Curso Recrutamento e Seleção

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    Positiva Assessoria e Administrao em Recursos Humanos Ltda.Recrutamento, Seleo e Treinamento de Pessoal

    SUMRIO

    1. Introduo Administrao em Recursos Humanos Pg. 22. Clima e Cultura Organizacional Pg. 33. Mercado de Trabalho Pg. 44. Turnover Pg. 55. Absentesmo Pg. 66. Recrutamento Pg. 76.1. Conceito e Importncia Pg. 76.2. Solicitao de Pessoal Pg. 76.3. Recrutamento Interno / Externo Pg. 86.3.1.

    Recrutamento Interno Pg. 8

    6.3.2.

    Recrutamento Externo Pg. 8

    6.4. Levantamento de Perfil Pg. 86.5. Triagem Pg. 107. Seleo Pg. 117.1. Conceito e Importncia Pg. 117.2. Tcnicas de Seleo Pg. 117.3. Entrevista de Seleo Pg. 117.4. Provas de Conhecimento / Capacidade Pg. 167.5. Testes Psicolgicos Pg. 167.6. Tcnicas de Simulao/Dinmicas de Grupo Pg. 177.7. Avaliao da Capacidade Profissional Pg. 177.8. Exame Mdico Admissional Pg. 178. Treinamento Pg. 188.1. Conceito e Importncia Pg. 188.2. Levantamento de Necessidades Pg. 198.3. Programao / Planejamento de Treinamento Pg. 208.4. Execuo do Treinamento Pg. 228.5. Avaliao do Treinamento Pg. 229. Programa de Integrao Pg. 2310. Estagirios e Trainees Pg. 25

    1. I NTRODUO A ADMINISTRAO EM RECURSOS HUMANOS:

    A administrao de uma empresa um trabalho que deve considerar a criatividade, ainiciativa e a responsabilidade de todos os seus integrantes, como valores necessriospara o alcance de seus objetivos: competitividade, produtividade e lucros satisfatrios.

    Com isso, a organizao, ao adotar Polticas de Administrao deRecursos Humanos, permite ao trabalhador reconhecer a sua importncia e,

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    consequentemente atingir um bom nvel de comprometimento com o desenvolvimentoda empresa.

    O trabalho de Administrao dos Recursos Humanos, no pode deixar deconsiderar certas questes embasadas nas necessidades do ser humano, isto , medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, outras mais elevadasassumem o predomnio do seu comportamento, o que nos remete questo damotivao humana.

    bvio que as pessoas so diferentes no que tange a motivao: asnecessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres decomportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingiros objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais,as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam de acordo com o tempo.

    Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de

    hierarquia de necessidades que influenciam, o comportamento humano, Maslowconcebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suasnecessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suasnecessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seucomportamento. Com isso, as necessidades esto dispostas na seguinte hierarquia:Escala de Necessidades Humanas:

    a) necessidades fisiolgicas : ar , comida, repouso, abrigo,... b) necessidades de segurana : proteo contra o perigo ou privao;c) necessidades sociais : amizade, incluso em grupos, ...d) necessidades de estima : reputao. Reconhecimento, auto-

    respeito, amor,...

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    e) necessidades de auto-realizao : realizao do potencial,utilizao plena dos talentos individuais.

    A satisfao destas necessidades est diretamente ligada ao moral daspessoas e ao seu desempenho profissional o que, consequentemente, afeta odesempenho da empresa. Sendo assim, no basta que o trabalhador esteja satisfeitosomente com o cargo que ocupa, mas tambm, com o que a empresa lhe oferece parao exerccio de suas funes.

    2. C LIMA E CULTURA ORGANIZACIONALO clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os

    membros da organizao e est intimamente ligado ao grau de motivao de seusparticipantes. Sendo assim, ele influencia o estado motivacional das pessoas e porele influenciado.

    Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacionalse eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse ou barreiras asatisfao das necessidades, o clima tende a abaixar-se caracterizando-se por estadosde depresso, desinteresse, apatia, insatisfao, etc., podendo em casos extremos,chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaesem que os membros se defrontam abertamente com a organizao (Casos de greves,piquetes,...)

    A cultura organizacional compreende trs elementos:A) Preceitos: normas, valores, tradies e estilos de liderana que controlam o

    funcionamento organizacional.B) Tecnologia: execuo de tarefas (materiais, instrumentos, processos, diviso e

    fluxo de tarefas).C) Carter: percepes, sentimentos e reaes positivas ou negativas das pessoas na

    empresa.O clima e a cultura diferenciam-se tanto de uma empresa para a outra,

    como tambm de um setor para outro dentro da mesma organizao.Para que o processo de recrutamento e seleo seja executado com

    sucesso, necessrio que o responsvel pela atividade conhea a fundo ascaractersticas e o funcionamento da cultura e do clima da empresa em que atua.

