1. COPPE/UFRJGOVERNANA DE PROCESSOS: PROPOSIO DE UM MODELO TERICO DEGOVERNANA PARA A GESTO DE PROCESSOS Daniel Barroso BarrosDissertao de Mestrado apresentada ao ProgramaEngenharia de Produo, COPPE, da UniversidadeFederal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitosnecessrios obteno do ttulo de Mestre emEngenharia de Produo.Orientador: Heitor Mansur Caulliraux Rio de Janeiro Maro de 2009

2. GOVERNANA DE PROCESSOS: PROPOSIO DE UM MODELO TERICO DE GOVERNANA PARA A GESTO DE PROCESSOSDaniel Barroso Barros DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO. Aprovada por:________________________________________________ Prof. Heitor Mansur Caulliraux, Dsc.________________________________________________ Prof. Adriano Proena, Dsc.________________________________________________ Prof. Francisco Jos de Castro Moura Duarte, Dsc.________________________________________________Prof. Rafael Paim, Dsc.RIO DE JANEIRO, RJ - BRASILMARO DE 2009 3. Barros, Daniel BarrosoGovernana de Processos: Proposio de um modelo terico de Governana para a Gesto de Processos / Daniel Barroso Barros. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009.XIV, 133 p.: il.; 29,7 cm.Orientador: Heitor Mansur CaullirauxDissertao (mestrado) UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de Produo, 2009.Referencias Bibliogrficas: p. 109-115.1. Gesto de Processos. 2. Governana de Processos. 3. Processos.I. Caulliraux, Heitor Mansur. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Produo. III. Ttulo. iii 4. O pessimista reclama do vento, O otimista espera que ele mude, O realista ajusta as velasWilliam George Ward Tenho andado distrado,Impaciente e indeciso,E ainda estou confuso.S que agora diferente:Estou to tranqilo E to contente Renato Russo O valor das coisas no est no tempo que elas duram, mas na intensidade com que acontecem.Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas incomparveis Fernando Pessoa iv 5. AGRADECIMENTOSAo Grupo de Produo Integrada (GPI) pelas oportunidades e por ter contribudo para omeu crescimento pessoal e profissional, alm de ter sido a minha segunda casa ao longodesses ltimos anos.Aos professores e funcionrios do PEP que contriburam para a caminhada que levou aelaborao desse trabalho.A minha me, meu pai, meus avs e familiares, por terem me criado, me educado e meapoiado por toda a vida me permitindo chegar at aqui. Sou hoje a soma de um pouco detudo o que vocs me ensinaram.A minha namorada pelo apoio quando eu no acreditava mais, pela rdua tarefa de rever osmeus textos, e por me fazer acreditar no amor.Aos amigos de toda a vida e a quem por ela passou eternizando incontveis momentosfelizes que ficaro para sempre na memria.O meu muito obrigado a todos! v 6. Resumo da Dissertao apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (Msc.) GOVERNANA DE PROCESSOS: PROPOSIO DE UM MODELO TERICO DE GOVERNANA PARA A GESTO DE PROCESSOSDaniel Barroso BarrosMaro/2009 Orientador: Heitor Mansur Caulliraux Programa de Engenharia de ProduoEsta dissertao estuda a governana de processos para a proposio de um modelo terico de governana que viabilize a Gesto de Processos como elemento de gesto cotidiano das organizaes. Hoje a ausncia de Governana visto como um dos grandes problemas e desafios da Gesto de Processos. Para a elaborao do trabalho realizada uma reviso bibliogrfica estruturada sobre o assunto em bases de pesquisas acadmicas, livros especializados, sites de pesquisa e de consultorias sobre o assunto. A partir da anlise das doze abordagens encontradas proposta uma definio para o termo governana de processos e, em seguida, proposto um framework para a construo de modelos de governana de processos. O framework possibilita a construo de modelos de governana que alm de viabilizarem a gesto de processos, possibilitam alinhar as iniciativas de processos entre si e com os objetivos estratgicos da organizao, padronizar a execuo dessas iniciativas e possibilitar a melhoraria da performance dos processos da organizao. Por fim, o trabalho conclui que a construo de elementos organizacionais como o Escritrio de Processos fundamental para o sucesso da Gesto de Processos, que o modelo de governana no uma estrutura fixa e universal que possa ser replicado para todas as organizaes e que assim como a gesto de processos, a governana deve avanar em estgios na organizao e apresenta sugestes para o avano da pesquisa sobre o tema.vi 7. Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.) PROCESS GOVERNANCE: BULDING A THEORETICAL MODEL TO BUSINESSPROCESS GOVERNANCE Daniel Barroso BarrosMarch/2009 Advisor: Heitor Mansur Caulliraux Department: Industrial EngineeringThis work examines the process governance for the proposition of a theoretical model of governance that allows the Business Process Management (BPM) be a part of the daily organizations management. The lack of governance is one of the biggest problems and challenges of BPM. For the preparation of the work a structured literature review on academics research database, specialized books, research sites, and consulting groups on the matter is performed. From the analysis of the twelve approaches found, a definition for the term process governance and then a framework for building process governance models are proposed. The framework enables the construction of governance models which permit the management of the process, the alignment of the process initiatives with themselves and with the organization strategy objectives, the standardizing of the BPM initiatives and the improvement of the process performance. Finally, the work concludes that the construction of functional elements such as the Business Process Office is fundamental to the success of the BPM, that a governance model is not a fixed and universal structure that can be used by all organizations and that governance, like as BPM, must proceed improving in stages in the organization and, in the end, make some suggestions for the advances in the research. vii 8. NDICEINTRODUO ...................................................................................................................... 1Base conceitual ................................................................................................................... 2Governana ..................................................................................................................... 2Processos ........................................................................................................................ 7Histrico das iniciativas em processos ......................................................................... 10Contexto Atual da Engenharia de Processos ................................................................ 13Problema ........................................................................................................................... 17Justificativa ....................................................................................................................... 24Objetivos........................................................................................................................... 25Delimitaes ..................................................................................................................... 26Restries ......................................................................................................................... 28Estrutura ........................................................................................................................... 28 1. METODOLOGIA............................................................................................................. 31 2. REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 34Bases de Pesquisa ............................................................................................................. 34Mtodo para Pesquisa estruturada ................................................................................ 35Palavras-chave .............................................................................................................. 36Buscas realizadas .......................................................................................................... 36Anlise Quantitativa ..................................................................................................... 39Livros especializados........................................................................................................ 40Sites especializados em processos .................................................................................... 41Teses e Dissertaes ......................................................................................................... 42Pesquisas........................................................................................................................... 44Congressos e eventos ........................................................................................................ 44 3. Governana de Processos ................................................................................................. 46Apresentao das abordagens de Governana de Processos encontradas na literatura .... 46Governana em Jeston & Nelis (JESTON e NELIS, 2008a; 2008b) ........................... 47Governana em Korhonen (KORHONEN, 2007a; 2007b; 2008) ................................ 51Governana em Harmon (HARMON, 2005a; 2005b; 2007; 2008) ............................. 56viii 9. Governana em Rosemann (ROSEMANN, 2006c, 2008; ROSEMANN e BRUIN,2005; ROSEMANN, KUGELER e BECKER, 2003) .................................................. 