Curso de Administração Geral p/ Concurso Ministério da Saúde

Aula 00

Administrao Geral p/ Ministrio da Sade (Administrador) - Com videoaulas

Professor: Carlos Xavier

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Administrao Geral p/ Ministrio da Sade (Administrador)

Teoria e Exerccios. inclui videoaulas Prof. Carlos Xavier - Aula 00

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 103

AULA 00: Conceitos iniciais de administrao. Teoria Geral da Administrao Evoluo das

Teorias de Administrao.

Sumrio

1. Apresentao do curso ...................................................................................................................... 2 2. Palavras iniciais. .............................................................................................................................. 8 3. Alguns conceitos iniciais importantes. .............................................................................................. 9 4. Teoria Geral da Administrao. .......................................................................................................11 4.1. Abordagem Clssica ........................................................................................................................19 4.1.1. Administrao Cientfica .................................................................................................................20 4.1.1.1. O Fordismo .............................................................................................................................25 4.1.2. Teoria Clssica ................................................................................................................................27 4.2. Abordagem Humanstica .................................................................................................................32 4.3. Abordagem Neoclssica ..................................................................................................................36 4.4. Abordagem Estruturalista ................................................................................................................44 4.4.1. A Teoria da Burocracia na Organizao ...........................................................................................45 4.4.2. A Teoria Estruturalista ....................................................................................................................49 4.5. Abordagem Comportamental ...........................................................................................................50 4.5.1. Teoria Comportamental da Administrao .......................................................................................52 4.5.2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional ....................................................................................53 4.6. Abordagem Sistmica......................................................................................................................54 4.6.1. Perspectiva sociotcnica. .................................................................................................................60 4.6.2. Sistemas autopoiticos.....................................................................................................................61 4.7. Abordagem Contingencial ...............................................................................................................62 4.8. Modelo Japons: Teoria Z de William Ouchi ...................................................................................66 4.9. Quadro-Resumo ..............................................................................................................................69 5. Questes Comentadas......................................................................................................................70 6. Lista de Questes ............................................................................................................................90 7. Gabarito ........................................................................................................................................103 8. Bibliografia principal ....................................................................................................................103

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1. Apresentao do curso

Oi!

Meu nome Carlos Xavier, sou concursado do Senado Federal e

possuo graduao, ps graduao e mestrado em administrao, e

serei seu professor nesse curso.

Minha relao com os concursos pblicos j tem alguns anos:l hoje

sou servidor concursado do Senado Federal, ocupando o cargo de

Analista Legislativo - Administrao. Antes disso, fui servidor efetivo

(concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13 lugar).

J passei tambm em outros concursos, tais como: Administrador-

Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da Universidade

Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do

SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar)...

Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em

cursos de graduao e ps-graduao nas diversas reas da Administrao.

Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de concursos para lhe ajudar

com sua preparao.

Ainda tem dvidas? No conhece o professor Carlos Xavier? Ouviu

boatos?

Bem... Perguntei aos meus alunos o que eles acham de meus cursos.

Confira aqui as respostas:

https://www.facebook.com/professorcarlosxavier/posts/1037989706

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Estou sempre tentando aprender mais de administrao para

concursos, o que d um trabalho imenso, j que a matria muito subjetiva

(se voc j estudou essa matria com foco em concursos anteriormente saber

o que estou falando...). Aprendendo mais, consigo evoluir com as aulas e

apresentar um contedo realmente direcionado para as provas. Juntando meu

esforo ao de vocs, meus alunos, tenho visto muitos alunos obterem

sucesso nas provas que realizam, o que me deixa muito satisfeito!

Imagina minha felicidade ao receber um email como esse, de um

aluno que passou num dos primeiros lugares de um concurso super concorrido,

e que me agradeceu no s pelo contedo de administrao, mas tambm

pelas dicas sobre fazer uma boa discursiva:

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Quero continuar recebendo vrios emails como esse de aprovados,

por isso sigo me esforando bastante para conseguir a aprovao dos meus

alunos.

Agora que me apresentei, falo mais sobre o curso.

Estudaremos a disciplina de administrao geral para o concurso do

Ministrio da Sade (Administrador), pois foram autorizadas 34 vagas para

realizao de concurso ainda esse ano!

O ltimo concurso foi realizado pelo Cespe/UnB em 2013, mas ainda

h dvidas sobre qual ser a banca do concurso desse ano.

Como h rumores de que Cespe e ESAF so as mais provveis, farei

um curso com vrias questes do Cespe, complementadas por questes de

outras bancas e, ao final, trarei uma bateria de questes ESAF para voc

praticar.

Uma dvida comum sobre a forma do curso. Esclareo, desde j,

que o curso feito com base em PDFs totalmente atualizados com teorias e

questes comentadas, assim como listas de questes para voc praticar.

Alm disso, o curso trar tambm videoaulas e udios dos assuntos

com foco na relevncia de alguns temas.

A minha recomendao de estudos a seguinte: use os PDFs como

base para o seu estudos! Eu acredito firmemente que este o melhor meio de

estudos para aprovao em concursos de alto nvel: preciso sentar e ler

muito! Alm disso, use as videoaulas para revisar ou avanar com os assuntos

quando estiver cansado(a) da leitura. E os udios voc grava e leva para ouvir

no carro ou no celular quando estiver no transporte pblico... sempre tempo

de estudar! =)

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Alguns podem estar se perguntando se podem estudar somente com

base nas videoaulas... claro que sim! No o que eu acho o ideal, mas uma

possibilidade que muitos escolhem, e tambm conseguem sucesso com ela!

Seguindo em frente...

importante que vocs saibam que esse curso serve tanto para

quem j estudou a matria antes, quanto para a pessoa que est vendo o

assunto pela primeira vez. O contedo ser abordado de forma a dar destaque

para o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem

j sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA CONTEDO DATA

Aula 00

Evoluo da administrao. 1.1 principais

abordagens da administrao (clssica at

contingencial). Administrao por objetivos.

16/10/2016

Aula 01

Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps

1930); reformas administrativas; a nova gesto

pblica.

26/10/2016

Aula 02

Processo administrativo. Funes de administrao:

planejamento, organizao, direo e controle.

Processo de planejamento. Planejamento ttico.

Planejamento operacional. Organizao. Direo.

Controle. Caractersticas. Tipos, vantagens e

desvantagens. Comunicao.

30/10/2016

Aula 03

Planejamento estratgico. 06/11/2016

Aula 04

Anlise SWOT. Anlise competitiva e estratgias

genricas. Balanced scorecard. Redes e alianas 06/11/2016

Aula 05

Processo decisrio. 06/11/2016

Aula 06

Estrutura organizacional. Tipos de

departamentalizao: caractersticas, vantagens e

desvantagens de cada tipo. Organizao informal.

Descentralizao e delegao.

06/11/2016

Aula 07

Sistema de medio de desempenho organizacional 06/11/2016

Aula 08

Principais tericos e suas contribuies para a

gesto da qualidade. Ferramentas de gesto da

qualidade.

06/11/2016

Aula Gesto da qualidade e modelo de excelncia 06/11/2016

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09 gerencial. Modelo da fundao nacional da qualidade. Modelo de gespublica.

Aula 10

Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao

de projetos. Principais caractersticas dos modelos

de gesto de projetos. Projetos e suas etapas.

06/11/2016

Aula 11

Gesto de processos. Conceitos da abordagem por

processos.Tcnicas de mapeamento, anlise e

melhoria de processos. Processos e certificao ISO

9000:2000

06/11/2016

Aula 12

Gesto de Pessoas. Objetivos, desafios e

caractersticas da gesto de pessoas. Equilbrio

organizacional.

