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Modelagem de Estruturas Organizacionais na Administração Pública

1

• Fornecer elementos conceituais que permitam uma compreensão mais abrangente sobre a modelagem organizacional (nas perspectivas macro e micro-organizacional), possibilitando:

• Ampliar a capacidade de análise de problemas de modelagem

• Capacitar a construção de soluções de (re)modelagem, mediante a aplicação de

metodologia

2

Objetivo

Roteiro • Contexto, conceitos e metodologia

• Organização Governamental: perspectivas micro e macro-governamental

• Da estrutura à arquitetura organizacional: determinantes da estrutura e o conceito de

arquitetura organizacional

• Metodologia de modelagem organizacional: elementos e aplicação em casos práticos

• Aplicação da metodologia a um caso concreto

• 1ª Etapa: cadeia de valor (validação do posicionamento estratégico)

• 2ª Etapa: delineamento do modelo de gestão

• 3ª Etapa: modelagem do núcleo operacional

• 4ª Etapa: modelagem das áreas de suporte

• 5ª Etapa: modelagem da cúpula

• 6ª Etapa: modelagem da linha intermediária e montagem final

3

4

Organização Governamental

Organização Governamental

• Campo de políticas de gestão pública que inclui:

• concepção, implantação e avaliação de estruturas organizacionais (nas

perspectivas macro e micro-governamentais)

• modelos institucionais (a tipologia de entes públicos e privados que atuam na

esfera pública, incluindo-se formas de parceria e relacionamento entre eles)

5

Elementos estruturais segundo Mintzberg

cúpula

núcleo operacional

linha intermediária

suporte

técnico

suporte

administrativo

Organização Governamental – dimensões macro e micro

Macrogovernamental Microgovernamental

Cúpula Executivo principal e 1º escalão de Governo

Dirigente máximo e corpo diretivo das organizações governamentais

Núcleo operacional Organizações envolvidas na implementação das políticas públicas finalísticas

Unidades operacionais finalísticas

Suporte Administrativo

Área de gestão dos sistemas administrativos centrais (orçamento, finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, logística etc.)

Área-meio (orçamento, finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, logística etc.)

Suporte Técnico Área de planejamento, modernização, jurídica e de controle

Área de planejamento, modernização, jurídica e de controle

Assessorias do executivo principal Assessorias dos dirigentes

Linha intermediária

Área ou mecanismos de coordenação macro-governamental

Posições de Gerência intermediária nas organizações governamentais

Dirigentes das organizações governamentais

Organização Macro-Governamental: tendências x situação atual

Movimentos e Tendências Quadro Factual

Cúpula, Linha Intermediária e suporte técnico

Mais estável, com domínios institucionais das políticas públicas bem demarcados

Mais instável (reorganizações políticas e fiscais)

Baixa rotatividade de altos dirigentes Alta rotatividade de altos dirigentes

Linha intermediária mínima e com o mínimo de níveis hierárquicos

Linha intermediária verticalizada com vários níveis hierárquicos

Relação predominantemente contratual com a base operacional baseada em resultados

Relação hierárquica de supervisão e tutela com a base operacional mais pautada pelo refluxo de problemas operacionais

Poucas e enxutas unidades de suporte técnico/assessorias

Unidades de suporte técnico/assessorias excessivas e superdimensionadas

Intensa articulação com segmentos externos portadores de interesse e apoiadores dos processos de formulação e supervisão de políticas

Baixa articulação com segmentos externos portadores de interesse e apoiadores dos processos de formulação e supervisão de políticas

Organização Macro-Governamental: tendências x situação atual

Movimentos e Tendências Quadro Factual

Base Operacional e suporte administrativo

Alta flexibilidade (autonomia decisória e operacional) para incorporar rapidamente novas demandas e tecnologias Regionalização e descentralização

Rigidez estrutural (padronização, concentração e centralização)

Alta permeabilidade e transparência perante o beneficiário e instituições de controle

Opacidade e insulamento perante beneficiários, exceto avanços no atendimento e TI

Alta capacidade relacional para formação de parcerias e integração de redes mais ou menos instáveis

Baixa capacidade relacional, modelos de parcerias instáveis ou burocratizados (muitos modelos e pouca implementação e redes insipientes)

Prestação centralizada de serviços administrativos para as áreas fins (liberando-as para suas agendas finalísticas)

Sistemas administrativos centralizados e serviços descentralizados que drenam energia das áreas finalísticas

Terceirização de funções auxiliares Terceirização de funções auxiliares

“conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organização [....] o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinação como

representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organização e os padrões adotados na

tomada de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de comportamento. [...] Não há

definição de estrutura organizacional que circunscreva firmemente seu objeto a priori; mas cada [abordagem teórica] focaliza vários aspectos diferentes da estrutura organizacional, sem pretender

que seu foco esgote as questões” (Donaldson, 1999: 105)

10

Estrutura organizacional

Elementos estruturais segundo Mintzberg

cúpula

núcleo operacional

linha intermediária

suporte

técnico

suporte

administrativo

Coordenação

Ajustamento mútuo Supervisão direta

Padronização do processo de trabalho

Padronização de resultados

Padronização de habilidades e conhecimentos

Padronização de normas

Tipos organizacionais

Burocracia Mecanicista Organização Profissional

Iniciação Adhocracia

Núcleo operacional

Suporte técnico Linha

intermediária

Suporte administrativo

Cúpula

Tipos e padrões de coordenação

Burocracia Mecanicista

Tecnocratas padronizam procedimentos e produtos

Organização Profissional

Profissionais do núcleo operacional (e.g. médicos, professores etc.) baseiam-se em papéis e habilidades profissionais para coordenar seus trabalhos

Iniciação Os gerentes da cúpula supervisionam diretamente o trabalho operacional

Adhocracia Grupos de profissionais do núcleo operacional e equipes de suporte baseiam-se no ajustamento mútuo para coordenar o trabalho

Determinantes da estrutura segundo os principais enfoques teóricos organizacionais

• Clássico

• Contingencial

• Institucionalismo sociológico

• Neoinstitucionalismo econômico

• Novo contingencialismo

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Clássico

• A modelagem da estrutura deve obedecer a aplicação de princípios universalmente válidos, dentre os quais destacam-se os seguintes:

16

• divisão do trabalho

• autoridade

• disicplina

• unidade de comando

• unidade de direção

• amplitude de comando

• especialização

• diferenciação

• amplitude de controle

• homogeneidade

• delegação

• responsabilidade

Clássico

• Principais autores: Fayol (1916), Gulick (1937), Urwick (1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937)

• Estruturas são:

• arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover resultados pré-estbelecidos);

• ordenados segundo padrões “científicos” (mediante a aplicação invariável de princípios universais de modelagem);

• altamente formalizados (implantados e controlados segundo regras formais) ;

• relativamente estáveis (estabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança considarada uma perturbação da ordem) .

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Contingencial

• A funcionalidade dos desenhos estruturais está correlacionada à variváveis tais como porte e dinâmica ambiental (covariação estrutural)

• Principais autores: Burns & Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow (1967), Thompson (1967), Trist (1981) e Chandler (1962)

• Dinâmica ambiental: fatores contingenciais externos e/ou internos de mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inovação), que impõem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua vez, determinam arranjos mais ou menos descentralizados e/ou flexíveis

18

Contingencial

• O desempenho organizacional depende de uma lógica de contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation to regain fit – SARFIT)

• Estruturas são:

• arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo)

• dinâmicos

• sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental)

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Institucionalismo sociológico

• Organizações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que de promoção do desempenho

• Principais autores: Powell & DiMaggio (1991), Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer & Salancik (1998)

• O desenho da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a padrões consagrados (isomorfismo institucional)

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Institucionalismo sociológico

• A estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de conformidade

• A adoção de determinadas concepções estruturais pode estar relacionada à dependência da organização por recursos num contexto que impõe requisitos para acessá-los

• Estruturas:

• são arranjos não tão “racionais” (ou ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é altamente limitada)

• possuem uma função simbólica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os integrantes)

• sua dinâmica está relacionada a processos institucionais (de dependência, identidade, pertencimento e legitimação).

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Neoinstitucionalismo econômico

• Eficiência das estruturas, definidas em sentido análogo às instituições como conjunto de regras e incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses não necessariamente convergentes) para a produção de resultados

• Escolha racional (institutional rational choice): relação entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos

• resultados são produtos de estruturas

• a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores resultados com menos recursos, o que só pode ser identificado de forma comparativa (Ostrom, Gardner & Walker, 1994)

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Neoinstitucionalismo econômico

• Teoria da Firma (e custos de transação):

• comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do mercado (que prescindiria de estruturas organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das estruturas (um custo de transação a ser adicionado aos custos de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segundas melhores (second best) escolhas racionais (Coase, 1937; Williamson 1963, 1985 e 1986; Gibbons, 1999)

• Teoria da Agência:

• insuficiência e a inconfiabilidade das estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre sujeitas a diversos problemas (de agência) tais como: seleção adversa (baixo padrão produtivo), risco moral (auto-orientação) e assimetria de informações etc. Daí, a necessidade de se estabelecerem arranjos contratuais mediante incentivos. (Arrow, 1991; Alchian & Demsetz, 1972, e Ross, 1973)

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Novo Contingencialismo

• uma expansão (incorporando variáveis do ambiente institucional e do imaginário organizaconal) dinamizada (incorporando elementos da teoria avançada de sistemas) do enfoque contingencial

• correlação entre estruturas e ambientes institucionais, valores, estruturas de dominação e elementos do imaginário (tais como estruturas de personalidade e mitos organizacionais)

• estruturas são complexas e instáveis definições que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (qualquer definição ótima de arranjo estrutural deveria levá-los explicitamente em conta).

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Novo Contingencialismo

• visão sistêmica avançada (valendo-se de elementos da denominada “teoria do caos”, paradigma da complexidade e sistemas dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais:

• Complexidade: altas doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de eventos em ambientes externo e interno hiperdinâmicos (Morgan, 1997; Beinhocker, 1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas e virtuais e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas celulares, holográficas etc.)

• Autopoiese: padrão autoreferenciado e circular de organização (Luhmann, 1990; 1995), a partir de interações internas que se constituem relações suficientes para a reprodução e renovação organizacional (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004)

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Qual o melhor desenho de estrutura?

