CRN Brasil - Ed. 359

MARÇO DE 2013 NÚMERO 359 WWW.CRN.COM.BR

NOVOS NEGÓCIOS EM MOBILIDADE

GERAM OPORTUNIDADES

MILIONÁRIAS

COM A UNIDADE BRASILEIRA CONSIDERADA "A ESTRELA DO MUNDO CA", RICARDO

FERNANDES, PRESIDENTE LOCAL, VÊ NO ENGAJAMENTO PESSOAL, COM PARCEIROS E

COLABORADORES, A RECEITA PARA O SUCESSO

IT Mídia Debate

COM NOVA MARCA E SISTEMA OPERACIONAL TOTALMENTE

REESTRUTURADO, BLACKBERRY PROMETE REINVENÇÃO DA COMPANHIA E VISLUMBRA

LUCROS COM A AJUDA DO CANAL

FOCONO CAPITAL HUMANO

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índiceMarço / Edição 359

54 | CRN Tech

44 | Antes da TI

56 | De lá para cá

58 | Neste mês

66 | Papo Aberto

crn brasil 2013

OnDE EsTÃO Os cHEFEs DE canais?página | 40Investimentos em ampliação de canais aquecem vaivém dos diretores de parceiros nas corporações, que custam a encontrar esse profissional, como relata Leonel Oliveira, da Riverbed

nOVO nOME, MEsMO DEsaFiOpágina | 08João Stricker, da BlackBerry, promete reinvenção da empresa com nova marca e plataforma reestruturada

EU acrEDiTO página | 14Ricardo Fernandes, presidente da CA no Brasil, credita sucesso a foco na equipe

iT MÍDia DEbaTEpágina | 22Novas oportunidades despontam com a evolução do mercado móvel, e empresas de TI precisam se adaptar ao conceito de Outsourcing de Mobilidade

crn bUsinEss scHOOlpágina | 31O passo a passo do planejamento estratégico para bons resultados

inTErnaciOnalpágina | 48Os 20 principais fornecedores de infraestrutura de data center para atender o canal

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AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

CARTA AO LEITORMarço / Edição 359

Questãode meta

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co Y

ukio

Por

rino

Querido leitor,

Evolução, transformação, reestruturação, reformulação... tudo

isso sempre com foco em obter melhores resultados e garantir

a continuidade dos negócios. Mas fica um tanto quanto difícil

alicerçar estratégias para apoiar o futuro se não se sabe, ao

certo, como ele será. Bons projetos se tornam obsoletos e mar-

cas de credibilidade simplesmente desaparecem por um motivo simples: não

entregam o que o mercado precisa. E como saber o que será necessário, se o

amanhã é tão incerto?

É neste ponto que se encontra o perigo da inovação mal planejada: as estruturas não devem mudar com base em incertezas, em suposições. Olhe para o seu negócio e pense: o que não vai se alterar? O que, ao longo dos anos, estará preservado, imutável e como única meta?

Quando se olha para isso, sobram poucas alternativas e a complexidade se esvanece. Ricardo Fernandes, presidente da CA no Brasil, deixou mui-to clara sua mensagem: focar em desenvolver as relações pessoais que tem com os parceiros e com o colaboradores é a chave do sucesso. “Se presidente é ser psicólogo”, disse para Patrícia Joaquim o representante da unidade brasileira, que é considerada “a estrela no mundo CA”. Os bons resultados são uma consequência. O que não muda nesta situação? Crescimento do negócio via desenvolvimento do colaborador.

No caso da antiga Research In Motion, e atual BlackBerry, o direciona-mento também é específi co, conforme o responsável pelas operações brasilei-ras, João Stricker: oferecer, com o novo sistema operacional, o BlackBerry 10, um bom atendimento ao indivíduo, que é o mesmo, seja no trabalho, seja no lazer. As oportunidades de negócio que surgem a partir disso dependem do quanto a própria empresa e seus parceiros compreenderam e concorda-

ram com o pressuposto. Que decisão não se altera nessa virada da compa-nhia? Satisfazer o cliente, sem distinção da atividade que ele exerce.

A HP, dois anos depois dos imbróglios, aposta na simplifi cação de seus programas com canais, com investimentos de 1,5 bilhão de dólares no ecos-sistema, para retomar a confi ança de seus parceiros, conforme relatado por Felipe Dreher. Depois de tanto mudar, no que a empresa decidiu alicerçar suas estruturas e fi xar seu futuro? Na ideia de que somente com a confi ança do canal será possível crescer em um mercado em transformação. Os negócios que vierem disso serão frutos, portanto.

E estou aqui, exercendo uma atividade que antes foi de Haline Mayra, que se dedicou por sete anos à comunidade de TI Canais na IT Mídia, com toda sua capacidade, empenho, e por que não, amor. Assumir essa tarefa seria muito difícil, em primeiro lugar se não fosse a colaboração de toda equipe que fi cou - citando nominalmente os mais diretos: Patrícia Joaquim, Felipe Dreher, Francisco Porrino e Stela Lachtermacher. Mas seria mais complicado ainda se não partilhasse do mesmo propósito que ela seguiu. É algo que se mantém com essa transição, e que, de fato, acompanha a história da revista, que já já completa 17 anos: o foco em você. E ele vem com o compromisso não somente de fazer sua empresa avançar, mas de permitir o seu crescimen-to, pessoal e profi ssional – o que, de quebra, desenvolve a comunidade como um todo. Minha meta é você. E a sua, qual é?

Boa leitura!

ADRIELE MARCHESINIEditora Comunidade de TI-Canais

[email protected]

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MARÇO 2013 WWW.CRN.COM.BR8

CRN BRASIL ENTREVISTA | JOÃO STRICKER

novonomePor Adriele Marchesini | [email protected]

Mais que um

TROCANDO A SIGLA RIM PELO NOME DE SEU CARRO-CHEFE,

BLACKBERRY VÊ 2013 COMO O ANO DA

VIRADA E PROMETE REESTRUTURAR O MERCADO DE MOBILIDADE. E

DÁ AVISO AOS PARCEIROS: É PRECISO

SE ESPECIALIZAR PARA ATENDER ÀS

DEMANDAS QUE EMERGIRÃO COM SEUS

NOVOS PRODUTOS

Mudança na marca. Reestruturação em pra-

ticamente todo o corpo diretivo. Nova plata-

forma. O mesmo desafio: a busca pela lide-

rança no mercado móvel corporativo. 2013

é o “ano de virada” para a antiga Research

In Motion, que há poucos meses assumiu-se

como BlackBerry. Sob o slogan “Uma marca,

uma promessa”, a companhia aposta as fichas

em sua plataforma BlackBerry 10, totalmente

reinventada sob os alicerces do sistema QNX,

que existe no mercado há cerca de 20 anos e

foi adaptado para o desafio móvel que se con-

figurou nas empresas e na própria fabricante.

Anunciado para o mundo no dia 30 de janeiro

e apresentado ao mercado brasileiro no último

dia 21 de fevereiro, o sistema operacional, que

chega em dois modelos de smartphone – o Z10

e o Q 10 – é muito mais do que mais um agente

para concorrer no duopólio iOS e Android. É

a derradeira cartada para a empresa reverter

a encolha de seus resultados no balanço, fruto

de sua perda de mercado.

Na companhia desde 2009, mas há sete me-

ses com o chapéu de diretor geral, João Stricker

recebeu a CRN Brasil com exclusividade para

uma entrevista. Quando cheguei, ele acabava de

fazer as poses cantadas pelo fotógrafo, enquanto

ostentava em sua mão o smartphone Z10. Em

pouco menos de 40 minutos de conversa, ten-

tou passar um resumo dessa transformação pela

qual passa a companhia, que em 2014 fará 30

anos de história e tem em seu ecossistema não

somente os quase 14 mil empregados diretos,

mas uma cadeia mundial de canais e empresas

correlatas. Para o que a companhia possuía em

seu portfólio até então, os parceiros fizeram um

bom trabalho, nas palavras de Stricker. Mas

agora, é preciso especialização para atender à

demanda reprimida do mercado que emerge

junto da nova BlackBerry.

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JOÃO STRICKER, DA BLACKBERRY "quando a liderança muda, muda

também a forma de trabalho e como definimos

a nossa estratégia para o mercado. Nós realmente

reinventamos a empresa"

CRN Brasil - A empresa acaba de mudar de nome e todos os seus principais executivos foram trocados nos últimos tempos. Como você acha que essas mo-vimentações podem impactar o posicionamento no Brasil?João Stricker - A mudança dos execu-

tivos trouxe uma nova forma de traba-

lho. Quando a liderança muda, muda

também a forma de trabalho e como de-

finimos nossa estratégia para o mercado.

Além disso, tivemos uma mudança de

plataforma, que é o mais relevante. Nós

realmente reinventamos a empresa e re-

desenhamos a plataforma. E isso inclui

o Brasil.

CRN Brasil - E o mercado brasilei-ro já está notando essa mudança de postura?Stricker - Não sei se tem mudança de

postura, a BlackBerry sempre atuou de

forma muito próxima aos parceiros. Essa

postura continua. O que muda são as es-

tratégias de segmento, pois com o produ-

to novo se altera o target que atingimos e

a amplitude da oferta. Sempre atuamos

muito forte com o mercado corporativo e

com o jovem, por conta do serviço BBM

[serviço de troca de mensagens]. Mas

com o BlackBerry 10 trazemos coisas das

quais o consumidor sentia falta, como

multimídia, tela grande, novo browser...

CRN Brasil - Você está há cer-



CRN BRASIL ENTREVISTA | JOÃO STRICKER

10

ca de sete meses como responsável pela operação Brasil, mas tem carreira na Bla-ckBerry desde 2009. Como isso ocorre pessoalmente para você em um momento de virada tão importante?Stricker - É um desafio bastante interessante e

tenho muita confiança na equipe que temos. Ela é

formada há alguns anos, passou essa transição da

BlackBerry como líder de mercado, essa BlackBer-

ry com foco mais corporativo e agora voltando a

buscar segmentos diferenciados. É um desafio bas-

tante interessante, mas tenho muita confiança na

equipe. Temos não só uma nova liderança [o CEO

Thorsten Heins, no cargo há um ano], definindo

uma posição estratégia que faz muito sentido, mas

também uma nova plataforma, que traz um poten-

cial para esse mercado.

CRN Brasil - Com as realocações feitas na área de canais [Erlei Guimarães, que cuida-va do canal de grandes varejos, agora agre-ga a área de Enterprise], podemos esperar alguma mudança nos programas?Stricker - Nós atuamos muito através das operado-

ras, mas temos os Canais de Valor Agregado [VARs]

que fazem a venda principalmente para clientes cor-

porativos do tipo média e pequenas empresas – e esse

canal continua sendo muito importante. No canal de

grande varejo continuamos com a forma que estáva-

mos, com relacionamento direto no caso de alguns

grandes clientes, mas de forma geral temos o atendi-

mento através das operadoras.

CRN Brasil - E de que tipo de canal você precisa?Stricker - O VAR é um canal importante, que já se

desenvolveu bastante, mas que ainda está em processo

contínuo de desenvolvimento.

CRN Brasil - Quando você diz que ele está em desenvolvimento, o que está faltando?Stricker - A nova plataforma traz muita opor-

tunidade. Então nós temos parceiros que cobrem

bem o tamanho do potencial que tínhamos com o

sistema antigo, mas com essa nova oportunidade

que estamos trazendo, vai-se abrir um novo leque

de demanda em relação à BlackBerry. Então preci-

samos de parceiros especializados, que atuem não

Já o Q10 vem com o tradicional teclado Qwerty físico pelo qual a fa-bricante ficou conhecida no passa-do. A tela de 3,1 polegadas, no en-tanto, é também sensível ao toque. O aparelho vem com processador dual core de 1,5 GHz e 2GB de RAM.

O Q10 ainda não chegou ao mercado comercialmente. Quan-do questionado pela CRN Brasil se este seria o último lançamento da marca ainda com teclado físi-co, a resposta foi pronta, mas não de todo convicente: são quase 80 milhões de usuários da marca ao redor do mundo com teclado físico. Enquanto houver necessidade, a companhia lançará aparelhos com essa característica.

A plataforma BlackBerry 10 (BB10) foi anunciada ao mercado no dia 30 de janeiro, e a companhia aproveitou o lançamento para deixar de lado seu antigo nome corporativo, Research In Motion (RIM), assumindo a marca pela qual já era chamada no mercado: BlackBerry. A empresa também mostrou ao mercado dois aparelhos o Z10 e o Q10, ambos com tecnologia Bluetooth Smart e NFC, que marcam a nova fase da corporação. A loja de aplicativos já vem com 70 mil apps.Q10 e Z10 vêm com 4G, Bluetooth Smart e NFC, seguindo tendência de fabri-cantes como Samsung e HTC que têm disponibilizado esse pacote de conecti-vidade nos modelos mais recentes.

Blackberry 10 vem em dois aparelhos

O Z10 conta com tela sensível ao toque de 4,2 polegadas, 16GB de arma-zenamento interno, câmera de 8 mega-pixels que grava vídeos em HD (1080p) e compatível com redes 4G. O aparelho tem leitor para cartão microSD que per-mite expandir a memória para até 64GB. O processador é um dual core de 1,5 GHZ e 2GB de RAM. A câmera frontal para videochamada é de 2 megapixels.

O Z10 já é vendido em alguns países, devendo chegar ao Brasil, conforme es-peculações, em abril. Segundo João Scri-cker, diretor geral da BlackBerry no Bra-sil, as vendas superaram – e muito – as expectativas, marcando um recorde na história de lançamentos da companhia. contudo, ele não disse qual era, exata-mente, essa expectativa.

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só na venda, no software e no serviço, mas também

em instalação e suporte. Aí é que existe um passo bas-

tante relevante.

CRN Brasil - Mas o que falta de profissionaliza-ção do canal, que poderia dar um boom para esse cara com a nova oferta?Stricker - A principal questão é que estamos trazendo

muita coisa nova. A venda já está estabelecida, então

hoje precisamos de especialistas em fazer a instalação

e o suporte. Fazer bem essas duas coisas e ter um pro-

fundo conhecimento do produto é algo que vai gerar

espaço para crescer conosco. Porque o BlackBerry aca-

ba sendo um produto de missão crítica nas empresas.

A partir do momento que você coloca isso na mão dos

diretores, da força de vendas, é fundamental que aquilo

funcione 100% do tempo. E essa nova solução é simples

de configurar, mas é muito robusta – e é nisso que exis-

tem muitas oportunidades.

CRN Brasil - Executivos deixaram claro que a empresa quer fazer com a nova plataforma o mesmo obtido com o iPhone seis anos atrás. Como fazer isso aqui no Brasil?Stricker - No momento de criar a plataforma, uma

das decisões tomadas foi inovar, fazer algo diferente.

O paradigma do botão, de entrar e sair de aplicativos,

foi criado há seis anos [por iOS e iPhone]. Queríamos

voltar a ser competitivos, com aplicações, browser, mul-

timídia e inovação. O que nos deu oportunidade foi o

Conheça......o BlackBerry 10 em vídeo exclusivo do IT Webhttp://itweb.com.br/video/veja-a-demonstracao-exclusiva-do-blackberry10-para-o-it-web/

A Blackberry estuda um formato de canais especializados em verticais. Por enquanto a companhia identificou pequenas e médias empresas e profissionais liberais (como médicos e advogados) como clientes em potencial para atendimento diferenciado e setorizado

A Blackberry estuda um formato de canais

empresas e profissionais liberais (como médicos e advogados) como clientes em potencial para empresas e profissionais liberais (como médicos e advogados) como clientes em potencial para empresas e profissionais liberais (como médicos

QNX, que é a base do sistema operacional

que já existe há 20 anos, e que, por exem-

plo, está em 60% dos carros. É aí que se

permite integração entre o smartphone e a

computação móvel, e todos os outros apa-

relhos, como carro geladeira. E é aí que a

computação móvel começa a acontecer. O

BlackBerry 10 é o primeiro passo para o

que queremos com a internet das coisas.

