CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTES

COLETIVOS

EVANDRO L. KRECZYNSKI

Alvorada Novembro/2015

EVANDRO L. KRECZYNSKI

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTES

COLETIVOS

Artigo Científico (PPII) apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

Professor Orientador: Dra. Amanda Balbinot

Alvorada Novembro/2015

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RESUMO A gestão de pessoas torna-se vital nas organizações, investir em seus colaboradores por meio de avaliações e desenvolvimento contínuo contribui diretamente para o crescimento pessoal e organizacional. O presente artigo visa identificar, na empresa em estudo, as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho e os motivos pelos quais as ações elaboradas com base neste processo (PAT), não serem realizadas de forma integral. Para isso, abordam-se teorias ligadas ao processo de gestão de pessoas e avaliação de desempenho com o objetivo de identificar as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho da empresa em estudo, visando propor melhorias. Esta pesquisa define-se por ser um estudo de caso, e quanto aos seus fins como exploratória e descritiva, utilizando a técnica de coleta de dados por meio de entrevistas individuais destinado a todas as lideranças da empresa. Identificou-se que a empresa, atualmente, enfrenta problemas com relação à realização parcial das ações oriundas do processo da avaliação de desempenho. Destaca-se entre as principais causas fatores como a falta de investimentos em treinamentos em virtude dos orçamentos disponíveis, a falta de interesse do líder e liderado em desenvolverem as ações, o tempo para a realização das ações tendo em vista que a avaliação é realizada anualmente e o tempo disponibilizado para a realização da avaliação por ser considerada extensa. Por fim, sugerem-se ações para melhorias no processo de avaliação e priorização das ações de desenvolvimento, com o propósito de tornar o ambiente organizacional mais agradável e competitivo. PALAVRAS CHAVE: Gestão de Pessoas. Avaliação de Desempenho. Desenvolvimento. 1. INTRODUÇÂO

Atualmente, vivencia-se uma sociedade na qual a palavra mudança torna-se, muitas vezes necessária para o sucesso, pois, as constantes transformações do mercado demandam atualizações. Nas organizações destaca-se neste processo, a área de gestão de pessoas com sua função estratégica como, por exemplo, na avaliação constante de seus colaboradores para proporcionar oportunidades de capacitação e desenvolvimento e na busca por melhores resultados. Aspectos reforçados por Souza (2009) quando expõe que cada vez mais torna-se decisivos no sucesso de uma organização, a capacitação e busca por profissionais mais qualificados. No entanto, para que a empresa se torne mais competitiva, é fundamental que a mesma invista em seus colaboradores para proporcionar um ambiente de trabalho mais competitivo e proporcionar melhores resultados.

Diante deste cenário, o caso da empresa pesquisada não é diferente, pois, as empresas de transporte coletivo, também precisam adotar práticas para enfrentar o mercado. Pode-se afirmar que o desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores são fundamentais para a valorização da organização, uma vez que a empresa demonstra que por traz de seu capital humano advém inovação e qualidade. A Empresa pesquisada é uma empresa familiar, do setor de prestação de serviços, fundada a mais de 60 anos, tem na sua principal e exclusiva atividade o transporte de pessoas, dentro da região Metropolitana de Porto Alegre atendendo

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aos deslocamentos entre os municípios de Porto Alegre, Viamão, Guaíba, Gravataí, Eldorado do Sul e Distrito Industrial de Cachoeirinha.

Nesta empresa, cada liderança é responsável por fazer a Gestão de sua equipe utilizando a ferramenta de avaliação de desempenho denominada SIGA (Sistema Integrado de Gestão e Autodesenvolvimento) realizado anualmente conforme Padrão de Diretrizes da referida Empresa onde cita que: “as avaliações devem ser executadas anualmente, durante um ciclo a ser definido e que se compatibilizem com as demais ações de gestão como Planejamento Estratégico e o Levantamento das Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento” (pg.28).

Por meio desta avaliação, são dados feedbacks e identificadas necessidades de treinamento e de desenvolvimento dos colaboradores e encaminhadas ao setor de Recursos Humanos para a elaboração do PAT – Plano Anual de Treinamento. Neste Plano são abordadas todas as demandas oriundas das avaliações que necessitam de treinamentos e capacitação dos colaboradores. As ações destinadas a suprirem essas demandas são de responsabilidade tanto das lideranças como do setor de Recursos Humanos. No entanto, este processo de avaliação de desempenho realizado de forma anual, segundo comentários informais, apresenta algumas dificuldades, como requerer de líderes e colaboradores muito tempo em sua execução e o PAT compostos pelas demandas oriundas da avaliação ser cumprido de forma parcial, o que pode comprometer o processo que tem por objetivo beneficiar a empresa e seus colaboradores.

Percebe-se, assim, a importância de compreender o processo da avaliação de desempenho para fornecer subsídios na elaboração de programas e estratégias que visem suprir as carências na performance dos colaboradores, no entanto, o processo só será concluído com êxito se as demandas forem atendidas. Desta forma, o problema de pesquisa deste estudo é: Quais as principais dificuldades apresentadas no processo de avaliação de desempenho e na concretização do Plano de Ação, elaborado com base nas demandas apontadas por esta avaliação? Como objetivo geral, o presente trabalho visa identificar, na empresa em estudo, as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho e os motivos pelos quais as ações elaboradas com base neste processo (PAT), não serem realizadas de forma integral.

Como objetivos específicos visando o alcance do objetivo geral têm-se: • Avaliar a percepção dos líderes sobre o processo de avaliação de

desempenho realizado na empresa; • Identificar as razões pelas quais as demandas levantadas pela avaliação

de desempenho, são atendidas ou não; • Buscar junto às lideranças sugestões de melhorias para o processo de

avaliação de desempenho e concretização das ações para atender as demandas apontadas.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A seguir, será apresentada a revisão da literatura baseada principalmente na visão dos seguintes autores, Chiavenato (2005); Gil (2006); Marras (2002); Milkovich e Boudreau (2000); Santos (1999); Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) e Ulrich (2000). Nela, serão abordados tópicos considerados importantes para o desenvolvimento deste estudo.

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Organização

Gestão Estratégica

� Planejamento de Pessoal; � Recrutamento e seleção de pessoal; � Administração de cargos e salários; � Planejamento de carreira; � Avaliação de desempenho; � Treinamento e desenvolvimento; � Clima organizacional.

