CRN Brasil - Ed. 311

INFORMAÇÕES, SERVIÇOS E NEGÓCIOS PARA O SETOR DE TI E TELECOMjulho de 2010 - Número 311 www.crn.com.br

O melhor executivodo canalDEFENDE O ALCANCE DO SUCESSO COLETIVO, NO LUGAR DE CONQUISTAS INDIVIDUAIS

PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, O ESTUDO ELEGE COMO GRANDE DESTAQUE UMA JOVEM EMPRESA, LIDERADA POR UM JOVEM EMPREENDEDOR

CanaisReferência

Em suaterceira edição,O ESTUDO INAUGURA AS CATEGORIAS MELHOR PROJETO DE AUTOMAÇÃO E MELHOR CANAL EM SUSTENTABILIDADE

2010:

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12 1ª quinzena de janeiro 2009 n www.crn.com.br

36 I Jovem experiente

O prêmio de Canal Destaque revelou uma

jovem companhia, a Deal, fundada em 2004

por Fabio Hayashi

40 I Pés no chão

Teletex mostra que um bom fornecedor não

precisa ter um portfólio enorme de soluções e

faz sucesso entre as empresas do Sul do País

44 I Foco e conhecimento regional

Lanlink é bicampeã no Nordeste e mostra que

a competência e o crescimento podem ocorrer

mesmo com uma atuação específica, desde que

se saiba como agir

46 I Rigor e ousadiaNet Service é eleita o melhor canal em gestão

e atribui ao rigor no cumprimento do plano

estratégico da empresa o crescimento, desde

2004, de 50% ao ano

48 I Negócios ecologicamente viáveis A Drive A tem orientado sua estratégia com

foco em sustentabilidade. Em troca, tem uma

equipe mais motivada, compromisso com a

sociedade e novas frentes de negócios

50 I “Não acredito no individualismo”Para Marcos Silva, presidente da Digital Work

e melhor executivo do canal em 2010, o suces-

so de uma corporação não depende de ações

individuais, e sim coletivas

16 I Editorial

18 I Reseller Web

82 I On the records

Índice

50

46

36

CRN Brasil apresenta os vencedores do Canais Referência 2010; estudo analisa o ecossistema de parceiros e elege VARs e integradores que, por competência, se destacaram ao longo do ano. Foram entregues 18 troféus, em uma noite de celebração que reuniu mais de 200 executivos de companhias líderes do setor

32

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

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Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

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Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

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Aldo Teixeira • Presidente da Aldo Distribuição Estela Bernandes • Executiva de estratégia de canais e alianças da IBM Brasil Mariano Gordinho • Diretor de operações da Officer Paulo Pichini • Presidente da Getronics no Brasil e América Latina Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasRicardo Jordão • Consultor e fundador da BizRevolution

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

Gaby Loayza • [email protected]

Gabriela Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Eduardo Guimarães • [email protected] • (11) 7204-3502Fernando Savini • [email protected] • (11) 7203-7831Leandro Laurenzano • [email protected] • (11) 9964-7328Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

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Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.CRN é marca registrada da United Business Media Limited.

CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

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16 julho 2010 n www.crn.com.br

Carta do Editor

Silvia Noara Paladino é Editora daRevista CRN Brasil

E-mail: [email protected]

CONSTRUINDO HISTÓRIANo momento em que CRN Brasil celebra o seu 14º aniversário, a edição deste mês apresenta os

resultados do Canais Referência 2010, o único estudo voltado a identificar e premiar as empresas mais relevantes do setor. Nesta cobertura especial, você conhece os VARs e integradores que conseguiram tocar a aspiração de qualquer fabricante: a de atuar como um parceiro de tecnologia do cliente e solucionar problemas bastante particulares de cada segmento de mercado. E se agregar valor ao negócio do cliente parece uma recomendação vaga e desgastada, você precisa conhecer os casos de sucesso reportados nas próximas páginas.

Em função do compromisso de preservar informações confidenciais, fornecidas pelas empresas participantes exclusivamente para análise do comitê julgador, a nossa reportagem teve o cuidado de não publicar determinados dados, quando solicitado. No entanto, as poucas restrições nesse sentido não ofuscam, de forma alguma, o mérito dos projetos vencedores. Posso citar a IT First, que, além de bicampeã por atuação na vertical comércio, foi reconhecida pelo melhor projeto de automação – uma das novidades apresentadas no Canais Referência 2010.

Em paralelo, os campeões nas categorias especiais colhem os frutos de uma estratégia que preza pelo crescimento sustentável, por melhores práticas de gestão dos negócios e pela relevância nos setores e regiões em que operam. A Lanlink é uma delas, ao ser reconhecida como melhor canal no atraente mercado do Nordeste do País. Com seus mais de 20 anos de atuação, a integradora coexiste no rol dos vencedores do estudo com a Deal Group, empresa jovem demais para se valer da experiência, mas inovadora o suficiente para competir de igual para igual com empresas tradicionais do setor. A reportagem de CRN Brasil ouviu diretamente dos principais executivos dessas companhias o quanto é necessário trabalhar duro para chegar lá.

É com orgulho que colocamos esta edição em suas mãos, caro leitor. O Canais Referência representa um atestado da missão de CRN em contribuir para o crescimento sustentável das empresas do setor. Este é o pensamento que tem norteado a trajetória desta publicação. E é isso o que você pode esperar de nossa equipe pelos próximos 14 anos.

Uma ótima leitura!

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lay Carta ao Leitor 16 07.07.10 09:15:44

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Reseller Web

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

TOP5

3 º Vitor PeixotoDica ao varejistaEsclarecimentos sobre gargalos enfrentados constantemente por varejistas em relação ao softwa-re. Será o software o problema?

2 º Barbara MoyaQuem matou a venDa?Especialista em práticas corpo-rativas, Barbara ilustra as diver-sas possibilidades de se aniquilar a venda antes ou depois de feita

4º Cleyson DellcorsoHorizontes melHores Como mixar criatividade e ação em tempos de crise e lu-crar com isso em tempos mais brandos da economia?

5 º Pina SeminaraDa copa para o mercaDoConsultora compara jogo Brasil X Costa do Marfim a cenas mui-tas vezes vistas em processos de vendas

1 º Oscar BurdconsumiDor ou seguiDor?Blogueiro põe as cartas na mesa e chama o leitor a refletir sobre quão exigente é na hora de cobrar qualidade de suas marcas eleitas

autoriza avnet e ingram Micro a configurar servidores uCS

As distribuidoras Avnet e Ingram Micro afirmam que foram autorizadas pela Cisco a configurar seus servidores blade C-Series, o que torna mais fácil aos canais trabalhar com a arquitetura UCS.

Ambas vão ajudar os canais de vendas a partir da configuração desses equipamentos segundo os requerimentos do cliente final, em termos de pro-cessadores, memória, hard drives e adaptadores.

O Unified Computing System (UCS) da Cis-co combina rede, servidores blade e storage em uma única arquitetura, assim como switches e roteadores, produtos de segurança e voz sobre IP (VoIP) dentro de uma só arquitetura.

Chris Swahn, vice-presidente e gerente-geral do Cisco Solutions Group da Avnet Technology Solutions Américas, disse que a companhia já tem pedidos dos servidores blade e que espera a chegada dos produtos em algumas semanas. "Da-remos aos parceiros acesso aos equipamentos, ao passo que estão sendo construídos, para que pos-sam ir fazendo downloads de software durante o processo", afirma.

A Avnet também foi autorizada como a úni-ca montadora para soluções vBlock, apesar das montagens desses equipamentos ainda não terem começado, segundo Swahn.

EMC, Cisco e VMware, em novembro, cria-

ram os pacotes de infraestrutura Vblock, uma série de soluções pré-testadas e pré-configuradas de storage - baseadas em Symmetrix ou Clariion, da EMC, Cisco Unified Computing System (UCS) e switches de rede, e plataforma de virtualização vSphere, da VMware.

A Avnet também planeja ganhar autoriza-ção para configurar a nova família de blades B-series, que devem chegar ao mercado em breve, informa Swahn.

A Ingram, por ora, tem unidades demo dos servidores C-class em seu centro de soluções de Buffalo, NY, no centro de logística avançada de Millington, Tenn, e em uma unidade móvel de demonstração, disse Holly Garcia, diretor sênior de Cisco na Ingram.

Essa unidade móvel de demonstração é uma das primeiras a exibir os servidores C, segundo Garcia. Na unidade de Buffalo, a distribuidora está mostrando os novos servidores como parte de uma arquitetura completa de data center, com-posta por produtos de Cisco, VMware e EMC.

A Ingram Micro Brasil ainda não respondeu se a autorização também vale para a unidade local e a Avnet, que atua no País por meio da Tallard, ainda não confirmou se seu portfólio Cisco tam-bém será distribuído por aqui.

(Joseph F. Kovar, CRN EUA)

Cisco

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RESULTADODA ENQUETE

NO ARPor mais diversa que seja a atividade das empresas do mercado de TI, a área de vendas se apresenta sempre como algo a melhorar. No seu time de vendas, qual o principal gargalo?

Na sua opinião:Responda nowww.resellerweb.com.br

q domínio técnicoq capacidade para elaborar propostas realmente relevantes para o clienteq apresentação pessoalq atualização acadêmica

Apesar de serem a sensação do momento, tablets não passam de uma alternativa a algumas tarefas realiza-das no PC convencional, na visão dos leitores do Reseller Web. Questiona-dos sobre a veracidade da afirmação ‘Os tablets substituirão o PC’, a maio-ria dos leitores classificou-a como falsa. Para 52,54% dos votantes, prevaleceu a opção "Falsa. Os tablets não devem cobrir todas as necessi-dades de processamento vistas nos PCs”. A opção "Falsa. Esses produtos sempre serão limitados em matéria de aplicativos, na comparação com PCs” levou 22,03% dos votos. Entre os que acreditam num predomínio dos tablets sobre o PC, 16,95% acham "Verda-deira. Mas no longo prazo, quando seu custo estiver mais baixo”, e 8,47% votaram "Verdadeira. A portabilidade que oferecem atende às demandas dos dias atuais”.

Para você, a afirmação "Os tablets vão substituir o PC" é:

Falsa. Os tablets não devem cobrir todas as necessidades de processamento vistas nos PCs

52,54%

Verdadeira. Mas no longo prazo, quando seu custo estiver mais baixo

16,95%

A A10 Networks anunciou sua chegada ao mercado brasileiro e latino e afirma que está disposta a oferecer uma nova opção aos usuários de soluções de aceleração de aplicativos. "Nosso lema é levar o dobro de performance pela metade do investimento", resume Alex Silva, diretor da companhia para a América Latina. A fornecedora ainda não tem escritório aberto no Brasil, mas Silva acredita que, já nas próximas semanas, a operação deve estar mais estruturada. "Em um ano de operação na Europa, já saltamos de duas, para oito pessoas. Eu acredito que na América Latina - partindo do Brasil -, a coisa vai ser parecida", estima o executivo, ao afirmar que a receptividade dos produtos tem sido boa, especialmente considerando que o ciclo de venda é razoavelmente longo. "Já fechamos os primeiros contratos, desde janeiro, quando abrimos a operação ainda sem anúncios oficiais", diz ele. Desde que assumiu o cargo, em outubro passado, Silva conta que esteve dedicado ao desenho do plano de ação da companhia para os próximos três anos. "A empresa é muito séria com o planejamento, então tive a oportunidade de olhar atentamente para questões como logística, vendas, canais e serviços. Nesse tempo, conseguimos desenvolver, por exemplo, uma gama de mais de 10 modelos de contratos de serviços para escolha do cliente". Nesse período, também, Silva escolheu a CLM como a distribuidora local da marca, que será responsável por todo o relacionamento com os canais - a empresa pretende manter o modelo de duas camadas de parceiros. Com relação a um novo distribuidor, o diretor não descarta a possibilidade, mas não tem planos para isso, agora. "O que vejo, neste momento, é uma possibilidade de crescimento conjunto entre a A10 e a CLM", resume. Um novo distribuidor deve ser anunciado em breve, para cobrir os demais países latinos. Quanto à captação de canais, Silva afirma que já atua com uma média de cinco e que não deseja ampliar massivamente esse número, a fim de primar pela qualidade técnica dos representantes da marca. A escolha, segundo ele, vai ser bem pontual, levando em conta a expertise do canal, sua localização e as indústrias que atende. Alex Silva fica, por ora, baseado na Flórida (EUA), de onde gere a operação latina. Ele conta que a sede da A10 e sua operação de pesquisa e desenvolvimento estão em San Jose, no Vale do Silício norte-americano, e a empresa conta ainda com escritórios em outras regiões nos EUA e na Europa, além de China, Japão, Taiwan e Malásia, na Ásia. Por aqui, em São Paulo, a A10 conta com um engenheiro advindo da Citrix, e vai iniciar o processo

Sonda ADQUIRE a brasileira Kaizen

Em mais uma tacada para expan-dir as operações na América Latina, a Sonda IT adquire 100% da inte-gradora brasileira Kaizen, a partir de investimentos de R$ 12 milhões, o equivalente a US$ 6,7 milhões. Este valor pode ser elevado em até 37,5%, de acordo com os resultados finais da empresa em 2010.

Esta aquisição faz parte de um plano de investimento de US$ 500 milhões anunciado para o período de 2010 a 2012. A última aquisição recente foi da mexicana NextiraO-ne, integradora de serviços de co-municação, virtualização e segu-rança, por US$ 29 milhões, com o objetivo de potencializar suas ofer-tas nestas três áreas de atuação.

Em abril, a chilena também ha-via anunciado a compra da integrado-ra Telsinc, parceria Cisco e VMware, por cerca de R$ 66 milhões. A aquisi-ção introduziu em seu portfólio uma oferta de soluções em nuvem.

Desta vez, a Sonda absorve a carteira de mais de 150 clientes da Kaizen, que mantém alianças estra-tégicas com EMC, VMware e SAP. Assim, a companhia quer se posicio-nar como uma grande provedora de soluções de infraestrutura baseadas nas plataformas Cisco e EMC.

A chilena também vai incorpo-rar a unidade de fabricação de softwa-re da empresa adquirida e espera um incremento no portfólio de soluções dentro do universo SAP.

A receita liquida da Kaizen em 2009 alcançou a marca de R$ 27 milhões - aproximadamente US$ 15 milhões.

Verdadeira. A portabilidade que oferecem atende às demandas dos dias atuais

8,47%

A10 querCONQUISTARmercado no Brasil

Falsa. Esses produtos sempre serão limitados em matéria de aplicativos, na comparação com PCs

22,03%

ALEX SILVA, DA A10 NETWORKS: escritório local deve ser aberto dentro de algumas semanas



Reseller Web

Empenhadas em garantir sua fatia no cada vez mais ascendente mercado de mobilidade, Sonda Procwork e Navita anunciam uma aliança estratégica que trará como principal ganho para ambas a expansão de suas bases de clientes. Estimulada por um cliente da área de agronegócios, a Sonda Procwork viu a oportunidade de desenvolver um meio para disponibilizar acesso ao sistema de gestão da SAP por meio de dispositivos móveis. Assim, encontrou a Navita, cuja expertise está exatamente em smartphones (Blackberry) e portais corporativos, no momento em que ela buscava conhecimento em consultoria SAP. Daí nasceu a proposta de aplicativo móvel que viabiliza ao executivo acesso às informações mais estratégicas na tomada de decisão contidas no sistema SAP, por meio de seu smartphone. "A ideia é trazer agilidade para que o executivo tome decisões mesmo sem ter um computador por perto", frisa Cesar Sassoon, diretor de alianças da Sonda Procwork. No momento as parceiras oferecem acesso a informações como aprovação de pedido de compra, que são as de demanda mais intensa, segundo reflete Fábio Nunes, diretor de operações da Navita. "Mas a ideia é inserir novas features, de forma que ele possa ser um produto replicado às mais diversas

indústrias", complementa, citando funcionalidades como pedido de vendas, indicadores de negócios do cliente etc. Já em uso na Brasil Agro, o aplicativo móvel está nas mãos de 90 usuários, que pagam R$ 79 por mês e Sonda e Navita já trabalham oportunidades em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. "A meta inicial era de conquistar 10 clientes até o fim do ano, mas, pelo visto, ela vai ser extrapolada", analisa Sassoon. Em termos de vantagens, para a Sonda Procwork, a aliança é valiosa no sentido de a colocar em clientes nos quais talvez não estivesse se levasse em conta apenas sua oferta de venda e implementação de sistemas SAP. "É um passaporte para expandir nossa presença em contas SAP, além do fator fidelização", lembra o executivo. No caso da Navita, a previsão é de aumentar de 20% a 30% a base atual de clientes. Em paralelo à atividade conjunta de acesso móvel a dados do SAP, Sonda e Navita mantêm ainda uma segunda aliança, segundo a qual a Sonda Procwork tem a oportunidade de entrar como fornecedora de suporte técnico às soluções de mobilidade Blackberry oferecidas pela Navita. "É uma outra oportunidade de agregar novos clientes e receita recorrente", pontua Sassoon. (Haline Mayra)

AOC entra no mercado de PCs all in one e quer chegar a 10 mil máquinas mensais

A AOC anuncia sua entrada no mercado de computadores all in one, nova aposta da maioria dos fabricantes de PCs, com fabri-cação no Brasil.

