Curso 9556 Aula 00 v1 Gestão de Pessoas

Aula 00

Noes de Gesto de Pessoas p/ DPU 2016 - ATA, Tec em Ass. Educacionais, Assist.Social e Socilogo

Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Renn

00262888343 - FRANCISCO ADRIANO DA SILVA ABREU

AldaHighlight

Gesto de Pessoas p/ DPU - 2016

Teoria e Questes Comentadas

Prof. Rodrigo Renn - Aula 00

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 69

Aula Demonstrativa: Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Gesto de Pessoas para o concurso da DPU.

O concurso foi retomado e a banca ser o nosso conhecido Cespe. So 143 vagas e as provas esto previstas para o prximo dia 24 de janeiro de 2016.

Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir uma das vagas deste prximo concurso.

Professor, e como ser o curso?

O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores do Cespe. Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de TXHVW}HVSDUDTXHYRFrVFKHJXHPSURQWRVSDUDRTXHGHUHYLHUno dia da prova!

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estaremos presentes no frum do curso, que vocs tero acesso exclusivo!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa.

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal.

Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vdeo.

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o DOXQRSRUWDQWRQmRHVWUDQKHPRHVWLOROHYHSRLVDFUHGLWRTXHILFDPDLVfcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria.

Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um estudo direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar!

Alm disso, sou autor de trs livros na rea:

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Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o cronograma abaixo:

Aula 0: Comportamento organizacional: motivao, liderana, desempenho; formao de lideranas.

Aula 1: Competncia interpessoal; gerenciamento de conflitos; clima e cultura organizacional; formao de grupos operativos, conceito de equipe e time.

Aula 2: Gesto de Pessoas: conceitos, importncia, relao com os outros sistemas da organizao. Funo da rea de Gesto de Pessoas: atribuies e objetivos. Polticas e sistemas de informaes gerenciais; relaes indivduo/organizao.

Aula 3: Gesto de pessoas baseada em competncias.

Aula 4: Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.

Administrao Geral para Concursos 2 edio Teoria e mais de 800 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB Mais de 900 questes comentadas

Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes comentadas

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Aula 5: Desenvolvimento e capacitao de pessoal: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao. Aprendizagem organizacional: educao de adultos, conceito de educao corporativa; educao a distncia.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei

9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram o

cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site

Estratgia Concursos ;-)00262888343






Sumrio

Comportamento organizacional ................................................................... 5

Motivao e Desempenho ...................................................................... 5

Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 7 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 9 Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 17 Teoria do Reforo ............................................................................. 21 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 22 Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 25 Teoria da Equidade ........................................................................... 26 Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 27 Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 28

Liderana ......................................................................................... 35 Liderana X Chefia ........................................................................... 36 Abordagens de Liderana ..................................................................... 38 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 39 Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. ......................................... 40 Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 44 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 46

Modelo de Fiedler. ......................................................................... 47 Teoria Situacional .......................................................................... 48

Liderana Transacional x Transformacional. ................................................ 50 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 58 Gabarito .......................................................................................... 67 Bibliografia ...................................................................................... 67

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Comportamento organizacional

Motivao e Desempenho

Estar motivado visto como uma condio necessria para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.

S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.

Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:

a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo1 a motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos organizacionais2

E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao? Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.

Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa.

J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores TXHQmRVHRULJLQDPQRVRXWURVPDVHPQyVPHVPRV2 prazer de fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no ambiente de trabalho.

Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma, existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir.

Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

1 (Daft, 2005) 2 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998) 3 (Bergamini, 1990)

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Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)

Entender o papel da motivao fundamental no setor pblico. Muitas vezes, o gestor pblico no dispe de muitos recursos ao seu dispor para motivar seus funcionrios.

Muitos dos mecanismos utilizados no setor privado para incentivar os trabalhadores, como prmios e bonificaes no so possveis no governo (aspectos externos). Com isso, o gestor pblico deve conhecer outros aspectos que podem ser usados para motiv-los.

Vamos ver uma questo agora?

1. (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.

De acordo com Daft, a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Assim, a motivao intrnseca (ou interna) refere-se motivao que a pessoa tem por causa do contedo do cargo, da noo que ela tem da importncia de seu trabalho, etc.

Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito questo correta.

Motivaes Internas

Necessidades e motivos da prpria

pessoa, fatores psicolgicos;

Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir

um bom resultado.

Motivaes Externas

Geradas por incentivos e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e

promoes.

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Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva algum).

Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma PRWLYDomRSDUDDOFDQoDUHVWHREMHWLYRQmRpPHVPR"$VWHRULDVTXHVHSUHRFXSDPFRPDVQHFHVVLGDGHVTXHQRVLPSXOVLRQDPVmRDVWHRULDVGHcontedo4.

J as teorias de processo se concentram no modo em que o comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so PDLV SURSHQVDV D VH FRPSRUWDU FRP PRWLYDomR VH WUrV FRQGLo}HVaconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado realmente desejado por elas5.

Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.

4 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 5 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

Vamos ver uma questo sobre este tema?

2. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.

Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste modo, o gabarito mesmo questo incorreta.

3. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional.

As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que motivariam as pessoas, oXVHMDRTXHJHUDDPRWLYDomR

Teorias de Processo

Teoria da Equidade - Adams

Teoria da Expectativa -Vroom

Teoria do Reforo - Skinner

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Teorias de Contedo

Teoria dos dois fatores -Herzberg

Teoria ERC - Alderfer

Hierarquia das Necessidades - Maslow

Necessidades Adquiridas -McClelland

Teoria X e Y

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J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner. No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no indivduo. O gabarito mesmo questo certa.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A LGHLD HUD quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus bnus

Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam motivados.

Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: Abraham Maslow.

O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.

Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando FRPDVPDLVEiVLFDVDWpDVQHFHVVLGDGHVVXSHULRUHV$VEiVLFDVVHULDPaquelas que WRGRVHUKXPDQRGHYHVDFLDUSDUDTXHSRVVDVREUHYLYHU

J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s DSDUHFHULDP TXDQGR DV QHFHVVLGDGHV EiVLFDV Mi HVWLYHVVHP VDFLDGDVEstas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e de autorrealizao.

O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A prioridade ser a de comprarmos comida!

Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas (fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores (como as de autorrealizao, por exemplo).

De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser importante para ns, TXH SDVVDPRV D LGHQWLILFDU QRYDVnecessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade de nvel superior.

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Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada IXQFLRQiULRDQWHVGHGHVHQKDUXPSURJUDPDGHGHVHQYROYLPHQWo de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que HVWmRDIORUDGDVQRPRPHQWR

Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms. Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um curso no exterior, pode motiv-lo.

Figura 3 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas GHPRWLYDomRTXHRIHUHoDPDVPHVPDVFRLVDVSDUDWRGRVRVPHPEURVGHuma organizao estariam fadados ao fracasso.

Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre as QHFHVVLGDGHV VRFLDLV H DV GH HVWLPD $V EDQFDV DGRUDP FREUDU LVWRexatamente pela dificuldade de diferenci-las.

As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como ter amigos.

?Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealizao

?Necessidade de respeito prprio, reconhecimento, status, etc.Estima

?Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais

?Ausncia de ameaas e perigos: trabalho seguro, sem poluio, tranquilidade financeiraSegurana

?Necessidades mais bsicas de todo ser-humano: ar, comida, gua, etc.Fisiolgicas

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Figura 4 - Hierarquia de Maslow

J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, no mesmo?

Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?

4. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.

O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa executar bem o trabalho.

Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os resultados. O gabarito mesmo questo certa.

5. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organizao.

Autorrealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um fator necessrio, mas no suficiente.

Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e habilidades necessrios para executar o trabalho.

Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo certa.

6. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!

Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.

7. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos demais.

O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.

8. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

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necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que deveriam ter prioridade no seu atendimento.

Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.

9. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim, o gabarito questo certa.

10. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.

Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve, naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm6,

(PERUDDWHRULDGH0DVORZWHQKDJHUDGRJUDQGHinteresse popular, tem havido pouco suporte de SHVTXLVDVSDUDHOD

Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.

6 (Krumm, 2005)

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11. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade, dentre outros. O gabarito questo incorreta.

12. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem supridas que as demais seriam ativadas.

Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo SDUDVXSULUHVWDQHFHVVLGDGH4XDOTXHURXWUDQHFHVVLGDGHVyVHUiDWLYDGDdepois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta forma, o gabarito mesmo questo certa.

13. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.

Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito questo certa.

Teoria X e Y de McGregor.

Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas vises do trabalhador.

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Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres humanos seriam preguiosos, indolentes, sem ambio e iniciativa. De acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar fazer o menor esforo possvel.

Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de WUDEDOKRSDUDSRGHUFRQWURODUDVSHVVRDVHPDLVFHQWUDOL]DGRUSRLVQmRconfia nas decises de seus subordinados).

Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais funcionrios, pois cr que seus empregados no tm iniciativa e que so dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais adequada aos nossos dias e desafios.

J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de contribuir com ideias inovadoras.

O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa maneira, RSUySULRIXQFLRQiULRSRGHULDVHDXWRJHUHQFLDUVHPDQHFHVVLGDGHGHXPcontrole rgido do seu superior.

O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.

Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no coagidos por seus superiores.

2VWHPSRVHPTXHRWUDEDOKRHUDSULQFLSDOPHQWHEUDoDOMiVHIRUDPe a viso dos gestores deve tambm evoluir.

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Figura 5 - Teoria X e Y

Vamos ver agora algumas questes?

14. (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.

A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de autogerenciamento.

J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo errada.

15. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).

A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.

Teoria Y

?Pessoas gostam de trabalhar, so capazes de se autogerenciar, buscam assumir responsabilidades e so, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Teoria X

?Pessoas no gostam de trabalhar, precisam ser ameaadas e foradas a atingir os resultados, preferem no assumir responsabilidades, tem pouca ambio e buscam somente segurana.

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16. (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.

Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo? Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X. Assim, o gabarito mesmo questo correta.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os motivacionais e os higinicos.

Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.

'HDFRUGRFRP+HU]EHUJatender as necessidades motivacionais dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo7.

Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando

7 (Herzberg) apud (Krumm, 2005)

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os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao).

J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o relacionamento com os colegas, etc.

Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao!

Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.

Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar. Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo com Herzberg.

Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no JHUDPDLRUPRWLYDomR3RGHILFDUDTXHOHDPELHQWHGHFOXEHGHFDPSRem que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no mesmo?

Figura 6 - Fatores de Herzberg

Fatores Motivadores -Influenciam a satisfao

?Crescimento pessoal ?Contedo do trabalho ?Exerccio da responsabilidade ?Reconhecimento ?Realizao

Fatores Higinicos -Influenciam a insatisfao

?Salrios ?Relacionamentos Pessoais ?Condies de trabalho ?Supervisores ?Segurana

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Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem um desempenho superior.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

17. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.

De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por aspectos diversos.

Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo questo certa.

18. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.

Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que trabalha.

Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.

19. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.

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$TXHVWmRWHPXPDSHJDGLQKDFRPXP2VDVSHFWRVH[WUtQVHFRVVmRDTXHOHV GH IRUD 4XDQGR XPD HPSUHVD RIHUHFH XP E{QXV SRUdesempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.

Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

20. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito questo errada.

21. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo do trabalho ou da pessoa em si.

Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos, fatores motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.

22. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores.

Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O gabarito questo certa.

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Teoria do Reforo

Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.

Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo, deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais utilizadas no meio organizacional.

A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no LQWHULRU GD SHVVRD FRPR DV HPRo}HV H[SHFWDWLYDV DWLWXGHV HWFapenas o que acontece com o indivduo quando ele age9.

$VVLPHVVDWHRULDpPXLWRFULWLFDGDSHORVHXDVSHFWRPDQLSXODGRUdas pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo) at um estmulo negativo (uma punio).

Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo negativo, punio e extino.

8 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 9 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como as conseqncias dos

comportamentos anteriores influenciam

as aes futuras

A relao entre o comportamento e

suas conseqncias segue uma idia de

aprendizagem cclica

O reforo uma tentativa de causar a repetio ou inibio

de um comportamento

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Figura 7 - Estratgias de Modificao do Comportamento

Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.

A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela organizao10.