CRN Brasil - Mas como está sen-do tropicalizar o discurso para o Brasil?Stricker - O feedback tem sido fenome-

nal, estamos trabalhado com operadoras e

falando com alguns clientes corporativos,

isso antes mesmo do lançamento, e nota-

mos que os diferenciais que criamos são

exatamente o que eles estavam sentindo

falta. O Hub [tecnologia que agrega os

aplicativos mais usados em um ambiente]

a capacidade multitarefa do f low [ficar

com mais de um aplicativo aberto, sem a

necessidade de sair de um para entrar em

outro] é algo necessário, porque as pesso-

as trabalham com várias coisas ao mesmo

tempo. E trabalhamos muito com o teclado

virtual, de forma que sua experiência fosse

tão boa quanto no físico. Por último, exis-

te o elemento importante para o mercado

corporativo, que não existia antes. Era o

grande dilema entre a vida do CIO, dentro

da empresa, e da pessoa, que como usuá-

rio tem sua vida privada, que quer trazer

seu dispositivo para a empresa. Então é co-

mum vermos pessoas com dois celulares. O

que fizemos com o Balance foi trazer essa

divisão entre o mundo corporativo e o pri-

vado, então não é somente o CIO que pro-

tege a rede, porque a pessoa não consegue

copiar as informações da empresa para sua

área pessoal, mas o próprio usuário sabe

que seus arquivos pessoais, suas fotos, não

estarão ao alcance da TI.

CRN Brasil - 2013 é o ano da vida da BlackBerry então?Stricker - Totalmente.


MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O ESTUDO: 11 3823-6700/6688

PARTICIPE: WWW.CRN.COM.BR

VENCER É TER A ATITUDE DE INICIAR UM PROJETO. Imagine então divulgá-lo ao mercado e

colaborar com o setor.

Se você tem um case de sucesso na relação com o seu parceiro/cliente, não deixe de participar da 2ª edição do prêmio Referências em TI até o dia 19 de Abril de 2013.

Anu Referencias em TI Pag Dupla.indd 2 06/03/13 11:50

VENCER É TER A ATITUDE DE INICIAR UM PROJETO. Imagine então divulgá-lo ao mercado e

colaborar com o setor.

Se você tem um case de sucesso na relação com o seu parceiro/cliente, não deixe de participar da 2ª edição do prêmio Referências em TI até o dia 19 de Abril de 2013.

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março 2013 www.crn.com.br14

eu acredito...Por Patricia Joaquim | [email protected]

Há um fascínio pelo ser Humano. formado em análise de sistemas e em direito e, embora

sua atuação seja orientada a resultados,

ricardo fernandes, presidente da ca no

brasil, não deixa, nem por um minuto sequer, de atrelar o negócio

às relações Humanas. para manter o time focado em uma só

meta, dá o segredo do sucesso: conHecer as

pessoas e ter interesse por elas. “ser presidente

é ser psicólogo”, reflete. o resultado, segundo ele, é que a

unidade brasileira da multinacional “é a

estrela no mundo ca”.

A CA está próxima a muitas empresas de TI. Parceria significa... comprometimento e respeito. A palavra-chave é credibilidade e você só conquista isso através de atitudes diárias. O parceiro depende de suas decisões, então é preciso pensar no outro lado para decidir qualquer coisa. A CA teve um crescimento muito agressivo nos últimos anos por estar próxima aos clientes, ter um grupo talentoso, tecnologia inovadora e graças a um ecossistema de parceiros que deram capilaridade à companhia.

Explicar o que a CA faz para os leigos é.... prazeroso. A mensagem tem uma estrutura, um emissor e um receptor. Só no momento em que o outro compreendê-la é que haverá sucesso. E é absolutamente prazeroso o resultado de uma reunião com entendimento. Temos experiência nisso no mercado de médias empresas, que chamamos de emergentes, em que nos dedicamos a explicar como a nossa tecnologia pode aportar valor ao negócio do cliente.

Eu comando a operação brasileira com... satisfação e alegria. Mas é também um grande desafio. A empresa vem crescendo, eu tenho a responsabilidade de continuar com isso. A CA Brasil é a estrela no mundo CA, não é a maior operação, é claro, mas em todas as métricas é a melhor - e a minha responsabilidade é continuar nesta toada. Quando estamos em reuniões globais, quando falamos, todos prestam muita atenção, porque veem valor no que fazemos por aqui.

Relacionar-se com a tecnologia é... prazeroso. Eu adoro tecnologia. Fico espantado com a capacidade humana de inovar por meio dela. Pensar que isso é fruto do pensamento humano é fascinante! Se tivesse de começar tudo de novo, seria na tecnologia.

Relacionar-se com as pessoas é.... mais fascinante ainda. E liderar é lidar com pessoas, conhecer e ter interesse por elas! Quando você tem interesse, você pode a judá-la e, obviamente, sabe onde ela pode lhe a judar também. Desta forma, pensando como equipe, você sempre terá o melhor do seu time. A meta em qualquer equipe que assumo é conhecer pessoas, sem pré-julgamento.

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Construir uma carreira profissional é... boa formação acadêmica. Tinha uma concepção de que existe um momento de semear e outro de colher. Formei-me em análise de sistemas e depois fiz direito. Mas ao longo da minha carreira, acabei entendendo que o momento de semear e colher podem acontecer juntos. No mundo acadêmico estão as grandes inovações. Estar próximo a este debate é mais livre, não está atrelado a resultados imediatos. Na minha carreira estar próximo à academia é parte constante. Sempre deixei claro a todos onde queria chegar. Com consciência limpa e ética, é possível fazer isso. Tenha objetivos.

Minha vida pessoal cruza com a profissional quando.... 24 horas por dia, não tem discernimento entre uma coisa e outra. Acordo às 5h todos os dias para treinar e invariavelmente começo pensando nas coisas que tenho para fazer... é preciso estar eternamente ligado, se você quer mudar ou influenciar a vida das pessoas. É necessário pensar o que você vai fazer para o bem delas, dos clientes e dos funcionários.

O valor principal que carrego é.... tem questões éticas e de profissionalismo. Liderar não é só analisar planilhas, existem pessoas para motivar, entender e colocar em uma meta única. As pessoas têm de saber que fazem as coisas para um bem maior, isto as enga ja. Ao final de uma relação sempre procuro analisar se ela e eu amadurecemos. Isso me dá uma satisfação pessoal, porque liderar não é apenas gerenciar. Seria frustrante olhar e ver que gerenciei e não liderei. Não fique à mercê da sua agenda para falar com as pessoas, senão nunca vai conseguir um horário. Ser presidente é ser psicólogo, embora liderar às vezes seja solitário demais. Há decisões que não podem ser compartilhadas com a equipe.

Desligo quando... durmo, o que faço bem. Ou quando ouço uma boa música.

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Conexão CRn BRasil

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reconstruir

Por Felipe Dreher | [email protected]

Consertar e Depois De turbulência, Hp estabiliza, traça plano De voo e segue rumo à reestruturação em meio a muDanças De um mercaDo que se transforma. enquanto isso, fabricante aposta em simplificação para facilitar a relação com parceiros

Meg Withman segura nas mãos um grande desafio. Talvez o maior de toda a sua carreira. A executiva chegou à HP com a nada fácil – vale ressaltar – tarefa de colocar

de volta nos trilhos uma das maiores empresas de tecnologia do mundo em um tempo que o mun-do da tecnologia vive transformações profundas. Era começo de uma tarde de terça-feira quando a CEO subiu ao palco para dar boas vindas e expor estratégias da fabricante para executivos de milha-res de parceiros que foram a Las Vegas conferir a conferência global de canais da empresa.

Já nos primeiros minutos de seu discurso, uma grande tela ao fundo exibia uma seta ascendente azul cortada por quatro pontos. Cada um desses pontos representava um ano e cada ano era um marco na jornada de transformação da companhia. “Os últi-mos tempos não têm sido fáceis. Foram marcados por muitas mudanças e desafios. Mas juntos estamos fa-zendo progresso. A transformação não ocorre do dia para noite, contudo precisa ser e será feita”, avaliou a sucessora de Leo Apotheker, ex-líder que tornou pú-blica a ideia de um spin-off da divisão de computado-res da companhia, fato que culminou com fusão de áreas e criação da divisão de PPS.

Os esforços até agora, como estampava a ima-gem, concentraram-se em mapear deficiências e olhar de forma realista para a maneira como os

negócios vinham andando. A partir daí, elaborar um diagnóstico para começar a estabelecer funda-mentos para um processo de mudança. Isso, na vi-são da executiva, está em ordem. Chega o momento de olhar para frente e o roadmap mostra um 2013 como o ano de “consertar e reconstruir”; 2014 como o período de “recuperar e expandir” e 2015 partir para um processo de “aceleração e inovação”.

“Estamos fazendo mudanças positivas que come-çam a dar resultados”, pontuou Meg, para adicionar: “a primeira boa notícia é começamos o ano forte sob aspecto financeiro”. Ela atribui grande parte disso a sinergias geradas a partir da fusão de áreas, simpli-ficação na forma de ida ao mercado e um processo de “descomplicação” na relação da companhia com seus parceiros. “A ideia é reverter a visão de empre-sa complexa e difícil de fazer negócio”, comentou. “Uma das primeiras coisas que aprendi na HP foi a importância do canal”, sinalizou Meg, mensurando que o universo de aliados gera 67% dos negócios da HP e movimenta 45 bilhões de dólares anualmente.

mensagem De simplificação

Vários anúncios marcaram o GPC 2013. O evento, contudo, marcou uma “renovação dos vo-tos” de comprometimento com os parceiros. Prova disso está na promessa de investir 1,5 bilhão de dó-lares em iniciativas para canais. O recurso – que não inclui rebates ou descontos – mira esforços e

estratégias para facilitar e avançar em rentabilida-de e consistência na relação com os parceiros sob o guarda-chuva do PartnerOne.

“Temos muito trabalho para melhorar a inte-gração e o trabalho com os canais”, avalia Dan Tin-dall, vice-presidente global de vendas via canais da divisão de PPS, trazendo a mensagem de que será mais fácil e previsível de fazer negócio com a marca.

Por traz de praticamente todos os anúncios, há intenções de adequar tanto a operação e oferta pró-pria quanto a dos parceiros para um mercado que passa por um período de abalos sísmicos. A questão é que praticamente todos os grandes e tradicionais provedores de TI vêm acusando a transformação tecnológica e de modelos de negócios. A toda hora e em todos os lugares se ouve sobre estratégias vol-tadas a big data, nuvem (ainda), Byod (Bring Your Own Device), mobilidade, social. Em comum, todos creem em oportunidades a partir desses conceitos.

A HP acredita que pode pegar carona em con-ceitos emergentes no mercado e ajudar a levá-los a um patamar mais “profissional”. O mundo viu o avanço da computação em nuvem e da consume-rização puxada por empresas diferentes das tra-dicionais. Com o amadurecimento e estabilização desses modelos, acreditam executivos da provedo-ra, chegou a hora de inserir nos clientes produtos e ofertas mais aderentes e alinhadas a necessidades

meg whitman, ceo da hp: “Estamos fazendo mudanças positivas que começam a dar resultados”

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corporativas. Todd Bradley, vice--presidente de PPS da fabricante, acredita que a escala global da companhia, seu amplo portfólio de produtos e uma base instalada considerável gabarita a fabricante para o sucesso nesse momento.

Stephen DeWitt, vice-pre-sidente sênior corporativo de marketing, observa lacunas aber-tas no momento em que o merca-do passa por um processo intenso de transformação não apenas in-cremental. “Experiências se tor-nam reais. Dados são pervasivos. É tudo sobre inovação”, avaliou. Direcionando seu discurso a ofer-ta de infraestrutura convergente, ele estimou que, somando oportu-nidades em servidores (37 bilhões de dólares), storage (18 bilhões) e serviços relacionados (113 bi-lhões), há uma montanha de qua-se 170 bilhões de dólares sobre a mesa. Nessa conta não entra, ain-da, o que existe de potencial com a parte de rede.

Os executivos da companhia, assim como de outros vendors,

mantém a visão de que pela pers-pectiva financeira, a indústria de TI é e continuará sendo imensa. “Mas falamos sobre integração e melhores experiência com uso de tecnologia”, disse o VP, sinalizan-do o fim da fronteira entre o mun-do de negócio e o de tecnologia. “É uma era pós-Angry Birds”, brinca.

“Tudo representa uma oportu-nidade, afinal, temos nos dedicado a criar grandes produtos”, adiciona Bradley. Isso deixa claro que ino-vação retornou ao vocabulário da empresa, que bate nessa tecla com insistência. Ele acrescenta: “coisas fenomenais ainda estão por vir”. A própria CEO da HP ressalta que inovação é um dos três pontos fo-cais da empresa para esse ano, ao lado de simplificação e lucrativi-dade. O ano passado marcou uma retomada de investimentos em pes-quisa e desenvolvimento por parte da empresa. Há esforços ainda em otimização operacional, centrali-zação de algumas atividades e ado-ção de ferramentas internas para melhorar a produtividade.

GPC, da HP, oCorreu em fevereiro em las veGas, estados unidos

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crn | Partner Summit

O que acontece em Vegas... Fo

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TableT:Uma das melhores breakouts foi sem dúvida sobre o tablet HP ElitePad 900. o equipamento tem um design excelente, robustez incrível e todas as características de um equipamento corporativo. resta saber se terá preço adequado no Brasil.

Premiação:Diferentemente do que diz o

ditado, no nosso caso, o que acontece em Vegas não deve ficar somente em Vegas. Por

isso compartilhamos a premiaçao recebida pela Drive a - Partner

in Excellence-Philanthropy Brazil - pelo trabalho que desenvolvemos

no projeto “Jovem aprendiz”, com o "Criança Esperança" de Belo

Horizonte. Isso nos mostra que estamos no caminho certo para aplicar as nossas estratégias de

sustentabilidade e responsabilidade social. agradecemos a todos os

nossos colaboradores e desejamos que seja inspiração para que outros

canais também desenvolvam projetos visando uma sociedade

mais justa.

GasTronomia:as opções são muitas, portanto

tome cuidado para não se perder na infinidade de ofertas. Se quiser um lugar legal, vá ao restaurante Topo do mundo, no hotel Stratosphere, durante a noite, e tenha um jantar

honesto com uma vista 360º de Las Vegas. a parte de cima da torre,

onde fica o restaurante, é giratória, proporcionando uma panorâmica

inesquecível. Não deixe de fazer a reserva antes!

Passeios:Para um passeio com

aventura, faça um voo panorâmico de helicóptero

sobre o Grand Canyon. Se for mais conservador, vá de avião

mesmo, aqueles pequeninos de oito a dez lugares. Se

der tempo, não deixe de ir a Hoover Dam, a represa. além de uma vista bacana, você irá

conhecer um pouco mais sobre a engenharia de construção,

totalmente inovadora e desafiadora para os padrões

da época.

renovação de voTos e de exPeriênciasCostumo dizer que as conferências de canais são uma oportunidade para renovar os votos com os fabricantes. Especificamente no caso do HP GPC, ficamos muito satisfeitos com essa renovação. me parece (embora ainda seja um pouco cedo para afirmar), que a HP de fato está reencontrando o caminho de volta aos trilhos. a mensagem está unificada e alinhada com a importância dos canais para a companhia. o discurso de simplificação dos processos, facilidade de se fazer negócios e inovação é imperativo para que as revendas e distribuidores possam de fato ampliar os negócios com a HP, ainda que já sejam responsáveis por 67% da receita desse fabricante. Por outro lado, o desafio será transformar o discurso em ações práticas e objetivas para simplificar a operação, uma vez que a empresa é gigantesca. É lógico que cada canal deve adaptar todas essas novidades à realidade local para levar ofertas relevantes e que de fato façam sentido para os clientes. De uma maneira geral, para nós da Drive a, o evento foi extremamente importante e produtivo, incluindo as reuniões “1 to 1” e certamente vislumbramos incrementar sobremaneira os negócios com a HP em 2013.

renaTo Ferreira: Com 20 anos de experiência no mercado de TI, Renato Ferreira é graduado em engenharia mecânica pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG) e fundador da Drive A. Desde a sua criação, a companhia é uma parceira HP, sendo classificada atualmente como VAR Specialist em várias unidades de negócio, como desktops, storage, servidores, serviços. Ferreira esteve na Global Partner Conference (GPC) da companhia, que em 2013 foi realizada em Las Vegas (Estados Unidos)

mande você também as suas dicas para esta seção: [email protected]

shows:Embora a quantidade de shows seja enorme, recomendo um em especial: “Le rêve – The Dream”. a apresentação é simplesmente espetacular e é feita num palco que mistura água e fogo com dezenas de mudanças de figurinos. o espetáculo foi concebido por um ex-diretor do Cirque du Soleil, e é de rara beleza. Ele é realizado no hotel Wynn e custa 115 dólares. Imperdível!

evento: Global Partner Conference (GPC)empresa: HPdata: de 19 a 21 de fevereiro de 2013 local: Las Vegas, Estados Unidos

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Untitled-3 1 07/03/13 10:52


reportagem | it mídia debate

mobilidade

Condução do Debate Patricia Joaquim | [email protected]

Mobilidade como

Com uma mudança drástiCa nas mãos e Centenas de dispositivos pendurados na rede Corporativa, nasCe modelo de negóCio que não se limita ao gerenCiamento de apps, mas foCa na terCeirização dos projetos de forma Completa. e a oportunidade está ao alCanCe dos Canais

outsourcing

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mobilidade

Reportagem Adriele Marchesini | [email protected]

Mobilidade comooutsourcing

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE

MOBILIDADE

comentaram desde problemas corriqueiros em torno do suporte que é dado a clientes até a mu-dança total do paradigma de negócios. Partici-param contando sua experiência Guto Ramos, CEO da BR Mobile; Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile; Marco Carvalho, da Comptia; Marco Boemeke, sócio da MDM Solutions; e Denis Furtado, CEO da That One Consulting.

