Criticidade e dimensionamento de estoques MRO:...
Embed Size (px)
Transcript of Criticidade e dimensionamento de estoques MRO:...
-
1
Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo
de caso de uma fbrica de chocolates localizada na Frana
Joo Carlos Vicente Coelho Jnior
Ricardo Filardi Fontes
Projeto de Graduao apresentado ao
Curso de Engenharia de Produo da
Escola Politcnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessrios obteno do ttulo
de Engenheiro.
Orientador: Lino Guimares Marujo D.Sc
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
-
i
Jnior, Joo Carlos Vicente Coelho
Fontes, Ricardo Filardi
Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso
de uma fbrica de chocolates localizada na Frana Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2017.
IX, 49 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Prof. Lino Marujo (D.Sc.)
Projeto de Graduao UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produo, 2017.
Referncias Bibliogrficas: p. 46-49.
1.Gesto de Estoques. 2. Peas de reposio. 3. Mtodos
de avaliao de criticidade 4. Chocolate
I. Marujo, Lino
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso
de Engenharia de Produo.
III. Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de
caso de uma fbrica de chocolates localizada na Frana Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2017.
-
ii
AGRADECIMENTOS Ricardo Filardi
Em primeiro lugar gostaria de agradecer aos meus pais, Simone e Ricardo, por todos
os sacrifcios ao longo da minha formao acadmica, alm de serem ambos a minha
base e exemplos de vida. A minha irm, meu primeiro exemplo de comprometimento,
disciplina e determinao.
Aos amigos de colgio, Bernardo, Eduardo, Evandro, Igor, Renan e Rafael com os quais
tive a sorte de crescer e formar minha personalidade.
Aos amigos de faculdade, Gabriela, Juliana, Gustavo, Yuri, Lucas e Joo Carlos que
passaram por momentos muito importantes na minha vida sempre me tornando uma
pessoa melhor do que eu era no dia anterior.
Por fim, mas no menos importante, aos professores e funcionrios da Escola
Politcnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
-
iii
AGRADECIMENTOS Joo Carlos Vicente
Primeiramente agradeo queles sem os quais nada disso seria possvel. queles que
desde cedo abdicaram de muito, desdobraram-se em muitos, esforaram-se para fazer
com que seus filhos fossem bem sucedidos e pudesse reescrever parte da histria
dessa famlia. minha me, Marlcia, e ao meu pai, Joo Carlos, meu muito obrigado.
Obrigado por terem acreditado em nossos sonhos e aspiraes, obrigado pelo apoio e
pela compreenso, obrigado por terem sido desde sempre exemplos nos quais me
espelho e aos quais espero devolver tamanha confiana, mesmo sabendo que isso
jamais ser possvel.
minha irm, Letcia, que sempre esteve ao meu lado quando precisei, compartilhou
comigo meus medos e foi a melhor irm que eu poderia querer e pedir. Te amo, irm!
minha av, que desde cedo mostrou o quo importante ser persistente, guerreira,
desdobrar-se em mais de um papel e dar amor a seus netos. Obrigado, V!
Aos meus amigos, tanto do Colgio Militar quanto da UFRJ, que fizeram com que a
trajetria fosse mais suave e com que as vitrias fossem ainda melhores. Obrigado por
toda a ajuda e companheirismo, sem vocs com certeza esse caminho teria sido muito
mais rduo.
Aos pequenos integrantes da minha famlia, que apesar de pequenos em tamanho
fazem com que eu me sinta cada dia mais feliz e com um sorriso conseguem transformar
no s a mim mas tambm aos que esto ao seu redor. Obrigado Maria Eduarda, Maria
Fernanda, Millena, Miguel, Jlia e Joo Victor.
Por fim, obrigado UFRJ e aos seus professores por fazer com que esse momento
fosse possvel. Obrigado.
-
iv
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.
Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso de uma
fbrica de chocolates localizada na Frana
Joo Carlos Vicente Coelho Jnior
Ricardo Filardi Fontes
Setembro/2017
Orientador: Prof. Lino Guimares Marujo, D.Sc
Curso: Engenharia de Produo
O presente trabalho visa idealizar um estoque central em uma fbrica de chocolate
presente na Frana. Nesse sentido, foram descritos aspectos relevantes de gesto de
estoques de peas de reposio, um grande desafio para empresas no mundo todo. Em
seguida foram levantados mtodos de avaliao da criticidade de equipamentos e das
peas que os compe, um mtodo importante para a priorizao do estudo. A escolha
do modelo permitiu ento que, aps a adaptao do mesmo no contexto em que a
empresa estava inserida, fossem levantadas as criticidades das peas necessrias para
o estoque central. Ainda no contexto do estudo de peas, foram analisados os
consumos histricos com o intuito de estabelecer limites para os volumes em estoque e
assim diminuir a necessidade de capital em forma de peas no estoque. Por fim, o
trabalho foi entregue para a Diretoria da empresa para que assim a teoria fosse posta
em prtica.
Palavras-chave: Gesto de Estoques, peas de reposio, mtodos de
avaliao de criticidade, chocolate
-
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
Criticality and dimensioning of MRO stocks: A case study of a chocolate factory located in France
Joo Carlos Vicente Coelho Jnior
Ricardo Filardi Fontes
Advisor: Prof. Lino Guimares Marujo, D.Sc
Course: Industrial Engineering
The present work aims to idealize a central stock in a chocolate factory in France. In this
sense, relevant aspects of inventory management of spare parts were described, a great
challenge for companies worldwide. After that, methods of evaluation of the criticality of
equipment and the parts that compose them were collected, an important method for
prioritizing the study. The choice of the model allowed then, after the adaptation of the
same in the context in which the company was inserted, were raised the criticalities of
the parts needed for the central stock. Still in the context of the study of parts, the
historical consumption was analyzed in order to establish limits for the volumes in stock
and thus to reduce the need of capital in the form of pieces in the stock. Finally, the work
was handed over to the company's Board of Directors so that the theory could be put
into practice.
Keywords: Inventory Management, spare parts, criticality assessment methods,
chocolate
-
vi
Sumrio
1. Introduo ............................................................................................................................. 1
1.1. Consideraes iniciais ................................................................................................... 2
1.2. Contextualizao da literatura ...................................................................................... 2
1.2.1. Gesto de estoques ............................................................................................... 2
1.2.2. Avaliao da criticidade de itens ........................................................................... 3
1.3. Motivao para a escolha do tema ............................................................................... 4
1.4. Objetivos ....................................................................................................................... 5
1.4.1. Objetivos gerais ..................................................................................................... 5
1.4.2. Objetivos especficos ............................................................................................. 6
2. Referencial Terico ............................................................................................................... 7
2.1. Mercado de chocolate/alimentao na Frana ............................................................ 7
2.2. Itens MRO ...................................................................................................................... 8
2.3. Padro de consumo para peas MRO ......................................................................... 10
2.4. Centralizao x descentralizao de estoques ............................................................ 11
2.5. Mtodos de avaliao de criticidade .......................................................................... 12
2.5.1. Brainstorming ...................................................................................................... 12
2.5.2. Delphi .................................................................................................................. 13
2.5.3. XYZ ....................................................................................................................... 15
2.5.4. Diagrama de causa e efeito ................................................................................. 17
2.5.5. PIEU ..................................................................................................................... 18
2.6. Modelo estatstico ....................................................................................................... 20
3. Estudo de Caso .................................................................................................................... 25
3.1. Estabelecimentos Jacquot ........................................................................................... 25
3.2. Grupo Cmoi ............................................................................................................... 26
3.3. Seleo do mtodo...................................................................................................... 28
3.4. Adaptao do mtodo ................................................................................................. 29
3.5. Complementao do Mtodo ..................................................................................... 31
3.6. Restries do mtodo ................................................................................................. 33
3.7. Mtodo de avaliao de criticidade aplicado organizao ...................................... 34
3.7.1. Parte 1: Levantamento da criticidade dos componentes das linhas .................. 35
3.7.2. Parte 2: Levantamento da criticidade das peas ................................................ 37
3.8. Modelo estatstico aplicado organizao ................................................................. 38
4. Resultados ........................................................................................................................... 41
5. Concluso ............................................................................................................................ 45
6. Bibliografia .......................................................................................................................... 46
-
vii
Lista de Figuras
Figura 1 Grfico da demanda independente ............................................................. 100
Figura 2 Grfico da demanda dependente ................................................................ 100
Figura 3 Etapas de uma sesso de Brainstorming ...................................................... 14
Figura 4 Princpios de um estudo Delphi ..................................................................... 16
Figura 5 Classificao XYZ da Criticidade dos Itens em Estoque ............................... 17
Figura 6 Grfico espinha de peixe .............................................................................. 18
Figura 7 tablissements Jacquot antigamente ............................................................ 25
Figura 8 tablissements Jacquot hoje em dia ............................................................. 26
Figura 9 Localizao das plantas industriais ............................................................... 28
-
viii
Lista de Tabelas
Tabela 1 Exemplo de estudo de probabilidade de Poisson para consumo igual a 5 ... 23
Tabela 2 Acontecimentos histricos do Grupo Cmoi ................................................. 27
Tabela 3 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Original..................... 29
Tabela 4 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Alternativo ................ 31
Tabela 5 Grupamentos da linha E4 ............................................................................. 35
Tabela 6 Classificao para os grupamentos da Zona Quente para E4 ...................... 36
Tabela 7 Classificao para os grupamentos da Zona de condicionamento para E4 .. 37
Tabela 8 Resumo do volume ideal para as peas da linha E4 .................................... 39
Tabela 9 Peas em comum entre os estoques ........................................................... 40
Tabela 10 Quantidade de grupamentos crticos para as linhas de produo .............. 41
Tabela 11 Nmero total de peas para os grupamentos crticos ................................. 41
Tabela 12 Classificao das peas para cada linha de produo ............................... 42
Tabela 13 Levantamento final de peas comuns e crticas ......................................... 42
-
ix
Lista de Grficos
Grfico 1 Classificao da criticidade das peas para E4 ........................................... 38
Grfico 2 Consumo histrico de peas para a linha E4 ............................................... 39
-
1
1. Introduo
As transformaes econmicas e tambm do mercado consumidor fizeram com que as
empresas voltassem cada vez mais suas estratgias no sentido de conquistar
perenidade e longevidade. Hoje em dia, alm disso, as empresas precisam sobreviver
ao mercado que se mostra cada vez mais competitivo e tambm visar o maior lucro
possvel, tornando rentvel seu preo a seus concorrentes.