• não há um único melhor desenho, as opções de desenho são sempre específicas e contingenciais (distintas configurações de blocos estruturais segundo os tipos e contextos das organizações)

• as estruturas são dinâmicas e mudam, em maior ou menor extensão, em função de determinantes internos e externos (demandas, tecnologias etc.)

• a escolha dos desenhos organizacionais não é puramente racional, há, com efeito, funções simbólicas (modismos, rituais e cerimônias) e limitações à racionalidade (jogos de poder, determinantes políticos externos, perfis e preferências pessoais etc.)

• sobretudo, o melhor desenho é aquele que melhor realiza a estratégia.

26

Arquitetura Organizacional

• conjunto de princípios e padrões que orientam como as atividades devem

se organizar para implementar uma estratégia

• a principal função da estrutura é realizar a estratégia, proporcionando a

integração das unidades/áreas funcionais mediante o menor custo

possível

• captar o negócio (perspectiva funcional da estratégia) e a organização

(perspectiva construcionista de elementos do modelo de gestão voltados

à implementação da estratégia)

• princípio da congruência, segundo o qual quanto maior o grau de

congruência ou alinhamento dos vários componentes da arquitetura

organizacional, maior é o desempenho da organização.

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Função ponte da arquitetura organizacional

Perspectiva

Funcional:

RESULTADOS

Caixa Preta

(não importa como)

Perspectiva

Construcionista:

ATIVIDADES

Caixa Branca

(não importa o que)

ARQUITETURA

ORGANIZACIONAL

Tipos e padrões de coordenação

Burocracia Mecanicista Tecnocratas padronizam procedimentos e produtos

Organização Profissional

Profissionais do núcleo opertacional (e.g. médicos,

professores etc.) baseiam-se em papéis e habilidades

profissionais para coordenar seus trabalhos

Iniciação Os gerentes da cúpula supervisionam diretamente o

trabalho operacional

Adhocracia

Grupos de profissionais do núcleo operacional e equipes

de suporte baseiam-se no ajustamento mútuo para

coordenar o trabalho

Metodologia e Modelagem Organizacional

30

31

Aplicação da metodologia

• 1ª Etapa: cadeia de valor (validação do posicionamento estratégico do “negócio”)

• 2ª Etapa: delineamento do modelo de gestão (exercício do coeficiente de alinhamento)

• 3ª Etapa: modelagem do núcleo operacional

• 4ª Etapa: modelagem das áreas de suporte

• 5ª Etapa: modelagem da cúpula

• 6ª Etapa: modelagem da linha intermediária e montagem final

32

1ª Etapa: cadeia de valor (validação do posicionamento estratégico do “negócio”)

• Representação esquemática do conjunto de ações que são desenvolvidas no âmbito de organizações, projetos ou programas para satisfazer seus públicos de interesse beneficiários.

• Permite visualizar a organização como uma cadeia de insumos que são processados para gerar produtos que, por sua vez, destinam-se a geração de impactos desejáveis no seu contexto de atuação.

• Permite a definição da questão essencial de posicionamento estratégico: o que o programa/organização entrega para qual beneficiário e qual o impacto na realidade/sociedade que se pretende com isso.

Cadeia de Valor

33

O QUE PARA QUE

PARA QUEM

COMO

COM QUEM

QUAIS

DE QUEM

Impactos (outcomes)

Produtos (outputs)

Insumos (inputs)

Atividades (macro-processos)

Cadeia de Valor - Exemplo

Insumos (Inputs)

Atividades (macro-processos)

Quais Com quem

Produtos (Outputs)

Quais Para quem

Impactos (Outcomes)

Quais Sobre quem Quais De quem

Orçamento Estadual

Agências de fomento

Clientes/ prestação de serviços

Recursos financeiros

Equipa- Mentos ……

Fornecedo- res interna- cionais

Ensino

Pesquisa

Assistência Técnica ……..

Servidores do quadro

Servidores do quadro + rede de pesquisadores externos

Servidores do quadro + contratados +_ parceiros…

Mestrado …. Doutorado…

Projetos, publicações, seminários

Apoio à …. Soluções em ….

Pesquisa- dores

Academia Indústria

Produtores Indústria

Aumento da produção/ oferta

Aumento da competitivi- dade

Aumento da qualidade dos produtos …..

Produtores Consumido- res Trabalhado- res Cidadãos …..

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Impactos (outcomes) Ampliar o conhecimento e capacitação de recursos humanos do Sistema Nacional de C,T&I Realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e processos Aumentar a qualidade e do valor agregado de produtos e serviços para o mercado nacional visando a substituição competitiva de importações Incrementar a competitividade de produtos, processos e serviços para o mercado internacional, visando o aumento das exportações Promover a inclusão social e da redução das disparidades regionais Valorizar a capacidade científica e tecnológica instalada e dos recursos naturais do Brasil Impacto Geral Promover a inovação Desenvolvimento científico e tecnológico do país Aumento da competitividade do setor empresarial Participação importante na pauta de exportações do país Promover o desenvolvimento econômico e social do Brasil

Exemplo - Cadeia de Valor de Organização de fomento em C&T

Produtos (outputs) Fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação a empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas

Processos Finalísticos Pequenas empresas (apoio indireto) - reembolsáveis e não-reembolsáveis Empresas (apoio direto) - reembolsáveis e não-reembolsáveis Empresas (apoio indireto) - fundos de investimento Universidades, inst. Tecnológicos e de Pesquisa e Tecnologia para o Desenvolvimentos Social - não-reembolsáveis Descentralização de Recursos Gestão de Programas Conceber novos programas e ações alinhadas com a estratégia política da FINEP Avaliar efetividade e aprimorar programas Prospectar parcerias para captar recursos e operacionalizar programas Difundir e detalhar o desdobramento das decisões estratégicas e políticas para as atividades operacionais Realizar a interface com outras áreas na concepção e operacionalização de programas Gestão da FINEP Definir a estratégia da organização Gerir processos organizacionais Realizar representação institucional em fóruns e eventos Gerir política operacional Auditar a organização Gerir comunicação para público interno e externo Gerir ações de fomento Assessorar Juridicamente a Presidência e Órgãos de Colegiados Deliberar sobre temas operacionais e administrativos da FINEP Realizar gestão financeira e orçamentária Assessorar a alta administração na relação com órgão de controle Processos de apoio Realizar a gestão de recursos humanos realizar a gestão da tecnologia da informação realizar a gestão administrativa

Ações/Atividades Insumos (inputs) Recursos financeiros Pessoas Recursos físicos (instalações, equipamentos etc.) Recursos normativos (regras, marcos legais etc.) Recursos tecnológicos Informações e Conhecimento

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Cadeia de Valor do MJ Áreas de Atuação Macroprocessos Produtos Impactos

Segurança Pública

Construção, reaparelhamento e modernização das instituições de Segurança Pública

Capacitação de operadores de segurança pública

Educação Prisional

Presídios construídos Instituições de segurança reaparelhadas e

modernizadas Operadores de Segurança Pública

capacitados Detentos Capacitados

Redução da criminalidade Desarticulação do crime

organizado Aumento da sensação de

segurança Aumento da efetividade do

Estado Ressocialização de detentos

Defesa do Consumidor / Garantia da

Concorrência

Julgamento de processos de defesa da concorrência

Estruturação e apoio dos órgãos de defesa do consumidor

Advocacia da concorrência e consumidor

Julgamento dos processos de anistia política

Estruturação e apoio dos órgãos de segurança política

Combate à pirataria

Fiscalização do abuso do poder econômico Capacitação dos órgãos de defesa do

consumidor Orientação a órgãos Concessão de reparação política simbólica e

econômica aos ex-perseguidos políticos Fornecimento de equipamentos e

capacitação da força policial Política de conscientização

Garantia da livre concorrência Aumento do bem-estar do

consumidor Valorização da

institucionalidade democrática e valorização dos direitos humanos

Garantia da segurança pública Redução da pirataria

Democratização do Acesso à Justiça

Desjudicialização e democratização de acesso à justiça

Fortalecimento, capacitação e modernização dos operadores de direitos

Justiça comunitária implementada Defensoria pública fortalecida Operadores de direito capacitados Unidades do poder público estruturadas

(Defensoria Pública, Tribunais de Justiça e MP)

Racionalização do acesso aos operadores do direito (justiça, MP, Defensoria, Serventias extra-judiciais)

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Cadeia de Valor da ANTT Insumos Processos Produtos/Serviços Impactos

Legislação específica do órgão Relacionamento institucional com entes do setor (DNIT, MT, PRF, ANTF e etc) Orçamento e finanças Sistemas informacionais Recursos Humanos Estrutura organizacional (Atribuições regimentais) Estudos e pesquisas publicadas Compras e aquisições (Produtos ou Serviços - Licitação) Outros

Regulamentação de serviços e infra-estrutura

Regulamentação de serviços e infra-estrutura Ferroviário Rodoviário Dutoviário Multimodal

Diretos Defesa do usuário e da concorrência Otimização das vias de transporte (Ferroviário, Rodoviário, Dutoviário e Multimodal) Efetividade no transporte de cargas e passageiros (Tempo e Custo) Desenvolvimento do setor de transportes terrestres; Melhoria da prestação de serviços de transporte terrestre Efetividade na fiscalização e regulamentação do setor Indiretos Desenvolvimento econômico do País/Região; Otimização no abastecimento de produtos; Otimização no deslocamento de pessoas Integração das regiões (Estados e Municípios) Fomento ao desenvolvimento populacional (Urbano e Rural)

Elaboração do Plano de Outorga Execução de outorgas de permissão e concessão

Outorga Concessões Permissões Autorizações

Gestão dos contratos de outorga de passageiros Gestão dos contratos de outorga de infraestrutura rodoviária Gestão dos contratos de outorga de infraestrutura ferroviária

Gestão de Concessão e Permissão

Gestão das autorizações Gestão das autorizações Planejamento da Fiscalização do Serviço de Transporte Ferroviário de Carga Planejamento da Fiscalização do Serviço de Transporte Rodoviário de Carga Planejamento da Fiscalização do Serviço de Transporte Ferroviário de Passageiros Planejamento da Fiscalização do Serviço de Transportes Rodoviário de Passageiros Planejamento da Fiscalização da Infraestrutura Ferroviária Planejamento da Fiscalização da Infraestrutura Rodoviária Execução da Fiscalização do Serviço de Transporte Ferroviário de Carga Execução da Fiscalização do Serviço de Transporte Rodoviário de Carga Execução da Fiscalização do Serviço de Transporte Ferroviário de Passageiros Execução da Fiscalização do Serviço de Transportes Rodoviário de Passageiros Execução da Fiscalização da Infraestrutura Ferroviária Execução da Fiscalização da Infraestrutura Rodoviária Execução da Fiscalização economico-financeira (SUREG) Processo Administrativo das Penalidades (Ferroviária) Processo Administrativo das Penalidades (Infraestrutura Rodoviária) Processamentos de autos de infração (COESP)