Mobilidade é uma das três palavras que compõem a sopa de letrinhas das fortes ten-dências para o mercado de tecnologia neste e nos próximos anos, ao lado de big data e cloud computing. De fato, os três conceitos se retroa-limentam em um ambiente onde a nuvem é es-sencial para amparar todos os dados enviados através dos diferentes dispositivos.

“O tema deixou de ser a venda de um apli-cativo ou dispositivo. O conceito é de outsour-cing de mobilidade”, introduziu Boemeke, ao contar sua própria experiência em uma empresa que atua com softwares de gerenciamento de dispositivos, auxilia os clientes não somente com a administração dos devices conectados à rede, mas do projeto como um todo. “Os processos que estamos acompanhando vão desde a esco-

Tudo começou com os laptops e a capacida-de de movimento que esses computadores mais compactos tra-ziam aos funcionários.

De repente, os departamentos de TI estavam com smartphones e tablets de colaboradores pendurados a sua rede corporativa. Fabricantes e seus parcei-ros correram então para atender a essa nova demanda de seu cliente, o CIO, que passou a gerir não somente o par-que de hardware adquirido pela empre-sa, com modelo e capacidade definidos, mas uma sorte totalmente heterogênea de produtos que abriam diversas bre-chas em seu sistema de segurança. Hoje, fornecedores de TI começam a compre-ender esse desafio. E é então que nasce o outsourcing de mobilidade. Muito mais do que prover aplicações ou sistemas de gerenciamento, essa evolução tecnológi-ca cria um nicho totalmente sem prece-dentes de negócio.

Cinco agentes de mercado se en-contraram no dia 21 de fevereiro para participar do IT Mídia Debate sobre o assunto. Em uma conversa de duas horas – mas que poderia facilmente extrapolar o tempo previsto, tamanha a participação das mais de 30 pessoas que compunham a plateia ativa com perguntas – participantes, da mesa e, também, os que assistiam à discussão,

comentaram desde problemas corriqueiros em torno do suporte que é dado a clientes até a mu-dança total do paradigma de negócios. Partici-param contando sua experiência Guto Ramos, CEO da BR Mobile; Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile; Marco Carvalho, da Comptia; Marco Boemeke, sócio da MDM Solutions; e

Mobilidade é uma das três palavras que compõem a sopa de letrinhas das fortes ten-dências para o mercado de tecnologia neste e nos próximos anos, ao lado de big data e cloud computing. De fato, os três conceitos se retroa-limentam em um ambiente onde a nuvem é es-sencial para amparar todos os dados enviados

“O tema deixou de ser a venda de um apli-cativo ou dispositivo. O conceito é de outsour-cing de mobilidade”, introduziu Boemeke, ao contar sua própria experiência em uma empresa que atua com softwares de gerenciamento de dispositivos, auxilia os clientes não somente com a administração dos devices conectados à rede, mas do projeto como um todo. “Os processos que estamos acompanhando vão desde a esco-

“Temos uma série de apps que antes dos devices simplesmente não existiam – e só passaram a existir graças ao advento da mobilidade”, Denis Furtado, CEO da That One Consulting


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MOBILIDADE

lha do dispositivo, aplicativo correto à ferramenta de gestão, fazer a operação do sistema todo e à implantação. Envol-ve toda uma cadeia de valor”, compar-tilhou. O executivo adicionou que ob-viamente não são todos os clientes que buscam o combo completo, alguns se contentam com contratações pontuais, como ferramentas de Mobile Device Management (MDM). “Mas a maior parte é outsourcing”, adicionou.

Da plateia, Edison Morais, da Entelcorp, levantou a questão sobre treinamento dos funcionários para o suporte neste momento onde o CIO precisa tanto de um fornecedor capa-citado. “O que vejo muitas vezes é que o fornecedor não foca treinamento, su-porte e não segue todas as disciplinas do Itil para o service desk”, introduziu, “e há um gap: temos os provedores de soluções, provedores de conectividade, mas não temos provedores de suporte, que não é o suporte da aplicação, mas aquele que integra as soluções de mobi-lidade em um conjunto de diferentes so-luções. Isso é oportunidade aos canais,

desenvolver em parceria com as pró-prias operadoras e com os provedores de soluções”, acrescentou.

Munido de dados de mercado coletados com 500 empresas norte--americanas em 2012 pela Comptia, Carvalho citou os motivos avaliados pelas companhias quando estruturam políticas de Bring Your Own Device (Byod, sigla em inglês para traga seu próprio dispositivo). De acordo com o levantamento, 78% indicam a habili-dade de se manter conectados, 70% a capacidade de serem encontrados a qualquer momento; 65% pontua-ram aumento da produtividade, 59% disseram que o principal motivador é a habilidade de colaborar de forma mais fácil e, por fim, 44% pontuaram mais satisfação com o trabalho.

O dado que o executivo exatamen-te mencionou como destaque foi o úl-timo colocado: satisfação com o traba-lho. Por quê? Segundo Carvalho, isso muda drasticamente as necessidades do gestor de TI e, consequentemente, a forma como o fornecedor desenha sua

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“Os processos que estamos acompanhando vão desde a escolha do dispositivo, aplicativo correto à ferramenta de gestão, fazer a operação do sistema todo e à implantação. Envolve toda uma cadeia de valor”, Marco Boemeke, sócio da MDM Solutions




MOBILIDADE

“Acima de tudo temos que olhar para o futuro quando pensamos no que vamos lançar, porque sabemos que daqui a dois anos o iPad pode deixar de ser o iPad – e temos que estar preparados”, Guto Ramos, CEO da BR Mobile

E os fornecedores?Em encontros com parceiros e com a

imprensa, fornecedores de TI fazem questão de pontuar quais são as tendências em torno do mercado de tecnologia e explicam como

estão posicionados para atender a essa demanda, que só cresce. Porém, o canal, na outra ponta, lida diretamente com o cliente,

de todos os tamanhos, e enxerga exatamente o que há de gap entre o imaginado em um contexto amplo e o que é exercido no dia a

dia corporativo. É do papel para a prática.Guto Ramos, da BR Mobile, levantou a

questão na mesa, a� rmando que ainda existe um espaço entre o programado pelos

fornecedores e a necessidade do cliente. “Acima de tudo temos que olhar para o futuro

quando pensamos no que vamos lançar, porque sabemos que daqui a dois anos o iPad pode deixar de ser o iPad – e temos que estar

preparados”, alertou. “A indústria cria produtos e vende suas

necessidades. Ela vem com o discurso de que você precisa deste carro com câmbio de oito marchas. Você compra essas necessidades com elas. Mas no mercado de mobilidade, a necessidade genuína do usuário é testada a cada momento. Quem olha para isso? Esse é o paradigma novo para que sejamos de fato um fornecedor de solução, soluções de apps e serviços, que a gente ouve primeiro e cria

depois”, a� rmou carvalho, da Comptia.Segundo Eduardo Díaz, CTO da

BinarioMobile, uma questão importante no gap fabricante/canal é o foco. “Os fabricantes estão focados no mundo de consumidores porque é o bolo deles. Mas mesmo no Brasil, a penetração de smartphones em 2015 vai

saturar o mercado. É o momento que os fabricantes terão de olhar e pensar: como

vendemos mais telefone? Vai ser o momento do reencontro do fabricante do ponto de vista

da mobilidade corporativa, que saiu do foco em 2008, quando eles passaram a olhar para

o consumidor”, alertou.

“Acima de tudo temos que olhar para o futuro quando temos que olhar para o futuro quando temos que olhar para

pensamos no que vamos lançar, porque pensamos no que vamos lançar, porque pensamos no que

sabemos que daqui vamos lançar, porque sabemos que daqui vamos lançar, porque

a dois anos o iPad sabemos que daqui a dois anos o iPad sabemos que daqui

pode deixar de ser o iPad – e temos que pode deixar de ser o iPad – e temos que pode deixar de ser o

estar preparados”, iPad – e temos que estar preparados”, iPad – e temos que

Guto Ramos, CEO da BR Mobile

temos que olhar para o futuro quando temos que olhar para o futuro quando temos que olhar para

pensamos no que vamos lançar, porque pensamos no que vamos lançar, porque pensamos no que

sabemos que daqui vamos lançar, porque sabemos que daqui vamos lançar, porque

a dois anos o iPad sabemos que daqui a dois anos o iPad sabemos que daqui

pode deixar de ser o iPad – e temos que pode deixar de ser o iPad – e temos que pode deixar de ser o

estar preparados”, iPad – e temos que estar preparados”, iPad – e temos que

Guto Ramos, CEO Guto Ramos, CEO da BR Mobile


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MOBILIDADE

“TEMOS DE CRIAR TIMES DE ALTA PERFORMANCE E UM CICLO DE APRENDIZADO EM UMA VELOCIDADE DIFERENTE DA QUE TEMOS HOJE. TEM DE HAVER UM PROPÓSITO COMPARTILHADO ONDE TODOS QUEREM A MESMA COISA. O BEM ESTAR E O FUTURO DA HUMANIDADE DEPENDE DA TECNOLOGIA PARA RESOLVER OS ENORMES PROBLEMAS DE SUSTENTABILIDADE”. CESAR GON, CEO DA CI&T

oferta para melhor atendê-lo. Antiga-mente, explicou, usuário não opinava: usava o que a TI havia contratado e a discussão sobre o produto cabia somen-te ao CIO e à empresa que ele havia escolhido para lhe assessorar no pro-cesso. Agora, quem dita as regras é o usuário, que sabe o que precisa para entregar seu trabalho de forma mais eficiente e, quem diria, fica feliz com o resultado positivo. “É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade não estamos falando de iPhone, iPad ou Android. Engloba o dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações – junto de uma nova visão da aplicação. Isso traz para essa possibilidade de solução uma gama de ofertas maiores, mas com uma série de complexidades”, alertou.

Guto Ramos era o mais jovem entre os debatedores a contar à plateia como conseguiu levantar um milhão de reais com uma empresa de apenas dois anos de vida em um mercado com con-correntes de todos os tamanhos. O su-cesso de seu negócio partiu exatamente dessa necessidade que as companhias enxergam de terceirizar o imbróglio tecnológico que veio com a demanda de aparelhos móveis dentro da organi-zação. Com outros sócios, ele fundou a BR Mobile, que faz a locação de dispo-sitivos móveis, sejam smartphones ou tablets. A ideia é permitir a troca do Opex pelo Capex, o que garante às empresas que declaram à Receita Fe-

deral com base no lucro real classifica-rem esses produtos como despesa, e não como ativo. “Notamos posteriormente que, além da locação, era importante desenvolver aplicativos específicos para nossos clientes”, contou.

APLICATIVOS: BONS, BONITOS E FUNCIONAIS

Um tema que permaneceu ativo durante boa parte do debate é a qua-lidade dos aplicativos criados para esse novo ambiente. “Agradecemos a Steve Jobs pela graça alcançada”, brincou Furtado, da That One, que trabalha com a criação de aplicativos com foco em produtividade no ponto de venda. “Temos uma série de apps que antes dos devices simplesmente não existiam – e só passaram a existir graças ao ad-vento da mobilidade”, pontuou.

Da plateia, Ricardo Tiroli, respon-sável por produtos da CGI no Brasil, fez uma pergunta que remetia à neces-sidade de os aplicativos móveis serem produzidos para funcionar, também, em formato offline. Afinal, se mobili-dade é a chave, é preciso ter em mente que não haverá Wi-Fi em alguns locais onde funcionários de campo trabalha-rem, e que a conexão 3G não pode ser a única alternativa, pois também está sujeita a indisponibilidade, lentidão no caso de apps parrudos ou até mesmo falta de alcance em zonas mais remo-tas. E isso não é exclusividade brasilei-ra: a pesquisa da Comptia mostra que


Guto Ramos era o mais jovem entre os debatedores a contar à plateia como conseguiu levantar um milhão de reais com uma empresa de apenas dois anos de vida em um mercado com con-correntes de todos os tamanhos. O su-cesso de seu negócio partiu exatamente dessa necessidade que as companhias enxergam de terceirizar o imbróglio tecnológico que veio com a demanda de aparelhos móveis dentro da organi-zação. Com outros sócios, ele fundou a BR Mobile, que faz a locação de dispo-sitivos móveis, sejam smartphones ou tablets. A ideia é permitir a troca do Opex pelo Capex, o que garante às empresas que declaram à Receita Fe-


entre os debatedores a contar à plateia como conseguiu levantar um milhão de reais com uma empresa de apenas dois anos de vida em um mercado com con-correntes de todos os tamanhos. O su-cesso de seu negócio partiu exatamente dessa necessidade que as companhias enxergam de terceirizar o imbróglio tecnológico que veio com a demanda de aparelhos móveis dentro da organi-zação. Com outros sócios, ele fundou a BR Mobile, que faz a locação de dispo-sitivos móveis, sejam smartphones ou tablets. A ideia é permitir a troca do Opex pelo Capex, o que garante às empresas que declaram à Receita Fe-

“O killer do app é o dinheiro. Não é outra coisa. É como ganhar dinheiro com a tecnologia”, Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile




MOBILIDADE

“É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade, não estamos falando de iPhone, iPad ou Android. Engloba o dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações – junto de uma nova visão da aplicação. Isso traz a possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma série de complexidades”, Marco Carvalho, da Comptia

a principal preocupação dos executivos norte-americanos en-volvendo mobilidade gira em torno da indisponibilidade de sinal de internet, com 48% das respostas.

“Este é um dos grandes desafios que temos hoje. Se for possível, ofereça cobertura Wi-Fi. Se não for, é preciso ter ha-bilidade de trabalhar no modo off line”, ponderou Furtado. Para Díaz, da BinarioMobile, “um dos erros mais comuns no desenvolvimento de apps móveis é fazer um paralelo com o mundo desktop. Esta é a receita para falhar”. O especia-lista comentou que, por mais que o ambiente seja amparado com redes sem fio, a intermitência na transmissão das ondas pode gerar desconexões rápidas, mas que causariam graves problemas com a perda de informações inseridas nos apps. “E não estou falando de Brasil. Há questões de qualidade de rede em qualquer lugar, seja na Finlândia, na Suécia...”, contextualizou. Mas fez um alerta: a questão não envolve somente conectividade. “A experiência do usuário é outra: a tela é menor, não comporta uma planilha de Excel, por exemplo. A interface do usuário, a conectividade, a quanti-dade de bateria, tudo isso tem ser considerado em um am-biente totalmente novo. Não é desktop”, firmou.