Segundo Hércules Ribeiro, diretor de TI da AOC no País, a meta é chegar a dezembro com uma produção mensal de 10 mil máquinas. "Ainda estamos sentindo a demanda e tudo dependerá do ritmo de adoção do modelo all in one no mercado", diz. O pri-meiro lote, que está sendo encaminhado para as redes de distribui-ção e de varejo gerou 5 mil computadores.

Ribeiro não informa o valor do investimento feito na fábrica própria da AOC, em Jundiaí (SP), para adaptar a produção, mas informa que foi criada uma nova linha específica para a fabricação das máquinas, batizadas de EVO.

O primeiro modelo produzido, o 9111 DS apresenta 1 GB de RAM e 160 GB de HD. Para julho, está prevista a chegada da versão 9223 TS, com 2 GB de RAM e 320 GB de HD, segundo Ribeiro. Os equipamentos também vêm com processador AMD Turion Neo X2 L625 e chipset AMD AM780 e SB710.

Atualmente, os distribuidores Alcateia, Abano, Agis, EPI, Move e Tech Data já têm o produto disponível. Ainda neste mês, os PCs chegam a Gazin, Nagem, Handytech e All Nations.

Ribeiro afirma que, passado o primeiro lote, a fabricante começa a estudar um plano de geração de demanda, que atingirá tanto os varejistas, como, principalmente, as revendas com foco corporativo. "Como ele economiza espaço e uso de energia, ele se torna uma op-ção interessante para empresas. Então, estamos com um grupo de consultores de vendas montando treinamentos para as revendas", conta ele. Por ora, 80% das vendas estão sendo feitas para o grande varejo, contra 20% da área de distribuição, parcela que deve aumen-tar, segundo ele, conforme o produto é conhecido pelo mercado.

Para o diretor, o novo nicho atendido pela AOC não significa um passo inicial para a entrada no mercado de desktops ou note-books. "Foi uma forma de diversificarmos a receita, assim como fizemos em fins de 2008, com o ingresso no setor de televisores". Por outro lado, Ribeiro afirma que novos nichos ainda serão des-bravados pela companhia, como, por exemplo, de acessórios, mas não dá mais detalhes.

Os computadores EVO estão em produção também na China e em outros países não informados por Ribeiro. Quanto ao País tor-nar-se um polo de exportação dos PCs all in one, o diretor afirma que é uma possibilidade, mas ainda não há planos estruturados. (Haline Mayra)

Sonda Procwork e NavitaofeRecem solução de ERP móvel

HP e Avaya desenHAm AliAnçA de três anosA unidade de serviços da HP vai ven-

der os portfólios de comunicação unifica-da (UC) e contact center (CC) da Avaya, como parte de um novo acordo de três anos de duração entre as companhias.

A HP e a Avaya têm uma relação de canais estreita: a plataforma de comuni-cações unificadas virtualizadas, Aura, é certificada para interoperabilidade com os produtos de rede da HP, através do pro-grama AllianceOne, e a HP também tem

certificação gold ou platinum em tecno-logias Avaya em vários países, além de ser platinum no programa DevConnect.

A diferença, agora, é que a HP vai oferecer todo o portfólio da Avaya de UC e CC - incluindo todos os produtos relevan-tes da marca, absorvidos pela aquisição da Nortel - e as duas empresas também vão colaborar em conjuntos de soluções espe-cíficos para verticais de saúde, ciência e serviços financeiros.


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Workshop NetApp e Afina Brasil - Protection Software 7 a 9 de julho | Centro de Treinamento Ka Solution ( R:Bacaetava, 396 SP) Info: http://www.afina-la.com Curso de Linguagem C++ 12 de julho a 12 de agosto | Rua Major Quedinho, 111 - Anhangabaú - São Paulo - SP - Info: (11) 3255-4945 - [email protected] - http://www.agit.com.br Interconnecting Cisco Network Devices Part 1 - Multirede SP 12 a 16 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São Paulo Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1180 Troubleshooting and Maintaining Cisco IP Networks - Multirede SP 12 a 16 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São Paulo Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1388 Certificação Oficial Commvault - Módulo Engineering & Support 13 a 14 de julho | Centro de Treinamento Ka Solutions, São Paulo - SP Info: http://www.afina-la.com/index.php/br/Formacao 6° Fórum DN Automação RS 14 de julho | Local: Hotel Plaza São Rafael – Porto Alegre, RS Info: http://www.forumdn.com.br/Forum.php?EventoId=8

Interconnecting Cisco Network Devices Part 1 - Multirede RJ 19 a 23 de julho | Av. das Américas, 500 - Bloco 19 - salas 203 e 204 - Barra da Tijuca Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1180 Implementing Cisco Switched Networks - Multirede SP 19 a 23 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São Paulo Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1387 Interconnecting Cisco Network Devices Part 2 – Multirede SP 19 a 23 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São Paulo Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1181 Cisco Voice Over IP v6.0 - Multirede RJ 19 a 23 de julho | Av. das Américas, 500 - Bloco 19 - salas 203 e 204 – Rio de Janeiro, RJ Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1290 LogisTI FÓRUM 20 a 21 de julho | Centro de Convenções SENAC Santo Amaro, São Paulo, SP Info: http://www.revisamundologistica.com.br/logisti.shtml Implementing Cisco IP Routing - Multirede SP 26 a 30 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São PauloInfo: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1389

Interconnecting Cisco Network Devices Part 2 - Multirede RJ 26 a 30 de julho | Av. das Américas, 500 - Bloco 19 - salas 203 e 204 – Rio de Janeiro, RJ Info: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1181 Configuring BGP on Cisco Routers 26 a 30 de julho | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º/9º andar - Itaim Bibi - São PauloInfo: http://www.multirede.com.br/pagina.php?imgtopo=426&codigo=1294 Treinamento OT Immersion 30 de julho a 1 de agosto | Hotel Fazenda Green Gold (Itatiba - SP) Info: http://www.olhodetigre.com.br Curso Visual C++.NET31 de julho a 9 de outubro | Rua Major Quedinho, 111 cj. 508 – SPInfo: (11) 3255.4945 - [email protected] - http://www.agit.com.br/perfil_visual_c.htm Curso C++ para Linux31 de julho a 2 de outubro | Rua Major Quedinho, 111 cj. 508 – SPInfo: http://www.agit.com.br/perfil_cmm.htm - [email protected] - (11) 3255.4945

calendário* Datas sujeitas a alterações

TVReselleR

O grupo participou da definição de finalistas e vence-dores, em conjunto com a IT Mídia, e dá dicas para o canal que deseja concorrer no ano que vem.

Leia mais:http://www.resellerweb.com.br/webcasts/index.asp?video=1291

Conheça o comitê julgador do Canais Referência 2010

L3 é bicampeã em Serviços no Canais ReferênciaDiretor da companhia atrela o prêmio ao afinco que a consultoria

trata seus projetos

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Executivo Destaque do Canais Referência 2010O executivo lidera, há 12 anos, a Digital Work, que também foi

eleita o Melhor Canal da região Sudeste


Deal é Destaque do Canais Referência 2010CEO do grupo atribui vitória ao trabalho executado com prazer


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30 julho 2010 n WWW.CRN.COM.BR

FLEXIBILIZANDO A ORGANIZAÇÃO

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A estrutura organizacional segue a estratégia sendo a principal ferramenta de sua implementação. Os executivos tendem a desenvolver projetos estratégicos, planos e propostas que, de certa forma, são adequados aos seus cargos e responsabilidades atuais, maximizando suas recompensas na atual estrutura operacional. Não se engane, a estratégia também segue a estrutura, porque as estruturas limitam não apenas quais estratégias serão desenvolvidas, mas também que tipos de estratégias podem ser facilmente implementadas. Entretanto, esse modelo convencional é uma fonte de rigidez, não de agilidade. Na maior parte do tempo, a estrutura direciona rigidamente a estratégia e sua execução. Dessa forma, ao de� nir os domínios e alocar as responsabilidades, a estrutura limita a estratégia.

Alguns executivos por vezes ainda mantêm a ilusão de que as estruturas organizacionais podem ser mudadas com um risco de caneta no organograma. Isso não é verdade. As bases das redes pessoais são extremamente resistentes, talvez tão resistentes quanto os esquemas cognitivos. As redes sociais tendem a sobreviver e têm sido freqüentemente sintetizadas como a causa da importância da organização informal. Desta forma, transformar a mudança organizacional em uma efetiva alavanca para a renovação requer atenção às características complementares do desenho da organização, incluindo as redes de relacionamentos informais.

Na verdade, é o equilíbrio cuidadoso das múltiplas perspectivas e dimensões na organização que promove a agilidade. As empresas precisam liberar a estratégia da estrutura e depois reorganizar a sua estrutura que deverá ser governada pela estratégia escolhida. Quanto mais ágil a organização, menor o poder e a necessidade do desenho

organizacional e principalmente das estruturas formais. Precisamos engajar todos na colaboração e negociação com seus colegas que representam as dimensões da organização. Em vez de estar alinhada estavelmente a uma única hierarquia organizacional piramidal, uma organização deve ser multidimensional. Tal organização requer constantes negociações e equilíbrio entre os executivos que representam cada uma de suas dimensões.

A organização � exível requer que os executivos tomem decisões descentralizadas. Integrar as ações coletivas em torno de valores e normas comuns são fundamentais para se tornar uma organização de livre desempenho. Uma organização nova e mais � exível deve nascer. Os problemas das nossas organizações não podem ser revolvidos com o mesmo tipo de pensamento que produzimos no passado. Tentar fazer isso signi� ca repetir as mesmas coisas “erradas” de maneira melhor. Um caminho mais produtivo, no entanto, seria começar de� nindo o que são as coisas “certas”. Durante as últimas décadas, a administração de nossas empresas, teve como característica marcante a de� nição de regras, papéis e procedimentos regidamente de� nidos, bem como por um estilo de gestão sustentado pela hierarquia. Tais culturas funcionam melhor em mercados e segmentos estáveis e previsíveis. Nossa economia e sociedade mudaram substancialmente ao longo das últimas décadas. É preciso voltar nossas empresas a uma cultura mais colaborativa e orientada por objetivos comuns, apostar nas equipes e � exibilizar a organização.

Opinião

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral e escreve mensalmente em CRN [email protected]

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CRN Brasil orgulhosamente apresenta os vencedores do Canais Referência 2010; Deal Group é leita o Canal Destaque e Marcos Silva, da Digital Work, recebe a homenagem pelo título de Melhor Executivo do Canal

Por Si lvia Noara [email protected]

anonimato àDonotoriedade

Ser um canal referência significa desempe-nhar um papel relevante para o ecossistema de parceiros e clientes em que se atua. Para receber o título, é necessário mais do que tradição ou fortes alianças que patrocinam a competitivida-de da companhia. Nas palavras de um renomado especialista internacional em inovação, “o que afeta o resultado do cliente é o produto. O que afeta a experiência dele é o quanto você o conhe-ce”. Assim se resume o ponto de partida do estu-do realizado por CRN Brasil junto à comunidade de VARs e integradores de todo o País.

Entre as milhares de empresas que repre-sentam a cadeia de distribuição de TI e Telecom, o Canais Referência 2010 apontou para 15 delas, às quais foram entregues 18 troféus, em uma noi-te de celebração que reuniu mais de 200 execu-tivos de companhias líderes do setor. Neste ano, o estudo repetiu o tom da edição passada ao des-vendar como Canal Destaque, o mais desejado entre todos os prêmios, uma jovem companhia, a Deal, fundada em 2004 por Fabio Hayashi (leia

mais na pág. 36). O canal disputou a liderança com a IT First, vencedora na categoria em 2009 e bicampeã em Melhor Atuação em Comércio, além da gaúcha RS Tech.

De empresas estreantes no Canais Refe-rência a competidores que se mantiveram em evidência ao longo das edições do estudo, a Te-letex é outro nome que merece menção. A in-tegradora paranaense conquistou pela segunda vez a posição de Melhor Canal do Sul do Brasil, ao competir com as também premiadas Premier IT (campeã na categoria em 2009) e Cinco TI. Os critérios que levaram as companhias à lista tríplice passam por desempenho financeiro, me-lhores práticas de gestão e relevância na região em questão. Os mesmos parâmetros foram uti-lizados para determinar os finalistas nas demais categorias regionais (Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste).

Ainda na sequência de bicampeonatos, a Lanlink, há mais de 20 anos no mercado e com filiais em sete capitais brasileiras, se consolidou

como Melhor Canal do Norte/Nordeste, na visão do setor. Já a L3 subiu ao palco do Canais Refe-rência pela segunda vez para receber o troféu de Melhor Atuação em Serviços, com a apresen-tação de um dos cases que atingiram a melhor pontuação na avaliação geral. E há muito mais a dizer sobre os grandes campeões do estudo de 2010, conforme você verá nas páginas a seguir.

O COMITÊ JULGADORPara compor o grupo responsável por au-

xiliar a equipe de CRN Brasil na definição de finalistas e vencedores, bem como auditar os processos de avaliação, foram convocados oito ilustres representantes do setor, entre executivos da indústria e da distribuição (veja ao lado). Du-rante mais de um mês, o júri trabalhou na análise dos 61 cases concorrentes, tendo como critérios o trabalho consultivo do canal na proposição de uma solução, a ênfase no fornecimento da tecno-logia como diferencial para o negócio e os bene-fícios propiciados ao cliente.

COMITÊ JULGADOR DO CANAIS

REFERÊNCIA

2010

Especial Canais Referência 2010

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33

COMITÊ JULGADOR DO CANAIS

REFERÊNCIA

2010

ALESSANDRA FARIA, country manager da Axis Communications

ARLINDO SILVA, diretor de canais da EMC

DANIELA COSTA, diretora de canais de volume da CA Technologies

ERIKA FERRARA, ex-diretora de canais da Citrix

JÚLIO VIDOTTI, presidente da BP Solutions

MARCELO ISSA, diretor da Ação Informática

VANDERLEI FERREIRA, diretor de canais da área de mobilidade corporativa

WILLIAM UZUM, presidente da RAS



Finalistas e Vencedores

Melhor Canal SUDeSTe Digital Work Microcity Computeasy

Melhor Canal SUl Teletex Premier IT Cinco TI

Melhor Canal norTe/norDeSTe Lanlink Chip & Cia Newsupri

Melhor Canal CenTro-oeSTe Multidata NCT Informática Grupo Becker

Melhor eXeCUTIVo Do Canal Marcos Silva (Digital Work) Fabio Hayashi (Deal Group) José Moreira de Araújo Neto(Net Service)

Melhor Canal eM GeSTÃo

Net Service

2S Inovações Tecnológicas

Telsinc

Melhor Canal eM

SUSTenTaBIlIDaDe

Drive A

JBR

Telsinc

Melhor ProjeTo

De aUToMaÇÃo

IT First

Canal DeSTaQUe

Deal Group

RS Tech

IT First

CATEGORIAS ESPECIAIS

CATEGORIAS dE nEGóCIOS

Melhor aTUaÇÃo eM

aGroneGÓCIoS

Cinco TI

Software One

Melhor aTUaÇÃo eM SaÚDe

RS Tech

ISH Tecnologia

SK Tecnologia

Melhor aTUaÇÃo eM

FInanÇaS

2S Inovações Tecnológicas

First Tech

Melhor aTUaÇÃo eM

CoMÉrCIo

IT First

ABYZ Tecnologia da Informação

Planet Connection

Melhor aTUaÇÃo eM

eDUCaÇÃo

Palmasite Internet Group

Brascin

Melhor aTUaÇÃo eM

GoVerno

Lanlink

Drive A

Chip & Cia

Melhor aTUaÇÃo eM

InDÚSTrIa

Premier IT

Drive A

2S

Melhor aTUaÇÃo eM

SerVIÇoS

L3 Consultoria

ISH Tecnologia

A Telecom

Melhor aTUaÇÃo eM MÍDIa

Deal Group

Microware

Esta etapa resultou na lista tríplice de finalistas e também na determinação dos vencedores nas categorias de negócios (aquelas baseadas na análise dos casos de sucesso). A IT Mídia determi-nou ainda os campeões nas categorias Melhor Canal em Gestão, Melhor Canal em Sustentabilidade e Canal Destaque, enquanto nas categorias especiais por região, assim como no prêmio de Melhor Executivo do Canal, os vencedores foram eleitos pelo pú-blico (fabricantes e distribuidores), que votou pela internet.

“Eu gostaria de deixar um incentivo a todos os parceiros de todos os fabricantes para que participem do prêmio, pois ele só faz crescer toda essa área de negócios”, disse Arlindo Silva, dire-tor de canais da EMC e um dos integrantes do comitê julgador. “São os canais que vão fazer a geração de emprego, de tecnologia e a qualidade dos trabalhos para os nossos clientes”.