    3. M ERCADO DE TRABALHO

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    O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou deemprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinadapoca. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, maior omercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de empregos. O mercado detrabalho pode ser classificado por setores de atividades, por porte ou ainda por regio.

    O mercado de trabalho comporta-se em funo da oferta e procura deempregos:

    Oferta maior que a procuraConseqncias para as empresas Influncias nos candidatos

    Maiores investimentos em recrutamento Excesso de vagas no mercadoCritrios de seleo menos rigorosos Poder de escolha aos candidatosGrandes investimentos em treinamento Aumento da rotatividade de pessoalMelhores ofertas salariais Crescem reivindicaes de aumento de salriosInvestimentos em benefcios sociais e benefcios e, com isso a indisciplina.nfase no recrutamento internoForte concorrncia entre as empresas

    Oferta equivalente procuraSituao de equilbrio.

    Oferta menor que a procuraConseqncias para as empresas Influncias nos candidatos

    Baixos investimentos em recrutamento Escassez de vagasCritrios de seleo mais rgidos Candidatos concorrem a baixos salrios eBaixos investimentos em treinamento cargos inferiores sua qualificaoOfertas salariais mais baixas As pessoas buscam fixar-se nos empregosPoucos investimentos em benefcios As pessoas passam a no criar atritos nasnfase no recrutamento externo Organizaes.No h competies entre as empresas

    O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de

    indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca.O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado

    de trabalho, enquanto um est em oferta, o outro est em procura.

    4. T URNOVER

    Turnover o termo que denomina a Rotatividade de Pessoal, ou seja, aflutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, o volume de pessoas queingressam e saem da organizao.

    Os desligamentos precisam ser compensados atravs de novasadmisses, para se manter o nvel de recursos humanos em propores adequadaspara a operao do sistema.

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    Nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio empregado,mas na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na faltade motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precriaintegrao do empregado organizao e nos impactos psicolgicos de uma direodeficiente.

    O ndice de absentesmo deve refletir a percentagem do tempo notrabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperadaou planejada.

    ndice de Absentesmo = N. de horas perdidas x 100N. horas planejadas

    O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms, ou ano.

    Algumas organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana.Da mesma forma como acontece com a rotao de pessoal, o

    absentesmo constitui um srio fator de incerteza e de imprevisibilidade para aorganizao, provocado pelo comportamento dos recursos humanos.

    6. R ECRUTAMENTO6.1. Conceito e Importncia:

    Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atraircandidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

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    organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizaodivulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego quepretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente decandidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, afuno do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos)para seu funcionamento. (Chiavenato, 1993)

    6.2. Solicitao de PessoalO incio do processo de recrutamento depende de uma solicitao de

    pessoal. A maneira como efetuado este pedido varia de uma empresa para a outra.Os meios mais comuns so verbalmente ou atravs do preenchimento de umformulrio especfico (determinado pela empresa), segue abaixo modelo de solicitaode pessoal:

    SOLICITAAO DE PESSOALDe: Departamento .............Para: Seo de Recrutamento e SeleoData: ..........Cargo a ser preenchido: ..........Requisitos:Motivo:Salrio Inicial:Benefcios:Horrio de Trabalho:Assinatura do Responsvel:

    Quando o rgo de recrutamento recebe tal solicitao, verifica se existealgum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-losatravs de tcnicas de recrutamento mais adequadas ao caso.

    6.3. Recrutamento Interno/ExternoOs candidatos disponveis para preencher as ofertar de emprego de uma

    organizao podem estar desempregados ou empregados, inclusive na prpriaempresa, caracterizando assim, os dois meios de recrutamento: o externo e o interno,respectivamente.

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    6.3.1 Recrutamento InternoOcorre quando, havendo uma determinada vaga, a empresa busca

    preench-la atravs do remanejamento de seus prprios empregados, nas situaesabaixo:- transferncia de pessoal,- promoes de pessoal,- transferncias como promoo de pessoal,- programas de desenvolvimento de pessoal, e- planos de encarreiramento de pessoal.

    O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao eintegrao do rgo de recrutamento com os demais setores da empresa para quetenha sucesso:

    6.3.2. Recrutamento ExternoOcorre quando, para preenchimento das ofertas de trabalho, sero

    utilizados candidatos desempregados ou empregados em outras organizaes.Neste caso, o conhecimento sobre o mercado de trabalho torna-se muito

    importante. (Conhecer as fontes).

    6.4. Levantamento de PerfilA) REQUISITOSPESSOAIS

    Abordagens do tipo idade, sexo e estado civil so relevantes neste item.

