CRN Brasil - Ed. 298

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1ª quinzena de novembro de 2009 - Número 298 www.crn.com.br A crise financeira global estremeceu as relações de confiança que antes amparavam a concessão de crédito para a revenda. E ainda que o pior já tenha passado, o mercado não voltará atrás: profissionalismo e cobrança são as moedas de troca da vez CLAUDIO YAMAMOTO, DA SND: A oferta de crédito terá ligação cada vez maior com a capacidade do canal de se adequar às oportunidades de mercado QUEM DINHEIRO QUER CONHEÇA OS FINALISTAS DO DISTRIBUIDOR PREFERIDO 2009

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iNFORMAÇÕES, SERVIÇOS E NEGÓCIOS PARA O SETOR DE TI E TELECOM - 1ª Quinzena - Novembro de 2009 - Ed. 298. QUEM QUER DINHEIRO? A crise financeira global estremeceu as relações de confiança que antes amparavam a concessão de crédito para revenda. E ainda que o pior já tenha passado o mercado não voltará atrás: profissinalismo e cobrança são as moedas de troca da vez.

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1ª quinzena de novembro de 2009 - Número 298 www.crn.com.br

A crise financeira global estremeceu as relações de confiança que antes amparavam a concessão de crédito para a revenda. E ainda que o pior já tenha passado, o mercado não voltará atrás: profissionalismo e cobrança são as moedas de troca da vez

CLAUDIO YAMAMOTO, DA SND: A oferta de crédito terá ligação cada vez maior com a capacidade do canal de se adequar às oportunidades de mercado

QUEM

DINHEIROQUER

CONHEÇA OS FINALISTAS DO DISTRIBUIDOR PREFERIDO 2009

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24 I Nos ventos dos mercados deAC e AIDC I Pedro Roccato, diretor-presidente da Direct Channel, aponta a importância do desenvol-vimento dos segmentos de AC (Automação Comercial) e AIDC (Identificação e Coleta Au-tomática de Dados) para todos os elos da cadeia

47 I Inclusão, com criatividade I A sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios, Sylvia Facciolla, defende o conceito de susten-tabilidade para empresas de todos os portes e dá dicas para aplicação da premissa no planeja-mento de negócios

14 I Ponto comum I AMD inaugura seu Fusion Partner Pro-gram, que passa a ser a interface única para parceiros de todas as especialidades e de todas as nacionalidades

21 I Para recomeçar I Blue Coat afirma seu compromisso com canais e, para o ano que vem, prepara o lançamento de um novo programa, com adicional de 15% de margem ao parceiro

48 I Perguntas e respostas I O Channelweb.com entrevistou Gil Shwed, CEO da Check Point. Foram discutidos tópicos como a nova arquitetura chamada Software Blades, a lenta expansão da em-presa rumo ao SMB e a aposta no setor de proteção contra vazamento de dados

54 I Caminho natural I Dimension Data e ESM Projetos contam como surgiu uma parceria proveniente de uma relação cliente-fornecedor

58 I Infraestrutura virtualizada I Apoiada por um parceiro especializado, a construtora Andrade Gutierrez conseguiu tirar o melhor proveito da solução Citrix XenApp, com a integração plena de todos os 12 escritórios e 37 canteiros de obra da companhia

62 I Desapego para viver I A uruguaia Alejandra Molina, presidente da Tech Data do Brasil, não adota uma postura ‘política’ no mercado, mas sua personalida-de a conduz sempre por bons caminhos

3024

62

54

Índice

c o l u n i s t a

14

08 I Editorial I

10 I Reseller Web I

18 I Panorama I

35 I CRN Business School I

66 I Vitrine I

74 I On the Records I

O crédito no comércio de TI no Brasil nunca mais será o mesmo após a crise financeira global. O

velho conceito de parceria fraterna que norteava boa parte do mercado será substituído cada vez mais por

relações comerciais de extremo profissionalismo e cobrança

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

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Analista – Andreia Marchione – [email protected]

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Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

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Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance MarketingLuís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom CabralMaurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWanPedro Luiz Roccato • Diretor da Direct ChannelRenato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasSylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Eduardo Guimarães • [email protected] • (11) 7204-3502Marcos Rogério Pereira • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 3903-4055 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

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� 1ª quinzena de novembro 2009 n www.crn.com.br

Resgatar uma relação atroada por infidelidade e descomprometimento de uma ou ambas as partes é quase sempre uma decisão fadada ao fracasso. Assim acontece em casamentos. E assim o mercado parece se comportar desde que o desmoronamento do setor imobiliário norte-americano incitou efeitos colaterais em diversos segmentos da economia. Instalada a desconfiança tanto da oferta, quanto da procura, o crédito sumiu da praça. A boa notícia é que o pós-crise sinaliza a estabilização desse cenário, com a demanda retornando a patamares anteriores, relata grande parte dos players de TI e Telecom ouvidos por CRN Brasil. A má notícia – pelo menos para aqueles que enxergam a parte vazia do copo – é que os ensinamentos são permanentes.

Nesta quinzena, Gilberto Pavoni, em reportagem especial para CRN, constatou que, mesmo com a volta dos prazos alongados e do leve afrouxamento das políticas dos fabricantes, a profissionalização da gestão e a qualificação para corresponder às expectativas de clientes cada vez mais exigentes são regras que a crise prescreveu. A consultora Bárbara Moya alerta para a necessidade de controle do fluxo de caixa e do custo operacional, enquanto os canais, diante dos momentos difíceis, reconhecem a oferta de serviços como meio mais eficiente para o aumento das margens.

A Essence, consultoria especializada em projetos SAP, é daquelas empresas que acreditam na metade cheia do copo e que, mesmo após um período de paralisação das entregas, administra a verticalização dos negócios como medicação eficaz para a saúde da companhia. Do segmento de construtoras ao de farmacêuticas, a Essence mantém a meta de crescer 60% ano a ano, chegando aos R$ 50 milhões de faturamento em 2010, em apenas cinco anos de operação. Veja mais na seção Panorama.

Também nesta edição, Alejandra Molina, presidente da Tech Data no Brasil, foi perfilada pela repórter Patricia Joaquim, que, em conversa com a executiva, extraiu um pouco do que há por trás da rigidez inabalável da mulher de negócios. A partir dessa leitura, fica ainda mais fácil compreender porquê Alejandra está entre as finalistas do Distribuidor Preferido 2009, na categoria Melhor Executivo da Distribuição. Ela concorre com Fábio Gaia, da Officer, e Fany Lupion, da CNT Brasil. Sim, duas mulheres disputam o prêmio mais desejado do estudo. Perdoe-me pela parcialidade feminina, mas que bela façanha, não acha?

A lista completa de finalistas do Distribuidor Preferido 2009 está nas próximas páginas.

Uma ótima leitura!

Silvia Noara PaladinoEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Carta do Editor

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: Ric

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Ben

ichi

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Qual é a sua metade do copo?

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Reseller Web

10 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

5º Dagoberto HajjarEM TEMPOS DE CRISE | Qua-lidade, neste momento, é im-portante. É preciso deixar claro para seus clientes onde você é melhor.

Na quinta-feira (22/10), a

Microsoft lançou formalmente

o Windows 7. Trata-se da últi-

ma empreitada da companhia

no mundo dos sistemas opera-

cionais, criados para reduzir a

distância entre o homem e os

computadores pessoais.

O Windows 7 promete

uma interface fácil, suporte

para dispositivos sensíveis ao

toque e ferramentas de segu-

rança que, embora robustas,

não causarão interferências

nas interações rotineiras dos

usuários com suas máquinas.

Revendedores comemo-

ram a chegada do novo sis-

tema operacional - primei-

ro desde o lançamento do

Vista, em janeiro de 2007,

e que não conseguiu im-

pulsionar as vendas como

esperava a Microsoft.

O sistema operacional,

disponível em edições de

32 e 64 bits, teve boa saída

na pré-venda, sobretudo no

mercado norte-americano.

Um site produzido pela Mi-

crosoft, chamado de Windo-

ws 7 Compatibility Center,

lista dispositivos e softwa-

res de terceiros compatíveis

com o produto.

A fabricante aposta mui-

to no sistema e sabe que ele

precisa ser sucesso de vendas,

dado que a empresa experi-

mentou queda nas vendas de

softwares nos trimestres mais

recente. No último ano fiscal,

a Microsoft viu as vendas do

Windows caírem 13%.

Na imprensa internacio-

nal, a repercussão em torno

do Windows 7 é mista, mas

todos concordam que a com-

panhia aposta muito no pro-

duto. O portal especializado

Cnet, por exemplo, afirma

que o 7 nasce da “frustração

com o Vista”. O The Wall

Street Journal destaca o alto

preço do sistema operacional

no lançamento, mas apon-

ta que os fabricantes de PCs

esperam reverter a queda nas

vendas com a chegada da nova

versão da plataforma. Já o es-

panhol El Pais destaca o lan-

çamento e traz um especial

que trata, entre outras coisas,

nas investidas da empresa

em mercados diferenciados,

como o de games, com o

Xbox. A publicação diz ainda

que, com o 7, se reconhece o

“quão ruim era o Vista”.

NOTA: Muitos dizem que

o novo sistema chegou para

amenizar a má digestão do

Vista. Independente disso,

somente o ânimo do merca-

do quanto ao Windows 7 ser

mais leve e mais fácil de ope-

rar já pode ser considerado

um ponto positivo. Na saída

de uma crise que quebrou a

sequência de altas no merca-

do de PCs, um lançamento

desse porte é uma bela ata-

dura. (Por Haline Mayra)

3º Oscar BurdONDE? | O novo Google Maps 3.2 para BlackBerry traz visua-lização de rotas de trens e me-trôs e condições do tempo.

1º Pedro RoccatoHÁ VIDA APÓS O QUARTER? | Não podemos negar a pressão por metas, mas há táticas de curtíssimo prazo que prejudi-cam resultados no longo prazo.

Redenção

BLOGSTOP5

2º Pina SeminaraHÁBITOS SAUDÁVEIS | Bom Humor - Basta um sorriso nos lá-bios, um brilho no olhar de quem realmente ama sua profissão.

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

4º Renato CarneiroIMAGEM É TUDO | Vídeo des-ponta como ferramenta indis-pensável para pessoas e em-presas

EM FACE DO RECENTE LANÇAMENTO DO WINDOWS 7, O GARTNER DIVULGOU ALGUNS COMENTÁRIOS, COM DICAS A SEREM SEGUIDAS ANTES DE OPTAR PELA ADOÇÃO DA NOVA PLATAFORMA:

1) PLANEJAR A SAÍDA DO WINDOWS XP PARA O FI-NAL DE 2012 - A Microsoft vai dar suporte ao Windows XP com correções de segurança até abril de 2014, mas experiências anteriores mostram que os fornecedores de software independentes param de testar muito an-tes. “Os novos lançamentos de software crítico para os negócios vão exigir o Windows 7 muito antes do final do suporte que a Microsoft dará para o Windows XP”, afirma o vice-presidente de pesquisas do Gartner, Steve Kleynhans. “As organizações que tirarem seus usuários do Windows XP até o final de 2012 vão evitar grandes problemas em potencial”.

2) COMECE A TRABALHAR COM OS PROJETOS DE MIGRAÇÃO DESDE AGORA - Uma organização típica requer de 12 a 18 meses para aguardar, testar e planejar antes que possa iniciar a implementação de um novo sis-tema operacional. Há muito trabalho a ser feito na pre-paração e os atrasos para iniciar resultam somente em mais custos depois.

3) NÃO ESPERE PELO SP1 DO WINDOWS 7 PARA CO-MEÇAR A TESTAR E IMPLEMENTAR - Muitas organiza-ções planejam esperar a chegada do SP1 para começar a testar e a implementar um novo sistema operacional. Os analistas do Gartner sugerem que se comece o trabalho agora (especialmente se as companhias não chegaram a utilizar o Windows Vista).

4) NÃO DEIXE DE USAR O WINDOWS 7 - O Gartner classifica o Windows 7 como uma versão “refinada” da mudança de arquitetura que o Windows Vista ofere-ceu. Os analistas do Gartner dizem que lançamentos refinados nunca devem ser deixados de lado. “Embo-ra as organizações que deixaram de lado o Windows 2000 e esperaram pelo XP tiveram alguns problemas para superar o gap, as organizações que adotaram o Windows 2000 e tentaram deixar de lado o Windows XP, esperando pelo Vista, passaram por muito mais dificuldades”, disse Silver.

5) FAÇA O ORÇAMENTO COM CUIDADO - os custos de migração variam muito - Segundo levantamento do Gar-tner, os custos de migração poderiam ser de US$ 1.035 a US$ 1.930 por usuário para migrar do Windows XP para o Windows 7, e de US$ 339 a US$ 510 por usuário para migrar do Windows Vista para o Windows 7, dependendo da abordagem da organização.

Antes de migrar....

migrar do Windows Vista para o Windows 7, dependendo

Reseller Web 10 10/27/09 4:14:02 PM

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11

Em entrevista à CRN Brasil, a Dell

informou que, em novembro, vai

dar início a um projeto-piloto para

a oferta de suporte técnico pelo

canal. O Reseller Web perguntou

a seus leitores o que eles acharam

da novidade, que pode vir a ser pra-

ticada em maior escala no Brasil.

Na opinião de 48,15% dos respon-

dentes, “a iniciativa vai fortalecer

a imagem do parceiro Dell e trazer

mais receita ao canal”. Já uma par-

cela de 37,04% defendem a ideia de

que “o canal encontrará restrições

por parte do cliente, visto a força

da Dell na prestação de serviços”.

Por fim, a resposta “poucos canais

terão a certificação de assistência

autorizada, pelo menos a médio

prazo” foi a escolhida por 14,81%

dos leitores do portal.

RESULTADODA ENQUETE

NO ARComo você vê a chegada do Windows 7 ao mercado?Na sua opinião:Responda nowww.resellerweb.com.br

q O novo sistema redime a Microsoft do Vista e acelerará vendas

q O fato de ser mais leve vai gerar demanda instantânea para quem usa Vista

q Muitas pessoas acabaram de migrar para o Vista, então a demanda não deve ser aquecida, no início

Conheça a realidade de 2030Bem-vindo ao Projeto Zomo, que começa escrever hoje a vida daqui a 20 anos. Em 2030, o canal de dis-tribuição ainda existirá?O preço dos produtos seguirá em queda constante?Preocupações sócio-ambientais ditarão o sucesso (ou não) de um produto/serviço?Que forças provocarão as mudanças que esperamos para daqui 20 anos? Está no ar o Projeto Zomo - www.projetozomo.com.br -, um espaço virtual aberto a pessoas interessadas em desenhar a realidade em 2030, que estão dispostas a pensar diferente, propor novas ideias, olhar as necessidades do mundo de outra forma.

O lançamento do Projeto Zomo, nesta sexta-feira (16/10) teve como marco um debate (já disponível no Zomo) com grandes nomes da inovação, dos negócios e da tecnologia.

Fábio Gandour, cientista-chefe da IBM Brasil; Kip Garland, diretor da consultoria de processos em inovação innovationSEED; João Antonio Zuffo, coordenador-geral do LSI (Laboratório de Sistemas Integráveis, depar-tamento de engenharia de sistemas eletrônicos da Escola Politécnica da USP); Ricardo Jordão, fundador da BizRevolution e da Armrebel; e Gilberto Pavoni Jr., jornalista especializado em negócios digitais, comporta-mento do consumidor e cybercultura abriram a temporada de geração de ideias com alvo em 2030.

CONFIRA UM PEQUENO EXCERTO DO QUE EXPUSERAM ESSES LÍDERES:

ENTRE PARA O ZOMO E FAÇA PARTE DO TIME QUE CONSTRUIRÁ 2030:WWW.PROJETOZOMO.COM.BR

GILBERTO PAVONI JR.: A REDE SOCIAL TRAZ MAIS ABRANGÊNCIA E MAIS EFICIÊNCIA. SE A EMPRESA FAZ COISAS BOAS, FARÁ DE FORMA MAIS ABRANGENTE E EFICIENTE. SE FAZ COISAS RUINS, TAMBÉM.Frequentador e estudioso de diversas redes sociais, o jornalista defende esse ambiente como bastante propício para a condução de negócios, mas alerta para a importância extrema da execução de uma boa estratégia e de um manejo consciente da pági-na. “Deve-se ter um objetivo dentro da rede social”.

RICARDO JORDÃO: OLHAREMOS PARA O CONSUMIDOR PELO CO-NHECIMENTO QUE ELE DETÉM, NÃO MAIS POR SEU PERFIL FINANCEIRORadical, Jordão profetiza a extinção do canal em 2030. “Em 2030, 80% das pessoas saberão o que querem e não precisaram de ajuda, que é o pa-pel do canal. O canal só existirá para ajudar aos 20% que podem precisar de ajuda”.

JOÃO ANTONIO ZUFFO: TEREMOS UMA CAPACIDADE INFINITA DE PRODUÇÃO DE INFORMAÇÃO E IGUALMENTE INFINITA DE ARMAZENAMENTOHolografia, nanotecnologia e até mesmo a adaptação de seres vivos como agentes guiados eletronicamente estão no repertório do líder da USP. Universi-dades internacionais já contemplam um projeto em que se instala um chip em um besouro, que passa a ser comandado por controle remoto.

KIP GARLAND: A PERGUNTA NÃO É MAIS “O QUÊ?, MAS “POR QUÊ?”Contrário ao modelo vigente, baseado na concepção de um produto/serviço, que, então, é endereçado ao mercado, Garland profetiza que as empresas que sobreviverão são as que soube-rem as razões que levam as pessoas a quererem uma coisa ou outra.