06/11/2016

Aula 13

Cultura organizacional 06/11/2016

Aula 14

Motivao 06/11/2016

Aula 15

Liderana 06/11/2016

Aula 16

Recrutamento e seleo de pessoas. Objetivos e

caractersticas. Principais tipos, caractersticas,

vantagens e desvantagens. Principais tcnicas de

seleo de pessoas: caractersticas, vantagens e

desvantagens.

06/11/2016

Aula 17

Capacitao de pessoas 06/11/2016

Aula 18

Gesto de desempenho. Anlise e descrio de

cargos. 06/11/2016

Aula 19

Bateria de questes ESAF 20/11/2016

Algum pode estar se perguntando:

- Carlos, eu vou precisar comprar alguma bibliografia

complementar?

- R.: no precisa! No curso eu vou abordar exatamente o que

voc precisa para a prova, sem ficar "viajando" demais no assunto!

Saiba ainda que, se fosse comprar todos os livros necessrios para

estudar para o assunto cobrado na nossa disciplina (e cujos assuntos

sero abordados em nossas aulas), voc provavelmente gastaria

alguns milhares de reais em livros, e teria que estudar um material

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MUITO MAIS EXTENSO e SEM FOCO PARA CONCURSOS! Se voc busca

maximizar seus esforos (e seu dinheiro!), o curso vale muito a pena,

viu!

Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier www.youtube.com/profcarlosxavier Instagram: @Professorcarlosxavier

Assine minha lista de material-bnus:

http://eepurl.com/caQeIv

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2. Palavras iniciais.

Oi de novo!

Na aula de hoje vamos estudar juntos a evoluo das teorias da

administrao, das mais antigas s mais recentes.

Lembro que a abordagem ser sempre com foco no que as provas

efetivamente cobram para que voc possa ter a melhor preparao para

gabaritar!

Quando terminar o contedo e as videoaulas, assistam um resumo

aqui: https://www.youtube.com/watch?v=9YxnPgw24iw

Abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier www.youtube.com/profcarlosxavier Instagram: @Professorcarlosxavier

Observao importante:

Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre

direitos autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam

os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa

equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia

Concursos.

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3. Alguns conceitos iniciais importantes.

Para iniciarmos nossos estudos, fundamental que voc conhea

alguns conceitos iniciais muito utilizados na administrao, e que comumente

so utilizados no estudo do nosso assunto. Vejamos alguns:

Administrao: um processo que envolve diferentes

atividades que so executadas por pessoas para que os

objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma

eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo

administrativo composto pelas etapas de planejamento,

organizao, direo e controle.

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so

responsveis por estabelecer o seu funcionamento e

direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

de interesses no sucesso da organizao. uma palavra

moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os

acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas

pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a

organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,

como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Diretores: profissionais que ocupam cargos no nvel

corporativo/estratgico (mais elevado), sendo responsveis por

decises estratgicas para a organizao. Normalmente so

possuidores de elevadas capacidades conceituais.

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Gerentes: profissionais que ocupam cargo de chefia no nvel

intermedirio da organizao, em seus respectivos

departamentos.

Supervisores: profissionais que ocupam cargo de chefia no

nvel operacional, coordenando a execuo direta das tarefas e

procedimentos pelos seus funcionrios subordinados

Cho de fbrica: expresso que significa o nvel estrutural

mais baixo da organizao, onde ocorrem as operaes. neste

nvel que esto os funcionrios que realizam as tarefas mais

bsicas da organizao. So os operadores de mquinas do

processo produtivo em uma fbrica, por exemplo.

Com tais conceitos iniciais em mente, vamos iniciar o estudo da

evoluo das teorias administrativas.

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4. Teoria Geral da Administrao.

Para comear a estudar o assunto importante entender suas

premissas fundamentais. Segundo Djalma de Oliveira o estudo da

administrao deve respeitar ao menos quatro premissas:

A administrao deve sustentar a constituio e a continuidade

das empresas.

A aplicao da administrao deve estar sustentada por

otimizados uso e equilbrio da teoria e da prtica administrativa.

A qualidade da administrao est diretamente correlacionada

ao estilo de atuao e ao nvel de conhecimento administrativo

dos executivos e funcionrios das empresas.

A correta aplicao da administrao deve estar baseada e

sustentada por modernas metodologias e tcnicas

administrativas.

Por outro lado, vale a pena conhecer o que o autor aponta como os

princpios da administrao:

Ter aplicao e abrangncia universais

Saber que a administrao uma tecnologia- conhecimento- em

constante evoluo

Saber que a administrao permite- e incentiva- generalizaes

e particularizaes decorrentes das caractersticas das empresas

e das pessoas

Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos

da administrao

Considerar toda a empresa de forma interativa

Saber que foco da administrao so as pessoas que trabalham

e/ou interagem com as empresas

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Alm disso, fundamental entender a evoluo da administrao. At

meados do sculo XIX a sociedade era bastante diferente do que hoje. Antes

da revoluo industrial, havia poucas organizaes na sociedade e elas eram,

em geral, muito pequenas. A predominncia era de trabalhos realizados

individualmente por artesos e profissionais liberais e de pequenas

organizaes como escolas e pequenos armazns, havendo poucas

organizaes de maior tamanho.

As primeiras grandes organizaes, que j existiam nessa poca,

eram a Igreja Catlica e as organizaes militares, que exerceram forte

influncia no desenvolvimento de estruturas organizacionais modernas. Na

verdade, vrios princpios que norteiam as organizaes de todo o mundo so

originrios dessas duas, como a hierarquia formal, a existncia de rgos de

assessoria, princpios de estratgia organizacional, etc.

Esses e outros fatores influenciaram o surgimento das modernas

organizaes, vamos sintetiz-los:

Revoluo industrial: as fortes transformaes vividas na

revoluo industrial fizeram com que a economia sasse de uma

era da produo artesanal para a era da industrializao

clssica. Aqui surgem as organizaes, que conseguiam maior

produtividade no trabalho do que os indivduos trabalhando

isoladamente.

Igreja catlica: uma das primeiras grandes organizaes bem-

sucedidas, com sua atuao global, serviu de inspirao para

modelos de estrutura organizacional em linha-staff por todo o

planeta.

Organizaes militares: as foras armadas tambm serviram

de inspirao para a estrutura organizacional. Alm disso, vrios

princpios modernos de logstica, pessoal e estratgia derivam

do seu uso nas organizaes militares, que precisavam, desde

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h muito tempo, recrutar pessoas, transferi-las para os campos

de batalha, prov-las de alimentos nos campos de batalha,

armazenar armamentos, etc.

Os filsofos: o pensamento filosfico influenciou o surgimento

e a forma de desenvolvimento das organizaes atravs do

papel do homem e do Estado na sociedade, das relaes de

trabalho, etc.

As cincias: a racionalidade dos estudos cientficos, sejam

fsicos, matemticos, biolgicos ou outros, serviu de base para

muito que foi criado no que diz respeito s organizaes.

Organizaes orgnicas, por exemplo, so aquelas em que as

partes interagem entre si e com o todo, gerando uma

organizao integrada e que interage com o seu ambiente. Note

a semelhana com um organismo vivo! E quando falamos em

mtodos para tomada de deciso, qual a referncia? A

matemtica!

Os economistas liberais: as ideias liberais do sculo XVII e

XVIII, de que o Estado deve se afastar da esfera econmica

individual. Este preceito, que traz embutido em si o grmen da

livre concorrncia, base para as organizaes privadas que

produzem bens e servios para a sociedade em troca da

remunerao do capital.

Os empreendedores pioneiros: foram aqueles que criaram os

primeiros negcios privados de grande monta em busca de

remunerao. Mencionam-se os trabalhos de construo das

ferrovias norte-americanas nos anos 1820 como um importante

exemplo do surgimento das organizaes privadas.

Com base nesses e outros fatores que foram estruturadas as

primeiras grandes organizaes, que foram sendo montadas e aperfeioadas a

partir do incio do Sculo XX (1903).

