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CURSO DE ELETROMECÂNICA DISCIPLINA DE GESTÃO INDUSTRIAL
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CURSO DE
ELETROMECÂNICA DISCIPLINA DE GESTÃO INDUSTRIAL
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CURSO TÉCNICO DE NÍVEL MÉDIO EM ELETROMECÂNICA DISCIPLINA DE GESTÃO INDUSTRIAL
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA SUL RIO GRANDENSE – Campus Pelotas
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3
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MORAES, Amilton Cravo Curso Técnico de Nível Médio em Eletromecânica - Gestão Industrial
Instituto Sul Rio Grandense Pelotas, 2009
p. 145
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA SUL RIO GRANDENSE – Campus Pelotas
Praça XX de Setembro, 455 - Centro
CEP: 96020-170 – Pelotas – RS - Brasil
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Capítulo I Conceitos fundamentais da qualidade ..................................................... 14
1.1 Conceituando qualidade ........................................................................... 16
1.2 Enfoques para definição da qualidade...................................................... 17
1.2.1 Abordagem Transcendental...................................................................... 18
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto.............................................................. 18
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário.............................................................. 18
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação......................................................... 19
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor.................................................................. 19
1.3 Eras da qualidade..................................................................................... 19
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto.......................................................... 20
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade................................................... 22
1.3.3 Era da Garantia da qualidade................................................................... 24
1.3.4 Era da gestão da qualidade...................................................................... 25
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta).................................................................... 26
1.4 Principais Gurus da Qualidade.................................................................. 27
1.4.1 Walter A. Shewhart.................................................................................... 27
1.4.2 William Edwards Deming........................................................................... 28
1.4.3 Joseph Moses Juran................................................................................. 32
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum....................................................................... 34
1.4.5 Philip B. Crosby......................................................................................... 34
1.4.6 Kaoru Ishikawa.......................................................................................... 35
1.5 O fator humano na qualidade.................................................................... 35
1.5.1 Frederick Winslow Taylor.......................................................................... 35
1.5.2 Abraham Maslow....................................................................................... 36
1.5.3 Douglas McGregor.................................................................................... 37
1.5.4 FrederickHerzberg..................................................................................... 38
1.6 As dimensões da qualidade total.............................................................. 39
1.7 Explorando outros conceitos..................................................................... 42
1.7.1 Produtividade............................................................................................ 42
1.7.2 Competitividade......................................................................................... 43
1.7.3 Cliente....................................................................................................... 43
1.7.3.1 Cliente externo.......................................................................................... 44
1.7.3.2 Cliente interno........................................................................................... 44
1.7.4 Organização.............................................................................................. 44
1.7.5 Processo.................................................................................................... 44
1.7.5.1 Problemas nos processos......................................................................... 45
1.7.6 O Serviço também é um produto............................................................... 47
1.8 Custos da qualidade.................................................................................. 47
ÍNDICE
5
1.8.1 Custo da avaliação.................................................................................... 48
1.8.2 .Custo da prevenção................................................................................. 48
1.8.3 Custo das falhas internas.......................................................................... 48
1.8.4 Custo das falhas externas......................................................................... 49
1.8.5 Principais problemas relacionados à qualidade........................................ 49
1.8.6 A importância da satisfação do cliente...................................................... 49
1.9 Uma empresa de qualidade...................................................................... 50
1.10 Medições de desempenho........................................................................ 51
1.10.1 Benchmarck e benchmarking.................................................................... 51
Medindo a qualidade e a produtividade.................................................... 52
1.11 A gestão da qualidade............................................................................... 58
1.11.1 Normalização técnica................................................................................ 58
1.11.2 Modelo para Gestão da Qualidade........................................................... 59
Capítulo 2 Ferramentas Gráficas Aplicadas à Qualidade........................................... 60
2.1 As sete ferramentas básicas..................................................................... 61
2.1.1 Lista de verificação.................................................................................... 61
2.1.1.1 Lista de verificação para distribuição do processo de produção............... 62
2.1.1.2 Lista de verificação para item defeituoso.................................................. 63
2.1.1.3 Folha de verificação de localização de dados........................................... 64
2.1.2 Diagrama de Pareto.................................................................................. 64
2.1.3 Estratificação............................................................................................. 67
2.1.4 Fluxograma de Processo........................................................................... 68
2.1.5 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa............................ 72
2.1.5.1 Brainstorming............................................................................................. 74
2.1.6 Histograma de Processo........................................................................... 76
2.1.7 Diagrama de dispersão ou análise de correlação..................................... 81
2.2 As sete ferramentas gerenciais................................................................. 83
2.2.1 Diagrama de relações............................................................................... 83
2.2.2 Diagrama de afinidade (ou método KJ)..................................................... 86
2.2.3 Diagrama sistemático (ou tipo árvore)....................................................... 86
2.2.4 Diagrama matricial..................................................................................... 87
2.2.5 Análise dos dados da matriz..................................................................... 88
2.2.6 Diagrama PDPC........................................................................................ 89
2.2.7 Diagrama de setas..................................................................................... 91
Capítulo 3 C.E.P – Controle Estatístico do Processo................................................. 93
3.1 Introdução.................................................................................................. 93
3.2 Cartas de controle..................................................................................... 93
3.2.1 O que são cartas de controle.................................................................... 93
3.2.2 Síntese das Cartas de Controle................................................................ 95
3.2.3 Cartas de Controle X e R......................................................................... 96
3.2.4 Interpretação das Cartas de Controle....................................................... 97
6
3.2.4.1 Significado da carta R............................................................................... 97
3.2.4.2 Significado da carta X .............................................................................. 97
3.2.4.3 Interpretação das cartas de médias e amplitudes..................................... 97
3.3 Capabilidade de processo......................................................................... 99
3.3.1 Conceitos básicos...................................................................................... 99
3.3.2 Índices de Capacidade (variáveis)............................................................ 99
3.3.2.1 Índices de Capacidade de Processo (Cp e Cpk)......................................... 99
Capítulo 4 MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas – Ciclo PDCA 103
4.1 Como funciona o PDCA............................................................................ 103
4.1.1 Metas para manter..................................................................................... 105
4.1.2 Metas de melhoria..................................................................................... 106
4.2 Identificação do problema.......................................................................... 109
4.3 Observação do problema.......................................................................... 110
4.4 Análise do problema.................................................................................. 112
4.5 Plano de ação............................................................................................ 114
4.6 Execução................................................................................................... 115
4.7 Verificação................................................................................................. 115
4.8 Padronização............................................................................................. 116
4.9 Conclusão.................................................................................................. 118
4.10 Exemplo prático......................................................................................... 119
Capítulo 5 Sistemas Integrados de Gestão................................................................ 125
5.1 Foco na qualidade, meio ambiente, saúde e segurança........................... 125
5.2 Sistemas Integrados de Gestão................................................................ 136
5.2.1 Definição de sistema................................................................................. 136
5.2.2 As Normas Internacionais aplicáveis aos Sistemas de Gestão................ 137
5.2.3 Integrando os diversos Sistemas de Gestão............................................. 137
5.2.4 Etapas da estruturação de um SIG........................................................... 138
5.2.5 Os oito princípios que norteiam o SIG....................................................... 139
5.2.6 Elementos de um SIG................................................................................ 139
5.2.6.1 Requisitos gerais....................................................................................... 139
5.2.6.2 Comprometimento da Direção................................................................... 140
5.2.6.3 Política de gestão integrada...................................................................... 140
5.2.6.4 Responsabilidades, autoridade e comunicação........................................ 141
5.2.6.5 Documentação do Sistema de Gestão...................................................... 141
5.2.6.6 Planejamento do SIG................................................................................ 141
5.2.6.7 Planejamento do produto.......................................................................... 142
5.2.6.8 Gestão de recursos................................................................................... 143
5.2.6.9 Realização do produto............................................................................... 143
5.2.6.10 Aquisição................................................................................................... 143
5.2.6.11 Monitoramento e medição......................................................................... 143
5.2.6.12 Controle de produto não – conforme......................................................... 144
7
5.2.6.13 Auditoria interna........................................................................................ 144
5.2.6.14 Análise e melhorias................................................................................... 144
5.2.6.15 Análise crítica pela Direção....................................................................... 144
5.2.6.16 Ações corretiva e preventiva..................................................................... 145
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 146
8
Figura 1.1 Exemplo de gráficos de controle............................................................................... 23
Figura 1.2 Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA……………………………………………………. 28
Figura 1.3 Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950)........................ 32
Figura 1.4 Diagrama da Trilogia Juran....................................................................................... 32
Figura 1.5 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................................. 36
Figura 1.6 Conceito de produtividade........................................................................................ 42
Figura 1.7 Diagrama de causa e efeito...................................................................................... 44
Figura 1.8 Processo e seus produtos: intencionais e não intencionais...................................... 45
Figura 1.9 Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e saídas....... 45
Figura 1.10 Envolvimento do produto e serviço na aquisição, adaptado de Takashina e Flores 47
Figura 1.11 Custos do controle e custos das falhas.................................................................... 48
Figura 2.1 Lista de verificação para Localização de Dados....................................................... 64
Figura 2.2 Gráfico de Pareto...................................................................................................... 65
Figura 2.3 Estratificação de acidentes no trabalho.................................................................... 68
Figura 2.4 Fluxograma de um processo industrial..................................................................... 71
Figura 2.5 Exemplo da folha do Fluxograma de Operação........................................................ 72
Figura 2.6 Diagrama de Ishikawa............................................................................................. 74
Figura 2.7 Exemplo de Diagrama de Ishikawa........................................................................... 74
Figura 2.8 Configuração de um histograma com curva normal................................................. 77
Figura 2.9 Histograma de Processo – Espessura de material................................................... 79
Figura 2.10 Tipos de histogramas de processo........................................................................... 80
Figura 2.11 Exemplos de histogramas e seus limites de especificação...................................... 81
Figura 2.12 Exemplo de diagrama de dispersão.......................................................................... 82
Figura 2.13 Pontos suspeitos ou anômalos................................................................................. 82
Figura 2.14 Tipos de correlação................................................................................................... 83
Figura 2.15 Exemplo de diagrama de relações............................................................................ 84
Figura 2.16 Exemplo de diagrama de afinidades......................................................................... 86
Figura 2.17 Exemplo da aplicação do diagrama sistemático....................................................... 87
Figura 2.18 Exemplo da aplicação do diagrama matricial............................................................ 87
Figura 2.19 Correlação entre peso e altura.................................................................................. 88
Figura 2.20 Nova variável de peso e altura.................................................................................. 89
Figura 2.21 Exemplo do cotidiano do PDPC................................................................................ 91
Figura 2.22 Diagrama PERT-CPM.............................................................................................. 92
Figura 3.1 Interpretação das cartas de controle das médias..................................................... 98
Figura 4.1 Ciclo PDCA de controle de processos...................................................................... 103
Figura 4.2 Detalhamento do PDCA para manter os resultados................................................. 105
Figura 4.3 Detalhamento do PDCA para melhoria dos resultados............................................ 107
Figura 4.4 Principais padrões das organizações....................................................................... 117
LISTA DE FIGURAS
9
Figura 4.5 Fase de Identificação do Problema no MASP.......................................................... 119
Figura 4.6 Pareto por tipo de reclamação.................................................................................. 120
Figura 4.7 Pareto por serviço reclamado – Qualidade de serviço........................................................... 121
Figura 4.8 Diagrama de Causa e Efeito – Reclamações de balanceamento............................. 121
Figura 4.9 Fases do plano de ação e execução do MASP........................................................ 122
Figura 4.10 Gráfico para análise da melhoria.............................................................................. 123
Figura 4.11 Fases de padronização e verificação do MASP....................................................... 123
Figura 4.12 Conclusão da ação de melhoria................................................................................ 124
Figura 5.1 A essência da real integração dos sistemas............................................................. 127
Figura 5.2 O sistema de Gestão Ambiental – ISO 14001.......................................................... 129
Figura 5.3 O sistema de Gestão Ocupacional – BS 8800 OHSAS............................................ 129
Figura 5.4 O sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001-2000.............................................. 130
Figura 5.5 Cadeia de eventos do SGO – Sistema de Garantia Ocupacional........................... 133
Figura 5.6 Determinação de riscos no SGO.............................................................................. 133
Figura 5.7 Cadeia de eventos do SGA – Sistema de Garantia Ambiental................................. 134
Figura 5.8 Determinação de riscos no SGA............................................................................... 135
Figura 5.9 Cadeia de eventos da qualidade............................................................................... 136
Figura 5.10 Sistema de Gestão Integrado................................................................................... 137
10
Tabela 1.1 Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)................................................... 33
Tabela 1.2 Lista de suposições sobre as teorias X e Y de McGregor........................................ 38
Tabela 1.3 Fatores de motivação e de higiene segundo Hezberg.............................................. 39
Tabela 1.4 Fatores que influenciam no processo e suas origens............................................... 46
Tabela 1.5 Exemplos de definições de indicadores segundo Takashina e Flores..................... 56
Tabela 1.6 Indicadores para as áreas funcionais da empresa................................................... 57
Tabela 2.1 Listas de verificação para distribuição do processo de produção............................. 62
Tabela 2.2 Listas de verificação para itens defeituosos............................................................. 63
Tabela 2.3 Exemplo de dados para o Diagrama de Pareto........................................................ 65
Tabela 2.4 Quantidade de reclamações de clientes................................................................... 66
Tabela 2.5 Total de consumo previsto de energia elétrica......................................................... 66
Tabela 2.6 Reparos em motores elétricos.................................................................................. 67
Tabela 2.7 Aplicabilidade do Brainstorming................................................................................ 76
Tabela 2.8 Exemplo de dados para um histograma de processo............................................... 77
Tabela 2.9 Determinação do número de classes........................................................................ 78
Tabela 2.10 Tabela de freqüências............................................................................................... 79
Tabela 2.11 Dados exemplificativos da análise de dados da matriz............................................ 88
Tabela 2.12 Dados exemplificativos do diagrama de setas.......................................................... 92
Tabela 3.1 Fórmulas para determinar os limites de controle...................................................... 95
Tabela 3.2 Fatores para determinação dos limites de controle.................................................. 95
Tabela 3.3 Índice de capacidade de processo............................................................................ 100
Tabela 3.4 Fator D2 para determinação do desvio padrão......................................................... 101
Tabela 3.5 Dados do exemplo de cálculo de capabilidade de processo.................................... 102
Tabela 3.6 Planilha de cálculo do exemplo................................................................................. 102
Tabela 4.1 Etapas do MASP e as ferramentas da qualidade..................................................... 108
Tabela 4.2 O que significa o 5W 2H........................................................................................... 111
Tabela 4.3 Tipo de reclamações de clientes............................................................................... 120
Tabela 4.4 Tipo de serviço reclamado........................................................................................ 120
Tabela 4.5 Plano de ação para eliminar as causas.................................................................... 122
Tabela 5.1 Compromissos mínimos da qualidade...................................................................... 128
LISTA DE TABELAS
11
O contexto econômico caracterizado pela competitividade, tem exigido profundas
mudanças conceituais nas organizações. Na busca de maior lucratividade as empresas passaram
a controlar desperdícios, diminuir a oferta de empregos, modificarem as relações com seus
fornecedores, otimizar a metodologia de trabalho, etc.
Assistimos nos últimos vinte anos uma série de modificações no cenário mundial, tais
como ascensão dos tigres asiáticos, abertura do mercado nacional, invasão de produtos chineses,
fusões, privatizações, globalização. Mudanças como essas, nos campos político, científico,
econômico e social alteraram profundamente as relações de mercado entre fabricantes e
consumidores.
Em função disso, as empresas brasileiras são obrigadas a melhorar, consideravelmente, a
qualidade de produtos e serviços, de forma a atender ao mercado, interno e externo, cada vez
mais exigente e seletivo, onde a principal preocupação é consumir produtos pelo menor custo. Em
um passado não muito distante, a “simples” implantação de sistemas de gestão da qualidade
poderia ser considerada uma vantagem para muitas organizações em relação a seus
concorrentes. Hoje, porém, ela tornou-se apenas um dos requisitos base para a gestão do
negócio e conseqüente perenidade da empresa no mercado.
A necessidade de sobrevivência, nesse ambiente desprotegido, marcada pela acirrada
concorrência, obriga a uma constante adaptação às novas necessidades apontadas pelo
mercado, uma vez que os conceitos e modelos de qualidade vêm sofrendo consideráveis
mudanças ao longo do tempo, sendo agora também influenciados por questões relativas à saúde,
segurança e meio ambiente. Essa nova perspectiva decorre da crescente competição existente no
ambiente global, principalmente onde atuam as grandes corporações, em um clima de adaptação
sustentável. Nesse modelo, a sobrevivência depende fundamentalmente da capacidade de
adaptação da empresa aos fatores críticos de sucesso existentes nos cenários de atuação da
organização.
A perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas,
principalmente, atribui à gestão da qualidade um papel de extrema importância no negócio. Hoje a
qualidade não tem sido apenas uma preocupação das grandes organizações, mas também das
pequenas empresas. O reconhecimento de sua importância tornou a certificação de sistemas de
PREFÁCIO
12
gestão indispensável para várias delas. A certificação além de aumentar a satisfação e a
confiança dos clientes, reduz custos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos
da organização, além de facilitar o acesso a novos mercados. Dentre os modelos de Sistemas da
Qualidade existentes, destaca-se aquele fundamentado na ISO 9001. Essa norma é uma
referência para a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em qualquer negócio,
independentemente do tipo ou tamanho da empresa.
A meta da elaboração desta literatura é propiciar aos alunos, técnicos e profissionais do
segmento de manutenção, condições de aperfeiçoar, com pouca ajuda, o gerenciamento do seu
trabalho, baseado nos modernos princípios da Qualidade. Como orientação sugiro aos
participantes a leitura e a reflexão sobre as palavras dos Sr. Konusuke Matsushita colocadas a
seguir. Suas palavras são sábias e devem encontrar eco em nossas mentes e em nossas ações.
UMA CONFIDÊNCIA DO PRESIDENTE KONUSUKE MATSUSHITA
Nós venceremos e o Ocidente Industrial perderá a batalha: vocês não podem fazer muito
para evitá-lo, porque já trazem consigo a sua própria derrota. As suas organizações são
Tayloristas; mas o pior é que também o são suas cabeças.
Vocês estão totalmente convencidos de que podem fazer funcionar as suas empresas
distinguindo de um lado os chefes e do outro os executores; de um lado aqueles que pensam, do
outro, os que trabalham.
Para vocês, o “management” é a arte de fazer passar convenientemente as idéias dos
chefes às mãos dos operários. Nós, pelo contrário somos pós-tayloristas: sabemos que o
“business” é muito complicado. A sobrevivência de uma empresa é difícil e problemática, num
ambiente sempre mais perigoso, imprevisível e competitivo, que a obriga a mobilizar toda a
inteligência de todas as pessoas para atingir uma possibilidade de fazê-lo.
Para nós, “management” é precisamente a arte de mobilizar e canalizar toda esta
inteligência a serviço do projeto da empresa. Havendo medido melhor que vocês a amplitude dos
novos desafios tecnológicos e econômicos, sabemos que a inteligência de alguns tecnocratas –
embora brilhante – é insuficiente para vencê-los. Como conseqüência, somente a inteligência de
todos os seus membros pode permitir a uma empresa enfrentar a turbulência e as exigências
deste novo ambiente. É por isto que as nossas empresas investem 3 ou 4 vezes mais na
formação de seus recursos humanos do que fazem as suas; esta é a razão da existência em
nossas empresas de um clima de diálogo em uma comunicação tão intensas. Solicitamos
continuamente as sugestões de todos e, sobretudo, do Sistema Educativo Nacional a preparação
13
de diplomados generalistas, iluminados e cultos que representam a base indispensável para uma
indústria que deve nutrir-se de inteligência.
Os seus líderes sociais, muitas vezes gente de boa vontade, acham que devem defender o
homem na empresa. Realisticamente pensamos que devemos fazer com que o homem defenda a
empresa, a que lhe renderá 100 vezes o que lhe haverá dado.
KONOSUKE MATSUSHITA FUNDADOR DO GRUPO MATSUSHITA
(NATIONAL – PANASONIC)
14
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE
Vivemos atualmente em um mundo de constantes mudanças. Isso significa que as
organizações precisam ser capazes de se adequar rapidamente às novas situações. É importante
que, além de conhecer o que está mudando, as empresas observem as tendências de forma a se
anteciparem a essas mudanças.
Algumas mudanças recentes têm alterado significativamente o ambiente em que as
empresas estão inseridas:
A abertura da economia brasileira a partir da década de 90;
O aumento do número de empresas e o conseqüente aumento da concorrência;
A estabilidade da economia;
As campanhas educativas, o código de defesa do consumidor e a evolução do
mercado tornaram os consumidores mais conscientes e exigentes;
A globalização da economia e a concorrência dos produtos estrangeiros;
Pressões sociais sobre as empresas;
O crescimento da preocupação com o meio ambiente;
A influência da política fiscal do governo;
O “Custo Brasil”.
Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanças. Em síntese, a
única verdade que não muda é a certeza de que tudo muda. Esta realidade onde a empresa está
inserida é conhecida como ambiente. O ambiente é formado pelas situações às quais as
empresas estão sujeitas, representado pelo que está fora da empresa e que afeta a sua
existência, constituindo pressões às empresas.
Uma vez que é muito difícil para as empresas controlar os fatores do ambiente, externos a
ela, a alternativa mais viável é que a empresa cuide de sua organização, procurando conhecer os
fatores que alteram a sua existência de forma a se tornar forte o suficiente para suportar as
mudanças.
Nesse sentido é que se faz necessário atuar de modo a reduzir a entropia organizacional
que representa o grau de desorganização das empresas, que afetam a sua competitividade
CAPÍTULO I
15
devido à deficiência no seu gerenciamento, que tem como conseqüência o aumento dos custos,
atrasos na produção e má qualidade dos produtos.
Assim, apresenta-se como uma solução viável a implementação de um modelo de gestão
que prepare a empresa para as mudanças do ambiente, combata a entropia organizacional,
introduza um modo de organização por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em
direção a objetivos claros que representem o sucesso da empresa. A este modelo de gestão
chamamos de “Gestão pela Qualidade Total” ou GQT.
O grande desafio para as empresas atualmente é sobreviver nesse cenário de competição
acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuação num mercado onde atuam
as cinco forças competitivas do modelo de Porter:
a) Concorrentes diretos;
b) Novos concorrentes;
c) Fornecedores;
d) Clientes;
e) Substituições aos produtos que ofertam.
Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados de seu contexto
empresarial. A informação deve envolver todo o contexto do ambiente, as ameaças e
oportunidades no que se denomina “informação competitiva”.
Além de considerar as ameaças e oportunidades externas, a empresa deve também
conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passíveis de melhoria.
Essas informações servirão de fundamentação para tomada de decisões e traçar a
estratégia competitiva da empresa, considerando:
A definição dos seus produtos e serviços;
Estabelecimento de seus objetivos;
Definição processos organizacionais que garantam a obtenção de produtos
conforme os requisitos dos clientes;
Desenvolvimento dos recursos necessários;
Monitoramento do desempenho;
Redirecionamento dos recursos.
O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratégico é a informação. O
tratamento das informações externas permite a diferenciação de produtos enquanto que a
16
organização das informações internas permite obter os produtos diferenciados de acordo com as
expectativas dos clientes. Esta última trata da gestão de processos e produtos através de um
Sistema da Qualidade.
A empresa competitiva possui uma visão estratégica do mercado, oferta produtos e
serviços que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma organização que permite produzir
os produtos conforme estabelecido e um modo de gestão que possibilita o melhor aproveitamento
dos recursos disponíveis.
1.1 Conceituando qualidade
Conceituar QUALIDADE é uma tarefa fácil? Sim e não! É um conceito de fácil visualização,
porém, muitas vezes de difícil entendimento. Como podemos afirmar que um produto tem
QUALIDADE? A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. É utilizada em diversas situações, mas
o seu significado nem sempre é claro e objetivo. Enquanto conceito é um valor conhecido por
todos, mas definido de forma diferenciada por distintos grupos. Sob o ponto de vista de diferentes
pessoas existem diferentes enfoques para qualidade, a percepção desses indivíduos pode ser
diferente em relação ao mesmo produto, em função de necessidades, experiências e
expectativas. Diversos autores apresentam distintos enfoques para a qualidade, alguns exemplos
serão apresentados a seguir:
"A composição total das características de mercadologia, engenharia, fabricação e
manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço, em
uso, atenderá às expectativas do consumidor".
Feigenbaum
"... o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos
objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de “adequação ao uso”, popularmente
chamado por alguns nomes tais como "qualidade", é um conceito universal, aplicável a
qualquer tipo de bens e serviços...".
Juran
A qualidade quando atribuída a um produto, depende da necessidade, da percepção e da
cultura do usuário, logo, o conceito pode assumir diferentes definições. Ao decidirmos adquirir um
produto, estamos movidos pela necessidade existente em nosso dia a dia. Geralmente, essa
necessidade, vem acompanhada de informações que possibilitam a caracterização daquilo que
esperamos do produto.
17
Imaginemos que um cidadão deseja adquirir um automóvel. Ele tem duas opções, um
modelo popular e outro mais sofisticado. Dentre os requisitos do futuro usuário estão: espaço
interno para quatro pessoas, porta-malas de pequena capacidade, baixo consumo, disponibilidade
de peças de reposição no mercado nacional e baixo custo. Obviamente, se os parâmetros de
escolha fossem baseados em itens tais como beleza, tecnologia, status, certamente a melhor
opção seria o modelo mais sofisticado. Entretanto o conceito industrial e comercial de qualidade
implica no atendimento aos requisitos pré-estabelecidos e na relação custo-benefício. Portanto,
sob esta ótica, considerando-se os requisitos expostos, é fácil compreender que o modelo popular
melhor atende às necessidades do futuro comprador, uma vez que em todos os requisitos ele
alcança o grau máximo de adequação ao uso.
O fato de um produto não atender aos requisitos de um cliente, não o isenta de qualidade,
mas sim, torna-o inadequado ao uso pretendido. Bastaria modificarmos alguns itens que a
percepção do cliente seria diferente. É importante observar que a adequação é entendida, como o
conjunto das características que os clientes consideram valiosas (agregadoras de valor). Desse
modo, diferentes consumidores possuirão distintos pontos de vista em relação à qualidade.
Portanto, é fundamental a prévia e exata definição da necessidade do cliente, de modo a
fornecermos o produto adequado ao uso pretendido. No exemplo utilizado, escolha entre dois
modelos de automóvel, a análise foi simples.
Contudo, a situação torna-se muito mais complexa quando se trata de uma gama de
produtos que integram um complexo industrial e se pretende que cada um deles atenda a um
nível de qualidade específico, por razões técnicas ou de custo. Percebemos que qualidade é um
conceito incorporado intuitivamente ao nosso cotidiano. Conceito, popularmente associado ao
melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos até definir o que é qualidade, porém é mais
fácil de compreender e identificar a sua ausência, prejuízos e conseqüências, causadas por erros,
defeitos, inconsistência de informações, descumprimento de prazos, a redução nas vendas, etc.
Quem nunca experimentou ou presenciou pelo menos uma dessas desagradáveis sensações?