Nesse contexto, a estratgia, que pode ser definida como o conhecimento em gesto,
conceitos e razes prticas nos mbitos acadmico e empresarial (DESS; LUMPKIN;
EISNER, 2007) de muitas empresas passou a ser o ganho de eficincia quanto gesto
de seus custos.
Um custo relativamente alto para as empresas o de estoque, que representa um
significativo investimento de capital, logo um fator potencial de gerao de negcios e
lucros. Dessa forma, a gesto de estoques tem sido grande preocupao de gerentes,
engenheiros, administradores e de todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente
s reas produtivas (MARTINS; ALT, 2009) e assim figuram entre as principais metas a
serem alcanadas pelos stakeholders. Ao custo de estoque est associado, tambm, o
custo de oportunidade: o valor do bem que est parado em estoque deixa de ser
aplicado em outra atividade pela empresa, atividade esta que poderia ser um fator chave
para a operao ou para a diferenciao da companhia, por exemplo. Cabe empresa,
nesse momento, ponderar o que pra ela se mostra mais importante, ou seja, ser
coerente imagem que transmite ao mercado e tambm ao valor que pretende entregar
a seus clientes. Isso gera um trade-off que realidade para muitas organizaes, o de
ter peas em estoque suficientes para suprir sua produo ou ento se permitir ter um
nvel de servio pior mas ter a garantia de haver capital suficiente para outros
investimento.
Segundo Christopher (2002), em uma empresa industrial tpica os estoques podem
superar o nvel de 15% dos ativos, o que corrobora a importncia de reduzir esses
custos para que a operao esteja cada vez mais enxuta em termos de investimento.
Alm disso, um estoque com muitas peas est mais sujeito a riscos como danos s
peas ou produtos, perdas e at mesmo deteriorao dos itens. Um nvel de estoque
muito alto faz com que a empresa se exponha, tambm, possibilidade de adquirir
peas que em certo tempo tornar-se-o obsoletas ou ento s mudanas que os
prprios produtos podem vir a sofrer, onde as peas podero ser aproveitadas ou no.
-
2
Apesar da dificuldade em gerenciar os estoques, eles representam uma forma de
garantia e confiabilidade para a operao se caracterizando assim como uma varivel
de extrema importncia para as empresas.
Pode-se dizer que a metodologia utilizada nesse projeto tem o carter de pesquisa de
carter exploratrio com revises bibliogrficas sobre o tema a partir de livros e artigos
cientficos. Dessa forma destaca-se a anlise qualitativa que ser ento aplicada a um
estudo de caso em uma empresa do ramo alimentcio na Frana.
1.1. Consideraes iniciais
O presente trabalho apresentado em trs etapas. A primeira busca explanar a
motivao que deu origem a este projeto bem como introduzir a problemtica envolvida
no tocante gesto de estoques. A segunda visa abordar os conceitos que sero
tratados nesse projeto, buscando referencial terico que os embase para as abordagens
que se seguiro. A terceira, por fim, se resumo aplicao dos modelos a uma empresa
real caracterizando assim o estudo de caso. A quarta parte analisa os resultados obtidos
junto aplicao do modelo de criticidade e tambm os possveis retornos que a
organizao poderia obter com eles. Por fim podemos concluir a respeito do atingimento
dos objetivos do projeto e os prximos passos para a organizao.
1.2. Contextualizao da literatura
A literatura a seguir ira abordar a gesto de estoques e os mtodos de avaliao de
criticidade de forma exaustiva. Dado isso, os dois tpicos esto apresentados a seguir
com o intuito de elucidar posteriormente a aplicao do mtodo no estudo de caso.
1.2.1. Gesto de estoques
Estoques, de acordo com Ballou (2007), so acumulaes de matrias-primas,
suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem
em numerosos pontos do canal de produo e logstica das empresas. O autor afirma
ainda que gerenciar o nvel dos estoques economicamente sensato, pois o custo de
manuteno desses estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor por ano. Ou
-
3
seja, a reduo dos estoques melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre os
investimentos.
Ainda de acordo com Viana (2000) o dimensionamento e controle dos estoques so
metas fundamentais para a administrao estabelecendo assim nveis adequados sem
afetar o ciclo de comercializao, minimizando impactos negativos no fluxo de
mercadorias venda.
Esse impacto minimizado, pois para Tubino (2000) promovida uma independncia
entre etapas produtivas, onde quanto maior o estoque, maior ser tambm a
independncia entre as atividades evitando assim as interrupes.
Em geral, as principais variveis envolvidas no processo de gesto de estoques so:
Momento da compra
Quantidade do produto a ser adquirido
Preo do produto
Nveis de segurana
Qualidade no atendimento
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), existem duas razes principais que
geram a necessidade de uma gesto de estoques eficiente. Uma dessas razes o
desequilbrio entre fornecimento e demanda. Alm desse desequilbrio, podem haver
pontos de desequilbrio entre diferentes estgios na produo.
1.2.2. Avaliao da criticidade de itens
Para Moss e Woodhouse (1999) a definio de "criticidade" pode ter diferentes
interpretaes, dependendo do objetivo e contexto no qual ela analisada. Helmann
(2010) classifica a criticidade como o atributo que expressa importncia da funo de
um equipamento ou sistema dentro de um processo produtivo, sob os aspectos de
segurana, qualidade, meio ambiente ou outros critrios especficos.
O levantamento da criticidade, em qualquer contexto, uma ferramenta para priorizao
de qualquer tipo de ao. O enfoque em assuntos, processos e at mesmo itens crticos
promove uma melhor gesto na medida em que, priorizadas as aes, maior ser o
impacto das transformaes.
-
4
Conforme observam Zammori e Gabbrielli (2011) em circunstncias normais de
operao, a criticidade de um sistema no resulta apenas de um fator, mas sim de vrios
fatores inter-relacionados, avaliados e analisados mediante a sua importncia dentro do
processo. Com isso, o autor deixa claro que a criticidade no deve ser analisada
somente com o levantamento de algumas variveis, mas sim com o levantamento de
todas e por fim avaliao de quais fatores tem maior influncia.
O foco da anlise de criticidade no mbito industrial consiste na identificao do impacto
de equipamentos na indisponibilidade de sistemas industriais (ou de outros eventos
externos que afetam o processo) durante determinado perodo de tempo, observando
as interaes entre processos, modelos de confiabilidade, variaes dos parmetros e
caractersticas operacionais de cada processo (CAROT & SANZ, 2000).
1.3. Motivao para a escolha do tema
Para o autor CORRA et al (2000), estoques so acmulos de recursos materiais entre
fases especficas de processos de transformao. Nesse sentido, vale ressaltar que os
materiais acumulados em estoque ainda precisam de algum processo para que assim
sejam integrados ao produto final ou para que participem do processo de transformao
desses produtos.
Os estoques, por mais importantes que sejam para uma operao, no passam
nenhuma percepo direta de valor para o cliente que, por sua vez, s tem contato com
o produto final. Para que uma empresa prospere hoje em dia a satisfao do consumidor
necessria e muitas vezes essencial.
Segundo Kotler (2000), a satisfao do cliente consiste na sensao de prazer ou
desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido
de um produto em relao s expectativas do comprador.
Dado isso, quanto mais esforos e quanto mais recursos a empresa direcionar a
atividades que no buscam uma melhor percepo do consumidor, pode-se dizer que a
empresa est se distanciando do cenrio de competitividade e do objetivo final que a
gerao de lucros.
-
5
Para Brecke (1994), alguns especialistas consideram que a satisfao do consumidor
o melhor indicador dos lucros futuros de uma companhia.
Nesse contexto, a diretoria de uma das fbricas da marca Cmoi localizada em Troyes,
na Frana, iniciou um programa de estgio cujo objetivo era selecionar um aluno da
Universit de Technologie de Troyes que pudesse iniciar um projeto de gesto de
estoques com o objetivo de reduzir a quantidade de materiais e assim poupar recursos
financeiros para a empresa. O intuito do projeto tinha foco na centralizao de estoques
de diferentes centros produtivos.
Os autores desse projeto estavam em intercmbio na cidade francesa durante esse
perodo e assim um deles foi selecionado para realizar o projeto dentro da empresa. O
incio do estudo comeou em janeiro de 2015 e teve fim em julho do mesmo ano.
1.4. Objetivos
Os objetivos que sero esclarecidos buscam explicitar o que pretendido com a
pesquisa e indicam as metas que almejamos alcanar ao final da investigao. Os
objetivos foram divididos ainda em objetivos gerais e especficos
1.4.1. Objetivos gerais
O presente trabalho tem por objetivo promover a otimizao de estoques em uma
empresa de chocolates localizada na Frana. O dimensionamento de estoques ser
dado pela aplicao do mtodo de anlise de criticidade de PIEU e tambm o estudo
estatstico de distribuio no consumo das peas de manuteno e reparos. Como
produto, ser proposto um grupo de peas para compor o estoque central.
Alm disso, o projeto pretende abordar aspectos prticos e tericos da gesto de
estoques para os mais variados itens desde produtos acabados quanto peas de
reposio que apresentam um comportamento especfico no tocante demanda.
-
6
1.4.2. Objetivos especficos
Os objetivos especficos deste projeto envolvem etapas intermedirias importantes que
se complementam para a construo do objetivo geral, descrito no tpico anterior. Essa
etapas so:
Fazer o mapeamento de linhas de produo, mquinas e peas pertencentes s
mesmas
Fazer a classificao de criticidade das peas juntamente com os agentes do
negcio
Identificar as peas e quantidades das mesmas para formao do estoque
central
-
7
2. Referencial Terico
2.1. Mercado de chocolate/alimentao na Frana
O chocolate est entre as guloseimas favoritas de crianas e adultos, tais como barras
de chocolate, biscoitos com gotas de chocolate, chocolate ao leite, entre outros so
algumas delas (Chocolate, 2007). Nesse sentido, as empresas do ramo tem
apresentado um crescimento no volume de produo puxado principalmente pelo
crescimento no volume consumido.