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Alm de entender essas influncias, preciso ainda que voc saiba

que a administrao surgiu com a revoluo industrial e que evoluiu em trs

diferentes eras:

A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo

compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo

XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a

industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a

consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura

organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista

era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela

estabilidade do ambiente.

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o

mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento

industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,

chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da

globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos

modelos estruturais para fazer face ao aumento da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica

estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu

lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao

das coisas na organizao.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na

dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia

da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe

diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As

mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou

muito maior, demandando maior agilidade da organizao na

resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da

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estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita

maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao

interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre

outros.

- E as escolas administrativas que vamos estudar, como elas

foram se desenvolvendo ao longo do tempo?

-R.: Para efeito de compreenso da evoluo histrica, preparei uma

linha do tempo das principais escolas da administrao, que est na prxima

pgina. Aps visualizar como as escolas se sucederam no tempo, veremos que

elas podem ser agregadas por abordagens da administrao.

Saiba, desde j, que essa linha do tempo est aqui apenas para matar

a curiosidade prvia de alguns (muita gente me pedia isso!), mas ela no

significa absolutamente nada no estudo para concursos.

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Administrao

Cientfica

(1903)

Administrao

Cientfica

(1903)

Teoria da

Burocracia

(1909)

Teoria Clssica

(1916)

Teoria das

relaes

humanas

(1932)

Teoria

Estruturalista

(1947)

Teoria dos

Sistemas

(1951)

Teoria

Neoclssica

(1954)

Teoria

Comportamental

(1957)

Desenvolviment

o organizacional

(1962)

Teoria da

Contingncia

(1972)

Novas

abordagens

...

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Cada uma dessas teorias principais d nfase a diferentes aspectos da

organizao. Vamos ver quais so as nfases dadas por cada teoria:

Teoria Administrativa nfase principal Viso geral

Administrao Cientfica Nas tarefas

Prescritivas e

normativas.

Teoria Clssica Na estrutura

Teoria Neoclssica Nas tarefas, pessoas e

estrutura (ecleticismo)

Teoria das Relaes

Humanas Nas pessoas

Teoria do Comportamento

Organizacional

Explicativas e

descritivas

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

*Teoria da Burocracia* Na estrutura

Teoria da Contingncia No ambiente

Teoria dos Sistemas

Teoria Estruturalista Na estrutura e no

ambiente

*Observao importante sobre a teoria da Burocracia:

infelizmente h sria divergncia terica sobre se a teoria da burocracia seria

uma teoria prescritiva ou explicativa. Enquanto Silva (2001, p. 178) afirma

que ela prescritiva, Chiavenato (2000, p.333) afirma que se trata de uma

teoria explicativa e descritiva. Para complicar ainda mais, o prprio Chiavenato

(2000) afirma, em quadro-resumo no final do seu livro, que a Teoria da

Burocracia prescritiva e normativa, entrando em conflito com o que diz na

pgina 333. Para efeitos de prova, considere que a Teoria da Burocracia pode

ser cobrada como correta nas duas abordagens, havendo espao para recursos

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de qualquer forma. Apesar disso, se a questo for redigida de forma que voc

tenha que escolher em qual das abordagens a teoria se encaixa, prefira a

abordagem explicativa e descritiva, pois ser mais fcil recorrer (se

necessrio) para provar que ela explicativa e descritiva, j que Chiavenato

(2000, p.333) chega a negar que ela seja prescritiva, o que fortalece o

argumento em caso de necessidade de recurso.

Essas diferentes escolas se estruturam em abordagens, que a forma

que geralmente pedida nos concursos!

Tenha em mente, desde j, que as abordagens prescritivas e

normativas so aquelas que tentam oferecer respostas e solues para os

problemas indicando que decises devem ser tomadas em cada caso. As

abordagens explicativas e descritivas, por sua vez, preocupam-se mais em

entender as situaes, interpretando as organizaes e o processo

administrativo e dando explicaes e descries sobre as organizaes e os

administradores.

Alm disso, importante saber tambm que h autores que

classificam as teorias em uma abordagem tradicional e outra moderna da

administrao. As teorias tradicionais seriam a administrao cientfica,

clssica, burocrtica e das relaes humanas, sendo que as outras so

consideradas modernas.

Vamos agora estudar cada uma das abordagens e teorias.

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4.1. Abordagem Clssica

A abordagem Clssica engloba o trabalho que dois pioneiros do estudo

da administrao desenvolveram no incio do Sculo XX, buscando aumentar a

eficincia das indstrias que cresciam de forma muito desordenada entre o

final do Sculo XIX e o incio do Sculo XX.

Frederick Winslow Taylor, considerado o fundador da Abordagem

Clssica, era americano e buscava a melhoria da eficincia atravs da

racionalizao do trabalho. Seus estudos so profundamente ligados ao estudo

dos tempos e movimentos dos funcionrios e geraram a Administrao

Cientfica.

O segundo autor de grande relevncia foi Henry Fayol, pai da Teoria

Clssica da Administrao. Francs, Fayol trabalhava a milhares de

quilmetros de Taylor. Eles no mantinham contato, mas mesmo assim, e

ainda partindo de ideias distintas, criaram teorias sobre a administrao que se

complementavam, sendo chamadas, em conjunto, de Abordagem Clssica

da administrao.

A ideia central de ambos os autores era desenvolver uma viso

cientfica da administrao, com princpios e normas que deveriam ser

seguidos para que ela pudesse ser eficiente.

Apesar disso, essas teorias tinham diferenas entre si. Vamos estudar

cada uma delas para entend-las um pouco melhor e responder corretamente

a qualquer questo de prova que venha pela frente!

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4.1.1. Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica foi desenvolvida por Taylor, no incio do

Sculo XX, com o objetivo de maximizar o desempenho das organizaes

atravs do atingimento do melhor desempenho possvel no exerccio das

tarefas, reduzindo as perdas e os desperdcios de qualquer natureza, gerando

lucro para empresa e para o trabalhador.

Taylor enfocava o estudo dos tempos e movimentos dos empregados

como forma de melhorar o desempenho do cho de fbrica.

- Mas o que so os tempos e movimentos?!

- Resposta: imagine uma linha de produo... que tal a produo de

hambrgueres em uma loja da McDonalds, para o nosso exemplo?!

Nessa linha de produo, cada funcionrio tem seu papel. O

cozinheiro pega a carne e coloca no fogo, o assistente abre os pes e prepara

as verduras, o atendente pega o sanduiche pronto e entrega ao cliente, etc.

Isso tudo acontece de uma forma perfeitamente organizada e padronizada, de

modo que cada movimento do funcionrio previsto e cronometrado, criando-

se um tempo ideal para realizao de cada tarefa. Assim, possvel saber o

desempenho do funcionrio em cada tarefa.

- Perceba que essa a primeira teoria que vemos, sendo a

fundadora da administrao, e em vrios aspectos seus preceitos

so utilizados at hoje!

Como vimos, Taylor defendia a uniformidade das tcnicas e mtodos

de trabalho com o objetivo de melhorar o desempenho. Alm disso, desde

aquela poca, ela achava que os funcionrios deveriam ser bem remunerados

de acordo com sua produtividade, para que o desempenho melhorasse e o

custo unitrio fosse reduzido.

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- Carlos, agora no entendi! Como que iam reduzir o custo

unitrio se o funcionrio seria melhor remunerado?!

- Simples! Com a remunerao melhor e os tempos e movimentos

padronizados, o funcionrio se dedicaria mais

ao trabalho e menos vadiagem

sistemtica, fazendo com que a

produtividade subisse e o custo de cada pea

casse, mesmo com remuneraes superiores!