1.2 Enfoques para definição da qualidade
Vimos que a qualidade é um termo usado em nosso cotidiano, no entanto, se argüirmos
distintas pessoas, sobre o seu significado, receberemos diferentes respostas. Garvin (1992), após
pesquisar inúmeras definições no ambiente empresarial e em distintas literaturas, apontou cinco
abordagens para a definição da qualidade: abordagem transcendental, abordagem baseada no
18
produto, abordagem baseada no usuário, abordagem baseada na fabricação e abordagem
baseada no valor (Carvalho e Paladini, 2006):
1.2.1 Abordagem Transcendental
"A qualidade não é nem matéria nem espírito, mas uma terceira entidade independente”.
Mesmo porque a qualidade não pode ser definida: “Sabemos o que ela é". De acordo com esta
visão, a qualidade é sinônimo de excelência, a qual se aprende a reconhecer somente através da
experiência, pois a qualidade é absoluta e universalmente reconhecível, um elemento de padrões
rígidos e de alto desempenho.
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto
“As diferenças na qualidade resultam em diferenças na quantidade de certos ingredientes
ou atributos”. Esta abordagem avalia a qualidade como uma variável precisa e mensurável.
Segundo esse conceito, melhorar a qualidade do produto significa utilizar melhores materiais e
processos produtivos sofisticados, refinar o projeto do produto com tolerâncias mais justas, e
assim por diante. Nessa visão, uma melhor qualidade só pode ser obtida através da elevação dos
custos, pois a qualidade reflete as características que um produto possui. Como, neste caso, as
características são elementos associados ao aumento de valor na produção, os produtos com
qualidade superior serão mais caros. Dessa forma, a qualidade reflete a presença ou ausência de
atributos mensuráveis inerentes aos produtos, e não incorporados a eles, podendo ser avaliada
objetivamente.
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário
"A qualidade é a capacidade de satisfazer desejos". "Qualidade é adequação ao uso".
Estas definições partem da premissa de que a qualidade está nos olhos do consumidor. Supõem
que os consumidores possuem necessidades diferentes, portanto, os bens que melhor satisfazem
suas preferências são considerados como de alta qualidade. Este enfoque é eminentemente
subjetivo e, ao contrário do anterior, um produto que maximiza a satisfação certamente é
preferível, entretanto, pode não ser tecnicamente o melhor.
19
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação
"Qualidade significa conformidade com as especificações”. “Qualidade é o grau em que
determinado produto está de acordo com um projeto ou especificações”. Essas definições estão
intimamente ligadas às técnicas de engenharia de fabricação. Embora o enfoque reconheça o
interesse do consumidor - um produto que não atende às especificações sugere má fabricação,
dando menos satisfação do que se fosse corretamente fabricado, sua abordagem inicial é interna.
A melhoria da qualidade é equivalente à redução das não conformidades que leva a custos
menores. Parte-se do pressuposto de que prevenir a ocorrência de defeitos é mais barato do que
o retrabalho.
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor
A qualidade significa a obtenção do ótimo para certas condições de consumidores. Essas
condições são: o uso real e o preço de venda do produto. Esta abordagem considera a qualidade
em termos de custo e preço: um produto de qualidade deve apresentar um desempenho e uma
conformidade a um preço e custos aceitáveis. Neste caso, a qualidade, considerada até então
como uma medida de excelência, está sendo comparada com o valor, que é uma medida de
mérito, dificultando a aplicação prática desta definição. Para Garvin (1992), essas abordagens
explicam as formas de atuação de diferentes áreas dentro das empresas, e até mesmo as
divergências que são observadas entre algumas delas, como as de controle de qualidade e
vendas. A primeira preocupa-se em atender às especificações, enfoque baseado na fabricação.
Já o segmento de vendas, pela natureza das suas funções, se interessa por atender às
necessidades dos clientes, assumindo o enfoque do usuário.
Torna-se útil cultivar enfoques distintos, pois a qualidade do produto é decorrente das
atividades desenvolvidas no ciclo de produção. Inicialmente, são identificadas as necessidades do
usuário. Em seguida, essas informações são traduzidas num projeto onde as necessidades do
usuário são transformadas na linguagem técnica das especificações. E, finalmente, o processo
produtivo é organizado de forma a assegurar a conformidade com as especificações.
1.3 Eras da qualidade
Embora na pré-história a palavra qualidade ainda não existisse, seus requisitos são tão
antigos quanto à existência do homem primitivo, que desde então sempre procurou o que mais se
adequasse as suas necessidades. Práticas e conceitos evoluíram de forma lenta, porém contínua
até a terceira década do século 20. A partir dessa época surgiram novas tendências e modelos
para tratamento do tema qualidade, os quais sofreram profundas modificações após a segunda
Guerra Mundial.
20
Inúmeros autores fizeram marcações temporais entre as principais tendências e modelos,
embora a intersecção e a complementaridade entre eles sejam grandes. Uma das classificações
mais adotadas é a proposta por Garvin (1992), que tomou como referencial a Revolução Industrial
e segunda Guerra Mundial, dividindo a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção, Controle
Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade (Carvalho e Paladini,
2006). As principais características de cada uma dessas eras estão descritas a seguir.
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto
Até o final do século XIX, o controle da qualidade conhecido atualmente não existia. O
processo de produção era realizado por artesãos e aprendizes. O volume de produção era
pequeno; as peças eram montadas manualmente. A qualidade dos produtos era determinada pela
perícia e experiência de cada empregado. A inspeção formal só passou a ser necessária com o
surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento
do volume de produção, as peças não podiam mais ser encaixadas umas nas outras
manualmente. O processo exigia um grande grupo de mão de obra qualificada, era caro e
demorado. Os preços eram quase sempre superiores ao poder aquisitivo do consumidor,
especialmente no caso de máquinas e equipamentos (Garvin; 1992).
Os baixos salários na época obrigaram novas invenções de modo a permitir aos
fabricantes produzirem mais e assim conseguir reduzir os preços praticados. Tal necessidade
impulsionou o processo de mecanização da produção. A partir da terceira década do século XVIII
assistiu-se na Inglaterra a aurora da sociedade industrial. Passando-se, em ritmo acelerado, do
sistema doméstico para o sistema fabril de produção. Marcando definitivamente a transição entre
o feudalismo e o capitalismo. Essa ruptura histórica, denominada Revolução Industrial, promoveu
a produção em grande escala, que conseqüentemente originou as primeiras idéias de controle da
produção que tempos mais tarde foram denominadas Controle da Qualidade.
A Revolução Industrial provocou um profundo impacto sobre a estrutura da sociedade, um
processo contínuo e ininterrupto de transformações acompanhadas por notável evolução
tecnológica.
O aumento da expectativa de vida da população3 também contribuiu para o
desenvolvimento da industrialização, uma vez que o mercado passou a mostrar maiores índices
consumo. A ampliação do mercado impulsionou o aumento da produtividade das fábricas através
21
da implantação de sistemas baseados na divisão do trabalho e na inspeção formal dos itens
produzidos - fundamentada na separação dos bons dos maus produtos - inspeção 100%.
Quadro 1 – Leitura complementar: Tempos e Movimentos
O modelo de administração idealizado pelo americano Frederick Winslow Taylor provocou
uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Sua
preocupação foi eliminar desperdícios e perdas sofridas pelas indústrias americanas e aumentar
os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Segundo Taylor, o instrumento básico para aumentar a produtividade dos operários era o estudo
de Tempos e Movimentos, ele percebeu que as tarefas poderiam ser executadas de uma forma
mais econômica através da análise do trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os
movimentos necessários à execução de cada tarefa de um trabalhador. De acordo com a
observação de Taylor, as tarefas e operações poderiam ser feitas de uma forma ordenada de
movimentos simples, então haveria uma economia de tempo e esforço do operário.
O sistema Taylor obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento da produtividade e foi
adotado por muitas empresas americanas espalhando-se pelo mundo. O sistema taylorista teve,
no entanto, efeitos indesejáveis ao alterar o equilíbrio entre qualidade e produtividade. A ênfase
dada pela alta gerência à produtividade passou a ser imensa. Supervisores e operários
priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade ao segundo plano. Até então, cabia aos
inspetores de qualidade a tarefa de identificar, quantificar e remover os produtos defeituosos da
linha de produção sem qualquer preocupação formal quanto à prevenção de problemas e aos
engenheiros cabia o planejamento da produção. O fordismo idealizado pelo empresário americano
Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, se caracteriza por ser um método de
produção caracterizado pela produção em série, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo. Ford
introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a serem
produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da
produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes
instalações.
O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de dois milhões de
carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção
fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
A partir da divisão do trabalho começaram a surgir problemas com a qualidade dos
produtos. O fracionamento das tarefas fez sobressair às habilidades dos profissionais que
atuavam na produção. Nessa época, o destino dos bens produzidos era o mercado se tivessem
22
um nível aceitável de qualidade; retrabalho, caso apresentassem a possibilidade de recuperação;
ou sucateamento, caso não existisse possibilidade de reaproveitamento, o que significava
prejuízo.
Paulatinamente, várias medidas foram tomadas com o intuito de reduzir os problemas da
qualidade do processo produtivo, tanto que por volta de 1900 já haviam sido estabelecidas
claramente etapas de inspeção no recebimento de materiais e durante o processo produtivo, além
daquelas já realizadas no produto final. Nessa época, era raro uma empresa apresentar em seu
organograma um departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas eles
estavam espalhados pelos diversos departamentos da produção.
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade
A mecanização do sistema produtivo teve como principal objetivo colocar no mercado
produtos com preços acessíveis, porém a onerosa e ineficiente inspeção 100% comprometia esse
propósito, tanto pela quantidade de pessoas envolvidas na atividade, como pelo tempo necessário
para a sua realização. Á medida que a produção aumentava, o modelo de controle baseado na
inspeção 100% tornava-se cada vez mais caro e ineficiente. Então, em 1924 na Bells Telephone
Laboratories,
Walter Shewhart, usou conceitos e técnicas estatísticas, no desenvolvimento de controle
mediante o uso de gráficos de controle (Cerqueira, 2006). As técnicas estatísticas propostas por
Shewhart denominadas Controle Estatístico do Processo (Siqueira, 1997) eram relativamente
simples, baseavam-se na determinação de limites de controle e gráficos para controle do
processo produtivo Esse tipo de controle é apresentado na figura 1.1.
Quadro 2: - Texto complementar: A teoria dos gráficos de controle
O gráfico de controle é uma ferramenta para monitoramento das variações de um
processo. Pode ser utilizado para estudar o desempenho passado, avaliar condições presentes,
como prever comportamentos futuros. Os dados coletados, quando dispostos graficamente
formam a base para a melhoria do processo. Essa ferramenta pode ser utilizada para controle de
diferentes tipos de variáveis - variáveis categorizadas, como a proporção de vôos dos aviões de
uma determinada empresa aérea que estejam com mais de 15 minutos de atraso em determinado
período; para variáveis discretas, como a contagem do número de nódulos existentes na pintura
de uma porta de um carro; e para variáveis contínuas, como a quantidade de óleo lubrificante
contida em garrafas de 1 litro. O principal foco do gráfico é a separação das causas de variações
23
especiais das causas de variações comuns, além de oferecer uma exposição visual dos dados
que representam o processo.
As causas especiais representam variações que não são inerentes ao processo.
Flutuações, geralmente causadas por mudanças no sistema produtivo, que sinalizam para
problemas que precisam ser identificados ou corrigidos. As causas de variações comuns
representam a variabilidade inerente ao processo. Consistem em inúmeras fontes que ocorrem ao
acaso (aleatoriamente). A distinção entre as duas causas de variação é vital, uma vez que as
causas especiais são consideradas como aquelas que não fazem parte do processo e são
passíveis de correção ou exploração sem modificá-lo, enquanto as causas comuns somente
poderão ser reduzidas por meio de modificações no processo. A forma mais comum de um gráfico
de controle fixa limites de controle que estão entre ± 3 desvios padrão (s) da medida estatística de
interesse (geralmente a média.). De modo geral, isso pode ser representado por: X ± 3s. O limite
superior de controle (LSC) = X + 3s. O limite inferior de controle (LIC) = X - 3s.
Após a definição desses limites, o processo representado pelo gráfico é avaliado a partir
da identificação de qualquer padrão de distribuição anormal que possa existir ao longo do tempo e
da identificação de pontos que não atendam aos limites de controle pré-estabelecidos. A figura 1.1
exemplifica três situações de monitoração de processo: No Painel A, observamos um processo
estável, que apresenta variações de causas comuns. Nele existem padrões de anormalidade ou
tendências ao longo do tempo e não existem pontos que fora dos limites de controle
Figura 1.1 - Exemplo de gráficos de controle
Contrariamente, o Painel B apresenta dois pontos fora dos limites de controle. Cada um desses
pontos precisa ser investigado para se determinar as causas especiais que levaram à sua
ocorrência. O Painel C, embora não apresente quaisquer pontos fora dos limites de controle, tem
uma série de pontos consecutivos que estão abaixo do valor médio. Observa-se a necessidade de
uma investigação para identificar a causa raiz desse padrão de variação, antes de serem iniciadas
quaisquer alterações no processo (Levine et al, 1996).
24
Ao publicar em 1931, o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product,
Shewhart apresentou ao “mundo industrial” um método preciso e muito mais eficaz para controle
do processo de produção. Nesse estudo ele mostrou que a variabilidade era um fato concreto em
todo processo produtivo e que ela seria explicada por princípios probabilísticos e estatísticos.
Shewhart observou que era improvável que duas peças fossem fabricadas com as mesmas
dimensões, até mesmo aquelas produzidas pelo mesmo empregado. Haveria sempre variações
nas matérias-primas, na habilidade dos operários e nos equipamentos. Do ponto de vista
administrativo, essa descoberta exigiu que o problema da qualidade fosse repensado. A questão
agora não era a existência de variação, era certa a continuidade da sua existência
independentemente das medidas de controle, mas sim distinguir as variações aceitáveis daquelas
que indicasse problemas.
Com o advento da segunda Guerra Mundial, os gráficos de controle de Shewhart e as
tabelas para inspeção por amostragem, desenvolvidas por H. F. Dodge e H. G. Romig, tiveram
grande importância na produção de material bélico (Marshall Jr, 2003). Segundo Cerqueira (2006)
o desenvolvimento das técnicas de amostragem foi o marco para criação do Controle Estatístico
da Qualidade, promovendo maior agilidade e redução do custo de inspeção, uma vez que a
inspeção por amostragem oferecia resultados mais confiáveis do que a inspeção 100 %.
1.3.3 Era da Garantia da qualidade
Durante a guerra, os produtos destinados ao uso militar tiveram prioridade no que dizia
respeito a instalações, material, mão de obra capacitada e serviços de toda ordem. A produção de
bens de consumo, incluindo automóveis e eletrodomésticos havia sido interrompida. Com o final
da guerra a prioridade das empresas passou a ser o mercado civil, mediante o cumprimento de
prazos de entregas. Como o foco era prazo, a qualidade ficou em segundo plano, se deteriorando
de forma escandalosa – um fenômeno comum em tempos de escassez. A ausência de produtos
atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperiência contribuiu ainda mais para o
declínio da qualidade (Cerqueira, 2006).
Entre 1950 e 1960, vários trabalhos foram publicados, buscando-se a melhoria da
qualidade. A prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas adotadas foram além das
ferramentas estatísticas, incluindo conceitos e habilidades gerenciais. Nesta fase, desenvolveram-
se os conceitos de Custos da Qualidade, Total Quality Control (TQC), Confiabilidade e Zero
Defeito. A era da garantia da qualidade caracterizou-se pela valorização do planejamento, pela
coordenação das atividades entre os diversos departamentos e pelo estabelecimento de padrões
25
da qualidade. Nesse mesmo período, o fordismo teve seu ápice, porém a crise sofrida pelos
Estados Unidos na década de 1970 marcou o declínio do movimento fordista. A partir da década
de 1980, esboçou-se um novo padrão baseado na tecnologia da informação e denominado
toyotismo ou produção-flexível.
1.3.4 Era da gestão da qualidade
No final da década de 70, diversas indústrias americanas e européias viram-se ameaçadas
pelos produtos japoneses de notável qualidade e confiabilidade. Podemos citar como exemplo o
caso
Xerox, onde as ameaças externas desempenharam um papel importante no despertar da empresa
para a qualidade. Alguns fabricantes japoneses se voltaram para o mercado de copiadoras de
baixo custo. Vários deles introduziram modelos mais baratos e de fácil utilização. Historicamente,
a Xerox ignorava esse segmento de mercado e no começo, dispensou a atenção aos
concorrentes. Porém, as máquinas japonesas logo a obrigaram a mudar de opinião, uma vez que
a participação da Xerox no mercado norte-americano de copiadoras caiu assustadoramente de
96% para 46% (GARVIN, 1992). Assim como a Xerox, outras empresas iniciaram esforços no
sentido de recuperação de mercado, o que determinou a aplicação progressiva da qualidade em
todos os aspectos do negócio.
O milagre japonês é um fato bastante conhecido. O que não é prontamente conhecido,
principalmente pelos jovens, é o fato de que, antes dos anos 1950, esse país tinha uma
reputação, nada invejável, de fabricar produtos copiados e de baixíssima qualidade (Moller, 2002).
Nessa época o Japão era um país pobre, totalmente destruído. Dispunha apenas de um único
recurso: um povo, liderado e motivado por um grupo de jovens empresários dispostos a
reconstruir uma nação. E conseguiram; a ponto de hoje "Made in Japan" ser sinônimo de
qualidade e respeito. Assim sendo, uma pergunta não pode deixar de ser formulada, o que
aconteceu para a mudança dessa reputação?
Parte da resposta está no fato de que, por volta de 1950, a alta-direção das empresas japonesas,
em aliança com a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); reconheceu a qualidade
como um elemento estratégico para reestruturação do país.
Os trabalhos desenvolvidos pelos americanos Deming e Juran na reconstrução do parque
industrial japonês reforçaram e agregaram valor ao conceito de qualidade. O êxito do Japão e a
sua maciça divulgação foram decisivos para reforçar difundir os princípios essenciais da
qualidade, disseminando no ocidente uma avalanche de transformações gerencias que
26
culminaram no que chamamos hoje chamamos de Gestão da Qualidade. Sobre o que foi ensinado
pelo Ocidente, os japoneses agregaram valor, desenvolvendo outras abordagens tais como: a) a
participação dos funcionários em todos os níveis da empresa; b) o foco no cliente com uma
cuidadosa atenção à sua definição de qualidade; c) o aprimoramento contínuo (KAISEN) como
parte do trabalho diário de todos os empregados; d) o programa 5S; dentre outros.
Deming e Juran e foram os principais responsáveis pelo movimento da qualidade no
Japão. Os japoneses os consideram a essência do milagre industrial do país. Contudo, seria
injusto associar o movimento a apenas a esses dois estudiosos. Philip Crosby contribuiu muito
com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaun foi o impulsionador do conceito de controle
de qualidade total. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura
japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, criando as sete ferramentas da qualidade, além
de ser o inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade (Marshall Jr, 2003).
O sucesso japonês e a sua maciça divulgação foram decisivos para reforçar, generalizar e
difundir ainda mais os princípios da qualidade pelo mundo afora. Não podemos esquecer que
muitos desses princípios, que já existiam, e foram ensinados pelos próprios americanos ao
japonês, e por incrível que pareça, até certo ponto ficaram "abandonados" pelas indústrias
americanas.
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta)
O toyotismo nasceu no Japão após a segunda Guerra Mundial, porém somente a partir da
crise capitalista na década de 1970 é que foi reconhecido como filosofia de produção O Japão foi
o berço da automação flexível, pois apresentava um cenário bastante diferente da Europa e dos
Estados Unidos: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassa, e grande
disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, inviabilizavam a solução taylorista-fordista de
produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a
gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os
equipamentos necessários para a reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da
industrialização. O sistema pode ser caracterizado por quatro aspectos básicos:
1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da
inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.
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2. Processo de multifuncionalização de mão-de-obra, uma vez que por se basear na
mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia
ser especializada em funções únicas e restritas como na fordista. Para atingir esse objetivo os
japoneses investiram na educação e qualificação profissional, o toyotismo, em lugar de avançar
na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação
voltada para o enriquecimento do trabalho.
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade em todos os pontos processo. No
sistema fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles
amostrais em apenas alguns pontos do processo produtivo.
4. Sistema just in time que se caracterizava pela minimização dos estoques necessários à
produção de um extenso leque de produtos, através de um planejamento de produção dinâmico.
Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir produtos no exato momento em
que são demandados.
Em meados de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e
econômica, principalmente pela sua sistemática de produção que consistia em produzir bens
pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-
americano. Com a crise do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países
passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem
interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão
para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante,
perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor
atendimento dos consumidores.
1.4 Principais Gurus da Qualidade
1.4.1 Walter A. Shewhart
Walter Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891. Formou-se em engenharia, com
doutorado em Física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Apesar de ter lecionado em
algumas universidades ao longo de sua vida profissional foi como engenheiro, primeiro na
Western Eletric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde sua maior
contribuição para área da qualidade foi desenvolvida. Shewhart é considerado o pai do Controle
Estatístico do Processo, o qual ainda hoje é usado no controle da qualidade de muitas
organizações (Carvalho e Paladini, 2006).
28
1.4.2 William Edwards Deming
Nascido em 1906, estudou na Universidade de Wyoming, tornando-se mestre na
Universidade do Colorado e phD em Física em Yale em 1924. Durante a segunda Guerra Mundial
foi professor de controle estatístico ligado à produção. Percorreu várias eras da qualidade, tendo
sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas
aplicadas ao controle de processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do
ciclo do PDCA (Carvalho e Paladini, 2006). Em 1947, foi indicado como consultor técnico pelo
general MacArtthur, para prestar colaboração às forças americanas de ocupação do Japão. Foi o
primeiro a levar a mensagem da qualidade ao povo japonês (1950), tendo sido o principal
transformador da indústria japonesa em uma nova potência econômica. Durante sua estada no
território japonês, proferiu uma série de palestras para líderes das indústrias locais,
revolucionando os conceitos de qualidade no país (Damazio, 1998). O seu método era
filosoficamente humanístico, tratava os trabalhadores como seres humanos e não como
engrenagens. Segundo Deming, a administração era responsável por 85% dos problemas de uma
organização. Através da sua experiência no Japão, ele desenvolveu um método de gerenciamento
baseado em quatorze princípios, detalhados a seguir:
1. Criar constância de objetivos para melhorar os produtos e serviços: Refere-se ao
modo como uma organização lida com os problemas que surgem no presente e no futuro. A
ênfase está no aperfeiçoamento constante de produtos ou serviços. O processo de
aperfeiçoamento é ilustrado pelo ciclo de Shewhart-Deming.
Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA
Diferentemente do método de produção tradicional de "projetar, executar, testar e vender",
o ciclo de Shewhart-Deming representa um ciclo contínuo de "planejar, fazer, verificar e atuar"
(PDCA). A primeira etapa (planejar) representa a fase inicial do projeto para planejar uma
mudança em um processo de produção. A segunda etapa (fazer) envolve a condução da
29
mudança, de preferência em pequena escala. Para que isso aconteça, experiências planejadas
podem ser um método particularmente valioso. A terceira etapa (verificar) envolve a análise dos
resultados, utilizando instrumentos estatísticos para determinar o que foi aprendido. A quarta
etapa (atuar) envolve a aceitação da mudança, sua rejeição, ou novos estudos sob diferentes
condições.
2. Adotar a nova filosofia: Refere-se à urgência com que as empresas precisam chegar à
conclusão de que estamos em uma nova era da economia, que difere radicalmente do período de
domínio americano do pós-guerra. Em geral, se aceita como característica da natureza humana o
fato que as pessoas só tomam uma atitude quando sobrevém uma crise, uma vez que preferem
continuar fazendo as coisas pelos métodos que elas acreditam que tenham tido sucesso no
passado. No entanto, nessa nova era econômica, a gerência de qualquer organização deve se
preocupar com o que Deming chama de conjunto de "doenças fatais": a falta de constância de
objetivos, a ênfase no lucro de curto prazo, o medo de uma direção não-amigável, avaliações de
desempenho e sistemas de mérito e o excesso de rotatividade de gerentes. Finalmente, a filosofia
de gerenciamento precisa aceitar a idéia de que um nível de qualidade mais elevado custa menos
e não mais, mas que é necessário um investimento inicial para se obter a melhoria da qualidade.
3. Fazer com que a qualidade não dependa de inspeção: Implica no fato de que
qualquer inspeção cujo objetivo seja a melhoria da qualidade está obsoleta. A qualidade já deve
vir embutida no produto. Seria melhor concentrar esforços no sentido de fazer a coisa certa desde
o início. Entre as dificuldades envolvidas na inspeção em massa, além de custos elevados, estão
à dificuldade dos inspetores em concordar com itens fora dos padrões de aceitação e o problema
de separar os itens bons dos ruins.
4. Abandonar a prática de decidir sobre a lucratividade de um negócio com base
apenas no preço: Em vez disso, minimizar o custo total trabalhando com um único fornecedor:
Abandonar a prática de negócios lucrativos com base apenas no preço, representa a antítese da
meta de buscar o menor preço. Ele se concentra no fato de que não pode haver um significado
real de longo prazo para o preço sem que seja conhecida a qualidade do produto. O método do
menor preço ignora as vantagens da variação reduzida ao se adotar um único fornecedor, e deixa
de considerar as vantagens de se desenvolver uma relação de longo prazo entre fornecedor e
consumidor. Tal relação permitiria ao fornecedor tornar-se inovador e, em conseqüência,
organização e consumidor tenderiam a tornarem-se parceiros na busca do sucesso.
5. Melhorar sempre de modo constante, cada processo de planejamento, produção e
serviços: Melhorar sempre e de modo constante o sistema, reforça a importância do foco
30
constante no ciclo de Shewhart-Deming. A convicção de que a qualidade precisa ser estabelecida
no estágio de planejamento. A obtenção da qualidade é vista como um processo sem fim, na qual
variações menores implicam redução de perdas financeiras. Esse método contrasta com outro
cuja única preocupação seja somente cumprir as especificações. Este último método não associa
qualquer perda financeira a produtos cujas características estejam dentro dos limites de
especificação.
6. Instituir o treinamento no trabalho: O treinamento institucionalizado reflete as
necessidades de todos os colaboradores, incluindo terceirizados, técnicos, engenheiros e
gerentes, etc. É decisivamente importante para a gerência, entender as diferenças entre causas
especiais e causas comuns de variações, de modo que se possa empreender a ação apropriada
em cada circunstância. Em particular, o treinamento precisa concentrar-se em padrões de
desenvolvimento para um trabalho aceitável que não se alterem diariamente. Além disso, a
gerência precisa reconhecer que as pessoas aprendem de modos diferentes; algumas aprendem
melhor com instruções escritas, outras, com instruções verbais. Somando-se a isso, a gerência
precisa decidir quem deve ser treinado e em quê.
7. Adotar e instituir a liderança: Relaciona-se com a diferença entre liderança e
supervisão. O objetivo da liderança deve ser aperfeiçoar o sistema e alcançar maior constância no
desempenho.
8. Eliminar o medo: Um dos grandes problemas dentro das organizações é que as
pessoas vivem amedrontadas. Tal postura é contraproducente, pois conduz a atitudes contrárias
em busca da qualidade. O ser humano sem medo possui uma atitude pró-ativa perante o trabalho.
