Curso Completo de Logistica

5/13/2018 Curso Completo de Logistica - slidepdf.com

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1

LOGÍSTICA E CADEIA DE

ABASTECIMENTO

LOGÍSTICA E CADEIA DE

ABASTECIMENTO



2

AgendaAgendaVisão Geral da Empresa

O Papel da Logística

O Profissional de Logística

Parcerias Logísticas com Fornecedores e Clientes

Logística de Suprimentos e de Distribuição

Padronização

Reposição Contínua de Mercadorias

Gestão de ArmazénsGestão de Estoques

Gestão de Transportes

Gestão de Pedidos

Planejamento Logístico

Remuneração por Produtividade

Medidas de Desempenho

Custos Logísticos

Operadores Logísticos



3

O PAPEL DA LOGÍSTICAO PAPEL DA LOGÍSTICA



4

Conjuntura GlobalConjuntura Global

Globalização

Aldeia GlobalpR ealidade

Demanda de novosmercados

Formação de BlocosEconômicos

Quebra de Barreiras

Alfandegárias Grande Concorrência



5

Significa

Conjuntura GlobalConjuntura Global

Aumento daCompetitividade

Fim da CirandaFinanceira

R edução de Margens

Empresas Ligeiras

Concorrência Brutal



6

Competitividade e

Sobrevivência

Competitividade e

Sobrevivência

COMPETITIVIDADE

SOBR EVIVÊNCIA

=



7

LUCROCUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO

(+ DESPERDÍCIOS)

= PREÇOCOBRADO

$$$$$

A N T

E S

LUCRO

CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO

(ENXUTO)

= PREÇO DE MERCADO$$$

H O J E

H O J E COMPETITIVIDADE

EM PREÇO

Estratégia deComercialização no Mercado

Globalizado


Globalizado



8

SuaEmpresa

Visita doCliente

Transmissãodo Pedido

Faturamento eProces. Ped.

Pl. Distribuiçãoe Expedição

Entrega R ecebimento $$

Venda Ciclo do Pedido

t 1 t 2 t 3 t 4 t 5

(t'1 + t'2 + t'3 + t'4 + t'5) < (t 1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5) Custo dasIneficiências

("Time is Money"!)SeuConcorrente

t'1 t'2 t'3 t'4 t'5

Agilidadena

Captação

Agilidadedo

Faturamento

Agilidadede

M.E.A.

Agilidadeda

Entrega

Agilidadeno

R ecebimentoCiclo do Pedido

Performance Logística

Performance no Atendimento aos Clientes

COMPETITIVIDADENO TEMPO


Globalizado


Globalizado



9

Logística x CompetitividadeLogística x Competitividade

COMPETITIVIDADE BASEADA NO TEMPO

R APIDEZ = VELOCIDADE = TEMPO

SOMENTE A LOGÍSTICA PODE DAR VELOCIDADE PAR A AS

OR GANIZAÇÕES



10

LogísticaLogística



11

Logística: Origens eDesenvolvimentoLogística: Origens eDesenvolvimento

Origem Termo bélico que designava:

Agilidade nos deslocamentos Posicionamento de Tropas Provisões e Munições Padronização

Surgiu na Grécia Antiga Livro ³DA GUERRA´ de Carl

Von Clausewits (séc. XVII) Comandante Chefe do Exército

de Frederico da Prússia

Grande importância na

2a.Guerra Mundial Emprego no setor comercial,

industrial e de serviços a partir da década de 50



12

Logística: Origens e

Desenvolvimento

Logística: Origens e

Desenvolvimento A Disciplina Surge emHarvard - Década de 50

O 1° Livro é ³BUSINESSLOGISTICS´ Baseado no

Trabalho da Marinhana 2°GuerraUnitização/Sincro

nização entreTransportesRodo/Ferroviárioe Naval

Criação deNaviosEspecializados ePadronizados

O Termo mais Utilizadoaté a Década de 80 era: Distribuição Física

Origem - Histórico



13

Logística: DefiniçõesLogística: Definições

Logística é a ciência de se fazer chegar omaterial certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condiçõesestabelecidas e ao mínimo custo.

Otimização do fluxo de materiais einformações desde os fornecedores até osclientes.



14


Definição ASLOG³A Função sistêmica de

otimização do fluxo de

materiais e informações deuma organização. Integraduas ou mais atividades

gerenciais e operacionais, planejando,

implementando econtrolando o fluxo

eficiente de materiais einformações do ponto de

origem ao ponto dedestino, com o propósito

de adequá-los àsnecessidades dos

fornecedores e clientes´

?? ?????? ???? ??



15


Em outras palavras...³ Toda vez que houver uma

movimentação de produto,

ou de informação, de umlugar a outro, estaremosno campo da Logística e,

certamente, estaremosenvolvidos com atividades

de Transporte, Movimentação e

Armazenagem, Planejamento e Controle

de Estoques, Processamento de Pedidos

e Documentos e, Planejamento e Controle

Logístico.´

³ O estudo da Logística visa,

através de uma visão

sistêmica, otimizar este

conjunto de atividades demodo a atingirmos os

resultados de

³ distribuição´ e ³ serviço

ao cliente´ com o menor

custo possível´



16

Atividades da Administração

Logística

Atividades da Administração

Logística Serviço ao Cliente Processamento de

Pedidos Sistemas de

Comunicação Planejamento e

Controle deEstoques

Previsão deDemanda

Tráfego eTransportes Recebimento,

Armazenagem,Expedição

Localização de

Fábricas, Depósitose Terminais

Movimentação deMateriais

Suprimentos

Suporte de peças dereposição e serviços Embalagem e

Acondicionamento Reaproveitamento e

Remoção de

Refugos Administração de

Devoluções Planejamento e

Controle deProdução



17

Conceitos BásicosConceitos Básicos



18

Conceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de AbastecimentoConceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de Abastecimento



19

Conceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de AbastecimentoConceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de Abastecimento

DistribuidoresFornecedores Varejistas Consumidores

Produtos

Informações



20

Conceitos Básicos: Ciclo do

Pedido

Conceitos Básicos: Ciclo do

Pedido

Ciclo doPedido

Ciclo doPedido

Ciclo doPedido

Produto ProdutoProduto

Pedido PedidoPedido



21

Ciclo do Pedido - Ciclo ViciosoCiclo do Pedido - Ciclo Vicioso

ComunicaçõesLentas e

Imprecisas Compras ouProdução

Desnecessáriase

Ineficientes

EstoquesDesnecessários

Movimentaçãoe Armazenagem

IneficienteTransporteImprevisível e

Ineficiente

ClientesInsatisfeitos

VendasPerdidas

CustosElevados



22

Conceitos Básicos: Rede LogísticaConceitos Básicos: Rede Logística

Distribuidor

Fornecedor

Varejista

Consumidor

Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Distribuidor Distribuidor

Varejista

Consumidor Consumidor

Combinação dosinú merosC icl os de Ped i dosdos qu ai s

part ici pa uma

or ganização



23

Conceitos Básicos: Nível de

Serviço

Conceitos Básicos: Nível de

Serviço Nível de Serviço Logístico:

Faz com que os PRODUTOS CERTOS, cheguem aosDESTINOS CERTOS, no TEMPO CERTO e nasCONDIÇÕES CERTAS

É o processo de atendimento aos pedidos dos clientes

Trata-se de uma conveniência oferecida aos clientes oque facilita a realização de negócios

Agrega valor de tempo e localização

Representa um potencial de diferenciação e pode dar

vantagem competitiva à uma organização pois é difícil deser duplicado



24

Conceitos Básicos: Enfoque

Sistêmico


Sistêmico O Enfoque Sistêmico:

Tratar todo processo logístico como um sistema!

Teoria Geral dos Sistemas: ... Um Sistema é um conjunto de elementos inter-

relacionados combinados para alcançar osmesmos objetivos...

... Existe sempre um sistema maior do qual osistema analisado é um componente...

... O ambiente no qual está inserido o sistemasempre impõe restrições...

... O TODO é maior do que a soma das partes... ... A otimização das PARTES não garante a

otimização do TODO...



25

CustoTotal


Sistêmico


Sistêmico Conseqüências do Enfoque

Sistêmico:

Custo TotalIdentificar oscustos relevantesao ProcessoLogístico eexaminá-los emconjunto

Obter a equaçãode Custo Total

Trade-Off (TrocaCompensatória)

Identificar os

custosconflitantes doProcessoLogístico eencontrar o pontode equilíbrio, de

modo a minimizar o custo global



26

A Evolução dos Conceitos

Logísticos

A Evolução dos Conceitos

Logísticos

FOCO

ATUAÇÃO

TáticoOperacional

Logística

3a. Fase

Mercado

Supply Chain

Management

Gerenciamentoda Cadeia de

Abastecimento

4a. Fase

Consumidor

ECR

EFR

5a. FaseFASE

Operacional

Armazéme

Transportes

1a.. Fase

TáticoOperacional

DistribuiçãoFísica

2a. Fase

EUA

BRASIL



27

A Logística nas OrganizaçõesA Logística nas Organizações



28

EmpresaEmpresa

A Logística nas OrganizaçõesA Logística nas Organizações

Marketing &Marketing &VendasVendas

LOGÍSTICALOGÍSTICA

ComprasCompras

Fornecedores

Clientes

Pedidos

Pedidos

Produtos

Produtos

Informações

Informações

Adm/Fin

RH

TI

Recursos

Recursos

Recursos



29

A Estrutura Logística nas

Organizações

A Estrutura Logística nas

Organizações

Faturamento e

Processamentode Pedidos

Planejamento e

Controle deEstoques

Movimentação

e Armazenagem

Transportes Planejamento e

ControleLogístico

Logística



30

O Papel da LogísticaO Papel da Logística



31

O papel da LogísticaO papel da Logística

Logística com Arma Competitiva: Suporte para:

Decisões Estratégicas Decisões Mercadológicas Manutenção da Qualidade das Operações Manutenção do Nível de Serviço

Diferencial competitivo: Fazer com custo menor Fazer mais rápido Fazer com constância

Chegar aonde não se chega hoje Chegar aonde os outros não chegam



32

O papel da LogísticaO papel da Logística Pesquisa sobre empresas líderes na prática Logística

Adotaram Logística Integrada a mais tempo Reorganizam as atividades Logísticas com mais

freqüência Favorecem a centralização de controles Vêem a logística como forma de agregar valor aos

produtos São orientadas ao consumidor São flexíveis Usam serviços de terceiros Mantém relacionamentos de longo prazo com

Fornecedores e Clientes

Usam o Nível de Serviço prometido em campanhaspromocionais

Medem seu desempenho regularmente



33

O papel da LogísticaO papel da Logística

Princípios de Administração Logística Seleção, transferência ou divisão de Riscos

Seleção e substituição de Informação

Simplificação de Transações

Redução de Variância

Velocidade de Estoque

Postponement (Adiamento)



34

O PROFISSIONAL DE LOGÍSTICAO PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA



35

O Interesse pela Logística no

Brasil

O Interesse pela Logística no

Brasil Até a década de 90

Solenemente ignorada pela maior parte dasorganizações

A partir da década de 90 Necessidade Crescente de Competitividade

Abertura de MercadoEstabilização EconômicaGlobalização

Destaque sobre a Logística Necessidade de Profissionais qualificados na área



36

O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística

Formação Atual Provém de variadas áreas Vivência prática

+ Cursos de Especialização Qualificação básica Desejável

Conhecimento conceitual sobre Logística Boa visão de mercado

Reconhece a importância do atendimento ao

cliente Vontade e coragem para mudanças Criatividade e Discernimento



37


Graduação Cursos em desenvolvimento (não há cursos

específicos)

OpçõesEngenharia de Produção Administração de Empresas

Pós-Graduação e Especialização Já existem opções no país

Extensão de pequena duraçãoEspecializaçãoMestrado



38


Experiência anterior em áreas como Gerência de Vendas

Gerência de Produtos

Compras

Produção

Gestão de Armazéns, Transportes ou Estoques

Controladoria



39


Áreas de Atuação Por ser a Logística uma função muito ampla e que

responde por todo o fluxo de materiais e informações,associadas ao longo da cadeia de abastecimento, desde

a origem até o consumidor final, é muito ampla a gamade atividades dos profissionais de logística.