A tentativa de Taylor de substituir

mtodos elementares de produo por

mtodos cientficos ficou conhecida como

Organizao Racional do Trabalho (ORT), que

tem os seguintes fundamentos:

1. Anlise do trabalho em si e estudo dos tempos e

movimentos: a anlise das tarefas, de como elas so

realizadas e de como elas podem ser melhor realizadas por

meio do uso de tcnicas e ferramentas mais apropriadas. Alm

disso, encontrada a melhor forma de fazer as coisas, seria

criado um tempo-padro de execuo para controle do

desempenho dos funcionrios.

2. Estudo da fadiga humana: trata-se de entender como o

cansao corporal influencia no exerccio das tarefas de cada

trabalhador, visando diminuir a perda de eficincia decorrente

do cansao dos trabalhadores.

3. Diviso do trabalho e especializao do trabalhador:

dividindo o trabalho que antes era executado por apenas um

arteso em vrias etapas, e possuindo trabalhadores

especializados em cada uma delas, seria possvel aumentar a

eficincia operacional.

Vadiagem sistemtica um conceito

importante na teoria de Taylor, que

considerava que os funcionrios

buscavam trabalhar mais lentamente

de forma sistemtica, como numa

WN; IW; ;; W W prprios interesses fossem defendidos,

tais como o desinteresse em aumento

da produtividade (que poderia levar a

demisses). Alm disso, os

funcionrios aprendiam a realizar a

tarefa com as geraes anteriores de

trabalhadores, no tendo nenhum

mtodo cientfico e rigoroso para sua

execuo.

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4. Desenho de cargos e tarefas: trata-se da ideia bsica de

definir quem faz o que e como as tarefas devem ser

executadas.

5. Incentivos e prmios salariais por produo: Taylor achava

que a remunerao baseada no nmero de horas trabalhadas

no estimula ningum a ter um bom desempenho. Assim, o

trabalhador deveria receber estmulos salariais para produzir

com eficincia cada vez maior. A lgica era: Quem produz mais,

ganha mais; quem produz menos, ganha menos!

6. A ideia do Homo Economicus: esse conceito estabelece que o

homem um animal econmico, ou seja, trabalha apenas em

troca de recompensas financeiras para que possa viver a sua

vida.

7. O ambiente de trabalho: a administrao cientfica atribua

grande importncia a caractersticas como arranjo fsico,

minimizao do esforo do trabalhador e um certo nvel de

conforto. Mas no se engane: isso no acontecia por causa de

uma preocupao com o trabalhador, mas pelo desejo de maior

eficincia de seu trabalho!

8. Padronizao: quanto maior a padronizao nos processos,

menores seriam as perdas e desperdcios, e maior seria a

eficincia.

Perceba que, no fundo, a organizao racional do trabalho possibilita

a prosperidade do empregado ao mesmo tempo da do empregador, pois o

empregado produz mais e recebe mais!

Alm dos princpios bsicos da ORT, devemos conhecer ainda os

princpios da administrao cientfica de Taylor, para matar as questes de

concurso que venham sobre isso:

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Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organizao

com base em mtodos cientficos, e no operado conforme o

critrio individual do trabalhador.

Preparo: os trabalhadores devem ser cientificamente

selecionados com base em suas aptides e treinados para as

tarefas planejadas.

Controle: o trabalho deve ser controlado, para que seja

possvel verificar se o que foi planejado est sendo cumprido,

em termos de metodologia utilizada e metas alcanadas,

devendo os trabalhadores e a gerncia cooperar para a

eficincia dos trabalhos.

Execuo: as atribuies e responsabilidades de execuo

devem ser distribudas de forma planejada.

Em resumo, possvel afirmar que a administrao cientfica combina

as seguintes ideias em uma perspectiva sobre a administrao:

Cincia, em lugar de empirismo.

Harmonia, em vez de discrdia.

Cooperao, e no individualismo.

Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.

Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar

maior eficincia e prosperidade.

Mas nem tudo so flores nesta escola da administrao. A

Administrao Cientfica de Taylor sofreu muitas crticas. Dentre elas, as

seguintes podem ser destacadas para voc levar em sua cabea para o

concurso:

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1. O homem, visto como uma mquina pela Administrao

Cientfica, foi pouco considerado por essa teoria, que o percebia

apenas como um instrumento de trabalho como qualquer outro,

no considerando diversos aspectos motivacionais alm do

dinheiro.

2. O trabalhador deveria ser superespecializado nas poucas

tarefas que executava rotineiramente. Percebeu-se,

posteriormente, que essa no era uma forma de agir que

resultaria sempre em aumento da produtividade.

3. A administrao cientfica no considera o trabalhador como ser

humano e social, mas como um apndice da mquina. Assim, o

ser humano era visto de uma forma muito pequena e

especfica, pouco ampla. Era como se o homem substitusse o

boi que move a moenda ou o rio que move o moinho...

4. Apesar de todo o seu desenvolvimento com uma suposta base

cientfica, no h comprovao cientfica (vejam s!), de que

essa escola da administrao realmente conseguia aumentar,

por si s, a eficincia organizacional.

5. A organizao no era vista como um todo, mas observada

microscopicamente, assim como o trabalhador, com foco nas

tarefas a serem realizadas. Vista de forma extremamente

compartimentada, a organizao no poderia trabalhar sobre

toda a sua complexidade.

6. Outra crtica administrao cientfica a limitao do seu

campo de atuao ao cho de fbrica industrial, no

considerando outros aspectos organizacionais.

7. A abordagem prescritiva e normativa utilizada no consegue

atender a todos os tipos de situao que podem surgir na

organizao.

8. A organizao era vista como um sistema fechado pela

administrao cientfica, de modo que essa escola no

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conseguia perceber as diversas inter-relaes entre o ambiente

e a organizao como geradoras de influncias na mesma.

- Bem, com isso acabamos a primeira Escola.

No se preocupem, nem todas as escolas trazem tanto assunto assim.

que tem algumas que so mais cobradas nos concursos, ento temos que

nos precaver, no !?

4.1.1.1. O Fordismo

Em linha com o pensamento da administrao cientfica de Taylor

surge o Fordismo. Trata-se do sistema de produo em massa baseado na

linha de montagem desenvolvido por Henry Ford.

A ideia bsica de Ford era a de que seria possvel aumentar a

produtividade da linha de produo com a implementao de uma linha de

montagem mvel, mecanizao do processo, jornada de trabalho de 8 horas e

aumento de salrios. Com isso, buscava-se utilizar o trabalhador da melhor

forma, reduzindo o tempo de trabalho e os custos em geral, fazendo ainda com

que os funcionrios virem consumidores potenciais dos produtos da empresa.

De forma geral, fala-se nos seguintes princpios do Fordismo:

Princpio da intensificao: trata-se da reduo do tempo de

produo atravs da maximizao do uso dos equipamentos e

matrias-primas, alm da maior agilidade na colocao do

produto no mercado para consumo.

Princpio da economicidade: nada mais do que reduzir o

estoque de matria prima ao mnimo para que enquanto os

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produtos finais sejam vendidos (carros), sua venda seja

suficiente para pagar o custo das materiais primas e dos

salrios dos empregados.

Princpio da produtividade: trata-se de aumentar a capacidade

de produo de cada trabalhador em um tempo determinado

por meio do uso da especializao do trabalho na linha de

montagem.

Sobre este ltimo princpio, cabe destacar a existncia de dois pontos

essenciais da produo em massa que foram bastante utilizados para a linha

de montagem de Ford:

Uso de peas e componentes padronizados e intercambiveis

entre si: para produzir em massa, Ford iniciou um processo de

controle de qualidade das peas para que elas estivessem todas

de acordo com um determinado padro de uso na fbrica,

podendo ser facilmente trocadas por outras peas da mesma

especificao, se assim fosse necessrio.

