DADOSDECOPYRIGHT

SOBREAOBRA:

ApresenteobraédisponibilizadapelaequipeLeLivroseseusdiversosparceiros,comoobjetivodeoferecerconteúdoparausoparcialempesquisaseestudosacadêmicos,bemcomoosimplestestedaqualidadedaobra,comofimexclusivodecomprafutura.

Éexpressamenteproibidaetotalmenterepudiávelavenda,aluguel,ouquaisquerusocomercialdopresenteconteúdo

Sobrenós:

OLeLivroseseusparceirosdisponibilizamconteúdodedominiopublicoepropriedadeintelectualdeformatotalmentegratuita,poracreditarqueoconhecimentoeaeducaçãodevemseracessíveiselivresatodaequalquerpessoa.Vocêpodeencontrarmaisobrasemnossosite:LeLivros.orgouemqualquerumdossitesparceirosapresentadosnestelink.

"Quandoomundoestiverunidonabuscadoconhecimento,enãomaislutandopordinheiroepoder,entãonossasociedadepoderáenfimevoluira

umnovonível."

“Estelivropodeconduzirvocêaumníveldeexcelênciaquenuncaconsiderouserpossívelalcançar.”

–GENERALCHUCKHORNER,comandantedaOperaçãoTempestadenoDeserto

“Umainvestigaçãocontundentesobreoqueseparaasgrandesempresaseosgrandeslíderesdorestante.”

–POLLYLABARRE,coautoradeInovadoresemação

“Cadaumadessashistóriasforçarávocêaverascoisasdeumaperspectivacompletamentediferente.”

–MOKHTARLAMANI,diplomatacanadenseemediadornoconflitoentreIraqueeKuwait

Títulooriginal:StartWithWhy

Copyright©2009porSimonSinekCopyrightdatradução©2018porGMTEditoresLtda.

“OsSneetches”,deTheSneetchesandOtherStoriesbyDr.Seuss.MarcaregistradaTMecopyright©1953,1954,1961por

Dr.SeussEnterprises,L.P.,renovadoem1989.UsadocompermissãodaRandomHouseChildren’sBooks,umadivisãodaRandomHouse,Inc.,edaInternationalCreativeManagement,Inc.,agentesdaDr.SeussEnterprises,L.P.

PublicadomedianteacordocomPortfolio,umselodoPenguinPublishingGroup,divisãodaPenguinRandomHouseLLC.

Todososdireitosreservados.Nenhumapartedestelivropodeserutilizadaoureproduzidasobquaisquermeiosexistentessemautorizaçãoporescritodoseditores.

tradução:PauloGeiger

preparodeoriginais:RaïtsaLeal

revisão:RafaellaLemoseRebecaBolite

adaptaçãodeprojetográficoediagramação:DTPhoenixEditorial

adaptaçãodecapa:AnaPaulaDaudtBrandão

adaptaçãoparae-book:MarceloMorais

CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃONAPUBLICAÇÃOSINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ

S623cSinek,Simon

Comecepeloporquê[recursoeletrônico]/SimonSinek;traduçãodePauloGeiger.RiodeJaneiro:Sextante,2018.

recursodigital

Traduçãode:StartwithwhyFormato:ePubRequisitosdosistema:AdobeDigitalEditionsMododeacesso:WorldWideWebISBN978-85-431-0664-9(recursoeletrônico)

1.Liderança.2.Influência.3.Desenvolvimentoorganizacional.4.Livroseletrônicos.I.Geiger,Paulo.II.Título.

18-52143 CDD:658.4092CDU:005.322:316.46

Todososdireitosreservados,noBrasil,porGMTEditoresLtda.

RuaVoluntáriosdaPátria,45–Gr.1.404–Botafogo22270-000–RiodeJaneiro–RJ

Tel.:(21)2538-4100–Fax:(21)2286-9244E-mail:atendimento@sextante.com.br

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ParaVitória,queencontraboasideias

eastornagrandes

Existemlídereseexistemaquelesquelideram.Líderesocupamumaposiçãodepoderedeinfluência.Osquelideramnosinspiram.

Sejamosindivíduosouorganizações,seguimosaquelesquelideramnãoporquesomosobrigados,masporquequeremos.Seguimososquelideramnãoporeles,maspornósmesmos.

Esteéumlivroparaaquelesquequereminspiraroutroseparaaquelesquequeremencontraralguémqueosinspire.

Sumário

INTRODUÇÃO:Porquecomeçarpeloporquê?

PARTEI:Ummundoquenãocomeçapeloporquê1.Suponhaquevocêsabe2.Recompensaseameaças

PARTEII:Umavisãoalternativa3.OCírculoDourado4.Nãoéopinião,ébiologia5.Clareza,disciplinaeconsistência

PARTEIII:Líderesprecisamdeseguidores6.Quandosurgeaconfiança7.Comochegaraopontodavirada

PARTEIV:Comomobilizaraquelesqueacreditam8.Comecepeloporquê,massaibacomo9.Saibaoporquê.Saibacomo.Eaíoquê?10.Comunicaçãonãotemavercomfalar,temavercomouvir

PARTEV:Omaiordesafioéosucesso11.Quandooporquêficanebuloso12.Rupturasacontecem

PARTEVI:Descubraoporquê13.Asorigensdeumporquê14.Anovacompetição

AgradecimentosNotasSobreoautorInformaçõessobreaSextante

E

INTRODUÇÃO

Porquecomeçar

peloporquê?

ste livro é sobre um padrão que surge naturalmente, uma forma depensar, agir e se comunicar que dá a algumas pessoas a capacidade deinspiraraquelesqueascercam.Emboraesses“líderesnatos”possamter

vindo ao mundo com uma predisposição para inspirar, essa aptidão não estáreservadaapenasaeles.Todospodemosaprenderessepadrão.Comumpoucode disciplina, qualquer líder ou organização é capaz de inspirar, tanto dentroquantoforadesuainstituição,ajudandoapromoversuasideiasesuavisão.

O objetivo deste livro não é simplesmente tentar corrigir o que não estáfuncionando.EscreviComecepeloporquêcomoumguiaparaenfatizareampliaraquilo que funciona.Nãopretendo contestar as soluções oferecidas por outraspessoas.Amaioriadas respostasqueobtemos,quandobaseadasemevidênciasconcretas, são perfeitamente válidas. No entanto, se começarmos com asperguntaserradas,senãocompreendermosacausa,entãoatéasrespostascertasacabarão nos levando na direção errada... cedo ou tarde. A verdade sempre érevelada.

As histórias que se seguem são de indivíduos e organizações quenaturalmentepersonificamessepadrão.Sãoosquecomeçampeloporquê.

1.

O objetivo era ambicioso. O interesse do público era grande. Especialistasestavamansiososparacontribuir.Odinheiro,prontamentedisponível.

Armado com todos os ingredientes do sucesso, Samuel Pierpont Langleyestavapronto,noiníciodadécadade1900,paraseroprimeirohomemapilotaruma aeronave. Muito conceituado, era alto funcionário no InstitutoSmithsoniano e professor dematemática, além de ter trabalhado emHarvard.Entre seus amigos havia alguns dos homensmais poderosos do governo e domundo dos negócios, incluindo Andrew Carnegie e Alexander Graham Bell.LangleyrecebeudoDepartamentodeGuerraumasubvençãode50mildólaresparaseuprojeto,umaenormequantiaparaaépoca.Elereuniuasmentesmaisbrilhantes de seu tempo, um verdadeiro time dos sonhos em talento econhecimento.Langleyesuaequipeusaramosmelhoresmateriais,eaimprensao seguiaaondequerque fosse.Aspessoasde todoopaís acompanhavamcadadetalhedahistória,aguardandoanotíciadequeelehaviaalcançadoseuobjetivo.Comaequipeeosamplosrecursosquereunira,seusucessoestariagarantido.

Estariamesmo?A algumas centenas de quilômetros,Wilbur e OrvilleWright trabalhavam

emsuaprópriamáquina voadora.Apaixãodelespor voar era tão intensaqueinspirouoentusiasmoeocomprometimentodeumdedicadogrupoemDayton,a cidade americana natal dos dois irmãos, emOhio.Não havia financiamentoparaaquelaaventura.Nenhumsubsídiodogoverno.Tampoucoconexõesdealtonível.Nemumasópessoadaequipe tinhapós-graduaçãooumesmoformaçãouniversitária,nemWilburouOrville.Masaequipesereuniaemumamodestalojadebicicletasetornavasuavisãorealidade.Em17dedezembrode1903,umpequeno grupo testemunhou o que hoje é considerado pormuitos o primeirovoodahistória.

Como os irmãos Wright conseguiram ser bem-sucedidos quando umaequipemaisbemequipada,maisinstruídaecommaisrecursosfinanceirosnãoconseguiu?

Não foi sorte. Tanto os irmãos Wright quanto Langley estavam muitomotivados. Tinham uma forte ética de trabalho. Mentes científicas aguçadas.Perseguiamexatamenteomesmoobjetivo,masapenasosirmãosWrightforamcapazesde inspiraraspessoasqueestavamà suavolta, ede fato lideraramsuaequipenodesenvolvimentodeumatecnologiaquemudariaomundo.ApenasosirmãosWrightcomeçarampeloporquê.

2.

Em1965,estudantesnocampusdaUniversidadedaCalifórniaemBerkeleyforam os primeiros a queimar publicamente seus certificados de alistamentomilitarparaprotestarcontraoenvolvimentodosEstadosUnidosnaGuerradoVietnã. A região do norte da Califórnia era um viveiro de sentimentosantigovernistaseantiestablishment;cenasdeconfrontosetumultosemBerkeleyeemOaklandforamtransmitidasparatodoomundo,alimentandomovimentossolidários nos EstadosUnidos e na Europa.Mas foi só em 1976, cerca de trêsanosapósotérminodoenvolvimentomilitaramericanonoconflitodoVietnã,queeclodiuumarevoluçãodiferente.

Elespretendiamcriarumimpacto,umaenormeruptura,apontodedesafiaro modo como as pessoas percebiam o funcionamento do mundo. Mas essesjovensrevolucionáriosnãoatiravampedrasnempegavamemarmascontraumregime autoritário. Em vez disso, decidiram vencer o sistema jogando com ascartas dele. Para Steve Wozniak e Steve Jobs, os cofundadores da AppleComputer, o campo de batalha era o dos negócios e a arma escolhida foi ocomputadorpessoal.

A revolução do computador pessoal estava ganhando forma quandoWozniakconstruiuoAppleI.Logoquecomeçouaatrairatenção,a tecnologiafoivistacomoumaferramentaparatrabalho.Oscomputadoreseramcomplexosdemais e opreço estava forado alcancedo consumidormédio.MasWozniak,umhomemquenãoeramotivadopordinheiro,vislumbrouumpropósitomaisnobreparaatecnologia.Eleconsideravaocomputadorpessoalumcaminhoparaohomemcomumassumiropapeldeumacorporação.Seconseguisseummodode levá-lo até as mãos de um indivíduo, pensava, o computador daria apraticamentequalquerumacapacidadederealizarmuitasdas funçõesdeumacompanhia com recursos muito maiores e melhores. O computador pessoalpoderianivelarocampode jogoemudaromodocomoomundo funcionava.WozprojetouoAppleIeaprimorouatecnologiacomoAppleII,paraquefosseacessívelefácildeusar.

Por mais visionária ou brilhante que seja uma ideia ou um produto, seninguémocomprarelenão terámuitovalor.OmelhoramigodeWozniaknaépoca, Steve Jobs, com 21 anos, sabia exatamente o que fazer. Apesar de terexperiêncianavendadecomponenteseletrônicos,Jobsprovariasermuitomaisdoqueumbomvendedor.Elequeriafazeralgosignificativoparaomundoeiriafazer isso construindo uma empresa. AApple foi a ferramenta que Jobs usouparadarinícioaumarevolução.

Emseuprimeiroanononegócio,comapenasumproduto,aAppleobteveumareceitade1milhãodedólares.Nosegundo,alcançou10milhõesemvendas.No quarto ano, arrecadou 100milhões com a venda de computadores. E, emapenasseisanos,aAppleComputertornou-seumacompanhiaavaliadaemmaisde1bilhãodedólaresecommaisde3milfuncionários.

Jobs eWoznão foramos únicos a participar da revoluçãodo computadorpessoal.Nemsequer foramosúnicos sujeitosespertosnonegócio;naverdade,nemsabiammuitosobreoassunto.Oque tornouaAppleespecialnão foi seucrescimentometeórico.Nãofoiacapacidadedeseuscofundadoresdepensardemaneiradiferente sobrecomputadorespessoais.Oque fezaApple ser especialfoielesteremsidocapazesderepetiropadrão.Aocontráriodequalquerumdeseus concorrentes, a Apple foi bem-sucedida em colocar em questão ideiasconvencionais sobre a indústria de computadores, a indústria de componenteseletrônicos, a indústria da música, a indústria de celulares e a indústria doentretenimento. E omotivo é simples. AApple inspira. AApple começa peloporquê.

3.

Elenãoeraperfeito.Tinhasuassingularidades.Nãoeraoúnicoasofreremuma época pré-direitos civis e havia muitos outros oradores carismáticos.Entretanto, Martin Luther King Jr. tinha um dom. Ele sabia como inspirarpessoas.

ODr.Kingsabiaque,seeraparaomovimentopelosdireitoscivisserbem-sucedido, se era para haver umamudança real e duradoura, isso exigiriamaisgente do que ele e seus aliadosmais próximos. Exigiriamais do que palavrasmotivadoras e discursos eloquentes. Exigiria pessoas, dezenas de milhares decidadãoscomuns,unidosporumaúnicavisão–mudaropaís.Às11horasdamanhãde28deagostode1963,elesmandariamamensagemaWashingtondequeestavanahoradeosEstadosUnidosseguiremumnovocaminho.

Osorganizadoresdomovimentopelosdireitoscivisnãoenviarammilharesdeconvites,nemhaviaumsitenainternetparaconfirmaradata.Masaspessoasapareceram. E continuaram a chegar. Então 250 mil pessoas se dirigiram àcapital do país a tempo de ouvir as palavras que foram imortalizadas pela

história, proferidas pelo homem que lideraria um movimento que mudou osEstadosUnidosparasempre:“Ihaveadream.”Eutenhoumsonho.

Acapacidadedeatrairtantagentedopaísinteiro,detodasasetnias,parasereunir no dia certo e na hora certa tem algo de especial. Ainda que outrostambémsoubessemoqueprecisavasermudadoa fimdegarantirdireitoscivisparatodos,foiMartinLutherKingquemconseguiuinspirarumanaçãoamudar–nãosóparaobemdeumaminoria,masparaobemdetodos.MartinLutherKingcomeçoupeloporquê.

Existem líderes e existem aqueles que lideram. Com apenas 6% departicipaçãodemercadonosEstadosUnidosecercade3%emtodoomundo,aApple não é a maior fabricante no segmento de computadores pessoais. Noentanto,acompanhialideraaindústriadecomputadoreseagoratambémoutrossetores.AsexperiênciasdeLutherKingnãoforamexclusivas,masfoielequeminspirouumanaçãoamudar.OsirmãosWrightnãoeramosparticipantesmaisfortesnacorridapara fazeroprimeirovoo tripuladoemotorizado,mas forameles que nos levaram à nova era da aviação e, ao fazer isso, mudaramcompletamenteomundoemquevivemos.

Seusobjetivosnãoeramdiferentesdoqueosdequalqueroutrapessoaeseussistemaseprocessosforamfacilmentereplicados.MasosirmãosWright,aAppleeMartinLutherKing sedestacamentre seuspares.Eles sãoumponto foradacurva e seu impacto não é reproduzido com facilidade. São membros de umgrupomuito seleto de líderes que fazem algomuito, muito especial. Eles nosinspiram.

Quasetodasaspessoaseorganizaçõesprecisammotivaroutrosindivíduosaagirporumaououtra razão.Algunsqueremmotivarumadecisãodecompra.Outros buscam apoio ou voto. Há ainda aqueles interessados em motivar aspessoas a trabalhar commais afincoou eficiência, ou apenas fazê-las seguir asregras.Acapacidadedemotivarpessoasnãoé,por si só,difícil.Emgeral, estáligada a algum fator externo. Incentivos atraentesou ameaçasdepunição comfrequência suscitam o comportamento desejado. A General Motors, porexemplo,motivavacomtantosucessoaspessoasacompraremseusprodutosquevendeumaiscarrosdoquequalqueroutrofabricantenomundopormaisde70anos.Noentanto,apesardeseremlíderesemseusetor,elesnãolideravam.

Osgrandeslíderes,poroutrolado,têmacapacidadedeinspiraraspessoasaagir. Eles oferecem um sentimento de propósito e de pertencimento que tempouco a ver com qualquer incentivo externo ou benefício que se possa obter.Quemlideradeverdadeconseguecriarumalegiãodeseguidoresquenãoagemporque foram levados a isso, mas porque foram inspirados. Para aqueles queestãoinspirados,amotivaçãoparaagiréprofundamentepessoal.Elessãomenospropensosaseratraídosporincentivos.Osqueestãoinspiradosestãodispostosapagaropreçoousuportarinconveniênciaseatésofrimentopessoal.Osquesãocapazes de inspirar vão criar um grupo de seguidores – apoiadores, eleitores,clientes, funcionários–queagempelobemdotodonãoporquesãoobrigados,masporqueassimodesejam.

Emboraemtermosnuméricossejamrelativamentepoucos,asorganizaçõeseos líderes que têm a aptidão natural para nos inspirar aparecem em váriosformatosetamanhos.Podemserencontradostantonosetorpúblicoquantonoprivado.Estãoemtodosostiposdeatividades–vendendoparaclientesfinaisoupara outras empresas. Onde quer que estejam, todos têm um níveldesproporcional de influência em seu ramo de atividade. Possuem osconsumidoreseosfuncionáriosmaisleais.Ecostumamsermaislucrativosqueos concorrentes. Sãomais inovadores e, o que é mais importante, capazes desustentar tudo isso no longo prazo. Muitos deles transformam seus setores.Algunsatémudamomundo.

OsirmãosWright,aAppleeoDr.Kingsãoapenastrêsexemplos.AHarley-Davidson, aDisney e a SouthwestAirlines são outros três. John F.Kennedy eRonaldReagantambémforamcapazesdeinspirar.Nãoimportaaorigem,todostêmalgoemcomum.Todosos líderes e empresas inspiradores, sejaqual forotamanho ou o setor, pensam, agem e se comunicam exatamente da mesmaforma.

Eessaformaétotalmenteoopostodoqueosoutrosfazem.E se pudéssemos todos aprender a pensar, agir e nos comunicar como

aquelesqueinspiram?Euimaginoummundonoqualacapacidadedeinspirarsejapraticadanãosóporalgunspoucos,maspelamaioria.Estudosdemonstramquemais de 80% dos americanos não estão no emprego dos sonhos. Semaisgentesoubessecomoconstruirorganizaçõesqueinspiram,poderíamosviveremummundonoqualasestatísticasindicassemooposto:maisde80%daspessoasamariam o próprio emprego. Quem acorda feliz para ir ao trabalho é umprofissionalmaisprodutivoemaiscriativo.Voltamparacasamaisfelizesetêmfamílias mais felizes. Tratam melhor colegas, clientes e consumidores.

Funcionários inspirados contribuempara companhiasmais fortes e economiasmaisrobustas.

Foiporissoqueescreviestelivro.Esperoinspiraraspessoasafazerascoisasqueasinspiramparaquejuntospossamosconstruirasempresas,aeconomiaeummundonoqualconfiançaelealdadesejamaregra,nãoaexceção.Estelivronãofoicriadopara lhedizeroquefazeroucomofazê-lo.Oobjetivonãoé lhedarumalinhadeação.Éofereceravocêomotivodaação.

Para os que têm a mente aberta a novas ideias, buscam alcançar sucessoduradouroeacreditamqueseuêxitorequeraajudadeoutraspessoas,euofereçoumdesafio.Deagoraemdiante,comecepeloporquê.

PARTEI

Ummundo

quenãocomeça

peloporquê

V

CAPÍTULO1

Suponhaque

vocêsabe

Em um dia frio de inverno, um homem de 43 anos fez umjuramentoeassumiuomaisaltocargodopoderexecutivodeseupaís.Aoseuladoestavaopredecessor,umgeneralfamosoque,15anosantes,haviacomandadoasForçasArmadasdanaçãoemumaguerraque resultounaderrotadaAlemanha.O jovem líder foraeducado na religião católica. Passou as cinco horas seguintesassistindo a desfiles em sua homenagem e semanteve acordadocelebrandoatéastrêshorasdamanhã.

ocêsabequemestoudescrevendo,certo?Odia é 30de janeirode 1933 e adescrição édeAdolfHitler, enão,comoalgunspoderiamsupor,deJohnF.Kennedy.

A questão aqui é que fazemos suposições. Fazemos suposições sobre omundoànossavoltacombaseeminformaçõesqueàsvezessãoincompletasoufalsas.Nessecaso,ainformaçãoqueofereciestavaincompleta.Muitosdevocêsestavam convencidos de que a descrição era de John F. Kennedy até euacrescentarumpequenodetalhe:adata.

Isso é importante porque nosso comportamento é afetado por nossassuposiçõesoupelasverdadesquepercebemos.Tomamosdecisõescombasenoque achamos que sabemos. Não faz muito tempo, a maioria das pessoasacreditava que o mundo era plano. Essa percepção de suposta verdade tinhaimpacto sobre o comportamento. Durante esse período, havia muito poucaexploração.Aspessoastemiamque,casoviajassemparamuitolonge,poderiamcairdabordadaTerra.Assim,amaioriadelasficavaparada.Somentedepoisqueum pequeno detalhe foi revelado – o de que o planeta é redondo – o

comportamento mudou em grande escala. Em virtude dessa descoberta,sociedadescomeçaramacruzarosoceanos.Estabeleceram-serotasdecomércio.Novas ideias, como a matemática, eram compartilhadas por sociedades quederaminícioaosmaisvariadostiposdeinovaçõeseavanços.Acorreçãodeumasimplessuposiçãofalsaimpulsionouaraçahumana.

Considere agora como organizações são formadas e como decisões sãotomadas.Realmentesabemosporquealgumasempresastêmsucessoeporqueoutrasnão,ouapenassupomos?Sejaqualforsuadefiniçãodesucesso–alcançardeterminado patamar de valorização de ações, gerar determinada quantia dedinheiro,obterareceitaouolucropretendido,conseguirumagrandepromoção,fundar a própria empresa, dar assistência aos pobres, conquistar um cargopúblico –, as maneiras pelas quais alcançamos nossos objetivos são muitosemelhantes.Algunsimprovisam,masamaioriatentapelomenosreunirdadosparapoder tomardecisões fundamentadas.Àsvezes esseprocessodecoletadedadoséformal–comoaofazerenquetesoupesquisas.Outrasvezeséinformal,como pedir conselhos a amigos e colegas ou recapitular a própria experiênciapara obter um panorama. Independentemente do processo ou dos objetivos,todos queremos tomar decisões fundamentadas. E o mais importante: todosqueremostomarasdecisõescertas.

Noentanto,comosabemos,nemtodasasdecisõessemostramacertadas,nãoimporta quantos dados sejam coletados. Às vezes o impacto dessas decisõeserradas é pequeno; outras vezes pode ser catastrófico. Qualquer que seja oresultado,decidimoscombaseemumapercepçãodomundoquetalveznãosejatotalmenteexata.AssimcomonocasoemquemuitosacreditavamqueeuestavadescrevendoJohnF.Kennedy,noiníciodestaseção.Vocêtinhacerteza.Poderiaatéapostardinheiro–umcomportamentobaseadoemsuposição.Tevecerteza,aliás,atéeuforneceropequenodetalhedadata.

Falsas suposiçõesnãoresultamapenasemdecisõesruins.Àsvezes,quandoas coisas dão certo, achamos que sabemos por quê, mas será que realmentesabemos? Só porque o resultado foi o esperado não significa que você poderáreproduzi-lo várias vezes. Tenho um amigo que investe parte do dinheiro emações. Sempre que obtém ganhos, ele atribui à sua capacidade intelectual ehabilidadenaescolhadasaçõescertas.Masquandoperdedinheiro,sempreculpao mercado. Não tenho nada contra uma ou outra linha lógica, mas ou seusucessoeseufracassodependemdaprópriapresciênciaoudependemdasorte.Nãoépossívelquesejamasduascoisas.

Então como podemos garantir que todas as nossas decisões venham aproduzirbonsresultadospormotivosqueestãototalmentesobnossocontrole?Diz a lógica que termais informações e dados é crucial. E é issomesmo quefazemos. Lemos livros, assistimos a conferências, ouvimos podcasts econsultamos amigos e colegas – tudo isso como propósito de descobrirmais,para que possamos decidir o que fazer ou como agir.O problema é que todomundo já viveu situações em que dispunha de todos os dados e recebeu umaporçãodebons conselhosmasmesmoassimas coisasnãoderammuito certo.Talvezoefeitotenhaduradoapenasporpoucotempoouaconteceualgoquenãohavia sido previsto. Aliás, aqui vai uma observação rápida para todos os queadivinharam que a descrição era de Adolf Hitler no começo desta seção: osdetalhes que forneci são os mesmos tanto para Hitler quanto para John F.Kennedy; portanto poderia mesmo ser qualquer um dos dois. É preciso sercuidadosocomaquiloquepensamosquesabemos.Suposições,mesmoquandobaseadasemsólidapesquisa,podemnoslevarpelocaminhoerrado.

Percebemos isso intuitivamente. Compreendemos quemesmo commuitosdados e bons conselhos, se as coisas não acontecem conforme o esperado, éprovávelquetenhamosdeixadoescaparalgumdetalhe;àsvezespequenoporémvital.Nessescasos,voltamosàsnossasfontes–oubuscamosnovas–paratentarimaginaroquefazeretodooprocessorecomeça.Noentanto,maisdadosnemsempreajudam,sobretudose,paracomeçodeconversa,foiumasuposiçãofalsaquepôs todooprocessoemandamento.Existemoutros fatoresquedevemserconsiderados, fatores que existem fora de nosso cérebro racional, analítico esedentodeinformação.

Hámomentosemquenãotemosdadosouoptamosporignorarconselhoseinformaçõesdisponíveisparaseguirnossaintuiçãoeascoisasfuncionammuitobem,àsvezesatémelhordoqueoesperado.Essadançaentreintuiçãoetomadaracionaldedecisõesrefletebasicamenteomodocomoconduzimososnegócioseatélevamosnossavida.Podemoscontinuaraesmiuçartodasasopções,olharemtodasasdireções,masmesmocomtodososbonsconselhosetodasasevidênciasconvincentes,voltamosaoinício:comoexplicaroudecidirocursodeumaaçãoqueleveaumefeitodesejávelquepossaserrepetido?Comoconseguimosprevercom100%decerteza?

Existeumahistóriamaravilhosasobreumgrupodeexecutivosda indústriaautomobilística americana que foi ao Japão para ver uma linha demontagemjaponesa.Nofimda linha,asportaseramfixadasemsuasdobradiças,comosefaz também nos Estados Unidos. Mas faltava algo. Nos Estados Unidos, um

operáriodessalinhapegavaummartelodeborrachaebatianasbeiradasdaportapara garantir que encaixava perfeitamente. No Japão essa tarefa não existia.Confusos, os executivos americanos perguntaram em que momento elesgarantiamqueaportaencaixavaperfeitamente.Oguiajaponêsolhouparaelesesorriuencabulado:“Nósnosasseguramosdequeencaixaquandooprojetamos.”Nafábricadeautomóveis japonesaelesnãoexaminavamoproblemaeapartirdaí acumulavam dados para encontrar a melhor solução; eles engendravam oresultado que queriam desde o início. Se não obtinham o resultado desejado,entendiam que a causa era uma decisão que haviam tomado no início doprocesso.

Nofimdascontas,tantoasportasdoscarrosfabricadosnosEstadosUnidosquantoasdoJapãopareciamestarencaixadasquandocadacarrosaíadalinhademontagem.Sóqueosjaponesesnãoprecisavamempregaralguémparamartelaras portas nem comprarmartelos de borracha. E omais importante: as portasjaponesasparecemdurarmaisetalvezatésejamestruturalmentemaissólidasnocaso de um acidente. Tudo isso por nenhumoutromotivo a não ser terem seasseguradodesdeoiníciodequeaspeçasencaixavam.

O que os fabricantes de carro americanos faziam com seus martelos deborracha é uma metáfora para o modo como tantas pessoas e organizaçõesconduzemascoisas.Quandodeparamcomumresultadoquenãoestádeacordocomoplanejado,recorremaumasériede táticasdecurtoprazoperfeitamenteeficazes até conseguirem o resultado desejado. Mas quão sólidas são essassoluções do ponto de vista estrutural? Sãomuitas as empresas que funcionamrecorrendoamartelosparaalcançarsuasmetas.Noentanto,asqueconquistammais,asqueobtêmmaisdemenosgenteecommenosrecursos,asqueexercemenorme influência são aquelas que constroem produtos e companhias – e atérecrutampessoas–queseencaixamcombasenaintençãooriginal.Mesmoqueoresultado pareça ser o mesmo, os grandes líderes compreendem o valor defatoresquenãoconseguimosenxergar.

Cadainstruçãoquefornecemos,cadalinhadeaçãoqueestabelecemos,cadaresultadoquedesejamoscomeçacomamesmacoisa:umadecisão.Existeaqueleque decidemanipular a porta para encaixá-la e atingir o resultado desejado, eexisteoquecomeçadealgumlugardiferente.Emboraambasas linhasdeaçãopossam produzir resultados similares no curto prazo, é aquilo que não somoscapazes de enxergar que torna o sucesso no longo prazomais previsível paraapenasumdeles:aquelequecompreendeuporqueasportasprecisamencaixarintencionalmente,enãoàrevelia.

P

CAPÍTULO2

Recompensaseameaças

Manipulaçãoxinspiração

raticamente não existe no mercado um produto ou serviço que umconsumidornãopossaadquirirdeumconcorrentepormaisoumenosomesmo preço, mais ou menos a mesma qualidade, mais ou menos o

mesmoníveldeserviçoemaisoumenosasmesmascaracterísticas.Sevocêdefatotiverumavantagemportê-lolançadoprimeiro,éprovávelqueváperdê-laem questão de meses. Se oferecer alguma coisa verdadeiramente nova, outraempresalogovirácomalgosemelhanteetalvezatémelhor.

Mas se perguntar àmaioria dos líderes de umnegócio por que os clientesdeles são seus clientes, a maioria lhe dirá que é por causa da qualidade, dascaracterísticas, do preço ou do serviço. Em outras palavras, amaior parte dasempresas não consegue explicar por que seus clientes são seus clientes. Essa éumaconstataçãofascinante.Seascompanhiasnãosabemporqueseusclientessão clientes, há uma boa chance de elas também não saberem por que seusfuncionáriossãoseusfuncionários.

Seamaioriadasempresasnãosabeporqueseusclientesdãopreferênciaaelasouporqueseusfuncionáriostrabalhamlá,entãocomosaberãocomoatrairmais funcionários e incentivar a fidelidade entre os que já pertencem aos seusquadros?Averdadeéquehojeamaiorpartedelasestá tomandodecisõescombaseemumconjunto incompletoou,pior, completamente falhode suposiçõessobreoqueestáimpulsionandoonegócio.

Existem apenas duas maneiras de influenciar o comportamento humano:você podemanipulá-lo ou inspirá-lo.Quandome refiro àmanipulação, não é

comsentidonecessariamentepejorativo;trata-sedeumatáticamuitocomumeatécertopontobenigna.Naverdade,muitosdenós temos feito issodesdequeéramos pequenos. “Vou ser seu melhor amigo” é uma tática de negociaçãobastanteeficazempregadaporgeraçõesdecriançasparaobteralgodeumcolega.Ecomolhedirátodacriançaquealgumdiadeuumabalaesperandoterumnovomelhoramigo:funciona.

Dosnegóciosàpolítica,hámanipulaçõesdesenfreadasemtodasasformasdevenda e de marketing. As manipulações típicas incluem: redução de preço;promoção; exploração domedo, da pressão do grupo social ou demensagensbaseadasemdesejoseaspiraçõesdoconsumidor;epromessasdeinovaçãoparainfluenciar o comportamento – seja uma compra, um voto ou apoio.Quandoempresas não sabem ao certo por que seus clientes são clientes, elas tendem acontarcomumnúmerodesproporcionaldemanipulaçõesparaobteraquilodequeprecisam.Eporumbommotivo.Amanipulaçãofunciona.

Preço

Muitas companhias relutam em entrar no jogo do preço, mas fazem issoporque sabem que é eficaz. Tão eficaz que a tentação às vezes pode serarrasadora. Há poucas prestadoras de serviços especializados que, quandodeparamcomaoportunidadedefazerumgrandenegócio,nãobaixamospreçosparaqueelesejafechado.Nãoimportacomoracionalizaramissoparasimesmosouparaseusclientes,opreçoéumamanipulaçãoaltamenteeficaz.Reduzaseupreçoosuficienteeaspessoasvãocomprardevocê.Vemosissonofimdecadaestação no varejo, quando são feitas “queimas de estoque”. Baixe o preço osuficiente e as prateleiras logo vão se esvaziar, dando lugar aos produtos dapróximaestação.

Entrarnojogodopreço,noentanto,poderepresentarumtremendocustoecriarumdilemasignificativoparaaempresa.Paraovendedor,avendamotivadapelopreço é comoheroína.O ganhono curtoprazo é fantástico,mas, quantomaissefazisso,maisdifícilficaselivrardohábito.Umavezqueoscompradoresse acostumamapagarumpreço abaixodamédia porumprodutoou serviço,será muito difícil para eles pagarem mais. E os vendedores, diante de umaavassaladorapressãoparaempurrarospreçoscadavezmaisparabaixoafimdesemanteremcompetitivos,veemsuasmargensficaremcadavezmenores.Issosó

aumentaanecessidadedevendermaisparacompensar.Eamaneiramaisrápidadefazerissoé,denovo,reduzindoopreço.Eassimseinstalaovíciodaespiraldescendentedepreço.

Nomundo das drogas, viciados são chamados de junkies. Nomundo dosnegócios, nós os chamamosde commodities. Seguros.Computadores pessoais.Serviçode telefoniamóvel.Uma enormequantidadede bens de consumonãoduráveis. A lista de commodities criada pelo jogo do preço aumenta cada vezmais.Emquasetodasascircunstâncias,ascompanhiasquesãoforçadasatratarseusprodutoscomocommoditiescausaramissoasimesmas.Nãopossoalegarque reduzir o preço não seja uma forma legítima de conduzir o negócio; odesafioécontinuaraserlucrativo.

OWalmart parece ser uma exceção à regra. Eles construíram um negócioextraordinariamente bem-sucedido entrandono jogodo preço.Mas a um altocusto.AescalaajudouoWalmartaevitara fraqueza inerenteaumaestratégiabaseada no preço,mas a obsessão da companhia pelo preço, acima de tudo omais, a deixoumarcada por escândalos e comprometeu sua reputação. E cadaumdosescândalosnosquaisacompanhiaseenvolveuteveorigememtentativasdemanteroscustosreduzidosparaquepudessesepermitiroferecerpreçostãobaixos.

Preço baixo sempre custa alguma coisa. A questão é: quanto você estádispostoapagarpelodinheiroqueganha?

Promoções

AGeneralMotorstinhaumametaousada:lideraraindústriaautomobilísticaamericana emparticipaçãodemercado.Nadécadade1950,havianosEstadosUnidosquatroopçõesentreasmontadoras:GM,Ford,ChryslereAMC.Antesdeosfabricantesestrangeirosentrarememcena,eraaGMquedominava.Umanova concorrência, como seriade esperar, tornou essametamaisdifícil de sermantida.Não preciso fornecer quaisquer dados para explicar quantamudançahouvenaindústriaautomobilísticaem50anos.MasaGeneralMotorsaguentoufirmeduranteamaiorpartedoséculopassadoemanteveseuprezadodomínio.

Apartirde1990,porém,aparticipaçãodaToyotanomercadodosEstadosUnidosmaisdoquedobrou.Em2007,acompanhiajaponesatinhaescaladodeapenas7,8%para16,3%.Duranteomesmoperíodo,aGMviusuaparticipação

demercadolevarumtombode35%em1990para23,8%em2007.Enoiníciode2008aconteceuoimpensável:osconsumidoresnosEstadosUnidoscomprarammaiscarrosfabricadosnoexteriordoquenopaís.

Desdeadécadade1990,diantedesseataquedaconcorrênciajaponesa,aGMe outros fabricantes americanos tiveram que se mexer e oferecer incentivosdestinados a ajudá-los a sustentar sua participação cada vez menor. Com apublicidade anunciando promoções de peso, a GM, por exemplo, ofereceuincentivos de retorno entre 500 e 7mil dólares para clientes que comprassemseuscarrosecaminhões.Duranteumbomtempo,odesempenhodaspromoçõesfoibrilhante.AsvendasdaGMvoltaramasubir.

No entanto, no longo prazo os incentivos só serviram para corroerdrasticamenteasmargensdelucrodaGMeconduzi-laaumburacoprofundo.Em2007,aempresaperdeu729dólaresporveículo,emgrandeparteporcausadosincentivos.Constatandoqueomodeloerainsustentável,aGManunciouqueiareduziromontantedosincentivosderetornooferecidos,oquefezasvendasdespencarem. Sem incentivo, sem clientes. A indústria automobilística haviaefetivamente transformado os clientes em junkies do retorno em dinheiro,construindoumaexpectativadequenãoexisteessacoisadepreçocheio.

Aspromoções, sejamasde“compreume levedois”ouas“leveumbrindegrátis”, são manipulações tão comuns que às vezes esquecemos que estamossendomanipulados.Napróxima vez que fizer uma compra– de uma câmera,por exemplo –, preste atenção em como você toma sua decisão. Você vaiencontrar facilmente duas ou três câmeras que satisfazem as especificações deque precisa – tamanho, número de megapixels, mesma faixa de preço, boamarca.Mastalvezumadelasofereçaumapromoção–umestojoouumcartãodememóriagrátis.Levandoemcontaarelativaparidadedascaracterísticasedosbenefícios,essepequenoitemextraàsvezesétudodequevocêprecisaparafazerpenderabalançaparaumlado.Nomundodastransaçõesentreempresas(B2Boubusiness to business) as promoções são chamadas de “valor adicionado” ou“valoragregado”.Masosprincípiossãoosmesmos–ofereçaalgumacoisagrátisparareduzirorisco,demodoquealguémfaçanegóciocomvocê.E,assimcomoareduçãonopreço,promoçõesfuncionam.

Anaturezamanipuladoradaspromoçõesestátãobemestabelecidanovarejoqueosetoratédeunomeaumdosprincípios.Chama-sebreakage.Obreakagemede o percentual de clientes que não aproveitam uma promoção e acabampagando o preço cheio do produto. Isso costuma acontecer quando oscompradores não se dão o trabalho de cumprir as etapas necessárias para

solicitar seus benefícios em um processo idealizado para ser propositalmentecomplicadoouinconveniente,afimdeaumentaraprobabilidadedeerrosoudeinaçãoemanterobreakageemumnúmeroelevado.

Paraobterobenefício,écomumqueoclientepreciseenviarumacópiadorecibo, recortar um código de barras da embalagem e preencher um longoformulário com detalhes sobre o produto e como foi adquirido. Enviar umfragmento errado da embalagem ou omitir um detalhe na solicitação podepostergaro recebimentodobenefíciopor semanas,mesesou até cancelá-lo.Osetorqueadotabenefíciosevantagenstambémtemumnomeparaonúmerodeclientesquesimplesmentenãosedáotrabalhodefazerrequisiçãodobenefícioouquenuncasacaochequedobenefícioquerecebe.Chama-seslippage.

Paraosnegócios,osganhosdecurtoprazodessasedeoutrasmanipulaçõessão claros: umbenefício ou vantagem é uma isca para o cliente pagar o preçocheio por um produto que podem ter considerado comprar só por causa daperspectivadeumressarcimentoparcial.Mascercade40%dessesclientesnuncaconseguemopreçobaixoquepensavamestarpagando.Chameissodeimpostodosdesorganizados,masosvarejistascontamcomele.

Órgãos reguladores têm aumentado sua vigilância sobre a indústria dosprogramasdefidelidade,mascomsucessolimitado.Oprocessoderecebimentodos benefícios continua sendo complicado e isso significa dinheiro para ovendedor.Amanipulaçãoemsuamelhorforma.Masaquecusto?

Medo

Sealguémfosseassaltarumbancocomumabanananobolso,seriaacusadode rouboàmãoarmada.Claroqueninguémcorreriao riscode levarum tiro,masoquea lei leva emconta é a crençadasvítimasdequeo assaltante tinhaumaarmareal.Eporumbommotivo.Sabendomuitobemquevaimotivá-lasaobedeceràssuasordens,oassaltantetomamedidasparadeixaraspessoascommedo.Omedo,pormotivorealousó imaginado,ésemdúvidaamanipulaçãomaispoderosa.

“Ninguém nunca foi despedido por ter contratado a IBM”, diz o velhoadágio, descrevendo um comportamento completamente resultante de medo.Umfuncionárioemumdepartamentodecompras,encarregadode localizarosmelhoresfornecedoresparaumacompanhia,rejeitaumprodutosuperioraum

preçomaisbaixoapenasporqueédeumacompanhiamenoroudeumamarcamenosconhecida.Omedo,pormotivorealousóimaginadodequeseuempregoestivesse em risco se algo desse errado, foi suficiente para levá-lo a ignorar afinalidadeexpressadesuatarefaeatéfazeralgoquenãoédomelhorinteressedacompanhia.

Quando o medo é empregado, os fatos são incidentais. Profundamenteassentadaemnosso impulsobiológicodesobrevivência,essaemoçãonãopodeser afastada rapidamente com fatos e números. É assim que funciona oterrorismo. Não é a probabilidade estatística de alguém ser atingido por umaação terrorista, mas o medo de que isso possa acontecer que incapacita umapopulação.

Poderosomanipulador,omedomuitasvezeséusadocommotivaçõesbemmenosnefastas.Usamosomedoparacriarnossosfilhos.Paramotivarpessoasaobedeceraumcódigodeética.Omedoéusadocomregularidadeemcampanhasde utilidade pública, por exemplo, para promover o zelo pela segurança decrianças ou chamar atenção para a aids ou para a necessidade do cinto desegurança.Quemassistiaàtelevisãonadécadade1980recebeuumapesadadosede publicidade antidrogas, inclusive um anúncio de utilidade pública muitocopiado feito por um programa federal americano de combate ao abuso dasdrogas entre adolescentes: “Este é o seu cérebro”, diz um homem enquantosegura um imaculado ovo branco. Ele então quebra o ovo em uma frigideiracheia de óleo quente. “Este é o seu cérebro sob o efeito de drogas... Algumapergunta?”

Outro anúncio cuja intenção era apavorar qualquer adolescente maisatrevidodizia:“Acocaínanãofazvocêficarsexy...fazvocêficarmorto.”

Damesma forma, quando políticos dizem que seu oponente vai aumentarimpostosoucortardespesasemsegurançaeonoticiáriovespertinotransmiteoalerta de que sua saúde ou sua segurança estarão em risco amenos que vocêassista ao programa das 20 horas, ambos estão tentando semear medo entreeleitoresetelespectadores,respectivamente.Empresastambémutilizamomedopara dar uma sacudidela na insegurança que todos sentimos a fim deconseguiremvenderseusprodutos.Aideiaéquesevocênãocompraroprodutoouserviço,algoderuimpoderialheacontecer.

“A cada 36 segundos alguém morre de infarto”, diz o anúncio de umcardiologista. “Você tem radônio? Seu vizinho tem!”, lê-se emum anúncio nalateraldeumcaminhãodealgumacompanhiaquevendeumserviçodeinspeção

depoluiçãoresidencial.E,éclaro,acompanhiadesegurosgostariadelhevenderumsegurodevida“antesquesejatardedemais”.

Se alguém já lhevendeuqualquer coisa coma advertênciadeque temia asconsequências caso você não comprasse, saiba que ele está usando uma armaproverbialqueresideemsuacabeçaparaajudá-loavero“valor”deescolheraeleenãoaconcorrência.Outalvezsejasómaluquice.Masfunciona.

Aspirações

“Pararde fumar foi a coisamais fácilque já fiz”,disseMarkTwain. “Já fizissocentenasdevezes.”

Seomedonosmotivaanosafastardealgoterrível,mensagensqueevocamaspiraçõescriamumatentaçãoporalgodesejável.Marqueteiroscostumamfalarsobre a importância de ter aspirações, oferecendo às pessoas algo quedesejamalcançareapossibilidadedechegarem lámais facilmenteusandodeterminadoproduto ou serviço. “Seis passos para uma vidamais feliz”, “Faça esta série deexercíciosparaterocorpocomquesempresonhou!”,“Emapenasseissemanasvocêpodeficarrico”.Todasessasmensagensmanipulam.Elasprovocamemnósuma tentação por coisas que queremos ter ou pela possibilidade de nostornarmosapessoaquegostaríamosdeser.

Emborapositivasemsuanatureza,asmensagensdirigidasàsaspiraçõessãomais eficazes com pessoas com pouca disciplina ou que sentem medo einsegurançaquanto àprópria capacidadepara realizar seus sonhos sozinhas (eessaspessoassão,emdiversosmomentoseporrazõesdiversas,todomundo).Eusemprebrincoqueépossívelfazeralguémpagaramensalidadedeumaacademiadeginásticausandoumamensagemdessetipo,masfazê-loiratélátrêsvezesporsemanaexigeumbocadode inspiração.Quem levaumavida saudávele temohábitode se exercitarnão respondea “Seispassos fáceisparaperderpeso”.Osquenãotêmesseestilodevidaquesãoosmaissuscetíveis.Nãoénovidadeofatodemuita gente fazer uma dieta atrás da outra na tentativa de ter o corpo dossonhos.Enãoimportaqualregimeescolham,todosvêmcomaressalvadequeexercícios e dieta balanceada ajudarão a melhorar os resultados. Em outraspalavras,disciplina.Matrículasemacademiasdeginásticacostumamaumentarcercade12%todomêsdejaneiro,quandoaspessoastentamrealizarapromessade ano-novo de levar uma vidamais saudável.Mas apenas uma fração desses

aspirantes a uma vida fitness ainda estará frequentando a academiano fimdoano. Asmensagens dirigidas às aspirações podem incitar um comportamento,mas,namaioriadasvezes,elenãodura.

Essasmensagensnãosãoeficazesapenasnomercadodeconsumo;tambémfuncionammuitobemnastransaçõesentreempresas.Dirigentesdecompanhias,grandes e pequenas, querem todos se sair bem e, assim, tomam decisões,contratam consultores e implementam sistemas que os ajudem a alcançar oresultadodesejado.Entretanto, commuita frequência,não sãoos sistemasquefalham,masacompetênciaparamantê-los.Possofalarporexperiênciaprópria.Aolongodosanos,adoteiumaporçãodesistemasoupráticasparameajudarema“alcançarosucessopeloqualaspiro”,sóparameverdevoltaaosmeusantigoshábitosduassemanasdepois.Euaspiroporumsistemaquemeajudeaevitaraimplementação de sistemas que visem a alcançar minhas aspirações. Masprovavelmentenãoseriacapazdesegui-lodurantemuitotempo.

Essa resposta de curto prazo a desejos de longo prazo também está viva epassa bem nomundo corporativo. Uma amiga que é consultora de gestão foicontratada por uma companhia de 1 bilhão de dólares para ajudar a realizarmetaseaspiraçõesdacorporação.Oproblemaera,elaexplicou,queosgestores,não importava qual fosse a questão, estavam sempre inclinados a escolher aopçãomaisrápidaemaisbarata,nãoamelhorsoluçãodelongoprazo.Comoopraticantehabitualdedietas,“elesnuncatêmotempoouodinheiroparafazerdireito na primeira vez”, disse ela referindo-se a seu cliente, “mas sempre têmtempoedinheiroparafazernovamente”.

Pressãodogruposocial

“Quatro em cada cinco dentistas preferem Trident”, gaba-se o anúncio degomademascar,emumatentativadefazervocêexperimentaroproduto.“Umestudo duplo-cego realizado por uma importante universidade concluiu...”apregoa um infomercial tarde da noite. “Se o produto é bom o bastante paraprofissionais,ébomobastanteparavocê”,instigaapropaganda.“Commaisde1milhãodeclientessatisfeitoseaumentando”,provocaoutroanúncio.Tudoissosãoformasdepressãodogrupo.Quandomarqueteirosrelatamqueamaioriadeumapopulaçãooudeumgrupodeespecialistasprefereseuproduto,enãooutro,estãotentandolevaroconsumidoraacreditarqueaquiloquevendemémelhor.

A pressão do grupo funciona porque acreditamos que a maioria ou osespecialistasdevemsabermaisdoquenós.Funcionanãoporqueamaioriaouosespecialistassempretenhamrazão,masporquenóstemosmedodeestarerrados.

Oendossode celebridadesmuitasvezes éusadoparaacrescentar apressãodo grupo ao argumento de venda. “Se ele usa deve ser bom”, supõe-se queestejamospensando.IssofazsentidoquandoouvimosocampeãodegolfeTigerWoodsdarseuavalaosprodutosdegolfedaNikeouàsbolasTitleist.(OacordodeWoodscomaNikeé tidocomoo responsávelporcolocara companhianomapadogolfemundial.)MasTigertambémendossoucarrosdaGeneralMotors,serviços de consultoria de gerenciamento, cartões de crédito, alimentos e umrelógio da Tag Heuer projetado “especialmente para o golfista”. O relógio, apropósito,écapazderesistiraumG-Shockde5.000,umníveldechoquemaisprovavelmente experimentado pela bola do que pelo golfista. Mas Tiger orecomendou, então deve ser bom. Os endossos de celebridades também sãousados para apelar às nossas aspirações e aonosso desejo de ser como eles.Oexemplomais explícito foi daNike com a campanha “Quero ser comoMike”,quesugeriaaosjovensaideiadecresceresercomoMichaelJordanseusassemosprodutosNike.Emmuitosoutrosexemplosdeendossodecelebridades,porém,émais difícil ver a conexão. SamWaterston, da famosa série Lei & ordem, porexemplo, fazia propaganda para a corretora TD Ameritrade. Mas, apesar dafama,nãohámuitacertezasobreoqueumatorfamosoporseupersonagemquecondenamaníacos homicidas pode fazer pelamarca.Meu palpite é que “ele éconfiável”.

Jovens impressionáveisnão sãoosúnicosvisadospelapressãodogrupo.Amaioria de nós provavelmente passou pela experiência de ser pressionado porumvendedor.Vocênunca teveumrepresentantedevendas tentandovenderavocêalguma“soluçãoparaoescritório”afirmandoque70%daconcorrênciausaosserviçosdelesedepoisquestionandoporquevocênãousa?Masese70%deseusconcorrentesforemidiotas?Ou,esederamaos70%tantovaloragregadoouofereceram um preço tão baixo que eles não conseguiram resistir àoportunidade?Essapráticafoicriadaparafazerumaúnicacoisa:pressionarvocêacomprar.Fazervocêsentirquetalvezestivessedeixandopassaralgumacoisaouquetodossabemmaisdoquevocê.Melhorficarcomamaioria,certo?

Citando minha mãe, “Se seus amigos pularem da ponte, você pulariatambém?”. Infelizmente, seMichael JordanouTigerWoods forempagos parafazerisso,poderiamdarinícioaumatendência.

Novidade(tambémconhecidacomoinovação)

“Em uma grande inovação de design e engenharia, a Motorola criou umtelefonedamaiorqualidade”,lê-seemumcomunicadoàimprensaem2004queanunciavao lançamentodomaisnovomodelodessa fabricantedecelularesnomercadoultracompetitivodatelefoniamóvel.“Acombinaçãodemetais,comooalumínio usado em aviões, com novos avanços, como antena interna e umteclado gravado quimicamente, levaram à formação de um dispositivo comapenas13,9mmdeespessura.”

E funcionou. Milhões de pessoas correram para comprar. Celebridadesexibiam seusRAZRs no tapete vermelho.Até umou dois primeiros-ministroseram vistos falando em um deles. Tendo vendido mais de 50 milhões deunidades, poucos poderiam alegar que o RAZR não foi um enorme sucesso.“Ultrapassando as expectativas atuais quanto à telefonia móvel, o RAZRrepresentaahistóriadaMotoroladeapresentarinovaçõesrevolucionárias”,disseo ex-CEO da Motorola Ed Zander sobre seu novo produto-maravilha,“estabelecendoumnovoparadigmaparafuturosprodutosaseremlançadospelosetordeequipamentoswireless”.EsseprodutofoiumenormesucessofinanceiroparaaMotorola.Eraumainovaçãodeproporçõesmonumentais.

Seráqueeramesmo?Menosdequatroanosdepois,Zanderfoidemitido.Oestoqueeranegociado

a50%de seuvalormédiodesdeo lançamentodoRAZR,eos concorrentesdaMotorola tinham ultrapassado com facilidade suas características efuncionalidadescomnovostelefonesigualmenteinovadores.AMotorolavoltouaserapenasmaisumfabricantedecelulareslutandoporsuafatiadatorta.Comotantasantesdela,acompanhiaconfundiuinovaçãocomnovidade.

Averdadeirainovaçãomudaocursodoramodeatividadeeatédasociedade.A lâmpada elétrica, o forno de micro-ondas, o fax, o iTunes. Essas sãoverdadeiras inovações que mudaram a maneira como conduzimos negócios,levamos nossas vidas e, no caso do iTunes, que desafiou o setor a reavaliartotalmente seu modelo de negócios. Acrescentar uma câmera a um telefonemóvel, por exemplo,não éuma inovação– éumgrande recurso, semdúvida,masnãomudaosetor.Comessadefiniçãorevistaemmente,atéadescriçãodaprópriaMotorolaparaoseuprodutotorna-seapenasuma listadealgunsbonsrecursos:acabamentoemmetal,antenaoculta,tecladoplanoeumaparelhofino.Dificilmente uma “inovação revolucionária”. AMotorola tinha projetado com

sucessoomaisrecenteereluzenteobjetoparaempolgaraspessoas...aomenosatéaparecerumnovoobjetoreluzente.Eéporissoqueessesrecursossãomaisumanovidadedoqueumainovação.Elessãoacrescentadosemumatentativadediferenciar,masnãodereinventar.Nãoéruim,masnãosepodecontarcomissoparaacrescentarvalornolongoprazo.Anovidadepodeimpulsionarasvendas–o RAZR provou isso –, mas o impacto não dura muito tempo. Se umacompanhiaacrescentamuitasideiasnovascomgrandefrequência,issopodeterum impacto no produto ou na categoria semelhante ao do jogo do preço.Natentativadediferenciá-locommaisrecursos,osprodutoscomeçamaservistosesentidos como commodities. E, como no caso do preço, a necessidade deacrescentar outro produto na linha para compensar o processo de“commoditização”acabaemumaespiraldescendente.

Nadécadade1970,haviaapenasdoistiposdepastadedentesColgate.Mas,quando a concorrência aumentou, as vendas da Colgate começaram a cair. Acompanhia então introduziu um produto novo que incluía uma novacaracterística, a adição de flúor, talvez. Depois outro. E outro. Branqueador.Controle de tártaro. Partículas brilhantes. Listras. É certo que cada inovaçãoajudavaaaumentarasvendas,pelomenosporalgumtempo.Eassimcontinuouociclo.AdivinhequantostiposdiferentesdepastadedentesColgateexistiamem2009 para você escolher. Trinta e dois. Eram 32 tipos diferentes de pasta dedentes Colgate (sem contar os quatro tipos fabricados para crianças). E,considerando como cada companhia reage às “inovações” das outras, issosignifica que os concorrentes da Colgate também vendem um númerosemelhantedevariedades commaisoumenos amesmaqualidade,osmesmosbenefícioseomesmopreço.Háliteralmentedezenasemaisdezenasdepastasdedente à escolha, mas não existem dados que demonstrem que os americanosestão escovando mais os dentes agora do que escovavam na década de 1970.Graçasatodaessa“inovação”,ficouquaseimpossívelsaberqualpastadedentesé a certa para você. Tanto é que a Colgate até oferece em seu site um linkchamado “Precisa de ajuda para decidir?”. Se a Colgate precisa nos ajudar aescolher umde seus produtos por havermuitas variações, como se supõe quevamosdecidirquandovamosaosupermercadosemositedelaparanosajudar?

Mais uma vez, esse é um exemplo do mais recente conjunto de objetosreluzentescriadosparanosincentivaraexperimentaroucompraralgo.Oqueascompanhiasespertamentedisfarçamcomo“inovação”é,defato,novidade.Enãosãoapenasbensdeconsumonãoduráveisquesebaseiamnaideiadenovidadeparaatrairclientes; trata-sedeumapráticacomumemoutrossetores também.

Funciona,masraramente–seéquealgumavezacontece–aestratégiaconsolidaumarelaçãodefidelidade.

Desdeentão,oiPhonedaApplesubstituiuoMotorolaRAZRcomoonovo,populareobrigatóriotelefonecelular.Noentanto,nãoéaremoçãodetodososbotõeseacolocaçãodeumatelasensívelaotoquequefazoiPhoneserinovador.Esses são os novos e brilhantes recursos. Mas outros podem copiar essascaracterísticas e isso não redefiniria a categoria. A Apple fez algomuitomaissignificativo.

AApplelideranãosóomodocomoostelefonesmóveissãoprojetados,mastambém,àsuamaneiratípica,comoosetorfunciona.Naindústriadecelulares,eraoprovedordoserviço,nãoo fabricantedo telefone,quedeterminavaquaisseriam todos os recursos e benefícios que o telefone pode oferecer. Todas asoperadorasdeterminavamparaMotorola,Nokia,Ericsson,LGeoutrasoqueostelefoneseramcapazesdefazer.EntãoapareceuaApple.Anunciaramqueeleséquediriamaoprovedordoserviçooqueotelefoneiafazer,enãoocontrário.AAT&T foi o único que concordou, e ganhou da companhia um acordo deexclusividade para oferecer a nova tecnologia. Esse é o tipo de mudança queimpactaosetorpormuitosanoseseestendeparamuitoalémdealgunsanosdeexplosãodevendasdonovoereluzenteproduto.

Opreçoquevocêpagapelodinheiroqueganha

Não posso negar que as manipulações funcionam. Elas podem de fatoinfluenciar o comportamento e ajudar uma companhia a ter sucesso. Mas háimplicações. Nenhuma delas cria fidelidade. Ao longo do tempo, os custos setornam cada vez maiores. Os ganhos são apenas de curto prazo. E asmanipulações aindaelevamonívelde estresse tantoparao compradorquantopara o vendedor. Se você tem muitos recursos financeiros ou está buscandoapenas um ganho de curto prazo sem considerar o longo prazo, então essasestratégiasetáticassãoperfeitas.

Indoalémdomundodosnegócios,asmanipulaçõestambémsetornaramanorma na política da atualidade. Da mesma forma como são capazes deimpulsionar uma venda, mas sem criar fidelidade, as manipulações tambémpodemajudar um candidato a ser eleito,mas não criamum fundamento paraliderança.Liderançaexigequeaspessoasfiquemcomvocênosbonsenosmaus

momentos.Liderançaéacapacidadedemobilizarpessoasnãoapenasparaumúnico evento, mas por muitos anos. Nos negócios, liderança significa que osclientes continuarão a apoiar sua companhia mesmo se você der umaescorregada.Seaúnicaestratégiaéamanipulação,oqueaconteceránapróximavezemquehouverumadecisãodecompra?Oqueacontecedepoisqueseganhaumaeleição?

Há uma grande diferença entre a repetição de um negócio e a fidelidade.Repetição de negócio é quando pessoas fazem negócio com você várias vezes.Fidelidadeéquandoelasestãodispostasaabrirmãodeumprodutomelhoroude um preço melhor para continuar a fazer negócio com você. Clientes fiéismuitasvezesnemsedãoo trabalhodepesquisara concorrênciaouconsideraroutras opções. Não é fácil conquistar fidelidade.Mas a repetição de negócios,sim.Bastammaismanipulações.

Técnicas de manipulação se tornaram uma constante tão arraigada noambiente atual de negócios dos Estados Unidos que para alguns ficou quaseimpossívelselivrardessehábito.Comotodovício,oimpulsonãoéficarsóbrio,mas tomar a próxima dose logo e commais frequência. E por melhores quepareçam ser os efeitos no curto prazo, eles têm, no longo prazo, um impactoprejudicialàsaúdedaorganização.Viciadosnosresultadosdecurtoprazo,hojeosnegóciossetornaramemgrandeparteumasériedecorreçõesrápidasqueseacrescentamumaapósoutraapósoutra.Astáticasdecurtoprazosesofisticarama tal ponto que toda uma economia a serviço damanipulação se desenvolveu,equipada com estatísticas e uma quase ciência. Empresas demarketing direto,porexemplo,oferecemcálculossobrequaispalavrasobterãoomelhorresultadoemcadapeçademaladiretaqueenviam.

As companhias que oferecem benefícios de fidelidade em dinheiro pelocorreio sabem que esse incentivo funciona e entendem que quanto maior oretorno, mais eficaz ele é. Sabem também qual é o custo que esses retornosenvolvem.Paraquesejamlucrativos,éprecisoqueosnúmerosdebreakageedeslippage fiquem acima de determinado limite. Para alguns fabricantes éesmagadora a tentação de tornar as condições necessárias para a obtenção doretorno mais obscuras ou complicadas para, assim, reduzir o número desolicitaçõesdesseretorno.

ASamsung,gigantedaeletrônica,émestrenaartedaletrinhamiúdaquefaza tática do retorno ser tão lucrativa para companhias.No início da década de2000, a companhia oferecia retornos de até 150 dólares em uma variedade deprodutoseletrônicos,estipulandoemletramiúdaqueoretornoestavalimitadoa

umporendereço–condiçãoquepoderiaparecerrazoávelaqualquerpessoanaépoca. Mas na prática, ela efetivamente desqualificava todos os clientes queviviam em prédios no qual mais de um morador havia solicitado o mesmoretorno. Mais de 4 mil clientes da Samsung que tinham sido atraídos peloretornoemdinheiroreceberamcomunicadosnegando-lhesosretornoscombasenaquela condição. A prática chamou a atenção do procurador-geral de NovaYork,eem2004aSamsungfoiintimadaapagar200mildólaresemsolicitaçõesde retorno a moradores de apartamentos. Esse é um caso extremo de umacompanhiaquefoipega.Masojogodoretornoderecortarocódigodebarras,depreencherformuláriosefazer issotudodentrodeumprazocontinuavivoepassabem.Comopodeumaempresaalegarqueéfocadanoclientequandoficatãoàvontadecalculandoonúmerodeclientesquenãoconseguirãoconcretizaraeconomiaquelhesfoiprometida?

Manipulaçõeslevamatransações,nãoa

fidelidade

“Ésimples”,explicaocomercialnaTV,“bastamandarpelocorreiosuajoiadeouroantiga juntocomumenvelopepré-pagoextraecomseguro,enós lheenviaremos um cheque no valor do ouro, em apenas dois dias.”mygoldenvelope.coméumdoslíderesdessesetorefuncionacomoumcorretorpara o ouro, que será enviado a uma refinaria, derretido e reintroduzido nomercadodecommodities.

QuandoDouglasFeirsteineMichaelMorancriaramaempresa,queriamserosmelhores.Queriamtransformarumsetorcujareputaçãosereduziaàdeumalojadepenhoresemumbecoqualqueredar-lheumpoucodobrilhodaTiffany.Investiramdinheiroetrabalharamparaqueaexperiênciadoclientefosseideal.Eramambosempresáriosbem-sucedidoseconheciamovalordeconstruirumamarca e uma sólida experiência para o cliente. Gastaram muito dinheirotentando chegar ao equilíbrio certo e não se esqueceram de salientar seudiferencial em anúncios com resposta direta em vários canais a cabo locais enacionais.“Melhordoqueofertassemelhantes”,diziam.Etinhamrazão.Masoinvestimentonãotrouxeoresultadoesperado.