FÁBIO GANDOUR: O FUTURO NÃO SE PREVÊ, SE CONSTRÓI.Avesso às redes sociais que não guardam em seu centro um objetivo claro, o cientista defende a aplicação da ciência como negócio e alerta para a volta por cima de profissões como matemática, química, física e biologia. “Não mais para virar professor, mas para construir as ideias do futuro”.

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Reseller Web

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Opinião de destaque

calendário* Datas sujeitas a alterações

Empresas que investem em diagnóstico à distân-cia, TI em saúde e biotecnologia podem receber parte dos US$ 250 milhões que a GE Healthcare pretende investir por meio do projeto Healthyma-gination. O objetivo do projeto, que integra uma iniciati-va de US$ 6 bilhões, é de incluir processos mais inteligentes e tecnologias que comprovadamente aumentem o acesso aos cuidados de saúde, redu-zam o custo de entrega e melhorem a qualidade. Para o CEO e presidente da GE, Jeffrey Immelt, é vital que a companhia apoie o desenvolvimen-to de empresas com tecnologias promissoras ou modelos de negócios que estão alinhados com a estratégia da GE e têm o potencial para moldar o futuro dos cuidados de saúde. A companhia afirmou que o fundo Healthymagi-nation oferece para a GE a oportunidade de tra-balhar com empresas emergentes e apoiar o seu desenvolvimento, bem como proporcionar acesso à base tecnológica e presença global.

GE investirá US$ 250 milhões em companhias de tecnologia GE HEAlTHymAGInATIOn AnUnCIA PrOJETO DE InvESTImEnTO Em EmPrESAS qUE DESEn-vOlvAm TECnOlOGIAS DE SAúDE

Mês | Novembro

Planejamento Estratégico para Canais de TI, AC e Telecom 4 a 18 de novembro | Channels University - São Paulo - SP Info: http://www.channelsuniversity.com

Treinamento UCI (Uniprise Certified Installer) 5 de novembro | rua quintana, 887 – 9º andar, São Paulo-SP Info: www.grupopolicom.com.br

Teradata 2009 Road-Show 6 de novembro | Caeser Business Faria lima – rua Olimpíadas, 205, São Paulo Info: http://www.teradata.com

Brazil Automation ISA 2009 10 a 12 de novembro | Pavilhão Branco do Expo Center norte – São Paulo Info: http://www.brazilautomation.com.br

Automation Fair11 a 12 de novembro | Anaheim, Califórnia Info: http://www.automationfair.com

Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL v3 16 a 20 de novembro | Av. Paulista, 1159 - 16 andar - SP Info: http://www.rsti.com.br

Curso para Gestores de Contratos 16 a 17 de novembro | Centro Universitário São Camilo - São Paulo - SP Info: http://www.escepti.com.br

Treinamento F-Secure Certified Sales Professional 17 de novembro | r: Guararapes, 1855 - 5o andar

- Brooklin novo - São Paulo

Info: [email protected] - http://

www.f-secure.com.br

Help Desk Day

17 de novembro | rio Business Center, Av. rio

Branco, 81 Sala 06 - 16º andar - rJ

Info: http://www.helpdeskday.com.br/

Treinamento F-Secure Certified Technical Professional 18 a 20 de novembro | r: Guararapes, 1855 - 5o

andar - Brooklin novo - São Paulo

Info: [email protected] - http://

www.f-secure.com.br

Curso Gestão de Contratos 23 a 24 de novembro | FIA - Fund Instituto Admi-

nistração FEA-USP

Info: http://www.fundacaofia.com.br/profuturo

Gestão de Acessos e Identidades

23 a 26 de novembro | São Paulo/SP

Info: http://www.e-trust.com.br

Treinamento F-Secure Certified Expert Professional 24 a 27 de novembro | r: Guararapes, 1855 - 5o

andar - Brooklin novo - São Paulo

Info: http://www.f-secure.com.br

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TVReselleR

IT One lucra como canal Dell em Minas GeraisDiretor da companhia, Carlos Junior, estima que negócios com a marca correspondam a 20% do faturamento da empre-sa, em 2009

HP Store paulistana mira pessoas e SMB regionalInaugurada no Shopping Aná-lia Franco, a primeira HP Store da cidade aposta em produto e atendimento profissional para conquistar o público

Leia a íntegra em http://www.resellerweb.com.br

Será o fim das impressoras fiscais?Júlio Vidotti

“Será que depois de qua-se duas décadas de vida das impressoras fiscais, também conhecidas como ECF seu fim está chegando? A experiên-cia da nota fiscal eletrônica influenciará no processo de emissão de cupons fiscais nos estabelecimentos? E as empre-sas que trabalharam, nesses 20 anos, única e exclusivamen-te com as impressoras fiscais? Sobreviverão?

Há quase 10 anos, começa-mos a alertar o mercado de que automação não era somente a impressora fiscal.

O ECF (emissor de cupom fiscal) era uma exigência do Fis-co para controle de arrecada-ção nos estabelecimentos co-merciais. Muitos revendedores

e até fabricantes, erroneamen-te, centraram seus negócios somente nessa oportunidade. Mas que oportunidade para a época, em que vivenciamos o grande “boom” do ECF na vi-rada da década (1999-2001), em que se tiravam pedidos, em vez da venda da automação propriamente dita. Atendia-se à demanda gerada pelo Fisco e, muitas vezes, ficava somen-te nisso”...

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14 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Canal Aberto

ponto

AMD inaugura o Fusion Partner Program, que passa a ser a interface única para parceiros de todas as especialidades e de todas as nacionalidades

POR HALINE [email protected]

No terceiro trimestre de 2009, a AMD totalizou receita de US$ 1,4 bilhão, 21,3% abaixo do desempenho do mesmo período de 2008, porém 22% acima dos US$ 1,18 bilhão obtidos no segundo trimestre de 2009.

Para o atual período, Dirk Meyer, presidente e CEO da AMD, projeta uma modesta alta em receita. Em sua visão, a produção de PCs por parceiros OEM e canais de vendas, antecipando a demanda pelo Windows 7, vai bem.

Na área de canais, mudanças globais foram promovidas, com o intuito de planifi car o

relacionamento com os parceiros e obter mais dessa estrutura comercial ao redor do mundo.

Até então, era possível que cada região desenvolvesse moldes particulares de relacionamento com seus canais, conforme as peculiaridades locais. Agora, reclassifi cados, os parceiros gozam da mesma relevância, seja em que país estiverem baseados.

Apoiado por Sergio Santos, diretor de vendas brasileiro, Tony Fernandez, diretor de marketing para as Américas, conta as principais ideias contidas no recém-criado Fusion Partner Program.

COMUM

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CRN Brasil – Quais foram os fatores motivadores da unifi cação dos programas da AMD?Tony Fernandez – Nosso objetivo sempre foi ter um programa único para o mundo todo. Apesar de termos uma política para América Latina, quando olhamos de fato para ela, vimos que ainda havia melhorias a serem feitas. Em particular, no que diz respeito à visão do portfólio - GPU (Graphic Processor Unit), CPU (Computing Processo Unit), motherboards e todas as ofertas que são feitas pelo canal. Este foi um motivador.O segundo ponto que traz uma mudança crítica é

que inserimos o que chamamos de ‘partner tracks’, que defi nem o parceiro pelo seu modelo de negócio. Ao todo, são quatro tracks: parceiros de produtos, de distribuição, de vendas (canais) e de solução. Porém, lembre-se de que o programa é global, então, não necessariamente todos os tracks existirão em todas as regiões. Mas há como customizar ofertas

para alguns deles – mesmo que aquele segmento não seja contemplado na política do país –, com comunicação, benefícios e treinamento.Na América Latina, lançamos o channel provider track (parceiro de distribuição), que passa a ser segmentado em três níveis: Elite, Premier e Select. Antes, a classifi cação usava os níveis Platinum e Gold. O que fi zemos foi olhar para o nível Platinum e estudá-lo. Vimos que alguns deles caberiam na nova classifi cação Elite, e outros fi cariam melhor na categoria Premier. Mas, do ponto de vista dos benefícios, o nível Premier é igual ao antigo Platinum,

se não um pouco mais rico. E o Elite é mais rico, no que tange a benefícios e extras ao parceiro.

CRN Brasil – Como está a reclassifi cação dos parceiros na região?Fernandez – Na América Latina, temos 25 Premiers e 5 Elites. No mundo, temos 50 Elites, ou seja, 10% desse grupo está na América Latina. Os Premiers também são um grupo bem exclusivo, estamos entre 250 a 300 no mundo e, na América Latina, 25. Já os Select são canais de massa, para quem temos de promover treinamentos e comunicação mais consistentes. Estamos em cerca de 45 mil na região latina.

CRN Brasil – Na época do lançamento do programa nos Estados Unidos, em setembro, os canais disseram aprovar a interface única que passam a ter com o novo modelo, mas o legado de forte relacionamento tier 1 ainda dói nos parceiros ouvidos pelo ChannelWeb, como é o caso da Dell...Fernandez – Nós tivemos um momento, há 12 meses

ou um pouco mais, em que esse tipo de feedback nos foi dado pelos canais. Mas o que posso dizer é onde estamos hoje. Não só a estrutura está melhor, como a empresa está investindo muito mais no canal, enquanto outras estão fazendo o contrário. Acho que isso mostra nosso comprometimento, em termos de reconhecimento da importância do parceiro. Estamos investindo de 25% a 30% mais, nessa área, do que no ano passado. Não se trata somente de dólares, mas de infraestrutura. Essa discussão ‘canais OEM versus revendas’ fazia sentido há 12 meses, mas não agora. Conseguimos mostrar o que queremos deles.

CRN Brasil – David Kenyon, vice-presidente global de marketing para canais, falou em novo portal, programas de demonstração, mais investimentos em marketing...Fernandez – Segmentamos nossos benefícios. Na camada Elite, por exemplo, vamos incluir um conselho de canais, que reunirá representantes de todas as regiões, duas vezes por ano. Vamos ouvir seus feedback sobre como vão as coisas no canal, que mudanças querem ver no programa etc. Queremos continuar a promover a ascensão ao nível Elite no Brasil. Hoje temos apenas um representante nessa camada. Por isso, para os Premiers, já estamos fazendo eventos na região em que os treinamos e, também, alguns deles podem se pronunciar.Pensamos ainda em atividades como relações públicas com o parceiro, algo a mais do que ter mais dólares em marketing. Trata-se de um alinhamento estratégico conosco, em termos de comprometimento, lealdade. Sobre o portal, temos um em funcionamento aqui na região, mas haverá

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SERGIO SANTOS, DA AMD: os

canais brasileiros mostram uma

profissionalização na gestão do

negócio, diferente dos vizinhos latinos

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Canal Aberto

um global e projetamos o lançamento dele para o início de 2010.

CRN Brasil – Há outros benefícios?Fernandez – Esses são os benefícios de comunicação. Há também algumas diferenciações no modo como organizamos nossos parceiros em relação ao ano passado. O principal é o modo como o canal vende uma

plataforma de CPU ou GPU. Agora, queremos encorajar as revendas a vender o conjunto

de plataformas e nos assegurar de que estamos ofertando não apenas

processadores e placas, mas um sistema inteiro. CRN Brasil – Como tem sido o lançamento do novo programa no mundo?Fernandez – Estamos em processo de comunicação com os parceiros. Por exemplo, no Brasil,

temos 6 canais nas categorias mais altas, então, estamos nos

comunicando com eles. Devemos fazer um webcast com os Premiers. Temos

também o call center e nossa comunicação online

constante.

CRN Brasil – A Move fi gura como o primeiro parceiro Elite aqui no Brasil. Fale um pouco sobre o acordo.Sergio Santos – Eles veem a oportunidade de estarem mais alinhados conosco e nossa estratégia. Foi muito positivo. Também falamos com alguns Premiers, que antes eram Platinum. Eles não têm todos os benefícios dos Elite, mas é ainda melhor do que o programa anterior, quando se fala na possibilidade de crescimento deles.Nesses tempos de consolidação no mercado de canais, as empresas que conseguem o benefício de estar num programa que viabiliza maior exposição com a nossa bandeira, traz mais confi abilidade e credibilidade na relação com os clientes.

Fernandez – O canal Elite signifi ca a mesma coisa em qualquer parte do mundo, nos Estados Unidos, na China ou na América Latina. Esse nível é exclusivo, então, o feedback inicial dos canais tem sido bom. Eles querem consistência de nós e nós estamos conseguindo dar isso.

CRN Brasil – Quanto aos distribuidores Master [que não compõem as camadas do programa], como está hoje a estrutura?Santos – Hoje temos Alcateia, Pauta, Mazer e Bell Micro. Também temos alguns distribuidores em Miami, que preenchem algumas demandas locais. Não planejamos aumentar esse grupo, mas se virmos oportunidades ou necessidades, procuraremos por mais, mas não é o caso agora.

CRN Brasil – O que você pensa dos canais brasileiros, em termos de maturidade?Fernandez – Mesmo parte da América Latina, o Brasil é diferente. Temos canais muito fortes que servem partes diferentes do País. A Alcateia, por exemplo, é um dos nossos maiores parceiros do mundo. Está entre os 10 maiores. Acho que a base brasileira é muito forte. A oportunidade para os desenvolvedores das áreas de consumer e commercial solutions é muito grande.

Santos – A maturidade do mercado brasileiro está um pouco à frente dos vizinhos latinos. Vemos uma profi ssionalização dos controles sobre o negócio, o que ainda não se vê em outros países. A demanda aqui, depois da Lei do Bem, acelerou o processo de maturação do mercado.

plataforma de CPU ou GPU. Agora, queremos encorajar as revendas a vender o conjunto

de plataformas e nos assegurar de que estamos ofertando não apenas

processadores e placas, mas um sistema inteiro.

CRN Brasil – Como tem sido o lançamento do novo programa no mundo?Fernandez – Estamos em processo de comunicação com os parceiros. Por exemplo, no Brasil,

temos 6 canais nas categorias mais altas, então, estamos nos

comunicando com eles. Devemos fazer um webcast com os Premiers. Temos

também o call center e nossa comunicação online

constante.Foto: Divulgação

TONY FERNANDEZ,

DA AMD: investimento

até 30% maior nos canais, na

comparação com 2008

lay Canal Aberto 16 10/26/09 6:02:00 PM

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ENTREGA RÁPIDA MELHOR PREÇO COBERTURA NACIONAL MELHORES CONDIÇÕESSUPRIMENTOS

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Panorama

Comando interino Desde o início deste mês, Marcos Chiavone não atua mais como di-retor de canais da McAfee no Bra-sil. Márcio Lebrão assume posição interinamente. A fabricante não in-forma motivo da saída do executi-vo e se procura por um substituto. A saída do executivo acontece em momento de fechamento do tercei-ro trimestre da McAfee, encerrado em 30 de setembro.

Nova presidênciaJosé Marcos Oliveira assume a direção da Blue Coat Sys-tems no Brasil. Com 15 anos de vivência no mercado, o executivo responderá pelo direcionamento estratégico da empresa no País e pelo relacionamento com os canais brasileiros. Oliveira vem da Nortel Networks, onde ocupa-va o posto de diretor de vendas.

Em busca de canais A Fluke Networks anuncia a contratação de Kleber Olivei-ra para a gerência de desenvolvimento de negócios na li-nha de produtos de desempenho de redes e aplicações. O executivo reúne 10 anos de experiência na área e, na em-presa, mantém o foco no desenvolvimento do programa de canais Performance Advantage. Oliveira tem a missão de captar novas parcerias.

Fortinet contrata no Brasil Com o objetivo de fortalecer a operação nacional, a For-tinet contrata Vanessa Pádua para assumir o posto de engenheira de vendas e Alexandre Guia como gerente de grandes contas.

Mercado financeiro A Senior Solution contrata Luiz Felipe da Rosa Ferlauto para assumir a recém-criada diretoria de desenvolvimento de negócios na provedora de software para o setor finan-ceiro. Ferlauto atuou como CIO do Bandeirantes/Uniban-co e como gestor de TI no Crefisul/Citibank, Safra e In-dústrias Votorantim. Do lado da indústria, desempenhou o cargo de executivo de negócios na IBM.

Novos gerentes na Network1 Com o objetivo de incrementar o volume de vendas das linhas HP e AOC, a Network1 contrata Alex Domenici para assumir a gerência de desenvolvimento de negócios das marcas. A meta do executivo é aumentar em 50% as vendas de HP e 30% da AOC, nos próximos 12 meses. O executivo possui sete anos de experiência no mercado de distribuição, incluindo passagem pela Tech Data.

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial EstratégiaTelecom

Panorama

dança das cadeiras

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Revendedor

Parceriapromovida

Classificada como a primeira par-ceira Elite da AMD no Brasil, a dis-tribuidora Move prepara um salto de 40% nos negócios com a marca, ao final deste ano, na comparação com 2009. “Com o novo grau de parceria, o objetivo se concentra em reunir mais revendas e cumprir com as me-tas combinadas com o fabricante”, diz Andrea Fernandes, gerente de marke-ting da Move.

Com cerca de um ano e meio de vida, a Move já atuava, desde o início, com os produtos da marca, trabalho que terá continuidade agora, princi-palmente com foco nas famílias de processadores.

Atualmente, segundo Andrea, cerca de 1 mil canais, do total de 3,5 mil da distribuidora, atuam com AMD. “A ideia é crescer esse núme-ro numa progressão de 20% ao mês”, afirma a executiva.

Entre os benefícios da nova clas-sificação acordada com a fabricante, a Move coloca seus esforços na captação e manutenção do quadro de revendas. “Vamos focar em ações como expan-são da base de revendedores, fideliza-ção do cliente e também reativação de clientes inativos”.