Neste ano, CRN Brasil estreou a categoria Melhor Projeto de Automação – o segundo troféu da IT First na mesma noite –, e para isso recrutou um especialista do segmento para completar o comitê julgador. “Existem muitas e muitas experiências bem sucedidades que acompanhamos no dia-a-dia e que deveriam ser inscritas nas próximas edições do prêmio, buscando áreas de aplicações dos vários segmentos que temos falado, como auto-mação de hospitais, hotéis, universidades”, alertou Júlio Vidotti, presidente da BP Solutions. “O Brasil está em um momento mui-to oportuno para essas novas aplicações e tudo isso depende de vocês, revendedores de projetos”.

Apesar do recorde na quantidade de cases enviados para a competição (116 projetos), pouco mais de metade foi validada, em função de informações incompletas ou inconsistentes, o que faz deflagrar a deficiência da comunidade de canais em estrutu-rar o caso de sucesso para análise. “Uns se preocuparam com os detalhes, outros nem tanto, e quanto mais detalhado, mais completo o material para avaliação do comitê”, sinaliza Vanderlei Ferreira, diretor de canais em mobilidade corporativa da Moto-rola e jurado no Canais Referência.

Daniela Costa, diretora de canais de volume da CA, tam-bém deixa um recado para as revendas que desejam participar do estudo no próximo ano: “Falem mais do negócio, do valor agre-gado, do quanto o cliente se beneficiou e do que a revenda fez de diferente para o cliente ter fechado aquele negócio com ela e não com outra empresa”. Marcelo Issa, diretor da Ação Informáti-ca, corrobora as recomendações: “Busquem fazer o seu melhor, busquem novos clientes para criar cases interessantes”.

Contudo, apesar do elevado número de questionários des-qualificados, não faltaram cases interessantes para o deleite do comitê julgador e do público em geral, que conhece a seguir os casos apreciados pelo Canais Referência 2010.

Veja mais detalhes sobre a metodologia do estudo em:www.crn.com.br/canaisreferencia.


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Canal Destaque

longo prazoVisão de Por Si lv ia Noara Paladino

[email protected]

A cada ano, o Canais Referência eleva apenas uma empresa à condição de destaque. Trata-se do reconhecimento mais aspirado entre todos os prêmios, mas Fabio Hayashi não tinha a pretensão de chegar à posição mais nobre do estudo quando inscreveu a Deal Group, companhia da qual é fundador e CEO, para disputar o troféu. Agente da cultura inovadora que permeia o plano de crescimento da organização, Hayashi fala, a seguir, sobre a repercussão do projeto implementado no Sport Club Corinthians Paulista (veja na pág. 58) e dos aprendizados que só um empreendedor pode experimentar.

CRN Brasil – O aplicativo para o Corin-thians ganhou repercussão em toda a mídia. Essa visibilidade superou as suas expectativas? Fabio Hayashi – Em visibilidade, com certeza superou. Eu imaginava que o projeto teria desta-que pois está atrelado a um time de futebol muito conhecido, em um ano muito promissor, mas foi a primeira vez que essa mídia espontânea acon-teceu com a gente. E o valor disso não é possível mensurar. Em downloads, houve um boom ini-cial e imaginávamos que essa quantidade conti-nuaria a aumentar. Mas o fato do aplicativo ser pago limita um pouco. Além disso, mídia é um mercado que deseja muita inovação, no entanto, não quer pagar muito, ou nada, por isso.

CRN Brasil – Vocês foram procurados por outros clubes ou empresas para de-

senvolver projetos semelhantes?Hayashi – Estamos assinando um NDA (non-disclosure agreement) com o Itaú para desenvol-ver um aplicativo em iPhone para eles. Não pos-so passar mais detalhes, mas o banco chegou até nós por causa do aplicativo do Corinthians. Caso a gente atenda o Itaú, teremos 100% dos maiores bancos privados em nossa carteira.

Já atendemos duas empresas pontocom que vieram atrás de nós. Este é um mercado que cresceu muito rápido, gosta de novidades e vai ajudar a desbravar essa linha inovadora. Esses clientes estão vendo que o smartphone está deslanchando, com o assédio e carinho do usuário final pelo aparelho. Quero tentar ir para quem acredita mesmo num modelo de inovação.

Também procuramos outros times. Já começamos um bate-papo com Santos, Palmeiras e São Paulo. O clube de futebol me desmotivou um pouco. Como eu vi que rentabilidade em cima do aplicativo não era o ideal, então pensei na linha de cobrar pela customização.

CRN Brasil – A sua estratégia de inovação e de atuar em novos negócios sofreu al-teração em função disso?Hayashi – A estratégia mudou, sim. Tínhamos a ideia de atuar duas frentes de mobile (usuário final e corporativo). Em end user, eu vou parar. No corporativo, temos muito espaço dentro das empresas que já atendemos, e aí atuaremos pro-ativamente. Mas vivemos o dilema de dar conti-nuidade ou não a um projeto quando a empresa vem bater à nossa porta. Há quem queira fazer e não veja o valor devido. Foi um aprendizado en-tender um pouco melhor o perfil de consumidor brasileiro na linha mobile, que é bem diferente dos EUA, um mercado mais maduro.

CRN Brasil – A projeção de crescimento para este ano está mantida?

Hayashi – Sim, até porque seria um grande erro de estratégia se a previsão de resultado dependesse da área de inovação. É legal que o mercado saiba que você tem essa visão, mas não se pode apostar todas as suas fichas achando que vai obter receita extraordinária. Os resultados dessa estratégia aparecem em um longo prazo. Estamos abrindo caminho para que isso nos posicione melhor lá na frente.

CRN Brasil – Você está pensando em novas ofertas dentro da área de inovação?Hayashi – Sim, há duas linhas em que eu estou pensando, para os dois mercados que eu mais atendo: financeiro e pontocom. No mercado financeiro, ainda estamos avaliando, mas é certo que não quero concorrer em produtos já existentes. Já na linha .com, a ideia é ter um plug-in que consiga comprovadamente aumentar a receita dessas empresas em 50%. Seriam estudos de compor-tamento do internauta brasileiro, algo bem diferente, com uma série de engenharias por trás que identificam o perfil do consu-midor para forçar mais uma venda online. Este investimento será muito maior do que foi em mobile. Vamos estudar um fundo perdido, talvez o Finep.

CRN Brasil – Em termos de gestão, quais os próximos passos que você imagina para a Deal?Hayashi – O que eu estou fazendo agora é eliminar controles manuais, o que acontece quando se cresce muito rápido. O pri-meiro de tudo é organizar a casa em termos de processo. Temos muito bem definidos os papéis de cada pessoa, mas ainda não te-mos claro o fluxo de cada atividade. Já fiz isso na área comercial e em recursos humanos, agora vamos para o administrativo-finan-ceiro. A longo prazo, quero ampliar o conselho de administração, com pessoas de fora da empresa.

CRN Brasil – Em função desse crescimento, você está contratando mais pessoas?Hayashi – Sim, preciso contratar cerca de 100 pessoas, em fun-ção de um mega contrato que estamos estudando com um banco de varejo. A intenção é ter um consumo alto de horas/mês de tra-balho. Com o mercado da forma que está, sofremos com o turn over. São pessoas jovens, com muitas oportunidades disponíveis, e isso faz com que seja mais difícil criar fidelidade.

Para inovar, é preciso anular a urgência de

resultados imediatos. É nessa premissa que mora

a estratégia de novos negócios da Deal Group

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Canal Destaque

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longo prazo

Foto: Ricardo Benichio

FAbio HAyAsHi, dA deAl: aposta no setor financeiro e nas pontocom para impulsionar a área de inovação

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Vencedora da região Sudeste, a Digital Work tem uma história de desafios. A em-presa surgiu em 1997 em um modelo de negócio comum à época. Ela fazia a repre-sentação comercial de alguns fabricantes, faturando o pedido por meio deles e prati-camente sem qualquer valor agregado.

Três anos depois, a empresa sentiu a demanda por um relacionamento maior e passou a operar como um canal de con-fiança para seus clientes. O fundador, Mar-cos Silva, executivo do ano na premiação de CRN Brasil, lembra da época como um divisor de águas na história da empresa. “Foi preciso um aporte financeiro para a transformação, mas isso mudou os rumos do negócio”, diz. Hoje, a Digital Work con-tinua em pleno crescimento.

CRN Brasil - Quais os desafios de trabalhar em uma região de grande concorrência como a Sudeste?Marcos Silva - É um mercado onde existem empresas competentes atuando, mas sempre há oportunidade de cresci-mento. Se por um lado há diversas opções para o cliente, por outro ele também vem se profissionalizando e sente a necessida-de de ter um parceiro de confiança e que mostre que está pronto para atuar com todas as regras de mercado necessárias e uma oferta de produtos adequada. Sabe-mos disso porque pesquisamos e estamos já trabalhando para 2012.

CRN Brasil - Vocês inauguraram uma operação recente em Re-

cife. Existem planos para uma maior expansão?Silva - Sim. Recife é nossa quinta fi-lial. Em nossos planos estão novas filiais no interior de São Paulo e um fortale-cimento no Centro-Oeste e Norte. O objetivo é estar nas principais capitais. Além disso, onde já atuamos, vamos in-tensificar os trabalhos. Em São Paulo, por exemplo, a área de atendimento vai ter um forte investimento neste ano.

CRN Brasil - A empresa tem um foco muito grande no SMB. Por que isso?Silva - Com o passar do tempo fomos entendendo esse mercado. Falamos SMB, mas, na verdade, temos a capaci-dade de identificar qual empresa desse porte tem condições de se tornar um bom cliente. Nosso cliente médio, por exemplo, não tem menos de 100 máqui-nas. São empresas que conhecem os be-nefícios da TI e sentem necessidade de um parceiro próximo. É muito bom ser reconhecido por isso, porque nos tor-na referência de mercado. E, nós temos a certeza que o SMB é um mercado de potencial no futuro.

CRN Brasil - Hoje, quais são os nú-meros da operação da empresa?Silva - Nosso faturamento em 2009 foi de R$ 128 milhões e em 2010 a meta é de R$ 150 milhões. Temos mais de 300 fun-cionários e nossas cinco filiais estão em pleno crescimento.

com as pequenas e médias

CRN Brasil - A profissionalização do canal sempre foi uma dificuldade, no planejamen-to e na demonstração disso para os clientes. Como vocês têm conseguido se destacar?Silva - É realmente um problema histórico para o setor. A complicação é que essa profissionalização passa por vários setores dentro dos canais. Há quem tenha problema no fluxo de caixa, no atendimento, no marketing etc. É um trabalho difícil, porque, na minha opinião, a gestão de pessoal é o ponto mais crítico nisso. Todo o resto é passível de solução com uma gestão melhor, investimentos e processos es-truturados. Mas, nas pessoas, sofremos a interferên-cia de um quadro maior, que é a falta de formação dos trabalhadores.

CRN Brasil - Como vocês lidam com isso?Silva - Acredito que da mesma forma que as principais empresas do setor. Valorizamos o talento, temos uma política de remuneração justa e de contratação bem es-pecificada. Mas, isso não é suficiente. Em determinados momentos nos deparamos com a realidade do País. Para a nossa nova filial no Recife, por exemplo, demoramos mais tempo para selecionar 28 bons profissionais do que criar a estrutura física. E isso não ocorre só naque-la região. Em São Paulo, temos dificuldade semelhante com algumas vagas específicas.

Competência no SMB e uma excelente gestão com foco no futuro garantem o crescimento da Digital Work na região Sudeste

Por Gi lberto [email protected]

ExpEriência Melhor Canal Sudeste

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Canal: Digital WorkSede: São Paulo (SP)Ano da Fundação: 1997Funcionários: 300Faturamento anual: R$ 150 milhões

Marcos silva, da digital Work: “Falamos SMB, mas, na verdade, temos a capacidade de identificar qual empresa desse porte tem condições de se tornar um bom cliente”

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A Teletex, campeã da região Sul em 2008 e 2010 na premiação, é uma daquelas empresas experientes no setor de TI. Fundada há 24 anos, já passou por várias fases do mercado, lidando com a reserva de mercado, a chegada de grandes players ao Brasil e o surgimento da web como plataforma de negócios. Isso deu ao seu execu-tivo principal, o gerente-geral Ruy Otto Buss, uma visão consciente do valor da tecnologia.

Sem grandes deslumbramentos sobre novi-dades que não mostram valor e deixando de lado movimentos bruscos que possam tirar o foco da empresa, a Teletex vem crescendo consistente-mente na região Sul. O faturamento de 2009 foi de R$ 85 millhões e o de 2010 deve crescer ao menos 10%. O futuro da companhia segue essa linha de raciocínio de Otto – com muito foco.

CRN Brasil - Como uma empresa sur-gida em uma época completamente diferente do que a que vivemos hoje em tecnologia consegue se manter no mercado?Ruy Otto Buss - Começamos há 24 anos oferecendo soluções de telefonia porque era o ramo no qual eu trabalhava antes de criar a Tele-tex. O próprio nome vem dessa orientação. Com o passar dos anos, os clientes foram nos pedin-do ajuda também para a informática, que esta-va surgindo. Na época, ninguém falava em TI como conhecemos hoje. Essa proximidade com o cliente acabou moldando o nosso portifólio mais abrangente. Quando a reserva de mercado acabou, as grandes marcas começaram a desem-barcar no Brasil e nós sempre éramos procura-dos para ser parceiro na região Sul. Como nosso

foco é na infraestrutura, fomos montando nosso leque de parceiros sem perder a noção do que era nosso principal negócio.

CRN Brasil - A empresa não ficava se-duzida a vender tudo, de várias marcas, nessa época? E quando veio o paradig-ma da web também não se sentiu atraí-da para oferecer soluções desse tipo?Buss - Realmente não. Nosso papel no merca-do é de ser provedor de infraestrutura. Sempre fomos cuidadosos com isso. As marcas que fo-ram agregadas ao nosso portifólio sempre foram para completar essa solução. Mesmo quando a web se tornou forte nas empresas, preferimos atuar na oferta de produtos que apoiariam a estratégia de e-business. Nós mesmos não nos aventuramos nisso. Sempre fomos muito cuida-dosos em não perder o foco.

CRN Brasil - Hoje quais são os principais parceiros? Buss - Começamos a trabalhar com a Monyda-ta, na época da reserva de mercado. Depois, a Compaq. Hoje temos HP, Microsoft, Cisco, Trend Micro, Tandberg e VMware. É um conjunto de empresas que nos dá a possibilidade de oferecer basicamente tudo que o cliente possa precisar em termos de infraestrutura. Isso porque marcas como a HP e Cisco são companhias com diversas unidades de negócio que se complementam.

CRN Brasil - Há a possibilidade de mais algum entrar ainda esse ano?Buss - Estamos sempre atentos aos movi-mentos de mercado e como aproveitá-los

Pé no chão para um

para nosso negócio. Iremos lançar um novo produto de gestão e monitoramento de infraes-trutura voltado para pequenas e médias empre-sas, no segundo semestre, e isso deve trazer uma nova marca ao nosso leque de parceiros.

CRN Brasil – Hoje, a Teletex tem filiais so-mente no Sul, a empresa não tem planos de expansão fora da região?Buss - Nossos planos prioritários são o fortaleci-mento da atuação no Sul. Temos a sede em Curiti-ba e filiais em Porto Alegre, Joinville, Florianópolis e Londrina. Estamos projetando uma expansão no Paraná – provavelmente Maringá ou Cascavel – e Oeste de Santa Catarina. Essa é nossa prioridade. Mas, temos negócios em Cuiabá, Campo Grande e Porto Velho. Há uma expectativa de crescimen-to nessas cidades. Mas, antes de uma nova filial, o mercado precisa ser tratado de forma séria para nos dar uma receita recorrente. É algo que deve aconte-cer no futuro, porém não há nem data nem projeto para sedes nessas regiões por enquanto.

CRN Brasil - Com o histórico de longa data e essa visão concisa sobre tecno-logia e negócios, o que a empresa vis-lumbra como futuro em termos de pro-duto para o canal?Buss - Temos trabalhado muito em cima do que os fabricantes nos oferecem e isso tem ge-rado uma aceitação no mercado. Hoje, há mui-ta procura por soluções de videoconferência e alguma coisa de telepresença, que diminuiu o custo e já mostrou seu valor. Os clientes estão mais atentos à cloud computing e mostram in-teresse em entrar nesse novo mundo.

Teletex mostra que um bom fornecedor não precisa ter um portfólio enorme de soluções e

faz sucesso entre as empresas do Sul do País


crescimento consistente

Melhor Canal Sul

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Canal: TeletexSede: Curitiba (PR)Ano de fundação: 1986Funcionários: 200Faturamento anual: R$ 85 milhões

Rui otto buss, da teletex: Nosso papel no mercado é de ser provedor de infraestrutura. Sempre fomos muito cuidadosos em não perder o foco

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A Multidata tem 21 anos de mercado e um trunfo em mãos, que é evidente para todo o mer-cado. Seu software de gestão da qualidade tem forte penetração em diversas empresas, o que lhe garante uma porta de entrada em muitos negó-cios. Mas, a empresa não é só isso. Com 120 fun-cionários e faturamento de 2009 consolidado em R$ 20 milhões, a empresa mostra que está dispos-ta a ser referência além do Centro-Oeste.