Algunsmesesdepois,FeirsteineMoranfizeramumadescobertasignificativa:quasetodososclientesnegociaramcomelessomenteumavez.Onegócioeradotipo de uma só transação, e eles queriam fazer dele muito mais do que isso.Assim, pararam de tentar ser “melhor do que ofertas semelhantes” e secontentaram em ser bons. Dado que a maioria das pessoas não se tornariaclientesderepetição,nãohaveriacomparaçõesdiretascomoutrosserviços.Tudooqueprecisavamera impulsionarumadecisãodeadquiriroserviçoeoferecerumaexperiênciasatisfatóriaobastanteparaqueaspessoasosrecomendassemaamigos.Nadamais.Quandoosdonosdemygoldenenvelope.comsederamcontadequenãoprecisavaminvestiremaçõesquefidelizam,setudoquequeriameradar impulso a uma transação, seu negócio tornou-se muito mais eficiente elucrativo.

Para transações que acontecem emmédia uma vez, as recompensas são omelhor caminho para provocar o comportamento desejado. Quando a políciaofereceumarecompensa,nãoestábuscandofomentarumrelacionamentocomatestemunha ou o informante; trata-se de uma única transação. Quando vocêperde seu gatinho e oferece uma recompensa para tê-lo de volta, não precisaestabelecer um relacionamento duradouro com quem o encontrar; você querapenasseugatodevolta.

Manipulaçõessãoumaestratégiaperfeitamenteválidaparaimpulsionarumatransaçãoouqualquer comportamentoque seja requisitado sóumavezou emraras ocasiões. As recompensas usadas pela polícia destinam-se a incentivartestemunhas a se apresentarem para fornecer dicas ou evidências que possamlevar aumaprisão.E, como todapromoção, amanipulaçãovai funcionar seoincentivoparecerbomobastanteparacompensarorisco.

Noentanto,emqualquercircunstâncianaqualumapessoaouumaempresaqueiramaisdoqueumaúnicatransação,sehouveresperançaderelacionamentofieleduradouro,manipulaçõesnãoajudam.Umpolíticosóquer seuvoto,porexemplo,ouquerdevocêapoioefidelidadeportodaavida?(Ajulgarpelomodocomoserealizameleiçõeshojeemdia,parecequetudooquequeremévencer.Anúncios que desacreditam oponentes, foco em questões isoladas e umadesconfortávelconfiançanomedoouemdesejoseaspiraçõesindicamisso.Essastáticasganhameleições,masnãosemeiamfidelidadenoseleitores.)

A indústria automobilística americana aprendeu pelo caminhomais difícilcomo é alto o custo de se basear emmanipulações para construir umnegócioquando o que precisavam fomentar de fato era a fidelidade. Embora asmanipulaçõespossamserumaestratégiaviávelquandoostempossãobonseo

dinheiro sobra, qualquer mudança nas condições do mercado as tornamdispendiosasdemais.Quandoocorreuacrisedopetróleoem2008,aspromoçõeseosincentivosdaindústriadoautomóvelsetornaraminsustentáveis(omesmohavia acontecido na década de 1970). Nesse caso, o período no qual asmanipulaçõespoderiamproduzirganhosdecurtoprazofoidefinidopelotempoqueaeconomiaconseguiriasustentaraestratégia.Asuposiçãodeprosperidadesem fim é uma plataforma fundamentalmente frágil para a construção de umnegócio. Embora os clientes fiéis sejam menos tentados por outras ofertas eincentivos, em tempos bons o fluxo livre dos negócios torna mais difícilreconhecer seu valor. É em épocas difíceis que os clientes fiéis têm maisimportância.

Manipulações funcionam, mas custam caro. Muito caro. Quando não hádinheirodisponívelparafinanciaressastáticas,nãocontarcomseguidoresfiéisrealmenteésofrido.Depoisdo11deSetembro,algunsclientesenviaramchequesparaaSouthwestAirlines,parademonstrarseuapoio.Emumbilhetequeveiocomumchequedemildólareslia-se:“Vocêstêmsidotãobonscomigoemtodosesses anos que neste momento difícil eu quis agradecer ajudando vocês.” OschequesqueaSouthwestAirlinesrecebeucomcertezanãoforamsuficientesparaimpactar significativamente no resultado da companhia, mas simbolizaram oqueosclientessentiampelamarca.Elessesentiamparceiros.Ocomportamentodelealdadeporpartedequemnãoenvioudinheiroéquaseimpossíveldemedir,masseuimpactofoiinestimávelnolongoprazoeajudouaSouthwestamantersuaposiçãocomoalinhaaéreamaislucrativanahistória.

Saber que tem clientes e uma base de funcionários fiéis não apenas reduzcustoscomotambémproporcionapazdeespírito.Comoamigosleais,vocêsabequeseusclientesefuncionáriosestarãoláporvocêquandomaisprecisardeles.Éosentimentode“estamosnissojuntos”,compartilhadoporclienteecompanhia,eleitorecandidato,patrãoeempregado,quedefineosgrandeslíderes.

Poroutrolado,confiaremmanipulaçõescriaumgrandeestressetantoparao comprador quanto para o vendedor. Para o comprador, fica cada vez maisdifícil saberqualproduto, serviço,marcaou companhia éomelhor. Ironizei avariedadedepastadedenteseadificuldadedeescolheracerta,masapastadedenteséapenasumametáfora.Quasetodadecisãoquesomosinstadosatomartodos os dias é como escolher uma pasta de dentes. Decidir qual firma deadvogados contratar, qual faculdade frequentar, qual carro comprar, para qualcompanhiatrabalhar,qualcandidatoeleger–sãomuitasescolhas.Apublicidade,aspromoçõeseapressãoparanosseduzirdeumjeitooudeoutro,astentativas

denosempurraralgocommaisforçadoqueoconcorrenteembuscadenossodinheiroouapoioporfimresultamapenasemestresse.

Também para as companhias, cuja obrigação é nos ajudar a decidir,desempenharessatarefatemsidocadavezmaisdifícil.Tododiaaconcorrênciafaz algo novo,melhor. Ter que vir constantemente com uma nova promoção,umanovatáticademarketingdeguerrilha,umnovorecursoaapresentar,éumtrabalhoárduo.Combinadocomosefeitosno longoprazodeanosdedecisõesdecurtoprazoquecorroemmargensdelucro,tambémelevaosníveisdeestressedentro das organizações. Quando manipulações são a norma, ninguém saiganhando.

Nãoéporacasoquefazernegócioseestarempregadonaatualidadeémaisestressante do que costumava ser. Peter Whybrow, em seu livro AmericanMania: When More Is Not Enough (Mania americana: quando mais não ésuficiente),alegaquemuitasdasdoençasdasquais sofremoshoje têmpoucoavercomanossaalimentaçãoruimouasgordurasparcialmentehidrogenadasemnossadieta.Emvezdisso,dizWhybrow,amaneiracomoomundocorporativoamericanosedesenvolveuaumentounossoestresseaníveistãoaltosqueestamosficando doentes por causa dele. Os americanos estão sofrendo de úlceras,depressão, hipertensão arterial, ansiedade e câncer emníveis recorde. SegundoWhybrow, todas essas promessas estão sobrecarregando os circuitos derecompensadonossocérebro.Osganhosdecurtoprazoquehojeimpulsionamosnegóciosestão,naverdade,destruindonossasaúde.

Sóporquefuncionanãoquerdizerqueéocerto

O perigo das manipulações é que elas funcionam. E porque funcionam,tornaram-se a norma praticada pela grande maioria das companhias eorganizações,independentementedetamanhooutipodeatividade.Ofatoporsisó cria uma pressão de grupo sistêmica. Com uma ironia perfeita, nós, osmanipuladores, temos sidomanipuladospornossopróprio sistema.Comcadareduçãode preço, promoção,mensagembaseadanomedoou em aspirações enovidadesqueusamosparaalcançarnossosobjetivos,vemosnossascompanhias,nossasorganizações,nossossistemas,ficandocadavezmaisfracos.

Acriseeconômicaqueseiniciouem2008ésómaisumexemplo,aindaqueextremo, do que pode acontecer quando se permite que uma suposição

equivocada prevaleça por tempo demais. O colapso domercado imobiliário esubsequentemente o da atividade bancária deveram-se a decisões tomadasdentrodosbancos,combaseemumasériedemanipulações.Funcionáriosforammanipulados com bônus que estimularam uma visão míope na tomada dedecisões. O descrédito público de quem se pronunciasse de forma contráriadesencorajou uma dissidência responsável. Um falso fluxo de empréstimosincentivoucompradoresdeimóveisacomprarmaisdoquepoderiam,emtodososníveisdepreço.Houvemuitopoucafidelidade.Tudonãopassoudeumasériede decisões transacionais – eficazes,mas a um custo alto. Poucos trabalharampelobemdotodo.Porquedeveriam?Nãoseoferecianenhummotivoparafazerisso.Nãohaviacausaoucrençaqueestivessealémdeumagratificaçãoimediata.Os banqueiros não foram os primeiros a ser levados pelo próprio sucesso.Fabricantes de automóveis americanos conduziram seus negócios da mesmaforma durante décadas – manipulação após manipulação, decisões de curtoprazoemcimadedecisõesdecurtoprazo.Umestrangulamentooumesmoumcolapsoéaúnicaconclusãológicaquandoamanipulaçãoéaprincipalaçãoemcurso.

Averdadeéque,nomundodehoje,amanipulaçãoéanorma.

Masexisteumaalternativa.

PARTEII

Umavisão

alternativa

E

CAPÍTULO3

OCírculoDourado

xistemunspoucoslíderesque,paramotivarpessoas,prefereminspiraramanipular. Sejam indivíduos ou organizações, todos esses líderesinspiradores pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma

forma.Eéoopostodoqueorestantedenós faz.Quer tenhamconsciênciaounão, eles agem assim seguindo um padrão que surge naturalmente, que euchamodeOCírculoDourado.

O conceito do Círculo Dourado foi inspirado na proporção áurea – umasimples relação matemática que fascinou matemáticos, biólogos, arquitetos,artistas,músicosenaturalistasdesdeoiníciodahistória.DosegípciosaPitágoraseLeonardodaVinci,muitosconsideraramqueaproporçãoáureaofereciaumafórmulamatemáticaparaaproporçãoperfeitaeatéparaabeleza.Issotambémsustentaa ideiadequehánanaturezamaisordemdoquepensamos,comonasimetriadasfolhasenaperfeiçãogeométricadosflocosdeneve.

Noentanto,oqueachoatraentenaproporçãoáureaéofatodeelatertantasaplicações em tantos campos. E o que é aindamais significativo: oferece umafórmula capaz de produzir resultados repetíveis e previsíveis em situações nasquaissesuporiaqueessesresultadosseriamaleatóriosougolpesdesorte.AtéaMãeNatureza–paraamaioriadaspessoasumsímbolode imprevisibilidade–exibia mais ordem do que se conhecia. Assim como a proporção áurea, queoferece evidência de ordem na aparente desordem da natureza, O CírculoDouradoachaordemeprevisibilidadenocomportamentohumano.Emoutraspalavras, ele ajuda a compreender por que fazemos o que fazemos.OCírculoDouradoforneceumaevidênciaconvincentedequantopodemosalcançarsenoslembrarmosdecomeçartudooquefazemosperguntandoprimeiroporquê.

O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentesacerca domotivo de alguns líderes e algumas organizações terem atingidoumgrautãodesproporcionaldeinfluência.EleofereceumapercepçãoclaradecomoaAppleécapazdeinovaremmuitosediversoscamposdeatividadesemjamaisperderacapacidadedecontinuar fazendo isso.Explicaporquepessoas tatuamlogosdaHarley-Davidsonnocorpo.Forneceumacompreensãomaisclaranãosó de como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea dahistória, mas também da razão por que as coisas que fez funcionaram. E atéconfere alguma clareza quanto aomotivo pelo qual as pessoas seguiramoDr.Martin Luther King em ummovimento quemudou uma nação e por que osamericanos aderiram ao desafio de John F. Kennedy – mesmo depois de suamorte – de levar um homem à Lua. O Círculo Dourado mostra como esseslíderesforamcapazesdeinspiraraçãoemvezdemanipularaspessoasparaqueagissem.

Essa visão alternativa não é útil apenas para mudar o mundo; tambémexistem aplicações práticas para a capacidade de inspirar. Ela pode ser usadacomoguiaparaaprimorardemodoamploaliderança,aculturacorporativa,ascontratações, o desenvolvimento de produto, as vendas e omarketing. Explicaatéafidelidadeecomocriaroímpetonecessárioparatransformarumaideiaemummovimentosocial.

Etudoissocomeçadedentroparafora.Tudocomeçapeloporquê.Antesquepossamos explorar suas aplicações,deixe-meprimeirodefiniros

termos,começandocomoexteriordocírculoeindoparaointerior.OQUÊ:todacompanhiaetodaorganizaçãonoplanetasabeOQUEfaz.Não

importa se é grande ou pequena nem o campo de atividade. Todo mundo éfacilmentecapazdedescreverosprodutosouserviçosquesuacompanhiavende

ouafunçãodocargoquedesempenhadentrodaquelesistema.OQUÊéfácildeidentificar.

COMO:algumascompanhiasealgumaspessoassabemCOMOelasfazemOQUEfazem.Quervocêoschamede“propostadevalordiferenciada”,“processopatenteado” ou “proposição exclusiva de venda”, osCOMOs são apresentadoscom frequência para explicar o modo pelo qual alguma coisa é diferente oumelhor.Não tãoóbvioquantoOQUÊ,muitos achamque esses sãoos fatoresdiferenciadores ou motivadores em uma decisão. Seria equivocado supor queissoétudoqueénecessário.Faltaumdetalhe:

PORQUÊ:muitopoucaspessoasoucompanhiasconseguemarticularcomclarezaPORQUEfazemOQUEfazem.QuandofalodoPORQUÊ,nãoestoumereferindoaganhardinheiro–issoéumaconsequência.ComoPORQUÊ,refiro-meaqualé seupropósito, suacausaousuacrença.PORQUEsuacompanhiaexiste?PORQUEvocêsaidacamatodamanhã?EPORQUEalguémdeveriaseimportar?

Quandoamaioriadasorganizaçõesoupessoaspensa, ageou se comunica,elas o fazem de fora para dentro, deOQUÊ para PORQUÊ, e por um bommotivo– vãodoque émais claropara o que émais obscuro.NósdizemosOQUEfazemos,àsvezesdizemosCOMOofazemos,masraramentedizemosPORQUEfazemosOQUEfazemos.

Masnãoascompanhiasinspiradas.Nãooslíderesinspirados.Cadaumdeles,sejaqualforseutamanhoousuaatividade,pensa,ageesecomunicadedentroparafora.

EucostumousaraAppleInc.comoexemploapenasporqueelessãomuitoreconhecidose seusprodutos são fáceisdecompararcomoutros.Maisdoqueisso, o sucesso da Apple ao longo do tempo não é típico. Sua capacidade decontinuaraserumadascompanhiasmaisinovadorasanoapósano,combinadacomsuamisteriosahabilidadedeatrairseguidoresnoquepareceserumaseita,faz dela um grande case para demonstrar muitos dos princípios do CírculoDourado.

Começareicomumexemplodemarketingsimples.Se a Apple fosse como amaioria das outras empresas, umamensagem de

marketing dela iria se mover de fora para dentro no Círculo Dourado.Começaria com alguma declaração de O QUE a companhia faz ou fabrica,seguida de COMO eles acham que são diferentes ou melhores do que aconcorrência e por fim concluiria com alguma chamada à ação. Com isso,esperariam ter em retorno algum comportamento, no casouma compra.Uma

mensagem de marketing da Apple, se eles fossem iguais a todos os outros,poderiasoarassim:

Fazemosótimoscomputadores.Sãolindamenteprojetados,simplesdeusareintuitivosparaousuário.Quercomprarum?

Nãoéumdiscursodevendasmuitoconvincente,maséassimqueamaioriadascompanhiasvendeseusprodutos.Essaéanorma.ComeçamprimeirocomOQUEfazem–“Eisnossonovocarro”.DepoisnosdizemCOMOfazemissoouCOMOsãomelhores–“Tembancosdecouro,fazmuitosquilômetrosporlitrodecombustíveleoferecemosumbomfinanciamento”.Depoiselespedemumaaçãoeesperamumcomportamento.

Vocêvêestemodelotantoemmercadosvoltadosparaoclientefinalquantoem ambientes de negócios entre empresas: “Esta é nossa firma de advocacia.Nossosadvogadosseformaramnasmelhoresfaculdadesenósrepresentamososmaiores clientes.Contrate-nos.” Essemodelo também é utilizadona política –“Eiso(a)candidato(a),eissuaposiçãoquantoaimpostoseimigração.Estávendocomoédiferente?Votenele(a).”Emtodososcasos,organiza-seacomunicaçãocomo uma tentativa de convencer alguém de uma diferença ou de um valormaior.

Masnãoéissoquefazemlídereseorganizaçõesinspiradores.Vamos observar de novo o exemplo daApple e reescrevê-lo na ordem em

que a empresa efetivamente se comunica. Desta vez, o exemplo começa peloPORQUÊ.

Emtudooquefazemos,acreditamosemdesafiarostatusquo.Acreditamosempensardemododiferente.

A maneira como desafiamos o status quo é criando produtos lindamenteprojetados,simplesdeusareintuitivosparaousuário.

Eoresultadodissosãoótimoscomputadores.Quercomprarum?

Trata-sedeumamensagemcompletamentediferente.Defatopercebe-sequeé diferente desde a primeira afirmação. Ficamos muito mais ansiosos porcomprar um computador daApple depois de ler a segunda versão – e apenas

inverti a ordem das informações. Não há truques, nem manipulação, nembrindes,tampoucomensagensexplorandoaspiraçõesoucelebridades.

AApplenãoapenasinverteaordemdasinformações;suamensagemcomeçapeloPORQUÊ,pelopropósito,pelacausaoucrençaquenadatemavercomOQUE eles fazem. O QUE eles fazem – os produtos que fabricam, decomputadoresapequenosdispositivoseletrônicos–nãoservemaiscomoarazãoparacomprar,servecomoaprovatangíveldesuacausa.Odesignea interfacepara o usuário de produtos da Apple, ainda que importantes, não são em simesmossuficientesparacriaressafidelidadetãoimpressionantedeseusclientes.Essesimportanteselementosajudamatornaracausatangíveleracional.Outrospodem contratar os melhores designers e engenheiros brilhantes e fabricarprodutos bonitos e fáceis de usar oumesmo copiar as coisas que aApple faz;podematéroubarfuncionáriosdaAppleparaisso,masosresultadosnãoserãoos mesmos. Simplesmente copiar O QUE a Apple faz ou COMO faz não vaifuncionar.Há algomais, algodifícil dedescrever e quase impossível de copiarque confere a ela um nível tão desproporcional de influência no mercado. Oexemplo começa a provar que as pessoas não compramOQUEvocê faz,masPORQUEvocêofaz.

AcapacidadedaAppledecriarprodutostãoinovadoresdeformaconsistentee inspirarumafidelidadetãoespantosanãotemaverapenascomOQUEelesfazem.Oproblemaéqueorganizaçõesusamrecursosebenefíciostangíveisparaconstruirumargumentoracionaldeporquesuacompanhia,produtoouideiaémelhordoqueosoutros.Algumasvezesessascomparaçõessãofeitasdemodoexplícito, emoutras usam-se analogias oumetáforas,mas o efeito é omesmo.Companhias tentamnosvenderOQUEelas fazem,masnóscompramosPORQUEelasofazem.Éaissoquemerefiroquandodigoqueelassecomunicamdeforaparadentro;elaslideramcomOQUÊeCOMO.

Quando se comunica de dentro para fora, porém, o PORQUÊ é oferecidocomoomotivoparaacompra,eosOQUÊsservemcomoaprovatangíveldessacrença.Ascoisasquepodemosapontarpararacionalizarouexplicarasrazõesdesermos atraídos para um produto, uma companhia ou uma ideia, e não paraoutros.

OQUEcompanhiasfazemsãofatoresexternos,masPORQUEfazeméalgomaisprofundo.Emtermospráticos,nãohánadadeespecialnaApple.Trata-sedeumacompanhiacomoqualqueroutra.NãoexisteumarealdiferençaentreaApple e qualquer uma de suas concorrentes – Dell, HP, Gateway, Toshiba.Escolhauma,nãoimporta.Todassãoestruturascorporativas.Étudooqueuma

companhia é:umaestrutura.Todas fabricamcomputadores.Todas têmalgunssistemas que funcionam e outros que não. Todas têm igual acesso aomesmotalento,aosmesmosrecursos,àsmesmasagências,aosmesmosconsultoreseàmesma mídia. Todas têm alguns bons gestores, alguns bons designers eengenheiros inteligentes. Todas fazem alguns produtos que funcionam bem eoutros que não... mesmo a Apple. Por que, então, a Apple tem um nível desucesso tão desproporcional? Por que são mais inovadores? Por que são,consistentemente,maislucrativos?Ecomoconseguemumalegiãodeseguidorescuja fidelidadepareceadeumaseita–algoquemuitopoucascompanhiassãocapazesdealcançar?

As pessoas são atraídas pelo propósito. Essa é a razão pela qual a Appleadquiriu um nível notável de flexibilidade. Está evidente que as pessoas sesentem confortáveis ao comprar um computador da Apple. Mas também sesentemperfeitamenteconfortáveiscomprandodelaumiPod,umiPhoneouumAppleTV.Consumidorese investidoresestãocompletamenteàvontadecomofato de a Apple oferecer tantos produtos diferentes em tantas categoriasdiferentes.NãoéOQUEaApplefazqueadiferencia.ÉPORQUEelaofaz.Seusprodutosdãovidaàsuacausa.

Não sou imprudente a ponto de sugerir que seus produtos não importam;claroqueimportam.Masomotivopeloqualimportaméocontráriodoquedizasabedoriatradicional.Osprodutos,emsimesmos,nãosãoarazãodeaAppleser considerada superior; seusprodutos,OQUEaApple faz, servemdeprovatangíveldaquilo emque a companhia acredita.É essa clara correlação entreOQUEeles fazemePORQUEofazemquea levaasedestacar.Éomotivopeloqual percebemos a Apple como umamarca autêntica. Tudo o que eles fazemfuncionaparademonstrarseuPORQUÊ,odedesafiarostatusquo.Quaisquerquesejamosprodutosquefabricamouaatividadeemqueoperam,estásempreclaroqueaApple“pensadiferente”.

QuandoaApple lançouoMacintosh,comumsistemaoperacionalbaseadoemumainterfacegráficaparaousuário,nãoemumalinguagemcomplicadadecomputador,elaestavadesafiandoomodocomooscomputadoresfuncionavamnaépoca.Maisdoque isso, enquantoamaioriadas companhiasde tecnologiaviasuamaioroportunidadedemarketingnomercadocorporativo,aApplequisdar ao indivíduo sentado em casa omesmo poder de qualquer companhia.OPORQUÊdeaAppledesafiarostatusquoeempoderaroindivíduoéumpadrãoqueserepeteemtudooqueelesdizeme fazem.Eleganhavidaemseu iPodeainda mais no iTunes, um serviço que desafiou o status quo do modelo de

distribuição da indústria fonográfica e era mais adequado ao modo comoindivíduosconsumiammúsica.

A indústria fonográfica estava organizada em torno de vender discos, ummodeloqueevoluiuduranteumaépocanaqualouvirmúsicaeraumaatividadeque geralmente fazíamos em casa. A Sony mudou isso em 1979, quandointroduziu oWalkman.Mas até oWalkman – emais tarde o Discman – eralimitado ao número de fitas cassete ou CDs que se podia carregar. Odesenvolvimento do formato demúsicaMP3mudou tudo isso.A compressãodigitalpermitiaqueumaquantidademuitograndedecançõesfossearmazenadaemdispositivosmusicaisrelativamentebaratoseportáteis.Ofatodepodermossairdecasacomapenasumdispositivo fácildecarregar transformouamúsicaemalgoqueseouviaforadecasa.EotocadordeMP3nãomudousomenteondeouvíamosmúsica, transformou também uma cultura de coleção de álbuns emuma cultura de coleção de canções. Enquanto a indústria fonográfica aindaestava ocupada tentando nos vender álbuns, um modelo que não era maiscompatívelcomocomportamentodoconsumidor,aAppleintroduziuseuiPod,oferecendo“1.000cançõesemseubolso”.ComoiPodeoiTunesaApplefezumtrabalhomuitomelhoremdivulgarovalordoMP3edotocadordeMP3noquediz respeito à maneira como vivíamos. Sua publicidade não apresentavadescriçõesexaustivasdosdetalhesdoproduto;nãoerasobreeles,erasobrenós.EnóscompreendemosPORQUEoqueríamos.

AApplenãoinventouoformatoMP3nematecnologiaquedariaorigemaoiPod, no entanto divide com os seus reais inventores o crédito por tertransformado a indústria fonográfica.O tocador demúsica portátil com discorígido de muitos gigabytes foi inventado pela Creative Technology Ltd., umacompanhiacombaseemCingapuraqueganhouproeminênciaaodesenvolveratecnologia de áudio Sound Blaster, que permite que PCs domésticos tenhamsom.Naverdade,aApple só introduziuo iPod22mesesdepoisdaentradadaCreativenomercado.Apenasessedetalhejápõeemxequeasuposiçãodequeoprimeiro a surgir com uma ideia sempre leva vantagem. Considerando suahistórianoramodesomdigital,aCreativeeramaisqualificadadoqueaApplepara introduzir um produto de música digital. O problema é que elesanunciaram seu produto como um “tocador de MP3 com 5GB”. Essa éexatamenteamesmamensagemdaApplecomseu“1.000cançõesemseubolso”.Adiferença é que aCreative nos diziaOQUE era seu produto e aApple nosdiziaPORQUEprecisávamosdele.

Sódepois,umavezquejáhavíamosdecididoquetínhamosqueterumiPod,équeoOQUÊpassoua importar–eescolhíamosaversãocom5GB,10GBeassimpordiante;ouseja,osdetalhestangíveisqueprovavamquepoderíamostermil canções em nosso bolso. Nossa decisão começou com o PORQUÊ, assimcomoaofertadaApple.

QuantosdenóspodemdizercomcertezaqueumiPodédefatomelhordoque um Zen da Creative? iPods, por exemplo, ainda têm os problemas daduraçãoedasubstituiçãodabateria.Elascostumammorrer.TalvezumZensejamelhor.Mas a verdade é que não nos importamos se émelhor ou não. E é aclareza da Apple quanto ao PORQUÊ que lhe confere uma capacidade tãonotáveldeinovar,nãorarocompetindocomcompanhiasqueparecematémaisbemqualificadasdoqueela,edetersucessoematividadesqueestãoforadeseucorebusiness,istoé,seunegócioprincipal.

Não se pode dizer o mesmo de companhias com uma noção confusa doPORQUÊ.QuandoumaorganizaçãosedefinedeacordocomOQUEfaz,issoétudo que ela sempre será capaz de fazer. As concorrentes da Apple, tendo sedefinido com seus produtos ou serviços e qualquer que seja sua “proposta devalor diferenciada”, não terão a mesma liberdade que ela. A Gateway, porexemplo,começouvendendoaparelhosdeTVcomtelaplanaem2003.Comojáfabricavam monitores de tela plana havia anos, eram totalmente qualificadosparaproduzirevendertelevisões.Masacompanhianãoconseguiuconstruirumnomeconfiávelentreasmarcasdeeletrônicoseabandonouonegóciodoisanosdepoispara se concentrar em seu “negócioprincipal”.ADell lançoupalmtopsem2002etocadoresdeMP3em2003,maspermaneceuapenasalgunsanosemcada um desses mercados. A Dell fabrica produtos de boa qualidade e éabsolutamentequalificadaparaproduziressastecnologias.OproblemafoiqueacompanhiahaviasedefinidocomOQUEfazia;elesfabricavamcomputadores,eofatoéquenãofaziasentidoparanóscomprardelesumpalmtopouumtocadordeMP3.Nãopareciaserocerto.Quantaspessoasvocêachaqueficariamnafiladurante seis horas para comprar um novo celular da Dell, como fizeram nolançamentodoiPhonedaApple?ElasnãoconseguiamvernaDellnadamaisdoqueuma fabricantedecomputadores.Simplesmentenão fazia sentido.O fracodesempenhonasvendaslogoacaboucomodesejodaDelldeentrarnomercadode dispositivos eletrônicos pequenos; em vez disso, a empresa optou por “seconcentraremseunegócioprincipal”.AmenosqueaDell,comotantasoutras,consiga redescobrir seu propósito, causa ou crença original e comece pelo

PORQUÊ no que quer que diga e faça, tudo o que fará será vendercomputadores.

AApple,aocontráriodasconcorrentes,definiuPORQUEfazcoisas,nãoOQUE faz. Não é uma fabricante de computadores, mas uma companhia quedesafiaostatusquoeoferecealternativasindividuaismaissimples.AAppleatémudousuarazãosocialem2007,deAppleComputer,Inc.paraAppleInc.,afimde expressar o fato de que era mais do que apenas uma fabricante decomputadores.Naprática,nãoimportaqualéarazãosocialdeumacompanhia.ParaaApple,noentanto,terapalavra“Computador”nonomenãolimitavaOQUEelaeracapazdefazer.Limitavaomodocomopensavamsobresimesmos.Amudançanãofoiprática,foifilosófica.

OPORQUÊdaApple foi formado em sua fundação, no fimda década de1970,enãomudouatéhoje.Quaisquerquesejamosprodutosquefabricaouasatividadesparaasquaismigrou,seuPORQUÊpermaneceomesmo.Eaintençãoda Apple de desafiar o modo de pensar vigente se provou profética. Comofabricante de computadores, ela redirecionou o curso da indústria dacomputação pessoal. Como fabricante de dispositivos eletrônicos pequenos,desafiouo tradicionaldomíniodecompanhiascomoaSonyeaPhilips.Comofornecedora de telefones móveis, obrigou as companhias mais experientes –Motorola,EricssoneNokia–areexaminarosprópriosnegócios.AcapacidadedaAppledeentrarem–edominar–tantasatividadesdiferentesdesafiouatéaideia de o que significa ser uma fabricante de computadores, para começo deconversa. Independentemente deOQUE ela faz, sabemos PORQUE aAppleexiste.

Nãosepodedizeromesmodasconcorrentes.Emboratodastenhamtidoemalgummomento uma percepção clara do PORQUÊ – esse foi um dos fatoresprincipaisqueajudaramcadaumadelasasetornarcompanhiasdeumbilhãodedólares–,comopassardotempoaperderam.AgoratodasessascompanhiassedefinemporOQUEfazem:fabricamoscomputadores.Passaramdecompanhiascomumacausaparacompanhiasquevendemprodutos.Equandoissoacontece,preço, qualidade, serviço e recursos tornam-se a principal moeda que motivauma decisão de compra. A essa altura, é notório que a companhia e seusprodutos se tornaram commodities. Como pode atestar qualquer companhiaobrigada a competir apenas empreço, qualidade, serviço ou recursos, émuitodifícil serdiferentedurantequalquerperíodode tempoouconstruir fidelidadecom base somente nesses fatores. Além disso, custa dinheiro e é estressanteacordar todo dia tentando competir apenas nesse nível. Saber o PORQUÊ é

essencial para um sucesso duradouro e para a capacidade de evitar serconfundidocomoutros.

Qualquer companhia que enfrenta o desafio de se diferenciar em seumercadoébasicamenteumacommodity,nãoimportaOQUEfazeCOMOfaz.Pergunte a umprodutor de leite, por exemplo, e ele lhe dirá que há variaçõesreaisentreasmarcasdeleite.Oproblemaéquevocêtemdeserumespecialistapara compreender as diferenças. Para o resto domundo, todo leite émais oumenosamesmacoisa,entãonósjuntamostodasasmarcasechamamosissodecommodity. Em resposta, é assim que o setor age. Este é em grande parte opadrão para quase todo produto ou serviço nomercado hoje, seja de empresapara consumidor (B2C oubusiness to consumer) ou de empresa para empresa(B2Boubusinesstobusiness).AscompanhiasseconcentramemOQUEfazemeemCOMOofazem,semconsideraroPORQUÊ;nósasjuntamosemumacoisasó e elas se comportam como commodities. Quanto mais as tratamos comocommodities,mais elas se voltamparaOQUE eCOMO fazem. É um círculovicioso.Masapenasascompanhiasqueatuamcomocommoditiesacordamtododiacomodesafiodesediferenciar.Companhiaseorganizaçõescomumanoçãoclara doPORQUÊnunca se preocupam com isso.Nãopensam em simesmascomosendoiguaisaqualqueroutraenãoprecisam“convencer”ninguémdeseuvalor.Nãoprecisamdecomplexossistemasderecompensasepunições.Elassãodiferentes, e todos sabem disso. Elas começam pelo PORQUÊ em tudo quedizemefazem.

HáquemaindaacreditequeadiferençadaApplevemdesuahabilidadenomarketing. A Apple “vende um estilo de vida”, dirão os marqueteirosprofissionais. Então como é que esses profissionais do marketing ainda nãoconseguiram repetir esse sucesso e essa longevidade em outra companhia?Chamar isso de “estilo de vida” é reconhecer que pessoas que vivem de certamaneiraoptarampor incorporaraAppleemsuasvidas.Elanãoinventounemvendeumestilodevida.AAppleésimplesmenteumadasmarcasparaasquaissão atraídos os que vivem segundo certo estilo de vida. Essas pessoas usamdeterminadosprodutosoumarcasaoteraqueleestilodevida;eemparteéassimque reconhecemos o estilo de vida delas, em primeiro lugar.Os produtos queescolhemsetornamumprovadePORQUEelasfazemoquefazem.ÉsóporqueoPORQUÊdaAppleétãoevidentequeosqueacreditamnoqueelaacreditasãoatraídos para ela. Quando a Harley-Davidson se encaixa no estilo de vida decertogrupoeossapatosPradaseencaixamnoestilodevidadeoutrogrupo,éoestilo de vida que vem em primeiro lugar. Assim como os produtos que uma

empresaproduz servemcomoprovade seuPORQUÊ,umamarcaouprodutoservecomoprovadoPORQUÊdeumindivíduo.

Outraspessoas,inclusivealgumasquetrabalhamparaaprópriaApple,dirãoqueoquedefatoadistingueéaqualidadedeseusprodutos.Éevidentequeterprodutos de boa qualidade é importante. Não importa quão claro seja seuPORQUÊ, se O QUE você vende não funciona tudo desaba. Mas umacompanhianãoprecisa teromelhorproduto, ele sóprecisa serbomoumuitobom. “Melhor que” ou “o melhor” são comparações relativas. Sem primeirocompreender o PORQUÊ, a comparação em si mesma não tem valor para otomadordadecisão.

Oconceitode“melhor” suscitaapergunta: combaseemqualpadrão?Umcarro esportivo Ferrari F430 é melhor do que umaminivan Honda Odyssey?Dependedeporquevocêprecisadocarro.Setiverumafamíliadeseispessoas,umaFerraricomdoislugaresnãoémelhor.Noentanto,seestáprocurandoumaboamaneiradeimpressionaralguém,umaminivanHondaprovavelmentenãoéamelhor opção. Primeiro deve ser considerado por que o produto existe, e oporquê de alguém desejá-lo tem que combinar com essa resposta. Eu poderiadiscorrersobretodasasmaravilhasdaengenhariadoHondaOdyssey,ealgumaspodem ser mesmo melhores do que as da Ferrari. Com certeza roda maisquilômetros por litro de combustível.Mas é pouco provável que eu convençaalguém que queira um carro esportivo a comprar outro modelo. O fato dealgumaspessoasserematraídasdeumjeitotãointensoparaumaFerrarimaisdoqueparaumHondaOdysseydizmaissobreapessoadoquesobreaengenhariados carros. A engenharia, por exemplo, seria apenas um dos pontos que umamantedeFerrariapontariaparademonstraroqueelesenteemrelaçãoaocarro.A obstinada defesa da superioridade da Ferrari feita por alguém cujapersonalidadeodeixapredispostoafavordosrecursosebenefíciosdessamarcanãotemcomoserumaconversaobjetiva.PorquevocêachaqueamaioriadaspessoasquecompramFerrarisestádispostaapagarmaisparaquesejavermelha,aopassoqueamaioriadasquecompramHondasOdysseyprovavelmentenãoseimportamuitocomacor?

Não sou capaz de contestar um só argumento daqueles que vão tentarconvencê-lodequeoscomputadoresdaApplesãoapenasmelhores.Tudooqueposso dizer é que a maioria dos fatores que os faz acreditar serem esses osmelhores computadores coincide com seu padrão de como deveria ser umcomputador.Tendo isso emmente, osMacintosh, na prática, só sãomelhorespara quem acredita naquilo em que a Apple acredita. Essas pessoas que

compartilhamoPORQUÊdaApple acreditamqueosprodutosda companhiasãoobjetivamentemelhoresequalquertentativadeconvencê-losdocontrárioéinútil.Mesmo tendo emmãosparâmetrosobjetivos, todo argumentoquanto aqualémelhoroupior,semestabelecerprimeiroumcritério,não levaráanadamaisqueumdebate.Osque são fiéisa cadaumadasmarcasapontarãováriosrecursosebenefíciosqueparaelesimportam(ounãoimportam)natentativadeconvencer o outro. E essa é uma das principais razões por que muitascompanhiassentemanecessidadedeserdiferentes,emprimeirolugar,baseadasnaequivocadasuposiçãodequesóumdosgrupospodeestarcomarazão.Maseseosdoisestiveremcomarazão?EseumAppleforocomputadorcertoparaumgrupoeumPCocomputadorcertoparaooutro?Nãoémaisumdebatesobrequal émelhor ou pior, é uma discussão sobre necessidades diferentes. E antesmesmoquepossa surgirumadiscussão, épreciso estabelecerosPORQUÊSdecadaum.

Uma simples alegaçãodequeumcomputador émelhor,mesmocomumaevidênciaracionalparasustentá-la,podecriarodesejoeatémotivarumadecisãode compra, mas não cria fidelidade. Se um consumidor se sentir inspirado acomprarumproduto,enãomanipulado,eleserácapazdeverbalizarosmotivospelosquaispensaqueoqueestácomprandoémelhor.Boaqualidadeerecursosimportam,masnãosãoobastanteparaproduziraobstinadafidelidadequetodasascompanhiaseoslíderesmaisinspiradoressãocapazesdemobilizar.Éacausarepresentada pela companhia, pela marca, pelo produto ou pela pessoa queinspirafidelidade.

Nãoéaúnicamaneira,éapenasumadas

maneiras

ConheceroseuPORQUÊnãoéaúnica formadeserbem-sucedido,masaúnicademanterumsucessoduradouroeterumamesclamelhordeinovaçãoeflexibilidade. Quando um PORQUÊ fica confuso, torna-se muito mais difícilmanterocrescimento,afidelidadeeainspiraçãoqueajudaramaimpulsionarosucessooriginal.Quandodigo “difícil”, estouquerendodizerquemanipulaçãoemvezde inspiração torna-se rapidamente a estratégia escolhidaparamotivar

comportamento. Como vimos, isso é eficaz no curto prazo,mas tem um altocustonolongoprazo.

Considere o clássico caso que se estuda nas faculdades de administraçãoamericanas: o das ferrovias. No fim da década de 1800, as companhiasferroviárias eram as maiores empresas do país. Tendo alcançado sucesso tãomonumental, até mudando a paisagem dos Estados Unidos, relembrar oPORQUÊdeixoudeser importanteparaelas.Emvezdisso, ficaramobcecadascom O QUE faziam – estavam no negócio ferroviário. Esse estreitamento deperspectivainfluenciouseuprocessodetomadadedecisões:elasinvestiramtodoodinheiroemtrilhos,dormentesemotores.Porém,noiníciodoséculoXX,umanova tecnologia foi introduzida: o avião. E todas aquelas grandes companhiasferroviáriasacabaramsaindodonegócio.Esetivessemsedefinidononegóciodotransportedemassas?Talvez seucomportamento tivesse sidodiferente.Talvezvissemoportunidadesque,deoutraforma,teriamdeixadopassar.Talvezfossemhojeosdonosdetodasaslinhasaéreas.

Acomparaçãolevantaaquestãodapossibilidadedesobrevivêncianolongoprazo de muitas outras companhias que definiram a si mesmas e às suasatividadesporOQUEfaziam.Elastêmfeitoissodamesmaformadurantetantotempoquesuacapacidadedevencerumanovatecnologiaouenxergarumanovaperspectiva tornou-se uma tarefa assustadora. A história das ferrovias guardaestranhassemelhançascomocasodaindústriafonográficajámencionado.Esteéoutrosetorquenãofezumbomtrabalhoaoadaptarseumodelodenegócioparaquefossecompatívelcomamudançadecomportamentodeslanchadaporumanovatecnologia.Masoutrosramoscujosmodelosdenegócioevoluíramemumaoutra época apresentaram rupturas semelhantes – os jornais, as indústrias depublicidadeeadatelevisão,paramencionarapenastrês.Essassãoasferroviasdaatualidade, que lutam para definir seu valor enquanto observam os clientes sevoltarem para companhias de outros setores a fim de satisfazer suasnecessidades. Talvez se as gravadoras possuíssem uma noção mais clara doPORQUÊ,teriamvistoaoportunidadedeinventarumequivalenteaoiTunesemvezdedeixarissoparaumaaguerridacompanhiadecomputadores.

Emtodososcasos,retornaraopropósito,causaoucrençainicialvaiajudaressessetoresaseadaptar.Emvezdeperguntar“OQUEdeveríamosfazerparacompetir?”, as perguntas devem ser “POR QUE começamos a fazer O QUEestamosfazendoeOQUEpodemosfazerpararevivernossacausaconsiderandotodasastecnologiaseoportunidadesdemercadodisponíveishojeemdia?”.Mas

não leve em conta o que eu digo. Nada disso é opinião minha. Tudo estáfirmementefundamentadonosprincípiosdabiologia.

N

CAPÍTULO4

Nãoéopinião,ébiologia

OsSneetchesbarriga-de-estrelatinhambarrigaestrelada.OsSneetchesbarriga-lisa,nadelesnãotinhamnada.Aestrelanãoeragrande.Naverdadeerapequena.Talvezvocêpensequeassimnãovaliaapena.

Então,bemdepressa,SylvesterMcMacacoMcFeijãoMontouumamáquinaquenãoerasimples,não.Edisse:“QuerestrelascomoumSneetchbarriga-de-estrela?Meusamigos,podemtê-laspor3dólarescada!”

essahistóriade1961sobreosSneetches,oDr.SeussnosapresentouadoisgruposdeSneetches:umcomestrelasnabarrigaeooutro sem.Os sem estrela queriam desesperadamente arranjar estrelas para se

encaixar. Estavam dispostos a tudo e a pagar cada vez mais caro só para sesentirempartedeumgrupo.Noentanto,apenasSylvesterMcMacacoMcFeijão,

a criatura cuja máquina punha estrelas na barriga, lucrou com o desejo dosSneetchesdeseencaixar.

Comocomtantascoisas,aexplicaçãodoDr.Seuss foiótima.OsSneetchesrepresentamumanecessidadehumanamuitobásica–adepertencimento.Nossanecessidadedepertencernãoéracional,masumaconstantequeexisteemtodosos indivíduos de todas as culturas. É um sentimento que temos quando aspessoas à nossa volta compartilham nossos valores e nossas crenças. Quandovemos que pertencemos, nos sentimos conectados e seguros. Como humanos,ansiamosebuscamosessesentimento.

Àsvezes,nossosentimentodepertencimentoéfortuito.Nãosomosamigosde todo mundo da nossa cidade natal, mas, se viajarmos pelo estado eencontrarmos alguém de nossa cidade, estabeleceremos de imediato umaconexãocomessapessoa.Nãosomosamigosdetodosdonossoestado,masseviajarmospelopaíssentiremosumaligaçãoespecialcomalguémdenossoestadoqueencontrarmospelocaminho.Viajeparaoexteriorecriarálaçosinstantâneoscomoscompatriotasqueencontrar.

DuranteumaviagemàAustrália,ouvialguémfalarcomsotaqueamericanodentro do ônibus em que eu estava. Eu me virei e entrei na conversa.Imediatamente senti uma conexão. Podíamos falar a mesma língua,compreender amesmagíria.Comoumestranhoemumacidadeestranha,poraquelebrevemomentosentiquepertenciaaalgumacoisa,eporissoconfieimaisnaquelesestranhosnoônibusdoqueemqualquerumdosoutrospassageiros.Defato, passamos algum tempo juntos mais tarde. Não importa aonde vamos,confiamos naqueles nos quais somos capazes de perceber valores ou crençascomuns.

Nossodesejodesentirquepertencemosétãopoderosoquefaremosesforços,coisasirracionaisecomfrequênciagastaremosdinheiroparaatendê-lo.ComoosSneetches, queremos estar com pessoas e organizações que são como nós ecompartilhamnossascrenças.QuandoasempresasfalamsobreOQUEfazemecomoseusprodutossãoavançados,podemseratraentes,masnãorepresentamnecessariamente algo a que vamos querer pertencer.No entanto, quando umaempresa comunica com clareza o seu PORQUÊ, no que ela acredita, casocompartilhemos essa crença, então iremos extraordinariamente longe paraincluir esses produtos e essas marcas em nossas vidas. Não porque sejammelhores, mas porque se tornaram símbolos dos valores e das crenças queestimamos.Essesprodutos e essasmarcasnos fazem sentir quepertencemos aalgoepassamosaterafinidadecomoutrosquecompramasmesmascoisas.

Nãoraro,fã-clubesdeclientessãocriadossemqualqueriniciativadaprópriacompanhia. Essas pessoas formam comunidades, presenciais ou on-line, nãoapenasparacompartilharcomosoutrosseuamorpeloproduto,masparaestarcom pessoas parecidas com elas. Suas decisões não têm nada a ver com acompanhiaouseusprodutos;têmavercomosprópriosindivíduos.

Nossa necessidade natural de pertencimento também nos faz sermos bonsemidentificaraquiloquenãopertence.Éumsentimentoqueadquirimos.Algolá no nosso íntimo que não podemos expressar com palavras permite quesintamoscomocertascoisassimplesmenteseencaixameoutrasnão.

ADell vendendo tocadoresdeMP3nãoparece encaixar, pois ela sedefinecomoumafabricantedecomputadores,e,assim,asúnicascoisaspertinentessãocomputadores. A Apple se define como uma companhia com uma missão e,assim,qualquer coisaqueela faça eque se encaixenessadefiniçãoépercebidacomopertinente.Em2004,aAppleproduziuumiPodpromocionalemparceriacomabandaderockU2.Fazsentido.AApplenuncateriaproduzidoumiPodcom Celine Dion, mesmo ela tendo vendido muito mais discos do que U2 etalvez possuindo uma audiênciamaior.U2 eApple têm amesma pertinência,porquecompartilhamosmesmosvaloreseasmesmascrenças.Ambasalargamfronteiras.

NãoéprecisovermaisdoqueoscomerciaisdaApple“EusouumMaceeusouumPC”para teruma representaçãoperfeitadequemumusuáriodoMacprecisaserparasentiressepertencimento.Nocomercial,ousuáriodeMacéumsujeito jovem, vestindo jeans e camiseta, relaxado e com senso de humor,fazendopiadacom“osistema”.OPC,comodefinidopelaApple,vesteterno.Émaisvelho.Antiquado.ParacombinarcomumMac,vocêtemquesercomoumMac.AMicrosoftrespondeuàApplecomaprópriacampanha“EusouumPC”,quedescrevepessoasdetodososestilosdevidaidentificando-secomo“PC”.AMicrosoft incluiu em seu anúncio muito mais gente – professores, cientistas,músicos e crianças.Como era de esperar de uma companhia que fornece 95%dos sistemas operacionais para computadores, para pertencer a essa multidãovocê temqueser todososoutros.Nãoseémelhoroupior;dependedeaquallugarvocêsentequepertence.Vocêéumagitadorouestácomamaioria?

Somos atraídos por líderes e organizações que são bons em comunicar noque acreditam. Sua capacidade de nos fazer sentir especiais, seguros e menossozinhos nos inspira. Todos aqueles que consideramos grandes líderes têm aaptidãodenosatrairemanternossafidelidade.Enóssentimosumaforteligaçãocomaquelesquesãoatraídospelosmesmos lídereseorganizaçõesquenós.Os

usuáriosdeMacsentem-se ligadosunsaosoutros.MotociclistasdonosdeumaHarleysentem-seligadosunsaosoutros.AquelesqueforamatraídosparaouvirMartin Luther King fazer seu discurso “Eu tenho um sonho”,independentementederaça,religiãoougênero,estavamjuntosnaquelamultidãocomoirmãoseirmãs,unidosporcrençasevalorescompartilhados.Sabiamquepertenciamaalgomaiorepodiamsenti-loemseuâmago.

Asboasdecisõesnãoacontecememseu

coração

OsprincípiosdoCírculoDouradosãomuitomaisdoqueumahierarquiadecomunicação. Eles estão profundamente fundamentados na evolução docomportamento humano. O poder do PORQUÊ não é opinião, é biologia. Sevocêolharparaumaseçãotransversaldocérebrohumano,decimaparabaixo,verá que os níveis do Círculo Dourado correspondem com precisão aos trêsprincipaisníveisdocérebro.

A área mais nova do cérebro do Homo sapiens é o neocórtex, quecorresponde ao nível deOQUÊ.O neocórtex é responsável pelo pensamentoracionaleanalíticoetambémpelalinguagem.

Asduasseçõesdomeiocompreendemosistemalímbico,queéresponsávelpor todos os nossos sentimentos, como confiança e lealdade. É responsáveltambém por todo o comportamento humano e por nossa tomada de decisão,masnãotemaptidãoparaalinguagem.

Quando nos comunicamos de fora para dentro, quando comunicamosprimeiroOQUEfazemos,aspessoasconseguementendergrandesquantidadesde informação complicada, como fatos e características, mas isso não suscitacomportamento. No entanto, quando nos comunicamos de dentro para fora,estamos falandodiretamentepara a áreado cérebroque controla a tomadadedecisões,eapartedalinguagemnospermiteracionalizaressasdecisões.

Apartedocérebroquecontrolanossossentimentosnãotemcapacidadeparaa linguagem. É essa desconexão que torna tão difícil expressar nossossentimentosempalavras.Temosdificuldadeparaexplicar,porexemplo,porquenos casamos com a pessoa com quem nos casamos. Lutamos para pôr empalavras as razões pelas quais as amamos e, dessa forma, ou somos vagos ouracionalizamos. “Ela é divertida, ela é inteligente”, começamos.Mashámuitaspessoasdivertidaseinteligentesnomundo,enãoasamamosnemqueremosnoscasar comelas.É claroquehámais fatoresque fazemalguémse apaixonardoque sópersonalidadee competência.Racionalmente, sabemosquea explicaçãonãoexpressaomotivoreal–queécomonossosamadosnosfazemsentir,masesses sentimentos são bastante difíceis de colocar em palavras. Assim, quandosolicitados,começamosafalardeformavaga.Somosatécapazesdedizercoisasquenãofazemsentidodopontodevistaracional.“Elamecompleta”,dizemos,por exemplo. O que isso significa? E como você vai buscar uma pessoa querealmentefaçaissoparapodersecasarcomela?Esteéoproblemacomoamor:só sabemos quando o encontramos porque “simplesmente sentimos que é ocerto”.

Omesmo vale para outras decisões.Quando se sente que umadecisão é acerta,temosdificuldadeparaexplicarporquefizemosoquefizemos.Denovo,apartedocérebroquecontrolaatomadadedecisõesnãocontrolaalinguagem,eassimnósracionalizamos.Issotornacomplicadoovalordeenquetesepesquisasdemercado.Perguntar àspessoasporque escolheramvocê, enãooutro,podefornecerevidênciasmaravilhosasdecomoelasracionalizaramadecisão,masnãolançamuitaluzsobreoverdadeiromotivoparaaescolha.Nãoéqueaspessoasnãosaibam,équeelastêmdificuldadedeexplicarporquefazemoquefazem.Atomada de decisão e a capacidade de explicar essas decisões estão em partesseparadasnocérebro.

Édaíquevêmas“decisõesdofundodocoração”.Sentimosquesãoacoisacertaafazer.Nãoexisteumapartedocoraçãoquecontrolaatomadadedecisão,tudo acontece no sistema límbico. E também não é por acaso que usamos overbo“sentir”paraexplicaressasescolhas.Omotivoparaasdecisõesdofundodo coração serem entendidas como certas é que a parte do cérebro que ascontrola também controla nossos sentimentos. Quer você esteja seguindo seucoraçãoousentindoqueadecisão“vemdedentro”,nãoimporta:averdadeéqueelaestánoseusistemalímbico.

Nosso sistema límbicoé tãopoderosoapontodeacionar comportamentosqueàsvezescontradizemnossacompreensãoracionaleanalíticadasituação.Écomumconfiarmosnocoraçãomesmoquandoadecisãonãosesustentadiantedefatosenúmeros.RichardRestak,umconhecidoneurocientista,falasobreissoemseulivroTheNakedBrain(Océrebronu).Quandoaspessoassãoobrigadasatomar decisões usando só a parte racional do cérebro, quase invariavelmenteacabam “pensando demais”. Essas decisões racionais costumam levar maistempo para serem tomadas, diz Restak, e com frequência podem ser de piorqualidade.Poroutrolado,decisõestomadascomosistemalímbico,decisõesdofundodocoraçãoouintuitivas,tendemaserdecisõesmaisrápidasedemelhorqualidade. Essa é uma das principais razões para professores dizerem a seusalunosparaseguiremseuprimeiroinstintoaofazerumtestedemúltiplaescolha.Quanto mais tempo passarem pensando sobre a resposta, maior o risco demarcaraalternativaerrada.Nossosistemalímbicoéespertoemuitasvezessabeoquedevefazer.Énossainabilidadeemverbalizarasrazõesquepodenosfazerduvidardenósmesmosouconfiarnaevidênciaempírica,quandonossocoraçãodizparanãofazermosisso.

ConsidereaexperiênciadecomprarumaTVde telaplanaemuma lojadeprodutoseletrônicos.Você ficanocorredorouvindoumespecialista explicara

diferençaentreosmodelos.Ovendedorlheapresentatodasascaracterísticaseosbenefíciosracionais,masvocêaindanãosabeobastanteparaavaliarqualseriaomelhorparavocê.Depoisdeumahora,vocêcontinuasemterideiadoquefazer.Suamenteestásobrecarregada,porquevocêestárepensandoquedecisãotomar.Fazentãosuaescolhaesaidaloja,aindanãototalmenteconvencidodequefezaescolhacerta.Depois,nacasadeumamigo,descobrequeelecomprou“aoutra”.Ele fica dizendo o tempo todo como gosta da TV. De repente você fica cominveja,mesmonãosabendoseessaTVémelhordoqueasua.Vocêsepergunta:“SeráquecompreiaTVerrada?”

Companhias que não transmitem uma noção do PORQUÊ nos obrigam atomardecisões combase apenas emevidências empíricas.Épor issoqueessasdecisõessãomaisdemoradas,parecemmaisdifíceisounosdeixamemdúvida.Nessas condições, estratégias manipulativas que exploram desejos, medos,dúvidas ou fantasias funcionammuito bem. Somos obrigados a fazer escolhasquenão sãonada inspiradas,poruma simples razão–as companhiasnãonosoferecemnadamaisdoquefatosenúmeros,recursosebenefíciossobreosquaisembasarnossasdecisões.AscompanhiasnãonosapontamoPORQUÊ.

Já sabemos que as pessoas não compramOQUE você faz, elas compramPORQUEvocêo faz.OfatodenãonoscomunicaroPORQUÊnãocrianadasenão estresse e dúvida. Por outro lado, muitas pessoas que são levadas acomprar computadoresApple oumotocicletasHarley-Davidson, por exemplo,nãoprecisamconversarcomninguémsobrequalmarcaescolher.Elasconfiamnas decisões que tomaram e a única pergunta que fazem é qualMac ou qualHarley.Nestenível,osrecursosebenefíciosracionaistêmimportânciaabsoluta,masnãoparaconduziradecisãodedardinheirooufidelidadeparaacompanhiaou a marca. Essa decisão já foi tomada. Os recursos tangíveis servemsimplesmente para direcionar a escolha para o produto quemelhor atende àsnossasnecessidades.Nessescasos,asdecisõesacontecemnaperfeitaordem,dedentroparafora.ElascomeçaramcomoPORQUÊ–ocomponenteemocionalda decisão – e depois os componentes racionais permitiram ao compradorverbalizarouracionalizarosmotivosdesuadecisão.

É a isso que nos referimos quando falamos sobre conquistar corações ementes. O coração representa o sistema límbico, a parte do sentimento nocérebro, e a mente é o centro racional, da linguagem. A maior parte dascompanhias prefere conquistar mentes; não é preciso nada mais que umacomparação entre todos os recursos e benefícios. Conquistar corações, noentanto, dá mais trabalho. Considerando a evidência da ordem natural da

tomadadedecisão,nãopossodeixardemeperguntarseaordemdaspalavrasnaexpressão“coraçõesementes”éumacoincidência.Porqueninguémsedispõeaconquistar“mentesecorações”?

Ahabilidadedeconquistarcoraçõesantesdementesnãovemfácil.Demandaumequilíbrioentrearteeciência–outracoincidêncianaconstruçãogramatical.Porquenãosefaladeumequilíbrioentreciênciaearte,esempresecolocaaarteantes da ciência? Talvez isso seja uma dica sutil que nosso sistema límbicodeficientedelinguagemenviaparanosajudaraverqueaartedaliderançatemavercomseguirnossocoração.TalveznossocérebroestejatentandonosdizerqueoPORQUÊtemqueviremprimeirolugar.

Na ausênciadeumPORQUÊ, émais difícil tomarumadecisão.Equandoestamosemdúvidavamosbuscarnaciência,emdados,umguiaparaasdecisões.AscompanhiasvãodizerquecomeçamcomOQUEelasfazemoucomCOMOelas fazem porque seus clientes pediram isso. Qualidade. Serviço. Preço.Recursos.Éissoqueosdadosindicam.Masemvirtudedofatodequeapartedocérebroquecontrolaatomadadedecisãoédiferentedapartedocérebroqueécapazde informarqual foiadecisão, seriaumaconclusãoperfeitamenteválidadaràspessoasoqueelaspedem.Infelizmente,existemmaisevidênciasdequeasvendaseafidelidadenãoaumentamdeformasignificativaquandocompanhiasdizemou fazemtudooque seusclientespedem.HenryFord foiquemmelhorresumiu tudo isso: “Se eu perguntasse às pessoas o que elas queriam elasresponderiam‘umcavalomaisrápido’.”

Esta é a genialidade de uma grande liderança. Grandes líderes e grandesorganizaçõessãobonsemenxergaroquemaioriadenósnãoécapaz.Sãobonsem nos dar coisas que nunca pensaríamos em pedir. Quando a revolução docomputadorestavaemandamento,osusuáriosnãoseriamcapazesdepedirumainterface gráfica. Mas foi isso que a Apple nos deu. Diante da crescenteconcorrêncianaindústriadotransporteaéreo,amaioriadospassageirosnuncapensaria empedirmenos, emvezdemais.Mas foioqueaSouthwestAirlinesfez.Ediantede temposdifíceisegrandesadversidades,poucosperguntariamaseupaísoquepossofazerporvocê,emvezdeoquevocêpodefazerpormim.Justamente a bandeira com a qual John F. Kennedy iniciou seu mandato depresidente.Grandeslíderessãoaquelesqueconfiamemsuaintuição.Sãoosquecompreendemqueaartevemantesdaciência.Elesconquistamcoraçõesantesdeconquistarmentes.SãoaquelesquecomeçampeloPORQUÊ.

Tomamos decisões o dia inteiro, e muitas delas são impulsionadas pelaemoção.Raramente filtramos todasas informaçõesdisponíveispara ter certeza

dequeconhecemoscadafato.Enãoprecisamos.Tudotemavercomgrausdecerteza. “Posso tomar uma decisão com 30% da informação”, disse o ex-secretáriodeEstadodosEstadosUnidosColinPowell.“Qualquercoisaalémde80% é demais.” Sempre há um nível no qual confiamos ser guiados por nósmesmosoupelosqueestãoànossavolta,enemsempresentimosqueprecisamosdetodososfatosenúmeros.Àsvezessimplesmenteaindanãoconfiamosemnósmesmospara tomarcertadecisão. Issopodeexplicarporquenos sentimos(eisestapalavradenovo)tãoincomodadosquandooutrosnospressionamatomarumadecisãoqueaindanãoestábemassentadaemnossoíntimo.Confiamosemnossaintuiçãoparanosajudaradecidiremquemvotarouqualxampucomprar.Como nossa biologia complica nossa capacidade de verbalizar os verdadeirosmotivos pelos quais tomamos as decisões que tomamos, racionalizamos combaseemfatoresmaistangíveis,comoodesign,oserviçoouamarca.Essaéabaseparaa falsasuposiçãodequepreçoourecursos importammaisdoquede fatoimportam. Eles fornecem as coisas tangíveis que podemos apontar pararacionalizar nossa tomada de decisão, mas não estabelecem o rumo neminspiramcomportamento.

Éoquevocênãoécapazdeverqueimporta

“Deixaobrancomaisbrancoeascoresvivasmaisvivas”,dizocomercialdeTV do sabão em pó. Durante muitos anos, essa foi a proposta de valor donegóciodesabãoempópararoupas.Umaalegaçãoperfeitamentelegítima.Foioqueaspesquisasdemercadorevelaramquantoaoqueosconsumidoresqueriam.Os dados eram reais, mas a verdade quanto ao que as pessoas queriam eradiferente.

OsfabricantesdesabãoempóperguntaramaosconsumidoresOQUEelesqueriam,eelesdisseramquequeriambrancosmaisbrancosecoresvivasmaisvivas.Pensandobem,nãoéumadescobertatãonotávelassimqueaspessoasaolavarsuasroupasquisessemqueosabãoajudasseadeixarasroupasnãoapenaslimpas, mas muito limpas. E, assim, as marcas buscaram diferenciar COMOconseguiam deixar brancos mais brancos e cores vivas mais vivas, tentandoconvencerosconsumidoresdequedeterminadoaditivoeramaiseficazdoqueosoutros.Proteína,disseumamarca.Intensificadoresdecor,apresentououtra.NinguémperguntouaosconsumidoresPORQUEelesqueriamasroupaslimpas.

Esse detalhe só foi revelado muitos anos depois quando um grupo deantropólogoscontratadosporumacompanhiadebensdeconsumonãoduráveisrevelou que todos esses aditivos não estavam induzindo comportamentos.Observaram que quando as pessoas tiravam as roupas da secadora, elas nãoseguravamnaluzparaverquãobrancaestavaouacomparavamcomitensnovosparaverquãovivaacorestava.Aprimeiracoisaqueaspessoasfaziamquandotiravamaroupadasecadoraeracheirá-la.Foiumadescoberta incrível.Parecerestarlimpaeramaisimportanteparaaspessoasdoqueestarlimpadefato.Haviaapressuposiçãodeque todosos sabõesdeixamasroupas limpas.É issoqueseesperaqueumsabãoempófaça.Masterroupascheirosasimportavamuitomaisdo que as pequenas diferenças, ainda que mensuráveis, quanto a qual sabãoefetivamentedeixaasroupasmaislimpas.