Gestão de Pessoas

2.1 Gestão Estratégica de Pessoas

Quando fala a respeito de Gestão de Pessoas, Gil (2006, p 17), afirma que "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Segundo a ótica de Milkovich e Boudreau (2000), a administração de Recursos Humanos é fundamental, pois, do mesmo modo que precisam ter instalações físicas e equipamentos para o fluxo da organização, as pessoas também são importantes. A administração de RH exige que as decisões estejam integradas em diferentes aspectos e que desenvolvam as relações de trabalho, como: selecionar pessoas que saibam trabalhar em equipe, treinando suas habilidades de comunicação, recompensando mais pelo resultado em equipe do que individual e oferecendo apoio para melhorar seu desempenho. Essas decisões em conjunto formam o sucesso da equipe e da organização.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.124), destacam que;

Para obter maior produtividade e, consequentemente, um melhor resultado econômico, a organização deve dar especial atenção à formulação de políticas e diretrizes voltadas para a atração, contratação, manutenção e realização profissional das pessoas e do seu quadro (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA 2001, p.124).

Desta forma entende-se que a gestão de pessoas deve estar permanentemente ligada com a gestão estratégica da organização conforme Figura 1. Figura 1 - Gestão de Pessoas nas Organizações

Fonte: Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001, pg. 125)

Conforme figura, fica evidenciado que todos os processos da organização são

viabilizados pelas pessoas considerando os diversos componentes que influenciam o desempenho humano, ou seja, todo o conjunto que dá vida à organização.

Chiavenato (1999) afirma que:

Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a cultura que existe em cada

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organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999, p.06).

De acordo com Chiavenato (1999), nos novos tempos, só se realiza o processo produtivo quando se tem a participação conjunta de diversos parceiros, cada um contribuindo com o recurso que dispõem, assim como os fornecedores contribuem com as matérias-primas, os colaboradores contribuem com seus conhecimentos, habilidades, capacidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na perspectiva de conseguir um retorno pela sua contribuição, formando uma aliança estratégica para firmar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.

Desta forma, evidencia-se a importância e necessidade das empresas em investir em seus colaboradores, ou seja, é fundamental que os gestores façam a gestão das pessoas para que a empresa possa atingir bons resultados e torná-la mais competitiva.

2.1.2 Processos de Gestão de Pessoas

Na ótica de Ulrich (2000), a área de Recursos Humanos é agora mais importante do que nunca, pois os colaboradores serão a arma de fazer acontecer, através de capacidades organizacionais, como, aprendizagem, competência e conhecimento, assim as empresas serão capazes de transformar estratégia em ação rapidamente.

Em uma visão sistemática as organizações são como um sistema dentro de outros sistemas são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Chiavenato (2005) expõe os seis subsistemas que formam um processo pleno e ativo através do qual as pessoas são captadas, aplicadas, mantidas, desenvolvidas e monitoradas na organização, que são:

a) Processos de agregar pessoas: o objetivo é buscar quem irá trabalhar na empresa, através das atividades de pesquisa de mercado e planejamento de RH, recrutamento e seleção de pessoas;

b) Processos de aplicar pessoas: a finalidade é posicionar as pessoas em cargos e funções na organização, através das atividades de desenho de cargos, análise e descrição e avaliação de desempenho;

c) Processos de recompensar pessoas: é responsável de manter as pessoas trabalhando na organização, por meio da remuneração, benefícios e serviços sociais;

d) Processos de desenvolver pessoas: preparação e desenvolvimento das pessoas na organização, incluindo treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional;

e) Processos de manter pessoas: visa criar condições ambientais e psicológicas para exercer as atividades como cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e relações sindicais;

f) Processos de monitoramento de pessoas: tem como objetivo saber o que são e que fazem as pessoas, através de banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de RH.

No entendimento de Marras (2002), a Gestão de Pessoas deve saber encontrar e manter as pessoas para realizar as tarefas estabelecidas pela

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organização de maneira a alcançar a eficácia. Em continuidade o autor afirma: “Entende-se como administração estratégica de Recursos Humanos a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem” (MARRAS, 2002, p.253).

Limongi-França e Arellano (2002, p.23), por sua vez, complementam que “um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico”. Comentam que a necessidade de ligar a gestão de pessoas às estratégias da organização se torna algo essencial para buscar encaixar as políticas empresarias e os fatores ambientais, originando assim, os vários processos estratégicos de gestão de recursos humanos derivados com as estratégias corporativas da empresa.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000), os profissionais de recursos humanos têm-se mostrado grandes parceiros de negócios e agentes de mudança, sendo exigidos conhecimentos nas práticas específicas de RH além de profundo conhecimento do negócio da organização. Os parceiros de negócios fazem a identificação das modificações das pessoas e a busca dos resultados em que a empresa quer chegar e os agentes de mudanças auxiliam nas transformações, possuem habilidades como liderança, relações interpessoais e resolução de conflitos. Então há um consenso que os dois possuem um único papel, como é mostrado a seguir:

A área de recursos humanos continuará a tornar-se cada vez mais estratégica, orientada para o negócio da empresa, voltada para o cliente, em busca de valor agregado e abrangente em suas perspectivas. A nova geração de profissionais de RH desempenhará múltiplos papéis: prestadores de serviços centrados nos clientes, defensores da ética, parceiros de negócios e agentes de mudanças (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.6).

Chiavenato (2010) afirma que o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas, refere-se à maneira como a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais.

Em continuidade, salienta que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

Santos (1999) observa que no estágio de especialização funcional, a Gestão de Pessoas deve-se ocupar a atender diversas operações da organização, deixando para a alta administração os problemas críticos relacionados à gestão de negócios. Hoje, os recursos humanos têm participação ativa nas decisões da organização ao lado de outras áreas, reunindo esforços para responder ao ambiente competitivo e se posicionar estrategicamente no futuro.

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2.2 Rh Estratégico

As mudanças tecnológicas e a facilidade ao acesso às tecnologias e mercados, têm forçado as empresas a se diferenciarem no que possuem de mais próprio e único, seus colaboradores. Em consequência disto, as funções desempenhadas pelo setor de Recursos Humanos precisam acompanhar estas modificações e ajudar as empresas a desenvolverem sua vantagem competitiva, por isso, é cada vez maior a demanda por um setor que seja parceiro estratégico na empresa.