O portal Syndicat du Chocolat divulga, anualmente, os nmeros referentes ao mercado
de chocolates na Frana. Como os dados de 2016 ainda no foram divulgados, os mais
recentes so os de 2015, sob os quais seguiro as anlises a seguir.
Em 2015 foram vendidos, considerando as fabricaes em solo francs e as
importaes menos as exportaes um total de 3,1 bilhes de euros. No ano anterior o
nmero registrado foi semelhante, cerca de 3,09 bilhes de euros, o que mostra um
pequeno acrscimo em relao ao ano anterior e tambm que essa indstria estvel.
Quanto produo em toneladas, em 2015 registrou-se uma produo de 405 mil
toneladas, enquanto no ano anterior foram produzidas 399,7 mil toneladas. Esse dado
reitera o que se observa com o valor referente receita proveniente dessa atividade.
Nos produtos de cunho sazonal, como os ovos de Pscoa e os chocolates tpicos de
Natal, a venda foi de 33.565 toneladas, contra 33.275 toneladas em 2014 (referente s
vendas da Pscoa) e 15.180 toneladas em 2015 contra 14.960 toneladas em 2014.
O consumo na Frana bem estvel e, quando comparado ao restante da Europa,
encontra-se na 7 posio, atrs da Alemanha, ustria, Estnia, Reino Unido,
Dinamarca e Finlndia.
Assim como em outros setores as inovaes so cada vez mais frequentes no setor de
chocolate. Elas aparecem nos produtos, nas embalagens e no marketing das empresas
e ditam as tendncias do mercado. A anlise de mercado indica que os chocolates com
alto teor de cacau so uma tendncia que se confirma em vrios pases. Na Frana, por
exemplo, o consumo desse tipo de chocolate aumentou de 2% para 49%. Segundo
Barel (2009) essa tendncia foi inicialmente identificada na Frana, que recebeu o
-
8
nome de chocolate Francesa e que atualmente transformou-se em uma referncia
gourmet no mundo inteiro. Outra evidncia que confirma essa tendncia fato de
grandes empresas do segmento de chocolate estarem adquirindo pequenas indstrias
renomadas e especializadas na produo de chocolates com alto teor de cacau.
2.2. Itens MRO
Os itens de MRO possuem caractersticas peculiares em relao aos demais materiais
que compem os estoques. No geral, encontram-se duas situaes envolvendo estes
itens. Alguns so de baixo valor unitrio e alto giro, como materiais de escritrio, por
exemplo. E, outros, a maior parte do valor do estoque de MRO, composta por
equipamentos, e, ou, peas de reposio para maquinrios de operaes em geral,
cujo consumo extremamente baixo, com uma demanda imprevisvel (j que so
utilizados para manuteno e reparos que nem sempre so programados) e com custo
elevado. Saggioro et al. (2012) afirmaram que entre 90% e 95% do valor de estoque
MRO possui as seguintes caractersticas:
- Baixo / baixssimo consumo;
- Demanda intermitente e no previsvel;
- Alto custo unitrio;
- Alto tempo de reposio; e
- Alta criticidade para a operao.
Com base nestas informaes, os autores criaram um grfico para comparao entre
o comportamento padro dos estoques de produtos acabados e, ou, matrias
primas/insumos com o que observado nos itens de MRO.
No entanto, com as constantes inovaes tecnolgicas, modernizao e
automatizao dos processos, muitas peas para reposio e manuteno acabam
perdendo suas funes, j que os equipamentos so substitudos por outros mais
modernos e no sero alimentados pelos mesmos materiais. Dessa forma, o nmero
de produtos obsoletos no estoque cresce substancialmente, e apesar de possurem
valor contbil, no sero mais teis empresa.
Outra peculiaridade que precisa ser ressaltada sobre os itens MRO se refere ao tipo
de usurios deste servio. Os clientes desta modalidade de estoque so sempre
internos, e geralmente pertencentes a rea de manuteno da empresa. Logo existe
-
9
uma relao muito estreita entre as reas, onde a comunicao precisa fluir de forma
rpida e eficiente.
Segundo Vendrame (2008), a gesto de estoque consiste no ato de gerir recursos
ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades
futuras de material, numa organizao. Ou seja, so itens mantidos em disponibilidade
constante e renovados, permanentemente, para a realizao das atividades e
consequentemente, produzir lucros e servios.
O autor afirma ainda que o objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de
material sem que esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais necessidades
da empresa. Logo, o que se busca constantemente o equilbrio entre nvel de estoque
ideal e reduo de custos de manuteno desses estoques.
A deciso de estocar ou no um determinado produto depender muito de sua
particularidade quanto a sua complexidade ou facilidade de aquisio. Os estoques
absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras, desviam fundos de
outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de
investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza
o custo de manuteno do inventrio. Assim se faz necessrio ter uma poltica de
estoque adequada, de tal forma que no se tenha material em excesso e nem em
falta. (NOGUEIRA, 2011).
Para se realizar um efetivo gerenciamento de estoques algumas atividades precisam
ser bem desempenhadas dentro de uma empresa, tais como o planejamento do
estoque, a gesto da demanda (quando possvel), controle dos estoques e constante
avaliao de desempenho.
Se por um lado baixos nveis de estoque podem levar a perdas de economias de escala
e altos custos de falta, por outro lado o excesso de estoques representa custos
operacionais e de oportunidade do capital empatado. Dimensionar os parmetros de
estoque com base neste trade off no uma tarefa simples, tendo em vista as diversas
incertezas e restries do ambiente logstico. Por fim, pode-se dizer que, no geral, os
estoques no agregam valor aos produtos, logo, quanto menor for o nvel de estoques
dentro de uma organizao, mais eficiente osistema produtivo ser.
-
10
2.3. Padro de consumo para peas MRO
Para Moreira (2001), existem duas formas de consumo de um item ao longo do tempo
sendo eles conhecidos como demanda dependente e demanda independente. O autor
diz que importante entender a dinmica, pois ela ir guiar as estratgias de controle
dos itens em questo.
Gianesi (1994) afirma que os itens de demanda independente so aqueles em que a
demanda no depende da demanda de nenhum outro item associado. Para esses itens,
a previso pode ser realizada utilizando modelos de previso que tentam antecipar o
efeito dos fatores aleatrios de mercado. Os itens de demanda dependente, por sua
vez, so aqueles cuja demanda depende outro item tambm presente no estoque. Os
itens dependentes podem ter sua demanda calculada a partir de softwares.
Os itens de interesse nesse estudo so aqueles de demanda independente. Ainda
segundo Moreira (2001) a demanda independente continua no caso de produtos
acabados, porm, peas de reposio, sujeita a influncia de efeitos tais como
tendncia, ciclo de negcios e variaes aleatrias.
Figura 1 Grfico da demanda independente
Fonte: Moreira (2001)
Figura 2 Grfico da demanda dependente
Fonte: Moreira (2001)
-
11
2.4. Centralizao x descentralizao de estoques
Para muitas empresas hoje em dia, a necessidade de dar uma resposta rpida ao cliente
se configura como um diferencial no tocante competitividade. Nesse sentido,
normalmente para grandes corporaes existe um dilema de centralizao e
descentralizao de estoques em que a melhor resposta justamente aquela que
fornece mais agilidade e tambm reduo de custos para a organizao.
Nesse contexto, existem modelos de centralizao que abordam um tema recorrente
conhecido como "lei da raiz quadrada" que comeara a surgir em livros de logstica
como, por exemplo, Heskett et al. (1993) e Smykay (1993). Segundo Smykay (1993) o
estoque de segurana centralizado igual razo do estoque total de segurana dos
vrios locais possveis pela raiz quadrada do nmero total de localizaes.
Maister (1976), por sua vez, formalizou a "lei da raiz quadrada" deixando claro que a
relao entre estoque centralizado e descentralizado igual a:
(/)
m = nmero de localizaes aps a consolidao
n = nmero de localizaes anteriores consolidao
Ainda para Maister (1976) o clculo tem dois objetivos principais: O clculo da reduo
do estoque de segurana, mas tambm o clculo de estoques de manuteno quando
existir o lote econmico para pedido de ressuprimentos. A deduo da lei provm de
duas hipteses.
As demandas de cada local no so correlacionadas
A variabilidade da demanda a mesma para todas as localizaes
Maister (1976) explicita que a centralizao tambm promove um grande problema
relacionado a custos de transferncia uma vez que h uma alterao no fluxo dos itens
em questo. O custo para consolidar diversas demandas funo dos parmetros da
demanda de cada localizao como mdia, varincia e coeficientes de correlao.
-
12
O autor Ballou (2006) utilizou dados de diversas indstrias realizando uma anlise de
regresso. Como resultado, para diversas empresas ele concluiu que a lei da raiz
quadrada otimista em relao reduo de estoques. Dessa forma, Zin et al. (1989)
otimizou o estudo indicando que a lei em questo um caso particular da centralizao
de estoques. O portflio Effect como abordou o autor pode ser medido em funo de
duas variveis:
A correlao dos fluxos demandados da srie histrica de consumo entre dois
locais (coeficiente de correlao de Pearson)
A magnitude, definida como a relao entre os desvios padro do consumo entre
duas localizaes
Um ponto tambm abordado pelo autor que tambm ser preocupao nesse trabalho
que em um ambiente de diversas localizaes os gerentes esto sujeitos variao
da demanda que ir acarretar no desequilbrio de disponibilidade dos estoques. Nesse
contexto, a transferncia se torna uma soluo. O objetivo principal se mantm o
mesmo, reduzir o estoque acumulado e manter um nvel de servio satisfatrio.
2.5. Mtodos de avaliao de criticidade
2.5.1. Brainstorming
O primeiro mtodo verificado para anlise da criticidade de peas e equipamentos de
uma instalao industrial o brainstorming, utilizado pelas empresas para buscar
solues inovadoras, reunindo um grupo de profissionais diretamente envolvidos com o
tema, conduzidos por um deles, a fim de obter alternativas que sejam um consenso
entre o grupo acerca dos diferentes atributos associados criticidade dos
equipamentos.
