Curso Gerenciamento de Projetos - DCT-DCQO - Prof Flavio Sohler

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Gestão de Projetos segundo a Metodologia do PMI

DCT.C / DCQO.CProf. MSc.Flavio Sohler

Departamento de Apoio Técnico – DCT.CDivisão de Controle de Qualidade de Obras – DCQO.C

Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLPTel: (62) 3239-6509

MO: [email protected]

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Apresentação dos participantes

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Cronograma do Curso:

8:00-12-00 / 13:00-16:3016/Agosto8:00-12-00 / 13:00-17:0015/Agosto8:00-12-00 / 13:00-17:0014/Agosto

HorárioData

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Objetivos do Curso:

Processos do PMBOK 2004 Gerenciamento de Projetos baseado na Metodologia do PMI

Proposta de Metodologia PráticaEstudo de Caso prático utilizando a Metodologia do PMI

Primeiro Pré-requisito para candidatura à prova PMP

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Bibliografia – Gerenciamento de Projetos:• Administração de Projetos

• Editora LTC - Meredith• PMP Exam Prep

• Rita Mulcahy•MBA Compacto – Gestão de Projetos

• Editora Campus – Eric Verzuh• Gerência de Projetos

• Reichmann & Affonso Editores – David Cleland • Gerenciamento de Projetos

• Brasport – Ricardo Viana Vargas• Gerência de Projetos (Guia preparatório Certificação PMP)

• Campus – Kim Heldman• Achieve PMP Exam Success – A Concise Study Guide for the busy project manager –J.Ross Publishing – Margaret Chu• Gestão de Projetos – MBA Executivo

• Campus – Robert Graham e Dennis J. Cohen• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2004) – Project Management Institute (PMI)

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Project Management Institute (PMI)

• Fundado em 1969• Prova para PMP: 1984

• É um desenvolvedor de padrões para a ANSI• Foi a primeira organização a ter seu programa de certificação

reconhecido pela ISO 9001• É líder em práticas de gerenciamento de projetos

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Inscrição para o PMI

• Existe em mais de 125 países e possui mais de 160.000 membros• Possui mais de 90.000 PMPs

• Brasil: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Brasília, Pernambuco, Amazonas, Bahia, Santa Catarina, Espírito Santo, Ceará,

Maranhão e Goiás.

– PMI Certification Examination Application– Four Campus Boulevard– Newtown Square, Pennsylvania, PA, 19073-3299, USA– Tel: (610) 356-4647 Fax: 1-610-356-4647– E-mail: [email protected]– Web site: www.pmi.org– PMI – Goiás: www.pmigo.org.br – Tel: – PMI - São Paulo: www.pmisp.org.br– PMI - Minas Gerais: www.pmimg.org.br– PMI – Distrito Federal: www.pmidf.org– PMI – Rio de Janeiro: www.pmirio.org.br

Tel: (21) 22628579 / 22628985– PMI – Rio Grande do Sul: www.pmirs.org

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O que é um Projeto?• Natureza temporária• (Atividades de operação são contínuas)• Projetos tem datas de início e fim definidas• Estarão concluídos quando as metas e objetivos forem cumpridos• Um projeto é único• Um projeto é bem sucedido quando atende (ou excede) às expectativas dos stakeholders, que são aquelas pessoas que investiram no projeto• Stakeholders: patrocinador (executivo com autoridade para delegar recursos e impor decisões do projeto); cliente; usuário final; contratados (empresa executora); fornecedores;GP; gerentes funcionais; membros; sociedade

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O que é Gerenciamento de Projetos?

• É um processo que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto, e acompanhar o progresso e o desempenho

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Restrições dos Projetos

• Os recursos são uma restrição• Todo projeto deve trabalhar sob três restrições: tempo, custo e qualidade• Sempre existe uma ou mais restrições que são limitadas• As organizações são instruídas a utilizar os recursos existentes para alcançar as metas• Uma das principais funções do GP é equilibrar o trio de restrições, além de atender ou exceder as expectativas dos stakeholders

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Ferramentas e Técnicas

• Descrevem, organizam e monitoram o esforço das atividades• GP é responsável por administrar os processos do projeto e aplicar tais ferramentas para executar as atividades• Programas são grupos de projetos administrados com as mesmas técnicas, de modo coordenado• O Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para atender aos requisitos do projeto

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Ciclos e fases do Projeto• Todas as fases coletivas que o projeto avança em conjunto são denominadas “ciclo de vida do projeto”• O término de cada fase concede ao gerente de projeto, aos stakeholders e ao patrocinador do projeto a oportunidade de determinar se o projeto deve avançar para a fase seguinte• O término de uma fase também permite que o GP descubra e aplique uma ação corretiva contra os erros revelados no seu decorrer• Fase inicial: custos são baixos e há poucos integrantes da equipe do projeto. Com o andamento do projeto, os custos e os integrantes aumentam, e depois diminuem na fase de encerramento

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Ciclos e fases do Projeto• Probabilidade do projeto ter um final bem-sucedido é menor no início, e aumenta com o avanço do projeto• Risco é mais alto no início do projeto, diminuindo à medida que o projeto avança• Probabilidade de influência dos stakeholders é mais alta no início e menos chance de influenciar à medida que o projeto avança

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Nível de Esforço x Evolução do Projeto

Inicio TérminoTempo

Esfo

rço

Máximo

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TempoInício

Término

Pote

ncia

l de

Adi

cion

ar V

alor

Potencial de adicionar valor ao projeto

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Custos de Mudanças e Correções

Cus

to d

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reçõ

es

TempoInício

Término

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Ciclo de Vida

• Existem dois tipos:

• Ciclo de Vida do Projeto: É o conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases são determinadas pelas características específicas e necessidades de cada projeto (Ex: Projeto do setor de construção: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construção e Entrega)

• Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado

• Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) • Plan = Planejamento• Do = Execução• Check e Act = Monitoramento e Controle• Iniciação e Encerramento => são incluídos uma vez que todo projeto é temporário, com início e fim determinados.

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Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos

• Eles organizam e descrevem o trabalho do projeto

• Grupos de Processos do PMI: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento

• Iniciação: ocorre no início do projeto e confirma que um projeto deve ser iniciado. Concede aprovação para comprometer os recursos da organização

• Planejamento: especifica os requisitos do projeto e identifica os stakeholders. Deve abranger todas as áreas do gerenciamento de projetos e considerar orçamentos, definição das atividades, planejamento do escopo, desenvolvimento do cronograma, identificação dos riscos, recrutamento da equipe, planejamento de aquisições

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Processos de Gerenciamento de Projetos

• Execução: abrange colocar os planos do projeto em ação. Utiliza o máximo de tempo e recursos do projeto. Os custos são mais altos nessa fase. Os GP enfrentam os maiores conflitos em relação ao cronograma

• Controle: são feitas e analisadas as avaliações de desempenho, para descobrir se o projeto está de acordo com o plano. É possível que voltemos ao processo de planejamento para reajustar os objetivos analisados

• Encerramento: reúne todas as informações do projeto e armazena para referência futura. Serve para futuros projetos. Termina o contrato e a aceitação e aprovação formais são obtidas junto aos stakeholders

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Principais Documentos do Projeto

• Project Charter (Termo de Abertura do Projeto): Autoriza formalmente o projeto

• Declaração de Escopo do Projeto: determina que trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas

• Plano de Gerenciamento do Projeto: Determina como o trabalho será realizado

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Início de um Projeto

• Processo de Iniciação: confirma que o projeto, ou a fase seguinte de um projeto ativo, deve começar, culmina com a publicação do Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

• Project Charter: Autoriza formalmente o projeto

• Declaração de Escopo do Projeto: determina que trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas

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Inic

iaçã

o

Planejamento

Controle Execução

Fina

lizaç

ão

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DCT.C / DCQO.CProf. MSc.Flavio Sohler Iniciação

Escopo5.1 Planejamento

do Escopo

Planejamento

Tempo6.1 Definiçãode atividades

Tempo6.2 Seqüenciamento

de atividades

Escopo5.2 Definição

do Escopo

Qualidade8.1 Planej. da Qualidade

Risco11.3 – Análise

Qualitativa de Riscos

Custo7.1 Estimativa

de Custos

Tempo6.4 Estimativa de

Duração/ Atividades

Tempo6.5 Desenvolvimento

do Cronograma

R. H. 9.1 Planejamento R.H.

Comunicação10.1 Planejamento das

Comunicações

Custo7.2 Orçamentos

de custos

Risco11.1 Planejamento

de Riscos

Suprimentos12.1 Planejamento

de Compras e Aquisições

Suprimentos12.2 Planejamento

dos Contratos

Risco11.4 – Análise

Quantitativa de Riscos

Risco11.2 Identificação

de Riscos

Risco11.5 Planejamento deRespostas aos Riscos

Integração4.1 – Desenvolvimento Project Charter4.2 – Desenv. Declaração Preliminar Escopo Projeto