A AMD já representa 20% do faturamento da companhia, com pro-jeção de crescimento nos próximos anos. Ao todo, a Move trabalha com 35 linhas de produtos.

A Move opera com 135 funcio-nários no País e fatura R$ 10 milhões ao mês. Possui centros de distribuição em São Paulo, Goiás e Santa Catarina, com escritórios nas capitais do Rio de Janeiro e Florianópolis. Acer, AData, Biostar, Gigabyte, Kmex, MSI, Phitro-nics, Simpletech, Targus, VS Com-pany, XFX e Ovislink complementam o portfólio da companhia.

Move pretende aumentar rede de revendas em 20% ao mês, com novo acordo com AMD

AndreA FernAndes, dA Move: expectativa de crescer 40% em negócios com a AmD

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da Base de reVendedOres,

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Revendedor

P o r S i l v i a N o a r a P a l a d i N [email protected]

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Com campanha para incremento dos negócios do canal a partir da venda do nobreak, fabricante supera expectativas para 2009

Eaton: estabilizadores têmdias contados

Fabricante de produtos e soluções na área de energia, a Eaton já superou a meta de recrutamento de canais para este ano. Hoje, o Power Partner, inaugurado em ja-neiro, conta com 70 revendedores cadas-trados, contra a expectativa inicial de 60 empresas. Mais do que isso, Márcia Thieme, gerente de vendas e canais no País, ressalta que 50% da rede já passou por capacita-ção, no sentido de promover a lucratividade com a venda integrada de nobreaks.

“Primeiro, eu precisava criar massa crítica para, então, iniciar campanha no distribuidor. A nossa função agora é treinar o canal”, conta a executiva, lembrando que os treinamentos são voltados tanto a parceiros já cadastradas no programa quanto a revendas que desejam fazer parte do Power Partner. “As ações são praticamente semanais e com poucas pesso-as, pois é uma cultura one to one”.

Ainda em negociação com grandes dis-tribuidores, a Eaton já têm acordos firmados com os regionais Mazer e All Nations, além de Klint e GH Telecom. O foco são os merca-dos Soho e de varejo. “A meta para o Brasil é ter seis grandes parceiros, não mais do que isso”, afirma Márcia.

A fim de promover a cultura da utilização do nobreak no Brasil, a fabricante exalta as vantagens de proteção do equipamento, por preços que, em pouco tempo, serão similares aos dos estabilizadores. De acordo com Már-cia, “em breve, o nobreak estará disponível em uma grande rede de varejo por R$ 130 ou R$ 140, enquanto o estabilizador custa hoje por volta de R$ 100”. A executiva questiona: “Mas não é só preço, é qualidade. Quanto as pes-soas têm gasto em tecnologia? Quanto você paga no seu computador? O problema é que as pessoas não têm feito venda combinada.

Para apoiar esse trabalho, a gerente de ca-nais menciona a segmentação dos negócios, a partir da criação de ferramentas específicas para cada vertical (universidades, hospitais, varejo, finanças, data center, TI verde, entre outras), tudo por meio da web. Somam-se a isso os esforços em geração de leads.

Na mira da corPoraçãoFirme na meta de crescer 30% em 2009,

a Eaton Brasil foi eleita, nas Américas – exceto Estados Unidos e Canadá – como a próxima operação em atenção total quanto à estraté-gia, e não só mais em vendas. “É por isso que nosso vice-presidente vem para cá, em janei-ro, para entendermos o que mais teremos de fazer e as ações a serem tomadas para esse impulso”, adianta Márcia.

Hoje, as vendas indiretas respondem por 20% dos negócios da companhia no País, no entanto, a meta para 2010 é elevar essa parti-cipação a 50%.

Márcia ThieMe, da eaTon: Hoje, as vendas indiretas respondem por 20% dos negócios da companhia no País, mas a meta para 2010 é chegar a 50%

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Panorama

Por mais margemDistribuidora Superkit consolida portfólio de acessórios e produtos multimídia para melhorar ganhos do canal

altos & baixos

HP e o varejoA 11ª HP Store é aberta em

Brasília. Situada no Pátio Brasil Shopping, a unidade é a primeira

na capital do País. Até final do ano, a cidade deve receber uma segunda unidade. Em outubro, a companhia também inaugurou a primeira HP

Store em São Paulo capital, no Shopping Anália Franco.

Balanço da nokia Em meados de outubro, a Nokia

reportou sua primeira perda trimestral desde 1998. A fabricante anunciou que no terceiro trimestre fiscal registrou queda de US$ 866 milhões, devido, principalmente,

ao forte prejuízo da unidade Nokia Siemens Network, de US$ 1,36

bilhão, no trimestre mais recente.

Ge HealTHYMaGinaTionA companhia vai investir US$

250 milhões em empresas que desenvolvam diagnóstico

à distância, TI em saúde e biotecnologia. A ideia do projeto é incluir processos e tecnologias que aumentem o acesso aos cuidados

de saúde, reduzam custo de entrega e melhorem a qualidade.

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial EstratégiaTelecom Revendedor

P o r h a l i n e m a y r [email protected]

Depois De faturar us$

36 milhões, em 2008, com

crescimento De 10% sobre

2007, a superkit Deve encerrar o

ano atual com estabiliDaDe,

voltanDo a crescer 20%

Tradicionalmente focada no forneci-mento de componentes para integradores de PCs, a distribuidora Superkit, desde 2005, com o advento da Lei do Bem, vem mudando seu foco de mercado, de forma a agregar mais receita para a empresa e seus revendedores.

“Desde aquela época, nossos clientes passaram do perfil integrador, para lojas e revendas de tecnologia. Entendemos, então, que eles precisam de produtos que tragam mais margem à operação”, afirma Levi Salera, diretor da companhia.

Com isso em mente, a distribuidora passou a colecionar marcas de acessórios e artigos multimídia, capazes de engordar os rendimentos do canal. Hoje, a empresa contempla 10 marcas, que, para Salera, já completam um conjunto de ofertas ade-quado para canais desse gênero.

Entre as marcas mais novas estão a Pixelview e a Iris. Ambas com produtos

aderentes a consumidores domésticos e corporativos, prometem complementar as vendas dos canais.

“Acredito num aumento de deman-da dos produtos Pixelview, por conta da Copa de 2014. Por conta do horário dos jogos, muitos verão as partidas do escritó-rio e podem contar com um TV Turner da marca”, lembra o executivo.

Já a Iris reúne um portfólio de scan-ners e softwares que reconhecem carac-teres. Há opções de scanners para digita-lização de cartões de visitas, dispositivos tradutores, canetas com sensores para transformação da escrita em arquivo digi-tal e outros acessórios.

Para 2010, a meta é consolidar o portfólio entre suas revendas, para, em seguida, perseguir novas alianças, se-gundo Salera. Atualmente, a Superkit vende para 1,2 mil revendas no período de 60 dias, atendendo desde pequenos canais a grandes varejistas, como B2W, Fnac e Ponto Frio. A distribuição se dá a partir dos centros de distribuição em São Paulo e Santa Catarina.

Depois de faturar US$ 36 milhões, em 2008, com crescimento de 10% so-bre 2007, a Superkit deve encerrar o ano atual com estabilidade, voltando a crescer 20%.Sun deMiTe

Depois da reestruturação anunciada em novembro passado e que resultou em 6 mil demissões, a Sun planeja mais cortes. Devem ser dispensados 3 mil empregados - 10% da força de trabalho global.

As demissões acontecerão ao longo de 2010, quando a companhia deve

ser incorporada pela Oracle.

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José Marcos oliveira, da Blue coat: Já estamos divulgando as novas regras para que, até maio, a rede esteja adaptada ao novo programa

Revendedor

P o r S i l v i a N o a r a P a l a d i N [email protected]

Blue Coat afirma seu compromisso com canais e, para o ano que vem, prepara o lançamento de um novo programa, com adicional de 15% de margem ao parceiro

Ponto de recomeço

Com a nomeação de seu primeiro coun-try manager no Brasil, José Marcos Oliveira, a Blue Coat, fornecedora de soluções de ge-renciamento e otimização de redes, coloca o canal definitivamente em sua rota de cres-cimento. Para isso, a companhia desenha as regras do novo programa de parceiros que entrará em vigor a partir de 1º de maio de 2010, com destaque para o acréscimo de margem de até 15% para a revenda.

“Não havia regras claras para o canal até agora, por isso o nosso desafio nesse mo-mento é ganhar a sua confiança e educá-lo”, comenta Oliveira, que acaba de retornar da conferência de parceiros da Blue Coat nas Américas, realizada em New Orleans, Esta-dos Unidos. A comitiva brasileira no evento foi integrada por quatro revendas locais, en-tre um universo de 30 parceiros no País.

Como item primordial da nova política de

canais, o executivo menciona a efetiva cer-tificação de todos os parceiros cadastrados, até o lançamento do programa. Para isso, no final de novembro, a Blue Coat promove, em São Paulo, o primeiro dos três treinamentos previstos em engenharia e vendas, sem cus-tos para os participantes. “Já estamos divul-gando as novas regras para que, até maio, a rede esteja adaptada ao novo programa”, diz Oliveira, que ressalta ainda a revisão das metas de vendas do canal.

Há poucos dias no posto, o country ma-nager já iniciou as conversas com os par-ceiros da marca no Brasil, e espera, a partir da aproximação com a rede, obter uma seg-mentação real dos canais, dentro dos níveis Autorizado, Premier e Elite.

A fim de auxiliar o canal no desenvolvi-mento dos negócios, outra mudança propos-ta na nova política é a adição de pelo menos

15% de margem ao canal quando aprovado o registro de oportunidade de negócios.

“Queremos ajudar o cliente a ter co-nhecimento de sua própria rede, por isso precisamos fortalecer os parceiros”, afirma Oliveira, que pontua: “Hoje, 40% do tráfego da informações nas empresas não tem a ver com o negócio da companhia”. Neste senti-do, a oferta da fabricante está baseada em três pilares: visibilidade do tráfego da rede, segurança de gateways web e aceleração de aplicativos.

A Blue Coat atribui 2,4% de seu fatura-mento global às operações na América Lati-na. A região cresceu 173% no ano fiscal de 2009, encerrado em abril deste ano, com US$ 445 milhões contabilizados mundial-mente – 46% a mais do que no ano fiscal anterior. No Brasil, a fabricante é apoiada pelos distribuidores Westcon e Afina.

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Panorama

Há aproximadamente cinco anos, quatro profissionais de TI especializados em SAP – e, até então, apenas colabora-dores de umas principais consultorias do setor –, resolveram montar o seu próprio negócio. Em sintonia com a estratégia da fornecedora alemã de sistemas de gestão, os sócios construíram a Essence, empre-sa de capital nacional que projeta fatura-mento de R$ 50 milhões para 2010, após encerrar este ano com algo em torno de 60% de crescimento.

Parceira da SAP em serviços e venda de licenças, a Essence, mesmo após um primeiro semestre de adiamentos e can-celamentos de projetos, viu seus negócios saltarem 90%, de agosto do ano passado a agosto de 2009. A expectativa é encer-rar o exercício atual com R$ 30 milhões em receita. “Colocamos energia na base instalada de clientes, em buscar projetos com ROI muito bem definido e orienta-do a épocas de crise”, explica Alessandre Trintim, sócio-diretor da empresa.

Com 50 clientes na América Latina, a consultoria mostra sintonia com a estra-tégia de sua parceira tecnológica, no que tange à área de projetos da Essence. Se-gundo Trintim, a empresa está presente não só em clientes de grande porte, mas também nos médios, e reconhece as suas competências internas para a verticaliza-ção dos negócios. Tudo o que a SAP vem tentando promover há anos junto a seus canais.

“A Essence investiu 100% do capi-tal nesse projeto de verticalização. Para agregar valor ao cliente, é preciso co-nhecer bem a indústria”, conta Trintim.

A primeira frente a ser trabalhada foi a de engenharia e construção, a partir do desenvolvimento da solução Max Enge-nharia & Construção, configuração da plataforma SAP desenhada para o seg-mento. O executivo menciona a Asa In-corporadora, construtora de médio porte instalada em Minas Gerais, como uma das usuárias da tecnologia.

“O SAP é bastante orientado a pro-cessos, e muitas empresas têm aquele ‘jeitinho’ para as coisas. Então, é preci-so seguir um processo que garanta mais governança”, afirma o executivo, quando questionado sobre a adaptação do sof-tware da gigante alemã aos clientes do mercado médio.

Outro segmento atacado pela Es-sence é o farmacêutico, por meio de uma solução de rastreabilidade, mercado po-tencial para a consultoria em função dos esforços do governo para regulamentação de medicamentos no Brasil. “Temos uma base instalada muito grande desses clien-tes”, diz Trintim. “Também haverá um movimento muito grande nesse sentido para alimentos, carne bovina, indústria de cigarro e por aí vai”.

Segundo o sócio-diretor, a solução da Essence que abastecerá as farmacêu-ticas está ainda em desenvolvimento e poderá ser construída sobre a plataforma SAP, ou apenas integrada a ela. “Vamos primeiro consolidar esse produto para só depois partir para outras verticais”, pla-neja o executivo.

Com 250 colaboradores, a consulto-ria também fornece soluções de service desk e outsourcing de profissionais.

Quando se entende do clienteCom forte estratégia de verticalização da oferta, a consultoria Essence, parceira SAP em projetos e há cinco anos no mercado, quer atingir os R$ 30 milhões em faturamento, neste ano, partindo para os R$ 50 milhões em 2010

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial EstratégiaTelecom Revendedor

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Foto: Divulgação

AlessAndre TrinTim, dA essence: após criar uma solução específica para construtoras, a companhia parte para as farmacêuticas

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Retomada de mercado

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Gartner prevê aumento de 3,3% no orçamento mundial de TI, em 2010; por outro lado, perdas em hardware devem atingir 16,5%

O Gartner prevê que o gasto mundial com tecnologia deve su-bir 3,3%, para US$ 3,3 trilhões, em 2010. “Apesar da recuperação da indústria, o mercado não vai re-cuperar os patamares de 2008 an-tes de 2012”, pondera Peter Son-dergaard, VP sênior e líder global de pesquisas da entidade. “2010 deve balancear o foco em custo, risco e crescimento. Para mais de 50% dos CIOs, o orçamento de TI será 0% ou menos em termos de crescimento. Só vai melhorar, aos

poucos, em 2011”, complementa.Mesmo assim, ainda que a pre-

visão seja flat ou de pouco cresci-mento, o Gartner vê este como o pior ano do segmento tecnológico. Segundo a empresa, os gastos mundiais com TI caminham para uma baixa de 5,2%, em 2009. Os gastos corporativos vão baixar ainda mais, 6,9%, diz o Gartner. HARDWARE - De todos os seg-mentos, o de hardware tem sido o mais difícil, com expectativa de queda de 16,5%, na comparação

com 2008, somando US$ 317 bi-lhões em 2009. Para 2010, o Gart-ner não espera altas, nem baixas. TELECOM - A área deve reduzir os gastos em 4%, neste ano, com re-ceita em torno de US$1,9 trilhões. Entretanto, a empresa vislumbra alta de 3,2% em 2010. SERVIÇOS - O Gartner prevê que os serviços tecnológicos somem US$ 781 bilhões em 2009, com crescimento de 4,5% em 2010. SOFTWARE - A perda deve ser de 2,1%, mas com previsão de me-

lhora, com alta de 4,8% em 2010. O Gartner orienta os líderes de tecnologia a olhar para a transição do capex, para o opex, na hora de programar o orçamento da área. “Conceitos como serviços na nu-vem vão acelerar essa mudança. Os custos de TI se tornam escalá-veis, elásticos. Os CIOs precisam modelar o impacto econômico da TI na performance financeira total de uma empresa. Para empresas públicas, devem mostrar como a TI melhora os ganhos por ação”.

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Os segmentos de Automação Comercial (AC) e Identificação e Coleta Automática de Dados (AIDC) estão em plena ebulição neste ano, como diversos movimentos relevantes que catalisarão o seu processo evolutivo na cadeia de vendas e distribuição. Um dos exemplos foi o anúncio pela Bematech, em julho deste ano, de um movimento de retorno ao modelo de duas camadas, com a nomeação da CDC Brasil para a distribuição de seus produtos. O fato se torna extremamente relevante para o segmento porque, anos atrás, a Bematech assumiu para si todo o processo de distribuição de seus produtos para revendedores e ISVs. Esse movimento levou muitos fabricantes de AC a repensarem o modelo de distribuição, uma vez que tinham a ilusão de que, para fomentar negócios junto aos revendedores, era necessário realizar também a venda (faturamento) sem os distribuidores.

Agora, com o retorno para o modelo de distribuição, modelo vitorioso no segmento de TI, será fomentada uma nova análise quanto às vantagens do modelo. No caso de distribuição, os movimentos também estão ativos, iniciados pela Ingram Micro que, após a compra de distribuidores de AC/AIDC nos EUA e Ásia, anunciou, em abril do ano passado, a criação da célula de atendimento no Brasil, aumentando ainda mais a concorrência no segmento. Como resposta à ação da Bematech e CDC Brasil, DN Automação e BP Solutions anunciaram abertura de filiais e CDs que garantam a expansão de capilaridade.

Dentre as práticas do segmento, que há muito tempo já foram banidas pela indústria de TI, destacamos a gestão de sell-in sem qualquer conexão com o sell-out dos canais, bem como expressões como “revendedores dos distribuidores”. Neste modelo,

o fabricante tem suas ações junto aos revendedores muito limitadas, visto que o distribuidor opera como um interlocutor entre fabricante e revenda. Em modelos mais evolutivos, o fabricante tem gestão sobre todos os elos da cadeia, sem afetar a sua relação, visto que, com regras claras, tem o objetivo de fomentar negócios para todos e não ser visto como ameaça. Também constatamos a maior valorização de uma política comercial séria e com regras claras, típica de um programa estruturado de canais.