Ofatodeumasuposição falsa ter levadotodoumsetoraseguirnadireçãoerradanãoéumaexclusividadedosfabricantesdesabãoempó.Companhiasdetelefonescelularesacreditavamqueaspessoasqueriammaisopçõesebotõesatéque a Apple lançou seu iPhone, com menos opções e apenas um botão. Osfabricantes de automóveis alemães acreditavamque amecânica dos carros eratudooqueimportavaparaosconsumidoresamericanos.Elesficaramperplexosao descobrir que uma ótima engenharia não era suficiente. Uma a uma, asmontadoras alemãs acrescentaram, a contragosto, porta-copos em seusautomóveis de luxo. Essa era uma característica de grande importância para amentalidade do consumidor americano, mas raramente mencionada empesquisas sobre fatores que influenciavam a decisão de compra. Não estousugerindoemnenhummomentoqueporta-copos fazemaspessoas serem fiéisaosBMWs.Tudoqueestousugerindoéque,mesmoparacompradoresdecarrodementalidaderacional,hámaisemumatomadadedecisãodoqueaquiloquesaltaaosolhos.

Opoderdosistemalímbicoéespantoso.Elenãosócontrolanossasdecisõesintuitivas,mas também é capaz de nos influenciar a fazer coisas que parecemilógicasouirracionais.Deixarasegurançadolarparaexplorarlugaresdistantes.Atravessar oceanos para ver o que existe no outro lado. Largar um empregoestávelparacomeçarumnegóciopróprionagaragemsemdinheironenhumnobanco.Muitosdenósolhamparaessasdecisõesedizem:“Issoétolice,vocêestámaluco.Vaiperdertudo.Podeacabarmorrendo.Oqueestápensando?”Nãosetrata de lógica ou fatos, mas de esperanças e sonhos, nossos corações nosimpelindoatentarcoisasnovas.

Se todos fôssemos racionais, não haveria pequenos negócios, não haveriaexploração de novos campos, haveria muito pouca inovação e não haveriagrandeslíderesparainspirartodasessascoisas.Éacrençaimortalemalgomaiore melhor que impulsiona esse tipo de comportamento. Mas também podecontrolarocomportamentooriundodeoutrasemoções,comooódioeomedo.Porqueoutromotivoalguémiriatramarparamachucarumapessoaquenuncaviunavida?

Aquantidadedepesquisasdemercadoquerevelamqueaspessoasqueremfazer negócio com a companhia que lhes oferece os produtos de melhorqualidade, com mais recursos, o melhor serviço e a um bom preço éimpressionante.Noentanto,considereascompanhiasquecontamcomamaiorfidelidade–raramenteelastêmtodasessascoisas.SevocêquisessecomprarumaHarley-Davidsoncustomizadateriaqueesperarseismesesparaaentrega(eolhaque reduzirama espera, que eradeumano).Éum serviço ruim!NosEstadosUnidos,oscomputadoresdaApplesãopelomenos25%maiscarosdoqueumPC equivalente.Hámenos softwares disponíveis para seu sistema operacional.Elestêmmenosperiféricos.AsmáquinasàsvezessãomaislentasdoqueumPCequivalente.Seaspessoastomassemsomentedecisõesracionaisepesquisassemantes de fazer uma compra, ninguém jamais levaria umMac para casa.Mas éclaroquepessoascompramMacs.Ealgumasnãoapenasoscompram–elasosamam,sentimentoquevemdiretodocoração.Oudosistemalímbico.

TodosconhecemosalguémqueéumirredutívelamantedeMac.PergunteaelesPORQUEgostamdeseuMac.Elesnãovãodizer:“Bem,eumeconsideroalguémquegostadedesafiarostatusquo,eparamiméimportanteestarcercadodegente,produtosemarcasquemostremaomundoquemeuacreditoquesou.”Biologicamente,foiissoqueaconteceu.Noentanto,aqueladecisãofoitomadanapartedocérebroquecontrolaocomportamento,masnãoalinguagem.Porissoelesoferecemumaracionalização:“Éainterfacedousuário.Éasimplicidade.Éodesign.É a alta qualidade. Sãoosmelhores computadores.Eu souumapessoacriativa.”Naverdade,suadecisãodecompraesuafidelidadesãoprofundamentepessoais.ElesnãoseimportamcomaApple;importam-seconsigomesmos.

O mesmo pode ser dito das pessoas que adoram trabalhar para a Apple.Mesmoos funcionáriosquenãosãocapazesdeexpressar issoempalavras.Nocasodeles,seutrabalhoéumdosOQUÊsparaseuPORQUÊ.Elestambémestãoconvencidosdequeportrásdosucessodacompanhiaháapenasaqualidadedosprodutos.Mas,no fundo, todosgostamde serpartedealgomaiordoqueelesmesmos. Os mais fiéis funcionários da Apple, como os mais fiéis clientes da

Apple, adoram uma boa revolução. Um grande aumento de salário e debenefíciosnãoconvenceriaumfuncionáriofielàAppleatrabalharparaaDell,enenhum incentivo em forma de retorno em dinheiro e em descontos poderiaconvencer um usuário fiel à Apple a mudar para um PC (muitos já estãopagandoodobrodopreço).Issoestáalémdoâmbitoracional.Issoécrença.NãoéporacasoqueaculturanaApplecostumaserdescritacomoumaseita.Émaisdoquesimplesprodutos,éumacausaaseapoiar.Éumaquestãodefé.

Lembra-sedoHondaedaFerrari?Produtosnãosãoapenassímbolosdaquiloemqueacompanhiaacredita,servemtambémcomosímbolosdaquiloemqueoscompradores fiéis acreditam. Pessoas que têm um notebook da Apple, porexemplo, adoram abri-lo quando estão na sala de espera de um aeroporto.Gostam que todos saibam que estão usando um Mac. É um emblema, umsímbolodoquesão.AquelelogobrilhantedaAppledizalgumacoisasobreelesesobrecomoveemomundo.AlguémnotaquandoalguémabreseucomputadorHP ou Dell? Não! Nem mesmo a pessoa que está usando o computador seimporta. HP e Dell têm uma noção nebulosa do PORQUÊ, portanto seusprodutosesuasmarcasnãosimbolizamnadasobreseususuários.ParaousuáriodeDellouHP,seucomputador,nãoimportaquãorápidooueleganteseja,nãoéum símbolo de propósito, causa ou crença mais elevados. É somente umcomputador.Defato,pormuitotempoologonatampadeumcomputadorDellestavadefrenteparaousuário,eassim,quandoeleoabria,ficavadecabeçaparabaixoparatodososoutros.

Produtos que têm uma noção clara do PORQUÊ oferecem às pessoas ummododedizeraomundoquemelassãoenoqueacreditam.SeumacompanhianãotemumanoçãoclaradoPORQUÊ,entãoéimpossívelqueomundoláforaperceba algo além de O QUE a companhia faz. E quando isso acontece,manipulaçõesquesebaseiamempreço,recursos,serviçoouqualidadetornam-seaprincipalmoedadediferenciação.

A

CAPÍTULO5

Clareza,disciplina

econsistência

naturezaabominaovazio.Parapoderpromoveravida,aMãeNaturezatentaencontrarequilíbriosemprequepossível.Quandovidaédestruídaporcausa

de um incêndio na floresta, por exemplo, a natureza irá introduzir vida novaparasubstituí-la.Emqualquerecossistema,aexistênciadeumacadeiaalimentar,naqualcadaespécieexistecomoalimentoparaoutra,éummododemanteroequilíbrio. O Círculo Dourado, ancorado em princípios da biologia, tambémobedece à necessidade de equilíbrio. Como tenho comentado, quando oPORQUÊ está ausente, produz-se um desequilíbrio e as manipulaçõesprosperam.Equandoasmanipulaçõesprosperam,aumentamaincertezaparaoscompradores,ainstabilidadeparaosvendedoreseoestresseparatodos.

ComeçarpeloPORQUÊéapenasoinício.Aindahátrabalhoafazerantesdeumapessoaouumaorganizaçãoobterodireitoouacapacidadedeinspirar.Paraque o Círculo Dourado funcione, cada uma das peças tem que estar emequilíbrioenaordemcorreta.

ClarezadoPORQUÊ

Tudocomeçapelaclareza.VocêprecisasaberPORQUEfazOQUEfaz.SepessoasnãocompramOQUEvocêfaz,masPORQUEofazevocêmesmonãosabequaléoseupropósito,comoqualqueroutrapessoavaisaber?Seolíderdeumaorganizaçãonão é capazde formular claramentePORQUEela existe emtermos que vão alémde seus produtos ou serviços, comopode esperar que os

funcionáriossaibamPORQUEirparaotrabalho?SeumpolíticonãoécapazdeformularPORQUEbuscaumcargopúblico,umaformulaçãoqueestejaalémde“paraserviraopovo”(opadrãoracionalmínimoparatodosospolíticos),entãopor que os eleitores deveriam saber em quem votar? Manipulações podemmotivar o resultado de uma eleição,mas não ajudam a escolher quemdeverialiderar. Liderar requer que haja aqueles que voluntariamente seguem o líder.Requer que haja aqueles que acreditam em algo maior do que uma únicaquestão.AaçãodeinspirarcomeçacomaclarezadoPORQUÊ.

DisciplinadoCOMO

Umavez que você sabePORQUEvocê faz o que faz, a questão éCOMOvocêvai fazê-lo.OsCOMOssãoosvaloresouprincípiosqueguiamcomodarvida à sua causa. COMO fazemos coisas manifesta-se nos sistemas e nosprocessos dentro de uma organização e em sua cultura.CompreenderCOMOvocêfazascoisase,maisimportante,teradisciplinademanteraorganizaçãoetodos os funcionários responsáveis por esses princípios diretores reforça acapacidade de uma organização de trabalhar em prol daquilo em que énaturalmenteforte.CompreenderoCOMOproporcionaumahabilidademaiorpara,porexemplo,contratarpessoasouencontrarparceirosquevãoprosperarsemdificuldadeaotrabalharcomvocê.

Ironicamente, a pergunta mais importante com a resposta mais evasiva –POR QUE você faz o que faz? – na verdade é bem simples e eficiente de sedescobrir (e vou compartilhar isso nos últimos capítulos). É a disciplina denunca se desviar de sua causa,manter-se responsável por COMO você faz ascoisas;estaéapartemaisdifícil.Paratornaraindamaisdifícil,lembramosanósmesmos de nossos valores escrevendo-os na parede... como substantivos.Integridade. Honestidade. Inovação. Comunicação, por exemplo. Massubstantivos não são ações. São coisas. Não se pode construir sistemas oudesenvolverincentivosemtornodeles.Équaseimpossívelfazeraspessoasseremresponsáveis por substantivos. “Bob, um pouco mais de inovação hoje, porfavor.”Esevocêtiverqueescrever“honestidade”naparedeparaselembrardela,provavelmenteteráproblemasmaioresdequalquermaneira.

Paraquevaloresouprincípiosorientadoressejamdefatoeficazes,devemserverbos.Nãoé“integridade”,é“fazersempreacoisacerta”.Nãoé“inovação”,é

“olhar o problema de um ângulo diferente”. A formulação de nossos valorescomo verbos nos dá uma ideia clara de como agir em qualquer situação.Podemos considerar cada um responsável por nossos valores, avaliá-los oumesmo construir incentivos em torno deles. Dizer às pessoas que tenhamintegridade não assegura que tomarão decisões sempre com os interesses deconsumidoresouclientesemmente;dizeraelesquefaçamsempreacoisacerta,sim.EumeperguntoquaisforamosvaloresqueaSamsungescreveunaparedequando inventou que o retorno em dinheiro não era aplicável a pessoas quemoravamemprédios.

OCírculoDouradoofereceumaexplicaçãoparao sucessono longoprazo,mas a natureza inerente de fazer coisas de longo prazo frequentemente incluiinvestimentosoucustosdecurtoprazo.ÉporissoqueadisciplinadesemanterfocadonoPORQUÊefielaseusvaloresétãoimportante.

AconsistênciadeOQUÊ

Tudo o que você diz e faz tem que provar aquilo em que acredita. UmPORQUÊé apenasumacrença.OsCOMOs são as açõesquevocê empreendepararealizaressacrença.EosOQUÊssãooresultadodessasações–tudooquevocêdizefaz:produtos,serviços,marketing,açõesderelaçõespúblicas,culturaequem você contrata. Se as pessoas compram não O QUE você faz, mas PORQUE você o faz, então todas essas coisas devem ser consistentes. Comconsistência,aspessoasverãoeouvirão,semsombradedúvida,aquiloemquevocê acredita.Afinal, vivemos emummundo tangível.A únicamaneira de aspessoassaberemnoquevocêacreditaépormeiodascoisasquevocêdizefaz,esevocênãoforconsistentenisso,ninguémsaberánoquevocêacredita.

ÉnoníveldoOQUÊqueaautenticidadeacontece.“Autenticidade”éaquelapalavrausadaeabusadanosmundoscorporativoepolítico.“Vocêtemqueserautêntico”,dizemosentendidos.“Todososdadossobretendênciasdemonstramque as pessoas preferem fazer negócio com marcas autênticas.” “As pessoasvotamnocandidatoautêntico.”Oproblemaéqueessainstruçãodeserautênticoétotalmenteinexequível.

Comoéquevocêentranoescritóriodealguémediz:“Apartirdeagora,porfavor,umpoucomaisdeautenticidade.”“Sobreessapeçadepublicidadenaqualvocêestátrabalhando”,poderiaumCEOinstruir,“porfavor,façacomqueseja

um pouco mais autêntica.” O que as companhias devem fazer para que seumarketing ou suas vendas ou seja lá em que estiverem trabalhando sejaautêntico?

A solução mais comum é hilária. Elas vão e fazem pesquisa comconsumidores e perguntam: “O que deveríamos lhe dizer para sermosautênticos?” Isso é uma total falta de compreensão do que se trata. Você nãopode perguntar aos outros o que deve fazer para ser autêntico. Ser autênticosignificaquevocêjásabe.Oquedizumpolíticoquandooinstruemaser“maisautêntico”? Como um líder age de maneira mais “autêntica”? Sem umacompreensãoclaradoPORQUÊ,essainstruçãoéinútil.

AutenticidadesignificaqueseuCírculoDouradoestáemequilíbrio.Significaquevocêacreditaefetivamenteemtudooquedizefaz.Issovaleparaosgestoresetambémparaosfuncionários.Sóquandoissoaconteceéqueascoisasquevocêdiz e faz podem ser consideradas autênticas. A Apple acreditava que seucomputador Apple original e seus Macintosh iam desafiar a plataformadominantedoDOSdaIBM.AAppleacreditaqueseusprodutosiPodeiTunesestão desafiando o status quo na indústria da música. E todos nóscompreendemos POR QUE a Apple faz o que faz. É por causa dessacompreensãomútua que consideramos esses produtos da Apple autênticos. ADell lançou tocadoresdeMP3ePDAsemuma tentativade entrarnonegóciodospequenosdispositivoseletrônicos.NãosabemosqualéoPORQUÊdaDell,nãotemoscertezaquantoàquiloemqueacompanhiaacreditaouPORQUEelafabricaessesprodutos,alémdeganhosparasimesmaeumdesejodecapitalizaremumnovosegmentodemercado.Essesprodutosnãosãoautênticos.Nãoquea Dell não pudesse entrar em outros mercados – ela certamente tem oconhecimentoeacapacidadedefazerbonsprodutos–,masessacapacidadesemuma clara compreensão do PORQUÊ é que torna tudo muito mais difícil edispendioso.Sóofatodefazerprodutosdealtaqualidadeecriarummarketingparaelesnãogaranteosucesso.NãosepodeadquirirautenticidadesemclarezadoPORQUÊ.Eautenticidadeimporta.

Pergunte aos melhores vendedores o que é preciso para ser um grandevendedor.Elessemprevãodizerqueajudamuitoquandoseacreditadeverdadeno produto que se está vendendo. O que uma crença tem a ver com vender?Simples.Quandovendedoresacreditamdeverdadenaquiloqueestãovendendo,as palavras que saem de sua boca são autênticas. Quando a crença entra naequação, o vendedor exala paixão. É esta autenticidade que produz osrelacionamentos nos quais se baseiam as melhores organizações de venda.

Relacionamentos também constroem confiança. E com a confiança vem afidelidade.AausênciadeumCírculoDouradoequilibradosignificaausênciadeautenticidade,oqueporsuavezsignificaqueosrelacionamentosnãosãofortesequenãoháconfiança.Evocêestádevoltaaopontodepartida,vendendocombase em preço, serviço, qualidade ou recursos. Voltou a ser como todos osoutros.Pior,semaquelaautenticidade,ascompanhiasrecorremàmanipulação:reduçãodepreço,promoções,pressãodegrupo,medo, é sóescolher.Éeficaz?Claro,masapenasnocurtoprazo.

Serautênticonãoérequisitoparaosucesso,maspassaaser sevocêquiserqueosucessosejaduradouro.Maisumavez,issonoslevadevoltaaoPORQUÊ.Autenticidadeéquandovocêdizefazcoisasemqueefetivamenteacredita.MassenãosabePORQUEaorganizaçãoouoprodutoexistememumnívelalémdeO QUE você faz, então é impossível saber se as coisas que diz ou faz sãoconsistentescomseuPORQUÊ.SemoPORQUÊ,todatentativadeautenticidadequasesempreseráinautêntica.

Aordemcorreta

Depois que você tem clareza no que tange ao PORQUÊ, é disciplinado eresponsável quanto aos próprios valores e aos princípios que o guiam, e éconsistente em tudo o que diz e faz, o passo final é pôr tudo isso na ordemcorreta.ComonaqueleexemplodomarketingdaApplecitadoantes,a simplesmudançanaordemdainformação,começandopeloPORQUÊ,mudaoimpactodamensagem.OsOQUÊssãoimportantes–fornecemademonstraçãotangíveldo PORQUÊ –, mas o PORQUÊ deve vir primeiro. O PORQUÊ fornece ocontextoparatudoomais.Comovocêverárepetidasvezesemtodososcasoseexemplos deste livro, seja na liderança, na tomada de decisão ou nacomunicação, começarpeloPORQUÊ temumprofundo eduradouro impactonoresultado.ComeçarpeloPORQUÊinspiraaspessoasaagir.

SevocênãosabePORQUÊ,nãoécapazdesaber

COMO

RollinKing,umhomemdenegóciosdacidadeamericanadeSanAntonio,teve a ideia de pegar o que a Pacific Southwest estava fazendonaCalifórnia elevar para o Texas – fundar uma companhia aérea de voos de curta distânciaentreDallas,HoustoneSanAntonio.Faziapoucotempoqueelehaviapassadoporumlongoecomplicadodivórcioedecidiuentãoprocurarohomemnoqualconfiavaparaajudá-loa tirara ideiadopapel: seuadvogadonodivórcio,HerbKelleher.

KingeKellehereramdiferentesemquasetudo.King,umhomemdeexatas,eranotoriamenterudeedesajeitado,aopassoqueKellehererasociáveleafável.Noinício,KelleherdissequeaideiadeKingeratola,masaofinaldanoitehaviasido inspirado por sua visão e concordou em embarcar no projeto. Levariaquatro anos, porém, para a Southwest Airlines realizar seu primeiro voo deDallasaHouston.

A Southwest não inventou o conceito de voos de baixo custo. A PacificSouthwestAirlines foiapioneiranosetor–aSouthwestatécopiouonome.ASouthwest tambémnãochegouprimeironaregião,poisaBraniff InternationalAirways,aTexasInternationalAirlineseaContinentalAirlinesjáoperavamnomercado do Texas e nenhuma delas estava disposta a abrir mão de qualquerterritório.MasaSouthwestnãofoipensadaparaserumacompanhiaaérea.Foipensadaparadefenderumacausa.Acompanhiaaéreaeraapenasummeioparaisso.

Noiníciodadécadade1970,apenas15%daspessoasviajavampeloar.Nessaproporção, o mercado era pequeno o bastante para afugentar a maioria dospossíveisconcorrentesdasgrandeslinhasaéreas.SóqueaSouthwestnãoestavainteressada em competir com ninguém por 15% da população de viajantes.Estava interessada nos outros 85%. Naquela época, se você perguntasse àSouthwestcomquemcompetiam,elesteriamdito:“Competimoscomocarroeoônibus.”Masoquequeriamdizerera:“Somosopaladinodocidadãocomum.”IssoeraoPORQUÊdeteremcriadoacompanhia.Essaeraacausa,opropósito,arazãodeexistir.COMOprocederamparaconstruirsuaempresanãofoiumaestratégiadesenvolvidaporumaconsultoriadegerenciamentocara.Nãofoiumacoleçãodasmelhorespráticasadotadasporoutrascompanhias.OsprincípioseosvaloresqueosguiavamprovinhamdiretamentedeseuPORQUÊeerammaisumaquestãodebomsensodoquequalqueroutracoisa.

Nadécadade1970,umaviagemaéreaeracara,e,seaSouthwestquisesseseropaladinodocidadãocomum,teriaquecobrarbarato.Issoeraimperativo.Eemummomento em que a viagem aérea era elitista – as pessoas usavam roupas

sociaisparaviajardeavião–,comoopaladinodohomemcomum,aSouthwesttinhaque ser divertida. Isso tambémera imperativo.Emuma época emque aviagemaéreaeracomplicada,compreçosdiferenciadosdependendodequandovocêa reservasse,aSouthwest tinhaqueser simples.Seelaqueria seracessívelaos outros 85%, a simplicidade era outro imperativo. Na época, a Southwesttinhaduascategoriasdepreço:noturno/fimdesemanaediurno.Esó.

Barato,divertidoesimples.FoiCOMOelesfizeram.Essefoiocaminhoparaserem o paladino do cidadão comum. O resultado de suas ações foi tornadotangível nas coisas que diziam e faziam – seu produto, as pessoas quecontratavam, sua cultura e seu marketing. “Agora você está livre para semovimentarpelopaís”,diziaapublicidade.Issoémuitomaisdoqueummoteou teaser. É uma causa. E é uma causa em busca de seguidores. Aqueles quepodiam se relacionar com a Southwest, os que se consideravam cidadãoscomuns,tinhamagoraumaalternativaparaasgrandescompanhiasaéreas.Eosque acreditaramno que a Southwest acreditava demonstravamuma fidelidadeferrenhaaela.AchavamqueaSouthwestfalavadiretamentecomeleseporeles.Maisimportante,sentiamquevoarpelaempresadiziaalgosobrequemeram.Afidelidadequedesenvolveuemseusclientesnãotinhanadaavercompreço.Opreçoeraapenasumdoscaminhospelosquaiseladeuvidaàsuacausa.

HowardPutnam,umdosex-presidentesdaSouthwest,gostadecontarumahistóriasobreumexecutivosêniordeumagrandeempresaqueoabordoudepoisde um evento. O executivo disse que sempre voava com uma das grandescompanhiasaéreasquandoviajavaanegócios,porexigênciadeseuempregador.Embora tivesse acumuladomuitasmilhas com seus voos frequentes em outracompanhiaedinheironãofosseumproblema,quandoviajavaporcontaprópriaoucoma família semprevoavacomaSouthwest. “EleadoraaSouthwest”,dizPutnamcomumsorriso,quandocontaahistória.Ofatodesermaisbaratanãosignificaquesóatraiquemtemmenosdinheiro.Issoésóumadascoisasentreasqueacompanhiafazqueajudaacompreendernoqueelaacredita.

O que a Southwest conseguiu é lendário no mundo dos negócios. Comoresultado do PORQUÊ de eles fazerem o que fazem e por serem muitodisciplinados em COMO o fazem, ela é a companhia aérea mais lucrativa dahistória.Nunca houve um ano no qual não tivesse lucro, inclusive durante ascrisesdopetróleodadécadade1970einíciode2000eapóso11deSetembro.TudooqueaSouthwestdizefazéautêntico.TudooquedizrespeitoaelarefleteacausaoriginalqueKingeKellehersedispuseramadefenderdécadasantes.

Vamosavançarcercade30anos.AUnitedAirlineseaDeltaAirlinesviramosucesso da Southwest e decidiramque precisavamde umproduto barato paracompetir nesse mercado e participar do mesmo sucesso. “Precisamos ter umprodutoassim”,pensaram.Emabrilde2003,aDelta lançousuaalternativadebaixocusto,Song.Menosdeumanodepois,aUnitedlançouTed.Emambososcasos, copiaram o COMO da Southwest. Garantiram que Song e Ted fossembaratas,divertidase simples.EparaquemvooualgumavezcomTedouSong,elaserammesmobaratas,divertidasesimples.Masasduasfracassaram.

AUnitedeaDeltaeramveteranasnonegóciodotransporteaéreoeestavamtotalmente qualificadas para lançar quaisquer produtos que quisessem para seadaptaràscondiçõesdomercadoouaproveitaroportunidades.OproblemanãoestavaemOQUEfizeram,oproblemafoiqueninguémsabiaPORQUESongouTed existiam.Elas talvez fossem aindamelhores do que a Southwest,mas nãoimportava. Claro, passageiros voavam nessas companhias, mas sempre hámotivosparaaspessoasfazeremnegócioscomvocêquenãotêmnadaavercomvocê.Aquestãonão era seospassageirospodiam sermotivadosparausar seuproduto;oproblemaeraquemuitopoucossetornavamfiéisàsmarcas.Semumsenso do PORQUÊ, Song e Ted eram apenas outras duas companhias aéreas.SemumanoçãoclaradoPORQUÊ,todasaspessoassópoderiamjulgá-laspeloscritériosdepreçoeconveniência.Eramcommoditiesquetinhamquesebasearem manipulações para construir seu negócio, uma proposta dispendiosa. AUnitedabandonouaparticipaçãononegóciodotransporteaéreodebaixocustoapenasquatroanosdepoisdetercomeçado,assimcomoaSongdaDelta.

ÉfalsaasuposiçãodequeadiferenciaçãoaconteceemCOMOeOQUEvocêfaz. Apenas oferecer um produto de alta qualidade com mais recursos, umserviçomelhorouumpreçomelhornãocriadiferença.Nãoéissoquegaranteosucesso. A diferenciação acontece em POR QUE e COMO você o faz. ASouthwest não é amelhor companhia aérea domundo.Nem sempre é amaisbarata.TemmenosrotasdoquemuitasdesuasconcorrentesenãovoaforadosEstadosUnidos.OQUE fazem nem sempre é significativamentemelhor.MasPORQUEofazeméclaroecristalino,etudooquefazemprovaisso.Hámuitasmaneiras de motivar pessoas a fazerem coisas, mas a fidelidade vem dacapacidade de inspirá-las. Só quando o PORQUÊ está claro e os clientesacreditam naquilo em que você acredita é que se pode desenvolver umaverdadeirarelaçãodefidelidade.

Manipulaçãoeinspiraçãosãoaçõesparecidas,

masnãoiguais

Tantoamanipulaçãoquantoainspiraçãofazemcócegasnosistemalímbico.Mensagensquedespertamaspirações,medooupressãodogruponosimpelemadecidir de um jeito ou de outro, apelando para nossos desejos irracionais oujogando comnossosmedos.Mas é quandoos sentimentos vãomais fundodoque a insegurança, a incerteza ou os sonhos que a reação emocional se alinhacomamaneiracomonosvemos.Énessemomentoqueocomportamentodeixadesermotivadoparaserinspirado.Quandoestamosinspirados,asdecisõesquetomamos têmmais a ver com quem somos do que com as companhias ou osprodutosqueestamoscomprando.

Quandosentimosquenossasdecisõesestãocertas,ficamosdispostosapagarum extra ou aceitar uma inconveniência por esses produtos ou serviços. Issonadatemavercompreçoouqualidade.Preço,qualidade,recursoseserviçosãoimportantes,mas são o custo para se entrar no negócio na atualidade. São ossentimentos límbicos viscerais que criam a fidelidade. E é essa fidelidade queconfere à Apple – à Harley-Davidson, à Southwest Airlines, a Martin LutherKingou a qualquer outro grande líder –uma vantagem tão imensa. Semumafortebasedeseguidoresfiéis,aumentaapressãopormanipular,porcompetirou“sediferenciar”combaseempreço,qualidade, serviçoourecursos.Fidelidade,como valor emocional real, existe no cérebro do comprador, não no dovendedor.

É difícil convencer alguém de que os produtos ou os serviços da suacompanhiasãoimportantesnavidadessapessoacombaseemfatoresracionaisexternosquevocêdefiniucomovaliosos(lembre-sedocasodaFerraricontraoHonda).Noentanto,seosPORQUÊsdovendedoreoPORQUÊdocompradorcoincidirem, o cliente verá os produtos e serviços comomaneiras tangíveis dedemonstraralgonoqualeleacredita.QuandooPORQUÊ,oCOMOeoOQUÊestão equilibrados, chega-se à autenticidade, e o comprador se sente realizado.Quando estão em desequilíbrio, o que existe é estresse e incerteza, e, nessecenário, as decisões também serão desequilibradas. Sem um PORQUÊ, ocomprador é facilmente motivado por aspiração ou medo. A essa altura, é ocompradorquemcorreomaior riscodeacabar sendo inautêntico.SecompraralgoquenãoincorporaclaramenteseuprópriosensodoPORQUÊ,haverápoucaevidênciaparaqueosoutrostracemumretratoclaroeprecisodequemeleé.

Oserhumanoéumanimalsocial.Somosmuitobonsempercebersutilezasemcomportamentosejulgarpessoasdeacordocomisso.Nutrimosbonsemaussentimentos em relação a companhias, assim como nutrimos bons e maussentimentos em relação a pessoas. Há certas pessoas nas quais sentimos quepodemosconfiareoutrasemquenão.Essessentimentostambémsemanifestamquandoorganizaçõestentamnoscortejar.Nossacapacidadeparasentirdestaoude outra maneira em relação a uma pessoa é a mesma em relação a umaorganização.Sómudaquemestáfalando;quemouve–nós–nãomuda.Mesmoquando uma companhia transmite suamensagem pela TV, por exemplo, nãoimporta quantas pessoas estão vendo o comercial, cada um vai receber amensagemindividualmente.EsteéovalordoCírculoDourado;eleofereceummeio de se comunicar consistente com o modo como indivíduos recebeminformação. Por estemotivo, umaorganização temque ser clara quanto a seupropósito,suacausaousuacrença,eseassegurardequetudooquedizefazéconsistenteeautêntico.SeosníveisdoCírculoDouradoestiverememequilíbrio,todosaquelesquecompartilhamavisãodemundodaorganizaçãoserãoatraídosparaelaeparaseusprodutoscomoumamariposaparaumalâmpada.

Fazernegócioécomonamorar

EugostariadeapresentarvocêanossoamigoimaginárioBrad.Bradvaisairhojeànoite.Éumprimeiroencontroeeleestábemanimado.Eleachaamulherque está prestes a encontrar muito bonita e que tem uma boa chance de onamorodarcerto.Bradsesentaàmesanojantarecomeçaafalar.

“Soumuitorico.”“Tenhoumacasagrandeedirijoumcarrão.”“Conheçomuitagentefamosa.”“EstouotempotodonaTV,oqueéótimo,porqueédivertido.”“Eurealmentesouumcarademuitosucesso.”

Aperguntaé:seráqueBradvaiconseguirmarcarumsegundoencontro?Amaneira comonos comunicamos e nos comportamos é uma questão de

biologia. Isso quer dizer que podemos fazer comparações entre coisas que

fazemos emnossa vida social e coisasque fazemos emnossa vidaprofissional.Afinal, pessoas são pessoas. Para aprender como aplicar o PORQUÊ a umasituaçãodenegóciosbastaolharomodocomoagimosemumencontro.Porque,naverdade,nãohádiferençaentrevendaseumencontroromântico.Nasduascircunstâncias,vocêestásentadoàmesadiantedealguémeesperadizercoisascertasparafecharumacordo.

Claro,vocêsemprepoderáoptarporumaouduasmanipulações–umjantarelegante, menções ocasionais às entradas que você tem para um determinadoeventoouàspessoasqueconhece.Dependendodequantoquerfecharoacordo,seriacapazdedizeroqueapessoaquerouvir.Prometaomundoeserãograndesaschancesdesucesso.Umavez.Talvezduas.Comotempo,porém,manteresserelacionamentovaicustarcadavezmais.Nãoimportaquaismanipulaçõesvocêescolha,essenãoéocaminhoparaconstruirumarelaçãodeconfiança.

No caso de Brad, é claro que o encontro não deu certo. Não são boas asprobabilidadesdeeleterumsegundoencontro,ecertamenteelenãosesaiubemnaapresentaçãodosfundamentosparaaconstruçãodeumbomrelacionamento.Porpura ironia,o interesse inicialdamulherpode ter sidoporcausadaqueleselementos. Ela concordou em ir ao encontroporque seus amigos lhe disseramque Brad era bonito, tinha um bom emprego e conheciamuita gente famosa.Mesmo que todas essas coisas fossem verdade, os O QUÊs não propiciamtomadas de decisão.OsOQUÊs deveriam ser usados como demonstração doPORQUÊ,eoencontrofoiumfracassocompleto.

VamosmarcaroutroencontroparaBrad,masdestavezelevaicomeçarcomoPORQUÊ.

“Sabe o que eu adoro na minha vida?”, é como ele começa desta vez.“Procuromelevantartododiaparafazeralgumacoisaqueamo.Tentoinspirarpessoas para que elas realizem as coisas que as inspiram. É a coisa maismaravilhosadomundo.Naverdade, amelhorparteé tentar imaginar todasasmaneirasdiferentespelasquaispossofazerisso.Émesmoincrível.E,acrediteounão,eurealmenteconseguiganharmuitodinheirocomisso.Compreiumacasagrandeeumcarrolegal.ConhecimuitaspessoasfamosaseestounaTVotempotodo, o que é divertido. Tenho muita sorte de fazer algo de que gosto. Naverdade,conseguiserbastantebem-sucedidoporcausadisso.”

DessavezasprobabilidadesdeBradterumsegundoencontro,supondoquea pessoa diante dele acredita naquilo em que ele acredita, aumentaramexponencialmente. Mais importante, a base para esse relacionamento agora éformada por valores e crenças. Elemencionou asmesmas coisas que disse no

primeiroencontro;aúnicadiferençaéquecomeçoucomoPORQUÊ,etodososOQUÊs,osbenefíciostangíveis,servemcomoumaprovadaquelePORQUÊ.

Considereagoracomoamaiorpartedascompanhiasfaznegócio.Alguémsesenta àmesa diante de você, tendoouvidodizer que você representa umbomclienteempotencial,ecomeçaafalar.

“Nossaempresaémuitobem-sucedida.”“Temosótimasinstalações.Vocêdeveriapassarláumdiaparaconhecer.”“Fazemosnegócioscomtodasasgrandescompanhiasemarcas.”“Estoucertodequevocêviunossapropaganda.”“Estamosrealmentenossaindomuitobem.”

Nosnegócios, como emum encontro ruim,muitas companhias trabalhamduroparaprovar seu valor semdizerPORQUEelas existem,para começodeconversa.Noentanto,vocêtemquefazermaisdoqueexibirseucurrículoparaque alguémo ache atraente. Só que é exatamente isso que as empresas fazem.Elas lhe fornecemuma longa listade sua experiência–OQUE fizeram,quemconhecem–,imaginandoquevocêasacharátãodesejáveisqueabandonariatudoparafazernegóciocomelas.

Pessoassãopessoaseabiologiadatomadadedecisãoéamesmaquersetratede uma decisão pessoal ou de negócios. Está claro que no cenário de umencontro foi um encontro ruim, então por que poderíamos esperar que fossediferentenocenáriodosnegócios?

Como em um encontro, é imensamente difícil começar a construir umrelacionamento baseado em confiança com um cliente ou consumidor empotencialtentandoconvencê-lodetodososrecursosebenefíciosracionais.Essascoisassãoimportantes,masservemapenasparadarcredibilidadeaodiscursodevenda e permitir que os compradores racionalizem sua decisão de compra.Como em todas as decisões, as pessoas não compram O QUE você faz, elascompramPORQUEvocêofaz.MasamenosquevocêcomecepeloPORQUÊ,tudo o que as pessoas têm para considerar são os benefícios racionais. E asprobabilidadessãodequevocênãoteráumsegundoencontro.

Eisaalternativa:“Sabeoqueeuadoroemnossaempresa?Cadaumdenósvemtrabalhartodo

diaparafazeralgodequegosta.Conseguimosinspirarpessoasafazercoisasqueasinspiram.Émaravilhoso.Defato,apartedivertidaétentarimaginartodasasdiferentesmaneirascomopodemosfazerisso.Dequebra,tambémébomparaos

negócios. Estamos realmente nos saindo bem.Temos ótimas instalações.Vocêdeveria vir algum dia conhecer. Trabalhamos com algumas das melhorescompanhias. Tenho certeza de que você viu nossos anúncios. Estamos tendobastantesucesso.”

Agora,quantacertezavocêtemdequeasegundaconversafoimelhordoqueaprimeira?

Trêsgrausdecerteza

Quandopodemosoferecerapenasumabaseracionalparaumadecisãoesópodemosapontarelementos tangíveisouavaliaçõesracionais,omaisaltonívelde confiançaque somoscapazesdedar é “Euacho que esta é adecisãocerta”.Isso seria biologicamente exato, porque estamos ativando o neocórtex, a parte“pensante”denossocérebro.Emnívelneocortical,somoscapazesdeverbalizarnossos pensamentos. É isso que acontece quando passamos o tempo todofiltrandoospróseoscontras,ouvindoquaissãoasdiferençasentremodelosdeTVsdetelaplana,entreDelleHP.

Quando tomamos decisões intuitivas, o mais alto nível de confiança quepodemosofereceré“Eusintoqueéadecisãocerta”,mesmoquenãocorrespondaa todos os fatos e números. De novo, isso é biologicamente exato, porquedecisões intuitivas ocorrem na parte do cérebro que controla nossas emoções,não a linguagem. Pergunte aosmais bem-sucedidos empreendedores e líderesqualéseusegredoeelesdarãoamesmaresposta:“Euconfionaminhaintuição.”Nas vezes em que as coisas dão errado, eles dirão: “Eu ouvi o que os outrosestavam falando, apesar de não sentir que era o certo. Devia ter confiado naminha intuição.” É uma boa estratégia, exceto por não poder ser aplicada emgrandeescala.Adecisão intuitivasópodeser tomadaporumaúnicapessoa.Éumaboaestratégiaparaumindivíduoouumaorganizaçãopequena,masoqueacontecequandoosucessoexigequemaispessoasestejamcapacitadasa tomardecisõesqueelessentemquesãoascertas?

ÉaíqueopoderdoPORQUÊpodeserplenamenteconstatado.AcapacidadedepôrumPORQUÊempalavrasofereceocontextoemocionalparaasdecisões.Proporcionaumaconfiançamaiordoque“Euachoqueestácerto”.Admiteumaescala maior do que “Sinto que está certo”. Quando você sabe qual é seuPORQUÊ,omaisaltoníveldeconfiançaquevocêécapazdeofereceré“Eusei

queestá certo”.Quandovocê sabe queadecisão é correta, elanão sóparece acorreta,masvocêtambémécapazderacionalizá-laetraduzi-laempalavrascomfacilidade.Adecisãoestátotalmenteequilibrada.OOQUÊracionalofereceumaprova para o sentimento do PORQUÊ. Se você for capaz de verbalizar osentimento que impulsiona a decisão intuitiva, se for capaz de enunciar comclareza seu PORQUÊ, fornecerá um contexto claro para que as pessoas à suavoltacompreendamarazãodeaqueladecisãotersidotomada.Seadecisãoforconsistentecomosfatoseosnúmeros,entãoessesfatosenúmerosservirãoparareforçaradecisão–issoéequilíbrio.Eseadecisãonãocorresponderatodososfatos e números, então vai destacar os outros fatores que precisam serconsiderados. Isso pode fazer uma decisão controversa deixar de suscitar umdebateepassarasuscitarumadiscussão.

Meu ex-sócio, por exemplo, ficava contrariado quando eu recusava umnegócio.Eudiziaaelequesentiaqueaceitaraqueleclientepotencialnãopareciacerto. Isso o frustrava muito porque, nas palavras dele, “o dinheiro daqueleclienteeratãobomquantoodequalqueroutro”.Elenãoconseguiacompreenderomotivo daminha decisão, e, pior, eu não era capaz de explicar. Era só umasensação.Poroutro lado,hoje soucapazdeexplicar com facilidadePORQUEestounonegócio–parainspirarpessoasarealizaremascoisasqueasinspiram.Se eu tivesse que tomar amesma decisão agora pelomesmomotivo intuitivo,não haveria debate porque estaria claro para todos POR QUE a decisão foitomada.Rejeitamosofertasporqueessesclientesempotencialnãoacreditamnoqueacreditamosenãoestãointeressadosemnadaquetenhaavercominspirarpessoas.ComumanoçãoclaradoPORQUÊ,odebatequantoaaceitarounãoum cliente inadequado torna-se uma discussão quanto a se o desequilíbrio deaceitá-lo é compensado pelo ganho de curto prazo que ele pode nosproporcionar.

Oobjetivodeumaempresanãodeveriaserfazernegóciocomqualquerumquesimplesmentequeraquiloquevocêtemaoferecer.Deveriaserseconcentrarempessoasqueacreditamnoquevocêacredita.Quandosomosseletivosquantoa fazer negócio apenas com quem acredita em nosso PORQUÊ, surge aconfiança.

PARTEIII

Líderesprecisam

deseguidores

D

CAPÍTULO6

Quandosurge

aconfiança

izerqueamaioriadosfuncionáriosdaempresasesentiaconstrangidaaotrabalharseriapouco.Nãoerasegredoquesesentiammaltratados.Eseumaempresamaltrataseupessoal,imaginecomoosfuncionários

tratamosclientes.Aboladeneveseguemontanhaabaixoe,sevocêestiverlánabase, recebe todo o impacto. E em uma empresa, essa pessoa geralmente é ocliente. Durante a década de 1980 era assim na Continental Airlines –consideradaapiorcompanhiaaéreaematividade.

“Conseguiperceberqualeraomaiorproblemanomomentoemqueentreipelaporta,emfevereirode1994”,escreveuGordonBethuneemFromWorsttoFirst (Do pior ao melhor), o relato em primeira mão sobre a virada daContinental, por seu CEO. “Era um lugar deprimente de se trabalhar. Osfuncionários eram grosseiros com os clientes, grosseiros uns com os outros etinhamvergonhadacompanhia.Nãosepodeterumbomprodutosempessoasquegostemdevirtrabalhar.Simplesmentenãodá”,declaraele.

HerbKelleher,opresidentedaSouthwestdurante20anos,eraconsideradoumheregeporpostularanoçãodequeé responsabilidadedacompanhiazelarem primeiro lugar por seus funcionários. Funcionários satisfeitos garantemclientes satisfeitos, defendia ele. E clientes satisfeitos garantem acionistassatisfeitos – nessa ordem. Felizmente, Bethune compartilhava essa heréticacrença.

AlgunspoderiamalegarqueomotivoparaaculturareinantedaContinentalsertãotóxicaeraofatodeacompanhiaestaremdificuldades.Elesdiriamque,para um executivo, é difícil se concentrar em qualquer outra coisa além desobrevivência quando uma companhia enfrenta tempos difíceis. “Quando

voltarmos a ser lucrativos”, dizia a lógica, “olharemos para todas as outrascoisas.” E sem dúvida, durante a década de 1980 e o início da de 1990, aContinental lutou.Acompanhiaentrouemrecuperação judicialduasvezesemoitoanos–umaem1983eoutraem1991–eteve10CEOsemumadécada.Em1994,anoemqueBethuneassumiucomonovoCEO,acompanhiatinhaperdido600 milhões de dólares e estava em último lugar em todas as categorias deavaliaçãodedesempenho.

MasessecenárionãoduroumuitodepoisdachegadadeBethune.Logonoano seguinte, aContinental teve lucro líquido de 250milhões de dólares e foiranqueadacomoumadasmelhores companhiasonde se trabalharnosEstadosUnidos.EemboraBethunetenhafeitoimportantesmudançasparamelhorarasoperações, osmaiores ganhos foram em uma categoria de desempenho quaseimpossíveldemedir:aconfiança.

Aconfiançanãosurgesimplesmenteporqueumvendedortraçouumquadroracionaldosmotivospelosquaisumclientecomprariaumprodutoouserviço,ouporqueumexecutivoprometemudanças.Aconfiançanãoéumalistadeitensa serem conferidos. Cumprir com todas as suas responsabilidades não geraconfiança. A confiança é um sentimento, não uma experiência racional.Confiamosemcertaspessoasecompanhiasmesmoquandoascoisasdãoerrado,enãoconfiamosemoutrasmesmoquetudoaconteçaexatamentecomodeveria.Uma lista de itens verificados não garante que haja confiança. A confiançacomeçaasurgirquandotemosasensaçãodequeoutrapessoaouorganizaçãoémovidaporoutrascoisasquenãoseupróprioganho.

Comaconfiançavemumsentidodevalor–umvalorreal,nãoapenasvalorequacionado em dinheiro. Valor, por definição, é a transmissão de confiança.Você não pode convencer alguém de que tem valor, assim como não podeconvencer alguém a confiar em você. Você tem que conquistar a confiançacomunicando e demonstrando que compartilha os mesmos valores e crenças.Você temque falar sobre seuPORQUÊedemonstrá-lo comOQUEvocê faz.Reiterando,umPORQUÊésóumacrença,COMOsãoasaçõesqueadotamospararealizaressacrençaeosOQUÊssãoosresultadosdessasações.Quandoostrêsestãoemequilíbrio,aconfiançaéconstruídaeovalorépercebido.FoiissoqueBethuneconseguiufazer.

Existemmuitosexecutivostalentososcomaptidãoparagerenciaroperações,mas uma grande liderança não se baseia apenas em grande habilidadeoperacional. Liderar não é amesma coisa que ser líder. Ser líder significa quevocêtemopostomaisaltonahierarquia,sejaportê-loconquistado,porsorteou

portermanobradonapolíticainterna.Liderar,noentanto,significaqueoutrososeguemvoluntariamente–nãoporque sejamobrigados,nãoporque sãopagospara isso,masporquequerem.FrankLorenzo,oCEOqueantecedeuBethune,podetersidoolíderdaContinental,masGordonBethunesoubecomolideraracompanhia.Osque lideram são capazesde fazer issoporqueos queo seguemconfiamquesuasdecisõessãotomadasemproldomelhoremaisfundamentalinteresse do grupo. Em troca, os que confiam trabalham duro porque sentemcomoseestivessemtrabalhandoporalgomaiorqueelesmesmos.

AntesdachegadadeBethune,oacessoao20oandardasededacompanhia,oandardosexecutivos,eraproibidoàmaioriadaspessoas.Assalasdosexecutivosficavam trancadas. Apenas os vice-presidentes seniores ou executivos dehierarquia superior tinham permissão para subir. Era preciso ter um cartão-chaveparaentrarnoandar,haviacâmerasdesegurançaportodaparteeguardasarmadospercorriamolugarparaeliminarqualquerdúvidaedeixarclaroqueasegurançanãoerabrincadeira.Eraóbvioqueacompanhia tinhaproblemasdeconfiança. Uma das histórias que corriam de boca em boca era que FrankLorenzo não tomava nem um refrigerante nos aviões da Continental se elemesmonãoabrissealata.Elenãoconfiavaemninguém,porissonãoéprecisorecorrer à lógica para explicar por queninguémconfiavanele. Édifícil liderarquando aqueles que você supostamente deveria estar liderando não estãoinclinadosasegui-lo.

Bethuneeramuitodiferente.Elecompreendeuque,alémdesuasestruturasesistemas,umacompanhianãoénadamaisqueumacoleçãodepessoas. “Vocênãomenteparaseumédico”,dizele,“enãopodementirparaseusfuncionários.”Bethune começou a mudar a cultura ao dar a cada um algo em que pudesseacreditar. E o que, especificamente, ele lhes deu para acreditarem que podiamtransformar a pior companhia do setor na melhor empresa aérea comexatamenteasmesmaspessoaseamesmainfraestrutura?

Na faculdade eu tive um companheiro de quarto chamado HowardJeruchimowitz. Hoje um advogado em Chicago, Howard aprendera desdepequenoalgosobreumdesejohumanomuitosimples.CrescendonossubúrbiosdacidadedeNovaYorkelejogavanopiortimedaligainfantildebeisebol.Elesperdiamquasetodasaspartidasquejogavam–enãoporpequenasmargensdepontos;eramaniquiladoscomregularidade.Seutécnicoeraumhomembomequeria incutirumaatitudepositivanos jovens.Depoisdeumadesuasderrotasmais constrangedoras, o técnico reuniu o time e lembrou-lhes: “Não importa

quemganhaequemperde,oqueimportaécomovocêsjogam.”Aessaaltura,ojovemHowardergueuamãoeperguntou:“Entãoporquecontamosospontos?”

Ainda muito jovem, Howard compreendeu o desejo muito humano devencer.Ninguémgostadeperder,easpessoasmaissaudáveisvivemparavencer.Aúnica variação éo tipode contagemque fazemos.Para alguns éodinheiro,paraoutros,a famaouosprêmios.Paraalgunsépoder,amor,uma famíliaourealizaçãoespiritual.Oparâmetroérelativo,masavontadedevenceréamesma.Umbilionárionãoprecisa trabalhar.Odinheiro torna-se ummodode fazer acontagem – uma avaliação relativa de como as coisas estão indo.Mesmo umbilionário que perdemilhões por causa de uma decisão ruim é capaz de ficardeprimido.Emborao impactodaperdadodinheiro seja zero emseuestilodevida,ninguémgostadeperder.

Oímpetoparavencernãoé,emsimesmo,algoruim.Osproblemassurgem,porém,quandooparâmetrosetornaaúnicamedidadosucesso,quandooquevocê conquistanãoestámais ligadoaoPORQUÊque levouvocêa sedisporaconquistá-loparacomeçodeconversa.

Bethune dispôs-se a provar a todos na Continental que, se quisessem,poderiam vencer. E a maioria dos funcionários ficou lá para descobrir se eletinha razão. Houve algumas exceções. Um executivo que certa vez reteve umavião porque estava atrasado foi convidado a deixar a empresa, assim comooutros39dos60executivosseniores,quenãoacreditaram.Nãoimportaquantaexperiência tinham ou os argumentos que apresentaram, todos foramconvidadosaseretirarcasooptassempornãojogarcomaequipeenãofossemcapazesdeseadaptarànovaculturaqueBethuneestavatentandoconstruir.NãohavialugarparaosquenãoacreditavamnanovaContinental.

Bethune sabia que montar uma equipe que saísse para o jogo e ganhasseexigiamaisdoqueoblá-blá-bládealgunsdiscursosebônusparaosexecutivosseniores se atingissemdeterminadasmetasde receita.Ele sabiaque sequisesseum sucesso real e duradouro, as pessoas teriam que vencer, não por ele, nãopelos acionistas, nem mesmo pelos clientes. Para que o sucesso durasse, osfuncionáriosdaContinentalprecisavamquererganharporelesmesmos.

Tudo o que Bethune falava era em termos de como isso beneficiaria osfuncionários. Em vez de lhes dizer quemantivessem os aviões limpos para osclientes,elesalientavaalgomaisóbvio.Todososdiaselesvinhamtrabalharnosaviões.Ospassageiros iamemboradepoisdovoo,masmuitosdoscomissáriostinhamqueficarporpelomenosmaisumaviagem.Seriamuitomaisagradávelvirtrabalharseoambientedetrabalhoestivessemaislimpo.

Bethune também removeu todas as medidas de segurança no 20o andar einstituiu uma política de portas abertas. Ele se tornou incrivelmente acessível.Era comum ele aparecer no aeroporto e carregar bagagens com alguns doscarregadores. De agora em diante aquilo era uma família, e todos deviamtrabalharjuntos.

Bethuneseconcentrounascoisasquesabiaseremimportantese,paraumacompanhia aérea, a coisa mais importante é manter os aviões operando nohorário. No início da década de 1990, antes da chegada de Bethune, aContinentaltinhaopioríndicedepontualidadeentreas10maiorescompanhiasaéreas dopaís.Assim,Bethunedisse aos funcionários que todomês emqueoíndicedepontualidadedaContinental estivesseentreoscincomelhores, todososfuncionáriosreceberiamumchequenovalorde65dólares.Considerandoqueem 1995 a Continental tinha 40 mil funcionários, cada mês de pontualidadecustava à companhia colossais 2,5milhões de dólares.Mas Bethune sabia queestava fazendoumbomacordo: o atraso crônico custava 5milhões de dólarespor mês em despesas como perdas de conexão e consequente hospedagemnoturna para os passageiros. Porémomais importante para ele foi o que esseprogramadebônus fezpelaculturadacompanhia:pôsdezenasdemilharesdefuncionários,inclusivegerentes,olhandonamesmadireçãopelaprimeiravezemanos.

Era o fim dos dias em que somente os executivos seniores usufruíam dosbenefíciosdo sucesso.Todos recebiamseus65dólaresquandoacompanhia sesaíabemeninguémrecebiaseelanãoatingissesuasmetas.Bethuneatéinsistiupara que o cheque fosse enviado em separado. O valor não era simplesmenteacrescentado ao salário. Esse era umpagamento diferente. Era um símbolo devitória.E, emcadacheque,umamensagemos lembravadePORQUEvinhamtrabalhar:“ObrigadoporajudarafazerdaContinentalumadasmelhores.”

“Nós dimensionamos coisas para que os funcionários pudessem realmentetercontrole”,disseBethune. “Colocamosem jogoalgoemqueos funcionáriospudessemganharouperderjuntos,nãoemseparado.”

Tudo o que faziam deixava as pessoas com o sentimento de que estavamnaquilojuntas.Eestavam.

Aúnicadiferençaentrevocêeumhomemdascavernaséo

carroquevocêdirige

Omotivoparaaraçahumanatersidotãobem-sucedidanãoéodesermososanimaismais fortes – longe disso. Tamanho e poder por si sós não garantemsucesso. Tivemos sucesso como espécie graças à nossa capacidade de formarculturas. Culturas são grupos de pessoas que se reúnem em torno de umconjunto comum de valores e crenças. Quando compartilhamos valores ecrenças, criamos confiança.A confiança nos outros permite que confiemos naajudadelesparaprotegernossosfilhoseassegurarnossasobrevivênciapessoal.Apossibilidadedesairdatocaparacaçarouexplorarconfiandoqueacomunidadevai proteger sua família e suas coisas até você voltar é um dos fatores maisimportantesnasobrevivênciaenoavançodenossaespécie.

Dizer que confiamos nas pessoas que têm valores e crenças em comumconosconãoé,emsimesma,umaafirmaçãoprofunda.Existeummotivoparanão sermos amigos de todas as pessoas que conhecemos. Somos amigos depessoas que enxergam omundo damesma forma que nós, que compartilhamnossas ideiasenossoconjuntodecrenças.Não importaquantoalguémpareça,nopapel,sercompatívelcomvocê;apenasissonãogaranteumaamizade.Pode-sepensarnissoemumamacroescala também.Omundoestácheiodeculturasdiferentes. Ser americano não é melhor do que ser francês. São culturasdiferentes–nemmelhoresnempiores, apenasdiferentes.A cultura americanavaloriza fortemente ideaisdeempreendorismo, independênciaeautoconfiança.Chamamos esse PORQUÊ de Sonho Americano. A cultura francesa valorizafortemente ideais de identidade unificada, confiança de grupo e joie de vivre.(Repare que usamos uma expressão em francês para descrever um estilo quepriorizaaalegriadeviver.Coincidência?Talvez.)Algumaspessoasseencaixambem na cultura francesa e algumas pessoas se encaixam bem na culturaamericana.Nãoéumaquestãodoqueémelhoroupior,sãoapenasdiferentes.

Amaioriadaspessoasquenasceeéeducadaemumaculturavai,porrazõesóbvias,acabarseencaixandorazoavelmentebemnessacultura,masnemsempreéassim.HápessoasquecresceramnaFrançaenuncasesentirampertencentesaopaís;estãodesajustadosemsuaprópriacultura.Porissosemudaram,talvezpara os Estados Unidos. Movidos pelos sentimentos que têm em relação aoPORQUÊdaquelacultura,foramatrásdoSonhoAmericanoeemigraram.

Diz-se semprequeosEstadosUnidos sãoabastecidos emgrandeparteporimigrantes. Mas é falsa a noção de que todos os imigrantes têm espíritoempreendedor – talvez apenas aqueles que são visceralmente atraídos para osEstados Unidos. É isso que faz um PORQUÊ. Quando é compreendido comclareza, atrai pessoas que acreditam na mesma coisa. E, presumindo que se

encaixambemnaquiloemqueosamericanosacreditameemcomoeles fazemcoisas, esses imigrantes dirão: “Eu gosto daqui” ou “Eu amo este país”. Essareação visceral tem pouco a ver com os Estados Unidos e mais a ver com asprópriaspessoas.Écomosesentememrelaçãoàoportunidadeeàcapacidadedeprosperaremumaculturaàqualsentemquepertencem,aocontráriodaqueladeondevêm.

Dentro do grande PORQUÊ que são os EstadosUnidos, isso se subdivideainda mais. Algumas pessoas se adaptam melhor a Nova York e outras aMinneapolis. Uma cultura não é melhor ou pior do que a outra, é apenasdiferente.Muitaspessoas sonhamemsemudarparaNovaYork,por exemplo,atraídas pelo glamour ou por perceber na cidade uma oportunidade. Chegamcomaspiraçõesdealcançargrandesfeitos,masnãoconsideram,antesdefazeramudança,sevãoseadaptaràcultura.Algunsconseguem.Muitos,não.InúmerasvezestenhovistopessoasviremaNovaYorkcomgrandesesperançasesonhos,mas ou não encontram o trabalho que queriam ou o encontram mas nãoaguentamapressão.Nãosão tolos, fracosou ruins.Apenasnão seencaixarambem. Eles podem ficar emNovaYork e se esforçarmais do que o necessário,odiando seus empregos e suas vidas, ou podem semudar.Quando semudampara uma cidade na qual se adaptam melhor – Chicago, São Francisco ouqualquer outro lugar–, não raro ficammais felizes e sãomais bem-sucedidos.Racionalmente,NovaYorknãoémelhoroupiordoqueoutrascidades,apenasnãoéaidealparatodomundo.Comotodasascidades,sóéacertaparaaquelesqueseadaptambemaela.

Omesmopode ser dito de qualquer lugar que tenha uma cultura forte ouumapersonalidadereconhecível.Nósnossaímosmelhoremculturasnasquaisnos encaixamos, em lugares que refletem nossos próprios valores e nossascrenças. Assim como o objetivo não é fazer negócios com alguém que apenasquer o que você tem, mas com pessoas que acreditam no que você acredita,também é benéfico viver e trabalhar em um lugar onde você vai prosperarnaturalmente porque seus valores e suas crenças se alinham aos valores e àscrençasdaquelacultura.

Pense um instante sobre o que é uma companhia.Uma companhia é umacultura.Umgrupodepessoasquesereúnememtornodeumconjuntocomumdevaloresecrenças.Oqueuneumacompanhianãosãoprodutosouserviços.Oqueatornafortenãoéotamanhoouapujança,éacultura–anoçãodequehácrençasevaloresquetodos,doCEOatéorecepcionista,compartilham.Assim,segue-se a lógica: o objetivo não é contratar pessoas que apenas tenham uma

coleção de aptidões de que você necessita, o objetivo é contratar gente queacreditanaquiloemquevocêacredita.

Encontrandoaspessoasqueacreditamnaquiloemquevocê

acredita

No iníciodo séculoXX,o aventureiro inglêsErnest Shackleton começou aexplorar aAntártida.RoaldAmundsen, umnorueguês, acabava de se sagrar oprimeiro explorador a chegar ao polo sul, deixando uma conquistaremanescente:atravessiadocontinentepelapontamaismeridionaldaTerra.

A parte terrestre da expedição deveria começar no frígidomar deWedell,abaixodaAméricado Sul, e atravessar 2.700quilômetros, passandopelopolo,atéomardeRoss,abaixodaNovaZelândia.Ocustonaépoca,naestimativadeShackleton,seriadecercade250mildólares.“Atravessiadocontinentepolardosulseráamaiorjornadapolarjáempreendida”,disseShackletonaumrepórterdoTheNewYorkTimesem29dedezembrode1913.“Oscamposdesconhecidose ainda não conquistados no mundo estão diminuindo, mas ainda resta estegrandetrabalho.”

Em 5 de dezembro de 1914, Shackleton e uma tripulação de 27 homenspartiramparaomardeWedellnoEndurance, umnaviode350 toneladasquefora construídocomrecursosdedoadoresprivados,dogovernobritânicoedaReal Sociedade Geográfica. Àquela altura, a Primeira Guerra Mundial seintensificavanaEuropaeodinheiroestavacadavezmaisescasso.Doaçõesfeitasporcriançasdeescolasinglesaspagaramasmatilhasdecães.

MasatripulaçãodoEndurancenuncachegariaaocontinentedaAntártida.Apenaspoucosdiasdepoisdedeixara ilhadaGeórgiadoSul,noAtlântico

Sul, o navio deparou, quilômetro após quilômetro, comblocos de gelo, e logoficoupreso,poisoinvernoestavachegandoadiantadoecomgrandefúria.OgelosefechouemtornodonavioeShackletonesuatripulaçãoficaramencalhadosnooceano Antártico durante 10 meses, enquanto o Endurance se desviavalentamente para o norte, até que a pressão das banquisas de gelo acabou poresmagaronavio.Em21denovembrode 1915, a tripulaçãoo viu afundarnaságuasgeladasdomardeWedell.

Encalhadosnogelo,atripulaçãodoEnduranceembarcouemseustrêsbotessalva-vidaseaportounaminúsculailhaElefante.Lá,Shackletondeixouparatrástodosmenos cinco de seus homens e embarcou em uma arriscada jornada de

1.300 quilômetros de mar encapelado para buscar ajuda. Que eles, por fim,encontraram.

Oque fazahistóriadoEndurance ser tãonotávelnãoéaexpediçãoemsi,maso fatodequenodecorrerde todoessemartírioninguémmorreu.Nãoháhistóriasdepessoasprecisandosealimentardeoutraspessoasnemdemotins.

Não foi sorte. Foi porque Shackleton contratou quem se encaixava noprojeto.Encontrouaspessoascertasparaotrabalho.Quandovocêpreencheosquadrosdeumaorganizaçãocomgentequeseencaixanela,queacreditanaquiloem que você acredita, o sucesso é consequência natural. E como foi queShackleton achou essa incrível tripulação? Com um simples anúncio no TheTimesdeLondres.

Compare issocomamaneiracomocontratamospessoas.DamesmaformaqueShackleton,postamos anúncios.Às vezes contratamosum recrutadorparaqueeleencontrealguémparanós,mas,de formageral,oprocessoéomesmo.Apresentamos uma lista de qualificações para o trabalho e nossa expectativa équeomelhorcandidatoseráaquelequeseencaixarmelhornessesrequisitos.

Aquestãoécomoredigimosesseanúncio.TodosmencionamoOQUÊeseesquecem do PORQUÊ. Um anúncio de “precisa-se” diria: “Precisa-se deexecutivodecontascomnomínimocincoanosdeexperiênciaeconhecimentodosetor.Venhatrabalharparaumacompanhiafantásticaeemrápidaascensão,com salários acima do mercado e muitos benefícios.” Haverá montanhas decandidatos,mascomosaberemosquemseencaixamelhor?

OanúnciodeShackletonparamembrosdatripulaçãofoidiferente.ElenãodisseOQUEestavaprocurando.Seuanúncionãofoi:“Precisa-sedepessoasparauma expedição. Mínimo de cinco anos de experiência. Obrigatório saber içarumavelamestra.Venhatrabalharparaumfantásticocapitão.”

Emvezdisso,oqueShackletonestavabuscandoeramaquelesquetivessemalgo mais. Procurava uma tripulação que pertencesse a uma expedição comoaquela.Seuanúnciorealfoiassim:

“Precisa-se de homens para uma jornada arriscada. Salários baixos, muitofrio, longosmeses no escuro total, perigo constante, retorno seguro duvidoso.Honraereconhecimentoemcasodesucesso.”