Especializao do trabalhador: A especializao do trabalhador

base para o funcionamento da linha de montagem, j que cada

um deve ser um verdadeiro especialista na pequena parte do

processo produtivo pela qual responsvel. A ideia que cada

trabalhador faa apenas uma pequena parte do trabalho total,

mas que faa a sua parte com mxima eficincia.

Juntando o uso desses dois princpios construo de uma linha de

montagem mvel - na qual o produto em processo vem at o trabalhador, e

no o contrrio - Ford conseguiu reduzir drasticamente o tempo de cada ciclo

de trabalho dos operrios de modo que a produtividade aumentou

drasticamente.

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Como falei no incio, ainda atribuda Ford a ideia de que os

funcionrios deveriam ser capazes de comprar os produtos da empresa para a

qual trabalham. Na verdade, Ford levou esta ideia muito a srio ao duplicar o

salrio de seus funcionrios com este objetivo.

Vamos agora estudar a Teoria Clssica da Administrao, que

tambm faz parte da Abordagem Clssica.

4.1.2. Teoria Clssica

O objetivo central da Teoria Clssica era o mesmo da Administrao

Cientfica: maximizar a eficincia organizacional. Apesar disso, a Teoria

Clssica de Fayol dava nfase ao papel da estrutura organizacional como

um todo na obteno de elevados graus de eficincia. Essa estrutura seria

possuidora de funes e princpios que deveriam ser respeitados para o

sucesso organizacional. Assim, o foco tambm estava sobre o papel do

executivo de alto nvel da organizao realizar toda a estruturao de forma

correta para garantir os bons resultados. com base nessa teoria que foram

criadas as estruturas organizacionais que hoje so representadas por meio de

um organograma (grfico que representa as estruturas das organizaes).

De forma mais especfica, a Teoria Clssica previa a existncia de

diferentes funes para que as organizaes pudessem se estruturar

adequadamente. As funes bsicas da organizao, para Fayol, eram:

1. Funes tcnicas: relativas produo.

2. Funes comerciais: relativas venda, compra e troca.

3. Funes financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de

capital.

4. Funes de segurana: aquelas que relacionam com a

proteo individual e patrimonial.

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5. Funes contbeis: relacionadas com a contabilidade.

6. Funes administrativas: a funo responsvel pela

formulao das questes gerais da empresa, coordenao dos

esforos, harmonizao dos atos e construo do seu corpo

social. Ela que integra e coordena as outras funes. a

funo ADMINITRAO, pessoal!

Preocupado com a estruturao organizacional e com a funo da

administrao, Fayol definiu a administrao como um conjunto de

diferentes atividades que representam a funo do administrador em uma

empresa:

Prever/planejar: trata-se de avaliar o futuro e traar um

plano de ao para chegar at ele.

Organizar: trata-se da atividade que proporciona os recursos

materiais e sociais para a empresa, tais como matrias-primas,

recursos financeiros, pessoas, etc.

Comandar: a atividade de dirigir o pessoal da organizao.

Coordenar: a criao de harmonia entre as atividades,

esforos e atos do negcio com o objetivo de facilitar o sucesso

do trabalho.

Controlar: trata-se da verificao dos trabalhos para que se

certifique de que tudo est caminhando conforme o planejado.

- Carlos!!! muita coisa para decorar!!!

- Eu sei pessoal... eu sei... mas para esse caso especfico, lhes dou o

seguinte mnemnico para memorizar:

Fayol = P.O.C.C.C. = POC3

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Prever (ou planejar), Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar!

Saiba que, para Fayol, cada uma dessas funes repercute sobre a

seguinte, determinando o seu desenvolvimento.

Alm disso, preciso ter em mente ainda os 14 Princpios Gerais

da Administrao de Fayol. Reproduzo, a seguir, os referidos princpios,

conforme apresentado por Chiavenato (2011):

1. Diviso do trabalho. Consiste na especializao das tarefas e

das pessoas para aumentar a eficincia da organizao,

podendo ser vertical (criando a hierarquia) ou horizontal (por

meio da departamentalizao).

2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade o direito de dar

ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade

uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de

prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina. Depende de obedincia, aplicao, energia,

comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens

de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo. Uma cabea e um plano para cada

conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Os

interesses da empresa devem sobrepor-se aos interesses

particulares dos indivduos. Isso o mesmo que dizer que os

interesses dos indivduos devem ser os mesmos da organizao,

ou seja, deve haver identidade de interesses.

7. Remunerao do pessoal. Deve haver justa e garantida

satisfao para os empregados e para a organizao em termos

de retribuio.

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8. Centralizao. Refere-se concentrao da autoridade no topo

da hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar. a linha de autoridade que vai do escalo

mais alto ao mais baixo em funo do principio do comando.

10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

a ordem material e humana.

11. Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do

pessoal.

12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal

prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo

uma pessoa ficar no cargo, melhor ser para a empresa.

13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar

pessoalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas

so grandes foras para a organizao.

- Impressionante como todos esses princpios nos parecem atuais,

no ?! Antes de voc ter estudado isso (se que j no estudou antes!), voc

diria que as ideias de estabilidade, remunerao justa, esprito de equipe, etc.,

so ideias que tem mais de 100 anos!?

Pois ! Essas so ideias que remontam ao princpio da administrao

enquanto cincia, por meio da Teoria Clssica de Fayol!

Com sua clara preocupao com a estrutura organizacional, Fayol

apresentava a necessidade de uma estrutura do tipo linear, que aquela

baseada nas ordens que so dadas do chefe para o subordinado, de cima para

baixo na estrutura organizacional, sendo que cada rea termina tomando as

decises relativas ao seu prprio trabalho. Perceba que, esse tipo de estrutura

organizacional termina sendo baseado nos princpios da unidade de comando,

unidade de direo, centralizao da autoridade e cadeia escalar.

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No que diz respeito ao trabalhador, a Escola Clssica apresenta 6

diferentes qualidades que se mostram relevantes para a execuo de

diferentes tipos de tarefa. Na estruturao das diferentes funes

organizacionais, preciso considerar a necessidade de encontrar trabalhadores

com diferentes nveis de:

1. Qualidades fsicas, que incluem vigor, destreza, fora, agilidade,

sade, etc.

2. Qualidades intelectuais, incluindo a capacidade de compreender

assuntos e ter discernimento, analisar, julgar e pensar sobre

coisas novas.

3. Qualidades morais, tais como firmeza, iniciativa, energia,

dignidade, etc.

4. Cultura geral, incluindo conhecimentos diversos que no se

relacionam apenas funo exercida.

5. Conhecimentos especiais, ligados especificamente funo

exercida

6. Experincia, que diz respeito ao conhecimento adquirido atravs

da prtica e vivncia.

A Teoria Clssica tambm sofreu vrias crticas ao longo do tempo.

As principais crticas a essa escola so as seguintes:

1. Sua abordagem bastante simplificada quanto estrutura

organizacional, considerando apenas a organizao formal.

2. Apesar de indicar diversos princpios para a administrao, no

h comprovao formal de seu funcionamento cientfico com

base em experimentos.

3. Ela se baseia em uma concepo extremamente racional da

administrao, o que no suficiente para capturar todo seu

esprito, que engloba aspectos sistmicos e menos formalizados.

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4. A Teoria Clssica tem uma viso excessivamente mecanicista da

organizao, considerando sua estrutura como uma mquina

que, quando no funciona bem, porque tem defeitos que

precisam ser corrigidos em sua estrutura.

5. Assim como a Administrao Cientfica de Taylor, a Escola

Clssica de Fayol desconsidera a importncia da organizao

informal.

6. Por fim, a organizao vista como um sistema fechado, que

no interage com seu ambiente, o que faz com que vrios

aspectos de sua complexidade sejam desconsiderados.