9. Romper barreiras entre os departamentos: Ao se buscar o objetivo comum de
produzir dentro de uma nova filosofia voltada para a qualidade chega-se à conclusão de que os
demais departamentos da organização não são concorrentes e sim aliados de um mesmo
processo. Todos são clientes e fornecedores internos em algum momento, portanto, todos devem
trabalhar em prol do mesmo objetivo.
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho: Exortações,
slogans e coisas do gênero, na maioria das vezes, só servem para criar ansiedade e medo. Salvo
quando tiverem algum significado que lhes dê respaldo, devem ser abandonados.
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e metas quantitativas para a
gerência: Ao invés de aumentar a produtividade, o trabalho por quotas pode apresentar o
resultado inverso, pois cada trabalhador possui capacidade diferenciada. As quotas podem levar o
31
trabalhador a acomodar-se ou intimidar-se. A liderança, ao contrário, busca o melhor que cada um
é capaz de fazer. O trabalhador precisa ter a consciência da importância de seu trabalho. Por
exemplo, o trabalhador que diz estar assentando uma parede de tijolos e o que diz estar
construindo um hospital tem percepções diferentes quanto ao mesmo trabalho. O segundo tem
orgulho daquilo que faz, enquanto o primeiro não sabe o que faz. O sistema de cotas tem um
efeito negativo na qualidade do produto, uma vez que os supervisores estão mais inclinados a
deixar passar, ao longo do sistema, produtos de qualidade inferior quando precisam cumprir
metas de trabalho. Esses padrões de trabalho mais flexíveis reduzem o orgulho quanto à
capacidade de trabalho do indivíduo e perpetuam um sistema em que a pressão da equiparação
sustenta a metade superior dos trabalhadores no limite da cota estabelecida. Além disso, a ênfase
em metas e exortações pode colocar uma carga inapropriada sobre o trabalhador, uma vez que a
meta da gerência é melhorar o sistema, e não esperar que os trabalhadores produzam além dos
limites do sistema.
12. Eliminar barreiras que tira das pessoas o orgulho pelo seu trabalho: Eliminar a
classificação anual ou o sistema de mérito: Um objetivo deve estar centrado em um contexto, se
for algo isolado, corre o risco de se transformar em uma corrida de obstáculos. As pessoas devem
sentir que seu trabalho faz parte de um objetivo global da organização e de longo prazo (Grifo,
1994). O sistema de classificação anual quanto ao desempenho pode tirar do trabalhador o seu
orgulho próprio, uma vez que, muito freqüentemente, esse sistema de avaliação não fornece uma
medida de desempenho significativa. Para muitos supervisores, o único cliente é o seu gerente.
Isso pode gerar em numerosos casos de esforços concentrados no sentido de distorcer os dados
ou distorcer o sistema a fim de produzir o conjunto de resultados desejados, em vez de se
reunirem esforços para melhoraria da organização. Esse método desestimula o trabalho em
equipe, uma vez que geralmente existem poucas recompensas tangíveis para o trabalho conjunto
entre áreas funcionais. Finalmente, ele recompensa pessoas que trabalham com sucesso dentro
do sistema, em vez das pessoas que trabalham no sentido de melhorar o sistema.
13. Instituir um sólido programa de educação e aprimoramento para todos: Instituir a
educação e o aprimoramento pessoal para todos, reflete a noção de que o recurso mais
importante de qualquer organização são as pessoas, infelizmente para maioria das empresas
esse fato ainda não é verdadeiro. Esforços no sentido de melhorar o conhecimento das pessoas
também servem para aumentar os ativos da organização.
14. Envolver todos na empresa para que trabalhem no sentido de atingir a
transformação: Agir no sentido de atingir a transformação, novamente reflete o método da
32
gerência como um processo no qual investimos continuamente no aperfeiçoamento, em um ciclo
constante.
Figura 1.3 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950)
Os princípios listados não possuem significado consistente, se forem vistos isoladamente,
ou como uma mera receita. Eles constituem a base de uma filosofia administrativa orientada para
a melhoria contínua em todos os sentidos. A filosofia Deming pretendia envolver a todos, desde a
alta direção até o mais simples operário, mesmo aquele terceirizado, num processo ininterrupto de
aprimoramento contínuo. Os princípios de Deming formam a base das normas ISO 9000:2000.
1.4.3 Joseph Moses Juran
Nascido na Romênia em 1904, Juran emigrou para os EUA em 1912. Formou-se em
engenharia pela Universidade de Minesota e ingressou no Departamento de Inspeção da
Hawthorne
Work, em 1924. Durante e após a segunda Guerra Mundial tornou-se consultor em qualidade
(Damazio, 1998). Foi o pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à estratégia empresarial,
ao invés de associá-la à estatística ou a métodos de controle de qualidade (Marshall Jr, 2003). Em
1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para o
aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para ele, qualidade é o
desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências. Cada etapa do
processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando produto passa de um empregado
para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um
encontro de necessidades. Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar
três processos gerenciais de gerenciamento da qualidade conhecidos como a trilogia Juran:
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.
33
Figura 1.4 - Diagrama da Trilogia Juran
• Planejamento da qualidade: é o processo de preparação para obtenção dos objetivos
da qualidade. É um conjunto de atividades que visam desenvolver produtos e processos
necessários para atender às necessidades dos clientes.
• Controle da qualidade: é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos da
qualidade durante as operações.
• Melhoria da qualidade: é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de
execução. Visa elevar a qualidade a novos níveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria
contínua) ou inovador (melhoria radical).
PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE
CONTROLE DA
QUALIDADE
MELHORIA DA QUALIDADE
* Determinar quem são os clientes
* Determinar as necessidades dos
clientes
* Desenvolver características de
produtos que atendam as
necessidades dos clientes
* Desenvolver processos capazes
de reproduzir estas características
* Capacitar colaboradores
* Avaliar o desempenho
da qualidade real
* Comparar o
desempenho real com as
metas da qualidade
* Atuar sobre as
diferenças
* Estabelecer a infra-estruturar para assegurar
a constante melhoria
* Identificar as necessidades específicas para
a criação de projetos de melhoria
* Definir para cada projeto uma equipe com a
responsabilidade de torná-lo bem sucedido
* Fornecer os recursos e treinamentos
necessários às equipes para diagnosticar as
causas, estimular o estabelecimento de uma
solução e implantar controles para manter os
resultados.
Tabela 1.1 - Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)
A trilogia Juran é representada por um gráfico com as variáveis “tempo” no eixo horizontal
e “custo da não qualidade” (deficiências da qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial é o
planejamento da qualidade. Determinam-se quem são os clientes e quais são as suas
necessidades. Em seguida, são desenvolvidos projetos de produtos e processos capazes de
atender essas necessidades identificadas.
34
Finalmente os colaboradores são capacitados a implementar os planos e com os padrões
estabelecidos, o controle de qualidade os executam para prevenir desperdício intrínseco. O
controle incluiu a extinção de picos esporádicos e a diminuição da variabilidade. O gráfico mostra
que, com o tempo, o desperdício é reduzido a um nível muito abaixo do valor original.
Esse ganho é conseguido pelo terceiro processo da trilogia, denominada melhoria da qualidade
(Marshall Jr, 2003).
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum é considerado o pai do conceito de “controle da qualidade total” (total quality
control – TQC). De acordo com sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico pelo
qual os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais que uma técnica de eliminação de defeitos
nas operações industriais, para ele a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com
a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente (Marshall
Jr, 2003).
1.4.5 Philip B. Crosby
A Philip Crosby está associado o conceito de “zero defeito” e de “fazer certo da primeira
vez”. Para ele, qualidade significava conformidade com especificações, que, por sua vez,
variavam de acordo com as necessidades dos clientes.
O objetivo era produzir, atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas melhorar
continuamente. Ele acreditava que a filosofia zero defeito não era um slogan, mas sim uma meta
de melhoria a ser buscada continuamente. Afirmava também que os responsáveis pela falta de
qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas voltadas para qualidade
deveriam vir de cima para baixo (efeito top-down) e ser ensinadas através do exemplo.
Isso exigiria o empenho da Alta Direção e a formação dos empregados em técnicas de
melhoraria da qualidade. Semelhante a Deming, Crosby também considerava as técnicas não-
preventivas, como inspeção, testes de controle da qualidade pouco eficazes (Marshall Jr, 2003).
35
1.4.6 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa esteve na vanguarda da revolução econômica japonesa, com o uso de
técnicas de gestão no final dos anos quarenta. Foi professor de engenharia na Science University
of Tokyo (Damazio, 1998). É conhecido como o pai do controle de qualidade japonês, enfatizando
os aspectos humanos e a implantação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Para ele,
cada elemento dentro da empresa precisava estudar, praticar e participar do controle de
qualidade: o TQC, com a participação de todos os colaboradores, incluindo a alta administração,
enseja que qualquer empresa ofereça produtos melhores a um custo mais baixo, aumente a
participação no mercado, melhores os lucros e se transforme em uma organização melhor
(Marshall Jr, 2003). Além da memorável contribuição ao CCQ’s, Ishikawa foi responsável pela
difusão das sete ferramentas da qualidade (Carvalho e Paladini, 2006).
1.5 O fator humano na qualidade
Hoje, uma das premissas básicas da qualidade é a valorização do ser humano dentro das
empresas, seja pela oportunidade de crescimento, seja pelo ambiente de trabalho. Os quatorze
Princípios de Deming foi fortemente influenciada pelos trabalhos de Maslow, que apresentava
filosofia baseada no fato de que o homem tem uma natureza superior instintiva, com característica
holística (Damazio, 1998).
Paralelo a evolução dos conceitos de qualidade, a psicologia do trabalho levantou pontos
importantes, tais como a vontade das pessoas serem produtivas, a necessidade da existência de
supervisão, necessidade de incentivo para melhor desempenho profissional e a necessidade de
criação de clima agradável e de confiança no ambiente de trabalho (Damazio, 1998). Segundo
Hersey Blanchard (1982) a principal vantagem do estudo das atitudes no trabalho é o aumento da
produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhor relacionamento humano no trabalho.
1.5.1 Frederick Winslow Taylor
O fundador da administração científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) desenvolveu
seus princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale,
Filadélfia. Tais princípios concentravam-se no aumento da eficiência da organização. O ponto
mais importante do modelo taylorista foi a divisão do trabalho em tarefas menos complexas,
possibilitando alocar operários na execução de tarefas específicas (Wagner III e Hollenbeck,
2003). O planejamento e a organização do trabalho passaram a ser feitos por um grupo de
supervisores, especialistas que fracionavam o trabalho em atividades simples, que mediam os
36
tempos requeridos e estabeleciam padrões de desempenho que deveriam ser cumpridos pelos
operários na linha de produção. Segundo Taylor, a produtividade de uma empresa seria garantida
apenas pela “melhor maneira” de executar cada tarefa. Os supervisores e engenheiros ensinavam
a técnica aos trabalhadores e utilizavam um sistema de recompensas e punições para obrigar a
sua adoção. A aplicação desses princípios trouxe grande vantagem às organizações a ponto de
ser criado o neologismo taylorismo para definição desse método de produção. O método tinha
uma forte dependência do “líder”, agora chamado de supervisor. A função do supervisor era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos da organização.
O líder concentrava-se nas necessidades da organização, e não nas do ser humano (Hersey e
Blanchard, 1982).
Sucederam Taylor, outros estudiosos que realizaram experimentos e desenvolveram novas
teorias, sempre objetivando a produtividade e o incremento financeiro. Em 1930, a tendência
iniciada por Taylor começou a regredir, passando a ser substituída pelo movimento de relações
humanas, defendido por Elton Mayo e seus seguidores (Hersey e Blanchard, 1982). A Escola de
Relações Humanas começou a questionar a alienação pelo trabalho e a importância da
participação do trabalhador. Esse trabalho, pioneiro, sobre motivação humana, somado aos
estudos de Maslow, McGregor e Hezberg teve grande influência e importância nos programas de
qualidade no período pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês (Marshall Jr,
2003).
1.5.2 Abraham Maslow
Maslow desenvolveu uma teoria interessante para explicar a intensidade de certas
necessidades do ser humano e classificou-as em cinco categorias: fisiológica, segurança, social,
autoestima e auto-realização. Essas necessidades seguem uma hierarquia de prioridades. Para
passar para a necessidade seguinte, é necessário que a anterior tenha sido atendida, mesmo
ainda que parcialmente.
Figura 1.5 - Hierarquia das necessidades de Maslow.
37
• Fisiológica: refere-se às necessidades básicas do ser humano para garantir a sua
sobrevivência: alimentação, moradia, saúde, educação, etc. Enquanto essas necessidades não
forem atendidas, pelo menos a nível básico, as demais não são prioritárias.
• Segurança: refere-se a segurança no emprego, segurança em manter o padrão de renda
que permita suprir as necessidades fisiológicas.
• Social: o homem precisa viver em comunidade, não só por questão de proteção como
também por necessidade de comunicação e intercâmbio de experiências.
• Auto-estima: o homem tem uma necessidade de ser respeitado pelos colegas, pela
sociedade em que vive.
• Auto-realização: o nível mais alto é obtido quando o homem se sente como um
elemento que contribui para a sociedade através da criatividade. Partindo desse conhecimento,
haveria necessidade de motivar o homem para o trabalho, fazendo com que o homem trabalhasse
naturalmente, como uma forma de maximizar a satisfação de suas necessidades. A palavra chave
é motivação. Para motivar o trabalhador era necessária uma série de mudanças no ambiente de
trabalho.
1.5.3 Douglas McGregor
Douglas McGregor chamou de Teoria X a forma de administrar a produção segundo os
ensinamentos de Taylor, onde a ênfase era o controle e a produtividade. Essa teoria, fortemente
baseada na autoridade, pode provocar contramedidas por parte dos empregados através da
submissão formal de "fazer apenas o que for mandado", do baixo padrão de desempenho, do
comportamento defensivo e da indiferença em relação aos grandes objetivos da organização. Em
contrapartida estabeleceu a Teoria Y. Essa teoria propõe uma administração participativa, a
descentralização e delegação de poderes, o enriquecimento do trabalho e a participação do
empregado no estabelecimento de objetivos e a sua avaliação.
TEORIA X TEORIA Y
• O trabalho é intrinsecamente desagradável
para a maioria das pessoas.
• Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo
de responsabilidades, a maioria prefere ser
orientada pelos outros.
• A maioria tem pouca capacidade para
criatividade na solução de problemas da
organização.
• O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde
que as condições sejam favoráveis.
• O autocontrole é freqüentemente
indispensável para a realização de objetivos da
organização.
• A capacidade para criatividade na solução de
problemas da organização está muito
distribuída na população.
38
• A motivação ocorre apenas nos níveis
fisiológicos e de segurança.
• Para realização de objetivos da organização, a
maioria das pessoas precisa ser estritamente
controlada e muitas vezes obrigada a buscar os
objetivos da organização.
• A motivação ocorre no nível social, de estima
e auto-realização, bem como no nível fisiológico
e de segurança.
• As pessoas podem orientar-se e ser criativas
no trabalho, desde que adequadamente
motivadas.
Tabela 1.2 - Lista de suposições sobre as teorias X e Y de McGregor, segundo (Hersey e Blanchard, 1982).
1.5.4 Frederick Herzberg
A teoria motivação-higiene Frederick Herzberg resultou de um estudo realizado por ele e
seus colegas no serviço psicológico de Pittsburgh. Ele concluiu que as pessoas têm duas
categorias de necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciavam no
trabalho de maneiras distintas. Hezberg observou que, quando as pessoas se sentiam
insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente que trabalhavam. Por
outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Hezberg chamou a
primeira categoria de necessidades de fatores de higiene ou de fatores de manutenção. Higiene
porque descrevem o ambiente das pessoas
e têm função primária de prevenir a insatisfação no trabalho; manutenção porque as pessoas
nunca estão completamente satisfeitas, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. A
segunda categoria de necessidades chamou fatores motivadores, por que lhe pareciam eficazes,
motivando as pessoas para um desempenho superior (Hersey e Blanchard, 1982).
Os fatores de higiene estão no ambiente que rodeia as pessoas e estão fora do controle
delas: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas da empresa, relacionamento empresa-empregado, valores da organização,
regulamentos internos, etc. Para Herzberg quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas
evitam a insatisfação dos empregados e se elevam às satisfações, pois não conseguem sustentá-
la por muito tempo.
Os fatores motivadores são relacionados com o conteúdo do cargo e a natureza das
tarefas que a pessoa executa, estando sob o controle do individuo, pois estão ligados a seu papel
dentro da organização. Envolvem sentimento e desenvolvimento pessoal, reconhecimento
profissional e autorealização. Quando são ótimos, provocam satisfação nas pessoas, porém
quando precários, evitam satisfação.
39
FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVADORES
Ambiente O trabalho em si
• Política e administração
• Supervisão
• Condições de trabalho
• Relações interpessoais
• Dinheiro, status, segurança.
• Realização
• Reconhecimento do desempenho
• Trabalho desafiante
• Maior responsabilidade
• Crescimento e desenvolvimento
Tabela 1.3 - Fatores de motivação e de higiene segundo Hezberg (Hersey e Blanchard, 1982).
Para proporcionar a continua motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de
tarefas ou enriquecimento do cargo. Substituir tarefas simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo condições de desafio e de
satisfação profissional no cargo.
1.6 As dimensões da qualidade total
A noção de Qualidade Total até então analisada, pode ser apresentada de uma maneira
bastante objetiva e abrangente através de cinco dimensões básicas:
• Q Qualidade Intrínseca
• C Custo
• A Atendimento
• M Moral
• S Segurança
Cada uma das dimensões é, por sua vez, subdividida em atributos, estes em número
variável de acordo com o produto em questão. Por qualidade intrínseca entende-se a qualidade
propriamente dita, característica inerente ao produto. Dentre outras, podemos citar a durabilidade,
aparência e ausência de defeitos. A dimensão custo é a dimensão econômica da qualidade,
percebida como preço pelo cliente. O aumento da produtividade alcançado pela redução de
desperdício, retrabalho e de atividades que não agregam valor, resultam em redução de custos de
produção. Essa vantagem competitiva pode ser utilizada na forma de redução de preço ou
aumento na margem de lucro, o que vai depender da estratégia de mercado adotada pela
organização. Em atendimento encontram-se atributos relativos à cortesia, quantidade, prazo,
local, formas de pagamento, garantia, assistência pós-venda, etc.
40
O moral refere-se aos aspectos motivacionais das pessoas participantes dos processos. A
inclusão de uma dimensão específica ao empregado (cliente interno) vem demonstrar a
importância das pessoas para a concretização da qualidade total. A dimensão segurança abrange
tanto clientes internos quanto externos. Refere-se à segurança do ambiente de trabalho, da
utilização do produto pelo cliente, da comunidade externa e do meio-ambiente. A organização é
responsável pelo impacto de todos os seus produtos, sejam eles intencionais (produto
comercializado) ou nãointencionais (efluentes, poluição sonora, acidentes de trabalho, acidentes
ambientais, etc.). Para exemplificar, vamos considerar os atributos das dimensões da Qualidade
Total de um automóvel.
• AUTOMÓVEL
Qualidade Intrínseca: Conforto, estilo, durabilidade, ausência de defeitos, disponibilidade
de acessórios, opções de cores, potência do motor, economia de combustível, etc.
Custo: Preço do automóvel.
Atendimento: Facilidade de acesso à concessionária, conforto das instalações de
atendimento ao cliente, cortesia, disponibilidade de informações, formas de pagamento
adequadas, disponibilidade para entrega, garantia oferecida, quantidade de oficinas para serviços,
etc.
Moral: Estado motivacional dos empregados.
Segurança: Segurança do automóvel, abrangendo também os componentes e
equipamentos que a afetam diretamente (freio, suspensão, barra de proteção, lataria com
deformação programada, etc.).
Com esse exemplo, que abrange produto (tangível), percebe-se a diversidade de atributos
possíveis para o produto que pode ser ainda mais específico se considerarmos as diferentes
classes de um mesmo produto. No caso de automóveis, por exemplo, se estivermos tratando da
classe de populares, em qualidade intrínseca será privilegiada a economia de combustível em
detrimento da potência do motor. Para a classe de automóveis de luxo, estilo, conforto e potência
serão certamente priorizados, ficando o consumo de combustível como um item de reduzido
impacto na decisão de compra.
Outro aspecto relevante é a inter-relação das dimensões. É naturalmente mais direta a
relação entre a qualidade intrínseca e o preço no processo de decisão de compra. Na maioria dos
casos, para produtos de uma mesma classe com qualidade intrínseca equivalente, a decisão de
compra será pelo produto de menor custo.
41
A decisão do cliente é, na verdade, multivariável. As variáveis (dimensões e atributos) têm
pesos diferenciados para diferentes tipos de cliente. Exemplificando de modo simples, para
determinado tipo de cliente a cortesia no atendimento ou a forma de pagamento podem ser mais
importantes do que o preço, levando a uma opção pelo mais caro. Uns privilegiam a assistência
pósvenda (assistência técnica) e a garantia oferecida. Outros, ainda, condicionam suas opções de
escolha a aspectos de segurança. Cabe à organização buscar conhecer exatamente o perfil dos
clientes, de forma a tomar decisões que sejam economicamente viáveis e efetivas em satisfazê-
los. A dimensão moral aparentemente não impacta o processo decisório apenas aparentemente!
Quais dimensões podem ser afetadas se as pessoas da organização estiverem insatisfeitas e
desmotivadas? Todas! Sim, todas! Moral baixo leva a maior incidência de falha humana,
retrabalho e acidentes, afetando diretamente a qualidade intrínseca dos produtos, elevando os
custos de produção e reduzindo a segurança em todos os seus aspectos. Não há dúvidas de que
pessoas insatisfeitas estarão menos predispostas a fornecer um atendimento cortês e solícito a
seu cliente.
Podemos concluir que só podemos falar verdadeiramente em qualidade quando todas as
cinco dimensões estiverem sendo adequadamente atendidas pela organização. Ainda que o
cliente privilegie alguns aspectos, o descuido com os demais pode resultar em conseqüências
desastrosas. Uma desatenção à segurança, por exemplo, em virtude da ênfase às dimensões
custo e atendimento, pode eventualmente resultar num acidente envolvendo o seu produto. Os
danos decorrentes poderão ser tão expressivos à imagem institucional que mesmo toda a
excelência demonstrada nas outras dimensões seria insuficiente para manter a fidelidade da
maioria de seus clientes Para uma empresa avaliar a evolução de seus esforços de implantação
da Gestão da Qualidade Total, deve ser capaz de mensurar seu desempenho nos vários atributos
das dimensões: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança. Todas elas, mesmo as
aparentemente abstratas, podem ser quantificadas, através de indicadores de gestão e
produtividade. A seguir apresentamos alguns exemplos.
• Qualidade Intrínseca: Pode ser quantificada pelo número de defeitos por quantidade
produzida (ou pelo número de reclamações).
• Custo: É um atributo numérico, pode ser comparado com o da concorrência, com dados
históricos próprios ou com parâmetros internacionais.
• Atendimento: Pode ser quantificado pelos atrasos nas entregas dos bens ou da
prestação do serviço, número de reclamações, freqüência em que não se pôde atender a alguma
determinação contratual, etc.
42
• Moral: Pode ser avaliada diretamente, via pesquisa de clima organizacional, ou
indiretamente por fatores como absenteísmo, freqüência de licença médica, índice de acidentes,
etc.
• Segurança: Pode ser avaliada proativamente via verificação do cumprimento dos planos,
normas e procedimentos que impactam a segurança, ou reativamente, via acompanhamento do
número de acidentes.
Qualquer que sejam os mecanismos de mensuração de desempenho é indispensável que
se ouça a opinião do cliente. A satisfação do cliente é o critério final para se julgar o sucesso de
uma organização na implantação da Gestão da Qualidade Total. A objetivação desse julgamento,
via pesquisa de satisfação, deve ser realizada na forma e periodicidade adequadas a cada
situação. Os indicadores de gestão e produtividade serão estudados posteriormente.
1.7 Explorando outros conceitos
1.7.1 Produtividade
Os caminhos da qualidade implicam necessariamente na redução de custos: retrabalho,
eliminação de atividades que não agreguem de valor e melhoria contínua de processos. Uma
conseqüência direta destes fatores é o aumento da produtividade. A produtividade é o quociente
da produção por um dos fatores da produção. Ela é, portanto, um índice. Os fatores da produção
podem ser: o tempo, a matéria-prima, a energia, o custo. Aumentar a produtividade significa então
produzir mais utilizando o mesmo fator de produção ou produzir o mesmo utilizando um menor
fator de produção. Podemos dizer que a produtividade é uma relação entre o que se produz e o
que se consome na produção e pode ser entendida como uma medida da eficiência no uso dos
recursos em um processo produtivo.
Figura 1.6 - Conceito de produtividade.
43
1.7.2 Competitividade
A competitividade de uma empresa pode ser medida pela comparação de sua
produtividade com a dos seus concorrentes. Havendo uma equivalência na qualidade, será mais
competitiva a organização que apresentar maior produtividade. A vantagem representada pelos
custos mais baixos, decorrentes da maior produtividade, pode ser utilizada na redução do preço
praticado ao cliente (competição via preço, garantindo margem equivalente à concorrência) ou
mantendo a paridade de preços e reinvestindo o lucro no próprio processo (competição via
diferenciação). Nesse segundo caso, pode fazer parte da estratégia de marketing empresa a sua
atuação numa faixa premium do mercado, com margens ainda mais elevadas.
Estrategicamente podemos afirmar que através da qualidade uma empresa pode
incrementar sua produtividade, possibilitando o alcance da competitividade. A qualidade não é,
certamente, a única resposta à perplexidade das empresas em busca da sobrevivência no
mercado. Contudo, ela é um modelo consistente, fundamentado e aperfeiçoado há mais de seis
décadas, que apresenta vantagens para todos os componentes do trinômio Cliente-Empregado-
Empresário, proporcionando a cada parte o atendimento de suas necessidades e expectativas. A
qualidade, longe de ser uma fórmula mágica de fácil aplicação e resultados imediatos, sob a forma
de gestão requer comprometimento e persistência, a começar da Alta Administração, por se
estruturar principalmente em uma profunda mudança da cultura organizacional.
1.7.3 Cliente
A frase “o cliente em primeiro lugar” exprime uma postura indispensável para o êxito de
qualquer organização. O objetivo comum a todas as empresas deveria ser fornecer soluções para
as necessidades de seus clientes. Philip Crosby ensinou que qualidade significa o cumprimento
de requisitos combinados com o cliente. Para fazer com que isso aconteça é necessário dispor de
ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados pelos
clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. Mas quem são
nossos clientes? Um método simples para a identificação de clientes, consiste em seguir o
produto para verificar quem é afetado por ele. Na verdade, o cliente será todo aquele que recebe
um produto proveniente de um processo. O cliente poderá ser qualquer elemento dentro ou fora
da organização Na verdade, todos que serão afetados pelo processo, direta ou indiretamente, são
considerados clientes. Didaticamente os clientes podem ser classificados como clientes internos
ou clientes externos.
44
1.7.3.1 Cliente externo
Pessoa ou organização que recebe, compra, utiliza ou é afetada pelo produto, mesmo que
indiretamente, e que não faz parte da equipe da organização responsável pela produção do
produto.
1.7.3.2 Cliente interno
É aquele que, participando do processo, utiliza-se da atividade da etapa anterior do
processo ou por ele é afetado.