“Todo esse projeto acaba caindo na área de TI. E mes-mo que haja um problema com conexão, a reclamação não vai

“É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. “É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. “É realmente um desafio para a

Quando falamos de mobilidade, TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade, TI suportar uma solução nova.

não estamos falando de iPhone, Quando falamos de mobilidade, não estamos falando de iPhone, Quando falamos de mobilidade,

iPad ou Android. Engloba o não estamos falando de iPhone, iPad ou Android. Engloba o não estamos falando de iPhone,

dispositivo, a rede da corporação iPad ou Android. Engloba o dispositivo, a rede da corporação iPad ou Android. Engloba o

sendo expandida, e as aplicações dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações dispositivo, a rede da corporação

– junto de uma nova visão sendo expandida, e as aplicações – junto de uma nova visão sendo expandida, e as aplicações

possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma possibilidade de uma gama de

Marco

IT MÍDIA DEBATE

MOBILIDADE

“É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. “É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. “É realmente um desafio para a

Quando falamos de mobilidade, TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade, TI suportar uma solução nova.

não estamos falando de iPhone, Quando falamos de mobilidade, não estamos falando de iPhone, Quando falamos de mobilidade,

dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações dispositivo, a rede da corporação

possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma possibilidade de uma gama de

Marco Marco


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MOBILIDADE

Tipo Não efetivoUm pouco

efetivoMuito efetivo

Suporte ao telefone

4% 53% 43%

e-mail 11% 49% 40%

Help desk online

9% 50% 40%

Acesso remoto 3% 26% 71%

Mensagem instantânea

7% 37% 56%

Opções de suporte para usuários móveis

Fonte: Comptia, 2012Pesquisa realizada com 500 empresas norte-americanas

ser de que a operadora caiu, mas de que o sistema está fora do ar”, exemplificou Bo-emeke, da MDM.

Inegavelmente, criar aplicativos está na moda, mas o que dita o sucesso não é somente a popularidade em downloads gratuitos, mas o que realmente pode gerar caixa para a empresa. Fazendo um para-lelo com a explosão da bolha das ponto-com nos anos 2000 – quando muitas em-presas de internet com ótimas promessas e parco resultados quebraram – Díaz, da BinarioMobile (que, inclusive, viu sua em-presa pontocom ser vitimizada na época por ele exemplificada), fez um alerta: “o killer do app é o dinheiro. É como ganhar dinheiro com a tecnologia”.


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esse debate teve o oferecimento dos patrocinadores da comunidade de canais:

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C R N B U S I N E S S S C H O O LO S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E

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C O N T E Ú D O : A GESTÃO ESTRATÉGICA APOIADA EMPROCESSOS EFICIENTES

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL

MARÇO 2013 CRN.COM.BR32

A GESTÃO ESTRATÉGICA APOIADAEM PROCESSOS EFICIENTES

Como os filósofos gregos de 2000 anos, podemos afirmar que tudo muda com con-

tinuidade e continuamente. Hoje as mudanças são mais evidentes e contundentes

porque acontecem em períodos sempre mais curtos. A percepção é mais imediata.

Existem forças endógenas e exógenas que obrigam a empresa a modificar o próprio

comportamento a fim de garantir sua perenidade por meio da geração de valor. O

processo preventivo de adequações é difícil e tenso. Instaura-se uma prova de força

entre o conservadorismo e a inovação, com o risco de paralisia empresarial. As

mutações devem ser evidenciadas e decifradas, tanto no interno das organizações

como no cenário externo, para correção tempestiva da rota empresarial.

O radar que possibilitou enxergar os navios antes dos binóculos garantiu enorme

vantagem para a marinha inglesa em relação aos seus inimigos que não tinham

essa possibilidade. É necessário elaborar rapidamente uma estratégia de resposta.

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Felix JrOpções estratégicas alicerçadas pelo enten-dimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças é a estraté-gia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

Modificação das variáveis estratégicas em resposta ao dinamismo do ambiente interno e externo

PROF. MARCOS CARVALHO


33

O sistema empresarial deve, por consequência, ser aber-

to a inovações. O conflito conservadorismo x mudanças

deve ser resolvido o quanto antes, por meio de uma lide-

rança e organização adequadamente evoluídas. Um siste-

ma rigidamente estruturado e mono escopo é destinado

à rápida obsolescência, uma vez que não pode “reagir” às

mudanças naturais.

Essa evolução/mudança no tempo, por sua vez, continua

como a “nova” razão de ser das modernas organizações.

Como afirma Gardner, no seu livro “The individual and the

innovative Society” , Harper & Row, New York: “uma empre-

sa que simplesmente aperfeiçoa o seu sistema operativo é

destinada a morrer, mesmo operando com competência

crescente, contrariamente daquela que continuamente

promove a inovação, renovação e renascimento”.

A capacidade de renovar-se em função das mudanças não

deve ser uma peculiaridade episódica, mas estrutural da

empresa. Isto é um dos ensinamentos das organizações de

sucesso. Essas são sempre mais competentes, mas “conti-

nuamente diferentes”, pois as condições são sempre dis-

tintas. É importante, como ação propedêutica, estruturar

uma filosofia que leve a uma cultura empresarial orienta-

da para as mudanças.

É imperioso acompanhar e reconhecer os fato-

res sensíveis oriundos do ambiente onde opera

a empresa, tais como a economia, o sistema

jurídico, o sistema político, o mercado de tra-

balho, a cultura técnica e tecnológica e o com-

portamento da concorrência. A empresa que

possuir a maior capacidade de enxergar e de

se adaptar às mutações dos cenários que se

apresentam determinará o ritmo e a dimensão

da mudança conquistando, por consequência,

a liderança e, se estruturado como cultura, a

geração de valor no tempo.

O homem em geral – e os funcionários das

empresas em particular – tendem a movimen-

tar-se com segurança. Adquirido um modus

operandi, o conserva e aplica como seu patri-

mônio e, se possível, ao infinito. Esta situação

lhe dá segurança porque age em um terreno

conhecido e certo. Como, vice versa, a realida-

de está em contínua mudança, com este com-

portamento aumentará a distância entre sua

técnica e a realidade, alargando, cada vez mais,

a “tesoura” até a obsolescência completa.

Até pouco tempo, quando o ritmo de mudanças

eram muito mais lento, as adequações eram

realizadas entre gerações. Ninguém no período

da própria vida se sentia marginalizado por uma

cultura emergente. O homem podia construir o

próprio conhecimento e apoiar sobre o mesmo

o comportamento de toda a vida. Hoje não mais:

a eletrônica, as informações em tempo real, a

pressão social tornam rapidamente “velhos” os

esquemas organizativos e de comportamento.

É necessário individualizar a tendência da rea-

lidade e adquirir constantemente a capacidade

de adequar-se a cada momento. A única cons-

tante que não muda é a “mudança”.


crn | crn business school

março 2013 crn.com.br34

a linha curva indica o andamento da provável mudança, que é em

contínua evolução e sempre mais rápida. a linha preta indica o

nosso tradicional comportamento. adquirimos certo nível de conhe-

cimento, adequado para aquele instante (1). Em outros momentos (2,

3) as coisas não serão as mesmas. o mundo muda, mas nós o vemos

sempre através da “lente” do nosso conhecimento, já defasado em

relação às mudanças que tendemos a manter, pois nos dá segurança.

Inevitavelmente chega a crise, os objetivos não são atingidos: “não é

mais suficiente fazer o melhor, é necessário realizar diversamente”.

Naqueles pontos (2,3) com grande esforço tendemos a uma rápida

adequação e recuperamos o terreno perdido, com um dispêndio de

energia grande para um resultado modesto. Como a realidade conti-

nua impiedosamente na sua trajetória de mudanças, recomeça-se um

novo processo de distanciamento. o fato é que, em geral, a dinâmica

das mudanças nos mantém defasado culturalmente, o que nos põe

outra vez em crise, obrigando-nos a dispêndios significativos de ener-

gia para novas adequações. Chegará o momento (4) que não teremos

a força e a capacidade de novos ajustes e a realidade será considerada

incompreensível, longínqua e não dominável.

a “tesoura” abre sempre mais, até atingir o nível de obsolescência. o

indivíduo sai do “jogo” e a empresa é cancelada. a solução: adequar-se

à “curva da mudança”. Se verificarmos a capacidade do “adequar-se”

das empresas de sucesso, descobrimos um dos motivos importantes:

a flexibilidade. De fato, deve ser flexível a mente dos homens, a sua

cultura, a organização, o modo de operar, o modo de vender, o modo

de servir. Necessita-se de pessoas capazes e formadas em dominar as

situações em evolução, capazes de captar as mensagens e rapidamen-

te estruturar as respostas estratégicas. Não é absolutamente possível

imaginar empresas que tendem a burocratizar, definir, padronizar,

amordaçando-as com procedimentos que sufocam a criatividade e a

capacidade de desenvolver.

A figura dá uma ideia esquemática da evolução do fenômeno descrito.

01

02

03

04Adequação

Curva da mudança

Obsolescência

Atraso cultural

Crise

Comportamento tradicional

Certamente não é a anarquia que se “prega”. a organização

não pode ser cancelada. Ela deve ser de uma “forma nova”.

analisando em profundidade as origens das mudanças,

percebemos que existe uma escala de prioridade. Para

responder, se faz uma pergunta chave: “por que existem as

empresas, qual é o escopo delas?”

As respostas são inúmeras. As mais significativas são:• A corrente capitalista não tem dúvidas: as empresas

existem para produzir riqueza.

• A corrente socialista afirma que as empresas existem

para garantir trabalho e o sustento dos trabalhadores.

• As correntes religiosas veem nas empresas o meio

para procurar o necessário teor de vida para obter a

liberdade e dedicar-se ao divino.

Uma resposta, muito significativa e que de fato convence às várias correntes é:

“a empresa existe porque existem as pessoas como

clientes dispostos a adquirir os produtos e servi-

ços, as pessoas como colaboradores da empresa; as

pessoas dispostas a investir, arriscando seu capital”.

Percebe-se que, no final das contas, tudo gira em

torno das pessoas: a pessoa cliente, a pessoa colabo-

radora, a pessoa investidora.

o cliente é sempre uma pessoa, mesmo quando o indi-

vidualizamos como empresa. Existem, então, os hábi-

tos, a cultura, as opiniões. Em síntese: o comportamento



35

Para a “pessoa cliente” os valores que lhe interessam são: • Qualidade

• Preço

• Serviço

Podemos dizer que a empresa é regida sobre estes três pilares e

o seu sucesso deriva da correta gestão de cada um deles. A figu-

ra , abaixo, caracteriza esse esquema.

A partir da compreensão, interiorização e realização deste fun-

cionamento nasce uma força extraordinária para a mudança,

que revoluciona literalmente a estrutura empresarial.

Cliente

Qualidade =em conformidade ao

seu escopo

Preço =conformidade ao

seu nível deconveniência

Serviço =em conformidade às

necessidades

devemos dar a eles

ele determina

ele forma

Os comportamentos = pessoa

O mercado = fenômeno

existeem funçãodo

A empresa

Neste esquema, a empresa vai além do mercado e

suas necessidades. Esta abordagem busca o cliente

e seus escopos. Faz da “satisfação do cliente sua pró-

pria missão”.

Tudo isto porque a escolha de fundo é:• A pessoa como cliente

• A pessoa como colaborador e aquele como

investidor da empresa.

A tríade Preço, Qualidade, Serviço é dirigida seja ao

cliente externo quanto ao interno da empresa.

De fato, a empresa produz qualidade de vida, riqueza

para pessoa colaboradora e para aquela investidora

e qualidade do produto, preço e serviços para a pes-

soa cliente.

Para atingir os próprios objetivos e estar em constante

sintonia com a curva de mudanças, é imperioso estru-

turar uma série de ações coordenadas que constituem

uma estratégia.

O planejamento estratégico é o processo que cons-trói e adapta constantemente essas estratégias que é articulado em várias fases, conforme figura abaixo, e assim definida:

1. Definir a missão e os objetivos de longo termo

da empresa.

2. Avaliar os recursos disponíveis, a capacida-

de da organização, os pontos de força e fraque-

za da empresa.

3. Analisar as condições externas da empresa, objeti-

vando avaliar oportunidades e ameaças.

4. Estabelecer uma nova definição dos objetivos

em função dos resultados da análise do ambiente

externo e interno e, sucessivamente, desenvolver

uma série de ações, devidamente coordenadas,

visando atingi-los.

5. Planejar a estratégia no tempo, fixando a sequên-

cia e os pontos comuns entre as várias ações que

compõem os três níveis empresariais: Corporativo,

Negócios e Funcional (Planejamento Estratégico).

6. Realizar a estratégia.

7. Projetar a estrutura organizacional em consonân-

cia com as características da estratégia escolhida.

8. Projetar um sistema de controle adequado

à empresa.

9. Integrar gestão, organização e controle.

10. Confrontar o realizado com o planejado conside-

rando inclusive a curva de mudanças e, se necessário

promover, as ações corretivas e adequações de mérito.Fig: Esquema de comportamento da empresa


março 2013 crn.com.br36

Sumário executivo das principais fases:

Missão e objetivos de longo prazoToda empresa tem seus objetivos a cumprir. São, em

geral, a aspiração dos proprietários, acionistas ou outros

colaboradores da empresa.

Consideram tanto o ambiente que a empresa opera,

como os recursos que a empresa dispõe, a missão res-

ponde a duas questões principais:

1 - Em qual negócios estamos?

2 - Em quais negócios queremos estar?

a missão deve ser market oriented, e não product

oriented. Se a “missão” especifica questões amplas dos

mercados, pode continuar válida durante muito tempo

(Ex. “a nossa missão é produzir diversão para o tempo

livre”). Se, ao contrário, define um produto específico

(Ex. “a nossa missão é gerenciar um parque de diver-

são”) poderia tornar vaga ou ultrapassada em função das

mudanças do ambiente econômico e social e com o pro-

gresso tecnológico.

a missão é formulada de maneira ampla. Ex. “Devemos

desenvolver-nos no setor de transporte aéreo”; “Devemos

estender a nossa presença nos mercados internacionais”.

a missão deve ser traduzida em objetivos estratégicos.

Tais objetivos expressam a razão de ser da empresa e é

definido pelos que tem interesse por ela.

Análise internaa empresa é constituída de recursos humanos e mate-

riais. Tais recursos são, em geral, limitados em relação aos

objetivos de longo prazo. Se trata, portanto, de verificar

quais são os recursos disponíveis, quais os pontos de

força (ex: disponibilidade financeira, especialização) e os

pontos débeis (ex: produtos velhos, alto endividamento).

Conhecendo os recursos disponíveis, é possível planejar

realisticamente as ações futuras da empresa.

Análise do ambientea empresa, como já foi dito, opera em um ambiente que

muda constantemente, evolui e gera numerosos víncu-

los e oportunidades para a organização. as condições da

economia, a estrutura, os valores da sociedade e o regime

político mudam com os anos e tudo isto modifica a pos-

sibilidade efetiva de realizar os “grandes objetivos” ou a

“missão”. Deve-se, então, estabelecer os possíveis cenários

desse ambiente que incidem sobre as ações da empresa. É

necessário também analisar o setor onde a empresa opera,

o comportamento da concorrência (estratégia, resultados

e pontos fortes) e determinar o grau de vulnerabilidade em

função das ações dos concorrentes.


Conhecendo a própria força e tendo feito uma previsão dos cenários futuros do

ambiente, a empresa pode formular uma série de ações para alcançar os objetivos,

estabelecer critérios de decisão a serem adotados e, também, estruturar uma série

de regras que servirão de guia para as pessoas que operam no interno da empresa.

o processo lógico para formulação de uma estratégia é a seguinte: a) avaliação de

uma estratégia atual (quem somos? onde estamos?); b) identificação das estratégias

possíveis (onde queremos ir?).

Estrutura organizacionalIndependentemente da estratégia escolhida, é necessário estruturar uma

organização adequada. Projetar uma estrutura significa delegar responsabili-

dade e autoridade de decisão.

Processo integradoPara ter sucesso, uma empresa deve integrar estratégia, estrutura organiza-

cional e sistemas de controle. Por exemplo, uma estratégia baseada na dife-

renciação dos produtos e dos serviços em relação aqueles da concorrência,

que seja baseada na inovação tecnológica contínua, deve integrar pesquisa e

desenvolvimento, marketing, produção e introduzir sistemas de controle que

gerenciem a capacidade de inovação.

