Curso rápido de formação de facilitadores em GC

Divisão de Apoio eControle de Qualidade

Curso de Facilitadores em GCProfessor: Fernando L. Goldman

Centro de Convenções SulAméricaem 07/10/2008

Curso:Formação de Facilitadores em Gestão do Conhecimento e Aprendizado

Organizacional




Objetivos centrais dessa 1ª parte são analisar:1- O porquê das dificuldades que organizações enfrentam para implantar processos de Gestão do Conhecimento (GC) de forma sustentada;

2 - As repercussões dessas dificuldades na Gestão da Inovação e no Aprendizado Organizacional.

1ª Parte – Revisão Teórica




O bêbado e o passante

Fonte:Peter Senge




A inovação é percebida comoelemento-chave para a

sobrevivência das organizações

A inovação




Não basta melhorar.Inovação contínua ou incremental

não responde às necessidadesde diferenciação da organização

Inovação contínua ou incremental




É preciso inovação radical, que implica em criação de

conhecimento organizacional.Novas estruturas de conhecimento:

tecnológicas e culturais

Inovação radical




O próprio fato de nenhuma das tantas teorias sobre inovação

responder de forma satisfatória às necessidades das

organizações, sugere que se está procurando no lugar errado.

O Paradoxo da Inovação




Stephen Denning escreveu um livro sobre “O poder das Narrativas nas

Organizações” e diz que “ se a inovação é um paradoxo, como em qualquer paradoxo a solução deve

estar em rever os pressupostos básicos”.





O livro mais citado sobre GC não ésobre GC, mas sim sobre

inovação.NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a

Dinâmica da Inovação.





Desde os anos 80 que se passou a dar mais atenção aos intangíveis, que são fatores imateriais que contribuem para a produção de mercadorias e serviços, ou outros intangíveis, proporcionando benefícios para os seus controladores

Sociedade do Conhecimento




O conhecimento passa a ser visto como um novo fator de produção, com características muito especiais, que lhe possibilitam excelente criação de valor

Sociedade do Conhecimento




Externalizar

Conhecimento

Conhecimento

Internalizar

Informação

Externalizar

Conhecimento

Conhecimento

Internalizar

Informação

Fonte: Adaptado de TIWANA (2000, p.279)

Transferência do Conhecimento




O problema é falta ou excesso de informação?

Reflexões sobre organizações atuais :




Estão, em sua maioria, estruturadas para lidar com o conhecimento como um fator econômico de produção?





Supõem o conhecimento residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes?





São alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando como burocracias hierárquicas?





Isso funciona quando o conhecimento é a fonte principal ou um importante ativo na criação de valor ?





Três Gerações de KM

Equilibra conteúdo/contexto/narrativas

Combina ênfase em pessoas e tecnologia

A partir de 2002

Valoriza em excessoo conteúdo

Centrado em Pessoas

A partir de 1995

TecnomíopeCentrado em Tecnologia

Antes de 1995

Uma breve história da KM




“O Conhecimento é sempre apenas voluntário, nunca

forçado”.

“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando

precisamos de sabê-lo”.

“Nós sempre sabemos mais do que podemos dizer, e

sempre dizemos mais do que podemos escrever”.

Snowden (2007) define três heurísticas:




GC não deve ser confundida com a Gestão da

Informação, embora ...

Gestão da Informação




Os pesquisadores da economia da inovação sustentam que:

Para haver inovação, seja radical ou incremental,

determinados fatores ambientais precisam estar presentes;

que a organização esteja preparada para ela.

Pasteur




Não basta estimular e reconhecer:1. a importância da propriedade intelectual;2. do registro de patentes;3. o culto à invenção e inovação.

Esses são instrumentos estratégicos para o desenvolvimento industrial,...

...mas não bastam.




Verdadeiro desencadeador de:• diferenciação;• criação de novos conhecimentos e• de inovações realmente relevantes,só se desenvolve e difunde adequadamente se acompanhado de...

...mecanismos de Gestão do Conhecimento sustentada.

O conhecimento tácito




Abordagens tecnomíopes ?

•“O conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ação eficaz. (Peter Senge)

• A tecnologia da informação embora crítica para permitir a divulgação de informações, não pode capturar e armazenar conhecimento.”(Peter Senge)




Após um período de ênfase equivocada nas TIC, em todo o mundo a GC, aliada à Gestão da Inovação, vem se firmando como condutora de ações de incentivo à criatividade e inovação, visando à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, processos e sistemas.