As principais áreas são: Planejamento Logístico Suprimentos Distribuição Armazenagem Gestão de Pedidos Gestão de Estoques Gestão de Transportes Gestão de Informações



40


Certificação Tendência Internacional

Consiste em exigir do Profissional de Logística uma

comprovação, obtida através de cursos etreinamentos, de suas capacidades para o exercíciode funções gerenciais e de supervisão na área deLogística



41

Possuem área de Logística - 38%

Não possuem área de Logística - 35%

Não responderam - 27%

A Estrutura Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000

A Estrutura Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000

Ní i d Á L í tiNí i d Á L í ti



42

DIRETORIA8%

GERÊNCIA27%

SUPERVISÃO16%

NÃO RESPONDERAM

49%

OUTROS0%

Níveis da Área Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000

Níveis da Área Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000



43

PARCERIAS LOGÍSTICASPARCERIAS LOGÍSTICAS



44

Parcerias LogísticasParcerias Logísticas

Cadeia de Abastecimento Simplificada

INDÚSTRIAATACADO /

DISTRIBUIDOR VAR EJO

Fluxo de Produtos

Fluxo de Informações



45


Relacionamento entre as empresas envolve:

Informações comerciais, logísticas e financeiras

Produtos em diferentes quantidades e configurações Interesses quase sempre divergentes Busca de um ³desempenho ótimo´ da cadeia ³Parceria´



46


Uma parceria de fato existe quando:

As empresas envolvidas buscam identificar em conjunto o

papel de cada uma delas e como as ações de uma influencianas demais

Buscam trocar informações

Procuram entender a cadeia de abastecimento à qual estãoinseridos

Buscam soluções ótimas globalmente, em detrimento das partes

Conhecem as operações umas das outras

Buscam entendimentos diretos entre as áreas: comercial,logística e financeira



47

Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações

Benefícios para o Cliente:Benefícios para o Cliente:

Trabalhar com menos estoque em loja, ocupando melhor seuespaço de venda com um mix maior, mais completo e maisadequado

R edução de avarias e perdas por vencimento dos produtos

R edução do índice de faltas de produtos e, conseqüentemente,da perda de receitas devido a essa falta

ATACADO /




48


Benefícios para o Atacado / Distribuidor:Benefícios para o Atacado / Distribuidor:

Programar o abastecimento das lojas de acordo com a demandareal

Subsidiar-se de informações importantes para o planejamento deseu próprio estoque

Oferecer um melhor nível de serviços ao seu cliente, perpetuando a sua fidelidade

Ter um canal direto com cliente, evitando distorções causadas pelo canal de vendas

ATACADO /




49


Benefícios para o Atacado / Distribuidor:Benefícios para o Atacado / Distribuidor:

Minimizar os problemas de faltas e excessos de estoques,estabelecendo um mecanismo automático para que o Fornecedor tenha acesso a seus estoques e demandas por produto

Utilizar as mesmas informações de cadastros que seusFornecedores, reduzindo a margem de erro

R edução no tempo de recebimento dos produtos

Aumento da produtividade

INDÚSTRIAATACADO /

DISTRIBUIDOR



50


Benefícios para o Fornecedor:Benefícios para o Fornecedor:

Programar o abastecimento do Centro de Distribuição dentro devolumes mais próximos da realidade do mercado

Maior velocidade de resposta às variações da demanda

Dispor de melhores informações para o planejamento da produção

R edução no tempo de entrega dos produtos

INDÚSTRIAATACADO /

DISTRIBUIDOR



51


Prováveis Informações a serem compartilhadas:

Estoques por produtoDemanda por produtoInformações cadastraisOcorrências de entregaPreços praticados pelas lojas concorrentesConfirmações de recebimento de produtos

Confirmações de pagamentosMedidas de desempenho da cadeia

Entre o Atac. / Distrib. e o Cliente

Informações cadastraisEstoques por produto no CD

Demanda por produto no CDEstoques por produto no VarejoDemanda por produto no VarejoAgendamento de entregaLotes de reposição

Confirmações de recebimentos de produtosConfirmações de pagamentosMedidas de desempenho da cadeia

Entre o Fornec. e o Atac. / Distrib.



52

Planejamento Conjunto das AtividadesPlanejamento Conjunto das Atividades

³Identificar por toda a cadeia os pontos críticos³Identificar por toda a cadeia os pontos críticosquanto a custos e produtividade´quanto a custos e produtividade´

³Gerar ações localizadas ou em partes da cadeia que³Gerar ações localizadas ou em partes da cadeia queproporcionam benefícios para µo todo¶´proporcionam benefícios para µo todo¶´



53


M etodologias e Ferramentas

EDI

R eposição Contínua Cadastros Padronização de Embalagens Padronização de Paletes Padronização de Veículos Códigos de Barras Custeio ABC Gerenciamento por Categorias



54


Plano de Ação Aplicado ao Fornecedor:

R evisão nas informações de cadastro R evisão na dimensão das embalagens R evisão no tipo e material empregado nas embalagens R evisão do palete utilizado Mudança no tipo de veículo utilizado no transporte Utilização de EDI Utilização de Custeio ABC R evisão nas normas de paletização dos produtos Utilização de um algoritmo para reposição contínua dos

estoques Aplicação de códigos de barras nas embalagens ± primárias,secundárias e terciárias

Abertura de novos pontos de embarque Fechamento de pontos de embarque



55


Plano de Ação Aplicado ao Atacado / Distribuidor:

R evisão nas informações de cadastro R evisão do palete utilizado

Mudança no tipo de veículo utilizado no transporte Utilização de EDI Utilização de Custeio ABC R evisão nas normas de paletização dos produtos Utilização de códigos de barras Utilização de um algoritmo para reposição contínua dos

estoques Abertura de novos centros de distribuição e/ou pontos de

transbordo Fechamento de Centros de Distribuição e/ou pontos de

transbordo Capacitação do Centro de Distribuição para operação

paletizada



56

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS EDISTRIBUIÇÃOLOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS EDISTRIBUIÇÃO



57

Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição

A Distribuição de uma Empresa é oSuprimento da Outra: O Canal de Suprimentos é o fluxo de Produtos e

Informações entre uma Empresa e seusFornecedores

O Canal de Distribuição é o fluxo de Produtos eInformações entre uma Empresa e seus Clientes

L í ti d S i tL í ti d S i t



58

Suprim

ento Distribuição


Suprimentos

Planejamento de Necessidades Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicação Planejamento e Controle de

Estoques R ecebimento, Armazenagem,

Expedição Movimentação de Materiais Embalagem e Acondicionamento Tráfego e Transportes Localização de Depósitos e

Terminais R eaproveitamento e R emoção de

Avarias/Trocas

Serviço ao Cliente

Previsão de Demanda Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicação Planejamento e Controle de

Estoques R ecebimento, Armazenagem,

Expedição Movimentação de Materiais Embalagem e Acondicionamento Tráfego e Transportes Localização de Depósitos e

Terminais Administração de Devoluções

Fornecedores Atacadista/DistribuidorAtacadista/Distribuidor Clientes



59


A coordenação falha entre os processosenvolvidos nos canais de Suprimentos eD

istribuição podem levar a custosLogísticos desnecessários As maiores ineficiências nos Canais de

Suprimentos e Distribuição são causadas pelo fatode que os Compradores (em todas as empresas)freqüentemente são avaliados pelo menor preço decompra e não pelo menor custo total



60


IMPOR TANTE: O segmento Atacadista/Distribuidor representa um

elo da Cadeia de Abastecimento:

Para a Indústria, está no Canal de DistribuiçãoPara o Varejo, está no Canal de Suprimento



61


Exemplo: Através de seus 300 clientes

atacadistas/distribuidores a Henkel Loctite (Super-

Bonder) consegue estar presente em 160 milpontos de vendas no Brasil, segundo a pesquisaNielsen.Revista Distribuição. Ano VII. Nº 71. Outubro, 1998



62

Canais de DistribuiçãoCanais de Distribuição

CDsAtacadistas e

Distribuidores

+Lojas

Independentes =

Independentese

Franqueados

CDsVarejos +

Lojas deSupermercados = Redes

Restaurantes, Bares,Fast-Foods eLanchonetes

CDsDistribuidoresEspecializados

+ =FoodService /Institucionais

Lojas deConveniência

CDs

DistribuidoresEspecializados + = Conveniência

CDsDistribuidoresEspecializados

+

Farmáciae

Conveniência= Farmacon



63

A Complexidade dos Canais deSuprimento/DistribuiçãoA Complexidade dos Canais deSuprimento/Distribuição

Fornecedor 1Fornecedor 1




4 x 4 = 16 conexões

Cliente 1Cliente 1

Cliente 2Cliente 2

Cliente 3Cliente 3

Cliente 4Cliente 4



64

Racionalização dos Canais deSuprimento/DistribuiçãoRacionalização dos Canais deSuprimento/Distribuição





Cliente 1Cliente 1

Cliente 2Cliente 2

Cliente 3Cliente 3

Cliente 4Cliente 4

Centro de DistribuiçãoCentro de Distribuição

Atacado/Distribuidor Operador Logístico

Varejista

4 + 4 = 8 conexões



65

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Loja

Loja

Loja

Loja

Loja

CD

CD

Estoque CD

Cross-docking

Via Centro deDistribuição

Cross-docking

Direto Loja

(DSD-Direct StoreDelivery)

Entrega direta na loja

Modelos deSuprimento/DistribuiçãoModelos deSuprimento/Distribuição



66

Desafios Atuais para as Redes deSuprimento/DistribuiçãoDesafios Atuais para as Redes deSuprimento/Distribuição

Redução acelerada do Ciclo de Vida dos produtos

Expectativas crescentes dos Clientes sobre o Nível deServiços e Produtos

Avanços Tecnológicos, exigindo atualização constante,

com elevados investimentos Proliferação de novos Produtos, afetando a

administração dos níveis e a localização dos estoques

Globalização que traz competição crescente e reduçõesdas margens

Crescimento do ³e-commerce´ (Varejo Virtual),multiplicando os pontos entrega



67

Planejamento Estratégico daRede de Suprimento/DistribuiçãoPlanejamento Estratégico daRede de Suprimento/Distribuição

Questões a serem respondidas: Quantos CD¶s devem existir?

Onde devem ser localizados?

Quanto de estoque deve ser alocado em cada um? Que clientes devem ser atendidos por cada CD?

Como os clientes farão pedidos aos CD¶s?

Como devem ser feitos os pedidos dos CD¶s aosfornecedores?

Com que freqüência/prazo as entregas devem ser feitas

a partir do CD, para cada cliente/praça? Que métodos de transporte devem ser utilizados?