Se, ao contrário, a empresa persegue uma estratégia de custos baixos, a organi-

zação deve ser a mais simples possível, o sistema de controle deve evidenciar

em primeiro plano a eficiência, a integração deve ser muito próxima entre o

marketing (para fazer marketing de massa), produção (para realizar os volumes

que gerarão a economia de escala) e finanças (para sustentar os investimentos).

Feedbacka gestão estratégica da empresa é um processo contínuo. Fixado os objetivos,

escolhida a estratégia, a realização deve ser constantemente acompanhada

para detectar os desvios. o confronto entre o resultado e o planejado deve

ser evidenciado para orientar os ajustamentos, as escolhas e as realizações

sucessivas.

É um modo de reconfirmar os objetivos e a coerência com a evolução do

ambiente. Por exemplo, a gestão pode mostrar que a escolha estratégica era

correta mas os recursos disponibilizados não eram adequados. Isto terá um

peso nas estratégias futuras.


37

1. Como o conceito se aplica a empresas de TI?De forma integral. O seu sucesso depende da capa-

cidade de adotar os princípios de project manage-

ment (capacidade de definir, planejar e executar),

o que, seguramente, é a fórmula para garantir o

equilíbrio entre projetos de sucesso e crescimen-

to consolidado. Algumas áreas-chave, particular-

mente importantes neste caso, são: utilizar uma

metodologia bem definida e testada; investir no pla-

nejamento; observar rigorosamente o escopo defi-

nido; evitar a criação “monstros”; envolver sempre

o cliente no projeto; garantir um patrocinador no

interno da empresa; criar um time de alto desempe-

nho; administrar de riscos; comunicar de maneira

eficaz; melhorar em função dos erros cometidos; e

medir o progresso.

2. Quais cuidados devem ser tomados diante dessa pressão para a inovação?Thomas Edison disse há mais de um século: “a genia-

lidade é 1% inspiração e 99% transpiração”. As empre-

sas destinam a maior parte de seu tempo e energia a

este 1% inicial. O desafio real da inovação está em um

longo e árduo processo: da ideia à materialização.

Neste percurso é que se concentra a maior pressão,

e para administrá-la, é necessário diferenciar o pro-

jeto de inovação daquele das operações em curso.

Nas operações correntes, as empresas dão ênfase ao

desempenho, enquanto que em inovação deve-se

mirar outra forma: a “experimentação disciplinada”,

onde é fundamental aprender ao longo do processo.

3. As readequações no meio do processo do proje-to são positivas ou negativas? Por quê?Se é uma necessidade real captada através de uma

experimentação disciplinada, que demonstra passo

a passo a linha de tendência real e de resultado con-

creto, é positiva. De nada adianta um bom desenvol-

vimento de um projeto que não cria valor e que não

interessa a quem o compraria. Isto é insucesso.

4. Como agir quando o resultado de um projeto não é bem-sucedido?Se não é bem-sucedido é imperioso extrair as lições

verdadeiras para os próximos projetos.

Ping Pong


CRN BUSINESS SCHOOLCRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

Bu

s i n e s s S c ho

ol

h


Untitled-1 2 06/03/13 18:08

40 março 2013 www.crn.com.br

RepoRtagem | Carreiras

Por Gilberto Pavoni Junior | [email protected]

Mercado de vagas para esse profissional Mostra aqueciMento aciMa da Média nas

últiMas seManas. fatores econôMicos, Mudanças de paradigMas tecnológicos e uMa

escassez de talento podeM explicar a situação

procurado

Executivo de canais,

o mais

lay Reportagem Carreiras.indd 40 06/03/13 18:37

41


stá aberta a tem-porada de caça a bons executi-vos de canais. A mov iment ação acima do normal de vários pro-fissionais sain-

do de empresas, sendo contratados ou promovidos nas últimas semanas mostra isso. Tal dança das cadeiras é comum em todo início de ano. Mas desta vez alguns fatores conjunturais e sazonais impulsionam o troca-troca e, segundo especialistas e líderes de mercado, devem manter a procura por talentos nessa área aquecida pe-los próximos meses.

E não está sendo fácil achar um bom gestor de canais. “Desde que de-cidimos contratar um, ficamos cerca de um ano analisando currículos e só fechamos a vaga com um profissio-nal que apareceu aos 44 do segundo tempo”, aponta o gerente regional de vendas da Riverbed no Brasil, Leonel Oliveira. A empresa contratou, em ja-neiro, Mauro Capellão, ex-Enterasys. “Nesse período vi mais de 150 currí-culos, salvaram-se dez desses e no fi-nal selecionei três”, lembra Oliveira.

Já a FireEye está há um mês pro-curando um diretor de canais. Já fo-ram dez entrevistas sem sucesso. Com planos de crescimento para o País, a empresa não quer arriscar ou formar alguém para a função. “Há muito vendedor ou gerente de contas ten-tando entrar nesse ramo, mas eles não se encaixam no perfil ideal”, comen-ta o gerente geral da FireEye Brasil, Nycholas Szucko.

A dificuldade da Riverbed e Fire-Eye em achar um bom executivo de canais mostra um pouco dos motivos da caça a esses talentos. Poucas fun-ções no ramo da tecnologia são mais complexas do que a de um executivo de parceiros. Esse profissional precisa ter virtudes de vendedor e contribuir

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22-02-2013Denis Marcel

Ferreira assume diretoria de

Canais Indiretos da Claro.

LeoneL oLiveira, da riverbed: de 150 currículos para diretor de canais apenas

três foram selecionados


42 março 2013 www.crn.com.br


A Bematech criou uma solução engenhosa para ter certeza que Canais está nas mãos certas. A empresa dividiu a função do gestor da área em duas partes. Uma cuida da área ligada às vendas e transações e outra se concentra especificamente na criação de políticas para parceiros. Com isso, a fabricante tem conseguido eliminar a rotatividade do cargo. Os executivos que cuidam de cada uma dessas partes estão há seis anos na companhia.

“Os canais gostam de estabilidade e clareza. Isso tem ajudado eles entende-rem melhor a estratégia da Bematech e qual a atuação que se espera de cada parceiro no mercado”, diz o diretor de hardware da empresa, Eros Jantsch, responsável pela contratação desses executivos.A fórmula para segurá-los no cargo, segundo Jantsch, é: boa remuneração, motivação constante com desafios no aperfeiçoamento dos programas e reco-nhecimento. “Esse é um executivo raro no mercado, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar sem quando tem planos de crescimento”, enfatiza.

DaNÇa Das CaDeirasConfira algumas mudanças dos gestores de Canais nas últimas semanas.

21-11-2012Michel

Abranches assume diretoria

de canais da Enterasys.

08-02-2013Marçal Araújo

deixa diretoria de canais da Dell.

06-02-2013Paulo Bonucci sai

da Avaya.

31-01-2013Ricardo Zovaro se torna diretor

de canais e alianças da

Exceda.

24-01-2013Celso Previdelli

assume diretoria de canais da

Autodesk.

16-01-2013Leila Araújo é

a nova diretora de canais para

América Latina da Infor.

07-01-2013Mauro Capellão se torna gerente

de canais no Brasil da

Riverbed.

de maneira decisiva para a lucrativi-dade da empresa. Mas não pode ser um “Pit Bull” das vendas.

Como ele está no meio de elos im-portantes da cadeia produtiva como fabricantes, distribuidores, revendas, integradores e varejo, suas habilida-des precisam incluir muito equilíbrio emocional no relacionamento de ne-

gócios e perspicácia para prospectar novos mercados e alçar parceiros a patamares que nem eles têm consciên-cia que podem alcançar.

A busca pelo perfil também é afetada por outros fatores além da escassez. São forças que parecem divergentes e mostram boas e más expectativas com o ano que come-

A Fireeye, de nycholAs szucko, é uma das empresas à caça de um bom gestor de canais

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Se não acha um, contrate dois

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43

REPORTAGEM | CARREIRAS

A Riverbed contratou, em janeiro, Mauro Capellão para o cargo de gerente de canais no Brasil. O executivo veio da Enterasys Network, onde trabalhou por oito anos na mesma área. Antes, passou por 3M e pela distribuidora Cernet, sempre no cargo de executivo principal para a estratégia de vendas indiretas. Como profissional, Capellão dá algumas dicas para os executivos de canais manterem-se na vitrine. “Embora não seja possível reinventar o negócio, é possível inovar em algumas atividades”, diz.

ça. Do lado que aponta crescimen-to, temos um ano pré-eleitoral, e isso impulsiona planos de compras governamentais. Os eventos espor-tivos internacionais ainda precisam completar vários projetos de infraes-trutura de TI e muito disso está no Norte, Centro-Oeste e Nordeste. São mercados recentemente amadureci-dos e nem todos os executivos têm o conhecimento suficiente para traba-lhar com neles.

No lado negativo estão os núme-ros da economia que apontam um resfriamento do ânimo dos últimos períodos de crescimento. Só que mesmo isso pode ter um lado positivo e inf luenciar a procura por bons exe-cutivos do ramo. “É em épocas assim que as empresas procuram aumentar a eficiência e isso está diretamente li-gado à compra de tecnologia, afetan-do quem trabalha com vendas indi-retas”, analisa o diretor da empresa de recolocação de executivos Hays e consultor para o segmento de TI, Raphael Falcão.

Há ainda o avanço tradicional da TI, que traz mudanças radicais nos rumos dos negócios e exige nova

formação e postura. “A computação em nuvem já é uma realidade e está desafiando a forma como trabalhar os canais e todo gestor dessa área preci-sa ter em mente como trabalhar nesse novo cenário”, destaca o gerente de canais da Adobe, Rodrigo Munhoz, que assumiu o cargo em dezembro.

A Hays costumava ter mensal-mente três vagas abertas para esse tipo de profissional. Nas últimas semanas esse número subiu para cinco. Segun-do Falcão, esse conjunto de fatores no mercado está elevando a procura. “Se tudo ocorrer como o previsto agora no início do ano, a demanda por executi-vos de canais em TI continuará nesse patamar acima da média”, diz.

É nesse cenário de mudanças, de-safios e provável crescimento em um país de proporções continentais que os executivos do ramo ganham fama de peças-chave em 2013 e viram al-vos. Na mão deles está boa parte do faturamento de empresas que sabem que o canal precisa de apoio e sem ele a ineficiência surge e as metas não se cumprem. Se sua empresa está à pro-cura de um, prepare-se para caçar um espécime raro.

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• Aprendemos muito quando ou-vimos o canal. Eles nos contam o que precisam, e usamos nosso conhecimento, nossa estrutura e nossas ferramentas para aten-dê-los. Inovar e estar presente são fatores fundamentais.

• O profissional precisa estar presente, escutar e aproveitar para aprender todos os dias, frequentando eventos, visitan-do os parceiros e participando das atividades de maneira ge-ral, sejam elas comerciais, de capacitação, certificação ou relacionamento.

• Quando uma nova tecnologia surgir, o importante é repensar o modelo para alinhá-lo não so-mente aos já conhecidos clien-tes, mas ao que há de novo.

• O importante é inovar sempre e acompanhar movimentos e ten-dências, mesmo em um merca-do maduro e tradicional, como o de vendas indiretas.

RODRIGO MUNHOZ, DA ADOBE, alerta para os desafios que a nuvem e outras inovações trazem para os programas de canais



Antes dA TI

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Antes da TI,os talentos

José carlos Padilha, da

carbocloro: grande parte do

que é vendido simplesmente não

é entregue

lay_Antes da TI.indd 44 06/03/13 17:59

45Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs mIl mAIores empresAs do pAís

Foto

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toga

ma

Assuntos que você gostAriA que o seu fornecedor de ti priorizAsse (em %)

2011/2012

A cApAcidAde técnicA e A disponibilidAde de profissionAis competentes pArA

implementAr A solução

44,1%38,4%

20112012

As necessidAdes de suporte à solução implementAdA e os custos de mAnuten-

ção dessA solução

13,4%15,7%

20112012

As vAntAgens do produto/serviço em termos de desempenho, durAbilidAde e

confiAbilidAde

31,3%20,5%

20112012

os benefícios que podem ser esperAdos dA implementAção dA solução propostA

60,3%34,1%

20112012

A visão futurA dA evolução dA solução propostA – p&d. investimentos,

novAs versões

19%16,6%

20112012

o grAu de AdequAção dA solução propostA à empresA e Ao segmento de

mercAdo em que AtuA

59,2%32,3%

20112012

os requisitos técnicos, funcionAis e orgAnizAcionAis pArA ter sucesso nA implementAção dA solução propostA

26,3%19,1%

20112012

Algum grAu de comprometimento do fornecedor com os resultAdos esperAdos

pelA implementAção dA solução

46,4%32,4%

20112012

fornecedores devem fortAlecer suA rede de colAborAdores pArA gArAntir funcionAmento do negócio dos clientes - e de seus próprios

A falta de mão de obra

qualificada disponível

no mercado ajudou a

colocar o item “Capa-

cidade técnica e dispo-

nibilidade de profissionais competentes

para implementar a solução” no topo

da lista de prioridades que os CIOs gos-

tariam de perceber em seus fornecedo-

res de tecnologia. O tema, que ocupava

o quarto lugar do ranking em 2011,

foi a escolha de 38% dos profissionais

consultados no ano passado pelo estu-

do Antes da TI, a Estratégia. O levan-

tamento, feito com executivos das mil

maiores empresas do Brasil, retrata até

que ponto as dificuldades de contrata-

ção e retenção de talentos está se ref lete

no cliente final e indica um dos pontos

de atenção para os players do mercado.

Segundo a pesquisa, a questão fi-cou ainda mais evidente em 2012. No ano anterior, 60% dos gestores haviam apontado como principal prioridade desejada em seus fornecedores a ha-bilidade de apresentar os benefícios esperados da solução proposta, mas na última edição o percentual baixou para 34% e o assunto ficou em ter-ceiro lugar. Já a indicação do grau de adequação da solução proposta à em-presa e ao segmento de mercado em que atua continua na vice-liderança das preferências dos CIOs, com 37% de menções. Na quarta posição no ranking do ano passado, os executivos

evidenciaram o desejo de ver seus for-necedores um pouco mais comprome-tidos com os resultados esperados pela implementação da solução adquirida.

Um dos que observa a dificuldade na retenção de talentos é Marcio Rami-res. Gerente responsável por tecnolo-gia da Tilibra, empresa da área de pa-pelaria sediada em Bauru, no interior paulista, ele acredita que nos últimos anos a revenda foi quem mais sofreu com a debandada de profissionais em busca de melhores oportunidades, pro-porcionada pelo aumento da deman-da. “O canal não tem possibilidade de retenção”, analisa. A carência tem sido compensada em parte pela proximi-dade de fabricantes do porte de Dell,

IBM, HP e EMC, que intensificaram sua presença na região com equipes próprias ao longo de 2012. “Com tan-ta gente trocando (de empresa) a possi-bilidade de trocar de fornecedor ou de marca é mais fácil. Antes nem avaliá-vamos os pontos positivos e negativos”, diz Ramires. Sergio Ucoski, gerente de TI da Stemac, concorda com ele. “No mercado aquecido, as pessoas estão gi-rando. E se percebe que determinado conhecimento não é do fornecedor, mas de uma pessoa específica”, avalia.

A questão, para Ucoski, sequer se restringe à implementação: começa an-tes, com o processo de vendas e com a carência de fornecedores com condição de tentar entender os diferentes impactos



Antes dA TI

da oferta sugerida. “O discurso sobre as maravilhas genéricas da solução começa antes do questionamento que seria ne-cessário para entender as necessidades, a cultura e os requisitos próprios da em-presa”, observa. “Entendemos a pressão pela venda, mas é preciso haver aderên-cia tecnológica. Nem sempre o vendedor está preparado e isso torna o processo comercial muito mais longo.”

Venda da ideiaConhecimentos sobre retorno do

investimento (ROI), cenário do am-biente onde a solução será implantada e seus ganhos também seriam desejá-veis a partir deste momento. “Ajuda na venda da ideia”, lembra Ucoski. Tam-bém é requisito básico conhecimentos mínimos sobre o cliente – ao menos para não fazer feio em reuniões. O CIO da Transportadora Brasileira Ga-soduto Bolívia-Brasil (TBG), empresa de propósito específico (EPE) criada pela Petrobras para gerir o gasoduto, conta já ter sido procurado por um fornecedor de CRM para otimizar a estratégia de força de vendas, produto quase inútil para quem tem um único cliente (neste caso, a própria Petro-bras). Outro desavisado tentou ofere-cer terceirização do serviço de emissão de notas fiscais, mas a TBG emite ape-nas dez notas por mês. “O cara nem entrou no site da gente”, diz o gerente de TI Edson Feitosa dos Santos.