Fiscalização da prestação de serviços e bens arrendados

Gestão de informações para o governo Gestão de informações para a sociedade

Disponibilização de informações ao mercado e aos usuários

PD&I em gestão e conhecimento PD&I em tecnologia e infraestrutura

Pesquisa e desenvolvimento de inovações

Gestão das unidades regionais Gestão de Tecnologia da informação e comunicação Gestão documental Gestão da Comunicação Organizacional Gestão de Relações institucionais e parlamentares Gestão de Ouvidoria Gestão da fiscalização de atividades funcionais Auditoria dos processos internos de gestão Assessoramento jurídico Gestão estratégica

Gestão e suporte organizacional

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Exercício para construção da cadeia de valor

• Considerar, preferencialmente, a organização como um todo, e não parte dela (seja um macro-processo ou uma unidade)

• Ir do fim para o começo:

• Identificar quais são os impactos ou o que se pretende alterar numa dada realidade ou estado de coisas e quais são os públicos de interesse afetados/beneficiados;

• Identificar quais são os produtos (bens ou serviços, tangíveis ou intangíveis), ou que a organização/programa/projeto entrega diretamente para os beneficiários diretos e quem são eles;

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Exercício para construção da cadeia de valor

• Identificar quais são, em grandes linhas, os (macro) processos primários (conjuntos de atividades que resultam nos produtos entregues, correspondentes às grande áreas de resultados finalísticos) e secundários (conjunto de atividades que suportam os processos finalísticos);

• Identificar quais são os insumos (em grandes grupos) demandados pelos processos de trabalho para geração dos produtos.

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Cadeia de Valor

Insumos (Inputs)

Atividades (macro-processos)

Quais De quem Quais Com quem

Produtos (Outputs)

Quais Para quem

Impactos (Outcomes)

Quais Sobre quem

40

2ª Etapa: delineamento do modelo de gestão (exercício do coeficiente de alinhamento)

• Alinhamento estratégico

• Modelos de gestão mecanicistas e orgânicos

• Avaliação do alinhamento estratégico

41

Alinhamento Estratégico

GERENTES DE

1a LINHA

GERÊNCIA

INTERMEDIÁRIA

DIREÇÃO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONALD IR E Ç Ã O

G E R Ê N C IA

IN T E R M E D IÁ R IA

G E R E N T E S D E

1 a L IN H A

E S T R A T É G IC O

T Á T IC O

O P E R A C IO N A L

SOCIEDADE

INDUSTRIAL

CONTEXTO

ESTÁVEL

SOCIEDADE DO

CONHECIMENTO

CONTEXTO

INSTÁVEL

COMPLEXIDADE

FLEXIBILIDADE

MODELOS DE GESTÃO

MECANICISTAS

MODELOS DE GESTÃO

ORGÂNICOS OU

ESTRATÉGICOS

42

43

• segregação planejamento/execução

• estrutura piramidal mais verticalizada

• padrão de liderança autoritária

• comunicação de cima para baixo

• alienação

• visão fragmentada do trabalho

DIREÇÃO

GERÊNCIA

INTERMEDIÁRIA

GERENTES DE

1a LINHA

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

A burocracia mecanicista

44

• compartilhamento planejamento/execução

• estrutura horizontalizada, em rede ou orgânica

• liderança participativa

• comunicação multidirecional integrada

• empowerment

• ênfase no pensamento estratégico

• visão do trabalho como forma de realização

GERENTES DE

1a LINHA

GERÊNCIA

INTERMEDIÁRIA

DIREÇÃO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

A burocracia orgânica

Formas Mecanicistas

Museu Guggenheim - NY

45

46

Formas Orgânicas

Museu Guggenheim - Bilbao

Exercício de alinhamento

• Objetivos:

• Avaliar os fatores externos

• Avaliar os fatores internos do modelo de gestão

• Mensurar o grau de alinhamento e refletir sobre implicações sobre o desempenho, principalmente no que se refere ao desenho organizacional

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Fatores Externos A BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

FATORES/ POSIÇÃO

A B C D

1.1. GRAU DE INCERTEZA DO CONTEXTO i

O futuro é uma linha reta e há um único futuro previsível.

Há vários futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

O futuro é um espaço de eventos que pode implicar em inúmeras possibilidades não claramente delineadas dentro de uma faixa.

O futuro é uma resultante imprevisível de possibilidades ambíguas.

1.2. DEMANDAS POR SERVIÇOS E DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

Relativamente estável: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo de mudança moderado: demandas em expansão (serviços mais sofisticados ou diversificados) e esforços para obtenção de fontes alternativas de recursos.

Condições de obtenção de recursos e demandas dinâmicas, mas previsíveis.

Altamente imprevisível: condições inusitadas de obtenção de recursos e possibilidades ilimitadas de novas demandas.

1.3. CONTEXTO INSTITUCIONAL

A organização está focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e não há pressões de outros atores.

Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção esporádica (sindicatos na data-base, por exemplo).

Pressões localizadas de um conjunto previsível de atores com demandas que requerem atenção específicas constantes.

Pluralidade de pressões da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes de forma imprevisível.

FATORES EXTERNOS

1.4. GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS

Prestação eficiente de um serviço padronizado.

Prestação eficiente inicialmente de um serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos.

Desenvolvimento e prestação de serviços novos eficientes em ambiente competitivo (outros atores ou instâncias podem cumprir parte do papel da organização)

Exigência de incorporação de rápidas inovações em novos serviços para exploração de novas situações de competitividade.

i Considere fatores em relação a:

Vantagem Comparativa: política internacional, crescimento econômico, restrições comerciais, distribuição de riqueza, produtividade, meio ambiente natural, padrões de consumo, expectativas sociais, expectativas dos clientes

Custos de Produção e Competitividade: novos competidores, preço e disponibilidade de matérias-prima, tecnologia, demografia, competitividade, mercado imobiliário

Clima de Negócios: influência da globalização, clima de investimento, infraestrutura, inflação, políticas governamentais, mudanças na alta administração, taxa de juros 48

Avaliar os fatores externos

Ambiente Externo

COMPLEXIDADE

49

Fatores Internos

A BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

FATORES/ POSIÇÃO A B C D

2.1. PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

SEGREGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO: QUEM PENSA NÃO EXECUTA, QUEM EXECUTA NÃO PENSA. SEQÜÊNCIA PLANEJAMENTO-IMPLEMENTAÇÃO: PRIMEIRO

SE PLANEJA, DEPOIS SE EXECUTA. ENFOQUE RACIONAL-FORMAL: PREVISIBILIDADE E

DURABILIDADE DOS OBJETIVOS. ENDÓGENO: AVALIAÇÕES INTERNAS SOBRE O CONTEXTO

E SEUS ATORES. BASEADO EM PLANOS: PLANEJAR É FAZER PLANOS QUE

DEVEM SER SEGUIDOS. O DESEMPENHO BASEADO EM AÇÕES: BOM DESEMPENHO

É CUMPRIR OS PLANOS. PLANEJAMENTO OCASIONAL: REALIZADO EM INTERVALOS

REGULARES OU MOTIVADOS POR CRISES. Reprodutivo: reproduz a ordem atual, reforça o status quo.

INTEGRAÇÃO PLANEJAMENTO-IMPLEMENTAÇÃO: TODOS PENSAM E EXECUTAM EM DIFERENTES PROPORÇÕES. MONITORAMENTO, FORMULAÇÃO, AÇÃO E AVALIAÇÃO

ESTRATÉGICAS SÃO MOMENTOS LÓGICOS, NÃO SEQUENCIAIS.

ENFOQUE OPORTUNISTA-INCREMENTAL: IMPREVISIBILIDADE E VOLATILIDADE DOS OBJETIVOS.

EXÓGENO: VISÕES E AVALIAÇÕES DE ATORES INTERNOS E EXTERNOS.

BASEADO EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO: AS PESSOAS DEVEM PENSAR ESTRATEGICAMENTE.

A LIDERANÇA PROPORCIONA UMA VISÃO. A ESTRATÉGIA EMERGE DA “LUTA ESTRATÉGICA”.

O DESEMPENHO BASEADO EM RESULTADOS: ALCANCE DE PADRÕES DESEJÁVEIS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E

EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS. PLANEJAMENTO CONTÍNUO: MOTIVADO PELA CONSTRUÇÃO

DE UM FUTURO DESEJÁVEL. Generativo: promove inovação, construção de futuros desejáveis/possíveis em bases autopoiéticas.

2.2. ESTRUTURA Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico. Cada pessoa só faz o que está prevista no seu cargo ou função. Estrutura funcional verticalizada.

Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando a divisão de funções instável. Estrutura funcional com colegiado de dirigentes ou com equipes de projetos.

Posições flexíveis na organização: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização. Estrutura matricial ou funcional sem vinculação hierárquica.

Cargos flexíveis: que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais. Estrutura celular em rede.

2.3. LIDERANÇA Autoridade claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Importância à antiguidade

Autoridade não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados

Limites de autoridade e responsabilidade não definidos. Liderança é um atributo de pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam

Padrões de liderança em constante mudança: papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. Liderança é uma função da capacidade de detectar e resolver problemas

2.4. COMUNICA-ÇÃO Formal, padronizada segundo regras, e vertical (cima-pra-baixo)

Formal, segundo regras e convenções, mas suplementado por comitês e reuniões. Há posições na base livres para consultar a cúpula

Reuniões frequentes em contexto de consulta permanente em todos os níveis e áreas. Integração de processos automatizados para geração de informações gerenciais

Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas

FATORES

IINTERNOS

2.5. COMPROME-TIMENTO

Comprometimento à responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais

Comprometimento com o próprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face às contingências da situação

Comprometimento em face das demandas das próprias posições funcionais associadas às demandas de colaboração mais ampla e interpretação flexível da função

Completo comprometimento face às atividades centrais da organização dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza

50

Avaliar os fatores internos do modelo de gestão A B C D

Segregação en t re p lane jamen to e execução : quem pensa não execu ta , quem execu ta não

pensa .