As únicas pessoas que se candidataram ao emprego foram as que leram oanúncioeoacharamfantástico.Elasamavamdesafiosintransponíveis.Osúnicoscandidatoseramsobreviventes.Shackletonsócontratougentequeacreditavanoque ele acreditava. A capacidade de sobreviver estava assegurada. Quandofuncionários se identificam coma sua causa, eles garantem seu sucesso.Enão

vão trabalhar duro e buscar soluções inovadoras por você; farão isso por elesmesmos.

Oquetodososgrandes líderestêmemcomuméahabilidadedeencontrarpessoas compatíveis para se juntarem às suas organizações – aquelas queacreditam naquilo em que eles acreditam. A Southwest Airlines é um grandeexemplo de companhia que tem o domde contratar pessoas compatíveis comela.Acapacidadedeacharprofissionaisqueincorporamsuacausatornamuitomaisfácilparaelafornecerumótimoserviço.ComoafirmaofamosoditadodeHerb Kelleher: “Você não contrata pelas competências, contrata pela postura.Competênciassemprepodemseraprendidas.”Tudobem,masqualpostura?Eseaposturadelesnãoforaqueseencaixaemnossacultura?

Adoroperguntaràscompanhiasquemelasgostamdecontratar, eumadasrespostasmaiscomunsquemedãoé:“Sócontratamospessoasquedemonstrampaixão.”Mascomovocêsabesealguémdemonstrapaixãonaentrevistamasnemtantono trabalho?Averdadeéquequase todos têmpaixão,apenasnão temospaixão pelas mesmas coisas. Começar pelo PORQUÊ na hora de contrataraumentasignificativamenteapossibilidadedeatrairquemtempaixãoporaquiloemquevocêacredita.

Contratarpessoascomumsólidocurrículoougrandeéticanotrabalhonãoégarantia de sucesso.Talvez omelhor engenheirodaApple, por exemplo, fosseinfeliznaMicrosoft.Damesma forma,éprovávelqueomelhorengenheirodaMicrosoft não prosperasse na Apple. Ambos são altamente experientes etrabalhamduro.Ambospodemtersidomuitobemrecomendados.Noentanto,nenhum se encaixa na cultura da outra companhia. O objetivo é contrataraquelesquetêmpaixãopeloseuPORQUÊ,porseupropósito,suacausaousuacrença e cuja postura se encaixa em sua cultura. Uma vez que isso estejaestabelecido, só então deverão ser avaliados seu conjunto de habilidades e suaexperiência.Shackletonpoderiateratripulaçãomaisexperientequeodinheiroconseguissecomprar,masseelesnãoestivessemaptosaseconectaremumnívelmuitomaisprofundoqueodesuascapacidades,suasobrevivêncianãoteriasidoumaconclusãoinevitável.

Duranteanos,aSouthwestnãoteveumdepartamentodereclamações–nãoprecisava.EmboraKelleher,comrazão,falassedanecessidadedecontratarpelocritério da postura, a companhia aérea merece de fato um crédito maior porcontratarpessoascompatíveiscomacompanhiaeresponsáveisporoferecerumótimo serviço. Kelleher não era o único a tomar as decisões de contratação, epedir a todosque simplesmente confiassemnaprópria intuição seria arriscado

demais.Agenialidadedelesvinhadedescobrirporquecertaspessoaseramboascontrataçõesedepoisdesenvolversistemasparaencontrarmaisdessaspessoas.

Na década de 1970, a Southwest Airlines decidiu que shortinhos e botasbrancas seriampartedosuniformesdas comissárias debordo.A ideianão eradeles; a Pacific Southwest, a companhia aérea com base na Califórnia que lheservira de modelo, tinha feito o mesmo, e a Southwest apenas copiou. Noentanto, ao contrário da concorrente, a Southwest descobriu algo que semostraria inestimável. Eles constataram que as únicas pessoas que secandidatavam ao emprego de comissária eram líderes de torcida e balizas debandasdemúsica.Issoporqueeramasúnicasquenãoseincomodavamcomonovo figurino e ficavam à vontade para usar os novos uniformes.No entanto,líderes de torcida e balizas se encaixavamperfeitamente na Southwest.Não sótinhamumaótimapostura,comograndedisposiçãoparaanimaraspessoas.Elasdistribuíam otimismo. Levavam multidões a acreditar que “nós podemosvencer”.Ajustavam-secomperfeiçãoemumacompanhiaqueeraopaladinodohomemcomum.Aosedarcontadisso,aSouthwestcomeçouarecrutarapenaslíderesdetorcidaebalizas.

Grandes empresas não contratam pessoas talentosas e as motivam; elascontratampessoas jámotivadaseas inspiram.Aspessoasousãomotivadasounãosão.Amenosquevocêdêàspessoasmotivadasalgoemqueacreditar,algomaiordoqueopróprioempregocomoobjetivodeseutrabalho,elasmotivarãoasimesmasparaacharumnovoempregoedeixarãovocêestagnadocomquemsobrar.

Dêàspessoasumacatedral

Pense na história dos dois pedreiros. Você vai até o primeiro deles epergunta:“Vocêgostadoseuemprego?”Eleolhaparavocêeresponde:“Estouconstruindoestaparededesdequemelembro.Oserviçoémonótono.Trabalhoodia inteirosobumsolabrasador.Apedrassãopesadasecarregá-lasdiaapósdia pode acabar com as costas. Nem tenho certeza de que esse projeto seráterminadoenquantoeuestivervivo.Maséumemprego.Pagaascontas.”Vocêlheagradeceecontinuaseucaminho.

Dezmetrosadiantedeparacomumsegundopedreiro.Vocêlhefazamesmapergunta: “Você gosta do seu emprego?” Ele ergue os olhos e responde: “Eu

adoromeuemprego.Estouconstruindoumacatedral.Claro,estoutrabalhandonesta parede desde que me lembro, e sim, o serviço às vezes é monótono.Trabalhoodiainteirosobumsolabrasador.Aspedrassãopesadasecarregá-lasdiaapósdiapodeacabarcomascostas.Nemtenhocertezadequeesseprojetoseráterminadoenquantoeuestivervivo.Masestouconstruindoumacatedral.”

OQUE esses dois pedreiros estão fazendo é exatamente amesma coisa; adiferença é que um deles tem a noção de um propósito, um senso depertencimento. Trabalha para participar de algo maior que a tarefa que estáexecutando.TerumsensodoPORQUÊmudaporcompletoavisãoquetemdeseuemprego.Issoofazsermaisprodutivoesemdúvidamais leal.Enquantooprimeiropedreiroprovavelmenteiriaparaoutroempregoporumsaláriomaior,opedreiroinspiradotrabalhamaishoraseprovavelmenterecusariaumempregomais fácil e mais bem remunerado para ficar e ser parte de uma causa maiselevada.Osegundopedreironãoseconsideramaisoumenosimportantedoqueosujeitoqueestá fazendoas janelascomvitraisoumesmodoqueoarquiteto.Todosestãotrabalhandojuntosparaconstruiracatedral.Éessaligaçãoquecriaa camaradagem. E é essa camaradagem e a confiança que trazem o sucesso:pessoastrabalhandojuntasporumacausacomum.

Empresas com um forte senso do PORQUÊ são capazes de inspirar seusfuncionários.Esses funcionários sãomaisprodutivos e inovadores, eo espíritocom que executam o trabalho atrai outras pessoas, ansiosas por trabalhar látambém. Não é muito difícil perceber por que as companhias com as quaisgostamosdefazernegóciossãotambémasmelhoresempregadoras.Quandoosfuncionários sabem POR QUE saem de casa para trabalhar, é muito maior aprobabilidadedequeaspessoasdeforacompreendamPORQUEessaempresaéespecial.Nessasorganizações,dadireçãoatéabase,ninguémémaisoumenosvalorizadodoquequalqueroutro.Todosprecisamunsdosoutros.

QuandoseestámotivadoporumPORQUÊ,osucesso

simplesmenteacontece

Foi como uma versão do boom das companhias pontocom na virada doséculo.Apromessadeumanovaerevolucionáriatecnologiaestavamudandoamaneira como as pessoas imaginavam o futuro. E havia uma corrida para verquem seria capaz de fazer primeiro. Era o final do século XIX, e a novatecnologiaeraoavião.Comojá foicomentadonaIntrodução,umdoshomens

mais conhecidos na área era Samuel Pierpont Langley. Como muitos outrosinventores de sua época, ele estava tentando construir a primeira máquinavoadoramaispesadadoqueoar.Oobjetivoeraseroprimeiroaconseguirfazerum voo tripulado e controlado em uma máquina com autopropulsão. A boanotícia era que Langley tinha todos os elementos necessários para a enormetarefa.

Langleyhavia conquistadoalgumrenomena comunidadeacadêmica comoastrônomo,oquelhefezalcançarcargosdealtoníveleprestígio.FoisecretáriodoInstitutoSmithsoniano.TinhasidoassistentenoObservatóriodaFaculdadeHarvardeprofessordematemáticanaEscolaNavaldosEstadosUnidos.Langleyeramuitobemrelacionado.Entreseusamigosestavamalgunsdoshomensmaispoderososnogovernoenosnegócios, incluindoAndrewCarnegieeAlexanderGrahamBell.Tambémcontavacomumótimofinanciamento.ODepartamentodeGuerra,precursordoDepartamentodaDefesa,tinhalhedado50mildólarespara o projeto – o que era muito dinheiro naquela época. Portanto, recursosfinanceirosnãoeramproblema.

Langleyreuniualgumasdasmelhoresemaisbrilhantesmentesdaépoca.Seutime dos sonhos incluía o piloto de testes Charles Manly, um brilhanteengenheiromecânico formadoemCornell,eStephanBalzer,desenvolvedordoprimeiro carro em Nova York. Langley e sua equipe usavam os melhoresmateriais. As condições do mercado eram perfeitas e as ações de relaçõespúblicas eram ótimas.OTheNewYork Times o seguia por toda parte. TodossabiamquemeraLangleyetorciamporseusucesso.

Porémhaviaumproblema.Langley tinha um objetivo ousado, mas não tinha uma noção clara do

PORQUÊ.Seupropósito,aoquererconstruiroavião,eradefinidoemtermosdeOQUEestavafazendoeOQUEseriacapazdeconseguir.Elenutriaumapaixãoporaeronáuticadesdequeeramuitojovem,masnãotinhaumacausapelaquallutar.Maisdoquequalqueroutra coisa,Langleyqueria seroprimeiro.Queriaserricoequeriaserfamoso.Essaeraamotivaçãoqueoimpulsionava.

Embora já fossemuito respeitado em seu próprio campo, ele ansiava pelafamadeumThomasEdisonouumAlexanderGrahamBell,do tipoque só seadquireinventandoalgomuitogrande.Langleyvianoaviãoseuingressoparaafama e a fortuna. Era inteligente e estava motivado. Tinha aquilo que aindasupomos ser a receita para o sucesso: muito dinheiro, as melhores pessoas econdiçõesdemercado ideais.Maspoucosdenósouvimos falar algumavezdeSamuelPierpontLangley.

Aalgumascentenasdequilômetrosdedistância,emDayton,Ohio,OrvilleeWilbur Wright também estavam construindo uma máquina voadora. AocontráriodeLangley,osirmãosWrightnãotinhamareceitaparaosucesso.Pior,pareciamterareceitaparaofracasso.Nãohaviafinanciamentoparaaaventuradeles.Nemsubvençõesdogovernooucontatocompessoasinfluentes.OsirmãosWright financiaram seu sonho com os rendimentos de sua loja de bicicletas.Nenhumadaspessoasque trabalhavamnoprojeto, incluindoOrvilleeWilbur,tinhacursado faculdade;algunsnemmesmooensinomédio.Oqueos irmãosWright estavam fazendo não era diferente do que faziamLangley ou todos osoutros que tentavam construir umamáquina voadora.Mas os irmãosWrighttinham algo muito especial. Tinham um sonho. Eles sabiam POR QUE eraimportante construir aquela coisa.Acreditavamque se conseguissem conceberessamáquina voadora, issomudaria omundo. Imaginavamos benefícios paratodososoutrossefossembem-sucedidos.

“Wilbur e Orville eram cientistas de verdade, profunda e genuinamentepreocupados com o problema de física que estavam tentando resolver – oproblemadeequilíbrioevoo”,disse JamesTobin,biógrafodos irmãosWright.Langley,poroutro lado, estava focadoemadquirironíveldeprestígiode seuscolegas,comoAlexanderGrahamBell,famaque,elesabia,sóviriadeumgrandeavançocientífico.Langley,disseTobin,“nãotinhaapaixãodosWrightpelovoo;elebuscavaumaconquista”.

OrvilleeWilburpregavamaquiloemqueacreditavame inspiravamoutrosnacomunidadeasejuntaremàsuacausa.Aprovadeseucomprometimentoeraevidente.Comumfracassoatrásdooutro,amaioriajáteriadesistido,masnãoaequipedosirmãosWright.Estavamtãoinspiradosque,nãoimportavaquantosrevesessofressem,estariamláparamaistentativas.Todavezquesedispunhamafazerumtestedevoo,assimseconta,levavamcincoconjuntosdepeças,porquesabiamque aquele era onúmerode vezes emqueprovavelmente fracassariamantesdeacabarodiaevoltaremparacasa.

Então, aconteceu. Em 17 de dezembro de 1903, em um campo em KittyHawk,naCarolinadoNorte,osirmãosWrightconquistaramocéu.Umvoode59segundosaumaaltitudede40metrosàvelocidadedeumacorridafoioquebastouparaanunciarumanovatecnologiaquemudariaomundo.

Por mais notável que fosse essa conquista, ela passou relativamentedespercebida. O The New York Times não estava lá para cobrir a história.Movidos por algo maior do que fama e glória, os irmãos Wright não se

incomodaramemesperarparacontaraomundo.Compreenderamoverdadeirosignificadodaquilo.

Langley e os irmãos Wright estavam tentando criar exatamente a mesmacoisa; estavamconstruindoomesmoproduto.Tantoos irmãosWrightquantoLangleyestavammuitomotivados.Ambostinhamumasólidaéticadetrabalho.Mentes científicas afiadas. O que os irmãos Wright possuíam e Langley nãopossuíanãoerasorte.Erainspiração.Umeramotivadopelaperspectivadefamae riqueza, os outros por uma crença. Os irmãosWright incitavam o espíritohumanodequemoscercava.Langleypagavaportalentosqueoajudassemaficarricoefamoso.

OsirmãosWrightcomeçarampeloPORQUÊ.ComomaisumaprovadequeLangley era motivado pelo O QUÊ, poucos dias após Orville eWilbur teremvoado,Langleydesistiu.Saiudonegócio.Elepoderiaterdito:“Éincrível!Agoravou aprimorar a tecnologia deles.” Mas não foi o que fez. Ele considerou aderrotahumilhante–seutestedevootinhaidopararnorioPotomacetodososjornaisoridicularizaram.Eleseincomodavamuitocomoqueoutrospensavamdele, tão preocupado estava em ficar famoso. Não fora o primeiro, então,simplesmentedesistiu.

Ainovaçãoacontecenolimite

Um time dos sonhos nem sempre é tão onírico. Quando uma equipe deespecialistas se reúne, com frequência cada um trabalha para simesmo e nãoparaobemgeral.Éissoqueacontecequandoasempresassentemnecessidadedepagar megassalários para “conseguir os maiores talentos”. Essas pessoas nãoestão necessariamente se apresentando porque acreditam no PORQUÊ de seuempregador,maspelodinheiro–umamanipulaçãoclássica.

Pagar muito a alguém e lhe pedir que venha com grandes ideias oferecepoucagarantiaderesultados.Noentanto, juntarumaequipedepessoascomamesma mentalidade e lhe dar uma causa a perseguir é garantia de um sensomaior de trabalho em equipe e camaradagem. Langley reuniu um time dossonhoseprometeuriqueza.OsirmãosWrightinspiraramumgrupodepessoasase juntar a eles em busca de algo maior do que cada um deles. Companhiasmedianasdãoaseupessoalalgoemquetrabalhar.Emcontraste,asorganizaçõesmaisinovadorasdãoaopessoalalgoemproldoquetrabalhar.

Opapeldeumlídernãoétertodasasgrandesideias,mascriarumambienteno qual as grandes ideias possam surgir. São as pessoas dentro da empresa,aquelasqueestãona linhade frente, asmaisqualificadasparadescobrirnovoscaminhos para fazer as coisas. Aquele que atende ao telefone e conversa comclientes,porexemplo,podedizermaissobreotipodeproblemasquesurgemdoquequalquerexecutivoemumasaladistante.Seumaempresadisseràspessoaspara irem trabalhar e simplesmente realizarem o próprio trabalho, é isso quetodas vão fazer. No entanto, se elas sempre estiverem sendo lembradas doPORQUÊ de a companhia ter sido fundada e forem estimuladas a buscarcaminhosparadarvidaàquelacausaenquantocumpremsuastarefas,elasfarãomaisdoqueseutrabalho.

Não foi Steve Jobs, por exemplo, quem concebeu o iPod, o iTunes ou oiPhone. Outros integrantes da companhia o fizeram. Jobs deu às pessoas umfiltro,umcontexto,umpropósitomaiselevadoemtornodoqualinovar:buscarossetoresexistentesejáestabelecidos,aquelesnosquaisasempresaslutamparaprotegerseusmodelosantiquadosdenegócios,edesafiá-los. IstoéoPORQUÊde aApple ter sido fundada; foi oque Jobs eWozniak fizeramquandoderaminício à companhia e o que o pessoal e os produtos daApple têm feito desdeentão.Éummodelorepetitivo.OsfuncionáriosdaApplesimplesmentebuscamcaminhosparadarvidaàsuacausaemtudo.Efunciona.

Nãoéissoqueaconteceemmuitasoutrasempresas.AquelasquesedefinemporOQUEfazem,enãoPORQUEofazem,instruemseupessoalaserinovadorquantoaumprodutoouumserviço.“Tornemissomelhor”,éaorientaçãoquerecebem. Os funcionários dos concorrentes da Apple, companhias que sedefiniramcomo“fabricantesdecomputadores”,vãotrabalharparadesenvolvercomputadores“maisinovadores”.OmelhorquepodemfazeréacrescentarmaismemóriaRAMeumoudoisrecursos,ou,comofezumfabricantedePCs,daràspessoas a opção de customizar a cor do produto. Isso dificilmente se qualificacomouma ideiaque tenhaopotencial demudaro rumodo setor.Éumbomrecurso,claro,masnãoéumainovação.SevocêquersaberporqueaColgatesevêagora com32 tiposdiferentesdepastadedentes, éporque seupessoal vemtrabalhar todososdiasparadesenvolverumapastadedentesmelhor,não,porexemplo,parabuscarmaneirasdeajudarpessoasasesentiremmaisconfiantes.

A Apple não tem exclusividade quanto a boas ideias; há muita genteinteligenteeinovadoraemoutroslugares.Masasmelhoresempresasdãoaseupessoalumpropósitoouumdesafioquesirvamdebaseparaodesenvolvimentode ideias, em vez de se limitarem a instruí-los a criar uma ratoeira melhor.

Companhias que estudam seus concorrentes na esperança de acrescentar osrecursos e benefícios que tornarão seus produtos “melhores” estão apenastrabalhandoparaentrincheiraracompanhiaemOQUEelafaz.Aquelascomumclaro senso de PORQUÊ tendem a ignorar seus concorrentes, ao passo queaquelas comumanoção confusa dopróprio propósito ficamobcecadas comoqueasoutrasestãofazendo.

A capacidade de inovação de uma empresa não é útil somente paradesenvolver novas ideias; é inestimável também para enfrentar períodos dedificuldade. Quando os funcionários vão trabalhar com uma noção maior depropósito,considerammaisfácilenfrentartemposdifíceisepodematéencontraroportunidades nesses momentos. Quem trabalha com um claro senso dePORQUÊ está menos propenso a desistir depois de alguns fracassos, poisenxerga a causa mais elevada. Thomas Edison, um homem definitivamentemovidoporumacausamaiselevada,disse:“Eunãodescobriummododefazerumalâmpada.Descobrimilmodosdecomonãofazê-la.”

ASouthwestAirlinesé famosapor ter sidopioneirano temporeduzidodepermanênciaemsolo–acapacidadedefazerodesembarque,prepararoaviãoefazeroembarqueemapenas10minutos.Essacapacidadeajudaumacompanhiaaérea a aumentar a receita,poisquantomais tempoos aviões estiveremnoar,melhorseráoresultadofinanceiro.Oquepoucaspessoassedãocontaédequeessa inovação nasceu de uma luta para superar uma dificuldade. Em 1971, aSouthwest estava com problemas no fluxo de caixa e teve que vender umaaeronaveparacontinuarnonegócio.Issoosdeixoucomtrêsaviõesparacumprirumaagendaqueexigiaquatro.Elestinhamduasopções:oureduziamaescaladesuasoperaçõesoudescobriamumjeitodefazeroreabastecimentoearecargadeumaviãoem10minutos.Eassimnasceuotempoemsolode10minutos.

Enquanto a maioria das outras companhias aéreas teria dito que isso eraimpossível,opessoaldaSouthwesttratoudedescobrircomorealizaressatarefasem precedente e aparentemente impossível. Hoje, essa inovação ainda rendedividendos.Porcontadocongestionamentocadavezmaiornosaeroportosedeaviões com capacidade de carga maior, na atualidade o tempo em solo daSouthwest é de 25 minutos. No entanto, se quisessem manter sua agenda devoos,masacrescentandocincominutosaotempodereposição,precisariamter18aviõesamaisnafrota,aumcustodecercade1bilhãodedólares.

AnotávelcapacidadequeaSouthwesttemderesolverproblemas,odomqueaAppletemparainovareacapacidadedosirmãosWrightdedesenvolveruma

tecnologia com a equipe que tinham foram todos possíveis pelamesma razão:elesacreditaramqueeramcapazeseconfiaramemseupessoalparafazerisso.

Adefiniçãodeconfiança

Fundado por Francis Baring em 1762, o Banco Barings era omais antigobancode investimentosda Inglaterra.A instituição,que sobreviveraàsguerrasnapoleônicas e à Primeira e à Segunda Guerras Mundiais, não conseguiusobreviveràpredileçãopeloriscodeumautoproclamadoespeculadorvigarista.Nick Leeson, sozinho, quebrou o banco em 1995 ao realizar alguns negóciosdesautorizados e de altíssimo risco. Se os proverbiais bons ventos tivessemcontinuadoasoprarnadireçãocerta,Leesonteriaganhadoparasimesmoeparaobancoumafortuna–eteriasidoaclamadocomoumherói.

Mas essa é a natureza das coisas imprevisíveis, como o clima e omercadofinanceiro.PoucagentediscordadequeLeesonestavafazendonadamaisdoqueapostas. E apostar é muito diferente de assumir riscos calculados. Riscoscalculadosadmitemapossibilidadedegrandesperdas,masmedidassãotomadastanto para se precaver quanto para reagir a resultados improváveis porémpossíveis.Aindaqueumpousodeemergêncianaáguaseja“improvável”,comoas companhias aéreas afirmam, elas disponibilizam coletes salva-vidas. E nemque seja só por desencargo de consciência, ficamos contentes que façam isso.Agirdeoutraformaseriaumaapostaquepoucascompanhiasaéreasgostariamdefazer,mesmoqueasestatísticasestejammuitoinclinadasaseufavor.

Leeson, estranhamente, acumulava dois cargos no Barings, atuando tantocomo operador quanto como seu próprio supervisor, mas esse fato não érelevante,dadaamatériaemquestão.Queumhomemsejatãotolerantecomoriscodecausartamanhodanotampoucoémuitorelevante.Ambossãofatoresdecurto prazo. Ambas as situações teriam terminado se Leeson deixasse acompanhia ou mudasse de cargo – ou se o Barings tivesse designado outrosupervisorparacontrolarasoperaçõesdele.Oqueémaisrelevanteéaculturadobanco, que propiciou o surgimento de tais condições. Barings tinha perdido oPORQUÊdainstituição.

A cultura no Barings não permitia mais que as pessoas fossem para otrabalho inspiradas. Motivadas, sim, mas não inspiradas. Manipuladas pelapromessa de remunerações enormes por desempenho, com certeza, mas não

inspiradasatrabalharpelointeressegeral.DeacordocomLeesonemseuprópriorelatodecomosesafouportantotempomesmosecomportandodeformatãoarriscada,nãoéqueosoutrosnãoreconhecessemqueoqueeleestavafazendoerapotencialmenteperigoso.Erapiordoque isso.Haviaumestigmacontrasepronunciar. “As pessoas na sede do Barings em Londres”, explicou Leeson,“eram todas do tipo sabe-tudo a ponto de ninguémousar fazer uma perguntaidiotaparanãoserconsideradoumtolo.”Afaltadeumconjuntoclarodevalorese crenças, somada à fraca cultura resultante disso, criou as condições para umambientede cadaumpor si, cujo impactono longoprazonãopoderia levar anadamaisqueumdesastre.Écoisadehomemdascavernas.Seaspessoasnãocuidamdo que é comuma todos, os benefícios da comunidade são corroídos.Muitascompanhiastêmfuncionáriosdeprimeira,vendedoresdeprimeira,etc.,maspoucastêmumaculturaqueproduzaessaspessoascomoregra,nãocomoexceção.

A confiança é algo notável. Ela permite que contemos com os outros.Esperamosumconselhoquenosajudeatomardecisões.Aconfiançaéoalicerceparaoavançodenossasprópriasvidas,denossas famílias,nossascompanhias,nossa sociedade e nossa espécie.Confiamos quepessoas denossa comunidadetomemcontadenossosfilhosparapodermosjantarfora.Aoescolherentreduasbabás,émaisprovávelqueconfiemosnaquelacompoucaexperiênciamasqueseja da vizinhança do que em uma com muita experiência de algum lugarafastado.Nãoconfiaríamosemalguémdeforaporquenãosabemosnadasobreela, afirmamos. Na verdade, também não sabemos nada sobre a babá daredondezaalémdofatodequeédavizinhança.Nestecaso,confiamosmaisnafamiliaridadedoquenaexperiênciaparaalgomuitoimportante–asegurançadenossos filhos. Confiamos que alguém que vive na comunidade e queprovavelmente compartilha nossos valores e crenças é mais qualificado paracuidar daquilo que é mais valioso para nós do que alguém com um longocurrículo,masdeum lugarquenãonos é familiar. Isso chamamuita atenção;nosfazpararepensaremcomocontratamospessoas:oqueémaisimportante,ocurrículo e a experiência, ou saber se elas encaixam em nossa comunidade?Provavelmentenossosfilhossãomaisimportantesparanósdoqueocargoquequeremospreenchernaorganização,masparecequeadotamosumpadrãomuitodiferenteemcadacaso.Estaráemaçãoaquiumafalsasuposiçãoquantoaquemseráomelhorfuncionário?

Historicamente, a confiança tem exercido um papel maior no avanço decompanhiasesociedadesdoqueapenasashabilidadeseotalento.Comoocasal

quedeixaseusfilhosquandosaiànoite,muitosgruposdeumasociedadesairiamcom confiança, sabendo que suas casas e sua família estarão seguras até seuretorno. Se não houvesse confiança, ninguém assumiria riscos. Nenhum riscosignifica nenhuma exploração, nenhuma experimentação e nenhum avanço desociedade.Esteéumconceitonotável: somentequando indivíduossãocapazesdeconfiarnaculturaounaorganizaçãoelesassumirãoriscospessoaisparafazeravançosnaquelaculturaouorganização.Nãoéporoutrarazão,afinal,queissoébomparaseuprópriobem-estarindividualesuasobrevivência.

Não importaquanta experiência tenha,não importaquão competente seja,um trapezista não vai tentar um salto mortal totalmente novo sem primeirotestá-locomumaredeestendidadebaixodele.E,dependendodequãoperigososeja o salto, ele poderá insistir em ter sempre aquela rede quando o executar.Alémdavantagemóbviadeprotegê-lo se ele cair, a rede tambémproporcionaumbenefíciopsicológico.Saberqueelaestáládáaotrapezistaaconfiançaparatentaralgoquenuncafezouparasaltarrepetidasvezes.Retire-aeelesófaráossaltos seguros, aqueles que sabe que pode concluir com sucesso.Quantomaisconfiarnaqualidadedarede,maisriscospessoaisvaiassumirparamelhorarseunúmero. A segurança que a direção do circo lhe dá ao estender a redeprovavelmente é oferecida a outros artistas também. Logo todos vão se sentirconfiantes para tentar coisas novas e ousar mais em seus números. Essacombinação de confiança e risco resulta em todo o circo apresentando umespetáculomelhor.Umespetáculomelhorsignificamaisespectadores.Eassimosistemaprospera.Mas issonãoacontece senãohouverconfiança.Aquelesqueestão em uma comunidade, ou uma organização, têm que confiar que seuslíderes lhes fornecerãoumarede–práticaouemocional.Comessesentimentode apoio, émais provável que osmembros da organização façam um esforçoextraque,nofim,beneficiaráogrupointeiro.

Devo admitir que sempre existem aqueles que vão assumir o risco, pelaprimeira vez ou repetidas vezes, sem a rede. Sempre haverá aqueles que vãoexplorarodesconhecido,independentementedequemestáemcasamantendoafortaleza. Essas pessoas às vezesmerecem ser consideradas inovadoras. São asque seguiram adiante, as que fizeram coisas queninguémmais faria.Algumasfazem avançar um negócio ou mesmo a sociedade. Outras acabammorrendoantesdealcançaralgumacoisa.

Existeumagrandediferençaentresaltardeumaviãocomumparaquedasesaltar sem nada. As duas são experiências extraordinárias, mas só uma delasaumenta a probabilidade de se repetir o feito. Um trapezista predisposto a

assumir riscos extraordinários semuma rede embaixo de si pode ser a grandeestrelaemumshowquesemissoseriamedíocre.Masseelemorrerouforparaoutrocirco,oqueacontece?Esseéoparadigmanoqualalguémémotivadoporum ganho próprio sem considerar as consequências ou os benefícios para aorganização.Nessecaso,oesforçopodeserbomparaoindivíduoepodeserbomparaogrupo,masosbenefícios,sobretudoparaogrupo,têmumprazolimitado.Com o tempo, o sistema vai ruir, em geral em detrimento da organização.Desenvolver confiançapara encorajar pessoas quenão tenhampredileçãopelorisco,comoNickLeeson,éamelhorestratégianolongoprazo.

Asgrandesorganizaçõestornaram-segrandesporqueaspessoasdentrodelassesentemprotegidas.Afortepercepçãodeumaculturacriaumsentimentodepertencimentoefuncionacomoumarede.Aspessoasvãotrabalharsabendoquegestores,colegaseaorganizaçãocomoumtodozelarãoporeles.Issoresultaemum comportamento recíproco – decisões individuais, esforços ecomportamentos que amparam, beneficiam e protegem os interesses de longoprazodaorganização.

ASouthwestAirlines,umacompanhiafamosaporseufoconosclientes,nãoacredita,segundosuapolítica,queoclientetemsemprerazão.ASouthwestnãovai tolerar clientes que desrespeitem seu pessoal. Vai preferir que esses voemcomoutracompanhiaaérea.Éumaironiasutilofatodequeumadasmelhorescompanhiasdopaísemserviçoaoclientepriorizeosfuncionários.Éaconfiançaexistente entre a direção e os funcionários, não um dogma, o que produz oexcelente serviço aos clientes.Éumpré-requisito,portanto, que alguémconfiena cultura na qual trabalha para compartilhar os valores e as crenças dessacultura. Sem isso, o funcionário é só alguém que não se encaixa e queprovavelmentevaitrabalharemproldopróprioganho,semconsiderarumbemmaior. Mas se as pessoas dentro da organização se encaixam bem, aoportunidade de ir além, de explorar, inventar, inovar, avançar e, o maisimportante, fazer isso várias vezes, aumenta significativamente. Apenas comconfiançamútuaumaorganizaçãopodesetornargrande.

Averdadeiraconfiançavemdecoisasquevocênãoconsegue

ver

“Rambo2”,dizavoznorádiodogeneraldebrigadaJumper,referindo-seaelecomseucódigodechamada.“Seugrupo180,40quilômetros,aproximando-

serapidamente.”“Contatoderadarnoceleiro”,respondeRambo2,relatandoquelocalizouo

grupoinimigonopróprioradar.Generalcomumaestrela,JohnJumpereraumexperientepilotodeF-15commilharesdehorasdevooemaisdemilhorasdecombate. Por todos os critérios, era um dos melhores. Nascido em Paris, noestadoamericanodoTexas,tiveraumacarreiraexemplar.VoaraemtodotipodeaeronavedaForçaAéreadosEstadosUnidos,desdeaviõesdecargaatécaçasajato. Detentor de condecorações e distinções, comandante de seu próprioregimentodecombate,eleeraapersonificaçãodoquesignificaserumpilotodecombate.Inteligenteeconfiante.

Mas, naquele dia, a reação de Jumper não correspondeu à situação queenfrentava.A40quilômetros,eradeseesperarquedisparasseoufizessealgumoutro movimento ofensivo. Temendo que Jumper estivesse sintonizado comalgumcontatoerradoemseuradar,acapitãLoriRobinsonrepetiucalmamenteoqueconseguiaveraquilômetrosdedistância:“Rambo2,confirmecontatoradar.SEUgrupoagora190,36quilômetros.”

Como controladora de artilharia aérea observando a ação em sua tela deradaremumcentrodecomandoecontrolepróximo,amissãodeLoriRobinsoneradirecionaropilotoparaaaeronave inimigaa fimdequepudesseusarsuasarmasparainterceptá-laedestruí-la.Aocontráriodocontroledetráfegoaéreo,cujamissãoémanterosvoosseparadosunsdosoutros,ocontroladordearmastemdefazerosaviõesseaproximarem.Somenteeletemavisãogeralnateladoradar, pois o sistema de navegação do piloto mostra apenas o que estádiretamenteàfrentedaaeronave.

AcapitãRobinson,noentanto,entendiasuamissãocomoalgomaiordoqueapenasolharparaoradar,algomaisprofundodoquesomenteserosolhoseosouvidos de pilotos que estavam voando de encontro ao perigo a 2.400quilômetros por hora. Ela sabia POR QUE seu trabalho era importante. E seconsiderava responsável por abrir caminhopara os pilotos, cuidandopara quefossemcapazesderealizarseutrabalho,paraquepudessemseguiremfrentecomsuasaeronavescommaiorconfiança.E,poressarazão,elaeraparticularmenteboa.Robinsonnãopodiacometererros.Secometesse,perderiaaconfiançadospilotose,pior,elesperderiamaconfiançaemsimesmos.Comoépossívelver,éaconfiançaquefazpilotosdecombateseremtãobonsemseutrabalho.

Então,aconteceu.AcapitãRobinsonpercebeunacalmaquehavianavozdeJumperqueelenãotinhanoçãodaameaçaqueseaproximava.Emumdiadecéusem nuvens, 6 mil metros acima da areia do deserto, um alarme soou com

estardalhaço no ultramoderno caça de 25milhões de dólares deRambo 2. Eleergueuosolhosde sua telade radar e viuo inimigoo enquadrando. “VIREÀDIREITA! VIRE ÀDIREITA!”, gritou ela em seu rádio. Em 9 de outubro de1988,ogeneraldebrigadaJohnP.Jumperfoimorto.

AcapitãRobinsonesperou.Houveumacalmaestranha.NãopassoumuitotempoeJumperadentrounasaladeavaliaçãonaBaseAéreadeNellis.“Vocêmefezsermorto!”,gritouparaela.SituadanodesertodeNevada,NelliséasededaAirForceFighterWeaponsSchool,aescoladaForçaAéreadosEstadosUnidosparapilotosdecaça,enaquelediaogeneralJohnJumperhaviasidodiretamenteatingido por ummíssil de outro jato da ForçaAérea que fazia o papel de umcombatenteinimigo.

“Senhor, não foi culpaminha”, respondeu calmamente a capitã Robinson.“Chequeo vídeo e verá.”Ogeneral Jumper, então comandantedo 57oGrupo,formado pela Força Aérea dos EstadosUnidos e ex-instrutor emNellis, tinhacomorotinaavaliarcadadetalhedetodamissãodetreinamentonaqualvoava.Ospilotoscostumavamaprendercombaseemseusexercíciosgravados.Ovídeorevelou que o erro de fato fora dele, e não da capitã Robinson. Era um erroclássico.Elehaviaseesquecidodequefaziapartedeumaequipeequeoqueopossibilitavasertãobomemseutrabalhonãoeraapenassuahabilidade.Jumperera um dos melhores porque havia outros que zelavam por ele. Umainfraestruturasólidadepessoasqueelenãopodiaver.

Sem dúvida, o general Jumper tinha recebido o melhor equipamento, amelhor tecnologia e omelhor treinamentoqueodinheiropode comprar.Masforamosmecânicos,osprofessores,colegaspilotos,aculturadaForçaAéreaeacapitã Robinson que lhe garantiram poder confiar em si mesmo para fazer otrabalho.OgeneralJumperseesqueceudePORQUEeleeratãobome,emumafraçãode segundo, tomouumadecisãoque lhe custaraavida.Masépara issoqueserveotreinamentoeassimulações,paraaprenderessaslições.

Cercade16anosdepoisdessaliçãoaprendidasobreodesertodeNevada,ogeneral Jumper chegara aumaposiçãodamaior relevância.Generaldequatroestrelasreformado,serviucomochefedoEstado-MaiordaForçaAéreade2001a2005, o mais alto posto da Força Aérea, responsável pela organização, pelotreinamentoepeloequipamentodecercade700milpessoasnoserviçoativo,naguarda, na reserva e nas forças civis que servem nos Estados Unidos e noexterior.ComomembrodoEstado-Maiorconjunto,eleera,ao ladodoschefesdeserviçodeoutrasarmas,conselheirodosecretáriodaDefesa,doConselhodeSegurançaNacionaledopresidente.

Estanãoé,porém,umahistóriasobreogeneralJumper.ÉumahistóriasobreLori Robinson.Agora, elamesma general de brigada na ForçaAérea, não ficamais olhando para baixo, para um visor. Em sua vida não hámais “bogeys” e“bandits”,apelidosnaForçaAéreapara“mocinhosebandidos”.Apesarde seutrabalho termudado,ageneralRobinsonaindacomeçaseudia lembrandoasimesmadoPORQUÊdeirtrabalhar.

Elasentesaudadesde“seusmeninos”,comochamavaaquemserviasobseucomando, mas ainda busca maneiras de abrir caminho para outros, para quesejam elesmesmos capazes de evoluir e também a organização. “O tempo depensaremsimesmopassou,nãosetratadevocê,masdostenentesqueestãoportrás de você”, ela lembrava aos alunos quando era instrutora na escola parapilotos de caça. “Se um número suficiente de nós fizer isso”, continuava,referindo-seaPORQUEelafazoquefaz,“deixaremosestaorganizaçãomilitareeste paísmelhores doqueos encontramos.Enão é disso que se trata?”É estanoçãodepropósito,aideiaclaradePORQUEelavemtrabalhar,quetemsidoapedrafundamentaldosucessodageneralRobinson.Eisso,aliás,foialgonotável.

O fato de ela trabalhar duropara abrir caminhopara outros demodoquepudessem, com confiança, evoluir e alcançar posições maiores e melhores,inspirououtrosa,porsuavez,abriremcaminhoàgeneralRobinsonpara fazerexatamenteomesmo.Comomulhernomundomuitomasculinodosmilitares,elaconstituiumexemplodecomoliderar.Grandesliderançasnãotêmavercomimposiçãoeintimidação;grandeslíderes,comoelademonstra,lideramcomumPORQUÊ.Elespersonificamumanoçãodepropósitoqueinspiraosqueestãoàsuavolta.

Confiava-setantonageneralRobinsoncomocontroladoradearmasquenãoera incomumpilotos solicitaremque fosse ela a controlar seu treinamento. “Omaior elogio paramim era quando as pessoas diziam: ‘Quando eu for para aguerra, quero que Lori esteja no rádio’”, diz ela. Ela é a primeira mulher nahistória da Força Aérea dos Estados Unidos a comandar o 52o Grupo deControle do Ar, na Base Tinker, um dos maiores grupos no Comando doCombate Aéreo (o grupo que usa as aeronaves AWACS de controle no ar –esquadrãodeBoeings707comenormesdiscosderadarrotativosnotopo).Elaéaprimeiracomandantedeumregimentodecombatequenãosaiudasfileirasdepilotos.FoitambémaprimeirainstrutoramulheraensinarnaAirForceFighterWeaponsSchool,ondeaForçaAéreaamericanatreinatodososseustopguns,ospilotosdeelite.Láelasetornouamaiscelebradainstrutora,ganhandootítulodemelhor professora em sete turmas seguidas. É a primeira mulher diretora na

secretariadaForçaAéreaechefedeEstado-MaiordoGrupodeAçãoExecutivoda Força Aérea. Em 2000, o presidente do Estado-Maior Conjunto disse,referindo-seàgeneralRobinson,entãoaindacapitã,queelahavia influenciadodeformaexcepcionalsuasideiassobreopoderaéreo.

Sob qualquer aspecto, a general Robinson é uma líder notável. Algumaspessoas, quando em posições de gerenciamento, agem como se estivessem emumaárvorerepletademacacos.Asseguram-sedequetodosqueestejamnotopodaárvoreolhandoparabaixovejamapenasossorrisosdosqueolhamparacima.Mas com muita frequência, os que estão embaixo olhando para cima veemapenastraseiros.GrandeslíderescomoageneralRobinsonsãorespeitadostantopor quem está em cima quanto por quem está embaixo.Os que estão sob seucomando confiam de forma tácita nela porque sabem que ela tem ocompromissodezelarporeles. “Nãohánadaquevocêpossa fazerqueeunãopossacorrigir”,costumava-seouvi-ladizeraosalunosnaescolaparapilotosdecaça.E aqueles aos quais ela se reportademonstram ternotável deferência emrelaçãoaela. “Não sei comoela conseguedarcontanemdemetadedascoisasquefaz”,dizemosqueaconhecem.Eomais importanteéqueissoéditocomumsorrisoecomrespeito.

A habilidade da general Robinson para a liderança desenvolveu-se nãoporque ela é a mais inteligente ou a mais simpática. Ela é uma grande líderporquecompreendequeganharaconfiançadeumaorganizaçãonãopassaportentar impressionar todo mundo, passa por se dispor a servir aqueles que aservem.Éessaconfiançainvisívelquedáaumlíderosseguidoresdequeprecisaparaqueascoisassejamfeitas.EnocasodeLoriRobinson,ascoisassãofeitas.

Usei militares como exemplo porque isso exagera a questão. A confiançaimporta.Aconfiançavemdeserpartedeumaculturaouorganizaçãocomumconjuntodevaloresecrençascomuns.Aconfiançaémantidaquandoosvaloreseascrenças sãoativamentegerenciados.Seascompanhiasnão trabalharemdeformaativaparamanterseuCírculoDouradoemequilíbrio–clareza,disciplinaeconsistência–aconfiançacomeçaadesmoronar.Umacompanhia,naverdadequalquerorganização, temquetrabalharativamentepara lembrara todosPORQUE existe. PORQUE foi fundada, em primeiro lugar. Em que acredita. Elaprecisatornartodosnacompanhiaresponsáveispelosvaloresepelosprincípiosque lhes servemde guia.Nãobasta apenas escrevê-losnaparede– isso éumaatitudepassiva.Bônuseincentivosdevemorbitaremtornodeles.Acompanhiatemqueserviràquelesqueelaquerqueasirvam.

Quandoháequilíbrio,osqueseencaixambemnacompanhiapodemconfiarquetodosestãoabordopelasmesmasrazões.Étambémaúnicaformapelaqualcadaindivíduonosistemapodeconfiarqueosoutrosestãoagindopara“deixaraorganizaçãomelhordoqueeraquandoaencontraram”,paracitarnovamenteageneral Robinson. Essa é a raiz da paixão.A paixão vem de você sentir que épartedealgoemqueacredita,algomaiordoquevocêmesmo.Seaspessoasnãoconfiarem que a companhia está organizada de modo a fazer avançar oPORQUÊ, a paixão se dilui. Semuma confiança gerenciada, as pessoas vão sepreocuparbasicamenteconsigomesmas.Estaéaraizdepolíticasdeescritório–pessoas agindo em benefício próprio, muitas vezes à custa de outros, até dacompanhia.Seumaempresanãogerenciaaconfiança,osquetrabalhamparaelanãoconfiarãonela,eointeresseindividualtorna-seamotivaçãopredominante.Issopodeserbomnocurtoprazo,mascomotempoaorganizaçãoficarácadavezmaisfraca.

HerbKelleher,ovisionárioportrásdaSouthwestAirlines,compreendeuissomaisdoqueamaioria.Reconheceuqueparaobteromelhordeseusfuncionáriosprecisavacriarumambientenoqualelessentissemqueacompanhiazelavaporeles.Sabiaqueelessesuperariamnaturalmentesesentissemqueotrabalhoquerealizavamfaziadiferença.Quandoumjornalistaperguntouaeleoque,emsuaopinião, vinha em primeiro lugar – os acionistas ou os funcionários –, suarespostafoi,naépoca,umaheresia(eemgrandemedidaaindaé):“Bem,issoéfácil”,disseele,“funcionáriosvêmemprimeirolugare,sesãobemtratados,elestratam bem todo mundo, então todo mundo volta a usar o produto dacompanhia, e isso faz os acionistas ficarem felizes. Essa é realmente amaneiracomoissofunciona,enãoénenhumsegredo.”

Ainfluênciadosoutros

Emquemvocêconfiamais:emalguémqueconheceouemalguémquenãoconhece?Noquevocêconfiamais:emumapropagandaounarecomendaçãodeumamigo?Emquemvocêconfiamais:nogarçomquelhediz“Tudoqueestánocardápioébom”ounogarçomquelheavisaparaevitarofrango?Sãoperguntasfáceisderesponder?Entãoquetalesta:porquealguémdeveriaconfiaremvocê?

Recomendaçõespessoaissãomuitoúteis.Confiamosnojuízodeoutros.Issoépartedotecidoqueconstituiasculturasfortes.Masnãoconfiamosnojuízode

qualquerum.Émaisprovávelqueconfiemosnaquelesquecompartilhamnossosvaloresenossascrenças.Quandoacreditamosquealguémtememmentenossosinteressesporqueissotambémobeneficia,ogrupotodosebeneficia.Osavançosdassociedadesbasearam-seemgrandepartenaconfiançaexistenteentreaquelesquecompartilhamumconjuntodevaloresedecrenças.

O sentimento de confiança fica alojado nomesmo lugar do PORQUÊ – osistemalímbico–ecostumaserpoderosoobastanteparasuscitarumapesquisaempírica,ouaomenossemeardúvidas.Esseéomotivodetantasmanipulaçõesseremeficazes;acreditamosque,paraobemouparaomal,osoutrossabemmaisdoquenós.Éclaroquequatroentrecincodentistassabemescolherumagomademascarmelhordoquenós(masequantoaoquintodentista...oqueelesabequeosoutrosnãosabem?).Éclaroqueconfiamosnoendossodecelebridades.Essaspessoassãoricasepodemusaroprodutoquequiserem.Deveserbom,seelasestãopondosuareputaçãoemriscoparapromovê-lo,certo?

É provável que você já tenha respondido mentalmente a essa pergunta. Éclaroqueelasestãoendossandooprodutoporque forampagaspara fazer isso.Mas seoendossoporcelebridadesnão funcionasse,ascompanhiasnão fariamuso dele. Ou talvez omedo de que “possam” funcionar seja o que abastece apiscadelade1milhãodedólareseosorrisoquenosestimulaacomprarumcarroemvezdeoutroouessebatomemvezdaquele.Ofatoéquenenhumdenósestáimune ao efeito que alguém que conhecemos ou em quem sentimos queconfiamosexercesobrenós,influenciandonossasdecisões.

O endossode celebridades é usadopor causadesse conceito. Supõe-se queusandoumrostoouumnomereconhecíveisaspessoasvãoconfiarnoqueestásendoafirmado.Afalhanessasuposiçãoéqueostatusdecelebridadeporsisópossa ser usado para influenciar o comportamento, mas nesse nível consisteapenasempressãodegrupo.Paraquefuncione,acelebridadeprecisarepresentaralgumacausaoucrençamuitoclara.Umatletaconhecidoporsuaéticapodeteralgumvalorparaumacompanhiaquetenhaamesmacrença,porexemplo.Ouum ator conhecido por seu trabalho de caridade seria compatível com umacompanhia conhecida por boas ações. Nesses casos, fica claro que tanto acompanhia quanto a celebridade estão trabalhando juntas em prol da mesmacausa.VirecentementeumanúnciodaTDAmeritradecomRegisPhilbineKellyRipa,apresentadoresdeumtalkshowmatinal.Aindaestoutentandodescobriracausaqueessesapresentadoresrepresentamequeimportânciaissotemnahorade escolher este banco e não aquele. Quando uma companhia diz que umacelebridaderepresenta“otipodequalidadesquegostaríamosquenossosclientes

associassemanós”,elanãoentendeunada.AcelebridadeéoutroOQUÊparaoPORQUÊdacompanhia.Acelebridadetemquepersonificarasqualidadesquejá existem na companhia. Sem ter primeiro a clareza quanto ao PORQUÊ,qualquerbenefícioconsistiráapenasemaumentaroreconhecimento.

Muitas decisões (e mesmo negociação de contratos) baseiam-se em umcritério da indústria da publicidade chamado Q-score – um quociente querepresenta quanto uma celebridade é conhecida, ou sua popularidade.Quantomais alto o quociente,maior o conhecimento espontâneo de uma celebridade.Essainformação,sozinha,nãoésuficiente.QuantomaioraclarezadoPORQUÊdesse porta-voz, melhor embaixador ele poderá ser para uma marca oucompanhiacomamesmamentalidade.MasnãoexisteatualmenteumíndicedoPORQUÊdeumacelebridade,portantoo resultadoéóbvio.Ovalorde tantosendossos de celebridades é apenas o do apelo da fama em si. Amenos que opúblicoqueseestá tentandoatingir tenhaumanoçãodaquiloemqueoporta-voz acredita, amenos que o porta-voz seja “um dos nossos”, o endosso podemotivar reconhecimento e até impulsionar as vendas no curto prazo,mas nãoconseguiráconstruirconfiança.

Uma recomendação na qual se confie é poderosa o bastante para suscitarfatos enúmeros e até orçamentosdemarketingdemuitosmilhõesdedólares.Imagineumjovempaiquequer fazer tudocertoparaseu filhorecém-nascido.Eledecidequevaicomprarumcarronovo–quesejaseguro,queprotejaobebê.Passaumasemanalendotodasasrevistaseanálises, jáviutodososanúnciosedecide que no sábado vai comprar umVolvo.Os fatos estão considerados e adecisão,tomada.Sexta-feiraànoiteeleesuamulhervãoaumjantar.Noeventoestáseuamigo,umentusiastadeautomóveis.NossointrépidonovopaivaiatéoamigoeanunciacomorgulhoquedecidiucomprarumVolvo.Sempensarumsóinstanteseuamigoreplica:“Porquevocêfariaisso?OMercedeséocarromaisseguronaestrada.Sevocêestápensandoemseufilho,compreumMercedes.”

Desejando ser um bom pai,mas também confiando na opinião do amigo,umadetrêscoisasacontece.NossojovempaivaimudardeideiaecomprarumMercedes;vaimantersuadecisãoinicial,masnãosemalgumadúvidaquantoaseestámesmofazendoacoisacerta;ouvoltaráàpranchetapararefazertodasassuas pesquisas e ter certeza quanto à sua decisão. Não importa quantasinformaçõesracionaistenhaaseualcance,amenosqueaquelaescolhatambémpareçaseracerta,oestressevaiaumentareaconfiança,diminuir.Mesmoquevocêarelativize,aopiniãodosoutrosimporta.Easopiniõesdaquelesemquemconfiamosimportammais.

Aquestãonãoécomoasfabricantesdeautomóveisdeveriamfalaraopaiquecompraocarro.Aquestãonãoénemmesmocomopediraopiniãoaltamenteinfluente de seu amigo, o entendido em carros.O conceito de compradores einfluenciadores não é novo. A questão é: como conseguir influenciadoressuficientes falando sobre você de modo que possa fazer o sistema chegar aopontodevirada?

S

CAPÍTULO7

Comochegarao

pontodavirada

e eu lhe dissesse que sei de uma empresa que inventou uma novatecnologia incrível que vaimudar omodo como consumimos televisão,issodespertaria seu interesse?Talvez você se interessasse em comprar o

produto deles ou investir na tal companhia.Mas a coisamelhora. Eles têm omelhorprodutodisponível.Aqualidade émuito superior aqualqueroutronomercado. E seus esforços de relações públicas têm sido tão notáveis que seunomesetornoumuitofamiliar.Interessado?

EsseéocasodaTiVo.Umacompanhiaquepareciatertudoaseufavormasacabou sendo um fracasso comercial e financeiro. Como parecia que tinha areceitaparaosucesso,obaquedaTiVodesafiouasabedoriaconvencional.Suasdificuldades, no entanto, são compreendidas com facilidade se considerarmosqueelapensouqueOQUEestavafazendoimportavamaisdoqueoPORQUÊ.AcompanhiatambémignorouaLeidaDifusãodaInovação.

Noano2000MalcolmGladwellcriouseuprópriopontodavirada,outippingpoint,quandonosexplicoucomoacontecempontosdaviradanosnegóciosenasociedade. No livroO ponto da virada, Gladwell identifica grupos necessáriosque ele chamade comunicadores.Nãohádúvidadeque as ideiasdeGladwellestãocorretas.Masaindasuscitamapergunta:porqueumcomunicadordeveriafalar comqualquerpessoa sobrevocê?Osmarqueteirosestão sempre tentandoinfluenciar os comunicadores, mas poucos sabem realmente como fazer isso.NãopodemoscontestarquepontosdaviradaacontecemequeascondiçõesqueGladwellarticulaestãocorretas,masseráqueumdessespontosdaviradapodeacontecer de forma intencional? Não é possível que sejam simplesmentefenômenos casuais. Se existem, deveríamos ser capazes de projetar um; e se

pudermosprojetarum,deveríamossercapazesdeprojetarumqueperdurealémdaindicação(tip)inicial.Essaéadiferençaentreumamodinhaeumaideiaquemudaumsetorouumasociedadeparasempre.

Em seu livro de 1962 Diffusion of Innovations (Difusão das inovações),EverettM.Rogersfoioprimeiroadescreverformalmentecomoasinovaçõessedifundem na sociedade. Trinta anos depois, no livro Atravessando o abismo,Geoffrey Moore expandiu as ideias de Rogers para aplicar o princípio aomarketing de produtos de alta tecnologia. Mas a Lei da Difusão da Inovaçãoexplicamuitomaisdoqueapenasadifusãodeinovaçãooutecnologia.Explicaadifusãodeideias.

Mesmoquevocênãoconheçaessa lei,épossívelque jáesteja familiarizadocom algumas de suas terminologias. Nossa população está dividida em cincosegmentos de uma curva em forma de sino: inovadores, adotantes iniciais,maioriainicial,maioriatardiaeretardatários.

Comodeclaraa lei,osprimeiros2,5%dapopulaçãosãoos inovadoreseos13,5%seguintes sãoadotantes iniciais.Os inovadores, segundoMoore,buscamnovosprodutosouideiasdemodointensoeseinteressamporqualqueravançoelementar;serosprimeirosépartecentraldesuasvidas.Comoseunomesugere,osinovadoressãoopequenopercentualdapopulaçãoquedesafiaorestantedenósaveromundoeapensarneledeumjeitoumpoucodiferente.

Os adotantes iniciais são semelhantes aos inovadores na medida em queapreciam as vantagens trazidas por novas ideias ou novas tecnologias.Reconhecem logo o valor de novidades e estão dispostos a tolerar umaimperfeiçãoporqueconseguemveropotencialpor trásdaquilo.Emborasejamrápidos em perceber o potencial e aceitem assumir riscos para testar novastecnologiasouideias,osadotantesiniciaisnãosãogeradoresdeideiascomoos

inovadores.Masosdoisgruposseassemelham,comodizMoore,nosentidodeconfiaremmuitonaprópriaintuição.

Osadotantesiniciais–comoosinovadores,masemumgraumenor–estãodispostosapagaropreçoouasesujeitaraalgumníveldeinconveniênciaparaadotarumaideiaouterumprodutoqueelessentemqueécerto.Osqueestãonoladoesquerdodacurvadedifusãosãoaquelesdispostosaficarduranteseishorasem uma fila para ser um dos primeiros a adquirir o iPhone – produto quemarcou a entrada da Apple no mercado de telefones móveis –, ainda quepudessemiraumalojaumasemanadepoisecomprarumaparelhosemterqueesperar. Sua disposição a sofrer um desconforto ou pagar um preço alto temmenosavercomaqualidadedoprodutoemaisavercomaprópriapercepçãodequemelessão.Elesqueriamserosprimeiros.

Existemtambémostiposdepersonalidadedosquecompraramtelevisoresdetelaplanaassimqueforamlançadas,aindaquecustassemmaisde40mildólarese sua tecnologia estivesse longe de ser perfeita.Meu amigoNathan se encaixanesseperfil.Certavez,conteinadamenosque12fonesdeouvidoBluetoothparacelular espalhados por sua casa. “Todos quebraram?”, perguntei. “Não”,respondeu, “eles lançaram novos.” (Havia também cinco notebooks, váriosmodelosdesmartphonesBlackberryecaixascomoutrosdispositivosquenuncafuncionarammuitobem.)Nathanéumadotanteinicial.

Os 34% seguintes da população constituem amaioria inicial, seguida pelamaioriatardiae,porfim,pelosretardatários,naextremidadedireitadoespectro.Retardatários são os que compram telefone com teclas só porque pararam defabricar telefones de disco. As maiorias inicial e tardia têmmentalidademaispragmática.Paraeles,osfatoresracionaispesammais.Amaioriainicialsente-seum pouco mais confortável com novas ideias e tecnologias, ao passo que amaioriatardia,não.

Quanto mais para a direita você segue na curva, mais vai encontrar osclientes e consumidores que podem até precisar do que você tem, mas nãonecessariamenteacreditamnoquevocêacredita.Comoclientes,sãoaquelesparaquem não importa quanto você trabalhe, nunca será o bastante. Com eles, écomumque tudo se reduza ao preço. É raro se tornarem fiéis. É raro fazeremindicaçõeseàsvezesvocêpodeatéseperguntarporqueaindafaznegócioscomeles. “Eles simplesmente não entendem”, nossa intuição nos diz. É importanteidentificar esse grupo para você poder evitar fazer negócios com ele. Por queinvestir tanto dinheiro e energia para ir atrás de pessoas que só vão fazernegócioscomvocêsevocêatenderàssuasexigênciaspráticas,masnuncaserão

fiéis caso não o façam? Não é difícil identificar onde as pessoas estão nesseespectro quando se tem um relacionamento com elas; é a oportunidade paraconcluirqueméoquêantesdedecidirtrabalharcomelas.

Todos nós estamos em lugares diferentes desse espectro, dependendo doprodutooudaideia.Amaioriadenóséfortementefielacertosprodutoseideiasem vários momentos, demonstrando um comportamento típico do ladoesquerdo da curva. Mas com outros produtos ou ideias exibimos umcomportamento típico do lado direito da curva. Quando estamos em um dosladosdoespectro,costumamosachardifícilcompreenderosqueestãonooutrolado,porque seucomportamentonão faz sentido.Minha irmãéumaadotanteinicialquandosetratadetendênciasdamoda,aopassoqueeumeenquadrocomfirmeza na maioria tardia. Só recentemente eu enfim cedi e comprei umcaríssimo jeans de grife. Admito que é bonito, mas ainda acho que não valeaqueledinheirotodoenãopossoentenderporqueminhairmãachequevale.

Poroutrolado,souumadotanteinicialdealgumastecnologias.Compreiumaparelho de Blu-ray antes de terem aperfeiçoado a tecnologia. Paguei por elequatrooucincovezesmais,emcomparaçãocomumaparelhodeDVDcomum.Minhairmãnãoconseguecompreenderporquedesperdiçomeudinheirocomtodas essas “coisas inúteis”, como ela diz. Nunca estaremos plenamente deacordocomrelaçãoaisso.

Cada um de nós atribui valores diferentes a coisas diferentes e nossoscomportamentos acompanham isso. Esse é um dos principais motivos pelosquaiséquaseimpossível“convencer”alguémdovalordeseusprodutosousuasideiascombaseemargumentosracionaisebenefíciostangíveis.Assimvoltamosao antigo debate entre a Ferrari e oHondaOdyssey.Companhias de jeans degrife(ouminhairmã)podemfalarcomigoatéaexaustãosobreaimportânciadaqualidadedo tecido,dodesignedoprocessodeprodução–vaientrarporumouvido e sair pelo outro. Da mesma forma, podem demonstrar os benefíciosracionaisdeoptarporumaparelhodeDVDde500dólaresemvezdeumde100dólares; minha irmã não vai ouvir uma só palavra. E assim segue o jogo damanipulação.De novo, ainda que sempre eficazes, asmanipulações não criamfidelidadeeaumentamcustoseestresseparatodasaspartesenvolvidas.

Amaioriadaspessoasoudasorganizaçõesquetêmalgoparavender–sejaumproduto,umserviçoouumaideia–esperaalcançaralgumníveldesucessoou aceitaçãonomercadodemassa.Amaioria espera penetrarnessa curva emformadesino.Porém,émaisfácilfalarquesequerchegarládoquedefatofazer.Quando se pergunta aos pequenos negócios qual é seu objetivo, muitos deles

dirão que querem ser um negócio de 1 bilhão de dólares em X anos. Aprobabilidadedeissoacontecer,infelizmente,nãopareceboa.Dos27milhõesdenegócios registradosnosEstadosUnidos,menosde 2mil atingem1bilhãodedólaresemreceitaanual.E99,9%detodososnegóciosnopaístêmmenosde500funcionários. Emoutras palavras, o sucessonomercadodemassa é realmentedifícildealcançar.

As grandes companhias têm desafios semelhantes quanto a repetir seusucesso no mercado de massa. Só porque o fizeram uma ou duas vezes nãosignifica que sabem como fazê-lo o tempo todo. O Zune, por exemplo,lançamento da Microsoft para o mercado de tocadores de MP3 com muitosgigabytes,foiconcebidopara“enfrentaroiPod”.Issonãoaconteceu.Mesmoseaqualidade for superior, é preciso mais do que o produto e o marketing paraalcançarosucesso.NãoseesqueçadequeatecnologiasuperiordoBetamaxnãosuperou a tecnologia inferior doVHS como formato padrão do videoteipe nadécadade1980.Nemsempreomelhorvence.Como toda leinatural, aLeidaDifusãodaInovaçãodeveserconsideradacasoaaceitaçãonomercadodemassasejaimportanteparavocê.Recusar-seafazerissocustarámuitodinheiroepoderesultaremumsucessomedíocre,senãoemumfracassototal.

Acabahavendoumaironiaquantoaosucessonomercadodemassa.Équaseimpossível alcançá-lo se você direcionar seu marketing e seus recursos paraaquelesqueestãonomeiodacurvasemprimeirosedirigiraosadotantesiniciais.Issopode ser feito,masaumcustoenorme.Porqueamaioria inicial, segundoRogers, não vai experimentar nada antes que outra pessoa o faça. A maioriainicial, na verdade a maioria toda, precisa da recomendação de outros que játenham testado o produto ou o serviço. Precisam saber que alguém o testou.Precisamdessarecomendaçãopessoal,confiável.