Escopo5.3 Criação

da EAP

Integração4.3 Desenv. Plano

de Ger. Projeto

Tempo6.3 Estimativa de

Recursos nas Atividades

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DCT.C / DCQO.CProf. MSc.Flavio Sohler Controle

Integração4.5 - Monitorar e Controlar

o Trabalho do Projeto

Integração4.6 – Controle Integrado

de Mudanças

Escopo5.4 – Verificação do Escopo

Escopo5.5 – Controle do Escopo

Tempo6.6 – Controle do Cronograma

Custo7.3 – Controle de custos

Qualidade8.3 – Controle do Desemp. Qualidade

Riscos11.6 – Monitoramento/Controle de Riscos

Suprimentos12.6 – Encerramento do Contrato

Integração4.7 – Encerramento do Projeto

Integração4.4 – Dirigir e Gerenciara Execução do Projeto

Suprimentos12.3 – Solicitação de

Respostas dos Fornecedores

Suprimentos12.4 – Seleção de

Fornecedores

Rec. Humanos9.3 – Desenvolvimento

do Time do Projeto

Qualidade8.2 – Garantia do desempenho

da Qualidade

Comunicação10.2 – Distribuição

de informações

Finalização

Execução

Rec. Humanos9.2 – Contratação do

Time do ProjetoR.H.9.4 – Gerenciar o Time do Projeto

Comunicação10.3 – Relatório de Desempenho

Comunicação10.4 – Gerenciar os Stakeholders

Suprimentos12.5 – Administração do Contrato

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Gerenciamento da Integração• Coordena todos os aspectos do plano do projeto e é muito interativa• Planejamento e execução englobam ponderar sobre os objetivos em relação às alternativas, para concluir o projeto com êxito• Controle de mudanças afeta o plano do projeto que, por sua vez, interfere na execução, de modo que esses três processos são intimamente ligados• Principais saídas: Project Charter, Declaração Escopo Preliminar Projeto e Plano de Gerência do Projeto• É formado por sete processos:

• Encerramento do Projeto

Encerramento

• Desenv. Project Charter• Desenv. da Declaração Escopo Preliminar Projeto

Iniciação

• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto• Controle Integrado de Mudanças

• Dirigir e Gerenciar a Execução do Projeto

• Desenv. do Plano de gerência do Projeto

ControleExecuçãoPlanejamento

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Gerenciamento da Integração• A integração envolve tomadas de decisão e escolhas diretamente ligadas aosobjetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de mudanças

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter• O “Termo de Abertura do Projeto” é o reconhecimento oficial de que um projeto deve ser iniciado ou da próxima fase de um projeto e que devem ser alocados recursos para a sua execução

• É o documento que autoriza formalmente um projeto. Estabelece as responsabilidades do gerente de projeto quanto as dos gerentes funcionais, ou de linha e da equipe

• Necessidades que podem vir a gerar um novo projeto:

• Demanda do mercado• Necessidade empresarial• Solicitação do cliente• Avanço tecnológico• Exigência legal• Necessidade social

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter• Faz parte do Gerenciamento da Integração• Trata da identificação de um projeto, dos stakeholders e dos requisitos do projeto• Uma grande porcentagem de projetos fracassa devido à deficiência ou falta de um planejamento

• Deve incluir:• Objetivo ou justificativa do projeto;• Necessidade do negócio;• Requisitos que satisfazem as necessidades dos interessados;• Designação do gerente do projeto;• Cronograma sumarizado por meio de marcos;• Premissas e restrições organizacionais;• Orçamento sumarizado.

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter• As organizações tem detalhado ainda mais o Termo de Abertura do Projeto:

• Escopo • EAP• Requisitos de recursos• Relações organizacionais e de estrutura• Matriz de responsabilidade• Políticas e procedimentos do projeto

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter:Determinar as metas do projeto

• Metas e objetivos são o propósito pelo qual se empreende um projeto, e descrevem o resultado final do projeto• Metas: descrevem o que a equipe do projeto está tentando fazer• As metas e objetivos devem ser declarados em termos tangíveis• Exemplo: se a meta é aumentar o espaço do depósito, seria melhor dizer que a meta é construir quatro depósitos novos• As metas devem seguir a regra SMART:

• S – Specific (específica) – clara, concisa e compreensível• M – Measurable (mensurável) – devem ser mensuráveis• A – Accurate (exata) – exatas e descrever com precisão as necessidades• R – realistic and tangible (realistas e tangíveis)• T – Time bound (limite de tempo) – devem ter um prazo com uma data de término

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter:Stakeholders (Participantes)

• Uma parte fundamental do gerenciamento de projetos éconhecer os stakeholders e os papéis que desempenham

• São identificados oficialmente no processo de planejamento

• Abrangem o patrocinador do projeto, cliente, GP, integrantes da equipe do projeto, pessoal administrativo, contratados, fornecedores.

• Podem ser internos ou externos à organização

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter:Justificativa do Projeto

• É uma análise de alto nível das metas e dos resultados práticos do projeto• Descreve a oportunidade de negócios pela qual a empresa está tentando se capitalizar• Algumas organizações exigem um estudo de viabilidade, nessa etapa. Esses estudos de viabilidade são feitos para confirmar se o projeto é viável• O grupo de pessoas que executa o estudo de viabilidade não deve ser o mesmo que trabalhará no projeto, pois os integrantes da equipe do projeto podem ter preferências pessoais em relação ao projeto e tenderão a influenciar o resultado da viabilidade em funções dessas tendências

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter:Identificação das Restrições do Projeto

• Restrições são os limites impostos a cada projeto

• O tempo, orçamento, qualidade, recursos e escopo podem ser restrições do projeto (Exemplo: orçamento máximo do projeto é de R$1.000.000,00)

• Exemplo: se não existirem operadores de escavadeiras disponíveis quando o plano do projeto exigir, será preciso fazer ajustes no cronograma para tê-los no momento certo• Exemplo: o projeto poderia precisar de uma nova tecnologia, mas tão moderna que ainda não estaria liberada em grande escala. Ou seja, a tecnologia pode ser outra restrição• As diretrizes da gerência também podem ser outra restrição

• Conhecer as restrições e qual delas é a mais relevante ajudará, no processo de planejamento do projeto, em aspectos como o planejamento do escopo, cronograma, estimativas e no desenvolvimento do plano do projeto

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter:Identificação das Premissas do Projeto

• As premissas devem ser atendidas ou estar disponíveis para que o projeto possa ter continuidade

• Exemplo: que os principais recursos estejam disponíveis quando forem necessários no projeto

• Premissas podem ser prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos, disponibilidade dos contratados, a precisão do plano do projeto, datas de assinatura de contratados, datas de início e de fases do projeto

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Plano de Gerenciamento do Projeto• É o principal documento de suporte ao gerenciamento do projeto e inclui:

• Termo de Abertura do Projeto;• Declaração do Escopo;• EAP• Diagrama de Rede;• Orçamento ou Plano de Gerenciamento de Custos;• Cronograma ou Plano de Gerenciamento do Cronograma;• Riscos;• Matriz de Responsabilidades;• Principais Marcos;• Sistema de Controle de Mudanças;• Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;• Plano de Gerenciamento de Aquisições;• Plano de Gerenciamento da Qualidade;• Plano de Gerenciamento das Comunicações;• Linha de Base da medição do desempenho.

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Lições Aprendidas• Trata-se de avaliar erros e acertos nos projetos, identificando-se o que poderia ter sido evitado e o que poderá ser feito diferente / melhor da próxima vez• É desejável que este exercício seja documentado como informações históricas do projeto e repassado ou divulgado para a organização. A não realização do exercício de lições aprendidas dificulta o processo de melhoria contínua no gerenciamento de projetos e priva os stakeholders de aprenderem com suas experiências passadas

• Como fazer uma reunião de lições aprendidas?• Rever os objetivos do projeto;• Comparar os resultados reais com aqueles descritos no Plano de Gerenciamento;• Avaliar o processo de revisão e aprovação;• Rever a composição da equipe do projeto;• Comparar o realizado em termos de cronograma, recursos e orçamento com o Plano de Gerenciamento do Projeto;• Revisar os relatórios de desempenho;• Avaliar as informações de feedback no processo do projeto e desenvolver idéias para melhoria;• Discutir as lições aprendidas no projeto e desenvolver idéias para melhoria.