    B) REQUISITOSPROFISSIONAIS Por requisitos profissionais, entendemos ser o conhecimento e experinciaanteriores necessrios para que a pessoa possa executar as atividades e alcanaros resultados exigidos para a funo.

    C) NVEL DE ESCOLARIDADE

    Deve ser questionado com o requisitante o que ele deseja realmente do futuroocupante do cargo, em termos de formao escolar. Tal questionamento deve ser feitono sentido de se estabelecer qual a escolaridade ideal ou seja, qual a formao escolarque o candidato dever possuir.Outros aspectos que devem ser verificados so os referentes aos cursos especficos darea de atuao e, ainda, aqueles de carter complementar.

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    D) INFORMAES ACERCA DA REA SOLICITANTE Mesmo que em linhas gerais, o selecionador precisar saber o que feito na rea quepossui a vaga em questo. Dever identificar as caractersticas, concernentes aossetores com as quais exista ligao (maior interface), quais os produtos que faz, suareal importncia dentro da organizao, quais implicaes no caso de falhas e outrasconsideraes que forem julgadas convenientes.

    E) POSIO DO CARGO A SER PREENCHIDO, NO ORGANOGRAMA DA REA. Para um melhor entendimento por parte do selecionador importante que eleidentifique a posio do cargo preenchido, perante o organograma da rea. Algunsdetalhes necessitaro ser observados, tais como:- a quem o futuro ocupante do cargo ir se reportar;- se ter ou no subordinados e quais os cargos deles;

    - outros cargos da rea, apontando os nveis hierrquicos.

    F) INFORMAO SOBRE O CARGO Neste momento o selecionador dever cercar-se de certos cuidados, de forma a ter omaior grau de preciso possvel, na obteno de subsdios acerca do cargo a serpreenchido. As informaes a seguir so importantes para se alcanar este grau depreciso:- especificar as principais atividades que sero desempenhadas;- determinar, ainda dentro das principais atividades, aquelas de carter mais

    complexo e desafiante;- analisar se ele ter que decidir com freqncia;- questionar se o funcionrio em questo manter contatos internos e/ou externos e,

    em caso positivo, quais as reas envolvidas, os cargos das pessoas que tero maiorcontato com ele e quais os objetivos de se manter esses contatos;

    - especificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro,...

    G) CARACTERSTICASPESSOAIS

    Precisamos questionar com o requisitante qual o perfil ideal para o futuro ocupantedo cargo, em termos de caractersticas de personalidade. Podemos citar como algumasdessas caractersticas: capacidade de persuaso, estilo de liderana, iniciativa,organizao e dinamismo.

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    H) DESENVOLVIMENTOPROFISSIONAL:Neste momento o selecionador dever registrar quais as possibilidades que o futurofuncionrio ter com relao ao seu desenvolvimento profissional e qual ser o planode carreira dentro da: rea, departamento, diviso ou empresa.

    I) INFORMAESADICIONAIS:Por fim, questionar se o requisitante ter mais alguma informao relevante para serincorporada ao perfil do cargo a ser preenchido.

    Para que no pairem dvidas, e conveniente que tanto o selecionador, quanto orequisitante, assinem a folha correspondente ao perfil levantado.Na hiptese do selecionador ainda no estar seguro com relao ao perfil desejado, elepoder, junto com o requisitante, ir conhecer o local de trabalho do futuro contratado,

    visando observar e questionar o que desconhece.

    6.5. TriagemA triagem caracteriza-se pela etapa anterior seleo dos candidatos.

    Dependendo da tcnica de recrutamento escolhida para a captao de candidatos, necessrio que seja efetuado um processo pr-seletivo, triagem, onde se buscaeliminar os candidatos no aptos para o cargo.

    A triagem poder ser feita atravs da anlise de fichas e do CurriculumVitae, e tambm, atravs de uma entrevista breve. Com isso, reduz o tempo e o custo

    do processo de seleo.

    7. S ELEO

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    7.1. Conceito e ImportnciaEnquanto o objetivo do recrutamento concentra-se em atrair candidatos,

    ou seja, abastecer o processo de seleo de sua matria-prima bsica (candidatos), oprocesso de seleo tem como meta escolher e classificar candidatos adequados snecessidades da empresa, tendo em vista:- reduzir despesas na substituio de empregados inadequados, e- aumentar a produo atravs da escolha de elementos mais adequados.

    Todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes arespeito do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nasespecificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso a seleodo pessoal para aquele cargo. Se o processo de seleo executadoinadequadamente, pode acarretar algumas conseqncias, tais como:- desajustamento profissional,- desmotivao no quadro funcional,- baixa produtividade,- altos custos com treinamentos,- alta rotatividade; e- taxa de absentesmo elevada.