Segundo estudos que realizamos anualmente, há 47 fabricantes de AC/AIDC em operação no Brasil. Dentre eles, apenas 15% disponibiliza um programa para operação com seus canais indiretos. Este índice é baixo se compararmos com os fabricantes de TI (34%). Mas todo esse processo está em plena mudança, visto que fabricantes e ISVs como Filizola, Gertec, Esys-Colibri e Urmet Daruma têm buscado fomentar o desenvolvimento de um programa estruturado de canais. Como exemplo, podemos citar, novamente, a Filizola, que seis meses após a implementação de seu programa estruturado de canais atingiu faturamento recorde, em setembro deste ano, em seus 123 anos de operação. A empresa alcançou crescimento de 23% nas vendas, além da recuperação de rentabilidade. Enquanto isso, dados do Inmetro, que divulga os números de aferições de balanças mensalmente, apontaram uma queda no mesmo período de 10%.

Podemos concluir, portanto, que os próximos anos serão extremamente relevantes para o segmento de AC/AIDC no Brasil, uma vez que poderemos dimensionar os reais efeitos das mudanças estruturais que temos acompanhado. Independente de qual elo da cadeia você participe, você será beneficiado com os resultados evolutivos dos movimentos iniciados em 2009.

Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros

“A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”[email protected]

OpiniãoPedro Luiz Roccato

Novos ventos nosmercados de AC e AIDC

Foto: Magdalena Gutierrez

lay Opiniao Roccato 24 10/26/09 11:45:18 AM

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26 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Lista Tríplice

Começam as votações que defi nirão os vencedores do prêmio Distribuidor Preferido 2009, realizado anualmente por CRN Brasil. Nesta etapa do estudo, fabricantes e canais estão convidados a eleger, pela internet, os grandes campeões entre 20 empresas apontadas como fi nalistas.

A pesquisa resultará na entrega de troféus em 12 categorias para Distribuidores de Volume e em 14 categorias para Distribuidores de Valor Agregado, além de 4 prêmios especiais voltados a profi ssionais do setor – Melhor Executivo do Distribuidor, Executivo Revelação, Melhor Profi ssional de Marketing e Melhor Profi ssional de Vendas.

Para determinação da lista de fi nalistas, CRN Brasil contou com o apoio de um comitê julgador formado por 11 executivos que são referência no mercado. Os nomes desses profi ssionais serão revelados juntamente com os vencedores do prêmio, na noite do dia 26 de novembro, na IT Mídia.

Confi ra ao lado a lista de fi nalistas. Para mais informações sobre metodologia e edições anteriores do prêmio, acesse:

WWW.CRN.COM.BR/DISTRIBUIDORPREFERIDO

DISTRIBUIDOR PREFERIDO 2009

Conheça a lista de finalistas do prêmio, entre distribuidores de volume e de valor agregado; os vencedores serão conhecidos no dia 26 de novembro

lay Lista Triplice 26 10/28/09 5:21:58 PM

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Confira quem são os distribuidores finalistas em Cada Categoria do distribuidor preferido 2009:

DISTRIBUIDORES DE VOLUME

MIx DE pRODUTOS Ingram Micro Officer Tech Data

LOgíSTIca Alcateia Aldo Tech Data

aTEnDIMEnTO Alcateia Officer Tech Data

TREInaMEnTO E cERTIfIcaçãO Alcateia Local X Officer

cRéDITO Alcateia Aldo Local X Officer

SITE Aldo Cia do Software Pauta

TRanSpaRêncIa DO faTURaMEnTO Officer SND Tech Data

RMa Gralha Azul Ingram Micro Local X Officer

aLcancE E capILaRIDaDE Alcateia Officer Tech Data

pOLíTIca cOMERcIaL Ingram Micro Officer Tech Data

MaRkETIng cOOpERaDO Aldo Local X Tech Data

capTaçãO DE canaIS Agis Delta Cable Local X

DISTRIBUIDORES DE VaLOR agREgaDO

MIx DE pRODUTOS CNT Brasil Ingram Micro Westcon

LOgíSTIca BP Solutions CNT Brasil Mude Network1

aTEnDIMEnTO/ SUpORTE Ação Informática CNT Brasil Westcon

TREInaMEnTO E cERTIfIcaçãO Afina BP Solutions CNT Brasil

cRéDITO Ação Informática CNT Brasil Westcon

SITE CNT Brasil Network1 Westcon

TRanSpaRêncIa DE faTURaMEnTO Afina CNT Brasil Mude Westcon

RMa BP Solutions CNT Brasil Network1 Westcon

aLcancE E capILaRIDaDE CNT Brasil Ingram Micro Network1

pOLíTIca cOMERcIaL Afina CNT Brasil Westcon

MaRkETIng cOOpERaDO Afina CNT Brasil Westcon

capTaçãO DE canaIS Ação Informática Delta Cable Westcon

pOLíTIca DE gERaçãO DE LEaDS BP Solutions CNT Brasil Westcon

acOMpanhaMEnTO DE pROjETOS Ação Informática Ingram Micro Westcon

caTEgORIaS ESpEcIaIS

MELhOR ExEcUTIVO DO DISTRIBUIDOR Alejandra Molina - Tech Data Fabio Gaia - Officer Fany Lupion - CNT Brasil

MELhOR pROfISSIOnaL DE MaRkETIng Daniela de Paoli - Officer Ruth Teixeira - Local X Sandra Fantoni - Tech Data

MELhOR pROfISSIOnaL DE VEnDaSCarlos Tirich - Alcateia Humberto Menezes - Westcon Luis Lourenço - Ingram Micro

Renato Lovisi - Tech Data Samuel Baccin - Ação Informática

MELhOR ExEcUTIVO REVELaçãO DO DISTRIBUIDOR Charles Sens - Gralha Azul Cristiano Rodrigues - Banca de Cartuchos Fabian Teixeira - Local X

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30 1ª quinzena de novembro 2009 n www.crn.com.br

Negócios

DDesde o começo de 2009, a distribuidora SND tem uma nova fer-

ramenta para ajudar suas políticas de concessão de crédito ao canal. É um gerenciador automático fornecido pelo Serasa que controla o quanto cada cliente da empresa recebe e as condições de pagamento. O siste-ma pode elevar o montante concedido se o mercado estiver favorável e o distribuidor dispuser de capital para isso. Por outro lado, automatiza e diminui o prazo para as cobranças – antes feitas a cada trimestre e, hoje, conforme a política e o contrato. Além disso, informa de maneira imediata se o canal está com atrasos e protestos na praça e limita ou aconselha o cancelamento de crédito.

A empresa trabalha com vários tipos de concessão de crédito, seja por meio das linhas vindas de fabricantes, de capital de giro próprio ou por produtos do mercado financeiro como o cartão BNDES. E a adoção do gerenciador foi definida durante a crise econômica que abalou o mercado mundial no ano passado. “Isso nos ajudou a enfrentar as dificuldades do mercado e agora faz parte da nossa operação”, comenta o diretor-comer-cial, Claudio Yamamoto.

A SND é um exemplo de como o cenário de crédito na cadeia de ven-das de tecnologia da informação (TI) do Brasil não volta atrás. Distribui-dores e canais têm uma relação diferente da que existia antes da bancar-rota do banco Lehman Brothers jogar o mundo num mar de desconfiança econômica. As relações fraternas que antes definiam várias políticas foram substituídas por apurações rígidas e cobranças duras. Quem não mostrar histórico saudável e qualificação frente a clientes terá cada vez mais difi-culdades em se alavancar.

Embora o cenário tenha melhorado nos últimos meses, com a volta dos prazos de até 60 dias e a política de ralaxamento de vários fabricantes, inclusive com alguns mantendo fixa a taxa de câmbio, o consenso geral é que o mercado jamais será como antes. “A concessão de crédito terá ligação cada vez maior com a capacidade do canal de se adequar às oportunidades de mercado”, destaca Yamamoto.

Pá de calQuem viveu o pior momento da crise pode confirmar. Entre o último

trimestre de 2008 e o primeiro de 2009, o mercado teve um de seus piores pesadelos. O crédito diminuiu, as taxas aumentaram, os prazos ficaram mais curtos e as exigências ficaram maiores. Na ponta final, o consumo di-minuiu. Vários projetos grandes de integração foram suspensos no aguar-do de melhores ares.

Segundo estimativas de vários empresários, as vendas de hardware chegaram a cair em 50%, os softwares tiveram retração de cerca de 20% e quem dependia de insumos cotados em dólar, como o outsourcing de impressoras, perdeu quase todos os leads de vendas que existiam na épo-ca. “Vários fabricantes cortaram o crédito e a remessa de equipamentos por conta de cinco dias de atraso de um cliente meu”, lembra o diretor de negócios da Ideia Digital, Paulo de Tarso. A empresa chegou até a ser pres-sionada para antecipar pagamentos, algo que nunca havia ocorrido.

A intolerância criou uma reação em cadeia. Com o cancelamento da remessa por conta de um atraso de dias em um contrato de R$ 30 mil, a Ideia Digital quase perdeu outros contratos acima de R$ 100 mil. O

Amigos, amigos

CréDito à parte

P o r G i l b e r t o P a v o n i J u n i o r , e s P e c i a l P a r a c r n b r a s i [email protected]

lay Gestao 30 10/27/09 4:04:02 PM

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Amigos, amigosO crédito no comércio de TI no Brasil nunca mais será o mesmo após a crise financeira global. Um ano após a bancarrota do banco Lehman Brothers, distribuidores e canais ouvidos pela CRN afirmam que o péssimo momento da economia trouxe lições que não serão esquecidas. E que o velho conceito de parceria fraterna que norteava boa parte do mercado será substituído cada vez mais por relações comerciais de extremo profissionalismo e cobrança

Foto: Ricardo Benichio

Claudio Yamamoto, da SNd: a adoção de um gerenciador automático fornecido pelo Serasa foi definida durante a crise e agora faz parte da operação da empresa

Crédito à partelay Gestao 31 10/27/09 3:29:39 PM

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32 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Negócios

estrago só não foi maior porque o canal exigiu sentar-se à mesa para renegociar prazos e tentar jogar um pouco de luz sobre a ótica pes-simista dos fabricantes.

Foi numa dessas reuniões que o executivo ouviu uma frase que é significativa do quanto o mercado havia mudado. “Cheguei a escu-tar que o passado de bom pagador não importava e tínhamos de focar na agenda daquele momento para frente”, lembra.

A frase pode ser encarada como o fim das esperanças da volta dos tempos dos budgets dis-cricionários, com restrições de

gastos nulas e compras aos bor-botões. Quem sonhava com a vol-ta do tempo no qual as empresas conseguiam competitividade pela compra de um hardware ou sof-tware novo, é melhor considerar isso parte definitiva de um passa-do remoto. A crise financeira glo-bal jogou a última pá de cal nesses anos dourados.

“A crise serviu para mostrar a importância do controle do fluxo de caixa e do custo operacional”, aponta a especialista em planeja-mento, Barbara Moya, da Moya Consultoria. Para ela, apesar de a crise ter se mostrado uma marola

no âmbito da economia nacional, a cadeia de comércio de TI no Brasil está intimamente atrelada ao com-portamento externo de mercado, já que os fabricantes possuem matri-zes em outros países e muitos insu-mos têm de ser importados.

“Por isso, quem se preocupou com a margem enfrentou menos dificuldades, já quem respondeu com vendas e políticas de preços agressivas, acabou acumulando prejuízo”, lembra. A conta é sim-ples. Se os prazos do crédito conse-guido tinham diminuído e as ven-das não acompanharam isso, na verdade, a empresa estava criando

um buraco orçamentário embaixo de si mesma em tempos de terre-motos financeiros.

O MERCADOÉ O MESMO,MAS O CLIENTEÉ OUTRO

Barbara aconselha a profis-sionalização, principalmente dos canais, para garantir a sobrevi-vência nos próximos anos. “Eles têm de tirar os ensinamentos da crise, porque, mesmo que o cré-dito estabilize e a demanda volte a níveis anteriores, o cliente está muito mais exigente e os fabri-

AS RELAÇÕES FRATERNAS QUE ANTES DEFINIAM VÁRIAS POLÍTICAS FORAM SUBSTITUÍDAS POR APURAÇÕES RÍGIDAS E COBRANÇAS DURAS. QUEM NÃO MOSTRAR HISTÓRICO SAUDÁVEL E QUALIFICAÇÃO TERÁ CADA VEZ MAIS DIFICULDADES EM SE ALAVANCAR

BARBARA MOYA, DA MOYA CONSULTORIA:

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AS RELAÇÕES FRATERNAS QUE ANTES DEFINIAM VÁRIAS POLÍTICAS FORAM SUBSTITUÍDAS QUE ANTES DEFINIAM VÁRIAS POLÍTICAS FORAM SUBSTITUÍDAS QUE ANTES DEFINIAM VÁRIAS

como o fim das esperanças da volta dos tempos dos budgets dis-cricionários, com restrições de

um buraco orçamentário embaixo de si mesma em tempos de terre-um buraco orçamentário embaixo de si mesma em tempos de terre-

MOSTRAR HISTÓRICO SAUDÁVEL E QUALIFICAÇÃO TERÁ CADA VEZ MAIS

um buraco orçamentário embaixo

QUALIFICAÇÃO TERÁ CADA VEZ MAIS

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34 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Negócios

cantes sempre vão propor metas mais difíceis”, comenta.

Um dos segredos para esse futuro mais competitivo está no equilíbrio da receita e um foco maior na oferta de ser-viços. Quem viveu o pior da crise sabe disso. A PC Place, especializada no mer-cado corporativo, teve vários contratos revistos e projetos suspensos entre o final de 2008 e início de 2009.

A empresa foi uma das que teve redução de 50% nas vendas de har-dware e se viu presa a pagamentos de crédito mais curtos e demanda estag-nada. “Quando notamos o cenário,

nos preocupamos mais ainda com a saúde financeira e em formas de supe-rar as possíveis dificuldades”, comenta o diretor da PC Place, Marcos Souza.

A saída veio na operação de ser-viços. “Os clientes que cancelaram projetos precisaram se adaptar à es-trutura existente, com isso, contrata-ram consultoria e integração”, lembra Souza. Com isso, a empresa honrou os compromissos de crédito com a ren-tabilidade da receita recorrente desses novos negócios de longo prazo.

Apesar da área de serviços repre-sentar 65% de tudo que a PC Place fa-tura, a adaptação não foi simples. “O custo de serviços é mais alto e o controle é mais complicado, mas é nessas horas que essa oferta mostra o quanto é im-

portante”, comenta.A necessidade dos clientes para ga-

nharem fôlego durante a crise garantiu a ampliação do portfólio da empresa e novos leads de venda com esse apelo de adaptabilidade. “O cliente está mais in-teressado em apoio ao negócio do que compras pontuais”, diz Souza.

A experiência da PC Place coin-cide com as previsões de mercado. De acordo com estudos da consultoria Gartner, a recuperação é esperada para 2010. Os orçamentos de TI e telecom subirão 3,3%, para US$ 3,3 trilhões, no próximo ano. Mas, somente em

2012 alcançarão os patamares de cres-cimento pré-crise. O ano de 2009, ape-sar dos bons ventos, deve fechar com várias baixas em relação a 2008.

O segmento de hardware será o mais afetado e ainda terá vida dura no futuro. Em 2009, a queda esperada é de 16,5%, na comparação com 2008. Para 2010, o Gartner não espera nem altas, nem baixas. Em compensação, o setor de serviços crescerá 4,5% em 2010, só perdendo para o de software (4,8%), que deve ser influenciado pela adoção grada-tiva do sistema operacional Windows 7.

Para o especialista Pedro Roccato, diretor da Direct Channel, as empre-sas precisam mudar o comportamento oportunista de venda pontual. Quem liga pro cliente para saber o que ele está

orçando, não se preocupa em descobrir suas necessida-des para vender valor agregado e não cuida do custo ope-racional, sentirá dificuldades no futuro. E elas já podem avaliar o quanto estão em perigo agora no fechamento de 2009. “Elas notarão que perderam receita e rentabilidade ou mantiveram a receita e perderam a rentabilidade por-que não cuidaram do custo da operação e não aprende-ram as lições da crise”, ensina.

TUDO PELO CRÉDITOFalta de crédito fácil no mercado faz da relação entre

fabricantes, distribuidores e canais algo essencial para o setor se alavancar.

O crédito é essencial nesse segmento de mercado. As empresas que trabalham junto ao consumidor final, prin-cipalmente o corporativo, não têm capital para bancar os projetos nos quais são envolvidas. Com isso, recorrem aos canais e fabricantes para se capitalizarem.

Essa relação entre parceiros do setor tem extrema im-portância no Brasil, já que o volume de crédito existente no mercado é muito pequeno, girando em torno de 40% do PIB. Em nações com o mercado mais desenvolvido, esse percentual é bem maior. Nos Estados Unidos e Japão, é de 180%. Na Europa, chega a 160% em países como a Grã-Bretanha e aos 90% na Itália e França.

Com essa diferença, ganham importância as linhas de crédito conseguidas por fabricantes e repassadas na ca-deia. Mesmo com as boas perspectivas de crescimento de crédito e os programas oficiais de fomento às pequenas e médias empresas, não há uma expectativa para que essa relação de dependência mude.

Pelo tamanho e importância, as grandes marcas de TI podem conseguir condições melhores frente ao sis-tema financeiro e repassar isso para os parceiros. Nos últimos meses, o mercado tem sido beneficiado com al-gumas dessas políticas que tentam retomar a confiança pré-crise. No entanto, as exigências não diminuíram e não dão sinais de arrefecimento.