1.7.4 Organização
Entendemos por organização8 um grupo de instalações e pessoas com um conjunto de
responsabilidades, autoridades e relações. Por exemplo, companhia, corporação, firma, empresa,
instituições, organização beneficente, comerciante, associação, ou parte ou combinação destes.
1.7.5 Processo
Processo é um conjunto de causas e condições que, repetidamente, provocam um ou mais
efeitos que pode ser convenientemente representado por uma ferramenta da qualidade
denominada diagrama de causa e efeito (figura 1.7). Existem seis fatores que contribuem para
variação de um processo, são eles: máquinas, métodos, materiais, meio ambiente, mão de obra e
medida (SIQUEIRA, 1997), denominadas causas de variação.
Figura 1.7 - Diagrama de causa e efeito.
Os processos de uma organização podem ser divididos em processos menores que
compõem o fluxo do processo principal, como por exemplo, o processo de compras, recebimentos
de matérias primas etc.
45
Mesmo processos menores podem ser subdivididos em processos ainda menores, de
forma a facilitar o gerenciamento. O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle
mais eficaz sobre o processo como um todo. Controlando os processos menores é possível
localizar mais facilmente os problemas e agir mais prontamente sobre as variações.
Figura 1.8 - Processo e seus produtos: intencionais e não intencionais.
Uma empresa é um processo. Dentro dela existem outros processos. Não só processos de
manufatura como também processos de serviços. Infere-se que o controle de processos é uma
prática que se inicia com a Alta Direção empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua
responsabilidade.
1.7.5.1 Problemas nos processos
Mas afinal, o que é um problema? Um problema é o resultado indesejável de um processo.
Por exemplo, para transportar um produto, é preciso que um conjunto de causas produza este
resultado ou efeito, deste modo, fala-se do processo de transporte, que é o conjunto de causas
que resulta na entrega do produto a seu destino (tabela 1.4). Se não conseguimos entregar o
produto no prazo, temos um problema: uma não conformidade.
Figura 1.9 - Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e saídas.
46
Causa de variação Exemplos
Máquina
Origem no equipamento
• Deficiência na manutenção
• Deterioração por deslizamento
• Deterioração por rotação
Matéria Prima
• Origem no armazenamento
• Origem no Transporte
• Origem no fornecedor
• Temperatura de
armazenamento
• Umidade no armazém
• Prazo de validade vencido
• Controle de qualidade
• Carregamento
• Embalagem
Medida
• Origem no instrumento
• Origem no método
• Origem nas condições locais
• Calibração
• Manutenção
• Treinamento das pessoas
Mão de Obra
• Origem na condição mental
• Origem na condição
emocional
• Origem na condição física
• Doença ocupacional
• Estresse
• Doença,
• Desconforto
• Motivação
Método
• Origem no procedimento de
operação
• Origem na especificação ou
desenho
• Documento inexistente ou
confuso
• Desatualizado
Meio Ambiente
• Origem nas condições de
trabalho
• Origem no clima
• Limpeza, umidade,
temperatura, iluminação
• Chuva, verão, inverno
Tabela 1.4 - Fatores que influenciam no processo e suas origens.
Quando os seis fatores de variação se apresentam nos processos de uma forma normal ou
esperada, dizemos que um padrão de causas comuns está se desenvolvendo. Causas de
variação comuns ou aleatórias são inevitáveis e difíceis de serem identificadas, pois são de
pequena significância.
As causas de variação de grande significância e, portanto, facilmente identificáveis, são
classificadas como causas de variação especiais. Quando apenas causas comuns estão
47
presentes no processo, dizemos que o mesmo está sob controle. Contudo, quando causas
especiais de variação também estão presentes, a variação se torna excessiva, e o processo é
classificado como fora de controle ou além da expectativa normal de variação (Siqueira, 1997).
1.7.6 O Serviço também é um produto
Produto é o resultado de um processo. Freqüentemente o termo produto é utilizado, de
forma genérica, tanto para produtos como para serviços. Segundo a norma NBR ISO 9000 (2000),
os conceitos, princípios e elementos da gestão da qualidade são aplicáveis para todas as formas
de produtos ou serviços e para qualquer tamanho de organização. Existem quatro categorias
de produtos: serviços (ex. transportes, calibrações), software (ex. programas de computador),
hardware (ex. componentes mecânicos de um motor) e materiais processados (ex. lubrificantes).
Figura 1.10 - Envolvimento do produto e serviço na aquisição, adaptado de Takashina e Flores.
A figura 1.10 mostra que, em qualquer situação, sempre existe um produto envolvido em
um serviço e vice-versa. Na aquisição de um automóvel, por exemplo, há um alto envolvimento do
produto, predominando o valor do produto físico na composição, contrapondo a serviços de
consultoria que apresenta um baixo envolvimento do produto; o produto tangível nessa situação é
um simples documento que contém as recomendações (Takashina e Flores, 1999).
1.8 Custos da qualidade
Definimos como custos da qualidade, aqueles que a empresa incorre ao produzir seus
produtos. Didaticamente são divididos em: custos do controle e custos das falhas.
48
CÃO
Figura 1.11 - Custos do controle e custos das falhas
1.8.1 Custo da avaliação
Custos ocorridos durante o processo produtivo, cujo objetivo é garantir e assegurar a
qualidade intrínseca do produto. O mais visível deles é o custo da folha de pagamento do
departamento de controle de qualidade. Outros são os instrumentos de inspeção, custo do capital
de giro decorrente do tempo que o material fica indisponível para venda devido à inspeção,etc.
1.8.2 Custo da prevenção
Custos ligados à implantação de um Sistema de Gestão. São os custos relacionados a:
treinamento de pessoal, avaliação e desenvolvimento de fornecedores, elaboração do manual da
qualidade, de procedimentos, manutenção preventiva, calibração, auditorias da qualidade, etc.
1.8.3 Custo das falhas internas
Custos decorrentes da produção com qualidade inferior à desejada, constatados enquanto
o produto ainda não foi expedido para o cliente. São considerados custos de falhas internas a
diferença de faturamento decorrente da venda por um preço menor de um produto sem a
qualidade requerida, conhecido como a venda de produtos de segunda linha ou comercial. Esse é
o elemento de custo mais visível nas empresas. Porém, existem outros que passam quase
despercebidos como: reanálise, reprocessamento ou reparo do produto, tempo consumido na
análise de falhas e nas mudanças dos procedimentos ou no projeto do produto, etc.
49
1.8.4 Custo das falhas externas
São os custos dos defeitos que foram constatados pelo cliente após o recebimento do
produto. O maior desses custos, e o mais difícil de ser apurado, é a perda da imagem da
organização que, em casos extremos, pode significar a perda do cliente e do mercado. Uma
estatística norte americana diz que o custo de recuperação de um cliente é cinco vezes o custo da
conquista de um novo cliente (Moller, 2002). Também são exemplos de custos de falhas externas:
custos decorrentes da garantia do produto, descontos dados ao cliente nas próximas vendas,
custo do retorno do material, custo das visitas da assistência técnica para solucionar o problema.
1.8.5 Principais problemas relacionados à qualidade
• Perda de matéria-prima durante as fases de fabricação.
• Refugos e defeitos criados por trabalho ou processo incorreto.
• Desperdício: insumos, tempo da máquina, esforço humano.
• Quebras de equipamentos e tempos perdidos nas operações.
• Retrabalho que aumenta os custos e consome tempo que poderia ser utilizado para
produzir outros produtos.
• Alto custo das assistências técnicas para corrigir defeitos.
• Muitas inspeções de processos não confiáveis.
• Reposição de peças e devoluções.
• Burocracia onde a mesma atividade é feita duas ou mais vezes.
• Perda de tempo no atendimento e atraso na entrega.
• Falta de cortesia no atendimento ao cliente.
• Pouca qualificação profissional para o atendimento.
• Transporte inadequado provocando danos aos produtos.
1.8.6 A importância da satisfação do cliente
Embora a insatisfação do cliente tenha maior repercussão que a satisfação, isso não
significa necessariamente que sua insatisfação chegará até ao fornecedor do produto. As
pesquisas de mercado confirmam essa situação. Um estudo publicado pela Harper’s Magazine
em 1986, mostrou que se um consumidor ao adquirir um veículo ficar satisfeito com a compra, ele
contará sua experiência positiva para 8 pessoas. Se ele estiver insatisfeito com o veículo contará
isso para 22 pessoas. Produtos ruins lembram constantemente os consumidores para que mudem
de marcas na próxima vez. Outro estudo, conduzido pela Technical Assistance Research
Programs, revelou que de cada 27 clientes que experimentam um serviço ruim, 26 não reclamam,
50
por acreditarem que a reclamação seria desgastante e uma perda de tempo. Daqueles que
decidem reclamar, apenas um em cada dez retorna como cliente. (Moller, 2002).
1.9 Uma empresa de qualidade
A qualidade de uma organização pode ser definida pelo grau de atendimento das
exigências e expectativas “técnicas” e “humanas”. Essas exigências e expectativas são fixadas
tanto pelo mundo exterior como pelos próprios empregados da empresa. A qualidade da empresa
é desenvolvida dirigindo-se esforços parar melhorar a qualidade do seu pessoal, seus
departamentos e produtos. Segundo Moller (2002), os indicadores de qualidade de uma
organização são:
1. Foco no desenvolvimento da qualidade: a qualidade é levada a sério. O
desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa.
2. Participação da alta administração no processo de qualidade: a alta administração
participa de forma visível do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esforça para
atingir altos padrões de eficiência e alto grau de relacionamento humano.
3. Clientes satisfeitos: os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços da
empresa e permanecem leais a ela.
4. Funcionários comprometidos: os funcionários prosperam e são comprometidos. O
giro de pessoal e o absenteísmo estão muito abaixo da média.
5. Desenvolvimento da qualidade em longo prazo: a empresa investe mais no
desenvolvimento da qualidade em longo prazo do que em reduções de custos e lucros em curto
prazo.
6. Metas de qualidade claramente definidas: as metas de qualidade estão claramente
definidas para todas as áreas. Os padrões de desempenho são elevados e os resultados são
constantemente monitorados e divulgados para organização.
7. O desempenho de qualidade é premiado: o desempenho de qualidade é premiado de
forma visível e é um pré-requisito para promoções.
8. O controle de qualidade é percebido de forma positiva: o controle de qualidade não
é percebido como sinal de desconfiança, mas sim como um meio para desenvolver e manter a
qualidade. Os desvios em relação às metas de qualidade não são aceitáveis, exigem
investigações e conduzem a ações corretivas.
9. A pessoa seguinte no processo produtivo é um cliente valioso dentro da empresa:
nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. Todos se
comprometem em agir como fornecedores de qualidade aos seus clientes internos.
51
10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal: os empregados são
os recursos mais importantes da empresa que investe no treinamento e desenvolvimento de todo
o pessoal.
11. Prevenção e redução de erros: investimentos consideráveis são feitos para evitar e
limitar os erros. A empresa faz distinção entre os erros aceitáveis e inaceitáveis. Erros aceitáveis
são erros criativos que estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e são sinais
de experimentação. Erros inaceitáveis são erros "por descuido" que são desnecessários,
dispendiosos e prejudiciais.
12. Nível de decisão adequado: o nível de tomada de decisões não está localizado mais
alto que o necessário na organização. As decisões informadas são tomadas no nível em que as
exigências de qualidade possam ser satisfeitas.
13. Caminho direto até os usuários finais: os produtos e serviços são produzidos e
passados aos usuários finais pelo método mais direto e eficaz à disposição.
14. Ênfase tanto na qualidade técnica como na humana: a empresa enfatiza tanto a
qualidade técnica como a humana.
15. Ações da empresa dirigidas às necessidades dos clientes: a satisfação das
necessidades dos clientes ou usuários finais se reflete em todas as ações da empresa. As
medições da qualidade têm lugar não só dentro da empresa, mas também junto aos clientes.
16. Análise de valor permanente: análises de valor permanentes são conduzidas para
verificar se as coisas certas estão sendo feitas e verificar se os resultados valem o esforço
despendido. As atividades que não agregam valor são eliminadas.
17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade: a empresa reconhece
sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade.
1.10 Medições de desempenho
1.10.1 Benchmarck e benchmarking
Benchmarck (referencial de excelência) é o indicador de um líder reconhecido, usado para
comparação, enquanto benchmarcking é a atividade de comparar um processo com os líderes
reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria de
Qualidade. O benchmarking (comparação com referências) pode também ser definido como a
busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O
benchmarking contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas
do cliente, reprojetar o processo e recuperar o atraso tecnológico. O resultado deve ser
comparado com a meta e com resultados de períodos passados, além de referenciais de
comparação como a média do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o
52
referencial de excelência. Uma das maneiras de se coletarem informações externas é realizando
visitas a organizações consideradas líderes em determinadas atividades (Takashina e Flores,
1996).
1.10.2 Medindo a qualidade e a produtividade
Nosso organismo monitora nossos sentimentos, e em função dessa avaliação tomamos
determinadas ações. Por exemplo: São 13h30min, desde que se levantou você não se alimentou,
provavelmente você está faminto. O sentimento FOME funciona como SENSOR - que indica que
sua reserva energética se esgotou. Para contornar esse problema você precisa ATUAR sobre
esse problema, ou seja, se alimentar.
De modo análogo aos seres vivos, às empresas necessitam de sensores, indicadores da
qualidade e produtividade que demonstrem a situação da organização frente à qualidade
requerida, ou seja, a real constatação dos seus pontos fortes, tais como: redução do número de
não conformidades, satisfação dos empregados, redução de paradas de máquina, etc; como seus
pontos vulneráveis, por exemplo: reclamação de clientes, retrabalho, insatisfação dos
empregados, etc. Os indicadores são mecanismos que permitem a organização reagir tão logo
perceba que algo não vai conforme o planejado. Um sistema de gestão é considerado eficiente
quando atinge os resultados desejados através de uma utilização ótima dos processos e recursos
disponíveis.
Os indicadores devem ser organizados de modo a permitir uma fácil visualização dos
resultados da empresa. Geralmente são formas de representação gráficas, quantificáveis das
características de produtos e processos, utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o
desempenho de produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade estão associados às
características da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente:
• Estão mais ligados às saídas do processo
• Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus
clientes.
• Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos.
Total de não atendimentos (problemas, erros, desvios) Fórmula Geral = Quantidade total
53
Os indicadores são parâmetros que comparam a situação desejada e a situação atual, com
isso indicando a possível ocorrência de problemas. Eles permitem quantificar os processos. Os
indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:
• Ser representativo;
• Fácil de entender;
• Testado no campo;
• Econômico (não dar trabalho para ser calculado);
• Disponível a tempo (dados atrasados não representam mais a situação atual);
• Compatível (com os métodos de coleta disponíveis).
Os indicadores de produtividade estão associados às características do produto e do
processo, desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade. São
considerados uma medida relativa e, portanto, devem ser comparados com o indicador do período
anterior ou de um período base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou
insumos utilizados.
Como exemplos de indicadores de produtividade, podemos citar:
• Vendas por empregado
• Testes por hora
• Relatórios por profissional
• Custo por unidade produzida ou vendida
• Utilização do equipamento
• Transações por hora
• Tempo de processamento por unidade
• Custo por unidade vendida ou produzida
Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade
de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. São
exemplos:
• Percentuais de pedidos especiais recebidos
• Percentuais de pedidos especiais recusados
• Percentuais de pedidos especiais aceitos
• Percentuais de pedidos especiais atendidos
54
A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do desempenho
da organização no período, subsidiando as tomadas de decisão e o replanejamento. Para isso o
acompanhamento do indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações:
• O nível refere-se ao patamar em que os resultados se situam no período (p. ex.: custo de
refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total).
• A tendência refere-se à variação do nível dos resultados em períodos consecutivos (p.
ex.: redução de 10% no custo de refugos e retrabalhos para 2006 em relação a 2005).
• A comparação pode ser feita em relação aos indicadores compatíveis de outros produtos
ou processos da organização, aos indicadores de outras unidades de negócios ou de outras
organizações.
O valor pretendido para o indicador é chamado meta, que deve ser atingida em
determinadas condições estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir das
necessidades e expectativas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e
estratégias da organização e os referenciais externos de comparação. Todo indicador deve ter um
título que permita identificar sua aplicação. A seguir são apresentados exemplos de títulos,
classificados por tipo-chave
(Takashina e Flores, 1996).
1. Satisfação, retenção e insatisfação de clientes.
• Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;
• Razão entre número de queixas e de vendas realizadas;
• Taxa de verificação do número de clientes;
• Percentual de clientes que retornam;
• Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrência.
2. Participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados
• Percentual de participação no mercado;
• Percentual da participação de novos produtos nas vendas;
• Percentual da participação da concorrência no mercado.
3. Desempenho de produtos
• Taxa de falhas;
• Percentual de entregas no prazo;
55
• Custo unitário do produto.
4. Desempenho operacional
• Proporção de desperdícios;
• Energia gasta por unidade produzida;
• Produção média diária;
• Tempo médio de produção;
• Taxa de utilização da capacidade instalada.
• Percentual de erros na emissão de faturas.
• Proporção de unidades recebidas com defeitos;
• Percentual de produtos recebidos no prazo;
• Variação do preço médio.
5. Desempenho de recursos humanos
• Percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria;
• Número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionários;
• Taxa de absenteísmo;
• Taxa de rotatividade de pessoal;
• Taxa de freqüência de acidentes;
• Índice de satisfação dos funcionários.
6. Desempenho na responsabilidade pública e no espírito comunitário
• Índice de satisfação da comunidade com a organização;
• Índice de agressão ao meio ambiente.
A definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo, geralmente
traduzido para uma expressão matemática.
A tabela 1.5 apresenta alguns exemplos de definições de indicadores, agrupados segundo
as formas de apresentação dos resultados.
56
Título Definição Forma
- Percentual de pacotes
definidos
- Margem de lucro
- Percentual de clientes
satisfeitos com o tempo de
energia
- (número de pacotes danificados / número total de
encomendas despachadas no período) x 100
- (lucro / vendas no período) x 100
- (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de
entrega da encomenda / número de entrevistas no
período) x 100
Proporção ou
percentual
- Entrega média diária
- Pacotes danificados por dia
- Consumo de combustível
por encomenda
- Número de pedidos entregues / número de dias do
período
- Número de pacotes danificados / número de dias do
período
- Combustível gasto / número de encomendas
entregues no período
Relação entre dois
fatores distintos
- Tempo médio de entrega
- Número total de dias entre a postagem e a entrega
das encomendas / número de encomendas entregues
no período
Tempo de ciclo
- Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100 Taxa de variação
Tabela 1.5 - Exemplos de definições de indicadores segundo Takashina e Flores (1996)
Os índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores,
permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possível,
devem ser usados valores relativos. Exemplos:
• Satisfação do cliente: número de devoluções /número de clientes
• Produtividade: toneladas/hora
• Custo: tonelada/dólar
57
Área Dados Indicadores
Produção
- Produção mês X = 140 000 Latas de
óleo lubrificante
- Operação da Envasadora:
Teóricas = 168 horas;
Reais = 140 horas
- Produção Planejada = 150.000 Latas
- Disponibilidade da enchedeira =
140/168 = 0,83 (83%)
- Média de produção = 140.000 / 140 =
1000 Latas/hora
- Eficácia do desempenho =
140.000/150.000 = 0,93 (93%)
Vendas
- Vendas mês X = 10.000 Frascos de
Lubricantes
- Clientes visitados = 50
- Clientes que compraram = 35
- Meta do mês = 12.000 frascos
- Pedidos urgentes = 7
- Pedidos urgentes despachados = 6
- Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286
frascos/cliente
- Eficácia das vendas = 10.000/12.000
= 0,83 (83%)
- Eficácia das visitas = 35/50 = 0,70
(70%)
- Adaptabilidade = 6 / 7=0,86 (86%)
Administração
- Faturas emitidas = 850
- Faturas cobradas = 750
- Eficácia de cobrança = 750/850 = 0,88
(88%)
Manutenção
- Motores recebidos = 150
- Motores reparados = 130
- Horas trabalhadas = 168
- Horas programadas = 145
- Eficácia = 130/150 = 0,87 (87%)
- Eficiência = 145/168 = 0,86 (86%)
- Capacidade = 130/168 = 0,77 motores
por Hora
Tabela 1.6 - Indicadores para as áreas funcionais da empresa
58
1.11 A gestão da qualidade
1.11.1 Normalização técnica
Em cima da sua mesa, provavelmente, você possui folhas de papel. Repare cada folha
dessa apostila. Qual é o tamanho que elas possuem? Carta? A4? A5? Talvez você não saiba a
dimensão exata dessas folhas. Mas com certeza você tem a clara noção de que elas obedecem a
dimensões normalizadas, reconhecidas em todo o mundo. Podemos definir rapidamente a
normalização como sendo o processo de elaboração, aplicação e melhoria de normas que
definem regras para uma aproximação ordenada de uma atividade específica com a cooperação
de todas as partes interessadas nessa atividade. A normalização é o elemento em que se apóiam
a industrialização e o desenvolvimento econômico. É uma atividade primordial para evolução
econômica de qualquer nação. Em termos de qualidade o que particularmente interessa são os
regulamentos normalizadores de produtos e serviços. Sob essa ótica, a normalização pode ser
encarada como sendo a comunicação entre a organização e o cliente.
Embora o conceito de normalização seja bastante antigo, a normalização técnica conta
apenas com 100 anos. Somente em 1906, em Londres, foi criada a Comissão Eletrotécnica
Internacional (IEC), primeira organização de normalização que congregava esforços de vários
países em dispor ao mundo normas de segurança para equipamentos elétricos. Não podemos
negar à contribuição da segunda Guerra Mundial a atividade normalizadora. Os Estados Unidos,
devido ao ataque japonês a Pearl Harbour, viram-se envolvidos num esforço de guerra para o qual
eles não haviam se preparado. Repentinamente tiveram que adaptar seu parque industrial,
especialmente as indústrias mecânicas e metalúrgicas, para produzir canhões, aviões, navios,
fuzis, etc.
Como trabalhavam contra o tempo, às etapas de fabricação foram divididas entre as
empresas que tinham maior afinidade e experiência com a produção daquele item específico
(terceirização). Os componentes eram produzidos em locais distantes e enviadas para um local
onde era feita a montagem final dos armamentos. Para que isso funcionasse foi necessário
investir em padronização de medidas e tolerâncias para que as diversas peças se encaixassem
entre si – um notável esforço de normalização.
Após a guerra, em 1946, reuniram-se em Londres delegados de 25 países, inclusive do
Brasil, com o objetivo de criar uma nova organização de âmbito internacional, que iria facilitar a
coordenação e a unificação das normas industriais - International Standardization for
Standardization – ISO (Organização Internacional para Normalização).
59
1.11.2 Modelo para Gestão da Qualidade
Hoje, a qualidade tem sido uma das maiores preocupações estratégicas das empresas. A
conscientização e o reconhecimento de sua importância e a necessidade das empresas
comunicarem ao mercado a adequação de seu sistema da qualidade às normas de referência
originaram a atividade de certificação, transformando-a em uma ferramenta indispensável para
várias organizações.
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,
sem relação comercial, com o objetivo de atestar publica e formalmente, que determinado produto
ou processo estão em conformidade com os requisitos especificados. A certificação da qualidade
além de proporcionar o aumento da satisfação e a confiança dos clientes, reduz custos internos,
aumenta a produtividade, melhora a imagem da organização, além de facilitar o acesso a novos
mercados. Dentre modelos de sistema de gestão qualidade, destaca-se aquele fundamentado na
norma NBR ISO 9001. Norma é aplicável a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou
dimensão. As normas dessa série possuem requisitos básicos para a obtenção da qualidade dos
processos empresariais. A verificação desses requisitos, feita através de auditorias externas,
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da empresa.
O processo de certificação é efetuado através de organismos certificadores, credenciados
pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), através de
um processo conhecido como certificação de terceira parte, na qual uma entidade independente
realiza a avaliação do sistema de gestão qualidade da empresa. Os requisitos exigidos pela ISO
9001 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,
monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores,
fornecedores dentre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que
podem ser identificados facilmente pelos clientes.
CUSTOS DA AVALIAÇÃO CUSTOS DA FALHAS INTERNAS CUSTOS DA FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DO CONTROL
60
FERRAMENTAS GRÁFICAS APLICADAS À QUALIDADE
As ferramentas estatísticas utilizadas nos processo de gestão foram estruturadas a partir
de 1950, com base em conceitos e práticas existentes (Marshall Jr, 2003). Há dois grupos:
- As sete ferramentas básicas
* Folha de coleta de dados ou folha de verificação
* Diagrama de Pareto
* Estratificação
* Fluxograma
* Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
* Histograma
* Diagrama de Dispersão ou Análise de Correlação
- As sete ferramentas gerenciais
* Diagrama de Afinidades
* Diagrama de Relações
* Diagrama em árvore (Sistemático)
* Diagrama em Matriz
* Análise de Dados da Matriz
* Análise PDPC
* Diagrama em Setas
O número sete é considerado um número de sorte no Japão, fazendo-se assim uma
comparação entre as ferramentas básicas de uma organização, e as sete peças básicas que
constituem o equipamento samurai.
É importante ressaltarmos os seguintes fatos:
1. As ferramentas gerenciais não substituem, mas complementam, as ferramentas básicas
da qualidade: · seu uso isolado não garante bons resultados; o uso combinado é recomendado.
2. Foram desenvolvidas para serem utilizadas, principalmente, pelos níveis gerenciais da
empresa: a utilização em larga escala é recomendada; os usuários devem estar motivados e
comprometidos com a resolução do problema.
3. Visam não apenas a analisar dados, mas permitem: especificar o problema a ser
resolvido; apresentar alternativas de resolução; programar e controlar as atividades de melhoria.
4. Não devem ser utilizadas na resolução de problemas simples, pois o é demorada.
CAPÍTULO II
61
No quadro a seguir, podemos elucidar a relação entre as ferramentas básicas e as
ferramentas gerenciais, utilizadas na administração de processos e solução de problemas, em
organizações administradas sob os princípios da Gestão pela Qualidade Total.
Quadro 2.1 – Relação entre as ferramentas gerenciais e básicas
2.1. As sete ferramentas básicas
2.1.1 Lista de verificação
A lista de verificação é uma planilha ou formulário para o registro de dados, sendo este um
formulário nos quais os itens a serem verificados já estão definidos, de modo que as informações
sejam coletadas de forma concisa e padronizadas. Essa ferramenta permite uma rápida
percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação. A coleta e o registro dos dados
parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente, quanto mais pessoas processam
dados, maior a possibilidade de erros. Por tal motivo, a folha de verificação torna-se uma
poderosa ferramenta de registro pelo fato dos dados serem imediatamente organizados sem a
62
necessidade de rearranjo posterior. As listas de verificação são ferramentas que questionam o
processo e são relevantes para alcançar a qualidade, atendendo a diversos propósitos como:
• Facilitar a obtenção e uso de dados;
• Dispor os dados de uma forma mais organizada;
• Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem;
• Verificar a localização do defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos;
• Verificar as causas das não conformidades.
2.1.1.1 Lista de verificação para distribuição do processo de produção
Esse tipo de lista é utilizado para estudar a distribuição de valores contínuos,
característicos de alguns tipos de processo. Neste caso, normalmente são usados histogramas.