DeacordocomaLeidaDifusãodaInovação,osucessonomercadodemassasó pode ser alcançado depois que você penetrar em cerca de 15% e 18% domercado. Isso porque a maioria inicial não experimentará algo novo até quealguémotenhafeitoantes.Éporissoquetemosquebaixaropreçoouoferecerserviçosdevaloragregado.Estamostentandoreduziratolerânciaderiscodessaspessoas de mente pragmática até que se sintam confortáveis para comprar. Énisso que consiste amanipulação. Elas poderão comprar,mas não serão fiéis.Nãoseesqueça:afidelidadeacontecequandoaspessoasestãodispostasasofreralgum inconveniente ou pagar um preço alto para fazer negócio com você.Podematérejeitarumaofertamelhor–algoqueamaioriatardiararamentefaz.A capacidade de conseguir que o sistema dê uma virada é o ponto no qual o

crescimentodeumnegócioouadifusãodeumaideiacomeçaasemovimentarem um ritmo extraordinário. É nesse ponto também que um produto obtémaceitação do mercado de massa. O ponto no qual uma ideia se torna ummovimento. Quando isso ocorre, o crescimento não é apenas exponencial, éautomático.Elesimplesmenteacontece.

Assim, o objetivo do negócio não deve ser vender para qualquer um quedesejeoquevocê tem–amaioria–,masacharpessoasqueacreditamnoquevocê acredita, o lado esquerdo da curva em forma de sino. Elas percebemumvalormaiornaquiloquevocêfazevãopagarcomsatisfaçãoopreçoouaceitarsofreralgumtipodeinconvenienteparaparticipardesuacausa.Sãoaquelasque,porsuaprópriavontade, falarãoaoutrossobrevocê.Esses15%a18%nãosãoconstituídos de pessoas que simplesmente querem comprar o produto. É opercentualdequemcompartilhasuascrençasequerincorporarsuasideias,seusprodutoseserviçosnaprópriavida,comoOQUÊsdeseusprópriosPORQUÊs.Elas consideram O QUE você faz um elemento tangível que demonstra ospropósitos,ascausasouascrençasdelasmesmasparaomundo.Suadisposiçãoapagarumpreçoaltoousuportarumainconveniênciaparausarseuprodutoouserviço diz mais sobre elas próprias do que sobre você e seus produtos. Acapacidade que têm de ver facilmente POR QUE precisam incorporar seusprodutos na vida delas faz desse grupo omais fiel. São também osmais fiéisacionistas e osmais fiéis funcionários.Não importa onde estejamno espectro,essassãoaspessoasquenãoapenasgostamdevocê,mastambémfalamdevocê.Traga para o seu lado um número suficiente de pessoas do lado esquerdo dacurva,eelasestimularãoorestanteasegui-las.

Gostodeperguntaràspessoasdenegóciosqualéataxadeconversãodeseusesforços para um novo negócio. Muitas respondem com orgulho: “Dez porcento.” Mesmo que você ignore os princípios do Círculo Dourado, a lei dasmédiasdizquevocêpodeaumentarosnegóciosemcercade10%.Joguebastanteespaguete emumaparede e alguns vão ficar grudados.Paraonegócio crescer,tudooquevocêprecisafazerémaisprospecção,eéporissoqueimpulsionarseunegócio visando omeio da curva é tão dispendioso. Embora o negócio possacrescer,amédiaficarámaisoumenosamesma,e10%nãosãosuficientesparaosistemadarumavirada.

Da mesma forma, 10% de seus atuais consumidores ou clientes vãonaturalmentedemonstrarfidelidadeavocê.Masporqueelessãotãofiéis?Assimcomosomos incapazesdeexplicarporqueamamosnossoscônjuges,omelhorque podemos balbuciar para explicar o que faz deles tão bons clientes é “Eles

simplesmentenosentendem”.E, emboraessaexplicaçãopossaparecercorreta,ela é completamente inaplicável. Como fazermais pessoas “entenderem”? É aissoqueMooresereferecomoo“abismo”,atransiçãoentreosadotantesiniciaiseamaioriainicial,eeleédifícildetranspor.MasnãosevocêsouberoPORQUÊ.

Se você for disciplinado e se concentrar nos adotantes iniciais, a maioriaacabará vindo também.Mas isso tem que começar pelo PORQUÊ. Apenas seconcentrarnoschamadosinfluenciadoresnãoserásuficiente.Odesafioé:quaisinfluenciadores?Existemaquelesqueparecemseencaixarmaisdoqueoutrosnoperfil de influenciador, mas na realidade todos somos influenciadores emmomentos diferentes por razões diferentes. Você não quer um influenciadorqualquer,vocêqueralguémqueacreditenoquevocêacredita.Sóentãoelesvãofalar de você sem necessidade de quaisquer deixas ou incentivos. Se elesrealmenteacreditamnoquevocêacreditaeseestãodefatonoladoesquerdodacurva,vãofazerissoporquequerem.Todaaaçãodeincentivaruminfluenciadorémanipulativa. Faz o influenciador perder toda a sua autenticidade perante ogrupo.Nãovaidemorarmuitoparaqueogrupodescubraquearecomendaçãonão foi feita tendo emmenteo interessedogrupo,maso interessedeuma sópessoa.Issocorróiaconfiança,eovalordoinfluenciadortorna-seinútil.

SevocêserecusaralevaremcontaaLeidaDifusãoda

Inovação,vaipagarcaroporisso

Em1997, aTiVo entravanomercado comumnovo e notável dispositivo.Poucos discordariam que, da época em que o produto foi lançado até hoje, aTiVo teve o produto da mais alta qualidade em sua categoria. O trabalho derelaçõespúblicasdacompanhiaforaextraordinário.Elestinhamconseguidoumconhecimentoespontâneocomoqualamaioriadasmarcaspodeapenassonhar.Maisdoquealçarostatusdetermogenérico,comoGilletteeBand-Aid,amarcatornou-seumverbonalínguainglesa–“toTiVo”.

Elesestavambemfinanciadoscomcapitalderiscoetinhamumatecnologiaquepoderiadefatoreinventaromodocomoconsumimostelevisão.Oproblemafoiqueomarketingdatecnologiavisoudiretamenteomeiodacurvaemformadesino.Vendoqueoprodutoeraatraentenomercadodemassa,elesignoraramaLeidaDifusãodaInovaçãoefocaramnasmassas.Paracompletar,tentaramsedirigir à maioria descrente, explicando O QUE o produto fazia, em vez de

declarar PORQUE a companhia ou o produto existiam. Tentaram convencercomrecursosebenefícios.

Basicamente,disseramaomercadodemassa:

Temosumprodutonovo.Elepermitepausartransmissõesaovivo.Pulaoscomerciais.Permiteretrocederumatransmissãoaovivo.Memoriza seus hábitos e grava programas para você sem que você preciseprogramarisso.

Os analistas ficaram intrigados em relação às perspectivas da TiVo, bemcomoasdeseuconcorrente,Replay,umastart-upsustentadaporcapitalderisco.Umpesquisador demercado estimou que os chamados receptores pessoais deTVchegariama760milassinantesnofimdoprimeiroano.

ATiVoenfimdeuapartidaem1999.MikeRamsaye JimBarton,dois ex-colegasquefundaramacompanhia,estavamcertosdequeopúblicoqueassistiaàTVestavapronto.EtalvezestivessesepelomenosaTiVosoubessecomofalarcomele.Noentanto,apesardoentusiasmoentreanalistasetecnófilos,asvendasforam uma enorme decepção. A TiVo vendeu cerca de 48 mil unidades noprimeiro ano. Enquanto isso, a Replay, que incluía entre os financiadores osfundadoresdoNetscape,nãoconseguiu tercontinuidadee seenvolveuemumlitígio com as redes de televisão relacionado ao modo como permitia aosespectadores pular os anúncios. Em 2000, a companhia adotou uma novaestratégiae,poucosmesesdepois, foivendidaparaaSonicBlue,quemaistardedeclaroufalência.

Os analistas ficaram perplexos com o fraco desempenho das vendas dosaparelhosdaTiVo.Acompanhiapareciatertudoaseufavor.Afinal,elestinhamareceitadosucesso:umprodutodegrandequalidade,dinheiroecondiçõesdemercado ideais. Em2002, depois de aTiVo estar nomercadohavia três anos,uma matéria no Advertising Age resumia bem: “Há mais casas nos EstadosUnidos com banheiros externos do que com TiVos.” (Na época, havia nosEstadosUnidos671millarescombanheirosexternoseentre504mile514millares comTiVo.)Não só as vendas foram baixas, como a companhia tambémnão se saiu bem com seus acionistas. Na época da primeira oferta pública deações,nooutonode1999,umaaçãodaTiVoeranegociadaporpoucomaisde40dólares.Poucosmesesdepois,alcançouseupreçomáximo,apoucomaisde50

dólares.Ovalordaaçãofoidiminuindoduranteorestantedoanoe,anãoseremtrêsperíodoscurtosdesde2001,umaaçãonuncafoinegociadapormaisde10dólares.

Se você aplicar os princípios do Círculo Dourado, a resposta é clara: aspessoasnãocompramOQUEvocêfaz,elascompramPORQUEvocêofaz,eaTiVo tentou convencer os consumidores a comprar dizendo a eles apenas OQUEoprodutofazia.Recursosebenefíciosracionais.Arespostadomercadodemassadementalidadepragmática,tecnofóbica,foiprevisível.“Nãoentendoisso.Não preciso disso. Não gosto disso. Você está me assustando.” Havia umpequenonúmerodepessoasfiéisàTiVo,éprovávelquealgoemtornode10%,os que simplesmente “entenderam”, que não precisaram de uma mençãoexplícita do PORQUÊ. Eles existem até hoje, mas não foram suficientes paracriaropontodaviradadequeaTiVoprecisavaequehaviaprevisto.

O que a TiVo deveria ter feito era falar sobre aquilo em que acreditava.DeveriaterfaladoPORQUEoprodutofoiinventado,paracomeçodeconversa,e depois partido para compartilhar sua invenção com inovadores e adotantesiniciais que acreditassem no que eles acreditavam. Se tivessem começado seudiscurso de venda pelo PORQUÊ de o produto existir, em primeiro lugar, eleteria se tornado a demonstração de uma causamais elevada – uma prova doPORQUÊ.SeoCírculoDouradodelesestivesseequilibrado,oresultadopoderiater sido bem diferente. Compare a lista original de recursos e benefícios comumaversãorevistaquecomeçapeloPORQUÊ:

Sevocêéotipodepessoaquegostadetercontroletotalsobrecadaaspectodavida,temosumprodutoparavocê.

Elepermitepausartransmissõesaovivo.Pulaoscomerciais.Permiteretrocederumatransmissãoaovivo.Memoriza seus hábitos e grava programas para você sem que você preciseprogramarisso.

Nessa versão, todos os recursos e benefícios racionais servem comodemonstraçãotangíveldoPORQUÊportrásdaexistênciadoproduto,enãodasrazõesparaacompraemsi.OPORQUÊéacrençaqueimpulsionaadecisãodecomprar,eOQUEelefazéumjeitoderacionalizaroapelodoproduto.

Confirmando seu fracasso em alcançar o segmento correto domercado, aTiVo ofereceu uma explicaçãomuito racional para o que estava acontecendo.

“Até aspessoaso teremnasmãos”, disseRebeccaBaer, porta-vozdaTiVo, aoTheNewYorkTimes,em2000,“elasnãocompreendemporqueprecisamdele.”Seestalinhaderaciocínioestivessecorreta,nenhumanovatecnologiajamaisseestabeleceria.Oque, evidentemente,nãoéverdade.EmboraaSra.Baer tivesserazão quanto à dificuldade domercado demassa de compreender o valor doproduto,afalhadaTiVodenãosecomunicardemaneiraadequadaeofatodenão se dirigir ao lado esquerdo da curva para educar e estimular a adoção doprodutoéqueforamascausasdetãopoucaspessoas“oteremnasmãos”.ATiVonão começou pelo PORQUÊ. Ignorou o lado esquerdo da curva e falhoutotalmenteaonãoencontraropontodevirada.Eporessesmotivos“aspessoasnãootiveramnasmãos”eomercadodeconsumodemassanãoocomprou.

Quase uma década depois, a TiVo continua a ter o melhor produto degravaçãodigital de vídeonomercado. Seu conhecimento espontâneo continuamuito alto.Quase todomundo sabe o que é o produto e o que ele faz,mas ofuturodacompanhianãoestádeformaalgumaassegurado.

Aindaquemilhõesdeespectadoresamericanosusassem“toTiVo”comoumverboparadescrevercomorecorriamaalgunsrecursosenquantoassistiamàTV,elesnãoestavamusandoumsistemadaTiVopara fazer isso,esimogravadordigital de vídeo fornecido pela empresa de TV a cabo ou via satélite. Muitostentam argumentar que o fracasso da TiVo deve-se àmelhor distribuição dascompanhias de TV a cabo. Mas nós sabemos que as pessoas costumamabandonar seus hábitos, pagar um preço alto ou se submeter a umainconveniênciaparacomprarumprodutoqueressoanelasemumnívelvisceral.Até pouco tempo, pessoas que quisessem uma Harley-Davidson customizadaesperavam de seis meses a um ano pela entrega. Por qualquer critério, isso ésimplesmente um serviço ruim. Os consumidores poderiam entrar em umaagênciadaKawasakiesairnahoracomumamotonovinha.Poderiamencontrarummodelomuitosemelhantecompotênciasemelhanteetalvezatémaisbarato.Mas se submeteram ao inconveniente por vontade própria, não porqueestivessemnomercadoprocurandoumamotocicleta,masporquequeriamumaHarley.

A TiVo não é a primeira a ignorar esses sólidos princípios, e não será aúltima.Atecnologiaderádioporsatélite,comoaSiriuseXMRadio,seguiuumcaminho parecido. As companhias ofereciam uma nova tecnologia bemanunciada, bem financiada, que tentava convencer os usuários com umapromessaderecursosebenefíciosracionais–semcomerciaisecommaiscanaisdoqueaconcorrência.Mesmocomumimpressionanteconjuntodeendossosde

celebridades,inclusiveosdoastrodorapSnoopDoggedoíconepopdadécadade1970DavidBowie,atecnologiaaindanãopegou.QuandovocêcomeçapeloPORQUÊ, os que acreditam no que você acredita são atraídos para você porrazõesmuitopessoais.Sãoessesquesãosensíveisaseusvaloresesuascrenças–não à qualidade de seus produtos –, que farão o sistema dar uma virada. Seupapelnoprocessoéserclaroquantoaquaissãoopropósito,acausaouacrençapelaqualvocêexisteedemonstrarcomoseusprodutoseserviçosajudamafazeressacausaavançar.NaausênciadeumPORQUÊ,asnovas ideiase tecnologiaslogoestãofazendoumjogodepreçoerecursos–umclarosinaldaausênciadeum PORQUÊ e de uma escorregada para o status de commodity. Não foi atecnologiaquefalhou,masamaneiracomoascompanhiastentaramvendê-la.Orádio via satélite não substituiu o rádio comercial em nenhum aspectosignificativo.Mesmo quando Sirius e XM se fundiram, na esperança de que aforça conjunta de suas empresas ajudaria a mudar sua sorte, as ações dacompanhiaeramvendidaspormenosde50centavoscada.E,naúltimavezqueverifiquei, a XM estava oferecendo, para dar impulso a seu produto, umapromoção: entrega grátis e a alegação de ser o “serviço de rádio via satélitenúmero1dosEstadosUnidos,commaisde170estações”.

Dêàspessoasalgoemqueacreditar

Em 28 de agosto de 1963, 250 mil pessoas de todos os Estados Unidosconvergiram para o National Mall, emWashington, D.C., para ouvir MartinLuther King proferir seu famoso discurso “Eu tenho um sonho”. Osorganizadoresnãotinhamenviado250milconvites,enaépocanãohaviasitesparaconferiradata.Comoseconseguiuque250milpessoasaparecessemnodiaenahoracertos?

Durante o início da década de 1960, o país estava dilacerado por tensõesraciais.Sóem1963houveprotestosemdezenasdecidades.OsEstadosUnidoseram um país estigmatizado por desigualdade e segregação. O modo como omovimentopelosdireitosciviselevouumaideia–adequetodososhomenssãoiguais–atéquesetornasseummovimentocomopoderdemudarumpaísestáfundamentado nos princípios do Círculo Dourado e da Lei da Difusão daInovação.

O Dr. King não era a única pessoa daquela época a saber O QUE deviamudarparaefetivarosdireitoscivisnopaís.EletinhamuitasideiasquantoaOQUEprecisavaacontecer,masoutrostambémtinham.Enemtodasasideiasdeleeramboas.Elenãoeraumhomemperfeito;tinhasuascomplexidades.

MasoDr.Kingeracategóricoemsuaconvicção.Ele sabiaqueamudançateria que acontecer. A clareza de seu PORQUÊ, sua percepção do propósito,dava-lheaforçaeaenergiaparacontinuarsualutacontraimpossibilidadesquemuitasvezespareciaminsuperáveis.Haviaoutroscomoelequecompartilhavamsuavisão,masmuitosdesistiramdepoisdeváriasderrotas.Aderrotaédolorosa.Eacapacidadedecontinuarseguindoemfrente,diaapósdia,exigealgomaisdoque saber qual legislação precisa ser aprovada. Para que realmente seestabelecessemdireitos civis no país, seus organizadores tinhamquemobilizartodomundo.Talvezfossemcapazesdeaprovarumalegislação,masprecisavamdemaisdoque isso:precisavammudarosEstadosUnidos.Somente se fossemcapazes de mobilizar uma nação para que se juntasse à causa – não por serobrigada, mas por querer – é que qualquer mudança significativa seriaduradoura.Masumasópessoanãoconseguiria,sozinha,realizarumamudançaduradoura.SeriaprecisohaveroutrosqueacreditassemnoqueKingacreditava.

OsdetalhesdeCOMOconquistardireitoscivisouOQUEeranecessárioserfeitoeramdiscutíveis,ediferentesgrupostentaramestratégiasvariadas.Algunsempregaramviolência,outros,apaziguamento.QualquerquefosseoCOMOouOQUE estava sendo feito, havia uma coisa que todos tinhamem comum–oPORQUÊde estarem fazendoaquilo.Não foi só a imperturbável convicçãodeMartinLutherKingquecomoveuumapopulação,mas tambémsuahabilidadeemexpressar seuPORQUÊempalavras.ODr.King tinhaumdom.Ele falavasobreaquiloemqueacreditava.Esuaspalavrastinhamopoderdeinspirar:

“Euacredito.”“Euacredito.”“Euacredito.”

“Existemdoistiposdeleis”,eledizia,“asquesãojustaseasquesãoinjustas.Umaleijustaéumcódigofeitopelohomemquesealinhacomaleimoral.Umaleiinjustaéumcódigoquenãoestáemharmoniacomaleimoral...Todaleiqueeleva a personalidade humana é justa. Toda lei que degrada a personalidadehumana é injusta. Todos os estatutos de segregação são injustos porque asegregaçãodistorceaalmaecausadanoàpersonalidade.”Suacrençaeramaior

doqueomovimentopordireitoscivis.Diziarespeitoa todaahumanidadeeacomo tratamos uns aos outros. Claro, seu PORQUÊ desenvolveu-se comoresultado da época e do lugar em que nascera e da cor de sua pele, mas omovimentopordireitoscivisserviucomoplataformaidealparaoDr.KingdarvidaaseuPORQUÊ,suacrençanaigualdade.

As pessoas ouviam suas crenças, e sua palavras as tocavam. Os queacreditavam no que ele acreditava fizeram de sua causa a deles também. Eespalhavam essa crença. Algumas ainda se organizaram para expressar essacrençacommaioreficácia.

Assim,noverãode1963,250milpessoasapareceramparaouviroDr.Kingproferirseudiscurso“Eutenhoumsonho”naescadariadoLincolnMemorial.

MasquantaspessoasforamlápeloDr.King?Zero.Elas foram lá por elas mesmas. Era naquilo que elas acreditavam. Viam

aquilocomoumaoportunidadeparaajudarosEstadosUnidosasetornarumaversão melhor de si mesmo. Eram elas que queriam viver em um país querefletisseseusprópriosvaloresecrenças,osquaisastinhaminspiradoasubiremumônibuseviajarhorasparaestarsobosoldeWashingtonnoverãoeouviroDr.Kingfalar.EstaremWashingtoneraapenasumadascoisasquefizeramparademonstrar em que elas acreditavam. Aparecer lá naquele dia foi um dos OQUÊsdeseupróprioPORQUÊ.Aquiloeraumacausa,eeraasuacausa.

O discurso do Dr. King serviu como um lembrete visceral da crençacompartilhadaportodosqueláestavamparaouvi-lo.Eaquelediscursoerasobreaquilo em que ele acreditava, não sobre como iriam realizá-lo. Ele proferiu odiscurso“Eutenhoumsonho”,não“Eutenhoumplano”.Foiumadeclaraçãodepropósito,nãoumplanoabrangentecom12passosparaconquistardireitoscivisnosEstadosUnidos.ODr.Kingestavaoferecendoaopaísumlugarparaondeir,nãoumplanoaseguir.Oplanoteriasuahoraelugar,enãoeranaescadariadoLincolnMemorial.

Aexpressãoqueeledeuàsuacrençafoipoderosaobastanteparamobilizaraqueles que a compartilhavam,mesmo que não fossem pessoalmente afetadospelasdesigualdades.Quase25%daspessoasque foramàmanifestaçãonaqueledia eram brancas. Aquela era uma crença que dizia respeito não somente aosnegrosdanação,masaumanaçãocompartilhada.ODr.Kingeraolíderdeumacausa.Umacausaparatodososqueacreditavamnoqueeleacreditava,qualquerquefosseacordasuapele.

Nãoforamdetalhesdeseusplanosquelhederamodireitodeliderar.Oquefez as pessoas seguirem Dr. King foi aquilo em que ele acreditava e suacapacidade de comunicá-lo de forma clara. Basicamente, ele, como todos osgrandes líderes, tornou-se o símbolo de sua crença, personificou a causa. Atéhoje nós erigimos estátuas dele para manter essa crença viva e tangível. Aspessoas o seguiram não por sua ideia de um país transformado. As pessoas oseguiram pela ideia delas de um país transformado. A parte do cérebro queinfluencia nosso comportamento e nossas decisões não tem aptidão para alinguagem. Temos dificuldade para dizer com clareza, em termos emocionais,por que fazemos o que fazemos, e apresentamos racionalizações que, emboraválidas e verdadeiras, não são poderosas o bastante para inspirar os outros.Assim,quandoeramperguntadasporque tinhamcomparecidonaqueledia,aspessoas apontavam para o Dr. King e diziam simplesmente: “Porque euacredito.”

Mais do que qualquer outra coisa, o queMartin Luther King nos deu foiclareza,ummodode explicar comonos sentimos.Elenosdeuaspalavrasquenosinspiraram.Elenosdeualgoemqueacreditar,algoquepudemosfacilmentecompartilhar com nossos amigos. Todos que estiveram lá naquele diacompartilhavamum conjunto de valores e de crenças. E todos que estavam lánaqueledia,qualquerquefosseacordapeleouaraçaouosexo,confiavamunsnosoutros.Foiessaconfiança,essa ligaçãocomum,essacrençacompartilhada,quealimentouummovimentoquemudouanação.

PARTEIV

Comomobilizar

aquelesqueacreditam

S

CAPÍTULO8

Comecepeloporquê,

massaibacomo

Aenergiaempolga.Ocarismainspira.

oboclamordaplateia,SteveBallmer,ohomemquesubstituiuBillGatescomoCEOdaMicrosoft,irrompenopalconareuniãoanualdecúpuladacompanhia. Ballmer ama a Microsoft – ele diz isso claramente. Sabe

tambémcomoanimarumamultidão.Suaenergiaéquasefolclórica.Eleagitaospunhos e corre de um lado do palco para outro; ele grita; ele transpira. Ésurpreendente de se ver e a multidão adora. Como Ballmer demonstra, semdúvida, energia pode motivar uma multidão. Mas é capaz de inspirar umapopulação?Oqueacontecenodiaounasemanaseguinte,quandoaenergiadeBallmer não estiver lá paramotivar os funcionários? Energia é suficiente paramanterumacompanhiacomcercade80milfuncionáriosfocada?

BillGates, por outro lado, é tímido e desajeitado.Éumdesajustado social.Não se encaixa no modelo que as pessoas esperam de um líder de umacorporação multibilionária. Não é o mais enérgico dos oradores. No entanto,quando fala, as pessoas ouvem ansiosas. Acompanham cada palavra. QuandoGatesfala,elenãomobilizaumaplateia,eleainspira.Osqueoouvemassimilamo que ele diz e se lembramde suas palavras durante semanas,meses ou anos.Gatesnãotemenergia,masinspira.

A energia empolga, mas o carisma inspira. Energia é fácil de ver, fácil deavaliarefácildecopiar.Carismaédifícildedefinir,quaseimpossíveldeavaliareimpreciso demais para copiar. Todos os grandes líderes têm carisma porquetodos os grandes líderes têm clareza quanto ao PORQUÊ; uma inesgotável

crença em um propósito ou uma causa maior do que eles mesmos. Não é apaixão de Bill Gates por computadores que nos inspira, é seu inesgotávelotimismode que até os problemasmais complicados podem ser solucionados.Eleacreditaquesomoscapazesdeencontrarmeiospararemoverobstáculosatéquecadaumdenóspossavivere trabalharusandoseumaiorpotencial.Éporseuotimismoquesomosatraídos.

Vivendo em plena revolução computacional, ele viu no computador atecnologiaperfeitaparanosajudaranostornarmaisprodutivosealcançarnossopotencialmáximo.EssacrençainspirousuavisãodequehaveriaumPCemcadamesa.Éirônico,considerandoqueaMicrosoftnuncaproduziuPCs.Nãofoisóem O QUE os computadores faziam que Gates viu impacto para a novatecnologia, foi PORQUEnós precisamos deles.Hoje, o trabalho da FundaçãoBilleMelindaGatesnãotemavercomsoftwares,maséoutramaneiradeeledarvida ao seu PORQUÊ. Ele busca maneiras de solucionar problemas. E aindaacredita que, se formos capazes de ajudar pessoas, dessa vez aquelas menosprivilegiadas,removendoalgunsobstáculosaparentementesimples,elastambémpoderãosermaisprodutivaseseelevarparaalcançarseumaiorpotencial.ParaGates,tudooquemudoufoiOQUEeleestáfazendoparadarvidaàsuacausa.

Carismanãotemnadaavercomenergia;vemdeumaclarezadoPORQUÊ.Vem de uma crença absoluta em um idealmaior do que a própria pessoa. Aenergia,poroutro lado,vemdeumaboanoitedesonooudemuitacafeína.Aenergia pode empolgar. Mas só o carisma é capaz de inspirar. O carismacomandaafidelidade.Aenergia,não.

Sempreépossívelinjetarenergiaemumaorganizaçãoparamotivarpessoasafazerem coisas. Bônus, promoções, outras recompensas ou mesmo algumaspuniçõessemdúvidafazempessoastrabalharemcommaisafinco,masosganhossão,comoasmanipulações,decurtoprazo.Comotempo,essas táticascustammais dinheiro e aumentam o estresse tanto para funcionários quanto para oempregador,eposteriormentevãosetornaroprincipalmotivoparaaspessoasvirem trabalhar todososdias. Issonão é fidelidade.É a versãodo funcionárioparaumnegóciorepetitivo.Afidelidadeentreosfuncionáriosacontecequandoelesabremmãodemaisdinheirooudebenefíciosparacontinuartrabalhandonamesmacompanhia.A fidelidadeaumacompanhia está acimadepagamentoebenefícios.Eamenosquevocêsejaumastronauta, tampoucoéotrabalhoqueexecutamosquenosinspira.Éacausapelaqualviemostrabalhar.Nãoqueremosvir trabalharpara erguerumaparede, queremosvir trabalharpara erguerumacatedral.

Ocaminhoescolhido

Criado em Ohio, a 100 quilômetros de Dayton, Neil Armstrong cresceuouvindo uma saudável seleção de histórias sobre os irmãos Wright. Muitopequeno já sonhava em voar. Construía modelos de aviões, lia revistas sobreaviação e contemplava o céu por um telescópiomontado no telhado de casa.Obteveseubrevêdepilotoantesmesmodacarteirademotorista.Comapaixãoda infância tornando-se realidade,Armstrong estava destinado a se tornar umastronauta. No entanto, para o resto de nós, o caminho de nossas carreirascostumasermaisparecidocomodeJeffSumpter.

QuandoSumpteraindaestavanoensinomédio,amãearranjouparaeleumestágiodeverãonobancoemqueelatrabalhava.Quatroanosdepoisdesairdaescola, ele ligou para o banco para ver se havia algum trabalho em meio-expediente, e,mais tarde, eles lhe ofereceramumemprego em tempo integral.Bingo,Jefftinhaumacarreiradebancário.Depoisde15anosnosetor,eleeumcolegachamadoTreyMausdecidiramabriroprópriobanco,oBancoLewis&Clark,emPortland,Oregon.

Sumpterémuitobomnoquefaz–aolongodacarreira,foiumdosmelhoresconsultores de empréstimos. Ele é querido e respeitado por colegas e clientes.MasatéJeffvaiadmitirquenãotemgrandepaixãopelaatividadebancáriaemsi.Emboranãoesteja realizandoumsonhode infância, é apaixonadoporalgumacoisa.NãoéOQUEelefazqueotiradacamatodamanhã.ÉPORQUEeleofaz.

Os caminhos da nossa carreira são em boa medida fortuitos. Eu nuncaplanejei fazer o que estou fazendo agora. Quando criança, sonhava serengenheiro aeronáutico, mas na faculdade queria ser promotor criminal. Noentanto,aoestudardireito, fiqueidesiludidocoma ideiadeseradvogado.Nãomepareciaacoisacerta.EuestavaemumafaculdadededireitonaInglaterraenãousarumternocomriscadegizemumaentrevistapoderiaprejudicarminhaschancesdeconseguirumemprego.Nãoeraparamim.

NaépocaeunamoravaumajovemqueestudavamarketingnaUniversidadedeSyracuse.Elapercebeuoqueme inspiravaeoqueme frustravanacarreirajurídicaesugeriuqueeutentasseminhasortenomarketing.E,bingo,eutinhaarranjadoumanovacarreira.Masissofoisóumadascoisasqueeufiz–nãoéminhapaixãoenãoécomodefinominhavida.Minhacausa–inspirarpessoasafazerascoisasqueasinspiram–éoPORQUÊdeeumelevantardacamatodo

dia.O queme entusiasma é tentar encontrar novasmaneiras, novosOQUÊsparadarvidaàminhacausa,eumdeleséestelivro.

IndependentementedeOQUEfazemosemnossavidas,nossoPORQUÊ–opropósito, a causa ou a crença que nos impulsiona – nunca muda. Se nossoCírculo Dourado estiver em equilíbrio, O QUE fazemos é apenas uma formatangível que encontramos de reanimar nossa causa. Desenvolver softwares foiapenasumadascoisasqueBillGatesfezparadarvidaàsuacausa.Pormeiodeumacompanhiaaérea,HerbKelleherdisseminousuacrençanaliberdade.Levaro homem à Lua foi o objetivo que John F. Kennedy usou para mobilizar aspessoasadarvidaàsuacrençadequeservirànação–enãoocontrário–fariacomque os EstadosUnidos avançassem e prosperassem.AApple deu a SteveJobsumaformadedesafiarostatusquoerealizaralgograndenomundo.Todasas coisas que esses líderes carismáticos fizeram eram maneiras tangíveis queencontraramparadarvidaaseusPORQUÊs.Masnenhumdeles,quandojovens,poderiaterimaginadoOQUEacabariamfazendo.

QuandoumPORQUÊestáclaro,osquecompartilhamaquelacrençaserãoatraídosporeleetalvezqueiramparticipardoprocessodelhedarvida.Seessacrençaforamplificada,talveztenhaopoderdemobilizaraindamaispessoasqueacreditamparaqueergamasmãosedeclarem:“Queroajudar.”Comumgrupodepessoasqueacreditamobilizandooutrasemtornodeumpropósito,causaoucrença comum, coisas incríveis podem acontecer. Mas é preciso mais do queinspiraçãoparaissosetornarrealmentegrande.Ainspiraçãoapenasdáinícioaoprocesso;éprecisoalgomaisparaimpulsionarummovimento.

Amplifiqueafontedainspiração

O Círculo Dourado não é apenas uma ferramenta de comunicação; eletambém oferece alguns insights sobre como as companhias são organizadas.QuandocomeçamosadarmaisdimensãoaoconceitodoCírculoDourado,nãoprecisamosvê-locomoummodelopuramentebidimensional.Paraqueforneçauma ideiade valor real sobre como construirumagrandeorganização emummundo tridimensional, o Círculo Dourado deve ser tridimensional. A boanotíciaéqueeleé,narealidade,umconesevistodecima.Vire-oparaterdeleumavisãolateralepoderávertodooseuvalor.

Oconerepresentaumacompanhia–umsistemainerentementehierárquicoe organizado.No topo do sistema, representando o PORQUÊ, está o líder; nocasodeumacompanhia,estecostumaseroCEO(ouaomenosesperamosqueseja).Onível logoabaixo,doCOMO,tipicamenteincluiosexecutivossenioresquesãoinspiradospelavisãodolíderesabemCOMOdarvidaaessePORQUÊ.NãoseesqueçadequeumPORQUÊéapenasumacrença,oCOMOsãoasaçõesque empreendemos para realizar essa crença, e os O QUÊs são os resultadosdessas ações.Não importa quão carismático ou inspirador seja o líder, se nãohouver na organização pessoas inspiradas para tornar aquela visão realidade epara construir uma infraestrutura com sistemas e processos, então, nomelhordoscasos,reinaráaineficáciaenopior,oresultadoseráofracasso.

Nessa interpretação, o nível do COMO representa uma pessoa ou umpequenogruporesponsávelporconstruirainfraestruturacapazdefazercomqueoPORQUÊsejatangível.Issopodeacontecernomarketing,nasoperações,nasfinanças, nos recursos humanos e em todos os outros departamentos. Abaixodisso,noníveldoOQUÊ,éque seproduzemos resultados.Énessenívelqueestá a maioria dos funcionários e é onde as coisas tangíveis efetivamenteacontecem.

Eutenhoumsonho(eelefezoplano)

ODr.Kingdissequetinhaumsonhoeinspirouaspessoasafazeremdeseusonhoosonhodelas.OqueRalphAbernathyfezpelomovimentofoioutracoisa:elesabiaoqueserianecessáriopararealizaraquelesonhoemostrouàspessoasCOMO fazer isso. Deu ao sonho uma estrutura. O Dr. King falou sobre asimplicaçõesfilosóficasdomovimento,aopassoqueAbernathy,antigomentordeKing, seu amigo de longa data e secretário de finanças e tesoureiro daConferência da LiderançaCristã do Sul, ajudaria as pessoas a compreender asmedidas específicas que precisavam tomar. “Agora”, dizia Abernathy à plateiadepoisdeumempolgantediscursodoDr.King,“deixem-medizeravocêsoquedevemosfazeramanhãdemanhã.”

MartinLutherKingeraolíder,masnãomudouosEstadosUnidossozinho.ODr.Kingeraqueminspiravaomovimento,masmobilizaraspessoasdemodoefetivo exigia organização. Como no caso de quase todos os grandes líderes,haviaemtornodelepessoasquesabiammelhorCOMOfazeraquilo.Paracadagrandelíder,paracadaindivíduodotipoPORQUÊ,existeumapessoainspiradaou um grupo do tipo COMO que pega uma causa intangível e constrói ainfraestruturaqueécapazdelhedarvida.Éessainfraestruturaqueefetivamentetornapossívelqualquermudançamensurávelousucesso.

O líder está no topo do cone – o ponto do PORQUÊ – ao passo que aspessoasdotipoCOMOestãologoabaixoesãoresponsáveisporfazerascoisasde fato acontecerem. O líder imagina o destino e as pessoas do tipo COMOdescobremarotaparachegarlá.Umdestinosemumarotalevaaperambulaçõeseineficiência,algoquemuitagentetipoPORQUÊvaiexperimentarsenãotiveraajudaparaencontrarocaminho.Umarotasemumdestino,noentanto,podesereficiente,mascomquefinalidade?Ébomsaberdirigir,masémelhorterumlugaraondeir.ParaoDr.King,RalphAbernathyeraumdosqueeleinspiravaequesabiaCOMOfazeracausaserrealizáveletangível.“AtarefadoDr.Kingerainterpretara ideologiaea teologiadanãoviolência”,disseAbernathy. “Omeutrabalho eramais simples e concreto. Eudiria [às pessoas]: ‘Não viaje naqueleônibus’.”

Em todos os casos de um grande líder carismático que alguma vezconquistoualgosignificativohásempreumapessoaouumpequenogruponosbastidoresquesabiaCOMOpegaravisãoetorná-larealidade.ODr.Kingtinhaumsonho.Masnãoimportaquãoinspiradosejaumsonho,umsonhoquenãoé

capazdeganharvidacontinuasendoapenasumsonho.ODr.Kingsonhoucommuitas das mesmas coisas com que sonharam outros incontáveis afro-americanosquecresceramnoSuldosEstadosUnidospré-direitoscivis.Elefalousobremuitosdaquelesmesmostemas.Sentiaamesmaindignação,causadaporumsistema injusto.Mas foio imperturbávelotimismodeKinge suaspalavrasqueinspiraramapopulação.

O Dr. King não mudou ele mesmo os Estados Unidos. Ele não era umlegislador,mas depois dele foi criada uma legislação para dar direitos iguais atodasaspessoasdopaís,independentementedacordapele.NãofoioDr.KingquemmudouosEstadosUnidos;foiomovimentodemilhõesdeoutraspessoasàs quais ele inspirou que mudou o curso da história. Mas como é possívelorganizarmilhões de pessoas? Esqueça osmilhões; como é possível organizarcentenasoudezenasdepessoas?Avisãoeocarismadolídersãoobastanteparaatrair os inovadores e os adotantes iniciais. Confiando em sua intuição, essaspessoas farão os maiores sacrifícios para tornar a visão realidade. Com cadaêxito, com cada demonstração tangível de que a visão pode de fato se tornarrealidade, a maioria de mentalidade mais pragmática começa a demonstrarinteresse.Oqueanteseraapenasumsonhologosetornaumaprováveletangívelrealidade. E quando isso acontece, é possível atingir um ponto de virada e ascoisascomeçamrealmenteaacontecer.

OsquesabemoPORQUÊprecisamdosque

sabemCOMO

Geralmente os pessimistas têm razão, parafraseando Thomas Friedman,autordeOmundoéplano,massãoosotimistasquemudamomundo.BillGatesimaginouummundonoqualocomputadornosajudariaaatingirnossomaiorpotencial. E isso aconteceu. Agora ele imagina ummundo no qual não existemalária.Eissovaiacontecer.OsirmãosWrightimaginaramummundonoqualtodosnósseríamos levadosaoscéuscomamesmafacilidadecomquese tomaum ônibus. E isso aconteceu. As pessoas do tipo PORQUÊ têm o poder demudarocursodesetoresouatédomundo...massósesouberemCOMO.

As pessoas tipo PORQUÊ são as visionárias, as que têm imaginaçãosuperativa. Costumam ser otimistas e acreditam que todas as coisas que

imaginampodemefetivamenteserrealizadas.AsdotipoCOMOvivemmaisnoaquieagora.Sãorealistasetêmumanoçãoclaradetodasascoisaspráticas.OstiposPORQUÊseconcentramemcoisasqueamaioriadaspessoasnãoécapazde enxergar, como o futuro. Os tipos COMO estão focados em coisas que amaioria das pessoas é capaz de ver, costumam sermelhores na construção deestruturas e processos e fazem com que tudo seja feito. Nenhum dos tipos émelhordoqueooutro,sãoapenasmaneirasdiferentesdevereexperimentaromundo.GatesétipoPORQUÊ.AssimcomotambémosirmãosWright.ESteveJobs.EHerbKelleher.Maselesnãofizeramnadasozinhos.Nãoseriamcapazes.EleprecisavamdosquesabiamCOMO.

“Senãofossepormeuirmãomaisvelho,euteriasidopresováriasvezesporpassar cheques sem fundo”, disseWalt Disney, fazendo uma brincadeira comfundodeverdadeparaumaplateiaemLosAngeles, em1957. “Eununcasabiaquanto tinha no banco. Ele me manteve na linha.”Walt Disney era um tipoPORQUÊ,umsonhadorcujosonhosetornourealidadegraçasàajudadoirmãomaisvelhoemaissensato,Roy,umtipoCOMO.

Walt Disney começou sua carreira criando cartuns para anúnciospublicitários, mas rapidamente passou a fazer desenhos animados. O ano era1923:HollywoodestavasurgindocomoocoraçãodonegóciodocinemaeWaltquis fazerpartedaquilo.Roy, que eraoito anosmais velho, trabalhava emumbanco.Elesempreadmirouerespeitouotalentoeaimaginaçãodoirmão,massabiaqueWalterapropensoaassumirriscoseasernegligenteemquestõesdenegócios. Como todos os do tipo PORQUÊ, Walt estava sempre ocupadopensandoemcomoseriaofuturoecomfrequênciaseesqueciadequevivianopresente. “Walt Disney sonhava, desenhava e imaginava, Roy ficava nosbastidores,construindoumimpério”,escreveuBobThomas,biógrafodeDisney.“Financistaehomemdenegóciosbrilhante,RoyajudouatransformarossonhosdeWaltDisneyemrealidade,erguendoacompanhiaquelevaonomedoirmão.”Foi Roy quem fundou a Companhia deDistribuição BuenaVista, responsávelporfazerdosfilmesdaDisneypartecentraldainfânciaamericana.FoiRoyquemcriouonegóciodemerchandising,que transformouospersonagensdeDisneyemnomesfamiliaresatodos.E,comoquasetodotipoCOMO,Roynuncaquisestar sobosholofotes; preferiu ficarnosbastidores e se concentrarnoCOMOparadarvidaàvisãodeseuirmão.

A maior parte das pessoas no mundo é do tipo COMO; é funcional nomundorealeécapazdefazerumbomtrabalho.Algunspodemsermuitobem-sucedidoseatéganharmilhõesdedólares,masnuncavãoconstruirnegóciosde

1bilhãodedólaresnemmudaromundo.PessoasdotipoCOMOnãoprecisamde tipos PORQUÊpara serem bem-sucedidas.Mas os do tipo PORQUÊ, comtodaasuavisãoeimaginação,frequentementeficamcomapiorpartedobolo.Senãohouveralguéminspiradoporsuavisãoequesaibacomotorná-larealidade,amaioriadostiposPORQUÊacabacomovisionáriosfamintos:pessoasquetêmtodasasrespostasmasquenuncaconseguemrealizarmuitascoisassozinhas.

Emboratantosdelessejulguemvisionários,narealidadeosempreendedoresdemaiorsucessosãodotipoCOMO.Pergunteaumempresáriodoqueelegostamaisemserumempresárioeamaiorialhediráquegostadeconstruircoisas.OfatodefalarsobreconstruçãoéumapistaclaradequeelessabemCOMOfazer.Umnegócioéumaestrutura–sistemaseprocessosqueprecisamsermontados.OstiposCOMOsãoosmaisadeptosaconstruiressesprocessosesistemas.Noentanto, amaioria das companhias, não importa quão bem construídas sejam,não se tornanegóciosde1bilhãodedólaresoumudaocursode seus setores.Tornar-seumaempresabilionária,alterarocursodeumaindústria,requerumamuitoespecial e raraparceriaentrealguémque saibaPORQUEeaquelesquesabemCOMO.

Em quase todo caso de uma pessoa ou organização que inspirou outraspessoase realizougrandescoisasexisteessaparceiraespecial entrePORQUÊeCOMO.BillGates, por exemplo, pode ter sido o visionário que imaginou ummundocomumPCemcadamesa,masPaulAllenconstruiuacompanhia.HerbKelleher foi capazdepersonificarepregaracausada liberdade,mas foiRollinKingquemveiocomaideiadaSouthwestAirlines.SteveJobseraopregadordarebeldia,masSteveWozniakéoengenheiroquefezaApplefuncionar.Jobsteveavisão,Wozfezosprodutos.Éaparceriaentreumavisãodefuturoeotalentopararealizá-laquefazumaorganizaçãosergrande.

Esserelacionamentocomeçaporesclareceradiferençaentreadeclaraçãodeuma visão e a declaração de uma missão em uma organização. A visão é adeclaração pública da intenção do fundador, é o PORQUÊ de a companhiaexistir.Elaé literalmenteavisãodeumfuturoqueaindanãoseconcretizou.Adeclaração da missão é uma descrição da rota, dos princípios que a guiam –COMOacompanhiapretendecriaraquelefuturo.Quandoessasduascoisassãodeclaradas, o tipo PORQUÊ e o tipo COMO estão certos de quais são seusrespectivospapéisnaparceria.Elestrabalhamjuntoscomclarezadepropósitoeumplanoparachegarlá.Noentanto,paraquefuncione,éprecisomaisdoqueumconjuntodetalentos,éprecisoconfiança.

Como extensamente discutido na Parte 3, relacionamentos baseados naconfiançasãoimprescindíveisparaquenossintamosseguros.Nossacapacidadede confiar em pessoas ou em organizações nos permite assumir riscos e nossentir apoiados em nossos esforços. E talvez o relacionamento de maiorconfiançaqueexistesejaentreovisionárioeoconstrutor,apessoadoPORQUÊeapessoadoCOMO.Emorganizaçõescapazesde inspirar,osmelhoresCEOssãotiposPORQUÊ,pessoasqueacordamtododiaparaliderarumacausa,enãoapenas conduzir uma companhia. Nessas organizações, os melhores diretoresfinanceirosediretoresdeoperaçõessãodotipoCOMOdealtodesempenho,osquetêmapersonalidadeforteobastanteparaadmitirqueelesmesmosnãosãovisionários, mas são inspirados pela visão do líder e sabem como construir aestruturaqueécapazdelhedarvida.OstiposCOMOemgeralnãoqueremestarna linha de frente pregando a visão; preferem trabalhar nos bastidores paraconstruir os sistemas capazesde tornar a visão realidade.Éprecisohaverumacombinação de aptidões e o esforço de ambos para que grandes coisasaconteçam.

Não é por acaso que essas uniões de PORQUÊ e COMO muitas vezestenhamorigememfamíliasouvelhasamizades.Educaçãoeexperiênciadevidacompartilhadas aumentam a probabilidade de haver o mesmo conjunto devalores e crenças.No caso de seremdamesma família ou amigos de infância,uma educação comum e experiências comuns são quase a mesma coisa. Nãoquerdizerquenãosepossaencontrarumbomparceiroemoutrolugar.Sóqueofatode ter crescido juntode alguémede ter uma experiência de vida comumaumentaaprobabilidadedehaverumavisãodemundocomumecompartilhada.

WaltDisneyeRoyDisneyeramirmãos.BillGatesePaulAllencursaramoensinomédiojuntosemSeattle.HerbKellehertinhasidooadvogadododivórcioe era velho amigo de Rollin King.Martin Luther King Jr. e Ralph Abernathypregavam,osdois,emBirmingham,muitoantesdeomovimentopelosdireitoscivistomarforma.ESteveJobseSteveWozniakerammelhoresamigos.Ealistacontinua.

Administrarouliderar

QuantoaostalentosostiposCOMOquehojeadministramorganizações,elespodem ter um sucesso que vai durar a vida inteira, mas vão passar essa vida

administrando suas companhias. Há muitas maneiras de ser bem-sucedido eobter lucros.Muitasmanipulações,dasquaismencioneisóalgumasneste livro,funcionammuitobem.Podehaveratécapacidadeparacriarumpontodeviradasem gerar uma mudança duradoura. Isso se chama “moda”. Mas grandesorganizações funcionam exatamente como qualquer movimento social. Elasinspirampessoasafalarsobreumprodutoouumaideia,aincluiresseprodutonocontextodeseuestilodevida,acompartilharaideiaouatéabuscarmaneirasde incrementar a prosperidade da própria organização. Grandes organizaçõesnão só estimulam o espírito humano, elas inspiram as pessoas a participar eajudarnapromoçãodacausa,semanecessidadedepagá-lasouincentivá-lasdealgummodoespecífico.Nãosãoexigidosretornoemdinheirooudescontos.Aspessoassentem-secompelidasadifundiramensagem,nãoporquesãoobrigadas,mas porque querem. Elas voluntariamente arregaçam as mangas paracompartilharamensagemqueasinspira.

Construaummegafonequefuncione

Após umprocesso de seleção que durou trêsmeses, a BCI enfim escolheuumanovaagênciadepublicidadeparaajudaradesenvolverumacampanhadelançamentode suanova linhade produtos.BigCompany Incorporated é umamarca muito conhecida que opera em um espaço do mercado bastantedesordenado.Osprodutosdessefabricantesãovendidospormeiodeumaforçadevendasterceirizada,comfrequêncianasprateleirasdegrandeslojasdovarejo,demodoqueacompanhianãotemcontrolediretosobreoprocessodevendas.O melhor que pode fazer é, remotamente, tentar influenciar a venda – commarketing.ABCIéumaboacompanhia,comumaculturaforte.Osfuncionáriosrespeitamadireção,eaempresacostumafazerumbomtrabalho.Masaolongodosanosaconcorrênciacresceueendureceubastante.EemboraaBCItenhaumbomprodutoepreçoscompetitivos,aindaédifícilmanterumcrescimentoforteanoapósano.Nesteano,adireçãoestáparticularmenteanimadaporqueaBCIvai lançarumnovoproduto, que eles acreditamquedarádestaque à empresa.Paraajudarapromovê-lo,aagênciaescolhidalançouumagrandecampanhadepublicidade.

“Da marca líder”, diz o novo anúncio, “vem o mais novo, mais inovadorprodutoquevocêjáviu.”Oanúnciocontinuafalandosobreosnovosrecursose

benefícios,eincluialgosobre“aqualidadequevocêesperadaBCI”,frasequeosexecutivosdacompanhiaacharam,commuitacerteza,quedeviaserincluída.Osexecutivos trabalharam duro para construir a reputação de sua companhia equeremalavancá-la.Estãomuito animados comanova campanha e realmenteapostamnosucessodeseuprodutoparaajudaraimpulsionarasvendasdemodogeral.Sabemque fazemumbomtrabalhoequeremtransmitiressamensagem.Precisam que ela ecoe alto. Com um orçamento demilhões de dólares para apublicidadedessenovoproduto,aBCItemêxitonesseaspecto.

Masháumproblema.ABCIesuaagênciafizeramumbomtrabalhoaofalarcomaspessoassobre

seu novo produto. Foi um trabalho bem criativo. Eles conseguiram explicar oqueeranovoeespecial,egrupos focaisconcordaramqueoprodutoeramuitomelhordoqueosdaconcorrência.Osmilhõesdedólaresinvestidosnoplanodemídia garantiram quemuita gente assistisse à propaganda e que a visse váriasvezes.Oalcanceeafrequência,parâmetroscomumenteusadosporagênciasdepublicidadeparaavaliaronúmerodepessoasquetiveramacessoaosanúncios,forammuito bons.Não havia dúvida de que amensagem ecoava bem alto.Oproblemafoiqueelanãoestavaclara.EramsóOQUÊseCOMOs,semnenhumPORQUÊ.Mesmoaspessoasentendendooqueoprodutofazia,nenhumasoubeem que a BCI acreditava. A boa notícia é que não foi uma perda total; osprodutoscontinuarãoavenderenquantohouveranúnciosnoareaspromoçõescontinuaremsendocompetitivas.Éumaestratégiaeficaz,masummodomuitodispendiosodeganhardinheiro.

EseMartinLutherKing tivesseapresentadoumplanomaisabrangentedoque qualquer outro já apresentado, com 12 passos, para conseguir implantardireitos civis nos Estados Unidos? Ressoando nos alto-falantes naquele dia deverão de 1963, sua mensagem ecoaria muito alto. Microfones, como apropaganda e as relações públicas, são fantásticos para garantir que umamensagem seja ouvida. Como no caso da BCI, a mensagem de King teriaalcançadomilharesdepessoas.Massuacrençanãoestariaclara.

Um volume alto é razoavelmente fácil de obter. Bastam dinheiro ou umagrande campanha publicitária. O dinheiro pode manter uma mensagem emprimeiro plano e no centro de tudo. E campanhas grandiosas são boas paravirarem notícia.Mas nenhum deles planta sementes de fidelidade.Muitos, aolerem isso, talvez se lembremdequeOprahWinfreycertavezdeuumcarroacadaumnasuaplateia.Issoaconteceuhámuitosanos,em2004,epessoasainda

se referema esse golpedepublicidade.Masquantas conseguemse lembrardomodelodocarro?

Esseéoproblema.FoiaPontiacquedoou7milhõesdedólaresemcarros,276de seusnovosmodelosG6,para ser exato.E foi aPontiacque considerouessa ação um modo de fazer o marketing de seu novo carro. Mas embora amanobrativessefuncionadobemparaconfirmaroespíritogenerosodeOprah,algocomqueestamos todos familiarizados,poucosse lembramdequeocarroeradaPontiac.Pior,oeventonadafezparareforçarumpropósito,umacausaouuma crença que amontadora representasse.Não tínhamos ideia de qual era oPORQUÊ da Pontiac antes da campanha, e por isso é difícil que ela tenhaconseguidomuitomaisdoqueserumtruquecoma intençãodeobteralgumapublicidade.SemumsensodePORQUÊ,nãohaveránadamaisdoqueisso.

Paraqueumamensagem tenhaum impacto real, afeteocomportamentoeplantefidelidade,énecessáriomaisdoquepublicidade.Precisapropagaralgumpropósito, alguma causa ou crençamais elevada, com a qual os que abraçamvalores semelhantes possam se relacionar. Só então amensagem será capaz decriarumsucessoduradouronomercadode consumodemassa.Paraqueumamanobra publicitária atinja o lado esquerdo da curva da Lei da Difusão daInovação,deveestarclaroPORQUEamanobraestásendofeita,alémdodesejode gerarmídia.Aindaque,mesmo semessa clareza, possahaver benefíciosdecurtoprazo,o fatodeecoaraltonãoénadamaisdoqueexcessodevolume.Emuitas companhias se perguntam por que essa distinção é tão desafiadoraatualmente.Vocêjáouviuovolumequevemdealgumasdelas?

Poroutrolado,qualteriasidooimpactododiscursodoDr.Kingseelenãodispusessedemicrofones e alto-falantes? Sua visãonão teria sidomenos clara.Suaspalavrasnãoteriamsidomenosinspiradoras.Elesabianoqueacreditavaefaloucompaixãoecarismasobreessacrença.Massóaspessoasnafrenteteriamseinspirado.Umlídercomumacausa,sejaumindivíduoouumaorganização,precisaterummegafoneparatransmitirsuamensagem.Edeveserclaroealtoparafuncionar.Aclarezadepropósito,decausaoudecrençaéimportante,masigualmenteimportantessãoaspessoasqueouvemvocê.ParaqueumPORQUÊtenhaopoderdemobilizar,nãosótemqueserclaro,deveseramplificadoparaalcançarpessoasemnúmerosuficienteparafazerpenderabalança.

Não é por acaso que o Círculo Dourado tridimensional é um cone. Naverdade, é um megafone. Uma organização torna-se efetivamente uminstrumentomedianteoqualumapessoaquetenhaumpropósito,umacausaou

uma crença clara pode falar ao mundo. Mas para ummegafone funcionar, aclarezadevevirprimeiro.Semumamensagemclara,oquevocêiriaamplificar?

Sódigaalgumacoisaseacreditarnela

ODr.Kingusouseumegafoneparamobilizarmultidõesasegui-lonabuscadejustiçasocial.OsirmãosWrightusaramseumegafoneafimdemobilizarsuacomunidade para que os ajudasse a construir a tecnologia capaz de mudar omundo.MilharesdepessoasouviramacrençadeJohnF.KennedynaatitudedeservirànaçãoesemobilizaramparalevarumhomemàLuaemmenosdeumadécada. A capacidade para incitar e inspirar pessoas a saírem de sua rotina econtribuíremparaalgomaiorqueelasmesmasnãoéexclusivadascausassociais.Qualquerorganizaçãopodeconstruirummegafonecapazdecausarumenormeimpacto. Na verdade, esse é um dos fatores determinantes para que umaorganizaçãosejagrande.Grandesorganizaçõesnãoserestringemaobterlucros,elasliderampessoasemudamocursodesetores,eàsvezesdenossasvidas,noprocesso.

UmclarosensodoPORQUÊcriaexpectativas.QuandonãosabemosqualéoPORQUÊdeumaorganização,nãosabemosoqueesperar,eentãoesperamosomínimo–preço,qualidade,recursos–,aquiloquecompõeumacommodity.Masquando temos uma noção do PORQUÊ, esperamosmais. Para os que não sesentem confortáveis tendo que corresponder a um padrão mais elevado,recomendo com veemência que não tentem saber qual é seu PORQUÊ nemprocuremdeixarseuCírculoDouradoemequilíbrio.Padrõesmaiselevadossãodifíceisdemanter.ExigeadisciplinadefalarconstantementesobreeleelembraratodosPORQUEacompanhiaexiste.RequerquecadaumnaorganizaçãosejaresponsávelporCOMOfazerascoisas–pelosvaloresepelosprincípiosqueaguiam.Elevatempoeesforçoassegurarquetudooquevocêdizefazécoerentecom o seu PORQUÊ. Mas para os que quiserem fazer o esforço, há grandesvantagens.

RichardBransonprimeiroconstruiuaVirginRecordscomoumamarcademuitosbilhõesdedólaresdevendademúsicanovarejo.Depoiscriouumabem-sucedidagravadora.Maistardefundouumacompanhiaaéreaqueéconsideradahoje uma das principais no mundo. Então partiu para uma marca derefrigerante,umaempresadeplanejamentodecasamentos,umacompanhiade

seguroseumserviçode telefoniamóvel.Ea listanãoparaporaqui.Demodosemelhante, aApplenos vende computadores, telefonesmóveis, gravadoresdevídeodigitais,tocadoresdeMP3,etemreplicadosuacapacidadedeinovação.Ahabilidade que certas companhias têm de não só serem bem-sucedidas, mastambémderepetiressesucesso,deve-seaosseguidoresfiéis,àsmassasdegentequetorcemporseusucesso.Nomundodosnegócios,dizemqueaAppleéumamarca de estilo de vida. Estão subestimando o poder da Apple. Gucci é umamarcadeestilodevida–aApplemudaocursodesetoresinteiros.Qualquerqueseja a definição, essas poucas companhias não funcionam como entidadescorporativas.Elasexistemcomomovimentossociais.

Grandezaqueserepete

RonBrudernãoéumnome familiar,maseleéumgrande líder.Em1985,estavacomsuasduasfilhasnacalçadajuntoaumafaixadepedestresesperandopara atravessar a rua. Uma oportunidade perfeita, pensou, para ensinar àsmeninas uma valiosa lição de vida. Ele apontou, no outro lado da rua, para osinal vermelho, que quer dizer “Pare”, e perguntou a elas o que achavam queaquele sinal significava. “Significa que temos que ficar aqui parados”,responderam.“Têmcerteza?”,eleperguntou,retoricamente.“Comosabemquenãoestánosdizendoparacorrer?”

Com a fala mansa e quase sempre vestindo no trabalho um terno de trêspeças muito bem cortado, Bruder se parece com o que se imagina de umexecutivoconservador.Masnãosuponhaquesabecomoascoisasfuncionamsócombasenaquiloquevê.Bruder é tudomenosumestereótipo.Embora tenhausufruídodasvantagensdosucesso,nãoémotivadoporelas.Elassempreforamo subproduto não intencional de seu trabalho. Bruder émovido por um clarosenso de PORQUÊ. Ele vê ummundo no qual as pessoas aceitam a vida quelevam e fazem as coisas não porque sejam obrigadas, mas porque ninguémjamais lhesmostrouumaalternativa.Estaéa liçãoqueeleestavaensinandoàsfilhas naquele dia na faixa de pedestres – sempre há outra perspectiva aconsiderar. O fato de Bruder sempre começar pelo PORQUÊ permitiu queobtivessegrandescoisasparasimesmo.Masomaissignificativoésuahabilidadeem compartilhar seu PORQUÊ através das coisas que faz e inspirar os que ocercamafazergrandescoisasporsimesmos.

Como acontece com a maioria de nós, o caminho seguido na carreira deBruderfoifortuito.MasoPORQUÊdelenuncamudou.TudooqueBruderfezemsuavidasemprecomeçoucomseuPORQUÊ,suainflexívelcrençadeque,sevocêmostraraalguémque talvezexistaumarotaalternativa, issopodeabrirapossibilidadedequeessarotasejaseguida.Emboraotrabalhoqueestáfazendohojesejacapazdemudaromundo,Brudernemsempreestevenonegóciodapazmundial.Comomuitoslíderesinspiradores,elemudouocursodeumsetor.MasRonBrudernãoéumhomemdeumamaravilhasó.Eletemsidocapazderepetirseusucessoemudarocursodemúltiplossetores,múltiplasvezes.

Umexecutivosêniordeumgrandeconglomeradodaáreadealimentos,quevendiavegetais,enlatadosecarnes,decidiucomprarumaagênciadeviagensparao sobrinho. Ele pediu a Bruder, então o diretor financeiro da companhia, queexaminasse as finanças da agência antes de efetivar a aquisição. Vendo umaoportunidadequeoutrosnãoviam,Bruderdecidiusejuntaràpequenaagênciade viagens para ajudar a conduzi-la.Uma vez lá, viu como as outras agênciastrabalhavametomouumcaminhoalternativo.AGreenwelltornou-seaprimeiraagênciadeviagensnolitoral lesteaaproveitaranovatecnologiae informatizartotalmentesuasoperações.Elanãosópassouaserumadasmaisbem-sucedidascompanhias na região como, um ano depois, seumodelo de negócio havia setornadoumpadrãoparaosetor.Bruder,então,repetiuofeito.

Um ex-cliente dele, Sam Rosengarten, trabalhava em um negócio sujo –carvão, petróleo e gás; todos setores que criavam brownfields, isto é, terrenoscontaminadosporsuasoperações.Poucosepodiafazernosbrownfields.Estavampoluídos demais para serem aproveitados, e a responsabilidade que caberia aquem fosse limpá-los era tão altaque sóosprêmiosdo seguro tornavamaté atentativacara.MasBrudernãoencaraosdesafiosdamesmaformaquetodososoutros.Amaioriaevitavaosbrownfieldsporquesóenxergavamocustodelimpá-los. Bruder, em vez disso, concentrou-se na limpeza em si. Sua perspectivaalternativarevelouasoluçãoperfeita.

Bruder já tinha formado sua companhiadedesenvolvimento imobiliário, aBrookhill, e, com18 funcionários, estava se saindomuitobem.Sabendooqueprecisavaparaaproveitaraoportunidade,eleseaproximoudaDames&Moore,uma das maiores companhias de engenharia ambiental no mundo, ecompartilhousuanovaperspectivacomeles.Elesgostaramdaideiaeformaramumaparceriapararealizá-la.Comumacompanhiadeengenhariaqueempregava18milpessoas,apercepçãoderisco foimuitominimizadaeascompanhiasdeseguro ficaram felizes em oferecer um valor acessível. Garantido o seguro, o

Credit Suisse First Boston ofereceu um financiamento que deu à Brookhill apossibilidadedecomprar,recuperar,redesenvolverevenderpropriedadesantesambientalmentecontaminadasporquase200milhõesdedólares.ABrookhillfoipioneira na indústria de redesenvolvimento de brownfields. Um setor queprosperaatéhoje.OPORQUÊdeBrudernãosóodirecionouparaumcaminhoqueerabomparaosnegócios,masnoprocessotambémajudoualimparomeioambiente.

NãoimportaOQUERonBruderfaz.Ossetoreseosdesafiossãofortuitos.OPORQUÊ dele nunca muda. Bruder sabe que, não importa quão boa umaoportunidade pareça ser no papel, não importa quão inteligente ele seja e nãoimportaqualatrajetória,elenuncaseriacapazdenadasenãohouvesseoutrosparaajudá-lo.Elesabequesucessoéumesportedeequipe.Eletemumanotávelhabilidadeparaatrairosqueacreditamnoqueeleacredita.Pessoastalentosasoprocuramcomumpedido:“Comopossoajudar?”Tendodesafiadoperspectivasestabelecidas e aceitas, e revolucionado mais de um setor, Bruder estáconsiderando agoraumdesafiomaior: apazmundial.Ele fundou aEducationforEmploymentFoundation,omegafonequeoajudariaarealizarisso.