    7.2. Tcnicas de SeleoA partir do momento em que so estabelecidas informaes pertinentes

    ao cargo que ser preenchido, o prximo passo e a escolha das tcnicas de seleo,que podem ser:

    - Entrevistas- Provas de conhecimento/capacidade- Testes de personalidade- Tcnicas de simulao e dinmicas de grupo.

    7.3. Entrevista da SeleoA entrevista consiste em um dialogo tcnico, feito de forma hbil,

    levando o candidato a pronunciar-se sobre aquilo que se deseja saber e que tenharelevncia par ao cargo.

    A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade etato, a fim de que possa produzir os resultados esperados, tais como:- obter informaes,

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    - comprovar informaes; e- integrar dados obtidos.

    Dependendo dos objetivos, vrias tcnicas podem ser utilizadas:entrevistas padronizadas, em grupo de candidatos ou com equipe de entrevistadores.

    A entrevista pode ser padronizada ou dirigida, onde o entrevistadorsegue um roteiro previamente estabelecido. A entrevista livre ou no dirigida e quandosegue o curso das perguntas-respostas-perguntas, quando no h roteiropreestabelecido.

    Na entrevista devem ser avaliados dois aspectos bem distintos:- contedo da entrevista: informaes sobre o candidato, formao escolar,

    experincia profissional, condio scio-econmica,...- comportamento do candidato: maneira pela qual reage dentro daquela situao,

    maneira de pensar, agir, agressividade, motivaes,...

    Algumas recomendaes para execuo da entrevista:- crie um clima favorvel, recebendo cordialmente o candidato e colocando-o a

    vontade;- utilize uma linguagem acessvel ao entrevistado e esteja seguro de que ele

    entendeu suas perguntas;- mostre-se receptivo e calmo;- faa perguntas at o ponto em que se pretende avaliar a pessoa, nem mais, nem

    menos;-

    oua muito, fale pouco, evite deixar levar-se pelos seus prprios preconceitos oupreferncias pessoais;- mantenha-se atento a tudo, e especialmente ao interesse do candidato pelo cargo

    pleiteado, capacidade de expresso verbal, responsabilidade, iniciativa, aparnciageral e motivao;

    - no mostre surpresa por nada que lhe for dito, evitando envolvimentos emocionais;- encerre a entrevista de modo cortes, utilizando bem o tempo e eliminando detalhes

    sem significado;- caso no tenha adotado o sistema de anotaes durante a entrevista,

    imediatamente aps seu termino, os dados devero ser registrados, para que nohaja esquecimento ou distoro das informaes.

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    Contedo a ser abordado em cada tpico da entrevista:1. Informaes profissionais:

    Sugere-se que os fatos sejam colocados cronologicamente, de maneira a melhor identificar a vida profissional do entrevistado e que enfoquem:- Caracterizao da empresa a que o candidato esta se referindo:- Sua posio no organograma desta empresa;- Seus progressos a nvel de conhecimentos e habilidades;- As atividades que mais gosta de desenvolver e aquelas com as quais no se identifica;- Quais os seus maiores sucessos e insucessos nos cargos ocupados;- O que mais o motiva e lhe traz satisfao em um emprego;- Experincias relacionadas com cooperao, liderana, responsabilidade e pesquisa;- Suas promoes nos empregos;- Que motivos o levaram a sair dos empregos anteriores;- Se solicitou demisso, que razes o levaram a isso;- Se foi demitido, tentar extrair o porque;Solicitar, enfim, que o candidato comente, de forma geral, como ingressou na rea em que seencontra atuando, quais os motivos que o levaram a escolher sua profisso e como ele sente suarealidade de trabalho.Pedir, tambm, que o entrevistado relate quais as atividades que j desenvolveu at o momento,direcionando-o para que fale daquelas inerentes ao cargo a que se candidata. bastante relevante questionar o que o candidato faz, Por que ele desenvolve tais tarefas ecomo ele as realiza. Esse questionamento nos propiciara visualizar se o candidato temconscincia e analisa o que executa.Indagar, por fim, os motivos de desligamentos das empresas anteriores e, no caso de estar empregado, quais as razes que o esto levando a buscar uma recolocao.Todos estes dados possibilitaro ao entrevistador avaliar os detalhes que agradam e os quedesagradam o candidato, de forma a relacion-los com a real situao que a empresa lheoferecer.2. Histrico Educacional

    Torna-se necessrio observar a formao/escolaridade do candidato, se condizente com as suas atividades profissionais, ou ainda, se ele est buscando umaprimoramento educacional de acordo com essas atividades. Observar se ele uma pessoapreocupada com o seu autodesenvolvimento.