Seqüênc ia p lane jamen to - imp lemen tação : p r ime i ro se p lane ja , depo i s se execu ta .

En foque rac iona l - fo rma l : p rev i s i b i l i dade e du rab i l i dade dos ob je t i vos .

Endógeno : ava l i ações i n te rnas sob re o con tex to e

seus a to res .

Baseado em p lanos : p lane ja r é faze r p lanos que devem se r segu idos .

O desempenho baseado em ações : bom desempenho é cumpr i r os p lanos .

P lane jamen to ocas iona l : r ea l i zado em in te rva los

regu la res ou mo t i vados po r c r i ses .

Reprodu t i vo : rep roduz a o rdem a tua l , r e fo rça o status quo.

I n teg ração p lane jamen to - imp lemen tação : todos pensam e execu tam em d i fe ren tes p ropo rções .

Mon i to ramen to , fo rmu lação , ação e ava l i ação es t ra tég i cas são momen tos l óg i cos , não sequenc ia i s .

En foque opo r tun i s ta - i nc remen ta l : imp rev i s i b i l i dade e vo la t i l i dade dos ob je t i vos .

Exógeno : v i sões e ava l i ações de a to res i n te rnos e

ex te rnos .

Baseado em pensamen to es t ra tég i co : as pessoas devem pensa r es t ra teg i camen te .

A l i de rança p ropo rc iona u ma v i são .

A es t ra tég ia emerge da “ l u ta es t ra tég i ca ” .

O desempenho baseado em resu l tados : a l cance de

pad rões dese jáve i s de e f i c i ênc ia , e f i các ia e e fe t i v i dade o rgan i zac iona i s .

Plane jamen to con t ínuo : mo t i vado pe la cons t rução

de um fu tu ro dese jáve l .

Gene ra t i vo : p romove i novação , cons t rução de fu tu ros dese jáve i s /poss íve i s em bases

t r ans fo rmadoras .

A B C D

C a r g o s c l a r a m e n t e d e f i n i d o s c o n f o r m e p a d r ã o h i e r á r q u i c o . C a d a p e s s o a s ó f a z o q u e e s t á p r e v i s t a n o

s e u c a r g o o u f u n ç ã o .

E s t r u t u r a f u n c i o n a l v e r t i c a l i z a d a .

D i v i s ã o r u d i m e n t a r d a s r e s p o n s a b i l i d a d e s d e a c o r d o c o m u m a e s t r u t u r a f u n c i o n a l , m a s o p a d r ã o

h i e r á r q u i c o s o f r e m o d i f i c a ç õ e s p a r a a t e n d e r à s c o n t i n g ê n c i a s , t o r n a n d o a d i v i s ã o d e f u n ç õ e s i n s t á v e l .

E s t r u t u r a f u n c i o n a l c o m

c o l e g i a d o d e d i r i g e n t e s o u c o m e q u i p e s d e p r o j e t o s .

P o s i ç õ e s f l e x í v e i s n a o r g a n i z a ç ã o : a s á r e a s e s t ã o v o l t a d a s à a t i v i d a d e p r i n c i p a l d a o r g a n i z a ç ã o .

E s t r u t u r a m a t r i c i a l o u f u n c i o n a l s e m v i n c u l a ç ã o h i e r á r q u i c a .

C a r g o s f l e x í v e i s : q u e n ã o e s p e c i f i c a m m a i s d o q u e a t i v i d a d e s i n d i v i d u a i s c i r c u n s t a n c i a i s .

E s t r u t u r a c e l u l a r e m r e d e .

A B C D

Processos

a l tamente normat izados ,

regras padrão, melhor ia ocas iona l ,

cont ro les de conformidade e proced imentos ,

d i f i cu ldade de re lac ionamento com

parce i ros .

P rocessos a l tamente

normat izados , regras d i fe renc iadas ,

melhor ia ocas iona l , cont ro les de

conformidade e proced imentos , d i f i cu ldade de

re lac ionamento com parce i ros .

P rocessos

normat izados , regras d i fe renc iadas ,

melhor ia cont ínua, ên fase no cont ro le de

desempenho, in tegrações com parce i ros .

P rocessos d inâmicos,

a l ta inovação, melhor ia cont ínua , regras

f lex íve is , ên fase no cont ro le de

desempenho, a l ta in tegração de processos com parce i ros

A B C D

L I D E R A N Ç A A u t o r i d a d e c l a r a m e n t e d e f i n i d a e a t r i b u í d a d e a c o r d o c o m a p o s i ç ã o h i e r á r q u i c a f o r m a l .

I m p o r t â n c i a à a n t i g u i d a d e

A u t o r i d a d e n ã o c l a r a m e n t e d e f i n i d a , m a s s e g u i n d o a h i e r a r q u i a , s a l v o n o s

c a s o s d e r e u n i õ e s e c o m i t ê s e s p e c i a l m e n t e c o n v o c a d o s

L i m i t e s d e a u t o r i d a d e e r e s p o n s a b i l i d a d e n ã o d e f i n i d o s . L i d e r a n ç a é u m a t r i b u t o d e p e s s o a s

c o m h a b i l i d a d e d e r e s o l v e r p r o b l e m a s q u e s u r j a m

P a d r õ e s d e l i d e r a n ç a e m c o n s t a n t e m u d a n ç a : p a p é i s s ã o d e f i n i d o s a p a r t i r d e m u d a n ç a s

c i r c u n s t a n c i a i s . L i d e r a n ç a é u m a f u n ç ã o d a c a p a c i d a d e d e d e t e c t a r e r e s o l v e r p r o b l e m a s

C O M U N I C A Ç Ã O F o r m a l , p a d r o n i z a d a s e g u n d o r e g r a s , e v e r t i c a l ( c i m a - p r a -

b a i x o )

F o r m a l , s e g u n d o r e g r a s e c o n v e n ç õ e s , m a s s u p l e m e n t a d o p o r

c o m i t ê s e r e u n i õ e s . H á p o s i ç õ e s n a b a s e l i v r e s p a r a c o n s u l t a r a c ú p u l a

R e u n i õ e s f r e q u e n t e s e m c o n t e x t o d e c o n s u l t a p e r m a n e n t e

e m t o d o s o s n í v e i s e á r e a s . I n t e g r a ç ã o d e p r o c e s s o s a u t o m a t i z a d o s p a r a g e r a ç ã o d e i n f o r m a ç õ e s g e r e n c i a i s

C o m p l e t a m e n t e l i v r e e i n f o r m a l , a l t a m e n t e i n t e g r a d a ,

m u l t i d i r e c i o n a l , i n t e g r a d a à p r o c e s s o s i n f o r m a t i z a d o s e m t o d o s o s n í v e i s e á r e a s

C O M P R O M E -T I M E N T O

C o m p r o m e t i m e n t o à r e s p o n s a b i l i d a d e s d o s c a r g o s . L e a l d a d e e

o b e d i ê n c i a s ã o v a l o r e s c e n t r a i s

C o m p r o m e t i m e n t o c o m o p r ó p r i o c a r g o , m a s r e c o n h e c e n d o a

n e c e s s i d a d e d e f l e x i b i l i d a d e e m f a c e à s c o n t i n g ê n c i a s d a s i t u a ç ã o

C o m p r o m e t i m e n t o e m f a c e d a s d e m a n d a s d a s p r ó p r i a s p o s i ç õ e s

f u n c i o n a i s a s s o c i a d a s à s d e m a n d a s d e c o l a b o r a ç ã o m a i s a m p l a e i n t e r p r e t a ç ã o f l e x í v e l d a f u n ç ã o

C o m p l e t o c o m p r o m e t i m e n t o f a c e à s a t i v i d a d e s c e n t r a i s d a

o r g a n i z a ç ã o d e n t r o d e s e u c o n j u n t o e h a b i l i d a d e p a r a l i d a r c o m c o n s i d e r á v e l t e n s ã o e i n c e r t e z a

A B C D

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s e x ó g e n o s , b a n c o s d e d a d o s e s t á t i c o s e

s e g m e n t a d o s , s i s t e m a s e s t a n q u e s , o b s o l e s c ê n c i a t e c n o l ó g i c a .

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s p r ó p r i o s , b a n c o s d e d a d o s e s t á t i c o s e

s e g m e n t a d o s , s i s t e m a s e s t a n q u e s , o b s o l e s c ê n c i a t e c n o l ó g i c a .

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s p r ó p r i o s , b a n c o s d e d a d o s c o m p a r t i l h a d o s , a l g u n s

s i s t e m a s i n t e g r a d o s , a l g u m a a d e q u a ç ã o e i n o v a ç ã o t e c n o l ó g i c a .

A l t a g o v e r n a n ç a d e T I , b a n c o s d e d a d o s c o m p a r t i l h a d o s e d i n â m i c o s , a l t a

i n t e g r a ç ã o d e r e d e s e s i s t e m a s , a l t a a d e q u a ç ã o e i n o v a ç ã o t e c n o l ó g i c a .

Ambiente Interno

RIGIDEZ

51

Coeficiente de Alinhamento

FATORES VALORES

1.1

1.2

1.3

1.4

EXTERNOS

MÉDIA 1=(1.1+1.2+1.3+1.4)/4

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

INTERNOS

MÉDIA 2=(2.1+2.2+2.3+2.4+2.5)/5

COEFICIENTE DE FLEXIBILIDADE: MÉDIA 2 / MÉDIA 1 * 100

52

Avaliação do alinhamento estratégico

A BU R O C R A C I A

M EC A N I C I ST A

A O R G A N I Z A Ç ÃO

FLE X Í VE L

PO SI Ç ÃO A B C D

G R A U D E

I N C E R T E Z A

D O

C O N T E X T O

O fu tu r o é u ma l i n ha r eta

e há u m ú ni c o fu tu r o

pr e vi s í v el .

H á vá r i o s fu tu r o s

a l t er na t i vo s qu e p o d e m

s er ma p ea d o s e t r i l ha do s .

O fu tu r o é u m e spa ç o d e

e v e nt o s qu e p o d e i m pl i ca r

e m i nú m era s

p o s si b i l i da d e s nã o

cla ra m en t e d e l i n ea da s

d e nt r o d e u ma f a i xa .