Porém, ao fazer um histograma é duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados
e, em seguida, fazer um gráfico mostrando a distribuição de freqüências. Um modo mais simples é
classificar os dados no momento em que são coletados. No exemplo abaixo, podemos
acompanhar a variação nas dimensões de certo tipo de peça cuja especificação de fabricação é
(8,300 ± 0,005) mm. Cada vez que uma medição é feita, um x é colocado no local apropriado, de
forma a ter-se o histograma pronto quando as medições são completadas.
Desvio Verificações
Freqüência 5 10 15 20
-7
-6
Especif. -5
-4 1
-3 3
-2 6
-1 9
8.300 0 11
1 8
2 7
3 3
4 2
Especif. 5 1
6
7
Total 51
Tabela 2.1 - Listas de verificação para distribuição do processo de produção
63
2.1.1.2 Lista de verificação para item defeituoso
Esse tipo de lista de verificação permite listar quantidades de defeito para cada item
inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos são freqüentes e quais não são, possibilitando
uma estratificação dos dados para auxiliar nas ações corretivas. A Lista de Verificação de
Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de
tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão
acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de
Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é
o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:
- número de vezes em que alguma coisa acontece;
- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;
- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.
São utilizadas para registrar informações sobre o desempenho de um processo e
acompanhar defeitos em itens ou processos.
Para sua elaboração devemos seguir as seguintes etapas:
a) Determine exatamente o que deve ser observado.
b) Defina o período durante o qual os dados serão coletados.
c) Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.
d) Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado.
e) Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Estágio de fabricação: inspeção final
Produto: plástico moldado
Total inspecionado: 1525
Lote: 2008A001
Data: 06/04/08
Seção: Expedição
Inspetor: João
Turno: A
Defeito Fabricação Subtotal
Marca na superfície / / / / / / / / / / / / / / / / / 17
Trincas / / / / / / / / / / / / 11
Peça incompleta / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 26
Deformação / / / 03
Outros / / / / / 05
Total 62
Total rejeitado /////////////////////////////////////////// 42
Tabela 2.2 - Listas de verificação para itens defeituosos
64
862.1.1.3 Folha de verificação de localização de dados
A folha de verificação de localização de dados permite a identificação e o registro da
localização física das não-conformidades, defeitos, acidentes ou outros tipos de observação,
tendo um poderoso papel na solução deste tipo de problema. Geralmente possui um tipo de croqui
ou uma vista ampliada em que são feitas marcas de modo a permitir a observação da distribuição
da ocorrência do defeito, sendo indispensável no diagnóstico do processo.
Figura 2.1 - Lista de verificação para Localização de Dados – Não conformidades em placa de vidro.
2.1.2 Diagrama de Pareto
Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos,
retrabalho, absenteísmo, etc). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição
destas perdas. O diagrama de Pareto surge exatamente como ferramenta ideal para identificação
de quais problemas são responsáveis pela maior parcela das perdas e qual a prioridade. O
diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta
de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes. Em geral, termos melhores resultados se aturamos na barra mais alta do gráfico
(Brassard, 1996).
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano
Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a
relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num
gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a
localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. Para a sua elaboração, devemos
realizar os seguintes passos:
1. Determine o tipo de perda que você quer investigar;
65
2. Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar;
3. Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu
investigar;
4. Preencha a folha de verificação;
5. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqüência,
agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob denominação “outros” e calcule o total;
6. Calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas
acumuladas. Ex.: Distribuição das peças segundo o tipo de defeitos:
Defeito Freqüência Relativa Freqüência Acumulada
A 0,35 0,35
B 0,25 0,60
C 0,15 0,75
D 0,10 0,85
E 0,10 0,95
F 0,05 1,00
TOTAL 1,00
Tabela 2.3 – Exemplo de dados para o Diagrama de Pareto
Figura 2.2 – Gráfico de Pareto
O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os problemas
devem ser resolvidos.
1. Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo;
2. Estude o problema medindo-o em várias escalas;
3. Quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas específicas,
estratificando ou subdividindo em aspectos mais específicos.
66
Exercícios
1. Uma pesquisa sobre satisfação do cliente com uma amostra de 210 clientes que tiveram
veículos em manutenção em uma determinada concessionária veicular durante o mês de junho
levou à seguinte listagem de 384 reclamações:
Motivo de reclamação Quantidade
Não foi efetuada a limpeza no veículo após o serviço 13
Falha no atendimento da recepção dos serviços 34
Não foi efetuada a diagnose correta 28
Demora na realização dos serviços 71
Custo elevado das peças de reposição 38
Serviços mal executados 117
Custo elevado dos reparos 62
Outros itens 21
Total de reclamações 384
Tabela 2.4 – Quantidade de reclamações de clientes
* Construa um diagrama de Pareto
* Faça um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias.
2. Os dados a seguir representam a previsão de consumo de energia elétrica em uma
indústria metal-mecânica, de acordo com os grupos de equipamentos:
Grupo de Equipamentos Consumo de energia elétrica (KW/H)
Máquinas CNC 99
Equipamentos de informática 11
Instalações elétricas 13
Compressores 33
Máquinas de Soldagem 150
Tratamento Térmico 88
Outros Equipamentos 20
Total de Consumo 414
Tabela 2.5 – Total de consumo previsto de energia elétrica
Analise os dados acima visando à seguinte ação: uma vez que a direção da empresa está
preocupada com o consumo excessivo, escreva um procedimento com base nos resultados
encontrados em sua análise, destacando áreas problemáticas e propondo regras que visem
economizar energia elétrica pela modificação de hábitos da população.
67
3. Na tabela apresentada abaixo são dados: a freqüência e o custo da recuperação de
motores elétricos com defeitos, segundo o tipo de defeito, em 45 motores. Utilize o diagrama de
Pareto para tentar detectar as principais fontes de problemas.
Tipo de defeito/reparo Freqüência Custo (R$)
Pintura do motor 5 50,00
Troca de rolamentos 2 50,00
Rebobinagem completa 8 200,00
Outros reparos 10 100,00
Base de troca 20 450,00
Total 45
Tabela 2.6 – Reparos em motores elétricos
2.1.3 Estratificação
A técnica de estratificação é muitas vezes utilizada para analisarem dados e pesquisar
oportunidades de melhoria. Ela ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais.
Isso geralmente ocorre quando ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes
mas são tratados igualmente e sem distinção (Brassard, 1996). Estratificar significa agrupar
elementos com as mesmas características, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo
causas e soluções comuns. Por exemplo, os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma
indústria podem ser registrados como um simples valor esteja ele aumentando ou diminuindo.
Mas este número é na realidade o somatório de todas as ocorrências (Brassard, 1996):
• Por tipo: Corte, queimaduras, etc.
• Por local afetado: Olhos, mãos, tronco, pés, etc.
• Por setor: Laboratório, manutenção, produção, etc.
• Turnos: Primeiro, segundo ou terceiro
A estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento
ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composição
(Marshall Jr et al, 2003).
68
Figura 2.3 – Estratificação de acidentes no trabalho
2.1.4 Fluxograma de Processo
É a representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência
das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços
que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas
(cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
• das entradas e de seus fornecedores;
• das saídas e de seus clientes;
• de pontos críticos do processo.
J F M A M J J Meses
10
20
30
40
50
60
70
0
Nú
me
ro d
e A
cid
en
tes
INDÚSTRIA
Manu
tençã
o
Opera
ção
Depto 3
6
9
12
15
18
21
0
Nú
me
ro d
e A
cid
en
tes
MÊS DE JANEIRO
Exped
ição
Mate
rial
Tra
nsporte
Pro
jeto
Outro
s
Local
1
2
3
4
5
6
7
0
Nú
me
ro d
e A
cid
en
tes
Depto. de Manutenção
Tipo
1
2
3
0
Nú
me
ro d
e A
cid
en
tes
Local – Mãos/ Braços
69
O fluxograma poderá ser de duas naturezas:
* Fluxograma de Serviços – É aquele onde se especificam as etapas de um processo de
prestação de serviços ou de uma seqüência de etapas de um determinado setor ou departamento,
possibilitando verificar a quantidade de cruzamentos dentro do organograma ou de tomadas de
decisão.
* Fluxograma de Operações ou Procedimento Operacional Padrão (POP) – É aquele onde
se especificam as etapas de uma determinada operação dentro de setor de processo operacional,
possibilitando verificar a quantidade de transportes, esperas e controles.
O fluxograma de Serviços utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos
dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no
interior do retângulo.
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do
losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do processo.
Limites: Indica o início e o fim do processo.
Existem ainda, os conectores de etapa e de interligação de página, que são
respectivamente os seguintes:
- Conector de etapa, deverá interligar etapas contendo um caractere alfabético.
- Conector de página, deverá indicar a seqüência de páginas contendo seqüencialmente
um caractere numérico.
O Fluxograma de Operações ou POP utiliza um conjunto de símbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os
seguintes:
Operação: Indica uma etapa onde ocorre a agregação de valor, com transformação da
matéria prima, modificando a forma de apresentação do produto final.
1
A
70
Transporte: É a etapa onde ocorre uma movimentação da matéria prima em
transformação ou do produto ainda em sua fase de elaboração.
Verificação ou Controle: Simboliza a etapa operacional onde o produto passa por uma
inspeção ou verificação de suas dimensões ou especificações.
Espera ou Demora: É a etapa onde o produto em transformação aguarda a chegada de
algum item a ser agregado ou necessita de uma espera para se adequar.
Estocagem: Esta etapa define a armazenagem de um produto de pois de transitar pelas
demais etapas de processamento.Geralmente é a parte final do fluxograma.
O fluxograma serve para entender um processo e identificar oportunidades de melhoria
(situação atual). Serve também para desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias
(situação desejada). Facilita a comunicação entre as pessoas envolvidas num mesmo processo,
além de possibilitar a disseminação de informações sobre o processo.
Para a elaboração de um fluxograma devemos seguir as seguintes etapas:
a) Defina o processo a ser desenhado.
b) Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante.
c) Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.
d) Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas
nas atividades do processo.
e) Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços
que compõem cada uma delas.
f) Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.
g) Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado
e faça correções, se necessário.
A seguir temos um exemplo de fluxograma de serviços e um exemplo de fluxograma de
operação, ou POP.
71
Figura 2.4 – Fluxograma de um processo industrial
72
Figura 2.5 – Exemplo da folha do Fluxograma de Operação
2.1.5 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada,
que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para
73
que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi
aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
É utilizado para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um
problema. Também permite ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo
a sua análise e a identificação de soluções. É ferramenta essencial na análise de processos em
busca de melhorias.
Para a sua elaboração sugerimos a seguinte seqüência:
- Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado;
- Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior
de um retângulo localizado na ponta da seta.
- Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam
estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”.
- Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 6M:
Máquina, Mão-de-obra, Método, Medida, Materiais e Meio Ambiente (mas você poderá agrupar
como achar melhor).
Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas
ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso,
seriam encontradas as causas das causas.
Estes grupos de causas, estão associados a fatores relacionados às dimensões da
qualidade, ou seja, a qualidade intrínseca, ao custo, a moral, o atendimento, e a segurança dos
envolvidos no processo. Portanto, podemos enumerar algumas causas relativas e estes grupos:
- Máquinas: São aquelas causas decorrentes dos equipamentos e ferramentas utilizados
na realização dos processos, tais como: desgaste, uso inadequado ou falta de ajuste em
ferramentas, máquinas ou equipamentos.
- Mão de obra: São as causas decorrentes dos elementos que executam as atividades de
transformação da matéria prima em produto final. Como exemplos de causas temos: falta de
qualificação da mão de obra, mão de obra desmotivada, etc.
- Método: São as causas oriundas dos procedimentos para a execução das atividades do
processo, como falta de padronização do método de trabalho.
74
- Medida: São causas associadas ao controle dimensional das peças produzidas, tais
como, instrumentos descalibrados.
- Material: Esta relacionada a matéria prima que irá ser transformada em produto final, ou
aos materiais de consumo empregados nos processo. Exemplo: lubrificante com baixa
viscosidade, matéria prima fora de especificação, etc.
- Meio ambiente: São causas relativas ao local onde se realiza o processo. Podemos
exemplificar causas como, falta de iluminação, vazamentos de água, layout inadequado, etc.
Figura 2.6 – Diagrama de Ishikawa
Figura 2.7 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa
2.1.5.1 Brainstorming
O Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente
desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming
é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os
participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas
estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e
75
motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo
grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado
por todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade.
Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do
processo, que deve ser feita por uma única pessoa. O Brainstorming é usado para gerar um
grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do
processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das
questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se
deseja a participação de todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com
“lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:
1. As causas do problema são difíceis de identificar;
2. A direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
O Brainstorming possui algumas modalidades:
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a
participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas
também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Os pontos essenciais desta técnica de discussão são as seguintes:
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias consideradas
“loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
A tabela 2.7 a seguir mostra a aplicabilidade do Brainstorming.
76
Etapa Método Dicas para condução
Introdução
- Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.
- Crie um clima descontraído e agradável.
-Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada.
- Redefina o problema, se necessário.
Geração de idéias
- Dê um tempo para que pensem no problema.
- Solicite, em seqüência, uma idéia a cada participante, registrando-a no flip chart.
- Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.
- Não se esqueça de que todas as idéias são importantes, evite avaliações.
- Incentive o grupo a dar o maior
número de idéias.
- Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das idéias.
- Registre as idéias da forma como forem ditas.
Revisão da lista
- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la
- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.
Análise e seleção
- Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher aquelas que valem a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.
- Idéias semelhantes devem ser agrupadas; idéias sem importância ou impossíveis devem ser descartadas.
- Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante.
Ordenação das idéias
- Solicite que sejam analisadas as idéias que permaneceram na lista.
- Promova a priorização das idéias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes.
- A votação deve ser usada apenas quando o consenso não for possível.
Tabela 2.7 – Aplicabilidade do Brainstorming
2.1.6 Histograma de Processo
O Histograma é um dos métodos gráficos mais utilizados para apresentar informação.
Agrupando os dados em células evidencia-se a freqüência das ocorrências e a dispersão entre os
valores superiores e inferiores dos dados. O histograma é uma forma de descrição gráfica com
barras verticais, as quais representam dados quantitativos agrupados em classes de freqüência
(categorias). Quanto maior o tamanho da amostra mais informação temos sobre a população. Um
histograma típico obedece a uma distribuição normal, apresentando a forma conhecida como
“curva do sino”, também chamada de “curva de Gauss” (Marshall Jr et al, 2003).
77
Figura 2.8 – Configuração de um histograma com curva normal
Para a construção de um histograma teremos um maior detalhamento nas instruções do
que em outras ferramentas. Isto é necessário pelas interpretações que surgem ao se decidir sobre
o número de classes (barras), os limites de classe, etc. As etapas para a elaboração de um
histograma serão a seguir dispostas, tendo-se como base o levantamento dos dados referentes à
espessura de certo componente de processo, conforme tabela a seguir.
9,9 9,3 10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1 9,8
9,8 9,8 10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10,0 9,6
9,7 9,4 9,6 10,0 9,8 9,9 10,1 10,4 10,0
10,2 10,1 9,8 10,1 10,3 10,0 10,2 9,8 10,7
9,9 10,7 9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5 9,9
9,3 10,2 9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,4
9,0 9,5 9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6 9,7
10,0 9,7 9,4 9,8 9,4 9,6 10,0 10,3 9,8
9,5 9,7 10,6 9,5 10,1 10,0 9,8 10,1 9,6
9,6 9,4 10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5 9,3
10,3 9,6 9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10,0 10,0
9,5 9,5 9,8 9,9 9,2 10,0 10,0 9,7 9,7
9,9 10,4 9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7 10,7
9,9 10,2 9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7
Tabela 2.8 – Exemplo de dados para um histograma de processo
Para a elaboração do histograma iremos seguir os seguintes passos:
- Conte a quantidade de valores coletados na tabulação. Para o nosso exemplo acima
existem 125 valores (n=125).
- Determine a amplitude R de toda a tabulação. A amplitude é o menor valor subtraído do
maior valor da tabulação. Em nosso caso, a amplitude é igual a 10,7 menos 9,0. Então a
amplitude é 1,7 (R = 1,7)
- Divida o valor da amplitude em certo número de classes, a que atribuiremos à letra K. A
tabela 2.9 nos fornece uma indicação aproximada para uma determinação razoável do número de
78
classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Nós
usaremos 10 classes (K = 10).
Número de valores da tabulação Número de Classes (K)
Abaixo de 50 5 – 7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
Acima de 250 10 - 20 Tabela 2.9 – Determinação do número de classes
- Determine o intervalo de classe, H dividindo-se R por K.
No nosso exemplo teremos: H = 1,7 / 10 , logo H = 0,17
Neste caso, como na maioria deles, é conveniente arredondar H, levando o número para
uma casa decimal acima. Para o nosso exemplo será 0,20 (H = 0,20)
- Determine o limite de classe ou os pontos limites. Para simplificar a determinação do
limite de classe tome a menor medida individual da tabulação. Utiliza-se este número ou
arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este será o valor inferior para a nossa
primeira classe. Em nosso exemplo ele será 9,0. Agora, adicione a este número o valor do
intervalo de classe, 9,0 + 0,20 = 9,20. Então o limite inferior da próxima classe iniciará em 9,20. A
primeira classe compreenderá 9,0 e acima, mas não incluirá 9,20 e sim 9,0 até 9,19. A segunda
classe se iniciará em 9,20 compreendendo os valores acima mas não incluirá o 9,40. Isto faz
cada classe mutuamente exclusiva, isto é, coloca cada um dos valores da tabulação em apenas
uma e, somente uma, classe.
Finalmente, consecutivamente some 0,20 a cada limite de classe inferior até que o número
de classes escolhido, no exemplo igual a 10, que conterá a amplitude total dos valores da
tabulação.
- Construa uma tabela de freqüências baseado nos valores computados acima (ex. –
números de classes, intervalos de classe, limites de classe). A tabela de freqüências das
espessuras medidas é mostrada na tabela 2.10.
Classe Limites de Classe Ponto Médio Freqüência
1 9,00 – 9,19 9,1 1
2 9,20 – 9,39 9,3 9
3 9,40 – 9,59 9,5 16
4 9,60 – 9,79 9,7 27
5 9,80 – 9,99 9,9 31
6 10,00 – 10,19 10,1 22
7 10,20 – 10,39 10,3 12
8 10,40 – 10,59 10,5 2
9 10,60 – 10,79 10,7 5
10 10,80 – 10,99 10,9 0
Tabela 2.10 – Tabela de freqüências
79
- Construa o histograma baseado na tabela de freqüências. Um histograma é a forma
gráfica de uma tabela de freqüências, o que nos fornece uma rápida visualização da distribuição
para uma característica medida. O Histograma para o nosso exemplo está representado na figura
2.9.
Figura 2.9 – Histograma de Processo – Espessura de material
Como foi dito anteriormente, o Histograma é uma importante ferramenta para diagnóstico
porque permite uma visão geral da variação de um conjunto de dados. Em nosso caso os dados
parecem ter uma tendência central em torno de 9,8 a 9,9. Parece também que os dados criaram
uma curva bastante normal. A especificação para a característica espessura é de 7,5 a 10,5, com
média 9,0. Então nós podemos ver que o nosso histograma indica que o alvo do processo é alto e
que 3% podem estar acima do limite superior da especificação.
Quando organizamos muitos dados em um histograma, podemos conhecer a população de
uma maneira objetiva. É possível obter informações úteis sobre ela através da análise do perfil do
histograma. Os perfis seguintes são típicos, e podemos utilizá-los como modelos para análise de
um processo (Brassard, 1996). Os histogramas são especialmente usados quando se pretende
analisar um grande volume de dados, realçando o impacto visual da informação.
Espessura de Material
9,0 9,2 9,4 9,6 9,8 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8
10
20
30
40
0
Fre
qü
ên
cia
80
Figura 2.10 – Tipos de histogramas de processo
a) Tipo simétrico: O valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A
freqüência é mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos. O
perfil é simétrico. É o formato encontrado com mais freqüência.
b) Tipo Pente: as classes possuem freqüências altas e baixas alternadamente.Este perfil
ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe para classe, ou quando
existe uma tendência particular no modo como os dados são arredondados.
c) Tipo assimétrico positivo (assimétrico negativo): o valor médio do histograma fica
localizado à esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A freqüência decresce um tanto
abruptamente em direção à esquerda (direita), porém de forma suave à direita (esquerda). Isto
ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, ou teoricamente, ou por um valor de
especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certo valor não ocorre.
d) Tipo declive à direita (declive à esquerda): O valor médio do histograma fica localizado à
esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A freqüência decresce um tanto abruptamente
na esquerda (direita), e lentamente em direção à direita (esquerda). Isto ocorre com freqüência
quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e
também quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema.
e) Tipo platô: a freqüência em cada classe forma um platô porque as classes possuem
mais ou menos a mesma freqüência exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre
quando há mistura de várias distribuições que têm diferentes médias.
81
f) Tipo picos duplos: a freqüência é baixa próximo ao meio da faixa de dados e existe um
pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuições com médias muito
diferentes são misturadas.
g) Tipo pico isolado: Existe um pequeno pico isolado em adição a um histograma do tipo
geral. Este é um perfil que ocorre quando há uma pequena inclusão de dados de uma distribuição
diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medição, ou inclusão de dados de
um processo diferente..
A distribuição representada pelo histograma poderá ser usada para compará-la com os
limites de especificação: a) e b) Casos em que o histograma satisfaz a especificação; c), d), e)
Casos em que o histograma não satisfaz a especificação. Conforme podemos observar pela figura
a seguir.
Figura 2.11 – Exemplos de histogramas e seus limites de especificação
2.1.7 Diagrama de dispersão ou análise de correlação
Visa identificar a existência de tendências de variação conjunta (correlação), ou seja a
relação de causa e efeito entre duas ou mais variáveis. Na prática, muitas vezes, essencial
estudar a relação entre duas variáveis correspondentes. Por exemplo, como varia a dureza
Rockwell C de peças produzidas com um aço de baixa liga após serem submetidas ao processo
de têmpera? Variam com a mudança do banho de têmpera, água ou óleo? Para estudar a relação
de duas variáveis tais a dureza das peças e a constituição do banho, pode-se utilizar o chamado
“diagrama de dispersão”.
82
Figura 2.12 – Exemplo de diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão ajuda a visualizar graficamente a alteração sofrida por uma
variável quando outra se modifica (Marshall Jr et al, 2003). Pode-se conhecer diretamente o perfil
da distribuição dos pares de dados a partir de sua leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira
coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos anômalos no diagrama.
Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal são
resultados de erros de medição, ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudança
nas condições de operação. Existem testes estatísticos para medir o exato grau de correlação
entre as variáveis, mas que não serão tratados nessa publicação (Levine et al, 2000). A fim de
encontrarmos o índice de correlação podemos lançar os dados no Microsoft Excel e, através da
função CORREL encontrar este valor.
Figura 2.13 – Pontos suspeitos ou anômalos
Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida
atenção às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se informações inesperadas
porém úteis, descobrindo-se por que eles ocorrem. Existem muitos tipos de padrões de dispersão
que são chamados de correlações. Alguns tipos representativos são dados abaixo (Brassard,
1996).
83
Figura 2.14 – Tipos de correlação
Para elaborarmos um Diagrama de Dispersão devemos seguir os passos mostrados
abaixo:
- Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que você imagina poderem estar
relacionados e construa uma folha de dados.
- Desenhe o eixo horizontal e vertical do diagrama. Os valores devem ser colocados em
ordem crescente, partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A variável que está
sendo investigada como possível “causa” é usualmente colocada no eixo horizontal e a variável
“efeito”, no eixo vertical.
- Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circule-os tantas vezes
quanto necessário.
2.2. As sete ferramentas gerenciais
2.2.1 Diagrama de relações
Serve para esclarecer as relações de causa e efeito de um problema ou situação
complexa.
Na vida real, quando se busca a causa fundamental de um problema, as relações entre os fatores
costumam ser intrincadas e não claras. Este diagrama busca desemaranhar esta teia, através de:
1.Isolamento de todos os fatores relacionados ao problema
2.Expressão livre e concisa destes fatores
3.Identificação das relações mediante setas
84
4.Elaboração de um quadro completo
5.Extração dos principais fatores
Figura 2.15 – Exemplo de diagrama de relações
As setas indicam fatores importantes.
Para a elaboração sugerimos seguir a metodologia abaixo:
1.Formação da equipe
2.Exame dos fatores (via brainstorming)
3.Criação do diagrama
4.Revisão do diagrama
5.Análise e destaque dos fatores importantes
6.Planejamento das ações corretivas com relação aos fatores importantes
7.Revisão do diagrama.
2.2.2 Diagrama de afinidade (ou método KJ)
Serve para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias
ou opiniões sob a forma de informações verbais, segundo similaridade. Há diversas situações
onde não se tem disponibilidade de dados numéricos, mas apenas informações verbais que
necessitam ser utilizadas de alguma forma para se chegar a uma solução ou, então, a propostas
para ação.
85
Para a sua elaboração sugerimos a seguinte seqüência:
1.Seleção do tema
2.Reunião das informações verbais
3.Transferência das informações para fichas
4.Separação das fichas
5.Rotulagem das fichas
6.Desenho do diagrama
7.Apresentação oral e escrita
Como exemplo iremos ter o seguinte estudo de caso: Reclamações feitas por clientes de
um restaurante “por kilo”:
· excesso de saladas verdes
· macarrão com sabor ruim
· ausência de refrigerante dietético
· sobremesas sempre iguais
· cafezinho ruim
· limpeza lenta das mesas
· falta de espaço
· toalhas de plástico
· cardápio pouco variado
· cadeiras bambas
· pessoal pouco atencioso
· demora para pagar conta
· talheres sujos
86
Figura 2.16 – Exemplo de diagrama de afinidades
2.2.3. Diagrama sistemático (ou tipo árvore)
Servem para determinar os meios necessários para se alcançar metas e objetivos
específicos, esclarecendo a essência do problema e tornando visível a questão.
Os passos para a elaboração do diagrama sistemático são os seguintes:
1.Estabelecer objetivos e metas
2.Descrever os meios
3.Avaliar os meios
4.Preparar os cartões de meios
5.Sistematizar os meios
6.Confirmar os objetivos
87
Figura 2.17 – Exemplo da aplicação do diagrama sistemático
2.2.4 Diagrama matricial
Serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma situação,
esclarecendo pontos problemáticos de uma situação multi-dimensional.
Figura 2.18 – Exemplo da aplicação do diagrama matricial
88
2.2.5 Análise dos dados da matriz
Esta técnica é aplicável a dados apresentados em forma de matriz e permite que se
visualize as informações nestes contidas. A técnica estatística empregada para a análise dos
dados é chamada de análise do componente principal. Ela permite reduzir a quantidade de dados
(multi-variados) existentes em uma matriz (ou tabela) sem perder a informação existente.
Somente será dado um exemplo desta técnica, já que ela é complexa e necessita de um
conhecimento mais profundo de estatística para a sua utilização.
Uma pesquisa foi feita com 100 indivíduos brasileiros, quanto a diversas características
suas e os resultados foram tabulados em uma matriz (Tipo L), apresentados abaixo:
Tabela 2.11 – Dados exemplificativos da análise de dados da matriz
Pode-se perceber que como há muitos indivíduos e muitas características envolvidas fica
difícil se enxergar algumas semelhanças existentes e tirar conclusões. Assim, se fosse possível
diminuir o tamanho da matriz (ordem), sem perder informações contidas nos dados originais,
ficaria mais fácil o trabalho do analista. Esta técnica chama-se Análise do Componente Principal.