Para seu diretor comercial, Diorgil Silva Junior, a Multidata tem se mostrado uma boa opção de canal nos últimos anos. Criada no pe-ríodo da reserva de mercado, a empresa acumu-la experiência de várias fases da TI brasileira. O portfólio de clientes inclui mais de 200 empre-sas, além de vários órgãos do governo. Com isso, quem pensa que o Centro-Oeste é bom só de agribusiness e não tem concorrência saindo de lá, está muito enganado.

CRN Brasil – A Multidata é hoje conhe-cida por uma oferta ampla de produtos, mas no começo não era assim. O que fez a empresa mudar?Silva Junior – Começamos trabalhando so-mente com redes em alguns poucos clientes. Era uma época diferente, era a reserva de mercado e estávamos também iniciando nossa história. Com o passar do anos, conseguimos sentir as necessi-dades dos clientes e transformar isso em produtos da empresa. Somos o retrato da evolução do mer-cado e de nossa competência de aproveitar isso.

CRN Brasil - Parece fácil falar em atender a necessidade dos clientes, mas nem to-

Além das

das as empresas conseguem fazer isso.Silva Junior – É uma questão de proximidade. Começamos com redes, temos um bom software de gestão da qualidade e isso deixa o cliente con-fiante em discutir seus planos e dificuldades em TI. Qualquer pedido de ajuda é entendido como oportunidade e isso foi moldando a empresa.

CRN Brasil - A Multidata tem uma divisão específica de ser metade for-necedora de infraestrutura e metade fábrica de software. Essa configuração é decorrente disso? Pode ser que um dia mude?Silva Junior – Esse modelo tem sustentado nossa sobrevivência mesmo com as oscilações de mercado. Nesse formato, garantimos uma entrada de receita recorrente e mostramos pro cliente que ele pode ter confiança em nós em um ou outro aspecto. Isso também garante esse contato permamente com o cliente independen-temente dos planos que ele tem. A infraestrutura traz a oportunidade de um relacionamento mais duradouro, a fábrica de software é pontual. Com isso, vamos consolidando nosso negócio.

CRN Brasil - Atuando na região Centro-Oeste, com forte apelo de agribusiness e tendo vários clientes nas três esferas de governo, vocês não têm receio de ficarem rotulados como uma empresa regional e de nicho?Silva Junior – É um risco que já ultrapas-samos. Nossos clientes são de diversos seto-res. Hoje, o maior projeto de mineração da

região é nosso cliente, o da Anglo América. A sensação de que somos especializados em agribusiness é só porque a região onde nascemos é assim. O Distrito Federal influi nessa percepção sobre o governo, já que atu-amos lá. Mas, estamos expandindo e temos um monte de cases de sucesso para mostrar em várias verticais. Podemos mostrar como somos bons em saúde ou serviços a qualquer um. Temos clientes, o projeto foi bom e eles estão satisfeitos.

CRN Brasil - Quais os planos de expan-são da empresa para outras regiões?Silva Junior – No começo do ano inaugura-mos uma filial em Manaus, esperando um cres-cimento daquela região nos próximos anos. Em São Paulo, onde já estamos, vamos fortalecer as ações como base para a região. No segundo semestre, vamos inaugurar mais duas filiais, em Fortaleza e em Palmas.

CRN Brasil - Vindos da reserva de mer-cado e tendo passado por várias ondas, quais as próximas tendências em tec-nologia que devem impactar o canal?Silva Junior – Em 2009, o setor de educação foi o que mais cresceu na Multidata. Isso deve se manter por um tempo. Não é uma questão de tecnologia nova, é de tecnologia que mos-trou seu valor. Nossos clientes estão procu-rando muito telefonia IP. Não é mais algo para avaliar o resultado, é para implementar porque já demonstrou que é bom. Virtualização é ou-tra demanda forte.

Portfólio amplo de clientes e qualidade dos serviços garantem os planos de expansão da Multidata

aparências

Melhor Canal Centro-Oeste


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Foto:

Ricardo

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Canal: MultidataSede: Goiânia (GO)Ano de fundação: 1989Funcionários: 120Faturamento anual: R$ 20 milhões (2009)

Diorgil Silva Junior, Da MultiData: Em 2009, o setor de educação foi o que mais cresceu na Multidata. Isso deve se manter por um tempo. Não é uma questão de tecnologia nova, é de tecnologia que mostrou seu valor

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Melhor Canal Norte | Nordeste

O Nordeste é uma espécie de hype nas estra-tégias de negócio atualmente. Os bons números da economia da região têm entusiasmado diversas empresas e criado diversos planos de expansão por todos os Estados de lá. É como se fosse um BRIC brasileiro. Assim como o mundo enxerga o Brasil como uma economia emergente, o Brasil enxerga o Nordeste da mesma forma.

Mas, trabalhar a região não é tão fácil assim. Se não gostamos que as empresas estrangeiras entrem no Brasil com planos pouco adaptados à nossa cultura, o mercado do Nordeste também descarta quem chegue lá com visões desfocadas de sua re-alidade. A Lanlink, bicampeã nessa categoria, sabe bem disso. Seu diretor-presidente, Charles Boris, é enfático em destacar que só sobrevive nessa região quem sabe lidar com seus aspectos diferenciados.

CRN Brasil - A empresa sempre teve liga-ção assim tão forte com o Nordeste?Charles Boris - Em 1988, éramos quatro ex-alu-nos da Universidade Federal do Ceará que queriam desbravar o mercado nordestino. Criamos uma em-presa chamada Multisys para atender o mercado de redes. Em 1992, uma parte destes sócios perceberam a demanda por soluções Microsoft e foi assim que nasceu a Lanlink. Desde o começo, essa capacidade de enxergar o mercado nordestino existe. Posterior-mente, as duas empresas se fundiram e o portifólio de produtos aumentou. Juntou o que havia de mercado consolidado e o novo que havíamos descoberto.

CRN Brasil - A empresa tem cinco filiais no Norte-Nordeste, não há planos de amplia-ção para outras regiões?Boris - Por enquanto não. Apostamos no cresci-

mento aqui mesmo. Conhecemos o mercado e sa-bemos como ele atua. Nossa expansão para os pró-ximos anos deve se dar em forma de fortalecimento das unidades existentes para que atuem remota-mente com os clientes que provavelmente estarão espalhados por dezenas de cidades do interior.

CRN Brasil - Se não há planos de novas unidades, com isso que você relatou é de se esperar ao menos a contratação de mais profissionais?Boris - Sim. O crescimento tem que ser susten-tado pela ampliação do nosso quadro. Hoje, temos cerca de 460 pessoas trabalhando. Pelo menos 50 vagas novas devem surgir ainda em 2010. Para o fi-nal do próximo ano, não seria surpreendente que o número de funcionários seja o dobro de hoje. Sabemos onde e como o mercado deve crescer e esse aumento do quadro de colaboradores será um reflexo do nosso sucesso nesses planos.

CRN Brasil - Pela experiência da Lanlink, onde estaria esse crescimento na região?Boris - O PIB do Nordeste tem aumentado. As famílias estão com uma renda maior. Só que isso não se reflete necessariamente no mercado de TI corporativa. As empresas sofrem pressão por outras coisas além desse mercado do consumidor final. É nisso que trabalhamos. Sabemos que algumas ver-ticais devem crescer por conta desse quadro, como alimentos e construção. Mas outros segmentos comprarão TI e serviços porque precisam se ade-quar a fatores como normas de regulamentação. No meio disso, existem as pequenas e médias empresas que precisam de um parceiro que faça com que elas se modernizem de forma rápida e confiável.

Foco e

CRN Brasil - A empresa tem uma forte atuação no governo, qual a proporção desse segmento no faturamento?Boris – Hoje, faturamos R$ 62 milhões. São os núme-ros de 2009. Para esse ano é esperado um crescimento de 30%. O governo representa entre 65% e 70% disso. A ou-tra fatia vem do mercado corporativo. Ambos devem cres-cer. Temos muitas prefeituras e elas devem sustentar esse segmento. No mercado corporativo, o crescimento é mais dinâmico. Com isso, essa proporção não deve se alterar.

CRN Brasil - De alguma forma os investimen-tos previstos para a Copa de 2015 e a Olimpíada podem modificar esse plano da Lanlink?Boris - Ainda é uma incógnita a forma como isso se dará. Que vai, isso está claro. O problema é saber onde e como. Não é só uma questão de conhecer o mercado da região, mas de saber de que forma esse investimento é realizado. Uma empresa brasileira nunca passou por isso. Para enten-der melhor esse quadro estamos nos reunindo com par-ceiros que são empresas globais e que já passaram por essa situação em outros países. Não consigo te adiantar o que faremos, só que vamos sim aproveitar esse bom momento.

CRN Brasil - O que os clientes tem demandado de tendência de consumo para os próximos anos?Boris - Virtualização e consolidação é uma demanda clara hoje e que deve continuar. Já temos alguns cases de cloud computing para o SMB, algo que deve fortale-cer nos próximos anos. O que tem aumentado muito é a procura por colaboração e comunicação convergente. As empresas querem portais e tirar benefícios dos instant messengers para gerar conhecimento. Há uma procura grande por web conferência e telepresença, também atre-ladas à essa tendência de comunicação. Temos visto mui-ta procura por BI, mas é uma área que não atuamos.

Lanlink é bicampeã no Nordeste e mostra que a competência e o crescimento podem ocorrer mesmo com uma atuação específica, desde que se saiba como agir


conhecimento regional

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Canal: LanlinkSede: Fortaleza (CE)Ano de fundação: 1988Funcionários: 460Faturamento anual: R$ 62 milhões

CHARLES BORIS, DA LANLINK: apostamos no crescimento aqui no Nordeste. Conhecemos o mercado e sabemos como ele atua

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Melhor Canal em GestãoPor Patr ic ia [email protected]

Entre uma reunião e outra, de um estado a outro, José Moreira de Araújo Neto, presidente da NetService, atende a reportagem de CRN Bra-sil no café do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Com 15 anos e mais de 900 colaboradores, a companhia mineira fatura hoje R$ 140 milhões e cresce, desde 2004, 50% ao ano. A política de aquisições é cerne da estratégia, como o executivo detalha a seguir.

CRN Brasil – Em abril, a Net Service ad-quiriu a Scua, provedora de soluções de DLP (Data Loss Prevention) e governan-ça corporativa. Em que momento vocês perceberam a possibilidade de cresci-mento inorgânico?José Moreira de Araújo Neto – Nós tínhamos presença em várias capitais e a necessidade de es-tar presente em São Paulo. Fomos, então, para uma análise de mercado e, para isso, contratei um con-sultor especializado em fundos de investimento. Tínhamos essa dúvida: abrir uma filial na capital paulista e bancar todo o tempo do retorno sobre o investimento ou comprar uma empresa já consoli-dada. Fizemos a conta e compramos a Scua.

CRN – O que esta aquisição representa, hoje, para a NetService?Neto – A aquisição vai representar, além do cross selling nas bases de clientes (da Scua para a NetService e vice-versa), o fortalecimento da Scua na área de segurança da informação. A in-tegração das empresas é um processo difícil e a Scua irá atuar separadamente neste momento. Para 2011, está planejado integrar as empresas visando escala e redução de custo. Nós tentamos

fazer isso antes, mas não tivemos sucesso, faltou a experiência desse processo.

CRN – Está nos planos da NetService no-vas aquisições?Neto - Compramos uma empresa no México, na área de automação bancária. Daqui a um mês, po-deremos falar disso mais abertamente. Mas o que eu posso dizer é que, como sempre, conservamos e seguimos à risca o planejamento estratégico da companhia. Para 2010, temos o plano da interna-cionalização. E a premissa para aquisição ou insta-lação de um escritório era ter um executivo local. Então, fomos buscar um executivo no México e compramos uma empresa por US$ 10 milhões, 730 funcionários e 35 anos de mercado.

Vamos ficar quietinhos agora, até tudo poder ser integrado. Estes processos fazem a gente ama-durecer e aprender muito.

CRN – A companhia foi eleita melhor canal em gestão no Canais Referência. Quais as ações levaram a companhia à conquista desse prêmio?Neto - Um dos pontos que merece destaque é o modelo de gestão corporativa que estamos tentan-do montar. É um sacrifício fazer isso. Eu busquei grupo de gestores especializados na área para me ajudar. Na minha empresa, não tem imposição de cima pra baixo. Por isso, criamos um comitê executivo para discutir os principais pontos. É es-sencial trabalhar com pessoas que compartilham o mesmo pensamento, sozinho ninguém faz nada. Temos planos de capacitação, desenvolvimento gerencial para toda a empresa e não apenas para os cargos de gestão.

Sem medo de

crescer,

CRN – A Net Service possui sete filiais e mais de 900 funcionários. Como é administrar tudo isso?Neto – Estamos presentes no Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Espírito Santo, Sergipe, Pará e Maranhão, além de Minas Gerais. Vamos abrir uma nova sede em Recife, ainda este ano. Para gerenciar tudo isso, estamos em um proces-so de gestão corporativa, para chegarmos a um conselho administrativo. Esse modelo está sob análise jurídica. Esta-mos transformando a empresa em Sociedade Anônima. E até conseguirmos formalmente montar o comitê executivo, com cinco membros, sendo três externos, temos um mo-delo de gestão administrativa. Hoje, tenho quatro direto-rias: comercial, operações, administrativa e jurídica.

CRN – Quando o novo modelo de governança corporativa deve ser implementado?Neto – Esse processo deve ser finalizado em dois meses. A Scua já era SA. Como eu não tinha essa experiência, aprendi muito vivendo isso na Scua.

CRN – O que tem sustentado o crescimento da companhia ano a ano? Neto - Temos crescido acima de 50%, desde 2004. Cres-cer tudo isso é um desafio tremendo, mas nos baseamos no crescimento sustentável. A conquista das nossas metas é o engajamento da equipe de gestão, envolvida com o objetivo central da empresa. Fazemos gestão e análise de desempenho, investimos em ferramentas de BI para isso, além de um ERP compatível. Seguimos à risca o nosso planejamento.

CRN – Quais são os próximos desafios da companhia?Neto – Fazer assentar todas as ações que fizemos. Ace-lerar com a governança corporativa, afinal, estamos acer-tando a casa. E 2011 é surpresa.

Com faturamento de R$ 140 milhões, em 2010, o rigor no cumprimento do planejamento estratégico da NetService garante que, desde 2004, a empresa cresça 50% ao ano

Net Servicevai àS compraS

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Canal: NetServiceSede: Belo Horizonte (MG)Ano de fundação: 1995Funcionários: 900Faturamento anual: R$140 milhões

José Moreira de araúJo Neto, da Netservice: Aquisição de empresa mexicana por US$ 10 milhões garante o cumprimento da internacionalização planejada para 2010

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Melhor Canal em Sustentabilidade

A mineira Drive A tem todos os seus projetos em-basados em pilares que permeiam o desenvolvimen-to sustentável. A empresa, hoje, é capaz de calcular a emissão de gás carbônico em uma solução de virtu-alização e ainda oferecer o certificado de neutraliza-ção, com a plantação das árvores necessárias para a retenção de CO2. Além disso, toda a metodologia da companhia é calcada em um pensamento “se não for ecologicamente viável, socialmente justo, ambiental-mente correto e culturalmente aceito, não tem graça”, define o presidente da integradora, Renato Ferreira. É por isso que a Drive A conquistou o prêmio de melhor canal em sustentabilidade, nova categoria do Canais Referência.

CRN Brasil – Quando a sustentabilida-de se tornou assunto estratégico para a companhia?Renato Ferreira – Começamos a analisar práticas sustentáveis em 2008. Incorporamos isso no planeja-mento estratégico e todas as nossas ofertas, incluindo a nossa metodologia, são feitas sob as premissas da sustentabilidade. A análise e a concepção de qualquer projeto são feitas baseadas em práticas sustentáveis.

CRN Brasil – O que isso significa na prática?Ferreira – Isso significa que desenhamos projetos que visam à redução do consumo de energia e do espa-ço utilizado, além do descarte ecologicamente correto.

Negócios

Há dois anos, a Drive A tem orientado sua estratégia com foco em conceitos de sustentabilidade. Em troca, tem uma equipe mais motivada, compromisso com a sociedade e novas frentes de negócios

ecologicamente


renato ferreira, Da DriVe a: Se não for ecologicamente viável, socialmente justo, ambientalmente correto e culturalmente aceito, não tem graça

Por Patr ic ia [email protected]

viáveis

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CRN Brasil – Como foi a concepção desses princípios para os negócios da Drive A?Ferreira – Em 2008, começamos um traba-lho com o Instituto Ethos. Tomamos consci-ência de que o ritmo de consumo e a maneira como os negócios são – ou eram – feitos não nos manteria no mercado nos próximos anos. Então, medimos e testamos algumas práticas e desenvolvemos um plano à luz da sustentabi-lidade, tanto do ponto de vista de colocar isso em nossas ofertas como ampliar a nossa res-ponsabilidade ambiental e social.