59Governana em Spanyi (SPANYI, 2007a; 2007b; 2008; SPANYI e DWYER, 2008) 61Governana em PAIM (PAIM, 2007; PAIM et. al, 2007a; 2008; 2009) ..................... 64Governana em Richardson (RICHARDSON, 2006) .................................................. 68Governana em Kirchmer (KIRCHMER, 2005) .......................................................... 71Governana em IDS-Scheer (IDS-SCHEER, 2008)..................................................... 72Governana em InfoSys (INFOSYS, 2007) ................................................................. 73Governana em Miers (MIERS, 2006a; 2006b; 2006c; 2007) ..................................... 75Governana em Hammer (HAMMER, 2007) .............................................................. 76Anlise das abordagens de Governana de Processos encontradas na literatura ............. 78Definio da Governana de Processos ............................................................................ 88 4. Modelo de Governana de Processos ............................................................................... 96Apresentao dos Elementos de Governana de Processos ............................................. 98Papis e responsabilidades ........................................................................................... 98Padres ......................................................................................................................... 99Tarefas ........................................................................................................................ 103Estrutura de Governana ............................................................................................ 106Objetivos..................................................................................................................... 108Mecanismos de Controle ............................................................................................ 109Mecanismos de Avaliao .......................................................................................... 110Modelo de Governana................................................................................................... 111 5. CONCLUSO ................................................................................................................ 113 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 118 ANEXO .............................................................................................................................. 126Mtodo ............................................................................................................................ 126O Caso ............................................................................................................................ 127Identificao do Modelo de Governana:....................................................................... 128Concluses ...................................................................................................................... 132ix 10. NDICE DE FIGURAS Figura 1 - Viso Funcional X Viso por Processos (Adaptada de RUMMLER e BRACHE, 1992 ........................................................................................................................................ 8 Figura 2 - Tarefas da Gesto de Processos (PAIM, 2007) .................................................... 9 Figura 3 Contextualizao da Governana de Processos na Gesto de Processos e nas organizaes ......................................................................................................................... 10 Figura 4 - Resumo histrico recente dos mtodos e abordagens em processos (HARMON, 2005; PAIM, 2008; JESTON e NELIS, 2008a) ................................................................... 13 Figura 5 - Contexto atual da Gesto de Processos .............................................................. 18 Figura 6 - Resumo da Anlise dos Problemas e Gesto de Processos ................................ 23 Figura 7 - Estrutura da Dissertao ..................................................................................... 30 Figura 8 - Mtodo utilizado ................................................................................................. 32 Figura 9- Fontes para Pesquisa ............................................................................................ 34 Figura 10 - Mtodo da Pesquisa Estruturada nas Bases de Pesquisa .................................. 35 Figura 11 - Framework de Gesto de Processos Management by Process (Adaptado de: JESTON & NELIS, 2008b) .................................................................................................. 48 Figura 12 - Estrutura organizacional para a Governana de Processos (Adaptada de Jeston & Nelis, 2008b) .................................................................................................................... 50 Figura 13 Estrutura de Governana (Adaptado de Korhonen, 2007) ............................... 53 Figura 14 - Estrutura de Governana de Processos de Korhonen (Adaptado de Korhonen, 2007) ..................................................................................................................................... 54 Figura 15 - BP Trends Enterprise Methodology ................................................................. 57 Figura 16 - Processos de um Escritrio de Processos (PAIM et. al, 2007a) ....................... 65 Figura 17 - Trajetria da Gesto de Processos nas Organizaes (PAIM et. al, 2007a) ..... 67 Figura 18 - Figura Sntese da Estruturao de um Escritrio de Processos (PAIM et. al, 2007a) ................................................................................................................................... 68 Figura 19 - BPM Project Methodology (Adaptado de MIERS, 2006b) .............................. 76 Figura 20 - Problema da indefinio de limites e fronteiras da Governana de Processos . 86 Figura 21 - Definio dos Elementos de Governana ......................................................... 92 Figura 22 - Elementos relacionados com a Governana de Processos ................................ 93 Figura 23 - Framework de Governana de Processos ......................................................... 97 x 11. Figura 24 - Principais tipos de ferramentas de Gesto de Processos (HARMON e WOLF, 2008 apud PAIM et al. 2007b) ........................................................................................... 101 Figura 25 - Exemplo de Estrutura Funcional para Governana de Processos (KORHONEN, 2007a) ................................................................................................................................. 107 Figura 26 - Objetivos da Gesto de Processos (Adaptado de Miers, 2006a) .................... 109 Figura 27 - Exemplo de Modelo de Governana de Processos ......................................... 111 Figura 29- Cadeia de Valor da Organizao ..................................................................... 128 Figura 28 - Estrutura Organizacional para a Gesto de Processos .................................... 131 Figura 30 - Arquitetura de Processos da Organizao ...................................................... 131 xi 12. NDICE DE TABELAS Tabela 1 - Pesquisa de Rosemann sobre as questes atuais da Gesto de Processos ........... 19 Tabela 2- Palavras-chave utilizadas na pesquisa .................................................................. 36 Tabela 3- Resultado da Reviso Bibliogrfica nas Bases de Pesquisa ................................. 37 Tabela 4 - Livros selecionados ............................................................................................. 41 Tabela 5 - Fontes no acadmicas de consulta a material .................................................... 42 Tabela 6 - Teses e Dissertaes selecionadas....................................................................... 43 Tabela 7 - Teses e Dissertaes selecionadas....................................................................... 43 Tabela 8 - Pesquisas publicadas sobre Gesto de Processos selecionadas ........................... 44 Tabela 9 - Publicaes de Congressos de Governana de Processos ................................... 45 Tabela 10 - Anlise das Abordagens de Governana (1/4) .................................................. 81 Tabela 11 - Anlise das Abordagens de Governana (2/4) .................................................. 82 Tabela 12 - Anlise das Abordagens de Governana (3/4) .................................................. 83 Tabela 13 - Anlise das Abordagens de Governana (4/4) .................................................. 84 Tabela 14 Definies para a Governana de Processos encontradas na literatura ............ 89 Tabela 15- Planilha com as referncias dos fatores de Governana..................................... 91 Tabela 16- Agrupamento dos fatores de Governana .......................................................... 95 Tabela 17- Papeis para a Gesto de Processos identificados................................................ 99 Tabela 18 - Exemplo de Matriz RACI ............................................................................... 104 Tabela 19 - Processos para o Escritrio de Processos proposto por PAIM (PAIM et. al, 2007a) ................................................................................................................................. 105 Tabela 20 - Portflio de Servios do Escritrio de Processos proposto por ROSEMANN (ROSEMANN, 2008) ......................................................................................................... 106 Tabela 21 - Questionrio para identificao do Modelo de Governana da Organizao . 129 Tabela 22 - Matriz Agregada de Responsabilidades sobre as Tarefas de Gesto de Processos na Organizao .................................................................................................. 