Segundo Chiavenato (2010) o RH Estratégico, é o RH que atua como consultor organizacional e não somente como consultor interno em relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se responsável pelo planejamento estratégico de Recursos Humanos participando diretamente do planejamento estratégico da organização. Aqui o setor de Recursos Humanos é o agente de mudança e transformação, o carro-chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia orientador dos gerentes.”(CHIAVENATO, 2010).

Marras (2010) descreve o RH Estratégico, “como a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe. Recursos Humanos estratégicos não ocupa um posicionamento em linha, mas sim, em Staff tendo como função assessorar e prestar subsídio cognitivo à direção da empresa.”

Conforme Ulrich (2000) é necessário criar um novo papel e uma nova pauta para a área, ou seja, focalizar os resultados, e não as atividades tradicionais de Recursos Humanos, como contratação de pessoal e remuneração. Em continuidade o autor destaca que esse setor não deveria ser definido pelo que faz, mas pelo que representa, ou seja, resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.

Na ótica de Ulrich (2000) as formas tradicionais de competitividade, como custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos, serão copiadas, ou seja, as empresas que quiserem se manter no mercado deverão ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças que ocorrem no mercado, por meio do comprometimento dos colaboradores. Em continuidade, o autor afirma ainda que a sustentação do RH Estratégico está na aproximação da área às estratégias da organização, para colaborar no alcance dos objetivos e metas.

Diante disso, os gestores de Recursos Humanos devem buscar uma gestão que contemple não apenas a perspectiva interna da empresa, mas que leve em consideração o mercado em que a empresa atua.

2.1.1 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas

É entendido por Chiavenato (2005, pg. 9) que a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

a) As pessoas como seres humanos: são pessoas diferentes entre si, com personalidade própria, histórias individuais diferenciadas, porém possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis para a Gestão dos recursos organizacionais, ou seja, pessoas como pessoas e não como meros recursos.

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b) Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: são pessoas vistas impulsionadores, que dinamizam a organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensável à constante renovação e competitividade, não sendo como agentes passivos, inertes e estáticos.

c) Pessoas como parceiras na organização: são capazes de conduzir a organização a excelência e sucesso por meio de investimento próprio – esforço, dedicação, responsabilidade e competência, na expectativa de colher retorno desses investimentos como salário, crescimento profissional, carreira e outros. Desta forma a reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, se dá através do nível de sustentação do retorno gerando sua manutenção ou aumento do investimento, (CHIAVENATO, 2005).

Com base nos aspectos acima descritos, fica evidenciado que as pessoas representam o principal ativo dentro das organizações, no entanto, para que as organizações se tornem cada vez mais competitivas, se torna necessário fazer a gestão das pessoas.

2.3 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é citada por Chiavenato (2004), como uma importante ferramenta usada para resolver os problemas relacionados ao desempenho dos colaboradores e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das empresas. Já para Pontes (1999, pg. 24), a avaliação de desempenho “é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os resultados”. Em continuidade, o autor afirma que a avaliação de desempenho é o sopro da vida da organização e sem as estratégias organizacionais não terão sentido.

Na ótica de França (2011, pag. 116), “a avaliação de desempenho tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional bem como melhor desempenho”. O autor ainda comenta que este processo fornece à área de recursos humanos, informações importantes sobre promoções e demissões, bonificações, planejamento de carreiras e necessidades de treinamentos.

Na concepção de Marras (2000), a avaliação de desempenho é uma ferramenta criada para avaliar o desenvolvimento, os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores servindo como base para treinamentos.

Em concordância, Chiavenato (1999) destaca que a avaliação de desempenho deixou de ser uma tarefa da área de Recursos Humanos e sim, uma ferramenta de gestão tendo como objetivo a definição de estratégias de melhorias, melhorar processos e propor treinamentos para os colaboradores quando há necessidade.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pag. 207) afirmam que esta ferramenta é muito importante para administração de uma empresa, pois, servirá para analisar resultados em relação a sua força de trabalho, prever posicionamentos futuros considerando o capital humano que possui.

Chiavenato (1999) considera a avaliação de desempenho como importante para a empresa porque permite obter informações sobre as competências desenvolvidas pelos colaboradores. Em continuidade, o autor cita ainda que este processo também é importante para os colaboradores porque permite o recebimento

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de feedback sobre suas atividades em relação aos objetivos pessoais e para o seu desenvolvimento profissional. Ainda sob a ótica do autor, “o principal motivo pela realização da avaliação é contribuir para o desenvolvimento das pessoas e para a empresa”.

Fica evidenciado nas colocações dos autores que ambos se referem à avaliação de desempenho como importante ferramenta para gestão das pessoas nas organizações, possibilitando oportunidades de melhorias tanto para o desempenho pessoal como também melhorar os resultados organizacionais. 2.3.1 Objetivos da Avaliação de Desempenho

Pontes (1999, pg. 26), descreve os principais objetivos da avaliação de

desempenho: • Tornar dinâmico o planejamento da empresa; • Conseguir melhorias voltada a produtividade, qualidade e satisfação

dos clientes e em relação aos aspectos econômicos e financeiros; • Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; • Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados

desejados pela empresa; • Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização

criando um diálogo construtivo e eliminando as dissonâncias e incertezas;

• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas buscando melhorias;

• Gerar informações; • Estabelecer um clima de confiança, motivação, e cooperação entre os

membros das equipes de trabalho; • Servir como importante instrumento nas decisões de carreiras, salários

e participação nos resultados; e, • Servir como instrumento para o levantamento das necessidades de

treinamento e desenvolvimento.

Diane do exposto fica evidenciado que os objetivos acima descritos contribuem tanto para o desempenho das pessoas como também para a organização, como também, geram informações necessárias para identificar oportunidades de melhorias para ambos.

2.3.2 Tipos de Avaliação de Desempenho

Existem vários métodos de utilização de avaliação de desempenho, desde os mais tradicionais até os mais avançados. França (2011, pg. 119) destaca os métodos mais utilizados pelas empresas:

� Avaliação da Experiência: é a descrição das características principais do avaliado, suas qualidades e limitações, potencialidades e dimensões do comportamento.

� Escalas gráficas: Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, é baseado em uma tabela de dupla entrada.