Segundo Alex Osborn (1987), o publicitrio criador do conceito na dcada de 40, a
qualidade de uma ideia ou de uma soluo vem da quantidade de proposies de um
grupo. O ponto principal do mtodo est associado numerosa quantidade de originais
que acabam surgindo dessa discusso. Por esse motivo, at mesmo ideias que
primeira vista so absurdas ou impraticveis so aceitas, dado que o momento de
-
13
incentivo s ideias e no de cortes. Pessoas um pouco mais reservadas podem se sentir
incentivadas a tambm falar, graas ao carter propositivo e no impositivo do mtodo.
Para Bateman e Snell (1998), o Brainstorming um momento de livre exposio de
ideias diante de um problema ligado gesto dos negcios. Dessa forma, uma lista de
ideias gerada e por fim realizada uma avaliao das mesmas. As ideias
consideradas podem ser ainda modificadas e combinadas a fim de se chegar a uma
deciso definitiva.
As vantagens do mtodo esto associadas principalmente ao levantamento de pontos
de vista variados e ao fato de no destacar o julgamento das ideias mas sim encoraja a
participao de todos os atores. Por outro lado, as desvantagens do mtodo esto
associadas principalmente necessidade de preparao do condutor, eficcia
condicionada ao respeito s estritas regras de funcionamento, ao risco de as ideias
serem fora da realidade, ao fato de muitas ideias serem extremamente superficiais, ao
fato de ela ser melhor adaptada a problemas que so mais simples ou ento muito
especficos, alm de comumente limitar o reconhecimento daquele que deu a ideia.
Figura 3 Etapas de uma sesso de Brainstorming
Fonte: Dal Pont (2015)
2.5.2. Delphi
Segundo Linstone e Turoff (1975), o mtodo Delphi foi desenvolvido por militares
americanos durante a dcada de 50. O mtodo surgiu como uma discusso acerca do
tema da defesa nacional dos Estados Unidos, A discusso acabou atingindo outros
-
14
nveis na dcada seguinte sendo utilizada tambm na rea industrial. Por fim, a tcnica
teve um crescimento exponencial a partir da dcada de 70.
Segundo (LEMOS, 2003), o mtodo Delphi apresenta trs caractersticas bsicas:
Anonimato
Interao com feedback controlado
Respostas estatsticas do grupo
O anonimato entre os participantes tem como objetivo reduzir a influncia direta entre
os membros inibindo a comunicao. Nesse contexto, as opinies passam a ter tambm
o mesmo peso, independente da estratificao do grupo que est envolvido
Linstone et al. (2002) considera que o mtodo pode ser dividido em algumas fases
principais:
A primeira fase trata da formulao do problema. Para isso deve-se criar um
questionrio que vise levantar todas as informaes. importante, ainda, que as
perguntas sejam tais que as respostas sejam quantificveis e independentes (a
realizao de uma pergunta num determinado dia no pode influenciar a realizao de
outra no mesmo dia ou ento em algum posterior).
A segunda fase trata da escolha dos especialistas que respondero o questionrio.
importante que cada um deles o faa de modo independente, isolado, de modo a
garantir que a resposta que est sendo ali colocada realmente individual e no foi
poluda por pontos de vista alheios.
A terceira fase a colocao em prtica da aplicao dos questionrios e anlise dos
resultados. O primeiro questionrio geralmente composto por uma ou duas questes.
Essas so, na maioria das vezes, destinadas a dar abertura ao tema sobre o qual vai
tratar o questionrio. Os respondentes tomam nota de suas respostas e as devolvem ao
condutor, que a partir de uma primeira anlise capaz de formular questes mais
especficas para o prximo questionrio. Normalmente se utiliza a escala de Likert, onde
a partir de uma afirmao dada o respondente deve assinalar, numa escala que
geralmente vai de 1 a 5, seu nvel de concordncia com esta.
A partir da identificam-se a mediana e o intervalo interquartil (entre o primeiro e o
terceiro quartil). No limite o que se espera colocar frente a frente membros que tem
opinies extremamente divergentes e que a partir desses dados surja uma convergncia
a um ponto comum. Isso passa pelo comentrio, por parte dos respondentes, s
colocaes daqueles que tem um ponto de vista muito diferente.
-
15
Figura 4 Princpios de um estudo Delphi
Fonte: Dal Pont (2015)
2.5.3. XYZ
Classificar os itens em estoque significa categoriz-los segundo alguma caracterstica,
agrupando itens que sejam semelhantes segundo o aspecto sendo avaliado. A
classificao ABC, por exemplo, associa quantidade e valor agregado na tentativa de
categorizar determinados itens. A classificao XYZ, apesar de semelhante, firma-se
por meio de outro vis, avaliando a criticidade do item, ou seja, o quo imprescindvel
ele para as operaes da empresa. Por exemplo, em uma fbrica alimentcia, a falta
de alguns itens pode paralisar o funcionamento de toda a fbrica. Por outro lado, a falta
de alguns insumos pode prejudicar as operaes, mas elas no necessariamente sero
paralisadas. Alm disso, possvel que esse item possa ser substitudo por outros itens
j em estoque, reduzindo sua criticidade (MAEHLER et al, 2004).
Uma das dificuldades da classificao XYZ a subjetividade na classificao dos itens.
Enquanto a classificao ABC usa critrios quantitativos e objetivos para determinar a
classe de cada item, a classificao XYZ requer a participao de especialistas na
avaliao da criticidade dos itens. Esses especialistas precisam conhecer o processo
produtivo, o papel de cada item no produto final, a possiblidade de substituio e a
complexidade do mercado para suprimento dos itens. Apesar disso, para Loureno
-
16
(2006) a classificao avalia o grau de criticidade dos itens no desenvolvimento das
atividades no ambiente em que ele est inserido.
Ao aplicar a classificao XYZ, o analista deve analisar os itens em estoque e classifica-
los conforme sua criticidade, sendo X a classe de menor criticidade e Z a classe com os
itens considerados indispensveis ao funcionamento da organizao. Basicamente elas
se dividem sendo a classe X aquela que detm os itens de baixa criticidade, onde a falta
destes itens no acarreta em paradas, riscos de segurana ou danos ao patrimnio,
havendo vrias alternativas de materiais substitutos e sendo o fornecimento dos itens
fcil e rpido. Os itens de classe Y so aqueles de criticidade mdia, onde a falta desses
itens pode causar paradas na produo, riscos de segurana ou dados ao patrimnio.
So, ainda, itens relativamente fceis de serem substitudos ou adquiridos em caso de
falta. J os itens de classe Z so aqueles mais alta criticidade, considerados
imprescindveis para o andamento dos trabalhos, tendo em sua falta a certeza de parada
das operaes ou mesmo de colocar as pessoas e o patrimnio em risco. So materiais
que no podem ser substitudos por equivalentes (VIANA, 2000).
As classificaes ABC e XYZ se complementam, uma vez que associam valor agregado
do item, sua quantidade e criticidade. Abaixo possvel observar como ambas se
relacionam.
Figura 5 Classificao XYZ da Criticidade dos Itens em Estoque
Fonte: Lima (2016)
-
17
Quando combinamos as duas classificaes, temos nove maneiras de classificar os
itens. Aqueles abaixo da diagonal principal so os que devem ter um acompanhamento
mais cuidadoso dos nveis de estoque. Aqueles sobre a diagonal principal no precisam
de controles to rigorosos e a ruptura de estoque nesses casos, apesar de indesejvel,
menos crtica. Sistemas de reviso peridica podem ser suficientes para tais itens. Por
fim, os que esto acima da diagonal principal so os itens de baixa criticidade e com
baixos valores consumidos. Tais itens possuem vrios substitutos, so de fcil
suprimento e no causam a parada das operaes.
2.5.4. Diagrama de causa e efeito
Para Behr et al. (2008), o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como Espinha
de Peixe, utilizado sempre que h necessidade em conhecer as causas primrias e
secundrias de um problema.
Segundo Isikawa (1982), o diagrama tem como objetivo mapear as causas razes e suas
possveis consequncias. A princpio recomenda-se a realizao de um brainstorming
que vise recolher, a partir do que levantado entre todos os envolvidos, todas essas
causas. A partir disso preciso categoriz-las segundo critrios j caractersticos do
mtodos, que so mtodo, mquina, medida, meio ambiente, mo de obra e material. A
primeira etapa do mtodo a definio do problema. O problema deve ser especfico,
no genrico, de modo que seja possvel analisa-lo de acordo com mtricas bem
definidas, e deve ser mensurvel. Nesse momento a equipe se rene e debate, entre si,
as causas e seus possveis efeitos. A partir disso possvel destrinchar um problema
em uma diversidade de causas razes e a partir delas.
Figura 6 Grfico espinha de peixe
Fonte: Toled (2015)
http://aprendendogestao.com.br/sistema-de-revisao-periodica-de-estoques/
-
18
2.5.5. PIEU
Para esse mtodo, criado pelo francs Lavina Y. (1992), a criticidade do equipamento
pode ser definida com preciso por um valor que resultado da multiplicao de outros
4 fatores. O mtodo geralmente usado quando a empresa carece de dados histricos
e, dessa forma, deve buscar a experincia de seus profissionais.
Alm de ser utilizado para o levantamento da criticidade de peas de reposio,
segundo Humbert e Lhomme (2013), o mtodo atualmente utilizado principalmente
para itens farmacuticos justamente por ser um mtodo com um ndice maior de
assertividade no tocante ao levantamento de criticidades.
Para cada pea, ento, so observados 4 critrios de criticidade. Esses critrios so:
ndice de quebras, importncia, estado e utilizao das peas. Para cada critrio so
observados critrios qualitativos que vo ento definir a nota que pode ser entre zero e
quatro. A criticidade ento definida pela multiplicao dos 4 critrios. Aps a
classificao de todas as peas, a criticidade do equipamento dado pela menor dentre
as notas dos itens pertencentes a ele.
Os critrios para cada pea so:
Nmero de falhas
O ndice P reflete o impacto da falha do equipamento. Este ndice reflete as implicaes
tcnicas, econmicas e ambientais e associadas com a ocorrncia de uma falha.