130 xii 13. NDICE DE GRFICOSGrfico 1 - Publicaes sobre BPM no ISI........................................................................... 40 Grfico 2 - Publicaes sobre BPM no Scopus .................................................................... 40 Grfico 3 - Histrico do quantitativo das referncias de Governana de Processos utilizadas .............................................................................................................................................. 85xiii 14. LISTA DE SIGLASAQPC - American Productivity & Quality Center ARIS Architecture of Integrated Information System BPM Business Process Management BPMI Business Process Management Institute BPMM Business Process Maturity Model BPMN - Business Process Management Notation BPMS Business Process Management Suite BPO Business Process Office BSC Balance Scored Card CAPES - Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CEO Chief Enterprise Office CFO- Chief Financial Office CIO Chief Information Office COBIT - Control Objectives for Information and related Technology COPPE Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa CPO Chief Process Office EAI - Enterprise Architecture Integration ERP Enterprise Resource Planning e-TOM - enhanced Telecom Operations Map GI Gesto e Inovao GTZ - Technische Zusammenarbeit ITIL - Information Technology Infrastructure Library MIT - Massachusetts Institute of Technology OMG - Object Management Group PEMM Process Enterprise Maturity Model PEP Programa de Engenharia de Produo SCOR Supply Chain Operations Reference Models SOA- Service Oriented Architecture TI Tecnologia da Informao TQM - Total Quality Managementxiv 15. UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro UML- Unified Modeling Language USP Universidade de So Paulo VAC Cadeia de Valor Agregado xv 16. INTRODUO Este trabalho se insere no mbito da engenharia de produo, mais especificamente naEngenharia de Processos de Negcios, fazendo parte do Programa de Engenharia de Produo(PEP) da COPPE/UFRJ na nfase em Gesto e Inovao (GI), sendo requisito para a titulao deMestre (Msc.) em Engenharia de Produo, e se prope a estudar a Governana de Processos deNegcio para proposio de um modelo terico para a governana da Gesto de Processos nasorganizaes.As organizaes, em sua essncia, tm como objetivo alcanar algum retorno frente a uminvestimento realizado. Para as organizaes com fins lucrativos esse retorno se traduz no lucroobtido, que reflete o retorno sobre o capital investido pelo acionista, j para organizaes semfins lucrativos h outros tipos de retornos esperados para os stakeholders, como odesenvolvimento de uma regio, o bem estar da sociedade, a preservao do meio-ambiente,entre outros, mas ainda assim o objetivo principal traduzido em alguma forma de retorno. Emambos os tipos de organizaes, independente do tipo de retorno esperado, procura-se sempretrabalhar para maximizar esse retorno esperado.Existem diversas formas, tcnicas e ferramentas de gesto para se buscar o aumento do retornode uma organizao, ou em outras palavras, melhorar a sua performance. Uma abordagemutilizada com grande destaque atualmente pelos executivos para tentar maximizar o retorno dasorganizaes a Gesto de Processos. A Governana de Processos , nesse contexto, um fatorfundamental para o sucesso e para viabilizar a Gesto de Processos nas organizaes. 1 17. BaseconceitualO trabalho est inserido na Engenharia de Processos de Negcios e possui como base conceitualpara o seu entendimento inicial pelo leitor alguns conceitos desse campo como processos eGesto de Processos, alm disso, devido proposio do estudo se faz necessrio uma baseconceitual sobre o tema governana isoladamente. A seguir so apresentados todos os conceitosque ajudaro no entendimento do trabalho. GovernanaAntes de entrar diretamente na Governana de Processos, objeto central do trabalho, importante entender o conceito puro do termo Governana na literatura e a sua utilizao nosdiversos campos de conhecimento. Pela definio dos dicionrios Governana entendida comoao, maneira, funo ou poder de governo ou como ato de governar ou exercer autoridade(DICIONRIO OXFORD, 2008, MICHAELIS, 2008).O termo governana ganha destaque e comea a ser mais amplamente utilizado, em vrioscampos do conhecimento, no comeo da dcada de 90, juntamente com alguns termos associadoscomo governo, governabilidade e boa governana. Para Dutra (2007) o desafio da reforma doEstado e seu ajuste nova ordem econmica e financeira global tm provocado o surgimento deuma literatura sobre esses conceitos. Alm disso, a democracia participativa como processopoltico corrobora essa idia, a partir do momento que busca resolver demandas sociais.Em 1991, o Banco Mundial publica um estudo, intitulado Governance e Economy A Review,que ajuda a compreender a essncia e o significado do termo Governana. Esse trabalho doBanco Mundial consiste em uma extensa reviso bibliogrfica sobre os conceitos e definies deGovernana at ento utilizados onde o objeto central entender o termo e verificar a sua relao 2 18. com o desenvolvimento econmico de um pas, mais ainda em como o governante munido deseu poder e sua autoridade interfere nesse desenvolvimento econmico na relao entre poltica eeconomia (BANCO MUNDIAL, 1991).O prprio Banco Mundial (1991) define que a Governana o exerccio de autoridade, controle,gesto e poder de governo, e especifica melhor a definio como sendo a maneira como o poder exercido na gesto dos recursos sociais e da economia de um pas para o seu desenvolvimento.A Governana, por vezes, utilizada como sinnimo de boa governana ento entendida comoo balano de poder, a responsabilidade, a transparncia e o respeito s leis (BANCO MUNDIAL,1991). O prprio Banco Mundial ao se referir a um problema na frica como um problema degovernana o descreveu como sendo a falta de equilbrio no poder poltico, a ausncia deprestao de contas pelo governo, a falta de controle de informao e de transparncia e o nocumprimento da legislao vigente (BANCO MUNDIAL, 1989). Dessa forma, um pas esta sobuma boa governana quando se encontra governando por um governo onde os poderes,Executivo, Legislativo e Judicirio, estejam bem equilibrados, possua responsabilidade, em suasmais variadas vertentes, como a responsabilidade social, ambiental e econmica, sejatransparente em suas aes permitindo o acesso informao e realizando a prestao de contas sociedade e que respeite s leis vigentes e aos princpios da democracia e direitos humanos. importante examinar a relao e o significado dos termos governana, governabilidade egoverno.Governo o substantivo originado do verbo governar e significa deter uma posio de fora apartir da qual seja possvel desempenhar uma funo imediatamente associada ao poder dedecidir e implementar decises ou, ainda, de comandar e mandar nas pessoas (Nogueira, 2001). 3 19. Para o Banco Mundial no h distino entre os termos governana e governabilidade, sotratados como sinnimos, embora muitos autores faam distino entre ambos. Bresser (1998)coloca que somente se obtm governana se houver plena governabilidade, e que embora hajauma indefinio conceitual quanto aos termos, a governabilidade a capacidade poltica degovernar derivada da relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade(BRESSER, 1998) e a governana a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo,de um governo implementar polticas. Neste sentido, a governana incorpora a idia de comando,coordenao, interveno e implementao, bem como mecanismos de prestao de contas, peloEstado.Ento, como coloca Dutra (2007) a governabilidade est associada hegemonia, para sermantida necessria a concordncia das medidas moldadas pelo Estado, legitimamente, queatinja as camadas sociais e que estas se sintam de uma forma ou de outra beneficiadas. Da, osdiversos interessados da sociedade encontram um ponto comum para validar o projeto degoverno. Poder, ou no, agradar a todos, mas sua aceitao, este acordo coletivo, que seapresenta como benefcio generalizado o que garante a manuteno da governabilidade.A governana pode ser entendida como a eficincia da gesto executiva em que agovernabilidade est relacionada. Sob uma boa governana, o governante ter certeza de que asua equipe de governo far aquilo que ele determinar, e que o efeito ser satisfao da demandada sociedade (DUTRA, 2007) ou ainda segundo a GTZ 1 (2006) apud DUTRA (2007), agovernana, ou boa governana, significa uma arquitetura poltica favorvel que criacondies para o desenvolvimento econmico, social e ecolgico. o uso responsvel do poder1Technische Zusammenarbeit (GTZ) um instituo alemo que realiza estudos e atua em governana, tendo inclusive realizado trabalhos no assunto para o governo alemo. 