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� Escolha forçada: Avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

� Pesquisa de Campo: É pouco utilizado pelas empresas, em virtude do custo elevado e resultado demorado, é realizado por meio de entrevistas feitas aos supervisores por especialistas que buscam identificar as necessidades de melhorias no desempenho dos subordinados.

� Incidentes Críticos: Analisa os pontos fortes e fracos dos colaboradores tendo como objetivo aproveitar da melhor forma o ponto forte de cada colaborador e trabalhar seus pontos fracos.

� Comparação aos Pares: Consiste em comparar o desempenho de cada colaborador com os demais avaliados. É realizado de maneira simples, porém o resultado não é preciso.

� Frases Descritivas: É um método subjetivo parecido com o método de escolha forçada, pois nele o avaliador, escolhe as que não correspondem ao desempenho de seus colaboradores.

� Auto avaliação: O próprio colaborador avalia o seu desempenho dentro da organização, porém é muito criticado pelo fato de o colaborador não fazer uma avaliação autocrítica o que dificulta a análise do gestor.

� Avaliação por Resultados: É baseado no cumprimento de metas estipuladas pelos gestores aos seus colaboradores. Por meio desta avaliação o gestor identifica quais os resultados alcançados e posteriormente determina o que deve ser melhorado.

� Avaliação por Objetivos: Neste método o superior avalia o subordinado avaliando o alcance dos objetivos preestabelecidos e não o desempenho.

� Avaliação de Potencial: Esse método enfatiza as potencialidades ou as características do avaliado que facilitarão assumir atividades que serão atribuídas.

� Avaliação 360 graus: Neste método o colaborador é avaliado por todas as pessoas que interagem com ele como: superiores, clientes internos e externos e subordinados. É considerado um dos mais completos e eficientes, pois permite a identificação das informações do colaborador de várias formas.

Referente à avaliação de desempenho por competências, pode-se citar o trabalho desenvolvido por Ruzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006), no qual desenvolveram um método que possibilita ao gestor avaliar os comportamentos técnicos e comportamentais identificando as necessidades de melhorias e orientando o colaborador a buscar seu desenvolvimento e colocar em prática seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Com base nestes preceitos e métodos, os autores, desenvolveram uma ferramenta de avaliação de desempenho especifica para empresa de transporte coletivo, denominada SIGA (Sistema Integrado de Gestão e Autodesenvolvimento).

A aplicação da ferramenta SIGA, é abordada no estudo desenvolvido por Camaratta (2009), em uma empresa de transporte coletivo. Segundo a autora, após a realização da avaliação, são construídos planos de ação baseado nos gaps, ou seja, lacunas onde são priorizadas algumas competências exigidas pela função visando ações para o desenvolvimento do colaborador. Em continuidade, a autora comenta que após o ciclo das avaliações, estes planos não são monitorados corretamente, ou seja, o gestor contempla um grande número de competências para serem desenvolvidas ao invés de priorizar as mais importantes.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Delineamento da Pesquisa

Roesch (2005) afirma que não existe um método de pesquisa mais adequado para os projetos de pesquisa, porém deve-se ter a coerência com a maneira pela qual o problema foi formulado e vinculado com os objetivos do projeto.

O objetivo geral deste trabalho visa Identificar as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho da empresa em estudo, para então propor melhorias.

Vergara (2010) sugere que a pesquisa deve informar seus objetivos (fins) e no que se refere a estratégia, os meios que serão adotados. Esta pesquisa caracterizou-se quanto aos fins como exploratória e descritiva e em relação aos meios como estudo de caso.

Conforme Gil (2002, p.41), a pesquisa exploratória “tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses”. Seu objetivo principal é aprimorar ideias ou a descoberta de intuições, comenta ainda, que seu planejamento é bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

De acordo com Gil (2008), a pesquisa descritiva possui como objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência como características de um determinado grupo em relação a sexo, faixa etária, renda familiar, nível de escolaridade etc.

A estratégia utilizada foi o Estudo de Caso que, segundo a concepção de Yin (2001, p.32) é uma estratégia que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real”, ou seja, a análise das pessoas em seu ambiente natural, sendo que neste trabalho o estudo de caso será único.

Em relação ao universo e amostra Vergara (2010) afirma que é quando se define toda a população e população amostral. Nesta pesquisa não teve uma amostragem quanto ao número de participantes, pois, todos os dezesseis líderes da empresa participaram da pesquisa.

A pesquisa caracteriza-se por uma abordagem qualitativa por buscar compreender e identificar as carências existentes no processo de avaliação de desempenho de uma empresa. Segundo Roesch (2005), a pesquisa qualitativa possibilita a identificação e análise dos dados de difícil mensuração de um determinado grupo de indivíduos em relação a um problema específico fazendo emergir aspectos subjetivos de forma espontânea.

Em relação à coleta de dados foi realizada entrevista individual, utilizando um roteiro com questões norteadoras, pois, conforme Roesch (2005), a entrevista é de fundamental importância para pesquisa qualitativa. A autora relata ainda que a entrevista tem o objetivo de “entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador” (ROESCH, 2005, p.159).

Quanto à delimitação do tema, Vergara (2010, p.59), afirma que, “é saudável antecipar-se às criticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando quais as limitações que o método escolhido oferece, mas que ainda assim o justificam como o mais adequado aos propósitos da investigação”. Quanto às limitações desta

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pesquisa, o entrevistado poderá não demonstrar interesse em responder a entrevista ou responder o mesmo de forma incorreta.

Para a realização da entrevista houve certa dificuldade para adequar a disponibilidade de horários, pelo fato do mesmo ter ocorrido durante o horário de trabalho. No entanto, observou-se que todos apresentaram boa vontade e interesse em colaborar para a consecução desta pesquisa.

3.2 Unidade de Análise

Este trabalho tem como foco de análise uma empresa de transportes coletivos, na região Metropolitana de Porto Alegre. A empresa possui um quadro funcional com aproximadamente 1100 colaboradores. Neste trabalho foram entrevistados dezesseis líderes e serão denominados Sujeitos na análise da pesquisa contemplando assim as principais áreas da organização. A tabela 1 mostra o cargo dos sujeitos entrevistados e o tempo de entrevista de cada um.