Por exemplo, pode-se perceber que peso e altura apresentam uma alta correlação, mediante a
análise do seu diagrama de dispersão.
Figura 2.19 – Correlação entre peso e altura
89
Então, se for girado o eixo das ordenadas, pode-se criar uma nova variável (X, no caso)
que conterá a toda a informação do peso e altura.
Figura 2.20 – Nova variável de peso e altura
2.2.6 Diagrama PDPC
Auxilia na seleção dos melhores processos para obtenção de resultados através da
avaliação do progresso dos acontecimentos. O Diagrama PDPC (Process Decision Program
Chart) é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Seu uso é recomendado como
ferramenta de apoio na elaboração de planos, identificando riscos potenciais e auxiliando na
identificação de ações para eliminar ou atenuar os efeitos de riscos identificados.
Destina-se a identificar as possíveis falhas ou insucessos que podem ocorrer nas
atividades, durante um caminho (projeto), até alcançarmos um objetivo ou meta. Destina-se ainda
a mapear as formas de correção ou desvio, nos casos em que houver falhas ou insucessos.
Em aplicações mais elaboradas, podem ser consideradas as probabilidades de
insucesso associadas a cada atividade ou caminho, até o objetivo final. Outra abordagem é utilizar
PDPC para identificar oportunidades e alternativas de melhoria, ao invés de riscos. O recurso
típico desta ferramenta é o fluxograma. Durante a construção de um PDPC, analisamos os
diversos cenários, desde o mais otimista até o mais pessimista, então preparamo-nos para eles.
Quando gerentes trabalham “apagando incêndios”, consomem grande parte de seu tempo
e de sua equipe resolvendo problemas cujos custos e prazos não estavam no plano original.
Atividades são refeitas e os resultados são certamente comprometidos, apesar do desgaste
adicional da equipe.
Como alternativa, a prática de análise de riscos potenciais permite reconhecer antecipadamente
os problemas que podem ocorrer e prevenir-se. Mesmo que não seja possível eliminá-los por
completo, é possível prever medidas de atenuação dos efeitos. O PDPC oferece um meio
relativamente simples de realizar esta análise de riscos.
90
Uma solução trivial é a combinação do Fluxograma (para visualização das atividades) com
o Diagrama de Árvore (para visualização dos problemas associados a cada atividade, e das ações
associadas a cada problema).
Para a elaboração devemos fazer a seguinte seqüência:
1. Definir o objetivo do PDPC.
2. Organize uma equipe multidisciplinar para realizar a construção do PDPC.
3. Defina alguns critérios básicos para a análise; por exemplo:
· quais riscos/problemas serão considerados significativos (em função da probabilidade de
ocorrência? Do impacto em custo/prazo?).
· Como definir quais tipos de ação serão aplicados para cada problema (em função da
natureza do problema? Da probabilidade de ocorrência? Do impacto?).
Ações de prevenção devem ser consideradas para riscos de alta probabilidade e com severas
conseqüências.
Nos demais casos, as soluções de mitigação são aceitáveis; tais soluções são
normalmente mais econômicas e flexíveis, oferecendo condições que comprometem menos o
projeto como um todo.
Soluções de transferência devem ser sempre estudadas com cautela, especialmente por
envolver uma terceira parte.
Para as definições do passo 3, recomenda-se aplicar técnicas como brainstorming, Delphi,
NGT, Votação ou Matriz de Priorização.
4. Analisar o fluxograma do plano; para cada atividade, identificar quais são os problemas
potenciais; decida quais deverão ser tratados, então inclua-os no Diagrama de Árvore.
Utilize as ferramentas de decisão já citadas no passo 3.
5. Analisar cada problema apontado no Diagrama de Árvore, então defina as ações a
serem tomadas para ele. Analise e decida quais ações serão efetivamente tomadas, e qual a
estratégia aplicada (qual tipo de ação será tomada, em que momento, qual o gatilho para que a
ação seja tomada etc).
6. Atualize o plano com as definições desse estudo (PDPC).
A seguir elucidaremos as informações acima, através de um exemplo do cotidiano:
91
Figura 2.21 – Exemplo do cotidiano do PDPC
2.2.7 Diagrama de setas
Este diagrama é útil para a programação diária e controle do progresso dos trabalhos Na
verdade, este diagrama trata-se da rede de precedências da técnica PERT-CPM.
As etapas para a sua elaboração são:
1.Listar as tarefas necessárias a execução do projeto.
2.Preparar cartões que indique qual é a tarefa e o seu tempo de execução.
3.Ordenar as tarefas, determinando precedências.
4.Fazer esboço do diagrama.
5.Calcular folgas.
6.Determinar caminho crítico.
PERT - Program Evaluation and Review Techinique e o CPM - Critical Path Methodo o
PERT/CPM são técnicas de planejamento e controle de grandes projetos, a partir do
escalonamento das diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o planejamento do
projeto. As principais vantagens da utilização deste método são:
Clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como um todo;
Verificação das atividades;
Mostrar a coerência técnica do projeto;
Compreensão da lógica interna do projeto e
Guia para execução e controle do projeto.
92
As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e permite calcular o
tempo total de duração do projeto bem como o conjunto de atividades que necessitam de atenção
especial caso contrário os atrasos em sua execução causaram no projeto com um todo, este
conjunto de atividades é denominado de Caminho Crítico. O exemplo a seguir elucida os
comentários anteriores.
Tabela 2.12 – Dados exemplificativos do diagrama de setas
Figura 2.22 – Diagrama PERT-CPM
O caminho crítico, que é o de maior duração, observando o diagrama PERT-CPM, e a duração das
atividades será: C – E – G, totalizando 40 períodos de tempo.
E
C
93
C. E. P - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
3.1 Introdução
As atuações sobre a Produção estão orientadas para o passado, porque implicam a
detecção de produtos não-conformes já produzidos, através de uma inspeção, classificação e
reparação. Este procedimento terá de ser mantido, até que se implementem com sucesso as
ações corretivas necessárias no Processo ou se alterem as especificações, de modo a produzir
produtos conformes, logo à primeira vez.
É óbvio que a inspeção seguida apenas de uma atuação sobre a Produção é um substituto
pobre de fazer certo à primeira vez. Por este motivo, há que se desenvolver e aplicar métodos
dirigidos para a coleta e análise de informação sobre o Processo que permitam a melhoria
contínua do mesmo. As Cartas de Controle são uma das principais ferramentas estatísticas
utilizadas em Controle de Processo.
3.2 Cartas de Controle
3.2.1 O que são as Cartas de Controle
As Cartas de Controle são uma representação gráfica de uma amostra seqüencial que
revelam quando um processo se altera e necessita de ação corretiva. Evitam que sejam tomadas
ações devido a variações aleatórias do processo e asseguram que sejam tomadas ações quando
há uma causa especial de variação. São especialmente utilizadas para controlar processos
repetitivos em que é possível medir características (variáveis) ou classificar itens (atributos) para
determinar se um processo está ou não em Controle Estatístico. São ferramentas muito
importantes de utilização generalizada em Controle Estatístico de Processo.
A metodologia para uso das Cartas de Controle pode ser sintetizada nos seguintes pontos:
1. Determinar o tipo de dados e de distribuição.
- Distribuição contínua. Utilizar os gráficos X e R (Valor médio ou amplitude). Exemplo:
Comprimento de peças confeccionadas.
Nos casos em que não é possível ou conveniente obter mais de uma medição por amostra
(exemplo temperaturas de fornos, pressões de gases, análises químicas) ou em que os dados
são obtidos através de números da contabilidade ou gestão, que só estão disponíveis ao fim de
CAPÍTULO III
94
um determinado período, deve-se utilizar as Cartas de Controle de valores individuais com limites
de controle baseados na amplitude móvel.
2. Coleta de dados
- A população deverá ser um conjunto completo de itens.
- A amostra deve ser aleatória
- Recolher de 20 a 25 subgrupos com 05 a 10 leituras cada.
3. Determinar a linha central e os limites de controle.
4. Registrar a linha central, os limites de controle e os dados recolhidos na carta.
5. Analisar os dados identificando eventuais causas de variação não-natural.
6. Tomar ações para obter o controle estatístico eliminando as causas de variação não-
natural.
7. Registrar os novos dados (pontos) obtidos para alcançar o controle estatístico.
Nesta fase devem-se calcular os limites de controle a fim de eliminar os efeitos dos
períodos fora de controle, cujas causas foram detectadas e corrigidas. Para tal excluem-se todas
as amostras afetadas pelas causas especiais já corrigidas, efetuam-se novos cálculos e
assinalam-se novos limites de controle. A exclusão destes subgrupos no cálculo dos novos limites
de controle não significa, a eliminação de dados inúteis, mas sim a obtenção de uma idéia mais
correta do nível original de variação devido a causas comuns, o que permitirá detectar mais
facilmente a presença de futuras causas especiais de variação.
Os pontos 1 a 7 correspondem ao que normalmente se denomina estudo de capacidade
do processo.
8. Modificar o processo conforme necessário para obter os resultados desejados.
Diminuição da variação e como resultado, a produção a custo mais econômico.
9. Registrar os novos dados (pontos) para assegurar o controle. Calcular os novos limites
de controle se houver evidência de que a distribuição se alterou.
Adiante serão apresentados exemplos em detalhe, de como elaborar as cartas de controle
X e R (variáveis).
95
3.2.2 Síntese das Cartas de Controle
As fórmulas de determinação dos limites de controle são as mostradas na tabela 3.1.
Tipo de Carta de Controle
Limite de Controle Superior LSC
Limite Central LC
Limite de Controle Inferior LIC
X RAXLSC 2
XLC
RAXLIC 2
X Valor médio do subgrupo.
X Valor médio de X
2A Fator tabelado
R
RDLSC 4
RLC
RDLIC 3
R Amplitude
R Média das amplitudes
43 DeD Fatores tabelados
Tabela 3.1 – Fórmulas para determinar os limites de controle
A seguir, conforme fora mencionado anteriormente, iremos mostrar através da tabela 3.2,
os valores dos fatores, utilizados nas cartas de controle ReX .
Número de amostras Gráfico X Gráfico R
n A2 D3 D4
2 1,880 0 3,267
3 1,023 0 2,575
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,115
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0.184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
11 0,285 0,256 1,744
12 0,266 0,284 1,716
13 0,249 0,308 1,692
14 0,235 0,329 1,671
15 0,224 0,348 1,652
16 0,212 0,364 1,636
17 0,203 0,380 1,621
18 0,194 0,391 1,608
19 0,187 0,404 1,596
20 0,180 0,414 1,586
21 0,173 0,425 1,575
22 0,167 0,434 1,566
23 0,162 0,443 1,557
24 0,157 0,452 1,548
25 0,153 0,459 1,541
Tabela 3.2 – Fatores para determinação dos limites de controle
3.2.3 Cartas de Controle X e R
As cartas X e R têm por objetivo permitir, a partir da medição de algumas peças a
96
avaliação da qualidade de uma produção. Permitem prevenir quanto à qualidade futura da
produção, advertindo quando o processo tende a piorar ou se aproxima do perigo de produzir
peças defeituosas. O processo de controle é realizado através dos seguintes passos:
1. Coleta de dados
A coleta de dados é feita através de uma coleta periódica de amostras retiradas de uma
mesma produção, de tamanho usual igual a 5 (cinco), para estudos experimentais ou se os dados
forem muito limitados utilizamos amostras de duas ou três unidades, que são medidas e cujos
resultados são registrados em uma folha de verificação apropriada.
O tamanho da amostra e a periodicidade são estabelecidos com base na variabilidade do
processo. O número de amostras é usualmente de 25 (vinte e cinco) por folha de registro
correspondendo portanto a 125 (cento e vinte e cinco) resultados individuais.
2. Preparação dos dados
Para um conjunto de 5 valores individuais faz-se o cálculo da média ( X ) e amplitude (R).
3. Escolha da escala
A escolha da escala dos eixos deverá ser feita com cuidado e usualmente é feita
procurando um valor que permita que o eixo horizontal seja o dobro do eixo vertical.
4. Marcação dos pontos
Após a escolha da escala, deve-se marcar os pontos no gráfico que são unidos para
melhor visualização das variações. Caso os valores individuais se apresentarem muito fora do
esperado deveremos efetuar uma verificação nos cálculos.
5. Cálculo dos limites de controle
Inicialmente deveremos calcular a média das médias, ou média do processo, e a amplitude
média. Em seguida iremos calcular os limites de controle superior e inferior, tanto para a carta das
médias como das amplitudes, conforme equacionamento mostrado na tabela anterior.
6. Traçado das linhas da média e limites de controle
Traçam-se as linhas correspondentes as médias de R e X em linhas horizontais contínuas,
e para os limites de controle em linhas horizontais tracejadas. Chama-se atenção que usualmente
as linhas de controle da folha de registro são traçadas com base nos dados da folha inicial, sendo
recalculados quando se verificar uma alteração significativa da distribuição.
3.2.4 Interpretação das Cartas de Controle
É possível aprofundar o estudo das cartas de controle tanto quanto se desejar. No entanto
os principais ensinamentos são bastante simples e, podem ser reunidos nos seguintes pontos.
3.2.4.1 Significado da carta R
A carta R quantifica a uniformidade da distribuição. Se a carta R for estreita o produto é
uniforme, se for longa é não uniforme. Se a carta R estiver fora de controle algo está atuando no
97
processo de um modo não uniforme. Nestas circunstâncias as possíveis causas poderão ser uma
deficiente reparação e manutenção do equipamento, novos operadores e perturbações no
trabalho (processos controlados pelos operadores) ou uma alteração no sistema de medida (novo
inspetor ou novo instrumento de medida).
3.2.4.2 Significado da carta X
A carta X mostra onde o processo está controlado. Se a carta X for natural ao centro do
processo deverá manter-se. Se revelar uma tendência, significa que o centro do processo esta
aumentando ou diminuindo gradualmente. Se a carta X é instável e fora de controle estaremos
tendo uma alteração do centro do processo de forma rápida e inconsistente.
Normalmente os processos são centrados por:
- Um ajuste no equipamento.
- Qualquer outro ajuste no processo.
- Alterações nas características do material ou peça que está sendo utilizada.
-Uma idéia preconcebida ou alteração técnica na operação, inspeção ou no sistema de
medida. Está prática é muito comum em organizações que estabelecem programas de melhoria
contínua. Quando a carta X estiver fora de controle, devem-se verificar as possíveis causas. As
cartas X também podem ser afetadas por condições fora de controle das cartas R. Por este
motivo, caso as cartas X e R estejam ambas fora de controle, devemos sempre analisar as
cartas R.
3.2.4.3 Interpretação das cartas de médias e amplitudes
A análise dos gráficos de controle possibilita a identificação se o processo está ou não sob
controle, o que significa a ausência de causas especiais de variação. Quando um processo está
controlado ocorre um padrão normal de variação, pois os pontos distribuem-se aleatoriamente em
torno da média, indicando a ausência de tendências crescentes ou decrescentes, ciclos,
estratificações ou misturas e pontos que ultrapassaram os limites de controle. Há uma regra
básica para verificar se o processo se encontra estável: basta dividir o intervalo entre os limites
superior e inferior de controle em seis faixas, ou seja, cerca de 34% dos pontos devem estar em
cada faixa C, 13,5% dos pontos em cada faixa B e 2,5% dos pontos em cada faixa A,.
Um processo também pode ser considerado fora de controle, quando todos os pontos
estiverem dentro dos limites de controle. Isto ocorre quando há um padrão de variação anormal no
processo. Apresentamos abaixo alguns casos de gráficos, nos quais o processo está fora de
controle.
98
1º Caso:
Um ponto além da zona A, isto é, acima do limite
superior de controle ou abaixo do limite inferior de
controle.
2º Caso:
Nove pontos sucessivos de um mesmo lado do
valor central, ou seja, todos acima ou abaixo da
linha média.
3º Caso:
Seis pontos sucessivos aumentando ou diminuindo
constantemente.
4º Caso:
Quatorze pontos sucessivos alternando-se para
cima e para baixo.
5º Caso:
Dois em três pontos sucessivos na mesma zona A
ou além dela.
6º Caso:
Quatro em cinco pontos sucessivos, situados na
zona A ou B ou além dela, de um mesmo lado do
gráfico.
7º Caso:
Quinze pontos sucessivos situados na zona C,
acima ou abaixo da linha central.
8º Caso:
Oito pontos sucessivos de ambos os lados da linha
central fora da zona C.
Figura 3.1 – Interpretação das cartas de controle das médias
99
3.3 Capabilidade de Processos
3.3.1 Conceitos básicos
Vejamos quais os principais conceitos utilizados nos estudos de capabilidade de máquinas
ou processos:
- Capabilidade ou capacidade: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou
processo, com o seu rendimento especificado.
- Máquina: operações discretas (tornos, prensas, etc.) com influências exteriores mínimas.
- Processo: Combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e ambiente.
No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida das
influências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade do produto. É usual
exigir como requisito mínimo, que 4 (desvio padrão) estejam contidos dentro dos limites de
especificação.
Isto significa que 99,999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito,
pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99,73% ( 3 - desvio padrão) de capacidade
do processo a longo prazo.
Diremos então que um processo nesta situação está em Controle Estatístico. Para os
dados sob a forma de atributos, o índice de capabilidade é uma medida da conformidade da
máquina ou processo.
3.3.2 Índices de Capacidade (variáveis)
Se o histograma do processo apresenta a forma de uma distribuição normal e o processo
estiver em Controle Estatístico (sujeito apenas à variações naturais) é possível avaliar a
capacidade ou capabilidade do processo através do Índice de Capacidade do Processo. Estes
índices são um meio de indicar a variabilidade de um processo ou máquina com relação à
tolerância dos seus componentes.
3.3.2.1 Índices de Capacidade de Processo (Cp e Cpk)
A tabela abaixo contém as expressões que definem os Índices de Capacidade do Processo
(Cp e Cpk) que tem por significado o seguinte:
- O índice Cp índica a dispersão inerente ao processo.
100
- O índice Cpk irá nos indicar o ajuste e a dispersão do processo.
ÍNDICE DE CAPACIDADE DO PROCESSO
Processo com Média X e desvio padrão e
limites de especificação
Índices de Capacidade do Processo
Cp e Cpk
Superior (LSC)
e
Inferior (LIC)
6
LICLSCCp
33
LICXe
XLSC
deMínimoCpk
Superior (LSC)
3
XLSCC p
Inferior (LIC)
3
LICXCp
Tabela 3.3 – Índice de capacidade de processo
Depois de calculados estes índices analisaremos o processo, conforme iremos descrever.
A análise do índice de capacidade é muito útil na tomada de decisões sobre a adequação do
processo às especificações. Uma regra prática para esta análise é descrita a seguir:
- Processo Vermelho: (Cp < 1), a capacidade do processo é inadequada à tolerância
exigida. Nesta situação,o ideal é realizar o trabalho com outro processo mais adequado às
especificações. Não sendo possível mudar o processo, deve-se tentar diminuir a sua variabilidade.
Por último, resta a possibilidade de se alterar as especificações do produto.
- Processo amarelo: (1 ≤ Cp ≤ 1,33), a capacidade do processo está em torno da
diferença entre as especificações. O tratamento deve ser semelhante àquele dado ao processo
vermelho. Neste caso, cartas de controle são muito úteis para manter o processo sob controle e
evitar a produção de itens fora das especificações.
- Processo Verde: (Cp > 1,33), a capacidade do processo é adequada à tolerância
exigida. Se a capacidade do processo está entre 3/4 e 2/3 da tolerância, é aconselhável coletar
amostras periódicas para acompanhamento do processo. Se a capacidade do processo é menor
101
que metade da tolerância, não é preciso tomais maiores cuidados como o processo, pode-se dizer
que o mesmo é excelente ou altamente confiável.
A fim de assegurar que o processo está em Controle estatístico, o histograma deve ser
acompanhado de uma carta de controle que demonstre que a variação existente no processo se
deve apenas a casas naturais. De um modo geral, a variação existente nos processos deve-se à
variação natural e não-natural. O estudo de capacidade do processo revela quais as causas de
variação não natural presentes no processo e o que deve ser feito para eliminá-las de modo a
obter a sua verdadeira capacidade de processo.
É possível calcular uma estimativa do desvio padrão através da capacidade estimada do
processo, que será a amplitude máxima encontrada nas classes de amostras.
8
estimadacapacidade
Outra forma de calcularmos o desvio padrão é através da amplitude média do processo
( R ) e o fator D2 (mostrado na tabela 15), onde teremos:
2D
R
Número de
Amostras Fator D2
Número de
Amostras Fator D2
Número de
Amostras Fator D2
2 1,128 10 3,078 18 3,640
3 1,693 11 3,173 19 3,689
4 2,059 12 3,258 20 3,735
5 2,326 13 3,336 21 3,778
6 2,534 14 3,407 22 3,819
7 2,704 15 3,472 23 3,858
8 2,847 16 3,532 24 3,895
9 2,970 17 3,588 25 3,931
Tabela 3.4 – Fator D2 para determinação do desvio padrão
A avaliação da capabilidade do processo é efetuada após a identificação e correção das
causas especiais de variação, quando as cartas de controle demonstram que o processo está em
controle estatístico. O índice de capacidade do processo pode então ser utilizado como base do
102
sistema de medida de melhoria da qualidade do processo e permite quantificar à sua efetividade.
É necessário confirmar a capabilidade do processo sempre que se recalculam os limites de
controle.
Como exemplo de aplicação temos:
No processo de usinagem de determinada peã da indústria automobilística, um dos
indicadores de qualidade e, conseqüentemente passível de controle, é o diâmetro do alojamento
do eixo de comando, que tem um processo de medição amostral mostrado abaixo. Calcular os
índices de capabilidade para o processo.
MEDIÇÃO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
8,55 8,90 9,00 8,70 8,55 8,75 9,20 8,65 8,70 9,00
8,75 8,95 8,75 9,10 8,65 8,85 9,10 8,65 8,85 8,80
8,65 8,60 8,75 8,65 8,96 8,65 8,65 8,90 8,60 8,65
8,80 8,60 8,65 8,60 8,70 8,65 8,85 8,90 8,65 8,60
8,80 8,55 8,65 8,60 8,70 8,65 8,70 8,60 8,75 8,80
Média 8,71 8,72 8,76 8,73 8,71 8,71 8,90 8,74 8,71 8,77
Amplitude 0,25 0,40 0,35 0,50 0,40 0,20 0,55 0,30 0,25 0,40
Tabela 3.5 – Dados do exemplo de cálculo de capabilidade de processo
Item calculado Cálculo Resultado
Média do processo
10
101
1
i
iX
X
8,75 mm
Capacidade estimada maxR
0,55 mm
Amplitude média
10
10
1
i
i
i
R
R
0,36
Desvio Padrão
8
estimadaCapacidade
0,068 mm
Limite Superior de Controle RAXLSC 2
8,96 mm
Limite Inferior de Controle RAXLIC 2
8,54 mm
Capabilidade Normal
6
LICLSCCp
1,03
Tabela 3.6 – Planilha de cálculo do exemplo
103
M.A.S.P. – METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS. CICLO PDCA
4.1 Como funciona o PDCA
O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomadas de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência da organização. O controle de processos é exercido por meio
do Ciclo PDCA de controle de processos, conforme a figura a seguir:
Figura 4.1 – Ciclo PDCA de controle de processos
CAPÍTULO IV
DEFINIR AS
METAS
DETERMINA OS MÉTODOS
PARA ALCANÇAR AS METAS
EDUQUE E
TREINE
EXECUTE O
TRABALHO
VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO
DOS
RESULTADOS
P
D C
A
104
Importante: O Ciclo PDCA de controle de processos deve ser praticado por todos na
organização. O modelo da Gestão da Qualidade Total não distingue classe pensante e classe
executora. O PDCA deve estar na mente de todas as pessoas de uma organização.
Para que seja possível entender como funciona o Ciclo PDCA de controle de processos,
em primeiro lugar, é importante que fique claro a existência de dois tipos de metas, a saber:
a) Metas para manter
Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de controle
considerado, representando especificações do produto/serviços provenientes dos clientes internos
e externos da organização. As metas para manter são denominadas de METAS PADRÃO.
b) Metas para melhorar
As metas para melhorar, ou METAS DE MELHORIA, surgem do fato de que o mercado
(clientes) sempre deseja um produto/serviço cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo
e com uma entrega cada vez mais precisa.
A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novas materiais e novas
tecnologias também leva à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. As metas
de melhoria metas que devem ser atingidas e para que isto seja possível será necessário
modificar a forma atual de trabalhar. Lembrando a definição do problema, percebemos que
cada meta de melhoria gera um problema que deverá ser atacado pela organização.
Importante: Uma meta, seja para manter ou melhorar, deverá ser constituída de três
requisitos:
Um objetivo gerencial Diminuir o índice de defeitos
Um valor em até 50% de redução do custo
Um prazo até o final de dezembro de 2001.
Se faltar um destes requisitos, não é meta. Podemos, então, observar que as metas
vêm do mercado, isto é, resultam dos desejos dos clientes, os quais querem um produto
consistente (metas para manter) e, ao logo do tempo, também desejam um produto cada vez
melhor sob os aspectos qualidade intrínseca, custo e entrega (metas para melhorar).
Para que estas metas (fins) possam ser atingidas, será necessário atuar nos processos
(meios) da organização. Passaremos a analisar agora como devemos atuar para que as metas
para manter e as metas para melhorar possam ser atingidas.
105
4.1.1 Metas para manter
As metas para manter (metas padrão) são atingidas por meio de operações
padronizadas. Como o plano que permite o alcance da meta padrão é o POP - Procedimento
Operacional Padrão ( “Standard”), o Ciclo PDCA empregado para o alcance das metas para
manter pode ser denominado de SCDA.
Figura 4.2 – Detalhamento do PDCA para manter os resultados
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO
Qualidade Padrão, Custo padrão, etc.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP P.O. P. para atingir as metas padrão.
EXECUÇÃO
Cumprir o P. O. P.
VERIFICAÇÃO Confirmação da efetividade do P. O. P.
EFETIVO
?
1 2 3 4 5
LSC 10,2
LIC 4,8
LC 8,0
10
8
5
DIA
X
AÇÃO CORRETIVA Remoção do Sintoma Ação na causa
MA
NT
ÉM
S
N
106
Etapa “S” do Ciclo SDCA
A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o
procedimento operacional padrão (POP) é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser
executado para o alcance da meta padrão. Portanto, o sistema de procedimentos operacionais
padrão da organização é o próprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo o
treinamento no trabalho.
Etapa “D” do Ciclo SDCA
Nesta etapa é importante ressaltar os três elementos necessários:
Treinamento no trabalho.
Cada pessoa deve estar bem treinada para executar as tarefas que ela realiza no dia-a-
dia, de tal forma que ela seja a “melhor do mundo” naquilo que faz. Esse treinamento é
baseado no procedimento operacional padrão.
Supervisão.
Cada chefia (inclusive diretores e gerentes) deve acompanhar o trabalho do seu pessoal com o
objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padrão estão sendo cumpridos.
Auditoria
O Departamento de Garantia da Qualidade da organização deve providenciar auditorias
regulares (internas e externas) para verificar o cumprimento dos padrões, relatando as não
conformidades.