4 20. poltico e dos recursos pelo Estado. Isso representa um papel central na poltica estrutural globale uma pr-condio para a reduo da pobreza e preservao da paz.Vale ainda mencionar que a governana no o governo propriamente dito, e nem a boagovernana est associada a alguma forma de regime, embora o Banco Mundial por vezesaparente colocar um governo liberal neutro como ideal (BORGES, 2003), mas um determinadoconjunto de elementos e como esses se encontram presentes no governo.O Banco Mundial define atualmente seis dimenses como indicadores para avaliao dagovernana de um pas. A participao e accountability que mede direitos humanos, polticos ecivis, responsabilidade e transparncia; a estabilidade poltica e ausncia de violncia que mede apossibilidade de ameaas violentas ao governo, incluindo o terrorismo e a possibilidade de ogoverno praticar meios violentos ou anticonstitucionais; a efetividade governamental que mede acompetncia da burocracia e a qualidade na prestao dos servios pblicos, a qualidaderegulatria que mede a incidncia de polticas hostis ao mercado; e o estado de direito que medea qualidade de cumprimento de contratos, a eficincia judiciria, a independncia judiciria e aincidncia do crime e o controle da corrupo que mede o abuso do poder pblico para obenefcio privado, incluindo formas insignificantes e principais de corrupo e a captura doEstado pelas elites (KAUFMANN; KRAAY; MASTRUZZI, 2006 apud DUTRA, 2007).Ao longo dos anos o termo governana foi sendo utilizado e adaptado para outros campos doconhecimento sempre que se deseja definir uma estrutura de poder e de controle e oposicionamento dos mesmos em um determinado contexto. Um dos campos do conhecimentoque tem encontrado bastante utilizao para o termo governana o mundo dos negcios, onde otermo foi utilizado inicialmente para tratar da relao entre os acionistas e o conselhodeliberativo das organizaes com as prprias organizaes, sendo ento chamado de5 21. Governana Corporativa, que pode ser definida como o sistema pelo qual as organizaes,enquanto pessoas jurdicas so dirigidas e geridas. Isso influi em como os objetivos so atingidose selecionados, como os riscos so monitorados e avaliados e como a performance daorganizao otimizada (ASX CORPORATE GOVERNANCE COUNCIL, 2003). O InstitutoBrasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2008) define que a Governana Corporativa so asprticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao,Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenhoda empresa e facilitar o acesso ao capital.Outra rea de negcios que faz a utilizao do termo a tecnologia de informao (TI), onde agovernana de TI surge pela necessidade de se estruturar a tecnologia de informao no novocontexto organizacional aps os sistemas integrados de gesto, onde a TI surge com um papelestratgico nas organizaes. Para Weill (2004), criar estruturas de governana significa definiruma dinmica de papis e interaes entre os membros da organizao, de tal maneira adesenvolver a participao e o engajamento dos membros no processo decisrio estratgico,valorizando estruturas descentralizadas. A definio da governana de TI no um assuntoresolvido na literatura, havendo um conjunto de definies e alguns modelos de referncias,2,que abordam o assunto, disponveis no mercado, porm uma definio bem aceita e bastanteutilizada a definio do MIT que entende a governana de TI como a definio de umframework para os direitos de deciso e as responsabilidades para encorajar o comportamentodesejado no uso da TI (WEILL, 2006). 2 EntreosmodelosdereferenciaquetratamagovernanadeTIpodesecitaroITLoCOBITeaISO17799.6 22. ProcessosOs processos esto presentes na organizao atravessando as diversas reas funcionais de suaestrutura e podem ser entendidos como a ordenao de atividades de trabalho atravs do tempo edo espao, com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e de sadas(DAVENPORT, 1993). Paim (2002, 2007), depois de aprofundada pesquisa sobre as definiesde processos presente na literatura, define de forma mais abrangente processos como sendo: umaestruturao-coordenao-disposio lgico-temporal de aes e recursos com objetivo de gerarum ou mais resultados para a organizao e que podem estar em diferentes nveis de abstrao edetalhamento, relacionados s atividades gerenciais, finalsticas e de apoio.A Engenharia de Processos a rea do conhecimento da Engenharia cujo objetivo estudar osprocessos presentes nas organizaes propondo uma abordagem que foca o olhar sobre osprocessos, ao contrrio da abordagem funcional tradicional que as organizaes, em sua maioria,esto organizadas (Recursos Humanos, Marketing, Vendas, Contabilidade, entre outros).Caulliraux e Cameira (2000) colocam a viso por processos na Engenharia de Produo comouma orientao metodolgico/conceitual que prioriza a anlise das funes de uma organizaodesde uma tica de atividades seqenciadas lgico/temporalmente. A figura abaixo (RUMMLERe BRACHE, 1992 apud CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000) apresenta a viso por processos emcontraste com a viso funcional tradicional.7 23. Organizao Processos Funo AFuno BFuno CProcesso 1Produtos Mercado Processo 2 Atividades ou Operaes Figura1VisoFuncionalXVisoporProcessos(AdaptadadeRUMMLEReBRACHE,1992apudCAULLIRAUXeCAMEIRA,2000) A abordagem por processos possibilita um conjunto de desdobramentos. Caulliraux e Cameira(2000) e Paim (2002) citam vrios, como a especificao e o desenvolvimento de sistemas apartir dos processos, a definio e acompanhamento de indicadores de desempenho porprocessos, a gesto do conhecimento, a automao, o redesenho e melhoria a partir da anlise e oreprojeto dos processos, e a prpria gesto da organizao por processos, entre outros, quetrazem resultados que a abordagem funcional tradicional no possibilita. comum na literatura a utilizao dos termos Gesto de Processos ou Gesto de Processos denegcio de forma mais abrangente, como sinnimo de Engenharia de Processos. No mbitodesse trabalho o termo Gesto de Processos s ser utilizado de forma mais restritiva e apenas ase gerir ou fazer a gesto com uma abordagem a partir dos processos.8 24. A Gesto de Processos, enquanto gerir os processos, definida por Paim (2007) e Paim, Santos 3 & Caulliraux (2008) e Paim et. al (2007a; 2009) como o conjunto de tarefas necessrias pararealizar a Gesto de Processos, para de fato se gerir a organizao atravs dos seus processos,estando essas tarefas divididas em trs grandes grupos de acordo com a sua natureza: Pensar eProjetar Processos; Gerir Processos no dia-a-dia e Promover o aprendizado. Na figura a seguir apresentada a lista das tarefas definidas para a Gesto de Processos para cada um desses grupos.TarefasdaGestodeProcessosEntenderoAmbienteInternoeExternoEstabelecerEstratgia,ObjetivoseAbordagensdeMudanas AssegurarPatrocnioparaaMudana Entender,SelecionarePriorizarProcessosEntender,SelecionarePriorizarFerramentasdeModelagemEntender,SelecionarePriorizarTcnicasdeMIASPProjetarFormarEquipeeTimedeDiagnsticodeProcessos Processos EntendereModelarProcessosnaSituaoAtualDefinirePriorizarProblemasAtuais DefinirePriorizarSoluesparaosProblemasAtuaisReprojetarPrticasdeGestoeExecuodeProcessos EntendereModelarProcessosnaSituaoFuturaDefinirMudananosProcessosImplantarNovosProcessos ImplementarProcessoseMudanas PromoveraRealizaodosProcessos GerirAcompanharExecuodosProcessos Processos ControlarExecuodosProcessosRealizarMudanasdeCurtoPrazoRegistraroDesempenhodosProcessos CompararoDesempenhocomReferenciasInternaseExternas RegistrareControlarDesviosdeImpactoPromoveroAvaliarDesempenhodosProcessosAprendizado RegistrarAprendizadosobreosProcessosFigura2TarefasdaGestodeProcessos(PAIM,2007)Assim a Governana de Processos, objeto central de estudo, quem tem por objetivo organizar eordenar a Gesto de Processos de negcio nas organizaes de forma a viabiliz-la como umelemento de gesto organizacional capaz de contribuir para o aumento da performance dosprocessos e, conseqentemente, da organizao, conforme ilustrado na figura a seguir. A3AGestodeProcessosfoidefinidaporPaimapsumaamplaeextensapesquisaderevisobibliogrficasobre termonaliteraturanombitodesuatesededoutorado(PAIM,2007).9 25. ausncia de uma Governana de Processos, ou uma governana desestruturada diminui, ou atmesmo, impossibilita os retornos que podem ser alcanados a partir da gesto dos processos.Figura3ContextualizaodaGovernanadeProcessosnaGestodeProcessosenasorganizaes Histricodasiniciativasemprocessos Alguns autores colocam o marco inicial da discusso de processos na literatura como os estudosrelacionados reengenharia (DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HAMMER,10 26. 1997), porm essa abordagem por processos anterior a esses estudos (CAULLIRAUX eCAMEIRA, 2000).Desde o advento da Revoluo Industrial os gestores tem se preocupado em como organizar oprocesso produtivo. Taylor (1995) destacou-se como o primeiro a dar uma cara cientfica e aestudar a organizao do trabalho manual, desenvolvendo e estudando as especialidades, essadiviso e especializao do trabalho (TAYLOR, 1995; BARNES, 2001) levou a necessidade decoordenao e aes mais integradas (GALBRAITH, 2000; CLARK e FUJIMOTO, 1991), desdeento um conjunto de abordagens que partem de uma tica sob os processos foramdesenvolvidas, e como pode ser visto na figura 4, boa parte delas anterior aos estudos dareengenharia.Nas ltimas dcadas a abordagem por processos se fez presente em diversas tcnicas e mtodosdesenvolvidos para atuar nos processos entre elas o Sistema Toyota de Produo (SHINGO,2000), o Controle da Qualidade Total (CAMPOS, 1996; DEMING, 1990), a Teoria dasRestries (GOLDRATT, 2003), a Cadeia de Valor de Porter (PORTER, 1985), a prpriaReengenharia, o Seis Sigma (PYZDEK, 2003), o redesenho de processos (SCHEER, 1998), aimplantao de Sistemas Integrados de Gesto (KIRCHMER, 1998; KELLER e TEUFEL, 1998;DAENPORT, 2000), os modelos de maturidade de processo (HAMMER, 2007; ROSEMANN eBRUIN, 2005; HARMON, 2005), os modelos de referncia de processos como o AQPC, oSCOR e o e-TOM (FETTKE, 2006; CARDOSO, 2008), as ferramentas de modelagem como oARIS, Casewise, ARPO e outras (BLECHAR, 2008) 4 , as ferramentas de BPMS como o Intalio, 4PesquisasobreferramentasdemodelagemdeprocessosdaGartnerGroup:MagicQuadrantforBusinessProcess AnalysisTools,2008.11 27. o Tibco, o Lombardi (HILL et. al, 20007) 5 , a Arquitetura Orientada a Servios SOA (ERL,2007), a Enterprise Architecture Integration - EAI e o WebService, a metodologia BPMN(OMG, 2007), a esto do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1995; CARDOSO, 2004), oBalance Scorecard - BSC (KAPLAN e NORTON, 1997), a tecnologia de WorkFlow(VALADARES, 2001; VAN DER ALST et. al, 2003), mtodo de melhoria de Rummler eBrache (RUMMLER e BRACHE, 1995) e a gesto de processos (JESTON e NELIS, 2008a,HARMON, 2005; ROSEMANN, 2008; HAMMER, 2007; PAIM, 2007; PAIM et. al, 2007a;2008, 2009a).Essas tcnicas e mtodos podem ser agrupados em vertentes (HARMON, 2005): a primeira,qualidade, onde o foco a melhoria da eficincia dos processos; a segunda, gesto, onde o foco o desempenho organizacional e a terceira, tecnologia da informao, onde o foco a automaodos processos. A figura a seguir (HARMON, 2005; PAIM, 2008; JESTON e NELIS, 2008a)apresenta um resumo como histrico recente, agrupado pelas vertentes, das tcnicas e mtodosao longo das ltimas dcadas at os dias atuais, onde se verifica uma busca pela integrao dasdiversas iniciativas de processos atravs da implantao da Gesto de Processos (PAIM, 2008) eda implantao de Escritrios de Processos nas organizaes. 