“O mercado deve se preparar para uma nova fase de crédito”, alerta o diretor-executivo da Netcenter, Claudio Medeiros. Para ele, a oferta de financiamento deve au-mentar nos próximos meses, mas as exigências não devem arrefecer e voltar às condições fraternas pré-crise. “É algo que os canais vão ter de pressionar e mostrar que a realida-de brasileira precisa de flexibiliazação”, diz.

A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE NO MERCADO É MUITO PEQUENO, GIRANDO EM TORNO DE 40% DO PIB. EM NAÇÕES COM O MERCADO MAIS DESENVOLVIDO, ESSE PERCENTUAL É BEM MAIOR. NOS EUA E JAPÃO, É DE 180%

A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR

NO MERCADO É MUITO PEQUENO, GIRANDO EM TORNO DE 40% DO PIB.

nada. “Quando notamos o cenário,

A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR

JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL,

NO MERCADO É MUITO PEQUENO, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE NO MERCADO É MUITO PEQUENO, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE

nada. “Quando notamos o cenário,

A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR TEM EXTREMA IMPORTÂNCIA NO BRASIL, A RELAÇÃO ENTRE PARCEIROS DO SETOR

JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE NO MERCADO É MUITO PEQUENO, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE NO MERCADO É MUITO PEQUENO, JÁ QUE O VOLUME DE CRÉDITO EXISTENTE

mercado é muito pequeno, girando em torno de 40% do PIB. Em nações com o mercado mais desenvolvido, esse percentual é bem maior. Nos Estados Unidos e Japão, é de 180%. Na Europa, chega a 160% em países como a Grã-Bretanha e aos 90% na Itália e França.

2012 alcançarão os patamares de cres-cimento pré-crise. O ano de 2009, ape-2012 alcançarão os patamares de cres-cimento pré-crise. O ano de 2009, ape-

DESENVOLVIDO, ESSE PERCENTUAL É BEM

2012 alcançarão os patamares de cres-

lay Gestao 34 10/27/09 4:05:51 PM

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C R N B U S I N E S S S C H O O L

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O S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E G E S T Ã O , M A R K E T I N G E V E N D A S A P L I C A D O S À S U A E M P R E S A

M Ó D U L O 1 1PLANEJAMENTO DE CANAIS EM 7 PASSOS

© 2009, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográfi cos, gravação ou quaisquer outros.

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lay Business School 35 10/26/09 11:58:01 AM

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I n t r o d u ç ã oEmprEsas quE cumprIrEm o procEsso dE formação E concluírEm o planEjamEnto podErão aprEsEntar propostas a um fundo dE InvEstImEntos

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é:[email protected].

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto e composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

o projEto EnvolvE os sEguIntEs tEmas:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de canais

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

m Ó d u l o 11planEjamEnto dE canaIs Em 7 passos

Passo 1 – Definição dos objetivos e Gap Analysis

Passo 2 – Estrutura de atendimento a canais

Passo 3 – Definição de categorias, direitos e deveres

Passo 4 – Registro de Oportunidades e Geração de Leads

Passo 5 – Preparando-se para ir ao mercado

Passo 6 – Desenvolvimento e gestão dos canais

Passo 7 – Programas de Certificação e apoio ao canal

lay Business School 36 10/26/09 11:58:22 AM

Page 37: CRN Brasil - Ed. 298

Por Gustavo De Martini

P l a n e j a M e n t o D e c a n a i s e M 7 Pa s s o s

O mercado de TI se desenvolveu mais fortemente a partir da década de 80,

impulsionado pelo fim da reserva de mercado e eventos como Y2K e a adoção

de ERPs. Foi nesta época que vários fabricantes tais como Compaq, 3Com,

Cisco, Microsoft e Oracle abriram filiais no Brasil.

Era um momento de rápido crescimento e as iniciativas de canais eram estratégicas

pois o mercado, extremamente comprador, demandava agilidade no atendimento

e rapidez de entrega. Mas, com o estoura da bolha da Internet em Abril de 2000, o

mercado entrou numa fase de forte retração, reduzindo o número de revendas de

24.500 para 18.000 em 2007.

Este período de consolidação continua e estima-se que em 2012, teremos

8.000 revendas no país, o que faz com que os fornecedores tenham que

começar a atentar para o potencial de longevidade de seus canais sob pena

de perder um investimento importante caso este canal seja adquirido ou

simplesmente deixe de existir.

Trabalho com canais desde 1994 e minha primeira experiência foi como

distribuidor. Um aspecto emblemático sempre foi a visão que as empresas

multinacionais tinham com relação a canais, imaginando que bastaria

treinar um determinado número de revendas e passar a pressioná-las que,

naturalmente, os resultados viriam.

A experiência mostrou que esta “estratégia” era uma falácia – inclusive em

mercados maduros, como o americano. O sucesso de qualquer operação de

canais depende de um claro entendimento de vários aspectos, entre eles, a

cultura local, o perfil do produto oferecido e em que estágio do “Ciclo de

Adoção de Tecnologia” o mesmo se encontra.

Boa parte das empresas que tentam implementar vendas através de canais

ignoram as premências e necessidades das revendas, tais como uma equação

coerente de margem, ticket médio, esforço e ciclo de vendas.

Quando se fala num ciclo de vendas longo e produtos que requerem

conhecimento específico, deve-se lembrar que a equipe de vendas pode

não ter o perfil necessário e, em geral, está premida pela comissão do fim

do mês, fazendo com que seu foco seja em processos rápidos e vendas de

curto prazo.

Outros aspectos tais como perfil de atuação, penetração no mercado-alvo,

background e estrutura técnica, em boa parte dos casos, tampouco recebem

a devida atenção.

O mercado está cada vez mais competitivo e, mais do que nunca, um Plano

de Canais tem um papel fundamental na estratégia das empresas. E só um

Plano transparente, coerente e que efetivamente desenvolva os parceiros,

tem chance de sucesso pois o cana está amadurecendo, assim como os

clientes finais, o que faz com que aumente drasticamente os critérios de

aquisição de soluções e escolha dos parceiros de fornecimento.

Este guia tem por objetivo estruturar de maneira lógica e coerente a

coluna cervical de um Plano de Canais, abordando as principais etapas na

implementação de uma estratégia eficaz de vendas indiretas.

lay Business School 37 10/26/09 11:58:41 AM

Page 38: CRN Brasil - Ed. 298

Para poder implementar o Plano de Canais é fundamental que a em-presa esteja preparada tanto estruturalmente, como culturalmente. Muitos casos de insucesso se devem a falta de uma estrutura de atendimento e desenvolvimento de parceiros, ao despreparo dos Gerentes de Canais e as dificuldades operacionais do próprio fornecedor.

Empresas que têm modelos mistos de vendas direta e indireta onde historicamente a primeira é mais expressiva, encontram grande dificulda-de de trabalhar com canais pois os processos são totalmente distintos de vendas a usuários finais.

Então, além de ter uma estrutura adequada de gerenciamento de ca-nais, com carteiras bem divididas, com profissionais preparados e apoiados em planos de ação bem definidos, é fundamental que a empresa faça um trabalho de conscientização, em todas as áreas, da importância dos canais em sua estratégia.

O gerente de canais deve ser o interlocutor entre a revenda e o forne-cedor, concentrando a comunicação e agindo, também, como facilitador. Experiências de estruturas matriciais de atendimento ao canal se demons-tram menos eficazes, além de gerar conflitos, faz com que as revendas se sintam mal atendidas.

A definição das carteiras e metas dos gerentes de canais pode obedecer diferentes critérios de acordo com as soluções oferecidas e comportamento do mercado-alvo.

Alguns exemplos de critérios de agrupamento de revendas para defini-ção de carteiras:

• Especialização • Geografia• Categoria (Ouro, Prata, Bronze, por exemplo)

O importante é identificar as áreas de similaridade, otimizando o tem-po e o esforço dos gerentes de canais.

Pa s s o 2 - E s t r u t u r a d E at E n d i m E n t o a c a n a i s

Somente a partir de uma visão clara da posição atual da empresa, onde ela quer chegar em termos de market share, receita e crescimento e como os concorrentes estão posicionados e atuando, é que se pode contextualizar um Plano de Canais. Muitas empresas não têm um objetivo claro, tangível e com tempos definidos para a implementação de um Plano de Canais.

Uma vez definido o objetivo o mercado-alvo, a distribuição geográfica e por verticais e respectivas projeções de vendas, se pode definir o número de canais ideal, obedecendo estas premissas. Em segundo lugar, deve-se definir o perfil ideal de canal tendo em conta a

penetração e histórico no mercado-alvo estabelecido.Com estes objetivos claramente identificados, se faz uma análise

pragmática da posição atual da empresa, por exemplo, quantos canais ela já possui, como estão distribuídos e respectivos perfis. Confrontando-se as duas posições, a atual e a ideal, se evidenciam os “gaps”, ou seja, os elementos faltantes, seja em número de canais, distribuição ou perfil.

A análise destes “gaps” se desdobra num plano de ação de recrutamento, seleção e treinamento dos canais estruturando, assim, uma força eficaz de vendas indiretas.

Pa s s o 1 – d E f i n i ç ã o d o s o b j E t i v o s E G a P a n a ly s i s

Dentro da filosofia de assegurar transparência e coerência no trata-mento aos canais, se torna básico estabelecer diferentes categorias para diferentes perfis de canais. Os critérios mais comuns para se classificar revendas são:• Nível de Compromisso com a marca: exclusividade, investimentos, etc.• Estrutura: número de técnicos certificados, vendedores treinados, solu-ções para pilotos e demonstrações.• Especialização: em soluções mais ou menos complexas.• Volume de vendas: atingir metas, crescimento, acuracidade no forecast, etc.

O número ótimo de categorias, de acordo com diversos estu-dos, é de quatro níveis. Esta classificação pode receber diferentes nomenclaturas que devem refletir de maneira clara quais são as superiores, por exemplo:• Diamante• Ouro• Prata • Bronze

O importante é, além de definir este critérios, comunicá-los de ma-neira eficiente, obedecê-los e, não menos importante, servir de estímulo para o canal querer subir de nível.

Portanto, o reconhecimento público das categorias se torna um sta-tus para a revenda que passa a usá-lo como ferramenta de diferenciação.

Da mesma maneira com que as exigências devem ser claras, os be-nefícios também devem ser muito diferenciados por categoria. Um erro comum de fornecedores é oferecerem benefícios pouco relevantes o que não estimula os parceiros e tem um ônus operacional desnecessário.

as PrinciPais famílias dE bEnEfícios são:• Margens diferenciadas• Descontos em treinamento e capacitação• Descontos em produtos de demo• Fundos de Marketing• Divulgação no site e material do fornecedor• Acesso a leads qualificados

É importante que a empresa esteja preparada operacionalmente para implementar, acompanhar e divulgar estes resultados, garantindo que seus parceiros recebam e valorizem todos os benefícios.

Pa s s o 3 - d E f i n i ç ã o d E c at E G o r i a s , d i r E i t o s E d E v E r E s

lay Business School 38 10/26/09 11:58:59 AM

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Existem diversas etapas que devem ser observadas antes que a empresa anuncie seu plano e saia em busca de novos parceiros.

A política comercial é a base de um bom relacionamento, estabe-lecendo regras claras que deverão sempre ser seguidas. Os descontos devem obedecer os critérios estabelecidos tais como a classificação das revendas, assim como todo e qualquer programa de incentivo a vendas como o SPIFF, por exemplo.

Todo o material de marketing para divulgação do plano, dos produtos e de apoio ao canal devem estar prontos, bem estrutu-rados e com acesso fácil via Web. Uma estratégia de divulgação para a imprensa, incluindo press-releases, coletivas e entrevistas, deve estar bem montada, preferencialmente, com apoio de uma assessoria de imprensa.

O Plano de Canais também deve contemplar as estratégias diri-gidas tanto ao canal quanto ao usuário final maximizando a geração de demanda e facilitando o trabalho de entrada dos canais em novos mercados. Os programas de Marketing Cooperado devem estar bem desenhados e as ações alinhadas com os objetivos estabelecidos por geografia ou vertical específica.

Pa s s o 5 - P r e Pa r a n d o - s e Pa r a i r a o m e r c a d o

Um dos pontos mais críticos numa iniciativa de canais é a gestão de conflitos. Isso fica claro quando temos mais de um canal trabalhando um mesmo cliente final, se não houverem regras claras para a definição de qual canal será apoiado, seguramente os parceiros não confiarão no fornecedor.

O pior, para todos, é entrar em guerra de preços pois as revendas se de-sestimulam a oferecer uma solução que implique em esforço de venda sem ter nenhum apoio efetivo do fornecedor pois a agressão de outras revendas fará com que as margens sejam muito baixas ou até que o negócio seja perdido para outro canal que não investiu no processo.

Isto é ruim, também, para o cliente final pois a qualidade do atendimento poderá ser comprometida na medida em que o negócio não remunere, de maneira adequada, a revenda que o atende.

Para minimizar este problema, um recurso amplamente utilizado no mercado é “Registro de Oportunidades”. Este registro deve ser enviado pela revenda ao fornecedor, trazendo detalhes do cliente prospectado (dados cadastrais), pontos de contato, descrição do projeto, necessidades do cliente e eventuais concorrentes do fornecedor que possam ser alternativas de solução.

Idealmente, o registro deve ser via Web, com acesso seguro aos parceiro e a resposta quanto a aprovação ou não desta oportunidade deve ser fornecida ao canal, dentro de 24 horas úteis.

É importante ressaltar que esta ferramenta não resolve todos os problemas pois existem diversos aspectos que podem impactar numa decisão como, por exemplo, a preferência do próprio cliente que deve ser soberana em qualquer situação. Mas só a coerência da gestão de oportunidades se refletirá na confiança e comprometimento dos canais.

Um dos benefícios mais valorizados pelo canal são os leads, ou clientes que estejam potencialmente interessados em adquirir a solução do fornecedor e que entraram em contato diretamente com o mesmo.

Para que este processo tenha êxito é importante qualificar e distribuir os leads ao canal, obedecendo critérios muito claros para não criar um mal-estar entre os parceiros. O acompanhamento do desenvolvimento destas oportunidades também necessita ser criteriosa, não são poucos os casos de canais que não dão seqüência adequada a estes casos.

Pa s s o 4 - r e g i s t r o d e o P o rt u n i d a d e s e g e r a ç ã o d e L e a d s

Outro erro comum e fatal em diversas iniciativas de canal no mercado é a tentativa de gerir o canal apenas através de pressão. Ao invés de conquistar o apoio do canal desde os níveis executivos até os vendedores, certos fabricantes se colocam na posição de cobrança ao invés de oferecer apoio efetivo. Ferramentas de acompanhamento e análise dos negócios da revenda, Pipeline e Forecast, são importantes mas, de longe, não são suficientes.

O canal, num primeiro momento, pode não ter toda a competência na solução que o fabricante oferece, portanto, além dos programas de treinamento e certificação que serão abordados no passo 6, é importante que os gestores de canal estabeleçam outro nível de rela-cionamento com seus canais, apoiando fortemente o fechamento dos primeiros negócios.

Poucos destes gestores conhecem minimamente as revendas de sua carteira. Por exemplo, informações financeiras básicas, a estra-tégia da empresa, seus principais clientes e foco, como as diversas receitas e margens contribuem em seu negócio e qual a importância da solução do fabricante para o parceiro. A partir da análise destas informações, os gestores podem estabelecer um relacionamento muito mais eficaz em todos os níveis organizacionais da revenda, propondo soluções integradas, planos de ação viáveis e com resultados tangíveis para todos.

Os fornecedores devem estar muito atentos não apenas quanto à preparo técnico-comercial da revenda mas quanto à sua gestão. Muitos canais quebram por uma gestão inadequada e isso pode custar muito tempo e dinheiro para o fornecedor, por esta razão, vários já es-tão investindo em ferramentas, tais como o apoio no desenvolvimento Planejamento Estratégico de seus canais, realizado por empresas especializadas. Isso garante o crescimento e a longevidade dos canais, trazendo grandes benefícios a todos.

Para uma gestão adequada dos canais, se recomendam que as carteiras sejam distribuídas de acordo com o perfil da solução, sejam por geografia ou por verticais específicas, preparando os gestores para esta atuação e não sobrecarregando os mesmo com um número muito grande de parceiros.

Pa s s o 6 - d e s e n v o Lv i m e n t o e g e s t ã o d o s c a n a i s

lay Business School 39 10/26/09 11:59:04 AM

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C a s o d e s u C e s s o

Renovação estRatégiCa MiCRoCity Revela CoMo a estRutuRação de sua áRea de Canais tRouxe à eMpResa efetivas MelhoRias

De junho deste ano até hoje, a recém-estruturada área de canais da Microcity alavan-cou para o comercial da empresa R$ 102 milhões de oportunidades de negócios. Mes-mo sem poder dimensionar quanto desse montante já foi efetivamente fechado, Rogéria Totini, gerente de desenvolvimento de canais da integradora, afirma que a companhia já colhe bons frutos da reestruturação.

A empresa é especializada em outsourcing de infraestrutura de TI e já trabalhava

com o modelo de franquias, que ficava abaixo da diretoria comercial. “O maior problema disso é que o canal acaba sempre ficando em segundo plano em detrimento às vendas internas, que são direcionadas por metas. Para o canal, não existia um planejamento”, conta Rogéria.

Foi então, que a companhia decidiu separar a vendas de canais da venda direta tra-

dicional. Por meio de um planejamento estratégico, a Microcity pode perceber que esta seria a melhor saída, uma vez que, para a empresa, os canais são necessários para ala-vancar os negócios e atingir novos clientes.