68

Sistemas para Gerenciamento daCadeia de

Suprimento/Distribuição

Sistemas para Gerenciamento daCadeia de

Suprimento/Distribuição Uma vez definida a rede de Abastecimento,

permitem o gerenciamento dos estoques aolongo da cadeia Permitem:

³Forecasting´ - Técnicas para previsão de demandaComunicação eletrônica entre os elos da cadeiaProcessos colaborativos

Implica em:Redução dos estoques em todos os níveis da cadeiaPrevenção de problemas como falta de produtos



69

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO



70

Função:

³Simplificar e racionalizar processos para eliminar desperdícios na cadeia de abastecimento.´

PadronizaçãoPadronização



71

Pontos-ChavePontos-Chave

Otimização geral da cadeia de abastecimento Redução dos custos de movimentação,

armazenagem e transportes Melhor relação com Clientes e Fornecedores Redução dos riscos de avarias e margens de erro Melhor apresentação dos produtos favorecendo a

imagem da marca Racionalização e padronização das embalagens

para melhor utilização da superfície do palete

Seleção de dim

ensões de veículos adaptados àsdimensões dos paletes



72

UnitizaçãoUnitização

Função:

³Agrupar produtos de forma a facilitara movimentação, a armazenagem e o

transporte de cargas.´



73

Objetivos da UnitizaçãoObjetivos da Unitização

Carga intacta por maior trecho possível (redução demanuseio e custos)

Otimização de espaços (transportes e depósito)

Coordenaçãom

odular Definir espaços disponíveis

Combinação de 2 cargas para formação de uma novaunidade modular

Unitização de pequenos itens preenchendo grandesespaços

Medição da utilização do espaço atual Utilização ótima das capacidades



74

Unidade primária decarga, embalagem de

venda, unidade deconsumo

Unidade Primária Unidade Secundária Unidade TerciáriaEmbalagem de

embarque, grupo deunidades de consumo

Paletes, conteiners,rolltainers e

slipsheets

Unidades de Carga

Padronização de EmbalagensPadronização de Embalagens



75

Sistema Modular e UnitizaçãoModular Sistema Modular e UnitizaçãoModular



76

Vista Frontal e Lateral

1 0 0 0

Vista Superior

Módulo padrão 600 mm x 400 mm

Altura máxima da unidade secundária determinada em função daaltura máxima da unidade terciária (medida modelo)

Modularização PadrãoModularização Padrão



77

Modularização Padrão (múltiplos)Modularização Padrão (múltiplos)



78

Consolidam quantidades de itens secundários ou primários para facilitar compra, recebimento, movimentação,armazenagem, separação, carregamento, transporte e entrega,

usando equipamentos

Palete - unidade mais representativa

1000 mm

1 2 0 0 m m

PBR 1

Unidade TerciáriaUnidade Terciária



79

Recomendações -palete padrão PBR 1Recomendações -palete padrão PBR 1

Altura

1000 mm e 1200 mm produtos de alta densidade

empilhamento de paletes maximização da capacidade dos

veículos 1400 mm, 1600 mm e 1800 mm

2000 mm produtos de baixa densidade

custo de transporte extremamente significativo

Peso máximo

1000 kg por palete: melhor aproveitamento do veículo eequipamentos de movimentação e armazenagem



80

Benefícios Mensuráveis daPadronizaçãoBenefícios Mensuráveis daPadronização

Melhor utilização da capacidade cúbica nostransportes

Movimentação, armazenagem, manuseio ecomposição de unidades coletivas

Movimentações internas e reabastecimento degôndolas

Embalagem e gerenciamento de materiais Melhor controle dos estoques Melhor arrumação física das mercadorias Redução da avaria de produtos



81

Padronização de InformaçõesPadronização de Informações

Sistema de Cadastramento de Produtos

Código de Barras



82

Sistema de Cadastramento deProdutosSistema de Cadastramento deProdutos

Base de sustentação

Cadastro com gestão eficiente e seguindo regras

mínimas de conteúdo de dados compartilhados Dados sobre os produtos alinhados entre os

Fornecedores e Clientes

Transferência de dados automática (Via EDI)

Atualização da base de dados a baixo custo



83

Cadastramento Eletrônico deProdutos - benefíciosCadastramento Eletrônico deProdutos - benefícios

Produtos identificação padrão ao longo da cadeia de

abastecimento localização e nova introdução

Informação alinhamento de dados entre parceiros arquivos de pesquisa de preços

Outros gerenciamento de espaço (loja e armazém) cálculo de Rentabilidade Direta de Produto (RDP) auditoria e carregamento de unidades na loja e

armazém utilização de técnicas de ECR



84

Código de BarrasCódigo de Barras

Necessidade de identificação de produtos, locais,serviços e processos de forma única e inequívoca,

por toda a cadeia de distribuição

Aumento da complexidade dos negócios e docomércio entre as organizações

Ní i d A li ã E b lNí i d A li ã E b l



85

Níveis de Aplicação nas EmbalagensNíveis de Aplicação nas Embalagens

UCC/EAN-13 UCC/EAN-8

UCC/EAN-14

SSCC 18




86


SSCC 18



87

Padronização de VeículosPadronização de Veículos

Objetivos Estabelecer parâmetros mínimos que

envolvem os veículos de transporte de

cargas, considerando-se dimensões,capacidades e técnicas de operação

Racionalizar a eficiência dosprocedimentos de ligação física entre oscomponentes da distribuição e dotransporte de mercadorias



88

Tipo de Carroceria Quantidadede paletes

Carga útil(ton)

Peso/palete(kg)

Comprimentointerno livre

(m)

Caminhão comreboque

32 PBR 1 31,0 968 16,21

Semi- reboque 30 PBR 1 26,4 880 15,25

Furgão médio-pesado 16 PBR 1 14,3 893 8,10

Furgão médio 12 PBR 1 10,7 823 6,07

Furgão leve 6 PBR 1 4,2 700 4,15

Furgão superleve 4 PBR 1 3,2 800 2,43

Padronização de Veículos -recomendaçõesPadronização de Veículos -recomendações



89

Tipo de Carroceria Quantidadede paletes

LarguraInterna útil

(m)

Altura livredo quadro

traseiro (m)

Portatraseira

Caminhão comreboque

32 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up

Semi- reboque 30 PBR 1 2,48

2,60 Roll-upFurgão médio-pesado 16 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up

Furgão médio 12 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up

Furgão leve 6 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up

Furgão superleve 4 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up

Padronização de Veículos -recomendaçõesPadronização de Veículos -recomendações



90

Padronização de Veículos -benefíciosPadronização de Veículos -benefícios

Porta Roll-up facilita a manobra nãoobstruindo a visão lateral, podendo seraberta com o veículo atracado à doca

Economia de tempo Economia de mão-de-obra Proteção às embalagens

Melhor aproveitamento interno do baú



91

Idéia simples

Elimina burocracia desnecessária

Evita erros

Reduz custos

Maior segurança

EDIEDI

Intercâmbio Eletrônico de Documentos Troca de documentos através de integração

automática entre sistemas com mínima

intervençãom

anual



92

EDI - Interação de InformaçõesEDI - Interação de Informações

Comércio/Indústria Transporte

Ordem de

compra

Aviso dedespacho

Aviso defaturamento

Fatura

Instruções de

transporte

Status detransporte

Movimentomanuseio de

carga

Plano de

armazenamento/movimentaçãointerna

Carga edescarga

Notificaçãoantecipada dechegada



93

EDI - BenefíciosEDI - Benefícios

Eliminar atividades administrativas de valornão-agregado Vantagens estratégicas (serviços melhores e mais

rápidos)

Redução dos intervalos das informações: dados³visíveis´ para toda a cadeia de abastecimento Aumento da precisão: eliminação de redigitação

e redundância de informações

Aum

ento da velocidade: código de barras

EDI



94

Entrega Programada / NoturnaEntrega Programada / Noturna

Definição

³Conjunto de pr

á

ticas entre fornecedores,clientes e operadores de serviço para, deforma eficaz, assegurar o abastecimento

contínuo do ponto-de-venda´



95

Requisitos de SuporteRequisitos de Suporte

Código de barra: embalagens primárias, secundárias eterciárias Comunicação: EDI, Internet, etc Horários: datas, horários, horários alternativos Pedido/Nota Fiscal: quantidades, códigos de produtos,

condições comerciais, no do pedido, nome do OperadorLogístico Operador Logístico integrado ao processo e treinado Recurso de transporte adequado ao volume Planejamento, comunicação e informação prévia para o

recebimento/descarga Cumprimento dos requisitos negociados



96

VantagensVantagens

Garantia de entrega Otimização do planejamento e execução das operações

de mercadoria/embarque, trajeto e recebimento Redução dos níveis de estoques

Agilidade com a paletização, eliminando o desperdíciode tempo e as reentregas Ponto de venda abastecido com fluxo sincronizado e

horários cumpridos Eliminação de conflitos de responsabilidades Ganhos financeiros para todos os componentes da

cadeia



97

REPOSIÇÃO CONTÍNUA DEMERCADORIAS



98

O que é Reposição Contínua?O que é Reposição Contínua?

³É o processo no qual a reposição dasmercadorias é feita automaticamente e

eletronicamente entre o computador do pontode venda e o computador da indústria ou

Atacado / Distribuidor´

³Estratégia de suprimento de produtos em que osparticipantes da cadeia de abastecimento

trabalham em conjunto para eliminar custosem excesso, investimento em capital de giro eaumentar a disponibilidade do produtos no

ponto de venda´



99

CaracterísticasCaracterísticas

Utilização de algoritmos para execuçãoautomática de pedidos o que, quanto e quando pedir

base: saídas do produto pelo check-out

Comprador (Varejo) e Vendedor (Indústria ouAtacado / Distribuidor) como gestores de um processo



100

CaracterísticasCaracterísticas

Processo organização do reabastecimento

relação comercial + aspectos logísticos da reposição

produtos ao alcance do consumidor com:maior constância e velocidade

menos estoque e custos

otimização da logística na cadeia e não isoladamente



101

BenefíciosBenefícios

Redução da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas Diminuição de estoques/aumento do capital de giro

no fabricante, em trânsito, no Centro de Distribuição, na retaguarda daloja, na gôndola

Diminuição do custo logístico e administrativo racionalização de transportes diminuição do manuseio de produtos redução generalizada de erros e retrabalhos diminuição do custo de gestão de pedidos liberação de tempo dos compradores e vendedores para atividades de

maior valor agregado

Diminuição do erro de estimativa de vendas Produção dos fornecedores baseada em pedidos programados com

maior antecedência



102

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Loja

Loja

Loja

Loja

Loja

CD

CD

Estoque CD

Cross-docking

Via Centro deDistribuição

Cross-docking

Direto Loja

(DSD-Direct StoreDelivery)

Entrega direta na loja

Modelos de Reposição ContínuaModelos de Reposição Contínua

M d l d D i ã ( l it )M d l d D i ã ( l it )



103

No Varejo RMI - Retail Managed Inventory (estoque gerenciadopelo varejo) varejo calcula a necessidade e envia o pedido ao fornecedor

No Fornecedor VMI - Vendor Managed Inventory (estoquegerenciado pelo fornecedor)

Varejo fornece posição de estoques

fornece posição de vendas ou previsão de vendas

Fornecedor

calcula as quantidades necessárias e avisa o cliente aquantidade que será embarcada

forma cargas e despacha os produtos

opera o ciclo: mensal, semanal, diário ou até mais freqüente

No Operador Logístico ou Transportadora garantia de consistência

integridade dos fluxos

Modelos de Decisão (algoritmo)Modelos de Decisão (algoritmo)



104

AlgoritmoAlgoritmo

³Diferentes equações utilizadas para a determinação daquantidade a ser pedida e do momento certo de pedir

(ponto de pedido)´

Freqüência de pedidos máxima e/ou os dias da semana paramanutenção do pedido mínimo

Tempo de reposição (lead-time)

Nível de serviço

Estoque nas gôndolas

Norma de paletização, formação de carga e veículo



105

DesafiosDesafios

Objetivos conflitantes na empresa como um todopara mudanças

Intervenções constantes com os pedidos geradosmanualmente

Falta de treinamento dos envolvidos Falta de planejamento e de persistência Detalhamentos não suficientes Sistema de recompensa não compatíveis Não disponibilidade de dados (estoque, custos, falta

de produtos nos pontos de vendas) Falta de acuracidade de dados (estoques)



106

GESTÃO DE ARMAZÉNSGESTÃO DE ARMAZÉNS



107

ArmazémArmazém



108

ArmazémArmazém

Espaço físico destinado à guarda emanutenção de Estoques

Na Cadeia de Distribuição, a nomenclaturaatual é: Centro de Distribuição



109

FinalidadeFinalidade

Manutenção de Estoques de Segurança. Suportar variações entre Produção e Demanda.