5PesquisasobreferramentasdeBPMSdaGartnerGroup:MagicQuadrantforBusinessProcessManagement Suites,2007. 12 28. 1980s1990s 2000sControle da Qualidade Total(TQM)6 SigmaQualidade Sistema ToyotaLean 6 sigmaModelos de Maturidade Balance Score Card Cadeia de ValorRedesenho de Processos Gesto do Conhecimento Melhoria de Desempenho (Rummler e Blache) GestoModelos de RefernciaGesto de Processos ReengenhariaEscritrio de ProcessosArquitetura de ProcessosArquitetura de TI Arquiteturas EmpresariaisMetodologias Estruturadas Ferramentas CASE Ferramentas de Modelagem de Processos de SoftwareMetodologias de Software UMLSOA Orientadas a Objeto TecnologiadaEAI Informao BPMN BPMS WorkFlowSistemas especialistasPacotes de Software (ERP, CRM,...)Regras de NegcioFigura4Resumohistricorecentedosmtodoseabordagensemprocessos(HARMON,2005;PAIM,2008; JESTONeNELIS,2008a) ContextoAtualdaEngenhariadeProcessosPara entender o contexto atual da Engenharia de Processos foram analisadas quatro pesquisasrecentes, trs internacionais e uma nacional, que abrangem o perodo de 2006 a 2008. Essaspesquisas foram realizadas por empresas de consultoria e instituies de pesquisa em processosdurante congressos e eventos de processos junto aos participantes. 13 29. Nas pesquisas possvel observar o entendimento que as organizaes tm pelo assunto,identificar quais so as iniciativas em processos que esto sendo realizadas e quais esto sendopretendidas pelas organizaes, identificar o estgio de maturidade das organizaes em Gestode Processos, os investimentos realizados e pretendidos, verificar como se encontra a criao deunidades organizacionais com responsabilidade sobre os processos, o Escritrio de Processos,nas organizaes, o grau de utilizao de ferramentas especficas, entre outras questes, emoutras palavras as pesquisas tem por objetivo verificar quem est fazendo o que em processos ecomo est fazendo. Em algumas das pesquisas possvel ainda verificar os resultados de formaestratificada por regio geogrfica, porte da organizao, tipo de indstria, entre outros.A partir da anlise das pesquisas possvel perceber uma tendncia das organizaes buscaremcada vez mais em se tornar organizaes orientadas por processos. (DWYER, 2006) 6As organizaes entendem a Engenharia de Processos como uma metodologia top-downdesenvolvida para organizar, gerir e medir a organizao a partir de seus principais processos oucomo uma abordagem sistemtica para analisar, redesenhar, melhorar e gerir processosespecficos (PALMER, 2007 7 ; 2008; JESUS e AMARAL, 2008 8 ), em geral, quanto maior ainseminao da cultura de processos na organizao h um aumento no entendimento daprimeira opo. 6PesquisadoBusinessProcessManagementInstitute(BPMI)realizadaem2006sobreocontextoatualdaGesto deProcessosdeNegcio. 7 PesquisadoBPTrendsrealizadaem2007sobreasiniciativasdeGestodeProcessos. 8 PesquisadaELOGrouprealizadaem2008sobreasiniciativasdeGestodeProcessos. 14 30. A maioria das organizaes se encontra em estgios intermedirios nas classificaes colocadaspelos modelos de maturidade de processos 9 (DWYER, 2006; HARMON. e WOLF, 2008 10 ),onde a principal mudana a passagem das iniciativas de processos de iniciativas apenas locais ecom foco em unidades funcionais especficas para iniciativas mais globais abrangendo toda aorganizao, juntamente com a insero das iniciativas de processos como abordagens maisrotineiras ao invs de projetos isolados, a medida que avana o estgio de maturidade vai seconsolidando uma Gesto de Processos como elemento cotidiano de gesto. Nessa linha dematuridade e migrao para uma organizao orientada por processos observa-se nas pesquisas acriao de unidades organizacionais responsveis pelas iniciativas em processos, os escritriosde processos, uma nmero significativo de organizaes participantes das pesquisas, 66%(HARMON e WOLF, 2008), j possui um Escritrio de Processos em seus quadros responsvelpor realizar atividades relativas aos processos, no Brasil esse nmero fica em 51% (JESUS eAMARAL, 2008). Questes relacionadas ao Escritrio de Processos ainda se encontram emaberto, um exemplo que pode ser visto nas pesquisas a questo da localizao do Escritrio deProcessos na estrutura funcional da organizao, no h ainda um consenso de qual a melhorlocalizao, por enquanto percebe-se que tem se sobressado questo histrica, ou seja,geralmente a rea pioneira nas iniciativas em processos da organizao tem sido escolhida para alocalizao do Escritrio de Processos. H ainda outras questes indefinidas como quais devemser os limites de atuao, quais os papis e responsabilidades, como deve ser o relacionamento 9 Os modelos de maturidade de processos (HARMON, 2004; SMITH e FINGAR, 2004; HAMMER, 2007; ROSEMANN e TRUIN, 2005) foram criados para avaliar a grau de desenvolvimento e de amadurecimento das organizaes nas iniciativas de processos e se baseiam, principalmente no modelo CMM (Capability Maturity Model) para avaliao da maturidade de desenvolvimento de softwares desenvolvido pela Carnegie Mellon University. 10Pesquisa do BP Trends realizada em 2008 sobre as iniciativas de Gesto de Processos. 15 31. com as demais reas, qual deve ser a abordagem, centralizadora ou descentralizadora, relativa starefas para gerir os processos, como garantir o alinhamento dos processos e iniciativas meprocessos com a estratgia estabelecida, entre outras.Um fator interessante quanto ao Escritrio de Processos a relao de sua existncia com osretornos obtidos com as iniciativas de processos (PALMER, 2007), foi observado que umEscritrio de Processos ou mesmo apenas uma equipe dedicada s aes de processos naorganizao pode aumentar o retorno das aes em at cinco e duas vezes respectivamente, almde favorecer o sucesso das aes de processo com impacto global na organizao.As principais iniciativas de processos que esto sendo realizadas so ainda iniciativas quebuscam criar uma identidade e uma cultura de processos nas organizaes como odesenvolvimento da arquitetura de processos, a melhoria de processos, o redesenho dosmacroprocessos (PALMER, 2007, 2008; JESUS e AMARAL, 2008) alm dessas no planointernacional destaca-se o acompanhamento da performance organizacional (PALMER, 2007) eno plano nacional a elaborao de Balance Scorecard (JESUS e AMARAL, 2008).Os principais motivadores que levam as organizaes a investirem em iniciativas de processosso: a necessidade de melhoria da estrutura de gesto, coordenao e agilidade para mudanas daorganizao; a necessidade de reduo de custos e/ou aumento da produtividade; a necessidadede melhoria da satisfao do cliente; a necessidade de melhoria dos produtos existentes, criaode novos produtos ou entrada de novas linhas de negcio e a gesto de riscos devido ao aumentodas presses regulatrias (JESUS e AMARAL, 2008, 2008; HARMON e WOLF, 2008).Quanto aos investimentos em iniciativas de processos percebe-se um aumento na inteno porparte das organizaes, no caso brasileiro, em 2007 um total de 70%, realizou investimentos 16 32. inferiores a R$ 200.000,00 e pretendiam elevar esses investimentos para algo entre R$ 200 mil eR$ 500 mil em 2008 (JESUS e AMARAL, 2008). ProblemaH dois motivadores que impulsiona atualmente a Gesto de Processos dentro das organizaes,um fator externo que vem das demandas exigidas pelo novo contexto em que as organizaesesto inseridas e outro fator interno, que vem da evoluo das aes de processos realizadaspelas organizaes ao longo dos anos.O novo contexto onde as organizaes esto inseridas um mundo globalizado com reduo dasbarreiras geogrficas, reduo dos custos de transportes, aumento da capacidade de transmissode dados, onde h um grande aumento por presses regulatrias pelos governos, com ummercado competitivo e cada vez mais dinmico, que impe cada vez mais a necessidade deatender as necessidades particulares e customizadas dos clientes e a necessidade da buscaconstante por inovao, impem s organizaes um conjunto de fatores para se manteremcompetitivas e vivas no mercado como a flexibilidade, a agilidade, a integrao, entre outros.Diante desse quadro atual os altos executivos precisam definir mecanismos para atender asdemandas impostas por esse novo contexto e uma das alternativas que os executivos vmescolhendo como alternativa a Gesto de Processos.Em paralelo com as demandas colocadas pelo novo contexto, as aes em processos dentro dasorganizaes acompanham uma evoluo ao longo dos ltimos anos. Inicialmente, at meados daprimeira dcada do sculo XXI, as aes relacionadas Engenharia de Processos ocorriam eminiciativas isoladas dentro das organizaes, geralmente em alguma unidade funcional ou paraatender algum objetivo relativo a um dado processo, eram realizadas em forma de projetos: um17 33. projeto de melhoria de um determinado processo, um levantamento de processos para definiode indicadores de desempenho, uma modelagem com vistas especificao de um sistema deinformao, entre outras aes pontuais. Com o passar do