Tabela 1: Sujeitos e Tempo de Entrevista

Sujeitos Entrevistados Sujeitos Tempo de Entrevista

Gerente de Unidade 1 55 minutos Gerente de Operações 2 50 minutos Gerente Administrativo-Financeiro 3 50 minutos Gerente de Recursos Humanos 4 48 minutos Especialista em Planej. e Controle de Tráfego 5 40 minutos Coordenador Financeiro 6 55 minutos Coordenador de Manutenção 7 40 minutos Coordenador Contábil 8 45 minutos Supervisor de Segurança e Saúde no Trabalho 9 50 minutos Supervisor de Suprimentos 10 50 minutos Supervisora de Relacionamento 11 55 minutos Supervisor de Administração de Pessoal 12 50 minutos Supervisor de Manutenção 13 40 minutos Supervisor de Operações (1) 14 50 minutos Supervisor de Operações (2) 15 45 minutos Supervisor de Operações (3) 16 43 minutos

Fonte: Dados da Pesquisa

A escolha destes profissionais justifica-se pelo fato que os mesmos são os

responsáveis pela gestão das pessoas de seus setores e por realizar as avaliações de desempenho de suas equipes. Ficou evidenciado que o tempo médio disponibilizado pelos sujeitos ao responder a pesquisa foi em torno de 45 minutos. 3.3 Coleta dos Dados

Roesch (2005) salienta que na pesquisa qualitativa, os processos de análise e coleta de dados são feitos ao mesmo tempo, diferente da pesquisa quantitativa que se separam no tempo, ou seja, a coleta de dados antecede a análise.

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O estudo foi realizado em uma empresa de transportes coletivos, buscando compreender os processos de avaliação de desempenho no contexto desta instituição. Conforme Yin (2001, p.32) o estudo de caso “é uma investigação empírica sobre um fenômeno dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas individuais com perguntas semiestruturadas com os dezesseis líderes da empresa (APÊNDICE A). As entrevistas foram realizadas na sede da empresa, agendadas com antecedência durante os meses de agosto e setembro de 2015, com tempo médio de duração em torno de quarenta e cinco minutos cada entrevista, as mesmas foram gravadas e transcritas para o papel para serem analisadas. Salienta-se que a seleção dos indivíduos para fazer parte do corpo de entrevistas buscou-se respeitar a diversidade de sexo, tempo de empresa e nível hierárquico.

3.4 Análise dos Dados

De acordo com Yin (2003), a análise de dados consiste em examinar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo. Em continuidade o autor afirma que a análise de dados consiste na etapa mais difícil e exigente da pesquisa qualitativa, pois as técnicas de análise apresentam uma diversidade muito grande.

Após a gravação das entrevistas, foi realizada a transcrição e interpretação dos dados para análise do conteúdo das questões respondidas pelos sujeitos. Primeiramente as respostas dos sujeitos foram transcritas para o papel de acordo com cada item abordado na entrevista facilitando a análise e interpretação dos dados. A análise de dados foi constituída na ordenação de todas as informações obtidas. Roesch (2005, p.169) afirma que “na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, o qual terá de organizar para depois interpretar”. Devido ao grande número de informações geradas pelos dados obtidos nas entrevistas, Roesch (2005) sugere algumas técnicas de análise: análise de conteúdo, construção da teoria e análise do discurso.

Para analisar os dados, foi utilizada neste trabalho, a análise baseada no conteúdo, que visa compreender e interpretar as perspectivas do entrevistador, bem como os fatos e acontecimentos da realidade organizacional (ROESCH, 2005). Os dados da pesquisa foram analisados com base no seu conteúdo, ou seja, as informações coletadas foram dimensionadas e categorizadas para seu melhor entendimento frente à fundamentação teórica. A análise foi realizada sobre os dados coletados nas entrevistas individuais.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção são apresentados e analisados os resultados obtidos por meio da aplicação das entrevistas individuais visando apresentar respostas para os objetivos geral e específicos definidos nesta pesquisa. Esta seção esta dividida em

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três etapas que são descritas na sequência, no sentido de facilitar a compreensão dos dados apresentados.

a) Primeira etapa - Apresentação do perfil dos sujeitos; b) Segunda etapa – Análise qualitativa das entrevistas; c) Terceira etapa - Apresentar sugestões de melhoria para o processo de

avaliação de desempenho dos colaboradores com base nos resultados obtidos.

4.1 Perfil das Lideranças

O perfil traçado nesta pesquisa é composto pelas lideranças de todas as áreas da organização que realizam as avaliações de desempenho de seus colaboradores. O perfil apresentado pelos entrevistados é variado, considerando o cargo, tempo de empresa e grau de escolaridade. Com relação ao nível de escolaridade das Lideranças, constata-se que diferem desde o ensino médio até a pós-graduação, conforme dados apontados no gráfico 1 a seguir: Gráfico 1: Nível de escolaridade dos sujeitos

Fonte: Dados da Pesquisa

Percebe-se, portanto, que 76% dos sujeitos possuem ensino superior ao nível de pós-graduação completo. Isto significa dizer que a maioria das lideranças realiza a avaliação de desempenho com mais criticidade para identificar as reais necessidades de desenvolvimento e capacitação do colaborador.

Quanto ao tempo de empresa, os dados mostram que 81% das lideranças têm mais de 06 anos na empresa e 50% destes possuem mais de 15 anos. Isto denota uma forte tendência destes profissionais em apresentarem boa estabilidade, conhecimento da empresa e participar de mais de uma avaliação de desempenho. Cabe ressaltar que a avaliação de desempenho começou a ser realizada na referida empresa a partir de 2008. O gráfico 2 mostra o tempo de empresa das lideranças.

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Gráfico 2: Tempo de empresa dos sujeitos

Fonte: dados da Pesquisa De acordo com os dados coletados, fica evidenciado a boa estabilidade e permanência destes profissionais nesta área, o que demonstra melhor conhecimento da ferramenta e da metodologia de avaliação. 4.2 Análise Qualitativa das Entrevistas Nesta etapa do trabalho, as lideranças foram questionadas sobre sua percepção sobre a importância da avaliação de desempenho, identificação de melhorias no desempenho dos colaboradores, a periodicidade da avaliação, a realização das ações identificadas na avaliação, os motivos pelos quais as ações são realizadas de forma parcial e sugestões de melhorias para o processo de avaliação. 4.2.1 Percepção das Lideranças sobre a Importância da Avaliação de Desempenho Em relação à importância da realização da avaliação de desempenho, a maioria dos sujeitos considera a mesma importante, pois possibilita ao gestor identificar competências que requerem acompanhamentos, bem como promover melhorias não só para o colaborador, mas também para o gestor, equipe e consequentemente para empresa. Este sentimento vem ao encontro da opinião do sujeito 4 conforme comenta:

É um momento onde, de maneira muito transparente, falamos sobre como percebemos a entrega dos trabalhos, o que podemos melhorar na relação entre as pessoas da equipe e com outros setores, nivelamos entendimento sobre os padrões dos processos, assim como, expectativas relacionadas ao cumprimento das atividades do setor e da cada integrante (responsabilidades e autoridades)(SUJEITO 4).

