d0027

urea Araujo Bruel - [email protected]

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

PROPOSTA DE UM ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO

PLANO DO EMPREENDIMENTO DE FORMA INTEGRADA EM

EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL

CURITIBA


2003


UREA ARAUJO BRUEL

PROPOSTA DE UM ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DE FORMA INTEGRADA EM

EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre, pelo Curso de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran. Orientador: PhD Prof. Silvio Aurlio de Castro Wille.

CURITIBA


2003

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................9

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 10

LISTA DE QUADROS.......................................................................................................... 12

1 INTRODUO ...................................................................................................................1

1.1 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................1

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................................2

1.3 OBJETIVO E HIPTESE ..............................................................................................3

1.3.1 OBJETIVO.....................................................................................................................3

1.3.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS ...................................................................................3

1.3.3 HIPTESE PRINCIPAL..............................................................................................3

1.3.4 HIPTESES SECUNDRIAS ...................................................................................3

1.4 LIMITAES...................................................................................................................4

2 GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS..........................................................4

2.1 AS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO.......................................................................6

2.2 O PMBOK UM GUIA PARA GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS E

O PMI ................................................................................................................................8

2.3 AS FASES DO EMPREENDIMENTO ...................................................................... 12

2.4 OS ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO......................................................... 15

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... 16

2.5.1 ESTRUTURAS FORMAIS E AS DIVISES DE TRABALHO ........................... 17

2.5.2 A INFLUNCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO NOS

EMPREENDIMENTOS ........................................................................................................ 19

2.6 OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO EMPREENDIMENTO - FCS..... 22

2.7 NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS........................................................................................................ 26

3 A GERNCIA DA INTEGRAO DOS EMPREENDIMENTOS............................ 32

3.1 O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO........................ 34


3.1.1 AS ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO ........................................................................................................... 35

3.1.2 AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO

PLANO DO EMPREENDIMENTO ..................................................................................... 36

3.1.3 A FERRAMENTA REUNIO................................................................................... 37

3.1.4 AS SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO... ........................................................................................................ 45

3.1.5 AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO....................................................................... 52

3.2 O QUE CONTROLE?.............................................................................................. 57

3.3 PADRONIZAO DO CONTROLE.......................................................................... 60

3.4 O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ...................................................... 63

3.4.1 A GESTO E O CONTROLE DA CONFIGURAO......................................... 65

3.4.2 AS ETAPAS DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS......................... 68

3.4.3 AVALIAO DE IMPACTO DE MUDANAS...................................................... 73

3.4.4 REIVINDICAES NA CONSTRUO CIVIL REFERENTES S

MUDANAS .......................................................................................................................... 74

3.4.5 O PROCESSO DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS SEGUNDO O

PMI 79

4 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................ 83

4.1 AS ETAPAS DA REALIZAO DA PESQUISA..................................................... 84

4.2 A PREPARAO PARA A CONDUO DO ESTUDO DE CASO..................... 88

4.2.1 UMA VISO GERAL DO PLANO DO ESTUDO DE CASO............................... 88

4.2.2 QUESTES GERAIS DO ESTUDO...................................................................... 88

4.2.3 AS POTENCIAIS FONTES DE INFORMAO .................................................. 88

4.2.4 UM GUIA PARA O RELATRIO............................................................................ 89

4.3 A CONDUO DO ESTUDO DE CASO................................................................. 89

4.3.1 DOCUMENTAO................................................................................................... 90

4.3.2 DADOS ARQUIVADOS ........................................................................................... 90

4.3.3 ENTREVISTAS.......................................................................................................... 90

4.3.4 OBSERVAO DIRETA.......................................................................................... 91

4.4 A ANLISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO..................................... 92


4.5 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DA

PESQUISA............................................................................................................................. 96

5 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO........................................................................ 98

5.1 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 1 .................................. 98

5.1.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 ............ 98

5.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA............................................. 98

5.1.3 ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES.............................................102

5.1.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO E

DO CONTROLE DE MUDANAS ...................................................................................103

5.1.5 ETAPAS DO CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO.............................105

5.1.6 VISO GERAL DO PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE

EMPREENDIMENTO .........................................................................................................106

5.1.7 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS E POSSVEIS

MELHORIAS........................................................................................................................110

5.1.8 PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA .................................................118

5.1.9 NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS.. ....................................................................................................121

5.2 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 2 ................................122

5.2.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ..........122

5.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................123



DO CONTROLE DE ALTERAES ...............................................................................128


MELHORIAS........................................................................................................................137


5.2.7 NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS.. ....................................................................................................150

5.3 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 3 ................................151

5.3.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3 ..........151

5.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA...........................................151




CONTROLE DE MUDANAS ..........................................................................................157


MELHORIAS........................................................................................................................168


5.3.7 NVEL DE MATURIDADE EMGERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS... ...................................................................................................179

5.4 CONCLUSES FINAIS SOBRE OS ESTUDOS DE CASO...............................180

6 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO E PARA O

CONTROLE DE ALTERAES......................................................................................184

6.1 O MTODO DE CONCEPO DOS ROTEIROS ...............................................184

6.1.1 DO ROTEIRO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO......................................185

6.2 DESCRIO DA MONTAGEM DOS ROTEIROS ...............................................186

6.2.1 INTRODUO ........................................................................................................186

6.2.2 MONTAGEM DO ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ...........................187

6.2.3 FORMULRIOS E MODELOS .............................................................................206

6.2.4 ESQUEMA DE MONTAGEM DO ROTEIRO......................................................207

6.3 ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO

EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ...................................................................208

6.3.1 O QUE O PLANO DO EMPREENDIMENTO .................................................208

6.3.2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO209

6.3.3 PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO.......................................211

6.3.4 QUAIS COMPONENTES INCLUIR NO PLANO? .............................................242

6.3.5 FERRAMENTAS E TCNICAS............................................................................244

7 CONCLUSO................................................................................................................251

7.1 VERIFICAO DA PROPOSTA INICIAL DA DISSERTAO..........................251

7.2 ESTUDOS DE CASO................................................................................................252

7.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO E TRABALHOS FUTUROS..................253

REFERNCIAS...................................................................................................................255


LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica.

BDI - Beneficio de Despesas Indiretas - ndice utilizado pelo construtor para ter a

remunerao pelo servio executado. (TAVARES, 2002)

CCB - Comit de Controle de Mudanas (Controle Change Board)

EAP Estrutura Analtica do empreendimento.

EVM Gerncia do Valor Agregado (Earn Value Management).

FCS Fatores Crticos de Sucesso

ISO Organizao Internacional para Normatizao (International Organization for

Standardization).

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

PCMAT - Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da

Construo.

PMBOK - Guia de Conhecimento Gerenciamento de Empreendimentos (Project

Management Body of Knowledge)

PM-CMM - Project Management Capability Maturity Model

PMI Project Management Institute

PMMM - Project Management Maturity Model

PMO Escritrio de gerenciamento de empreendimentos (Project Management

Office)

PTO Plano Ttico de Obra

SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade


LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - VISO DAS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS.......................................................................................................9

FIGURA 2 - LIGAES ENTRE OS CINCO PROCESSOS OU FASES DE UM

EMPREENDIMENTO .......................................................................................................13

FIGURA 3 - CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO .................15

FIGURA 4 - FATORES CRTICOS DE SUCESSO GENRICOS..........................................24

FIGURA 5 - EXEMPLO DE FATOR CRTICO DE SUCESSO ESPECFICO ........................25

FIGURA 6 - ALIMENTAO E RETROALIMENTAO ENTRE OS DIFERENTES NVEIS

DE MATURIDADE............................................................................................................30