Além da adequação da solução à empresa e ao mercado, Santos gosta-ria de ver por parte de seus fornecedo-res algum grau de comprometimento com os resultados esperados pela im-plementação. Principalmente agora, quando ele se debate com dificulda-des provocadas pela substituição de uma ferramenta de gestão de docu-mentos (GED). A solução é a espinha dorsal da área de engenharia, mas a consultoria indicada pelo fornecedor não conseguiu entregá-la. “É uma empresa de classe mundial e ficou de

usar um recurso interno. Estou lutan-do há quatro meses e o fornecedor não está nem aí para o meu negó-cio”, queixa-se. “Ele não tem recurso para aportar e está empurrando com a barriga.” Acontece que a situação está colocando em risco uma relação de mais de 15 anos iniciada ainda na Petrobras, empregadora do executivo, cedido pela estatal para a TBG.

Comprometimento neCessário

Esse comprometimento também é desejado por José Carlos Padilha,

CIO da Carbocloro, indústria química sediada em Cubatão (SP), para quem boa parte do desconforto na relação com fornecedores ocorre pela defasa-gem de qualificação que contrapõe as etapas de pré-vendas às de implanta-ção ou pós-vendas. Segundo ele, a falta de entrosamento entre os dois proces-sos gera um gap prejudicial ao cliente. “O pré-vendas convence. Mas na prá-tica, muitas vezes surgem problemas e o fornecedor deixa na mão”, lamenta. “Na hora de vender é uma coisa, na hora de cumprir é outra. Quem falou que é bom tem de sustentar até o fim.”

O executivo observa que mesmo a adoção de acordos de níveis de ser-viço (SLAs) não evitam desgastes na relação provocados por dificuldades na entrega, invariavelmente causando problemas para o comprador, não para o vendedor, deixando no ar a descon-fiança de estarem sendo criadas difi-culdades para vender facilidades, em meio a change requests (mudança de requisições) e escopos adicionais. Com poucas exceções, diz, encontram-se algumas que entregam exatamente o que venderam, sem estresse entre a promessa e a realidade. “Há muito descompasso. O cara que vai botar a coisa para funcionar não tem o mesmo nível, o mesmo peso, daquele que veio aqui fazer a venda”, observa.

Além da queda na qualificação profissional no pós-venda, Padi-lha alerta para outro ponto que lhe agradaria ver os fornecedores ende-reçando melhor: seus planos para o futuro. De acordo com o CIO, mes-mo aqueles que delineiam cenários podem não concretizar o ritmo de desenvolvimento necessário em um segmento tão movido por novida-des e atualizações como o de TI. In-cluem-se aqui quesitos como a visão futura da solução proposta, os graus de investimento em pesquisas e de-senvolvimento (P&D), o rumo de no-vas versões. São questões colocadas de modo genérico, na maioria das vezes, nem sempre correspondendo na prática a esforços mais estrutura-dos e comprometendo a evolução do produto, alega. O resultado é o des-compasso e a dificuldade na atuali-zação do parque tecnológico. “Você atualiza o sistema operacional de sua infraestrutura, o fornecedor não faz a mesma coisa e você é obrigado a manter um servidor específico com uma versão antiga para sustentar a solução”, exemplifica. “Esse processo deveria ser mais claro, para ficarmos todos antenados no mesmo ritmo.”

Foto: Divulgação

Sergio UcoSki, da Stemac: com

mercado aquecido e alta rotatividade dos funcionários, clientes

percebem que conhecimento não é

do fornecedor, mas de pessoas da equipe


Untitled-1 2 06/03/13 18:07

MARÇO 2013 www.crn.com.br48

INTERNACIONAL | data center

lay INTERNACIONAL Data Center.indd 48 06/03/13 15:34

49

Por CRN EUA

Enquanto os data centers podem servir para fornecer uma grande variedade de serviços, ninguém vai utilizá-los sem antes se certificar de que há uma infra-estrutura sólida. Infraestrutura, neste caso, significa hardware, variando desde o mesmo tipo de servidor, storage, rede e tecnolo-gias similares utilizadas em DCs corporativos, até sistemas especia-listas de refrigeração, distribuição de energia, supressão de incêndio e segurança física.

A parte de infraestrutura nos negócios de data center é onde os fabricantes com relacionamento antigo com o canal podem ser encontrados, transformando suas tecnologias no melhor caminho para as revendas entrarem de vez nesse mercado (e, quiçá, no de computação em nuvem).

A seguir a CRN EUA lista – em ordem alfabética – os 20 provedores de infraestrutura incluídos no Data Center 100 deste ano.

no data center


MARÇO 2013 www.crn.com.br50

INTERNACIONAL | data center

Emerson Network PowerCEO: David Farr

Fornecedor de energia e equipamentos de cooling para data center, a Emerson oferece

sistema de fonte de alimentação ininterrupta e corrente contínua,

soluções de monitoramento de desempenho de data center, telecom e mais.

DellCEO: Michael

DellNos últimos dois anos, a Dell

mudou de um vendedor direto de PCs domésticos e notebooks para

um fornecedor de servidor, storage, rede, software e soluções de data

center em nuvem, e é um dos líderes em fornecimento

de servidores para computação de alta

performance.

BrocadeCEO: Lloyd Carney

Fabricante de equipamentos de armazenamento de rede, a

Brocade também é uma das poucas empresas que bate de frente com a

Cisco Ethernet em data center. Também está bem envolvida

no desenvolvimento de infraestrutura de rede

convergente.

Hitachi/HDSCEO: Jack Domme

Conhecido como Hitachi Data Systems fora do Japão, a empresa tradicionalmente tem sido um dos

principais fabricantes independente de storage, mas está agora se

movendo para ser um provedor de infraestrutura convergente de data center com sua linha de

servidor blade.

EMCCEO: Joe Tucci

A fabricante de storage também está entre os maiores

fornecedores de data center em nuvem e tecnologia de virtualização

via sua holding VMware, segurança via sua aquisição

da RSA e big data e análises via seu negócio

com a Greenplum.

CyberPower Systems

Presidente: Michael HoUm desenvolvedor de produtos

para proteger a energia de TI em home offices até SMB e data centers corporativos, as linhas da CyberPower incluem UPS, proteção contra surtos, unidades de distribuição de energia,

gerenciamento de energia de rede e equipamentos de

telecom.

APC by Schneider Electric

CEO: Laurent VernereyDesenvolvedor de produtos e

serviços de geradores de energia para corrente alternada e contínua, a APC protege desde home offices

até data centers de grandes escalas e fábricas. A arquitetura

InfraStruXure integra energia, cooling, rack, gerenciamento

e serviços.

EatonCEO: Alexander

CutlerA Eaton é uma grande empresa

com negócios que variam de tecnologia automotiva até hidráulica para distribuição de energia, mas no campo de TI, e especificamente em DC, é um dos grandes provedores

de qualidade de energia e tecnologia de monitoramento,

incluindo os sistemas UPS.

CiscoCEO: John Chambers

A Cisco tornou-se um provedor de sucesso de servidores blade

para ambientes virtualizados e está amarradas às tecnologias de rede e servidor com storage de parceiros com a EMC e NetApp em infraestrutura

convergente.

Hewlett-PackardCEO: Meg Whitman

Como fabricante quase número 1 em servidores, storage, rede,

PC e outros produtos, bem como fornecedor de destaque de serviços que acompanham sua oferta, a HP

permanece como um dos fortes da indústria em soluções de

data centers.


51

Universal Electric

Presidente: Joel Ross

A linha StarLine de soluções de energia elétrica incluem

track busways para um rápido restabelecimento de energia em qualquer

local, raceways para rapidamente adicionar ou realocar módulos plug-in, barras de condução elétricas e um sistema de energia 380VDC turnkey.

IBMCEO: Ginni

RomettyA IBM é da área de data

center há mais tempo do que os provedores de data center têm estado nos negócios e continua

a ser a forte em storage, servidor, middleware,

serviços e outras partes do DC.

StulzPresidente: Oliver

StulzUm desenvolvedor de soluções de

refrigeração e serviços para aplicações de data center de missão crítica, a Stulz oferece

um linha bastante ampla de equipamento de cooling indoor e outdoor,

equipamento de umidificação e desumidificação e os serviços

que vão com ele.

NetAppCEO: Tom GeorgensO segundo maior fabricante de storage independente e o

maior ao ofertar o mesmo storage de sistema operacional para toda família

de produtos, a NetApp também faz parcerias com a Cisco nas soluções

de data center de rede-storage-servidor convergentes sob o

nome de FlexPod.

Talari NetworksCEO: Emerick

WoodsA linha Mercury para

equipamentos da Talari Networks pode ser utilizada para misturar e

juntar tecnologias como MPLS, ATM , frame relay e internet banda larga

para criar alto desempenho agregado à rede, com foco

em otimização de WAN no data center.

Silver PeakCEO: Rick TinsleyUm desenvolvedor de

ferramentas de aceleração WAN, que incluem hardware e

software para reduzir a quantidade de tráfego e para entregar informação localmente, a Silver Peak aprimora

a replicação de backup e recuperação entre data centers e empresas.

MellanoxCEO: Eyal Waldman

A Mellanox desenvolveu soluções de conectividade ponto a ponto, incluindo adaptadores

e switches InfiniBand, bem como adaptadores de 10Gbit e 40Gbit e gateways, para servidores e

storages, que auxiliam na otimização no desempenho

de data center.

Supermicro Computer

CEO: Charles LiangO desenvolvedor e fabricante

de rack, servidor em pedestal e blade, estações de trabalho high-end e aparelhos de storage baseados em

componentes padrão da indústria para data centers, a Supermicro também fornece componentes

para desenvolvedores de sistema.

RittalCEO: Friedhelm

LohProvedor de componentes,

distribuição de energia, controle de clima, infraestrutura de TI e

serviços e softwares relacionados, a Rittal junta diferentes

produtos em ofertas integradas que chama de

“Rittal-The System.”

Oracle/SunCEO: Larry EllisonConhecida como uma das principais fabricantes de

software de aplicação para o mundo corporativo, a Oracle está

juntando seu expertise em software com hardware de servidor e

storage, que conseguiu com a aquisição da Sun Microsystems dentro das

soluções integradas.



E foi assim que aconteceu

Fundada em 1870, na ci-dade de São Paulo, a rede educacional do Instituto Presbiteriano Mackenzie é tradicional em todo o

País. Em 2011, com o grande volume de informações e papéis trocados en-tre o board da empresa, a área de TI da instituição resolveu propor uma solução móvel para os executivos. O conselho de administração, a direto-ria executiva, a reitoria e a chancela-ria do Mackenzie deveriam aprovar o projeto, pois seriam eles próprios os beneficiados.

Na equipe do CIO José Augusto Pereira Brito, um dos analistas conhe-cia as soluções da AirWatch, provedo-ra norte-americana de MDM (mobile device management). Após uma série de testes com produtos de outros fa-bricantes, a solução escolhida foi ela mesma. A MDM Solutions, um par-ceiro local da companhia, ajudou no desenho do projeto.

Foram adquiridos 30 iPad 2 com iOs 5.1 e as licenças de gerenciamen-to da fabricante. “A solução clássica para ambientes corporativos são no-tebooks. Mas a proposta era inova-dora e ao mesmo tempo desafiadora.

Usaríamos tablets e havia um receio quanto à aceitação deste equipamento por parte do bo-ard”, conta Brito.

Para dar ain-da mais expectati-va a aceitação ou não do projeto, a entrega dos tablets acabou atrasan-do e o pessoal de TI do Mackeznie junto à equipe da MDM Solutions teve de, em menos de 24 horas, fazer a configuração da solução e a ativa-ção da ferramenta nos dispositivos em tempo recorde. “Este foi o único con-tratempo. Esperávamos dificuldades maiores. Tínhamos também o desa-fio do grande volume de informação trafegada entre cada device. Por isso compramos antenas tipo N de alta ve-locidade para tudo fluir rapidamente. A rede é fechada, tudo estava protegido e bloqueado”, conta, ao lembrar que a

questão de segurança sempre foi um ponto primordial no projeto e a solução os ajudou a não ter receio da adoção. “Você con-segue gerenciar tudo pelo AirWatch. Se um equipamento for rou-bado, por exemplo, é possível apagar com-pletamente tudo pelo gerenciamento central da solução”, pontua.

O treinamento para a utilização da solução foi dado aos assistentes dos dire-tores. Uma pessoa da equipe de Brito foi destacada para supor-te total aos usuários.

A facilidade do uso da solução e dos tablets gerou a aprovação imediata de todo o board. “Das 30 pessoas que receberiam o iPad, apenas cinco já es-tavam adaptados ao tablet. Pensamos que haveria resistência. Mas não hou-ve!”, comemora Brito.

Com a solução, a instituição conseguiu eliminar o uso de papéis

durante as reuniões, além de ter a distribuição online e automática de conteúdos digitais, navegação na in-ternet, comunicação interna e, com segurança, baixar aplicativos da instituição e de outras fontes. “Hoje, vivemos um paraíso do ponto de vis-ta do gerenciamento”, conta Brito.

Para o executivo, o sucesso do pro-jeto e a aceitação da diretoria quanto ao uso da solução, abre as portas da TI para pensar estrategicamente como a mobilidade pode ajudar outras áreas da organização. “A própria Apple está dentro do Mackenzie e trabalha direto conosco, com esforços voltados na ênfa-se educacional. Claro que teremos no-vidades para o futuro próximo”, revela.

O Instituto Presbiteriano Macken-zie, entidade mantenedora da Univer-sidade e colégio, possui cerca de 48 mil alunos e dois mil professores. A organização fornece conectividade de internet móvel para todos os alunos, professores e funcionários. Em 2012, a demanda de uso simultâneo de Byod (sigla em inglês para Traga seu próprio dispositivo) teve pico de mais de qua-tro mil equipamentos, com previsão de atingir, em um futuro próximo, mais de 15 mil conexões simultâneas.

Por Tatiane Negrão | [email protected]

Mobilidade pela colaboração

alta diretoria do instituto Presbiteriano Mackenzie, MesMo coM toda a sua tradição, não resistiu aos benefícios da

tecnologia Móvel Para Manter a coMunicação

Foto: Divulgação

José Augusto PereirA brito, do mAckenzie: aquisição de 30 iPad 2 com ios 5.1 e 30 licenças de solução de mDm. “É o paraíso do ponto de vista do gerenciamento.”

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CRN TECH

Por Deni Connor | InformationWeek | Tradução: Erika Joaquim

ATUALIZAÇÕES PARA O VMAX 10K INCLUEM DESEMPENHO APRIMORADO, MELHOR

VIRTUALIZAÇÃO E CONFIGURAÇÕES COMBINADAS

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EMC APRIMORAARRAYS DE

ARMAZENAMENTO

HIGH END

A EMC anunciou em janeiro o aprimoramento de seu array de armazenamento high end Vmax, que dá suporte a novos

processadores, a um novo armazenamen-to interconectado, configurações de drives combinados e atualizações para seu sistema operacional Enginuity.

Os aprimoramentos são do Vmax 10k, o array Vmax mais básico da EMC para em-presas de pequeno e médio portes. As outras ofertas que também fazem parte desta famí-lia – o Vmax 20k e o Vmax 40k – já possuem suporte para a maioria destas melhorias.

O novo Vmax 10k é 90% mais veloz ao rodar Oracle em ambientes virtualizados com VMware e contém 50% mais núcleos de processador do que seus modelos ante-riores, segundo a EMC. Utiliza 12 CPUs de seis núcleos Westmere de 2.8GHz da In-

tel para aprimoramentos de desempenho e um novo Virtual Matrix Interconnect, que é 10% mais rápido do que os modelos ante-riores, adicionou a companhia. Vale lembrar que, anteriormente, o 10k utilizou oito CPUs Westmere de 2.4GHz.