CRN Brasil – E os clientes, têm essa percepção?Ferreira – Nós entendemos que sim, porque levamos isso a eles, na prática.

CRN Brasil – Quais retornos você percebe

em função da adoção desse modelo?Ferreira – A longo prazo, sobreviveremos no mercado. Mas tivemos inúmeros. A própria equi-pe interna tomou consciência desses conceitos e tivemos um rendimento muito melhor. Não es-tamos aqui apenas pelo lucro, mas pelo social e ambiental, e essas questões motivam as pessoas.

CRN Brasil – Qual é o projeto que está em desenvolvimento internamente?Ferreira – Nosso projeto está baseado em três pilares. Do ponto de vista econômico, a meta é ser uma empresa lucrativa. Do ponto de vista social, estamos fazendo, desde o ano passado, campanha do agasalho e campanhas de natal. Em agosto, começa o projeto de formação profissional Jovem Aprendiz TI Mais Verde, que visa à formação pro-fissional e humana de adolescentes em situação de vulnerabilidade social, que envolve aproxima-

damente 140 horas-aula. Além disso, publicamos o nosso código de ética.

Já na área ambiental, o nosso primeiro traba-lho foi o Drive Água, que visava à conscientização do uso da água para os colaboradores e funcio-nários. Em breve, teremos o registro de emissões, para apurarmos quanto emitimos, anualmente, com nossas atividades. Temos uma ferramenta online, baseada na norma brasileira de mudanças climáticas ISO 14064, parte 1, que nos dá as dire-trizes corretas. Após essa análise, o segundo passo é a neutralização, isto é, como vamos neutralizar as emissões para que sejamos uma empresa de carbono neutro.

Não vendemos apenas blades ou soluções de virtualização, podemos codificar quanto o projeto emitirá durante o período de vida útil e fazer a neutralização, com o plantio de árvores necessá-rias para fazer a retenção do gás carbônico.

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Canal: NetServiceSede: Belo Horizonte (MG)Ano de fundação: 1995Funcionários: 900Faturamento anual: R$140 milhões

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Melhor Executivo do Canal

O ditado “quem planta, colhe” parece cair bem para a Digital Work. Em posse de dois troféus do Canais Referência 2010 – Melhor Canal da Região Sudeste e Melhor Executivo do Canal –, Marcos Silva, presidente e fundador da integradora, tam-bém reúne, este ano, outros dois reconhecimentos importantes por parte de seus parceiros tecnológi-cos: o de melhor revendedor da HP nas Américas e um prêmio similar entregue pela Cisco.

Diante dos bons ventos que têm soprado para a companhia, espero na recepção da empresa, no bairro de Santana, em São Paulo, pelo meu entre-vistado. Funcionários sorridentes passam por mim, até que Silva vai ao meu encontro. No caminho, ele cumprimenta todas as pessoas com naturalidade, brinca com um e com outro. Todos parecem ter liberdade com o presidente da companhia.

Em sua sala de paredes de vidro, o executivo fala alto, sem constrangimentos pela possibilidade de ser ouvido ao contar sobre sua história pessoal e da empresa. E então consigo captar a essência do direcionamento da Digital Work, ao que Marcos dispara: “Eu não acredito no modelo individualis-ta em uma empresa. Não acredito que um presi-dente de sucesso é o presidente impositivo. Não acredito no desenvolvimento de negócios em que os ganhos e ações fiquem atrelados somente ao principal executivo da empresa. Eu sempre acredi-tei no fracionamento da rentabilidade”. Ele afirma que pelo menos 95% dos colaboradores têm salá-rios atrelados também aos ganhos da companhia.

Pergunto se tal linha de pensamento é fruto de aprendizados absorvidos por meio de escolas de negócios. “Faço muitos cursos de gestão”, res-ponde ele, embora o raciocínio “compartilhador”, como Marcos mesmo define, parece ser uma mo-tivação natural. “Talvez as situações em que a vida me colocou tenham me ensinado que bens mate-riais não conquistam tudo. Eles podem ser benéfi-

cos, mas não são tudo”. O empresário perdeu sua primeira filha com dois meses de idade e dinheiro nenhum poderia ensiná-lo a superar a situação.

A maior satisfação de Marcos é ver os funcio-nários da empresa se desenvolverem. “Quero que os colaboradores cresçam como a companhia. Auxiliamos os funcionários que querem comprar seu primeiro automóvel ou imóvel”. Por outro lado, “minha maior frustração é quando a Digital Work abre uma vaga gerencial ou de diretoria e não posso preenchê-la com alguém da casa”.

Arquiteto por formação, aos 26 anos, Silva começou a pensar que a área de TI precisava de companhias mais sérias e comprometidas com seus negócios. “Eu achava as empresas pouco responsáveis com um negócio que deveria ser duradouro. As empresas de TI não chegavam a completar dois anos, deixando seus clientes sem o fornecedor e o fabricante sem seu canal”.

Então, em 1998, com quatro funcionários, fundou a Digital Work e, no primeiro ano de operação, obteve um faturamento de R$ 300 mil. Hoje, são 300 funcionários e um faturamento que deve superar os R$ 150 milhões em 2010.

A empresa o ensinou a ser calmo. “Eu era agitado. Mas não dá para tratar com grandes fa-bricantes ou com clientes de forma afobada. O equilíbrio é a minha obrigação. O que acabou sendo um grande diferencial para a própria com-panhia”, conta Marcos.

Casado, pai de uma menina de seis anos e de um menino de três, o executivo diz que se esforça ao máximo para dar qualidade de vida aos peque-nos e passar os finais de semana com eles. “Meus pais trabalhavam muito e eu ficava pouco tempo

com eles. Tento fazer o oposto com meus filhos. Já aconteceu de eu ter que ficar na empresa às 21 horas do dia 31 de dezembro. Hoje, tento curtir o máximo a vida junto a eles”.

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O melhor executivo do canal é, antes de tudo, um empreendedor que pensa na geração de riquezas para as pessoas que o rodeiam. Conheça Marcos Silva, presidente da Digital Work

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Por Patr ic ia [email protected]

Marcos silva, da digital Work: “Minha maior frustração é quando a Digital Work abre uma vaga gerencial ou de diretoria e não posso preenchê-la com alguém da casa”

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Melhor Atuação em Comércio eMelhor Projeto de Automação

vivem os bons resultados

Nem só de grandes tecnologias


Para as empresas que trabalham com venda direta, a equipe de representantes tem vital importância para o desenvolvimento do negócio. Esse modelo de comércio ficou mundialmente co-nhecido com a Avon e, no Brasil, tem a Natura como principal marca a utilizar pessoas comuns para tratar da venda e do rela-cionamento com o consumidor final.

Na fabricante de artigos têxteis Intimidade de Bellas, a situ-ação não é diferente. A empresa possui uma fábrica em Nova Friburgo (RJ) e nove filiais espalhadas pelo interior de São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba e Goiânia. Cada unidade conta com cerca de 30 representantes. Este time de pessoas vai toda segunda-feira à unidade da Intimidade de Bellas e se abas-tece de confecção para bebês, roupas íntimas e moda praia. Em suas casas, eles realizam as vendas para pessoas da comunidade próxima e retornam no final da semana para contabilizar os re-sultados nas unidades da marca.

Por anos, esse trabalho foi realizado sem o apoio de qualquer tecnologia na ponta do trabalho comercial. “Tudo era anotado em planilhas de papel e, por vezes, havia erros e resultados que não conferiam na devolução das peças”, conta o gestor de tec-nologia da Intimidade de Bellas, também sócio-diretor da inte-gradora InformatEasy, Humberto Mendes. Nunca foi feito um cálculo do prejuízo que isso poderia estar causando, mas a sen-sação é que ele era algo que poderia ser eliminado com alguma modernização nas vendas.

Em 2009, a fabricante têxtil resolveu por um fim a esse qua-dro e começou a automatizar o processo de expedição das pe-ças para os representantes e o controle das vendas. Com a ajuda do canal ITFirst, bicampeã na categoria de Melhor Atuação em Comércio do Canais Referência, foi realizada a automação do processo de vendas com o uso de coletores de dados.

O projeto durou de maio a setembro de 2009. Em síntese, era algo simples de ser feito. Os produtos já possuiam etiquetas com códigos de barras e cadastro no banco de dados integra-do ao sistema da matriz da marca. Tudo realizado nas primeiras

etapas dessa modernização. A etapa seguinte se concentrou na melhoria da tecnologia nas mãos dos representantes.

Após alguns estudos de viabilidade e custo, decidiu-se pela adoção de coletores simples, ca-pazes de ler os códigos de barras nos produtos e guardar as informações para serem descarrega-das no sistema da empresa a cada semana.

A equipe do projeto chegou a pensar em usar notebooks e um sistema de coleta em tempo real, com o apoio de rede de telefonia. Ambos foram descartados por conta dos custos envolvidos e possíveis dificuldades na conexão. “A ideia, desde o começo, foi oferecer algo de baixo impacto no custo da operação, porque é um setor que depende da oferta a preços competitivos”, lembra o diretor-comercial da ITFirst, Jairo Nakashima.

A opção dos coletores recaiu no MC1000 da Motorola. O equipamento foi considerado ideal pela sua facilidade de uso, tamanho com-pacto e custo baixo. O aparelho já está na mão de pouco mais de 50 promotores da Intimidade de Bellas. O roll out completo do projeto deve se completar nos próximos meses, fazendo com que todos os cerca de 250 vendedores possam controlar melhor os negócios e a empresa con-siga melhores condições de evitar perdas na se-paração e conferência das mercadorias.

O projeto envolveu apenas três profissionais da parceira de tecnologia contratada. A integra-

ção dos coletores com o sistema da empresa foi fácil e o treinamento com os promotores não revelou qualquer dificuldade no manuseio da novidade. “A operação é bem simples e as pou-cas dúvidas são sanadas na hora com alguma explicação”, lembra Nakashima.

Os beNefíciOsO projeto conseguiu agilizar e controlar as

vendas efetuadas na rua de mercadorias con-signadas por meio da implementação dos cole-tor de dados. Agora, os pedidos são numerados sequencialmente contendo as informações do cliente e os produtos solicitados que passam para as mãos dos representantes para venda. Os erros foram zerados e a empresa conseguiu uma melhor distribuição dos pedidos, auxiliando no cálculo de totais e comissões que são pagas.

Os produtos que não foram comercializa-dos retornam com a garantia de conferência. Na prestação de contas do promotor de vendas, era necessário o uso de ao menos três digitadores encarregados de incluir os dados nos sistemas de logística e estoque. Com a modernização, tudo é feito de forma automática.Isso impede que o promotor de vendas devolva produtos além do que foi entregue ao cliente.

O retorno do investimento se deu em seis meses, somente com a economia de mão de obra dos digitadores e a eliminação das perdas.

solução simples e de baixo custo envolvendo coletores de dados ajuda a confecção intimidade

de bellas a ter maior controle do seu sistema de vendas diretas com representantes comerciais

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Jairo Nakashima, da iT FirsT: A ideia, desde o começo, foi oferecer algo de baixo impacto no custo da operação

Canal: IT FirstSede: Guarulhos (SP)Ano de fundação: 2005Funcionários: 15Faturamento: não divulgadoPrincipais parceiros: Motorola, Zebra, Honeywell, Elgin, Daruma, Bematech e Gerbo.

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O ambiente contava com dois switches Brocade com 16 portas de

1 GBps; um sistema de armazena-mento Hitachi Thunder 9200 com 30

discos de 72Gb 7200 RPM; dois drives Externos LTO-I e um sistema de gerencia-

mento de Backup Legado. Os procedimentos de recuperação de dados antigos eram feitos manualmente e, em geral, ocupavam alguns dias para enviar as solicitações aos médicos.

De acordo com a CIO, em um hospital modelo como o HCPA, a agilidade é algo ab-solutamente necessário. “Não só para atendi-mentos de emergência, mas a circulação de informação imediata facilita muito os proce-dimentos dos médicos que atendem o paciente nos leitos”, diz. A instituição preparou uma in-fraestrutura para esses funcionários com PCs ao lado dos doentes, com monitores de LCD.

A vencedora do edital de preços para a SAN foi a gaúcha RSTech, que já mantinha contato no hospital para serviços de storage e viu na licitação um meio de entrar definitiva-mente no cliente. Os trabalhos do projeto fo-ram iniciados alguns meses mais tarde e sofre-ram alguns percalços por conta da burocracia que envolve empresas ligadas ao governo para liberação de verbas. A crise financeira mundial também atrapalhou os trabalhos. Mas, ainda no primeiro semestre de 2009, o HCPA já con-tava com o apoio de um novo storage.

A RSTech identificou diversas melhorias a serem feitas. Foram diagnosticados alguns problemas: as velocidades dos links de fibra ótica entre o sistema de armazenamento; os switches e os servidores já não era suficientes para o nível de inputs e outputs do ambien-te do HCPA; e área útil disponível era muito aquém da necessária para a perfeita execu-ção dos sistemas, havendo implementações pendentes aguardando a disponibilização de área em disco.

A falta de espaço comprometia alguns avanços já preparados pelo hospital. Pelo me-nos dois novos módulos do ERP, essenciais para melhorar o atendimento, estavam para-dos aguardando espaço de storage para serem instalados. “Trabalhamos juntos para definir as necessidades e dimensionar as soluções e preparar o crescimento futuro”, lembra o dire-tor executivo da RSTech, Fernando Gheller.

A solução envolveu uma nova SAN, com a utilização de switches com interfaces FC de 4Gbps e dois sistemas de armazenamen-to Hitachi independentes, com possibilidade de replicação de dados entre si. Na parte de backup foi instalada uma unidade robotizada para automação da montagem e gerência das mídias, utilizando dois drives LTO-3 com interfaces FC, ligados diretamente à SAN. Com isso, a recuperação de dados antigos que levava dias passou a ser feita com delay de apenas alguns segundos.

O projeto inteiro teve ainda mais moder-nizações que deixaram o HCPA pronto para um crescimento substancial da demanda. Segundo a CIO, a estrutura aguentará firme ao menos cinco anos de expansão das ativi-dades do hospital.

Apenas três técnicos da RSTech partici-param de toda a modernização da estrutura do hospital. O retorno do investimento ocor-reu em seis meses. Quase a totalidade do ROI se deve à economia de filmes dos exames de imagem, como o de ressonância magnéti-ca, que passaram a ser feitos digitalmente e armazenados no novo storage. E o projeto garantiu a execução de importantes projetos para o HCPA. “O gerenciamento ficou mais fácil porque não precisamos nos preocupar com o armazenamento. Como em um hos-pital tudo é agendado, o foco no crescimento é essencial. Agora podemos nos concentrar nisso”, diz a CIO.

Modernização e

espaço para

crescerO Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é uma das

mais respeitadas instituições no ramo de saúde pública do País. Seu padrão de excelência está expresso nos números. Em 2009, foram realizadas 562.507 consultas, 41.281 cirurgias, 30.031 internações, 2.811.277 de exames, 244.935 procedimentos em consultórios, 3.443 partos e 411 transplantes. Por dia, são cerca de 2.500 atendimentos ambulatoriais. Em seus mais de 128 mil metros quadrados, circulam 4.500 funcionários, 344 médicos re-sidentes e 290 professores da UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul), à qual o hospital é ligado.

Com esse movimento todo, o volume de informações produ-zidas é imenso. Para suprir a quantidade de exames, prontuários, laudos e diversos inputs no sistema de administração do hospital, a informatização sempre foi altíssima. A instituição é modelo em várias práticas e muitas delas estão sendo portadas para software livre, a fim de serem utilizadas em outros hospitais-escola do Brasil pelo Ministério da Educação (que coordena a instituição).

Porém, se a excelência da TI nunca foi um problema para o HCPA, a estrutura de storage se tornou pequena para aguentar o volume de informações geradas e as consultas a dados antigos. Em março de 2008, o hospital iniciou uma licitação para mo-dernizar essa estrutura de armazenamento e preparar-se para o futuro de ainda mais crescimento.

O hospital possuía uma SAN já sem capacidade de suprir a demanda diária, uma rede de dados que se mostrava lenta e alguns softwares da infraestrutura desatualizados. A mo-dernização completa estava no Plano Diretor de Informática. “Passamos a rede para gigabit, atualizamos o Oracle e partimos para melhorar o storage”, lembra a CIO do HCPA, Maria Luiza Falsarella Malvezzi.