FIGURA 7 - PROCESSOS DA GERNCIA DA INTEGRAO .............................................33

FIGURA 8 - FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO35

FIGURA 9 - REPRESENTAO GENRICA DAS CURVAS TEMPORAIS DE VALORES DA

GERNCIA DO VALOR AGREGADO.............................................................................44

FIGURA 10 - RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO

EMPREENDIMENTO .......................................................................................................52

FIGURA 11 - MODELO DETALHADO DO PLANEJAMENTO...............................................55

FIGURA 12 - O CICLO PDCA (CICLO DE DEMING) .............................................................58

FIGURA 13 - RELAO ENTRE PROCESSOS DE CONTROLE.........................................60

FIGURA 14 - O CICLO DE CONTROLE DO EMPREENDIMENTO.......................................62

FIGURA 15 - PROTOCOLO DE MUDANAS NOS PROJETOS DO EMPREENDIMENTO 70

FIGURA 16 - O PROCESSO ESSENCIAL DO GERENCIAMENTO DE MUDANAS ..........72

FIGURA 17 - GRFICO DE AVALIAO DE IMPACTO DE MUDANA..............................73

FIGURA 18 - VISO GERAL DO PROCESSO DE CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO

DO EMPREENDIMENTO.................................................................................................80

FIGURA 19 - ETAPAS DA ELABORAO DA PESQUISA...................................................87

FIGURA 20 - ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 PERCEBIDO

PELA AUTORA...............................................................................................................100

FIGURA 21 - ORGANOGRAMA MODELO DE OBRA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

........................................................................................................................................102

FIGURA 22- MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA

ESTUDO DE CASO 1 ....................................................................................................118


FIGURA 23- ORGANOGRAMA FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2....124

FIGURA 24 - ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE OBRAS PERCEBIDO PELA

PESQUISADORA...........................................................................................................126

FIGURA 25 - MACRO FLUXOGRAMA DE PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASO 2..129

FIGURA 26 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO

DE CASO 2.....................................................................................................................131

FIGURA 27 - MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO

NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ...........................................................................146

FIGURA 28- ORGANOGRAMA GERAL FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO

3 .. ...................................................................................................................................153

FIGURA 29 - ORGANOGRAMA DA COORDENADORIA DE OBRAS DA EMPRESA

ESTUDO DE CASO 3 PERCEBIDO PELA PESQUISADORA.....................................154

FIGURA 30 - MACRO-FLUXOGRAMA DE PLANEJAMENTO FORNECIDO PELA

EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..................................................................................159

FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE

CASO 3...........................................................................................................................161

FIGURA 32 - MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA

ESTUDO DE CASO 3 ....................................................................................................177

FIGURA 33 - VISO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................187

FIGURA 34 - JUSTIFICATIVA DO FORMATO E CONTEDO DO ROTEIRO FINAL DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO................................................................................207

FIGURA 35 - RELACIONAMENTO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................210

FIGURA 39 - MODELO DE CURVA S ................................................................................226

FIGURA 40 - MODELO DE HISTOGRAMA DE MO-DE-OBRA BASEADO NOS

ESTUDOS DE CASO....................................................................................................237

FIGURA 41 - MODELO DE ORGANOGRAMA ADMINISTRATIVO DA OBRA BASEADO

NOS ESTUDOS DE CASO............................................................................................238


LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - UMA VISO GERAL DO PENSAMENTO DAS ESCOLAS DE PESQUISA EM

GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS ...............................................................7

QUADRO 2 - MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DA GERNCIA DE EMPREENDIMENTO

EM GRUPOS DE PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO ...............................11

QUADRO 3 - CHECK LIST PARA AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS PROCESSOS DE

UM EMPREENDIMENTO.................................................................................................13

QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE

CONSTRUO ................................................................................................................15

QUADRO 5 - INFLUNCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO NOS

EMPREENDIMENTOS.....................................................................................................21

QUADRO 6- CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE PMMM RELACIONADAS S REGRAS

DE AVALIAO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO........................................28

QUADRO 7 - NVEIS DE PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) ...........29

QUADRO 8 - A FERRAMENTA REUNIO DENTRO DO PMBOK E SUAS FUNES.......39

QUADRO 9 - VARIAES ENTRE OS VALORES ORADO E O REALIZADO E SEUS

POSSVEIS SIGNIFICADOS ...........................................................................................42

QUADRO 10 - TERMOS RELEVANTES NA GERNCIA DO VALOR AGREGADO ............44

QUADRO 11 - COMPARAO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DE

EMPREENDIMENTO PROPOSTO PELO PMI (2000) E POR OUTROS AUTORES...49

QUADRO 12 - PROCESSOS DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS....................68

QUADRO 13 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO CONTROLE DE

MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 .....................................................102

QUADRO 14 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO

CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1..........................104

QUADRO 15 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 .......................................106

QUADRO 16 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE

CASO 1 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO................107

QUADRO 17 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA



QUADRO 18 - PONTOS FORTES E FRACOS DO CONTEDO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DO ESTUDO DE CASO 1..........................................................112

QUADRO 19 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS

FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E

NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1......................................112

QUADRO 20 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO

CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1 ............................................117


SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 1 ................................117

QUADRO 22 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA

ESTUDO DE CASO 1 ....................................................................................................119

QUADRO 23 - NVEIS DE MATURIDADE E SUAS CARACTERSTICAS...........................122

QUADRO 24 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO CONTROLE DE

MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 .....................................................127

QUADRO 25 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE

EMPREENDIMENTO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE

CASO 2...........................................................................................................................132


EMPREENDIMENTO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 2.................................134


CASO 2 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO................135

QUADRO 28 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DA EMPRESA ESTUDO DE

CASO 2...........................................................................................................................136


CONTEDO DO PLANO DO ESTUDO DE CASO 2....................................................139









QUADRO 33 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA

ESTUDO DE CASO 2 ....................................................................................................148

QUADRO 34 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

DO ESTUDO DE CASO 2..............................................................................................150

QUADRO 35 PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

MUDANAS NO ESTUDO DE CASO 3........................................................................156

QUADRO 36 - FASES PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO

CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..........................163


EMPREENDIMENTO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 3.................................165


CASO 3 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS

........................................................................................................................................166

QUADRO 39 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA



CONTEDO DO PLANO DO ESTUDO DE CASO 3....................................................170








QUADRO 44 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA DA


QUADRO 45 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

DO ESTUDO DE CASO 3 .............................................................................................180

QUADRO 46 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1..........................................192

QUADRO 47 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE UM



QUADRO 48 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL ..........................................................196

QUADRO 49 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL RELACIONADAS AOS

COMPONENTES DO PLANO........................................................................................198

QUADRO 50 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE


QUADRO 51 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE


QUADRO 52 - PRODUTOS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO

EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL ..........................................................212

QUADRO 53 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS DE UM EMPREENDIMENTO DE

CONSTRUO CIVIL E SUAS RESPONSABILIDADES NA FASE DE

PLANEJAMENTO...........................................................................................................214

QUADRO 54 - MODELO DE FORMULRIO PARA EXPLICITAO DA MATRIZ DOS

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS DO EMPREENDIMENTO................................................214

QUADRO 55 - MODELO DE EAP DA FASE DE EXECUO DA FUNDAO DE UM

EDIFCIO ALTO RESIDENCIAL BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO.................221

QUADRO 56 - EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE BARRAS OU DIAGRAMA DE GANTT

APLICADO FASE DE EXECUO DE FUNDAO DE UM EDIFCIO BASEADO

NOS ESTUDOS DE CASO............................................................................................222

QUADRO 57 - EXEMPLO DE FORMULRIO PARA CRONOGRAMA BASEADO NOS

ESTUDOS DE CASO.....................................................................................................222

QUADRO 58 - MODELO DE PLANILHA PARA ORAMENTO BASEADA NOS ESTUDOS

DE CASO........................................................................................................................224

QUADRO 59- FORMULRIO MODELO PARA CONTROLE DE VERSO DE PROJETOS E

ESPECIFICAES DO EMPREENDIMENTO BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO

........................................................................................................................................226

QUADRO 60 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DOS PRINCIPAIS MARCOS E

SUAS DATAS PREVISTAS............................................................................................227

QUADRO 61 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE MO-DE-OBRA CHAVE

BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO.........................................................................229