Consolidação.

Agrupamento de produtos para formação de cargascombinadas para clientes comuns.

Nível de Serviço. Velocidade de entrega dos produtos.

Agregar Valor. Embalamento, Customizações, Etiquetagem,

Precificação e outras atividades.

Atividades BásicasAtividades Básicas



110

R ecebimento Movimentação

SeparaçãoCarregamento

CrossDocking

Endereçamento

Suporte

EmbalagemEtiquetagemPrecificação

Atividades BásicasAtividades Básicas

Princípios Básicos dePrincípios Básicos de



111

Princípios Básicos deMovimentação e ArmazenagemPrincípios Básicos deMovimentação e Armazenagem

Mínimo manuseio Mínima distância / movimentos Fluxos retos e diretos Horizontal, sempre que possível Reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos Padronização de métodos e equipamentos Equipamentos flexíveis Equipamentos econômicos Respeitar os limites técnicos dos equipamentos

Capacidade estática x dinâmica



112

7 Princípios de Classe Mundial7 Princípios de Classe Mundial

Avaliação/Diagnóstico

Benchmarking e Medidas de Desempenho

Simplificação de Processos Automação

Mecanização

Layout

Humanização



113

Avaliação/DiagnósticoAvaliação/Diagnóstico

Nenhuma ação, projeto oumedida corretiva deve ser implementada sem umcompleto diagnóstico daoperação do Centro deDistribuição Pedidos dos Clientes Pedidos de Compras Itens Trabalhados Estoques Sazonalidades

Inter-Relacionamentos Investimentos

??



114


Pedidos dos Clientes Estatísticas de Mix de Pedidos (como se pede?)

Família Unidade de Manuseio (Caixas ou Paletes) Incremento (Fração de unidades maiores)

Estatísticas de Produtos por Pedidos (o que se pede?) Estatísticas de Volumes por Pedidos (quanto se pede?) Estatística de Volume por Produto (quanto do quê?)

Pedidos de Compra Idem ao anterior, com o fluxo invertido

Itens Trabalhados

Que tipo de estocagem utilizar? Quanto espaço deve ser reservado? Em que local da área de estocagem deve ser colocado?



115


Estoques Oportunidades para melhorar o gerenciamento

Sazonalidades Quais são os picos e vales

no ano no mês no dia

Inter-Relacionamentos Determinar o posicionamento das diferentes atividades

dentro do CD

Investimentos

Custos envolvidos Mão-de-Obra (R$/homem.hora); Espaço (R$/m2.ano) Custos de Capital (%/ano) ROI, TIR ou PayBack (% ou ano) Horizonte de Planejamento

Benchmarking eBenchmarking e



116

Benchmarking eMedidas de DesempenhoBenchmarking eMedidas de Desempenho

Benchmarking Avaliação Quantitativa

Comparação

Estabelecimento deMetas

Plano de Ação

3 Níveis Interno

Dentro da empresa

Externo Comparação com

outras empresas

Competitivo Comparação com

outras empresas domesmo segmento de

mercado

Benchmarking eBenchmarking e



117

Benchmarking eMedidas de DesempenhoBenchmarking eMedidas de Desempenho

Medidas de Desempenhoimportantes em Centros deDistribuição Produtividade

unidades por homem.hora Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh

Precisão % de divergências

Estoques

Embarques

Densidade Unidades / m2 ou m3 Pal/m2; Ton/m2; Itens/m2

Pal/m3; Ton/m3; Itens/m3

Tempo de Resposta Recebimento-Estocagem

Unidades/hora

Pal/h; Ton/h; Itens/h

Ciclo do Pedido

Prazo médio em diasou horas

Nível de Mecanização Investimentos/m2

R$/m2

Obs: Não são consideradosos investimentos no

Sistema de Gerenciamentodo Armazém (WMS)



118

Simplificação de ProcessosSimplificação de Processos

Padronização Embalagens Unitizadores (paletes, containers, etc.)

Cross-Docking Separação em um só local

Caixas e Itens

Endereçamento Inteligente

Lotes Inteligentes



119

AutomaçãoAutomação

Tecnologia de Informação Sistema de

Gerenciamento de Armazéns

Código de Barras

Rádio Freqüência Eliminar Papéis

(³Paperless´)

Sistemas de Comunicação Sistemas de Armazenagem

Trans-elevadores Esteiras e

Transportadores Controladores Lógico-

Programáveis - CLPs

AGVs e SGVs

R enascimento daAutomação naMovimentação e

Armazenagem Elevação dos Custosde Mão-de-Obra e

Área

Queda nos Custos deEquipamento e

Sistemas

Automação: Código de Barras eAutomação: Código de Barras e



120

Automação: Código de Barras eRádio FreqüênciaAutomação: Código de Barras eRádio Freqüência

Permitem: Rápida captação de

dados Velocidade nas

transações

Precisão nas informações Atualização em tempo

real

Implica em: Maior controle Diminuição de Erros Gerenciamento remoto Velocidade no

atendimento de pedidos eclientes

Redução de custos(digitação e desvios)

Pontos Críticos: Deficiências de

cadastros

Falta de padronização

e/ou desrespeitos àsnormas (EAN)

Sub-utilização

Automação: WarehouseAutomação: Warehouse



121

Automação: WarehouseManagement System - WMSAutomação: WarehouseManagement System - WMS

Sistema de Gerenciamentodas Atividades de umCentro de Distribuição

Permite: Aumento de produtividade

em todos os processos deum Armazém

Redução dos erros deseparação

Máximo aproveitamentoda área de armazenagemdisponível

Implica em: Atendimento de pedidos

complexos em curtoespaço de tempo Premissa para o CRP

(ReabastecimentoContínuo)

Redução de custos

Pontos Críticos: Disciplina nas operações Falta de padronização Interfaces

Visão ultrapassada dosarmazéns



122

MecanizaçãoMecanização

Definição dos Equipamentos mais adequados aos produtos e ao trabalho Estruturas de Armazenagem

Porta-Paletes, Push-Backs, Flow-Racks, e outros

Fator Densidade: un/m2 Equipamentos de Movimentação

Empilhadeiras, Transpaleteiras e outros Fator Produtividade: un/hora

Bancadas de Trabalho Mesas, Balanças, Cadeiras e outros Fator Ocupação: m2/un Fator Produtividade: un/hora

Mecanização: Sistemas deMecanização: Sistemas de



123

BlocadoR

acksAuto-Empilháveis

Porta-PaletesSimples

Porta-Palete

Dupla Profundidade

Drive-InDrive-Thru Flow-R ack Push-Back

Mecanização: Sistemas deArmazenagemMecanização: Sistemas deArmazenagem

Mecanização: Equipamentos deMecanização: Equipamentos de



124

Mecanização: Equipamentos deMovimentaçãoMecanização: Equipamentos deMovimentação Empilhadeiras

TranselevadoresAS / R S

AGV

Paleteiras

Mecanização: Sistemas deSeparaçãoMecanização: Sistemas deSeparação



125

Paleteiras Elétricas

Selecionadora de

Pedidos Esteiras

Estanterias AS/R S Sistemas Automáticos

SeparaçãoSeparação

Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem



126

Porta-Paletes: Alta Seletividade Velocidade de

Operação

~ R$ 50,00 p/posição




127

Drive-In: Baixa Seletividade Operação Lenta Prejuízo ao FIFO ~ R$ 90,00 p/

posição

M i ã AM i ã A



128


Push-Back: Boa Seletividade

Velocidade naOperação Pouco prejuízo ao

FIFO ~ R$ 120,00 p/

posição

M i ã AM i ã A



129


Flow-R acks: Boa Seletividade

Velocidade naOperação Melhor FIFO Alto custo Aplicações

Específicas

M i ã AM i ã A



130


Estantes: Produtos de Baixo Giro

Alta Seletividade

Peças pequenas

Grande Variedade deItens

Baixo Custo

M i ã M i t ãM i ã M i t ã



131

Mecanização: MovimentaçãoMecanização: Movimentação

Empilhadeiras a gás(GLP): Velocidade horizontal

Corredores largos (> 3m)

Elevação limitada (~ 5m)

Trabalhos externos(páteo)

Barulho, Poluição eVibrações

~ R$ 30.000,00




132

Empilhadeira Elétrica Velocidade Vertical

Ergonomia e Ecologia

Elevação até ~ 8,20m

Corredor de operação2,70m

Exige piso dequalidade

~ R$ 80.000,00




133

Transpaleteira c/ garfoduplo: Corredores mais largos Dificuldade nas curvas e

túneis

Produtividade naseparação

Transpaleteira Elétrica:

Velocidade Horizontal Aumento de produtividade Recebimento/Expedição Cross-Docking Separação ~ R$ 20.000,00




134

LayoutLayout



135

LayoutLayout

O estudo de Layout visaotimizar as relações entre:

Espaço Equipamentos Fluxo de Materiais

Fluxo de Pessoas Áreas de Suporte

Considerando variáveiscomo: Produtos

Propriedades (Frio/Seco) Embalagens

(Caixa/Saco) Giro (Alto/Baixo)

Perspectivas Futuras

Visando Atender: Máxima Capacidade

Estática

Máxima CapacidadeDinâmica

Mínimo Trabalho deTransporte

Qualidade dasOperações

Ao Menor Custo

Global

LayoutLayout



136

LayoutLayout

Princípios Básicos: Integração

Mínima Distância

Obediência ao Fluxo

Operacional Uso das Três

Dimensões

Segurança

Flexibilidade

Problemas Típicos: Pequenas

modificações em umlayout existente

Readaptação de umlayout no mesmoprédio

Estudos de ampliaçõesou utilização de novoslocais

Projeto de uma nova

Fábrica / Depósito /Loja

LayoutLayout



137

LayoutLayout

Dimensionamento das Instalações Área de Armazenagem:

Informação de Estoque X Densidade do Equipamento

Área de Plataformas:

Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos Área para Cross-Docking:

Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos

Área para Processamentos (Embalagem, Etiquetagem,etc.): Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos X

Ocupação dos Equipamentos

LayoutLayout



138

LayoutLayout

Determinação das Áreas de Apoio Escritórios

Sala de Baterias e Oficina de Manutenção

Coleta de Lixo, e outros Áreas Externas

Portaria

Pátio de manobras

Manutenção de veículos

Apoio aos motoristas

Layout - Estudo de CasoLayout - Estudo de Casoc1 c2 c3 c5



139

c1 c2 c3 c5

c7

c5 c4 c3 c2c6

c4 c1

Docas de C arregamento/ R ec ebi mentoCross-Docking

Ag rega V al or

Processo 1 Processo 2

Caso Deicmar: Processo 1: Embalagens Fechadas Processo 2: Separação de Unidades Agrega Valor:

Embalagem/Etiquetagem Cross-Docking Docas: Recebimento e Carregamento

Layout Caso DeicmarLayout Caso Deicmar



140

Layout - Caso Deicmar Layout - Caso Deicmar

HumanizaçãoHumanização



141

HumanizaçãoHumanização

Estrutura Organizacional Divisão de Tarefas

Rodízio de Funções

Formação de Equipes

Avaliações deDesempenho

Sistemas de R emuneraçãoe Premiação R$ / Caixa, R$ / Palete

Ganhos em função da

produtividade

Ergonomia Sujo e Escuro X Claro

e Limpo

Descrições deCargos/Atividades

Treinamento

SUJOESCUROESCUROPERIGOSO X

LIMPOCLAROSEGURO

RecomendaçõesRecomendações



142


No R ecebimento de mercadorias. Procedência. Cor, sabor, aroma e consistência. Transporte. Embalagem.