O fu tu r o é u ma r e su l t a n t e

i mp r ev i sí v e l d e

p o s si b i l i da d e s a m bí gu a s.

D E M A N D A S

P O R

S E R V IÇ O S E

D IS P O N IB I L I

D A D E D E

R E C U R S O S

Re la t iva m e n t e e s tá v e l :

r e cu r s o s ga ra nt id o s e

d e ma nda s c o n he c i da s.

R i t m o d e mu da n ça

m o d era d o: d e ma n da s e m

e x pa n s ã o ( s er v i ço s ma i s

s o f i s t i ca d o s ou

di v er s i f i ca d o s ) e e s fo r ç o s

pa ra o b t en çã o d e fo nt e s

a l t er na t i va s d e r e cu r s o s.

Co n di ç õ e s de o bt e n çã o d e

re cu r s o s e d e ma n da s

di nâ m i ca s, ma s

pr e vi s í v ei s .

A l ta m e nt e i m pr e v i sí v el :

c o nd i ç õ e s i nu s i t a da s de

o bt e n çã o d e r e cu r s o s e

p o s si b i l i da d e s i l i mi ta da s

d e n o va s d e ma n da s.

C O N T E X T O

I N S T I T U C I O

N A L

A or ga n i za çã o e s tá fo ca da

n o in t er e s s e d e u m a t or

in t er e s sa d o pr e d o mi na n te

(g o v er n o/ i n s t i tu i d or ) e

nã o há pr e s s õ e s d e ou t r o s

a tor e s .

Pr e s s õ e s l o ca l i za da s d e

a tor e s c o m d e ma n da s qu e

re qu er e m a t e n çã o

e s p orá di ca ( si n d i ca t o s na

da ta -ba s e , p or e xe m p l o) .

Pr e s s õ e s l o ca l i za da s d e

u m c o nju n to pr e vi s í v el d e

a tor e s c o m d e ma n da s qu e

re qu er e m a t e n çã o

e s p e cí f i ca s c o n s ta n t e s.

P lu ra l i da d e d e pr e s s õ e s da

s o ci e da d e c i v i l , g o v er n o

ou ou t ro s a t or e s i n t er n o s e

e xt er n o s s o br e a

or ga ni za çã o qu e

d e ma nda m r e s p o s ta s

rá pi da s e u r g e nt e s d e

for ma i m p re v i s í v e l .

F

A

T

O

R

E

S

E

X

T

E

R

N

O

S

G R A U D E

D I V E R S IF I C

A Ç Ã O D O S

S E R V IÇ O S

P R E S T A D O S

Pr e sta çã o e fi c i e nt e d e u m

s er v i ço pa dr on i za do .

Pr e sta çã o e fi c i e nt e

in i cia l m e n t e d e u m

s er v i ço pa dr on i za do , ma s

su j e i t o a m o di f i ca ç õ e s e

a p er f e i çoa m e n t o s.

D e s e n v ol vi m e n t o e

pr e s ta çã o d e s er v i ç o s

n ov o s e f i c i e nt e s e m

a m bi e n te c o m p et i t i v o

(ou t ro s a t o r e s ou

in s tâ n cia s p o d e m cu m p r i r

pa r t e d o pa p el da

or ga ni za çã o)

Ex i g ên c ia d e i n c or po ra çã o

d e r á p i da s in o va ç õ e s e m

n ov o s s er v i ço s pa ra

e x pl ora çã o d e n o va s

s i tu a ç õ e s d e

c o m p et i t i v ida d e .

C A R G O S E

F U N Ç Õ E S

Ca rg o s cla r a m en t e

d e fi n i do s c o n for m e

pa drã o hi e rá r qu i c o. Ca da

p e s s oa s ó fa z o qu e e stá

pr e vi s ta n o s eu ca r g o ou

fu n çã o.

D iv i sã o ru d i m e nta r da s

re s p o n sa bi l i da d e s d e

a c or d o c o m u ma e st ru tu ra

fu n ci o na l , ma s o pa drã o

hi erá r qu i c o s o f r e

m o di f i ca ç õ e s pa ra a t e n d er

à s co n t i n g ê nc ia s,

to rna n d o a d i vi sã o de

fu n ç õ e s i n stá v el .

P o si ç õ e s f l e xí v e i s na

or ga ni za çã o: a s á r ea s

e s tã o vo l ta da s à a t i v i da d e

pr in c i pa l da or ga n i z a çã o.

Ca rg o s f l ex í v ei s : qu e nã o

e s p e ci f i ca m m a i s d o qu e

a t i v i da d e s i nd i vi du a i s

ci r cu n s ta n cia i s .

L ID E R A N Ç A Au t o r i da d e cla r a m e nt e

d e fi n i da e a t r ibu ída d e

a c or d o c o m a p o s i çã o

hi erá r qu i ca fo r ma l .

Im p or tâ n c ia à a nt i gu ida d e

Au t o r i da d e nã o

cla ra m en t e d e f i n i da , ma s

s e gu i n d o a h i era r qu ia ,

sa lv o no s ca s o s d e

reu ni õ e s e c o mi t ê s

e s p e cia l m e nt e c o n v o ca d o s

Li mi t e s d e a u t or ida d e e

re s p o n sa bi l i da d e nã o

d e fi n i do s . L i d e ra n ça é u m

a t r i bu t o d e p e s s oa s c o m

ha bi l i da de d e r e s o l v er

pr o bl e ma s qu e su r ja m

Pa d r õ e s d e l i d era n ça e m

c o n sta nt e mu da n ça : pa p éi s

sã o d e f i n i d o s a pa r t i r d e

mu da nça s ci r cu n s ta n c ia i s .

L i d era n ça é u ma fu n çã o da

ca pa ci da d e d e d e t e cta r e

r e s o lv e r pr o bl e ma s

C O M U N IC A

Ç Ã O

F or ma l , pa dr o ni za da

s e gu nd o r e gra s , e v e r t i ca l

( c i ma -pra -ba i x o)

F or ma l , s e gu n d o r e gra s e

c o nv e n ç õ e s , ma s

su pl e m e nta d o p o r c o mi t ê s

e r eu n i õ e s. H á p o s i çõ e s

na ba s e l iv r e s pa ra

c o n su l ta r a cú pu la

Reu ni õ e s fr e qu e nt e s e m

c o nt e xt o d e c on su l ta

p er ma n e nt e e m to d o s o s

ní v ei s e á r ea s. I n t e gra çã o

d e pr o c e s s o s

a u to ma t i za d o s pa ra

g era çã o d e i n for ma ç õ e s

g er e n cia i s

Co m p l eta m e nt e l iv r e e

in fo r ma l , a l t a m e nt e

in t eg ra da , mu l t i d i r e c i o na l ,

in t eg ra da à p ro c e s s o s

in fo r ma t iza d o s e m t od o s

o s n í v ei s e á r ea s

F

A

T

O

R

E

S

I

N

T

E

R

N

O

S

C O M P R O M E

T IM E N T O

Co m pr o m e t i m e nt o à

re s p o n sa b i l i da d e s d o s

ca r g o s. L ea l da d e e

o b ed i ê n cia sã o va l or e s

c e nt r a i s

Co m pr o m e t i m e nt o c o m o

pr ó pr i o ca r g o, ma s

re c o n h e c en d o a

n e c e s si da d e d e

f l ex i bi l i da d e e m fa c e à s

c o nt i n g ê n cia s da s i tu a çã o

Co m pr o m e t i m e nt o e m

fa c e da s d e ma n da s da s

pr ó pr ia s p o si ç õ e s

fu n ci o na i s a s s o cia da s à s

d e ma nda s d e c o la b ora çã o

ma i s a m pla e

in t er pr et a çã o fl e xí v e l da

fu n çã o

Co m p l et o

c o m pr o m et i m e nt o f a ce à s

a t i v i da d e s c e nt r a i s da

or ga ni za çã o d e nt ro d e s eu

c o nju nt o e ha bi l i da d e pa ra

l i da r c o m c on s i d erá v el

t e n sã o e in c e r t e za

P o si çã o m é d ia

d o m o d el o d eg e stã o

P o si çã o m é d ia d o gra u d ec o m pl e xi da d e d o co n t ex t o

P o si çã o i d ea l m e nt e

a l i nha da do m o d el od e g e s tã o

Re ta d od e sa l i nha m e n to

53

Diagnóstico do alinhamento

Ambiente Externo

A B C D

Segregação en t re p lane jamen to e execução : quem pensa não execu ta , quem execu ta não

pensa .

Seqüênc ia p lane jamen to - imp lemen tação : p r ime i ro se p lane ja , depo i s se execu ta .

En foque rac iona l - fo rma l : p rev i s i b i l i dade e du rab i l i dade dos ob je t i vos .

Endógeno : ava l i ações i n te rnas sob re o con tex to e

seus a to res .

Baseado em p lanos : p lane ja r é faze r p lanos que devem se r segu idos .

O desempenho baseado em ações : bom desempenho é cumpr i r os p lanos .

P lane jamen to ocas iona l : r ea l i zado em in te rva los

regu la res ou mo t i vados po r c r i ses .

Reprodu t i vo : rep roduz a o rdem a tua l , r e fo rça o status quo.

I n teg ração p lane jamen to - imp lemen tação : todos pensam e execu tam em d i fe ren tes p ropo rções .

Mon i to ramen to , fo rmu lação , ação e ava l i ação es t ra tég i cas são momen tos l óg i cos , não sequenc ia i s .

En foque opo r tun i s ta - i nc remen ta l : imp rev i s i b i l i dade e vo la t i l i dade dos ob je t i vos .

Exógeno : v i sões e ava l i ações de a to res i n te rnos e

ex te rnos .

Baseado em pensamen to es t ra tég i co : as pessoas devem pensa r es t ra teg i camen te .

A l i de rança p ropo rc iona u ma v i são .

A es t ra tég ia emerge da “ l u ta es t ra tég i ca ” .

O desempenho baseado em resu l tados : a l cance de

pad rões dese jáve i s de e f i c i ênc ia , e f i các ia e e fe t i v i dade o rgan i zac iona i s .

Plane jamen to con t ínuo : mo t i vado pe la cons t rução

de um fu tu ro dese jáve l .

Gene ra t i vo : p romove i novação , cons t rução de fu tu ros dese jáve i s /poss íve i s em bases

t r ans fo rmadoras .