De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em trs conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa. Abaixo podemos ver uma definio destes conceitos11:

10 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998) 11 (Wagner, 2009)

?Dar recompensa quando um comportamento desejado ocorreReforo Positivo

?Retirar conseqncia negativa quando um comportamento desejado ocorreReforo Negativo

?Aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorrePunio

?Retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre

Extino

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Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)

E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no ambiente de trabalho?

Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele consiga atingi-la.

Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no ir gerar motivao, no mesmo?

$SyV HVVD IDVH HOH LUi FKHFDU VH R SUrPLR RX UHFRPSHQVD OKHinteressa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente no ser algo que o faa se esforar.

Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como desejos e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus empregados.

Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto importante da empresa.

A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior, contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de mim?

Valncia

?O conceito est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros.

?Valncia a medida da atrao que um determinado resultado exerce sobre um indivduo ou a satisfao que ele prev receber de um determinado resultado.

Instrumentalidade

?A convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado denominada instrumentalidade ou expectativa desempenho-resultado.

Expectativa

?So convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem.

?De acordo com Vroom, "sempre que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento afetado no s por suas preferncias entre esses resultados, mas tambm pelo grau em que ele acredita que eles so provveis.

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Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela empUHVD p GHVHMDGR" 6H WXGR LVVR IRU UHVSRQGLGR FRP XP VLPprovavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?

Figura 9 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)


23. (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.

Beleza! O valor que cada LQGLYtGXRUHFHEHUiSRUWHUH[HFXWDGRXPDtarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a satisfao esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta.

24. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade e, principalmente, capacidades distintas.

Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia, instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O gabarito questo errada.

?Me dedicar mais no projeto em que estou envolvido

Esforo

?Entregar o projeto no prazo e custo desejado

Desempenho ?Bnus, prmios, promoo.

Resultados

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Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas necessidades seriam trs12:

Necessidades Descrio

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades

Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao

Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros

Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que SXGHVVHPPRVWUDUVHUYLoR sozinhas).

Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber TXH R VXFHVVR GHSHQGH GD VRUWH RX GD DMXGD GH RXWURV $VVLP HVWDVpessoas no costumam ser boas gerentes.

J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

Vamos ver agora uma questo desse tema?

25. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

12 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia.

Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir determinados objetivos).

No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para VHHQFDL[DUQDVQHFHVVLGDGHVDGTXLULGDVSRLVDPRWLYDomRpTXHGHYHbuscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O gabarito questo errada.

Teoria da Equidade

Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa teria um impacto significativo na motivao.

De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao HQWUHRTXHHQWUHJDPRVHRTXHUHFHEHPRVHPWURFDSHODHPSUHVD6Hpensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos raiva13.

$OpP GLVVR FRPSDUDPRV WDPEpP HVWD UHODomR GH WURFD FRP RVnossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de WURFDQmRWHPHTXLGDGHLUHPRVWRPDUDOJXPDSURYLGrQFLDSDUDUHVROYHUessa inequidade.

De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente uma inequidade:

9 0XGDQoD QDV HQWUHJDV, ou seja, passar a trabalhar menos;

9 Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que ganham por produo comeam a produzir mais com menos TXDOLGDGHRXVHMDQDSUHVVD

13 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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9 Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a PXGDU VXD LGHLD VREUH VL PHVPR DFKDYD TXH WUDEDOKDYDpouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que VRXPXLWRWUDEDOKDGRU

9 Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a achar que a posio dos outros que no satisfatria;

9 Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com algum que est pior do que ns mesmos;

9 6DLUGRMRJR por exemplo: sair do emprego atual.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

6HUi TXH IXQFLRQDPRV PHOKRU TXDQGR SURFXUDPRV ID]HU R QRVVRPHOKRURXTXDQGRWHPRVXPDPHWDHVSHFtILFD"'HDFRUGRFRP/RFNH14, a inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.

Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando DSHQDVWHQWDPRVRQRVVRPHOKRU. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).

Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no mesmo?

Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma atividade.

Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.

De acordo com Yassuda e outros15,

$ WHRULD GD Autoeficcia prev que o nvel de confiana do indivduo em suas habilidades um

14 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 15 (Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

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forte motivador e regulador de seus comportamentos. Bandura defende que o indivduo que se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior motivao para conclu-la e persevera mais tempo na sua realizao do que o indivduo com baixa $XWRHILFiFLD

Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe, estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve fornecer continuamente um feedback dos seus resultados.

Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os empregados s organizaes16 (VWH FRQWUDWR p derivado de um conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.

Este tema importante porque so associados resultados positivos quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa.

J os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre outros.

Para Guzzo e Nooan18,

os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e especficos para cada empregado, termos estes que podem ser elementos concretos (salrio, condies de trabalho) ou abstratos (segurana, desafio pessoal) de uma relao de troca entre empregado e empregador

16 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 17 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 18 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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(VWD UHODomR GH WURFD H[SUHVVD QR FRQWUDWR WHULD VHX LQtFLR QRprocesso de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.

Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.

Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.

O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato formal de trabalho20.

Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos transacionais e relacionais21.

De acordo com o autor,

DFRUGRV transacionais so aqueles que apresentam termos de troca bem definidos, normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de durao definido, assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos (ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as companhias que vendem estes equipamentos. Os contratos relacionais, por sua vez, so menos definidos do que os transacionais. Seus termos so mais abstratos, tendem a no apresentar fcil monetarizao e costumam dizer respeito relao entre o indivduo e a organizao. Por exemplo, receber o salrio prometido est relacionado ao contrato transacional, j ser tratado com respeito por um superior est relacionado ao contrato relacional

Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do funcionrio TXH FKDPDPRV GH YHVWLU D FDPLVD que seria a parte relacional.

19 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 20 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 21 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de crescimento profissional na empresa (parte relacional).

O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais avanadas dos indivduos22.

Vamos ver algumas questes agora?

26. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa caracterstica preferem trabalhar sozinhas.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas necessidades seriam trs23:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades;

Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;

Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Para o autor, os indivduos que tenham uma alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do trabalho dos outros.

Assim, essas pessoas s dependeriam de si mesmas e poderiam DSDUHFHU RX PRVWUDU VHUYLoR VR]LQKDV 'HVVH PRGR R JDEDULWR pquesto certa.

27. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na motivao do servidor.

22 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 23 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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O gestor pblico no dispe de muitas ferramentas e recursos comuns no setor privado para motivar seus funcionrios, como: prmios, bonificaes, viagens etc.

Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para incentivar seus colaboradores. Se no dispe de recursos para oferecer aos trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito questo certa.

28. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada autoeficcia prescindem da participao em programas de treinamento e desenvolvimento.

A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficcia) de Locke24 indica que a inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.

Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas de treinamento e desenvolvimento.

Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros de uma organizao. O gabarito questo errada.

29. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos de liderana e de gesto apresentam melhor desempenho profissional, j que elas trabalham com objetivos claros, especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.

A teoria do estabelecimento dos objetivos (tambm conhecida como teoria da autoeficcia) diz que os indivduos tendem a desempenhar melhor suas funes quando tm metas desafiadores e confiam que alcanaro as metas.

Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe, estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve

24 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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IRUQHFHUFRQWLQXDPHQWHXPIHHGEDFNdos seus resultados. Desta forma, o gabarito mesmo questo certa.

30. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstculos afetem seu desempenho profissional por um breve perodo.

De acordo com Robbins25,

a motivao a vontade de exercer altos nveis de HVIRUoRSDUDDOFDQoDURVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDLV

Deste modo, a motivao envolve sim uma vontade de esforo para alcanar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difcil. O gabarito mesmo questo correta.

31. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria da expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade grau de atrao), passa a estender o seu horrio de trabalho (valncia visualizao da relao entre a ao e a obteno do resultado), pois acredita que, assim, poder ser promovido (expectncia antecipao dos resultados e probabilidade subjetiva).

Para Vroom, a motivao depende de trs fatores: a valncia, a instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca, podemos ver abaixo:

1. Um indivduo deseja a promoo se ele deseja a promoo, isso significa que a proposta da empresa interessante para ele. Isso valncia;

2. Passa a estender seu horrio de trabalho para alcanar seu objetivo (ser promovido), ele deve se esforar mais. Isso instrumentalidade;

3. Acredita que, assim, poder ser promovido a probabilidade ou chance que ele tem de ser promovido a sua expectativa.

Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valncia com o da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito questo errada.

25 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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32. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.

Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria uma hierarquia destas necessidades.

-iRILQDOGDIUDVHWHPXPWUHFKRTXHGL]pUHVXOWDGRGRTXDQWRDpessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma DXW{QRPDHH[HPSODU(VWHFRQFHLWRGH que a prpria percepo sobre sua capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito mesmo questo errada.

33. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus colaboradores.

A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as necessidades de afiliao (ter amizades).

Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.

34. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland, que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de associao.

Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivao est ligada s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenrio, so trs os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a necessidade de realizao, que envolveria a necessidade de atingir objetivos e metas.

A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,

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existiriam as necessidades de afiliao, como ter relacionamentos e amizades. O gabarito mesmo questo certa.

35. (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no comportamento humano no trabalho.

O enfoque das necessidades encontrado nas teorias de contedo, TXHHQIRFDPRTXHPRWLYD$VVLPHVWDVWHRULDVHQIDWL]DPRVPRWLYRVHrazes pelos quais as pessoas ficam motivadas.

-iDV WHRULDVGHSURFHVVRTXHHQIDWL]DPFRPRDVSHVVRDV ILFDP motivadas, so relacionadas com os valores e as crenas de cada pessoa. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

36. (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao.

O problema desta questo a relao entre motivao e desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes.

Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf. Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais. Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero chegar, no mesmo?

Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo errada.

37. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos

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outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade, dentre outros. O gabarito questo incorreta.

Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los ao encontro dos objetivos da organizao.

Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores lderes.

Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o caminho a ser seguido.

vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.

Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:

2 FRQFHLWR GH OLGHUDQoD p UHODFLRQDGR FRP Dutilizao do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas26

/LGHUDQoD p D KDELOLGDGH GH LQfluenciar pessoas em direo ao alcance das metas organizacionais27

e XP IHQ{PHQR WLSLFDPHQWH VRFLDO TXH RFRUUHexclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos28

26 (Zaleznik, 1992) 27 (Daft, 2005) 28 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um contato mais constante, uma ateno maior do lder.

J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma SHUFHSomR GH FRPR FDGD LQGLYtGXR GHYH VHU HQYROYLGR SDUD TXH FDGDmembro possa contribuir o seu mximo.

Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam alcanados.

As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos traos,

Abaixo, podemos ver as principais:

Figura 10 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.

?Ideia que os lderes nascem com caractersticas inatas e o objetivo deve ser a identificao dos traos individuais dos lderes para identificar potenciais lderes

Baseada nos Traos

?analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na satisfao das pessoas

Comportamentais / Estilos de Liderana

?levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em cada situao

Contingenciais / Situacionais 00262888343






Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.

No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.

Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando, sem problema.

Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso, SRLVpRVHQVRFRPXPDSHVDUGHHVWDUHUUDGR

Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)


38. (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o lder define-se pela autoridade que lhe delegada.

Negativo! O lder no definido pelo nvel de autoridade delegado pela instituio. Ou seja, o lder no precisa ser um chefe, uma autoridade hierrquica frente seus liderados. Ele pode, ou no, ter essa autoridade delegada.

Pode ocorrer de o lder ser apenas um colega de trabalho que tem ascendncia perante seus pares. O gabarito questo errada.

39. (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas

Chefia

Liderana

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pessoas para a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem motivados. Alm disso, no existHHVWDVHSDUDomRIRUPDOHQWUHRSDSHOde liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim, questo errada.

40. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.

Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como h lderes que no so chefes.

J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico. Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico. Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo certa.

41. (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana

Como falamos DFLPDH[LVWHPWHRULDVGLVWLQWDVTXHWHQWDPH[SOLFDUo funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.

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Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os OtGHUHV WHULDP FHUWRV WUDoRV GH SHUVRQDOLGDGH TXH RV GHILQLULDP TXHseriam caractersticos destas pessoas.

2XVHMDD WHRULDGL]LDTXHVHUiSRVVtYHOGH FHUWD IRUPD PDSHDUquais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de liderana29.

E quais seriam estes traos, professor?

Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.

De acordo com Krumm30,

2VSULPHLURVWHyULFRVGRVWUDoRVDFKDYDPTXHRVbons lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi, posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos pela experincia; mas os traos eram considerados como aspectos FHQWUDLVGDSHUVRQDOLGDGHGROtGHU

Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.