Em continuidade,

É nesse momento que sinalizo as potencialidades de cada profissional e suas oportunidades de crescimento e melhoria (SUJEITO 4).

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Este entendimento vem ao encontro da opinião de Chiavenato (1999) que ressalta a avaliação de desempenho ser importante para a empresa e para os colaboradores, pois, permite obter informações sobre as competências desenvolvidas pelos colaboradores como também, contribuir para o seu desenvolvimento profissional.

Percebe-se que os sujeitos desta pesquisa consideram a avaliação de desempenho importante, pois, contribui para que os colaboradores tenham oportunidades de melhorar seu desempenho junto à empresa e com isso obter melhores resultados.

4.2.2 Identificação de Melhorias no Desempenho dos Colaboradores Com relação à identificação de melhorias no desempenho dos colaboradores,

após as ações tomadas com base na avaliação, a maioria dos sujeitos afirma que conseguem perceber mudanças positivas em seus colaboradores, conhecendo melhor seu papel na empresa, nas questões comportamentais e em seu comprometimento. Alguns destes aspectos apontados como sendo resultado deste processo são apontados por Pontes (1999) como fazendo parte dos objetivos da avaliação de desempenho entre eles o comprometimento e conseguir melhorias voltada a produtividade. Estes dados são apresentados no discurso de certos líderes conforme cita o sujeito 4:

Sim. Percebo que grande parte dos colaboradores aproveita, e muito, o momento avaliativo. Valorizam a ação, pois, entendem que se desenvolvem técnica e comportamentalmente. Noto que os profissionais percebem um ganho em termos de carreira e, consequentemente, de valorização profissional. Tornam-se mais seguros, autoconfiantes e empoderados de seus papéis. Sendo assim, contribuem mais com a melhoria dos processos e realizam entregas mais consistentes e eficazes, resultando em mais produtividade para o setor e a empresa (SUJEITO 4).

Esta percepção é compartilhada pelo sujeito 11 que também ressalta esta melhoria no desempenho de seus colaboradores, a mesma cita que:

[...] é perceptível a melhoria dos colaboradores principalmente em questões comportamentais, que subsidiam o desempenho como um todo. O que contribui para um bom resultado da avaliação é um processo de avaliação e feedback transparentes, com base em fatos concretos (SUJEITO 11).

Ainda em relação a este quesito, o sujeito 7 comenta que as melhorias também são percebidas por ele mesmo como avaliador e líder, como também em seus pares. Em continuidade, o sujeito 7 afirma que as mudanças de comportamentos e atitudes são mais perceptíveis nos colaboradores que já passaram por mais de uma avaliação.

Tal percepção é divida pelo sujeito 6 onde afirma que “é possível identificar evoluções importantes após a realização das avaliações e feedbacks pois, as pessoas que estão mais propensas a refletir sobre seu comportamento e desempenho tem mais facilidade de conscientização e, por consequência, investir em seu próprio desenvolvimento” (SUJEITO 6).

Em discordância, o sujeito 13 afirma que:

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[...] é notável a melhoria com os colaboradores que estão comprometidos com a empresa e com seu desempenho profissional, porém, tem colaboradores que não enxergam a avaliação como uma oportunidade de melhoria ou desenvolvimento profissional (SUJEITO 13).

Percebe-se que além da visão positiva sobre a avaliação existem os que não consideram a avaliação como uma oportunidade de melhoria ou desenvolvimento profissional o que fica evidenciado no comentário do sujeito 13.

Em relação aos procedimentos adotados após a realização da avaliação de desempenho, todos os sujeitos informaram que é desenvolvido um plano de ação denominado PID (Plano Individual de Desenvolvimento) onde são traçadas ações para melhorar o desempenho para o período seguinte.

Estas percepções vêm ao encontro da opinião de Tachizawa (2001) onde afirma que a avaliação de desempenho é um importante instrumento de avaliação para aos gestores, pois, permite analisar os resultados para que a organização possa se preparar futuramente, considerando seu capital humano. Fica evidenciado por meio das entrevistas que a avaliação de desempenho é fundamental para traçar e ou fundamentar ações que busquem capacitar os colaboradores frente as suas limitações.

4.2.3 Realização Anual da Avaliação Nesta dimensão, os sujeitos foram questionados sobre a importância da

realização da avaliação ser realizada de forma anual. Neste quesito, os sujeitos 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 16 e 17, consideram esta prática como produtiva porque permitem ao colaborador oportunidades de melhorias.

Esta informação é exemplificada pelo sujeito 7 conforme cita:

[...]entendo que a mesma seja adequada e por duas razões: Primeiramente, porque as questões comportamentais que são tratadas durante as avaliações são um pouco mais complexas, exigindo um tempo maior de tratamento e o resultado, na grande maioria das vezes, espera-se a médio ou longo prazo. Entendo que o acompanhamento do plano de ação a cada seis meses seja adequado para manutenção e resgate das ações combinadas. Em segundo lugar, percebo que a cada novo ciclo de avaliações surgem também novas demandas que incluem treinamentos, investimento em infraestrutura e ferramentas, capacitação de lideranças e a empresa precisa de tempo hábil para análise e para o atendimento destas questões (SUJEITO 7).