    Os aspectos abaixo podem ser abordados;- como se deu a escolha profissional;- evoluo nos estudos;- atividades extracurriculares;- matrias que apreciava e desapreciava;- dificuldades escolares.3. Relaes familiares/Ajustamento Social:Os assuntos abaixo devero ser abordados em linhas gerais:- infncia e adolescncia do entrevistado;- antecedentes familiares;- status socio-econmico;- grupos sociais, polticos ou religiosas a que pertence ou admira;- classe social, estabilidade econmica e atividades associativas;

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    - atividades de lazer.Tem relevncia ainda conhecer o estado civil, se tem pessoas sob seu sustento, quantas so, sepaga aluguel e qual o valor, ou se reside em casa prpria, se est quitada ou no e, em casonegativo, qual o valor da prestao.Deve ser investigado se o entrevistado possui outra fonte de renda.

    4. Expectativas e planos:Trata-se da etapa que dever ser inquirido ao candidato quais seus planos quanto ao futuro, a fimde verificar se a vaga em questo atender suas expectativas.

    Guia de entrevista estruturadaNome do candidato:Endereo:Telefone:Cargo:Entrevistado por:Data:

    1. Fatores do cargo (fazer perguntas dos trs ltimos cargos)No seu curriculum voc indicou que trabalhou para ............ Quanto tempo trabalhou nesta empresa?Descreva suas responsabilidades e deveres nessa empresa:Quais foram algumas atividades que mais lhe agradaram no cargo que desempenhou?Segundo sua opinio, quais foram as que menos lhe agradaram?Quais foram as maiores realizaes neste cargo?Fale de algumas decepes e contratempos neste cargo:Fale do progresso que alcanou nesta companhia:A que atribui este sucesso?(Se o progresso foi insuficiente) Estava satisfeito? Que esforos fez para melhorar?Qual foi a experincia mais significativa que obteve nesse cargo?Por que abandonou (ou deseja abandonar) essa companhia?

    2. Educao:

    (Para candidatos que no cursaram Universidade)At que srie estudou?Por que no continuou estudando?Em geral, quais foram suas notas?Quais os cursos extracurriculares (computao, ingls,...) que participou?

    (Para candidatos graduados ou com alguma formao universitria)O que foi que determinou sua preferencia por essa especialidade?Em que atividades extracurriculares participou na universidade? No 2. grau? E que cargos de Liderana

    ocupou?Como financiou seus estudos?Quais eram seus planos vocacionais quando freqentava a universidade?Que educao adicional obteve depois de ter completado a universidade?

    Que influncia teve a educao universitria em sua carreira profissional?(No caso da educao no ter sido concluda) Quando abandonou a universidade? Por que? Algumasvezes pensou em completar seus estudos? Que medidas tomou?

    Qual foi o primeiro cargo importante que ocupou depois de abandonar ou completar a faculdade?Como este cargo levou a sua carreira profissional atual?

    3. Fatores Tcnicos ou Especiais:As perguntas relacionadas com aptides especiais, treinamento e experincia devem ser adaptadas ao tipode trabalho para o qual os candidatos esto sendo entrevistado.

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    10. Equilbrio emocional (Estabilidade de humor, adaptabilidade, maturidade, grau de ansiedade e tenso naentrevista)

    11. Motivao para o trabalho (Verifica se o candidato demonstrou interesse pelo trabalho proposto, seuentusiasmo, seu desejo de crescimento profissional e sua estimulao).

    12. Estabilidade nos empregos anteriores:

    ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

    13. Motivo das sadas dos empregos anteriores:14. Atitudes para com os empregos anteriores:15. Saltos e progressos nos empregos anteriores:16. Plano de carreira profissional:

    7.4. Provas de Conhecimento/Capacidade

    As provas de conhecimento ou capacidade visam avaliar o grau denoes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica ou doexerccio.

    As provas podem ser classificadas como:a) orais (por meio de perguntas e respostas verbais);b) escritas ( por meio de perguntas e respostas escritas); ec) de realizao ( por meio de execuo de um trabalho, prova de datilografia, de

    desenho, de manobra de veculo, ...). Tambm podem ser classificadas de acordo com a rea de conhecimentos abrangidos,

    podendo ser:a) gerais avaliam noes de cultura geral,b) especficas aferem conhecimentos tcnicos e especficos relacionados ao cargo

    em questo.As provas de conhecimento so bastante validas em um processo

    seletivo pois permitem chegar a parmetros que possibilitam a comparao entre doisou mais candidatos. Tambm possuem a vantagem de dispensarem a presena detcnicas especializadas, podendo ser elaboradas pelo pessoal da prpria empresa quese baseia em sua experincia profissional, levando em considerao as caractersticasdo cargo e da empresa.