E como funcionaria, na prtica?

Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei SHVDGR 7HQWDUtDPRV PDSHDU GHSRLV TXDLV VHULDP DV VXDV SULQFLSDLVqualidades.

Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as PHVPDVFDUDFWHUtVWLFDVHvoilWHUtDPRVXPOtGHUHPSRWHQFLDOQDVPmRV

29 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 30 (Krumm, 2005)

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Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.

Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder PXLWRILUPHFRPVXDHTXLSHSRGHULDVHUDVROXomRHPXPFDVo de um general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de governo no Senado, por exemplo.

,VWR DFRQWHFH SRUTXH HVWDV VLWXDo}HV GLIHUHQWHV SHGLULDP OtGHUHVdiferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas as situaes.

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em relao aos seus subordinados.

A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University31. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em UHODomR DR FRQWUROH GH VHXV VXERUGLQDGRV H PDSHDUDP WUrV HVWLORVdiferentes: autocrtico, democrtico e liberal.

O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma para seus funcionrios.

Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa HP VHX GHSDUWDPHQWR $ SDUWLFLSDomR GRV IXQFLRQiULRV QRV UXPRV Hdecises quase nula.

J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e responsabilidades pelo lder.

31 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo consultivo e o participativo.

Figura 12 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao OtGHUGHSRLVTXHHOHFRQVXOWDVXDHTXLSH

No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.

Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de ODLVVH]-IDLUHDOJRFRPRGHL[DUID]HUHPIUDQFrVpRHVWLORHPTXHH[LVWHSRXFRou nenhum controle do lder sobre seus empregados.

$HTXLSHWHPOLEHUGDGHTXDVHWRWDOGHWRFDURWUDEDOKRFRPRPHOKRUescolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.

Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).

Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam HQWUHJDU RV PHOKRUHV UHVXOWDGRV -i R HVWLOR OLEHUDO QmR WUD]LD QHPsatisfao aos empregados nem resultados prticos.

Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria XPDOLGHUDQoDVXSHULRUPDVTXHRPHOKRUHVWLORGHSHQGHULDGDVLWXDomRem que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos estilos:

Democrtico Consultivo

Lder toma a deciso depois de ouvir

Democrtico Participativo

Deciso feita em conjunto

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Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

42. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as decises sobre as mudanas nas organizaes.

$JHUrQFLDFRODERUDWLYDQmRHQYROYHXPHVWLORGHOLGHUDQoDDXVHQWHou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste modelo de gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.

43. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado.

O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como, TXDQGRHRTXHFDGDXPGHOHVGHYHID]HU1mRH[LVWHHVWDOLEHUGDGHGHatuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo incorreta.

44. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

Autocrtico

?O lder controla rgidamente seus funcionrios e centraliza as decises.

Democrtico

?Lder envolve seus funcionrios, delegando autoridades e responsabilidades. Tem dois tipos: consultivo (lider decide) e participativo (grupo decide).

> ?- ?

?Lder praticamente "ausente". Equipe liberdade quase total. Lider apenas responder dvidas e fornecer os recursos necessrios.

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2 HVWLOR OLEHUDO WDPEpP FRQKHFLGR FRPR HVWLOR HPSREUHFLGR GHliderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.

Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder acaba tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O gabarito questo certa.

45. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os membros da equipe.

Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder VXUJLULDQDWXUDOPHQWHGDLQWHUDomRHQWUHRVPHPEros do grupo.

O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.

46. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis hierrquicos.

No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no ocupam cargos de chefia.

Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais GLVWDQWHGHVHXVOLGHUDGRV2JDEDULWRpTXHVWmRHUUDGD

47. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

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Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior resultado prtico. O gabarito questo errada.

48. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por exemplo.

Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O gabarito questo errada.

Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta uma das teorias comportamentais da liderana mais conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderana era um FRQWLQXXPHQWUHDOLGHUDQoDRULHQWDGDSDUDSHVVRDVHDRULHQWDGDSDUDtarefas, pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas ou tarefas, e no nas duas!)32.

Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado33. Eles montaram a g

Curso 9556 Aula 00 v1 Gestão de Pessoas

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