A EFE Foundation está fazendo progresso considerável ajudando jovenshomens e mulheres no OrienteMédio a alterar significativamente o curso desuas vidas, inclusive o curso dos acontecimentos na região. Assim como eleensinouàs filhasna faixadepedestresquehá sempreuma rotaalternativa, eleoferece uma perspectiva alternativa aos problemas no Oriente Médio. Comotodos os sucessos de Bruder no passado, a EFE Foundation vai impulsionarnegóciose,noprocesso,fazerumenormebem.Brudernãoconduzcompanhias,elelideramovimentos.

Todososmovimentossãopessoais

Começouno 11de Setembrode 2001.Como tantos denós,Bruder voltousua atenção para o Oriente Médio depois dos ataques, perguntando-se comoumacoisadaquelaspoderiateracontecido.Elecompreendeuqueseumeventodaqueles aconteceu uma vez, poderia acontecer novamente, e pela vida dasprópriasfilhasquisbuscarumcaminhoparaevitarisso.

Enquanto pensava no que poderia fazer, fez uma descoberta notável quelevouaalgomuitomaisprofundodoqueaproteçãodesuasfilhasoumesmoa

prevençãodoterrorismonopaís.EleconstatouquenosEstadosUnidosagrandemaioriadosjovensacordademanhãcomosentimentodequeháoportunidadesparaelesnofuturo.Independentementedasituaçãodaeconomia,amaiorpartedosjovensquecrescemnopaístemumsensodeotimismoinerentedequesãocapazes de conseguir algo se quiserem – o Sonho Americano. Um rapaz quecresce emGazaouumamoçaque viveno Iêmennão acordamcomomesmosentimento.Mesmo que eles tenham o desejo, o otimismo não está lá. É fácildemais apontar o dedo e dizer que a cultura é diferente. Que aquilo não éatingível.Omotivo real é que claramente há uma carência de instituições quedeemaosjovensdaregiãoumsentimentodeotimismoemrelaçãoaseufuturo.CursarumafaculdadenaJordânia,porexemplo,talvezofereçaalgumstatus,masnãonecessariamentepreparaojovemadultoparaoquevemàfrente.Osistemaeducacionalemcasoscomesseperpetuaumpessimismoculturalsistêmico.

BrudersedeucontadequeosproblemascomoterrorismoqueenfrentamosnoOcidente têmmenos a ver com o que rapazes emoças noOrienteMédiopensamsobreosEstadosUnidosdoquecomoqueelespensamsobresimesmosesobresuaprópriavisãodofuturo.PorintermédiodaEFEFoundation,Bruderestámontando umprograma em todo oOrienteMédio para ensinar a jovensadultos as habilidades técnicas e interpessoais que os farão sentir que têmoportunidade na vida. Sentir que são capazes de controlar o próprio destino.Bruder está usando a EFE Foundation para compartilhar o seu PORQUÊ emescalaglobal–ensinaràspessoasquesempreexisteumaalternativaaocaminhonoqualpensamqueestão.

AEducationforEmploymentFoundationnãoéumaorganizaçãoamericanadecaridadequerendofazerobemempaísesdistantes.Éummovimentoglobal.Cada operação da EFE funciona de forma independente, com moradoresconstituindo a maioria de suas juntas diretoras. Líderes locais assumemresponsabilidade de dar aos jovens aquela percepção de oportunidade,oferecendo-lhesacapacitação,oconhecimento,e,maisdoquetudo,aconfiançadeescolherumcaminhoalternativoparasimesmos.MayyadaAbu-Jaberlideraomovimento na Jordânia. Mohammad Naja difunde a causa em Gaza e naCisjordânia.EMaeenAl-EryaniestádemonstrandoqueumacausapodemudaratéumaculturanoIêmen.

No Iêmen, muitas crianças não têm acesso à educação e a taxa deanalfabetismo chega a 41%. Inspirado por Bruder, Al-Eryani vê nisso umaincrível oportunidade para os jovens mudarem sua perspectiva e assumir umcontrolemaiordeseuprópriofuturo.Elecomeçouabuscarcapitalparaosalto

inicialde suaoperaçãodaEFEemSanaa, capitaldo Iêmen, e emumasemanaconseguiu levantar 50mil dólares. A rapidez com que juntou essa quantia foimuitogrande,mesmoemrelaçãoaospadrõesfilantrópicosamericanos.Masissofoi no Iêmen, e o Iêmen não tem uma cultura de filantropia, o que faz essaconquista sermuitomais admirável.O Iêmen tambéméumadasnaçõesmaispobresnaregião.MasquandosedizàspessoasPORQUEvocêestá fazendooqueestáfazendo,coisasadmiráveisacontecem.

Por toda a região, todas as pessoas envolvidas com a EFE acreditam quepodemajudaraensinaraseusirmãoseirmãs,filhosefilhas,ashabilidadesqueosfarãomudarocaminhonoqualpensamestar.Estãotrabalhandoparaajudarajuventude em toda a região a acreditar que seu futuro é brilhante e cheio deoportunidades.EnãofazemissoporBruder,fazemissoporelasmesmas.ÉporissoqueaEFEvaimudaromundo.

Noaltodomegafone,nopontodoPORQUÊ,opapeldeBruderé inspirar,dar início ao movimento. Mas aqueles que acreditam é que levarão a cabo amudança real e manterão o movimento atuante. Qualquer um,independentemente de onde vive, o que faz ou de sua nacionalidade, podeparticipar.Temavercomsentirmosquepertencemos.Sevocêacreditaquehajaumcaminhoalternativoàqueleemqueestamos,equetudooquetemosdefazeré apontar para ele, visite o site efefoundation.org e junte-se aomovimento. Aaçãodemudaromundoexigeoapoiodaquelesqueacreditam.

E

CAPÍTULO9

Saibaoporquê.Saibacomo.

Eaíoquê?

les entraram marchando, em fila única. Nenhuma palavra foi dita.Ninguém fez contato visual com ninguém. Todos pareciam iguais. Ascabeçasraspadas,asroupascinzentaseesfarrapadas.Asbotassujas.Um

após outro encheram o grande e cavernoso recinto, como um hangar em umfilme de ficção científica. A única cor era o cinza.As paredes eram cinzentas.Poeiraefumaçaenchiamoespaço,fazendoatéoarparecercinzento.

Centenas, talvez milhares desses drones humanos sentaram-se em bancosperfeitamente organizados. Fileira após fileira. Um mar de conformidadecinzenta.Todosolhavamumaenormecabeçafalanteprojetadaemumatelaquepreenchia toda a parede frontal do salão. Esse aparente líder recitava dogma epropaganda,declarandocomorgulhoqueeles tinhamocontroletotal.Haviamchegadoàperfeição.Estavamlivresdepragas.Ouassimpensavam.

Correndoemumdostúneisquelevavamaohangarcavernoso,umasolitáriamulherloura.Vestiashortvermelhoeumacamisetabrancaregata.Suapeleeacordesuasroupaspareciamreluzirnoarcinzento.Perseguidaporseguranças,elacorriacomumamarretanamão.Issonãoiaacabarbemparaostatusquo.

Em22dejaneirode1984,aApplelançouseucomputadorMacintoshcomoagora famoso comercial descrevendo uma cena orwelliana de um regimetotalitário quemantém a população sob controle, e prometeu: “1984 não serácomo1984.”Esseanúncio,porém,eramuitomaisdoqueapenasumanúncio.Não era sobre recursos e benefícios de um novo produto. Era sobre uma“proposta de valor diferenciada”. Era, em toda a sua intenção e todo o seupropósito,ummanifesto.UmaodepoéticaaoPORQUÊdaApple;eraaversãoem filme de uma rebelião individual contra o status quo, desencadeando uma

revolução.Eemboraosprodutoseamodatenhammudado,essecomercialétãorelevantehojequantofoitrêsdécadasatrás,aosertransmitidopelaprimeiravez.Issoacontecepelosimples fatodeoPORQUÊnãomudarnunca.OQUEvocêfazpodemudarcomotempo,masoPORQUÊdevocêfazernuncamuda.

Ocomercialéumadasmuitascoisasqueacompanhiafezoudisseaolongodos anos para demonstrar ou revelar ao mundo no que ela acredita. Toda apublicidade e as comunicações da Apple, seus produtos, suas parcerias, suasembalagens,odesigndesuaslojas,sãotodososOQUÊsparaoPORQUÊ,provade que a companhia desafia ativamente o pensamento do status quo, para darforça ao indivíduo. Já reparouqueapublicidadedelesnuncaapresentagruposusando os produtos? São sempre indivíduos. A campanha “Pense diferente”descreveuindivíduosquepensamdiferente,nuncagrupos.Sempreindivíduos.EquandoaApplenosdizparapensardiferentenãoestáapenasdescrevendoasimesma.Os anúnciosmostravam figuras comoPabloPicasso,MarthaGraham,JimHenson,AlfredHitchcock,paracitaralgumas,comafrase“Pensediferente”nocantosuperiordireitodapágina.AApplenãopersonificaoespíritorebeldeporque seassocioua rebeldesconhecidos.Pelocontrário, elaescolheurebeldesconhecidosporqueelespersonificamomesmoespíritorebelde.OPORQUÊveioantesdasoluçãocriativanapublicidade.Nenhumanúnciomostravaumgrupo.Isso não é casual. Dar força ao espírito individual é o PORQUÊ de a Appleexistir.AApplesabequaléseuPORQUÊ,enóstambém.Concordemosounão,sabemosnoqueacreditam,porqueelesnosdizem.

Faleclaramenteeseráclaramente

compreendido

Umaorganização é representada pela visão doCírculoDourado comoumcone tridimensional.Esse sistemaorganizado fica emcimadeoutro sistema:omercado.

Omercadoécompostoportodososconsumidorespotenciais,aimprensa,aconcorrência,osfornecedoreseodinheiro.Essesistemaéinerentementecaóticoe desorganizado. O único contato que o sistema organizado tem com odesorganizadoénabase–noníveldeOQUÊ.Tudooqueumaorganizaçãodizefazcomunicaavisãodolíderparaomundo.Todososprodutoseserviçosqueacompanhia vende, o marketing e a publicidade, todo contato com o mundocomunica isso. Se as pessoas não compram O QUE você faz, compram PORQUE você o faz, e se todas as coisas que acontecem no nível deOQUÊ nãorepresentamcomclarezaoPORQUÊdeacompanhiaexistir,entãoacapacidadeparainspirarficagravementecomprometida.

Quando a companhia é pequena isso não é um fator importante, pois seufundadortemmuitocontatocomomundoforadela.PodehaverpoucaofertadepessoasdotipoCOMOe,assim,ofundadoroptaportomarelemesmoamaioriadasgrandesdecisões.Éofundadoroulíderquemefetivamentesaiparafalarcomosclientes,venderoprodutoecontrataramaioriadosfuncionários,senãotodoseles. Quando a companhia cresce, são acrescentados sistemas e processos, e

outraspessoasjuntam-seaela.Acausa,queerapersonificadaemumindivíduo,lentamente se transforma emuma organização estruturada e o cone começa atomarforma.Àmedidaqueaempresacresce,opapeldolídermuda.Eledeixade ser a parte domegafone com o sommais alto para se tornar a origem damensagemquevaiviajarparaoexterior.

Quandoumacompanhiaépequena,elagiraemtornodapersonalidadedofundador.Não sediscute se apersonalidadedo fundador é apersonalidadedacompanhia. Por que pensar então que as coisas vão mudar só porque acompanhia se tornou bem-sucedida? Qual era a diferença entre Steve Jobs, ohomem, e Apple, a companhia? Nenhuma. Qual é a diferença entre apersonalidade de Richard Branson e a personalidade da Virgin? Nenhuma.Quando uma companhia cresce, a tarefa do CEO é personificar o PORQUÊ.Disseminá-lo. Falar sobre ele. Pregá-lo. Ser um símbolo daquilo em que acompanhiaacredita.Eles representama intenção, eOQUEacompanhiadiz efazésuavoz.ComoMartinLutherKingeseumovimentosocial,atarefadolídernãoémaisfechartodososacordos;éinspirar.

Àmedidaqueaorganizaçãocresce,olídersaifisicamentedecena,seafastadeOQUEacompanhiafazeseafastadomercadoláfora.EuadoroperguntaraCEOs o que eles consideram prioridade e, dependendo do tamanho ou daestruturada companhia, costumoobterumadessasduas respostas: clientes ouacionistas. Infelizmente, não há muitos CEOs de companhias de qualquertamanho razoável que ainda tenham contato diário com clientes. E existemclientes e acionistas fora da organização, no mundo caótico do mercado.Exatamente como demonstra o cone, a tarefa do CEO, a responsabilidade dolíder, não é se concentrar nomercado, no ladode fora –mas se voltar para acamadaqueestá logoabaixo:adoCOMO.O líder temqueassegurarquehajapessoasnaequipequeacreditamnoqueeleacreditaesaibamCOMOconstruiraquilo. As pessoas do tipo COMO são responsáveis por compreender oPORQUÊedevemtrabalhartododiaparadesenvolverossistemasecontrataraspessoasquenofimdascontasserãoasresponsáveispordarvidaaoPORQUÊ.Osfuncionários,emgeral,sãoresponsáveispordemonstraroPORQUÊparaomundoláfora,emtudooquecompanhiadizefaz.Odesafioéseremcapazesdefazerissocomclareza.

Lembre-sedabiologiadoCírculoDourado.OPORQUÊexistenapartedocérebro que controla os sentimentos e as tomadas de decisão, mas não alinguagem. Já os O QUÊs existem na parte do cérebro que controla o

pensamento racional e a linguagem. Comparar a biologia do cérebro com aconfiguraçãotridimensionaldoCírculoDouradorevelaumprofundoinsight.

Olídernotopodaorganizaçãoéainspiração,osímbolodarazãopelaqualfazemosoque fazemos.Ele representao sistema límbico emocional.OQUEacompanhia diz e faz representa o pensamento racional e a linguagem doneocórtex. Da mesma forma que é difícil para as pessoas falarem de seussentimentos, como alguém que tenta explicar por que ama seu cônjuge, éigualmente difícil para uma organização explicar seu PORQUÊ. A parte docérebroquecontrolaos sentimentosnãoéamesmaquecontrolaa linguagem.Uma vez que o cone é apenas uma configuração tridimensional do CírculoDourado, o qual está firmemente fundamentado na biologia da tomada dedecisãohumana, segue-sea lógicadequeorganizaçõesdequaisquer tamanhosterão dificuldade para comunicar com clareza seu PORQUÊ. Traduzido emtermos de negócios isso significa que tentar comunicar sua proposta de valordiferenciadaérealmentedifícil.

Dizendo sem rodeios, a dificuldadeque tantas companhias enfrentamparadiferenciaroucomunicarseuvalorverdadeiroaomundonãoéumproblemadenegócios,éumproblemadebiologia.Eassimcomoumapessoaqueseesforçapara expressar em palavras suas emoções, nós também nos valemos demetáforas, imagens e analogias na tentativa de comunicar comonos sentimos.Na falta de uma linguagem adequada para compartilhar nossas emoçõesprofundas, nosso propósito, nossa causa ou nossa crença, contamos histórias.Usamos símbolos. Criamos coisas tangíveis para que aqueles que acreditamnaquiloemqueacreditamospossamapontaredizer:“EsteéoPORQUÊdeeuestarinspirado.”Seforfeitodamaneiraadequada,énistoquesetransformamomarketing, a marca e os produtos e serviços: uma forma de organizações secomunicaremcomomundo.Comunique-seclaramenteeserácompreendido.

M

CAPÍTULO10

Comunicaçãonãotemavercomfalar,temaver

comouvir

artinLutherKing,umhomemquesetornariaumsímbolodetodoomovimento pelos direitos civis, optou por proferir seu famosodiscurso “Eu tenhoum sonho”diantede outro símbolo: oLincoln

Memorial.ComoKing,Lincolnpermaneceumsímboloamericanodovalordaliberdade para todos. Grandes sociedades compreendem a importância que ossímbolos têm de ratificar seus valores e de assimilar suas crenças. Ditadorescompreendemmuito bem a importância de símbolos. Mas, no caso deles, ossímbolosemgeralsereferemaelespróprios,nãoaumacrençamaior.Símbolosque tornam tangíveloque é intangível.E aúnica razãode teremsignificadoéque nós lhes infundimos significado. O significado está em nossa mente, nãopropriamentenossímbolos.Apenasquandoopropósito,acausaouacrençaéclara,équeumsímboloécapazdeexercergrandepoder.

Abandeira,porexemplo,nadamaisédoqueumsímbolodosvaloresedascrenças das nações. E em uma batalha os soldados seguem a bandeira. É umsímbolodegrandepoder.Járeparoualgumaveznabandeiraamericananobraçodireito de um soldado? Está virada para trás. Não é um erro, está assim depropósito.Umabandeira tremulandoemummastroquandooexércitoavançaem batalha, vista do lado direito, pareceria estar ao contrário. Se estivesse nosentido correto no braço direito do soldado, ia parecer que o soldado estábatendoemretirada.

Nossabandeiraestáincutidadetantosignificadoquejáhouvequemtentasseaprovar leisproibindo suaprofanação.Nãoéomaterial comqueabandeira éfeitaqueessespatriotasqueremproteger.As leisqueelespropõemnadatêmaver com destruição de propriedade.O objetivo é proteger o significado que o

símbolo representa: o PORQUÊ. As leis que elaboraram tentavam proteger ointangível conjuntodevalores e crençasqueos símbolos carregam.Emboraasleis tenham sido rejeitadas pela Suprema Corte, elas suscitaram debatescontenciososecarregadosdeemoção.Contrapõemnossodesejodeliberdadedeexpressãoaonossodesejodeprotegerosímbolodessaliberdade.

Ronald Reagan, o Grande Comunicador, conhecia muito bem o poder desímbolos.Em1982,foioprimeiropresidenteaconvidarum“herói”parasentar-se no balcão do salão na Câmara dos Representantes durante o discurso doEstadodaUnião;uma tradiçãoquedesde então é realizada todo ano.Homemque transpirava otimismo, Reagan sabia o valor de simbolizar os valores dosEstadosUnidosemvezdeapenasfalarsobreeles.Seuconvidado,sentadojuntoàprimeira dama, era Lenny Skutnik, um funcionário do governo que tinhamergulhado no gelado rio Potomac apenas alguns dias antes para salvar umamulher. Ela havia caído do helicóptero de resgate depois de um avião da AirFlorida ter caído no rio. Reagan estava tentando ressaltar que as palavras sãovazias,masfeitosevaloressãoprofundos.DepoisdecontarahistóriadeSkutnik,ele reforçou: “Não permita que ninguém lhes diga que os melhores dias dosEstadosUnidosjáficaramparatrás,queoespíritoamericanofoiderrotado.Nósotemosvistotriunfarcomdemasiadafrequênciaemnossasvidasparaparardeacreditar nele agora.” Skutnik transformara-se para Reagan no símbolo dacoragem.

Amaiorpartedas companhias tem logomarcas,maspoucas foramcapazesdeconvertê-lasemsímbolossignificativos.Comoamaioriadascompanhiassãofalhas ao comunicar aquilo emque acreditam, amaiorpartedas logomarcas édestituídadequalquersignificado.Nomelhordoscasos,as logomarcasservemcomoíconesparaidentificarumacompanhiaeseusprodutos.UmsímbolopodenãoterqualquersignificadoprofundosenãosoubermosPORQUEeleexisteemtermosmaioresdoqueodesimplesmenteidentificaracompanhia.SemaclarezadoPORQUÊ,umalogomarcaéapenasumdesenho.

Dizer que uma logomarca representa qualidade, serviço, inovação e afinsapenasreforçaseustatusdesersomenteumalogomarca.Essasqualidadestêmavercomacompanhia,nãocomacausadela.Nãoseesqueçadosditadores.Elescompreendem a força dos símbolos, mas não entendem que os símbolos sereferem a elesmesmos.Muitas companhias acabam agindo como ditadores –tudodizrespeitoaelaseaoqueelasquerem.Elasnosdizemoquefazer,doqueprecisamos,dizemque têm respostas,masnãonos inspiramenão comandamnossa fidelidade. Para avançar mais um passo com essa analogia, ditadores

mantêm seu poder pela ameaça e pela recompensa, e qualquer outramanipulaçãoqueconsigam imaginar.Aspessoas seguemditadoresnãoporquequerem,mas porque são obrigadas. Para que companhias sejampercebidas talqual grandes líderes, e não ditadores, todos os seus símbolos, incluindologomarcas, precisam representar algo no qual possamos acreditar. Algo quepossamosapoiar.Issoexigeclareza,disciplinaeconsistência.

Paraqueumalogomarcasetorneumsímbolo,aspessoastêmqueseinspirara usá-la para dizer algo sobre quem elas são. As etiquetas da moda na alta-costura são o exemplomais óbvio disso.As pessoas as usam para demonstrarstatus.Masmuitas sãoum tantogenéricasnoque simbolizam.Existe exemploaindamaisprofundo:Harley-Davidson.

Há pessoas que andam por aí com tatuagens da Harley-Davidson. É umaloucura. Elas tatuamuma logomargade uma empresamultinacional.Algumasnem sequer têm uma moto da marca! Por que pessoas racionais fariam umatatuagem de uma logomarca? O motivo é simples. Por anos a Harley foiabsolutamente transparenteemrelaçãoàquiloemqueacredita; foidisciplinadaquanto a um conjunto de valores e de princípios-guia e obstinadamenteconsistenteemtudooquediziaefazia;depoisdissotudo,alogomarcatornou-seumsímbolo.Nãoserviasóparaidentificarmaisumacompanhiaeseusprodutos;identificavaumacrença.

Na verdade, a maioria das pessoas que tatuam logomarcas da Harley-DavidsonnãofazideiadequaléovalordeumaaçãodaHarley.Nãofazideiasehouveounãoalgumamudançaemsuadireçãonasemanaanterior.OsímbolonãoémaisdaHarley.Alogomarcaagoraincorporatodoumconjuntodevalores– os das pessoas. O símbolo não diz mais respeito à Harley, diz respeito àspessoas. Randy Flower, ex-fuzileiro naval dos Estados Unidos e hoje gerente-geral de uma concessionária da Harley-Davidson na Califórnia, exibe comorgulho uma grande tatuagem da Harley em seu braço esquerdo. “Simbolizaquem eu sou”, diz ele. “Principalmente, diz que sou americano.” Cliente ecompanhiasãoagoraumacoisasó.OsignificadodaHarley-Davidsontemvalorpara as pessoas, pois, para os que acreditam no PORQUÊ da Harley, essePORQUÊasajudaaexpressarosignificadodesuaprópriavida.

Graçasàclareza,àdisciplinaeàconsistênciadaHarley,amaioriasaberáoqueaquelesímbolosignifica.Naverdade,osímbolo tornou-se tãosignificativoque12%dareceitadaHarley-Davidsonvêmestritamentedemerchandising.Issoéincrível.

No entanto, não são apenas logomarcas que podem servir como símbolos.Umsímboloéqualquerrepresentaçãotangíveldeumconjuntoclarodevaloresecrenças.Umdedo sujo de tinta era, para iraquianos, um símbolo de umnovocomeço. Um ônibus vermelho de dois andares ou um chapéu de caubói são,ambos,símbolosdeculturasnacionais.Noentanto,símbolosnacionaissãofáceisde identificar, pois as pessoas têm uma clara noção de uma cultura que foireforçada e repetidadurante gerações.Não é a companhiaouorganizaçãoquedecide o que seu símbolo significa, é o grupo fora do megafone, no caóticomercado,quefazisso.Se,combasenascoisasqueveemeouvem,osqueestãodoladodeforaforemcapazesdesereportaràquiloemqueaorganizaçãoacreditacom clareza e consistência, então, e só então, um símbolo pode começar aassumir um significado. Esse é o testemais autêntico de quão efetivamente seproduziuummegafone–quandoaclarezaéumfiltroqueatuaaolongodetodaaorganizaçãoeaparece,vívida,emtudooquedelaemana.

Voltemosaocomercial“1984”daApplemencionadonoiníciodoCapítulo9.Para quem assistiu: ele faz pensar na Apple e em seus produtos, ou vocêsimplesmentegostadosentimentoqueeleevoca?Eafrase“Pensediferente”lhedizalgumacoisa?

Se você é um consumidor de Mac, provavelmente adorou esse comercial;podeatélhecausararrepiosaoassistir–umtesteinfalíveldequeoPORQUÊseconectaavocêemnívelvisceral,ou límbico.De fato,depoisdevocêsaberqueesse comercial é daApple, ele pode ter reforçado sua decisão de comprar umMac – seja pela primeira ou pela décima vez. Esse comercial, como toda apublicidadedacompanhia,éumadascoisasqueaAppletemditooufeitoequereforça aquilo emqueela acredita.Ele é, emcadamínimodetalhe, consistentecomacrençaqueaempresacorporifica.EseocomerciallhedizalgoevocênãoéumadeptodaApple,tudoindicaqueaindaassimvocêgostadaideiadepensardemaneiradiferente.AmensagemdesseanúncioéumadascoisasqueaApplefaz para contar sua história. É um dos O QUÊs para seu PORQUÊ. É umsímbolo. É por isso que as pessoas comentam que uma peça de publicidade“realmentemedizalgo”.Naverdadeelanãoestádizendoavocê, estádizendoaosmilhõesdepessoasqueviramoanúncio.Aoafirmarquealgolhedizalgo,oque de fato se está afirmando é que, em meio a toda essa desordem e essebarulho, você é capaz de ouvir. Você pode ouvir e vai prestar atenção. Issosignificaqueumamensagemtransmitidapelomegafoneressoou.

TudooqueemanadoPORQUÊservecomomeioparaqueumaorganizaçãoarticuleaquiloemqueacredita.Aquiloqueumacompanhiadizefazconstituios

meios pelos quais ela fala. Muitas companhias atribuem um pesodesproporcional a seus produtos ou serviços simplesmente porque são essascoisasquefazemodinheiroentrar.Mashámuitomaiscoisasquedesempenhampapel igual quando se fala com o mundo. Embora os produtos possam servendidos, sozinhos não criam fidelidade. Na verdade, uma companhia podefidelizarpessoasquenemsequersãosuasclientes.EufalavabemdaApplemuitoantesdetercompradoumMac.EfaleidepreciativamentedecertamarcadePCapesardetercompradoseusprodutosduranteanos.

A clareza, a disciplina e a consistência da Apple – sua capacidade deconstruirummegafone,nãoumacompanhia,quefalaclaroealto–éoquelhespermitiucontarcomessafidelidade.Aempresaéacusadadequeseusseguidorescriaramumaespéciedeseita.Osqueestãodentrodacompanhiacomfrequênciasão acusados de seguir a “seita de Steve”. Todos esses elogios ou insultos sãoindicações de que outros adotaram a causa e a tomaram para si. O fato deespecialistas descreverem seus produtos e seu marketing como um “estilo devida”reforçaaideiadequeaspessoasquegostamdosprodutosdaAppleestãousandoOQUEaApplefazparademonstrarsuaprópriaidentidade.Chamamosisso de “marketing do estilo de vida”, porque as pessoas integraram produtoscomerciaisnoestilodesuasvidas.AApple,comgrandeeficiência,construiuummegafone,alavancouaLeidaDifusãodaInovaçãoeconvidououtrosaajudaremadifundiradoutrina.Nãopelacompanhia,porelesmesmos.

Mesmo as promoções e as parcerias servem como demonstração tangíveldaquiloemqueacreditam.Em2003e2004,aApple fezumapromoçãoparaoiTunes com a Pepsi – refrigerante promovido como “a escolha da próximageração”.FaziasentidoaApple fazernegóciocomaPepsi,principaldesafiantedaCoca-Cola,querepresentavaostatusquo.TudooqueaApplefaz,tudooquediz e realiza, serve como demonstração tangível daquilo em que acredita. OmotivodeeuusaroexemplodaAppledeformatãoamplanestelivroéporqueacompanhia é tão disciplinada emCOMO faz as coisas e tão consistente emOQUE faz que, amando-a ou odiando-a, todos temos noção de seu PORQUÊ.Sabemosnoqueelaacredita.

Amaioriadenósnãoleulivrossobreacompanhia.NãoconheceuSteveJobspessoalmente.NãoperambuloupeloscorredoresdasededaAppleparaconhecersuacultura.AclarezaquetemosquantoàquiloemqueaAppleacreditavemdeum único lugar: a Apple. As pessoas não compram O QUE você faz, elascompram POR QUE você o faz, e a Apple diz e faz apenas coisas nas quaisacredita.SeOQUEvocêfaznãodemonstraaquiloemquevocêacredita,então

ninguémsaberáqualéoseuPORQUÊ,evocêseráobrigadoacompetirpormeiodepreço,serviço,qualidade,recursosebenefícios;omaterialdequesãofeitasascommodities.AApple temummegafone poderoso, e é excepcionalmente boaemcomunicarsuahistória.

OTestedoAipo

Para aprimorarCOMOeOQUE fazemos, sempre olhamos para o que osoutros estão fazendo. Vamos a conferências, lemos livros, conversamos comamigos e colegas para ouvir o que dizem e obter conselhos – e às vezes nóstambém oferecemos recomendações. Estamos buscando compreender asmelhores práticas dos outros para que elas nos ajudem e orientem.Mas é umengano supor que o que funciona para uma organização vai funcionar paraoutra. Mesmo que o setor, o tamanho e as condições de mercado sejam osmesmos,anoçãodeque“oqueébomparaelesébomparanós”simplesmentenãoéverdadeira.

Conheçoumacompanhiaquetemumacultura incrível.Seperguntados,osfuncionáriosdizemquegostamdofatodequetodasassalasdereuniãotêmumamesadepingue-pongue. Isso significaque sevocêpuserumamesadepingue-pongue em todas as suas salas de reunião, a cultura de sua companhia vaimelhorar?Claroquenão.Masesseéumexemplodastais“melhorespráticas”.AideiadequecopiarOQUÊouoCOMOascoisassãofeitasemorganizaçõesdealto desempenho vai por si só funcionar simplesmente não corresponde àrealidade. Como no caso da Ferrari e do Honda, o que é bom para umacompanhia não é necessariamente bom para outra. Em outras palavras, asmelhorespráticasnemsempresãoasmelhores.

NãoéapenasOQUEvocêfazouCOMOvocêfazascoisasqueimporta;omais importante é se O QUE e COMO você faz são consistentes com seuPORQUÊ.Sóassimsuaspráticasserãodefatoasmelhores.Nãohánadaerradonoatodeolharparaosoutrosafimdeaprenderoqueelesfazem,odesafioestáemsaberquaispráticasequaisconselhosseguir.Felizmente,háumtestesimplesquevocêpodeaplicarparadescobrirexatamenteOQUEeCOMOéocertonoseucaso.Trata-sedeumametáforachamadaTestedoAipo.

Imaginequevocêvaiaumjantarealguémdiz:“Sabedoquevocêprecisaemsuaorganização?DeM&M’s.SevocênãoestáusandoM&M’semseunegócio,

estáperdendodinheiro.”Outra pessoa diz: “Sabe do que você precisa? De leite de arroz. Os dados

demonstram que atualmente todas as pessoas estão comprando leite de arroz.Vocêdeveriavenderleitedearroz.”

Uma terceira pessoa lhe oferece outro sábio conselho. “Biscoitos Oreo.Ganhamos milhões quando implementamos biscoitos Oreo em nossaorganização.Vocêdeveriafazerisso.”

Maisumapessoadiz:“Aipo.Vocêprecisateraipo.”Vocêouvetodosessesgrandesconselhosdetodasessaspessoasmuitobem-

sucedidas.Algumas estãonomesmo setor que você.Outras têmmais sucesso.Algumasderamconselhos semelhantesaoutros, comgrandesucesso.Agora,oquevocêfaz?

Você vai ao supermercado e pega aipo, leite de arroz, biscoitos Oreo eM&M’s.Passaumtempãoandandopeloscorredores.Vaigastarmuitodinheirosecomprartudo,maspoderáounãoobteralgodevalordealgunsoudetodosessesprodutos;nãohágarantias.

Umacoisaécerta:quandoestánafilanosupermercadocomtodosestesitensnas mãos, o aipo, o leite de arroz, os Oreos e osM&M’s, ninguém consegueenxergarnoque você acredita.Oque você faz deveria servir dedemonstraçãotangíveldaquiloemquevocêacredita,masvocêcomproutudo!

O que aconteceria se você soubesse qual é seu PORQUÊ antes de ir aosupermercado?EseoseuPORQUÊfossefazerapenascoisassaudáveisquesãoboas para seu organismo? Você ouve todos os mesmos bons conselhos dasmesmas pessoas, a única diferença é que, da próxima vez que for aosupermercado,vaicomprarsomenteleitedearrozeaipo.Sãoosúnicosprodutosque fazem sentido.Não équeosoutros conselhosnão sejambons, sónão sãobonsparavocê.Oconselhonãoseencaixa.

FiltrandosuasdecisõesusandoseuPORQUÊ,vocêpassarámenostemponosupermercado,gastarámenosdinheiroe,assim,ganharáemeficiência.Vocêterágarantido que vai extrair valor de todos os produtos que comprou. E o maisimportante:comapenasoaipoeoleitedearroznocarrinho,aquiloemquevocêacredita ficaóbvioparaaspessoasquepassam.“Estouvendoquevocêacreditaemcuidardesuasaúde”,poderiamlhedizer.“Eupensodamesmaforma.Tenhouma pergunta a lhe fazer.” Parabéns. Você acaba de atrair um cliente, umfuncionário,umparceiroouumareferênciasimplesmentetomandoasdecisõescertas.O simples fato de assegurar queOQUEvocê faz demonstra aquilo emque acredita torna fácil para as pessoas que acreditam na mesma coisa

encontraremvocê.Você comunicou com sucessoo seuPORQUÊ tendo comobaseOQUEfaz.

Esse é um conceito idealista e no mundo real nem sempre esse nível dedisciplina é possível. Compreendo que às vezes temos que tomar decisões decurtoprazoparapagarcontasouobteralgumavantagemdeefeitorápido.Tudobem.OTestedoAiposeaplicanessecasotambém.Sevocêquerumpedaçodebolo de chocolate, vá em frente. A diferença é que, quando você começa peloPORQUÊ,sabemuitobemqueobolodechocolateéumadecisãodecurtoprazoque não se encaixa em suas crenças. Você não tem ilusões. Sabe que só estáfazendo isso pela demanda, de curto prazo, do açúcar, e que terá de trabalharcomumpoucomaisdeempenhoparaeliminarissodoseusistema.Éespantosoo número de negócios que considera que certa oportunidade é aquela que oslevará rumo à glória e depois a veem estourar e lentamente murchar com otempo.Eles veemobolode chocolate enão conseguemresistir.ComeçarpeloPORQUÊ não só ajuda você a saber qual é o conselho certo a seguir, mastambéma saber quais decisões o deixarão fora do equilíbrio. É claro que vocêpode tomaressasdecisões seprecisar,masnão faça issomuitasvezes,pois,docontrário,comotemponinguémsaberáemqueacredita.

Masaquiestáamelhorparte.AssimqueeulhedisseoPORQUÊ,vocêsoubequeíamoscomprarapenasaipoeleitedearroz,antesmesmodeterlido.Assimque lhedei o filtro, assimquedisse oPORQUÊ, você soube exatamente quaisdecisõestomar.

Issosechamaescala.ComumPORQUÊclaramentedeclaradoemumaorganização,qualquerum

dentrodelaécapazdetomarumadecisãocomtantaclarezaeprecisãoquantoofundador.UmPORQUÊofereceofiltro,muitoclaro,paraatomadadedecisão.Quaisquerdecisões–contratações,parceriase táticas–deveriampassar, todas,peloTestedoAipo.

Quantomaisaipovocêusa,maisconfiançavocê

ganha

MarkRubinéumbompai.Passamuitotempocomsuasduasfilhas,LucyeSophie.Emumatardedesábado,suaesposa,Claudine,levouLucyparabrincar

nacasadeumaamiga,eMarkficouemcasaparacuidardeSophie,quetinha5anos.Markquerianaverdaderelaxarumpouconosofá,enãoterquebrincardecasanaárvorepelanonaveznaqueledia.ParamanterSophieocupada,eleoptouporusaraTVcomobabá.MarktinhadoisDVDsnovinhoscomoopção.Elenãotinha assistido nem ouvido falar deles na imprensa ou de amigos com filhospequenos.Marknãoestavaafimdeassistirelemesmoaodesenhoanimado–oplanoeradeixarSophiecurtindoofilmenoquartoenquantoeleassistiaaoutracoisa na sala. Um dos DVDs era de uma companhia da qual ele nunca tinhaouvidofalareooutroeradaDisney.QualdelesMarkpôsparatocar?QualdelesvocêporianoaparelhodeDVD?

Arespostaétãoevidentequeaperguntachegaasertola,mas,pordiversão,consideremososfatos.OsdoisDVDseramdedesenhosanimados.Osdoiseramadequados para uma criança. Os dois ostentavam algumas boas resenhas naembalagem. A única diferença é que nós confiamos no DVD da Disney. ADisneynãoéperfeita.Vezououtraenfrentaproblemasdegestãoedeliderança.O valor de suas ações volta e meia cai. O tempo todo há processos movidoscontra ela. Alguns a incluem entre todas as detestáveis organizações quetrabalhamparaagradarWallStreet.Entãoporquedeveríamosconfiarnela?

ADisneyoperacomumclarosensodoPORQUÊ–elaexisteparapromoveruma diversão familiar boa e sadia, e tudo o que diz e faz funcionou, durantedécadas, para demonstrar isso. Omotivo de confiarmos na Disney é simples:sabemosemqueelaacredita.ElespassaramnoTestedoAipo.Éotempotodotão consistente em tudo o que diz e faz que os pais confiam na empresa obastanteparaexporos filhosaumconteúdodela semprimeiroanalisá-lo. Issonãotemnadaavercomaqualidadedosprodutos.Nãoéracional.

ASouthwestAirlines tambémpassounoTestedoAipo.Acompanhia temsido tãoconsistenteao longodo tempoquequase sabemosoqueesperardela.Porexemplo,acompanhiasóoferece lugaresnãomarcadosemseusvoosparademonstrarqueacreditanaliberdade.Efazsentido.Umacompanhiaqueatendetanto assim ao indivíduo comum e a valores de igualdade para todos nuncapoderia ter uma estrutura de classes. Se a Delta, a United ou a Continentaltentassem fazer o mesmo, não faria sentido, lugares não marcados não seencaixamemseumododeser.

Emviolaçãoaoaipo

Sandálias Birkenstock, camisetas tingidas, colares de margaridas e umaKombi. Todos são símbolos dos ideais hippies de paz, amor e tudo que évegetariano. Assim, houve alguma surpresa em 2004 quando a Volkswagenlançouummodelodeluxode70mildólaresemsualinha.AcompanhiafamosaporterpostoumjarrocomfloresfrescasnopaineldeseuNewBeetlelançouoPhaeton como tentativa de competir com carros de acabamento luxuoso,inclusiveoClasse-SdaMercedesBenzeoSérie7daBMW.OcarromotorV-8de335cavalosalardeavaalgunsdosmaisavançadosrecursosnaindústria,comosistema de suspensão a ar comprimido e controle de clima em quatro zonas.Incluía até um sistema de massagem shiatsu nos assentos, controladoeletronicamente. O carro era uma realização espantosa. Com interior muitoconfortável e um monstro na estrada, superava outros carros de luxo maisestabelecidos em sua classe. Os críticos o adoraram. Mas havia um pequenoproblema.Apesardetodososfatosetodososnúmeros,recursosebenefícios,eindependentemente da engenharia alemã famosa no mundo inteiro, poucaspessoascompraramoPhaeton.Elesimplesmentenãofaziasentido.OqueaVWtinha feito era inconsistente com aquilo em que nós sabíamos que elesacreditavam.

AVolkswagen, cujo nome traduzido do alemão significa “carro do povo”,tinhapassadogeraçõesfabricandocarrosparavocêeparamim.TodossabiamoqueVW significa – poder para o povo. A empresa deu vida à sua causa comprodutosdequalidadequeumapessoacomumpoderiacomprar.Emumaúnicainvestida de engenhosidade alemã, a VW colocara a si mesma em totaldesequilíbrio.NãoéamesmacoisaqueaDell lançarumtocadordeMP3ouaUnited criar aTed,uma companhia aéreadebaixo custo.Naqueles casos,nãotemos ideia de qual seja o PORQUÊ das companhias. Sem qualquerconhecimento ou percepção de seu PORQUÊ, não poderíamos ser levados acomprarprodutosdelasque estivessemalémdeOQUEelas fazem.Masnestecaso, a VW tinha um PORQUÊ claro, porém O QUE produziram estavacompletamentedesalinhadocomele.ElesfracassaramnoTestedoAipo.

A Toyota e a Honda sabem disso melhor do que a Volkswagen. Quandodecidiram acrescentarmodelos luxuosos às suas linhas, criaramnovasmarcas,LexuseAcurarespectivamente.AToyotasetornaraumsímbolodeeficiênciaeacessibilidadeparaapopulação.Tinhaconstruídoseunegóciosobreumalinhadecarrosdebaixocusto.Sabiamqueomercadonãopagariaumvalorextraporumcarrode luxoque tivesseomesmonomeouamesma logomarcanocapô.Emborasejaumcarrodeluxo,oLexusémaisumOQUÊparaoPORQUÊda

Toyota. Ainda corporifica a mesma causa dos carros da marca Toyota e osvaloresdacompanhiasãoosmesmos.AúnicadiferençaéOQUEestãofazendoparadarvidaàsuacausa.

A boa notícia é que a VW não voltou a cometer o mesmo erro, e seuPORQUÊcontinuaclaro.Masseumacompanhiatentamuitasvezes“aproveitarasoportunidadesdomercado”,demodoinconsistentecomseuPORQUÊ,comotempoessePORQUÊficanebulosoesuacapacidadedeinspirarecriarfidelidadesedeteriora.

Oqueascompanhiasdizemefazemimporta.Emuito.ÉnoníveldeOQUÊqueacausaganhavida.Énessenívelqueumacompanhiafalaparaomundoeéquandopodemossaberemqueacompanhiaacredita.

PARTEV

Omaiordesafio

éosucesso

“M

CAPÍTULO11

Quandooporquê

ficanebuloso

Goliasvacilou

uito do que está acontecendo com companhias de grandesucessoecomessesCEOseseussupersalários,quenarealidadeestãofazendoumapilhagemenãocuidamdeninguémexceto

de simesmos,me chateia de verdade. É uma das principais coisas erradas nocenário empresarial dos EstadosUnidos atualmente.” Esse é o sentimento quenospassaoex-CEOdeumadasmaisdifamadascompanhiasdahistóriarecente.

CriadoemumafazendanocoraçãodosEstadosUnidos,elechegouàidadeadulta durante a Grande Depressão. Isso provavelmente explica suapredisposiçãoàfrugalidade.Com1,75metroepesandoapenas60quilosquandojogava futebol americano no ensino médio, Sam Walton, o fundador doWalmart,aprendeudesdecedoovalordotrabalhoduro.Trabalhardurolevaavitórias. E como quarterback na equipe de sua escola, ele teve muitas. Naverdade,chegouasercampeãoestadual.Ofatoéquefosseportrabalharduro,por sorte ou apenas por ter um otimismo inabalável, Walton ficou tãoacostumadoavencerotempotodoquenãoconseguiaterumavisãocompletadecomo eraperder. Ele simplesmentenão conseguia imaginar como era.Waltonchegouafilosofarqueofatodesemprepensaremvencerpoderiatersetornadoparaeleumaprofeciaautorrealizável.MesmoduranteaDepressão,eleteveumempregocomoentregadorde jornaisque lhepagavaumsaláriodecenteparaaépoca.

Quando Sam Walton morreu, ele havia transformado uma única loja doWalmartemBentonville,Arkansas,emumcolossovarejistacom44bilhõesdedólaresdevendasporanoe40milhõesdepessoasfazendocomprasnaslojasdaredeacadasemana.Maséprecisomaisdoqueumanaturezacompetitiva,umaforte ética de trabalho e otimismo para construir uma companhia grande obastanteparaseequipararà23amaioreconomianomundo.

Waltonnãofoiaprimeirapessoacomsonhosgrandesqueabriuumpequenonegócio. Muitos donos de negócios pequenos sonham em torná-los grandes.Conhecimuitos empresários, e é espantosa aquantidadedosquemedisseramque seu objetivo era construir uma companhia de um bilhão de dólares. Asprobabilidades,noentanto,estãosignificativamentecontraeles.Hácercade30milhões de negócios registrados nos Estados Unidos e somente mil estão naFortune 1000, que lista as maiores empresas do mercado americano, o que,atualmente,requercercade1,5bilhãodedólaresdereceitaanual.Issoquerdizerquemenosde0,004%detodasascompanhiasconseguementrarnessalista.Parater tal impacto, construir uma companhia e alcançar um tamanho que lhepermitasercapazdeguiarmercados,éprecisoalgomais.

SamWaltonnão inventouomodelode lojasdebaixocusto.Oconceitodelojas de produtos variados vendidos por centavos de dólar já existia haviadécadas,eaKmarteaTargetabriramsuasportasnomesmoanoqueoWalmart,em1962.Avenda comdescontos já erauma indústriade2bilhõesdedólaresquandoWaltondecidiucriarseuprimeiroWalmart.Haviaváriosconcorrentesalém da Kmart e da Target, muitos dos quais mais bem financiados, comlocações melhores e aparentemente maiores chances de sucesso do que oWalmart.SamWaltonnemsequerinventouummodomelhordefazerascoisas.Eleadmitiuquepegara“emprestado”muitasdesuasideiasparaonegóciodeSolPrice,ocriadordaFedMart, lojadedescontos fundadanosuldaCalifórnianadécadade1950.

OWalmarttampoucoeraoúnicoestabelecimentovarejistacapazdeoferecerpreços baixos. Preço, como já afirmamos, é uma forma muito eficaz demanipulação.Mas sozinhonão inspiraaspessoasa torcerporvocêe lhedarainextinguívelfidelidadenecessáriaparacriarumpontodeviradaapartirdoqualse cresce em grandes proporções. Vender a preços baixos não inspirafuncionáriosadaremseusangue,seusuoresuaslágrimasporumaempresa.OWalmart não tinha o controle total dos preços baixos, e não foram eles quefizeramacompanhiasertãoqueridae,porfim,tãobem-sucedida.

ParaSamWaltonhaviaalgomaisprofundo–umpropósito,umacausaouumacrença–queoimpulsionava.Maisdoque,emqualqueroutracoisa,Waltonacreditava nas pessoas. Acreditava que, se cuidasse delas, elas cuidariam dele.QuantomaisoWalmart conseguisseofereceraos funcionários, aosclienteseàcomunidade,mais os funcionários, os clientes e a comunidade ofereceriam devolta aoWalmart. “Estamos todos trabalhando juntos; esse é o segredo”, diziaWalton.

Esse é um conceitomuitomaior do que simplesmente repassar descontos.Para Walton, a inspiração vinha não apenas do serviço aos clientes, mas doserviçoemsi.OWalmart eraOQUEWalton tinhaconstruídopara servir aosseus irmãos seres humanos. Para servir à comunidade, para servir aos seusfuncionários,paraserviraosseusclientes.Oserviçoeraacausamaior.

Essacausa,noentanto,nãofoipassadaadiantecomclarezaapóssuamorte.Naerapós-Sam,oWalmartcomeçoulentamenteaconfundiroPORQUÊdesuaexistência–serviràspessoas–comCOMOfazianegócios,istoé,oferecerpreçosbaixos.A companhia trocou a inspiradora causa de servir às pessoas por umamanipulação. Esqueceu o PORQUÊ deWalton, e a motivação passou a ser aideiade“barato”.EmfortecontrastecomacausaqueeraaessênciadoWalmartem sua fundação, eficiência e margens passaram a ser o nome do jogo. “Umcomputadorpode lhedizeroquevocêvendeuatéoscentavos,masnuncaserácapazdedizerquantovocêpoderia tervendido”,diziaWalton.Hásempreumpreçoapagarpelodinheiroqueseganhae,considerandopuramenteotamanhodoWalmart,essepreçonãofoipagoapenasemdólares.NocasodoWalmart,oesquecimentodoPORQUÊdeseufundadorlevouaumelevadocustohumano.Éirônico,considerandoacausadafundaçãodacompanhia.

A companhia que já fora famosa pelo modo como tratava funcionários eclientes ficou envolvida em escândalos por quase uma década. Quase todosrelacionados a quão mal a companhia tratava seus clientes e funcionários.Apenas em dezembro de 2008, oWalmart enfrentou 73 processos trabalhistasrelativos à violação de normas salariais e, até esse momento, já havia pagadocentenas de milhões de dólares em sentenças e em acordos anteriores. Umacompanhiaqueacreditavaemumrelacionamentosimbióticoentreacorporaçãoe a comunidade conseguiu criar uma barreira entre ela e muitas dascomunidadesondeoperava.HouveumtempoemqueoslegisladoresajudariamaaprovarleisquepermitissemaoWalmartentraremnovascomunidades;agora,esforçavam-sepormanteracompanhialonge.Emtodoopaísirromperamlutaspara impedir o Walmart de abrir novas lojas. Em Nova York, por exemplo,

representantes municipais do Brooklyn juntaram forças com sindicatos parabloquear a rede de lojas, por causa de sua reputação de adotar práticastrabalhistasinjustas.

EmumadasmaisirônicasviolaçõesdascrençasdeWaltonnafundaçãodoWalmart,acompanhianãofoicapazderirdesimesmanemdeaprendercomosescândalos. “Comemorem seus sucessos”, dizia Walton. “Descubram algumhumoremseusfracassos.Nãoselevemtãoasério.Relaxem,etodosàsuavoltarelaxarão também.” Em vez de admitir que as coisas não eram como antes, oWalmartfezocontrário.

OmodocomooWalmartpensa,ageesecomunicadesdeofalecimentodeseu inspirado líder tampouco é resultado de ter sido ultrapassada por seusconcorrentes.AKmartentrouemrecuperaçãojudicialem2002efundiu-secomaSearstrêsanosdepois.Comcercade400bilhõesdedólaresemvendasporano,oWalmart ainda vendemais de seis vezesmais do que a Target.Na verdade,alémdas vendas comdesconto no varejo, oWalmart é agora amaior rede desupermercadosnomundoe vendemaisDVDs,bicicletas ebrinquedosdoquequalqueroutracompanhianosEstadosUnidos.Nãoéacompetiçãoexternaqueestá incomodandooWalmart.Omaiordesafioquea companhiaenfrentouaolongodosanosveiodeumsólugar:elamesma.

ParaoWalmart,OQUEfazeCOMOfaznãomudaram.Enãotemnadaaver com o fato de ser uma “corporação”; já era uma antes de o amor por elacomeçaradeclinar.OquemudouéqueseuPORQUÊficounebuloso.E todosnóssabemosdisso.Umacompanhiaqueumdiafoitãoamadasimplesmentenãoémais amada.O sentimentonegativo que temos em relação à empresa é real,mas a parte do cérebro capaz de explicar por que nos sentimos assim temdificuldade em explicar o quemudou. Então nós racionalizamos e apontamospara as coisasmais tangíveis que conseguimos – tamanho e dinheiro. Se nós,pessoasdefora,perdemosaclarezaquantoaoPORQUÊdoWalmart,issoéumbom sinal de que o PORQUÊ ficou nebuloso dentro da própria companhiatambém.Seelenãoestáclarodentro,nuncaestaráclarofora.Oqueestáclaroéque o Walmart de hoje não é o que Sam Walton construiu. Então, o queaconteceu?

Seria muito fácil dizer que tudo que importa para a companhia é ganhardinheiro.Todasascompanhiasestãononegócioparaganhardinheiro,mastersucesso nisso não é o motivo de as coisas mudarem tão drasticamente. Issoapenas aponta para um sintoma. Sem compreender o motivo de isso teracontecido, o modelo se repetirá para qualquer outra companhia que tiver

grande sucesso.Nãoéodestinooualgumoutromísticociclodenegóciosquetransformacompanhiasbem-sucedidasemGoliasimpessoais.Sãoaspessoas.

Serbem-sucedidoxsentir-sebem-sucedido

Todo ano um grupo de empresários de alto desempenho se reúne naEndicottHouse,doMIT,nosarredoresdeBoston.EssaReuniãodeTitãs,comoelesmesmoschamam,nãoéumaconferênciaempresarialcomum.Nãoédesseseventos que são pura perda de tempo. Nada de golfe, nada de spa e nada dejantares caros.Todo ano, entre 40 e 50donosdenegóciospassamquatrodiasouvindo–desdeasprimeirashorasdamanhãatétardedanoite.Umasériedepalestrantes convidados apresenta seus pensamentos e suas ideias, e depois osparticipantesdiscutem.

EutiveahonradecompareceràReuniãodeTitãs,comoconvidado,algunsanosatrás.Esperavaquefossemaisumgrupodeempresáriosreunindo-separafalardetrabalho.Esperavaouvirdiscussõeseapresentaçõessobremaximizaçãode lucros e aprimoramento de sistemas. Mas o que testemunhei foiprofundamentediferente.Naverdade,foiooposto.

Noprimeirodia,alguémperguntouaogrupoquantosdelestinhamatingidosuasmetas financeiras.Cerca de 80%dasmãos foram erguidas. Pensei que sóaquilo jáerabemimpressionante.Masarespostaàperguntaseguinteéquefoibastante profunda. Perguntou-se ao grupo, ainda com as mãos erguidas:“Quantosdevocêssesentembem-sucedidos?”E80%dasmãosforambaixadas.

Havia ali uma sala cheia de alguns dos mais brilhantes empresários dosEstadosUnidos,muitosdosquaismultimilionários,e,noentanto,amaiorianãosesentiabem-sucedida.Naverdade,muitosdelesrelataramquetinhamperdidoalgumacoisadesdequederaminícioaseunegócio.Lembraramosdiasemquenão tinhamdinheiro e trabalhavamnoporãode casa, tentando fazer as coisasandarem.Tinhamsaudadesdossentimentosnaquelaépoca.

Esses empresários incríveis estavam em um momento da vida no qual sederamcontadequeseusnegóciosdiziamrespeitoamuitomaisdoquevendercoisasouganhardinheiro.Elessederamcontadaprofundaconexãopessoalqueexistia entre O QUE faziam e POR QUE o estavam fazendo. O grupo deempresáriossereuniaparadiscutirquestõesrelacionadasaoPORQUÊ,eàsvezesissoerabemintenso.

Aocontráriodos típicosempresáriosdepersonalidade tipoA,osTitãsnãoestavam lá para provar nada uns aos outros.Havia um sentimento de imensaconfiança, não de competição implacável. E por causa desse sentimento, cadamembro do grupo estava disposto a expressar uma vulnerabilidade que,provavelmente, raras vezes deixavam transparecer no restante do ano. Nodecorrerdoevento,cadapessoanasaladeixariaescorrerumalágrimaouduas,pelomenosumavez.

Não me interessa escrever sobre a ideia de que o dinheiro não comprafelicidade, ou, neste caso, o sentimento de ser bem-sucedido. Isso não é nemprofundo nemuma ideia nova.O queme interessa, porém, é a transição pelaqualpassaramessesempresários.Quandosuascompanhiascrescerameeles setornaramcadavezmaisbem-sucedidos,oquemudou?

É muito fácil enxergar o que eles ganharam ao longo de suas carreiras –podemos facilmente contar o dinheiro, verificar o tamanho do escritório, onúmerodefuncionários,otamanhodesuascasas,suaparticipaçãonomercadoeonúmerodematériasnaimprensa.Masaquiloqueelesperderamémuitomaisdifícilidentificar.Àmedidaqueseusucessotangívelcresce,algomaisimprecisocomeçaasedissipar.Cadaumdessesdonosdenegóciosbem-sucedidossabiaOQUE tinha feito. Todos sabiamCOMO tinham feito.Masmuitos não sabiammaisoPORQUÊdeteremfeito.

Conquistaxsucesso

Para algumas pessoas existe uma ironia no sucesso. Muitas que alcançamgrandesucessonemsempresentemassim.Algumas,aoconquistarafama,falamsobreasolidãoquecomfrequênciaaacompanha.Issoaconteceporquesucessoeconquistanão são amesmacoisa, emboramuitas vezes a gente confundaumacoisacomaoutra.Conquistaéalgoquesealcançaouobtém,comoumobjetivo.Àsvezesétangível,claramentedefinidoemensurável.Osucesso,poroutrolado,éumsentimento,ouestadodeespírito.“Elasesentebem-sucedida.Elaébem-sucedida”,dizemos,usandooverbo serpara sugerir esse sentimentocomoumestado do ser. Enquanto pode ser fácil conceber um caminho que leve a umameta,conceberumcaminhoque leveaesse intangívelsentimentodesucessoéalgomaisdifuso.Nos termosqueuso aqui, a conquista vemquandovocê temclarezaaoperseguireobterOQUEvocêquer.Osucessovemquandovocêtem

clareza para saber POR QUE quer aquilo. A primeira é motivada por fatorestangíveis, e o último por algo mais profundo no cérebro, onde nos falta acapacidadedeexpressaressessentimentoscompalavras.

OsucessovemquandoacordamostododianessainterminávelbuscadeumPORQUEpara fazermosOQUEfazemos.Nossasconquistas,OQUEfazemos,servemcomomarcosque indicamqueestamosnocaminhocerto.Nãosetratade“ouissoouaquilo”;precisamosdasduascoisas.Umhomemsábiodisseumavez: “O dinheiro não compra felicidade, mas paga pelo iate no qual vamosnavegar por ela.” Há uma grande verdade nessa declaração. O iate representaconquista; pode-se vê-lo com facilidade e, com um planejamento correto, étotalmente possível de ser obtido. Por onde vamos navegar representa osentimentodesucesso,tãodifícildedefinir.Éclaroqueesteúltimoémuitomaisdifícildevereobter.Sãoconceitosdistintos,queàsvezesandamjuntos,àsvezesnão. O mais importante é que algumas pessoas, quando saem em busca dosucesso,acabamseconfundindo,vendoOQUEconquistaramcomoseudestinofinal.Esseéomotivodenuncasesentiremsatisfeitas,nãoimportaquãograndeseja seu iate, não importa quanto elas conquistem. A falsa suposição quecostumamosfazeréquebastaconquistarmaisparaqueosentimentodesucessosurja.Maséraroissoacontecer.

Ao longo da construção de um negócio ou de uma carreira, ficamosmaisconfiantesemrelaçãoaOQUEfazemos,maisespecializadosemCOMOfazê-lo.Comcadaconquista,aumentamasmedidastangíveisdosucessoeosentimentodequeprogredimos.Avidaéboa.Noentanto,paraamaioriadenós,emalgumpontodajornadanosesquecemosdoPORQUÊquemotivouessajornadalánoinício.Emalgumlugarnocursodetodasessasconquistas,umadivisãoinevitávelacontece. Isso vale tanto para indivíduos quanto para organizações. O que osempresários em Endicott experimentaram como indivíduos foi a mesmatransiçãopelaqualaWalmarteoutrasgrandescompanhiasou jápassaramouestãopassando.ComoaWalmartoperaemumaescalaimensa,oimpactodeseuPORQUÊ ter ficado nebuloso é sentido em uma escala maior. Funcionários,clientesecomunidadetambémsentirãoisso.

Aqueles que têm a capacidade de não perder o PORQUÊ de vista, nãoimportaquãopoucooumuitotenhamconquistado,podemnosinspirar.Osquetêm a capacidade de não perder o PORQUÊ de vista, e também guardar ospontosdereferênciaquemantêmtodosfocadosnadireçãocerta,sãoosgrandeslíderes. Para os grandes líderes, o Círculo Dourado está em equilíbrio. ElesperseguemoPORQUÊ,estãocientesdeCOMOfazerisso,eOQUEfazemserve

como prova tangível daquilo em que acreditam. Mas a maioria de nós,infelizmente,chegaaumpontonoqualOQUEestamosfazendoeoPORQUÊdeestarmosfazendoperdemoequilíbrioentresi.ChegamosaumpontoemquePORQUÊ e O QUÊ não estão alinhados. É a separação entre o tangível e ointangívelquemarcaessaruptura.

O

CAPÍTULO12

Rupturasacontecem

Walmart começou pequeno. Como a Microsoft. Como a Apple. Como aGeneralElectriceaFordequasequalquerempresadegrandesucesso.Essas

empresas não começaram com aquisição, ou derivação, nem passaram aproduziremmassadanoiteparaodia.Quase todacompanhiaouorganizaçãocomeça da mesma forma: com uma ideia – não importa se uma organizaçãocresceparasetornarumacorporaçãodebilhõesdedólarescomooWalmart,oufracassanosprimeirosanos,amaioriadelascomeçoucomumaúnicapessoaouum pequeno grupo de pessoas que teve uma ideia. Até os Estados Unidoscomeçaramdessamaneira.

Noinício,asideiasestãocheiasdepaixão–essaemoçãomuitoconvincenteque levaaspessoasa fazeremcoisasbemirracionais,sacrifíciosparadarvidaaumacausamaiordoqueelasmesmas.Algumaslargamaescolaoudesistemdeumótimo emprego combom salário e benefícios para seguir sozinhas.Outrastrabalham horas e horas sem pensar duas vezes, às vezes sacrificando aestabilidade dos próprios relacionamentos oumesmo sua saúde. Essa paixão étão inebriante e excitante que pode também afetar quem está ao redor.Inspirados pela visão do fundador, muitos dos primeiros funcionáriosdemonstramocomportamentoclássicodosadotantesiniciais.Confiandoemsuaintuição, esses primeiros funcionários também abandonam seus ótimosempregoseaceitamsaláriosmenoresparasejuntaraumaorganizaçãoquetemestatisticamente90%dechancedefracassar.Masasestatísticasnãoimportam;oquereinaépaixãoeotimismo,alémdeumagrandeenergia.Comoacontececomtodososadotantesiniciais,ocomportamentodequemaderecedodizmaissobreelesmesmosdoquesobreasperspectivasdacompanhia.

Omotivopeloqualtantospequenosnegóciosfracassam,noentanto,équeapaixãosozinhanãoécapazdesustentá-los.Paraqueapaixãosobreviva,éprecisoestrutura.UmPORQUÊ semumCOMO, umapaixão sem estrutura, tem altaprobabilidade de fracasso. Lembra do boom das empresas pontocom? Haviamuitapaixão,masnemtantaestrutura.OsTitãsemEndicottHouse,porém,nãoenfrentaram esse problema. Eles sabiam como construir os sistemas e osprocessos que fariam suas companhias crescerem.Estão entre os 10%quenãofracassaramnosprimeirostrêsanos.Naverdade,muitosdelescontinuaramasesairmuito bem. Seudesafio era diferente.Apaixãopodeprecisar de estruturaparasobreviver,masparaqueumaestruturacresçaelaprecisadepaixão.

Foi issoque testemunheinaReuniãodeTitãs:viumasalacheiadepessoascompaixãosuficienteparainiciarnegóciosecomconhecimentosuficienteparaconstruir os sistemas e as estruturas que os farão sobreviver e até se sair bem.Mastendopassadotantosanosfocadosemconverterumavisãoemumnegócioviável, muitos começaram a se fixar em O QUE a organização fazia ou emCOMO deveria fazê-lo. Debruçados sobre questões financeiras ou outrosresultados facilmente mensuráveis, e fixando-se em COMO alcançar essesresultados tangíveis, elesdeixaramde se concentrarnoPORQUÊqueoshavialevadoacomeçaraquelenegócio.Foi issoqueaconteceu tambémnoWalmart.Umacompanhiacujaobsessãoeraserviràcomunidadepassouaficarobcecadaematingirosprópriosobjetivos.