QUADRO 62 - FORMULRIO MODELO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS.............230

QUADRO 63 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE QUALIDADE..........................231


QUADRO 64 - FORMULRIO MODELO PARA REQUISITOS DE COMUNICAES ......233

QUADRO 65 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DAS RESPONSABILIDADES

DOS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS QUANTO S INFORMAES DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................233

QUADRO 66 - FORMULRIO PARA PREVISO DE DESEMBOLSO MENSAL COM

SUPRIMENTOS .............................................................................................................234

QUADRO 67 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE PEDIDOS DE INSUMOS -

BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO .........................................................................235

QUADRO 68 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE TREINAMENTO NO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................238

QUADRO 69 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE GERNCIA AMBIENTAL......239

QUADRO 70 - FORMULRIO MODELO PARA LISTA DE PENDNCIAS DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................240

QUADRO 71 - RELAO ENTRE COMPONENTES DO PLANO E O PORTE DA OBRA.243

QUADRO 72 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE

EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 1 ..............................245

QUADRO 73 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE

EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 2 ..............................247

QUADRO 74 MODELO DE ATA DE REUNIO .................................................................250

1 INTRODUO

1.1 JUSTIFICATIVA

A crescente concorrncia entre empresas e o aumento do nvel de exigncia

do cliente esto levando as empresas, inclusive as de construo civil, a investir

mais em fatores que melhorem a sua performance. Alguns aspectos relevantes

devem ser considerados para auxiliar as empresas a atingir o sucesso esperado e

possibilitar a sua continuao num mercado competitivo.

Parte do sucesso de um empreendimento deve-se ao trabalho de

planejamento de seu produto. As empresas que utilizam ferramentas de

planejamento mais estruturadas e com menos empirismo, aliadas anlise profunda

do empreendimento na fase de concepo, podem elevar a sua capacidade de

competitividade (DALB, 1994).

A importncia do gerenciamento tambm colocada por DAVIS et al (1989),

que aponta maior oportunidade de influenciar o custo da produo de um

empreendimento na fase de planejamento.

Alm do planejamento adequado, tambm fundamental a integrao entre

os elementos que fazem parte do empreendimento, sejam eles pessoas,

informaes ou equipamentos.

O gerenciamento integrado mostra-se essencial especialmente nos

empreendimentos da construo civil. Estes so possuidores de algumas

peculiaridades que dificultam a transposio de conceitos e ferramentas da

qualidade correntemente aplicados na indstria (YAZIGI, 1998):

a) a construo uma indstria de carter nmade;

b) cria produtos nicos e quase nunca produtos seriados;

c) uma indstria muito conservadora, com grande inrcia a alteraes;

d) utiliza mo-de-obra pouco qualificada e com baixa motivao para o

trabalho;

e) o produto geralmente nico na vida do usurio;

f) as especificaes so complexas, muitas vezes conflitantes e confusas;

g) as responsabilidades so dispersas e pouco definidas;


2

h) o grau de preciso com que se trabalha na construo , em geral, muito

menor do que em outras indstrias.

Seria muito difcil e complexo abordar com profundidade todos os nveis

gerenciais de um empreendimento envolvidos com a integrao, que estejam ligados

ao sucesso do empreendimento. Por este motivo, procurou-se estudar e

especificamente ferramentas para o gerenciador.

Num empreendimento existem diversos tipos de plano, para o

empreendedor ou tomador de deciso, o gerenciador e o executor. O plano do

empreendedor utiliza um plano que enfatiza a estratgia e a deciso. O executor o

plano ttico voltado para a ao. J o plano do gerenciador deve promover a

integrao e coordenao dos outros planejamentos, pois, do contrrio, corre-se o

risco de desconectar tanto a ao da estratgia como as decises atpicas da ao

(YAZIGI, 1998).

Este trabalho voltado para o gerenciador, que vai coordenar a gerao do

plano do empreendimento e a realizao do controle de mudanas de forma

integrada. O foco em empresas de construo civil, que planejam e executam

produtos complexos e singulares, e por este motivo revelam maior carncia de um

gerenciamento integrado.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Este trabalho foi realizado tendo em vista a resposta para o seguinte

problema de pesquisa:

Como desenvolver o plano de empreendimento e realizar o controle geral de

mudanas de forma integrada em empresas de construo civil no gerenciamento de

seus empreendimentos?


3

1.3 OBJETIVO E HIPTESE

1.3.1 Objetivo

O objetivo desta pesquisa propor um roteiro para o desenvolvimento do

plano de empreendimento de forma integrada para empresas de construo civil em

seus empreendimentos.

1.3.2 Objetivos Secundrios

Os objetivos secundrios deste trabalho so:

a) identificao dos principais pontos falhos na elaborao do plano de

empreendimento e do controle geral de mudanas nas empresas estudo

de caso;

b) levantamento da situao do gerenciamento da integrao de

empreendimentos, do desenvolvimento do plano de empreendimento e

do controle geral de mudanas em empreendimentos de empresas de

construo civil, estudos de caso do mercado da cidade de Curitiba.

1.3.3 Hiptese Principal

As possveis falhas existentes no desenvolvimento do plano de

empreendimentos de construo civil podem ser minimizadas com o uso de um

roteiro padro.

1.3.4 Hipteses Secundrias

a) existem lacunas na prtica da integrao do plano de empreendimento e

do controle geral de mudanas, principalmente em funo da

comunicao falha;

b) as empresas do mercado de construo civil no utilizam um roteiro

formal para elaborao do plano de empreendimento e do controle geral

de mudanas.


4

1.4 LIMITAES

O mtodo de pesquisa adotado restringiu-se aos dados e informaes

coletados nas trs empresas estudo de caso. Este estudo limitou-se a pesquisa dos

departamentos de obras e de oramentos das empresas estudo de caso, que

estavam diretamente envolvidos no gerenciamento dos empreendimentos.

A pesquisa tambm limitou-se ao prazo de 15 meses para sua realizao,

em trs empresas estudos de caso da cidade de Curitiba.

2 GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

Existem diversas terminologias e definies possveis de gerenciamento de

empreendimento, e algumas delas foram colocadas aqui para esclarecer do que se

trata este estudo. Em alguns pases de lngua inglesa usa-se o termo projeto, em

ingls project, para definir um esforo temporrio, levado a afeito para criar um

produto ou servio nico. Porm no Brasil esta palavra pode ser confundida com o

termo projeto usado para designar uma concepo ou as especificaes tcnicas

de uma concepo, em ingls design. Na lngua portuguesa a palavra projeto pode

ser substituda pelos termos empreendimento, obra e investimento (PRADO, 2001).

Por este motivo, para evitar confuses, na elaborao deste trabalho optou-se pela

adoo do termo gerenciamento do empreendimento.

A NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 2000) define empreendimento como um

processo nico que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e

controladas, com datas de incio e concluso, realizado para atingir um objetivo em

conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo

e recursos.

Na construo civil, o termo empreendimento expressa um conjunto de

atividades que levam a atingir um objetivo especfico e nico, dispendioso, de alto

risco, que deve ser executado dentro de um cronograma e oramento definidos e de

acordo com o nvel de desempenho tcnico esperado (CORREA NETO, 2000).

Dependendo do tipo de empresa na construo civil, possvel determinar

dimenses diferenciadas para o gerenciamento do empreendimento.


5

Uma obra pode ser um empreendimento para uma empresa construtora. Os

estudos e projetos de engenharia desta obra podem ser um empreendimento para a

empresa de projetos e consultoria que o elabora. Tanto o projeto de engenharia

como a obra pode ser parte de um empreendimento maior, que envolve ainda as

etapas de financiamento e comercializao. Portanto, gerenciar um empreendimento

muito mais abrangente do que gerir somente a obra, o que torna evidente a

diferena entre o gerenciamento de empreendimento e o gerenciamento somente da

construo (CORREA NETO, 2000).