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Sistema de Autorização do Trabalho• Especifica e inicia a execução de cada pacote de trabalho

• São procedimentos escritos definidos pela organização. Podem ser sistemas formais ou informais, com base em e-mails ou em papel, ou até instruções verbais, que funcionam bem em pequenos projetos

• O trabalho é autorizado mediante um formulário que especifica a tarefa (o que fazer), a parte responsável (quem faz), as datas previstas de início e fim (quando fazer), instruções especiais (como fazer) e todo o que for relacionado com a atividade

• Dependendo da estrutura organizacional, o trabalho poderá ser autorizado pelo gerente do projeto ou gerente funcional

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Encerramento do Projeto• O projeto ou fase do projeto, depois de ter alcançado seus objetivos ou ter finalizado por outras razões, requer seu encerramento

• Grupo de processos relativos à fase de encerramento do projeto => Encerramento Administrativo (Ger. da Integração) e Encerramento do Contrato (Ger. da Aquisição)

• Ambos os processos estão preocupados em verificar se o trabalho do projeto foi completado, se os interessados ficaram satisfeitos com o resultado, e em atualizar os registros para que reflitam os resultados finais, possibilitando o uso dessas informações no futuro

• Encerramento Administrativo => Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou da fase do projeto) por parte do cliente ou do patrocinador

• Encerramento do Contrato => Trata da aceitação do trabalho realizado pelo fornecedor com a base em uma notificação escrita formal de que o contrato foi concluído

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Como saber quando um projeto foi concluído com sucesso

• Entregar simplesmente o produto ou serviço não garante o sucesso. Um dos objetivos do projeto é entregar algo que atinja ou supere as expectativas dos interessados

• Características que ocorrem na fase de encerramento:

• A probabilidade de concluir o projeto é maior do que nas demais fases;• O risco é menor;• A influência dos interessados é menor do que nas demais fases;• A influência do gerente do projeto é maior que nas demais fases.

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Gerenciamento do Escopo• Está relacionado ao trabalho do projeto• Detalha os requisitos do produto e as atividades• Verifica os detalhes por meios de técnicas de avaliação e controla as mudanças implementadas nesses processos • Principais saídas: Plano de Gerenciamento do Escopo, Declaração do Escopo, EAP• É formado por cinco processos:

• Verificação do Escopo• Controle do Escopo

• Planejamento do Escopo• Definição do Escopo• Criação da EAP

ControlePlanejamento

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Gerenciamento do Escopo• Abrange os processos de gerenciamento requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido

• Processos:• Planejamento do Escopo => desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo será definido, verificado, controlado e como a EAP será criada e definida;• Definição do escopo => desenvolvimento da declaração do escopo detalhada como base para as futuras decisões;• Criação da EAP => sub-divisão dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento;• Verificação do escopo => formalização da aprovação das entregas do projeto;• Controle do escopo => controle das mudanças no escopo do projeto.

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Definição do Escopo• Escopo do produto => está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir. Ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto

• Escopo do projeto => é o trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um conjunto de características e funções definidas nos requisitos. O registro do escopo encontra-se no plano de gerenciamento do projeto

• A definição do escopo é a sub-divisão dos resultados principais do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis

• Além de fornecer uma linha de base em termos de escopo do projeto, para que possa ter o escopo mensurado em seu desempenho e controlado, este processo possui outras finalidades:

• Melhorar a precisão das estimativas de custo, duração e recursos;• Facilitar as designações de responsabilidade

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• É um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho

• Todo o trabalho do projeto deve estar representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não é trabalho a ser realizado pelo projeto

• Entregas são produtos, itens ou resultados tangíveis, mensuráveis e verificáveis que, obrigatoriamente, devem ser produzidos para que um projeto seja considerado concluído

• A construção da EAP auxilia os stakeholders a desenvolverem uma visão clara do produto final do projeto e do processo que irá produzi-lo

• A EAP fornece uma base para a construção da matriz de responsabilidades, rede de atividades e cronograma, estimativas de custo, análise de riscos, Estrutura organizacional, além da coordenação de objetivos e controle

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Passos para elaboração da EAP• Primeiro nível (nível 0) => Nome do projeto

• Segundo nível (nível 1) => Fases do ciclo de vida do projeto ou por sub-produtos• Sistema funcional (sistema elétrico, hidráulico, mecânico, etc.)• Localização física (região sudeste, região centro-oeste, etc.)• Unidade administrativa a executar (departamento, divisão, etc.)

• Acrescentar um elemento, no segundo nível , para conter as entregas (sub-produtos) necessários ao gerenciamento do projeto

• Para cada sub-produto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos a a atribuição de responsabilidade para a execução do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os produtos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar)

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Passos para elaboração da EAP

• Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostas) são denominados pacotes de trabalho, sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos

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Processo de Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

• Estrutura Analítica do Projeto - Construção da EAP: • Não existe um modo certo de construir uma EAP• Seu conteúdo é definido por uma série de níveis, mas não necessariamente em seqüência• A EAP define o trabalho que deve ser feito

Verbos

Nomes

Usam

AtividadesOutros resultados práticos ou Atividades

3

Pacotes de Trabalho

Resultados práticos (Atividades-Resumo)

2

Nome do Projeto1

MS-ProjectContêmNível

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• Atividades-Resumo ou Pacotes de Trabalho– Englobam outras atividades, denominadas sub-atividades– Representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e

custos das atividades a elas pertencentes


Atividades

Entrega ou Marco

Atividades-Resumo

Tempo

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• Estrutura Analítica do Projeto:

• Identificadores de EAP exclusivos (Código de contas ou plano de contas):

• 10 Definição de Exigências•10.1 Exigências

•10.1.1 Definir Instrumentos

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• Estrutura Analítica do Projeto:• Definição de Pacotes de Trabalho:

• Número de níveis na EAP é livre, com base na complexidade do projeto

• Devem ser incluídos níveis suficientes para estimar com exatidão o tempo e os custos do projeto, mas não um número excessivo de níveis, a ponto de dificultar a distinção entre as atividades

• Aqui são calculadas as estimativas de tempo, custos e recursos

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• Estrutura Analítica do Projeto:

• Marcos do Projeto:• Um marco é um feito importante, por exemplo, o término de um resultado prático• São como pontos de verificação posicionados ao longo do projeto, para ajudar a determinar o andamento• Os níveis mais altos da EAP podem ser marcados como marcos

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Verificação do Escopo• É o processo de obtenção da aprovação formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders

• Este processo deve ocorrer ao final de cada fase e do ciclo de vida do projeto a fim de revisar os resultados principais, garantindo que o trabalho foi executado de maneira satisfatória

• O processo de controle de qualidade verifica o quanto os resultados principais do trabalho atendem aos padrões de qualidade exigidos pelo projeto

• A verificação do escopo é feita por meio de inspeções ou auditorias que verificam os resultados do trabalho de forma a assegurar que eles foram completados, realizados correta e satisfatoriamente e estão conforme os requisitos definidos

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Gerenciamento dos Tempos• Trata da conclusão do projeto em tempo hábil • Abrange a estimativa da duração das atividades (cronograma)• Monitora e controla os desvios do cronograma• Principais saídas: Lista de atividades, diagrama de redes, calendários, alocação de recursos nas atividades, duração das atividades• É formado por seis processos:

• Controle do Cronograma• Definição das Atividades• Seqüenciamento das Atividades• Estimativa de Recursos das Atividades• Estimativa de Duração das Atividades• Desenvolvimento do Cronograma


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Gerenciamento dos Tempos• Definição das Atividades => Processo de identificar e documentar as atividades específicas . Este trabalho apóia-se em técnicas de decomposição que buscam a divisão dos principais produtos do projeto em componentes menores com a finalidade de fornecer melhor controle ao gerenciamento. Considera as premissas e restrições de programação

• Sequenciamento => é o sequenciamento lógico para a realização destas atividades.