tempo o resultado positivo acumuladocom essas aes pontuais levou os gestores a pensarem na adoo da Gesto de Processos comoum instrumento contnuo de gesto, passando ento a ser uma atividade rotineira e umacompetncia interna presente na organizao.Ambos os impulsionadores, o novo contexto organizacional e a evoluo das iniciativas emprocessos, exigem um escopo de atuao mais abrangente e a insero da Gesto de Processoscomo um mecanismo cotidiano de gesto das organizaes. Essa passagem no trivial e muitosso os problemas enfrentados pelas organizaes para viabilizar a Gesto de Processos comouma ferramenta organizacional (RICHARDSON, 2006), a figura abaixo ilustra o contexto atualapresentado. Figura5ContextoatualdaGestodeProcessos18 34. Rosemann et. al. (2007) realizou uma pesquisa com o objetivo de identificar as principaisquestes atuais na Gesto de Processos e apoiar a organizao da agenda futura para as aes eestudos sobre o assunto. Essa pesquisa foi feita atravs de entrevistas semi-estruturadas comespecialistas em Gesto de Processos selecionados e identificou as principais questes atuais,que foram apresentadas e divididas em trs nveis: o nvel estratgico que abrange alta gesto eo alinhamento de TI e processos com a estratgia, o nvel ttico que abrange esforos comomodelagem de processos, performance dos processos e metodologia e o nvel operacional queabrange a utilizao de tecnologias. A tabela a seguir resume as principais questes colocadaspelos os especialistas durante a pesquisa.Tabela1PesquisadeRosemannsobreasquestesatuaisdaGestodeProcessos Estratgico Ttico OperacionalAusnciadeGovernanaAusnciadepadres Ausnciadeferramentasadequadas AusnciadeComprometimentoEspecificaodeprocessosinadequada Noadernciaentreosprocessos Ausnciadepensamentocomumem executadosedesenhadosprocessosAusnciadetreinamentoemprocessos FaltadecomunicaosobreaNointegraoentreaestratgiae capacidadedasferramentasasiniciativasdeprocessos Ausnciademtodos A partir dos resultados da pesquisa possvel identificar, alm da ausncia de governana, outrospontos que se agravam com a falta de uma governana bem estruturada e implantada naorganizao como a falta de padronizao nas aes de processos, falta de mtodos e o noalinhamento das iniciativas de processos com os objetivos estratgicos da organizao.Alm dessa pesquisa, possvel encontrar outros autores que identificam problemas atuais daGesto de Processos, dessa forma podemos colocar que os principais problemas enfrentados pelaGesto de Processos atualmente so:19 35. Dificuldades e insucesso da Gesto de Processos nas organizaes ou nas tentativas deimplantao das mesmas (SPANYI, 2008; RICHARDSON, 2006; HAMMER, 2007;ROSEMANN, 2007); No utilizao ou utilizao de mltiplos mtodos concomitantemente (INFOSYS, 2006;ROSEMANN, 2007; SPANYI, 2008); Indefinio de padres que leva a existncia de iniciativas em processos de forma nopadronizada dentro das organizaes (INFOSYS, 2006; ROSEMANN, 2007); Baixa capacitao em processos das pessoas envolvidas direta e indiretamente com asiniciativas (ROSEMANN, 2007); Desalinhamento das iniciativas de processos com a estratgia da organizao(ROSEMANN, 2007, KORHONEN, 2007); No integrao das iniciativas de processos entre si, levando duplicidade de esforos(INFOSYS, 2006); Ausncia de uma estrutura de governana para a Gesto de Processos (INFOSYS, 2006;SPANYI, 2008; ROSEMANN, 2007; KORHONEN, 2007); Dificuldades e insucesso com iniciativas de processos de maior porte que envolvem todaa organizao (SPANYI, 2008); Resistncia mudana por parte da organizao as iniciativas de processos (SPANYI,2008); Falta de comprometimento e patrocnio das aes de processos (ROSEMANN, 2007);20 36. Inexistncia de apoio, patrocnio, da alta gesto s iniciativas de processos e na implantao da Gesto de Processos nas organizaes (SPANYI, 2008); Processos sendo executados em desconformidade com os projetos de processos (ROSEMANN, 2007); Ferramentas inadequadas para o suporte s iniciativas de processos (INFOSYS, 2006; ROSEMANN, 2007); Baixa integrao e colaborao inter-funcionalnas iniciativas de processos (RICHARDSON, 2006; KORHONEN, 2007). A ausncia de governana, ou de uma estrutura de Governana de Processos implantada e bemdefinida, foi colocada pelos especialistas em processos como um dos principais problemas atuaisda Gesto de Processos, e considerado como o grande desafio atual da Gesto de Processos,juntamente com a questo do controle e da gesto do processo de negcio, ou seja, questes dotipo: quem deve gerir o processo, quem deve ser responsvel por alter-lo, como esse gestor devese relacionar com as unidades organizacionais (ROSEMANN, 2008).O problema de governana j havia sido identificado anteriormente como um dos fatores deinsucesso dos projetos de modelagem e melhoria de processos num estudo realizado sobre osfatores que levavam ao insucesso de projetos desse tipo (ROSEMANN, 2006a; 2006b). Comopode ser visto, o problema de governana relacionada Gesto de Processos antigo e japarecia nas primeiras iniciativas em processos realizadas pelas organizaes e encontra-se maisressaltado no estgio atual, onde a Gesto de Processos tenta se firmar como elemento de gestodo cotidiano das organizaes. 21 37. Diante dos problemas encontrados, apresentada, como uma alternativa para viabilizar eorganizar a Gesto de Processos como instrumento de gesto nas organizaes e resolver ou aomenos minimizar parte dos problemas enfrentados pela Gesto de Processos, a Governana deProcessos (RICHARDSON, 2006), que aborda a resoluo de questes relacionadas a quem soe quais so as suas responsabilidades pelas tarefas de gerir processos, como essa estrutura deveestar configurada na organizao, quais os direitos de deciso, as autoridades, os mecanismos decontrole para o bom funcionamento da Gesto de Processos, entre outras questes.Essa dissertao se prope a estudar essa alternativa para viabilizao da Gesto de Processoscomo elemento de gesto nas organizaes, a Governana de Processos, que ainda se encontrapouco estudada e no resolvida na literatura para propor um modelo terico de Governana deProcessos, como pode ser visto observado na figura abaixo. 22 38. Novo contexto Organizacional EvoluodasiniciativasdeProcessos Organizaes GestodeProblemas Problemas Processos Governana deProcessosModelode Governana Figura6ResumodaAnlisedosProblemaseGestodeProcessos Com isso o objeto de pesquisa dessa dissertao pode ser resumido na seguinte pergunta base: Como organizar a Governana de Processos para viabilizar a Gesto de Processos como ferramenta de gesto cotidiana em organizaes funcionais no atual contexto em que essas esto inseridas?23 39. A soluo a ser desenvolvida no presente trabalho a proposio de um modelo de Governanade Processos que ajude a viabilizar a Gesto de Processos enquanto ferramenta de gesto e queatenda na resoluo e mitigao dos problemas identificados. JustificativaAlm do interesse particular e da experincia do autor acumulada em projetos de Engenharia deProcessos ligados ao Grupo de Produo Integrada GPI da POLI & COPPE/UFRJ ao longo dosltimos seis anos, outros fatores podem ser apontados como justificativas para a realizao e odesenvolvimento dessa pesquisa em Gesto de Processos com foco especfico no assuntoGovernana de Processos. So eles: Com relao ao aspecto financeiro, pesquisas realizadas pelo BP Trends (PALMER,2007; HARMON. e WOLF, 2008) apontam aumento dos gastos das organizaes com aGesto de Processos, fato que destaca o aumento da importncia do assunto pelasorganizaes; As mesmas pesquisas apontam ainda que o estgio de maturidade das organizaesencontra-se concentrado entre os nveis 2 e 3, onde processos deixam de serem apenasiniciativas isoladas realizadas pontualmente para ser uma ferramenta global utilizada portoda a organizao; O atual estgio de insero da Gesto de Processos como um elemento de gestocotidiano das organizaes e o conjunto de problemas e desafios enfrentados paraviabiliz-lo, conforme j detalhado anteriormente;24 40. Do ponto de vista acadmico observa-se o aumento do nmero de publicaes e do interesse pelo assunto, conforme pode ser observado mais adiante no trabalho no captulo de reviso bibliogrfica. Porm, apesar do aumento de publicaes sobre a Gesto de Processos, ainda so encontradas poucas publicaes relativa Governana de Processos; Outra justificativa acadmica a contribuio para o avano cientifico do conhecimento em Engenharia de Processos; O crescente interesse pelo assunto Governana de Processos pela comunidade de processos que pode ser observada pela presena cada vez mais constante do assunto em congressos e eventos de processos e da presena do mesmo nas discusses e publicaes de sites especializados. ObjetivosDiante do problema apresentado e definido como objeto de estudo, essa dissertao tem porobjetivo principal, a partir da reviso bibliogrfica e da anlise crtica sobre o materialencontrado, propor um modelo terico de Governana de Processos que responda a algumasdas lacunas identificadas na discusso de Gesto de Processos presente na literatura e noambiente das organizaes e que possibilite: O1 - A viabilizao da Gesto de Processos como um elemento de gesto nas organizaes; O2 - O alinhamento das iniciativas de processos entre si;25 41. O3 O alinhamento da Gesto de Processos com os objetivos estratgicos da organizao; O4 A padronizao das iniciativas de processos; O5 - A melhoria da performance dos processos da organizao; O6 A definio de papis, responsabilidades e direitos de deciso para Gesto de Processos. Alm da proposio do modelo de governana esse trabalho contribui com alguns objetivossecundrios, como a prpria reviso bibliogrfica sobre o assunto Governana de Processos quepode servir de base para futuros trabalhos e estudos no tema e a identificao, comparao e aproposio de