I. Nota 4 - Nenhuma repercusso sobre a qualidade e/ou meio ambiente
II. Nota 3 - Sem critrio
III. Nota 2 - Possibilidade de retoques sem repercusses graves
IV. Nota 1 - Repercusses graves sobre a qualidade com desperdcios
V. Nota 0 - Repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente
-
19
Grau de importncia
O ndice I reflete a importncia do equipamento, avaliando o impacto da falha de
equipamento na produo quanto ao tempo de troca e dependncia entre dispositivos
I. Nota 4 - Pea somente de apoio
II. Nota 3 - Pea secundria que no impede a produo
III. Nota 2 - Possibilidade de mover a produo e tratamento realizvel
IV. Nota 1 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento
realizvel
V. Nota 0 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento no
realizvel
Estado
O ndice E reflete o estado do equipamento. Especifica a idade, seu estado de desgaste
e condio.
I. Nota 4 - Novo
II. Nota 3 - Bom estado
III. Nota 2 - Estado ruim
IV. Nota 1 - Reformar
V. Nota 0 - Renovar
Utilizao
O ndice U diz respeito utilizao. Ele indica o grau de utilizao da pea no conjunto
do equipamento
I. Nota 4 - Extremamente fraco
II. Nota 3 - Fraco
III. Nota 2 - Mdio
IV. Nota 1 - Forte
V. Nota 0 - Saturao (100%)
-
20
A criticidade definida ento pela multiplicao dos critrios sendo o peso de todos eles
o mesmo.
=
As notas so ento categorizadas em trs grupos, podendo a pea ser classificada
como classe A, B ou C.
Categoria A inclui equipamentos com criticidade alta (0
-
21
Dessa forma, apesar do estudo no ter como foco o levantamento do consumo e
comportamento estatstico para cada pea, foi levantado um modelo com base nas
seguintes premissas:
A demanda estocstica, sendo na maioria dos itens irregular e intermitente
A distribuio de demanda no conhecida
Na literatura so encontradas diferentes formas de se classificar as peas de reposio
em relao ao seu consumo. As peas de reposio podem ser segmentadas, por
exemplo, de acordo com o consumo histrico mdio:
Peas de consumo em massa: Consumo superior a 300 unidades por ano
Peas de baixo giro: Consumo entre uma e 300 unidades anuais
Peas de baixssimo giro: Consumo inferior a uma pea por ano
Com um consumo anual de cada pea, possvel levantar possveis distribuies
estatsticas para o consumo das peas. Com a aplicao e avaliao das distribuies,
por conseguinte, possvel projetar o consumo das mesmas. O estudo de acordo com
a classificao pode ser explicitado a seguir.
Peas com rotatividade alta - Consumo acima de 300 unidades / ano.
Esses tipos de pea apresentam a demanda mais regular e portanto uma maior
previsibilidade. Dessa forma, Casella e Berger (2002) afirmam que as peas de alto giro
so aderentes Distribuio de Probabilidade Normal pelas seguintes razes:
A distribuio normal e distribuies associadas a ela so tratveis
analiticamente.
A distribuio normal tem uma forma de sino familiar, cuja simetria uma
escolha para muitas populaes.
O Teorema do Limite Central, que sob condies brandas mostra que a
distribuio normal pode ser usada para aproximar grande variedade de
distribuies em grandes amostras.
A distribuio normal tem dois parmetros: e 2, onde:
() =
() = 2
-
22
Estes tipos de peas normalmente seguem a lei de Gauss. A curva de Gauss simtrica
e tem como parmetros a mdia e a varincia. Com estes parmetros, estimar qual
ser o consumo para cada pea a partir do valor esperado.
Peas com rotatividade baixa - Consumo de entre 1 e 300 unidades / ano.
Diferentemente das peas de consumo em massa, pode-se dizer que as peas com
rotatividade baixa no tm sua demanda aderente curva normal. Para Silver, Pyke, &
Peterson (1998) a distribuio de Poisson indicada para itens de demanda slow-
moving, ou seja, itens com demanda de baixa rotatividade. Alm disso, Dekker, Kleijn,
& De Rooij (1998) utilizam a distribuio de Poisson para a demanda e poltica de
estoque lote por lote com tempo de ressuprimento determinstico e derivando
aproximaes dos nveis de servio para ambas as classes de demanda.
A Distribuio de Poisson uma distribuio discreta, que nos permite calcular a
probabilidade de ocorrncia de determinado evento baseado em sua mdia histrica. A
probabilidade da distribuio pode ser dada por:
( = ) =
!
Onde:
P(X=x) = Probabilidade da demanda de peas ser igual a x unidades;
= Taxa de consumo mdio por unidade de tempo.
As principais propriedades da distribuio so:
E(X) =
Var (X) =
A tabela a seguir representa uma pea com taxa de consumo mdio () de 5 peas por
ano. Dessa forma foram calculadas as probabilidades individuais de ocorrncia da
demanda em um horizonte de um ano:
-
23
Tabela 1 Exemplo de estudo de probabilidade de Poisson para consumo igual a 5
Fonte: Elaborao prpria
De acordo com a distribuio de Poisson, a probabilidade da pea no ser consumida
de menos de 1% enquanto a probabilidade acumulada do consumo ser igual a sua
mdia histrica de 61,6%. Por fim, a probabilidade de se consumir a partir de 9
peas muito pequena e assim, a quantidade tima pode ser selecionada de acordo
com o nvel de confiana desejado pela diretoria.
Durante o projeto de desenho do estoque central para o Grupo Cmoi, o principal
sponsor, junto com a diretoria definiram que as peas com esse comportamento
apresentassem 95% de probabilidade cumulativa de estarem em estoque.
Peas com rotatividade baixssima - Consumo de menos do que 1 unidade
/ ano.
O controle de estoques das peas de baixssimo giro deve ser baseado na anlise dos
custos totais, decidindo se mais apropriado manter uma unidade em estoque ou no
mant-la, disparando a reposio contra pedido (Wanke, 2003).
0 0,67% 0,67%
1 3,37% 4,04%
2 8,42% 12,47%
3 14,04% 26,50%
4 17,55% 44,05%
5 17,55% 61,60%
6 14,62% 76,22%
7 10,44% 86,66%
8 6,53% 93,19%
9 3,63% 96,82%
10 1,81% 98,63%
11 0,82% 99,45%
12 0,34% 99,80%
13 0,13% 99,93%
14 0,05% 99,98%
15 0,02% 99,99%
16 0,00% 100,00%
Consumo
histrico da
pea
5
Estimativa de
consumo
Probabilidade
Associada
Probabilidade
Acumulada
-
24
O custo de no manter o item em estoque dado por:
(0) = ( + )
O custo de manter uma pea em estoque, por sua vez, dado por:
(1) = [1
1 + ] + [ ] + [( ) (1
1
(1 + )]
Onde:
CTR = Custo total associado colocao de um pedido de suprimento (R$)
Caq = Custo unitrio de aquisio da pea (R$)
LT = Lead time de resposta do pedido (meses)
= Taxa de consumo histrico por ano (pea/ano)
T = Taxa anual de oportunidade do capital (% ao ano)
Cip = Custo de Indisponibilidade e Penalidade
A tomada de deciso a partir deste clculo torna-se mais simples: se CT(0) > CT(1), o
item deve ser mantido em estoque. Caso CT(1) > CT(0), a pea de reposio no deve
ser estocada.
-
25
3. Estudo de Caso
3.1. Estabelecimentos Jacquot
A Jacquot uma empresa familiar que foi fundada no incio do sculo 20 por Jules
Jacquot. Na poca, sua atividade era voltada para a produo de biscoitos, sorvetes e
gengibre. Em 1920, a viva Pauline Jacquot criou, na Rua Beauregard, em Troyes, os
"estabelecimentos Jacquot viva e filho", comumente chamado Estabelecimentos
Jacquot. Eles produziam doces e chocolates. A empresa comeou a mudar muito
rapidamente e decidiu migrar para a produo industrial. Foram compradas,
sucessivamente, as planta Ferton em Fere Champenoise (Marne), Mosser em Molsheim
(Bas-Rhin) ea de White Rocks em Beaurepaire (Isre).
Figura 7 tablissements Jacquot antigamente
Fonte: Grupo Cmoi
Em 1985, a migrao da fbrica de Beauregard foi concluda. As instituies Jacquot
so resgatadas pelo grupo Cmoi em 2007, quando decidiu tambm fechar as unidades
de Ferton e White Rocks, por conta da no rentabilidade dessas. Atualmente a unidade
Beauregard est sendo vendido e a de Ferton foi readaptada para uso como um
armazm.
A unidade Jacquot opera de modo sazonal, focando principalmente na produo de
chocolates para o Natal e Pscoa, como ovos e tabletes para a Pscoa e trufas.
A empresa produz anualmente mais de 21 toneladas de chocolate (cerca de 9000-13000
no Natal e Pscoa). 65% desta produo principalmente para os supermercados
franceses, enquanto o restante exportado para mais de 70 pases em todo o mundo.
-
26
Figura 8 tablissements Jacquot hoje em dia
Fonte: Grupo Cmoi
3.2. Grupo Cmoi
Os primeiros passos do grupo Cmoi foi iniciado no corao dos Pyrnes orientais em
1814 quando ainda era uma pequena fbrica de chocolate. A segunda fbrica do grupo
foi ser construda apenas 52 anos depois, em Arles-sur-Tech tambm na Frana.
O empresa, porm teve seu grande salto no sentido de crescimento de volume de
produo a partir dos anos 80 em que fez uma srie de aquisies para diversificar sua
gama de produtos. Nesse contexto, ele obteve em 1977 a empresa Frankonia em
Wrzburg, na Alemanha, o Chocolate Abadia de Tinchebray em 1982 (especializada em
chocolates high-end) que se fundiu com chocolate Normandia suo em Paris aps a
sua aquisio em 1983. Durante esse perodo, Georges Poirier, CEO na poca, fundou
o Grupo Cmoi
As aquisies continuaram durante a ltima dcada e assim permitiu o grupo de atingir
um recorde atual de 14 plantas em toda a Europa e Costa do Marfim, na frica.