    Para construir um teste de conhecimento h inmeros itens que sepodem escolher, tais como:- alternativa simples (certo ou errado);- perguntas;- ordenao; e

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    - mltipla escolha.

    7.5. Testes PsicolgicosSo instrumentos elaborados e validados, que podem ser utilizados

    somente por profissionais formados na rea. Os testes so classificados em testespsicomtricos e testes de personalidade.Os testes psicomtricos analisam o que varia e quanto varia a aptido do

    indivduo com relao a determinadas habilidades.Os testes de personalidade visam avaliar os diversos traos

    determinados pelo carter e pelo temperamento. Podem pesquisar comportamentoscomo equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvelmotivacional, etc.

    7.6. Tcnicas de Simulao/Dinmicas de GrupoAs tcnicas de simulao surgiram em resposta as muitas criticas que os

    testes psicolgicos vinham recebendo por parte dos profissionais de recursos humanosque alegavam que os mesmos massificam o processo seletivo, no adaptando-se realidade de cada empresa.

    Ao atuar na dramatizao (tcnicas de simulao), cada pessoa pe emao os papis mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente,

    seja em interao com outra ou outras pessoas. Age no aqui-e-agora como em seucotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de comportamento. Pode-seavaliar fatores como: comportamento social, capacidade de adaptao, rapidez deraciocnio, adequao de respostas, capacidade de persuaso, etc.

    7.7. Avaliao da Capacidade ProfissionalA avaliao da capacidade profissional consiste na verificao do

    conhecimento de desempenho tcnico especfico e necessrio para uma determinadafuno. Essa fase do processo seletivo, considerada das mais importantes, e suadefinio da responsabilidade da rea requisitante. Os procedimentos ficamgeralmente a seu critrio e o parecer da chefia determina a continuidade ou no doprocesso seletivo para cada candidato.

    7.8. Exame Mdico Pr-Admissional

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    O exame mdico, para fins de seleo, importante pois atravs deleso verificadas as possibilidades fsicas e orgnicas do candidato em relao sfunes que ir desempenhar.

    8. TREINAMENTO8.1. Conceito e Importncia

    Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado demaneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendemconhecimentos, atitudes e habilidade em funo de objetivos definidos. No sentidousado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentosespecficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e

    do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. (Chiavenato, 1993).O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de

    comportamento, a saber:1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de

    treinamento e o contedo, repartir informaes entre os treinandos como um corpode conhecimentos. Normalmente, as informaes so genricas, de preferenciasobre o trabalho (empresa, produtos/servios, organizao e polticas, regras...).Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos;

    2. Desenvolvimento de habilidades : principalmente aquelas habilidades, destrezase conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual oude possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientadodiretamente para as tarefas e operaes a serem executadas;

    3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudanas deatitudes negativas mais favorveis entre os trabalhadores, aumento de motivao,desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto

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    aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode tambm envolver aquisio de novoshbitos e atitudes, principalmente com relao a clientes e usurios ou tcnicas devendas; e

    4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido deelevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja parafacilitar a aplicao de conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nvelde generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais eamplos.

    Os tipos de contedo podem ser utilizados separada ou conjuntamente,conforme a necessidade.

    Os principais objetivos do treinamento so:a) preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares a

    organizao;

    b) proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenasem seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para a qual a pessoapode ser considerada;

    c) mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criar um climamais satisfatrio entre os empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-los maisreceptivos s tcnicas de superviso e gerncia.

    preciso tomar cuidado com a idia de que treinamento custo para aempresa, na verdade o processo de treinamento investimento, que se for utilizadoadequadamente traz grandes resultados s organizaes.

    O processo de treinamento dividido em quatro etapas:

    8.2. L EVANTAMENTO DE NECESSIDADESO levantamento de necessidades a fase inicial do treinamento,

    caracteriza-se por uma forma de diagnstico e, como tal, deve basear-se eminformaes relevantes.

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    O objetivo principal desta etapa levantar possveis distores entre oque a empresa e o que deveria ser, a fim de que sejam elaboradas as soluesnecessrias para sanar os problemas existentes, entre as quais poder estar anecessidade de treinamento, embora nem sempre seja esta a sada prioritria ou amelhor alternativa.