A B C D

C a r g o s c l a r a m e n t e d e f i n i d o s c o n f o r m e p a d r ã o h i e r á r q u i c o . C a d a p e s s o a s ó f a z o q u e e s t á p r e v i s t a n o

s e u c a r g o o u f u n ç ã o .

E s t r u t u r a f u n c i o n a l v e r t i c a l i z a d a .

D i v i s ã o r u d i m e n t a r d a s r e s p o n s a b i l i d a d e s d e a c o r d o c o m u m a e s t r u t u r a f u n c i o n a l , m a s o p a d r ã o

h i e r á r q u i c o s o f r e m o d i f i c a ç õ e s p a r a a t e n d e r à s c o n t i n g ê n c i a s , t o r n a n d o a d i v i s ã o d e f u n ç õ e s i n s t á v e l .

E s t r u t u r a f u n c i o n a l c o m

c o l e g i a d o d e d i r i g e n t e s o u c o m e q u i p e s d e p r o j e t o s .

P o s i ç õ e s f l e x í v e i s n a o r g a n i z a ç ã o : a s á r e a s e s t ã o v o l t a d a s à a t i v i d a d e p r i n c i p a l d a o r g a n i z a ç ã o .

E s t r u t u r a m a t r i c i a l o u f u n c i o n a l s e m v i n c u l a ç ã o h i e r á r q u i c a .

C a r g o s f l e x í v e i s : q u e n ã o e s p e c i f i c a m m a i s d o q u e a t i v i d a d e s i n d i v i d u a i s c i r c u n s t a n c i a i s .

E s t r u t u r a c e l u l a r e m r e d e .

A B C D

Processos

a l tamente normat izados ,

regras padrão, melhor ia ocas iona l ,

cont ro les de conformidade e proced imentos ,

d i f i cu ldade de re lac ionamento com

parce i ros .

P rocessos a l tamente

normat izados , regras d i fe renc iadas ,

melhor ia ocas iona l , cont ro les de

conformidade e proced imentos , d i f i cu ldade de

re lac ionamento com parce i ros .

P rocessos

normat izados , regras d i fe renc iadas ,

melhor ia cont ínua, ên fase no cont ro le de

desempenho, in tegrações com parce i ros .

P rocessos d inâmicos,

a l ta inovação, melhor ia cont ínua , regras

f lex íve is , ên fase no cont ro le de

desempenho, a l ta in tegração de processos com parce i ros

A B C D

L I D E R A N Ç A A u t o r i d a d e c l a r a m e n t e d e f i n i d a e a t r i b u í d a d e a c o r d o c o m a p o s i ç ã o h i e r á r q u i c a f o r m a l .

I m p o r t â n c i a à a n t i g u i d a d e

A u t o r i d a d e n ã o c l a r a m e n t e d e f i n i d a , m a s s e g u i n d o a h i e r a r q u i a , s a l v o n o s

c a s o s d e r e u n i õ e s e c o m i t ê s e s p e c i a l m e n t e c o n v o c a d o s

L i m i t e s d e a u t o r i d a d e e r e s p o n s a b i l i d a d e n ã o d e f i n i d o s . L i d e r a n ç a é u m a t r i b u t o d e p e s s o a s

c o m h a b i l i d a d e d e r e s o l v e r p r o b l e m a s q u e s u r j a m

P a d r õ e s d e l i d e r a n ç a e m c o n s t a n t e m u d a n ç a : p a p é i s s ã o d e f i n i d o s a p a r t i r d e m u d a n ç a s

c i r c u n s t a n c i a i s . L i d e r a n ç a é u m a f u n ç ã o d a c a p a c i d a d e d e d e t e c t a r e r e s o l v e r p r o b l e m a s

C O M U N I C A Ç Ã O F o r m a l , p a d r o n i z a d a s e g u n d o r e g r a s , e v e r t i c a l ( c i m a - p r a -

b a i x o )

F o r m a l , s e g u n d o r e g r a s e c o n v e n ç õ e s , m a s s u p l e m e n t a d o p o r

c o m i t ê s e r e u n i õ e s . H á p o s i ç õ e s n a b a s e l i v r e s p a r a c o n s u l t a r a c ú p u l a

R e u n i õ e s f r e q u e n t e s e m c o n t e x t o d e c o n s u l t a p e r m a n e n t e

e m t o d o s o s n í v e i s e á r e a s . I n t e g r a ç ã o d e p r o c e s s o s a u t o m a t i z a d o s p a r a g e r a ç ã o d e i n f o r m a ç õ e s g e r e n c i a i s

C o m p l e t a m e n t e l i v r e e i n f o r m a l , a l t a m e n t e i n t e g r a d a ,

m u l t i d i r e c i o n a l , i n t e g r a d a à p r o c e s s o s i n f o r m a t i z a d o s e m t o d o s o s n í v e i s e á r e a s

C O M P R O M E -T I M E N T O

C o m p r o m e t i m e n t o à r e s p o n s a b i l i d a d e s d o s c a r g o s . L e a l d a d e e

o b e d i ê n c i a s ã o v a l o r e s c e n t r a i s

C o m p r o m e t i m e n t o c o m o p r ó p r i o c a r g o , m a s r e c o n h e c e n d o a

n e c e s s i d a d e d e f l e x i b i l i d a d e e m f a c e à s c o n t i n g ê n c i a s d a s i t u a ç ã o

C o m p r o m e t i m e n t o e m f a c e d a s d e m a n d a s d a s p r ó p r i a s p o s i ç õ e s

f u n c i o n a i s a s s o c i a d a s à s d e m a n d a s d e c o l a b o r a ç ã o m a i s a m p l a e i n t e r p r e t a ç ã o f l e x í v e l d a f u n ç ã o

C o m p l e t o c o m p r o m e t i m e n t o f a c e à s a t i v i d a d e s c e n t r a i s d a

o r g a n i z a ç ã o d e n t r o d e s e u c o n j u n t o e h a b i l i d a d e p a r a l i d a r c o m c o n s i d e r á v e l t e n s ã o e i n c e r t e z a

A B C D

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s e x ó g e n o s , b a n c o s d e d a d o s e s t á t i c o s e

s e g m e n t a d o s , s i s t e m a s e s t a n q u e s , o b s o l e s c ê n c i a t e c n o l ó g i c a .

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s p r ó p r i o s , b a n c o s d e d a d o s e s t á t i c o s e

s e g m e n t a d o s , s i s t e m a s e s t a n q u e s , o b s o l e s c ê n c i a t e c n o l ó g i c a .

R e c u r s o s d e T I C s u j e i t o a p a d r õ e s p r ó p r i o s , b a n c o s d e d a d o s c o m p a r t i l h a d o s , a l g u n s

s i s t e m a s i n t e g r a d o s , a l g u m a a d e q u a ç ã o e i n o v a ç ã o t e c n o l ó g i c a .

A l t a g o v e r n a n ç a d e T I , b a n c o s d e d a d o s c o m p a r t i l h a d o s e d i n â m i c o s , a l t a

i n t e g r a ç ã o d e r e d e s e s i s t e m a s , a l t a a d e q u a ç ã o e i n o v a ç ã o t e c n o l ó g i c a .

Ambiente Interno

COMPLEXIDADE

RIGIDEZ

54

Modelando o Núcleo Operacional

55

3ª Etapa: modelando o núcleo operacional

• Cerne da estrutura, constituindo a plataforma implementadora da estratégia.

• O ordenamento do núcleo operacional se dá a partir da identificação dos processos (ou macro-processos)

• A estrutura do núcleo operacional deve proporcionar:

• a integração horizontal

• a coordenação

• o controle entre os processos de trabalho e dentro deles (embora a coordenação dentro de cada processo de trabalho também se dê por especificação do processo, do produto e das competências)

56

3ª Etapa: modelando o núcleo operacional • o grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo operacional

está relacionado predominantemente aos fatores (definidores de critérios de departamentalização):

• diferenciação de produtos/serviços/áreas de resultado

• segmentos de beneficiários;

• regiões de atuação

• temas ou questões relevantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem riscos, regulações governamentais etc.)

57

Definição dos critérios de departamentalização do núcleo operacional

58

A definição do tipo de estrutura

59

Características das Redes

REDES HIERARQUIAS

Heterogeneidade morfológica (variedade de requisito) Padronização

Integração horizontal Verticalização fragmentária

Cooperação, participação colaborativa, articulação, solidariedade

e negociação

Comando, controle, coordenação, subordinação, manipulação

Instabilidade, flexibilidade e dinamismo Estabilidade, Rigidez e inércia

Multifuncionalidade e redundância Especialização

Regras básicas + informalidade humanizada Regulamentação e impessoalidade

Autonomia, descentralização e interdependência Dependência e centralização

Democracia Hierarquia

Liderança Autoridade do cargo

Visão sistêmica Reducionismo

Comunicação multidirecional e compartilhamento deinformações Comunicação de cima-para-baixo e reservas de informações

Transparência Opacidade

Co-responsabilidade Responsabilização individual

Redução de custos de transação Redução de custos de produção

Aprendizado (de circuito duplo) e geração de conhecimento

(intercâmbio de estilos, culturas e técnicas)

Aprendizado (de circuito simples) e aplicação do conhecimento

(imposição de estilos, culturas e técnicas)

60

Alinhamento da estrutura com a estratégia

• Qual a influência da estratégia sobre o desenho da estrutura organizacional?

• CHANDLER (1962) concluiu em sua pesquisa que a estrutura organizacional segue a estratégia após analisar diversas organizações e tentar identificar qual seria o modelo de organização e divisão do trabalho ideal;

• Como identificar as demandas da Agenda Estratégica sobre a Estrutura Organizacional?