GC e Gestão da Inovação




• As informações críticas para gerar conhecimento já não são controladas centralmente, sua propriedade e controle são distribuídos em rede por toda a organização: contexto+conteúdo+narrativas

KM 2.0 ?

Fonte:David Gurteen

Sem uma efetiva Gestão do Conhecimento da organização a enterprise 2.0, simplesmente não funcionará.Ver artigo em :http://kmgoldman.blogspot.com/2008/03/enterprise-20-substitui-gesto-do.html




A inovação só ocorrerá nas organizações como desenvolvimento de um processo cultural, quando houver suporte às capacidades cognitivas e de inovação (conhecimentos tácitos) dos envolvidos.

Essas capacidades só serão possíveis como resultado de uma Gestão do Conhecimento adequada e sustentável.

Considerações Finais :




O que é Aprendizado Organizacional?

Aprendizado Organizacional: O esquema tradicional de Argyris&Schoen – Adaptado de Moresi(2001)

Resultados

Ação

Organizacional

(Rotinas)

•Objetivos/metas

•Políticas

•Regras e etc.

Single loop

Double loop

Estruturas de Conhecimento Existentes




Gestão do Conhecimento Organizacional é um

processo, para lidar com intangíveis, composto por

um conjunto de ações e práticas de apoio que, de

forma explícita e sistemática, identificam os

conhecimentos críticos para a sustentabilidade da

organização, gerenciando as circunstâncias

adequadas para que prosperem seus sub-processos

associados, em especial, criação, uso, comunicação

eficaz e difusão por diferentes grupos,propiciando o

Aprendizado Organizacional de segunda ordem.

Minha definição de GC :




Objetivo- Propor para discussão um Modelo da Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) adequado a lidar com as dificuldades enfrentadas ao se buscar implantar processos de GC de forma sustentada;

2ª Parte




Qualquer modelo é de certa forma uma simplificação da realidade.

Construímos modelos para melhor compreender sistemas com certo grau de complexidade, impossíveis ou não interessantes de serem reproduzidos, que estejam sendo desenvolvidos ou estudados.

Os modelos ajudam a visualizar o sistema como ele é ou como gostaríamos que fosse. Eles permitem especificar a estrutura do sistema, proporcionando um guia para sua construção, ou prever seu comportamento em dadas condições.

Por que um modelo?




RotinasEstruturas de Conhecimento Organizacional

Single loop

Double loop

Copyright do autor © 2008 Biblioteca Nacional

Resultados

Plano Diretor de Gestão do Conhecimento

(Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)

FeedbackInovação contínua

Distúrbios

Variáveis

Externas

Inteligência Competitiva

VariáveisInternas

Modelo de Avaliação de Maturidade em

GC

•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical

Processo de Gestão do Conhecimento

Inovação e Empreendedorismo

Organizacionais

Sistemas de Gestão de

Informações

Outros processos

Corp.

Educação Corp.

Identidade Organiza-

cional

Ambiente de

negócios

Reflexão de 1ª ordem


Análise dos Resultados pelos

Stakeholders

O modelo Completo:





Single loop

Double loop


Resultados

Feedback

Inteligência Organizacional






Single loop

Double loop


Resultados


Inovação radical







Single loop

Double loop


Resultados


Inovação radical




?





Single loop

Resultados


Inovação radical


cional



Double loop







Single loop

Double loop


Resultados


Inovação radical


cional




Stakeholders






Single loop

Double loop


Resultados


Inovação radical


cional




Stakeholders

•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical


Organizacionais






Single loop

Double loop


Resultados




Inovação radical


cional




Stakeholders

•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical


Organizacionais






Single loop

Double loop


Resultados




Inovação radical


cional




Stakeholders

•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical


Organizacionais



Informações





Single loop

Double loop


Resultados




Inovação radical


Informações

Outros processos

Corp.

Educação Corp.


cional




Stakeholders


•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC


Organizacionais





Single loop

Double loop


Resultados




Variáveis

Externas


•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical



Informações

Outros processos

Corp.

Educação Corp.


cional




Stakeholders


Organizacionais





Single loop

Double loop


Resultados




Distúrbios

Variáveis

Externas


VariáveisInternas

Modelo de Avaliação de Maturidade em

GC

•Ações de GC

•Orientações

•Políticas de GC

Inovação radical



Organizacionais


Informações

Outros processos

Corp.

Educação Corp.


cional

Ambiente de

negócios




Stakeholders

O modelo Completo:




www.kmgoldman.blogspot.com

Engº Fernando GoldmanEmail: [email protected]

http://www.slideshare.net/goldman

?

Dúvidas ?

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