Com isso encerramos a primeira das abordagens das cincias

administrativas. Trata-se de uma das mais importantes para concursos e, por

isso, mais detalhistas para o estudo.

4.2. Abordagem Humanstica

A abordagem humanstica surge com a da Teoria das Relaes

Humanas, sendo diretamente relacionada a ela.

Esta escola busca dar nfase aos grupos de pessoas que

participam das organizaes, sendo uma verdadeira revoluo em relao

abordagem clssica, que dava nfase s tarefas (Adm. Cientfica) e estrutura

(Teoria Clssica).

O conceito bsico do ser humano por trs dessa abordagem o

conceito de homem social. Sob essa perspectiva, o ser humano reage a

incentivos sociais e simblicos que podem fazer com que sua produtividade

seja superior.

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A Experincia de Hawthorne importante base para a Teoria das

Relaes Humanas - comeou a ser criada nos meados da dcada de 1920, h

quase cem anos atrs, num perodo marcado por uma forte recesso

econmica global e uma intensa atuao dos sindicatos em favor dos

trabalhadores. Foi suspensa em 1932, ano considerado o do nascimento da

teoria.

Nesse contexto, Elton Mayo, fundador dessa abordagem de

pensamento administrativo, conduziu a experincia para estudar a correlao

entre as condies de trabalho e a produtividade dos trabalhadores. Essa

experincia, conduzida em uma fbrica da Western Electric Company no bairro

de Hawthorne, em Chicago, Estados Unidos, ficou conhecida como

Experincia de Hawthorne, sendo suas concluses muito importantes para a

abordagem humanstica.

Essa experincia, executada em vrias fases, foi iniciada com o

objetivo de associar a melhoria da iluminao com a melhoria da produtividade

dos funcionrios. Concluiu-se que no havia relao direta entre os fatores

fisiolgicos e a produtividade, mas um fator inesperado chamou a ateno:

havia um fator psicolgico indesejado que interferia sobre a produtividade dos

funcionrios. Como consequncia, outras fases dessa experincia foram

executadas, incluindo-se intervalos de descanso na rotina dos funcionrios,

lanches, reduo da carga horria e modificao da superviso, que passava a

atuar como orientadora. Ao final de alguns anos desde o seu incio, a

experincia de Hawthorne possibilitou o delineamento dos princpios bsicos da

abordagem humanstica que estamos estudando agora. Suas concluses foram

as seguintes:

1. A importncia da integrao social: o nvel de produo dos

empregados uma resultante de como eles esto integrados

socialmente, quais as normas e expectativas vigentes, e no da

simples capacidade fsica do empregado.

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2. O comportamento social dos funcionrios: os empregados

se comportam com base no grupo social do qual participam, e

no apenas como indivduos isolados.

3. A importncia das recompensas e sanes sociais: os

trabalhadores agem de acordo com as normas sociais vigentes

em seu grupo, sendo recompensados socialmente por

comportamentos certos e penalizados por comportamentos

errados. Alguns funcionrios preferem receber menos e

produzir menos a sofrerem sanes do grupo por no agirem

conforme as regras sociais.

4. Existncia de grupos informais: a administrao deveria se

preocupar tambm com a existncia natural de grupos

informais, e no apenas com a estrutura formal da organizao

- como propunham os autores clssicos.

5. A importncia das relaes humanas: as atitudes e aes

das pessoas umas com as outras a partir de sua interao gera

as relaes humanas. importante que o administrador crie um

ambiente de boas relaes humanas para que os funcionrios

deem os melhores resultados.

6. A relevncia do contedo do cargo: ao contrrio do que

previa a Administrao Cientfica, os funcionrios tendiam a no

dar o mximo de si com base na execuo de tarefas super-

repetitivas e especializadas, pois essas se tornavam montonas

e cansativas. Verificou-se que trabalhos com melhor contedo e

menos repetitivos so capazes de melhorar o nimo do

trabalhador e faz-lo atingir melhores resultados.

7. A nfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais

dos funcionrios deveriam ser a nfase da administrao para

melhor compreender o comportamento humano e possibilitar

um melhor desempenho no trabalho. Justamente por isso, os

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tericos da Teoria das Relaes Humanas tambm ficaram

conhecidos como socilogos da organizao.

Como vimos, o grande foco da abordagem humanista foram as

pessoas e suas relaes na organizao. Um pressuposto que est por trs de

um gerenciamento com base nesta abordagem que h identidade de

interesses entre o que as pessoas buscam e o que a organizao deseja. Cabe

destacar ainda as principais crticas Teoria das Relaes Humanas, sendo as

principais:

1. Por surgir em oposio Abordagem Clssica, a Teoria das

Relaes Humanas deixava de considerar muitos aspectos

importantes que haviam sido considerados pela abordagem

anterior.

2. O foco estava, sobretudo, em como evitar conflitos humanos na

organizao entre os funcionrios e a prpria organizao. O

pecado estava em acreditar que os interesses da organizao e

dos funcionrios poderiam ser os mesmos em todos os casos, e

que a simples atitude de mediar conflitos seria suficiente para

resolv-los.

3. A concepo do operrio era muito ingnua e romntica, por

consider-lo como um funcionrio feliz, integrado ao ambiente

de trabalho e naturalmente produtivo, o que no se constata

como uma verdade absoluta.

4. O campo experimental utilizado foi muito limitado, focado

apenas na produo industrial. Alm disso, a prpria experincia

de Hawthorne foi excessivamente limitada para se tirar

concluses gerais.

5. As concluses dessa teoria so muito parciais, pois considerava

apenas a viso da organizao informal, desconsiderando a

organizao formal.

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6. A excessiva nfase nos grupos informais e na necessidade de

coeso das relaes humanas para melhoria da produtividade

traz o problema de que, em estudos posteriores, j foi provado

que boas relaes dos grupos informais no geram

necessariamente boa produtividade. Na verdade, uma boa

coeso do grupo pode levar a uma situao contrria, na qual

ele se une contra as diretrizes apresentadas pela direo da

organizao.

7. O grande foco da Teoria estava na manipulao das relaes

humanas, o que, quando percebido, pode gerar problemas de

relacionamento entre os empregados e a organizao.

Agora que j entendemos a Abordagem Humanstica e apreciamos as

crticas a essa abordagem, vamos para a prxima abordagem: a Neoclssica.

4.3. Abordagem Neoclssica

O momento econmico que se vivia na dcada de 1950 era de forte

retomada na produo industrial mundial, pois a segunda guerra mundial havia

acabado e os esforos globais estavam direcionados para a reconstruo da

Europa, gerando impactos econmicos por todo o mundo. Alm disso, o

ambiente comeava a passar por mudanas e a organizao precisava se

adaptar, ao mesmo tempo em que deveria enfocar os resultados.

Neste contexto, surge a Abordagem Neoclssica, com a Teoria

Neoclssica, retomando vrios dos preceitos da Teoria Clssica da

administrao com uma viso mais moderna e aplicada crescente

complexidade organizacional, sem desconsiderar aspectos de outras escolas da

administrao.

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A viso do ser humano adotada aqui a de homem organizacional

e administrativo, que aceita incentivos mistos, tanto econmicos quanto

sociais e simblicos para o alcance de uma melhor produtividade. Nessa

perspectiva, o ser humano racional, mas tambm social, sendo voltado para

o alcance dos seus prprios objetivos e tambm dos objetivos da organizao.

Veremos mais sobre essas duas perspectivas nos prximos tpicos da aula.

Segundo Chiavenato (2011), a Abordagem Neoclssica se baseia nos

seguintes fundamentos:

1. A administrao um processo operacional composto por

funes, como: planejamento, organizao, direo e controle.

2. Como a administrao envolve uma variedade de situaes da

organizao, ela precisa ser fundamentada em princpios

bsicos que tenham valor preditivo.