Após essa decisão, a companhia contratou uma consultoria para auxiliar no desen-

volvimento da política de canais. O primeiro passo foi designar um gestor para a área, que continuaria submetida à diretoria comercial. “Eu assumi um legado, que são as nossas franquias. Além disso, desenvolvemos um projeto para a captação de agentes de negócio”, revela Rogéria.

O modelo antigo permaneceu, hoje são três franquias exclusivas e seis não exclu-

sivas. “Descredenciamos franquias. Nosso modelo de negócio é peculiar, são contratos que para serem fechados levam muito tempo e dedicação, e nem todas entendiam isso”, conta a executiva. Já o papel dos agentes de negócio é mais simples: eles apenas apon-tam o negócio para a Microcity, que por sua vez realiza a venda. Assim, este agente é comissionado com um percentual em relação ao negócio fechado.

Na visão de Rogéria, o agente pode evoluir para uma franquia. “O mercado está

altamente favorável a infraesturutrua, e nos não teríamos braço para captar todas as oportunidades que estão aí, por isso a fundamental importância desses agentes. Nosso negocio é baseado em relacionamento, são contratos de quatro ou cinco anos, o cliente tem de ter confiança no fornecedor”, avalia.

O novo plano de canais da empresa, proporcionou a Microcity uma melhor gestão

das revendas, com planejamento e acompanhamento, além de prover, de forma estrutura-da, a captação de negócios. “Aumentamos muito nossa atuação no mercado”.

Os vendedores da empresa também são comissionados quando fecham o negócio indica-

do pelo agente. Há também um sistema de registro de oportunidades. Essas ações, segundo Rogéria, garantem que não haja conflitos. “Um plano não sobrepõe o outro, eles são comple-mentares, porque o agente só traz negócio que não está sendo trabalhado ainda”.

Entre outros ganhos, Rogéria aponta que, a partir da nova estrutura, foi possível

também alinhar as expectativas internas quanto à operação de canais. “Com a definição clara do papel do agente e da franquia, as metas estão claras para todos”.

pa s s o 7 - p R o g R a M a s d e C e Rt i f i C a ç ã o e a p o i o a o C a n a l

O Plano de Canais implica na formalização dos vários processos entre o fornecedor e seus parceiros, inclusive com um plano de Certificação que deve ser exigido de acordo com a classificação da revenda. Em outras palavras, quanto mais alta a categoria, maior a exigência de treinamentos e certifica-ções de pré e pós-vendas.

Ao contrário do que muitos imaginam, em diversos casos, os canais com maior classificação tem um portfólio de ofertas mais limitado, ou seja, estes canais tendem a ser mais focados em determinados mercados, com melhores resultados.

Portanto, esta exigência deve ser qualitativa e não apenas quantitativa. Pode-se exigir um determinado número de pro-fissionais de vendas certificados mas não necessariamente em todos as soluções oferecidas pelo fornecedor.

Como isso depende do perfil e portfólio do fornecedor, não existe uma regra definida e isso deve ser cuidadosa-mente estudado para que o canal não se desestimule a se certificar nem tampouco deixe de ter o preparo necessário para desenvolver o mercado.

No entanto, um ponto deve ser reforçado, um canal não se torna independente de uma outra para outra, este processo leva tempo e o fornecedor deve se preparar para apoiar este canal através de ferramentas via web de supor-te à venda ou técnico, instalação assistida, entre outros. Novamente, o papel do gestor do canal é chave pois esta pessoa deve apoiar não só o desenvolvimento da reven-da como também o desenvolvimento dos negócios mais importantes deste parceiro.

ConsideRações finaisEstes são os passos mais fundamentais e básicos de um

Plano de Canais, mas ele pode ganhar mais profundidade e abrangência de acordo com as necessidades e momentos de cada fornecedor. Entretanto, tão importante quando um Plano de Canais bem estruturado, a gestão destes parceiros é que pode fazer um plano ter sucesso ou fracassar.

Empresas com burocracia excessiva, com um modelo confuso de vendas diretas e indiretas ou que não tem sucesso em disseminar a cultura de canais por toda a organização, terão grandes desafios. Assim como, se qualquer destes sete pilares não estiver muito sólido, toda esta construção estará ameaçada.

Como qualquer planejamento, o Plano de Canais deve estar apoiado num cronograma detalhado de implemen-tação, orçamento definido e distribuição das atividades dentro da estrutura da empresa. Se recomenda ainda a utilização de Indicadores de Desempenho para monitorar os resultados e uma revisão anual tanto do plano, quanto a classificação dos canais.

Só uma gestão profissional, sem tratamentos especiais ou exceções é que demonstram coerência e ganham a con-fiança dos canais. E, finalmente, lembrar que esta iniciativa não é mutuamente exclusiva à outras tais como investimen-tos de marketing mas, sim, uma estratégia comercial que pode trazer excelentes resultados, desde que muito bem planejada e implementada.

lay Business School 40 10/26/09 11:59:15 AM

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S o b r e o S A u t o r e SDAgoberto HAjjArTrabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing.

SorAiA bArbiSoraia tem mais 20 anos de experiência na área de eficiência em processos empresariais, tendo atuado por vários anos como principal executiva de uma empresa de desenvolvimento de sistemas e serviços pela internet, acumulando grande conhecimento em gestão empresarial e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4 anos tem atuado como consultora sênior da ADVANCE Marketing.É formada em administração (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).

FernAnDo C. bArbi Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações. Atuou na Procomp, Brasil Telecom, Dualtec, CTBC e em diversas empresas de VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Dr. Henrique FrAnçA É formado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA. Atou como consultor jurídico de empresas de diversos setores, incluído software, financeiro e comercial e autor de artigos publicados em jornais no Brasil e Revistas especializadas no exterior como Journal of Science & Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of Internet Securities Transactions”).

ProF. Dr. joSé DornelAS É um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor de 6 best-sellers pela editora Campus: “Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão certo”, “Empreendedorismo na Prática”, “Empreendedorismo, transformando idéias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”, tendo sido, este último, finalista do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.josedornelas.com.

ruy MourAPossui mais de 27 anos de experiência empresarial, dos quais 12 anos atuando como consultor em planejamento estratégico, engenharia financeira, operações de fusões & aquisições. Foi também diretor de diversas empresas nacionais e multinacionais nas áreas de comércio exterior, infra-estrutura, energia e tecnologia da informação. Anteriormente, trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área econômica. Administrador com Pós-graduação em Engenharia Econômica pela Universidade do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda. (http://www.acquisitions.com.br)

S o b r e A A D vA n C e M A r k e t i n g

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial• Empreendedorismo e Plano de Negócios• Planejamento de marketing e canal• Atividades de marketing e geração de demanda• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração• vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone• liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:• Pesquisas de mercado• Atividades de marketing e geração de demanda• Geração e acompanhamento de oportunidades

A ADVANCE Marketing é uma empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas através de consultoria em áreas vitais, desta forma, fortalecendo e tornando o canal de vendas e distribuição melhor preparado para competir. Para isso, contamos com uma grande rede de profissionais e escritórios em São Paulo, Miami, Califórnia, México, Argentina e Nova Zelândia. Fazem parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle, IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco, Symantec, Serasa, Bematech e mais de 500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e consultoria nas áreas de:

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lay Business School 41 10/26/09 11:59:22 AM

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CRN BUSINESS SCHOOLOs melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

Bus i n e s s S c

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lay Business School 42 10/26/09 11:59:52 AM

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Precisando

Conheça nossa Estratégia de Crescimento para Canais e ganhevisibilidade e relacionamento junto a compradores de TI e Telecom.

GERAR NEGÓCIOS?Anu ESTRATEGIA DE CRESCIMENTO P1 1 10/9/09 5:02:10 PM

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Visibilidaderelacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento

GERAÇÃO DE NEGÓCIOSGERAÇÃO DE NEGÓCIOSGERAÇÃO DE NEGÓCIOS

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A IT Mídia, empresa de comunicação líder em seu mercado, que há 12 anos se relaciona com o Canal de Distribuição através da CRN Brasil e Reseller Forum, também possui um sólido relacionamento com CIOs, Diretores e Gerentes de TI e Telecom de médias e grandes empresas, através de sua unidade de TI Corporativo. Essa unidade há vários anos por meio da InformationWeek Brasil tem ajudado fabricantes a atingirem seus objetivos de negócios e há alguns meses, desenvolveu um conjunto de Estratégias de Crescimento para Revendas, VARs e Integradores, o PECC. O objetivo do PECC é auxiliar os Canais, independente do tamanho, a ganhar visibilidade e gerar negócios em diversos setores da economia, com um trabalho focado no decisor pela compra de produtos e serviços de TI e Telecom.

Visibilidade ProgramadeEstra

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relacionamento“O Programa de Crescimento Estratégico para Canais da InformationWeek contribui para tornar a nossa marca mais presente ao nosso público-alvo. Os resultados obtidos foram: divulgar o nosso institucional junto aos nossos clientes e aumento de clientes ‘prospects’. O programa nos ajudou na fortifi cação da marca como um dos players de mercado, houve incremento de leads e também estivemos presentes em alguns eventos promovidos pela IT Mídia, isto gerou mais relacionamento com o público de TI. Ainda gostaria de salientar que a equipe da IT Mídia esteve sempre presente e com o foco em resultados, não apenas inserção de anúncios como é comum em outras empresas de mídia. Este é o principal valor agregado, envolvimento e comprometimento em resultados”.

Uires Tapajós – CEO da CompanyWeb

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Anu ESTRATEGIA DE CRESCIMENTO P2 2 10/9/09 5:04:47 PM

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O PECC já tem ajudado vários canais no Brasil, confi ra alguns depoimentos desses executivos que aderiram ao programa:

“A iniciativa de criar este formato inovador e a possibilidade de somar diferentes meios de comunicação com foco no cliente e no mercado em que atuamos foram nossa motivação para investir nesta campanha da InformationWeek. E mais: além da oportunidade de fortalecer nossa imagem institucional, essa campanha possibilita compartilhar conhecimento com nossos clientes e divulgar nossas soluções, cases de sucesso e principalmente nossos diferenciais”.

Marcos Silva – Diretor da Unidade de Soluções Integradas da ADDED

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“O programa de canais da IT Mídia foi uma excelente oportunidade para a Computeasy consolidar sua estratégia de Marketing & Vendas em 2009, especialmente num ano com grandes e novos desafi os. A inserção deste programa as demais ações de comunicação e marketing trouxeram grandes benefícios, possibilitando maior consistência e agilidade no que queríamos. Hoje buscamos falar com o mercado de forma mais continua, mas não necessariamente de uma forma densa. Este programa possibilitou isto.A Computeasy está inserida num contexto de alta transformação empresarial com 5 linhas de negócios e levar isto ao mercado tem um grande grau de difi culdade e a melhor forma que encontramos foi este programa, onde já estamos defi nindo em conjunto com a IT Mídia uma ampliação de ações para 2010. Pensar cedo e agir rápido são condições fundamentais e ter um parceiro que pense assim é essencial.O sucesso deste programa foi sua total aderência a nossa estratégia empresarial e ações planejadas para 2009. Isto é uma coisa difícil de se encontrar”.

Carlos Motti – Diretor Executivo da Computeasy

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Osmar Luis,Gerente Comercial

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Rodrigo Gonçalves,Executivo de Contas

Jonathas Nishimori,Executivo de Contas

Temos certeza que podemos ajudar sua empresa a se destacar nesse mercado e abrir novos negócios.Conheça a equipe comercial, comprometidos em trazer resultados para Canais do PECC:

Conheça os benefícios do PECC:

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Anu ESTRATEGIA DE CRESCIMENTO P4 4 10/14/09 10:33:57 AM

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Ao contrário do que muitos dizem, o tema sustentabilidade não está desgastado nem desacreditado. Apenas agora, após uma longa caminhada dialética, esboça-se o real entendimento do que efetivamente é ser sustentável. Não é um conceito simples de ser compreendido nem aplicado, na medida em que ele extrapola a responsabilidade social, o respeito ao legado cultural, a ecologia e a viabilidade econômica de uma empresa. Sustentabilidade é um conceito sistêmico que relaciona todos os aspectos – sociais, econômicos, culturais e ambientais - da sociedade e que se propõe a ser um meio de configurar a civilização e suas atividades, de tal forma que a sociedade, os seus membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente, fazendo uso dos recursos disponíveis, sem comprometer as gerações futuras e o planeta.

O conceito da sustentabilidade é uma premissa a ser aplicada ao planejamento estratégico e, portanto, deve fazer parte da agenda dos executivos de negócio, timoneiros de pequenas, médias ou grandes organizações. E essa premissa é tão importante quanto a própria sustentabilidade. A discussão de exemplos de empresas magnânimas e bem sucedidas nesse quesito leva a crer que a sustentabilidade está distante dos pequenos, como nós. Engano. Afinal, a economia pode ser comparada a um ecossistema em que todos os organismos exercem um papel importante para o seu (des)equilíbrio, independente do seu porte.

Como sugestão de ingresso nesse universo, lanço algumas perguntas, subsídio para as sessões de planejamento estratégico que seguramente já fazem parte do calendário de final de ano de suas organizações:

• Qual o meu negócio? Em que cadeia de valor minha empresa está inserida?• Quais os impactos (positivos e negativos) que esse negócio gera na comunidade?• Conheço os meus processos? Tenho como otimizá-los? Gero disperdícios? Gero retrabalho?• O que posso fazer melhor para mitigar os impactos negativos gerados na comunidade – direta e indireta?• Como está organizada minha cadeia de fornecedores? Quem são os meus fornecedores chave e como eles desenvolvem seus produtos? Estou trabalhando com os melhores fornecedores?• Quem são os meus clientes? Estou oferecendo o necessário?• Qual o ciclo de vida do meu produto? Qual o resíduo gerado com a minha venda?• O que a empresa espera do seu colaborador? O que a empresa oferece a ele? Respeito à diversidade?• Como a empresa interaje com a sociedade em que está inserida?• Como a empresa pretende colaborar com o futuro da cidade, do estado, do país (ou da humanidade)?• Qual o papel que a empresa pretende ocupar no futuro?• Somos uma organização feliz?

O discurso da sustentabilidade, portanto, nos obriga a refletir além do dia a dia empresarial. Ele resgata a função social da organização e provoca a reflexão sobre as relações do “indivíduo corporativo” com o seu meio. É como se a empresa, a partir do entendimento de sua importância como agentes de desenvolvimento social, passasse a ter um conselheiro em sua administração, representante oculto da sociedade civil, que estaria ali para defender os interesses exógenos da companhia, em busca do bem comum e da melhoria contínua do todo – sem desconsiderar a viabilidade econômica dos processos. A sustentabilidade é o equilíbrio que se busca entre o homem, o seu meio e o desenvolvimento econômico. É o olhar para o futuro!

Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negó[email protected]

OpiniãoSylvia Facciolla

Foto: Magdalena Gutierrez

Olhar para o futuro:problema seu ou nosso?

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lay Opiniao Sylvia 47 10/26/09 3:17:16 PM

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48 1ª quinzena de novembro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

No Mundo

Perguntas e respostas:

P O R S T E F A N I E H O F F M A N , D O C H A N N E L W E B

Em entrevista ao Channelweb, Gil Shwed, CEO da Check Point,discutiu a nova arquitetura Software Blades, a lenta expansão da

empresa rumo ao SMB e a aposta no setor de proteção contravazamento de dados (DLP, da sigla em inglês)

Gil Shwed,CEO da Check Point

Channelweb – Fale sobre os lançamentos recentes da Check Point. Gil Shwed – No início deste ano, nós tivemos uma importante melhoria. Lançamos a arquitetura Sof-tware Blades que, além de ser completamente nova, permite que uma empresa de qualquer tamanho con-siga colocar todas as ferramentas que precisa para ter segurança. Você pode ter uma blade (lâmina) de firewall, outra de rede VPN, adicionar uma outra de filtragem de URL ou antivírus ou prevenção de in-trusão. Basicamente, o cliente pode customizar seu sistema de proteção perante as suas necessidades e no ritmo que ele quiser, ao mesmo tempo em que mantém a flexibilidade para expandir o sistema no futuro. Nós anunciamos isso no início do ano. Esta-mos começando a instalar a nova linha em clientes e acredito que é algo revolucionário em segurança.

Channelweb – A arquitetura Software Blades permite que a Check Point atue no mercado de pequenas e médias empresas? Shwed – Permite, basicamente, que atuemos em qualquer setor. Nós já temos muitos clientes do SMB – mais de 10% dos nossos clientes tem menos do que 100 funcionários. Mas, também, permite que nós cresçamos para atuar em empresas de qualquer tamanho. Normalmente, as companhias menores buscam uma caixa que faça tudo e, por isso, pegam diversas lâminas. Já empresas maiores preferem separar as funcionalidades e ter uma única função em um único aparelho. Ao mesmo tempo, grandes clientes também gostam da estratégia de ter caixas completas em filiais ou escritórios remotos. É por isso que acreditamos que a arquitetura nova vai agradar a todos.

lay No Mundo 48 10/26/09 8:49:57 PM

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49

GIL SHWED, DA CHECKPOINT: Mas, se o cliente disser “quero a ferramenta de segurança mais barata”, respondemos: “Então você tem que procurar outro fornecedor. Se você quer uma boa segurança, nós entregamos Check Point”

Gil Shwed,CEO da Check Point

Channelweb – A tendência do SMB é procu-rar uma caixa que tenha várias funções. Mas, com a crise econômica, as empresas maiores não estão procurando o mesmo caminho?Shwed – Sem dúvida. Elas estão tentando consolidar os diversos fabricantes que estão em sua TI, já que é óbvio que existem muitos fornecedores de segurança. Alguns têm boas ideias, boa proposta e tecnologia, mas existem muitos deles. Os clientes estão procurando di-minuir a complexidade e os gastos, além de re-duzir o número de fornecedores, o que a nossa arquitetura de Software Blades vai ajudar a fa-zer. Por exemplo, se ele possui firewall, eu pos-so oferecer a lâmina de prevenção de intrusos (IPS) dentro do firewall. Os clientes estão mui-to mais interessados por conta do valor dessa proposta. Não se trata de apenas ter o preço mais barato, mas reduzir o custo operacional por não ter mais que gerenciar dois dispositi-vos, dois fornecedores etc.