uma definio mais slida e acadmica para Governana de Processos quetambm poder embasar a elaborao de futuros trabalhos. DelimitaesEsse um trabalho de proposio terica de um modelo com objetivo de preencher a algumaslacunas identificadas na literatura de Gesto de Processos, no caso a proposio de um modeloterico de Governana de Processos, dessa forma o trabalho NO se prope a: Validar o modelo de Governana de Processos proposto, sem, no entanto, se desconsiderar a importncia de se fazer essa validao, que por questes de restries da pesquisa no foi contemplado no escopo desse trabalho podendo essa vir a ser considerada e realizada em outros trabalhos futuros que dem continuao ao estudo; 26 42. Propor um mtodo para a implantao da Governana de Processos a partir domodelo de governana proposto no trabalho. A proposio e construo do mtodo deimplantao incluem outra agenda de pesquisa e foram ento desconsiderados do objetodessa dissertao, podendo os mesmos tambm ser objeto de trabalhos futuros Identificar modelos de governana utilizados atravs de pesquisa de campo nasorganizaes. Considerou-se como fonte para o trabalho para a proposio do modelo deGovernana de Processos apenas os materiais publicados identificados a partir da revisobibliogrfica, ou seja, no foi considerada na pesquisa a busca por prticas e modelos degovernana adotados nas organizaes a partir de levantamento de campo, dessa forma osexemplos que foram utilizados ou considerados so exemplos j publicados na literatura. Discutir e comparar vantagens e desvantagens de uma gesto funcional e umagesto por processos. O trabalho no entra nesse aspecto, mas apenas faz umaproposio para viabilizar a Gesto de Processos como mais um elemento e instrumentogerencial, sem julgar se uma gesto baseada em processos melhor ou pior que a gestotradicional baseada nas funes. Resolver os problemas inerentes a disputas de poder na matriz processos X funo.O trabalho no pretende discutir esse conflito e se restringe a definir e organizar os papise responsabilidades dos envolvidos com os processos, mas pode, no entanto,indiretamente contribuir para a suavizao desse conflito de interesses.27 43. RestriesA elaborao deste trabalho encontrou alguns pontos que podem ser considerados comorestrio. So eles: A pouca literatura acadmica encontrada sobre o assunto na reviso bibliogrfica, uma vez que foi identificada a Governana de Processos trata-se de um tema emergente onde boa parte da discusso encontra-se ainda concentrada fora dos meios acadmicos, como sites de consultorias e especialistas, Institutos de Pesquisa e outros, o que levou a necessidade de uma busca mais minuciosa nessas fontes para complementar a reviso bibliogrfica das fontes acadmicas. A no existncia de um conceito mais slido e consensuado sobre Governana de Processos na literatura, muitas das definies encontradas tinham o escopo considerado bem variado, o que levou a necessidade de uma definio preliminar para o avano do trabalho. EstruturaAlm da parte introdutria at aqui apresentada com a contextualizao atual da Engenharia deProcessos, a exposio do problema de pesquisa a ser trabalhado, bem como as justificativas, osobjetivos, as delimitaes, as restries do trabalho, a seguir ser apresentada a estrutura definidapara essa dissertao organizada em captulos.No captulo 1 apresentada de forma detalhada a metodologia de pesquisa escolhida para odesenvolvimento da dissertao.No captulo 2 est exposta a reviso bibliogrfica realizada sobre o tema Governana deProcessos, Alm disso, podem ser visualizadas, em detalhes, a pesquisa e os resultados28 44. relevantes encontrados para o trabalho relativos a cada uma das fontes selecionadas e utilizadas,como as Bases de Pesquisa acadmicas, os livros especializados em Gesto de Processos,trabalhos acadmicos, sites de consultorias e entidades de pesquisas em Gesto de Processos,material de congressos e eventos de Gesto de Processos e pesquisas publicadas sobre o tema.O captulo 3 um captulo conceitual sobre o termo Governana de Processos. onde soapresentados os conceitos e abordagens de Governana de Processos encontradas na literaturacomo resultado da reviso bibliogrfica do Captulo 2, onde realizada uma anlise comparativadesses modelos e, por fim, onde feita uma proposio de definio para a Governana deProcessos.No captulo 4 apresentado o framework proposto para a construo de modelos de Governanade Processos nas organizaes juntamente com cada um dos elementos que o compes e ao final apresentado de forma ilustrativa um modelo de Governana de Processos genrico.Por fim, no captulo 5, concluso, so apresentadas as concluses do presente trabalho erecomendaes de desdobramentos para trabalhos futuros e avano da pesquisa no tema.A figura a seguir apresenta de forma resumida a estrutura da dissertao, bem como os principaisresultados gerados em cada um dos tpicos.29 45. IntroduoContexto Atual Histrico ProblemaPesquisasMtodo0 Reviso Bibliogrfica ISIWebOfKnowledgeScopus1Encontrados Encontrados SelecionadosSelecionados SelecionadosSelecionados SelecionadosSelecionados(abstract) (abstract) (ttulo)(ttulo)(Filtro) (Filtro) PalavrachaveTipode Tipode ObservaobuscabuscaBusinessandProcessandTpico6.3702.645 Tpico 15.673 7.504 BuscapelotermogovernanaapartirdocampodeBPM. ManagementorBPM Otermoquot;BPMquot;nabuscaretornamuitosartigosdareadesadeparaBusinessandProcessandManagementor seremfiltradosBPMandGovernanceTpico 5339 22Tpico292 95 11 11 BuscapelocampoGovernana.ResultadoretornadomuitoamploeGovernanceTpico17.927 Tpico 15.556 comvriasreasdoconhecimentoGovernanceandStructureTpico1.389411 NoRealizada Resultadomuitofocadoemgovernanacorporativa ProcessandGovernance Tpico1.698 Tpico3.727 Resultadoretornadomuitoamplo BusinessandProcessandTpico 167 50 28 28 Tpico365 29 77BuscaapartirdarestriodocampogovernanaGovernanceBPMandGovernanceTpico 0 000NoRealizada Resultadosamplosedecamposvariados.necessrioassociarotermoProcessandStructure Tpico78.744 Tpico 601.081quot;businessquot;pararestringirosresultados Resultadosmuitovariados.RestringirpelaspalavrasnottulofocarBusinessandProcessandStucture Tpico 671 Tpico4.611 maisoresultadoComparao entre os autoresBusinessandProcessandStucture Ttulo 1 000Ttulo 10 10 62 2Resultadomuitoamploevariado.ApartirdeagorausarsempreProcesssandOriented Tpico11.405 NoRealizadaquot;Businessquot;erestringiraottulo BusinessandProcesssandTtulo 1414 0038 33 000 OrientedBusinessandProcessandFocusedTtulo 2 2003 3 000 BusinessandProcessandCentricTtulo 0 000NoRealizada AnlisedoModelodeModelodeGovernana ModelodeGovernanaModelodeGovernanaModelodeGovernanaGovernanaApresentadoHARMON JESTON&NELIS KORHONENROSEMANN SPANYIRICHARDSONKIRCHMERMIERSPAIM IDSSCHEER HAMMER INFOSYS ChiefInformationOfficerTtulo 155 29 00Ttulo 30 000 HARMON,2005a ROSEMANN,2006SPANYI,2007aMIERS,2006aKORHONEN,200 7aPAIM,2007 a HAMRON,2005b JESTONeNELIS,2008a ROSEMANN,2008SPANYI,2007bMIERS,2 006b FonteKORHONEN,2007b RICHARDSON,2006 KIRCHMER,2005 PAIM,2007b IDSSCHEER,2008 HAMMER,2007 INFOSYS,2007 HARMON,2007JESTONeNELIS,2008b ROSEMANNeBRUIN,2005SPANYI,200 8 MIERS,2006c ChiefProcessOfficerTtulo 6922 00Ttulo2 000 HARMON,2008 KORHONEN,2008ROSEMANN,KUGELEReBECKER,200 3 SPANYIeDWYER,2008MIERS,2007PAIM,2008NveldeabordagemProfundaProfundaProfunda MdiaProfunda Mdia Superficial MdiaSuperficialMdiaMdia Mdia ProcessManagementArchitecture Ttulo 739 15044Ttulo 15 111 AGovernanadeProcessosa organizaodaGestodeProcessos Inordertooptimizeandsustainatravsdadefiniodosobjetivos,dosbusinessprocessimprovementsits ProcessgovernanceconsistsofthesetofProcessManagementGovernance Ttulo 442 92 00Ttulo7 222 DefiniodeGovernanadeProcessos princpiosedaestruturafuncional responsvelporatribuirasAgoveranaadeprocessosagesto, BPMgovernanceisneededtoaddress coordinationbetweenorganizationalGovernanceinthecontextofBPM estabilishesrelevantandtransparent essentialtooverlaysomeformofgovernancethatcreatestheright guidelinesandresourcesthatan organizationusestofacilitate conjuntodeprocessoseregrasque DefineagoveranadeprocessoscomocomunicaoecontroledagestodeNoapresentaNoapresenta Noapresenta umdosfatoreshabilitadoresdagesto Noapresentaapresentadaresponsabilidadespelatomadade unitsandobliteratethegapbetween accountability,decisionmakingandstructures,metrics,rolesand collaborationandcommunicationwhen organizamagestodeprocessos processosdentrodaorganizaodeprocessosnaorganizaodeciso.Almdetambmdefiniras organizationalstrategyandBPMefforts rewardprocesstoguideactions responsibilitiestomeasure,improveand itundertakesenterpriseprocess ProcessManagementOfficeTtulo 294 52 00Ttulo9 000 polticaseregrasquedispeoqueosgestorespodemfazerrelacionadomanagetheperformanceofafirmsendtoendbusinessprocesses. initiatives GestodeProcessos.ProcessCenterofExcellence Ttulo 29200Ttulo1 000 Viabilizaraconstituiodagestode processosnaorganizaoeGarantirqueMelhoraraagilidadederespostaaViabilizaramelhoriacontnuados MelhoraracomunicaoeacolaboraoViabilizaragestodeprocessoscomo aexecuodosprocessos,aexecuomudanaseaperformancedasMelhoriadosprocessosealinhamento pocessos ObjetivosdaGovernanadeProcessos Noapresenta NoapresentaparaoatingimentodosucessoemNoapresenta NoapresentaNoapresentapartedaculturadegestoda Noapresenta dosprojetoseaestratgiaestarosendo organizaes,amdeviabilizaraGestodasiniciativasdegestodeprocessosMelhoraraqualidadedasiniciativasde projetosdeprocessosorganizao BusinessandProcessandStaff Ttulo 0 000Ttulo2 000 bemdesempenhadosealinhadosentresi deProcessosprocessosColocaacontruodoescritriodeApresentaumaestruturafuncionalpara Agovernanadeveserde ColocaocomiteoescritriodeBusinessandProcessandRelaodaGovernanacoma ApresentaumaestruturafuncionalparainstituiodagoveranaadeprocessosApresentaumaestruturafuncionalpara