• Estimativa de Recursos e Duração => Identificar o prazo de execução de cada atividade e os recursos humanos que trabalharão em cada etapa

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Gerenciamento dos Tempos• Desenvolvimento do Cronograma => Identificar as datas de início e fim de cada atividade. São utilizadas as técnicas de programação PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Análise de Programas) ou CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico) com o objetivo de determinar o tempo total do plano, datas de início e fim das atividades, folgas de programação e o caminho crítico do plano, ou seja, o seqüenciamento de atividades que é determinante para a definição da duração do plano

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Gerenciamento dos TemposMétodos de Diagramação de Redes

• Os diagramas de redes são elementos gráficos para termos uma visualização das atividades previstas

• Definem a ordem lógica do trabalho a ser realizado e suas atividades e eventos que precisam ser completados para atendermos aos objetivos do projeto

• Identificam se as atividades podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (paralelo)

• O tempo total do projeto pode ser muito reduzido se pudermos realizar várias atividades simultaneamente

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Gerenciamento dos TemposMétodos de Diagramação de Redes

• Possibilita 4 relações de precedência, sendo elas:• FS (Finish-Start) => atividade anterior deve acabar para a seguinte poder começar;• FF (Finish-Finish) => atividade anterior deve acabar para a posterior poder acabar• SS (Start-Start) => atividade anterior começa para que a posterior poder começar• SF (Start-Finish) => atividade anterior deve começar para a posterior poder acabar

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Gerenciamento dos TemposMetodologia de Cálculo de Redes

• Os softwares de gerenciamento que podem auxiliar na construção da Rede são:

• MS-Project 2003 Professional

• Primavera

• Open Plan

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Gerenciamento dos TemposMétodo do Caminho Crítico

• Considerando-se as atividades previstas, teremos várias formas (caminhos) para irmos do início ao fim da nossa rede de precedências

• O caminho crítico será a sequência de atividades do plano, do início ao fim, onde tenhamos a menor folga total, e é também o caminho que nos tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim

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Gerenciamento dos TemposEstimativas da Duração das Atividades

• Dentre os processos de estimativa de duração das atividades destacamos o PERT, COM e a técnica de Simulação de Monte Carlo

• PERT (Project Evaluation and Review Technique): é uma metodologia estatística de estimativa de prazos de duração de atividades desenvolvida pela NASA. A premissa básica leva em conta uma média ponderada dos valores otimista (a), pessimista (b) e mais provável (m) de tal modo que:

• Média = (a + 4m + b) / 6

• CPM (Critical Path Method): a estimativa de duração das atividades considera apenas a duração mais provável das atividades

• Simulação de Monte Carlo: determina uma curva entre a probabilidade de ocorrência e a duração da atividade. Executa o projeto várias vezes, simulando durações diferentes

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Gerenciamento dos TemposEstimativas dos Recursos das Atividades

• A estimativa dos recursos da atividade significa determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) são necessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessárias para a realização das atividades do projeto

• Nivelamento de Recursos: No desenvolvimento dos cronogramas de projeto écomum necessitar o compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Para buscarmos um equilíbrio na utilização dos recursos usamos essa técnica que visa a alteração da programação das atividades do cronograma com o objetivo de mantermos a utilização de determinado tipo de recurso em um nível constante em todo o projeto

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Gerenciamento dos Custos• Trata dos custos e orçamentos do projeto • Garante que o projeto permaneça dentro do orçamento aprovado• Principais saídas: Estimativa de custos das atividades, plano de gerenciamento de custos• É formado por três processos:

• Controle de Custos• Estimativa de Custos• Orçamentos de Custos


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Gerenciamento dos Custos

• Técnicas de análise financeira:

• Custo Indireto: são custos necessários à produção mas não diretamente ligados aos produtos, nem proporcionais à quantidade. São custos de serviços auxiliares à produção que não se relacionam com ela

• Exemplos: custos de segurança patrimonial, de manutenção do escritório e de alimentação de funcionários. Numa obra, podem ser os impostos, alojamento e refeitório dos funcionários, o gerador provisório de energia elétrica

• Valor total a ser cobrado do cliente pelos serviços da obra é:• CT = CD + CI + IMP + LL

• CT = Custo Total, é a soma de todos os custos da obra• CD = Custo Direto• CI = Custo Indireto• IMP = Impostos, são as taxas incidentes sobre todas as atividades da obra• LL = Lucro Líquido, é a quantia livre de taxas, encargos ou ônus, que éauferida pelo construtor

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Usar a EAP para estimativas de custos das fases do projeto e até de todo o projeto.Custo da fase = soma dos custos de suas atividadesCusto Total do Projeto = soma dos custos de suas fases

$16,00 ($6,00 + $10,00) $24,00 ($7,00 + $ 17,00)

$40,00 ($16,00 + $ 24,00)

$6,00 ($4,00 + $2,00) $17,00 ($9,00 + $8,00)$10,00 ($3,00 + $7,00) $7,00 ($4,00 + $3,00)

$2,00 $4,00 $3,00 $3,00$4,00$7,00 $8,00$9,00

Gerenciamento dos CustosEstimativas de Custos

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Fluxo de Caixa (Fluxo de Desembolso do Projeto)Importante para analisar os custos do projetoAssocia os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analise o desembolso médio e o custo médio de cada atividade

$ 58,00$ 11,00$ 37,00$ 10,00Total$ 19,00$ 7,00$ 10,00$ 2,00D$ 5,00$ 0,00$ 0,00$ 5,00C

$ 19,00$ 4,00$ 15,00$ 0,00B$ 15,00$ 0,00$ 12,00$ 3,00A

CustoIndireto

CustoDireto

CustoFixo

TotalOrçamentoAtividade

Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos

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$ 14,00

$ 8,00

$ 1,00

$ 2,00

$ 3,00

Semana 02

$ 58,00$ 19,00$ 15,00$10,00Total

$ 19,00$ 5,00$ 3,00$ 3,00D

$ 5,00$ 2,00$ 1,00$ 1,00C

$ 19,00$ 4,00$ 9,00$ 4,00B

$ 15,00$ 8,00$ 2,00$ 2,00A

Semana 04

Semana 03

Semana 01

Total

Custo por Semana

Atividade


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Estimativa dos Custos: Recursos Humanos

R$ 160,00 R$

10,00 44Encanador

R$ 232,00 R$ 72,00

R$ 12,00

2232Eletricista

C

R$ 100,00 R$

5,00 54Servente

R$ 300,00 R$ 200,00

R$ 10,00

4054Pedreiro

B

R$ 240,00 R$ 240,00 R$

10,00 24

38PedreiroA

CustoTotal /

Atividade

Custo Total / EspecialidadeR$/h

Total Horas

Total dias

Tempo/dia(hs/dia)R.H.Atividade

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• Atividades com duração fixa x Atividades orientadas para recursos

– Se o recurso não influencia na duração de uma atividade, essa atividadeé chamada de duração fixa. Caso contrário, é denominada de orientadapara recurso

– As atividades orientadas para recurso reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de recursosTempo

Duração Fixa

DuraçãoOrientada a Recursos

Limite de validadeda orientação de recursos

Quantidade de Recursos


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Estimativa dos Custos: Equipamentos

100

100

---

Total de Horas de utilização

R$ 70,00

R$ 1500,00

---

Aluguel do Equipamento/h

100BetoneiraC

100EscavadeiraB

------A

Custo Total do Equipamento

na AtividadeEquipamentoutilizado

Atividade


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Estimativa dos Custos: Materiais


Material utilizado

Qtde total comprada

Unidade material

Custo unitário

Custo total / material

Custo total de mat/atividade

Custo total da atividade

- - - - -R$ 240,00R$

Cimento 1000 sc 10,00R$ 10.000,00R$ Ferro 100 kg 15,00R$ 1.500,00R$

150.300,00R$ 11.500,00R$

18.732,00R$

- - - -R$ -

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Gerenciamento dos CustosAnálise de Medição de Desempenho

• A Técnica do Valor Agregado (TVA) deve medir continuamente o desempenho do projeto através do relacionamento de três variáveis independentes:

• Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV)• Valor Agregado (VA) ou Earned Value (EV)• Custos Reais (CR) ou Actual Cost (AC)

• VP => representa o valor estimado do trabalho físico programado para execução• VA => Valor do trabalho físico realmente executado• CR => Custo realmente gasto para atingir o valor agregado

• Variação de prazo (VP ou Schedule Variance - SV) = VA – VP• Variação de Custo (VC ou Cost Variance – CV) = VA - CR

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Gerenciamento da Qualidade• Assegura que o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, especificações e adequação ao uso• Avalia o desempenho geral, monitora os resultados do projeto, comprando-os com os padrões de qualidade estabelecidos no planejamento do projeto, para garantir que o cliente receba o produto ou serviço que supõe ter comprado• Principais saídas: Plano de gerenciamento da Qualidade• É formado por três processos:

• Controle da Qualidade

Controle

• Garantia da Qualidade

• Planejamento da Qualidade

ExecuçãoPlanejamento

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Gerenciamento da QualidadeDefinição de Qualidade

• Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades

• Qualidade é um processo contínuo de melhorias, onde lições aprendidas são utilizadas para otimizar produtos e serviços, no sentido de: manter os clientes atuais, recuperar clientes perdidos e ganhar novos clientes

• ISO 9000 => Constitui uma série de normas internacionais, criadas pela InternationalOrganization for Standardization (ISO), as quais recomendam parâmetros relacionados à garantia da qualidade, a serem observados nos processos e sistemas das empresas

• O principal objetivo é assegurar que as empresas estão seguindo seus próprios padrões de qualidade

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Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Diagrama de Pareto

• Consiste de um gráfico de barras, onde os dados são exibidos em ordem decrescente de importância. Mostra também a curva de porcentagem acumulada

• Esta disposição facilita a identificação das regiões mais significativas, nas quais os esforços do processo decisório devem se concentrar prioritariamente

• Exemplo: 80% do custo dos estoques correspondem a 20% dos itens estocados

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Número de Defeitos Porcentagem de

Defeitos

A B C D E0

10

20

30

40 100

75

50

25

0

PorcentagemCumulativa

Frequênciapor causa

Itens com defeito

Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Diagrama de Pareto

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Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Fluxograma de Sistemas de Processo

• As principais etapas de um determinado processo são relacionadas seqüencialmente, fornecendo um detalhamento das atividades executadas

• Proporciona um entendimento global do fluxo produtivo, permitindo a análise de eventuais falhas e gargalos associados ao mesmo

• Além do seu uso no mapeamento dos processos, também é muito utilizada na padronização de rotinas e procedimentos

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Notas parafornecedores

VerificarOK

Preparar autorização

de pagamento

Preparar cartapara fornecedor

Sim

Não

Enviar paraCompras

Enviar parafornecedor

Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Fluxograma de Sistemas de Processo

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Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Diagrama de Ishikawa

(Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)• Apresenta um efeito principal associado graficamente às suas potenciais causas

• As causas situam-se à esquerda do efeito, podendo ainda ser subdivididas em sucausas

• Para facilitar a organização das causas, as mesmas são geralmente organizadas em grupos de origens, onde os principais utilizados referem-se a Tempo, Máquina, Método, Material, Energia, Medição, Pessoal e Ambiente

• Exemplo: Exibição das causas e subcausas associadas a um risco em potencial, para facilitar ao gerente do projeto o entendimento do relacionamento existente entre eles, na elaboração de um plano de contingências

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Fator

Fator

Fator

Fator

Fator

Fator

Fator

Fator

Efeito noDesempenho

Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Diagrama de Ishikawa

(Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)

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Pessoal

Energia

Medição

Método

Serviçode e-maileficiente

Tempo

Máquina Ambiente

Material

Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Diagrama de Ishikawa(Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)

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Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Histograma

• Consiste em um gráfico de barras que representa a distribuição de freqÜências de um evento

• Exemplo: Alocação de um recurso em um projeto ao longo de um determinado período (Gráfico de recursos)

• O gráfico exibe o somatório das alocações do recurso durante todo o tempo, em todas as atividades para as quais o mesmo foi designado, no sentido de permitir a rápida visualização de uma eventual superalocação do mesmo

1 2 3 4 5 6

50403020100

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Gerenciamento da QualidadeFerramentas da Qualidade – Auditorias da Qualidade

• Constituem uma revisão estruturada no processo de implementação do controle de qualidade, no sentido de verificar se o mesmo está adequado e sendo desempenhado corretamente

• São realizadas de maneira planejada ou aleatória, podendo ser conduzidas por auditores internos ou externos

• Uma auditoria de qualidade visa assegurar que:• A qualidade planejada para o projeto será alcançada• Os produtos são seguros e adequados para uso• Todas as normas e regulamentos são seguidos• Os sistemas de coleta de dados são precisos e adequados• As ações corretivas apropriadas são tomadas quando necessário• As oportunidades de melhoria são identificadas

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Gerenciamento de Recursos Humanos• Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da interação das pessoas, incluindo liderar, treinar, tratar dos conflitos, etc.• Principais saídas: Responsabilidades, Organograma, Plano de Gerenciamento de R.H.

• É formado por quatro processos:

• Gerenciamento da equipe do Projeto

Controle

• Contratação ou Mobilizar equipe do Projeto• Desenvolvimento da equipe do Projeto

• Planejamento de R.H.

ExecuçãoPlanejamento

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Gerenciamento de Recursos Humanos• Tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, os stakeholders

• Planejamento de RH => Identificação, documentação e atribuição de funções, responsabilidades e inter-relações, assim como a criação do plano de gerenciamento da equipe

• Contratar ou Mobilizar a equipe do projeto => obtenção dos recursos humanos necessários para completar o projeto

• Desenvolver a equipe do projeto => melhoria das competências individuais e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto

• Gerenciar a equipe do projeto => acompanhamento do desempenho de membros da equipe, prover “feedback”, solucionar questões e coordenar as mudançaspara aumentar o desempenho do projeto

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Gerenciamento de Recursos HumanosAtribuição de papéis e responsabilidades

• Muito embora seja do gerente do projeto a responsabilidade sobre o projeto em geral, deve-se observar que, sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre esta é da pessoa diretamente envolvida na mesma

• Umas das principais ferramentas utilizadas para apoio a essa comunicação é a Matriz de Responsabilidades, que apresenta nas linhas as principais responsabilidades a serem delegadas, enquanto que os integrantes da equipe estão representados nas colunas

• Nas células de interseção entre linhas e colunas está representado o nível de responsabilidade de cada membro da equipe naquela atividade específica

H = Homologa; V = Valida; P = Participa; R = ResponsávelRPVHDesenvolvimento

PPRHProjeto da solução

RPVHDefinição de necessidades

NoelmaAnaCarlaCarlosJoséFase/Pessoa

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Gerenciamento de Recursos HumanosAtividades de integração da equipe

• Sintomas que podem revelar indícios de problemas na equipe:• Frustração e Reuniões improdutivas• Falta de confiança entre os membros da equipe e destes com o gerente do projeto• Conflitos constantes• Competições exageradas e Desmotivação

• A formação de uma equipe de sucesso demanda a realização de atividade de integração relacionadas ``as seguintes categorias:

• Objetivos claros e consenso de metas• Abertura e resolução de conflitos• Delegação, motivação e confiança• Cooperação• Procedimentos claros• Liderança adequada• Revisões periódicas• Desenvolvimento individual• Relações inter-pessoais

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Gerenciamento de Recursos HumanosHabilidades de um Líder

• Liderança envolve os seguintes fatores:

• Direção: relacionada com definição da visão de futuro, bem como a estratégia a ser adotada para seu alcance• Alinhamento: Comunicação e esclarecimento dessa visão e as respectivas estratégias dos envolvidos no processo• Motivação: criação de um ambiente favorável, no qual as pessoas se sintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira mais adequada

• Características de um líder: facilitador, democrático, encorajador, instrutor

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Gerenciamento das Comunicações• Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e o controle básico das informações do projeto• Ao término do projeto, as informações são arquivadas e usadas como referência nos próximos projetos (informações históricas)• Principal saída: Plano de Gerenciamento das Comunicações• É formado por quatro processos:

• Distribuição das Informações

Execução

• Relatório de Desempenho• Gerenciamento dos Stakeholders

• Planejamento das Comunicações


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Gerenciamento das Comunicações

• Planejamento das Comunicações: determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto

• Distribuição das informações: permitir que as informações necessárias estejam disponíveis para os interessados no projeto no momento oportuno

• Relatório de desempenho: coleta e divulgação de informações sobre o desempenho (relatório de andamento do projeto, medição do progresso e as previsões)

• Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas e solucionar os problemas por meio delas

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Gerenciamento das ComunicaçõesModelo de Comunicação

• O modelo de comunicação consiste de quatro partes principais:

• Emissor ou Transmissor: quem origina a mensagem, determina qual idéia deveráser transmitida e compartilhada com o receptor e de que forma esta será enviada

• Mensagem: são os pensamentos ou idéias transformadas em um código que deve ser compreensível tanto pelo emissor quanto pelo receptor

• Meio ou mídia: veículo ou mecanismos utilizado para encaminhar a mensagem

• Receptor: aquele para o qual a mensagem é destinada e ele decodifica a mensagem