Etapa “C” do Ciclo SDCA
A verificação (Check) consiste no acompanhamento (monitoramento) da meta e é feita nos
fins (resultado final do processo) e não nos meios.
Etapa “A” do Ciclo SDCA
No caso da meta padrão não Ter sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o
desvio detectado (anomalia), de acordo com o MÉTODO DE ANÃLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS. Portanto dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:
Sistema de Padronização ( S )
Sistema de treinamento no trabalho ( D )
Sistema de Supervisão e Auditoria ( D )
Sistema de Monitoramento de todas as Mestas Padrão ( C )
Sistema de Tratamento de Anomalias ( A )
4.1.2 Metas de melhoria
Para atingir as metas de melhoria também utilizamos o Ciclo PDCA conhecido como
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP, já que cada meta de melhoria
gera um problema que a organização deverá solucionar.
107
PADRONIZAÇÃO
Eliminação definitiva das causas
Figura 4.3 - Detalhamento do PDCA para melhoria dos resultados
GERENCIAMENTO PARA MELHORIA
META DE MELHORIA
PROBLEMA Identificação do problema
OBSERVAÇÃO Reconhecimento das características do problema.
ANÁLISE Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO
Contramedida às causas principais
EXECUÇÃO Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.
VERIFICAÇÃO
Confirmação da efetividade da ação.
EFETIVO
?
CONCLUSÃO Revisão das atividades e planejamento futuro.
META
MELHOR
No R
ecla
ma
çõ
es
1999 2000 Jan 2001 Dez S
N
108
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, definido pelo TQC – Total Quality
Control -, tem como enfoque principal definir a solução de problemas removendo as causas
motivadoras da existência deste problema, as quais são obtidas através de uma análise do
processo. No enfoque tradicional, solucionamos os problemas removendo os efeitos. A tabela
abaixo,, associamos as ferramentas da qualidade que podem ser usadas em cada uma das
etapas do MASP. Não significa que devemos utilizar todas as ferramentas, e sim as necessárias.
PROCESSO MASP FERRAMENTAS UTILIZADAS
1. IDENTIFICAÇÃO
DO
PROBLEMA
Estratificação Folha de Verificação Gráfico de Pareto Histograma
2. OBSERVAÇÃO
DO
PROBLEMA
Estratificação folha de Verificação Gráfico de Pareto Histograma
3. ANÁLISE DAS
CAUSAS DO PROBLEMA
Folha de Verificação Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Dispersão Histograma
4. PLANO DE AÇÃO
(PARA BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS)
Diagrama de Causa e Efeito 5W 1H
5. EXECUÇÃO
(CONFORME PLANO DE AÇÃO)
Folha de Verificação Cronogramas 5W 1H
6. VERIFICAÇÃO
(SE O PLANO DE AÇÃO DEU CERTO)
Folha de Verificação Gráfico de Pareto Histogramas Gráficos
7. PADRONIZAÇÃO
(PARA IMPEDIR QUE AS CAUSAS VOLTEM)
P.O.P. – Procedimento Operacional Padrão Fluxograma
8. CONCLUSÃO
(ENUMERAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES PARA TRABALHO FUTURO)
Relatórios
Tabela 4.1 – Etapas do MASP e as ferramentas da qualidade
109
Nos próximos itens desta unidade iremos estudar individualmente cada um dos itens que
compõem o Método de Análise e Solução de Problemas – MASP.
4.2 Identificação do problema
Para que possamos efetuar corretamente a IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA, devemos
seguir algumas etapas seqüencialmente e utilizar algumas ferramentas da qualidade. Estas
etapas serão a seguir descritas.
Primeira etapa ESCOLHA DO PROBLEMA
Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por
parada de equipamentos, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc.
Para a escolha do problema são feitas análise considerando as diretrizes da área de
trabalho, a partir de uma meta de melhoria, sendo analisados os seguintes fatores:
- Qualidade intrínseca
- Custo
- Atendimento
- Moral
- Segurança
Um problema pode ser determinado, considerando-se relatórios de anomalias efetuados
pela área de operação, sendo analisados os seguintes dados:
- Elevado no de acidentes
- Retrabalho
- Reclamações de clientes
- Refugos
- Desperdícios, atrasos, etc.
Segunda etapa HISTÓRICO DO PROBLEMA
Nesta etapa devem ser analisados dados históricos do problema em questão, já que este
problema pode ter ocorrido em um outro momento na empresa.
110
Nesta análise devem-se buscar informações da freqüência de ocorrência do problema e de
que forma este problema aconteceu. São utilizadas como parâmetros de avaliação dados
históricos, gráficos e fotografias.
Terceira etapa MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
Através de ferramentas de controle do processo, (Gráfico de Tendência) deve ser
analisada qual a situação atual e, qual será a perspectiva de melhora caso o problema seja
solucionado.
Quarta etapa FAZER A ANÁLISE DE PARETO
A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis.
Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Deve-se observar que não iremos
procurar causas, somente resultados indesejáveis. As causas serão procuradas posteriormente.
Quinta etapa NOMEAR OS RESPONSÁVEIS
Nesta última etapa da Identificação do Problema, devemos nomear a pessoa responsável
ou nomear o grupo responsável e o líder deste grupo. Deve-se propor uma data limite para que o
problema identificado seja solucionado.
4.3 Observação do problema
Para que possamos efetuar corretamente a OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA, devemos
seguir algumas etapas seqüencialmente e utilizar algumas ferramentas da qualidade. Estas
etapas serão a seguir descritas.
Primeira etapa DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA
( COLETA DE DADOS )
Recomendamos que não economize tempo na realização desta etapa, pois isto irá facilitar
fundamentalmente na resolução do problema. A observação do problema é feita sob vários
aspectos e pontos de vista, para isto a estratificação é feita considerando-se:
a) Tempo: Os resultados são diferentes para diferentes turnos de trabalho e diferentes
dias da semana.
111
b) Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
topo, na base, na periferia), ou até locais da própria empresa (diferentes
departamentos)
c) Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, material
usado, etc.
d) Sintoma: Os resultados irão diferir se os defeitos são cavidades ou porosidades, se a
parada é por queima de um motor ou falha mecãnica, etc.
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, como por exemplo:
- Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente
- Condições dos instrumentos de medição
- Confiabilidade dos padrões
- Treinamento da equipe, etc.
Dentro da investigação é muito usual a construção de folhas de verificação, onde a técnica
do 5W 2H é muito utilizada. A técnica do 5W 2H consta de uma série de perguntas acerca do
problema, que está tabulado na tabela abaixo.
- 5 W 2 H -
WHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW
HOW MUCH
O que fazer (ação de melhoria)
Quem (responsável pela ação
de melhoria)
Onde (local onde
será executada a
melhoria)
Por que (para o
conhecimento de todos)
Quando (prazo para a execução
da melhoria)
Como (Detalhar como a
ação será executada)
Quanto Custa
(Discriminar o valor da melhoria)
Tabela 4.2 – O que significa o 5W 2H
Para a perfeita observação do problema, deve-se utilizar a Análise de Pareto, que será
obtida a partir da Folha de Verificação, a qual irá nos mostrar de uma forma precisa, por onde
iremos iniciar o ataque ao problema.
Segunda etapa DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA
( OBSERVAÇÃO LOCAL )
Deve ser feita não no escritório ou no departamento da qualidade, mas sim no próprio local
da ocorrência. Para coleta de informações complementares que não podem ser obtidas na forma
de dados numéricos, podem ser utilizados recursos audiovisuais (filmagem ou fotografias).
112
É importante nesta etapa a participação das pessoas envolvidas no dia-a-dia do processo,
como operadores e pessoal da manutenção, a fim de que possamos colher detalhes mais
específicos sobre o problema.
Terceira etapa CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
Nesta etapa já sabedores do problema a ser analisado deveremos elaborar um
cronograma de tempo e financeiro considerando os itens restantes do MASP (análise, plano de
ação, execução, verificação, padronização e conclusão). Nesta etapa é que iremos definir a meta
a ser atingida, como por exemplo, redução de reclamações de clientes para 1%, ou quantidade de
peças defeituosas em 1000 pçs/mês.
4.4 Análise do problema A análise do problema é realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das
causas fundamentais do problema. Devemos investigar o relacionamento existente entre o efeito e
suas causa mais prováveis , focando o processo como um todo.
A análise do problema é uma das etapas mais importantes do MASP, uma vez que
identificadas as verdadeiras causa de um problema, a solução fica mais fácil. A análise do
problema deve ser feita de forma participativa, envolvendo as pessoas ligas ao problema.
Da mesma forma que os itens anteriores, a análise do problema, também será feita
mediante algumas etapas, que a seguir serão mostradas:
Primeira etapa DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES
Devemos formar um grupo de trabalho envolvendo todas as pessoas que possam
contribuir na identificação das causas. É importante quando o grupo estiver reunido, que todos
participem, não só dos elementos que exercem funções de nível gerencial.
É fundamental para a análise do problema com o objetivo de descobrir as causas
influentes para que o mesmo ocorra, a elaboração do diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama
de Ishikawa. Deve-se levantar o maior número de causas possíveis, estabelecendo a relação
entre a causa e o efeito entre as causas levantadas.
Na construção do Diagrama de Causa e Efeito coloca-se as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundárias e menos influentes nas ramificações menores.
113
Na construção do diagrama, podemos utilizar a técnica do Brainstorming ou tempestade de
idéias, que consiste numa sistemática de discussão onde a partir de um tema proposto, todas as
pessoas reunidas circunferencialmente irão ser estimuladas a dar objetivamente sua idéia sobre
um determinado tema.
Segunda etapa ESCOLHA AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
( HIPÓTESES )
As causas assinaladas na etapa anterior devem ser reduzidas por eliminação das causas
menos prováveis com base nos dados levantados no processo de observação.
Devemos aproveitar também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos
superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na fase de observação priorize
as causas mais prováveis.
Um cuidado especial deve ser tomado com os efeitos “cruzados”. Problemas que resultam
de dois ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos. Normalmente os problemas são
um resultado de um único fator, que poderá acarretar em uma seqüência de vários outros.
Terceira etapa ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
( VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES )
Visitando o local onde as hipóteses ocorrem, colete informações estratificando as mesmas.
Colete estes dados utilizando a Lista de Verificação para maior facilidade. Através da utilização do
Diagrama de Pareto você terá condições de priorizar suas hipóteses. Uma ferramenta muito útil é
o Diagrama de Dispersão o qual irá permitir você testar a correlação entre a hipótese ou causa
provável e o efeito ou problema. A elaboração de um Histograma de processo irá ser bastante útil
a fim de avaliar a dispersão.
É recomendável que se teste as hipóteses através de experiências. De acordo com o
resultado destas experiências poderemos ter a convicção de que a hipótese é realmente a
causadora do problema. Caso não se confirme está hipótese, deveremos voltar para a segunda
etapa da análise do problema, pois certamente não encontramos a causa motivadora do
problema. Se confirmar que a hipótese está correta, passaremos para a última etapa do item de
análise do problema.
114
Quarta etapa TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
Nesta etapa da análise iremos verificar se a causa fundamental tem condições técnicas de
ser eliminada. Caso o bloqueio seja tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme esta causa em
um novo problema, então você terá que voltar para o inicio do processo de análise.
Caso o teste de consistência confirme que a causa seja a fundamental na ocorrência do
problema, então iremos avançar no MASP, para o próximo item, que será o Plano de Ação para a
eliminação do problema.
4.5 Plano de ação
Depois de identificadas a(s) causa(s) fundamentais no item de análise do problema,
devemos efetuar um plano de ação com o objetivo de bloquear esta(s) causa(s).
Para a elaboração com êxito do plano de ação, devem ser seguidas as duas etapas que a
seguir serão mostradas.
Primeira etapa ELABORAÇÃO DA ESTRETÁGIA DE AÇÃO
Algumas observações devem ser feitas para a perfeita execução desta etapa:
a) Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não
sobre seus efeitos.
b) Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos colateriais, se
ocorrerem, adote ações contra eles.
c) Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e o custo de cada uma delas,
escolhendo a melhor. Nem sempre a de menor custo, possui melhor eficácia.
Segunda etapa ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO
Para esta etapa a ferramenta fundamental a ser utilizada é o 5W 2H, em que o grupo irá
definir todos os passos necessários para a efetiva ação com o objetivo de eliminar a causa do
problema.
115
Nesta etapa são definidos os itens que serão controlados durante a verificação da
efetividade da aplicação do plano de ação. Podemos também fazer uma reanálise do cronograma
de tempo e financeiro que fora elaborado na terceira etapa do item de observação anteriormente
realizado.
4.6 Execução A execução consiste em executar o que foi definido no plano de ação, seguindo
cronogramas de tempo e financeiros.
Devemos também, nesta etapa, treinar as pessoas nas tarefas estabelecidas no plano de
ação e, também, na coleta de dados para a etapa seguinte, de confirmação da efetividade das
ações adotada. As etapas para a realização da execução são mostradas abaixo.
Primeira etapa TREINAMENTO
Para que tenhamos eficácia no treinamento devemos verificar quais ações necessitam de
ativa cooperação de todos e, para estas ações devemos então investir nossos esforços para o
treinamento.
Devemos apresentar para todos os envolvidos no processo de uma forma bem clara quais
as tarefas que terão de ser executadas, quais os motivos que nos levaram a tomar estas medidas,
certificando-se de que todos entenderam as medidas a serem tomadas.
Segunda etapa EXECUÇÃO DA AÇÃO
Durante a execução um cuidado especial que devemos ter é de verificar fisicamente e no
local em que as ações estão sendo efetuadas. Quando da aplicação das ações, os sus resultados
devem ser monitorados permanentemente.
4.7 Verificação
Nesta fase do MASP iremos efetivar a confirmação da efetividade das ações de bloqueio
adotadas no processo. Para a realização da verificação, alguns passos serão tomados, os quais
estarão dispostos a seguir:
116
Primeira etapa COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS
Devem-se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Como forma de comparação
dos dados, antes e depois da ação de bloqueio, são efetivas as Cartas de Controle, Histogramas
e o Diagrama de Pareto.
O efeito da ação de bloqueio tem uma maior expressibilidade quando convertidos em
valores financeiros. Durante a aplicação das ações de bloqueio muitos efeitos secundários irão
aparecer no processo, estes efeitos devem ser listados para posterior avaliação.
Segunda etapa VERIFICAÇÃO DO RESULTADO DA AÇÃO DE BLOQUEIO
De acordo com um gráfico de acompanhamento seqüencial iremos analisar se o resultado
da ação fora de acordo com o esperado. Caso o resultado não seja de acordo com o esperado,
devemos certificarmos se todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano de
ação. Se após esta verificação os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer significa que a ação de
bloqueio não foi efetiva e então devemos retornar ao inicio do MASP para a fase de observação.
Se porventura a ação foi eficaz então podemos evoluir no processo avançando para uma nova
fase.
4.8 Padronização
Confirmada a melhoria verificada na fase anterior, padronizam-se as ações cuja
implementação permitiu o alcance da meta.
O padrão definido nesta fase passa a ser a nova maneira de trabalhar, definida a partir do
giro do PDCA, que deverá ser utilizada no dia-a-dia. O PDCA de melhoria modifica o SDCA, que é
a ação gerencial de manutenção da qualidade, colocando-o em um melhor patamar de
desempenho.
Propositalmente não desenvolvemos a padronização juntamente com as ferramentas da
qualidade. Esperamos para inserir este conteúdo nesta fase do MASP, com o objetivo de facilitar
a compreensão do mesmo. Posteriormente a esta explanação iremos mostrar as etapas
necessárias para a execução de uma correta padronização no MASP.
117
O padrão é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia. É o
instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos,
de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de
seu trabalho, lembrando que:
“NÃO EXISTE GERENCIAMENTO SEM PADRONIZAÇÃO”
A seguir através da figura abaixo iremos mostrar os principais padrões das principais
organizações empresariais.
Figura 4.4 – Principais padrões das organizações
M. OBRA MATERIAL MEIO AMB.
MÁQUINA MÉTODO MEDIDA
PRODUTOS OU
SERVIÇOS
Manuais de Treinamento
Especif. de Mat. Primas; Padrão de
inspeção de materiais
Especificação das condições
ambientais do processo.
Manuais de operação e de manutenção
recomendação do
fabricante.
Proc. Operac. Padrão
Padrões Tecn. de Processo
Detalhamento de equip
tos
Manuais de
aferição e uso.
Padrões de inspeção.
Especificação do produto
118
4.9 Conclusão Consiste em relatar os problemas remanescentes, em forma de um relatório comum, para
trabalho futuro. E, logicamente, comemora-se os resultados alcançados com a aplicação correta
do Método de Análise e Solução de Problemas. Para então, finalizarmos o MASP devemos
concretizá-lo seguindo estas últimas etapas, a seguir descritas:
Primeira etapa RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES
Uma total aplicação da solução encontrada nem sempre será possível, portanto buscar a
perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo, logo delimite as atividades quando o
limite de tempo for atingido. Devemos mostrar também os resultados acima do esperado, pois são
indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
Segunda etapa PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS
REMANESCENTES
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do MASP. Se
houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.
Terceira etapa REFLEXÃO
Analise as etapas executados do MASP nos seguintes aspectos:
a) Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os
motivos?
b) A elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial? Isto dará uma medida da
maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o Diagrama de Causa e Efeito
mais habilidosa é a equipe.
c) Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
d) As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?
e) O grupo melhorou a técnica de solução de problemas. Usou todas as técnicas?
Depois de realizadas estas oito fases, teremos completado o MASP, agora iremos colocá-
lo em prática, para isto iremos mostrar inicialmente um exemplo prático da aplicação do MASP.
119
Elevado número de reclamações dos serviços de oficina
4.10 Exemplo prático Iremos mostrar o processo do MASP, para solucionar o problema do elevado número de
reclamações de clientes existentes no departamento de assistência técnica de uma
concessionária veicular através das figuras que seguem.
Primeira fase do MASP IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
a) Resultado indesejável
b) Meta para 2009
OBJETIVO GERENCIAL
REDUZIR RECLAMAÇÕES DE CLIENTES NOS SERVIÇOS DE OFICINA
VALOR EM 50 %
PRAZO DEZEMBRO DE 2009
Figura 4.5 – Fase de Identificação do Problema no MASP
Segunda fase do MASP OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA a) Folha de Verificação das Reclamações na Oficina
08 J F M A M .... O N D
ANO 2009
20
40
Mé
dia
de
Re
cla
maçõ
es
po
r M
ês
MELHOR
Problema para 2009
META
120
TIPO DE RECLAMAÇÃO Jan Fev ... TOTAL MÉDIA ( % )
1. Atendimento 02 5,0
2. Qualidade do Serviço 30 75,0
3. Prazo de Entrega 03 7,5
4. Limpeza do Veículo 05 12,5
TOTAL 40 100
Tabela 4.3 – Tipo de reclamações de clientes
Figura 4.6 – Pareto por tipo de reclamação
b) Folha de Verificação das Reclamações de Qualidade dos Serviços na Oficina
TIPO DE SERVIÇO RECLAMADO Jan Fev ... TOTAL MÉDIA ( % )
1. Suspensão 02 6,7
2. Transmissão 02 6,7
3. Freios 01 3,3
4. Motor 02 6,7
5. Balanceamento 10 33,3
6. Eliminação de Barulhos 06 20,0
7. Lanternagem/Pintura 03 10,0
8. Infiltrações 01 3,3
9. Eletricidade 03 10,0
TOTAL 30 100
Tabela 4.4 – Tipo de serviço reclamado
PARETO POR TIPO
DE RECLAMAÇÃO
25
50
75
100
%
2 4 3 1
121
Figura 4.7 – Pareto por serviço reclamado – Qualidade de serviço
Terceira fase do MASP ANÁLISE DO PROBLEMA
a) Efeito indesejável prioritário
ELEVADO NÚMERO DE RECLAMAÇÕES EM SERVIÇOS DE BALANCEAMENTO
b) Diagrama de Causa e Efeito – Buscar as causas fundamentais
Figura 4.8 – Diagrama de Causa e Efeito – Reclamações de balanceamento
PARETO POR TIPO DE
SERVIÇO RECLAMADO
25
50
75
100
5 6 7 9 1 2 4 3 8
%
MATERIAL M. OBRA MEIO AMB.
MÁQUINA MÉTODO MEDIDA
RECLAMAÇÕES DE
BALANCEAMENTO
Falta de treinamento
Manchão Pneus
Rodas tortas
Rodas c/ barro
Equipamento
desrregulado
Comunicação deficiente
entre pessoal
122
Quarta fase do MASP PLANO DE AÇÃO
a) Para eliminar as causas utilizamos inicialmente um 3W 1H juntamente com um
Brainstorming
O QUE FAZER RESP. COMO FAZER
QUANDO FAZER
PADRONIZAR VERIFICAÇÃO DE RODAS E LIMPEZA
FELIPE FAZER O P. O.P.
TREINAR MECÂNICOS NO
P.O. P.
MAURO APLICAR O
MÉTODO NO LOCAL DE TRABALHO
RETREINAR MECÂNICOS EM
BALANCEAMENTO
MAURO APLICAR O
MÉTODO NO LOCAL DE TRABALHO
AFERIR MÁQUINA DE
BALANCEAMENTO
FELIPE TÉCNICO
ESPECIALIZADO
Tabela 4.5 – Plano de ação para eliminar as causas
Quinta fase do MASP EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Figura 4.9 – Fases do plano de ação e execução do MASP
Sexta fase do MASP VERIFICAÇÃO
a) Certificação de que o problema não retorne. Foram utilizadas como fonte de
informação, folhas de verificação do serviço de atendimento ao cliente (pesquisa) e um Gráfico de
Tendência.
J F M A M J J A S O N D
X
X
X
X
CONFECCIONAR O P. O. P.
EFETUAR TREINAMENTO NO P. O. P. PARA OS MECÂNICOS
QUE TRABALHAM NO BALANCEAMENTO
EFETUAR RETREINAMENTO EM BALANCEAMENTO PARA
OS MECÂNICOS BALANCEADORES
PROVIDENCIAR AFERIÇÃO NA MÁQUINA BALANCEADORA
123
Figura 4.10 – Gráfico para análise da melhoria
Sétima fase do MASP PADRONIZAÇÃO
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
PROCESSO: REPARAÇÃO DE VEÍCULOS
No 001/2009
Data Emissão: 10.01.2009
Tarefa: Balanceamento de rodas de veículos
Executante: Setor de Balanceamento
Revisão no: 001
Data Revisão: 10.02.2009
ETAPA TEMPO SÍMBOLO ATIVIDADES CRÍTICAS
1 Mecânico busca veículo no estacionamento
2 Coloca veículo no Box
3 Eleva veículo no elevador de carros
4 Verifica condição das rodas
5 Se OK. Executa conf. orientação montadora
6 Se não OK. Relata ao chefe da oficina
7 Executado serviço. Carro p/ estacionamento
OPERAÇÃO TRANSPORTE VERIFICAÇÃO/INSPEÇÃO ESTOCAGEM
Cuidados: AS RODAS DEVEM ESTAR LIMPAS E OS PNEUS SEM MANCHÃO
Ações em caso de não conformidade
RELATAR AO CHEFE DA OFICINA PARA QUE ESTE SOLICITE AO CLIENTE REFORMA DE RODAS E/OU PNEUS
Preparado por: Aprovado por:
Figura 4. 11 – Fases de padronização e verificação do MASP
99 J F M A M J J A S O N D
0
50
25
ANO 2009
MÉ
DIA
DE
RE
CL
AM
AÇ
ÕE
S
PO
R M
ÊS
META
MELHOR
124
Oitava fase do MASP CONCLUSÃO
a) Problemas remanescentes
ELEVADO RETORNO DE SERVIÇOS DE ELIMINAÇÃO DE BARULHOS
b) Ganhos com a aplicação do MASP
Figura 4.12 – Conclusão da ação de melhoria
DIMINUIÇÃO DAS RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
DIMINUIÇÃO DE RETRABALHOS
DIMINUIÇÃO DE CUSTOS
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DOS MECÂNICOS
MELHORIA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS COM RETRABALHO GEROU UMA ECONOMIA = R$ 40.000,00 / ANO
125
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
5.1. Foco na qualidade, meio ambiente, saúde e segurança
A grande maioria das certificações no Brasil compreende hoje os Sistemas de Garantia da
Qualidade (normas contratuais da Série ISO 9000) e de Gestão Ambiental (norma ISO 14001).
Por isso mesmo, a integração de sistemas da qualidade e do meio ambiente tem sido o foco
central dos debates sobre o assunto. Contudo, uma tendência que se manifesta atualmente é a
posição de muitas das grandes empresas brasileiras de que não vale a pena implementar um
Sistema de Gestão Ambiental desvinculado da Gestão da Saúde e Segurança.
Essas organizações entendem que um Sistema de Gestão Ambiental só está devidamente
completo quando as dimensões da saúde e da segurança de sua força de trabalho estiverem
incorporadas aos processos, meios e critérios de bem gerenciar o meio ambiente, sob a ótica de
que é artificial a desvinculação do meio ambiente natural do meio ambiente do trabalho.
Muitas dessas organizações também entendem que a abrangência da segurança não deve
se restringir apenas às lesões e doenças associadas ao local de trabalho, e que a segurança deve
se estender à prevenção de danos ou prejuízos que podem ser causados ao patrimônio material e
artificial, composto por instalações, equipamentos e elementos da infra-estrutura, bem como ao
meio ambiente natural e artificial, incluindo populações ou comunidades afetadas pelos processos
da organização, sítios arqueológicos e patrimônios arquitetônicos.
Cabe notar que embora a ISO 14001:1996 não desencoraje que tais visões de maior
abrangência sejam levadas a cabo, ela exclui do processo de certificação e registro os aspectos
da saúde e da segurança no trabalho. Embora a ISO tenha sucessivamente declinado de
empreender uma série para a Gestão da Saúde e Segurança, em que pese o fato de ainda não
existir um sistema internacional ou nacional de credenciamento para certificações de
conformidade a normas da saúde e segurança ocupacional, essas grandes empresas brasileiras
têm implementado e buscado certificações conjuntas de conformidade ao par de ISO 14001 e BS
8800 e, mais recentemente, à ISSO 14001 e OHSAS 18001, muitas delas também têm
CAPÍTULO V
126
incorporado nesses empreendimentos o conceito de controle de perdas e de prevenção de danos
e prejuízo à propriedade.
Essas iniciativas são louváveis. Demonstram que o empresariado líder e a sociedade em
geral percebem a cada dia a premência das questões sociais que nos afligem, entre elas a
ambiental e a ocupacional, e que o desempenho global dos resultados de qualquer organização
não pode ser dissociado artificialmente dessas questões. Adicionalmente, o enfoque sobre os
processos da nova ISO 9001:2000 admite melhor alinhamento da gestão da qualidade com as
gestões do meio ambiente, da saúde e da segurança ocupacional. Entretanto, a conjugação eficaz
de todos esses sistemas de gestão requer a capacitação para “colar” os mesmos nas práticas e
ações do dia-a-dia da organização, o que por sua vez requer que as semelhanças e diferenças
desses sistemas sejam bem compreendidas em todas as suas nuances.
Antes de iniciar qualquer tentativa de integrar seus sistemas de gestão, as organizações
deveriam se preocupar com o grau de aderência dos processos e práticas que elas desenvolvem,
para assegurar a implementação de normas como a ISO 9001, a ISO 14001 e a OHSAS 18001,
com as suas atividades corriqueiras de todos os dias. Pois é bastante comum a constatação de
que os processos e as práticas desempenhados para atender aos requisitos dessas normas,
isoladamente ou em conjunto, encontram-se bastante dissociados daqueles processos e práticas
que a liderança, a gestão e as demais funções da organização priorizam e valorizam na rotina
diária.