O grupo Cmoi adota uma estratgia atpica no mercado de chocolate: de fato o nico
grupo a dominar completamente a indstria do chocolate de produo e processamento
-
27
de cacau na Costa do Marfim at a fabricao e entrega do produto final. O grupo
tambm tem a particularidade de estar presente em trs mercados distintos: os produtos
industriais destinados a empresas de alimentos, os produtos permanentes, feitos
durante todo o ano, como tabletes de chocolate e marshmallows, e os produtos
sazonais, como ovos de Pscoa no perodo de abril/maio.
O grupo conhecido tambm por ser o primeiro fabricante de chocolate francs, motivo
de orgulho para os funcionrios das plantas produtivas e da administrao.
Atualmente, o Grupo Cmoi formado por 14 fbricas com 4 grandes armazns e 2
escritrios comerciais principais. O grupo de chocolates francs o lder francs sendo
ainda o terceiro maior grupo do ramo na Europa e stimo no mundo.
A linha do tempo do grupo pode ser resumida pelos seguintes marcos:
Ano Fato
1814 Abertura da primeira fbrica de chocolate nos Pyrns Orientais
1872 Segunda planta em transio
1887 Empresas passam a se chamar Cantal Oupe-Catala
1962 Empresa adquirida pela Georges Porrier
1977 Aquisio da empresa Frankonia (Alemanha)
1979 Aquisio da marca Phoscao (Chteaueuf sur Loire)
1981 Construo da fbrica Sorbiers (oire)
1982 Aquisio da chocolate suo Normandia de Paris
1983 Aquisio da empresa espanhola El Gorriga
1984 Aquisio da empresa Coppelia (Chambery)
1987 Aquisio da empresa Ouro Mill (Bourboung)
1988 Incio do investimento na marca Cmoi
1989 Aquisio da empresa Foulon
1991 Aquisio da empresa OP Chocolate
1996 Construo de uma instalao para processamento de gros de cacau
2003 Aqisio da Bouquet de Ouro (Villeneuve)
2007 Aquisio dos estabelecimentos Jacquot
2008 Construo de uma nova plata em Perpignnon
Tabela 2 Acontecimentos histricos do Grupo Cmoi
Fonte: Elaborao prpria
-
28
Atualmente o grupo CEMOI conta com 14 fbricas, armazns e 4 escritrios de vendas
2 do ranking o grupo francs lder, em terceiro lugar na Europa e fabricante de chocolate
stimo globalmente atravs de de um volume de negcios bilhes em 2011.
Figura 9 Localizao das plantas industriais
Fonte: Grupo Cmoi
3.3. Seleo do mtodo
No contexto do Grupo Cmoi, o modelo selecionado foi a avaliao das criticidades dos
equipamentos e peas pelo mtodo de PIEU. A escolha desse mtodo se deu devido a
dois pontos principais. Um deles o fato do mtodo ser amplamente conhecido na
Frana devido a sua aplicao principalmente na gesto de estoques de indstrias
farmacuticas que tem como caracterstica uma gesto com timos nveis de servio.
Alm disso, o mtodo j havia sido utilizado em uma das plantas da empresa e a
diretoria entendeu que a melhor forma de lidar com a criticidade dos equipamentos seria
replicar o mtodo j utilizado.
Dentre os mtodos citados na pesquisa bibliogrfica, a metodologia de avaliao de
criticidade de PIEU se caracteriza por ser um mtodo com informaes mais assertivas
-
29
do que os outros apesar de ter uma aplicao mais demorada por conta de uma anlise
de dados ou realizao de entrevistas.
3.4. Adaptao do mtodo
Em relao ao Groupe Cmoi, a metodologia de avaliao da criticidade segundo a
matriz PIEU se configurava como a melhor opo, uma vez que no era possvel ter
acesso aos dados histricos por conta da falta de registro dos mesmo. Apesar disso, a
prpria matriz no se adequava completamente realidade da empresa.
Um exemplo que deixou claro a inadequao da matriz para a realidade do grupo Cmoi
foi a classificao de criticidade para Glaciaire Final presente na linha E5.
P I E U
Glaciaire Finale 4 1 3 1 12
Tabela 3 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Original
Fonte: Elaborao prpria
Com a matriz padro o nvel de criticidade do grupamento 12 por conta da
multiplicao dos 4 critrios. Apesar disso, a partir da entrevista com os funcionrios,
apesar do nvel de quebra da mquina ser pequeno, ela era extremamente crtica quanto
importncia para o processo. Esse fato evidenciou a necessidade de criar pesos para
os critrios mais importantes na viso da gerncia.
Dessa forma, a matriz foi modificada e validada com os diretores para que assim a
avaliao de peas e linhas de produo se tornasse ainda mais eficaz. Nesse contexto,
os critrios foram mantidos, porm foram atribudos pesos e propostas alteraes
qualitativas para as notas.
-
30
Nmero de falhas - Peso 0,5
O peso atribudo para esse critrio foi 0,5 uma vez que a maioria dos equipamentos no
tinham repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente
I. Nota 4 - Nenhuma repercusso sobre a qualidade e/ou meio ambiente
II. Nota 3 - Repercusses sobre a qualidade e/ou meio ambiente
III. Nota 2 - Repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente
IV. Nota 1 - Sem critrio
V. Nota 0 - Sem critrio
Grau de importncia
O peso atribudo para esse critrio foi 1. Pode-se dizer que esse o principal critrio
para o Groupe Cmoi, uma vez que diz respeito parada das linhas de produo que
envolvem grandes perdas. Alm disso, poucas eram as peas de apoio e/ou
secundrias.
I. Nota 4 - Sem critrio
II. Nota 3 - Sem critrio
III. Nota 2 - Possibilidade de mover a produo e tratamento realizvel
IV. Nota 1 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento
realizvel ou diminuio do volume de produo em 25%
V. Nota 0 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento no
realizvel ou diminuio do volume de produo em 50%
Estado
O peso atribudo para esse critrio foi de 0,5. O motivo principal foi o fato da fbrica ser
bastante moderna, logo com equipamentos, na maioria dos casos, em bom estado.
I. Nota 4 - Novo
II. Nota 3 - Bom estado
III. Nota 2 - Estado ruim
IV. Nota 1 - Sem critrio
V. Nota 0 - Sem critrio
-
31
Utilizao
O peso atribudo para a utilizao foi tambm de 1. Apesar disso, foi definido que
nenhuma nota zero poderia ser dada, uma vez que existem linhas que operam 24h por
dia e 7 dias por semana, logo todas as peas seriam crticas.
I. Nota 4 - Fraco
II. Nota 3 - Mdio
III. Nota 2 - Forte
IV. Nota 1 - Saturao (100%)
V. Nota 0 - Sem critrio
A partir da adequao dos critrios, a aplicao para a Gaciaire finale deixou clara o
nvel real de criticidade para o grupamento.
P I E U
Glaciaire Finale 2 0,5 4 0,5 2
Tabela 4 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Alternativo
Fonte: Elaborao prpria
3.5. Complementao do Mtodo
Alm da necessidade de adaptao do mtodo realidade da empresa foi levantada a
necessidade de atingir um nvel de granularidade maior. Nesse contexto, o responsvel
pelos estoques do prdio em que continha a linha E5 levantou a ideia de criar uma nova
matriz para as peas de cada grupamento.
Aps a entrevista com o responsvel pelo estoque da E5, foi discutido ainda que
algumas das peas tinham ainda um conjunto de peas e que nem todas as peas desse
conjunto eram crticas apesar da criticidade do mesmo. Nesse sentido, em conjunto com
o gerente de manuteno, foi formulada uma nova matriz de criticidade no sentido de
indicar, no maior grau de granularidade possvel, qual era a real criticidade dos itens.
O mtodo foi semelhante, uma matriz foi definida e a multiplicao dos critrios daria a
nota para cada item. Apesar disso, as caractersticas dessas peas eram diferentes, por
serem mais especficas. Dessa forma, os critrios de avaliao deveriam ser outros uma
vez que a criticidade englobava principalmente a disponibilidade da pea em estoque.
-
32
Os critrios selecionados foram:
Tempo de troca
A criticidade de uma pea pode ser dada pelo momento da substituio, uma vez que
existem peas que podem ser substitudas instantaneamente ou em um perodo de
tempo que no ir causar uma grande perda. Por outro lado, h componentes que levam
mais de um dia para ser substitudo em caso de quebra.
I. Nota 4 - Sem critrio
II. Nota 3 - Menor que uma hora
III. Nota 2 - Uma hora
IV. Nota 1 - Um dia
V. Nota 0 - Mais que um dia
Perodo de falhas
O nmero de vezes que um componente substitudo tambm um fator muito
importante. Se uma pea trocada com frequncia, pode causar mais paradas na linha
de produo. Caso ela no esteja em estoque a quebra se torna ainda mais crtica.
I. Nota 4 - Mais do que um ano
II. Nota 3 - Um ano
III. Nota 2 - Um ms
IV. Nota 1 - Uma semana
V. Nota 0 - Sem critrio
Tempo de entrega
Segundo Stalk (1998), o tempo uma varivel bsica de desempenho para qualquer
negcio. A gerncia raramente o monitora com a mesma preciso dedicada a outros
assuntos. Entretanto, o tempo um padro de medida de competio extremamente
crtico.
A entrega de uma pea extremamente importante. Este um fator que depende
principalmente do fornecedor. Portanto, a empresa acaba dependendo de um agente
-
33
externo. Se h uma escassez de estoque, a entrega ser o fator mais importante no
quesito parada da linha de produo. Neste contexto, h peas que podem ser enviadas
dentro de um dia e outras dentro de duas semanas.
I. Nota 4 - 2h
II. Nota 3 - 12h
III. Nota 2 - Um dia
IV. Nota 1 - Dois dias
V. Nota 0 - Mais que uma semana
3.6. Restries do mtodo
Vale ressaltar que o modelo apresentado tem suas limitaes. A empresa era conhecida
no grupo por ser referncia em termos de automatizao das linhas de produo, mas
apesar disso era reconhecida pela falta de controle das informaes e por ter as bases
desorganizadas e inconsistentes.