A Fundao de Desenvolvimento Gerencial (FDG, 2002), traz a definio de

gerenciamento de empreendimentos como o ramo da Cincia da Administrao

que trata do planejamento e controle de empreendimentos. E ainda complementa

que a boa prtica do gerenciamento de empreendimentos proporciona resultados

relevantes para a sobrevivncia e progresso das organizaes.

Esta definio vem ao encontro da exposio de VARGAS (2001), que

afirma que o empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia

clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a alcanar um

objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros

predeterminados de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Pode-se ainda estabelecer o significado de gerenciamento de

empreendimentos como a execuo repetida das cinco atividades: planejar,

organizar, integrar, medir e revisar. Sendo que a atividade de integrar refora a

manuteno da unidade e operao livre da estrutura de recursos, sobretudo dos

recursos humanos, durante a real execuo do planejado (PAGE-JONES,1990).

Segundo o PMI (2000), gerenciamento de empreendimentos a aplicao

de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas em atividades do

empreendimento, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos

interessados e envolvidos no empreendimento. Para satisfazer ou exceder as

necessidades e expectativas dos envolvidos invariavelmente envolve equilibrar

demandas concorrentes em relao a:

a) escopo, prazo, custo e qualidade;

b) empreendimentos com necessidades e expectativas diferenciadas;


6

c) requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados

(expectativas).

PRADO (2001), divide em trs, as reas de conhecimento necessrias ao

gerenciamento de um empreendimento: conhecimento de empreendimentos,

conhecimento de administrao de um modo geral, incluindo finanas, produo e

marketing, e conhecimentos tcnicos do produto, seja ele servio ou bem que est

sendo desenvolvido. O gerente de empreendimentos se envolve simultaneamente

com todas as reas de conhecimento durante o ciclo de vida do empreendimento.

2.1 AS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO

SDERLUND (2002) sugere uma categorizao das escolas de

gerenciamento de empreendimentos segundo as linhas de pensamento que

prevalecem atualmente. Ele identificou sete escolas, baseado na pesquisa da

literatura mais relevante. Estas escolas variam em termos de foco e questes de

pesquisa e tipo de teorizao. Em alguns aspectos, as linhas de pensamento destas

escolas opem-se, e em outros aspectos complementam-se.

Como todas as escolas tm seus pontos fortes e fracos, interessante a

proposta de categorizao do autor, que permite analisar qual a melhor proposta

individual de cada escola, ou conjunto de vrias delas que atendem a um propsito

acadmico ou profissional.

A pesquisa e o desenvolvimento em gerenciamento de empreendimentos

foram impulsionados no perodo compreendido entre 1950 e 1960 pela criao de

journals, conferncias anuais sobre o assunto e estabelecimento de organizaes

profissionais e acadmicas como o Project Management Institute PMI

(SDERLUND, 2002).

A escola da qual provm o principal material deste estudo esta categorizada

como a Escola de Otimizao, segundo pode-se verificar no resumo das escolas e

suas principais caractersticas no quadro a seguir.

A caracterstica essencial da Escola de Otimizao definir o objetivo do

empreendimento, seu contedo e os principais envolvidos. A preocupao de

como obter eficincia, baixo custo e solues timas na entrega das tarefas


7

especificadas no empreendimento. O empreendimento abordado de forma

estruturada, sendo dividido em pacotes de trabalho, com seus custos e prazos

estimados (SDERLUND, 2002). Verifica-se na tabela que as principais

contribuies nesta rea so os livros de CLELAND e KING (1968) Systems

Analysis and Project Management e de Kerzner (1999) entitulado Project

Management a systems approach to planning, scheduling and controlling. Este

ltimo livro foi estudado neste trabalho, alm da publicao PMBOK do PMI (2000).

Algumas crticas a este pensamento so de que ele exclui alguns aspectos

do empreendimento, como o processo de deciso na especificao das tarefas, a

avaliao de idias de alternativas para o negcio e a concretizao de tarefas

paralelas (SDERLUND, 2002).

O pensamento da Escola de Otimizao vem de encontro ao objetivo

principal deste trabalho, que justamente propor uma ferramenta, um roteiro, para

realizar de forma estruturada e integrada, o plano do empreendimento e o controle

de mudanas.

QUADRO 1 - UMA VISO GERAL DO PENSAMENTO DAS ESCOLAS DE PESQUISA EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

Linha de Pesquisa

Exemplos de Contribuio

Principal Foco de Anlise

Questo Chave/ Assunto Investigado

Idia de Gerenciamento de Empreendimento

Escola de Otimizao

Cleland e Kink (1968), Kerzner (1995)

Tcnicas de planejamento e diviso de tarefas complexas.

Como gerenciar/planejar um empreendimento?

Otimizando a implementao do empreendimento pelo planejamento.

Escola de Fatores Crticos de Sucesso

Baker et al (1983), Pinto & Prescott (1990), Morris (1983)

Fatores de sucesso e resultados do empreendimento.

O que determina o sucesso do empreendimento/

Balizando a organizao dos empreendimentos pelos fatores.

Escola de Contingncia

Shenhar & Dvir (1996), dvir et al (1998), Lindkvist et al (1998), Hobday (2000).

Projeto da organizao do empreendimento.

Por que as organizaes dos empreendimentos diferem?

Adaptando a organizao do empreendimento s contingncias.

Escola de Procedimentos

Lundin & Sderholm (1995), Kreiner (1995).

Processos do empreendimento da empresa

Como os empreendimentos da empresa acontecem?

Modelando os processos dos empreendimentos da empresa.

Escola de Negociaes de Custos

Eccles (1981), Stinchcombe (1985), Winch (1995).

Gesto de organizaes de empreendimentos/negociaes

Como so geridas as organizaes/negociaes dos empreendimentos?

Gerindo organizao do empreendimento/negociaes.

Escola de Marketing

Bansard, Cova & Salle (1993), Cova & Holstius (1993).

Gerenciamento da formao de fase do empreendimento

Como so geridos os incios de estgios dos empreendimentos?

Formando e fazendo o empreendimento vencedor.


8

& Holstius (1993). empreendimento empreendimentos? vencedor.

Escola de Deciso

Sahlin-Anderssn (1992), Hellgren & Stjernberg (1995), Shapira & Berndt (1997).

A interao entre envolvidos e os estgios dos empreendimentos.

Como proceder no incio das fases de empreendimentos multiorganizacionais?

Poltica e posicionamento no ambiente de empreendimentos.

FONTE: SDERLUND (2002)

2.2 O PMBOK UM GUIA PARA GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS E O PMI

O PMI - Project Management Institute, uma instituio internacional sem

fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em gerenciamento de

empreendimentos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a

tica em gesto de empreendimentos". Entre as vrias publicaes deste instituto,

uma merece especial destaque: "A Guide to the Project Management Body of

Knowledge", mais conhecido como "PMBOK Guide" (PMI, 2000).

Segundo o PMBOK descreve o conhecimento e as melhores prticas dentro

da profisso de gerncia de empreendimentos, com um histrico de

aproximadamente 30 anos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado

e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e

avanadas. um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento,

ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como

para a produo de software (PMI, 2000).

O PMBOK organizado em nove reas de conhecimento de gerenciamento:

prazo, custo, qualidade, escopo, suprimentos, comunicao, riscos, recursos

humanos e integrao, por sua vez, cada rea de conhecimento , descrita atravs

de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado

dentro da gerncia de empreendimentos. (PMI, 2000). VALERIANO (2001),

acrescenta a estas reas de conhecimento a rea de gerenciamento ambiental.

DINSMORE (1999), apresenta a idia de que as reas essenciais do

gerenciamento de empreendimentos so o prazo, custo e qualidade, como

enfatizado por diversos autores, e acrescenta a rea de gerenciamento de escopo,

como sendo a quarta rea essencial. As outras reas referentes aos recursos

humanos, riscos, comunicao e suprimentos, que afetam o empreendimento, so


9

consideradas como auxiliares. Acrescenta-se a idia de que todas as reas

essenciais e auxiliares contribuam para o sucesso do empreendimento e

necessrio integr-las atravs da gerncia da integrao.