Em concordância, o sujeito 4 afirma que considera produtivo e coerente o processo avaliativo com uma frequência anual pois, acredita que o período de um ano propicia subsídios aos gestores para a realização de uma avaliação com um embasamento sólido, sustentado por fatos e dados (SUJEITO 4). Em contrapartida, os sujeitos 1, 2, 9, 11 e 14 concordam que a avaliação anual é importante para os colaboradores que ingressaram a pouco tempo na empresa e estes devem ser avaliados e desenvolvidos, porém, afirmam que a periodicidade das avaliações com passar dos tempos se tornam cansativas e repetitivas para os colaboradores que já estão a bastante tempo na empresa. Esta percepção é relatada pelo sujeito 11:

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A realização anual é importante, porém acaba se tornando um pouco cansativa quando se trata de colaboradores que já estão há bastante tempo na empresa e já passaram por diversos ciclos de avaliação. Talvez para estes casos poderiam ser pensado em algum modelo alternativo, mantendo a periodicidade anual, porém talvez realizando alguma modificação na ferramenta de avaliação (SUJEITO 11).

Tal percepção é compartilhada pelo sujeito 1:

[...] vejo que ela não está tão produtiva, principalmente na questão da efetivação do Plano de Ação, demoramos a efetivar as ações, o Liderado muitas vezes não vai atrás de concluir as ações, fica esperando pela empresa. Eu como líder também deixo a desejar quanto ao acompanhamento do PID. Acredito que a avaliação anual está boa, porém é o PID que tem que ser mais efetivo (SUJEITO 1).

As percepções dos sujeitos 1 e 11 vão ao encontro da afirmação de Bergamini (1981) a avaliação de desempenho deve ser realizada com intervalões de tempos iguais. Em continuidade a autora cita que “não será possível comparar a evolução do colaborador no trabalho se a avaliação for feita em espaços de tempos desiguais” (BERGAMINI, 1981, PAG. 33). Fica evidenciado que há certa concordância de opiniões em relação a este tema, pois, todos seguem o Padrão de Diretrizes conforme estabelecido pela empresa, porém, conforme visto nas pesquisas, é evidente a necessidade de comprometimento tanto do líder quanto do liderado em tornar efetivo o plano individual de desenvolvimento (PID). 4.2.4 Realização das Ações Oriundas das Avaliações

Com relação a esta dimensão, procurou-se identificar se as lideranças conseguem colocar em prática todas as ações de treinamentos e de desenvolvimento dos colaboradores oriundas das avaliações. Verifica-se que a empresa apresenta problemas com relação à realização das ações estipuladas, evidenciado no percentual de 65% de lideranças que não conseguem por em prática todas as ações conforme levantamento de seus relatos. O gráfico 3 representa os percentuais desta dimensão:

Gráfico 3: Percentual das ações realizadas

Fonte: Dados da Pesquisa

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Um aspecto que cabe ressaltar neste processo é de que o colaborador também é responsável pelo seu desenvolvimento, conforme comenta o sujeito 4:

Entendo que o profissional possui sua responsabilidade nesse processo e, portanto, deve comprometer-se com seu desenvolvimento. Ou seja, as questões comportamentais possuem todo o meu suporte e da empresa para que aconteçam. Mas, de fato, somente ocorrerão de acordo com o nível de adesão e de interesse do profissional em promover uma mudança de atitudes (SUJEITO 4).

Fica evidenciado que as ações oriundas das avaliações nem sempre são colocadas em práticas tanto pela liderança/gestor quanto pelo setor de recursos humanos. A dificuldade em realizar todas as ações é um aspecto, também apontado por Camaratta (2009) em seu estudo desenvolvido em uma empresa de transportes, ao analisar a realização do plano de ação desenvolvido a partir da avaliação de desempenho. 4.2.5 Motivos pelos quais as Demandas não são Atendidas Nesta etapa do trabalho, procurou-se identificar os principais motivos pela não realização das ações oriundas das avaliações, bem como os critérios utilizados para a priorização das mesmas. O gráfico 4 demonstra os principais motivos evidenciados nas pesquisas em relação à priorização das ações. Gráfico 4: Motivos para priorização das ações

Fonte: Dados da pesquisa Identificou-se nas pesquisas que os principais motivos estão relacionados a questões orçamentárias principalmente no que tange a aplicação de treinamentos aos colaboradores que atuam nas áreas técnicas (SUJEITOS 2, 3, 7, 9, 11, 12, e 13). Outro fator identificado na pesquisa de maior importância é o tempo para a realização dos treinamentos em detrimento de várias competências que são analisadas e que também requer acompanhamento tanto pela liderança quanto pelo liderado conforme cita o sujeito 1:

Acredito que os motivos mais comuns, são; a falta de interesse do Liderado, a falta de acompanhamento do Líder. Eu procuro atender as

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demandas que vejo como mais necessárias/relevantes para a evolução do Liderado (SUJEITO 1).

Em continuidade,

A avaliação pontua várias oportunidades de melhoria, porém, tentar fazer muita coisa num curto espaço de tempo é improdutivo, é quase impossível que se consiga atingir bons resultados. A evolução na prontidão deve ser gradual, precisa de maturação, de tempo para o Liderado evoluir (SUJEITO 1).

Esta percepção é compartilhada pelo sujeito 4 que afirma que:

Vejo que a não realização das ações ocorre por vezes por falta de acompanhamento de alguns gestores. Parece-me que essas lideranças entendem que a responsabilidade pelo desenvolvimento e treinamento dos seus colaboradores é do setor de Recursos Humanos. Nesse sentido, não há uma preocupação e priorização da gestão quanto a essas ações e o próprio setor de RH não encontra parceria para a realização das práticas mapeadas na avaliação (SUJEITO 4).

Cabe ressaltar outros pontos observados que também denotam importância. O sujeito 1 assim como o sujeito 11, afirmam que um dos motivos por não colocar em prática todas as ações é a falta da legitimidade do processo tanto pela liderança quanto pelo liderado, ou seja, para que as ações tenham efetividade, ambos precisam acreditar neste processo. Com relação a falta de interesse das pessoas, Bergamini e Beraldo (1988), comentam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, ou seja, os motivos variam de pessoa para pessoa não somente em metas e propósitos mas na intensidade de comportamentos. Camarata (2009) em seu estudo em uma empresa de transportes coletivos refere o problema após o ciclo de avaliação, onde afirma que os planos de ação não têm o monitoramento adequado e a real dificuldade apontada é a priorização das situações mais críticas. A autora ainda destaca que a avaliação realizada através da ferramenta SIGA, os gestores além de realizar a avaliação formal das competências de cada colaborador, o gestor ainda dispõe de um momento individual com seus colaboradores para o feedback.