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Gerenciamento de Riscos• É um processo sistemático de definição, análise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqüências do eventos negativos• Principais saídas: Plano de Gerenciamento dos Riscos• É formado por seis processos:

• Monitoramento e Controle dos Riscos

Controle

• Planejamento da Gerência de Riscos• Identificação de Riscos• Análise Qualitativa de Riscos• Análise Quantitativa de Riscos• Planejamento de Respostas aos Riscos

Planejamento

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Gerenciamento de Riscos• Planejamento do Gerenciamento de Riscos: decisão como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto

• Identificação de Riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e a documentação de suas características

• Análise Qualitativa de Riscos: priorização dos riscos para análise ou ação subseqüente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto

• Análise Quantitativa de Riscos: medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto

• Planejamento de Resposta a Riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto

• Monitoramento e Controle de Riscos: acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de respostasa riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da eficáciadesses planos durante todo o ciclo de vida do projeto

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Gerenciamento de RiscosDefinição de Riscos

• Um risco é qualquer evento ou condição em potencial que, em se concretizando, pode afetar negativa ou positivamente um objetivo do projeto

• O uso de uma tecnologia não comprovada, a competição entre projetos pelo acesso aos recursos da organização, mudanças na economia ou na legislação são exemplos de fatores que constituem riscos para projetos

• Um risco apresenta duas dimensões-chave: probabilidade e impacto

• Probabilidade é a sua chance de acorrer e o Impacto é seu efeito sobre o objetivo do projeto, caso o evento ou condição de risco venha a manifestar-se

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Gerenciamento de RiscosIncerteza e Impacto

Incerteza Impacto

Fases

Ris

cos

Alto ImpactoSem Impacto

Baixa Probabilidade

Alta Probabilidade

Prob

abili

dade

Impacto

Risco Alto

Risco Moderado

Risco Baixo

Incerteza x Impacto do Riscono Ciclo de Vida do Projeto

Probabilidade x Impacto do Risco

• No início do projeto, são maiores as incertezas e estas vão diminuindo à medidaque avançamos no seu desenvolvimento

• O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto

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Gerenciamento de RiscosValor Monetário Esperado (VME)

• Também chamado de “Expected Monetary Value (EMV)”, ajuda a mensurar os riscos

• VME = Probabilidade atribuída ao risco x Impacto em R$

• Se positivo => representa ganho

• Se negativo => representa perda

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Gerenciamento de RiscosÁrvore de Decisão

• A árvore é uma forma de descrever por meio de um diagrama a estrutura de uma decisão e sistematizar a análise de suas alternativas e implicações

• Para a construção da árvore é necessário que todas as incertezas estejam quantificadas, incluindo custos de cada alternativa de decisão, probabilidades de ocorrência e valores (de ganho ou perda) para todos os resultados possíveis de cada evento de risco

• A solução da árvore consiste em identificar a alternativa mais vantajosa, podendo ser a de menor custo, ou a de maior ganho, dependendo da natureza da situação

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Projeto A

Projeto B

0.5

0.5

0.6

0.4

0.7

0.3

Sucesso

Falha

Sucesso

Falha

Qual é a probabilidade de sucesso do Projeto B?

=> Resposta = 0,35

Exemplo

Gerenciamento de RiscosÁrvore de Decisão

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Gerenciamento de RiscosProcesso de Identificação de Riscos

• A identificação de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto

• Escopo, qualidade, prazos e custos são as dimensões essenciais no projeto

• Que fatores, eventos ou condições poderão vir a afetar os objetivos? Quais os fatores negativos que devem ser minimizados ou evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximizar os resultados?

• Identificar os riscos consiste em descobrir, definir e documentar estes fatores e suas características gerais

• Trata-se de um processo investigativo, que requer obtenção de informações confiáveis por meio de registros e documentos, entrevistas e técnicas de trabalho em grupo como: Delphi, Brainstorming, Análise SWOT (pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças)

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Gerenciamento de RiscosIdentificação dos fatores de Riscos

Risco

Escopo

IntegraçãoComunicação

RHQualidade

TempoAquisições

Custo

Ciclo de Vida e variáveis ambientais Idéias, diretrizes,

acuracidade dos dados

Disponibilidade,Produtividade

Serviços, Produtos,Performance

Expectativas,Praticabilidade

Requerimentos,Padrões

Objetivos de tempo,restrições Objetivos de custo,

Restrições

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Gerenciamento de RiscosProcesso de Análise Qualitativa de Riscos

• É o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados

• Permite qualificar e classificar os riscos em função do seu efeito potencial individual e priorizá-los em função do seu efeito potencial para o projeto como um todo

• Categorias como “Muito Baixo (MB), Baixo (B), Moderado (M), Alto (A), Muito Alto (MA)” são definidas segundo critérios objetivos

> 30> 6> 70MA

15-304-650-70A

10-153-430-50M

5-101-210-30B

5110MB

000N

Aumento de Custo (%)Atraso (Meses)Probabilidade (%)Escala

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Gerenciamento de RiscosProcesso de Análise Quantitativa de Riscos

• É caracterizada por medição, análise numérica das dimensões de probabilidade e impacto dos riscos em caráter individual e projeções numéricas para o projeto como um todo

• A análise quantitativa pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a qualitativa

• As técnicas de análise mais utilizadas são a análise de sensibilidade, árvore de decisão e métodos de simulação, dentre os quais prevalece a técnica de Monte Carlo

• Análise de sensibilidade: é a forma mais simples, e ajuda a determinar quais riscos têm o maior impacto sobre o projeto, analisando a variação do impacto global provocado por um fator individual de risco, enquanto todos os demais permanecem constantes

• Árvore de decisão: força que todos os resultados possíveis para um dado evento de risco sejam identificados, medidos e considerados na decisão

• Simulação: um modelo traduz as incertezas específicas em nível detalhado

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• A efetividade do gerenciamento de riscos depende a escolha de uma estratégia adequada e do subseqüente desenvolvimento de ações específicas para lidar com os fatores de risco de maior impacto sobre o projeto

Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças:

• Prevenir: alguns eventos de riscos podem ser evitados mudando-se os planos para eliminar a condição que origina a sua possível ocorrência ou protegendo do seu impacto os objetivos do projeto, por ele ameaçados

• Deve ser considerada para riscos de alta probabilidade e com severas conseqüências

• Exemplos: evitar o suo de uma tecnologia não comprovada, ou um fornecedor novo, construir um depósito para guardar materiais de construção e protegê-lo das chuvas

Gerenciamento de RiscosEstratégias de Resposta aos Riscos

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• Transferir: Não altera sua condição intrínseca, não elimina o risco. A conseqüência do risco é transferida para uma terceira parte, transferindo a responsabilidade gerencial sobre o risco para a outra parte

• Exemplos: Fazer um seguro, um contrato de garantia

• Mitigar: Significa reduzir a chance da ocorrência do risco. Quanto mais cedo melhor, pois sempre é mais efetivo do que tomar ações corretivas e reparar danos

• Todas as formas que buscam reduzir a probabilidade e / ou as conseqüências dos riscos para limites aceitáveis são consideradas estratégicas para “mitigar” o risco

• Exemplo: desenvolver um protótipo para reduzir a probabilidade de riscos no atendimento a características de qualidade, manter sempre o pneu de reserva em boas condições de uso

Gerenciamento de RiscosEstratégias de Resposta aos Riscos

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• Explorar: quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada e tenta eliminar a incerteza de um risco positivo fazendo com que a oportunidade aconteça

• Exemplo: designar recursos humanos mais capacitados reduzindo o tempo de término do projeto e com melhor qualidade

• Compartilhar: atribuir a propriedade a terceiros que possam melhor capturar as oportunidades em benefício do projeto. Exemplo “Joint Ventures”

• Estratégias para Ameaças e Oportunidades: Aceitar => Riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto, respeitados, é claro, os limites de tolerância, podem ser aceitos. Aceitar significa não tomar ações antecipadas e arcar com as conseqüências do risco, caso ele ocorra

Gerenciamento de RiscosEstratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades

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• Riscos são aceitos por opção ou pela impossibilidade de definir uma estratégia mais efetiva

• Nestes casos, o desenvolvimento antecipado de um plano de contingência deve ser considerado. É uma prática capaz de reduzir significativamente os custos após a ocorrência do evento

• Usualmente, a aceitação de riscos dá origem ao estabelecimento de uma reserva de contingência para custos e prazos