3. A administrao uma arte que deve se apoiar em princpios

universais, como a Medicina ou a Engenharia.

4. Os princpios da administrao so verdadeiros, assim como os

princpios de outras cincias.

5. A cultura e o universo fsico e biolgico geram impactos no

ambiente do administrador. Seja como cincia ou arte, a teoria

administrativa no precisa englobar todo o conhecimento

possvel para que possa servir de fundamento cientfico para os

princpios da Administrao.

As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:

1. A nfase na prtica administrativa: uma teoria bastante

pragmtica e que busca resposta para problemas reais da

organizao.

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2. A reafirmao, at certo ponto, da Teoria Clssica: vrios

dos pressupostos clssicos so retomados, como a existncia de

princpios gerais da administrao, a departamentalizao, etc.

3. A nfase nos princpios gerais: a administrao, segundo a

Abordagem Neoclssica, necessitava ser estudada em seus

princpios gerais para que os administradores pudessem usar o

conhecimento na prtica.

4. A nfase nos resultados e objetivos: o foco da organizao

no deve ser sobre si mesma, mas sim sobre os objetivos e

resultados que ela deve alcanar.

5. Existncia de conceitos eclticos: os conceitos utilizados

pela Abordagem Neoclssica so muito diversos, absorvendo

ideias de diferentes teorias administrativas, apesar de

considerar a importncia dos Clssicos.

na Abordagem Neoclssica que so discutidos os princpios bsicos

de organizao, que so:

1. Diviso do trabalho: para que a produo de uma organizao

seja eficiente ela precisa decompor o processo de trabalho em

uma srie de pequenas tarefas que o constituem, de modo que

cada funcionrio seja responsvel pela realizao de uma

pequena parte. A diviso do trabalho comeou a ser praticada

durante a revoluo industrial, possibilitando o aumento

drstico nas quantidades de produo de produtos em massa. A

diviso do trabalho traz maior produtividade e rendimento do

pessoal, eficincia da organizao e reduo dos custos. Como

consequncia de sua implementao, pode-se dividir o trabalho

do aparato administrativo da organizao em nveis, que so: I)

o institucional - nvel mais elevado, composto pelos diretores;

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II) O nvel intermedirio - composto pelos gerentes; III) O nvel

operacional - composto pelos supervisores dos funcionrios que

executam as tarefas.

2. Especializao: a especializao consequncia da diviso do

trabalho, j que cada rgo e cada cargo passam a ser

responsveis por trabalhos especializados especficos. A

consequncia da especializao a diviso da estrutura

organizacional em departamentos.

3. Hierarquia: outra consequncia da diviso do trabalho, sendo

um desdobramento da funo de comando para que cada

pessoa responda a um chefe especfico, criando uma cadeia de

relaes chefe-subordinado (cadeia escalar) que vai da base da

organizao at o seu nvel mais elevado. O que se observa

que, conforme se sobe na cadeia escalar, maior a autoridade

o administrador. Neste sentido, autoridade o direito formal e

legtimo de tomada de decises, dando ordens e alocando

recursos dentro da organizao com foco no atingimento de

objetivos. Chiavenato (2011) destaca que a autoridade se

distingue por trs caractersticas: 1) ser alocada em posies da

organizao, e no em pessoas; 2) ser aceita pelos

subordinados; 3) fluir abaixo por meio da hierarquia

verticalizada. Alm disso, importante destacar o que significa

responsabilidade e delegao. Responsabilidade o dever de

realizar aquilo que lhe foi designado (por meio da autoridade)

pelo seu superior hierrquico. Delegao, por sua vez, a

transferncia de autoridade e responsabilidade (h muita

controvrsia sobre isso!!!) de um superior para um subordinado

dentro da hierarquia organizacional. O propsito permitir que

as pessoas tomem decises e realizem seu trabalho sem

necessidade de consultar o chefe o tempo todo, fazendo com

que a organizao funcione de maneira mais gil e flexvel. A

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delegao pode envolver a tarefa inteira, a escolha da pessoa

certa, a transferncia completa de autoridade e

responsabilidade, a informao adequada, retroao para

orientao, e avaliao do desempenho.

4. Amplitude administrativa: trata-se do nmero de

funcionrios que um administrador pode supervisionar, e

tambm conhecida como amplitude de comando ou de controle.

Mantido o nmero de funcionrios, quanto maior a amplitude de

controle, mais funcionrios cada chefe ter, o que implicar

uma cadeia de comando menor, formando uma organizao

"achatada" na sua estrutura. Quanto menor a amplitude de

controle, mais nveis hierrquicos a organizao ter, formando

uma organizao "alta".

Alm disso, aqui que se discutem profundamente questes como

eficincia e eficcia, administrao por objetivos (APO), vantagens e

desvantagens da centralizao e da descentralizao, funes do

administrador, princpios de administrao, planejamento estratgico, ttico e

operacional, tipos de organizao, foco nos objetivos, etc.

Vejamos os aspectos essenciais da centralizao x descentralizao:

Centralizao e descentralizao so elementos da estrutura

organizacional referentes a qual o nvel hierrquico onde as decises podero

ser tomadas. Caso haja centralizao as decises devero ser tomadas mais

prximo ao topo da estrutura. Caso haja descentralizao as decises devero

ser tomadas mais prximas da base operacional.

Apresento, a seguir, um resumo das principais vantagens e

desvantagens da centralizao e da descentralizao.

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Centralizao

o Vantagens:

Decises tomadas por quem conhece a organizao

de forma global;

Permite uma viso de longo prazo da organizao;

Decises consistentes com os objetivos e estratgia;

Melhor capacitao dos administradores do topo;

Elimina custos de vrios tomadores de decises;

Evita decises tomadas de maneira incoerente por

diferentes gestores.

o Desvantagens:

A distncia do dia-a-dia cria decises que podem

no ser adequadas;

A comunicao deve ir e voltar do topo para a base,

o que aumenta os custos, a perda de informaes,

favorece as distores, prejudica a agilidade e a

flexibilidade da organizao.

Descentralizao

o Vantagens:

As decises so tomadas mais prximas de onde os

problemas ocorrem, favorecendo a flexibilidade e

agilidade e eficincia, alm de economizar tempo e

dinheiro;

As pessoas ficam mais motivadas para o trabalho e

interessadas nas decises;

Os diretores do topo da hierarquia tendem a ficar

com mais foco nas decises mais relevantes,

melhorando a qualidade do processo decisrio;

H uma reduo dos gastos com comunicao,

burocracia, papis, etc., associados transmisso

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das decises para os nveis mais elevados e sua

comunicao de volta para a base da organizao;

Com o aumento da autonomia h uma reduo dos

custos de superviso e um incentivo para que os

gerentes e supervisores se tornem mais

generalistas.

o Desvantagens:

As decises deixam de ser tomadas de maneira

coerente entre si, podendo haver grande

variabilidade das decises tomadas por diferentes

gerentes e supervisores;

Os especialistas que se encontram nas assessorias

superiores da organizao so menos aproveitados

nos processos decisrios;

H necessidade de investimentos em capacitao de

vrios decisores da organizao, o que aumenta o

custo de treinamento e permite apenas a

transferncia paulatina de responsabilidades

decisrias.

A teoria Neoclssica afirma que os administradores exercem

diferentes funes. Chiavenato (2011, p. 148) resume da seguinte maneira:

Na verdade, o administrador exerce trs funes

fundamentais:

1. Tornar economicamente produtivos os recursos

organizacionais, minimizando riscos e maximizando

oportunidades.

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2. Tornar produtivos os recursos humanos, fazendo

pessoas trabalharem juntas, reunindo em uma

tarefa comum as suas habilidades e conhecimentos

individuais, e tornar produtivas as suas foras e

irrelevantes as suas fraquezas.