Números do S.I.F, DIPOA, ou M.S.Nome do produto e marca.Nome e endereço do fabricante.Modo de conservação.

Data de Fabricação e Prazo de Validade. Ingredientes.




143


Na Armazenagem (genérico) Áreas externas pavimentadas, limpas e sinalizadas Áreas limpas, ventiladas e secas Piso elevado com relação à rua

Fiações, vidros e lâmpadas em boas condições Iluminação externa noturna longe das portas Ralos internos devem ser evitados (ou sifonados) Aberturas protegidas por telas removíveis Portas mantidas fechadas Armazenagem sobre estrados (paletes)

Distanciamento de 35cm das paredes ou do teto




144


Na Armazenagem de alimentos Evitar altas temperaturas

Máximo de 25oC

Respeitar o PEPS (FIFO)

Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai Datas de vencimento

Controle de Lotes Rastrear contaminações

Áreas segregadas para Pias e banheiros Produtos devolvidos e inutilizados Produtos Tóxicos e de Limpeza




145


Na Armazenagem de produtos perecíveis Áreas limpas e secas

Evitar condensação dentro de câmaras

Temperaturas:

genéricos: de 6 a 10 oC presunto, leite e derivados: até 10 oC peixes e carnes: de 0 a 3 oC Congelados: inferior à -18 oC

Não desligar os equipamentos de frio durante a noite Instrumentos para controle de temperatura e umidade Portas de acesso com cortinas de ar ou cortinas plásticas Evitar demoras nas áreas de separação / manipulação Manter as condições controladas na recepção e no

embarque de mercadorias




146


Na Manipulação de produtos perecíveis Descongelamento sob refrigeração

temperaturas entre 3 a 4 oC

não congelar novamente os alimentos

Manipule...pouco

só quando necessário

no último momento

em áreas, ou momentos diferentes, entre carnes e

verduras




147


Pessoal Uniformes completos

sapatos fechados, proteção nos cabelos (evitar barbas) e avental

Não portar adornos nos braços, mãos e pulsos

Unhas bem cortadas e rentes

Não fumar, palitar dentes, mascar chicletes

Não sentar em mesas de preparo

Não colocar as mãos diretamente em alimentos




148


Sala de Baterias Ventilação natural

Elementos vazados nas paredes, no piso e no alto

Piso de Epóxi (resistente ao ácido)

Utilizar porta-paletes como suporte para os carregadores Usar carrinhos manuais (acessórios das empilhadeiras)

Ambiente claro

Reservar ³box´ (azulejado) para limpeza das baterias

Terceirizar a manutenção dos equipamentos e baterias

Separação, Conferência eCSeparação, Conferência eC



149

Carregamento PaletizadoCarregamento Paletizado

R equisitos básicos Sequenciamento dos clientes

Adequação dos veículos e plataformas de carregamento

Algoritmo de formação de paletes

Adequação da linha de separação

Metodologia Agrupamento dos pedidos em paletes

Separação no palete

Conferência no palete

Carregamento do palete

Separação, Conferência eC t P l ti dSeparação, Conferência eC t P l ti d



150


Benefícios Grande agilidade no carregamento

Redução do tempo total de processamento dascargas

Maior agilidade na entrega

Redução de avarias no transporte e entrega

Aumento da produtividade




151


Caso 1

E mpresa " A"

O c upação Área Armaz enad a

( - 60%)

No. Fu nci oná r i os(-50%)

Frot a (-10%) CustosOper aci onai s

(-20%)

Si tu ação Anter i or Si tu ação Atu al




152


Caso 2

K g /h/h( + 58%)

Vol /h/h( + 48% )

tm cicl o( - 36% )

E mpresa " B"

Desafios AtuaisDesafios Atuais



153

Desafios AtuaisDesafios Atuais

Aumento do nº de Itens em Estoque Aumento do Nível de Exigência do Cliente Busca pela Redução de Estoques Busca pelo Aumento da Eficiência Operacional Customização Busca pelo Aumento da Velocidade de Resposta Redução de Níveis Hierárquicos Terceirização Aumento da Concorrência Globalização

Responsabilidade



154

GESTÃO DE ESTOQUESGESTÃO DE ESTOQUES

Gestão de EstoquesGestão de Estoques



155


Quais produtos devem ser estocados?

Qual volume estocar?

Qual a localização ideal destes estoques?

Com

o garantir a sua segurança? Como garantir o seu giro?

ESTOQUE: Grande volume de capital investido ESTOQUE: Grande volume de capital investido




156

qq

Manter o nível adequado de assistência aos clientes

R esguardar-se quanto a sazonalidades nas vendas

Permitir economias de escala na compra e no transporte

Principais Funções




157

qq

Necessidades para o Gerenciamento dosEstoques Cadastro dos produtos adequado e unificado Acompanhamento das movimentações e ³status´ do

estoque, garantindo sua acuracidade Previsão de Demanda Reduzi-los a níveis adequados e coerentes com sua

demanda, acompanhando o giro e antecipando-se àsFaltas e Excessos

Determinação de uma pessoa responsável pelo estoque

Planejamento e Controle deEstoques (PCE)Planejamento e Controle deEstoques (PCE)



158

Estoques (PCE)Estoques (PCE)

Coordena as atividades ligadas a Estoques Movimentações manuais: entradas, saídas,

transferências, etc

Controle de Estoques: relatórios, inventários

Cadastro de Produto: liberar produto, verificandonorma de paletização, dimensões, localização nodepósito/gôndola (endereço), peso, volume, etc

Contato com Fornecedor: programação derecebimento, acerto de vencidos e avariados, contatosem geral

Orienta os Auxiliares de Arm

azém

noconhecimento e realização das tarefas Reúne-se semanalmente com a equipe do

Armazém

Custo do Desbalanceamento dosEstoquesCusto do Desbalanceamento dosEstoques



159

EstoquesEstoques

³Identificar as perdas da empresa decorrentes³Identificar as perdas da empresa decorrentesdas faltas e excessos de estoque´das faltas e excessos de estoque´

³Um estoque balanceado deverá estar com suas³Um estoque balanceado deverá estar com suasquantidades médias em torno de umaquantidades médias em torno de uma

cobertura adequada à demanda´cobertura adequada à demanda´

Principais ConseqüênciasPrincipais Conseqüências



160

p qp q

O custo devido ao excesso de estoque a sermantido: financeiro, armazenagem, mão-de-obra, perdas, etc

O custo devido a venda perdida, ou custode oportunidade, gerado pela falta doproduto no momento da venda

Necessidades para o CálculoNecessidades para o Cálculo



161

pp

EstoqueMédio (em UN)

Venda Média Diária (UN/dia)

CustoMédio de Compra (R$/UN) Margem Média de Venda (R$/UN)

Prazo Médio de Fornecimento (dias)

Desvio Padrão do Prazo Médio deFornecimento (dias)

ExemploExemplo



162

Produto A B Total

UnidadeEstoque Médio (Un)

Venda Média Diária (Un/ dia)

Custo Médio de Compra (R $/ un)

Margem Média de Venda (R $/ un)

Prazo Mé

dio de Fornecimento (dias)Cobertura R eal (dias)

Cobertura ideal (dias)

Diferença de Cobertura (dias)

Custo do Excesso (R $/ mês)

Custo da Falta (R $/ mês)

Custo Total do Desbalanceamento (R $/ mês)

CX CX200

5

2,50

0,50

7

200

40

4,00

0,20

740 5

8

32

8,00

0,00

8,00

8

3

0,00

24,00

24,00

8,00

24,00

32,00T axa financeira mensal: 2 % (aprox.)

Dias do mês: 30



163

Cadastramento de ProdutosCadastramento de Produtos

³Um cadastro correto é fundamental para qualquer³Um cadastro correto é fundamental para qualqueratividade ligada ao gerenciamento dos estoques´atividade ligada ao gerenciamento dos estoques´

³³O cadastro deve ser único, padronizado e suaO cadastro deve ser único, padronizado e suamanutenção deve ser atribuídamanutenção deve ser atribuída

a uma única pessoa´a uma única pessoa´

C d t t d P d tC d t t d P d t



164

Cadastramento de ProdutosCadastramento de Produtos

Informações Logísticas

Peso Dimensões da embalagem

Quantidade de unidades de venda naembalagem

Norma de paletização

Temperatura de armazenagem

Endereço de separação

Controle das MovimentaçõesControle das Movimentações



165

ç

de Estoque

ç

de EstoqueObjetivos:

Rastreamento de possíveis divergências no estoque

Disciplina e zelo sobre as operações com

o estoque Rastreamento de operações duvidosas

Acompanhamento dos índices de perdas

Acompanhamento individual dos vários tipos demovimentações

Análise de Cobertura do EstoqueAnálise de Cobertura do Estoque



166

Produto Estoque Histórico Saída Cobertura Estoque Status Pedidos Saldo

Cód. Descrição Atual S1 S2 .... S8 Méd ia Prev is ta Seg urança Blo queado Interditado Disponível em Aberto

Objetivos:

Acompanhamento do desempenho por produto Monitoramento de prováveis faltas e excessos

Monitoramento de prováveis perdas por expiração doprazo de validade

Avaliação do desempenho da área de Compras



167

Previsão da DemandaPrevisão da Demanda

Fundamental para o planejamento dos estoques

Redução dos níveis de estoque Menor capital de giro

Melhor sintonia com o mercado

Redução das perdas de venda por faltas em estoque

Medidas de DesempenhoMedidas de Desempenho



168

Índice de Faltas itens faltantes / total de itens

Índice de Aderência 1 - Índice de Faltas

Índice de Cortes valor do corte / valor da venda

Índice de Cobertura estoque atual / saídas médias

Índice de Prováveis Excessos itens com cobertura > P / total de itens

Índice de Prováveis Faltas itens com cobertura < P / total de itens

Onde: P = período

desejado de cobertura



169

GESTÃO DE TRANSPORTESGESTÃO DE TRANSPORTES



170

Gestão de TransportesGestão de Transportes

Forte impacto no resultado operacional

35 a 60 % dos Custos Logísticos Necessidade de gerenciamento rígido doscustos e produtividade