• A reserva de contingência para o projeto deve ser calculada levando-se em conta os níveis de tolerância aos riscos e os impactos e probabilidades de todos os riscos aceitos

Gerenciamento de RiscosPlano de Contingência

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• Incluir:

• Ações específicas que visam aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças ao projeto• Informações necessárias para a execução e monitoramento das ações• Responsáveis• Orçamentos• Prazos• Plano de contingência

Gerenciamento de RiscosPlano de Resposta ao Risco

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Gerenciamento de Aquisições• Abrange a compra de mercadorias ou serviços em fornecedores externos, contratados e distribuidores• A discussão ocorre sob a perspectiva do comprador• Principais saídas: Plano de Gerenciamento de aquisições, Declaração de Trabalho do Contrato, Critérios de avaliação, lista de fornecedores selecionados, propostas• É formado por seis processos:

• Administração do Contrato

Controle

• Encerramento do Contrato

Encerramento

• Solicitação de Respostas dos Fornecedores• Seleção de Fornecedores

Execução

• Planejamento de Compras e Aquisições• Planejamento de Contratações

Planejamento

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Gerenciamento de Aquisições• Planejar Compras e Aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e quando e como realizar• Planejar Contratações: documentação dos requisitos do produto, serviços e resultado e identificação dos possíveis fornecedores• Solicitar Respostas dos Fornecedores: obtenção de cotações, informações, preços, ofertas ou propostas• Selecionar Fornecedores: escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor• Administração do Contrato: gerenciamento do contrato e da relação entre comprador e fornecedor, análise e documentação do desempenho atual do fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor• Encerramento de Contrato: terminar e liquidar o contrato

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Gerenciamento de AquisiçõesProcesso Planejar Aquisições

• Orienta a execução do contrato, uma vez que descreve como os processos de aquisição serão gerados desde o desenvolvimento da documentação de aquisição até o encerramento do contrato

• Plano de Gerenciamento de Aquisições:• Como serão gerenciadas as propostas de mudança• Quais os tipos de contratos serão utilizados• Tipo de documento que circulará entre as empresas contratante e contratada• Representantes autorizados de cada uma das empresas

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Gerenciamento de AquisiçõesPor que Fazer ou Comprar? (Make or Buy)

• É o ponto básico de todo o processo

• Quando e por que devemos partir para a aquisição externa de alguma parte do projeto?

• Considerar:

• Relação Benefício x Custo• Como vamos contratar?• Capacitação dos fornecedores é satisfatória• Fatores políticos internos e externos à empresa• Análise “Buy or rent?” (Para equipamentos) => Compra, aluguel ou leasing

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Gerenciamento de AquisiçõesStatement Of Work (SOW) – O que vamos Contratar ou Comprar?• É a “Declaração de Trabalho” é o escopo do fornecimento que descreve o objeto do contrato

• Um trabalho cuidadoso na especificação do SOW pode prevenir muitos problemas e conflitos com os fornecedores no futuro, uma vez que boa parte dos questionamentos que surgem durante a execução do contrato tem sua origem em imperfeições ou interpretações diferentes deste documento

• Em alguns casos, quando é muito difícil alcançar um bom grau de definição para o produto, pode-se usar o “Statement of Objectives (SOO)”, ou seja, “Declaração de Objetivos”; neste caso, o que sabe são os objetivos que se quer atingir

• De uma forma geral, quanto mais precisa esta definição, maior a tendência por um contrato do tipo “Preço Fixo”. A opção preferencial costuma ser por contratos do tipo preço fixo, com as condições de trabalho colocadas de forma muito clara, fazendo com que o fornecedor seja colocado na obrigação de responder por todos os seus possíveis atrasos e equívocos

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Gerenciamento de AquisiçõesTipos de Contratos – Preço Fixo (Preço Fechado)

• São os mais favoráveis ao comprador, do ponto de vista de riscos

• O SOW deve estar extremamente bem definido, não dando margem a qualquer questionamento futuro. Esta exigência pode criar três problemas para o comprador:

• É preciso tempo para o preparo cuidadoso da especificação do produto/serviço

• Os fornecedores podem vir a solicitar um grande número de esclarecimentos, de forma a minimizar os riscos de uma interpretação errada do SOW

• É provável que os fornecedores aumentem seus preços, pela inclusão dos fatores de risco, já que o preço do contrato será irreajustável

• A administração deste tipo de contrato é mais difícil porque toda mudança terá que ser estudada em conjunto, pois poderão causar mudanças nos valores acertados do contrato

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Gerenciamento de AquisiçõesTipos de Contratos – Contratos de Custos Reembolsáveis

• O fornecedor recebe um reembolso pelos custos despendidos e mais uma taxa de lucro

• A composição do preço pode ser feita de uma das seguintes formas:• Preço = Custos diretos + custos indiretos + lucro• Preço = Custos diretos x (1 + percentual de overhead) + lucro

• (% de overhead = os custos indiretos são fixados com um % dos custos diretos)

• Tem um risco muito maior para o comprador

• Vantagens: o detalhamento do SOW não precisa ser tão perfeito e as exigências em termos de negociação durante o contrato também costumam ser menores

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Gerenciamento de AquisiçõesInformações aos Licitantes

• Conferências de Licitação => podem ser reuniões físicas ou virtuais (por exemplo, com e-mails), para esclarecimento das dúvidas dos fornecedores. As respostas da contratante devem ficar à disposição de todos, de forma que não haja favorecimento de um fornecedor

• Anúncios => as empresas públicas e os órgãos governamentais devem publicar seus editais de compras em jornais de grande circulação

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Gerenciamento de AquisiçõesEscolha da Proposta

• Existem diversos critérios de avaliação que podem levar à escolha de uma entre as diversas propostas apresentadas

• Podem variar desde o simples “Menor Preço” até as mais complicadas fórmulas, dependendo do caso

• Devem ser considerados:

• Custo total ou do ciclo de vida:• Custo Total = Custo da Compra + Custo Operacional + Custos diversos (impostos, frete, etc.)

• Capacidade Técnica, Gerencial e Financeira => Pode ser utilizado Cadastro de fornecedores

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Gerenciamento de AquisiçõesEscolha da Proposta

• Devem ser considerados:

• Avaliações em seqüência: Primeiro julgar as “Propostas Técnicas” e depois a “Financeira” => Só os aprovados na primeira etapa, participam da segunda

• Contratação Direta: quando apenas um fornecedor é reconhecidamente capacitado para atender às exigências do contrato ou quando é o único distribuidor

• Sistemas de ponderação (ou de pesos): usar um critério para transformar em números as informações do fornecedor, para tentar minimizar a subjetividade do julgamento (maior garantia vale “x”pontos, menor custo vale “y” pontos, etc.)

• Estimativas de custo: organização contratante tem uma estimativa própria para o preço do contrato (ex: preço não pode ultrapassar “x” reais)

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Gerenciamento de AquisiçõesAuditorias de Aquisição e Encerramento do Contrato

• O processo de encerramento do contrato consiste não apenas da conclusão do contrato em si, mas também em verificar se os objetivos foram alcançados de forma satisfatória, além de guardar todas as informações para utilização futura

• As auditorias de aquisição são uma forma de revisão estruturada de todo o processo de aquisição, destinada a verificar os acertos e erros que tenham ocorrido

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Ética e Responsabilidade Profissional em G.P.Código de Conduta Profissional

• Foi instituído pelo PMI de modo a encorajar a autodisciplina na profissão

• Ele discute o cumprimento de certas regras e regulamentações, seguindo práticas verdadeiras da profissão e promovendo a premissa de respeito à propriedade intelectual

• Gerentes de projeto são solicitados a reportar violações no Código de Conduta

• Responsabilidades com Clientes e o Público:• Deve apresentar seu projeto de modo verdadeiro em qualquer relatório, no que se refere a custos, estimativas e descrição dos serviços e resultados esperados;• Tem a responsabilidade de satisfazer o escopo do projeto conforme acordado com o cliente;• Toda informação sigilosa obtida quando desenvolvendo atividades profissionaisdeve permanecer confidencial• Deve garantir que seu julgamento esteja livre de interferênciasindevidas

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Proposta de Metodologia de Projetos

Utilização da metodologia na prática

Versão 2.0

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5 – Definir o Objetivo,a Justificativa, o Produtoe as Entregas do Projeto

1 – Problemasou Oportunidade Empresarial

2 - Criar o Termode Abertura, Carta do Projeto

ou Project Charter

4 – Criar o Livro Geral do Projeto (Project Notebook ou Arquivos/ Acervos do Projeto)