Hospital de Clínicas de Porto Alegre renova o storage para sustentar crescimento e facilitar

o tráfego de informações que ajudam no atendimento a pacientes

Melhor Atuação em Saúde


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Fernando Gheller, da rS Tech: Trabalhamos juntos para definir as necessidades e dimensionar as soluções e preparar o crescimento futuro

Canal: RSTechSede: Porto AlegreAno de fundação: 2005Funcionários: 6Faturamento anual: R$ 4 milhõesPrincipais parceiros: Hitachi, Sun, Cisco e Symantec


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Melhor Atuação em Mídia

Paixão e tecnologia costumam andar lado a lado desde que as redes de telecomunicações e informações deixaram de ser coisa de engenhei-ro trancado em CPDs e passaram a ser produto de consumo para gente comum. Isso já tem lá suas duas ou três décadas, mas muitas empresas ainda parecem tratar tudo em um paradigma que está pra lá de ultrapassado.

Um dos melhores exemplos de ação nesse novo ambiente de paixão e tecnologia é o aplicativo do Sport Club Corin-thians Paulista para usuários do iPhone. O time das massas não pensou duas vezes em utilizar as novidades da interação da nova plataforma da Apple para promover sua marca e ga-nhar a simpatia de quem adora uma inovação tecnológica.

O sistema foi criado pela Deal, canal de valor agregado de São Paulo que já vinha estudando as possibilidades dos diver-sos smartphones. O negócio da empresa é o uso dessas tecno-logias para o mundo corporativo, mas a estratégia de marketing envolveu a criação de aplicativos para usuários finais que pudes-

Paixão por futebol e

inovação


Fabio HayasHi, da deal: Não oferecemos algo pronto, olhamos um cliente e propomos a melhor solução. Isso é replicável para qualquer empresa, seja do setor financeiro, de outros serviços, manufatura ou o que for sem gerar o que os especialistas chamam

de buzz – uma estratégia de propaganda que utiliza a conexão de pessoas para disseminar uma mensagem. Os produ-tos da Deal envolvidos nisso já contam com mais de 30 mil downloads.

A chance de trabalhar com o time de futebol surgiu de um contato já an-tigo que a Deal tinha com o departa-mento de Marketing e Comunicação do Corinhtians. Com a ideia de fazer um aplicativo para iPhone na mão, os exe-cutivos da desenvolvedora marcaram uma reunião e foram perguntar se o clube não gostaria de agregar um senti-do de inovação tecnológica à marca.

Obviamente, a resposta foi sim. A única exigência é que não houvesse custos envolvidos, o que é uma prática comum nos departamentos de marke-ting de futebol que não contam com re-ceitas. O acordo foi fechado e decidiu-se

pela divisão do faturamento entre clien-te e fornecedor. O aplicativo custa U$ 4,99 na Apple Store. O negócio também prevê o compartilhamento do que for gerado em publicidade dentro do sis-tema – algo ainda a amadurecer diante dos patrocinadores do clube.

“A rapidez do acordo impressiona, mas o mundo do futebol é assim mes-mo, os ciclos de vendas são curtos se o ganho é nítido”, destaca o CEO da Deal, Fabio Hayashi. Essas vantagens foram ampliadas para o clube viver o ano de seu centenário de fundação e a abrangente exposição na mídia com contratação de craques consagrados, como Ronaldo e Roberto Carlos.

A proposta da Deal foi oferecer um meio de o torcedor aumentar sua paixão pelo clube, com notícias oficiais, aces-so à fotos exclusivas da concentração, informação privilegiada antes do jogo,


Aplicativo do Corinthians para usuários do iPhone é um exemplo de como aproveitar as ondas tecnológicas para agregar valor às marcas e construir um canal novo de

relacionamento

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v í d e o s com os me-

lhores lances, entrevistas e comentá-

rios, além de acompanhar a tabela de jogos dos campeonatos disputados, ver o perfil dos jogadores e comentá-rios de outros torcedores. Com isso, o aplicativo foi um sucesso. Lançado em abril, em poucos dias se tornou o principal produto baixado na loja virtual da Apple.

“Nosso objetivo não era con-quistar mais torcedores, mas apro-veitar uma mídia nova e um público que estava crescendo e não tinha uma comunicação no seu estilo”, comenta o assessor de comunicação do Corinthians, Guilherme Prado, que participou das negociações do

projeto. As possibilidades desse ca-nal de comunicação ainda estão sen-do exploradas. Mas, a expectativa é que novos produtos sejam lançados constantemente na plataforma.

Os benefícios do Corinthians, além da exposição e da simpatia atrelada à inovação tecnológica, foram: ajudar o clube a ter mais expressão mundial pelo uso de um sistema conhecido e disponível no mundo; ser referência em projetos semelhantes; agregar valor à marca sem custos; e criar um canal de re-sultados promissores.

Para a Deal, que utilizou sete profissionais para desenvolver o aplicativo, o retorno ocorreu em menos de um ano. “Isso se deve somente à propaganda sem custo

que gerou leads que ainda devem ser trabalhados”, explica Hayashi. O time não teve investimento e só colheu os méritos do projeto.

Na segunda fase, o projeto pode envolver a transmissão de vídeos nos jogos. Algo como acompanhar tira-teimas e melhores momentos, muito útil para quem está no estádio ou quem está acompanhando o jogo à distância. A formatação da publici-dade no aplicativo deve ser refinada e os envolvidos acreditam que ainda nesse ano pode surgir novidade.

Para o clube, a maior dificulda-de nesse sentido é evitar que concor-rentes dos patrocinadores oficiais utilizem a plataforma digital – que tem custo mais reduzido – para atrelar as marcas ao Corinthians. O

assunto está sendo levado com todo o cuidado e o mais provável é que as empresas que já fazem parte do apoio ao Timão sejam as primeiras a se beneficiar do iPhone.

Para a Deal, a solução transfor-mou a fornecedora em referência em iPhone. É praticamente impossível fazer uma pesquisa sobre aplicativos desse tipo sem cair em resultados que mostram esse case. Mesmo que não seja algo estritamente corpora-tivo, Hayashi aponta as vantagens da propaganda gerada. “Não ofe-recemos algo pronto, olhamos um cliente e propomos a melhor solu-ção. Isso é replicável para qualquer empresa, seja do setor financeiro, de outros serviços, manufatura ou o que for”, aponta.

Canal: DealSede: São PauloAno de fundação: 2004Funcionários: 160Faturamento anual: R$ 22 milhões (projeção para 2010)Principais parceiros: Sun, Microsoft e Apple

lay ATUACAO EM MIDIA 59 05.07.10 10:40:23


A Coagril (Cooperativa dos Agricultores de Chapada), situada no Norte do Rio Grande do Sul, passou por um dilema há cerca de um ano. A pequena associação de produtores, que começou atividades em 1986, entrou em um ciclo de crescimento virtuoso, mas a infraestrutura de tecnologia não estava dando conta do re-cado. Os equipamentos obsoletos estavam reduzindo a competi-tividade, havia paradas constantes e os custos de manutenção não paravam de subir. Parecia mesmo que a TI estava indo para um lado, enquanto a cooperativa ia para outro.

Decididos a transformar essa situação, a direção da Coagril deu liberdade para a área de tecnologia para que fosse atrás do necessário para reformular a infraestrutura e encontrar um forne-cedor de confiança para fazer o serviço. Mas, situada na região do Planalto Sulriograndense, a cooperativa estava isolada do interes-se de muitos dos canais que trabalham no Rio Grande do Sul.

A área de tecnologia decidiu pedir ajuda a um parceiro que já tinha mostrado competência na venda de equipamentos. A Cinco TI foi chamada para realizar um estudo sobre a situação atual e entregar um projeto de modernização para a cooperativa. “Foi um trabalho bem interessante, porque apesar da empresa estar defa-sada nessa área, ela se mostrou receptiva às novas ideias e propos-tas”, lembra o diretor-geral da Cinco TI, Ramiro Guerra Martini.

O diagnóstico inicial revelou a situação precária da infraestru-tura e a incapacidade de lidar com o crescimento já a pleno vapor da Coagril. Outro problema era de fazer a empresa avançar diver-sos passos de uma vez dentro da tecnologia. O período no qual a expansão foi desacelerada tinha de ser recuperado. A cooperativa já contava com outras sedes e armazéns. Ela vivia um novo mo-mento no qual o deslocamento de profissionais era constante e o volume de produtos que entravam e saiam de suas instalações alcançava números impressionantes.

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RamiRo GueRRa maRtini, da CinCo ti: Foi um trabalho bem interessante, porque apesar da empresa estar defasada nessa área, ela se mostrou receptiva às novas ideias e propostas

Cooperativa do RS renova infraestrutura de TI e adota VoIP para sustentar o crescimento sem trazer impactos nos custos

com apoioda tecnologia

CresCimento


Melhor Atuação em Agronegócios

lay Case 04 60 05.07.10 10:42:50

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Para se ter uma ideia, no período de cerca de um ano, a movimentação de produtos agrícolas na Coagril saltou de 600 mil para perto de 1 milhão de sacas. A nova sede, que passava de 200 para 1,5 mil metros quadrados, tam-bém estava prestes a ser inaugurada e não podia carregar todos os problemas antigos de tecnologia.

Para que isso não ocorresse, optou-se por construir uma rede de dados convergentes. Dados, voz e imagem deveriam trafegar sem restrições. Os cabeamentos de CFTV e demais siste-mas de segurança patrimonial também deveriam estar na mesma estrutura de

cabos, porém com ativos específicos para cada solução.

Aproveitando a modernização, a cooperativa entrou em uma nova fase também na telefonia. Os custos de ligações telefônicas acompanhava o crescimento da empresa e a ten-dência era que se elevasse mais ainda no futuro. A solução foi implementar uma solução em VoIP, com economia projetada de 70%.

Os demais equipamentos de rede reuniam uma unidade de chaveador analógico Trendnet TK-802R. vários no-breaks APC, baterias adicionais, switches 3COM; servidor Torre HP AT039A, memória Hp 450260-B21. Houve também a criação de um sis-tema novo de automação que contou com unidades da Gertec, câmera IP

D-Link DCS-2102, impressora de Etiqueta Argox OS214TTCT e 12 lei-tores de código de Barra Symbol.

O plano da Cinco TI era preparar toda essa transformação sem parar a empresa. Por isso, o projeto, que du-rou de janeiro a outubro de 2009, ocu-pou pelo menos seis meses de muito planejamento em cima da decisão dos equipamentos da nova infraestrutura e de como fazê-la funcionar sem que a cooperativa parasse.

A mudança ocorreu durante um fi-nal de semana. Na sexta-feira, tudo foi desligado, instalado e testado para, que na primeira hora da segunda-feira, a nova infraestrutura estivesse operante. “Saímos de um fusquinha e passamos a dirigir um carro de luxo”, compara o gerente de informática da Coagril,

Roberto Machado. Para ele, a solução adotada ajudou a colocar a cooperati-va em um novo patamar tecnológico, deixando tudo pronto para continuar o crescimento esperado.

Para o gestor de TI da cooperativa, a solução ultrapassou as expectativas. “Já sentimos um aumento da produ-tividade e na disponibilidade do pes-soal”, diz. O retorno do investimento feito é projetado para sete meses a um ano. A diminuição da manuten-ção de equipamentos que antes era constante, com as quedas de energia, e passaram a ser mínimas deve con-tribuir muito para essa amortização do custo do projeto. “Antes, vivíamos apagando incêndios, mas agora pode-mos ajudar no crescimento da Coa-gril”, aponta Machado.

Canal: Cinco TISede: Porto Alegre (RS)Funcionários: 32Faturamento anual: R$ 10 milhõesPrincipais parceiros: HP, Cisco, Zebra, Datalolic, Iomega, 3Com, APC e Engetron

lay Case 04 61 05.07.10 10:43:08


Uma das únicas certezas que existem no mundo dos negócios, hoje, é que a globalização representa uma força predominante e todos devem aprender a lidar com ela. Em meados de 2007, a fabricante de chás Leão Jr. sentiu o impacto dessa tendência em cheio. A empresa foi adquirida pela Coca-Cola. Era um negócio esperado, já que a companhia ameri-cana tinha planos de crescer no mercado brasileiro e ampliar sua linha de produtos considerados mais saudáveis.

A Leão Jr. era uma empresa familiar. Embora muito conhecida no Brasil, principalmente pela marca Matte Leão, a empresa não tinha qualquer caco-ete globalizado. Isso permeava por todas as áreas da companhia, inclusive a de TI. Algo que se refletia nos processos e na infraestrutura tecnológica.

Mas, em épocas de fusão, o foco principal das empresas é a maxi-mização dos resultados. O investimento na TI era algo que estava num segundo passo da nova empresa. Contratado para cuidar da área, Paolo Chiarlone sabia da situação. Porém, com larga experiência no setor, tinha a certeza que havia uma solução para o problema.

A modernização era uma prioridade para ele, já que os processos da nova empresa iriam ser influenciados de forma determinante pela TI e isso ajudaria a nova companhia a alcançar o nível compatível com o mercado e com os padrões globais da Coca-Cola. “Tínhamos um legado anterior tanto na estrutura quanto na cultura”, lembra Chiarlone.

Cercado pela urgência e a falta de investimento volumoso imediato, o CIO da Leão Jr. decidiu pela implantação de um Service Desk. Com isso, não teria impacto de grandes instalações nem a compra de equipamentos. A empresa escolhida para fazer o serviço foi a Premier IT, que já havia trabalhado com ele anteriormente e tinha se mostrado um parceiro de confiança para um projeto à queima-roupa. “Para sanar o problema do cliente é preciso olhar para a sua necessidade”, comenta Valdemar Baldin, diretor-comercial da Premier IT.

“Quando fizemos o diagnóstico da situação, verificamos que havia re-almente um desalinhamento entre o que era a Leão Jr. e o que era a Coca-Cola”, lembra o diretor de negócios da Premier IT, Jorge Biesczad Junior. A solução em si foi simples. Era preciso oferecer o serviço de Service Desk nos moldes ITIL, Cobit etc e aderentes a todas as regras e melhores prá-ticas que a Coca-Cola precisava seguir. “Apesar de parecer um trabalho técnico, teve grande importância cultural”, lembra Biesczad.

O planejamento, o grande trunfo do projeto, foi estabelecido da seguinte forma: modernização do atendimento ao usuário, atualiza-ção dos legados culturais e metodológicos de pessoas, processos e


Valdemar Baldin, da Premier iT: “Temos muito trabalho e dedicação com nossos clientes. É preciso olhar para sua necessidade”

Modernização da cultura e tecnologia


Melhor Canal em Indústria

Leão Jr., adquirida pela Coca-Cola, adota service desk para deixar a área de TI pronta para a nova fase da empresa e ensina como ultrapassar barreiras culturais

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serviços, alguns produtos necessá-rios, mas – principalmente – a reva-lorização da credibilidade do depar-tamento de TI. A empresa começava a entrar na globalização também na sua infraestrutura tecnológica.

Para a implementação da equi-pe e práticas do Service Desk no cliente, foram utilizadas as seguintes ferramentas: RITM da Relativa – um software de registro que proporcio-nou um maior controle sobre os incidentes; Track Bird da ASG, que permitiu o inventário que potencia-lizou os resultados do RITM; e Sen-try da ASG, para monitoramento de

infraestrutura, sinalização de falhas e antecipação de possíveis problemas. Tudo isso proporcionou um am-biente mais dinâmico para antecipar gargalos e tomar as decisões neces-sárias para reduzir a reincidência de erros recorrentes.

O projeto foi iniciado em janeiro de 2009 e terminado em dezembro do mesmo ano. Um tempo que poderia ser mais enxuto se a decisão dos órgãos fiscalizadores sobre a fusão fosse mais rápida. Entre sete e dez profissionais da Premier IT participaram da criação do Service Desk. Houve ainda a ajuda dos parceiros ASG e Relativa.

O retorno do investimento foi projetado para seis meses. Segundo Chiarlone, ele deve vir principalmente da redução do retrabalho se tudo fos-

se rodado na infraestrutura e cultura legadas da empresa antiga. Com o Service Desk, a nova empresa ganhou agilidade já que não lida com o equi-pamento em si e compra apenas o ser-viço da Premier IT.

Passado alguns meses da fina-lização do projeto, a satisfação do cliente é elevada. “Trabalhar com transformações na cultura de uma empresa é sempre muito complica-do, mesmo que seja um caso como esse onde não há outra opção a não ser adotar o ritmo e processos da companhia global”, relata Chiarlo-ne. Para ele, o funcionamento pleno do Service Desk já é uma prova do sucesso do projeto. “Conseguimos nosso objetivo sem ter de lidar com uma nova TI”, diz.

Os ganhos conseguidos até agora estão claros. A parceria permitiu colocar a TI da Leão Jr. num patamar mais ele-vado de gestão, alinhando as ações de TI ao negócio, por meio do maior controle das atividades com relatórios e medição de indicadores. O foco é no “core busi-ness”, apoiado pela segurança e dispo-nibilidade dos serviços contratados.

A companhia, agora uma impor-tante marca que ultrapassa as frontei-ras antigas, conseguiu facilidades de comunicação novas. Isso teve impacto na agilidade no atendimento comer-cial e consultivo. Novos projetos pu-deram ajudar ainda mais a eficiência da corporação, como o outsourcing de impressão e monitoramento con-forme as demandas e necessidades específicas da empresa.