ComooWalmart,osempresáriosemEndicottcostumavampensar,agiresecomunicardedentroparaforadoCírculoDourado–doPORQUÊparaOQUÊ.Masquandotiverammaissucesso,oprocessoseinverteu.OOQUÊvinhaagoraem primeiro lugar, e todos os seus sistemas e processos perseguem essesresultadostangíveis.Omotivodeteracontecidoessamudançaésimples:houveumarupturaeseuPORQUÊficounebuloso.

Omaiordesafioéosucesso

Omaiordetodososdesafiosquequalquerorganizaçãopodeenfrentaréo...sucesso. Quando a companhia é pequena, o fundador confia em sua intuiçãoparatomartodasasdecisõesimportantes.Desdeomarketingatéoproduto,daestratégia à tática, contratações e demissões – se o fundador confiar em suaintuição,vaisentirquetodasasdecisõesquetomarsãoascorretas.Masàmedidaqueaorganizaçãocresceeobtémmaissucesso,torna-sefisicamenteimpossívelque uma única pessoa tome todas as decisões importantes. É preciso não sóconfiarnaspessoasecontarcomelasparatomargrandesdecisões,massaberquetambém começarão a escolher quem contratar. E, à medida que o megafonecresce,écertoqueaclarezadoPORQUÊcomeçaasediluir.

Enquantoaintuiçãoeraofiltroparaasprimeirasdecisões,cenáriosracionaise dados empíricos com frequência serão a única base para as decisõesposteriores.Issoporquetodasasorganizaçõesquepassamporessarupturanãoestão mais inspiradas em uma causa maior que elas mesmas. Simplesmentecomeçam a funcionar gerenciando sistemas e trabalho para alcançar certosobjetivos pré-estabelecidos. Não existe mais uma catedral a ser construída. Apaixãosefoiea inspiraçãochegouaummínimo.Aessaaltura,paraamaioriadosqueaparecemtododiaparatrabalhar,trata-seapenasdecumprirtarefas.Seissoéoqueaspessoasqueestãodentrosentem,imagineasqueestãofora.Nãoéde admirar que asmanipulações comecem a dominar não só omodo como acompanhia vende seus produtos, mas até como mantém seus funcionários.Bônus,promoções,seduçõeseatémedotornam-seaúnicamaneiradesegurarostalentos.Eissodificilmenteseráinspirador.

Ográfico ilustra a vida de uma organização.A linha de cima representa ocrescimentodeOQUEumaorganizaçãofaz.Paraumacompanhia,costumasermedido em dinheiro – lucros, receitas, EBIDTA (sigla em inglês para Lucrosantesdejuros,impostos,depreciaçãoeamortização),valordaação,crescimentonaparticipaçãodemercado.Masoparâmetrooucritériodemediçãopode serqualquer coisa, dependendo do que a organização faz. Se ela recolhecachorrinhos perdidos, então o parâmetro seria o número de cachorrinhosrecolhidos com sucesso. É inerentemente simples medir o crescimento de OQUEumaorganizaçãofaz.Afinal,osOQUÊssãotangíveise,portanto,fáceisdemedir.

AsegundalinharepresentaoPORQUÊ,aclarezadopropósito,dacausaoudas crenças iniciais. O objetivo seria garantir que a clareza do PORQUÊ semantivessebemalinhadacomocrescimentodeOQUEaorganização faz.Emoutraspalavras,àmedidaqueovolumedomegafoneaumenta,deve-segarantirqueamensagemtransmitidaporelecontinueclara.

OvolumedomegafonevemapenasdocrescimentodeOQUÊ.Quandoesseparâmetro cresce, qualquer companhiapode se tornarumacompanhia “líder”.Mas é a capacidade de inspirar, de manter a clareza do PORQUÊ, queproporciona a poucas pessoas e organizações a capacidade de liderar. OmomentoemqueaclarezadoPORQUÊcomeçaaseenevoaréomomentodaruptura.Nessepontoasorganizaçõespodemecoarbemalto,porémsemclareza.

Quandoorganizaçõessãopequenas,OQUEelasfazemePORQUEofazemestãoperfeitamentealinhados.Comoissoemanadapersonalidadedofundador,é relativamente fácil para os primeiros funcionários entenderem.A clareza doPORQUÊébemassimilada,poisaorigemdapaixãoestápróxima–defatoelavemtrabalhar, fisicamente, tododia.Namaioriadosnegóciospequenos, todososfuncionáriosficamapinhadosemummesmorecintoesocializam.Osimplesfatodeestarpróximodeumfundadorcarismáticopermitequeessesentimentodepertenceraalgoespecialfloresça.Emborapossahaveralgumaeficiênciaaseradquirida, para pequenosnegócios que se sentem confortáveis empermanecerpequenos, a necessidade de articular o PORQUÊ não é importante. Paraorganizações que querem passar no Teste do Ônibus Escolar, se tornarcompanhiasde1bilhãodedólaresoutrabalharemumaescalagrandeobastanteparamudarmercadosouasociedade,anecessidadedegerenciaressarupturaéprimordial.

OTestedoÔnibusEscolaréumasimplesmetáfora.Seumfundadoroulíderde uma organização fosse atropelado por um ônibus escolar, a organização

continuaria a prosperar no mesmo ritmo sem ele no leme? Há tantasorganizaçõesconstruídascombasenaforçadeumaúnicapersonalidadequesuapartida pode causar uma ruptura significativa. A questão não é se isso vaiacontecer–todososfundadoresumdiaseaposentamoumorrem–,masquandoequantoaorganizaçãoestarápreparadaparaessa inevitávelpartida.Odesafionãoéficaragarradoaolíder,éencontrarmaneiraseficazesdemanteravisãodofundadorvivaparasempre.

Para passar noTeste doÔnibus Escolar, isto é, para que uma organizaçãocontinueainspirareliderarparaalémdavidadeseufundador,oPORQUÊdofundadortemqueserresgatadoeintegradoàculturadacompanhia.Alémdisso,umplanoparaumasucessãofortedevetercomofinalidadeencontrarumlíderinspirado pela causa do fundador e preparado para conduzi-la até a próximageração.Tantofuturos líderesquantofuncionáriostêmquese inspiraremalgomaiordoqueaforçadapersonalidadedofundadoreprecisamenxergarmaisdoqueapenaslucroevalorparaoacionista.

AMicrosoft experimentouuma ruptura,masnão se afastou tantoquenãopossa ser posta novamente na linha.Houve uma época em que as pessoas naMicrosoft apareciam todos os dias no trabalho para mudar o mundo. Emudaram.Oqueacompanhiaconseguiu,pondoumPCemcadamesa,mudoudrasticamenteomodocomovivemos.MasdepoisseuPORQUÊficounebuloso.Agorasãopoucososfuncionáriosnaempresainstruídosafazertodoopossívelpara ajudar as pessoas a seremmais produtivas emais capazes de atingir seupotencialmáximo.Emvezdisso,aMicrosofttornou-seapenasumafabricantedesoftware.

SevocêvisitarasededaMicrosoftemRedmond,Washington,vaidescobrirque, apesar de seu PORQUÊ ter ficado nebuloso, ele não está perdido. Apercepção de uma causa, aquele desejo demudar omundo novamente, aindaestá lá, mas ficou desfocada, embrulhada em COMO e OQUE eles fazem. AMicrosofttemumanotáveloportunidadedeesclarecerseuPORQUÊerecuperara inspiraçãoqueos levouatéondeestãohoje. Senãoo fizerem, se tudooquefizerem for gerenciar oOQUÊ e continuar a ignorar o PORQUÊ, vão acabarcomoaAmericaOnline,umacompanhiaqueultrapassouemtalmedidaopontoderupturaqueseuPORQUÊdefatoseperdeu.QuasenãorestoumaissinaldeseuPORQUÊoriginal.

AAmericaOnline,ouAOL,comoéconhecida,costumavainspirar.ComooGooglenosdiasdehoje,eraacompanhiaparaaqual todosqueriamtrabalhar.PessoasclamavamporirparaaVirgíniaetrabalharparaessaincrívelcompanhia

que estava mudando as regras do negócio. E era verdade que, como todacompanhia inspiradora, a então denominada AOL havia desencadeadomudanças que alteraram profundamente o modo como fazemos quase tudo.Inspiraramumanaçãoa ficaron-line.SuacausaeraclaraesuasdecisõeseramgovernadasporseuPORQUÊ.Seuobjetivoeratermaispessoason-line,mesmoquesuasdecisõesaoperseguiresseobjetivofizessemumestragoemseunegóciono curto prazo. Com o foco em seu PORQUÊ, a AOL saltou à frente dosconcorrentesaodecidirmudar,deumpreçoporhoradeacessoàinternetaumacesso ilimitado por um preço mensal, decisão que gerou tanto tráfego quederrubou os servidores. Considerando esse impacto, a decisão não fora nempráticanemracional,masfoiamaiscertaparaajudaradarvidaàsuacausa.Ofato de seu sistema ter caído com a demanda adicional os obrigou a trabalharmaisparalidarcomisso,deformaagarantirqueosEstadosUnidospudessem,defato,seconectaresemanteron-line.

Naquelaépoca,terumendereçodee-maildaAOLeramotivodeorgulho–sinaldeserumdosqueparticipavamnarevoluçãoda internet.Hoje,ainda terum endereço de e-mail da AOL é um símbolo de ter ficado para trás. Que osignificado de algo tão simples quanto @aol.com tenha mudado tãodrasticamente éprova adicionaldeque a causada companhia já seperdeu faztempo.ComaausênciadeumPORQUÊclaro,tamanhoemomentumétudodequeaAOLdispõeparaseguiremfrente.Acompanhiajánãoinspiramais,nemosquetrabalhamnelanemosqueestãodoladodefora.Nãofalamosdelacomocostumávamosfalare,comcerteza,tampouconossentimosdomesmojeitoemrelação a ela. Não a comparamos com o Google ou o Facebook nem comqualquerdasoutrascompanhiasquemudamamaneiracomoomundofuncionanaatualidade.

Não é coincidência que empresários bem-sucedidos tenham saudades detemposantigos.Nãoéporacasoquegrandescompanhiasfalemdeum“retornoaobásico”.Trata-sedeumaalusãoaumaépocaanteriorà ruptura.Eestariamcertos.ElesprecisariammesmoretornaraumtemponoqualOQUEelesfaziamestava perfeitamente alinhado a POR QUE o faziam. Se continuarem pelocaminhode se concentrarnocrescimentodeOQUÊàs custasdoPORQUÊ–maisvolumeemenosclareza–,suacapacidadedeprosperareinspirarnosanospor vir será, no melhor dos casos, duvidosa. Companhias como Walmart,Microsoft, Starbucks,Gap,Dell emuitas outras que costumavam ser especiaispassaram todas por uma ruptura. Se não forem capazes de recapturar seuPORQUÊ e tornar a inspirar os que estão dentro e os que estão fora de sua

organização, todas acabarão parecendo mais com a AOL do que com ascompanhiasqueforamumdia.

Oqueémensuradoéfeito

Nooutonodeseuprimeiroanonafaculdade,ChristinaHarbridgecomeçouaprocurarumtrabalhodemeio-expediente.ElarespondeuaumanúnciodeumjornaldeSacramentoparatrabalharemumescritóriomesmosemsaberaocertoquais eram as atribuições da vaga. Logo Harbridge descobriu que o trabalhoconsistiaemarquivardocumentosparaumagentedecobranças,emesmoassimelanãotinhacertezaabsolutadoquesetratava.

O escritório que administrava as cobranças consistia em uma enorme salacom dezenas de estações telefônicas, e em cada uma havia um agente decobrançaquefaziaumaligaçãoatrásdaoutraparaumalongalistadenegócioseindivíduos que deviam dinheiro. A configuração da sala eliminava qualquerprivacidade–todomundopodiaouvirasconversasdosoutros.Harbridgeficouimpressionada com a dureza do tom que todos os cobradores usavam comaqueles de quem cobravam dívidas não pagas. “Eles os assediavam epraticamente os ameaçavam”, contou ela. “Fariam o que fosse necessário paraobterdelesumainformação.”

Harbridge reconheceu que o dono da companhia e os cobradores erampessoasgentisedelicadas.Elesseajudavam,ouviamosproblemasunsdosoutroseatésejuntavamparafazerdoaçõesparaumafamíliadesem-tetonofimdoano.Mas quando estavam ao telefone para cobrar uma dívida, as mesmas pessoastornavam-se agressivas, rudes e com frequência até cruéis.Nãoporque fossempessoasruins,masporqueeramincentivadasaagirassim.

Seu comportamento oficioso fazia perfeito sentido. “O que émensurado éfeito”, como diz o conhecido coach de vendas Jack Daly. E no mundo dacobrança de dívidas, os cobradores ganhavam bônus com base em quantodinheiro conseguiam cobrar. Isso resultou em um setor, uma atividade queameaça, achaca, caça e provoca. Não demorou muito para que Harbridgeadotasseamesmaatitudequandofalavacominadimplentes.“Comeceiatrataraspessoas ao telefone damaneira como todos os outros no escritório tratavam”,disseela.

Sentindo que O QUE ela fazia estava em total desequilíbrio com seuPORQUÊ, Harbridge decidiu que tinha que haver outro caminho. “Enfiei nacabeçaquecriariaumaagênciaparacobrardívidasdemaneiragentil”,revelou.As pessoas que estavam no negócio de cobranças consideraram Harbridgeingênua,quandonãomaluca.Etalvezfossemesmo.

Em1993,HarbridgesemudouparaSãoFranciscoecriouaprópriafirmadecobrança, a Bridgeport Financial, fundamentada na crença de que os agentesteriammais sucesso tratando as pessoas com respeito e não as achacando. ElafundousuacompanhiacombaseemseuPORQUÊ:cadaumtemumahistóriaemerece que ela seja ouvida. Sua abordagem era que seus agentes tentassemestabelecerumaafinidade comodevedornooutro ladoda linhaduranteumaconversa de trêsminutos.Oobjetivo era tomar conhecimentode tudoquantofosse possível sobre a situação da pessoa: tinha meios para pagar a dívida?Honraria um plano de pagamento? Omotivo de não ter pagado refletia umasituação de curto prazo? “Nós queríamos que as pessoas nos dissessem averdade”, ela disse. “Claro que temos umdepartamento legal,mas tentávamosevitarusá-lo.”Harbridgesabia,porém,quequaisquerquefossemsuasintenções,se elamensurasseos resultadosdamesma formaqueasoutras companhiasdecobrança, o resultado seria aquele mesmo comportamento terrível. Ela criouentãoumjeitototalmentenovodeincentivaraspessoas.DescobriuummeiodemensuraroPORQUÊ.

Na Bridgeport Financial os bônus não eram concedidos de acordo com aquantiacobrada;mascombaseemquantoscartõesde“obrigado”seusagentesenviavam.Émaisdifícildoqueparece.Enviarumcartãoagradecendoaalguémpelo tempo que passou falando ao telefone exige algumas coisas. Primeiro,Harbridge tinhaque contratarpessoas que acreditassemnoque ela acreditava.Pessoas que se encaixassem. Se seus funcionários não acreditassem que todomundo merece ser ouvido, não teria funcionado. Somente a contratação depessoasqueentendessemessavisãoseriacapazdecriarumasituaçãoquelevasseao envio de um cartão de agradecimento, embora o objetivo da ligação fossecobrar dinheiro. Harbridge mensurou o PORQUÊ da existência de suacompanhia,emvezdeOQUEelafazia,eoresultadofoiumaculturanaqualacompaixãoeravalorizadaacimadetudo.

Mas e quanto aos outros resultados? E quanto aos resultados financeiros,essesqueamaiorpartedosnegóciospersegueemprimeirolugar?ABridgeportFinancial arrecadava 300%mais do que amédia do setor de cobranças. Alémdisso,amaiorpartedaspessoasedascompanhiasqueestavamsendocobradas

acabavafazendomaisnegócioscomacompanhiaoriginal,aquelaquecontrataraaagênciaqueestavacobrandodelas.Issoéalgoquasesemprecedentenosetordecobrança.

OnegóciodeHarbridgetevesucessonãosóporelasaberPORQUEestavafazendo o que fazia, mas porque descobrira um meio de medir, de avaliar oPORQUÊ.O crescimentoda companhia ecoava alto, e sua causa era clara.ElacomeçoupeloPORQUÊeorestofoiconsequência.

Amaioriadasorganizaçõesutilizahojeparâmetrosmuitoclarospararastrearo progresso e o crescimento de O QUE fazem – em geral é o dinheiro.Infelizmente, temosformasdemensuraçãomuitoprecáriasparagarantirqueoPORQUÊ fique claro. Dwayne Honoré já administra há 10 anos a própriacompanhia de construção comercial em Baton Rouge, Louisiana, um negócioqueaprendeucomseupai.Lídercomprofundosensodepropósito,eleconcebeuhá alguns anos um brilhante sistema para assegurar que seus valores sejamreforçados na cultura de sua companhia. Ele imaginou como mensurar algosobre o qual a maioria das pessoas fala, mas nada faz: o equilíbrio entre otrabalhoeavidapessoal.Honoréacreditaqueaspessoasnãodeveriampassarotempotodotrabalhando;elasdeveriamtrabalharparapassarmaistempocomafamília.

TodofuncionárionaHonoréConstructiondevebateropontoaoentrarpelamanhãeaosairàtarde.Mastemumapegadinha.Elestêmquebateroponto,aoentrar,entre8he8h30e,aosair,entre17he17h30.Seficaremmaisdoqueisso,são excluídos da lista de bônus. Como os funcionários sabem que têm que iremboranomáximoàs17h30,otempodesperdiçadofoireduzidoaummínimo.Aprodutividadeéaltaearotatividadebaixa.Consideretudooquevocêfaznavésperadas férias.Agora imagineque tododiaéassim.FoiassimqueDwayneHonoré imaginou como fazer. Como ele concebeu ummeio demensurar umvalorparaalgoqueelepreza,conseguiuqueessevalor fosseadotado.Eomaisimportante: como as ações de Honoré passam pelo Teste do Aipo, os outrospodemvercommuitaclarezaemqueeleacredita.

Odinheiroéumparâmetrolegítimoparamercadoriasvendidasouserviçosprestados.Mas não é um cálculo de valor. Só o fato de alguém ganharmuitodinheiro não significa necessariamente que esteja fornecendomuito valor. Damesma forma, só porque alguém ganha pouco dinheiro não significanecessariamente que forneça pouco valor. Medir apenas o número demercadoriasvendidasouodinheirogeradonãoéumaindicaçãodevalor.Valoréumsentimento,nãoumcálculo.Éumapercepção.Pode-setentarargumentar

que umproduto cheio de penduricalhos que é vendido pormenos temmaiorvalor.Masporqualcritério?

Meutiotrabalhavacomraquetesdetênis.Suasraqueteseramproduzidasnamesmafábricaqueasraquetesdemarcaconhecida,comomesmomaterial,namesmamáquina.Aúnicadiferençaeraquequandoasraquetesdomeutiosaíamdalinhademontagemnãoseacrescentavaalogomarcadafabricantefamosanoproduto.Asraquetesdomeutio,nomesmograndevarejista,ficavamaoladodasdaquelamarcaeeramvendidasporumpreçomenor.Mêsapósmêsasraquetesde marca vendiam mais do que as genéricas. Por quê? Porque as pessoaspercebiamumvalormaiornasraquetescomamarcaeachavamjustopagarumextra por essa percepção. Em uma escala estritamente racional, as raquetesgenéricas ofereciamumvalormaior.Porém, repetindo, valor é percepção,nãocálculo,eessaéarazãopelaqualascompanhiasfazemtantaquestãodeinvestiremsuamarca.Masumamarca forte, como todososoutros fatores intangíveisque contribuem para a percepção de valor, começa com um claro senso dePORQUÊ.

SeaspessoasqueestãoforadomegafonecompartilharemseuPORQUÊ,esevocêforcapazdecomunicarcomclarezaaquelacrençaemtudooquedizefaz,surge confiança e percebe-se valor. Quando isso acontece, compradores fiéissemprevãoracionalizaroextraquepagamouainconveniênciaporquepassamparateraquelesentimento.Paraeles,essesacrifíciodetempooudinheirovaleapena. Tentam explicar que sua percepção de valor vem da qualidade, dosrecursosoudealgumoutroelemento fácildeapontar,masnãovem.Esses sãofatores externos, e o sentimento que os compradores experimentam se originadentro deles. Quando as pessoas podem apontar para uma companhia eexpressarclaramenteemqueelaacreditausandopalavrasquenãotêmavercompreço, qualidade, serviço e recursos, isso é uma prova de que a companhiapassoucomsucessopelaruptura.Quandoaspessoasdescrevemovalorqueelaspercebemusando palavras viscerais e entusiasmadas como “amor”, é um sinalsegurodequeexisteumclarosensodePORQUÊ.

BoassucessõesmantêmvivooPORQUÊ

FaltavamtrêspalavrasnodiscursodedespedidadeBillGatesquandofezoanúncio oficial de que estava deixando a Microsoft, em junho de 2008. Três

palavrasqueeleprovavelmentenemsequerimaginouqueprecisassemserditasali.

“Euvouvoltar.”Embora Bill Gates tivesse abdicado de seu papel como CEO daMicrosoft

paraSteveBallmerem2000paradedicarmaistempoeenergiaàFundaçãoBilleMelindaGates,eleaindamanteveumpapeleumapresençanasededaMicrosoftem Redmond, Washington. Seu plano sempre foi deixar por completo acompanhia aos cuidados de outros, mas, como muitos fundadores, Gates seesqueceu de fazer algo que permitiria que seu plano funcionasse. Esse únicodescuidoteveumimpactodevastadornaMicrosoftechegouatéaexigirqueelevoltasseumdiapararedirecionaronavioquetinhaconstruído.

BillGateséespecial.Nãoapenasporcausadesuainteligênciaouseuestilodegerenciamento. Embora importantes, essas duas coisas sozinhas não são afórmulaparaaconstrução,apartirdozero,deumacorporaçãode60bilhõesdedólares. Como todo líder visionário, Bill Gates é especial porque materializaaquiloemqueacredita.EleéapersonificaçãodoPORQUÊdaMicrosoft.Eporessemotivo,eleservecomofarol,fisicamente,umlembretedePORQUEtodosvãotrabalhar.

QuandoGates fundou aMicrosoft com Paul Allen em 1975, fez isso parafazeravançarumagrandecausa:sevocêderàspessoasasferramentascertaseastornar mais produtivas, então cada uma, seja qual for sua situação, terá umaoportunidadedeatingir seumaiorpotencial. “UmPCemcadacasaeemcadamesa”, ele profetizou; algo notável vindo de uma companhia que nemmesmofabricavaPCs.EleviaoPCcomoumgrandeequalizador.Osoftwaredemaiorsucesso da Microsoft, o Windows, permitiu que todos tivessem acesso àtecnologia.FerramentascomoWord,ExcelePowerPointdãoacadaumopoderderealizarapromessadanovatecnologia–ficarmaiseficienteemaisprodutivo.Pequenos negócios, por exemplo, poderiam parecer e agir como grandesnegócios.OsoftwaredaMicrosoftajudouGatesafazeravançarsuacausadedarpoderao“homemcomum”.

Nãoseengane:aMicrosoftmudouomundomaisdoqueaApple.EmborasejamosatraídospelamuitomerecidareputaçãodaApplequantoàinovaçãoeaodesafio dos modelos de negócio de mais de uma indústria, foi a Microsoft aresponsávelpeloavançodocomputadorpessoal.GatespôsumPCemcadamesae,aofazerisso,mudouomundo.TendosidoapersonificaçãofísicadoPORQUÊda companhia, o “homemcomum”que transformou em realidadeum incrívelpotencial,oqueaconteceráagoraqueeleseretirou?

OpróprioGatessempreafirmouquerecebiaumamedida“desproporcional”deatençãoporseupapelnaMicrosoft,grandepartedela,éclaro,porcausadesuaexcepcionalfortuna.Comotodososlíderesinspirados,elereconhecequeseupapel é liderar a causa,mas serãooutrosos responsáveispordar vida à causa.Martin Luther King não poderiamudar os Estados Unidos atravessando umaponte em Selma, Alabama, com cinco proeminentes líderes da causa pelosdireitoscivis.Foramnecessáriasmilharesdepessoasmarchandoatrásdelesparaprovocaramudança.Gatesreconheceanecessidadedemuitaspessoasparaqueseproduzaumamudançareal,masesqueceuquetodomovimentoeficaz,socialou de negócios, precisa de um líder quemarche na frente, pregando a visão elembrandoàspessoasPORQUEestavamláparacomeçodeconversa.EmboraKingprecisasseatravessarapontedeSelmaemsuamarchaparaMontgomery,eraosignificadodatravessiadapontequeimportava.Nosnegóciosacontecedamesmaforma:emborao lucroeovalordasaçõessejamumobjetivoessencial,nãoéissoqueinspiraaspessoasairemtrabalhar.

Embora aMicrosoft tenha passado pela ruptura anos atrás, amudança deuma companhia que pretendia mudar o mundo para uma companhia queproduzsoftwares,ofatodeterGatesporpertoajudouaMicrosoftamanteraomenos um vago senso do PORQUÊ de sua existência. Com a saída dele, aMicrosoftnãotemmaissistemassuficientesparaavaliarepregarseuPORQUÊ.Éumaquestãoqueteráumimpactoexponencialàmedidaqueotempopassar.

Uma saída como a deGates não é sem precedente entre companhias comlíderes igualmente visionários. Steve Jobs, amaterialização de um empolganterevolucionário, um homem que também personificava o PORQUÊ de suacompanhia,deixouaAppleem1985,apósumalendária lutapelopodercomopresidentedaApple,JohnSculley,eoconselhodeadministração.Oimpactonaempresafoiprofundo.

OriginalmentecontratadoporJobsem1983,Sculleyeraumexecutivomuitocapaz,comumacarreiraconsolidada.ElesabiaOQUEfazereCOMOfazer.Eraconsideradoumdosmais talentosos executivos demarketing existentes, tendoascendido com rapidez nas fileiras da PepsiCo. Na Pepsi, ele criou aimensamentebem-sucedidacampanhapublicitáriado testedesabor,oDesafioda Pepsi, levando a Pepsi a superar a Coca-Cola pela primeira vez. Mas oproblemaéqueSculleynãoseencaixavabemnaApple.Eledirigiuacompanhiacomoumnegócio,enãoestavaláparaliderarumacausa.

Vale a pena considerar como foi que alguém que se encaixava mal comoSculleyobteveo empregonaApple. Simples– ele foimanipulado. Sculleynão

procurou Jobs e pediu para participar da causa da Apple. O modo como averdadeirahistóriasedesenroloutornouasconsequênciasquaseprevisíveis.Jobssabiaqueprecisavadeajuda.SabiaqueprecisavadeumhomemdoCOMOparaajudá-lo a dar escala à sua visão. Ele procurou Sculley, um homem com umsólido currículo e disse: “Você quer vender água com açúcar durante sua vidainteiraouquermudaromundo?”Jogandocomoego,asaspiraçõeseosmedosdeSculley, Jobscompletouumamanipulaçãoexecutadacomperfeição.E, comisso,foiafastadodaprópriacompanhiapoucosanosdepois.

A Apple ainda prosperou sob a influência da recente presença de Jobsdurantealgunsanos,quandoempresascomeçaramacomprarMacintosheseosdesenvolvedores de software continuaram a criar novos softwares. Mas nãodemorariamuito para a companhia começar a vacilar. AApple simplesmentenão era o que costumava ser. Tinha passado pela ruptura e a ignorou. OPORQUÊ estava ficando cada vez mais difuso a cada ano que passava. Ainspiraçãohaviadesaparecido.Literalmente.

ComumexecutivocapazcomoSculleydirigindoonegócio,nãohaviaquemliderasse a causa. Os novos produtos seriam “menos revolucionários e maisevolucionários”,reportouarevistaFortunenaépoca,“algumaspessoasdirãoquesãosemgraça”.Cansadodoestilode“ladodireitodocérebro”daApple,Sculleyreorganizou a companhia repetidas vezes, cada uma delas na tentativa derecuperar o que, claramente, tinha perdido. Trouxe uma nova equipe deexecutivos para ajudar.Mas tudo o que faziam era tentar gerenciar COMO acompanhia trabalhava, quando era o PORQUÊ que precisava de atenção.Desnecessário dizer, o moral era sombrio. Somente quando Jobs voltou, em1997,todos,dentroeforadacompanhia,foramlembradosdePORQUEaAppleexistia.Comaclarezadevolta,acompanhialogorestabeleceuseupoderparaainovação,parapensardiferentee,maisumavez,pararedefinirindústrias.ComJobs de volta ao leme, a cultura de desafio ao status quo, de dar força aoindivíduo, voltou. Toda decisão passava pelo filtro do PORQUÊ, e funcionou.Comoamaioriadoslíderesinspiradores,Jobsconfiavaemsuaintuiçãomaisdoqueemconselhosdefora.Eracriticadocomregularidadepornãotomardecisõesvoltadasparaomercadodeconsumodemassa,comopermitirqueseclonasseoMac. Ele não poderia; essas ações violavam aquilo em que acreditava. ElasfracassariamnoTestedoAipo.

QuandoapessoaquepersonificaoPORQUÊvaiemborasemterexpressadocom clareza PORQUE a companhia fora fundada em primeiro lugar, ela nãodeixaumacausaclaraparaseusucessorliderar.OnovoCEOvaiembarcarpara

dirigir a companhia e focará sua atenção no crescimento de O QUÊ, dandopoucaatençãoaoPORQUÊ.Pior,podetentarimplementaraprópriavisão,semconsiderar a causa que originalmente inspirou a maioria das pessoas a seapresentarem para o trabalho. Nesses casos, o líder pode estar indo contra aculturadacompanhiaemvezdeliderarouconstruircombasenela.Oresultadoé um moral enfraquecido, êxodo em massa, mau desempenho e uma lenta econstantetransiçãoparaumaculturadedesconfiançaedecadaumporsi.

Isso aconteceu na Dell. Michael Dell também tinha uma causa quandofundousuacompanhia.Desdeo inícioele seconcentrouemeficiênciacomoomeio de se ter mais poder de computação em um número maior de mãos.Infelizmente, foi uma causa da qual ele também esqueceu, e por isso não acomunicoucomclarezasuficienteaodeixardeseroCEOdaDellCorp.emjulhode 2004. Depois que a companhia começou a se enfraquecer – o serviço aoconsumidor, por exemplo, despencou –, commenos de três anos afastado, eletevequevoltar.

MichaelDellreconheceuquesemsuapresençaparamanteraenergiafocadanarazãopelaqualaDellforafundada,acompanhiaficaramaisobcecadacomoOQUÊ em detrimento do PORQUÊ. “A companhia estava focada demais nocurto prazo, e o equilíbrio entre prioridades estava se inclinando demais paracoisasqueproduzemresultadosdecurtoprazo–essafoiacausaprincipal”,disseDellaoTheNewYorkTimesemsetembrode2007.Defato,acompanhiahaviasetornadotãodisfuncionalquealgunsgerentesforamlevadosafalsificarrelatóriosde receitas entre2003 e 2006para atender àsmetasde vendas, sugerindoumacultura corporativa com uma pressão excessiva sobre os gestores para ocumprimento de metas de resultado líquido de vendas. Enquanto isso, acompanhia não tinha acompanhado importantes mudanças no mercado, emparticularadopotencialdomercadodeconsumo,etambémperderasuaposiçãojuntoaosfornecedoresdecomponentes.Em2006aHewlett-PackardsuperouaDellcomomaiorvendedoradePCsnomundotodo.ADell tinhapassadopelarupturaenãoconseguiuidentificaromotivodenãosermaisacompanhiaquecostumavaser.

AStarbuckséoutrobomexemplo.Em2000,HowardSchultzrenunciouaocargodeCEOe,pelaprimeiravezemsuahistória,eapesardos50milhõesdeclientesporsemana,acompanhiacomeçouarachar.

SevocêrecapitularahistóriadaStarbucks,veráqueelaprosperounãograçasao seu café, mas pela experiência que oferecia aos clientes. Foi Schultz quemtrouxe o PORQUÊ à companhia quando chegou, em 1982, 10 anos depois de

GordonBowker, JerryBaldwineZevSiegl teremcomeçadovendendocafé emgrãosemSeattle.Noinício,tratava-seapenasdecafé.Schultz,frustradoporqueosfundadoresdaStarbucksnãoconseguiamterumavisãomaisampla,começouapôracompanhiaemumnovocurso,oquenofimtransformouaStarbucksnacompanhiaquehojeconhecemos.Schultz tinhaficadoencantadocomosbaresde café espresso da Itália e teve a visão de construir um ambiente confortávelpara pessoas entre seu trabalho e sua casa, o “terceiro espaço”, como ele ochamou, o quepropiciou à Starbucks criar, sozinha, nosEstadosUnidos, umaculturadecafeteriaqueatéentãosóexistianoscampiuniversitários.

Foi uma época na qual a Starbucks representava uma ideia. Refletia umacrençasubjacentearespeitodomundo.Eraa ideiaqueaspessoascompravam,nãosimplesmenteocafé.Eerainspiradora.MasaStarbucks,comotantosantesdela,passoupelainevitávelruptura.ElatambémseesqueceudoPORQUÊdetersido fundadaecomeçoua seconcentrarnosresultadosenosprodutos.HouveumtempoemqueaStarbucksofereciaaopçãodetomarseucaféemumaxícaradecerâmicaedecomerseudocedemassafolhadaemumpratinhodecerâmica.Doisdetalhesperfeitosque ajudaramadar vida à crençada companhiade serum lugar entre o trabalho e a casa.Masmanter louças de cerâmica é caro e aStarbucks se livrou dela em favor dosmais eficientes copos de papel. Emborafosseumaeconomia,teveumcusto:aerosãodaconfiança.Nadadizmaisaumcliente“Nósamamosvocê,agoradêofora”doqueumcopodepapel.Jánãoeramaisoterceiroespaço.Tornou-semaisumcafé.OPORQUÊdaStarbucksestavaficando nebuloso. Felizmente, Shultz estava lá, a personificação do PORQUÊ,paralembraràspessoasqualeraacausamaior.Masem2000eleseretirou,eascoisaspioraram.

Acompanhiatinhacrescidodemenosdemillojaspara13milemapenas10anos. Oito anos e dois CEOs depois, a companhia estava perigosamenteexpandida demais justo quando enfrentava um ataque de concorrentes comoMcDonald’s, Dunkin’ Donuts e outros estabelecimentos inesperados. Em umagora famoso memorando que Schultz escreveu a seu sucessor, Jim Donald,alguns meses antes de voltar a empunhar o leme, ele implorou que Donald“fizesseasmudançasnecessáriasparaevocarolegado,atradiçãoeapaixãoquetodos temos pela verdadeira experiência da Starbucks”. O motivo de acompanhiaestar tropeçandonãoera ter crescido rápidodemais,maso fatodequeSchultznãohavia infundidoadequadamente seuPORQUÊnaorganizaçãode modo que ela pudesse gerenciá-lo sem ele. No inicio de 2008, Schultz

substituiuDonaldporumlíderquepudessedirigirmelhoracompanhiadevoltaaumaépocaanterioràruptura:elemesmo.

Nenhumdessesexecutivoséconsideradodotadodeumdomdivinoparaogerenciamento.AparanoiadeSteveJobs,porexemplo,foibemdocumentada,eBill Gates era socialmente desastrado. As companhias deles têm vários níveiscompostos pormilhares de pessoas, e eles sozinhos não são capazes de puxartodas as cordinhasou apertar todososbotõespara fazer tudo funcionar comotemqueser.Elesconfiamnainteligênciaenaaptidãogerencialdeequipesparaque os ajudem a construir seus megafones. Confiam em pessoas quecompartilhamsuacausa.Quantoaisso,nãosãodiferentesdeoutrosexecutivos.Masoquetodostêmemcomum,algoquenemtodoexecutivopossui,éofatodepersonificarem a causa em torno da qual construíram suas companhias. SuapresençafísicalembraacadaexecutivoeacadafuncionárioPORQUEelesvãotrabalhar.Ditodemaneirasimples:elesinspiram.Noentanto,comoBillGates,esses líderes inspiradores não expressaram sua causa em palavras de maneiraadequadaparaqueoutrospudessemconduzi-laemsuaausência.Nãoconseguirdefiniromovimentoempalavrasosfazserosúnicoscapazesdeliderá-lo.OqueacontecequandoJobs,DellouSchultzsaemdecena?

Para companhias de qualquer tamanho, ter sucesso é o maior desafio. ÀmedidaqueaMicrosoftcrescia,Gatesparoudefalardaquiloemqueacreditavaeemcomoiriamudaromundoecomeçouafalarsobrecomoacompanhiaestavase saindo.AMicrosoftmudou.Fundadacomoumacompanhiaqueacreditavaem permitir às pessoas seremmais produtivas para que pudessem atingir seumáximo potencial, tornou-se uma companhia que apenas fabricava softwares.Umamudançaaparentementetãosutilafetacomportamentos.Alteradecisões.Eimpacta omodo como uma companhia se estrutura para o futuro. Embora aMicrosoft tenha mudado desde sua fundação, o impacto não era tão grandeporqueBillGates estava lá, a personificação física da causa que inspirava seusexecutivosefuncionários.

AMicrosoftéapenasumadascoisastangíveisqueGatesfezemsuatrajetóriaparadarvidaàsuacausa.AcompanhiaéumdosOQUÊsparaseuPORQUÊ.Eagoraeleestáforadacompanhia,parafazeroutracoisaquetambémincorporasua causa – usar a Fundação Gates para ajudar pessoas em todo o mundo aacordar todos os dias para superar obstáculos, demodo a também teremumaoportunidadedeatingirseupotencial.Aúnicadiferençaéqueelenãoestámaisfazendoissocomsoftwares.SteveBallmeréumhomeminteligenteecapazsobtodos os aspectos, mas que não personifica fisicamente a visão de mundo de

Gates.Suaimageméadeumpoderosoexecutivoquevênúmeros,concorrentesemercados.Éumhomemcomodomdegerenciar a linhadoOQUÊ.ComoJohnSculleynaApple,JimDonaldnaStarbuckseKevinRollinsnaDell–todosos CEOs que substituíram os fundadores ou executivos visionários –, Ballmerpodeserohomemperfeitoparatrabalharcomovisionário,masseráohomemperfeitoparasubstituí-lo?

Aculturadetodasessascompanhiasfoiinteiramenteconstruídaemtornodavisãodeumhomem.Oúnicoplanodesucessãoquevai funcionaréencontrarumCEOqueacreditenessavisãoequeiracontinuaralideraressemovimento,enãosubstituí-loporsuaprópriavisãodefuturo.Ballmersabecomoconduziracompanhia,maspoderiainspirá-la?

Umasucessãobem-sucedidaenvolvemaisdoqueescolheralguémcomumconjunto adequado de aptidões – envolve encontrar alguém que estejasintonizadocomacausaoriginalemtornodaqualacompanhiafoifundada.Umgrande segundo ou terceiro CEO não assume o leme para implementar suaprópriavisãodefuturo;eletomaabandeiraoriginaleconduzacompanhiaparaapróximageração.Por issodizemosqueé sucessão,não substituição.Háumacontinuidadedevisão.

UmdosmotivosdeaSouthwestAirlinestersesaídobemnasucessãoéofatodesuacausaestar tãoentranhadaemsuaculturaqueosCEOsqueassumiramdepois de Herb Kelleher também a incorporaram. Howard Putnam foi oprimeiropresidentedaSouthwestdepoisdeKelleher.Emborafosseumhomemdecarreiranosetoraéreo,nãofoiseucurrículoqueofezsertãoadequadoparalideraracompanhia.Eleseencaixavabem.PutnamlembraquandoseencontroucomKelleherna entrevistaparao cargo.Putnamrecostou-se emsua cadeira ereparou que Kelleher tinha descalçado os sapatos por baixo damesa. Emais:PutnamnotouumfuroemumadasmeiasdeKelleher.Foiaíquesentiuqueerao homem certo para o cargo. Ele adorou o fato de Kelleher ser como todomundo.Eletambémtinhafurosnasmeias.

EmboraPutnamtivessesentidoqueaSouthwesteraoempregocertoparasi,comosaberseeleeraohomemcertoparaaSouthwest?EutiveaoportunidadedepassarmetadedeumdiaconversandocomPutnam.Acertaalturada tardesugeri que fizéssemos uma pausa para ir a uma Starbucks.Amera sugestão oexasperou.“EunãovouàStarbucks!”,eleexplodiu.“Nãovoupagarcincodólaresporumaxícaradecafé.EquetroçoéessedeFrapuccinoafinal?”FoientãoquemedeicontadecomoPutnamseencaixavaperfeitamentenaSouthwest.Eleeraumhomemcomum.OhomemperfeitoparareceberatochadeKelleherelevá-la

adiante. A Southwest o inspirava. No caso de Howard Putnam, Kellehercontrataraalguémqueeracapazderepresentaracausa,nãodereinventá-la.

Hojeissoestátãoentranhadonaculturaqueéquaseautomático.Omesmopoderia serditodeColleenBarrett,que se tornoupresidentedaSouthwest em2001,30anosdepoisdetertrabalhadocomosecretáriadeKelleheremsuafirmade advocacia em San Antonio. Em 2001, a companhia tinha cerca de 30 milfuncionárioseumafrotade344aviões.Naépocaemqueassumiuapresidência,Barrett disse que dirigir a companhia tinha se tornado um “esforço muitocoletivo”.Kelleher havia interrompido seu envolvimentodiáriona companhia,masdeixaraumaculturacorporativatãofortequesuapresençanoscorredoresnãoeramaisnecessária.Apessoa física tinhasidoemgrandeparte substituídapelo folclore em torno de Kelleher.Mas foi o folclore que ajudou amanter oPORQUÊ vivo. Barrett admite abertamente que ela não é a executiva maisinteligente que existe por lá. Na verdade, ela está se autodepreciando nestadeclaraçãopessoal.Mas,comolíderdacompanhia,suafunçãonãoéseramaisinteligente.Suafunçãoélideraracausa.PersonificarosvaloreselembraratodosoPORQUÊdeestaremlá.

Aboanotíciaéqueéfácilsaberseumsucessorestácarregandoatochacerta.BastaaplicaroTestedoAipoeverseoqueacompanhiaestádizendoefazendofazsentido.TestarseOQUEestáfazendodemonstraefetivamentePORQUEfoifundada. Se não for possível compreender facilmente o PORQUÊ de umacompanhiaapenasolhandoparaseusprodutos,serviços,marketingedeclaraçõespúblicas,entãosãoaltasasprobabilidadesdequetampoucoelasaibaqualé.Seelasoubesse,nóstambémsaberíamos.

QuandooPORQUÊdesaparece,tudooqueresta

éOQUÊ

Em5deabrilde1992,aproximadamenteàs8horasdamanhã,oWalmartperdeuseuPORQUÊ.Naqueledia,SamWalton,oinspiradolíderdoWalmart,ohomemquepersonificavaacausaemtornodaqualconstruíraamaiorrededevarejodomundo,morreunoHospitaldaUniversidadedeCiênciadoArkansas,emLittleRock,decâncernamedulaóssea.Poucodepois,ofilhomaisvelhodeWalton,S.RobsonWalton,quesucederaaopaicomopresidentedacompanhia,

fez uma declaração pública: “Não são esperadas mudanças na direção, nocontrole ou na política da corporação”, disse ele. Infelizmente para osfuncionários,clienteseacionistasdoWalmart,nãofoiissoqueaconteceu.

SamWaltontinhasidoapersonificaçãodohomemcomum.EmborativessesidoconsideradoohomemmaisricodosEstadosUnidospelarevistaForbesem1985,títuloquemanteveatémorrer,elenuncacompreendeuaimportânciaqueoutrosatribuíamaodinheiro.Semdúvida,eracompetitivo,eodinheiroeraumbom parâmetro para o sucesso. Mas não era isso que dava a ele ou aos quetrabalhavam no Walmart o sentimento do sucesso. O que Walton valorizavaacimadetudoerampessoas.Pessoas.

Cuidedaspessoas e aspessoas cuidarãode você.Era essa a sua crença– etudooqueWaltoneoWalmartfaziamdemonstravaisso.Nosprimeirostempos,por exemplo, Walton insistia em aparecer no trabalho nos sábados, emsolidariedadeaosfuncionáriosdesuaslojasquetinhamquetrabalharnosfinsdesemana.Eleselembravadeaniversáriosedeaniversáriosdecasamento,eatédequeamãedeumcaixatinhapassadoporumacirurgiadevesícula.Repreendiaseusexecutivospordirigiremcarroscaroseresistiudurantemuitosanosausarojatinhodacorporação.Seoamericanomédionãotinhaessascoisas,seupaladinotampoucoteria.

O Walmart nunca passou por uma ruptura sob o comando de Walton,porqueelenuncaseesqueceudesuasorigens.“Eununcaacrediteiqueofatodeeucortarmeucabeloemumabarbearia fossenotícia.Ondemaiseu iriacortá-lo?”, dizia. “Por que eu dirijo uma picape?Onde eu deveria transportarmeuscães?EmumRolls-Royce?”Sempreusandoopaletódetweedqueerasuamarcae um boné de caminhoneiro, Walton era a personificação daquele a quemgostavadeservir–oamericanomédio.

Comumacompanhia tãoamadapor funcionários, clientes e comunidades,Waltoncometeuapenasumgrandeerro.Nãoexpressousuacausaempalavrasclarasobastanteparaqueoutroscontinuassemaliderá-ladepoisdesuamorte.Aculpa não foi toda dele. A parte do cérebro que controla o PORQUÊ nãocontrola a linguagem. Assim, como tantos, o melhor que Walton conseguiuarticulareraCOMOdarvidaàsuacausa.Elefalavaembaratearprodutosparaqueascoisasfossemmaisacessíveisaotrabalhadormédioamericano.Falavaemconstruir lojasemcomunidadesruraisparaquea forçade trabalhonaespinhadorsaldopaísnãotivessedeviajarparacentrosurbanos.Tudoissofaziasentido.TodasassuasdecisõespassavampeloTestedoAipo.Noentanto,nadaeraditoquantoaoPORQUÊquederasustentaçãoàconstruçãodacompanhia.

Waltonesteveenvolvidocomsuacompanhiaatépoucoantesdesuamorte,quandosuasaúdeemdeclínioimpediuquecontinuasseaparticipar.Comoemtodasasorganizaçõescomlíderes-fundadorescujapresençafísicaajudaamantervivooPORQUÊ,seuenvolvimentocontinuadonacompanhialembravaatodosPORQUEelesiamtrabalhardiariamente.Eleinspiravaaspessoasaoseuredor.Damesma formaque aApple funcionou sob os eflúvios da presença de SteveJobsdurantealgunsanosapóseleterdeixadoacompanhia,oWalmartlembrou-sedeSamWaltonedeseuPORQUÊdurantealgumtempodepoisdesuamorte.Mas àmedida que o PORQUÊ se tornava cada vezmais difuso, a companhiamudoudedireção.Daliemdiante,haveriaumanovamotivaçãonacompanhia,eeraalgoquantoaoqualopróprioWaltonsempreadvertia:iratrásdedinheiro.

ACostcofoicofundadaem1983poralguémdotipoPORQUÊ,JimSinegal,ealguémdotipoCOMO,JeffreyBrotman.Sinegalhaviaaprendidosobrelojasdedesconto com Sol Price, a mesma pessoa de quem Sam Walton admitiu ter“tomado emprestado” muito do que sabia sobre o negócio. E, comoWalton,Sinegalpriorizavaaspessoas.“Vamosserumacompanhiaquetrataatodospeloprimeironome”,eledisseemumaentrevistanoprograma jornalísticodaABC20/20. Seguindo a mesma fórmula de outros líderes inspiradores, a Costcoacreditaemcuidarprimeirodeseusfuncionários.Historicamente,tempagadoaseu pessoal cerca de 40%mais do que os que trabalhavam no Sam’s Club, ogrande depósito de vendas com desconto do Walmart. E a Costco oferecebenefíciosacimadamédia, inclusiveplanode saúdeparamaisde90%de seusfuncionários. Com isso, a rotatividade de funcionários se mantém, de formaconsistente,cincovezesmenordoquenoSam’sClub.

Como todas as companhias construídas em torno de uma causa, a Costcobaseou-se em seu megafone para ajudá-los a crescer. Eles não têm umdepartamentoderelaçõespúblicasnemgastamdinheirocompublicidade.ALeidaDifusãoeInovaçãoétudodequeaCostcoprecisaparapropagarsuapalavra.“Imagine que você tem 120 mil embaixadores fiéis lá fora que sempre dizemcoisasboassobrevocê”,gracejaSinegal,reconhecendoqueovalordalealdadedeseus funcionários é maior do que o da publicidade e de ações de relaçõespúblicas.

Durante anos, analistas deWall Street criticarama estratégia daCostcodegastartantocomseupessoalemvezdecortarcustosparaaumentarasmargensebeneficiar o valor das ações. Wall Street teria preferido que a companhia seconcentrasseemOQUEfaziaemdetrimentodePORQUEofazia.Umanalistado Deutsche Bank disse à revista Fortune: “A Costco continua a ser uma

companhiaqueatendemelhoraomembrodoclubeeaofuncionáriodoqueaoacionista.”

Felizmente,SinegalconfiamaisemsuaintuiçãodoquenosanalistasdeWallStreet.“WallStreetestánonegóciodeganhardinheiroentreagoraeterça-feiraquevem”,disseelenaentrevistano20/20.“Nósestamosnonegóciodeconstruirumaorganização,uma instituiçãoqueesperamosqueestejaaquinospróximos50anos.Epagarbonssaláriosemanteraspessoastrabalhandocomvocêéumgrandenegócio.”

OmaisincrívelportrásdetudoissonãoésóoquantoSinegaléinspirador,masquequasetudooqueeledizefazéumecodeSamWalton.OWalmartsetornougrandecomoéfazendoexatamenteamesmacoisa–concentrando-senoPORQUÊeassegurandoqueOQUEfaziamdemonstrasseisso.Dinheironuncaécausa,ésempreresultado.Masnaquelefatídicodiadeabrilde1992,oWalmartdeixoudeacreditaremseuPORQUÊ.

DesdeamortedeSamWalton,oWalmarttemsidofustigadoporescândalosacercademaus-tratosafuncionárioseclientes,tudoemnomedovalorparaosacionistas. Seu PORQUÊ ficou tão difuso que, mesmo quando agem do jeitocerto,poucosestãodispostosalhesdarocrédito.Porexemplo,acompanhiafoiumadasprimeirascorporaçõesadesenvolverumapolíticaambientaldestinadaareduzir o desperdício e estimular a reciclagem. Mas os críticos do Walmarthaviamsetornadotãocéticosquantoàsmotivaçõesdacompanhiaqueessaaçãofoidescartadacomosendoapenasdefachada.“OWalmartvemtrabalhandohávários anos para melhorar sua imagem e amenizar seu impacto no meioambiente”, lia-seemumacolunapublicadanositedoTheNewYorkTimesem28deoutubrode2008. “OWalmart aindavendeconsumismomesmoquandoalega cortar os custos sociais e ambientais das mercadorias em suas lojas.” ACostco, por outro lado, demoroumais do que oWalmart para anunciar umapolítica ambiental, mas recebeu um volume desproporcional de atenção. Adiferença é que as pessoas acreditam quando a Costco faz isso. Quando aspessoassabemPORQUEvocêfazOQUEfaz,elaslhedarãocréditoportudooquepossaservircomodemonstraçãodoPORQUÊ.QuandooseuPORQUÊnãoestáclaro,OQUEvocêfazficaforadecontexto.Mesmoqueascoisasquevocêfazouasdecisõesquetomasejamboas,elasnãofarãosentidoparaosoutrossenãohouverumaclaracompreensãodoPORQUÊ.

E quais são os resultados?Ainda cultivando amemória de SamWalton, aculturadoWalmartno início semanteve intacta, e o valordas açõesdasduascompanhiaspermaneceuomesmodurantealgunsanosapósamortedeWalton.

MasquandooWalmartseguiucomseunegócionamodalidadepós-Samepós-rupturaenquantoaCostcomantinhaaclarezadoPORQUÊ,adiferençaentreosvaloresmudoudramaticamente.Um investimentonoWalmartnodia emqueSammorreudariaaoacionistaumganhode300%naépocaemqueestelivrofoiescrito.UminvestimentofeitonaCostconomesmodiateriaumganholíquidode800%.

AvantagemdaCostcoéqueapersonificaçãodeseuPORQUÊ,JimSinegal,*aindaestálá.Ascoisasqueeledizefazajudamareforçaremtodosqueocercamarazãodeserdacompanhia.SendocoerentecomseuPORQUÊ,Sinegaltemumsalárioanualde430mildólares,quantiarelativamentepequenaconsiderandootamanhoeo sucessoda companhia.NoaugedoWalmart, SamWaltonnuncateveumsaláriomaiordoque350mildólaresporano,tambémconsistentecomaquilo em que acreditava.DavidGlass, o primeiro a assumir o cargo deCEOapós SamWalton,umhomemque conviveuduranteumperíodo considerávelcomWalton,disse:“Muitodoqueestáacontecendocomcompanhiasdegrandesucesso e comessesCEOs e seus supersalários, quena realidade estão fazendouma pilhagem e não cuidamde ninguém exceto de simesmos,me chateia deverdade.ÉumadasprincipaiscoisaserradasnocenárioempresarialdosEstadosUnidosatualmente.”

*JimSinegaldeixouocargodeCEOdaCostcoem2011.(N.daE.)

Mais três CEOs tentaram carregar a tocha queWalton acendeu. E a cadasucessão, a chamadessa tocha, essanoçãoclaradeumpropósito,umacausa eumacrença,ficavacadavezmaisfraca.AnovaesperançaestavaemMichaelT.Duke,queassumiuocargodeCEOno iníciode2009.OobjetivodeDukeerarestauraroesplendoreaclarezadoPORQUÊdoWalmart.

E para fazer isso, ele começou pagando a si mesmo um salário de 5,43milhõesdedólaresporano.

PARTEVI

Descubraoporquê

C

CAPÍTULO13

Asorigensdeumporquê

omeçounonortedaCalifórnianaépocadaGuerradoVietnã,quandoideais antigoverno e o desdémpor grandes centros de poder corriamdesenfreados. Os jovens enxergavam no poder do governo e das

corporações o inimigo, não por ser grande, mas porque esmagava o espíritoindividual. Eles imaginavam um mundo no qual o indivíduo tivesse voz.Imaginavamumtempoemqueumindivíduopudesseenfrentarcomsucessoumpoderdominante, antigosconceitosepensamentosdo statusquo, edesafiá-loscomsucesso.Atéredirecioná-los.Elesandavamcomhippiesecompartilhavamcomelesalgumascrenças,masviamumcaminhodiferenteparamudaromundoquenãoexigiaprotestosnemenvolvimentocomnadaquefosseilegal.

SteveWozniaceSteveJobsatingiramamaioridadenessaépoca.Nãoerasóoespírito revolucionário que corria solto no norte da Califórnia, era também otempo e o lugar da revolução computacional. E eles viram nessa tecnologia aoportunidade de dar inicio à própria revolução. “AApple deu ao indivíduo opoderdefazerasmesmascoisasquequalquercompanhia”,relataWozniac.“Pelaprimeiravez,umapessoapodiaassumirumacorporaçãosimplesmenteporquetinha a capacidade de usar a tecnologia.”Wozniac concebeu a engenharia doAppleIedepoisadoAppleIIparaquefossesimplesobastanteparaaspessoasteremnasmãosasrédeasdopoderdatecnologia.Jobssoubecomovenderisso.EassimnasceuaAppleComputer.Umacompanhiacomumpropósito–daraoindivíduo a capacidade de enfrentar o poder estabelecido. Empoderar ossonhadores e idealistas para desafiaremo status quo e terem sucesso.Mas suacausa,seuPORQUÊcomeçoumuitoantesdeaAppleternascido.

Em1971,trabalhandonoquartodeWozniacnaUCBerkeley,osdoisStevesfizeram uma coisa que chamaram de Blue Box (caixa azul). Seu pequeno

dispositivohackeavaosistemadetelefoniademodoquea taxapor ligaçõesdelongadistâncianãoeracobradanacontatelefônica.OscomputadoresdaAppleaindanãoexistiam,mas JobseWoz jáestavamdesafiandoopoderdoGrandeIrmão,nocasoaMaBell,AmericanTelephoneandTelegraph,companhiaquetinhaomonopóliodoserviçodetelefonia.Tecnicamente,oqueoBlueBoxfaziaerailegal,ecomonãoqueriamdesafiaropodertransgredindoalei,JobseWoznuncausaramodispositivopara valer.Mas gostaramda ideia dedar a outrosindivíduosacapacidadedenãojogarsegundoasregrasdasforçasdemonopólio,temaqueserepetiriamuitomaisvezesnofuturodaApple.

Em1odeabrilde1976,elesrepetiramessemodelo.Oalvoforamosgigantesdaindústriadecomputação,emparticularoBigBlue,ograndecomputadordaIBM.Antes daApple, computação ainda significava usar um cartão perfuradopara dar instruções a um enorme mainframe oculto em algum centro decomputação. A IBM direcionava sua tecnologia às corporações e não visavatransformá-la em uma ferramenta para que indivíduos desafiassem ascorporações, como pretendia a Apple. Com clareza de propósito e incríveldisciplina,osucessodaAppleComputerpareciaseguiràriscaaLeidaDifusãoda Inovação. Em seu primeiro ano no negócio, a companhia vendeucomputadoresnovalorde1milhãodedólaresàquelesqueacreditaramnoqueela acreditava.No segundo ano, venderam 10milhões de dólares.No terceiroanojáeramumacompanhiade100milhõesdedólares,echegaramaobilhãodedólaresemapenasseisanos.

Em 1984, já um nome conhecido, a Apple lançou o Macintosh com seufamosocomercial“1984”, transmitidoduranteoSuperBowl,apartidadecisivadocampeonatodefutebolamericanodaNFL.DirigidoporRidleyScott,famosodiretordeclássicoscultcomoBladeRunner,ocaçadordeandroides,ocomercialtambémmudouorumodomundodapublicidade.Foioprimeiro“comercialdoSuper Bowl” e inaugurou a tradição anual dos grandes investimentos emanúncios cinematográficos exibidos no intervalo do Super Bowl. Com oMacintosh, a Applemais uma vezmudou a tradição de como as coisas eramfeitas. Desafiou o padrão do DOS da Microsoft, sistema operacional padrãousado pela maioria dos computadores pessoais na época. O Macintosh foi oprimeiro computadornomercadodemassa ausaruma interfacegráfica eummouse,permitindoàspessoassimplesmente“apontareclicar”emvezdedigitarum código. Por ironia, foi a Microsoft que levou o conceito da Apple até asmassas,comoWindows,aversãodeGatesparaainterfacegráficaaousuário.AcapacidadedaApplededesencadearrevoluçõeseadaMicrosoftdelevarideias

aomercadodemassailustramcomperfeiçãooPORQUÊdecadacompanhiaedeseusrespectivosfundadores.OdeJobssempreesteverelacionadoadesafios,eodeGatessemprefoiumaquestãodechegaràmaioriadaspessoas.

AApplecontinuariadesafiandocomoutrosprodutosqueseguiramomesmopadrão.OutrosexemplosincluemoiPode,emparticular,oiTunes.Comessastecnologias,aAppledesafiouomodelodenegóciosjáestabelecidodaindústriafonográfica – um setor que estava tão preocupado em tentar proteger suapropriedade intelectual e seu modelo de negócios ultrapassado que ficouocupadoprocessandoadolescentesde13anosquepirateavammúsicasenquantoaAppleredefiniaomercadodemúsicaon-line.OmodeloserepetiuquandoaApple lançou o iPhone. O status quo ditava que as operadoras do serviço detelefonia celular, e não os fabricantes de aparelhos, decidiam quais seriam osrecursoseascapacidadesdostelefones.T-Mobile,VerizonWirelesseSprint,porexemplo, diziam a Motorola, LG e Nokia o que fazer. A Apple mudou tudoquandoanunciouque,como iPhone,seriaelaquediriaàsoperadorasoqueotelefoneiriafazer.Ironicamente,acompanhiaqueaAppletinhadesafiadocomsua Blue Box décadas atrás desta vez exibiu o comportamento clássico de umadotanteinicial.AAT&Tfoiaúnicaaconcordarcomessenovomodeloeassimumanovarevoluçãofoiiniciada.

AatitudeentusiasmadadaAppleemrelaçãoàinovaçãotemorigememseuPORQUÊ. Os setores que se apegam ao legado de seus modelos de negóciodeveriam ser advertidos: você poderia ser o próximo. Se a Apple se mantivercoerente com seu PORQUÊ, as indústrias da televisão e do cinemaprovavelmenteserãoaspróximas.

AaptidãodaAppleparafazeroquefaznãotemnadaavercomaexpertiseno setor. Todas as companhias de computadores e de tecnologia têm amploacessoa talentoserecursos, sendo igualmentequalificadasparaproduzir todososprodutosqueaAppleproduz.Temavercomopropósito,acausaouacrençaque começou muitos anos atrás com um par de idealistas em Cupertino, naCalifórnia. “Eu quero colocar uma marca no universo”, era como Steve Jobsexpressavaisso.ÉexatamenteoqueaApplefaznossetoresemquecompete.AApple nasceu do PORQUÊ de seus fundadores. Não há diferença entre um eoutro.AApple é apenasumdosOQUÊsdoPORQUÊde Jobs e deWoz.Aspersonalidades de Jobs e daApple são exatamente asmesmas.Na verdade, aspersonalidadesde todosque se sentemprofundamenteatraídospelaApple sãosemelhantes.NãohádiferençaentreumconsumidoreumfuncionáriodaApple.UmacreditanoPORQUÊdacompanhiaeoptaportrabalharparaela,ooutro

acredita no PORQUÊ da companhia e opta por comprar seus produtos. Adiferença está apenas no comportamento. Isso também vale para os acionistasfiéis.OQUEelescompramédiferente,masomotivopeloqual comprame semantêmfiéiséomesmo.Osprodutosdacompanhiatornam-sesímbolosdesuaspróprias identidades. Os aficionados de fora da companhia são consideradosparte da seita da Apple. Os aficionados de dentro da companhia sãoconsiderados parte da “seita de Steve”. Seus símbolos são diferentes, mas suadevoção à causa é a mesma. O fato de usarmos a palavra “seita” indica quepodemos reconhecer a existência de uma fé profunda, algo irracionalcompartilhadoportodososqueacreditam.Eestaríamoscomarazão.Jobs,*suacompanhia, seus funcionários e seus clientes fiéis estão lá para pressionar asfronteiras.Todosgostamdeumaboarevolução.

*SteveJobsfaleceuemoutubrode2011,portantodepoisqueestelivrofoiescrito.(N.daE.)

OsimplesfatodeoPORQUÊdaApplesertãoclaronãosignificaquetodossejamatraídosporele.Algumaspessoasgostam,outrasnão.Algumasoabraçameoutrassesentemrepelidasporele.Poréméinegável:elasseposicionam.ALeida Difusão da Inovação diz que apenas 2,5% da população tem mentalidadeinovadora, constituindo um grupo de pessoas que confiam em sua intuição eassumem mais riscos do que as outras. Talvez não seja coincidência que oWindowsdaMicrosoftestejaem96%doscomputadoresdomundoenquantoaApplesemantémem2,5%.Amaioriadaspessoasnãoquerdesafiarostatusquo.

MesmoqueosfuncionáriosdaApplelhedigamqueosucessodacompanhiaestá em seus produtos, o fato é que muitas companhias fazem produtos dequalidade.EaindaqueosfuncionáriosdaApplepossaminsistirnaideiadequeseus produtos são melhores, isso depende do padrão que você utiliza. OsprodutosdaApplesãorealmentemelhoresparaaquelesqueserelacionamcomoPORQUÊdacompanhia.ÉacrençadaApple,quepermeiatudooqueelapensa,diz e faz, que a leva a ser quem é. E é eficaz nisso a ponto de ser capaz deidentificarcomclarezaseusprópriosprodutosapenascolocandoaletra“i”antesdo nome dos produtos. Mas não é só a letra “i”, é a palavra “I” (“eu”). Acompanhia é o paladino do espírito criativo do indivíduo, e seus produtos,serviçosemarketingdemonstramisso.