Nesse sentido, toda anlise quantitativa sobre os modelos no pode ser realizada sendo
assim as informaes foram obtidas principalmente a partir de questionrios
diretamente com os mecnicos.
Nesse modelo, porm houve ainda a dificuldade de expresso de ambas as parte uma
vez que o entrevistador era brasileiro e os entrevistados franceses, ou seja, alm da
dificuldade natural de compreenso do idioma h a possibilidade do entrevistado ser
influenciado pela situao a responder de forma enviesada. Pode-se infligir tambm que
alguns dados relevantes podem ter sido retidos.
Como complicador, porm no como um ponto crtico est o tempo necessrio para
cada entrevista. Durante o projeto foram realizados 15 encontros com durao mdia
de 2 horas cada um.
Como soluo para mitigar essa limitao, todos os dados foram validados com o
sponsor do projeto que era o chefe geral de manuteno. O chefe se chamava Cyril e
trabalhou 32 anos no grupo tendo rodado todas as fbricas e almoxarifados.
-
34
3.7. Mtodo de avaliao de criticidade aplicado organizao
Dada a seleo do mtodo de avaliao da criticidade e a adequao do mesmo para
a realidade da fbrica de chocolates presente na cidade francesa, era possvel realizar
a aplicao real do mtodo com o intuito de atingir os objetivos da empresa com a
criao do plano de estgio.
A aplicao do mtodo pode ser dividida em dois blocos principais. O primeiro foi o
levantamento das criticidades dos grupamentos de peas como, por exemplo, motores
e mquinas que fazem parte da linha de produo. O segundo bloco contou com o
levantamento da criticidade das peas, uma granularidade ainda menor como, por
exemplo, correias, mancais e outras peas. Essa diviso do modelo importante, pois
simplifica o trabalho uma vez que nem todas as peas dos almoxarifados sero
classificadas quanto sua criticidade, mas somente as peas dos grupamentos
classificados como crticos de acordo com os critrios do mtodo.
O levantamento dos critrios especficos para os grupamentos e para as peas foi
realizado a partir de questionrios com os chefes dos almoxarifados de cada fbrica do
complexo. Os trs chefes originais Bruno, David e Olivier trabalhavam no grupo h 12,15
e 24 anos respectivamente. Nesse contexto, por trabalhar na empresa a bastante tempo
e dessa forma ter um conhecimento bastante consistente sobre as linhas de produo,
eles forneceram grandes detalhamentos sobre as linhas de produo e seus
componentes.
Inicialmente, durante esse programa de estgio, o mtodo seria desenvolvido e aplicado
somente s linhas E5 e E2 que fazem parte de um dos setores produtivos do complexo
industrial. O programa de estgio contaria ainda com mais um ano de aplicao do
mtodo para assim levantar a criticidade tambm da planta que continha a linha E4 e
por fim para a planta que continha as linhas E1 e E7.
Apesar da programao de um ano e meio para o fim do levantamento terico da
composio do estoque central os planos da empresa mudaram ao longo do estgio.
Nesse contexto, a necessidade de obter uma reduo significativa de estoques se
tornou mais importante e dessa forma aumentou a importncia sobre a aplicao eficaz
do mtodo. Dessa forma, com a colaborao de todas as partes envolvidas, nos
primeiros seis meses de projeto foi possvel aplicar toda a metodologia que teria como
prximos passos para o semestre seguinte a aplicao do mtodo.
-
35
Para o projeto em questo, ser apresentada a aplicao da metodologia para a linha
E4 que, por sua vez, considerada a mais importante do complexo.
3.7.1. Parte 1: Levantamento da criticidade dos componentes das linhas
A linha E4 a responsvel pela produo de todos os alimentos compostos por
chocolate fundido, ou seja, chocolate quente que ao ser despejado em uma forma e
resfriado atinge o formato desejado pelo consumidor. Os formatos mais comuns so de
coelhos e papais nois, perodos em que h uma concentrao de vendas de chocolate
na Frana. Apesar disso, as empresas podem solicitar um formato especfico e dessa
forma os moldes sero desenhados para que assim a produo seja iniciada.
Atualmente a linha continua em funcionamento. O funcionamento da linha contnuo,
ou seja, ao longo das 24 horas por dia, inclusive aos sbados e domingos. Dessa forma,
qualquer parada no programada especialmente indesejvel pois o custo da perda da
produo e de ociosidade de pessoal se mostra cada vez mais relevante. Nesse
contexto, tornou-se ainda mais importante a aplicao do mtodo tambm para essa
linha.
A primeira etapa do mtodo consistia na entrevista com o chefe de almoxarifado com o
intuito de levantas as suas principais impresses a respeito da linha e das peas de
reposio como um todo. Antes da entrevista, foi realizada ainda uma breve explicao
do objetivo da empresa e do mtodo selecionado para o levantamento das criticidades.
O mecnico sugeriu assim que a linha fosse dividida em 11 grupamentos principais j
indicando quais dos grupamentos eram os mais crticos em sua viso.
# Grupamentos da linha
1 Roto 1
2 Roto 2
3 RU
4 FI
5 Thurling et Altamat
6 Domonici
7 BTM 12
8 Quai
-
36
9 Local Tchnique
10 Concrt
11 Fusion
Tabela 5 Grupamentos da linha E4
Fonte: Elaborao prpria
Segundo Olivier, a ROTO1 e ROTO2 so as estruturas mais importantes compostas,
por exemplo pelas dosadoras, zonas de resfriamento e transmisses. Esses trs
grupamentos de peas quando apresentavam alguma quebra significativa reduziam
automaticamente a produo em 50%. A zona quente da ROTO1 E ROTO2 so
grupamentos compactos de peas, dessa forma qualquer quebra interfere no
desempenho de toda a linha. Assim, o chefe do almoxarifado classificou o critrio da
importncia como zero para praticamente todos os itens uma vez que cada representava
instantaneamente uma reduo de 50% do volume de produo.
Tabela 6 Classificao para os grupamentos da Zona Quente para E4
P I E U
ROTO 1 - ZONA QUENTE DOSEUSE 1
CHAUFFERETTE 1 3 0 3 1 0,00
TABLE D'ELEVATION 1 3 0 3 1 0,00
FONDOIR INCLUSION 2 0 3 1 0,00
VIS INCLUSION 2 0 3 1 0,00
BARILLETS 2 0 3 1 0,00
PISTONS 2 0 4 1 0,00
PEIGNES 2 0 3 1 0,00
AGITATEURS 2 0 4 1 0,00
VERIN BARILLETS 3 0 3 1 0,00
VERIN PISTONS 3 0 3 1 0,00
DOSEUSE 2
CHAUFFERETTE 2 3 0 3 1 0,00
FONDOIR INCLUSION 2 0 3 1 0,00
VIS INCLUSION 2 0 3 1 0,00
TABLE D'ELEVATION 2 4 0 3 1 0,00
BARILLETS 2 0 3 1 0,00
PISTONS 2 0 4 1 0,00
PEIGNES 2 0 3 1 0,00
AGITATEURS 2 0 4 1 0,00
VERIN BARILLETS 3 0 3 1 0,00
VERIN PISTONS 3 0 3 1 0,00
TEMPEREUSE 1
POMPES A EAU 4 1 2 1 2,00
MOTOREDUCTEUR CAVEX 4 0 2 1 0,00
RESISTANCES 4 1 2 1 2,00
ELECTROVANNES 4 1 2 1 2,00
ARMOIRE ELECTRIQUE 4 1 2 1 2,00
TEMPEREUSE 2
POMPES A EAU 4 1 2 1 2,00
MOTOREDUCTEUR CAVEX 4 0 2 1 0,00
RESISTANCES 4 1 2 1 2,00
ELECTROVANNES 4 1 2 1 2,00
ARMOIRE ELECTRIQUE 4 1 2 1 2,00
TANK 0/1/2/3/4/5
AGITATEURS 2 2 3 2 6,00
POMPES 2 0 3 2 0,00
VANNES 2 2 3 2 6,00
ROTO ZONE CHAUDE
1ER RECHAUFFEUR 3 0 3 1 0,00
2EME RECHAUFFEUR 3 0 3 1 0,00
DESCENSEUR 3 2 2 1 3,00
CENTREUR DE MOULES 4 2 3 1 6,00
FERMETURE MOULES 3 2 2 1 3,00
SETOR DA LINHA
PRODUTIVA
GRUPAMENTOS CRITICIDADE INDICE
-
37
Fonte: Elaborao prpria
J na zona fria, por onde o chocolate passa por esteiras no processo de resfriamento
as peas mais relevantes so os motores e as correias que, novamente, em caso de
falha promovem a parada total da linha. Na zona de condicionamento, as peas em
geral no apresentam grande importncia com ndices de quebra muito baixo. A nica
pea relevante o detector de metais, pois, por se tratar de uma indstria alimentcia,
se torna crtico. Caso o detector no esteja funcionando a linha deve parar por mais que
ele no seja essencial para o seu funcionamento.
Tabela 7 Classificao para os grupamentos da Zona de condicionamento para E4
Fonte: Elaborao prpria
Para os setores seguintes, ou seja, RU, FI as peas mais relevantes so os motores,
pois demoram mais para serem trocados em caso de quebra. Esses setores so
responsveis pela remoo do chocolate dos moldes e transporte para as outras
atividades. O setor da THURLING ALTAMAT responsvel pela pesagem e separao
do chocolate para as embalagens. Os outros setores so considerados menos crticos
tendo como funes principais a embalagem, colocao de etiquetas e organizao do
produto acabado em pallets, por exemplo.
No fim, as mquinas da linha somaram 53 grupamentos classificados como
supercrticos, crticos e comuns. Para esses grupamentos, foram levantadas 231 peas
para que assim a segunda parte do mtodo fosse aplicada.