O Virtual Matrix Interconnect, que é comum para todos os modelos Vmax, per-mite o escalonamento de recursos de siste-mas ao combinar as engenharias do Vmax 10k. Cada engenharia 10k ou controlador consiste em dois administradores e inter-faces redundantes para o Interconnect. Os dois administradores consolidam cada fun-ção front-end, memória global e back-end, permitindo acesso à memória para as ope-rações I/O.

A combinação das CPUs Westmere e a Virtual Matrix Interconnect é responsável pelo dobro dos IOPs back-end e um aumen-

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to de 30% na banda larga front--end, segundo a empresa. Esta melhoria no desempenho significa que o Vmax 10k pode trabalhar com mais cargas de trabalho, ca-pacidades maiores podem ser su-portadas e as tecnologias avança-das, como replicação, terão menos impacto no sistema.

O Vmax 10k suporta até oito controladores, cada um com 512GB de memória cache. Tam-bém pode ser ofertado em sua for-ma mais básica, configurado com apenas uma engenharia de arma-zenamento e 24 drives.

Além disto, o produto agora suporta configurações combina-das de drives de 2,5 e 3,5 polega-das e embasa drives de 2,5 pole-gadas mais densos, permitindo uma redução de 33% no tamanho e peso em comparação aos drives de 3,5 polegadas. Até 1.560 drives de 2,5 e 3,5 polegadas ou até 1.200 drives de 2,5 polegadas podem ser configurados, com capacidade utilizável máxima de 1,5 PB. A solução suporta ainda Federated Tiered Storage (Armazenamento Hierárquico Federado, em tradu-ção livre), que permite armazena-mento terceirizado para ser geren-ciado pela Vmax.

O Vmax 10k também agora suporta criptografia de dados em

repouso, que criptografa dados em todo tipo de drives por meio do bloco fixo AES256, que não pos-sui impacto de desempenho.

A EMC aprimorou o resto da família Vmax com uma nova característica chamada de Host I/O Limits. Com ela, os admi-nistradores de armazenamento podem escolher quantos IOPs ou em quanta banda larga será alocada para cada aplicativo ou usuário. Por exemplo, as aplica-ções, tais como base de dados, re-querem mais desempenho do que aplicações como e-mail.

A empresa também integrou sua plataforma de gerenciamento Unisphere da EMC com a VMware, VFCache, IPv6 e o Windows 2012.

A compressão de dados ina-tivos foi adicionada por meio de melhorias no sistema operacional Enginuity. Esta compressão pode resultar em uma economia de ca-pacidade 2:1, informa a EMC.

A compressão pode ser con-trolada pelo administrador do armazenamento estabelecendo um limite, que inicia o processo de compressão.

Finalmente, o Vmax 10k suporta não apenas os racks da EMC, mas também terceiros, permitindo aos clientes padroni-zar o data center.

VMAX 10kESPECIFICAÇÕES MÁXIMAS

FEATURES

>> Até quatro Vmax 10K Engines

>> Até 512 GB de cache/128 GB por mecanismo

>> Até oito processadores Int Xeon com seis núcleos de 2,8 GHz/dois por mecanismo

>> Até 1.560 drives com até 1,5 PB de capacidade utilizável

>> Largura de banda da Virtual Matrix: 200 GB/s

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DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

Por CRN Brasil | [email protected]

Hugo Santana é novo vP de ParceiroS da iBM Para aMérica Latina

A IBM anunciou Hugo Santana Londoño como o novo vice-presi-dente da Organização de Parcei-ros de Negócios – Business Partner (BPO) para a América Latina. O exe-cutivo entra no lugar antes ocupado por Marcelo Zuccas.

Santana possui experiência em cargos executivos, já tendo atuado como presidente da IBM México e América Central entre 2008 e 2012 e na presidência da IBM Venezuela por cinco anos. Zuccas, segundo seu perfil na rede social LinkedIn, agora assume o cargo de vice-presidente de enterprise business da Samsung.

Um dos principais distribuidores de valor agregado IBM, a Ação In-formática, com 1,6 mil canais em seu ecossistema, comemorou a chegada de Santana. “Pelo que ele nos passou em conversas iniciais, podemos espe-rar alguns programas, voltados a pos-sibilitar maior força, mais recurso aos canais”, adiantou Enio Issa, presiden-te da companhia.

De acordo com Issa, são espera-dos maiores incentivos e melhorias na área de atendimento ao cliente. “O novo executivo vai beneficiar a capa-cidade de se fazer maior volume de vendas e repassar melhores benefícios ao ecossistema”, prometeu. “O saldo da mudança é positivo”, finalizou.

PoLycoM noMeia PreSidenteS Para aMéricaS e ÁSia

A Polycom nomeou dois novos pre-sidentes. Damian Artt assume o cargo para as Américas, que inclui Norte, Caribe e Latina, enquanto Michael Alp passa a responder pelo comando da região do Pacífico da Ásia. Os exe-cutivos “serão responsáveis por liderar a estratégia de vendas e sua execução nos respectivos territórios, visando a impulsionar a próxima fase de cresci-mento e oportunidades”, informa a fa-bricante, em nota.

No fim do ano passado, a compa-nhia lançou uma série de produtos, com soluções projetadas para acelerar a adoção de colaboração por vídeo e impulsionar oportunidades de cresci-mento. Os novos líderes têm a missão de comandar a implementação das es-tratégias envolvendo tais tecnologias nos respectivos territórios.

Antes de ingressar na Polycom, Artt foi vice-presidente sênior de orga-nização de serviços e vendas mundiais da Wind River Systems (adquirida pela Intel em 2009). Antes disso, ocu-pou postos nas áreas de vendas e ope-rações da Cadence Design Systems.

Alp ingressa na Polycom vindo da EMC Corporation, na qual foi vice--presidente para Ásia Pacífico da di-visão de sistemas de backup e recupe-ração. Anteriormente, foi VP da Data Domain para os mesmos territórios.

aLexandre Jannoni aSSuMe coMo country Manager da SandiSk

Desde maio de 2012 sem um co-mando, a SanDisk Corporation anun-ciou nesta semana a chegada de Ale-xandre Jannoni como country manager das operações brasileiras. O executivo já está há três meses no cargo, em trei-namentos, mas somente em fevereiro de 2013 seu nome foi apresentado.

O comando estava vago desde que José Roberto Santos, como executivo chefe desde 2008, deixara a companhia. Jannoni tem MBA executivo em varejo

e formação em administração de em-presas pela Fundação Getulio Vargas (FGV). “Estou bastante entusiasmando com as apostas da empresa e assumo o desafio de ajudá-la a aumentar ainda mais sua presença no mercado brasilei-ro”, informou, por meio de nota.

Por três anos, o executivo atuou como country manager da Incomp Exp Imp Ltda, distribuidora nacional de games e produtos de informática de parceiros como Microsoft, Warner Bros, Electronic Arts, Arvato Digital Services, Positivo, Symantec, Ubisoft e outros. Responsável pela gestão da unidade de negócios em São Paulo, Jannoni conduziu a integração das áreas de vendas, marketing, adminis-trativa, compras e operações, além de atuar no desenvolvimento de novos fornecedores e linhas de produto.

O executivo também ocupou o cargo de gerente nacional de vendas na Electronics Arts, produtora e dis-tribuidora de jogos eletrônicos. An-tes disso, foi gerente de marketing da Twentieth Century Fox Inc., para a sua divisão de Home Entertainment, sendo responsável pela área de Ma-rketing da empresa e pelo desenvolvi-mento de novos produtos para o mer-cado de varejo. Durante os seis anos em que atuou na Twentieth Century Fox Inc., o executivo também ocupou os cargos de gerente de Trade Marke-ting e gerente nacional de vendas.

ZeBra tecHnoLogieS anuncia iSac BerMan coMo cHefe de canaiS

Os canais da Zebra Technologies passam a contar com um novo execu-tivo como referência para os negócios no Brasil. Isac Berman, que há mais de 15 anos atua no mercado de auto-mação comercial no País, assume a cadeira de diretor de canais da fabri-cante na operação nacional.

Antes da chegada à Zebra Tech-nologies, o executivo estava na DN Automação, onde gerenciava a opera-ção paulista do distribuidor.

A fabricante do mercado de auto-mação comercial e AIDC há tempo está estruturando sua participação no mercado brasileiro, com contratações

em diferentes regionais da companhia – mais recentemente com grande foco no Nordeste e Centro-Oeste.

arLindo MaLuLi deixa vMware

Arlindo Maluli já não responde mais pela liderança da área de serviços e pré-venda da VMware na América Latina. Na companhia desde 2005, o executivo deixou a operação na última semana, tendo sido ele o primeiro fun-cionário da fabricante na região.

“Foram anos excelentes na empre-sa. Vi tudo acontecer e crescer, todos os movimentos que efetuamos no mer-cado. Foi muito gratificante ver todo o crescimento e participar disso”, afir-mou Maluli em rápida conversa por telefone, sem detalhes sobre o ocorrido. “Sair foi uma decisão minha, e vou agora buscar novas áreas e desafios.”

Desde 2012, a VMware tem pas-sado por uma série de mudanças em seu corpo diretivo e foco de negócios. Desde a mudança de CEO em julho do ano passado, assumindo Pat Gelsinger, ex-COO da EMC, no lugar de Paul Maritz, a empresa rearranjou diversas lideranças mundo a fora, principalmen-te na América Latina, dito como um dos motores mais fortes da organização.

Maritz, aliás, agora dirige a Pi-votal Initiative, unidade de negócios da EMC que sofreu um spin-off em dezembro de 2012, que tem foco em big data e cloud computing. A área já nasceu grande, com VMware e EMC dedicando cerca de 1,4 mil funcioná-rios para a companhia.

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NESTE MÊS...

Com foco no mercado corporativo, a Samsung criou uma divisão de B2B. Para assumir a área, trou-xe Marcelo Zuccas, 26

anos de IBM, com alguns bons anos na vice-presidência de canais para a América Latina da Big Blue. No mes-mo cargo na fabricante coreana, o executivo tem a meta de ajudar a com-panhia a ter, em 2020, 23% do seu faturamento proveniente do mercado corporativo. Sobre seu objetivo local, limita-se a dizer “temos de crescer dez vezes o que o mercado cresce ao ano”.

A empresa não revela números, mas o investimento deve ser alto, ou-tros executivos experientes na área de canais foram trazidos e, neste momen-to, a empresa busca parceiros e está em conversas com seus distribuidores

– quer quem possa dar mais focos em seus produtos.

Roberto Soboll, diretor de produ-tos de telecomunicações da Samsung no Brasil, explicou que há três anos a companhia fez um investimento em uma pesquisa global para saber se valeria a pena ou não investir no corporativo. A partir do resultado po-sitivo, a empresa começou a investir tanto em software como em hardware e a fazer parcerias para atender me-lhor este novo cliente. “Fizemos par-cerias com empresas de MDM para chegarmos em soluções horizontais, para que as aplicações tenham mais políticas de controle. Hoje, nosso An-droid é seguro”, disse ao relembrar do Safe, que é uma solução empresarial da Samsung, que adiciona uma cama-da de segurança ao sistema operacio-

nal Android, e do Knox, uma solução client servidor, que consegue separar, no smartphone ou tablet, o que são dados pessoais e o que são informa-ções profissionais. “Há qualquer hora a empresa pode apagar os dados do aparelho e ter suas informações a sal-vo. Nossa aposta em mobilidade em B2B é muito forte”.

Além da linha de mobilidade, a companhia coloca soluções de TI como outro pilar na estratégia para B2B. Notebooks e impressoras estão disponíveis no portfólio preparado para o mercado empresarial. Em bre-ve, a Samsung deve apresentar um novo serviço de gerenciamento de im-pressão ao mercado.

Outro grupo, chamado de Solu-ções de Sinalização Digital, oferece monitores profissionais de alta preci-

são, individuais ou em conjunto (vídeo--wall), com software de gerenciamen-to de conteúdo. “Já temos inclusive um case de sucesso no metrô de São Paulo”, conta Tony Firjan, diretor de TI para Samsung Brasil.

Sem revelar números, André Fe-lipa, vice-presidente de marketing corporativo para a América Latina, afirmou que houve aumento da parti-cipação da empresa em todos os pro-dutos na região. A companhia assu-miu a liderança dos smartphones no mundo, com 40 milhões de unidades vendidas do modelo Galaxy SIII, des-de o lançamento, no ano passado. Em toda a linha Galaxy S, a companhia diz ter comercializado mais de cem milhões de unidades.

*A jornalista viajou a Bogotá a convite da Samsung

ÁREA

...SAMSUNG CRIA ÁREA ESPECÍFICA PARA B2B NA AMÉRICA LATINA

Por Patrícia Joaquim* | [email protected]

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Nos próximos cinco anos o Brasil re-ceberá um investimento de R$ 300 milhões da Intel na área de pesquisa e desenvolvimento. O plano, anun-ciado em fevereiro, em parceria com

o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e o Ministério da Educação, prevê atacar áreas de interesse nacional, ou seja, segmentos da sociedade que mais carecem de investimen-to. Diante desse intuito, energia, transporte e educação, foram definidos como os três seg-mentos onde os investimentos e os esforços es-tarão concentrados.

Todo o financiamento será via universidades e a ideia, como comentou Fernando Martins, presi-dente da Intel Brasil, em entrevista à Informatio-nWeek Brasil, é ter diversos centros de excelência espalhados pelo País. “Trata-se de uma extensão do investimento que a gente faz nos parceiros e

no ecossistema de inovação. Mas esse é um inves-timento novo, pelo montante e dimensão. É uma parceria com a sociedade, não basta aliança com um fabricante. Teremos células em várias universi-dades para desenvolver propriedade intelectual e estimular a produção de inovação.”

Dentro da parceria, caberá ao governo bra-sileiro oferecer, via edital, bolsas a estudantes e pesquisadores, com um programa de incentivo de pesquisa e desenvolvimento. Assim, a Intel espera atingir 300 pesquisadores, entre colaboradores e pesquisadores de universidades e bolsistas, nos próximos cinco anos. Toda a iniciativa estará atre-lada a uma estrutura da Intel conhecida por Aliança de Pesquisa Estratégica Intel. No Brasil, essa alian-ça já teve seu trabalho iniciado por meio de pesqui-sas nas áreas de segurança e criptografia vindas de sete universidades: Unicamp, USP, UnB, PUC-PR, UFPR e UTFPR.

Intel investirá R$ 300 milhões em pesquisa no Brasil

PAÍS

Por Vitor Cavalcanti | [email protected]

Fernando Martins,da Intel

“Trata-se de uma extensão do inves-timento que faze-mos nos parceiros e no ecossistema de inovação"

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NESTE MÊS...

Francisco Camargo, CEO da CLM, leu sobre umas das poucas batalhas que as legiões romanas saíram derrotadas. O revés, na ocasião, diz o executivo, veio por-

que as tropas não seguiram a máxima: A vitó-ria sorri para as mentes preparadas (Victoria Amat Curan). Eis que a distribuidora de valor agregado decidiu usar o ditado latino como lema para a recém-lançada iniciativa de criar uma universidade corporativa.

“Vínhamos pensando nisso faz mais de cinco anos”, confessa o executivo. O movi-mento mira atender uma demanda por pro-jetos cada vez mais complexos, que exigem canais capacitados nas linhas de frente, para vencerem em um mercado que passa por um período de rápida evolução tecnológica, cres-cimento econômico e soluções endereçadas a necessidades específicas das corporações.

A universidade da CLM nasce com a mis-são de fazer circular conhecimento de forma mais efetiva, disseminando e aprimorando no-ções técnicas e teóricas, principalmente nas revendas. Até então o VAD aplicava, em média, entre 500 e 600 mil reais ao ano em treina-mento e capacitação de funcionários, parceiros e clientes. Agora, centraliza o investimento e o processo, o que tende a potencializar esforços. Com isso, deve triplicar o número de capaci-tações este ano (em 2012 foram mais de 60).

A ideia também é melhorar o resultado dos treinamentos. “Não adianta gastar dinheiro, tem que investir de maneira ordenada”, avalia Camargo, depois de uma percepção que o mo-delo antigo não reduzia solicitações vindas de canais para suporte e pré-venda. “Isso mostra-va que tinha algo que não estava direito”.