    Os principais mtodos utilizados para o levantamento de necessidadesde treinamento so:1. Entrevistas com o pessoal (visando obter a percepo dos problemas de trabalho)2. Entrevistas com superiores/gerentes.3. Entrevistas de desligamento.4. Questionrios5. Avaliao de desempenho6. Observao

    7. Pesquisas de atitude (ou de clima).8. Reunies interdepartamentais9. Exames de conhecimentos10. Exames de ndices de RH: indicados com turnover, absentesmo, etc.11. Solicitao de supervisores/gerentes.8.3. Programao / Planejamento de Treinamento

    Uma vez efetuado o levantamento e determinao das necessidades detreinamento, passa-se ento sua programao, a qual fundamentada sobre osseguintes aspectos:

    1. Qual a necessidade?2. Qual foi assinalada em primeiro lugar?3. Ocorre em outra rea ou setor?4. Qual a sua causa?5. parte de uma necessidade maior?6. Como resolv-la: em separado ou combinada com as outras?7. preciso alguma providencia inicial antes de resolv-la?8. A necessidade imediata?9. A necessidade permanente ou temporria?10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?12. Qual o custo provvel?13. Quem ir executar o treinamento?

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    Estas questes fornecero subsdios para que se possa traar a programao:

    A programao de treinamento requer um planejamento que envolva osseguintes itens:

    a) Abordagem de uma necessidade especifica de cada vez;b) Definio do objetivo do treinamento;c) Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos;d) Determinao do contedo do treinamento, considerando-se os aspectos de

    quantidade e qualidade de informao;e) Escolha dos mtodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponvel;f) Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento, como tipo

    de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, maquinas, equipamentos ouferramentas necessrias, materiais, manuais,...

    g) Definio da populao-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se:nmero de pessoas, disponibilidade de tempo, grau de habilidade, conhecimentos etipo e atitudes, caractersticas pessoais de comportamento.

    h) Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo,fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;

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    i) poca ou periodicidade do treinamento, considerando-se tambm o horrio maisoportuno ou ocasio mais propicia.

    j) Calculo da relao custo-beneficio do programa;k) Controle e avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de pontos

    crticos que demandem ajustamentos ou modificaes no programa para melhorarsua eficcia.

    O planejamento do treinamento e decorrncia do diagnostico dasnecessidades de treinamento. Geralmente os recursos colocados a disposio dotreinamento esto relacionados com a problemtica diagnosticada.

    8.4. Execuo do Treinamento a terceira etapa do treinamento, e o sucesso de sua execuo depende

    dos seguintes fatores:- adequao do programa de treinamento as necessidades da empresa;- a qualidade do material de treinamento apresentado;- a cooperao dos chefes e dirigentes da empresa;- a qualidade e preparo dos instrutores;- a qualidade dos aprendizes.

    Os mtodos utilizados para a execuo do treinamento podem servariados, segue abaixo alguns exemplos:1. Instruo Programada: os treinandos aprendem por si mesmos atravs de textos e

    exerccios escritos de modo que a prpria pessoa possa reforar e avaliar a suaaprendizagem.

    2. Estudo Dirigido: feito atravs de leitura, contando com a orientao de uminstrutor.

    3. Exposio Oral: feita atravs da comunicao verbal ao instrutor.4. Seminrio: so feitas pesquisas sobre assuntos pr-determinados e posteriormente

    levadas a plenrio.5. Estudos de Caso: so apresentados exemplos de casos que representem questes

    mais prximas a realidade.6. Dramatizao : os treinandos so levados a representar papis inerentes a uma

    determinada situao.7. Rodzio: estgios em diversos setores da empresa.

    8.5. Avaliao do TreinamentoA avaliao do treinamento deve considerar os seguintes aspectos:

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    a) determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaesdesejadas no comportamento dos empregados, e

    b) demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com os propsitosdas metas da empresa.

    A avaliao poder ser determinada atravs dos seguintes fatores:1. aumento da eficcia organizacional;2. melhoria da imagem da empresa;3. melhoria do clima organizacional;4. facilidades nas mudanas;5. reduo de turnover e absentesmo;6. aumento das habilidades, conhecimentos e eficincia das pessoas;7. mudanas de atitudes e comportamentos;8. aumento da produtividade;

    9. melhoria da qualidade dos produtos e servios;10. reduo no tempo de treinamento;11. reduo no ndice de acidentes e na manuteno dos equipamentos.

    9. P ROGRAMA DE INTEGRAO As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo

    de facilitar a ambientao do recm-contratado a nova organizao. Um programa bemestruturado e conduzido apressa a assimilao da cultura organizacional e ajuda aestabelecer um vinculo entre o funcionrio e a empresa.

    Programa bsicoA estruturao de um programa bsico, voltado para todos os

    funcionrios da empresa, obedece aos parmetros de programao de umtreinamento: objetivos gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao.

    A escolha dos objetivos deve obedecer aos critrios de representaodos valores, crenas e praticas da empresa. Do contrario, corre-se o risco de dar aosnovos funcionrios a viso de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela rea de

    Treinamento. Portanto, na seleo dos objetivos/contedo, procura-se responder aduas questes bsicas:1. Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao a empresa?