A falta da sua execuo ir afetar negativamente o projeto, pois projeto um

esforo integrado.

As reas de conhecimento da gerncia de empreendimentos conforme o

PMBOK (PMI, 2000) so apresentadas na figura abaixo, com acrscimo do

gerenciamento ambiental proposto por VALERIANO (2001).

FIGURA 1 - VISO DAS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

FONTE: Adaptao do Diagrama do PMBOK (PMI, 2000) e do CBIC (2001).

A seguir apresenta-se no quadro 2 uma sntese dos principais processos de

cada uma destas reas de gerenciamento, segundo o PMI (2000).

Este panorama geral das reas de conhecimento pode ser complementado

pela rea de gerenciamento ambiental, que estende as obrigaes e atenes do

empreendimento a toda a sociedade, com o compromisso de emprego racional dos

recursos naturais e preservao da qualidade ambiental. Os processos requeridos

para o gerenciamento ambiental so (VALERIANO, 2001):


10

a) planejamento ambiental: elaborar o plano de gesto ambiental,

envolvendo poltica ambiental e anlise de custo/benefcio na

determinao do atendimento aos requisitos ambientais;

b) controle, incluindo verificaes e aes corretivas: acompanhar o

empreendimento e verificar a conformidade com o plano de gesto

ambiental.


11

QUADRO 2 - MAPEAMENTO DA GERNCIA DE EMPREENDIMENTO EM GRUPOS DE PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO

Grupos de Processos

rea de Conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

Gerncia de Integrao do Empreendimento

Desenvolvimento do Plano do Empreendimento

Execuo do Plano do Empreendimento

Controle Integrado de Mudanas

Gerncia de Escopo do Empreendimento

Iniciao Planejamento do Escopo Detalhamento do Escopo

Verificao do Escopo Controle de Mudana de Escopo

Gerncia de Tempo do Empreendimento

Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa da Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma

Controle do Cronograma

Gerncia de Custo do Empreendimento

Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Oramento dos Custos

Controle de Custo

Gerncia da Qualidade do Empreendimento

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Gerncia de Recursos Humanos do Empreendimento

Planejamento Organizacional Montagem da Equipe

Desenvolvimento da Equipe

Gerncia de Comunicao do Empreendimento

Planejamento das Comunicaes

Distribuio das Informaes

Relato de Desempenho

Encerramento Administrativo

Gerncia de Risco do Empreendimento

Planejamento da Gerncia de Risco Identificao dos Riscos Anlise quantitativa dos Riscos Planejamento de Respostas a Riscos

Controle e Monitorao dos Riscos

Gerncia de Suprimentos do Empreendimento

Planejamento das Aquisies Preparao das Aquisies

Pedido de propostas Seleo de Fornecedores Administrao dos Contratos

Encerramento dos Contratos


12

dos Contratos FONTE: PMI (2000).

Este estudo focou especificamente a rea de conhecimento da gerncia da

integrao dos empreendimentos, detalhada no captulo 4 do PMBOK (PMI, 2000), e

dentro desta, o desenvolvimento do plano do empreendimento e o controle de

mudanas.

2.3 AS FASES DO EMPREENDIMENTO

Uma das caractersticas principais do empreendimento seu ciclo de vida,

que pode ser constitudo por fases especficas de comeo, aes transitrias e um

fim, cujas atividades tero uma durao limitada (VIEIRA NETTO, 1988; YAZIGI,

1998). Cada fase marcada pela concluso e entrega de produtos e pela avaliao

do desempenho do empreendimento. Esta avaliao proporciona uma determinao

da continuidade ou no do empreendimento e ainda a deteco e correo de

eventuais erros (PMI, 2000).

Um empreendimento genrico pode ser caracterizado pelas fases de

(PRADO, 2001; PMBOK, 2000):

a) iniciao ou concepo: incio formal do empreendimento, elaborao de

oramentos e cronogramas prvios, preparao da proposta inicial e

definio da equipe do empreendimento;

b) planejamento ou desenvolvimento: documentos elaborados na fase

anterior so detalhados e desenvolvem-se projetos e prottipos.

Completa-se os planos do empreendimento;

c) execuo e controle ou produo e operao: os planos so colocados

em prtica e controlados;

d) encerramento ou concluso: entrega do produto ou servio produzido,

reviso e arquivamento dos documentos e desmobilizao da equipe.

O relacionamento entre as fases pode ser visto na figura seguinte.


13

FIGURA 2 - LIGAES ENTRE OS CINCO PROCESSOS OU FASES DE UM EMPREENDIMENTO

FONTE: PMI (2000).

GASNIER (2000) comenta sobre as fases do empreendimento proposta pelo

PMI (2000), e prope um check list para verificao das principais atividades

referentes aos processos, apresentado no quadro abaixo.

QUADRO 3 - CHECK LIST PARA AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS PROCESSOS DE UM EMPREENDIMENTO

PROCESSO PRINCIPAIS ATIVIDADES

INICIAO Identificao das necessidades dos clientes; Estudos e anlises de viabilidade; Formalizao de uma proposta executiva.

PLANEJAMENTO Detalhamento do planejamento (atividades, seqncia, recursos, durao, custos, programao, oramento); Plano de comunicao; Plano de qualidade; Plano de aquisio (desenvolvimento de fornecedores); Gerenciamento de riscos.

EXECUO Execuo e verificao; Desenvolvimento da equipe; Distribuio de informaes; Administrao de contratos (requisio e recebimento).

CONTROLE Controle de mudanas de escopo; Controle da qualidade; Acompanhamento e reviso do progresso; Acompanhamento de custos; Relatrios de acompanhamento; Respostas aos desvios.

ENCERRAMENTO Encerramento contratual;


14

Encerramento administrativo. FONTE: GASNIER (2000).

As principais fases do ciclo de vida de um empreendimento de construo

civil so descritas por VIEIRA NETTO (1988) e pelo PMI (2000) e os eventos que

acontecem tipicamente nestas fases so:

a) fase 1 - iniciao, concepo ou viabilidade: formulao do

empreendimento, identificao das necessidades, estudo de viabilidade,

identificao das alternativas, preparao das propostas tcnicas e

comerciais, desenvolvimento de oramentos e programas prvios e

identificao da equipe do empreendimento;

b) fase 2 - planejamento: elaborao dos projetos arquitetnico e

complementares bsicos, conduo de estudos e anlises, projeto dos

sistemas, desenvolvimento de requisitos de manuteno, construo e

testes de prottipos, anlise de resultados, planejamento detalhado,

custos e programao, termos contratuais e condies e aprovao para

execuo da obra;

c) fase 3 - execuo e controle: trmino do projeto arquitetnico e

complementares detalhados, fabricao e fornecimento de materiais e

equipamentos, execuo das obras civis, montagens eletromecnicas,

controle de qualidade e quantidade, comissionamento e treinamento de

profissionais especializados em operao e manuteno;

d) fase 5 encerramento, entrada em servio e operao comercial:

comissionamento final, operao e manuteno, transferncia de

materiais, transferncia de responsabilidades, relocao dos membros da

equipe do empreendimento.

O ciclo de vida tpico de um empreendimento de construo pode ser

representado conforme a figura a seguir.


15

FIGURA 3 - CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO

FONTE: PMI (2000); VIEIRA NETTO (1988).

2.4 OS ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO

Os envolvidos so as pessoas ou organizaes que intervm diretamente no

empreendimento ou ainda aqueles cujos interesses so afetados durante o

empreendimento ou depois de sua concluso (PMI, 2000). O importante para a

gerncia do empreendimento conseguir identificar e comprometer os principais

envolvidos para obter resultados de sucesso.

O quadro a seguir relaciona pessoas ou organizaes que podem ser os

principais envolvidos de um empreendimento de construo. Pela sua anlise pode-

se observar que o empreendimento de construo civil complexo e inclui os

aspectos tcnicos, legais, institucionais, polticos e outros (YAZIGI, 1998).

QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO

continua

Envolvido Funo no Empreendimento

Promotor/Incorporador Identifica as necessidades e toma deciso de construir; participa no planejamento

Projetista Participa do planejamento e elabora o projeto

Fabricante Produz materiais, componentes e equipamentos

Construtor Executa a obra e responde por sua manuteno aps concluda

Empreiteiro Executa parte da obra por encargo do construtor

Empresa de Gerenciamento

Representa o proprietrio nos aspectos tcnico de execuo das obras

Proprietrio o dono da construo e responde por sua manuteno aps concluda

Usurio (Adquirente/Inquilino)

Usufrui a construo e responde pelo seu bom uso


16

(Adquirente/Inquilino)

Laboratrios Ensaiam materiais, componentes e equipamentos QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO

concluso

Envolvido Funo no Empreendimento

Organizaes de Controle Desenham e executam planos de controle, interpretam resultados e assessoram seu cliente

Seguro na Construo Quando existe, influi de forma decisiva na qualidade

Normas Constituem a base tcnica de referncia para definir e comprovar a qualidade

Forma de Contratao Condiciona na origem a qualidade final

Ensino e a Formao Suporte profissional para obter a qualidade

Investigao Ponta-de-lana de todo progresso na construo

Legislao Regula a referncia tcnica geral e as responsabilidades dos distintos sujeitos

Colgios Profissionais Coordenam o exerccio das profisses

Administrao Pblica Atua em todos os mbitos e influi em todos os processos FONTE: YAZIGI (1998)

Alm dos envolvidos principais, tambm a estrutura organizacional da

empresa executora influencia o desenvolvimento e desempenho do

empreendimento, como pode-se verificar no item seguinte.

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A teoria tradicional da administrao sugere que cada pessoa deve ter um

patro, e cada unidade deve ter um lder. Sob estas circunstncias, h uma unidade

de comando, considerada necessria para evitar confuso, para atribuir

responsabilidades para pessoas especficas e para que a organizao tenha canais

claros de comunicao para cima e para baixo (SHERMEHORN,1999).

Dependendo da complexidade do empreendimento, e do nmero de

pessoas envolvidas, o gerenciamento e a comunicao podem acontecer de forma

diferente.

Quando existem muitos nveis de comando entre um lder at chegar ao

comandado, a comunicao passa a ser menos eficaz porque h anlises e


17

modificaes sucessivas da informao causadas pelas pessoas envolvidas e os

gerentes ficam isolados e sem ao (SHERMEHORN,1999).

2.5.1 Estruturas Formais e as Divises de Trabalho

Os empreendimentos fazem parte de uma instituio maior, e so

influenciados pela organizao ou organizaes que o estabeleceu (PMI, 2000).

Para ajudar a atingir as suas metas, os gerentes desenvolvem uma estrutura

formal pretendida que mostra as configuraes gerais e planejadas de cargos, as

funes e as linhas de autoridade entre as diversas partes da empresa. Esta

estrutura formal importante porque fornece a base para a ao gerencial, delineia

o servio a ser feito e as pessoas que vo desempenhar atividades especficas, e as

formas pelas quais o trabalho da organizao vai ser realizado. Os organogramas

so os diagramas que mostram a estrutura formal da organizao e mostram os

vrios cargos, quem ocupa cada cargo e as linhas de autoridade que os relacionam

(SHERMEHORN,1999).

A boa organizao um dos principais fatores que colaboram para o

sucesso do empreendimento. O estabelecimento da estrutura organizacional

apenas uma parte do processo de gerenciar empreendimentos, mas uma parte

crucial. No contexto do empreendimento, a estrutura da organizao desempenha

as seguintes funes principais (DINSMORE, 1992):

a) partida psicolgica da organizao, indicando que os trabalhos devem

prosseguir;

b) define relacionamentos formais entre os membros das equipes do

empreendimento e as outras pessoas;

c) define responsabilidades, autoridade e o escopo do trabalho.

As estruturas das organizaes podem apresentar multiplicidade de

estruturas, da funcional projetizada, com uma vrias combinaes entre

elas. (PMI, 2000)

Os principais tipos de estruturas organizacionais que podem ser usados em

empreendimentos so (DINSMORE, 1992; PMI, 2000):


18

a) a organizao funcional ou hierrquica: com formato piramidal, nveis de

gerncia estratificados e subordinados por camadas horizontais distintas.

So divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas;

b) a organizao projetizada: a gerncia centralizada dirige os esforos do

empreendimento, e as equipes freqentemente trabalham juntas, num

mesmo local fsico. A maioria dos recursos da organizao est

envolvida em empreendimentos e seus gerentes tm grande autoridade e

independncia. Organizaes com estrutura projetizada normalmente

possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, que se

reportam diretamente ao gerente de projeto ou fornecem servios de

suporte aos diversos empreendimentos existentes. Uma variante a

fora-tarefa, onde os recursos humanos da equipe do empreendimento

so nitidamente separados de outros grupos de pessoal da empresa;

c) a organizao matricial ou horizontal: uma estrutura mista que objetiva

otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas

funcional e projetizada.Sua base uma estrutura funcional onde existe

ampla mobilidade lateral. A estrutura matricial pode ser classificada em:

- matriz funcional ou matriz fraca: o gerente funcional exerce influncia

mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o

gerente de projeto. A qualidade tcnica maior que prazos e

oramento;

- matriz de projetizada ou matriz forte: os coordenadores ou gerentes

de projeto assumem mais poder de deciso que os gerentes

funcionais correspondentes. Cronograma e custo so mais

enfatizados. Aplicvel s atividades que requerem recursos tcnicos

limitados, ou quando necessrio esforo em um grande projeto com

parmetros tcnicos e conceitos bsicos j estabelecidos.

- matriz equilibrada ou matriz balanceada: existe poder igual para

gerentes funcionais e coordenadores e gerentes de projeto, e o

conflito potencial maior.


19

A estrutura organizacional projetizada apontada por diversos autores como

a melhor soluo para organizaes voltadas a empreendimentos complexos e que

envolvem grandes investimentos de recursos financeiros, de mo-de-obra e de

tempo. Estas caractersticas justamente encaixam-se no tipo de organizao objeto

deste estudo, as empresas de construo civil, por isto este tipo de estrutura foi

melhor delineada neste captulo.

As organizaes projetizadas so utilizada em empresas de grande porte

que fabricam produtos envolvendo muitos recursos durante muito tempo para a

produo, e exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunio de

recursos diferentes ao longo do produto. Cada produto especial e sob encomenda

e exige um planejamento bem detalhado. Os funcionrios so destacados e

concentrados durante longo tempo em empreendimentos especficos e os recursos

so alocados para cada um destes empreendimentos (CHIAVENATTO, 1993).

CHIAVENATTO (1993) descreve as vantagens e desvantagens deste tipo de

estrutura, donde verifica-se mais uma vez que as caractersticas das empresas de

construo civil encaixam-se:

a) as vantagens: enorme concentrao de diferentes recursos em uma

atividade complexa, que exige pontos definidos de incio e trmino, com

datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida

especfico. Orientado para resultados.

b) as desvantagens: no final de um empreendimento, a empresa pode ser

obrigada a dispensar os funcionrios e paralisar equipamentos. Pode

provocar ansiedade e angstia pela falta de previso de novos

empreendimentos.

2.5.2 A Influncia da Estrutura da Organizao nos Empreendimentos

O modelo de organizao escolhido afeta fortemente o desempenho da

equipe gerencial, pois estabelece padres de ao, delegao de poder,

coordenao e comunicao (YAZIGI, 1998).

A influncia da estrutura organizacional nos empreendimentos foi estudada

por diversos autores, com o intuito de colaborar com a escolha da melhor estrutura a


20

adotar na organizao, de maneira que houvesse maior probabilidade de sucesso

no empreendimento. Destacam-se aqui algumas comparaes entre as possveis

estruturas, analisadas sob a tica de diferentes critrios.