6 – Arquivar Informaçõesno Livro Geral do Projeto

3 – Identificar e Selecionaro Gerente do Projeto

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10 – Selecionar a melhor alternativa para o Projeto

7 – Criar alternativas de condução do Projeto para construção do Escopo

8 – Estimar Performance,Custos, Tempo, Riscos, Conseqüências e

cultura das alternativas

9 – Arquivar as alternativas com Estimativas no Livro Geral do Projeto

12 – Criar a Especificação (Declaração)do Escopo do Projeto ou

Scope Statement

13 – Aprovar a Declaraçãodo Escopo

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Sim

Alternativa mais adequada

Todas as Outras

11 - Descartar e arquivar para

futuros Projetos

Não12a – Rever

viabilidade do Projetoou Parar o Projeto

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14. Definir e agruparos pacotes de Trabalho

e as entregas do Projeto(EAP)

18. Criar lista de atividades para elementos da EAP(Decomposição)

Pag. Anterior

19. Determinar a duração das atividades do projeto

(Estimativas e duração de atividades)

20. Identificar e selecionar os recursos e profissionais para

o Projeto(Recursos Requeridos)

25. Calcular o caminho crítico

21. Alocar recursos nas atividades

22. Criar o Plano dede Gerenciamento deRecursos Humanos

23. Inter-relacionar as atividades e definir precedências (Redes PERT ou

Diagrama de Rede do Projeto)

24. Conciliar os recurso Super-alocados ou Indisponíveis (Nivelamento

ou Heurística de Nivelamento de Recursos

15. Criar Plano de Gerência

do Escopo


das Comunicações


da Qualidade

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26. Desenvolver o cronogramado Projeto

32. Desenvolver o Planodo Projeto

28. Calcular o custodas atividades e do Projeto

(Estimativas de Custos)

29. Criar Plano de Gerenciamento de Custos

30. Criar Plano deGerenciamento de Risco

31. Criar Plano deGerenciamento de

Suprimentos (Aquisições)

33. Aprovação do Plano do

Projeto

34. Arquivar o Plano do Projetono Livro Geral do Projeto

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35. Executar o Pacotede trabalho

36. Executar atividadesAuxiliares

37. Avaliar a Análise de Valor Agregado para Avaliação

do Desempenho

39. Executar o Controle doEscopo, Tempo, RH, Custos...

38. Executar o ControleGeral de Mudanças

41. Auditar e validar o resultadodo projeto com o cliente

e o patrocinador

Não

Sim

40.Todos os Trabalhosforam executados?

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Objetivos

Padronizar o gerenciamento de projetos na empresa, tendo como base a metodologia do PMI,

visando as seguintes áreas:

• Cronograma dos projetos• Alocação de Recursos Humanos

• Alocação de materiais e equipamentos• Controle de Custos

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• Agilidade na tomada de decisões• Definição de prioridades e objetivos

• Melhor controle de recursos, tempo e custos• Melhoria da qualidade final dos projetos

• Padronização dos projetos

Benefícios

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Proposta do Gerenciamento de Projetos

• Estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam

pela novidade e complexidade

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Planejamento – Seleção de Projetos

Nota Final = Σ (Peso x Nota) / Σ (Peso)

Seleciona-se a alternativa com a maior Nota Final

Nota FinalNotaPesoNotaPesoNotaPeso

C

B

A

NotaPesoNotaPesoAlternativas

CulturaConse-qüências

RiscosTempoCusto

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• Peso = Importância do quesito para o projeto– 5 = Fator extremamente importante para o projeto– 3 = Fator de importância relativa para o projeto– 1 = Fator de pouca importância para o projeto

. Notas de Custo:– 5 = Custo Baixo– 3 = Custo Médio– 1 = Custo Alto

. Notas de Tempo: – 5 = Término mais rápido– 3 = Término dentro do previsto– 1 = Término mais lento

. Notas de Riscos:– 5 = Risco Baixo– 3 = Risco Médio– 1 = Risco Alto

Planejamento

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• Notas de Conseqüências:– 5 = Conseqüências de baixo ou sem impacto– 3 = Conseqüências de médio impacto– 1 = Conseqüências de alto impacto

. Notas de Cultura:– 5 = Alternativa conhecida ou similar a projetos anteriores– 3 = Alternativa de conhecimento prévio mediano– 1 = Alternativa de baixo conhecimento ou desconhecida

Planejamento

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– Funções do GP e de cada membro do projeto– Objetivos e visão geral do projeto– Necessidade de negócio– Escopo– Áreas envolvidas– Interfaces com projetos existentes– Estimativas de prazos, recursos e custos– Estudos de viabilidade– Restrições– Premissas

PlanejamentoCriação da Proposta de Projeto (Project Charter)

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Proposta do Projeto

Assinatura do patrocinador13. Premissas12. Restrições11. Estudos de viabilidade10. Recursos necessários (recursos humanos, equipamentos e materiais)9. Orçamento estimado8. Prazo estimado7. Interfaces com projetos existentes6. Áreas envolvidas Equipe do Projeto5. Escopo4. Justificativa e demanda do negócio3. Objetivos e visão geral do projeto2. Gerente do Projeto e responsabilidades1. Patrocinador:

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Planejamento9. Criação do Plano de Gerência do Escopo

• Documento de Solicitação de Mudança no Escopo

Motivos:

Aprovado / Recusado: Nome: Data:

Impacto:

Motivos:

Mudança:

Projeto:

Órgão Solicitante: Nome: Matrícula: Data:

Os dois últimos campos são preenchidos pelo Comitê ou Gerente do Projeto

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Planejamento15. Criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

– Matriz de Atribuição de Responsabilidades

Número do ProjetoTítulo do Projeto

Gerente do Projeto

R 3R 2Recurso1Gerente da Áreaenvolvida

GPPatrocinadorAtividadeResponsável

Legenda: T = Toma decisão; E = Executa; C = É consultado;A = Analisa; I = É Informado

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Planejamento15. Criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

– MS-Project

QuantidadeHorárioData FimData InícioRecursos Humanos

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. Planejamento

18. Desenvolvimento do Cronograma do Projeto– Cronograma e Seqüência das Atividades do Projeto

ResponsávelPredecessoraFimInícioDuraçãoAtividade

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21. do Plano de Gerenciamento de Custos– Define como as variações de custo devem ser gerenciadas– Project 2002– Matriz de Custos por Atividade:

TotalMateriaisEquipamentosRecursos HumanosCustos FixosAtividade

Planejamento

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22. Criação do Plano de Gerenciamento de Riscos– Descreve como os possíveis riscos ao projeto serão gerenciados– Listar riscos em ordem decrescente de probabilidade de ocorrência– Quantificá-los em relação à probabilidade– Impacto: considerar as conseqüências na ocorrência do risco

•Análise dos Riscos do Projeto:AçõesImpactoProbabilidadeRiscos

A - AltaM – MédiaB – BaixaImpacto

Planejamento

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Que aprendizado pode-se retirar do projeto?

O que poderia ter sido realizado de forma diferente?

Quais as recomendações para futuros projetos?

O que poderia ter sido feito melhor?

O que foi realizado de forma adequada?

Caso negativo, quais foram os fatores que contribuíram para o resultado negativo?

O Projeto atendeu aos objetivos?

NãoParcialmenteSim

Escopo

Tempo

Custo

Desempenho

Superior ao objetivoInferior ao objetivoAdequado

Comparação de objetivos

Período: - De a

Data:Auditor:

Projeto:

Auditoria do projeto

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- Possibilita o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não voltem a ocorrer, e os envolvidos esteja mais capacitado

- Todas as discussões e conclusões entre os envolvidos devem ser registradas no Livro Geral do Projeto

Encerramento28. Discutir as falhas cometidas para futuros projetos

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EncerramentoQuestionário de Lições Aprendidas

Número do ProjetoData de InícioTítulo do Projeto

Função no ProjetoNome do Participante

1. Quais os itens que mais contribuíram para o sucesso do projeto

2. Quais os itens que mais contribuíram para as falhas do projeto e o que podeser feito para prevenir ou minimizar que isso ocorra em futuros projetos

3. Quais recomendações podem ser feitas para a próxima equipe do projeto

4. Identificar as forças no processo de desenvolvimento do projeto

5. Identificar as oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do projeto

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OBRIGADO!

Departamento de Apoio Técnico – DCT.CDivisão de Controle de Qualidade de Obras – DCQO.C

Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLPTel: (62) 3239-6509

MO: [email protected]

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