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    2. Quais informaes devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem?Abaixo, mostramos os itens de contedo que devem constar nos

    programas bsicos:

    Conhecer os aspectos gerais da empresa, como:

    Histrico;ramo(s) de negocio em que atua;

    posio que ocupa no segmento de mercado;

    produtos - servios;

    Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos edisseminados, como, por exemplo, a imagem institucional, orientao tica dosnegcios etc.

    Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e emandamento que afetam a vida funcional dos colaboradores, como, por exemplo:Qualidade e Produtividade, Times de Qualidade ou outros programas participativosetc.

    Reconhecer os benefcios legais, os de acordo coletivo e os concedidos pordeliberalidade da empresa.

    Identificar as polticas e procedimentos de concesso de benefcios.

    Tornar-se um usurio consciente.

    Conhecer as instituies internas, como CIPA, Brigada de Incndio, clubes eassociaes. Predispor-se a integrar.

    Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurana de Trabalho e doPatrimnio.

    Identificar as polticas e normas gerais de administrao de pessoal, administraode salrios, sistemas de avaliao de desempenho, critrios e normas depromoo/mritos.

    Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo de contrato,direitos/deveres e principais aspectos reguladores.

    Estratgias:A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo, a

    exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da empresaespecialista no assunto. Pode-se ento, desenvolver uma equipe de palestrantes quese apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa.

    Recursos:

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    Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e osaspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que serodetalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para dar asboas-vindas cumpre o papel, desde que as informaes fiquem garantidas.

    Transparncias, slides, videoshow so timos recursos para ilustrar as exposies. Todo material impresso, institucionais, de produtos e projetos devem serprovidenciados.

    Carga Horria:Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao bsico

    no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A duraorazovel e de meio dia ou, no mximo, um dia.Alguns pontos a observar quanto ao programa bsico:

    O programa de integrao, sempre que possvel, deve ser realizado no diada assinatura do contrato. produtiva a pratica de assinar o contrato detrabalho na prpria sesso de integrao, sob a orientao do profissional daadministrao de pessoal.

    interessante ento fixar duas ou trs datas no ms para a contratao depessoal.

    A escolha do apresentador deve seguir critrios que garantam a melhorcomunicao com os participantes.

    Desenvolver esforos para garantir a unidade de posturas dos apresentados.

    Manual de Integrao:Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao

    para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. muito til,assim as informaes ficam disponveis para consulta, pois e impossvel guardardetalhes de todos os dados passados durante a sesso.

    10. E STAGIRIOS E TRAINEESOs programas de estagirios e trainees possibilitam as empresas e

    organizaes suprir suas necessidades de pessoal a curto, mdio e longo prazo. Sotambm mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercadode trabalho, e ainda, um vinculo saudvel das empresas com as escolas euniversidades.

    Ao falar de estagirios e trainees, referimo-nos fundamentalmente aoingresso de talentos jovens em uma organizao. Esses talentos so portadores deuma formao bsica de relevante interesse para a empresa, associada

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    necessariamente a algumas habilidades identificadas, como comunicao,relacionamento interpessoal, etc., e uma boa dose do que chamamos de potencial. Issoporque estamos referindo-nos a uma populao com nenhuma ou quase nenhumaexperincia profissional propriamente dita.

    Quando falamos de programas de estagirios e trainees, referimo-nosportanto ao esforo programado de uma empresa em diferenciar-se das demais, aoatrair para seus quadros jovens bem formados, com alto potencial, e competentementedar-lhe as ferramentas e propiciar-lhes as condies paras serem atores produtivos daimplementao de seu plano estratgico.

    O processo de atrao e desenvolvimento de jovens estudantes e, hojeem dia, um aspecto de fundamental importncia para as organizaes que queremassegurar a perpetuao de seu sucesso.

    Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos prximos anos e

    estabelecem-se avanos, sejam eles tecnolgicos ou conceituais. A presena dessesprogramas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seusquadros.

    O pano de fundo para a deciso de implantar ou no um Programa deEstgios ou de Trainees e o Planejamento de Mo-de-obra ou projeo do quadro e doperfil de colaboradores para os prximos anos.

    Onde esta o talento de que precisamos para levar este planoestratgico? Dentro ou fora da organizao? Qual a qualificao do pessoal hoje, qual aidade, qual a complexidade do ambiente/setor e qual a rotatividade da empresa? Quais

    so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que provem oconhecimento e a formao bsica requeridos por nossa empresa? Qual a demandapor essa mesma formao? Quem compete conosco? Com que intensidade?

    Para identificar talentos, e preciso deixar de lado padres preconcebidosde comportamentos desejveis e tentar identificar mais profundamente traos depersonalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo eque sejam necessrios ao bom desempenho da empresa.