Canal: Premier ITSede: Curitiba (PR)Ano de fundação: 1989Funcionários: 450 Faturamento anual: R$ 30 milhões, em 2010

lay Case 05 63 05.07.10 18:51:50


Por Gi lberto [email protected] era do

conhecimento,

Qualquer empresa que lida com jovens precisa ter intimidade com a internet e a prestação de serviços por meio de plataformas digitais. No caso de uma instituição de ensino como a Faculdade Serra do Carmo, de Palmas (TO), essa necessidade é ainda maior. Seus 460 alunos fazem parte da chamada Geração Y, os nativos digitais. Eles nasceram com a internet consolidada e cercados por serviços e facilidades que podem ser acessados com um simples clique de mouse.

Mas, até o início de 2009, a única presença da facul-dade palmense na internet era um site institucional que anunciava os cursos existentes e revelava um pouco de sua história desde sua fundação, em 2004. Eram poucos os planos de crescimento dessa organização de ensino, si-tuada em uma das regiões de mais rápido crescimento do Brasil. “O site era pouquíssimo acessado e não condizia com nossos planos de marketing e de prestação de servi-ços para alunos e professores”, lembra o diretor-geral da Faculdade Serra do Carmo, Michel de Melo Cardoso.

Para que pudesse se aproveitar melhor da internet como plataforma de serviços, a instituição pediu ajuda para a Palmasite, canal de Palmas que tinha relaciona-mento com a faculdade para alguns serviços de marke-ting. Durante a discussão sobre o projeto, foi decidido que o novo site a ser construído deveria estar integrado com os sistemas da instituição, auxiliar na administração de rotinas internas, ajudar os alunos a acompanharem o desempenho e ainda agregar valor à marca da faculdade.

As principais dificuldades desse tipo de serviço estão ligadas a adequar o produto final à realidade do cliente. Ficar aquém ou deixar-se levar pelos deslumbramentos da tecnologia e oferecer algo que traga mais problema do que solução é comum. “Tivemos todo o cuidado para, an-tes de mexer em qualquer programação, saber exatamente o que a faculdade precisava”, destaca o diretor adminis-

trativo da Palmasite, Vinícius Pereira Lima. Com isso, as reuniões para definição da estrutura do site e os serviços que seriam oferecidos tomaram mais tempo que a construção em si.

Os trabalhos nessa fase foram facilitados, se-gundo o executivo da Palmasite, porque o clien-te tinha um pessoal capacitado nas secretarias e no corpo docente para esse processo. Com isso, a coleta de opiniões foi longa, porém produtiva. Com todas as sugestões na mão, era hora de co-meçar a construção do site.

A Palmasite apostou na eficiência da lingua-gem PHP e na facilidade e baixo custo do banco de dados MySQL. Dependendo dos trabalhos, entre três e cinco profissionais foram utilizados. Posteriormente, foi dado um treinamento para o pessoal de informática da faculdade poder geren-ciar a nova plataforma.

O maior benefício do novo site foi a interati-vidade. Os novos vestibulares da Faculdade Serra do Carmo contam com as facilidades da internet para inscrições e mesmo o gerenciamento nos sistemas do departamento financeiro. Ao iniciar as atividades em 2005, o número de inscritos não passava de 60. Essa taxa se manteve com pouca elevação nos anos anteriores. Na última seleção, o número de inscrições passou de 400.

Alunos e professores contam agora com uma plataforma segura de comunicação e serviços para as rotinas internas. A reserva de equipamen-tos para apoio às aulas é organizada pelo site. Toda a retirada e a devolução de projetores, data show, sistema de som etc são acompanhadas on-line. Uma newsletter passou a ser enviada a todos que se cadastraram para melhorar a comunicação

da faculdade com seus públicos.

O site pos sibilitou a cria-ção de um so-nho antigo da faculdade. Um banco de currícu-los foi desenvolvido para unir a necessidade de empresas por estagiários aos talentos na sala de aula. Essa é outra facilidade da solução da Palmasite. O site é totalmente dinâ-mico e, por meio do gerenciador de conteúdos, o administrador pode inserir, excluir módulos, criar páginas, menus, mudar posicionamento, cores e outras funções.

Como as instituições de ensino são prodigio-sas em reformular seus produtos e gerar conteú-do, o modelo adotado no site foi completamente aberto a esse tipo de mudanças repentinas. No-vos cursos e comunicados podem ser colocados no site sem ajuda da Palmasite. “Tudo está nas mãos do cliente, é uma independência necessária para esse tipo de projeto”, comenta Pereira.

Para os alunos, o site ainda trouxe um bene-fício adicional. A disponibilidade de modelos de requerimentos online acabou eliminando as filas de espera, agilizando diversos processos buro-cráticos e deixando quem precisa estudar gastar tempo com conhecimento e não com burocracia. “Todos ganharam com isso, alunos, professores e a instituição, que mostra agora, no site, todo seu modernismo. É uma consolidação da marca”, aponta o diretor.

Faculdade Serra do Carmo tem site renovado pela Palmasite e ganha melhorias internas, valor à marca e novos serviços para alunos e professores

a solução ideal

Melhor Atuação em Educação

Canal: Palmasite Internet GroupSede: Palmas (TO)Ano de fundação: 2005 Funcionários: 17 Faturamento: não divulgaPrincipais parceiros: Adobe, Microsoft, Red Hat e Zend

lay ATUACAO EM EDUCACAO 64 05.07.10 18:56:24

Untitled-2 1 01.07.10 12:00:45


Nos últimos anos, as empresas do setor de energia têm modernizado suas áreas de TI. O departamento, an-tes absolutamente operacional, se transformou em apoio para diversos processos de negócio. A Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf) não ficou de fora dessa onda. Em 2008, a empresa decidiu melhorar sua infra-estrutura para apoiar a diretoria de Comercialização de Energia, encarregada de fazer os cálculos de preços do produto comercializado pela estatal.

Os cenários construídos para guiar o valor dos lei-lões de energia consumiam de 72 a 90 horas para serem feitos. Alguns demoravam dias para serem realizados, o que deixava a área responsável por isso na empresa em grande desvantagem frente à concorrência. O processa-mento também ocupava todo o hardware instalado em um data center próprio que já estava sobrecarregado para esse tipo de operação.

“O problema precisava ser resolvido, mas a pri-meira determinação da área de negócio foi a de com-prar superservidores e desktops potentes para rodar o software usado”, lembra o assistente técnico do de-partamento de clientes da Chesf, Moacir Washington das Neves, na época locado na área de infraestrutura e que conduziu o projeto.

A primeira atitude de Neves foi fazer um benchma-rking com outras empresas do setor que usavam o mesmo software - o Newave, programa utilizado pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) para medir o risco de submercados e calcular o preço de liquidação de diferenças (PLD), algo bem específico desse setor. Nas visitas, ele descobriu que a compra dos superservidores poderia ser substituída por uma arquitetura de High Per-formance Computing (HPC), que é o uso de um parque mais diverso em sistema de cluster para se conseguir o poder computacional desejado. O edital para o serviço foi

Cenáriosque trazem

então criado e a vencedora foi a Lanlink, que já atendia a Chesf.

As conversas partiram para a análise da es-trutura existente e o que poderia ser feito para que o negócio da empresa não parasse durante os trabalhos de reconfiguração da TI. O lega-do era grande, com servidores com interfaces diversas e ambiente não estruturado. Por se tratar de algo crítico, com know-how difícil no Brasil e bastante específico, era arriscado me-xer em tudo ao mesmo tempo.

Em função de ser um cluster HPC, era necessário, além de processamento robusto, comunicação de altíssima velocidade entre os servidores que o compõem. Isso tudo alteran-do o mínimo possível o ambiente existente, ou seja, sem necessidade de portar aplicações, al-terar sistemas operacionais etc. Dessa forma, a estrutura de hardware e comunicação foi con-solidada em tecnologia blade. A intercomuni-cação dos servidores dentro do cluster, ao invés de Ethernet, foi idealizada e implementada com Infiniband, garantindo altíssima performance.

A solução contemplou dois chassis IBM BladeCenter H para suportar14 lâminas IBM HS21 XM com processadores Intel e placas Infiniband Cisco, rodando Microsoft Windo-ws 2003 e Red Hat Enterprise Linux Advan-ced Platform. Os servidores foram consolida-dos em uma camada de virtualização e, dos softwares que compõem a solução, um roda em Windows e o outro em Linux. Foram agre-gados mais switches GbE Nortel e Infiniband Cisco dentro do blade. O storage IBM DS4700 contou com discos Fibre Channel.

Tudo com garantias de SLA e serviços de instalação, configuração, testes, operação experimental e transferência de tecnologia da Lanlink. Entre sete e dez profissionais do ca-nal participaram do projeto, que iniciou em março de 2008 e foi concluído em agosto de 2009. Esse tempo inclui todo o período des-de a publicação do edital. “A Chesf precisava fazer cálculos que incluem variáveis como o atual preço do produto, as condições futuras, algo que não pode ter falhas, por isso uma solução robusta”, diz o diretor-presidente da Lanlink, Charles Boris.

Com a estrutura nova, esses cálculos pas-saram a ser feitos em 18 minutos. Mais do que a rapidez, o ganho da Chesf está na ca-pacidade de criar vários cenários ao mesmo tempo, algo impossível anteriormente. Essa nova situação permitiu que a empresa pos-sa trabalhar com todas as variáveis possíveis, como concorrência, condições hidrológicas e a expectativa de preço dos combustíveis. Tudo com resultados mais confiáveis.

O retorno do investimento foi calculado em sete meses. Mas, segundo Neves, é bem possível que ele tenha sido recuperado em apenas um leilão do qual a empresa partici-pou. “A definição certa do preço traz gran-des ganhos para a companhia e segurança na comercialização do produto”, explica. A nova infraestrutura também é toda projeta-da para reduzir o consumo de energia. Os primeiros cálculos mostram que essa eco-nomia deve atingir 60%, o que contribui mais ainda para o ROI.

Chesf tem retorno rápido do investimento em TI ao renovar a infraestrutra encarregada de fazer os cálculos para o preço da energia vendida no mercado


competitividade

Melhor Atuação em Governo

lay Case 07 66 05.07.10 14:30:57

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Melhor Canal em Serviços

Benefícios acima do esperado


O Customer Relationship Management (CRM) era tido, há alguns anos, como a segunda onda do ERP. Os softwares desse tipo seriam usados por todas as empresas que quisessem melho-rar suas áreas de atendimento e contact center. Suas instalações trariam rios de dinheiro para os fornecedores de TI envolvidos e todos entrariam em um novo ciclo de bons resultados. Foi uma previsão furada. Por diversos motivos, o mercado de CRM não se desenvolveu como o esperado e a solução se tornou algo caro e com pouco retorno no passar dos anos.

Mas, esse cenário vem se modificando. Uma das forças que tem alterado isso é a oferta sob demanda, bem conhecida já no modelo de SaaS (software como serviço). Outra tendência, pouco divulgada, é a adequação do antigo CRM a novas áreas dentro das empresas, trazendo benefícios na gestão e disseminação de dados sobre clientes, além de organizar e tornar conhecidas as melhores práticas do departamento.

É um novo conceito que surge, o xCRM – um termo autoex-plicativo para quem é do ramo de tecnologia. É o CRM adaptado. Uma solução que começou a fazer parte da carteira da L3 Con-sultoria, vencedora da categoria Serviços em 2010 e que também havia faturado o título em 2009. A empresa tem se especializado na oferta desse tipo, por meio da plataforma Dynamics, da Microsoft.

O case vencedor desse ano é na Deloitte Touche Tohmatsu. Um projeto exemplar de como funciona o xCRM. A consultoria é uma das mais destacadas em sua área, presente em mais de 140 países e instalada no Brasil desde 1911, com sua área de auditoria. Ou seja, uma companhia sólida e conhecedora de sua atuação e sempre disposta a se modernizar.

Em 2007, em um contato entre a Deloitte e a L3, o canal apresentou o projeto de xCRM e seus benefícios. A consultoria viu na oferta um bom produto para melhorar sua área de ges-tão de riscos, encarregada de medir os diversos problemas que podem afetar um negócio. É um serviço altamente especializado que depende de grande conhecimento e cruzamento de infor-

mações, de mercado e de outros clientes. Todo esse trabalho sempre foi feito de forma

manual na Deloitte, principalmente utilizando programas como Word e Excel. Em muitos casos, esse time trabalhava com documentos duplicados, gerando retrabalho. Mas, a L3 mos-trou que o xCRM economizaria entre 20% e 30% do tempo dos consultores de campo na elaboração dos projetos e eliminaria a duplica-ção. “Customizamos a plataforma de CRM para os objetivos específicos daquela área”, lembra Paulo Mendes, sócio-diretor da L3.

Com isso, a Deloitte ganhou uma série de “receitas de bolo” para realizar a auditoria de riscos. As informações passaram a fazer parte de uma base de dados comum e acessível a todos os profissionais envolvidos. Algo que anterior-mente era guardado nos computadores pessoais de cada um. Adicionalmente, todas as melhores práticas envolvidas foram cadastradas e torna-das disponíveis na plataforma. Os consultores da Deloitte ganharam de imediato o conheci-mento dos pontos de controle necessários para fornecer um relatório final rico em informações e ainda inovaram gerando gráficos de riscos em tempo real para o cliente avaliar cada um dos pontos dos processos de sua empresa.

O projeto durou de janeiro a novembro de 2009 e somente cinco profissionais da L3 foram necessários para realizar as instalações do Dynamics. Quatro servidores simples HP foram adquiridos para fazer o back up e se-gurança da solução e novos notebooks foram comprados para os consultores. A infraestrutu-

ra ainda contou com SQL Server e Windows Server, que ajudaram a integrar o novo produto ao Outlook e à plataforma Word.

O retorno do investimento se deu em seis meses. O ganho ocorreu na diminuição do tempo gasto no planejamento do trabalho, cal-culado em 30%. Os consultores conseguiram mais foco para o recolhimento dos dados, iden-tificação dos riscos, das atividades do controle, desempenho dos testes e na emissão do rela-tório final. Os esforços da equipe foram dire-cionados para a análise e recomendações, e não mais para a caça de dados perdidos no sistema. Isso agregou valor para o cliente da Deloitte.

A solução foi tão boa que passou a ser um produto incorporado ao próprio portfólio da Deloitte. Batizado de Ew-Risk. O modelo de gestão de riscos já vem ganhando fama in-ternacional nas outras filiais da consultoria e alguns leads de venda no Brasil e na América Latina já estão bem encaminhados. O produ-to foi amplamente elogiado até pelo CEO da Microsof, Steve Ballmer, que já inclusive apre-sentou o case em suas palestras.

Deloitte customiza sistema de CRM para sua área de gestão de riscos, melhora o processo e ainda cria um novo produto em cima da solução fornecida pela L3

Melhor Canal em Serviços

Canal: L3 ConsultoriaAno de fundação: 1995Sede: São PauloFuncionários: 32Faturamento: não divulgadoPrincipal parceiro: Microsoft

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70 1ª quinzena de julho 2010 n www.crn.com.br

Daqui a alguns anos provavelmente teremos me-lhor visão sobre como a internet ajudou a mudar ne-gócios. Mas, hoje já é possível ter ao menos uma cer-teza: as ferramentas de colaboração ganharam de vez espaço dentro das empresas. Um exemplo de como essas novidades podem melhorar processos foi imple-mentado pela integradora 2S, de São Paulo, em um dos grandes bancos brasileiros. Por motivos contratuais, o cliente não pode ter nome divulgado.

O banco era cliente da 2S há três anos em outros projetos ligados à área de TI. O time de tecnologia costu-mava enfrentar dificuldades em lidar com a demanda de áreas usuárias para publicar conteúdo em sua intranet. Algumas solicitações demoravam dias entre aprovações de vários níveis até que pudessem ser divulgadas nos canais internos. Essa dificuldade afetava principalmente os departamentos de recursos humanos e jurídico.

Em uma reunião de relacionamento, a 2S apresen-tou uma solução de portal baseada no Sharepoint, da Microsoft, para resolver a situação. A área de TI notou de imediato o benefício que aquilo poderia trazer e re-solveu realizar outro encontro onde a fornecedora pu-desse apresentar o produto para as áreas de negócio que reclamavam da situação. Os gestores do RH e jurídico gostaram do que viram e aprovaram a compra.

A partir daí, a 2S iniciou uma série de conversas para diagnosticar os principais problemas e oferecer portais adequados à demanda. O objetivo principal do projeto era de melhorar a efetividade organizacional, provendo uma solução simples de gerenciamento de conteúdo, busca corporativa em todas as informações no portal de forma rápida e estruturada.

A área de recursos humanos necessitava de faci-lidade na publicação de informativos para todos os

colaboradores das áreas de atendimento, incluindo call center e canais e atendimento aos clientes. Deve-riam ser criados diversos workflows de atendimento e aprovações para solicitações dos colaboradores. A área precisava lidar com solicitações de benefícios, canais de comunicação com o RH, verificação do andamento de processos de recebimentos, agendamento e contro-le de férias, requisições de treinamento pelos gestores e colaboradores, informações sobre políticas e normas de conduta corporativas.