171

Rendimento da atividade de Transportes

Vazão

Prazos de entrega

R

egularidade Freqüência

Segurança

Nível de Serviços x Custos

Frota própria x terceirizada

CIF x FOB




172

Sistema de Gestão Voltado para:

Otimização da capacidade de carga dos veículos

Controle dos custos operacionais

Aplicação de manutenção preventiva

Treinamento dos Motoristas

Maximização do volume de cargas transportado no mês

Otimização das rotas de entrega

Sistema de Gestão deTransportesSistema de Gestão deTransportes



173

TransportesTransportes

Viagens

Cargas

Despesas

Medidas de desempenho

Informação Gerencial

Controle

Entradas SaídasPR

OCES

SAME

NTO

Ações GerenciaisAções Gerenciais



174

Controle de Manutenções

Controle de Peças

Controle de Trocas

Controle de Custos

Controle de Viagens

Controle da Equipe de Entregas

Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional



175

GERÊNCIA DE

TRANSPORTES

MANUTENÇÃOTRÁFEGO

Administração da equipe Treinamento CustosAnálises de viagem Operações de entrega e coleta Tecnologias em Transportes

Medidas de desempenho

Preventiva Corretiva Treinamento Limpeza e lubrificaçãoAlmoxarifado de peças Compras de peças Medidas de desempenho

Custos de Transportes



176

Custos Fixos:

Remuneração mensal do capital

Salário do motorista

Salário da Oficina

Depreciação ou Reposição do veículo

Reposição do equipamento

Licenciamento

Seguro do veículo

Seguro do Equipamento

Seguro de responsabilidade civil facultativo

Custos de Transportes



177

Custos Variáveis:

Peças, acessórios e materiais de manutenção

Combustível Lubrificantes Lavagens e Graxas Pneus e recauchutagens

Análises de ViagemAnálises de Viagem



178

Composição dos Dados:

Data Rota Motorista Ajudante

Número de entregas K m percorrida Peso da carga Duração da viagem Consumo de combustível

Valor da carga Custo fixo da viagem Custo variável da viagem Percentual de custo (sobre o valor da

carga)

Análises de Viagem



179

Avaliações por:

Tipo de veículo

Região/ número deentregas

Raio de atuação

Motorista

VeículoC omplemento:C omplemento: Relatório de ViagemRelatório de Viagem

Maximização do Uso da Frota



18

0

01 VIAGEM DE 4 DIAS 02 VIAGENS DE 2 DIASXX

O Que é Melhor ?O Que é Melhor ?

12 ton. por viagem04 viagens por mês

48 ton. por mês

08 ton. por viagem08 viagens por mês

64 ton. por mês

+ 33 %+ 33 %

Maximização do Uso da Frota



18

1

Maior número de viagens maior custovariável

O custo fixo é o mesmo menor custo por Kg

entregue

Trabalhar abaixo do limite menor custo demanutenção

Melhoria no nível de serviço

Custo total menor do que utilização de fretesde Terceiros ou a aquisição de novos veículos

Tecnologia



18

2

Sistemas de Roteirização:

Melhor aproveitamento da capacidade de cargados veículos

Redução no número de cargas Maior disponibilidade de veículos Maior velocidade nas entregas Redução nos custos de entrega Maior produtividade da frota M

elhor Nível de Serviços

ReduzReduz20 a 30 %20 a 30 %

da Frotada Frota

Tecnologia



18

3

Computadores de Bordo:

Tempo de motor ocioso Consumo de combustível Excessos de velocidade e r.p.m. Controle de tempos: dirigindo, manobra, parado

Interfaces:

R emuneração Variável por Produtividade Sistema de R oteirização

Tecnologia



18

4

Sistemas de Rastreamento de Veículos:

Monitoramento contra roubos de carga

Envio de mensagens aos Motoristas

Recepção de mensagens

Identificação da posição geográfica dos veículos,facilitando o planejamento e permitindo um melhor atendimento a clientes e fornecedores

Treinamento da Equipe deEntregas



185

g

Postura da Equipe:

Educada

Asseada Corretamente vestida

Saber ouvir e conversar com o cliente

Saber se comportar em diferentes situações nocotidiano




186

g

Escola de Reciclagem Profissional:

Conhecimento de produto Roteiros de entregas Procedimentos nas viagens

Simulação de entrega - procedimentos no cliente Conhecer processo completo para maior

envolvimento - importância de seu papel Conhecimento da documentação (NF, relatórios) Conhecimento dos equipamentos do veículo

Conhecim

entos sobre com

o lidar com

clientes




187

Escola de Reciclagem Profissional (cont.):

Condução do veículo (direção defensiva edireção econômica)

Noções de segurança na estrada Relacionamento com outros departamentos da

empresa Cuidados pessoais com a aparência e sua

importância Viagens iniciais com motorista instrutor

Medidas de Desempenho



188

Número de viagens por veículo: Número deviagens totais no mês versus o número de viagenstotais no mês anterior

Prazo de entrega acordado versus prazo deentrega efetuado

Notas fiscais despachadas versus retornos não justificados K m rodados previstos versus realizados Combustível gasto previsto versus realizado Valor previsto em manutenção versus valor gasto

K m

rodados com

carga versus K m

rodados sem

carga Horas trabalhadas versus horas paradas Duração da viagem prevista versus duração

realizada

Manutenção



189

Preparação dos veículos para viagem observando: Lavagem Lubrificação Check-list

Controle do al

m

oxarifado de peças de reposição Orçamentos e aquisições de peças Manutenção preventiva Manutenção corretiva Medidas de desempenho Treinamento

Manutenção Corretiva /Preventiva



190

Adquirir ou desenvolver um sistema de controlede veículos

Implementar um programa de manutençãopreventiva em todos os veículos da frota,utilizando-se para isso de um sistema de rodízionas entregas

Seguir basicamente as manutenções indicadaspelos fornecedores em seus manuais

Realizar um trabalho de conscientização dosMotoristas

Relatório de Inspeção do Veículo Incluir o item "cuidados com os veículos" como

critério para a remuneração variável dosMotoristas



191

GESTÃO DE PEDIDOSGESTÃO DE PEDIDOS

Gerenciamento de Pedidos

E Di

Gerenciamento de PedidosGerenciamento de Pedidos



192

Clientes Filial Fábrica

R egião de Belo Horizonte R ibeirão

Belo Horizonte Depósito Preto

Matriz e

FábricaSão Paulo

Entrega Direta

Entrega

DiretaEntrega

Transferência

Pedidos

de Venda

Estoques

Pedidos de

transferência

Pedidos de transferênciaPedidos

de Venda

Entrega

Entrega Transferência

Pedidos

de Venda

Estoques

O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor

O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor

Venda Formação de Separação FaturamentoCarregamento Entrega CobrançaCaptação Liberação



193

Cargasdo Pedido

Performance Comercial Performance Logística Perf. Administrativa

Performance de Atendimento aos Clientes

Gerenciamento de Pedidos Captação / Transmissão

de Pedidos Liberação

Crédito

Condições comerciais(Prazos / Descontos)

Informações essenciais(Cadastro do Cliente /

Código de Produtos)

Alocação de Estoques Administração de Cortes

e Saldos Formação de Cargas

Pré-Roteirizada

Roteirizadores

Emissão de Romaneios

Emissão de DocumentosFiscais

O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor



194

Exemplo: Um Atacado/Distribuidor de MG, do segmento de

materiais de construção, após reavaliar seusprocessos Logísticos, reduziu o seu prazo médio de

atendimento de pedidos de 30 para 15 dias,obtendo em 2 anos:Redução de devoluções de 6% para 1%;

Aumento de 80% no faturamento.

ENTIDADES EXTERNAS

Gerenciamento de Pedidos:InterfacesGerenciamento de Pedidos:Interfaces



195

ENTIDADES EXTERNAS

OMS - Sistema de Gerenciamento de Ordens / Pedidos

WMS - Gerenciamento

de Armazéns

IMS - Gerenciamento

de Estoques

TMS - Gerenciamento

de Transportes

RoteirizaçãoGPS

ADMFI

CORH

LIS - Sistema de Informações Logísticas

ERP

Variáveis que interferem noCiclo de PedidosVariáveis que interferem noCiclo de Pedidos



196

Captação Dimensionamento da

Equipe de Vendas Roteiro e Freqüência de

Visitas Fichário/Histórico de

Clientes Instrumentos de Coleta Velocidade de

Transmissão Índice de Erros

Liberação

Cadastro de Clientes Política de Crédito Índice de Bloqueios Índice de Cancelamentos

Alocação de Estoques Política de Estoques Índice de Faltas

Formação de Cargas Cadastro de Clientes

Zonas de Entregas Dimensionamento da

Frota

Faturamento Cadastro de Clientes Regimes/Informações

Fiscais

Captação de PedidosCaptação de Pedidos



197

Evolução Manual

Digitação

Telemarketing

Palm-Tops / Coletoresde Dados

EDI

Internet

R eposição Contínua: ³É o processo no qual

a reposição dasmercadorias é feitaautomaticamente e

eletronicamente entre ocomputador dovarejista e ocomputador dofornecedor´

Formação de Cargas e RoteirizaçãoFormação de Cargas e Roteirização



198

AgrupamentoAgrupamento

de Pedidosde Pedidos

PlanejamentoPlanejamento OtimizaçãoOtimização

de Recursosde RecursosFreteFrete

Rota ARota A

Rota BRota B

Rota CRota C

CLIE

NTES

RoteirizadoresRoteirizadores



199

Cruzamento deInformações Localização dos Clientes

Restrição de veículos Janela de horários Prioridade na entrega

Frota Tipos de veículos Dimensionamento

Vias Ruas, Avenidas,

Estradas Mão e contra-mão Bloqueios, Barreiras,

Pedágios Avaliação de Custos

Permitem Visualizar e Alterar

Roteiros de Entregas

Análise complexa Muitas variáveis Grande quantidade de

dados



200

PLANEJAMENTO LOGÍSTICOPLANEJAMENTO LOGÍSTICO



201

Planejamento LogísticoPlanejamento Logístico

³Alguém tem que cuidar da Logística³Alguém tem que cuidar da Logísticada sua empresa, não importando oda sua empresa, não importando o

tamanho ou o segmento onde atua´tamanho ou o segmento onde atua´(Anônimo)(Anônimo)



202

Planejamento LogísticoPlanejamento Logístico

³ Planejamento pode ser conceituado³ Planejamento pode ser conceituado

como um processo desenvolvido paracomo um processo desenvolvido parao alcance de uma situação desejada,o alcance de uma situação desejada,

de um modo mais eficiente e efetivo,de um modo mais eficiente e efetivo,

com a melhor concentração decom a melhor concentração de

esforços e recursos pela empresa.´esforços e recursos pela empresa.´(Djalma Rebouças)(Djalma Rebouças)

Planejamento LogísticoPlanejamento LogísticoPlanejamento Logístico



203

Planejando

Reagindo

Hoje Objetivo

Planejando

Reagindo

Níveis de PlanejamentoNíveis de Planejamento



204

Implementação

Funcional

Estrutural

Estratégico

Políticas e

Procedimentos

Instalações e

equipamentos

Organização e

gerenciamento damudança

Desenho deArmazéns eOperações

Administração deTransportes

Administraçãode Materiais

Sistemas de

Informação

Desenhodo Canal

Estratégiasde Rede

Serviço aoCliente

Equipe de PlanejamentoLogísticoEquipe de PlanejamentoLogístico



205

Equipes Multi-Funcionais Atuando noPlanejamento de: Processamento de Pedidos Serviços ao Cliente Estoques Suprimentos Transportes Movimentação e Armazenagem Sistemas de Informação Estudos Econômicos