3.7.2. Parte 2: Levantamento da criticidade das peas
Aps a identificao de todas as peas, era necessria a segunda etapa da metodologia
que era a classificao de criticidade por pea. Para as peas, um dos critrios mais
P I E U
ROTO 1 - ZONA DE
CONDICIONAMENTO
MARTEAUX 4 2 3 1 6,00
TWISTS 4 2 3 1 6,00
VIBREURS 4 2 3 1 6,00
OUVERTURE MOULES 3 2 3 1 4,50
DETECTEUR DE METAUX 2 0 3 1 0,00
COURROIES SOUS DETECTEUR 4 2 3 1 6,00
TABLES D'ELEVATION 4 2 3 1 6,00
CHANGEMENT DE LIGNE 3 2 3 1 4,50
RETOURNEUR 4 2 3 1 6,00
CHAINE TRANSPORT MOULES 4 2 3 1 6,00
SETOR DA LINHA
PRODUTIVA
GRUPAMENTOS CRITICIDADE INDICE
-
38
crticos era o tempo de entrega em que a principal varivel a distncia entre os
principais fornecedores. O segundo fator mais relevante para essa linha de produo
era o tempo necessrio para a troca da pea, pois o tempo de parada total da linha era
de extrema relevncia. Alm disso, o perodo de quebras tambm era relevante para o
estudo, pois ele que iria ditar a periodicidade das trocas.
A matriz de criticidade de peas foi ento aplicada para as 231 peas. Como resultado,
foram classificadas como supercrticas 49 das peas, enquanto 24 eram crticas, 128
chamadas de ordinrias e 30 consideradas sem criticidade. O levantamento da
criticidade das peas foi realizado somente para os grupamentos considerados crticos,
dessa forma pode-se afirmar que se as peas consideradas banais para a operao
forem retiradas do estoque pode-se chegar a uma reduo de 12% em relao ao
volume. O resultado tambm deixou explcito que h 73 peas que devem figurar
obrigatoriamente entre as peas do estoque
Grfico 1 Classificao da criticidade das peas para E4
Fonte: Elaborao prpria
3.8. Modelo estatstico aplicado organizao
No contexto do Grupo Cmoi, para dar incio elaborao o estoque central no bastava
selecionar somente as peas crticas e comuns aos trs estoques, mas tambm ter um
ponto de partida em relao aos volumes timos para algumas peas. Sabe-se porm
que a demanda de peas de reposio se comporta de forma extremamente irregular
se comparado, por exemplo, ao comportamento do consumo de produtos acabados.
Ainda para a linha de produo E4, foi realizada a aplicao do modelo estatstico.
Como descrito anteriormente, uma das limitaes era a falta de registros de consumos
histricos, dessa forma mais uma vez o estudo foi baseado na percepo dos chefes do
armazm. As perguntas eram ento direcionadas com o objetivo de levantar o consumo
49
24
128
30
Peas supercrticas
Peas crticas
Peas odrinrias
Peas Banais
-
39
mdio das peas para que assim fosse determinado o nmero de ideal para se ter no
estoque.
As peas, no s para a linha E4, mas para todo o complexo produtivo, se encaixavam
em sua grande maioria no grupo de peas com rotatividade baixa. Para a linha foi
levantado o consumo de 96 peas como mostrado no quadro a seguir:
Grfico 2 Consumo histrico de peas para a linha E4
Fonte: Elaborao prpria
Para as 24 peas com rotao muito lenta, era necessrio um estudo mais especfico
conforme foi citado na metodologia. Como as peas j foram direcionadas anteriormente
por conta de sua criticidade era necessrio ter pelo menos uma pea em estoque
independente do preo uma vez que o custo de parada da linha, ou seja, o custo de
oportunidade era muito maior do que o custo das peas em questo.
Para todas as outra peas foi aplicada a metodologia admitindo que as mesmas se
comportavam de acordo com a distribuio de Poisson. Dessa forma, com a grau de
certeza de 95% foram definidos os seguintes volumes necessrios em estoque.
Volume (99% de confiana)
1,33 3
1,50 3
2,00 4
2,50 5
2,66 5
3,00 5
3,50 6
4,00 7
4,50 7
24
57
14
-
40
5,00 8
6,00 9
7,00 10
8,00 12
10,00 14
12,00 17
12,50 17
15,00 20
16,00 21
20,00 26
24,00 30
30,00 37
36,00 44
50,00 59
Tabela 8 Resumo do volume ideal para as peas da linha E4
Fonte: Elaborao prpria
-
41
4. Resultados
Ao longo do projeto, pode-se destacar alguns resultados expressivos para a empresa
no tocante no s a gesto de estoques, mas tambm a documentao e incio de uma
cultura de registros de dados histricos. O objetivo final era a projeo de um estoque
central, logo pode-se dizer que foi o resultado mais importante para a diretoria que
solicitou e patrocinou o projeto.
O primeiro resultado a se destacar foi o mapeamento do maquinrio de todas as linhas
de produo pertencentes s trs unidades produtivas de Troyes. A partir desse
mapeamento, fica como registro tambm as peas que fazem parte de cada mquina
para que assim possa ser aproveitado para futuros trabalhos como, por exemplo,
programao de manutenes preventivas e at mesmo mapeamento de ativos
industriais com um maior detalhamento.
O mapeamento permitiu tambm que fossem levantadas peas em comum entre os
diferentes almoxarifados. Esse levantamento tambm foi de grande importncia uma
vez que as compras e pedidos so realizados pelo chefe de cada armazm. Dessa
forma, cada chefe de almoxarifado realiza uma cotao e negociao com um
fornecedor especfico tornando assim o processo de aquisio de peas ineficaz. Esse
mapeamento permite tambm que maiores lotes de compra sejam efetuados, facilitando
assim a negociao por melhores preos
Essas peas comuns tambm foram mapeadas para o estoque central justamente com
o objetivo de sanar esses pontos que impedem uma melhor gesto dos recursos. No
total foram levantadas 414 com 52% dessas peas presentes nos 3 almoxarifados.
Peas comuns a E4, E5, E6 51
Peas comuns a E1, E2, E4, E5, E6, E7 216
Peas comuns a E1, E2, E5, E6, E7 85
Peas comuns a E1, E2, E4, E7 62
Total 414
Tabela 9 Peas em comum entre os estoques
Fonte: Elaborao prpria
Alm do mapeamento, o levantamento da criticidade das peas com o intuito de
selecion-las para o estoque central tambm fica como registro para o controle de
-
42
estoque como um todo servindo tambm como um guia tambm para o planejamento
de manuteno preventiva para as fbricas. O resultado do levantamento da criticidade
para os grupamentos pode ser resumido na seguinte tabela:
Linha Total de equipamentos Grupamentos crticos
E1 85 33
E2 253 111
E4 360 53
E5 123 22
E7 52 14
Total 873 233
Tabela 10 Quantidade de grupamentos crticos para as linhas de produo
Fonte: Elaborao prpria
Destaca-se, alm da linha E4 a linha E2 que apresentou uma relao de 44% de
grupamentos crticos em relao ao total de grupamentos presentes. Vale destacar
tambm que a linha E5 tem menos de 20% dos seus grupamentos crticos. Em
entrevistas com o Diretor de manuteno, foi levantado ainda que, apesar de E2 ter o
maior percentual de grupamentos crticos em relao ao todo a linha E4 que tem a
maior quantidade de paradas historicamente. O diretor confirmou ainda que a linha E5
a que menos apresenta paradas inesperadas.
Dos grupamentos crticos, foram ento selecionadas 712 peas para o levantamento
da criticidade. Essas peas, que foram o foco da aplicao do segundo mtodo,
representam aproximadamente 51% das da quantidade total de peas do complexo
industrial. Destaca-se ainda a representatividade das peas pertencentes linha E4.
-
43
Linha Total de peas Peas de grupamentos
crticos
E1 86 37
E2 247 157
E4 544 231
E5 380 162
E7 129 125
Total 1.386 712
Tabela 11 Nmero total de peas para os grupamentos crticos
Fonte: Elaborao prpria
A classificao de acordo com os critrios da segunda matriz de criticidade elaborada
pode ento deixar mais claro a classificao de cada uma dessas peas. Vale
destacar que do total de peas 27% foram consideradas supercticas, 17% crticas,
44% ordinrias e 12% foram consideradas banais.
Linha Super crticas Crticas Ordinrias Banais
E1 16 6 6 9
E2 32 34 91 0
E4 49 24 128 30
E5 28 35 78 21
E7 66 22 13 24
Total 191 121 316 84
Tabela 12 Classificao das peas para cada linha de produo
Fonte: Elaborao prpria
Por fim, a tabela resumo que ser a base para a identificao das peas que sero
direcionadas ao estoque central pode ser observada a seguir:
Peas comuns e crticas 51
Peas comuns e 216
Peas comuns a E1, E2, E5, E6, E7 85
Peas comuns a E1, E2, E4, E7 62
Total 414
-
44
Tabela 13 Levantamento final de peas comuns e crticas
Fonte: Elaborao prpria
Para cada grupo descrito na ltima tabela, foi formulada uma sugesto para a direo
da empresa. Essa sugesto tem como base principal a reduo do valor financeiro em
estoque, mas tambm facilitar a organizao e disponibilidade das peas para que os
mecnicos possam realizar o trabalho de forma eficaz e sem afetar o funcionamento
das linhas. Dessa forma, foi sugerida a seguinte ao para cada tipo de classificao de
peas:
Peas comuns e crticas: As peas com essa classificao devem ser
direcionadas ao estoque central, pois assim tero uma maior gesto no sentido
de evitar a falta e garantir um volume de lote e uniformidade de peas
Peas comuns: Assim como as peas comuns e crticas, essa peas devem ser
direcionadas ao estoque central tambm com o objetivo de facilitar a gesto
Peas crticas: Essas peas no tem necessidade de serem localizadas no
estoque central uma vez que so especficas de cada almoxarifado. Elas devem
se localizar, porm em prateleiras especficas ou em gavetas vermelhas para
que assim sejam identificadas como crticas e o responsvel possa fazer uma
melhor gesto no tocante a essas peas.
Nesse sentido, como resultado final indica que 414 peas devem ser direcionadas ao
estoque central. Essas peas, em relao ao nmero total de peas dos almoxarifados,
representam 30% de todas as peas de manuteno e reparos do grupo.
Peas comuns e crticas 47
Peas comuns e crticas 367
Peas crticas 265
TOTAL 679
-
45
5. Co