61

Alinhamento da estrutura com a estratégia

Demandas da Agenda Estratégica

62

Alinhamento da estrutura com os processos

• O entendimento de como a cadeia de processos está relacionada com a

estrutura apóia o diagnóstico e permite a avaliação do modelo de

organização e divisão do trabalho;

• A identificação do alinhamento da estrutura com os processos de trabalho

permite a identificação de alguns problemas como:

• Fragmentação de processos pela estrutura;

• Critério de agrupamento de funções inadequado;

• Dificuldade de coordenação em função da diversidade e/ou complexidade dos processos subordinados à mesma unidade organizacional;

63

Alinhamento da estrutura com os processos

Fragmentação dos processos pela estrutura

64

Alinhamento da estrutura com os processos

Matriz Processos x Estrutura

PR

OC

ESSO

- P

LAN

EJA

MEN

TO

Construir o Plano Nacional de Saúde

Construir Planejamento do Ministério

1

Elaborar as Programações

Pactuar entre esferas do SUS

Elaborar o PPA

Monitoramento

Elaborar Relatório de Gestão

Secretariar Comitê de planejamento

Organizar a Conferência Nacional de Saúde

2

3 2 1

Coordenação

Execução

1

1 2 3

1 2

1 2

1 2 3

1 2

1 2 Executar PLANEJA SUS

Construir Agenda Estratégica do sus

1 3

1

3

2

SPO DAGD CGMDI SEGEP

ESTADOS E MUNICÍPIOS COMITÊ

MS - ÁREAS FINALÍSTICAS

65

Em busca de uma Estrutura Organizacional... que organize a relação entre 14 processos e 314 loci

66

Gestão do Desempenho Suporte

Adminis-trativo

Processo Processo Processo Processo Processo Processo Processo Processo...

----- ----- ----- ----- -----

-----

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-----

299 UCs

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-----

15 Centros

Exercício do núcleo operacional

• Objetivos:

• Avaliar a atual estrutura do núcleo operacional

• Definir diretrizes e princípios de modelagem do núcleo operacional

• Realizar o redesenho do núcleo operacional

67

Modelando as Áreas de Suporte

68

4ª Etapa: modelando as áreas de suporte

• viabilizar o trabalho do núcleo operacional, prioritariamente, mas também da cúpula e da linha intermediária

• suporte administrativo: gerir os recursos humanos, financeiros, materiais, logísticos etc.

• suporte técnico: formular, normatizar e padronizar, planejar (desde os aspectos estratégicos até os operacionais) e controlar os processos organizacionais.

69

4ª Etapa: modelando as áreas de suporte

• vinculam-se lógica e diretamente:

• ao núcleo operacional (caso da gestão de logística, da padronização e normatização técnicas, da gestão de materiais, equipamentos e instalações etc.)

• à cúpula, porque têm escopo organizacional (caso do suporte jurídico, do desenvolvimento institucional, incluindo-se o planejamento, do desenvolvimento de novos produtos, das relações institucionais, do marketing, da gestão financeira etc.)

• a ambos (caso da gestão de recursos humanos, da gestão do conhecimento, da gestão de recursos informacionais etc., que possuem aspectos muito operacionais, de aplicação no núcleo operacional, e, ao mesmo tempo, possuem aspectos estratégicos, influenciando nas decisões estratégicas)

70

4ª Etapa: modelando as áreas de suporte

• diversidade de funções de suporte não implica na existência de uma unidade específica para cada função. Há funções de suporte:

• “autoexecutadas” de forma direta pela cúpula (casos típicos de planejamento sem unidades de planejamento)

• executadas pelo núcleo operacional (caso típico das áreas de produção, logística e engenharia em relação ao suporte técnico)

• executadas de forma indireta sob contrato (caso típico das funções terceirizadas)

• aplicam-se às unidades que desempenham atividades de suporte técnico ou administrativo os mesmos possíveis critérios de departamentalização que se aplica ao núcleo operacional

71

Exercício das áreas de suporte

• Objetivos:

• Avaliar a atual estrutura das áreas de suporte

• Definir diretrizes e princípios de modelagem da estrutura das áreas de suporte

• Realizar o redesenho das áreas de suporte

72

Modelando a Cúpula

73

5ª Etapa: modelando a Cúpula • Função: coordenar as demais partes da estrutura e exercer a função de relações de

fronteira, interagindo com o ambiente externo em nível institucional

• É essencialmente um mecanismo de controle (e subsidirariamente, um mecanismo

de participação e interlocução, a partir de instâncias consultivas)

• A definição das unidades organizacionais da cúpula incluem definições em relação:

• à direção (áreas de responsabilidade ou um regime colegiado de direção executiva)

• às unidades de staff/assessoria (que, na maior parte das vezes representam unidades que

desempenham processos de suporte, mas tipicamente de linha, não de assessoria)

74

5ª Etapa: modelando a Cúpula

• Modelo de governança corporativa, que, por sua vez reflete os direitos de propriedade

e os vínculos institucionais da organização

• instâncias deliberativas (assembléias, conselhos, comitês etc.)

• instâncias executivas (dirigente principal e outros executivos dirigentes)

• instâncias consultivas (comitês, foruns, câmaras, grupos, redes, conselhos temáticos etc.

sem poder deliberativo, mas que exercem influência nas deliberações porque podem balizá-

las)

• separação entre instâncias:

• Deliberativas (usualmente representadas direta ou indiretamente pelos detentores de

direitos de propriedade, outros direitos ou fortes vínculos institucionais)

• Executivas (usualmente ocupadas por executivos com mandato) como meio de forjar

uma relação contratual

75

Exercício da cúpula

• Objetivos:

• Avaliar a atual estrutura da cúpula

• Definir diretrizes e princípios de modelagem da cúpula

• Realizar o redesenho da cúpula

76

Modelando a Linha Intermediária e compondo o desenho final

77

6ª Etapa: modelando a linha intermediária e montagem final • Começa na parte de baixo da cúpula (as unidades de direção

corporativa/organizacional) e termina na parte de cima do núcleo operacional

(as unidades que entregam os produtos/serviços)

• Sua função essencial é integração:

• lateral (coordenar as unidades do núcleo operacional e algumas unidades de

suporte)

• vertical (fazer a estratégia chegar na base, e fazer a base chegar na estratégia).

• Da linha intermediária para cima, a natureza do trabalho é predominantemente

gerencial

• No núcleo operacional e dos suportes cuja natureza dos trabalhos é

predominantemente, porém, não exclusivamente, técnica. 78

6ª Etapa: modelando a linha intermediária e montagem final

• É na linha intermediária que um portfolio mais abrangente de habilidades gerenciais e técnicas serão demandados em alto grau.

• via de distribuição de poder (delegado da cúpula):

• descentralização vertical (o grau de transferência de poder decisório para o núcleo operacional)

• descentralização horizontal (o grau de transferência de poder decisório para as áreas de suporte).

• o desenho ótimo eliminaria a linha intermediária

• os critérios de departamentalização devem seguir, de alguma forma, aqueles da cúpula e do núcleo operacional

79

6ª Etapa: modelando a linha intermediária e montagem final

• A definição de níveis hierárquicos e de graus adequados de amplitude de comando é altamente variável e dependente:

• da natureza da organização

• da cultura organizacional

• da tarefa

• do personograma

• Deve considerar a distribuição espacial das partes que deve integrar, uma vez que poderão ser necessárias integrações físicas e logísticas entre unidades virtuais, localizadas remotamente ou formas de teletrabalho e colaborações a distância

80

Exercício da linha intermediária

• Objetivos:

• Avaliar a atual estrutura da linha intermediária

• Definir diretrizes e princípios de modelagem da linha intermediária

• Realizar o redesenho da linha intermediária

81

Estrutura Organizacional Smtrab/SP

82

Como se dará a supervisão sobre processos e núcleos regionais?

83

Operações de Conservação e Proteção (incl. prev. Incendios)

Relações com comunidades

Educação ambiental

Pesquisa

Turismo, cultura, visitação...

Compensação ambiental

Regularização fundiária

Suporte administrativo

Espécies Ameaçadas e Estratégias de Conservação

Área 1Área 2Área 3Área 4Área 5Área 6Área 7 Área 8

DiretorDiretorDiretorDiretor

Presidente

Conselho Consultivo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo 5

Processo 9

Processo 6

Processo 7

Processo 8

Área 1Área 2Área 3Área 4Área 5Área 6Área 7Área 8

DiretorDiretorDiretorDiretor

Presidente

Conselho Consultivo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo 5

Processo 9

Processo 6

Processo 7

Processo 8

Área 1Área 2Área 3Área 4Área 5Área 6Área 7Área 8

Colegiado

DiretorDiretorDiretorDiretor

Presidente

Conselho Consultivo

Gestão da mudança e questões críticas na remodelagem

organizacional do setor público

84

• Mudança Organizacional

• Implementação da Estrutura

• Gestão da Mudança

Mudança Organizacional

• Processo de mudança organizacional

• Institucionalização de novos padrões de interação entre pessoas numa dada organização

• Desinstitucionalização das estruturas anteriores

• Liderança, participação, capacitação, e incentivos

• Processo de alteração de estruturas

• Regras, condições, etapas etc

• Integrações com a área e processos de planejamento

• Redesenho de programas

85

Implementação da nova estrutura organizacional

• A implementação da nova estrutura organizacional envolve diversos elementos como:

• Dimensionamento da força de trabalho alocada na nova estrutura envolvendo perfil e quantitativo em função das mudanças nas atribuições e responsabilidades das áreas;

• Coaching junto às lideranças para apoiar o processo de condução da gestão da mudança com objetivo de evitar interrupção de serviços durante a transição;

• Comunicação Interna para informar a toda organização sobre a nova estrutura e suas atribuições;

• Repactuação de metas com objetivo de definir claramente os responsáveis pelas iniciativas estratégicas e resultados na nova estrutura;

• Revisão orçamentária dos gestores de acordo com o PPA.

86

Implementação da nova estrutura organizacional

Iniciativas, Metas e Orçamento

De

Divisão do

Trabalho

Força de

Trabalho

Para

Prazos Recursos Farol Iniciativa

R$100 Escritório Projetos

Escritório Processos

Central de Resultados

R$250

R$150

Prazos Recursos Farol Iniciativa

R$100 Escritório Projetos

Central de Resultados

R$150

20%

25%

35%

20% Assessoria

Analista de Planejamento

Analista de Processos

Analista de Performance

5%

50%

0%

45%

Assessoria

Analista de Planejamento

Analista de Processos

Analista de Performance

87

Implementação da nova estrutura organizacional

Comunicação Interna – Quem é quem?

88

Monitoramento da estrutura

• O monitoramento da estrutura é um processo que tem como objetivo garantir a sua adequação às necessidades da organização;

• Alguns fatores que devem ser monitorados para apoiar o processo de avaliação/revisão da estrutura:

• Agenda estratégica: revisão da estratégia (novos objetivos, programas, etc.), superação das metas, execução das iniciativas e contribuições;

• Processos: iniciativas de redesenho, resultados dos indicadores de performance dos processos e das contribuições dos envolvidos (gargalos, retrabalho, produtividade).