Channelweb – A Check Point é uma empresa de firewall para corporações. Existem pla-nos para atuar ainda mais no SMB? Qual é a estratégia? Shwed – Existem sim, mas não temos nenhuma grande iniciativa por enquanto. Estamos desen-volvendo novos produtos para diferentes áreas do mercado. No começo do ano apresentamos um modelo que continha todas as funções da solução corporativa por um preço bem mais baixo, menos de US$ 4 mil. Com o tempo, va-mos lançar produtos para todos os tamanhos de empresa. Mas, se o cliente disser “quero a ferra-menta de segurança mais barata”, respondemos: “Então você tem que procurar outro fornecedor. Se você quer uma boa segurança, nós entrega-mos Check Point”.

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Channelweb – O maior impedimento para o SMB comprar segurança é o custo? Shwed – É sim, mas é bom lembrar que temos uma variedade de produtos com diversos preços. É bom o cliente estar atento e ver qual ferramen-ta de segurança está sendo oferecida. Nós temos ferramentas de US$ 4 mil, US$ de 25 mil. O de-safio está em posicionar o produto e deixá-lo no tamanho ideal para o cliente.

Channelweb – Há companhias de firewall para aplicativos, como a Breach e a Palo Alto Networks, que estão aparecendo bastante. O que a Check Point está fazendo para se man-ter competitiva perante a essas empresas me-nores e inovadoras? Shwed – Primeiro, nós não costumamos ouvir os nomes desses fabricantes em clientes que estão buscando por soluções completas. Mas acredito que nós teremos melhores ferramentas, mesmo nesse nicho de aplicações, do que os concorren-tes. O que estamos fazendo há 16 anos é melhorar continuamente nossa plataforma e adicionar ao nosso gateway as funções que os clientes preci-sam. Vi muitas companhias que ganharam desta-que nesses 16 anos desaparecerem, especialmente no setor de firewall. Será praticamente impossível ter a diversidade de ferramentas e encaixar o ga-teway de segurança dentro da arquitetura atual dos clientes com apenas uma única ferramenta. Os clientes agora têm arquiteturas muito, mas muito complexas, e não é fácil chegar com apenas um truque e dizer “vamos competir”. A minha resposta para isso é que, em curto prazo, teremos funções muito mais fortes nesse espaço do que algumas dessas empresas citadas.

Channelweb – Ainda que eles não tenham uma grande base instalada de clientes, muitos dos concorrentes menores estão li-derando em inovação. Como a Check Point pretende se manter inovadora?Shwed – Vejo isso como um fenômeno positi-vo. Apenas digo que, em firewall de aplicativos, a Check Point vai ter várias das funcionalidades que os concorrentes dizem que têm – e até mais. Aliás, esse é o desafio de toda a indústria de tec-nologia, não apenas em segurança. Nos últimos

anos, está acontecendo uma mudança: em vez de poucas empresas criando novas funções, cente-nas de novas companhias criando pequenas fun-ções. A maior parte dessas funcionalidades, infe-lizmente, não pode sobreviver em longo prazo.

Channelweb – Diversas empresas de fi-rewall, como a WatchGuard, estão com-prando segurança para mensagens e outras soluções pontuais. A Check Point tem pla-no de fazer algo semelhante no setor de se-gurança de conteúdo? Shwed – Depende do que você chama de segu-rança de conteúdo. Se nós estamos falando de antivírus e afins, então temos um blade de sof-tware que oferece isso. Acontece o mesmo com filtragem de URL: temos lâminas de software que podem ser aplicadas em todo gateway e atuar sobre todos os tipos de tráfico.

Nós temos em nosso road map novas ideias em proteção contra vazamento de dados (DLP), um setor que é completamente novo, que é mais

relacionado ao conteúdo. Isso é algo que gasta-mos muita energia pesquisando nos últimos anos. Infelizmente, as ferramentas atuais para isso são muito complexas. Existem algumas boas companhias no mercado, mas ainda não há uma caixa que você plugue em sua rede e veja quantos dados que estão sendo perdidos. Então, estamos trabalhando para inovar e criar um DLP que não demande muito trabalho e que não seja quase im-possível de implementar, já que essa é uma neces-sidade que vai chegar para todas as empresas.

Channelweb – As ferramentas de DLP geram grande interesse nas corporações. Você acredita que o DLP foca em um mer-cado em baixa? Shwed – Existem tecnologias que foram muito discutidas e propagandeadas, mas não usadas. DLP é uma delas – só vimos implementação re-centemente e em setores regulados pelo governo,

como finanças e saúde. Mas, em 99,9% dos casos, segundo os nossos contatos com clientes, os pro-dutos de DLP não estão sendo usados de maneira ativa. O DLP é necessidade de todos. Se alguém pega um documento confidencial, manda por e-mail e depois descobre que encaminhou para a pessoa errada, isso é vazamento de dados. Ou se essa mesma pessoa manda os documentos da empresa para o e-mail de casa e isso não está em conformidade com as políticas corporativas. Isso acontece em empresas de 500 a 5 mil funcioná-rios, não é algo restrito às grandes corporações. Então, o nosso ideal é ter produtos que previnem e impedem esses vazamentos.

Channelweb – Qual é a estratégia para intro-duzir DLP em empresas menores e de ma-neira mais amigável ao usuário? Shwed – Acredito que a arquitetura de Software Blades é muito simples já que, se você é um clien-te Check Point, só precisa ativar a lâmina de DLP no seu gateway Check Point e pronto. Sem novo

hardware, novo software, novos fornecedores, novas interfaces, é só usar a infraestrutura. Para os clientes que querem mais segurança, por ou-tro lado, há muito medo de ter outro complexo sistema de gerenciamento em mãos. Eles dizem, “ok, isso é interessante, vamos testar, brincar com ele e avaliar. Se funcionar, nós queremos, mas se não for o caso, não queremos fazer uma reestruturação da rede para colocar 50 novos aparelhos em 35 novas localidades”.

Channelweb – O que a Check Point está fazendo para expandir a oferta de serviços gerenciados? Shwed – Nós temos tido bastante sucesso nessa área. Diversos clientes gostariam de dizer, “não somos especializados em segurança; deixe al-guém que conhece o setor cuidar disso”. Então, em 1997 e 98, passamos a ter muito foco nisso. E, em 2000, fizemos acordos com os maiores forne-

Os clientes agora têm arquiteturas muito, mas muito complexas, e não é fácil chegar com apenas um truque e dizer "vamos competir"

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cedores de telecom para usar nossos produtos e também nossos serviços gerenciados. Hoje po-demos oferecer para qualquer empresa do setor equipamentos como firewall e VPN e também o gerenciamento disso.

E nós temos um produto que permite que os fornecedores de serviços gerenciados de se-gurança atendam diversos clientes em ambientes múltiplos a partir de um único NOC, ao mesmo tempo em que permite que cada cliente tenha as suas próprias políticas. Isso não só está disponí-vel como está sendo usado em várias empresas. Acredito que, no futuro, vamos tentar expandir essa estratégia para outros setores, já que esse modelo atende tradicionalmente grandes corpo-rações e empresas de hosting.

O nosso produto ‘Safe At Office’ tem um foco maior no SMB e oferece boas ferramentas para quem quer fornecer serviços gerenciados em segurança. Esse produto é muito mais sim-ples do que criar um time de segurança no clien-te e customizar a sua política de segurança, pois consiste em conectar as dezenas de milhares de pequenas empresas, ou mesmo usuários domés-

ticos, para que eles consigam baixar as atualiza-ções de segurança e o diagnóstico de proteção de um local centralizado. Mas isso não significa que estamos exaurindo o potencial desse merca-do. Vamos investir mais nele no futuro.

Channelweb – Em quais áreas vocês preten-dem expandir a atuação? Shwed – Em várias, porque temos muitas inicia-tivas acontecendo. Mas primeiro temos os ser-viços inovadores, como a arquitetura Software Blade; metade das lâminas que temos hoje pede atualizações e upgrades constantes. Isso não sig-nifica que nós estamos gerenciando a segurança, mas é uma segurança mais ativa. Nós também colocamos no mercado a ferramenta chamada Smart Use, na qual o cliente pode nos enviar a localização e configuração e nós temos uma série de ferramentas que analisam automatica-mente esses dados. E, depois disso, um especia-

lista entra em contato com esse cliente para mos-trar como otimizar as ferramentas de proteção. Esse processo deixa claro se ele tem algum ponto fraco na estrutura de defesa e, mais importante, damos mais eficiência. Vendemos esse serviço com uma assinatura mensal.

No geral, nós fornecemos as ferramentas ou, para os parceiros ou uma grande empresa de telecom, entregamos serviços gerenciados de segurança. Existem algumas poucas exceções, mas, no geral, somos em 99% dos casos fornece-dores de tecnologia e, nossos parceiros, os forne-cedores de serviços de segurança.

Channelweb – Vocês planejam recrutar no-vos parceiros de serviços gerenciados? Shwed – Sim. Ainda não sei se é recrutar mais ou conseguir mais dos parceiros que temos hoje. Acredito que o grande desafio que temos é que, por volta do ano 2000, as empresas estavam investin-do pesado em mercados muito high-end. Naquele momento, esse mercado estava explodindo. E eu me lembro de ter lutado contra esse movimento por sentir que não era a solução correta em longo

prazo, que nem todas as grandes corporações pa-gariam grandes somas para terem serviços. Acredi-to que isso ainda é um desafio hoje.

Channelweb – Estamos vendo muitas dis-cussões sobre tecnologias baseadas em com-portamento e heurística, e algumas pessoas afirmam que a segurança tradicional pelo perímetro está obsoleta. O que você tem a dizer sobre isso? Shwed – Gostaria que existissem maneiras me-lhores para deixar a rede mais segura e acredi-to que os fabricantes de firewall têm um papel importante em fazer o end point mais seguro. É claro que a segurança de perímetro não está dei-xando de existir, mas ficando mais sofisticada, talvez mais desafiadora, e vai continuar existindo por muitos e muitos anos.

Channelweb – Parceiros Check Point diss-

seram que os sistemas de suporte, como o portal e o tempo de espera, estão deixando a desejar. O que a Check Point está fazendo para resolver isso?Shwed – Estamos trabalhando nisso. Contrata-mos mais um centro de assistência nos EUA para auxiliar clientes na América do Norte. Nós fize-mos uma mudança grande um ano e meio atrás para que a rede de suporte da Check Point fosse de primeira linha. Estamos conseguindo respos-tas cada vez melhores desses clientes. E muitos deles estavam apenas recebendo atualizações de software da Check Point, e não estava claro de onde eles estavam recebendo o suporte. Então, o que estamos fazendo nós últimos dois anos é con-seguir mais e mais clientes para comprar esse tipo de suporte de primeira linha do parceiro. Com a movimentação para os appliances, nós reduzi-mos drasticamente as taxas de suporte para que os clientes tenham essas serviços direto da Check Point. Acredito que isso ainda não está completa-mente sólido nos EUA, estamos reestruturando os programas. Já na Europa, todos os clientes po-dem escolher – suporte direto pela Check Point ou indireto pelos parceiros, mas com suporte completo de back-line pela Check Point.

Channelweb – Quando esses sistemas vão se alinhar? Há um prazo? Shwed – Acredito que provavelmente no ano que vem e especialmente com mais appliances que auxiliem essa tarefa. E muito do problema está relacionado com questões no modelo de ne-gócios, em como fazer as coisas justas para os clientes, parceiros e para nós.

Channelweb – O que a Check Point está fa-zendo para ajudar seus parceiros durante esse período econômico difícil? Shwed – Não vimos muitos pedidos de ajuda dos canais. Nós temos um mecanismo tradicional de trabalho com os parceiros e, como atuamos 100% de maneira indireta, estamos muito perto deles. Estamos tentando, via programas de marketing, criar mais e mais programas, deixar mais fácil para eles construir uma mensagem mais focada. Fran-camente, estou surpreso por não ter ouvido muitos canais reclamarem da recessão. Talvez, com o pas-sar do tempo, o canal tenha vendido mais serviços e, assim, acabou sendo menos afetado.

No geral, somos em 99% dos casos fornecedores de tecnologia e, nossos parceiros, os fornecedores de serviços de segurança

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Consultores de mercado e os próprios fabri-cantes têm reforçado o discurso de que o canal de TI falha ao deixar escapar oportunidades que estão bem debaixo do seu nariz. O canal está tão atarefado com suas obrigações e com a preocu-pação em ser especialista na solução que oferta, que deixa de olhar para o projeto como um todo. E esquecendo-se de que em cada esquina há em-presas ávidas por uma indicação de negócio den-tro desses clientes.

Uma percepção mais apurada pode gerar bons negócios para a revenda. É o que demonstra a parceria entre a Dimension Data, integradora focada em serviços de TI e provedora de solu-ções de planejamento, desenvolvimento, suporte e gerenciamento de infra-estruturas, e a ESM Projetos, especializada em gestão e governança corporativa e de TI.

A aliança nasceu de uma relação cliente e fornecedor. Quando a Dimension percebeu que,

assim como ela, seus clientes também precisavam dos serviços prestados pela ESM, o caminho da parceria começou a se desenhar. “Eles nos ajuda-vam na parte de gestão de projetos, eram nossos fornecedores, e essa relação foi se desenvolven-do naturalmente” afirma Emerson Murakami, COO da Dimension Data. Assim, as empresas passaram a explorar oportunidades em comum no mercado e estabeleceram uma estratégia para atuação em conjunto na área de governança.

CaminhoNATURAL

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Dimension Data e ESM Projetos contam como surgiu a parceria proveniente de uma relação cliente-fornecedor

Foto: Divulgação

EMERSON MURAKAMI,

DIMENSION DATA: a empresa agregou

um serviço à camada de infraestrutura que era ofertada e passou

a conversar com a alta gerência dos

clientes

NATURAL NATURAL NATURAL P O R R E D A Ç Ã O C R N B R A S I [email protected]

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A integradora passou a ter, há cerca de três meses, um por-tfólio mais amplo para oferecer a seus clientes. “Cada empre-sa já foi definindo sua área de atuação, pela sua própria com-petência. Eles possuem experi-ência na área consultiva e nós, na parte de automação e infra-estrutura. Eles tinham know-how, mas não tinham como implementar, e nós tínhamos isso e não sabíamos como apro-veitar melhor os benefícios de negócios para os nossos clien-tes”, conta Murakami.

A parceria entre as empre-sas também deve trazer benefí-cios aos clientes da ESM, que passam a contar com a possi-bilidade de desenvolvimento de portais de governança, por meio do Webfeel - portfólio de serviços que dá suporte a ações de inteligência compe-titiva para web e que fornece monitoração de performance e de disponibilidade para sites e aplicações “mobile” – fornecido pela Dimension Data. A partir do produto, ao invés de rece-ber os relatórios gerenciais, em formato de Excel, os clientes da ESM poderão optar por receber as informações online.

“Apostamos na expansão dos nossos negócios. Temos um viés forte para o mercado financeiro e eles têm um leque maior em outros segmentos”, avalia Edson Moraes, sócio-diretor da ESM Projetos. De acordo com o exe-cutivo, a empresa espera que, em 2010, cerca de 20% do faturamen-to seja proveniente da aliança.

Hoje, as companhias já atendem quatro clientes em conjunto. Segundo Murakami, a empresa não espera que, no próximo ano, a receita com os negócios da parceria sejam representativos, mas aposta que, do ponto de vista estratégico, o casamento terá mui-tos benefícios. “Como nossa oferta ganhou em valor, estamos tratando agora com o mais alto nível hierárquico dentro dos clientes. E discutindo decisões estratégicas e não mais operacionais”, aponta.

O que fOi superadODe acordo com Murakami, ao se firmar

uma parceria como esta, é preciso estabelecer claramente os papéis de cada uma das com-panhias nos processos que lhes caberão, e acertar como a receita será dividida. “É igual mesmo a um casamento. Você tem que en-tender as dificuldades do outro lado. E tem que haver ajuda mútua, senão você pode so-brecarregar seu parceiros e não desenvolver algo saudável”.

Moraes lembra que é também necessário afinar os discursos entre as empresas para se chegar ao mercado. Quando se trata de abordar a alta gerência dentro dos clientes, é preciso estar alinhado a fim de apresentar o real diferencial competitivo das companhias. “Buscamos indicadores de gestão que não são apenas de TI”, reforça.

Para ambas as empresas, a transparência e a confiabilidade foram fundamentais em todo o processo de aliança. “A parceria tem sido gra-tificante, estamos construindo de fato ofertas em conjunto”, diz Murakami.

Espera-se que 20% da receita de 2010 seja proveniente da parceria, graças à oportunidade de atuação em verticais antes não atendidas

Edson Moraes, da ESM Projetos

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Como enviar informações de uma obra em um local remoto do Ama-zonas para o escritório central da companhia em São Paulo? Esse era um dos desafios da Andrade Gutierrez em 2005. Os links de comunicação via satélite usados até então eram caros e pouco eficazes, por isso uma reestruturação se fez necessária.