Percebe-se, portanto é fundamental que as lideranças e liderados tenham a ciência de que a avaliação é importante para ambos na busca de resultados melhores como também proporcionar oportunidades de desenvolvimento e capacitação. Também cabe ressaltar que são necessários investimentos em treinamentos específicos principalmente nas áreas técnicas bem como o comprometimento da liderança e liderado em dedicar um tempo para que seja realizado um plano de ação eficiente. 4.2.6 Sugestões para Melhorias no Processo da Avaliação de Desempenho e Realização das Ações para atender as Demandas levantadas

Nesta etapa do trabalho, buscou-se identificar sugestões de melhorias para o processo da avaliação de desempenho dos colaboradores com base na análise das entrevistas. A tabela 2 demonstra esta dimensão.

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Tabela 2: Sugestões de melhorias e Ações propostas

Sugestões de Melhorias Ações Liderança Situacional

Adotar diferentes estilos de liderança conforme o grau de desenvolvimento de cada colaborador para elaboração do PID, assim o líder terá mais clareza para avaliar as necessidades do avaliado.

Feedbacks Contínuos Dar constantes feedbcks para melhorar o desenvolvimento dos colaboradores acompanhando o plano de ação.

Priorização das Ações

Priorizar as ações mais importantes que o colaborador possa desenvolver ao longo do ano tendo em vista o tempo destinado para realização de todas as ações.

Revisão da ferramenta de avaliação

Avaliar as competências mais essenciais de acordo com o mapa de cargos de cada colaborador tornando a avaliação menos extensa e cansativa.

Bolsas de estudos Promover bolsas de estudos com participação dos colaboradores que necessitam de desenvolver e capacitar.

Ter um profissional qualificado para disseminar o conhecimento

Investir em qualificação e capacitação de um profissional para ministrar treinamentos técnicos aos demais colaboradores reduzindo os custos.

Tabela 3: Dados da Pesquisa

Fica evidenciado conforme entrevistas que existem vários fatores que

inviabilizam a realização de algumas ações, cabe à empresa a escolha da melhor estratégia para melhorar este processo.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo teve como objetivo identificar, na empresa em estudo, as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho e os motivos pelos quais as ações elaboradas com base neste processo (PAT), não serem realizadas de forma integral. Buscou-se, com base nas análises, no questionário e no referencial teórico, identificar os objetivos propostos e sugerir ações de melhorias.

Ficou evidenciado por meio da pesquisa que as propostas com base na avaliação de desempenho são atendidas de forma parcial em razão de fatores ligados a questões orçamentárias, ao tempo necessário para a realização das ações, visto que as avaliações são realizadas anualmente e o processo de avaliação e feedback se tornar extenso e cansativo, a falta de interesse do colaborador em buscar seu autodesenvolvimento e a limitação do quadro de colaboradores dificultando a realização de treinamentos técnicos e na dificuldade de algumas lideranças em por em prática o plano de ação elaborado.

Neste estudo, foi possível levantar sugestões e propostas para a melhoria do processo de avaliação dos colaboradores. Aspectos estes disponibilizados a empresa estudada, para que a mesma possa analisá-las e se considerar pertinentes utilizá-las, visando assim, obter melhores resultados quanto ao processo de realização das ações oriundas da avaliação de desempenho de seus colaboradores.

Conforme pesquisa, o processo de avaliação de desempenho da referida empresa apresenta carências, no entanto, implantar as sugestões de melhorias

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propostas neste estudo poderá minimizar os problemas relacionados à concretização dos Planos de Ação como também proporcionar melhores resultados.

Este estudo proporcionou ao pesquisador um crescimento pessoal e profissional pelo fato do desafio em analisar um processo pelo qual a empresa utiliza, comparando o conhecimento adquirido pelo curso com as propostas indicadas neste estudo.

Como sugestão para futuros trabalhos indica-se a realização de pesquisas com os colaboradores avaliados a fim de identificar as percepções e importância que cada um dá a este processo. Também sugere-se a implantação de uma Consultoria Interna de recursos humanos com o propósito de envolver liderança, liderados e a área de recursos humanos para auxiliar as lideranças nas tomadas de decisões, indicando soluções e ações e efetivamente acompanhá-las. 7. REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa: 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1981. BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4.ed. SÃO PAULO: Atlas, 1988. CAMARATTA, M. Lusani. O Processo de Aprendizagem de Gestores na Implementação de um Plano de Gestão por Competência s. Artigo (Departamento de Ciências Administrativas). Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 16º ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. 1ª ed. – São Paulo: Atlas, 2011. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006, p.17. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo, Atlas, 2002, p. 41 GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa . 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. João Carlos Laurentino de Souza. Comportamento Humano e Gestão de Pessoas nas Organizações. Rio de Janeiro 2009. Monografia (Pós Graduação) Universidade Cândido Mendes – Rio de Janeiro. Disponível em: http://www.avm.edu.br/

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APÊNDICE A - Questionário Prezados líderes, A finalidade desta pesquisa é identificar as dificuldades encontradas quanto ao processo de avaliação de desempenho dos colaboradores. O projeto de pesquisa é requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos. Procure responder de forma totalmente sincera. Desde já agradeço e solicito a colaboração de todos. 1) Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) Entre 1 e 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Entre 11 e 15 anos ( ) Acima de 15 anos 2) Qual o seu grau de escolaridade? ( ) ensino médio completo ( ) pós-graduação incompleta ( ) ensino superior incompleto ( ) pós-graduação completa ( ) ensino superior completo 3) Você considera importante a realização da avalia ção de desempenho de seus colaboradores ? Por quê? ___________________________________________________________________

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4) Você consegue identificar melhorias no desempenh o de seus colaboradores após ações realizadas com base na avaliação? Quais os procedimentos adotados após a avaliação? ___________________________________________________________________

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5) Você e o RH conseguem colocar em prática todas a s demandas identificadas no processo de avaliação? Considera p rodutiva a avaliação realizada de forma anual? Por quê? ___________________________________________________________________

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6) Caso as ações ou demandas oriundas das avaliaçõe s não sejam colocadas em prática no decorrer do ano, qual ou quais os mot ivos para a não realização? Existem critérios para priorização das demandas atendidas em detrimento das não atendidas? Quais? ___________________________________________________________________

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7) Que sugestões você propõe para melhorar o proces so da avaliação de desempenho para colocar em prática todas as demanda s? ___________________________________________________________________

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