• Como resultado desse monitoramento será possível realizar adequações na estrutura e assim contribuir para o desempenho organizacional;

89

Monitoramento da estrutura

Indicadores dos Objetivos

Estratégicos

Indicadores das Iniciativas

Estratégicas

Indicadores dos processos

Central de Resultados – Monitoramento da Estrutura

90

Gestão da Mudança: etapas e pontos críticos

91

Gestão da Mudança

• QUESTÃO: como conduzir o processo de implementação e comunicação da mudança?

92

Gestão da Mudança

• 1ª Etapa :

• Mobilizar e comprometer os envolvidos por meio da identificação conjunta de problemas e suas soluções. Expor a justificativa da implementação da estratégica de forma convincente. É importante ter os objetivos claros para melhor transmiti-los aos servidores, de modo a esclarecer ao máximo os benefícios da mudança.

• É essencial o envolvimento permanente das lideranças (presidente, dirigentes e gestores). Além disso, deve-se empoderar os diferentes níveis (estratégicos e operacionais) para que as decisões sejam rapidamente convertidas em ações.

93

Gestão da Mudança

• 2ª Etapa

• Desenvolver uma visão clara de futuro e desdobrá-la na organização. Deve-se descrever um futuro desejável de forma realista.

• Em seguida, desdobrar metas e ações estratégicas por toda a organização, explicitando a contribuição de cada unidade/equipe para o alcance dos objetivos/resultados.

94

Gestão da Mudança

• 3ª Etapa

• Elaborar um plano de implementação e concentrar-se nele. Há a necessidade de formular um plano básico de ações que explicite “o que fazer”, “quando fazer” e “como fazer”. O plano deve ser simples, incluir contribuições das pessoas envolvidas e, por fim, flexível.

• Todos devem saber exatamente seu “campo de atuação/decisão” e atos de sua responsabilidade.

95

Gestão da Mudança

• 4ª Etapa

• Concentrar em resultados, não em atividades. Muitos cometem o erro de concentrar a atenção em atividades que, pela lógica, devem produzir resultados desejados.

• Esse foco acaba por ser prejudicial, pois, em alguns casos, podem ser realizadas atividades que pouco ou nada contribuem para o aperfeiçoamento do desempenho da organização, bem como minimizam as possibilidades de inovação.

96

Gestão da Mudança

• 5ª Etapa

• Começar a implementação da estratégia por pequenas partes. Não tentar implantar tudo de uma só vez. Após realizar uma mudança em menor escala, testemunhada pelos funcionários, a difusão da iniciativa de execução da estratégia por toda a organização é muito mais provável.

• Sempre que possível modularize a implementação em pequenas partes e crie pilotos. A criação de pilotos gera experiência e elimina erros da implantação antes de partir para a implementação mais ampla.

97

Gestão da Mudança

• 6ª Etapa

• Institucionalizar as conquistas por meio de políticas, sistemas, manuais e estruturas formais. Após atingir o objetivo, as realizações devem ser consolidadas e institucionalizadas por meio de políticas formalizadoras

98

Gestão da Mudança

• 7ª Etapa

• Monitorar, avaliar e ajustar a estratégia em respostas aos obstáculos encontrados. A execução da estratégia dificilmente transcorre completamente conforme o planejado. Problemas e imprevistos surgem à medida que a implementação avança. Desse modo os responsáveis precisam ser flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente e corrigir possíveis desvios.

• O monitoramento e avaliação intensivo da estratégia é essencial para gerar informações sobre o desempenho e promover a incorporação de tais informações no processo decisório, objetivando o aprendizado, transparência e responsabilização.

• A estratégia deve ser acompanhada periodicamente por meio de painel de controle e eventos sobre o desempenho (reuniões, seminários), entre outras formas de comunicação que acelerem o aprendizado. A aprendizagem, portanto, constitui uma característica fundamental pelas quais as organizações acumulam competências e habilidades e tornam-se mais efetivas.

99

Pontos Críticos

• Comunicação permanente:

• A comunicação tem como finalidade disponibilizar as informações necessárias à execução das ações estratégicas e ao controle dos resultados. A comunicação eficaz é vital para a implementação e deve ser contínua.

• Indicadores e metas:

• Os indicadores proporcionam informações e permitem a avaliação do desempenho da organização, visando o controle, a comunicação e a melhoria. São fundamentais para o acompanhamento do progresso de ações e do alcance dos resultados esperados. Cada indicador deve possuir uma ou mais metas, que represente o estado futuro do desempenho desejado. As metas têm como objetivo serem suficientes para certificar a efetiva implementação da estratégia.

100

Pontos Críticos

• Desenvolvimento de estruturas favoráveis

• Disponibilização de Recursos:

• Determinar se os meios (recursos financeiros, materiais, equipamentos especiais, informações) estão disponíveis para a execução de ações estratégicas, analisando a qualificação, tempo de utilização e quantidade requerida.

• Capacitação/desenvolvimento de capacidades:

• São indispensáveis para viabilizar a implementação da estratégica. Buscam capacitar o corpo de gestores e colaborados a criar e manter uma cultura voltada para o alcance de resultados idealizados na estratégia.

• Sistemas de incentivos:

• As pessoas tendem a adotar comportamentos que geram recompensas e a abandonar aqueles que não são recompensados. Implante uma sistemática de remuneração/premiação por desempenho e divulge de forma clara quais serão as recompensas pelo progresso rumo à implantação das ações estratégicas e resultados alcançados (com base em métricas e medidas de desempenho). Comemore e premie os marcos alcançados para manter o ânimo das pessoas envolvidas.

101

Estudo de Caso ANTT

102

ANTT

• ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres

• Missão

“Assegurar aos usuários adequada prestação de serviços de transporte terrestre e exploração de infraestrutura rodoviária e ferroviária outorgada”

103

ANTT

• Atuação:

• Transporte Ferroviário

• Transporte Rodoviário

• Transporte Dutoviário

• Transporte Multimodal

• Terminais e vias

104

ANTT

• Principais Competências:

• Concessão: ferrovias, rodovias e transporte ferroviário associado à exploração da infra-estrutura.

• Permissão: transporte coletivo regular de passageiros pelos meios rodoviário e ferroviário não associados à exploração da infra-estrutura.

• Autorização: transporte de passageiros por empresa de turismo e sob regime de fretamento, transporte internacional de cargas , transporte multimodal e terminais.

105

ANTT - Macroprocessos

Gestão de Concessão e Permissão

Análise e aprovação dos planos de execução rodoviários

Acompanhamento da execução contratual de infraestrutura rodoviária

Gestão do equilíbrio econômico-financeiro do contrato de Infraestrutura

Gestão de conflitos nas concessões de infraestrutura rodoviária

Aprovação e acompanhamento da execução contratual de concessão ferroviária – PTI, Metas e Tarifas

Acompanhamento da execução contratual – Autorização de projetos

Gestão de conflitos nas concessões ferroviárias

Acompanhamento da execução contratual de cargas (Reajuste da tarifa teto - extraordinário)

Gestão do serviço de transporte rodoviário de passageiros

Gestão da Fiscalização

Elaboração e execução do plano anual de fiscalização do serviço de transporte rodoviário e ferroviário de passageiros e do serviço de transporte rodoviário de cargas

Elaboração e acompanhamento de convênios do serviço de transporte rodoviário de passageiros e de cargas

Planejamento e execução de operações especiais (prioritário para serviço de transporte rodoviário de passageiros)

Planejamento e adequação da estrutura da fiscalização do serviço de transporte rodoviário de passageiros e de cargas

Elaboração e execução do plano anual de fiscalização de infraestrutura rodoviária

Realização de inspeção de campo (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Análise dos relatórios de monitoração (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Acompanhamento da programação mensal da concessionária (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Gestão da Fiscalização

Análise do RETOFF - relatório técnico operacional físico financeiro (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Elaboração e análise do relatório mensal de fiscalização (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Acompanhamento de relatório de manifestação de usuário (execução da fiscalização de infraestrutura rodoviária)

Processamento de penalidades no âmbito das concessões rodoviárias

Planejamento e execução da fiscalização econômico-financeira

Processamento de penalidades decorrentes de cláusulas econômico-financeiras

Processamento de autos de infração do transporte rodoviário de passageiros e cargas

Planejamento e execução da fiscalização do serviço e infraestrutura ferroviária

106

ANTT - Macroprocessos

Regulamentação de Serviços e Concessão de Infraestrutura de Transportes Terrestres

Gestão da agenda regulatória

Elaboração, aprovação e publicação de normas regulatórias

Audiência pública na elaboração de normas regulatórias

Gestão de Informações

Gestão das Informações prestadas ao governo e à sociedade

Gestão das informações prestadas à sociedade oriundas de demandas regimentais

Gestão do trâmite da informação

Gestão de Estudos e Pesquisas

Planejamento e coordenação de estudos e pesquisas

Realização de estudos e pesquisas

107

ANTT - Macroprocessos

Gestão da Comunicação Organizacional

Gestão da comunicação social interna Gestão da comunicação com a sociedade oriunda de demandas detectadas internamente

Gestão de Compras e Contratações

Aquisição de bens e serviços

Gestão do acompanhamento de compra e contratação

Gestão de Pessoas

Provimento

Adequação da força de trabalho

Capacitação e desenvolvimento

Avaliação de desempenho

Concessão de benefícios

Vacância

108

ANTT - Estrutura

109

ANTT - Mapa Estratégico

110

Próximos Cursos

Cursos Abertos Datas

Modelagem de Estrutura Organizacionais na Administração Pública

15 e 16 de Maio de 2013

Gestão de Processos para Resultados na Administração Pública

22 e 23 de Maio de 2013

Gestão de Pessoas Orientada para Resultados na Administração Pública

26 e 27 de Junho de 2013

Gestão para Resultados na Administração Pública

07 e 08 de Agosto de 2013

111

Informações Adicionais

Responsável pelo Setor de Capacitação Saulo Tasso

Telefones (61) 3262 8251/(61) 8339 8318

Email saulo@institutopublix.com.br

Endereço Instituto Publix SIG Quadra 1 – Centro Empresarial Parque Brasília – Sala 130. Brasília, DF

CEP 70610-410