Em outras palavras, é regra geral que o pensamento e a conversa das organizações
estejam significantemente dissociadas dos processos e das atividades formais de bem gerenciar a
qualidade, o meio ambiente, a saúde e segurança ocupacional. As ações para atender a esses
modelos normativos acabam ficando marginalizadas, e em segundo plano, nas mãos de alguém
designado como representante da administração, seja individualmente ou como grupo.
Para mudar essa situação, é necessário que as dimensões (qualidade, meio ambiente,
saúde e segurança) dos sistemas de interesse da organização passem a ser fatores críticos de
sucesso sistematicamente considerados como parte do planejamento estratégico da gestão de
negócios das organizações, dando origem às aspirações estratégicas, objetivos, metas e
indicadores de desempenho incluídos nos planos ou programas de ação que norteiam o foco de
seus líderes e gestores. Adicionalmente, essas dimensões de interesse deveriam estar inseridas e
explicitamente refletidas nos princípios e valores da organização, conforme demonstra a Figura
5.1.
127
É também imprescindível que as organizações aprendam, no desenvolvimento de sistemas
de gestão com base em normas, “a colar” os processos e as práticas requeridos pelas respectivas
normas nos já desempenhados pela organização, sem criar indiscriminadamente novos processos
e práticas que, dificilmente, podem ser assimilados, quer porque esses novos processos acabam
por inchar a já lotada agenda de atividades de todos, como também porque muitos deles
terminam por concorrer internamente com os já assimilados e valorizados dentro da organização.
Figura 5.1 – A essência da real integração dos sistemas
Concomitantemente a esses cuidados e à incorporação das dimensões dos sistemas de
gestão de interesse no planejamento estratégico da gestão de negócios, é também aconselhável
que a organização reconheça a relatividade de alguns fatores secundários, que, apesar de
importantes, não devem ser encarados como obrigatórios. Entre esses fatores secundários que
devem ser tratados com a devida cautela, incluem-se:
• A unificação de documentos, que é importante serem implementada à medida que
promove a simplificação e a racionalização do documental, porém desde que não comprometa o
entendimento do seu conteúdo; e
• A centralização dos sistemas num único representante, que só se justifica quando esse
representante detém a devida capacitação para lidar conjuntamente com todas as dimensões de
sistemas de gestão que se integram, ademais, é preciso reconhecer que o trabalho em equipe é
um desafio necessário no mundo das organizações de hoje.
128
Compromissos mínimos da política Qualidade (ISO 9001:2000)
- Compromisso de atendimento aos requisitos de melhoramento continuado da eficácia do
sistema de gestão da qualidade.
Ambiental (ISO 14001) Saúde e Segurança (OHSAS 18001)
* Compromisso de atendimento aos requisitos
legais aplicáveis a outros subscritos pela
organização.
* Compromisso com a melhoria contínua.
* Compromisso com a prevenção da poluição.
* Compromisso de atendimento aos requisitos
legais aplicáveis a outros subscritos pela
organização.
* Compromisso com a melhoria contínua do
desempenho da saúde e segurança.
* Compromisso com a melhoria contínua
Tabela 5.1 – Compromissos mínimos da qualidade
As Figuras 5.2, 5.3 e 5.4 demonstram, respectivamente, as estruturas dos sistemas de
gestão da qualidade (base ISO 9001:2000), ambiental (base ISO 14001) e da saúde e segurança
ocupacional (base BS 8800 e OHSAS 18001). Basta uma rápida observação para se constatar a
grande semelhança de concepção estrutural entre essas estruturas. Todos esses sistemas partem
de uma política, a qual deve conter compromissos específicos (ver Quadro 1 para comparação
entre os requisitos das normas ISO 90001:2000, ISO 14001 e OHSAS 18001 sobre tais
compromissos).
Além dos compromissos específicos, essas políticas devem:
• Ser disponíveis ao público ou a partes interessadas (meio ambiente e saúde e
segurança);
• Ser comunicadas e compreendidas a todos e por todos dentro da organização;
• Fornecer a estrutura para o estabelecimento e análise crítica de objetivos;
• Refletir a natureza e a escala dos impactos ambientais e dos riscos ocupacionais da
organização (meio ambiente e saúde e segurança);
• Ser apropriadas aos propósitos da organização;
• Ser criticamente avaliadas quanto à continuidade de sua adequação para a organização.
129
Figura 5.2 – O sistema de Gestão Ambiental – ISO 14001
Uma vez que a política esteja estabelecida, objetivos e metas para a melhoria do
desempenho devem ser estabelecidos, à luz dos compromissos dessas políticas, das visões e
demandas de partes interessadas, dos requisitos legais e outros aplicáveis e dos resultados
significativos das determinações de aspectos e impactos ambientais, de riscos ocupacionais ou de
processos para a realização do produto. Ao estabelecer esses objetivos deve-se ainda considerar,
entre outros, as opções tecnológicas, financeiras, operacionais e de negócios da organização. No
caso da qualidade, são preponderantes as informações sobre a satisfação e a insatisfação do
cliente, bem como os dados oriundos dos processos relacionados com o cliente (determinação de
requisitos, análise crítica de contrato e comunicações).
Figura 5.3 – O sistema de Gestão Ocupacional – BS 8800 OHSAS
130
Os planos ou programas devem ser elaborados para proporcionar a consecução e o
monitoramento do alcance desses desafios. Esses programas devem ser atualizados à medida
que se verifique o progresso da evolução de seus planos de ação, assim como em função de
fatores de mudança. Os planos de ação que compõem esses programas devem definir as
responsabilidades, interfaces, prazos, meios e recursos necessários à consecução das metas. Os
requisitos legais e outros subscritos devem ser obtidos, analisados quanto à sua aplicabilidade na
organização e mantidos atualizados, pela sistemática que também permita comunicá-los às áreas
implicadas para que essas possam assegurar o cumprimento dos mesmos.
Figura 5.4 – O sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001-2000
Ademais, deve haver mecanismos que assegurem verificar, regularmente, a situação do
atendimento das áreas implicadas aos requisitos legais e outros que lhes sejam aplicáveis. Os
aspectos ambientais e os riscos ocupacionais determinados como significativos devem estar
submetidos ao controle operacional, incluindo, como aplicável, as operações de manutenção e as
mudanças de processos, produtos, serviços, instalações e equipamentos, inclusive aqueles que
impliquem alteração do fator humano no trabalho ou da ergonomia.
Esses aspectos e riscos devem abranger também aqueles relacionados com bens e
serviços adquiridos, de forma a assegurar que o controle operacional estenda-se a contratados, e
que uma influência efetiva possa ser exercida sobre fornecedores. Ademais, para os aspectos
ambientais potenciais e riscos ocupacionais, que além de significativos impliquem a plausibilidade
de situações de emergência, deve-se estabelecer as providências para a preparação e o
131
atendimento a tais emergências. Esses esquemas de combate a situações de emergência devem
estar submetidos, onde praticável, a teste ou simulações, e, em função da análise crítica do
desempenho desses esquemas após teste ou após a ocorrência de emergência, esses esquemas
devem ser corrigidos onde necessário. As variáveis e características associadas ao controle
operacional, aos esquemas de preparação e atendimento a emergências e aos programas da
gestão ambiental e da gestão da saúde e segurança devem, por estar conectado a aspectos ou a
riscos significativos, serem medidas e monitoradas. Os equipamentos usados nessas medições
devem estar calibrados, de modo a assegurar a confiabilidade dos dados colhidos.
Do ponto de vista da qualidade, os processos de linha e de apoio essenciais para a
realização do produto e do serviço devem estar determinados e correlacionados, com foco no
controle para a obtenção dos requisitos que assegurem a satisfação do cliente. Isso inclui, além
das atividades dos processos relacionados com o cliente, o projeto e o desenvolvimento, a
aquisição, a provisão da produção e do serviço (controles, validações, identificação e
rastreabilidade, propriedade do cliente e preservação do produto) e controle de monitoramento de
dispositivos de medição. Os processos e os produtos devem estar submetidos a monitoramento e
medição, incluindo o controle de produto não conforme, com foco nas características críticas que
assegurem a satisfação do cliente.
Vinculados a esses controles, medições e monitoramentos, devem coexistir esquemas de
análise de dados e de melhoria, incluindo, onde aplicável, técnicas estatísticas, com sistemáticas
efetivas para a adoção de ações corretivas e preventivas. Auditorias regulares e realizadas por
auditores qualificados devem verificar a eficácia do sistema de gestão, com programação
priorizada em função de importância das áreas para o sistema (com base na relevância de
aspectos, riscos e/ou processos), bem como nos resultados de auditorias anteriores. No âmbito da
qualidade, os dados da satisfação e da insatisfação dos clientes devem também ser considerados
como elementos de avaliação da eficácia do sistema da qualidade.
Finalmente, a análise crítica pela administração consiste do fórum máximo de avaliação da
adequação, da eficiência e da eficácia dos sistemas implementados, promovendo a gestão dos
fatores de mudança e a consolidação da manutenção e da melhoria desses sistemas, bem como
do aprendizado. Para que esses sistemas possam estar sistematizados, essas normas ainda
prescrevem elementos que tratam:
• Da estrutura organizacional e das responsabilidades, incluindo autoridades, inter-relações
e representante da administração;
• Da gestão de recursos (que na qualidade inclui infra-estrutura e ambiente do trabalho);
132
• Do treinamento (na qualidade incluindo a verificação da efetividade);
• Da conscientização;
• Das competências;
• Das comunicações com partes interessadas internas e externas (na qualidade o foco da
comunicação externa recai no cliente);
• Das consultas a empregados, especificamente no caso da saúde e segurança;
• Da documentação e controle de documentos e dados (na qualidade o Manual da
Qualidade é um requisito explícito);
• Do controle de registros.
No âmbito da saúde e da segurança, a cadeia de eventos fundamental é aquela de caráter
sempre potencial, que conecta os perigos de natureza física, química, biológica, ergonômica e de
acidentes, diretos e indiretos, com a ocorrência de lesões, doenças, danos e perdas. Do ponto de
vista ocupacional, o gerador do perigo é a exposição ou o contato do ser humano no trabalho a
situações que podem levar a eventos não-planejados, como incidentes e acidentes (ver Figura
5.5). O elemento de quantificação e de controle, por meio de mecanismos de prevenção e de
proteção, é o risco, determinado como o produto ou cruzamento entre a probabilidade e a
severidade. O comportamento e a capacitação das pessoas são fatores cruciais. A determinação
de riscos inclui a identificação dos perigos, a associação às conseqüências, a análise dos riscos
segundo os critérios de probabilidade e severidade, a depuração da análise considerando-se
fatores ambientais e socioeconômicos, o controle dos riscos e o gerenciamento dos riscos ante os
fatores de mudança.
Figura 5.5 – Cadeia de eventos do SGO – Sistema de Garantia Ocupacional
133
Figura 5.6 – Determinação de riscos no SGO
Quando lidamos com o gerenciamento ambiental, a cadeia de fundamental é aquela que
correlaciona os aspectos (reais e potenciais, diretos e indiretos) com as mudanças ou impactos
ambientais, sejam adversos ou benéficos, quer total ou parcial (ver Figura 5.7).
Figura 5.7 – Cadeia de eventos do SGA – Sistema de Garantia Ambiental
A interação dos aspectos ambientais de processos, atividades, produtos e serviços com o
meio ambiente físico (ar, água, solo e subsolo), biótico (fauna e flora) e antrópico (paisagem,
saúde, bem-estar, cultura, sócio economia etc.) são os elementos de controle, por proteção e/ou
por prevenção. A quantificação se faz pela valoração dos impactos, por meio de critérios que
134
incluem severidade (se adverso) e atratividade (se benéfico), duração, reversibilidade, freqüência
(se real) e probabilidade (se potencial), entre outros. Os fatores de conhecimento, de tecnologia e
de comportamento são preponderantes. Os passos para a determinação de aspectos e impactos
são análogos aos estágios da determinação de riscos, como mostra a Figura 5.8, sendo a
filtragem que compreende a avaliação final normalmente leva em conta fatores, tais como:
requisitos legais, demandas de stakeholders e preocupações ambientais globais.
Figura 5.8 – Determinação de riscos no SGA
Cabe aqui reconhecer que no campo da responsabilidade ética e social, a cadeia de
eventos fundamental é uma extensão da cadeia de eventos ambiental, a qual liga os aspectos
sociais (fatores de conduta da ética da organização) com as mudanças provocadas sobre os
contextos sociais e econômicos internos e externos à organização. Os códigos de conduta e o
engajamento de partes interessadas internas e externas são os fatores-chaves a serem
considerados.
A concepção atual da qualidade impõe uma cadeia de eventos fundamental que
interrelaciona os processos da organização com a satisfação do cliente, resultante por sua vez da
percepção sobre a qualidade do produto ou do serviço fornecido. As características-chaves de
processos, produtos e serviços são os elementos de medição e controle, que devem ser definidas
em função dos requisitos dos clientes e de outros aplicáveis, A satisfação, a insatisfação e a
135
fidelidade do cliente são itens estratégicos de medição, controle e feedback. Capacitação,
tecnologia e comportamento são fatores críticos de sucesso (ver Figura 5.9).
Para bem definir essa cadeia de eventos é necessário que a organização determine, em
função dos requisitos de clientes e de outros aplicáveis, os processos necessários, a seqüência e
a inter-relação entre esses processos, as variáveis críticas, os métodos e os controles a serem
exercidos sobre esses processos, assim como sobre seus resultados, os recursos e as
informações necessárias para dar suporte aos mesmos. A integração eficaz de sistemas de
gestão requer, antes de tudo, ações para que os processos e as práticas desses sistemas passem
a ser efetivamente incorporados ao pensamento, à conversa e às ações do dia-a-dia da
organização. Somente depois é que se deve cuidar do planejamento e da implementação de
cunho técnico da integração propriamente dita, Nessa fase mais avançada, é preciso não dar
ênfase descabida a fatores secundários, como: estrutura organizacional e unificação de
documentos, Bom senso e prudência são fundamentais para evitar que se gerem novas atividades
concorrentes, excessivas e marginalizadas dentro da organização.
O mais importante é ter visão sistêmica para reconhecer e considerar as analogias dos
sistemas de gestão que se pretende integrar e, em paralelo, ter discernimento para reconhecer,
distinguir e tratar as diferenças e nuances entre esses sistemas.
Figura 5.9 – Cadeia de eventos da qualidade
136
5.2. Sistemas Integrado de Gestão
5.2.1 Definição de Sistema
Conjunto de partes organizadas, estruturadas e interdependentes que se juntam para
funcionar como um todo e atingir um objetivo, onde o todo é maior que a soma das partes.
Os elementos componentes dos sistemas empresariais são:
Pessoas (funcionários, trabalhadores ou colaboradores);
Recursos materiais empregados (insumos: matérias-primas, energia, água, entre outros;
Equipamentos; instalações; ferramentas etc.
Processos (específicos de cada empresa e que transforma entradas em saídas);
Políticas, estratégias, procedimentos, regras, manuais, instruções de trabalho e outros
componentes que compõem a cultura, o conhecimento tecnológico e o conhecimento da empresa.
O Sistema de Gestão é o conjunto organizado de elementos interdependentes que
interagem entre si, planejados e realizados com o objetivo de dirigir e controlar a empresa para o
atingir seus objetivos.
5.2.2 - As Normas Internacionais aplicáveis aos Sistemas de Gestão
Normas são documentos estabelecidos por consenso, aprovados por um organismo
reconhecido, e que fornecem regras, diretrizes ou características para atividades ou seus
resultados, para uso comum e repetitivo visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em
um dado contexto.
Série de normas ISO 9000 para os Sistemas de Gestão da Qualidade.
Série de normas ISO 14000 para o Sistema de Gestão Ambiental.
OHSAS 18001:1999 (Specification for occupational health and safety management
systems - Especificação para sistemas de gestão da saúde e segurança no trabalho), publicada
pela BSI (British Standards Institution) em 1999.
Norma SA 8000 para Sistemas de Gestão com foco na responsabilidade social -
desenvolvida, em 1997, sob a coordenação de uma Organização americana denominada Council
on Economic Priorities Acreditation Agency (CEPAA).
137
Exemplos de requisitos de responsabilidade social segundo a norma SA 8000: trabalho
infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação e direito à negociação
coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horário de trabalho e remuneração.
5.2.3 - Integrando os diversos Sistemas de Gestão
A construção de um Sistema Integrado de Gestão - SGI, tem como finalidade básica
unificar as áreas de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do trabalho e
Responsabilidade Social de forma integrada, utilizando os modelos das normas ISO 9001
(Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Saúde e Segurança Ocupacional) e SA
8000 (Responsabilidade Social).
Figura 5.10 = Sistema de Gestão Integrado
Qualidade: busca dar, aos parceiros de uma empresa ou clientes, confiabilidade do
fornecimento de produtos ou serviços com a qualidade, atendendo requisitos estabelecidos por
regulamentos técnicos, normas e especificações contratuais;
Meio Ambiente: atender aos aspectos relativos ao meio ambiente, inclusive ao
cumprimento da legislação ambiental vigente;
Saúde e Segurança Ocupacional: tem como foco os aspectos relacionados à saúde e
segurança dos trabalhadores e demais colaboradores em consonância com a legislação própria
promulgadas pelos órgãos governamentais;
Responsabilidade Social: atende aos aspectos desempenhados pelas empresas com
foco na responsabilidade social e exige a adequação aos documentos legais.
138
5.2.4 - Etapas da estruturação de um SIG
1ª Etapa: Estabelecimento da Política de Gestão Integrada
2ª Etapa: Identificação de Requisitos
• Aspectos e Impactos Ambientais;
• Riscos e Perigos de Saúde e Segurança do Trabalho;
• Requisitos Legais e Outros Requisitos (Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e
Segurança Ocupacional e Responsabilidade Social).
3ª Etapa: Definição de Objetivos e Metas
4ª Etapa: Estabelecer como atingir os Objetivos e Metas estabelecidos
• Responsabilidades;
• Prazos;
• Modo de realização de produtos ou serviços levando em consideração o que foi
definido na 2ª Etapa.
5ª Etapa: Implantação e Implementação do que foi definido nas etapas anteriores.
6ª Etapa: Medição e Análise
7ª Etapa: Melhoria Contínua (Ações Preventivas e Corretivas)
Agora que já temos bem definida a lógica de construção do nosso SGI, vamos avaliar
alguns princípios que são extremamente importantes para a sua implantação sustentada.
5.2.5 - Os oito princípios que norteiam o SIG
• 1º Princípio - Foco no cliente
• 2º Princípio - Liderança
• 3º Princípio - Envolvimento das pessoas
• 4º Princípio - Abordagem de processo
• 5º Princípio - Abordagem sistêmica
• 6º Princípio - Melhoria contínua
• 7º Princípio - Tomada de decisão baseada em fatos
• 8º Princípio - Parceria com fornecedores
5.2.6 - Elementos de um SIG
1. Requisitos Gerais
2. Comprometimento da Direção
3. Política de Gestão Integrada
4. Responsabilidades, Autoridade e Comunicação
139
5. Documentação do Sistema de Gestão
6. Planejamento do SGI
7. Planejamento do Produto
8. Gestão de Recursos (Gestão Recursos Humanos)
9. Realização do Produto / Controle Operacional
10. Aquisição
11. Monitoramento e Medição
12. Controle de Produto Não-Conforme
13. Auditoria Interna
14. Análise e Melhorias
15. Análise Crítica pela Direção
16. Ações Corretiva e Preventiva
5.2.6.1 Requisitos gerais
Requisito no qual será identificado o(s) processo(s) utilizado(s), inclusive determinando a
seqüência e interações entre eles. Para orientação, algumas questões devem ser respondidas:
• Qual é o processo do negócio da empresa?
• Que requisitos são estabelecidos pelos nossos clientes?
• Quais são os processos necessários?
• Quem são os clientes de cada processo (internos e externos)?
• Quais os requisitos desses clientes?
• Quem é o responsável de cada processo?
• Quais processos são terceirizados?
• Quais são as entradas e saídas de cada processo?
• Como os processos identificados se relacionam?
• Onde estes processos começam e terminam? Quais são as interfaces? (limites entre os
processos, entre a empresa e seus clientes, ou, ainda, entre a empresa e seus fornecedores).
5.2.6.2 Comprometimento da Direção
• Estabelecer a Política e Objetivos e Metas;
• Comunicar à organização a importância do atendimento aos requisitos do cliente e às
regulamentações legais;
• Conduzir análises críticas;
• Garantir a disponibilidade dos recursos (humanos, materiais e financeiros) necessários.
140
5.2.6.3 Política de Gestão Integrada
Instituir uma Política de Gestão Integrada apropriada à missão e a visão da empresa,
considerando:
• o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do Sistema de
Gestão;
• a prevenção da poluição;
• o atendimento à legislação vigente sobre segurança e medicina ocupacional e meio
ambiente.
A Política de Gestão Integrada deve:
• proporcionar uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos e metas;
• estar documentada, implementada e mantida;
• ser comunicada e entendida por toda a organização;
• ser periodicamente analisada criticamente;
• estar disponível para todas as partes interessadas.
5.2.6.4 Responsabilidades, autoridade e comunicação
Aqui devem estar reunidos todas as questões que dizem respeito a: responsabilidades e
autoridades, comunicação interna com os funcionários e demais colaboradores e à comunicação
externa com todas as partes interessadas. As responsabilidades e autoridades devem estar
definidas, documentadas e devidamente comunicadas. A Alta Direção deve indicar um
representante (Representante da Direção), que, independente de outras atribuições formais na
empresa, deve ter responsabilidade e autoridade para:
• assegurar que os processos necessários para o Sistema de Gestão Integrado sejam
estabelecidos, implementados e mantidos;
• relatar à Alta Direção o desempenho do Sistema de Gestão Integrado e qualquer
necessidade de melhoria;
• assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a
empresa.
5.2.6.5 Documentação do Sistema de Gestão
A documentação deve incluir:
• Declarações documentadas da política de Gestão e dos objetivos e metas;
141
• Manual do Sistema de Gestão;
• Procedimentos documentados requeridos pelas normas;
• Documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o
controle eficazes de seus processos;
• Descrição dos principais elementos do Sistema de Gestão e a interação entre eles;
• Orientação sobre a documentação relacionada.
5.2.6.6 Planejamento do SIG
Considerações com relação aos Aspectos Ambientais e Perigos/Riscos:
• identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam
ser controlados e que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente;
• identificar continuamente os perigos, avaliação de riscos e a implementação de medidas
de controle necessárias;
• identificar os perigos e avaliação de riscos, incluindo nas atividades de rotina e não
rotineiras; as atividades de todo o pessoal que tem acesso aos locais de trabalho (incluindo
fornecedores e visitantes) e as instalações nos locais de trabalho, tanto as fornecidas pela
organização como por outros.
É importante que os objetivos e metas considerem:
• o comprometimento com a prevenção da poluição;
• o atendimento aos requisitos do produto;
• os requisitos legais e outros requisitos;
• os aspectos ambientais significativos, os riscos e perigos de SSO, as opções
tecnológicas, requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a visão das partes interessadas;
• critérios de responsabilidade social.
5.2.6.7 Planejamento do produto
No planejamento da realização do produto pela organização, quando aplicável, deve ser
determinado:
• os objetivos e os requisitos para o produto;
• a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos
para o produto;
• a verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos,
específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto;
142
• os registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o
produto resultante atendem aos requisitos definidos.
• os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para
atividades pós-entrega;
• os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou
intencional, onde conhecido;
• os requisitos regulamentares relacionados ao produto;
• qualquer requisito adicional determinado pela empresa.
5.2.6.8 Gestão de recursos
• Recursos humanos;
• Recursos materiais;
• Recursos financeiros.
5.2.6.9 Realização do produto
• Planejamento do projeto e desenvolvimento;
• Entradas de projeto e desenvolvimento;
• Saídas de projeto e desenvolvimento;
• Análise crítica de projeto e desenvolvimento;
• Verificação de projeto e desenvolvimento;
• Validação de projeto e desenvolvimento;
• Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.
5.2.6.10 Aquisição
• assegurar que o produto ou serviço adquirido está conforme com os requisitos
especificados de aquisição;
• estabelecer critérios para qualificar fornecedores através da avaliação de desempenho.
5.2.6.11 Monitoramento e medição
• demonstrar a conformidade do produto;
• assegurar a conformidade e desempenho do Sistema de Gestão;
• assegurar a conformidade e o grau de atendimento aos objetivos e metas;
• melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão;
• verificar e assegurar o aumento da satisfação dos clientes.
143
Os procedimentos para medição e monitoramento de processos devem:
• incluir o registro de informações, dados e resultados para acompanhar o desempenho,
controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas;
• assegurar medidas pró-ativas de desempenho que monitorem a conformidade com os
requisitos dos programas de gestão, com os critérios operacionais e com a legislação e
regulamentos aplicáveis (ambientais e de SSO);
• assegurar medidas reativas de desempenho para monitorar acidentes, doenças,
incidentes (incluindo quase-acidentes) e outras evidências históricas de deficiências no
desempenho da SSO.
5.2.6.12 Controle de produto não - conforme
• execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada;
• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade
pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
• execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais.
5.2.6.13 Auditoria interna
• a situação e importância dos processos e áreas a serem auditadas;
• os resultados das avaliações de riscos (SSO) das atividades;
• a importância ambiental da atividade envolvida;
• os resultados de auditorias anteriores.
5.2.6.14 Análise e melhorias
• política de gestão;
• objetivos e metas;
• resultados de auditorias;
• análise de dados;
• ações corretivas e preventivas;
• análise crítica pela direção.
2.6.15 Análise crítica pela Direção
Entradas:
• Resultados de auditorias
• Feedback do cliente
• Desempenho dos processos e conformidade do produto
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• Situação das ações corretivas e preventivas
• Acompanhamento das ações de análises críticas anteriores pela direção
• Mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão
• Recomendações para melhoria
Saídas:
• Melhoria da eficácia do Sistema de Gestão e de seus processos (abordagem de todos os
temas: qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade social);
• Melhoria de produto em relação aos requisitos do cliente;
• Necessidade de recursos.
5.2.6.16 Ações corretiva e preventiva
As ações corretivas e preventivas devem ser:
• apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas;
• apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais;
• adequadas à magnitude dos problemas e proporcional ao impacto ambiental ou ao risco
de SSO verificado.
Procedimento documentado que, além de estabelecer as responsabilidades e autoridades,
contemple os requisitos para:
• tratar, investigar acidentes, incidentes e não-conformidades;
• adotar medidas para reduzir quaisquer conseqüências oriundas de acidentes, incidentes
ou não-conformidades;
• adotar medidas para mitigar quaisquer impactos ambientais;
• analisar criticamente as não-conformidades (incluindo reclamações de clientes);
• determinar as causas de não-conformidades.
145
CAMPOS, V. F. TQC - Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fund. Christiano Ottoni,, 1992.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
JURAN, J.M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
NORMAS NBR ISO SÉRIE 9000
Moraes, Amilton C. Apostila de Gestão Industrial.. CEFET-RS 2000.
BIBLIOGRAFIA