OPORQUÊvemdeseolharparatrás

Estimativas conservadoras dizem que foi uma proporção de três para um.Mas alguns historiadores afirmaram que o exército inglês estava em umadesvantagemdeseisparaum.Sejaqualforaestimativaemquevocêacreditar,asperspectivasparaHenriqueV,reidaInglaterra,nãopareciamboas.Era fimdeoutubrode1415eoexércitoinglêsestavaprontoparaabatalhacontraumaforçafrancesamuitomaior, emAgincourt, norte da França.Mas os números eramapenasumdosproblemasdeHenrique.

O exército inglês haviamarchadomais de 400 quilômetros, durante quasetrêssemanas,etinhaperdidocercade40%deseuefetivoinicialemdecorrênciade doenças. Os franceses, por outro lado, estavammais descansados e com omoral muito melhor. Com treinamento melhor e mais experiência, tambémestavam animados com a perspectiva de obter sua vingança contra os inglesespelahumilhaçãoquehaviamsofridoemderrotasanteriores.E,paracompletar,oexércitofrancêsestavamuitomaisbemequipado.Osinglesestinhamarmadurasleves, e qualquer proteção de que dispusessem não era páreo para o peso dasarmaduras francesas. Mas qualquer pessoa que conheça a história da Europamedieval já sabe qual foi o resultado da batalha de Agincourt. Apesar daesmagadoradesvantagem,osinglesesvenceram.

Osinglesesdispunhamdeumapeçavitaldetecnologiacapazdeconfundirosfranceses e dar início a uma cadeia de eventos que acabaria por resultar naderrota francesa. Os ingleses tinham o arco longo, uma arma com alcanceespantosoparaaépoca.Longedocampodebatalha,afastadoobastanteparaqueuma armadura pesada não fosse necessária, os ingleses podiamolhar o vale láembaixo e despejar uma chuva de flechas sobre os franceses. Mas não étecnologiaealcancequedãoàflechaoseupoder.Umaflechaemsiéumafrágilhaste demadeira com uma ponta afiada e algumas penas. Uma flecha não secompara com uma espada nem penetra uma armadura. O que dá à flecha acapacidade de confrontar experiência, treinamento, números de homens earmaduraséomomentum.Essefrágilpedaçodemadeira,quandoarremessadonoar,sósetornapoderosoquandosemoverápidoemumadireção.MasoquetemabatalhadeAgincourtavercomadescobertadoseuPORQUÊ?

Antesdeganhar forçaoucausarqualquer impacto,umaflechatemqueserpuxada para trás. E também é daí que surge o poder de um PORQUÊ. OPORQUÊ não vem de se olhar à frente para o que você quer alcançar e de

imaginar uma estratégia para chegar lá. Não nasce de nenhuma pesquisa demercado.Não vemde extensas entrevistas com consumidores oumesmo comfuncionários.Vemdeseolharnadireçãoopostaàquelaemquevocêestáagora.AcharoPORQUÊéumprocessodedescoberta,nãodeinvenção.

Assim como o PORQUÊ da Apple desenvolveu-se durante as rebeldesdécadasde1960e1970,odequalqueroutro indivíduoouorganizaçãovemdopassado.Nascedaeducaçãooudaexperiênciadevidadeumindivíduooudeumpequeno grupo. Cada pessoa tem um PORQUÊ, e cada organização também.Umaorganização,nãoseesqueça,éumdosOQUÊs,umadascoisas tangíveisqueumfundadorougrupodefundadoresfezemsuasvidasparademonstrarseuPORQUÊ.

Toda companhia, organização ou grupo com a capacidade de inspirarcomeçacomumapessoaoupequenogrupodepessoasque se inspiraramparafazer algomaior do que elasmesmas.Dar clareza ao PORQUÊ, ironicamente,não é a partemais difícil. É a disciplina para confiar na intuição, permanecercoerente com o propósito, a causa ou as crenças. Manter-se totalmenteequilibrado e autêntico é a parte mais difícil. Os poucos que são capazes deconstruiremtornodesuacausaummegafone,nãoapenasumacompanhia,sãoos que adquirema capacidadepara inspirar.Ao fazer isso, elesmobilizamumpoderparamotivarpessoasquepoucospodemimaginar.CaptaroPORQUÊdeumacompanhiaouumaorganizaçãooucompreenderoPORQUÊdequalquermovimentosocialcomeçasemprecomumacoisa:você.

Souumfracasso

Trêsmesesestãoindelevelmentegravadosemminhamemória–setembroadezembrode2005.Foiquandochegueiaofundodopoço.

Comeceimeunegócioemfevereirode2002e foimuitoempolgante.Desdemuitocedo,meuobjetivoeratermeupróprionegócio.EraoSonhoAmericano,eeuoestavavivendo.Todoomeusentimentodeautovalorizaçãovinhadofatodeeuterconseguidofazerisso,terencaradoodesafio,easensaçãoeraincrível.Sealguémmeperguntasseoqueeufazia,eufariaumaposecomoadeGeorgeReevesnaantigasériedoSuper-HomemnaTV.Poriaminhasmãosnacintura,estufariaopeito,ficariadepéemcertoânguloecomacabeçaerguidabemaltoe

declararia:“Souempresário.”Oqueeufaziaeracomoeumedefinia,easensaçãoeraboa.EunãoeracomooSuper-Homem,eueraoSuper-Homem.

Comoqualquer umque começa umnegócio sabe, trata-se de uma corridafantástica.Háumaestatísticaquepairasobresuacabeça–maisde90%detodososnovosnegócios fracassamnosprimeiros três anos.Para cadaumque tenhaum mínimo de espírito competitivo, sobretudo para quem se define comoempresário,essaesmagadoraprobabilidadedefracassonãoéintimidante,apenasacrescenta lenha à fogueira. A tolice de pensar que você é parte da pequenaminoria dos que vão conseguir vencer os três anos e desafiar os dados é partedaquilo que faz dos empresários o que eles são, levados pela paixão, ecompletamenteirracionais.

Depois do primeiro ano, comemoramos. Não tínhamos caído fora dosnegócios. Estávamos vencendo as estatísticas. Estávamos vivendo o sonho.Passaram-se dois anos. Então três anos. Ainda não estou certo de comoconseguimos–nuncachegamosa implementarbonssistemaseprocessos.Mastantofaz,tínhamosvencidoosprognósticos.Eurealizarameuobjetivoeissoeratudooque importava.Agora eu eraumorgulhosomembrodeumpequeno eseletogrupodepessoasquepoderiadizer,comdemonstraçãoestatística,queeradonodeumpequenonegócioamericano.

Oquartoanosemostrariamuitodiferente.Anovidadedeserumempresáriojáseesgotara.EujánãofaziaaposedeGeorgeReeves.Quandoperguntavamoqueeufazia,agoraeudiziaqueera“consultoriadeposicionamentoeestratégia”.Era muito menos emocionante e sem dúvida não parecia mais uma grandecorrida.Nãoeramaisaperseguiçãoapaixonantedealgo,erasóumnegócio.Earealidadeéqueonegócionãopareciaestarmuitocor-de-rosa.

Nuncafomosumenormesucesso.Davaparaviver,masnãomuitomaisdoqueisso.TínhamosalgunsclientesdaFortune500efazíamosumbomtrabalho.Eu estava certo do que fazia. E poderia lhe contar como éramos diferentes –como fazíamos aquilo.Damesma formaque todos os outrosnaquele jogo, eutentava convencer um cliente em potencial de como fazíamos, como éramosmelhores, comonossamaneirade fazer eraúnica... e essa era apartedifícil.Averdadeéquevencemososmausprognósticosporcausadaminhaenergia,nãodaminhaperspicácianosnegócios,maseunãotinhaenergiaparasustentaressaestratégia pelo resto da vida. Estava consciente o bastante para saber queprecisávamosdesistemaseprocessosmelhoresseeraparaonegóciosesustentarsozinho.

Eu estava incrivelmente desmotivado. Do ponto de vista racional, eu eracapaz de dizer a você o que precisava fazer,mas simplesmente não conseguiaagir.Emsetembrode2005euestavaomaispróximodoquejamaisestivedeumadepressãototal,seéquejánãoestivessemesmodeprimido.Todaaminhavidaeutinhasidoumsujeitobemsortudoefeliz,e,assim,estarinfelizjáseriaruimobastante.Masissoerapior.

Adepressãomefezficarparanoico.Estavaconvencidodequeiaficarsemonegócio.Estavaconvencidodequeiaserdespejadodomeuapartamento.Tinhacertezadequetodososquetrabalhavamparamimnãogostavamdemimequemeusclientessabiamqueeueraumafraude.Achavaquetodasaspessoasqueeuconhecia erammais inteligentes doque eu.Achava que todas as pessoas erammelhoresqueeu.Etodaaenergiaquemerestavaparasustentaronegócioagoraeracanalizadaparameescorarefingirqueestavamesaindobem.

Paraqueascoisasmudassem,eusabiaqueprecisavaaprenderaimplementarmais estrutura, antes que tudo desabasse. Assisti a palestras, li livros e pedi aamigos bem-sucedidos conselhos sobre como fazer aquilo. Foram todos bonsconselhos,maseunãoconseguiaouvi-los.Nãoimportavaoquemediziam,tudoque eu conseguia ouvir era que estava fazendo tudo errado. Tentar resolver oproblema não me fazia me sentir melhor, pelo contrário. Eu me sentia maisdesamparado. Comecei a ter pensamentos desesperados, o que para umempresário é pior do que suicídio: pensei em arranjar um emprego.Qualquercoisa.Qualquercoisaquefizessecessarasensaçãodecolapsoqueeutinhaquasetododia.

Eume lembro de ter visitado a família demeu futuro cunhado noDia deAçãodeGraçasdaqueleano.Euestavasentadonosofánasaladeestardacasadamãedele,aspessoasestavamfalandocomigo,maseunãoouviaumasópalavra.Semefaziamperguntas,eusórespondiatrivialidades.Eurealmentenãoquerianemseriamaiscapazdemanterumaconversa.Foientãoquemedeicontadaverdade.Independentementedeestatísticas,eueraumfracasso.

Comoumgraduadoemantropologiaeprofissionaldeestratégianomundodo marketing e da publicidade, sempre fui curioso quanto aos motivos pelosquais as pessoas fazem as coisas.No início da carreira comecei a ficar curiosoquantoaosmesmostemasnomundoreal–nomeucaso,marketingcorporativo.Há um velho ditado no ramo segundo o qual 50% dos planos de marketingfuncionam;oproblemaé:quais50%?Eusempreficavaespantadocomofatodequetantascompanhiasoperassemnesseníveldeincerteza.Porquealguémiriaquerer deixar o sucesso de algo tão dispendioso, com tanta coisa em jogo,

dependerdeumcaraoucoroa?Euestavaconvencidodequesealgumplanodemarketingfuncionava,seriapossívelconcluirporquê.

Todas as companhias com iguais recursos têm igual acesso às mesmasagências,aomesmotalentoeàmesmamídia,entãocomoéquealgunsplanosdemarketing funcionam e outros não? Trabalhando em uma agência depublicidade, eu via isso o tempo todo. Em condiçõesmais oumenos iguais, amesmaequipepoderiadesenvolverumacampanhaqueteriaenormesucessoemumano,edepois,noanoseguinte,desenvolveralgoabsolutamenteinócuo.Emvez deme concentrar no que não funcionava, optei por focar em tudo o quefuncionavaparadescobriroquehaviaemcomum.Aboanotíciaparamimfoiquenãotinhamuitacoisaparaestudar.

Como aApple foi capaz de ser tão consistente em superar a concorrênciarepetidasvezes?OqueaHarley-Davidsonfeztãobemquefoicapazdecriarumpúblicodeseguidorestãofiéisapontodetatuaremalogomarcadacorporação?PorqueaspessoasgostamtantodaSouthwestAirlines–narealidadeelanãoétãoespecial...nãoé?Tentandocodificarporqueelasderamcerto,desenvolviumconceito simples que chamei de Círculo Dourado.Masminha pequena teoriaficouenterradanosarquivosdomeucomputador.Eraumpequenoprojetodeestimaçãosemaplicaçãoreal,apenasalgoqueacheiserinteressante.

Mesesdepoiseuconheceriaemumeventoumamulherqueseinteressouporminhasideiasemmarketing.VictoriaDuffyHoppercresceuemumafamíliadeacadêmicosetambém,avidainteira,foifascinadapelocomportamentohumano.Foiaprimeirapessoaamefalarsobreosistemalímbicoeoneocórtex.Oqueelaestavadizendodespertouminhacuriosidade,ecomeceialersobreabiologiadocérebro,efoientãoquefizaverdadeiradescoberta.

A biologia do comportamento humano e o Círculo Dourado sesobrepunham com perfeição. Ao tentar compreender por que um plano demarketing funcionava e outro não, eu tinha entrado em algo muito maisprofundo.Descobriporqueaspessoasfazemoquefazem.Foientãoquepercebiqual era a causa realdemeu estresse.Oproblemanão era eunão saberoquefazer ou como fazer, o problema era que eu tinha esquecido o PORQUÊ. Euhaviapassadoporalgoquehojejáseiqueéumaruptura,eprecisavaredescobrirmeuPORQUÊ.

Inspirarpessoasafazerascoisasqueas

inspiram

HenryForddisse:“Sevocêachaqueécapazouachaquenãoécapaz,vocêestácerto.”ElefoiumsujeitobrilhantedotipoPORQUÊquemudouamaneiracomoa indústriaautomobilística funciona.Umhomemquepersonificoutodasas características de um grande líder, que compreendeu a importância daperspectiva. Naquele momento, eu não era uma pessoa mais tola do que eraquando comeceimeunegócio, na realidade provavelmente era o contrário. Euhaviaperdidoperspectiva.Sabiaoqueestavafazendo,mastinhaesquecidoPORQUÊ.Háumadiferençaentrecorrercomocoraçãoatodaeosolhosfechadosecorrer com o coração a toda e os olhos bem abertos. Durante três anos meucoração pulsou forte, mas meus olhos estavam fechados. Eu tinha paixão eenergia,mas carecia de foco e direção. Precisavame lembrar doque inspiravaminhapaixão.

Fiquei obcecado com o conceito de PORQUÊ. A ideia me absorvia porcompleto. Só falava nisso. Quando fiz um retrospecto da minha formação,descobriumacoisanotável.Entreamigos,naescolaouprofissionalmente,eufuisempre o eterno otimista. Era eu quem inspirava todos a acreditarem quepoderiamfazertudooquequisessem.EssepadrãoeraomeuPORQUÊ.Inspirar.Eunãomeimportavaseestavafazendoissonomarketingounaconsultoria.Nãoimportava o tipo de companhia ou o setor no qual eu trabalhava. Era parainspirarpessoasafazerascoisasqueasinspiram,paraque,juntos,pudéssemosmudaromundo.Esteéocaminhoaoqualminhavidaemeutrabalhosãohojecompletamente dedicados. Henry Ford estaria orgulhoso de mim. Depois depassarmesesachandoqueeunãoeracapaz,hojeseiquesou.

Fiz demimmesmo a cobaia para testar o conceito. Se a razão para eu terchegadoaofundodopoçoeraodesequilíbriodomeuCírculoDourado,entãoeuprecisava equilibrá-lo novamente. Se era importante começar pelo PORQUÊ,então eu começaria pelo PORQUÊ em tudo o que fizesse. Não há um únicoconceitonestelivroqueeunãopratique.Ficocommeumegafonenabocaefalosobre o PORQUÊ a quem quiser me ouvir. Os adotantes iniciais que ouvemminhacausameconsideramumaferramentaemseuarsenalparaconquistarseupróprioPORQUÊ.Eelesmeapresentamaoutraspessoasaquemacreditamqueeupoderia inspirar.EassimaLeidaDifusãodaInovaçãocomeçoua fazerseutrabalho.

Embora o Círculo Dourado e o conceito do PORQUÊ estivessemfuncionando comigo, eu queria mostrá-los a outros. Eu tinha uma decisão atomar:deveriapatenteá-los,protegê-loseusá-losparaganharmuitodinheiroouliberá-los? Essa decisão seriameu primeiroTeste doAipo.MeuPORQUÊ erainspirar as pessoas a fazer as coisas que as inspiram, e para ser autêntico emrelaçãoaessacausasóhaviaumadecisãoatomar–abrirmão,falarsobreisso,compartilhar.Nuncahaveriaummolhosecretoouumafórmulaespecialdaqualsóeuconheceriaos ingredientes.A ideiaéquecadapessoaecadaorganizaçãoconheçaseuPORQUÊeouseembenefíciodetudooquefazem.Assim,éissoqueestoufazendo,eestoumebaseandototalmentenoconceitodoPORQUÊenopadrãodoCírculoDourado–queocorrenaturalmente–paraquemeajudemachegarlá.

O experimento começou a funcionar.Antes de começar pelo PORQUÊ euhavia sido convidado a fazer uma única apresentação pública emminha vida.Agorareceboentre30e40convitesporano,detodosostiposdeaudiências,emtodo o mundo, para falar sobre o Círculo Dourado. Falo para plateias deempresários, grandes corporações, instituições sem fins lucrativos, políticas egovernamentais. Já falei no Pentágono para o chefe do Estado-Maior e para asecretariadaForçaAérea.AntesdoCírculoDouradoeunemconheciapessoasda área militar. Antes de começar pelo PORQUÊ eu nunca havia estado natelevisão–eemmenosdedoisanoscomeceia receberconvites regularesparaaparecer no canal da MSNBC. Trabalhei com membros do Congresso, semnunca ter feito qualquer trabalho na área governamental ou política antes decomeçarpeloPORQUÊ.

Souamesmapessoa.Seiasmesmascoisasquesabiaantes.AúnicadiferençaéqueagoracomeçopeloPORQUÊ.ComoGordonBethune,quepromoveuumareviravoltanaContinentalcomasmesmaspessoaseomesmoequipamento,eufuicapazdemudartudoaomeuredorcomcoisasqueeujásabiaefazia.

Não tenho conexões melhores do que ninguém. Não tenho uma ética detrabalhomelhor.Nãomeformeinasuniversidadesmaisfamosaseminhasnotasna faculdade erammedianas. O mais engraçado de tudo é que ainda não seicomoseconstróiumnegócio.AúnicacoisaquefaçoequeamaioriadaspessoasnãofazéteraprendidoacomeçarpeloPORQUÊ.

“B

CAPÍTULO14

Anovacompetição

SevocêseguirseuPORQUÊ,osoutrosseguirão

você

ANG!”Soaotiroeacorridacomeça.Oscorredoresdisparampelocampo. Choveu no dia anterior e o terreno ainda está úmido. Atemperaturaestáfresca.Éumdiaperfeitoparacorrer.Alinhados

corredores logo forma um agrupamento. Como um cardume de peixes, ele sejuntamcomosefossemumsó.Movimentam-secomosefossemumsó.Ogrupoestabeleceumritmoquepreserveomáximodesuasenergiasparatodaacorrida.Como em qualquer corrida, em pouco tempo os mais fortes começarão a sedestacarnafrenteeosmaisfracosficarãomaisatrás.MasnãoBenComen.Benficouatrásdesdequesoouotirodepartida.Bennãoéocorredormaisrápidodaequipe.Na verdade, é omais lento.Nunca venceu uma única corrida durantetodo o tempo em que tem estado na equipe de cross country doHannaHighSchool.Ben,vocêsabe,temparalisiacerebral.

Aparalisiacerebral,condiçãoquecomfrequênciaécausadaporproblemasnoparto,afetaosmovimentoseoequilíbrio.Osproblemasfísicosduramavidainteira. A deformação na coluna vertebral resulta em uma postura retorcida.Frequentemente músculos definham e o reflexo motor é lento. Rigidez nosmúsculos e nas articulações também afetam o equilíbrio. Os portadores deparalisiacerebralcostumamcaminhardemodoinstável,osjoelhossechocameospéssearrastam.Paraalguémdefora,podemparecerdesajeitados.Oumesmoquetêmalgumafratura.

OgrupoavançacadavezmaisenquantoBenficacadavezmaisparatrás.Eleescorrega na grama molhada e cai na terra macia. Ergue-se lentamente econtinua.Caidenovo.Destavezdoeu.Tornaaselevantarecontinuaacorrer.Bennãodesiste.Ogrupoestáagora foradevistaeBenestácorrendosozinho.Tudo está quieto. Ele consegue ouvir a própria respiração, ofegante. Sente-sesolitário.Voltaatropeçarnasprópriaspernasemaisumavezcai.Apesardesuaforçamental,nãohá comoesconder ador e a frustração emseu rosto.Ele fazumacaretaquandoreúnetodasassuasenergiasparasepôrdepéecontinuaracorrer.ParaBen,issoépartedarotina.Todososoutrosterminamacorridaemcercade25minutos.ParaBen,emgeral,levamaisde45minutos.

QuandoBencruzaalinhadechegada,estácheiodedoreseexausto.Eletevequeusarcadagramadeforçaquetinha.Seucorpoestáferidoeensanguentado.Está coberto de lama.Ben realmente nos inspira.Mas esta não é umahistóriasobre“quandoprosseguirficaduroosdurosprosseguem”.Nãoéumahistóriade“quandovocêcair,tratedeselevantar”.Semdúvida,sãograndeslições,masnãoprecisamosqueBenComennosensineessaslições.Hádezenasdeoutrosaquempodemos recorrer para isso, por exemplo, um atleta olímpico que sofreu umalesãomesesantesdasOlimpíadasedepoiscompetiueganhouumamedalha.AliçãodeBenémaisprofunda.

Uma coisa espantosa aconteceu depois dos cerca de 25 minutos. Quandocadaumdosoutrosterminavaacorrida,voltavaparacorrerjuntocomBen.Benéoúnico corredorque temalguémpara ajudarquando ele cai.Ben éoúnicocorredorque,quandoterminaacorrida,cempessoasestãocorrendoatrásdele.

O que Ben nos ensina é especial. Quando compete com outras pessoas,nenhuma quer ajudar você. Mas quando compete com você mesmo, todosquerem ajudar você. Atletas olímpicos não se ajudam. São competidores. BencomeçacadacorridacomumanoçãomuitoclaradePORQUEestá correndo.Elenãoestáláparavencerninguémanãoserasimesmo.Elenuncaperdeissode vista. SuanoçãodePORQUEestá correndo lhedá a forçapara continuar.Continuaraseesforçar.Continuaraselevantar.Continuaracorrer.Efazerissouma,duasvezesetantasquantasforemnecessárias.Etodavezquecorre,oúnicorecordequeBenquerbateréodelemesmo.

Penseagoraemcomo fazemosnegócios.Estamos semprecompetindocomalguém. Estamos sempre tentando ser melhores do que os outros. Melhorqualidade. Mais recursos. Melhor serviço. Sempre nos comparamos com osoutros. E ninguém quer nos ajudar. E se fôssemos trabalhar todo diasimplesmente para sermosmelhores do que nósmesmos? E se nosso objetivo

fosse fazer esta semana um trabalhomelhor do que o que fizemos na semanaanterior?Fazerestemêssermelhordoqueomêspassado?Pornenhumaoutrarazão senão a de querermos deixar a organização emuma situaçãomelhor doqueaquelaemqueaencontramos?

Todas as organizações começam pelo PORQUÊ, mas apenas as grandesmantêmclaroqualéoseuPORQUÊanoapósano.AsqueesquecemPORQUEforam fundadas aparecemna corrida todo dia para superar alguém em vez desuperara simesmas.Opropósito,paraasqueperdemdevistaoPORQUÊdeestaremnaquelacorrida,éganharumamedalhaouderrotaroutrapessoa.

Esedapróximavezquealguémperguntar“Queméseuconcorrente?”nósrespondêssemos: “Não faço ideia”? E se da próxima vez que alguém provocardizendo: “Bem, o que faz você ser melhor do que seus concorrentes?”, nósrespondêssemos“Nãosomosmelhoresdoqueelesemtodasascoisas”?Esedapróxima vez que alguém perguntar “Bem, então por que eu deveria fazernegócios com você?”, respondêssemos com confiança: “Porque o trabalho queestamosfazendoagoraémelhordoqueaquelequefazíamosseismesesatrás.Eotrabalho que estaremos fazendo daqui a seismeses serámelhor do que o queestamos fazendo agora. Porque acordamos todo dia com um noção clara doPORQUÊde termos vindo trabalhar.Viemos trabalharpara inspirarpessoas afazerascoisasqueasinspiram.Somosmelhoresdoquenossosconcorrentes?Sevocê acredita no que acreditamos e acredita que as coisas que fazemospodemajudarvocê,entãosomosmelhores.Sevocênãoacreditanoqueacreditamosesenão acredita que as coisas que fazemos podem ajudar você, então não somosmelhores. Nossa meta é achar clientes que acreditam no que acreditamos etrabalhar juntos para sermos todos bem-sucedidos. Procuramos pessoas paraseguir lado a lado conosco na busca do mesmo objetivo. Não estamosinteressadosemnossentaraumamesaparatentarumacordomelhor.Eeisascoisasqueestamosfazendoparaoavançodenossacausa...”DepoisseseguemosdetalhesdeCOMOeOQUEvocêestá fazendo.Mas,destavez, começoupeloPORQUÊ.

Imagine se todaorganização começassepeloPORQUÊ.Asdecisões seriammais simples. A fidelidade seria maior. A confiança seria moeda corrente. SenossoslíderesfossemdiligentesquantoaoPORQUÊ,ootimismoiriareinar,eainovação,prosperar.Comoilustraestelivro,háumprecedenteparaessepadrão.Não importa o tamanhoda organização, não importa o tipode atividade, nãoimporta o produto ou o serviço, se todos assumirmos a responsabilidade de

começarpeloPORQUÊede inspiraroutrosafazeremomesmo,então, juntos,podemosmudaromundo.

Eissoémuitoinspirador.

Seeste livro inspirouvocê,por favor,empreste-oaalguémquevocêdesejainspirar.

N

AGRADECIMENTOS

ãohánadaquemetragamaisalegriaefelicidadenestemundodoqueacordar tododia comuma claranoçãodomeuPORQUÊ– inspirarpessoas a fazer aquiloque as inspiram.Éumacoisa simplesde fazer

quandoestoucercadoportantaspessoasincríveisquemeinspiram.Háinúmeraspessoasqueacreditaramemmimemeauxiliaramaolongodos

anos.Eu gostariade agradecer àqueles queme ajudarama construir, comestelivro,umpedaçodomeumegafone.AmyHertzfoiaprimeiraainsistirparaqueeu escrevesse este livro eme apresentou ameu incrível agente, Richard Pine.Richardacreditaemfazercoisasboasnomundo,eseunegócioétransformaremautores aqueles que têm uma mensagem positiva para compartilhar. Suapaciência e seus conselhos foram inestimáveis. A Russ Edelman, que foi tãogentil aomeapresentara seueditor, JeffreyKrames,que,por suavez, apostouemmimemedeixou instigá-lo a fazer as coisas demododiferente.AAdrianZackheim, que por iniciativa própria desafiou a convenção e está liderando aevoluçãodomundodapublicidade.

ObrigadoaMarkRubin,queenxergaasmesmacoresqueeueemcujoporãocomeceiaescrever;aTomeAliciaRypma,emcujacasacontinueiaescrever,eàDelta Airlines, por ser tão boa comigo enquanto eu escrevia a quase 12 milmetrosdealtitude.AJuliaHurleyquezelouparaquetudocorressebem.AtodaaequipedaPortfolio,quetrabalhoutãoduroparadarvidaaestelivro.E,omaisimportante,aLaurieFynn(esuafamília),quetãoapaixonadamentesededicouameajudaracontarestahistória.

Tenho a grande honra e o privilégio de conhecer algumas pessoasmaravilhosasquemeinspiraramdeumjeitoqueédifícilquantificar.RonBrudermudou o modo como vejo o mundo. A general Lori Robinson mostrou-me

comoéahumildadedosgrandeslíderes.KimHarrison,queviveoseuPORQUÊ–paraapreciartodasascoisasboasàsuavolta–,trabalhaincansavelmenteparaassegurarqueboasideiaseboaspessoassejamapreciadas.Elameensinoucomoéecomopareceserumaverdadeiraparceria.Eatodososquecompartilharamcomigo seu conhecimento para me ajudar a dar vida ao PORQUÊ, estougenuinamente grato por seu tempo e sua energia: Colleen Barrett, GordonBethune, Ben Comen, Randy Fowler, Christina Harbridge, Dwayne Honoré,Howard Jeruchimowitz,GuyKawasaki,HowardPutnam, JamesTobin,AcaciaSalatti,JeffSumpter,Col.“Cruiser”WilsbacheSteveWozniak.

Muitoantesdeaomenoshaveraideiadeumlivro,haviatodasessaspessoase adotante iniciais que quiseram aprender sobre o PORQUÊ e usar o CírculoDourado para ajudá-las a construir suas organizações. Esse grupo devanguardistasqueriaabraçarumanovaideiaesuaajudafoiessencialparaqueeuformulasse muitos dos detalhes e nuances do conceito. Obrigado a GeoffreyDzikowski,JennPodmore,PaulGuy,KalShah,VictorDeOliveria,BenRosner,Christopher Bates, Victor Chan, Ken Tabachnick, Richard Baltimore, RickZimmerman,RussNatoce,MissyShorey,MorrisStemp,GabeSolomon,EddieEsseseElizabethHare,queenxergouovalordoPORQUÊnaconstruçãodamaisvaliosadetodasasorganizações–suafamília.ObrigadoaFranBiderman-Gross,quenãosóéumaadotanteinicialcomotambémsedesvioudeseucaminhoparaabraçar o seu PORQUÊ em todos os aspectos da vida, e também estimulououtros a aprenderem o PORQUÊ. Obrigado à congressista Stephanie HersethSandlin,aocongressistaPaulHodeseàcongressistaAllysonSchwartz,quemeajudaramtantoecontinuamaajudaraoutroscomtantapaixão.

Ao longo dos anos houve quemme ajudasseme dando um tempo oumeauxiliandoa levarminhacausaadiante.ObrigadoaTrudiBaldwin,diretoradoPrograma de Pós-Graduação em Comunicações Estratégicas na UniversidadeColumbia (um programa maravilhoso); Jim Berrien, que confiou em mim; oinfatigávelJackDaly,quemeensinoutantacoisa;PiersFawkes;DenisGlennon,queme fez seguirem frente;KevinGoetz;TonyGomes;PaulGumbinner,queme ofereceu uma carreira em uma bandeja de prata; Kenneth Hein; PeterIntermaggio, queme ensinou a ser autoconfiante; PamelaMoffat; Rick Sapio,quecontinuafazendocoisasboasparamim;AlanaWintereMattWeiss,pormepedirem para compartilhar meus pensamentos com uma plateia, e DiederickWerdmolder,queapostouemmimdesdeocomeço.

Sou grato a todas as mentes brilhantes que conheci na Força Aérea dosEstadosUnidos da América (USAF), que puseram amão no fogo para tentar

algodiferente.ElespersonificamoPORQUÊdaUSAF: encontrar e apresentarnovasmaneirasdefazerascoisas.AosoficiaisErwinLessel(quemeapresentouàorganização), William Chambers, Walter Givhan, Dash Jamieson (que nuncadeixadeacreditar),DarrenMcDew,MartinNeubauer(quesabemaisdoqueeujamaissaberei),ChristyNolta,JanetTherianoseDedeHalfhill.

Sou imensamente grato a todas as pessoas brilhantes e todas as conversasfrancas que inspiraram asmuitas ideias que se tornaramoCírculoDourado etodasassuaspartes.ObrigadoaKendraCoppey,quemeajudouasairdoburaconofimde2005,eaMarkLevy,quemeapontouadireçãocerta.ObrigadoaPeterWhybrow, que viu um problema nos Estados Unidos e me ajudou acompreender a neurociência disso tudo. Kirt Gunn, cuja brilhante mentecontadoradehistórias inspiroua ideiadaruptura.CadaconversaquetivecomBrian Collins lançou luz sobre algo novo. Obrigado a Jorelle Laakso, que meensinouabuscarascoisasemqueacredito.AWilliamUry,quememostrouumcaminho a seguir, e ao Lt. Gen. David Deptula, provavelmente a pessoamaisinteligente que conheço e que meu deu uma nova perspectiva para resolverproblemasmuitocomplexos.

Minha compreensão do PORQUÊ estaria incompleta sem as conversas, aajuda e o apoio de Nic Askew, Richard Baltimore, Christopher Bennett,Christine Betts, Ariane de Bonvoisin, Scott Bornstein, Tony Conza, VimalDuggal, Douglas Fiersetin, Nathan Frankel, JiNan Glasgow, Cameron Herold,JohnHittler,MauriceKaspy,PeterLaughter,KevinLangley,NikiLemon,SethLloyd,BruceLowe,CoryLuker,KarleAgiMallory,PeterMartins,BradMeltzer,NellMerlino,AllyMiller,JeffMorgan,AlanRemer,PamelaeNickRoditi,EllenRohr,LancePlatt,JeffRothstein,BrianScudamore,AndySiegel,JohnStepleton,RudyVidal,asclassesde2007e2008daGatheringofTitans.

Ameufalecidoavô, ImreKlaber,quememostrouqueémaisdivertidoserumpouco excêntrico do que ser completamentenormal.Ameus pais, Steve eSusan Sinek, que sempre me incentivaram a seguir o rufar de meu própriotambor.EaSara,minhanotávelirmã,queapreciaofatodeeuterminhacabeçanasnuvens,massempregarantequeeumantenhaospésnochão.

Há alguns livros e autores que, ao longo dos anos, me inspiraram,provocaram ideias e me ofereceram novas perspectivas: a obras de KenBlanchard,deTomFriedmanedeSethGodin;TheStarfishand theSpider, deOriBrafmaneRodBeckstrom;Quebretodasasregras,deMarcusBuckingham;Good to Great – empresas feitas para vencer, de JimCollins;Os 7 hábitos daspessoasaltamente eficazes, deStephenCovey;Trabalhe4horaspor semana, de

TimFerriss;Nuncaalmocesozinho,deKeithFerrazzi;Omitodoempreendedor,de Michael Gerber; O ponto da virada e Fora de série, ambos de MalcolmGladwell;Caos – a criação de uma nova ciência, de James Gleick; Inteligênciaemocional, deDanielGoleman; Ideiasque colam, deChip eDanHeath;Quemmexeunomeuqueijo?,deSpencerJohnson,M.D.;TheMonkandtheRiddle,deRandyKomisar;Os5desafiosdasequipes,dePatrickLencioni;Freakanomics,deStevenD. Levitt e Stephen J. Dubner;Peixe!, de Stephen Lundin, Harry Paul,John Christensen e Ken Blanchard; O cérebro humano, de Richard Restack;AuthenticHappiness,deMartinSeligman;Asabedoriadasmultidões,de JamesSurowiecki;Alógicadocisnenegro,deNicholasTaleb;AmericanMania,dePeterWhybrow,M.D.;eolivromaisimportantedetodos,aquelequetodosdeveriamler,olivroquenosensinaquenãosomoscapazesdecontrolarascircunstânciasànossa volta, apenas somos capazes de controlar nossa atitude: Em busca desentido,deViktorFrankl.

Quero fazer um agradecimento especial a todos vocês, pessoas que sejuntaramaestacausaetrabalhamativamenteparainspirarquemestáàsuavolta.Eumesintogratoportodosose-mailseobservaçõesquevocêsmeenviaram,euos guardo como um lembrete de que é preciso haver muita gente, ombro aombro,paracausarumimpactoreal.

E,porfim,a todosvocêsque lerameste livroequeoemprestaramaquemvocêsacreditamqueelepossa inspirar,muitoobrigado.SeiqueseumnúmerosuficientedenósaprendersobreaexistênciadoPORQUÊetrabalharduroparacomeçar tudo o que fazemos pelo PORQUÊ, seremos capazes de mudar, emudaremos,omundo.

NOTAS

Capítulo1:Suponhaquevocêsabe

NosEstadosUnidos,umoperáriodessalinhapegavaummartelodeborrachaebatianasbeiradasdaporta:NormanBodek,“WhatisMuda?”.ManufacturingEngineering,julhode2006,http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&ME06ART40&ME&20060709&SME.

Capítulo2:Recompensaseameaças

Em2007,acompanhiajaponesatinhaescaladodeapenas7,8%para16,3%:TomKrisher,“GM,Toyotainvirtualtieon2007sales”,USAToday,23dejaneirode2008,http://www.usatoday.com/money/topstories/2008-01-23-434472425_x.htm.Em2007,aempresaperdeu729dólaresporveículo:OliverWyman’sHarbourReport2008,http://www.oliverwyman.com/content_images/OW_EN_Automotive_Press_2008_HarbourReport08.pdfcercade40%dessesclientesnuncaconseguemopreçobaixo:BrianGrow,“TheGreatRebateRunaround”,BusinessWeek,23denovembrode2005,http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051123_4158_db016.htm.“Parardefumarfoiacoisamaisfácilquejáfiz”:AmericanCancerSocietyGuidetoQuittingSmoking,http://www.cancer.org/docroot/PED/content/PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp.umrelógiodaTagHeuerprojetado“especialmeneparaogolfista”:http://www.tagheuer.com/the-collection/specialists/golf-watch/index.lbl.campanha“QuerosercomoMike”:“TheAllureofGatorade”,CNNMoney,22denovembrode2000,http://money.cnn.com/2000/11/21/deals/gatorade/.“Emumagrandeinovaçãodedesigneengenharia”:“IntroducingtheMotorolaRAZRV3”,http://www.motorola.com/mediacenter/news/detail.jsp?globalObjectId=4485_3818_23.Menosdequatroanosdepois,Zanderfoidemitido:“Motorola’sZanderoutafter4rockyyears”,MSNBC,30denovembrode2007,http://www.msnbc.msn.com/id/22040026/.

aColgateatéofereceemseusiteumlink:http://www.colgate.com/app/Colgate/US/OC/Products/Toothpastes/Name.cvsp.ASamsung,gigantedaeletrônica:“Samsung’sAmericanUnitSettlesRebateCase”,NewYorkTimes,21deoutubrode2004,http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9B01E3DD113AF932A15753C1A9629C8B63.Emvezdisso,dizWhybrow,amaneiracomoomundocorporativoamericanosedesenvolveu:PeterC.Whybrow,AmericanMania:WhenMoreIsNotEnough.NovaYork:W.W.Norton&Company,2005.

Capítulo3:OCírculoDourado

naproporçãoáurea–umasimplesrelaçãomatemática:WolframMathworld,“GoldenRatio”,http://mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html.Tambémemhttp://goldennumber.net/.odesafiodeJohnF.KennedydelevarumhomemàLua:“TheDecisiontoGototheMoon:PresidentJohnF.Kennedy’sMay25,1961SpeechbeforeaJointSessionofCongress”,NASAHistoryOffice,http://history.nasa.gov/moondec.html.“1.000cançõesemseubolso”:“ApplePresentsiPod”,http://www.apple.com/pr/library/2001/oct/23ipod.html.OtocadordemúsicaportátilcomdiscorígidodemuitosgigabytesfoiinventadoporCreativeTechnologyLtd.:“TheNomadJukeboxHoldsaHeftyStoreofMusic”,NewYorkTimes,1odejunhode2000,http://www.nytimes.com/2000/06/01/technology/news-watch-the-nomad-jukebox-holds-a-hefty-store-of-music.html?scp=1&sq=creative+nomad&st=nyt.AAppleatémudousuarazãosocialem2007:“AppleDebutsiPhone,TVDevice,Drops‘Computer’FromName”,Foxnews.com,11dejaneirode2007,http://www.foxnews.com/story/0,2933,242483,00.html.

Capítulo4:Nãoéopinião,ébiologia

Agora,osSneetchesbarriga-de-estrela:Dr.Seuss,TheSneetchesandOtherStories.NovaYork:RandomHouse,1961.U2eAppletêmamesmapertinência:“AppleIntroducestheU2iPod”,http://www.apple.com/pr/library/2004/oct/26u2ipod.html.“EusouumMaceeusouumPC”:“GetaMac”,http://www.apple.com/getamac/ads/.RichardRestak,umconhecidoneurocientista:RichardRestak,MD,TheNakedBrain:HowtheEmergingNeurosocietyIsChangingHowWeLive,WorkandLove.NovaYork:Harmony,2006.

Capítulo5:Clareza,disciplinaeconsistência

pegaroqueaPacificSouthwestestavafazendonaCalifórnia:“PSA:CatchOurSmile;TheStoryofPacificSouthwestAirlines”,http://catchoursmile.com/.

KingeKellehereramdiferentesemquasetudo:MattMalone,“InforaLanding”,Portfolio.com,agostode2008,http://www.portfolio.com/executives/features/2008/07/16/Q-and-A-with-SouthwestCEO-Kelleher;JosephGuinto,“RollinOn”,SouthwestAirlinesSpirit,junhode2006,http://macy.ba.ttu.edu/Fall%2006/SWA%20Rollin%20On.pdf;KatrinaBrooker,“TheChairmanoftheBoardLooksBack”,Fortune,28demaiode2001,http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm;“WeWeren’tJustAirborneYesterday”,http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html.Noiníciodadécadade1970,apenas15%dosviajantesviajavampeloar:BrianLusk,gerentedecomunicaçãocomoclientedaSouthwestAirlines,correspondênciapessoal,fevereirode2009.HowardPutnam,umdosex-presidentesdaSouthwest:HowardPutnam,entrevista,outubrode2008.

Capítulo6:Quandosurgeaconfiança

Duranteadécadade1980eraassimavidanaContinentalAirlines:GordonBethune,FromWorsttoFirst:BehindtheScenesofContinental’sRemarkableComeback.NovaYork:JohnWileyandSons,1999.Funcionáriossatisfeitosgarantemclientessatisfeitos:KevinFreibergeJackieFreiberg,Nuts!SouthwestAirlines’CrazyRecipeforBusinessandPersonalSuccess.NovaYork:Broadway,1998.“Vocênãomenteparaseumédico”:GordonBethune,entrevista,janeirode2009.Ocusto(...)seriadecercade250mildólares:“ShackletonPlansRecordPolarTrip”,NewYorkTimes,30dedezembrode1913.Doaçõesfeitasporcriançasdeescolasinglesaspagaramasmatilhasdecães:“ErnestH.Shackleton,1874-192”,South-Pole.com,www.south-pole.com/p0000097.htm.ApenaspoucosdiasdepoisdedeixarailhadaGeórgiadoSul:http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/timeline.html.“Precisa-sedepessoasparaumaexpedição”:NovaOnline,http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/team.html.Nadécadade1970,aSouthwestAirlinesdecidiuqueshortinhosebotas:HowardPutnam,entrevista,outubrode2008.Langleyreuniualgumasdasmelhoresemaisbrilhantesmentesdaépoca:JamesTobin,ToConquertheAir:TheWrightBrothersandtheGreatRaceforFlight.NovaYork:FreePress,2004.Langleyvianoaviãoseuingressoparaafamaeafortuna:Tobin,entrevista,fevereirode2009.“WilbureOrvilleeramcientistasdeverdade”:Tobin,entrevista,fevereirode2009.Eleconsiderouaderrotahumilhante:Tobin,ToConquertheAir.ASouthwestAirlineséfamosaportersidopioneiranotemporeduzidodepermanêncianosolo:PaulBurnhamFinney,“LoadinganAirlinerisRocketScience”,NewYorkTimes,14denovembrode2006,http://travel2.nytimes.com/2006/11/14/business/14boarding.html?pagewanted=print.“AspessoasnasededoBaringsemLondres”:NickLeesoneEdwardWhitley,RogueTrader:HowIBroughtDownBaringsBankandShooktheFinancialWorld.NovaYork:Little,Brownand

Company,1996.ASouthwestnãovaitolerarclientesquedesrespeitemseupessoal:FreibergandFreiberg,Nuts!SouthwestAirlines’CrazyRecipeforBusinessandPersonalSuccess.NovaYork:Broadway,1998.Generalcomumaestrela,JohnJumpereraumexperientepilotodeF-15:GeneralLoriRobinson,entrevistapessoal,outubrode2008.serviucomochefedoEstado-MaiordaForçaAéreade2001a2005:http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986.Agora,elamesmageneraldebrigadanaForçaAérea:http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=10439.

Capítulo7:Comochegaraopontodavirada

Noano2000MalcolmGladwellcriouseuprópriopontodevirada:MalcolmGladwell,Opontodavirada:comopequenascoisaspodemfazerumagrandediferença.RiodeJaneiro:Sextante,2009.EverettM.Rogersfoioprimeiroadescreverformalmentecomoasinovaçõessedifundemnasociedade:EverettM.Rogers,DiffusionofInnovations.NovaYork:FreePress,2003.GeoffreyMooreexpandiuasideiasdeRogersparaaplicaroprincípioaomarketingdeprodutosdealtatecnologia:GeoffreyA.Moore,CrossingtheChasm.NovaYork:Collins,2002.Em1997,aTiVoentravanomercadocomumnovoenotáveldispositivo:JohnMarkoff,“NetscapePioneertoInvestinSmartVCR”,NewYorkTimes,9denovembrode1998,http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9F0DE0D6133EF93AA35752C1A96E958260.ATiVoenfimdeuapartidaem1999:http://www.tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html.ATiVovendeucercade48milunidadesnoprimeiroano:RoyFurchgott,“Don’tPeopleWanttoControlTheirTV’s?”,NewYorkTimes,24deagostode2000,http://www.nytimes.com/2000/08/24/technology/don-t-people-want-to-control-their-tv-s.html.“maiscasasnosEstadosUnidoscombanheirosexternosdoquecomTiVos”:BradleyJohnson,“AnalystsMullFuturePotentialofPVRAd-ZappingTechnology”,AdvertisingAge,4denovembrode2002,http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Courses/StratTech09/Lectures/Networks/Articles/tivo-losing-money.html.“Existemdoistiposdeleis”:MartinLutherKing,“LetterfromaBirminghamJail”,http://www.thekingcenter.org/prog/non/Letter.pdf.

Capítulo8:Comecepeloporquê,massaibacomo

SteveBallmer,ohomemquesubstituiuBillGatescomoCEOdaMicrosoft:“SteveBallmerGoingCrazy”,31demarçode2006,http://www.youtube.com/watch?v=wvsboPUjrGc.aFundaçãoBilleMelindaGates:http://www.gatesfoundation.org/Pages/home.aspx.

CriadoemOhio,a100quilômetrosdeDayton,NeilArmstrongcresceu:NickGreene,“NeilArmstrongBiography:FirstManoftheMoon”,About.com,http://space.about.com/od/astronautbiographies/a/neilarmstrong.htm.OqueRalphAbernathyfezpelomovimentofoioutracoisa:“Abernathy,RalphDavid(1926-1990)”,MartinLutherKing,Jr.,ResearchandEducationInstitute,http://mlk-kpp01.stanford.edu/index.php/kingpapers/article/abernathy_ralph_david_1926_1990/.Geralmenteospessimistastêmrazão:ThomasFriedman,TheWorldIsFlat:ABriefHistoryofthe21stCentury.NovaYork:Farrar,StrausandGiroux,2005.“Senãofossepormeuirmãomaisvelho”:BobThomas,BuildingaCompany:RoyO.DisneyandtheCreationofanEntertainmentEmpire.NovaYork:DisneyEditions,1998.HerbKelleherfoicapazdepersonificarepregaracausadaliberdade:KevinFreibergeJackieFreiberg,Nuts!SouthwestAirlines’CrazyRecipeforBusinessandPersonalSuccess.NovaYork:Broadway,1998.SteveWozniakéoengenheiroquefezaApplefuncionar:SteveWozniak,entrevista,novembrode2008.BillGatesePaulAllencursaramoensinomédiojuntosemSeattle:RandyAlfred,“April4,1975:BillGates,PaulAllenFormaLittlePartnership”,Wired,4deabrilde1975,http://www.wired.com/science/discoveries/news/2008/04/dayintech_0404.OprahWinfreycertavezdeuumcarro:AnnOldenburg,“$7McargiveawaystunsTVaudience”,USAToday,13desetembrode2004,http://www.usatoday.com/life/people/2004-09-13-oprah-cars_x.htm.aEducationforEmploymentFoundation:http://www.efefoundation.org/homepage.html;LisaTakeuchiCullen,“GainfulEmployment”,Time,20desetembrode2007,http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1663851,00.html;RonBruder,entrevista,fevereirode2009.

Capítulo10:Comunicaçãonãotemavercomfalar,temavercom

ouvir

discurso“Eutenhoumsonho”:“IHaveaDream–AddressatMarchonWashington,August28,1963.Washington,D.C.”,MLKOnline,http://www.mlkonline.net/dream.html.bandeiraamericananobraçodireitodeumsoldado?:BrendanI.Koerner,“SoldiersandTheirBackwardFlags”,Slate,18demarçode2003,http://www.slate.com/id/2080338/.“NãopermitaqueninguémlhesdigaqueosmelhoresdiasdosEstadosUnidosjáficaramparatrás:DiscursodopresidenteRonaldReaganemumasessãoconjuntadoCongressosobreoEstadodaUnião,26dejaneirode1982,http://www.c-span.org/executive/transcript.asp?cat=current_event&code=bush_admin&year=1982.“Principalmente,dizquesouamericano.”:RandyFowler,gerente-geraldeumaconcessionáriaHarley-DavidsonnaCalifórnia,entrevista,janeirode2009.Em2003e2004,aApplefezumapromoçãoparaoiTunescomaPepsi:http://www.apple208m/pr/library/2003/oct/16pepsi.html.

Volkswagenlançouummodelodeluxode70mildólaresemsualinha:“2006VolkswagenPhaetonReview”,Edmonds.com.,http://www.edmunds.com/volkswagen/phaeton/2006/review.html;“VWanalysesPhaetonfailure,revealsnewdetailsaboutnext-genmodel”,MotorAuthority.com,18defevereirode2008,http://www.motorauthority.com/vw-analyses-phaeton-failure-reveals-new-details-aboutnext-gen-model.html.

Capítulo11:Quandooporquêficanebuloso

“Muitodoqueestáacontecendocomcompanhiasdegrandesucesso”:SamWaltoneJohnHuey,SamWalton:MadeinAmerica;MyStory.NovaYork:Bantam,1992.Hácercade30milhõesdenegóciosregistradosnosEstadosUnidos:U.S.SmallBusinessAdministration,OfficeofAdvocacy,http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf.SamWaltonnemsequerinventouummodomelhordefazercoisas:BobOrtega,InSamWeTrust:TheUntoldStoryofSamWaltonandHowWal-MartIsDevouringtheWorld.NovaYork:KoganPage,1999.ParaSamWaltonhaviaalgomaisprofundo:SamWaltoneJohnHuey,SamWalton:MadeinAmerica;MyStory.NovaYork:Bantam,1992.“Estamostodostrabalhandojuntos;esseéosegredo”:http://walmartstores.com/CommunityGiving/8508.aspx.Acompanhiaquejáforafamosapelomodocomotratavafuncionárioseclientesficouenvolvidaemescândalosporquaseumadécada:“Wal-MartWageandHourSettlement”,Wal-MartWatch,http://action.walmartwatch.com/page/-/Wal-Mart%20Wage%20and%20Hour%20Settlement.pdf.“Comemoremseussucessos”:GeneN.Landrum,EntrepreneurialGenius:ThePowerofPassion.NovaYork:BrendanKellyPublishingInc.,2004.WalmartaindavendemaisdeseisvezesdoqueaTarget:http://walmartstores.com/FactsNews/NewsRoom/8224.aspx;http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-homeProfile.TodoanoumgrupodeempresáriosdealtodesempenhosereúnenaEndicottHouse,doMIT:http://www.gatheringoftitans.com/.

Capítulo12:Rupturasacontecem

Nooutonodeseuprimeiroanonafaculdade,ChristinaHarbridgecomeçouaprocurarumtrabalhodemeio-expediente:ChristinaHarbridge,entrevista,novembrode2008;http://christinaharbridge.com/blog/.DwayneHonoréjáadministrahá10anossuaprópriacompanhiadeconstruçãocomercial:DwayneHonoré,entrevista,dezembrode2008;http://www.dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/.

EmboraBillGatestivesseabdicadodeseupapelcomoCEO:“GatesexitsMicrosofttofocusoncharitywork”,MSNBCNewsServices,27dejunhode2008,http://www.msnbc.msn.com/id/25408326/.“UmPCemcadacasaeemcadamesa”:http://www.microsoft.com/about/companyinformation/ourbusinesses/profile.mspx.apósumalendárialutapelopodercomopresidentedaApple,JohnSculley:AndrewPollack,“AppleComputerEntrepreneur’sRiseandFall”,NewYorkTimes,19desetembrode1985,http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=950DE7DA1739F93AA2575AC0A963948260&scp=3&sq=apple%201985%20jobs%20resigns&st=cseSculleyeraumexecutivomuitocapaz,comumacarreiraconsolidada:“MarketingGeniusforPepsiandApple:JohnSculleyIII,WG’63”,WhartonAlumniMagazine,segundotrimestrede2007,http://www.wharton.upenn.edu/alum_mag/issues/125anniversaryissue/sculley.html.“Vocêquervenderáguacomaçúcardurantesuavidainteiraouquermudaromundo?”:TriumphoftheNerds:Transcriçõesdeprogramadetelevisão:ParteIII,PBS,http://www.pbs.org/nerds/part3.html.Osnovosprodutosseriam“menosrevolucionáriosemaisevolucionários”:BrianO’Reilly,“AppleComputer’sRiskyRevolution”,Fortune,8demaiode1989,http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/05/08/71954/index.htm.Desdeoinícioeleseconcentrouemeficiência:SteveLohr,“CanMichaelDellRefocusHisNamesake?”,NewYorkTimes,9desetembrode2007,http://www.nytimes.com/2007/09/09/technology/09dell.html.SevocêrecapitularahistóriadaStarbucks:http://www.starbucks.com/aboutus/Company_Timeline.pdf.EmumagorafamosomemorandoqueSchultzescreveu:“TextofStarbucksMemo”,WallStreetJournal,24defevereirode2007,http://online.wsj.com/public/article/SB117234084129218452-hpbDoP_cLbOUdcG_0y7qLlQ7Okg_20080224.html?mod=rss_free.Noiníciode2008,SchultzsubstituiuDonald:BurtHelmeJenaMcGregor,“HowardSchultz’sGrandeChallenge”,BusinessWeek,9dejaneirode2008,http://www.businessweek.com/magazine/content/08_03/b4067000369003.htm?chan=top+news_top+news+index_businessweek+exclusives.PutnamlembraquandoseencontroucomKellehernaentrevistaparaocargo:HowardPutnam,entrevista,outubrode2008.OmesmopoderiaserditodeColleenBarrett,quesetornoupresidentedaSouthwestem2001:ColleenBarrett,entrevista,dezembrode2008.ofilhomaisvelhodeWalton,S.RobesonWalton:http://findarticles.com/p/articles/mi_m3092/is_n8_v31/ai_12098902/.Waltoninsistiaemaparecernotrabalhonossábados:SamWaltoneJohnHuey,SamWalton:MadeinAmerica;MyStory.NovaYork:Bantam,1992.“Eununcaacrediteiqueofatodeeucortarmeucabeloemumabarbeariafossenotícia.”Ibid.SinegalhaviaaprendidosobrelojasdedescontocomSolPrice:MatthewBoyle,“WhyCostcoissoaddictive”,Fortune,25deoutubrode2006,http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2006/10/30/8391725/index.htm.

Sinegalpriorizavapessoas:AlanB.GoldbergeBillRitter,“CostcoCEOFindsPro-WorkerMeansProfitability”,ABCNews,2deagostode2006,http://abcnews.go.com/2020/business/story?id=1362779.analistasdeWallStreetcriticaramaestratégiadaCostcodegastartantocomseupessoal:JohnHelyar,“TheOnlyCompanyWal-MartFears”,Fortune,24denovembrode2003,http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/11/24/353755/index.htm.“OWalmartvemtrabalhandoháváriosanosparamelhorarsuaimagemeamenizarseuimpactonomeioambiente”:AndrewC.Revkin,“Wal-Mart’sNewSustainabilityPush”,nytimes.com,23deoutubrode2008,http://dotearth.blogs.nytimes.com/tag/wal-mart/.“Muitodoqueestáacontecendocomcompanhiasdegrandesucesso:SamWaltoneJohnHuey,SamWalton:MadeinAmerica;MyStory.NovaYork:Bantam,1992.Eparafazerisso,elecomeçoupagandoasimesmoumsaláriode5,43milhõesdedólaresporano.http://finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.

Capítulo13:Asorigensdeumporquê

“AAppledeuaoindivíduoopoderdefazerasmesmascoisasquequalquercompanhia”:SteveWozniak,entrevista,novembrode2008.osdoisStevesfizeramumacoisaquechamaramdeBlueBox:NickCantlay,“Biography:StephenWozniak”,TheAppleMuseum,http://www.theapplemuseum.com/index.php?id=50.famosocomercial“1984”,transmitidoduranteoSuperBowl,:http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8.

Capítulo14:Anovacompetição

MasnãoBenComen:RickReilly,“WorththeWait”,SportsIllustrated,http://sportsillustrated.cnn.com/2003/pr/subs/siexclusive/rick_reilly/10/13/reilly1020/index.html_the_wait.htm.

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FalandocomestranhosGladwell,Malcolm9788543108964320páginas

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OQUEDEVERÍAMOSSABERSOBREASPESSOASQUENÃOCONHECEMOS.Aoapontarcomonossasideiaspreconcebidasafetamnossasinteraçõescomosoutros,MalcolmGladwell,autordosbest-sellersForadesérieeOpontodavirada,escreveuumguiavaliosoparatemposdeintolerânciaecrise."Gladwelléumbrilhanteexplicadordocomportamentohumano."–TheWeekComoFidelCastroconseguiuenganaraCIAdurantedécadas?PorqueNevilleChamberlainpensouquepodiaconfiaremHitler?Porqueoscasosdeataquessexuaisnasuniversidadesestãocrescendo?Nestelivro,MalcolmGladwellapresentaumaanálisesurpreendentedamaneiracomointeragimoscomaspessoasquenãoconhecemos–equestionaporquetantasvezesfazemosjulgamentosequivocadosemrelaçãoaelas.Existealgomuitoerradocomasestratégiasqueusamosparainterpretarosoutros.Pornãosabermosfalarcomestranhos,abrimosaportaparaconflitosemal-entendidos,àsvezescomconsequênciascatastróficas.EmFalandocomestranhos,vocêlerásobreumaespiãquepassouanosnosmaisaltosníveisdoPentágonosemserdetectada,sobreohomemquederrubouogestordefundosBernieMadoff,sobreosuicídiodapoetaSylviaPlatheváriasoutrashistóriasintrigantes.

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MePoupe!Arcuri,Nathalia9788543105826176páginas

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Comoeconomizarnodiaadia?Comopouparmesmoganhandopouco?Quaissãoosmelhores(eospiores)investimentos?Comopouparparaofuturosemabrirmãodosdesejosenecessidadesdopresente?Seiquevocêtemmuitasdúvidassobreoquefazercomoseudinheiro.Seitambémquemuitagentesimplesmentenãofaznadacomele–anãoserpagarcontasejuntarmoedinhasparachegaratéofimdomês.Éporissoqueestouaqui.Semprefuiumapoupadoracompulsiva.Desdecedocompreendiqueprecisariajuntardinheiropararealizarmeussonhos.Aos7anoscomeceiapouparparacomprarumcarroquandofizesse18.Com23compreimeuprimeiroapartamentoàvista.Aos30pedidemissãodomeuempregoderepórterdeTVemonteiocanalMePoupe!,noYouTube.Aos32metorneimilionária.HojeoMePoupe!temmaisde2milhõesdeinscritoseévistopormaisde8milhõesdepessoaspormês,sendopioneironacriaçãodoconceitodeentretenimentofinanceiroaofalardedinheirocomlevezaebomhumor.Tenhoorgulhodedizerque,aos35anos,estoupertodeconquistarminhaindependênciafinanceira.Voucontarparavocêcomochegueiatéaqui,asroubadasemquememeti,asdúvidasquetiveetudooqueaprendiaolongodessesanos.Masestelivronãoésobremim.Ésobrevocê,oseudinheiroeamaneiracomovemlidandocomeleatéagora.Euresolviescrevê-loparapassarumamensagemcurtaegrossa:vocêpodesairdoburaco,nãoimportaqualotamanhodele.Paraajudarnesseprocesso,reuniexemplospráticos,situaçõesreais,planilhaseexercícios,eorganizeitudoissoem10passossimplesparanuncamaisfaltardinheironoseubolso.Apartirdessasdicas,vocêvaiaprenderadarumbastanoshábitosquesabotamsuasaúdefinanceira,aidentificarascrençasqueimpedemseuenriquecimentoeaencontrarmodalidadesdeinvestimentoquecaibamnasuarealidade.Eomelhor:vaidescobrir

deinvestimentoquecaibamnasuarealidade.Eomelhor:vaidescobrirummundomaravilhosoemqueodinheirotrabalhaparavocê,enãovocêparaele.Mastalvezaminhadicamaisimportanteseja:pouparnãoésóacumularummontededinheiro.Poupartemavercomrealizarsonhos.Énecessárioterfoco,estabelecerprioridadeseatéabrirmãodeumaououtracoisaemnomedeumobjetivomaior.Eupoupodesdecriançaporquetenhometasepropósitos.Eessasmetasepropósitostêmavercompessoasecomexperiências,porque,afinal,vivernãoécorreratrásdegrana.Avidavalepelasexperiênciasqueodinheironosproporciona,pelosencontrosquetemospelocaminhoepelaalegriadeestarmosvivostodososdias.NathaliaArcuri"OsfãsdocanalMePoupe!nãovãosedecepcionar.NathaliaArcurivenceuodesafiodelevarparaopapelalinguagemquesetornousuamarcaregistrada,oquedevefidelizarmultidõesereforçaropropósitodeseutrabalho.Vocêtememmãosuminstrumentodetransformação.Leia-ocomsabedoriaecoloqueempráticaoqueencontraraqui.Suavidaseráoutra,certamentemaisrica,depoisdestaleitura."–GustavoCerbasi

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AhistóriadeGretaCamerini,Valentina9788543109077128páginas

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NINGUÉMÉPEQUENODEMAISPARAFAZERADIFERENÇA.BiografianãooficialdeGretaThunberg.Nestelivro,vocêvaiconhecerahistóriadessajovemqueestálutandoparaconstruirummundomelhoredescobrirdicasdecomovocêtambémpodemudaralgunssimpleshábitosefazeradiferença."Umadasmaioresdefensorasdoplaneta."—BARACKOBAMA,ex-presidentedosEstadosUnidos"Vocêstodosvêmaténós,jovens,embuscadeesperança.Comoousam?Vocêsroubaramosmeussonhoseaminhainfânciacomsuaspalavrasvazias.Pessoasestãomorrendo,ecossistemasinteirosestãoentrandoemcolapso.Estamosnoiníciodeumaextinçãoemmassa,evocêssófalamemdinheiro.Comoousam?"GretaThunberg,emdiscursonaCúpuladoClimadaOrganizaçãodasNaçõesUnidas,emNovaYorkEstaéahistóriadecoragemedeterminaçãodajovemsuecaGretaThunberg,que,inconformadacomaindiferençada"gentegrande"aoproblemadoaquecimentoglobal,resolveufazerumagreveescolarparasalvaroplaneta.Comapenas15anos,elainiciouummovimentomundialquejálevoumilharesdepessoasàsruas,provandoqueninguémépequenodemaisparafazeradiferença.Hoje,Gretaéamaiorvoznalutaparaconscientizaroslíderesmundiaisdequeotempodaesperançaacaboueque,senãoentrarmosemação,logoserátardedemais.

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