Recursos Humanos



206

REMUNERAÇÃO POR PRODUTIVIDADEREMUNERAÇÃO POR PRODUTIVIDADE

Modelo Tradicional deRemuneraçãoModelo Tradicional deRemuneração



207

Dificuldade para administrar faixas salariais Funcionários diferenciados não são

recompensados Estimula o nivelamento ³para baixo´

Não motiva o aumento de produtividade Equipes ³inchadas´ e ³aparentemente´

produtivas Produtividade obtida com ³pressão gerencial´

Remuneração Variável por ProdutividadeRemuneração Variável por Produtividade



208

Elimina risco de se cometer injustiças salariais

Remuneração proporcional à produçãoindividual

De custo fixo para custo variável

Remuneração como fator de motivação Estimula o aumento de produtividade

Equipes enxutas e produtivas

Trabalho auto-gerenciado

Principais AplicaçõesPrincipais Aplicações



209

Movimentação e Armazenagem

Transportes

Linhas de produção

Passos para ImplantaçãoPassos para ImplantaçãoDefinir Itens de



210

Controle

Levantar Informaçõesde Produtividade

R emuneração Atual

+ Produção Atual

Definir Índices

Implementar




211

Paletes recebidos

Paletes movimentados Vol. movimentados

Volumes separados

Volumes conferidos

Volumes carregados

Paletes carregados

K m percorrida No de entregas

Peso transportado

Viagens realizadas

Definir Itens de Controle




212

Histórico de volumes trabalhados

Histórico de Folha de Pagamentos

Levantar Informações e Produtividade

Itens de Controle

ProdutividadeIndividual




213

Remuneração Atual + Produção Atual

Valores / unidade trabalhada / função

Determinação dos resultados históricos

Análise Comparativa Futura paraverificação dos benefícios obtidos




214

Definir Índices

Atribuição de pesos para diferentes Itens de Controle

Simulações individuais com os dados históricos Remuneração Paga x Remuneração Variável

Analisar resultados com diferentes pesos

Definir valores a serem pagos por unidade




215

Implementar

Detalhar a nova política de remuneração

Poderá ser aplicada inicialmente sobre uma parte da

remuneração ou sob a forma de premiação Testar resultados: modelo tradicional x variável

Desenvolver planilha de acumulação de pontos

Efetuar ajustes necessários

Implementar

Ocorrência de Erros



216

Maior Velocidade no TrabalhoMaior Velocidade no Trabalho

Maior Probabilidade de ErroMaior Probabilidade de Erro

Solução ?Solução ?

Ocorrência de Erros



217

Alguns Exemplos:

Erros na atividade (inversões, quantidades, etc) K m percorrida em excesso

Excesso de r.p.m. Consumo elevado de combustível Excesso de velocidade Aparência pessoal Reclamações de clientes, entre outros ....

Exemplo



218

Empresa: Distribuidora XYZ

Remuneração atual dos Separadores = R$ 600,00(com enc. e ben.)

Equipe de 10 Separadores

200.000 volumes separados no mêsPortanto: Valor por volume separado = (10 x 600) / 200.000 = R$

0,03

Aplicação:

Produção do Separador = 23.000 vol. remuneração =R$ 690,00

Exemplo



219

C onclusões: Enquanto a remuneração de alguns deverá subir,

a de outros deverá cair Com o incentivo, a produtividade dos melhores

funcionários deverá aumentar, provocando

possibilidades de redução do quadro Menor quadro de funcionários redução do

volume de encargos e benefícios

Resultados Esperados: Redução de 30 a 60 % no tamanho da equipe

(comprovada)

Resultados Comprovados



220

Empresa ³A´ Aumento da produtividade: 64 %

Redução de funcionários na atividade: 40 %

Empresa ³B´

Crescimento do faturamento: 5 % Redução no quadro do Armazém: 38 %

Empresa ³C´ Aumento da produtividade: 122 %

Redução no quadro do Armazém: 36 %

Cuidados a Serem Tomados



221

Verificar da legislação trabalhista

Não aplicar nova política sem antes testarimpacto do novo modelo na produtividade

possibilidade de aum

ento acentuado na folha depagamento

Expor claramente a nova política, não deixandomargem a dúvidas

Expor claramente os motivos da nova política



222

MEDIDAS DE DESEMPENHOMEDIDAS DE DESEMPENHO

Medidas de DesempenhoMedidas de Desempenho



223

Medidas de Desempenho: Informações que resumem rapidamente a

qualidade e os resultados de uma operação

Não existe um padrão no mercado

Prática pouco difundida Bons resultados para os quem pratica

Alerta sobre problemas

Indicam as causas

³Quem não mede não gerencia´

Guia para Implantação RápidaGuia para Implantação Rápida



224

Identifique os ³clientes´ internos e externos de cadaárea/atividade da empresa

Identificar os produtos/serviços prestados a estes clientes Identificar junto ao cliente quais as características

desejáveis ao produto Procurar por variáveis mensuráveis

Escolha poucos indicadores, e os mais abrangentespossíveis O Detalhamento devem ser utilizados para investigar

problemas de performance

Agrupe suas medidas em algumas categorias, conformea estrutura da empresa

Escolha de 3 a 5 índices que representem o desempenhode cada área

Acompanhar no tempo, manter históricos

Medidas de Desempenho:SugestõesMedidas de Desempenho:Sugestões



225

Medidas de Desempenhoimportantes em Centros deDistribuição Produtividade

unidades por homem.hora

Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh Precisão

% de divergências Estoques Embarques

Densidade Unidades / m2 ou m3

Pal/m2; Ton/m2;Itens/m2 Pal/m3; Ton/m3;

Itens/m3

Tempo de Resposta Recebimento-Estocagem

Unidades/hora Pal/h; Ton/h;

Itens/h Ciclo do Pedido

Prazo médio em

dias ou horas Nível de Mecanização

Investimentos/m2 R$/m2 Obs: Não são

considerados osinvestimentos noSistema de

Gerenciamento do Armazém (WMS)




226

Movimentação eArmazenagem Custo mensal de

Armazenagem R$/Pal.mês ou R$/Ton.mês

Custo de movimentação(recebimento/expedição) R$/pal ou R$/ton

Produtividade na separação Pal/homem.h ou

Ton/homem.h

Produtividade no recebimento Pal/homem.h ou

Ton/homem.h

Produtividade no

carregamento Pal/homem.h ou

Ton/homem.h

% Erro deseparação/carregamento

Transportes Custo médio do volume

entregue R$/Ton - por praça e

média das praças;

Custo médio da entrega

R$/entrega - por praça emédia das praças;

Prazo médio de entrega dias ou horas - por

praça e média daspraças;

% de avarias




227

Plan. e Controle deEstoques Nível de Estoques em

dias de venda - Estoquemédio;

Custo financeiro mensal

dos estoques mantidospela empresa R$/mês;

% de divergências deestoque em número de itens em unidades em R$

% de faltas (cortes) R$ não entregues por

falta de estoque / R$Vendidos no período

Faturamento eProcessamento de Pedidos Quantidade de pedidos

processados

Quantidade de itens por

pedido Prazo médio entre o

recebimento do pedido ea emissão da Nota Fiscal por praça e média geral

% de devoluções por falta de pedido ou

dados incorretos na nota



228

Medida InternacionalMedida Internacional

Pedido Perfeito Números de pedidos entregues completos e no

tempo certo / Número total de pedidos

O padrão mínimo internacional é 85%



229

CUSTOS LOGÍSTICOSCUSTOS LOGÍSTICOS

Administração de CustosAdministração de Custos

Conceito de Custo TotalConceito de Custo Total



230

³As variações de custo em uma cadeia deabastecimento devem ser avaliadas de forma

sistêmica e não através de suas partes isoladas´

³Uma aparente redução de custo em um determinado³Uma aparente redução de custo em um determinadoponto da cadeia de abastecimento pode representarponto da cadeia de abastecimento pode representarum aumento do custo total dessa cadeia´um aumento do custo total dessa cadeia´

Composição dos CustosComposição dos Custos



231

LogísticosLogísticos

Movimentação Armazenagem Estoques Transportes (entrega e coleta) Processamento de Pedidos Embalagem Impostos Administrativos



232

Componentes de CustoComponentes de Custo

Remuneração de Capital Seguros Informática Comunicação Mão-de-Obra Depreciação

Suprimentos entre outros..

Impacto do Custo LogísticoImpacto do Custo Logístico



233

VAR IAÇÃO NO CUSTO LOGÍSTICO

VAR IAÇÃO NA MAR GEM DE VENDA

VAR IAÇÃO NO PR EÇO DE VENDA

Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos



234

M ovimentação

1. Remuneração dos Conferentes2. Remuneração dos Auxiliares

3. Remuneração dos Separadores4. Remuneração dos Operadores de Empilhadeira5. Depreciação dos equipamentos de movimentação6. Manutenção dos equipamentos de movimentação

Custo de Movimentação =Custo de Movimentação = 77 (1 .. 6)(1 .. 6)




235

Armazenagem

1. Aluguel do Depósito (ou depreciação do imóvel)2. Despesas com Água e Luz no Depósito3. Prejuízos diversos (quebras, perdas, etc)4. Remuneração dos Encarregados

5. Depreciação dos equipamento de armazenagem 6. Despesas com armazenagem em Terceiros7.Manutenção dos equipamentos de armazenagem8.Manutenção predial (depósito + áreas comuns)9. Despesas com o rateio das áreas comuns10. Despesas com higiene e limpeza

11. Depreciação das instalações (lum

iná

rias, câm

aras, etc)12. Despesas com seguros (depósito + áreas comuns)

Custo de Armazenagem =Custo de Armazenagem = 77 (1 .. 12)(1 .. 12)




236

T ransportes

1. Despesas Fixas com a Frota

2. Despesas Variáveis com a Frota3. Fretes pagos a Terceiros

Custo de Transportes =Custo de Transportes = 77 (1 .. 3)(1 .. 3)




237

Estoques

1. Estoque Médio Anual (R$)2. Taxa financeira

Custo de Estoques =Custo de Estoques = 1 * 21 * 2

OBS.: Deve ser descontado o percentual do estoque em poder da empresa, que ainda não foi pago ao Fornecedor.




238

Processamento de Pedidos

1. Remuneração dos Digitadores2. Remuneração do Encarregado

3. Custo de Informática para Processamento dosPedidos4. Custo com a emissão de documentos5. Custo de roteirização das entregas

Custo de Processam

ento de Pedidos =Custo de Processam

ento de Pedidos =77

(1 .. 5)(1 .. 5)




239

Embalagens

1. Despesas com material de embalagens2. Remuneração dos Embaladores

Custo de Embalagens =Custo de Embalagens = 77 (1 .. 2)(1 .. 2)

OBS.: Atribuído à uma necessidade ou exigência dos clientes,à formação de kits, filmes stretch ou ao reprocessamento

dos produtos.




240

Impostos

1. Total de créditos de ICMS

2. Total de débitos de ICMS

Custo de Impostos = 2Custo de Impostos = 2 -- 11




241

Administrativo

1. Percentual referente à remuneração da equipeAdministrativa

2. Percentual referente a outras despesas adm

inistrativa

Custo Administrativo =Custo Administrativo = 77 (1 .. 2)(1 .. 2)

OBS.: Atribuído ao tempo e recursos administrativos destinados

à Logística.