A influncia da estrutura organizacional nos empreendimentos destacada

pelo PMI (2000), por DINSMORE (1992) e BAKER (2000). Os resultados de

pesquisas e anlises dos autores direcionam concluso de que o melhor resultado

de empreendimentos acontecem em organizaes projetizadas, conforme pode ser

visto no quadro 5.


21

QUADRO 5 - INFLUNCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO NOS EMPREENDIMENTOS

Matricial Tipo de Organizao

Caractersticas dos Empreendimentos

Funcional Matriz Fraca Matriz Equilibrada Matriz Forte

Projetizada

Autoridade do Gerente do Projeto

Pouca ou nenhuma Limitada

De Baixa a Moderada

De Moderada a Alta

De alta a Quase Total

Percentual do Pessoal da Organizao Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto

Virtualmente Nenhum 0-25% 16-60% 50-95% 85-100%

Alocao do Gerente do Projeto Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral

Designao mais Comuns para o Papel do Gerente do Projeto

Coordenador de Projeto/Lder de Projeto

Coordenador de Projeto/ Lder de Projeto

Gerente de Projeto/Diretor de Projeto

Gerente de Projeto/Gerente de Programa

Gerente de Projeto/Gerente de Programa

Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto Tempo Parcial

Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral

FONTE: PMI (2000).

LARSON e GOBELI apud BAKER (2000), mostram o resultado de uma

pesquisa realizada com 1.400 empreendimentos, onde foi analisado o grau com que

atenderam os objetivos de custo, prazo e resultado tcnico. O grau de sucesso

destes empreendimentos foi correlacionado com o tipo da estrutura organizacional

utilizada no seu desenvolvimento, cujos resultados obtidos podem ser verificados na

tabela abaixo. Conclui-se da que um empreendimento que acontece numa estrutura

projetizada ou numa estrutura tipo matriz forte tem maior probabilidade de sucesso.

TABELA 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VS PROBABILIDADE DE SUCESSO DO EMPREENDIMENTO

Estrutura Organizacional Probabilidade de Sucesso

Funcional 34.0 %

Matricial Fraca 34.4 %

Matricial Balanceada 55.9 %

Matricial Forte 70.7 %

Projetizada 71.4 % FONTE: LARSON; GOBELI apud BAKER (2000).


22

2.6 OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO EMPREENDIMENTO -

FCS

Para que o gerenciamento de um empreendimento seja bem sucedido,

necessrio que alguns quesitos sejam seguidos. Esses quesitos so denominados

fatores crticos de sucesso - FCS. So utilizados na forma de uma lista de itens que

deve ser verificada em qualquer empreendimento, durante a fase de planejamento e

execuo, para que ocorra o sucesso do empreendimento (PRADO, 2001). Os itens

variam de acordo com a empresa e o objetivo do empreendimento, mas diversos

autores listam tpicos que exigem maior ateno

VARGAS (2000), observa que muitas falhas em empreendimentos so

decorrentes de problemas externos que esto completamente fora do controle da

organizao e que, na maioria das vezes s podem ser minimizados ou evitados

atravs de um gerenciamento de riscos eficiente. Estes problemas so os provveis

fatores que podem levar os empreendimentos ao insucesso:

a) alteraes na estrutura organizacional da empresa;

b) altos Riscos no meio ambiente;

c) alteraes na tecnologia disponvel;

d) alteraes nos preos e prazos;

e) adversidades no cenrio poltico-econmico.

Porm, a maior parte dos fracassos ocorre em funo de outros tipos de

falhas, como as falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais como

(VARGAS, 2000):

a) metas e objetivos mal definidos, ou ainda no entendidos pelos escales

inferiores;

b) pouco entendimento da complexidade do empreendimento;

c) muitas atividades no empreendimento e pouco tempo para realiz-las;

d) estimativas financeiras incompletas e pobres;

e) dados insuficientes, ou inadequados;

f) sistema de controle inadequado;


23

g) falta de definio do gerente de empreendimento, ou passagem de

diversos gerentes pelo empreendimento, ocasionando confuses de

definio de poder;

h) dependncia excessiva dos softwares na gesto de empreendimentos;

i) empreendimento estimado com base na experincia emprica, ou feeling

dos envolvidos;

j) treinamento e capacitao inadequados;

k) falta de liderana do gerente de empreendimento;

l) falta de alocao de tempo para as estimativas e o planejamento;

m) desconhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e

materiais;

n) falta de integrao dos elementos-chave do escopo do empreendimento;

o) expectativas diferentes ou opostas do cliente/empreendimento;

p) desconhecimento dos pontos-chave do empreendimento;

q) falta de verificao da existncia de conhecimentos da equipe envolvida

na execuo do empreendimento;

r) falta de padronizao do trabalho, ou falta de seguir os padres

definidos.

Os fatores crticos de sucesso podem ser tambm classificados em

genricos e especficos, sendo que o primeiro necessrio em toda e qualquer

empresa e o segundo definido aps uma anlise dos FCS genricos tendo em

vista a situao especfica da empresa (PRADO, 2000). Pode-se identificar nas

figuras a seguir os possveis fatores de sucesso genricos de um empreendimento e

um exemplo de fatores especficos.


24

FIGURA 4 - FATORES CRTICOS DE SUCESSO GENRICOS

FONTE: Adaptado de PRADO (2000).

O maior responsvel pelas mudanas e inovaes necessrias a alta

administrao, pois esta deve comunicar e estimular os demais integrantes da

empresa sobre o que se deseja fazer. O sucesso tambm depende muito do gerente

do empreendimento: se sua atuao for fraca, deve-se formar um comit para

resolver questes referentes ao empreendimento (PRADO, 2000).

Quando houver muitos empreendimentos ao mesmo tempo, conveniente

que se crie um escritrio de apoio ao empreendimento (PMO - Project Management

Office), que ter a funo de padronizar e normatizar os empreendimentos, fornecer

treinamento e consultoria e participar da avaliao de riscos (PRADO, 2000).

Diagrama de Gantt,

PERT/CPM,

diagrama em rvore,

estrutura de

decomposio do

empreendimento,

curva S de custos,

etc.

Deve ser ampla e

flexvel, permitir

adaptaes. Ex.:

PMBOK, PDCA.

Reunies, telefone,

fax, rede

corporativa, e-mail,

WEB, intranet, etc.

Eficiente

ferramenta para

aumento da

produtividade,

melhoria da

comunicao e

minimizao de

conflitos.

Interface com

gerenciamento de

operaes rotineiras

ou com

planejamento

estratgico.

Processo

impossvel de ser

deixado de fora.


25

FIGURA 5 - EXEMPLO DE FATOR CRTICO DE SUCESSO ESPECFICO

FONTE: PRADO (2000)

Num dado momento, numa certa etapa do empreendimento, pode-se criar

uma lista de itens crticos especficos para o sucesso. Por exemplo, na situao

particular que aparece na figura 5, faltou treinamento no uso de uma metodologia e

deve-se escolher novas ferramentas para uso num empreendimento.

Independente de como denominado o fator que leva o empreendimento ao

sucesso ou insucesso, ele pode ser organizado na forma de uma lista que permite

auxiliar seu controle. Os FCS ou os provveis fatores que podem levar os

empreendimentos ao insucesso devem ser controlados pelo gerente e sua equipe

(VARGAS, 2000). Estes fatores devem ser mensurveis, de forma que permita uma

avaliao adequada em cada etapa do empreendimento (VALERIANO, 2001).

PRADO (2001) criou uma lista simplificada dos principais FCS a seguir para

que o empreendimento obtenha sucesso, abordando os fatores genricos e

especficos:

a) meta claramente definida;

b) gerncia competente;

c) equipe competente;

d) eficiente sistema de comunicaes;

e) comprometimento das principais partes envolvidas;

f) planejamento e controle adequados;


26

g) inexistncia ou neutralizao de itens de alto risco.