“Cada escritório tinha cópias dos programas e utilizava disquetes ou FTP (protocolo de transferência de arquivos) para enviar os dados, que eram consolidados uma vez por mês”, conta José Roberto Andrade dos Santos, responsável pela área de novas tecnologias da empresa. O método era o mesmo para todos os escritórios e canteiros de obras da empresa, que era obrigada a manter infraestrutura separada e recursos técnicos em cada local. “O ambiente era descentralizado e tínhamos muitos proble-mas de comunicação”, relata Cibele Tessari, CIO da Andrade Guitierrez.

Apoiada por um parceiro especializado, a construtora Andrade Gutierrez conseguiu tirar o melhor proveito da solução Citrix XenApp, com a integração plena de todos os 12 escritórios e 37 canteiros de obra da companhia

P O R V I N I C I U S C H E R O B I N [email protected]

INFRAESTRUTURAVIRTUALIZADA

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Foto: GlowImages

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Hoje, após investimentos de R$ 700 mil, os 12 escritórios da companhia – incluindo instala-ções internacionais na Venezuela e no Peru – e seus 37 canteiros de obra estão totalmente integrados. Cerca de 500 usuários acessam si-multaneamente e em tempo real os sistemas de gestão (ERP), finanças, folha de pagamento, engenharia e planejamento da companhia.

A solução, que começou a ser adotada em 2005, foi centralizar todos os aplicativos críticos para o seu negócio, por meio da platafor-ma Citrix XenApp, em um único ambiente que pudesse ser acessado remotamente a partir de qualquer local, eliminando os custos de transporte dos dados e agilizando o processamento de informações estratégicas para a empresa.

Embora tenha trazido ganhos imediatos para a companhia em disponibilidade dos sistemas e economia com transporte de da-dos, o projeto ainda precisava de ajustes finos. Em 2006, a consul-toria Add Value entrou em cena. “Quando fomos chamados, havia um alto índice de insatisfação dos

usuários com o sistema. A solução era desa-creditada”, conta Tiago Sposito, diretor de ne-gócios da AddValue.

O trabalho da consultoria, que havia sido eleita melhor empresa de serviços na América Latina pela Citrix no ano anterior, foi iden-tificar os problemas com a implementação e aprimorar o uso da plataforma para aumentar a satisfação dos usuários.

“Fizemos um levantamento do ambiente e identificamos o que estava em conformidade com a metodologia Citrix de implementação”, conta Sposito. “Trabalhamos então a quatro mãos com os profissionais da Andrade Gu-tierrez para desenhar o melhor cenário Citrix para eles”, complementa o executivo.

Para Sposito, o grande mérito do proje-to foi o comprometimento do próprio cliente com os resultados e a cultura de processos que já havia na empresa. “É muito fácil im-plementar metodologia em uma empresa que entende do assunto. Todos ganham quando

o nosso consultor fala com alguém que fala a língua dele”, destaca Sposito.

Após fazer os ajustes necessários na imple-mentação da tecnologia, a Add Value treinou os profissionais da área de tecnologia da Andrade Gutierrez para prestar suporte aos usuários no dia-a-dia. “Temos a preocupação de capa-citar os nossos clientes para que eles possam administrar a tecnologia e possamos então prover apenas o suporte em nível avançado”, conta o diretor de negócios da AddValue. Ci-bele acrescenta: “Nós gostamos de resolver os nossos problemas dentro de casa. Mas, quando não conseguimos, chamamos os especialistas”. Para isso, a Andrade Gutierrez possui um con-trato fixo de suporte 24 horas por dia, sete dias por semana, com a Add Value.

Com os chamados técnicos reduzidos ao mínimo, a companhia já projeta novas etapas para a evolução do ambiente. Com este fim, foi criada a área de novas tecnologias, comandada por Santos, que trabalha junto à AddValue e à Citrix para identificar potenciais melhorias.

Iniciativas para o futuroUma das soluções que está sendo estuda-

da para 2010 é a consolidação de servidores. Hoje, a Andrade Gutierrez conta com 15 ser-vidores instalados em um data center em São Paulo para suportar os sistemas utilizados no dia-a-dia, além de sete máquinas voltadas apenas ao desenvolvimento e à homologação de soluções. O plano é adotar tecnologia Ci-trix para virtualizar o ambiente e obter eco-nomia de energia e melhor aproveitamento dos recursos de hardware.

Outro projeto que está em fase de avalia-ção é a virtualização de estações de trabalho para os desenvolvedores que atuam dentro

da fábrica de software da Andrade Gutierrez – dos 40 profissionais de tecnologia da em-presa, oito se dedicam exclusivamente à cria-ção de novos sistemas.

A Add Value, que possui profissionais com mais de 10 anos de experiência em solu-ções Citrix, deve suportar a companhia nessa nova etapa de expansão do seu ambiente de TI. “Apoiamos o cliente na adoção de novas tecno-logias, desde a apresentação do que há de novo até o estudo de viabilidade técnica e financeira, implementação e suporte”, assegura Santos.

Fundada em 1948, em Belo Horizonte, a Andrade Gutierrez é um dos maiores grupos privados da América Latina em engenharia e construção, telecomunicações, energia e concessões públicas.

Radiografiado projeto

ClIente: Andrade GutierrezIntegrador: Add ValueProblema: alto índice de insatisfação dos usuários com os sistemas integrados de gestão (ERP), finanças, folha de pagamento, engenharia e planejamento, centralizados por meio de solução CitrixSolução: consultoria para levantamento e identificação de ajustes necessários na implementação da tecnologiaInveStImento: R$ 700 mil (em todo o projeto, desde a adoção do Citrix XenApp)

É muito fácil implementar metodologia em uma empresa que entende do assunto. todos ganham quando o nosso consultor fala com alguém que fala a língua dele

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“Sou fria e calculista. Só sinto medo de altura mesmo

(risos)”

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A uruguaia Alejandra Molina,

presidente da Tech Data do

Brasil, não adota uma

postura política no mercado,

mas sua personalidade

a conduz sempre por bons

caminhos

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Com apenas 12 anos, ela decidiu não ir morar na Espanha com os pais. Combinou com eles que iria apenas quando terminasse a escola. Foi, não gostou e voltou para seu país de origem, o Uruguai. Aos 17, engravidou do seu primeiro e único filho, e só aos 19 se casou. Trabalhava em uma empresa de vestuário, na área financeira, quando foi chamada para assumir o mesmo cargo na multinacional americana Tech Data. Quando convidada a vir trabalhar na subsidiária brasi-leira, diante da resistência de seu marido e filho quan-to a morar por aqui, não pestanejou – foi em frente. E após quatro meses no posto, aos 36 anos, tornou-se a presidente da Tech Data no Brasil.

A pequena descrição acima é o bastante para perceber que a obstinação direciona a vida de Ale-jandra Molina, hoje com 43 anos. “Eu não sou apegada”, conta. Tal afirmação não seria, porém, necessária. Pessoas passam anos meditando e estu-dando para atingir esse nível de consciência sobre liberdade, mas Alejandra o possui naturalmente. E o assunto aparece de forma leve, feliz.

Desapegoviver

para

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Perfil

Ela conta que só se casou após dois anos do nascimento do menino. “Decidimos não ca-sar naquele momento, só quando estávamos certos de que queríamos. Estamos juntos há 25 anos”.

A essa altura, a nossa conversa vai bem, mas minha impressão era que a entrevista seria truncada. Alejandra não parece gostar de abrir questões pessoais, sempre mostrou uma postura séria e focada, em eventos e em outras oportunidades que tive de conversar com ela. Talvez, minha impressão equivo-cada tenha se confirmado ao chegar à Tech Data, em Barueri (SP). Ao encontrá-la no

corredor, parecia sair de uma reunião, car-regando alguns papéis na mão. Rapidamen-te ela me cumprimentou, sem demonstrar qualquer entusiasmo com a reportagem.

Mas eu estava totalmente errada. Ale-jandra não só não se intimida em falar de sua vida pessoal, como parece à vontade com isso. Assim fica fácil acreditar quando Alejandra diz que é uma pessoa alegre e ex-trovertida. Mas, quando ela afirma ser “uma pessoa chorona”, eu recuo, não consigo ima-ginar a presidente da Tech Data do Brasil derramando uma lágrima, embora, o tempo inteiro, Alejandra firme os olhos grandes e azuis nos meus.

Ela acabara de me dizer que, quando chegou ao Brasil, teve de fazer coaching, pois se dirigia às pessoas com muito autori-tarismo. “Esse foi o principal choque cultu-ral, no Uruguai isso é normal, mas aqui as pessoas não estão acostumadas. Sou muito rude, dura mesmo. Não sei demonstrar bem carinho”, avalia.

Formada em administração de empresas e com MBA em finanças, Alejandra faz ago-ra sua segunda especialização em executivo internacional e afirma ter muita paixão pelo que faz. Quando assumiu a subsidiária bra-sileira, ela conta que tinha em suas mãos a missão de reavaliar todos os fabricantes com quem a empresa tinha acordo, bem como os colaboradores da distribuidora. “Diante do desafio, você sentiu medo?”, pergunto eu. Alejandra atesta: “Não. Sou fria e calculista. Só sinto medo de altura mesmo (risos)”.

Para direcionar os passos da distribui-dora, Alejandra disse que passou a escutar

bastante para entender o mercado brasileiro. Exercício este que acredita ter que manter: “Eu tento escutar mais as pessoas. Na cor-reria, às vezes, você acha que sabe tudo, e é preciso parar e ouvir”.

Alejandra separa sua vida profissional da pessoal. “Não estamos aqui pra fazer ami-zades. Mas para apoiar as pessoas em suas tarefas. Gosto do trabalho em equipe, não gosto de rivalidades, e você nunca me verá envolvida em pautas de fofoca”, afirma.

Mas, afinal, o que a emociona? “O meu time é praticamente o mesmo desde que come-cei aqui. É uma equipe fantástica. As pessoas abaixo de mim são muito importantes para a companhia. Aqui mesmo, muitas vezes fico emocionada vendo uma pessoa ajudando a ou-tra. O ano passado foi um ano de crise, tivemos que fazer muitos esforços, nós não demitimos ninguém. E as pessoas estavam aí, ajudando uma as outras, me ajudando. Isso me emocio-na”. Mais uma vez, eu estava errada, pois vi Alejandra com os olhos cheios d'água.

Diante do impasse, o marido, for-mado em eletrônica, veio morar no Brasil só depois de um ano que Ale-jandra se estabelecera aqui. “Você tem que apostar em determinadas coisas na vida. Decidimos juntos que a me-lhor oportunidade seria essa e só de-pois ele se juntaria a mim. Para ele foi mais difícil porque é super arraigado no Uruguai”.

O filho, repetindo a história da mãe, preferiu ficar por lá. “Foi fácil se acostumar com isso e o Uruguai nem é tão longe”, avalia. Sua gravidez aconteceu quando era muito jovem, e Alejandra não nega que se assustou, “mas eu sou extremamente otimista, se tem um problema vamos resol-vê-lo e bola pra frente, não dá para não continuar com a carreira, com a vida. Tome as coisas como algo posi-tivo, que elas sempre acontecem por algum motivo”, arremata a executiva.

“O ano passado foi um ano de crise, tivemos que fazer muitos esforços, nós não demitimos ninguém.E as pessoas estavam aí, ajudando uma as outras, me ajudando. Isso me emociona”.

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Vitrine

Para Fernão Battistoni, tecnologia significa economia de tempo e dinheiro no dia-a-dia. O diretor financeiro da Elemento Turismo conta que a atual estrutura de tecnologia na agência de turismo em que trabalha foi criada tendo em vista a produtividade.

“O nosso desafio é fazer que as operações cotidianas sejam feitas de maneira cada vez mais rápida e que os nossos funcionários possam realizar diversas atividades em um espaço de tempo menor”, diz. É por esse motivo, conta, que os diretores da empresa utilizam notebooks.

Battistoni diz que, hoje, os laptops são tão importantes para ele quanto “objetos essenciais para a rotina de uma agência, como impressoras, telefones e, ainda, os aparelhos de fax”. O modelo que ele utiliza é um HP Pavillion DV6-1240 com 4GB de Memória RAM e 320GB de disco rígido com um processador Intel de núcleo duplo T6500.

Ao comparar a realidade atual da empresa com o passado,

Battistoni relata processos “infinitamente mais lentos” e “muito mais trabalho para um retorno financeiro menor”. Hoje, argumenta, o e-mail é a ferramenta obrigatória para fechar operações como vendas, contratos e “economizar na conta do telefone”. Ele ressalta: “Hoje não me vejo trabalhando sem a tecnologia. Estamos ficando dependentes, tanto para vender produtos ou serviços quanto para comprar. É uma tendência mundial”, acrescenta.

Além do ambiente de trabalho, Battistoni também é um usuário pesado de tecnologia em sua a vida pessoal. Além da televisão de LCD da LG Scarlet Full HD de 47 polegadas na sala de sua casa, ele ainda tem três aparelhos celulares: O Motorola i290 para conversar com fornecedores e clientes via Nextel, um Samsung Omnia para acessar a internet e tirar fotos, e um Sony Ericsson k550, para falar com a namorada que mora em Belo Horizonte, Minas Gerais. “Não sou um fã de tecnologia. Gosto de saber usá-la e ter benefícios tanto profissionalmente quanto pessoalmente.”, completa.

De olho no tempo e na

produtividade

Fernão Battistoni é diretor Financeiro da agência elemento turismo

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1 HP Pavillion DV6-1240com 4GB de memória ram e 320GB de disco ríGido com intel dualcore t6500 (2,1 mHz)a ferramenta Básica de traBalHo para fernão Battistoni. além dos e-mails diários e de Base para reuniões remotas, é tamBém importante como entretenimento.

2 Samsung Omnia, Motorola i29 e Sony Ericsson k550

a miríade de telefones celulares de Battistoni se explica para as várias funções que eles desempenHam. o motorola i290 é o aparelHo para o traBalHo quando comBinado com nextel. enquanto o samsunG omnia é responsável pelo acesso à internet e pelas fotos, o sony ericsson é exclusivo para falar com a namorada que mora em outro estado.

3 Televisão LCD da LG de 47 polegadasa scarlet full Hd da coreana lG é o principal destaque tecnolóGico na casa de Battistoni, seja para assistir filmes em dvd ou para passar os joGos do campeonato Brasileiro pela televisão à caBo.

De olho no tempo e na

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74 1ª quinzena de novembro 2009 n www.crn.com.br

Um dia desses recebi um email de uma profissional se queixando da falta de vontade de seus funcionários, das eventuais reclamações e da imensa falta de comprometimento de todos que a rodeavam. Foi aí que a minha cabeça, que nunca para de voar, criou a seguinte teoria: 30.000 e 22.

A teoria de nome complexo simplesmente consiste na proporção de pessoas que nasceram para brilhar e as que nasceram para simplesmente assistir, reclamar ou torcer.

Veja por exemplo num jogo de futebol. 22 jogadores dividem um espaço denominado CAMPO. Lá eles passam por diversas situações desagradáveis, a começar pelo uniforme que usam e muitas vezes não reflete a sua realidade como torcedor. Em Segundo, porque estão ali trabalhando, com metas a cumprir, seja de gols, seja de defesas para não permitir o gol adversário. As caneladas vêm seguidas de chutes em partes do corpo que não podemos colocar aqui, socos, empurrões pesados, palavras dos torcedores que muitas vezes fazem mais efeito do que as pancadas, irritação do técnico, jornalistas que fazem sempre as mesmas perguntas e ficam chateados por obterem as mesmas respostas, enfim…um emaranhado de coisas que faz com que o jogador repense a carreira a cada Segundo.

O torcedor, sentado em sua confortável (em alguns lugares) cadeira, comendo pipoca, cachorro quente, tomando cerveja ou refrigerante, em poucos casos, água, chega um minuto antes do jogo, sai antes que termine, xinga, grita, reclama, em alguns momentos torce, ataca coisas nos jogadores, que podem ser bolinhas de papel a cadeiras.

De um lado 22 pessoas dentro do campo. Do outro 30.000 torcedores.Qual a diferença básica entre eles e o que isso tem a ver com o mundo dos negócios?A diferença está na condição. O jogador, por mais que passe por aquela situação, é o único que pode fazer um GOL,

brilhar, receber aplausos, gritos de emoção e sair rico dali.O torcedor, não importa como entre, sai sempre do mesmo jeito, invariavelmente mal humorado, mas sempre sai

torcedor. O máximo que ele pode fazer é torcer ou reclamar. Esta é a condição máxima que ele pode chegar.Nas empresas, estamos cercados pelos dois. De um lado, os jogadores, que você conhece na entrevista, quando ele pergunta mais sobre a empresa e como pode

ajudar do que sobre as condições que terá. Pergunta mais sobre o que vai doar, do que sobre o que vai receber. Entra em campo para ganhar, participar, passar a bola, gritar com os companheiros que no mesmo time jogam, se emociona com uma bela jogada, uma bola dentro do gol e só pede seu reconhecimento quando o placar diz que o jogo terminou.

Do outro, vários torcedores ficam ali, conversando com a máquina de café, o filtro de água, torcendo para que cresçam e outros caiam, xingando outras pessoas, reclamando da vida, da estrutura, sem entrar em campo para criar seu momento, seu gol.

Se no mundo tivéssemos só torcedores, estaríamos na idade da pedra, ou teríamos sido engolidos por dinossauros. Se só houvesse jogadores, estaríamos em guerra. Graças ao equilíbrio, perfeito para qualquer campeonato, uns assistem e outros jogam.

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia [email protected]

On the RecordsAlberto Leite

30.000 e 22

Foto: Ricardo Benichio

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