3. Desempenhar uma funo pblica: o administrador

visvel e representa alguma coisa na comunidade.

Na verdade, o administrador constitui o nico

elemento de liderana em nossa sociedade

altamente organizada e institucionalizada. A funo

executiva do administrador apresenta trs aspectos:

uma funo para a qual so necessrios objetivos

e instrumentos; uma funo que requer qualidade e

competncia; e uma funo na qual se tem de

decidir. So estas as demarcaes da funo do

administrador.

Voc deve entender essa viso sobre as funes do administrador

como global e ampla. No se trata aqui de decorar, mas sim de entender.

Apesar disso, em provas, o assunto normalmente est associado s

funes do administrador atravs do processo administrativo neoclssico (at

hoje tido como correto), envolvendo as funes de:

Planejamento: tomada de decises sobre o futuro desejado e

os caminhos para atingi-lo.

Organizao: ato de obter os recursos, estrutur-los e integr-

los para o sucesso organizacional, envolvendo o

estabelecimento das tarefas, estrutura organizacional e de

cargos.

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Direo: trata-se de fazer as coisas funcionarem por meio da

comunicao e liderana dos funcionrios, para que eles tenham

motivao para alcanar os objetivos.

Controle: a verificao do cumprimento do planejamento,

incluindo tomada de aes corretivas para regulao do bom

funcionamento organizacional.

interessante saber que um dos autores de administrao mais

importantes da atualidade tambm considerado como pertencente a essa

abordagem. Trata-se de Peter Drucker.

A principal crtica feita Teoria Neoclssica a de que ela se

mostra bastante conservadora por propor a existncia de princpios universais

da administrao, como j havia sido feito por Fayol, mesmo incorporando

novas ideias sobre administrao.

Vamos agora Abordagem Estruturalista.

4.4. Abordagem Estruturalista

A Abordagem Estruturalista se inicia por meio da Teoria da Burocracia

e integra tambm a Teoria Estruturalista. Ambas as teorias possuem foco na

estrutura organizacional, mas a ltima d nfase tambm ao ambiente no qual

a organizao se insere e interao dos grupos sociais.

Na verdade, a grande diferena da abordagem estruturalista sobre as

anteriores que ela no se preocupa s com a viso interna da organizao,

mas tambm com uma viso mais ampla, que abrange a organizao e sua

relao com outras organizaes dentro da sociedade.

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Vamos entender os traos gerais de cada uma das teorias-chave da

abordagem estruturalista.

4.4.1. A Teoria da Burocracia na Organizao

A teoria da burocracia foi criada em 1909 por Max Weber com base

em seus estudos iniciados anos antes, sendo difundida como modelo de

estrutura organizacional por volta da dcada de 1930-1940 como consequncia

da dificuldade em se definir uma teoria das organizaes que de fato servisse

para a orientao do trabalho do administrador, j que a Teoria Clssica era

excessivamente mecanicista e a Teoria das Relaes Humanas era

excessivamente romntica.

- Mas Carlos! dcada de 1930-40 ou 1909???

- Resposta: Simples! A Teoria da Burocracia realmente surgiu no

incio do sculo XX, mas que ela s foi aplicada administrao na dcada de

1930-40, depois da morte de Max Weber, seu principal autor!

Diferentes fatores contriburam para a criao da Teoria da

Burocracia, incluindo:

Organizaes em crescimento desordenado e com maior grau

de complexidade;

Busca de racionalidade e igualdade no tratamento dos

funcionrios das diversas organizaes;

Abordagem mais ampla para o estudo da administrao;

Necessidade de estudos mais estruturados para a anlise dos

tipos de relacionamento humanos, na busca de maior

produtividade.

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A teoria busca criar uma organizao eficiente, consistindo no

atingimento dos resultados organizacionais com o uso racional dos recursos.

possvel dizer que, em alguma medida, todas as organizaes formais so

verdadeiras burocracias baseadas em normas e regras de convvio. Na

burocracia tudo previsto, planejado e executado conforme regras e

regulamentos, de forma impessoal e racional. possvel resumir as

caractersticas da burocracia da seguinte forma:

1. Normas e regulamentos possuem carter legal;

2. As comunicaes so formalizadas e oficiais;

3. O trabalho dividido de forma racional;

4. Os relacionamentos so impessoais;

5. A autoridade segue a hierarquia organizacional;

6. As rotinas e procedimentos so padronizados;

7. A competncia tcnica valorizada atravs da meritocracia;

8. A administrao especializada (no h patrimonialismo);

9. Os membros da organizao so profissionais

10. O funcionamento da organizao completamente previsvel.

A ideia bsica por traz da burocracia que necessrio utilizar uma

autoridade racional-legal para influenciar o comportamento das pessoas na

organizao e conseguir que normas e regras sejam seguidas para a mxima

eficincia. Os outros tipos de dominao legtima sobre as pessoas

(autoridade) no seriam aplicveis para o sucesso na organizao. Para sua

informao, esses tipos so: 1) a tradicional - baseada nos consumes e

tradies que impem respeito s pessoas possuidoras de poder (patriarcado,

senhores feudais, etc.); e 2) a carismtica - baseada nos traos pessoais do

indivduo, conforme percebido pelas pessoas (como em profetas,

revolucionrios, polticos, etc.).

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A viso de ser humano que perpassa a organizao burocrtica a de

homem organizacional, ocupante de um cargo na organizao e possuidor

de atribuies especficas. Esse homem, na burocracia, reage a incentivos

materiais e salariais por parte da administrao.

A burocracia trs algumas vantagens. Para Weber, as vantagens da

burocracia so:

1. A racionalidade dos objetivos;

2. Cargos e tarefas bem definidas;

3. Rapidez nas decises, j que elas esto previstas;

4. Interpretao nica e clara dos regulamentos e normas, por

quem necessite saber;

5. A uniformidade de procedimentos e rotinas de trabalho;

6. A manuteno da continuidade da organizao, que se

perpetua profissionalmente;

7. A diminuio dos atritos entre os indivduos, j que cada

um sabe claramente o seu papel;

8. Estabilidade das decises (constncia), j que as mesmas

decises sero tomadas nos mesmos casos, quando eles se

repetirem.

9. Alta confiabilidade das decises, j que fazem parte de

rotinas e regras impessoais;

10. Existncia de benefcios para as pessoas na

organizao, j que h hierarquia formal, diviso clara do

trabalho, racionalidade, treinamento e meritocracia.

Apesar de tantos mritos, o que se observa que a burocracia

tambm pode gerar certas disfunes, ou consequncias inesperadas da

aplicao do modelo. As disfunes da burocracia so:

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1. A internalizao das regras e o apego aos regulamentos:

as regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam

de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da organizao;

2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de

documentar tudo faz com que haja excesso de formalismo e de

papelrio acumulado pela organizao;

3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia

padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres pr-

estabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na

organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas tendem

a resistir s mudanas e classific-las como desnecessrias;

4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a

burocracia impessoal no tratamento do relacionamento entre

os funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de

seus cargos na organizao, o relacionamento entre as pessoas

passa a seguir tambm este rito, de modo que as pessoas

passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas sim pelo

cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao ponto de no

buscarem qualquer aproximao pessoal com os colegas de

trabalho;

5. Categorizao como base do processo decisrio: As

decises so categorizadas para serem definidas com base em

determinado nvel hierrquico ou com base em regulamentos,

deixando pouco espao para que as decises sejam tomadas

por quem mais entende do assunto ou com base em processos

decisrios mais criativos em busca de uma soluo real para o

problema;

6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a

burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e

procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente

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limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de

melhores caminhos para a organizao;

7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza

a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que

deixe claro o poder de determinados cargos sobre outros. Estes

sinais vm por meio de uniformes, sala

Curso de Administração Geral p/ Concurso Ministério da Saúde

Leadership & Management

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