Do lado do jurídico, a situação era semelhante. O portal precisava de outros tipos de workflows e as so-licitações para outras áreas deveriam manter um status atualizado e disponível para consulta na medida em que os procedimentos em cima do assunto evoluíssem. Além desses objetivos, o banco precisava de uma so-lução para organização de documentos de forma que tanto as áreas quanto os usuários pudessem encontrar informações armazenadas em arquivos documentos, planilhas e apresentações com seu conteúdo indexado para acesso rápido a partir de qualquer ponto.

A solução adotada foi Sharepoint Portal Server 2007 da Microsoft baseado em servidores Windows Server 2003 R2 e SQL Server 2005, todos da Microsoft. Para acesso ao portal, os usuários utilizaram o browser Internet Explorer versão 7. A infraestrutura de TI do banco era robusta e as áreas contavam com desktops atualizados, o que facilitou a implementação de tudo. As licenças e servidores adicionais necessários para supor-tar a novidade foram negociados pela própria TI.

A implementação durou de outubro a dezembro de 2009. Nesses três meses, os funcionários do banco pas-saram a contar com uma robusta e moderna plataforma de geração de conteúdo e colaboração. A publicação de

documentos, que levava dias anteriormente, passou a ser feita de forma ime-diata, inclusive do próprio Office.

Cada do-cumento ou workflow publi-cado agora con-ta com o nome do funcionário que o criou e uma série de canais para contato e esclarecimento de dúvidas. É uma ferramenta parecida com os instant messengers e as redes sociais, que mostra se a pessoa está logada ou não no sistema. Quem quiser, pode iniciar um chat ou videoconferência pelo portal de forma imediata.

A solução deu transparência a todas as regras e be-nefícios do RH. O departamento ainda ganhou gestão de documentos elogiada por toda a instituição, algo ja-mais alcançado com tanto sucesso. Com isso, o índice de satisfação da equipe com processos do RH melho-rou em mais de 30%.

Na área jurídica, todos os processos e documen-tos publicados podem ser acompanhados em todos os passos. Isso evitou o acúmulo de solicitações sobre informações. O banco ganhou também uma melhor gestão de documentos, publicados no Sharepoint, o que garantiu melhora sensível de produtividade nas áreas jurídica e de negócio. O ROI está previsto para sete meses na forma de ganhos de produtividade, tanto das áreas de negócio, quanto da TI.

Colaboração e

2S implementa solução baseada no Sharepoint para melhorar a publicação de conteúdo, controle dos processos e incentivar a colaboração dentro de um dos grandes bancos brasileiros

produtividadePor Gi lberto [email protected]

Melhor Canal em Finanças

Canal: 2SSede: São PauloAno de fundação: 1992Funcionários: 137Faturamento anual: R$ 25 milhõesPrincipais parceiros: Microsoft, Cisco e Symantec

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A lentidão no sistema judiciário é uma das prin-cipais reclamações dos brasileiros no que se refere a serviços públicos prestados. As queixas são muitas, mas a morosidade na tramitação e solução dos pro-cessos é a maior falha, segundo revela o Índice de Confiança na Justiça (ICJ), uma pesquisa da Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getúlio Var-gas (FGV) com dados sobre o quarto trimestre de 2009. O estudo revela que a sensação de lentidão é sentida em todos os estados.

Mas, em Pernambuco, é provável que a próxi-ma pesquisa traga resultados menos alarmantes. Com a ajuda da Softcorp, a diretoria de informá-tica do Tribunal de Justiça (TJPE) modernizou a infraestrutura de TI para permitir que os juízes possam acessar e estudar os processos mesmo que não estejam em suas varas.

A solução de mobilidade nasceu quando o superintendente do TJPE cobrou mais agilidade nos processos que se amontoavam. Os juízes, por sua vez, relataram que ganhariam mais tempo se pudessem conferir os documentos e laudos fora da vara, em um computador em casa ou num no-tebook enquanto estavam em trânsito. “O proble-ma maior é que, quando eles chegavam em suas mesas, eram consumidos pela rotina burocrática e de atendimento dos casos que já transcorriam”, relata o diretor regional da Softcorp para Pernam-buco, Bruno Almeida.

A ideia apresentada pelos juízes era boa, mas a implementação não era tão fácil. Os processos do tribunal rodavam em um sistema próprio, chama-do JudWin, que foi escrito sem qualquer possibi-lidade de ser portado para uma plataforma Web. O projeto também não poderia consumir muito tempo de implementação ou ter grandes impactos no orçamento do Tribunal.

Canal: SoftcorpSede: São PauloAno de fundação: 2009Funcionários: 250Faturamento: não divulgadoPrincipais parceiros: Citrix, Micro-soft, Cisco e HP.

Por esses dois motivos, duas das soluções possíveis – substituir o sistema ou reescrevê-lo completamente –, foram descartadas pela diretoria de informática logo no início da ava-liação que levaria ao edital. Após alguns estu-dos de mercado, decidiu-se pela utilização de ferramentas que permitissem a virtualização do JudWin, emulando um ambiente Web.

A Softcorp foi a vencedora da licitação. A escolha da tecnologia recaiu sobre os produ-tos da Citrix, principalmente o XenApp, que permite a virtualização de qualquer aplica-tivo da plataforma Windows para a entrega sob demanda. A partir dessa decisão, a forne-cedora começou a trabalhar no diagnóstico do problema e aquisição da tecnologia.

O tribunal possuía boa infraestrutura de servidores e armazenamento. O proble-ma principal era mesmo o fornecimento do acesso remoto e a escolha da melhor con-figuração para questões de performance e segurança. Para isso, a solução completa contou com 600 licenças de XenApp Pla-tinum 5.0 Citrix, quatro appliances Access Gateway em HA Mod. 7000 Citrix, seis li-cenças de Xenserver Softcorp. “Isso permi-tiu o single sign on, que além de dar maior segurança, facilita o uso da plataforma por usuários que não possuem qualquer forma-ção técnica”, lembra Almeida.

A implementação de tudo transcorreu sem maiores problemas. Os trabalhos foram iniciados em novembro de 2009 e em feve-reiro seguinte tudo estava rodando. Houve um pequeno treinamento com o time de informática do tribunal para que eles pudes-

sem aprender a melhor forma de gerenciar os softwares e hardwares instalados. Foi o time de TI que repassou os conhecimentos para os juízes.

De acordo com o executivo da Softcorp, esse trabalho de educação foi simples já que o usuário acessava o JudWin da mesma for-ma. A novidade é que isso poderia ser feito à distância, em um computador ou um note-book. A Softcorp ainda ficou encarregada do suporte e manutenção do projeto. O sistema passou a ser conhecido como TJPE Conec-tado, porém, manteve todas as características do JudWin. Isso foi importante porque esse gerenciador dos processos já era conhecido dos juízes e havia um trabalho de disseminá-lo por todas as comarcas de Pernambuco.

O projeto conseguiu destravar alguns problemas sérios que existiam no Tribunal de Justiça, como o acesso ao sistema com segu-rança, mobilidade e alta disponibilidade. Hoje, aproximadamente 600 magistrados, entre ju-ízes e desembargadores, podem analisar, dar andamento a sentenças de processos abertos, fazendo este acesso de qualquer lugar, utili-zando qualquer dispositivo (celular, notebook ou desktop), apenas com a necessidade de que esse dispositivo tenha acesso à internet.

Em 2009, o TJPE forneceu notebooks e modens 3G para juízes. Com isso, o acesso, que antes era extremamente restrito ou veta-do por questões de segurança, passou a ser realizado em menos de um minuto. O retor-no do investimento realizado foi projetado para dois ou três anos. Ele será feito em cima da produtividade dos juízes.

Contra a

TJ de Pernambuco usa virtualização para garantir que juízes possam ter acesso aos processos mesmo longe dos tribunais

lentidão no judiciário

Medalha de Prata


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ERA UMA VEZ A BANDA LARGAPRIVADA NO BRASIL

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Toda fantasia começa com: “era uma vez...” ou “em uma galáxia muito, muito distante...” ou, ainda, para os mais saudosos, “um avião, um avião, patrão!”. No nosso caso, “era uma vez um planalto central, não muito distante, que na década de 90 resolveu privatizar alguns setores estratégicos da economia, como a telefonia, em poder do Estado desde a década de 70...”. Este foi o início de uma história que teria ainda muitos desdobramentos.

O desmonte do sistema Telebrás, com a consequente abertura de mercado, todos nós sabemos, trouxe uma mudança signi� cativa na qualidade/disponibilidade de serviços oferecidos, o que veio em boa hora, pois se avizinhava o estouro da utilização da internet no Brasil. A privatização dos serviços de telecom possibilitou também o crescimento do segmento de TI como um todo.

A privatização no Brasil remonta ao governo Collor, a partir da aprovação do Programa Nacional de Desestatização (Lei 8.031/90). Nas telecomunicações, o governo de Fernando Henrique Cardoso propôs e o Congresso Nacional aprovou, em 1995, a Emenda Constitucional nº 8, alterando o inciso XI do artigo 21 da Constituição Federal de 1988. Com a mudança, tornou-se possível a abertura da exploração dos serviços públicos de telecomunicações ao capital privado. Após essa quebra de monopólio, seguiu-se a abertura do mercado de telefonia celular – por meio da Lei Mínima (Lei nº 9.295/96) – e o processo de reestruturação do Sistema Telebrás. Para tanto, foi aprovada e sancionada, em 1997, a Lei Geral das Telecomunicações, ou LGT (Lei nº 9.472), que rede� niu as obrigações dos serviços e estabeleceu um novo modelo de mercado, competitivo, além de criar a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações).

Porém, após mais de 20 anos, o governo brasileiro resolveu ressuscitar o antigo modelo estatal, justamente para prestar serviços no segmento que mais cresce no Brasil e que é o grande suporte dos negócios de TI: a banda larga. No último dia 13 de

maio, a Presidência da República publicou do Diário O� cial da União o Decreto nº7.175, instituindo o Programa Nacional de Banda Larga (PNBL). Segundo o canto da sereia, o objetivo do referido plano é fomentar e difundir o uso e fornecimento de bens e serviços de tecnologia de informação e comunicação, com vistas à inclusão digital. Ficará encarregado do plano o Comitê Gestor do Programa de Inclusão Digital (CGPID), ligado à Presidência da República, que tomará todas as decisões acerca do tema.

À primeira vista, parece que a iniciativa do governo federal é socialmente relevante, a� nal, trata do tema inclusão digital, ou seja, pressupõe-se que o Estado atuará somente nas áreas em que não há interesse empresarial. Mas, como se percebe pela leitura do dispositivo legal sancionado, a conclusão não é bem essa. De acordo com o Decreto, o programa tem, entre seus objetivos, a massi� cação do acesso à internet de alta velocidade, a aceleração do desenvolvimento econômico e regional, a redução das desigualdades sociais regionais para promoção da inclusão digital e a geração de emprego. Mas ainda prevê para a Empresa Telebrás, além da atuação na implementação da infraestrutura de rede, a prestação de suporte de conexão rápida a universidades, centros de pesquisa, escolas, hospitais, telecentros comunitários e empresas privadas. Ou, em bom português, a norma cria uma empresa estatal para concorrer com as privadas que já prestam serviços de banda larga no País. Realmente, acho que a privatização foi um conto de fadas que durou quase 20 anos, mas sem o “e viveram felizes para sempre”.

Opinião

Luis Carlos Massoco é advogado, especialista em Direito do Consumidor e Processo Civil e Mestre em Direito na Sociedade da Informação. Preside a Comissão de Direito na Sociedade da Informação da OAB-SP e escreve mensalmente em CRN Brasil.

[email protected]

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Premiação

Em cerimônia realizada na noite de 16 de junho, no Hotel Grand Hyatt, em São Paulo, mais de 200 executivos e personalidades importantes da cadeia de TI e telecom, prestigiaram a entrega dos troféus do Prêmio Canais Referência 2010.

A terceira edição do Prêmio é fruto de um estudo realizado anualmente por CRN Brasil que elege os VARs e integradores que se destacaram no último ano.

A seguir, veja os melhores momentos da premiação. A cobertura, em vídeo, você encontra no Reseller Web www.resellerweb.com.br

canal brasileiroNoite de glamour para o

Sãoeles

01 Adelson de Sousa, presidente da IT Mídia

02 Haline Mayra, da CRN Brasil e Renato Ferreira, da Drive A

03 Sandra Fantoni,da Tech Data

04 Arlindo Silva, da EMC e Leandro Lopes, da L3

05 Silvia Paladino, da CRN Brasil e Vanderlei Ferreira, da Motorola

06 Vladimir Brandão, da F-Secure

07 Fábio Hayashi,da Deal Group

08 Silvia Paladino, da CRN Brasil e Ramiro Guerra Martini, da Cinco TI

09 Silvia Paladino, da CRN Brasil e Jairo Nakashima, da IT First

10 Cristiano Knott, da 2S, Wilson Galuzzi, da TI Mídia e Renato Carneiro também da 2S

11 Miguel Petrilli, da IT Mídia e Ruy Otto Buss, da Teletex

12 Jorge Biesczad Júnior e Valdemar Baldin, da Premier IT

13 Gaby Loayza, da IT Mídia e Fernando Gueller, da RS Tech

14 Paulo Mendes, Leonardo Lopes e Leandro Lopes, da L3

15 Charles Boris, da Lanlink

16 Márcia Thieme, da Eaton e Renato Ferreira, da Drive A

17 José Rodrigues Maciel, da Net Service e Jorge Kitroser, da Eaton

18 Diorgil Silva Júnior, da Multidata

19 Marcos Silva, Digital Work

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Fotos: Róger Soares

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ww.crn.com.br

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Empresas & Anunciantes

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On theRecord

Cortador de Grama e Gleid Sachet Alberto Leite

Alberto Leite é diretor-executivo e publisher daIT Mídia S.A.E-mail: [email protected]

Recentemente, uma cliente me pergun-tou que reais atribuições eu tinha na IT Mídia, onde estou há 10 anos. Ponderei por alguns minutos para responder, deixando minha interlocutora aflita. Pedi a ela esse tempo para refletir. Minha resposta pareceu uma piada, mas posso jurar que essas são minhas reais atribuições.

A primeira delas é fácil de entender. Sou um cortador de gramas. Mas não um simples cortador. Corto aquelas gramas altas, que quase formam arbustos ou moitas. Neles, se escondem as pessoas com menos desempenho, seja por deficiência técnica, seja por preguiça mesmo. Em empresas, as moitas começam a aparecer em momentos de crescimento. São nos pedidos de aumento de pessoal, estrutura e recursos que se escondem aqueles que não sabem gerir negócios. Ali ficam as pessoas que poderiam fazer mais por suas vidas e pela empresa onde trabalham. Não permito isso, não gosto disso e por isso tomei o lugar de cortador de grama.

Quando alguém não sabe o que tem a fa-zer, lá estou eu mostrando, ensinando, para que a pessoa não se esconda, um dia, nessa moitinha. Se ela se esconde da responsabili-dade, lá estou eu para dar metas, desafios e mostrar que precisamos de pessoas em cam-po, não na plateia. Por esse, motivo declaro que sou um cortador de gramas.

A segunda parte é mais complexa, en-volve relações humanas mais profundas. Pessoas nascem, passam parte de sua vida aprendendo com seus pais, avós, professores e amigos a crescer e fazer as coisas de uma determinada forma. Adquirem confiança no seu estilo de viver e seguem adiante. Quan-

do, de repente, se veem num ambiente com-petitivo e desafiador, alguém lhes diz que precisam mudar. Mudar. Mudar.

Acontece que, no mesmo ambiente, ou-tros passaram pelo mesmo. Quero dizer que, mesmo em empresas pequenas, com dois ou três funcionários, existe uma estrutura de interesses, desejos, ansiedades e sonhos, vindos de pessoas diferentes e que pre-cisam chegar a um resultado comum – o da empresa. Parece difícil? Acrescente a isso fatores externos, como trânsito, TPM, brigas com namorados e namoradas, roubos etc. Você chegará no ambiente corporativo de hoje – a famosa SELVA.

Com base nisso, desenvolvi ultimamen-te uma capacidade de harmonizar o ambien-te, deixando todos felizes, mesmo com seus problemas. Demorei muitos anos para che-gar a nesse nível mínimo de harmonização. Posso dizer hoje que, além de cortador de grama, sou um gleid sachet, daqueles que harmonizam o ambiente.

Essa mesma cliente me perguntou se eu havia cheirado algo antes de dizer isso. Eu disse que não, porém, esta semana, num encontro com outros clientes, alguns me perguntaram se eu bebia antes de escrever. Chego à conclusão de que cortar grama e harmonizar o ambiente são tarefas altamen-te perigosas. Bem, mesmo com toda a resis-tência, digo a você, amigo leitor: não tente fazer isso em casa.

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CRN Brasil - Ed. 311

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