O orçamento para alocação na iniciativa foi aumentado, podendo chegar até 1 milhão de reais, se necessário. “O conhecimento é fundamental”, comenta, sobre a necessida-de de ter na base parceiros capacitados para atender novos negócios e novos modelos de oportunidades no mundo de TI.

A distribuidora completa 20 anos em 2013 e tem em seu portfólio produtos de fa-bricantes como Huawei, Blue Coat, Source Fire, Barracuda, A10 Networks, entre outras. A empresa vem em ritmo intenso de cresci-mento, estimando uma evolução média de mais de 80% ao ano ao longo dos últimos seis anos.

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...CLM LANÇA UNIVERSIDADE

CORPORATIVA


Francisco Camargo, da CLM

“Não adianta gastar dinheiro, tem que investir de maneira ordenada”

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O governo formalizou o que algumas empresas (em alguns setores econômicos mais do que em outras) sentiram na pele ao longo do ano passado: a economia brasileira cresceu pouco, e o Produto Interno Bruto (PIB) expandiu só

0,9% em 2012. Mesmo com a desaceleração, não há gran-des motivos para desanimo, pelo menos não para a indús-tria de tecnologia da informação.

“Existem duas formas de olhar para a questão”, ponde-ra Vahé Torossian, vice-presidente corporativo de vendas de soluções e parcerias para pequenas e médias companhias da Microsoft, para adicionar: “uma delas é que 0,9% é me-lhor do que nada. Além disso, os gastos com TI são grandes e seguem em crescimento”.

Durante uma visita relâmpago ao País para uma bateria de reuniões com o time local, clientes e parceiros da fabri-cante, o executivo teve uma brecha na agenda para conver-sar com CRN Brasil. Questionado sobre qual é a mensagem aos parceiros nesse momento de lentidão na economia na-cional, pontuou que os líderes dos canais locais precisam ser realistas. “Acreditem em mim, viajo o mundo e muitos executivos queriam viver aqui. Não desperdicem as oportu-nidades”, acrescentou.

Ele lembrou que no passado recente o governo alçou TI como uma das indústrias estratégicas ao País, fazendo es-forços para impulsionar o setor prioritário. Torossian apro-veitou para direcionar seus depoimentos para oportunida-des na venda de soluções em nuvem, uma das inclinações que movem a estratégia da Microsoft ao longo dos últimos meses. “Em cloud, a palavra-chave, é acelerar a aquisição dos clientes”, pontua.

POSTURA

Em um processo intenso de direcionamento à nuvem, a Microsoft pede que parceiros liderem o discurso de ven-das com cloud computing. Quando segue por esse rumo, acredita Luis Banhara, diretor de vendas e alianças da com-panhia no País, o canal abre um conjunto de oportunidades completamente diferente das que atua ou que tinha acesso atualmente.

Atualmente, a Microsoft contabiliza em seu ecossiste-ma 18 mil parceiros, sendo que dois mil, de alguma forma, estão treinados para oferta de cloud. Desses, uma centena atua de forma mais profunda a oferta de nuvem.

O executivo cita que demanda de mercado para soluções em nuvem. “O volume de oportunidades é grande. O que de-pendemos é de os parceiros cruzarem essa ponte”, adiciona, pontuando que o sonho de consumo da fabricante é ter a me-tade desse contingente ganhando dinheiro com o conceito.

Mas a tarefa não é considerada como trivial, sob aspec-tos de necessidades de adequação do parceiro em termos operacionais, comerciais e técnicos. A introdução do mo-delo transformou consideravelmente a postura de negócios dos canais.

...PIB CRESCE MENOS, MAS INVESTIMENTO EM TI SEGUE FIRME


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Luis Banhara, da Microsoft

“O volume de opor-tunidades é grande. O que dependemos é de os parceiros cru-zarem essa ponte”



NESTE MÊS...

Oportunidades envolvem os estados do Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco. A Synchro, empresa especializada em software fiscal, tem cerca de 40 vagas em aberto para profissionais da área de TI. As informações são do blog Vagas em TI, do IT Web.

A IBM deu a seus parceiros durante o PartnerWorld 2013, realizado no fim de feverei-ro em Las Vegas (Estados Unidos), um conselho: olhar

novos compradores de tecnologia para continuarem crescendo. Mas qual a proxi-midade desta realidade com o Brasil?

Sabe-se que por aqui a dissemina-ção da TI entre empresas de pequeno e médio portes é um fenômeno de certa forma recente, o que foi permitido gra-ças a soluções mais acessíveis em ter-mos de preço, como é o caso de cloud computing. E, no Brasil, companhias desta faixa são a principal fonte de recei-ta dos parceiros. Contudo, se em grande parte destas empresas sequer existe o cargo de CIO, como convencer o canal a olhar para outros decisores, como di-retores de marketing? Parece um tanto quanto ilusório.

Mas Thiago Farah, da Lanlink, con-cedeu entrevista durante o evento a CRN Brasil e quebrou dois tabus: o de que o Brasil está atrás dos outros países quan-do o assunto são novas tendências e que as regiões Norte e Nordeste, por sua vez, estão um passo atrás do Sul e do Sudes-te neste mesmo contexto. A companhia é parceira da IBM dedicada a atender empresas do Norte e Nordeste do Brasil, além do setor público em Brasília, e re-centemente, no ano de 2012, abriu uma filial em Minas Gerais.

Farah garante que o processo já co-meçou no País, mesmo que ainda haja um longo caminho pela frente em termos de consolidação desse novo formato de negócio. “O perfil de compra tem muda-do ao longo dos anos. Tínhamos abertura sempre com a área de TI, mas isso está

mudando. Esse novo tipo de cliente já sabe comprar a TI através do processo de negócio – ou seja, a solução de seus problemas, e não uma caixa”, pontuou. “Claro que não é todo o cliente que che-gou lá”, completou.

Com 25 anos de estrada e cerca de 700 funcionários, a companhia atua for-temente na linha de storage, e contabili-za cem milhões de reais em faturamento anual. Por conta de seu desempenho, a Lanlink é caracterizada como parceiro Tier 1, o que desta forma lhe permite a compra diretamente da fabricante, sem o intermédio do distribuidor.

O executivo garante que a empresa iniciou o novo formato do discurso já em 2005, quando notou que ficar somente no discurso técnico acabava não engajando o cliente e lhe mostrando o verdadeiro va-lor da solução e serviço ofertados. “Quan-do abrimos a filial em Brasília, fiz uma palestra para cerca de 60 clientes em potencial sobre storage, mas em nenhum momento falei de produto. Eu mostrava como se mede um storage, um servidor, quais são os benchmarkings, indicativo de performance…”, exemplificou.

Como dica aos demais canais que passam por esse processo, o executivo deixou claro: não se restrinja ao departa-mento de TI quando for apresentar uma oferta, o que significa que é necessário conhecer o discurso de todos os clien-tes e entender os problemas das áreas, muitas vezes desconhecidas pelo respon-sável pelo departamento técnico. “A res-posta para o problema não está clara na boca do gerente de TI, está mascarado de alguma forma”, finalizou.

*A jornalista viajou a Las Vegas a convite da IBM

Por Adriele Marchesini* | [email protected]

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...CANAL BRASILEIRO GARANTE QUE NOVO COMPRADOR DE TI JÁ ESTÁ NO PAÍS

Veeam planeja escritório no Brasil

O bom desempenho do primeiro ano de ope-ração faz a Veeam fortalecer presença no Brasil. A fornecedora de tecnologia de pro-teção de dados em ambientes virtualizados encontra-se em fase de estruturação de um

escritório próprio em território brasileiro.Uma empresa especialista nesse tipo de operação

está ajudando a fabricante no processo. A ideia é ampliar o time e contratar um gerente-geral para tocar a opera-ção. A previsão é que isso seja formalizado no segundo semestre do ano.

O movimento deve abrir espaço para mais um distri-buidor que já seja parceiro Microsoft. Isso porque a fabri-cante do Windows, ao lado da VMware, é vista como uma espécie de base para oferta dos produtos Veeam.

Há um ano atuando no mercado brasileiro com pro-fissionais alocados na distribuidora da marca (CNT), a Ve-eam observa evolução significativa no desempenho local. No período, passou de 20 para 90 canais que já atendem mais de uma centena de clientes.

CT Recentemente a companhia investiu – entre 20 mil e

30 mil dólares – na criação de um centro de treinamento no País. A iniciativa vem para consolidar conhecimento, atender demanda reprimida junto a canais e clientes.

O esforço também é parte da estratégia de fortale-cer a marca para entrar em negócios junto ao governo. A vertical ainda não tem grande peso nos resultados da operação local, mas a ideia é fazer com que responda por 30% do faturamento no médio prazo.

AQUI



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Pernambuco, Ceará e Bahia encabeçam a lista da IDC. Entre os cinco primeiros, só Rio de Janeiro e Santa Cata-rina fi cam "mais ao sul"

IBM Client Center (ICC) volta a ope-rar a todo vapor. A Big Blue reinau-gurou no início de março. O espaço, que fica na sede da fabricante em São Paulo, dedicado a estabelecer

um relacionamento mais assertivo às demandas de seus clientes. O ambiente, dotado das solu-ções da companhia, como o IBM Pure Systems e mais de 190 ferramentas que atendem a diver-sas indústrias, está, também, conectado aos ou-tros ICCs do mundo inteiro e ao Laboratório de Pesquisas da companhia no Brasil, sinergia que idealiza atender a diferentes demandas corpo-rativas por meio de experiências e especialistas espalhados pelo globo.

Apoiar as 38 filiais da IBM em todo o Brasil também está no escopo de funções do centro. O ICC conta com telas sensíveis ao toque para trabalhar mobilidade por meio da interação

com o conteúdo; vídeo wall, para realizar a am-bientação de uma indústria, provendo imersão visual a um ambiente; e Lousas interativas, que estão conectadas à internet e intranet da IBM, podendo receber interações de outros usuários de fora do centro, num intuito de desenvolver a colaboração.

Vale ressaltar que o centro não deixou de funcionar, apenas recebeu um investimento da ordem de um milhão de dólares para a atua-lização de sua infraestrutura. “Foi como tro-car a roda do carro enquanto ele ainda estava rodando”, brinca Agostinho Villela, gerente do ICC Brasil. Esse aporte visou, principalmente, dotar o centro de capacidades de demonstrar as soluções da IBM dentro do foco estratégico de mercado da companhia: Big Data (Smarter Analytics), cloud computing, social business e mobilidade.

NOVO

...IBM REINAUGURA

CLIENT CENTER

Por Renato Galisteu | [email protected]

Cisco cria programa gratuito para treinar canais em marketing

A Cisco anunciou em fevereiro a criação do Cisco Partner Ma-rketing Professional Badge, que vai apoiar

os canais no desenvolvimento de habilidades de marketing de seus profissionais. O programa não tem custo e está disponível globalmen-te em espanhol, inglês, francês, alemão, italiano, português, chi-nês, coreano, japonês e árabe.

Em nota, a companhia ex-plicou que o projeto constitui um curso online de 26 horas organi-zado em quatro módulos: Funda-mentos, Planejamento, Execução e Ferramentas e Recursos da Cis-co. Pelo programa, os participan-tes desenvolvem assertividade na hora de apresentar arquiteturas Cisco ao mercado.

Eles também receberão trei-namento sobre estratégias de mídia social, avaliação de desem-penho, ferramentas de gestão de vendas e uso da plataforma de marketing digital Cisco Partner Marketing Central.

Para obter o certificado, é ne-cessário completar todos os mó-dulos e exames com um mínimo de qualificação de 80 pontos. Para manter o grau do Cisco Marketing Professional, os participantes de-verão completar os cursos subse-quentes, disponíveis no portal de e-learning.

O programa foi desenvolvido pela Cisco e ZuiLi University, insti-tuição acadêmica com escritórios na Europa e México, especializa-da em cursos de marketing onli-ne, mídas sociais, administração comunitária, mercado e negócios para o setor de TI. Os interessados podem se inscrever pela internet.

APOIO

ALCATEL-LUCENT FIRMA ALIANÇA COM APLIDIGITAL

A unidade de En-terprise da Alcatel--Lucent firmou acordo com a Apli-Digital, que passa

a ser o quarto distribuidor de produtos da fabricante no mer-cado brasileiro, ao lado de Let-tel, Network1 e Olibras.

Nuno Ribas, executivo com histórico profissional voltado a iniciativas de canal e que há cerca de oito meses lidera a divi-são corporativa da fabricante no País, diz que a nova distribuido-ra chega com o objetivo primário de atuar com a marca no merca-do de networking.

De certa forma, a parceria alinha-se a estratégia da Alca-tel-Lucent de fortalecer o po-sicionamento como provedor de soluções para data center.

Atualmente, o mercado ainda enxerga a fabricante como uma empresa de dados e voz.

Além dos quatro distri-buidores, a empresa soma 7 parceiros Tier-1 e outras cerca de 60 revendas atendidas in-diretamente. Segundo Ribas, não há planos de crescer muito esse contingente. Mas, como alerta, “não ampliar não signi-fica não trazer novos canais, mas agregar parceiros capazes de somar à operação”.

O executivo percebe uma necessidade de adequação das revendas brasileiras em direção a ofertas que vão além do mo-vimento de caixas. Pelas suas contas, em sua base, cerca de 20% fez o movimento em dire-ção a novas ofertas e modelos de negócios, tão em voga nesse

momento de novos conceitos e abordagens tecnológicas.

O direcionamento para ne-tworking, com olhos voltados a data centers, coloca a provedora em um mercado onde concorre com marcas como Cisco, Juni-per, HP e Huawei. Sobre essa questão, ele pontua que ainda há muito potencial a ser explo-rado no Brasil, “especialmente junto às médias empresas”, diz.

A Alcatel-Lucent passa por um longo período de adapta-ção. Recentemente, o CEO, Ben Verwaayen, anunciou sua saída. Ribas não acredita que a mudança no comando glo-bal terá impactos significativos instantâneos na operação bra-sileira. 2013 deve seguir com base no cronograma planejado, projeta o diretor.

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Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

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Parceria ou relação comercial?

O que esperar de um parceiro? Se formos ao dicionário Michaelis, a definição que encontramos é de “par, parelho, semelhante, o que

tem parceria, sócio, pessoa com quem se joga”. Mas pelo que temos visto em respostas do estudo “Antes da TI, a Estratégia”, realizado pela IT Mídia com CIOs das maiores empre-sas que atuam no País nos vários setores da economia, esta definição de parceria não tem se verif icado na prática.

Se por si só isso já é um problema, uma vez que para o cliente não interessa se a solu-ção foi estruturada pelo fabricante, integrador ou canal de valor agregado - o que vale é que ela funcione e resolva seu problema - o que dizer agora quando o CIO está sendo cada vez mais cobrado por sua integração com o negócio? Já não basta estar alinhado com o negócio, mas é essencial que o executivo de TI seja efetivamente parte do todo que garante a estratégia e seu desenvolvimento rumo a uma empresa sustentável.

E neste cenário, a parceria fornecedor/CIO, ou do vendedor com o comprador, passa a ter uma relevância ainda maior. Neste ponto alguns fornecedores, indústria ou canal, devem estar perguntando: mas por que este assunto veio à tona se sempre atendi bem meus clientes? Porque não basta atender. O

fornecedor deve superar as expectativas de seu cliente. Mas como fazer isso? Conhecendo a fundo a empresa de seu cliente de maneira que seja capaz de propor soluções que o próprio executivo destas organizações pode não ter pensado anteriormente. Um anúncio veicu-lado há muito tempo dizia que não basta ser pai, tem que participar. Trazendo para este universo do qual estamos falando, “não basta ser parceiro, tem que estar integrado efetiva-mente ao negócio do cliente”.

Este procedimento implica em observar os ambientes interno e externo relacionados à empresa, ter conhecimento do que indústrias do mesmo setor que o cliente estão fazendo e como estão fazendo de forma a estar apto a dar sugestões relevantes. Afinal, se seu cliente não atingir seus objetivos, fornecedores e ca-nais também são diretamente afetados.

Portanto, a sugestão que fica é: pare e ref lita sobre o que você está efetivamente agregando neste processo rumo a um cliente sustentado, sustentável e feliz, que fará com que você seja reconhecido como um Parceiro, com P maiúsculo, cumprindo a definição do dicionário para o termo.

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