Proporcionalidade dos CustosLogísticosProporcionalidade dos CustosLogísticos

Custos Logísticos (com Impostos)

A



242

17%

25%

19%

3%

1%

3%

32%

ArmazenagemTransporte

Estoques

Administrativo

Processamento

Embalagens

Impostos

Custos Logísticos (sem Impostos)

25%

37%

28%

5% 4%1%

Armazenagem

Transporte

Estoques

Administrativo

Processamento

Embalagens

Administração dos CustosLogísticosAdministração dos CustosLogísticos

7 a 10 % do faturamento7 a 10 % do faturamento



243

Problemática:

Grande número de clientes, dispersosgeograficamente

Diferentes potenciais de compra por cliente epor região Diferentes necessidades de Nível de Serviços Diversidade de produtos trabalhados Diferentes margens de contribuição por

produto Diferentes políticas de preço e promoções

Administração dos CustosLogísticosAdministração dos CustosLogísticos

³Determinados produtos e clientes consomem mais³Determinados produtos e clientes consomem mais

íí



244

recursos dos que outros (esforço logístico).´recursos dos que outros (esforço logístico).´

Custeio Baseado emAtividades (ABC)

³Os custos logísticos³Os custos logísticosnão podem ser atribuídosnão podem ser atribuídos

igualmente a todos osigualmente a todos os

clientes.´clientes.´

Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico



245

ComplementoComplemento

de Cargade CargaBombaBomba

PerigosoPerigosoPrata daPrata da

CasaCasa

F a t u r a

m e n t o

Custo de Atendimento


³P t d C ´



246

Prata da C asa´

Melhor cliente da empresa Margem de lucratividade elevada Geograficamente mais próximos do centro de

distribuição Devem ser mantidos e fidelizados Investir tempo e recursos Forte ação de marketing/ vendas Oferecer maior mix de produtos


³P i ´



247

Perigoso

Lucratividade baixa, apesar do alto faturamento

Gerenciar com muito cuidado os Custos Logísticos

Normalmente é um cliente distante geograficamente Buscar aumento do faturamento por pedido

Estabelecer estratégias para redução de custos (tipode veículo, ponto de transbordo, etc)


³Complemento de Carga´



248

C omplemento de C arga

Baixos níveis de lucratividade e faturamento Muitas vezes viabiliza a formação de cargas

antecipada Identificarmotivos do baixo faturamento Determinar ações para aumento do faturamento por

pedido Apoiar o cliente no desenvolvimento de seu negócio Fidelização dependente


³Bomba´



249

Bomba

O cliente que ninguém gostaria de ter

Baixo faturamento e alto custo para atendimento

Lim

itar esforços no atendim

ento Procurar elevar faturamento por pedido, caso

necessário

... ou simplesmente, eliminá-lo da carteira

OPERADOR LOGÍSTICOOPERADOR LOGÍSTICO



250

OPERADOR LOGÍSTICOOPERADOR LOGÍSTICO

Forças MotivadorasForças Motivadoras



251

Estabilidade da moeda

Necessidade de maior produtividade

Surgimento do e-commerce

Foco no core-business

" As empresas perceberam que o Prestador de

Serviços as afastava da realidade dos seus clientes. Agora a

própria indústria vende seu produto e contrata alguém comcompetência para distribuir, já que para ela este tipo de

operação não agrega valor "

Forças Motivadoras



252

As indústrias regionalizaram adistribuição de seus produtos

Fortalecimento da Relação Diretacom o Varejo (Integração Vertical)(Integração Vertical)

Oportunidades de MercadoOportunidades de Mercado



253

Pesquisa realizada entre 96 e 2001, diz quea receita dos 56 maiores operadoresLogísticos dos EUA aumentou de US$ 28,5

bi para US$ 39,6 bi o que representa umataxa de 18 % aa

No Brasil estima-se que os serviçosrelacionados a Logística sejam de 10 % do

PIB aproximadamente US$ 130 bi

Empresa de Logística



254

Operador logístico é oOperador logístico é o fornecedorfornecedor dede

SServiços Logísticoserviços Logísticos, especializado em, especializado em

gerenciargerenciar ee executarexecutar todas ou parte dastodas ou parte das

atividades logísticas nasatividades logísticas nas várias fases davárias fases da

cadeia de abastecimentocadeia de abastecimento,, agregando valoragregando valor

aos produtos de seus clientes.aos produtos de seus clientes.

Empresa de LogísticaEmpresa de Logística

T d Fl d I f õ P d



255

Trata do Fluxo de Informações e Produtos

Promove a conexão entre os Fornecedores de seusClientes e para os Clientes de SEUS Clientes

Oferece uma gama completa de serviços na cadeia

de abastecimento Propõe soluções rápidas e inteligentes

Oferece soluções para ³empresas virtuais´

Realiza todos os elos da movimentação de produtos

Agrega valor e não custo

Empresa de Logística



256

Transportes Cliente 4

Cliente 1 Cliente 2Processamento

de Pedidos

Movimentação e

ArmazenagemCliente 3

Planejamento

Logístico

Gerenciamento

de Estoques

Produtos

Informação

T r a n s p o r t a d o r

T r a n s i t á r i o

E m

p r e s a d e L o g í s t i c a

Operador Logístico



257

Deve exercer no mínimo as seguintesatividades: Gestão de estoques

Armazenagem Gestão de Transportes

Demais atividades que um OperadorLogístico pode exercer, constituem-se nos

diferenciais entre as diversas empresas

Operador LogísticoOperador Logístico

T i i ã d S i L í ti



258

Terceirização dos Serviços Logísticos Dedicação ao Core-business

Maior Desafio para OperadoresLogísticos Busca de modernidade, adequando-a aos custos disponíveis

Serviços Oferecidos Armazenagem Paletização Cross-Docking Gerenciamento de estoques Preparação de pedidos

Separação e embalagem de materiais promocionais Gerenciamento de transporte Atividades customizáveis: empacotamento e etiquetagem Emissão de NF¶s

Atividades envolvidas no processo dos Operadores Logísticos

Operador LogísticoOperador Logístico

Recebimento



259

R ecebimento(Descarregamento,Conferência);

Paletização; Movimentação;

Formação de kits /Empacotamento; Armazenamento; Separação; R eembalagem

(embalagem primária)

e/ou precificação; Embalagem (unitização)

e Carregamento(Conferência);

Cross-docking;

R oteirização; Entrega; Gerenciamento de

Estoques;

Controle deArmazenagem;

Gerenciamento deTransportes;

Emissão de NF¶s; Preparação de pedidos, o

atendimento ao clientedo cliente;

Indicadores dePerformance

Comparação OL e Prestadores deserviços Logísticos TradicionaisComparação OL e Prestadores deserviços Logísticos Tradicionais

Tende a se concentrar Of últi l



260

Tende a se concentrar em uma únicaatividade

A empresa contratante busca reduçãosomente em umaatividade

Contratos de serviçosmais curtos ( 6 mesesa 1 ano )

Oferece múltiplasatividades de formaintegrada

O contratante visa

reduzir todos os custosda operação Logística

Contratos tendem aser mais longos ( 5 a10 anos )

IND STRIAS (N) CLIENTES (Z)

CARGA

CONSOLIDADAPROGRAMADAS

Fluxo Logístico ConsolidadoFluxo Logístico Consolidado



261

CLIENTES (Z)CONSOLIDADAPROGRAMADAS

OPPEERRAADDORR

LLOOGGÍÍSSTTIICCOO

OportunidadesOportunidades

Deter

m

inar um

novo conceito de distribuição nod



262

Deter inar u novo conceito de distribuição nomercado

Viabilizar maior integração da indústria com pequeno e médio varejo

Reduzir a Tributação na cadeia de abastecimento

Agilizar a reposição dos produtos nas gôndolas

Melhorar nível de serviços

Oferecer infra-estrutura e transporte adequado acada cliente

Redução do custo de frete para o embarcadoratravés da otimização do veículo, proporcionadapela consolidação de cargas de diversos clientes

Tipos de Operadores LogísticosTipos de Operadores Logísticos

Operadores baseados em Ativos



263

Operadores baseados em Ativos Possui investimentos próprios em transportes,

armazenagem, entre outros

Operadores baseados em Informação e

Gestão Não possuem ativos operacionais próprios Vendem know-how de gerenciamento, baseado

em:Sistemas de InfomaçãoCapacidade Analítica

OrigemOrigem



264

Ampliação dos Serviços Logísticos Empresas Especializadas em Transportes,

Armazenagem ou Informação

Oferecer um serviço ampliado e integrado delogística para seus clientes

Diversificação de Atividades Empresas Industriais ou Comerciais

Criação de empresa prestadora de serviçoslogísticos por terem desenvolvido alta competênciano gerenciamento interno de suas atividades

NecessidadesNecessidades

Layout que suporte:Alta flexibilidade de utilização e de expansão.



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Alta flexibilidade de utilização e de expansão.

Segregação de clientes para cada processo (por corredor, por grupo de racks, por frente-trás, etc).

Balanceamento de produtividade, equipamentos eprecisão de informação.

Implementado em estágios (o processo 2 podeesperar que exista um cliente específico para ele).

Estrutura de armazenagem que atenda aprodutos de diversos tamanhos, peso e giro.

Tecnologia de Informação. Oferecer serviços completos e integrados.

Sistemas de Informação



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Sistema deSistema deGestão deGestão de

PedidosPedidos

Sistema deSistema deGestão deGestão deArmazémArmazém

Sistema deSistema deGestão deGestão de

TransportesTransportes

Sistema deSistema deGestão deGestão deEstoquesEstoques

Entrada Movimentação Serviços

Movimentação

Entradas Estoque

Saídas Estoque Estoques

SIL

Vantagens para o ClienteVantagens para o Cliente Alto grau de consolidação.

Profissionalização e melhoria da qualidade dos serviços.

Atualização tecnológica e modernização dos processos.

Ganhos de performance.



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Ganhos de performance.

Facilidade para expansão em estados em que a empresa nãopossui grande atuação.

Não realizar investimento em ativos que não pertencem ao seucore-business.

Maior flexibilidade para agregar novos serviços. Maior facilidade de controle, através de relatórios gerenciais.

Simplificação da estrutura organizacional e empresarial.

Agregar valor ao processo de distribuição física com diferenciação dos serviços.

Descentralização de vínculos sindicais. Assessoria permanente de especialistas voltados ao

desenvolvimento tecnológico do setor.

Visualização exata dos custos da atividade.

Vantagens X DesvantagensVantagens X Desvantagens



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Para maior produtividade do CD, não sedeve separar fisicamente os clientes. Razões:

Compartilhamento de equipamentos e mão-de-obra.

Compartilhamento do espaço físico.

Para Obter SucessoPara Obter Sucesso

Conhecer a atividade descobrir oportunidades

param

elhoria Benchmarking de performance da operação com



269

para elhoria Benchmarking de performance da operação com padrões mundiais

Investir em Tecnologia de Informação (sistemas degerenciamento, rádio-freqüência, código de barras,E

DI, internet) Uso de mecanização e sistemas de armazenagem que facilitem a movimentação e otimizem aocupação do armazém

Melhoria no layout, simplificação dos processos e

redução do manuseio dos produtos Inovar na prestação de novos serviços Compartilhamento de informações e integração com

clientes e fornecedores

Riscos da Operação TerceirizadaRiscos da Operação Terceirizada



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Perder Acesso a informações chave do mercado

Contato direto com o cliente

Criar alto grau de dependência entre asempresas Gera alto custo de mudança



271

Obrigado pela participação!Obrigado pela participação!

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Curso Completo de Logistica

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