PRADO (2001), considera o sistema de comunicaes como um FCS, pois a

comunicao vai ser til para aumentar o entendimento entre os envolvidos no

empreendimento e permite minimizar conflitos. J VALERIANO (2001), afirma que

no ser de utilidade definir como um fator crtico as comunicaes. Ele alega que

a comunicao abrange um campo muito vasto, podendo existir um fator crtico em

vrios setores diferentes.

Independente de idias diferentes entre autores, interessante possuir uma

lista completa e consistente para realizar a avaliao e controle dos FCS.

2.7 NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS

As organizaes vm procurando identificar as melhores prticas em

gerenciamento como uma forma de melhorar a probabilidade de sucesso dos

empreendimentos. Na dcada de 1990 foi criado um sistema de avaliao da

maturidade em gerenciamento de empreendimentos, o PM-CMM (Project

Management Capability Maturity Model). Ele foi baseado no modelo de maturidade

em gerenciamento de software (SW-CMM) elaborado pela Universidade de Carnegie

Mellon e pelo Systems Engineering Institute dos Estados Unidos (PRADO, 2001;

FDG, 2002). O modelo de avaliao em gerenciamento de empreendimentos

tambm chamado de PMMM - Project Management Maturity Model (Kerzner,

2001).

Avaliar a maturidade de uma organizao significa aplicar um procedimento

para medir a sua eficcia em concluir empreendimentos, ou seja, a incorporao do

gerenciamento de empreendimentos. Os nveis de maturidade so refletidos nas

aes e decises das empresas. A idade relacionada esses nveis tem a ver com a

natureza do negcio e com as foras do mercado. Se a empresa apresentar uma

abordagem do gerenciamento de empreendimentos puramente intuitiva e aleatria,

sua classificao na escala de maturidade ser bem menor DINSMORE (1999).


27

Os modelos de maturidade utilizados apresentam pequenas variaes de

classificao, porm aparecem descritos sempre em cinco nveis. PRADO (2001) e

DINSMORE (1999) descrevem detalhadamente as caractersticas de cada um dos

nveis, e este ltimo prope uma forma simples e rpida de identificar em que

estgio se encontra a empresa em questo.

Uma abordagem lgica avaliar o nvel de maturidade da organizao em

relao sua execuo nas reas do universo de conhecimento da gerncia de

empreendimentos do PMI (2000). Mas como esse tipo de avaliao requer um

estudo longo e detalhado sobre a empresa, faz-se necessria uma forma de

avaliao mais rpida, porm eficaz. Essa avaliao deve focalizar tanto as

competncias envolvidas no gerenciamento de um empreendimento como as

questes organizacionais mais amplas, e isso possvel atravs das seguintes

regras (DINSMORE,1999):

a) regra 1: quanto a estrutura, metodologia e procedimentos: comparar os

empreendimentos realizados na organizao aos procedimentos do

PMBOK atravs de perguntas;

b) regra 2: quanto ao conhecimento e capacidade das pessoas: determinar o grau

de instruo e competncia dos gerentes e profissionais atuantes na

organizao;

c) regra 3: quanto aos elementos bsicos da organizao: avaliar o funcionamento

de elementos bsicos como apoio tcnico e administrativo, com nfase na

promoo da causa do gerenciamento de empreendimentos, sistema de

relatrios organizacionais e sistema para gerenciar gerentes de

empreendimento.

estas trs regras pode-se acrescentar a regra 4, quanto ao sucesso dos

empreendimentos da empresa em atingir seus objetivos propostos, pois o sucesso

est diretamente ligado ao nvel de maturidade em gerenciamento de

empreendimentos, segundo PRADO (2001), DINSMORE (1999) e KERZNER

(2001).

No quadro a seguir pode-se verificar as caractersticas de cada um dos cinco

nveis de maturidade em gerenciamento segundo a descrio de PRADO (2001) e

DINSMORE (1999), que so similares. Cada caracterstica foi relacionada pela


28

pesquisadora s quatro regras de avaliao do nvel de maturidade. Este quadro foi

montado desta forma para facilitar a identificao rpida do nvel de maturidade em

que se encontra uma empresa.

QUADRO 6- CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE PMMM RELACIONADAS S REGRAS DE AVALIAO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO

Nvel de maturidade

REGRA 1 Estrutura, metodologia

e procedimentos

REGRA2 Conhecimento e capacidade das

pessoas

REGRA 3 Elementos bsicos da

organizao

REGRA 4 Sucesso

1. Inicial ou embrionrio

Nem sempre h planejamento, o controle fraco, inexistem procedimentos padronizados ou so mal definidos. Experincia histrica das melhores prticas no arquivada. Sem avaliao de riscos nem verificao de lies aprendidas.

Cada empreendimento percebido como nico. Pessoas sem treinamento.

Gerenciamento executado na base do melhor esforo individual. Problemas de comunicao com outras reas. Cronogramas com viso inadequada de recursos e experincias anteriores.

Possibilidades grandes.de atraso, estouro de oramento e no atendimento a especificaes tcnicas.

2. Repetitivo Procedimentos padronizados em implantao, mas uso no difundido para todos empreendimentos. Treinamento geral em metodologia e ferramentas, mas nem todos os empreendimentos planejados e acompanhados desta forma.

Pessoas treinadas para realizar procedimentos. Falta experincia e viso geral do gerenciamento de empreendimentos.

Sistemas e processos de gerenciamento percebidos como importantes. Software sem resultados evidentes, devido falta de experincia e viso geral do gerenciamento. Falta de integrao de banco de dados.

Chances de fracasso ainda altas. Sucesso no previsvel, flutuaes de prazo e custo ao longo dos empreendimentos.

3. Definido ou padronizado

Padronizao de procedimentos usada em todos empreendimentos. Dados de planejamento e controle mais confiveis. nfase no gerenciamento do escopo, tido como parte fundamental.

Pessoas no sabem gerenciar banco de dados. Muito tempo gasto para manter templates , em detrimento anlise de soluo de problemas.

Execuo confivel de processos de planejamento e controle. Sistemas de gerenciamento integrados ao sistema da empresa. Banco de dados difcil de gerenciar.

Os resultados esto aparecendo. Desempenho previsvel, com alto grau de preciso. Prazo e custos tendem a melhorar.

4. Gerenciado ou Integrado

Empresa coleta e mantm banco de dados de execuo de empreendimentos. Gerenciamento de processos avaliado e controlado. Nvel de pacotes de trabalho insuficientes para planejar trabalho, precisa usar listas de verificao complementares.

Gerncia interligada ao fluxo de informaes dos principais empreendimentos sabe usar e interpretar informao.

Fluxo de informaes eficiente. Informaes gerenciais integradas sem reprocessamento e reformatao. Banco de dados consolidado acessado para estimativa e benchmarking.

Nvel de sucesso alto. Desempenho de acordo com o plano.

5. Otimizado Possvel otimizao dos empreendimentos com base no banco de dados. possvel escolher as melhores prticas.

Equipes usam naturalmente modelos para cronogramas, oramentos e processamento de informaes.

Banco de dados on-line de lies aprendidas, dados de referncia e critrios de estimativas. Sistema atende gerncia e cho de fbrica.

Nvel de sucesso prximo de 100%.


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Processos continuamente aperfeioados. Perfeita integrao de prazos, custos e escopo.

informaes.

cho de fbrica. Informaes confiveis transferidas entre empreendimentos e analisadas corporativamente. Otimizao de recursos de empreendimento e empresariais.

FONTE: Adaptado de PRADO (1999) e DINSMORE (1999).

KERZNER (2001), tambm descreve o Modelo de Maturidade em

Gerenciamento de Empreendimentos - PMMM dividido nos cinco nveis de

maturidade em gerenciamento de empreendimentos. Este autor apresenta uma

terminologia dos nveis um pouco diferente dos outros autores abordados neste item,

que aparece no quadro a seguir.

QUADRO 7 - NVEIS DE PMMM (PROJECT MAN

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