AgoveranaaumdosserviosdoprocessoscomoumelementoresponsabilidadedoEscritriodeNoapresenta processos,sendoocomitoresposnvel Sim,colocacomoresponsabilidadedo Sim,ajudaacontruodoEscritriodeSim ColocaoescritriocomoresponsvelTtulo 2 000Ttulo 12 12 83 organizao(unidadesfuncionais) aGovernana naorganizao aGovernanaEscritriodeprocessosimportanteparadarumfocoestratgico ProcessospelagovernanaEscritriodeProcessos Processos pelagoveranaOrganizationagestodeprocessosnaorganizao Amanutenoedefiniodaarquiteturadeprocessos,queincluiadefiniode padresedaestruturadedisposiodos modelosdeprocessos,Definirpadres(metodologias, asregraseoscritriosparaatomadade linguagemdemodelagemdosprocessos, decisespelosexecutivosenvolvidosferramentas)comprocessos, PadresSelecionarePriorizarprojetosde asmtricasparaamediodaResponsveisPadresprocessosperformancedosprocessoseos AcompanhamentodedesempenhoSim,atravesdoframeworkquot;BusinessRelaodaGovernanacomos ApresentaquandoapontaastarefasdeAcompanhamrntodaPerformance Definirexecutivocomresponsabilidade mtodosparaaexecuodeprojetosdeDefiniodosdiretorsdedecisonosNoapresenta NoapresentaNoapresentaProcessTransf ormationquot;,ambosSimNoapresentaprocessoscadamembrodaestruturafuncionalPapeiseresposabilidadesdequot;patrocinadorquot;doprocesso.processos,processosassociadosaoestgiodematuridade ApoiodalideranaAutoridadepararesoluodeconflitosadefinioeaintegraodasexplicitadaapartedagoveranaa Definirpapeiseresponsabilidadesdos ferramentasdeprocessoscoma relativaaosprocessospropriamentedito envolvidoscomosprocessosarquiteturadeTIe CriarumcentrodeExcelenciadeDefinio de Governana adefiniodeobjetivosparaaspessoasProcessoseparaosprocessoscomintuitode 3.1 possibilitarrealizararecompensaeoreconhecimentosobaticadosprocessosapresentadaumapropostadeNopropeestrutura.Apenascolocaa estruturacompostapor: Compostapor: necessidadedeumCentrodeExcelenciaSim,escritriodeprocessosecomitde Compostapor:ComitdeProcessosColocaoescritriodeprocessoscomoCompostapor:ComitdeProcessos deProcesos,preferencialmenteligadoaprocessos.ApresentaalgumasEstruturadeGovernanapropostae/ouComitCentrodeExcelnciadeProcessoselementodeestruturajuntamentecom Apresentadoisexemplossuperciaisde ApresentaocomitedeprocessoscomNo,apenassugereauxiliaacontruoComite EscritriodeProcessos altagesto alternativasparainserodoEscritrio Sim,EscritriodeProcessos,Conselhode No,apenasressaltaanecessidadedoelementosqueconstituemessa Escritriodeprocessos GestordoProcesso(ProcessIniciative) osgestoresdeprocessoseresponsveis umaabordagemcentralizadaedeuma propostadetarefasedecomodeveser doEscritriodeProcessoscomo EscritriodeProcessos GestordeProcessosedefinealgunspapeiscomo:deprocessosnasorganizaeseestudoProcessoseGestoresdeProcessosEcritriodeProcessos estrutura GestoresdoProcesso Responsvelpelosprojetos(Project) deprocessos,ecitaapossibilidadede abordagemdescentralizadacompostoFramework GestoresdosProcessos Definealgumasatribuiesdecadoum Patrocinador,ProcessStewerd,Gestor sobreasalternativascentralizadasePatrocinadores Sodefinidasaindaasresponsabilidades umcomit dosenvolvidosnaestrutura doProcesso,FunctionalleadeTechnical descentralizadasdeatuaodessede Processos decadaenvolvidobemcomoarelao leadentreeles DefinealgumastarefasparaoCentrodeDefinealgumasatribuiesparaoDefine15serviosderesposnsabilidade Excelenciadeprocessos:PriorizareApresentasugestesparatarefasde Apresentaasatribuiesdecadaumdos escritriodeprocessoseparaos Apresentaumalista,benchmarking,Tarefaseorganizaodastarefasna Apresentatarefasparaoselementosdadoescritriodeprocessosparaaimplantarprocessos,manterabasede gestodeprocessoseasdivideentreos Noapresenta,apenascolocacomoNoapresenta papeisdefinidosparaagestodegestoresdeprocessos.RessaltaaNoapresenta detalhadaparaastarefasnecessriasNoapresentaNoapresentaorganizaoestruturafuncionalrealizaodagestodeprocessosna processos,definirboaspraticasemenvolvidos(escritrio,comite,processimportantededefinilasaprioriprocessosimportanciadamediodedesempenho paraagestodeprocessosorganizao gestodeprocessos,Mediro ownwer,...)dosprocessos desempenhodosprocessos Sim,Compliancedagovernana, Centradanoautocontroleentreos acompanhamentodoavanodonveldeCiclosperidicosparaavaliao, Citamasnodetalha,apenasapresenta Sim,apresentaferramentaseexemplosMecanismosdeControleparaaenvolvidos,apresentaumamatrizde Citaciclosdeaprendizadoparamelhoria maturidade,eacompanhamentodosNoapresentaadequaoeaperfeioamentodaaestruturaquedeveriafazerrodaroNoapresentadecompliancenosprocessosparaNoapresentaNoapresenta Noapresenta NoapresentaGovernanadeProcessoscontroleepropoeciclosdeencontros ecomplaince projetosdefinidosparaaimplantaogovernanadeprocessosmecanismodecontrole garantiadosrequisotslegais paraalinhamentoeplanejamento gradualdagoveranaeciclodemelhoria eaperfeioamentodagovernanaDefiniodeGovernanadeProcessos AutorAnoCasoseExemplos CasodaBoeingNoapresenta Noapresenta NoapresentaSim,apresentaumcasodeempresaAir ProductsNoapresenta Noapresenta NoapresentaNoapresentaNoapresentaSim,...NoapresentaApresentaumframeworkparaavaliao AGovernanadeProcessosoconjuntodeprocessoseregrasqueorganizamadamaturidadeeodesenvolvimentoda OfocoaproposiodeummtodoEmseustrabalhosapresentaestudos MathiasKirchmer 2005Emumdeseustrabalhosapresentaum Apresentaagovernanacomoumdos OautorpropeummodelodegestodeprocessoscomoelementoNoapresentaumframepara ApresentaumFrameparaconstruoda paraaconduodosprojetosdesobreastarefasparaagestodeFrameworkcomferramentaparaAgovernanaumelementoqueCadaorganizaodeveteroseuproprio GestodeProcessosObservaomtodoparaaGestodeProcessos,noqualaGovernanaumdoselementos elementosdoFrameworkpara implantaodagestodeprocessos GovernanadeProcessose,paratal, chegaafazerumacomparaoentre cotidianodegestonasorganizaes. Emboraciteoselementosqueso implantaodagovernana,apenascita goveranaaassociadoaArquitetura algunsprincipiosaseremseguidos,frutoOrganizacional. processosdentrodaorganizaoea processoseumaproposiodoEscritriodeprocessoscomoviabilizador implantaogradualdagoverananade compeumframeworkparao framecustomizadoeaderenteasua planejamentoeimplantaodagesto realidade,nohumframepadroeimplantaodociclodemelhoriaprocessosconstituintescomoelementodegestocotidianooutrosmodelosdiponviesnaliteratura avaliadosnamaturidadedagoveranaadaexperienciaemprojetosdeBPM Introduzoconceitodequot;processFactoryquot; dainternalizaodagestodeprocessos deprocessosnasorganizaes,oPEMM universalcontnuaapartirdosprocessosnodetalhamuitocomoessadeveou nasorganizaes OtermoGovernanadeProcessosusadoparaadefiniodeumconjuntoderealizadanasorganizaesregrasquecolocacomoaorganizaodeveconduzirumadeterminadafunodo negcio,eagovernanadeprocessosentoapresentadacomooconjuntodeClayRichardson2006 diretrizeserecursosqueaorganizaoutilizaparapossibilitaracolaboraoea Elementos da GovernanacomunicaonasiniciativasdeprocessosrealizadasAGovernanadeProcessosentendidacomoumelementonecessriopara garantiracoordenaodasiniciativasdeprocessosentreasunidadesfuncionaisJanneJ.Korhonen 2007daorganizaoeparaeliminaronoalinhamentoentreaestratgiaorganizacionaleosesforosdeprocessos3.2de ProcessosDefineagoveranadeprocessoscomoumdosfatoreshabilitadoresdaGestode MicahelHammer 2007Processosnaorganizao AGovernanadeProcessosaorganizaodaGestodeProcessosatravsda definiodosobjetivos,dosprincpiosedaestruturafuncionalresponsvelporatribuirasresponsabilidadespelatomadadedeciso.AlmdetambmdefinirasPaulHarmon2008polticaseregrasquedispeoqueosgestorespodemfazerrelacionadoGestodeProcessosDefineaGovernanadeProcessoscomosendoaestrutura,asmtricas,ospapeiseasresponsabilidadesnecessriasparamedir,melhoraraperformanceegerirosElementosdaGovernanaAndrewSpanyi 2008 processosdaorganizao,sendoelafundamentalparaotimizareviabilizara Fatoresmelhoriadeprocessosnaorganizao deProcessos NombitodaGestodeProcessosaGovernanaestabeleceresponsabilidades, MichaelRosemanne direitosdedecisoeprocessosderecompensaparaorientarasaesem 2008 GestordeProcessoTaniaDeBruinprocessosChefedoEscritriodeProcessos AGovernanadeProcessosagesto,acomunicaoeocontroledaGestodeJestoneNelis2008AnalistadeProcessoProcessosdentrodaorganizaoPapeiseResponsabilidadesPatrocinadorGestordeProjetoAnalistadeTI Ferramenta ArquiteturadeProcessosPadres Mtodos3.3Metricas Documentao AcompanhamentodeProcessosGestodoportfliodeprojetosTarefasdaGestodeProcessos PriorizaoeseleodeProjetosGestodaMudanaEscritriodeProcessos EstruturafuncionaldaGovernanaComitdeProcessosdeProcessosEstruturaFuncionaldeGovernanaObjetivosdaGovernanaeda ObjetivosGestodeProcessosCiclosdeRevisoMecanismosdeControledaGovernana ComplianceMecanismosdeAvaliaoEstruturadeRecompensa FERRAMENTASPAPISERESPONSABILIDADESTAREFASFerramentas MtodosESTRUTURA ArquiteturadeDocumentos ProcessosMtricasGovernanasobreasTarefasGovernanasobreosProcessos Framework para Governana de ProcessosMecanismodeControleObjetivosMecanismodeAvaliao Modelo de Governana5de ProcessosConclusoFigura7EstruturadaDissertao 30 46. 1.METODOLOGIA Este captulo tem por objetivo apresentar o mtodo cientfico de pesquisa empregado para aelaborao desta dissertao de mestrado.Pesquisar reunir informaes necessrias para encontrar respostas para uma pergunta e assimchegar soluo de um problema (BOOTH, WILLIAMS e COLUMB, 2003). Segundo osprprios Booth, Williams e Colomb (2003) em geral todos fazem pesquisas no seu cotidiano,porm nem sempre essas pesquisas so redigidas em relatrios de pesquisa, pois se tratam apenasde pesquisas para uso pessoal e momentneo.Um mtodo sistemtico e cientfico fundamental para garantir a validade do trabalho depesquisa realizado para responder a um problema formulado.Segundo Eco (2005) um trabalho cientfico quando atende aos seguintes requisitos: Debrua-se sobe um objeto reconhecido e definido de tal maneira que seja igualmente reconhecvel pelos outros (...); o estudo deve dizer do objeto algo que ainda no foi dito ou rever sob uma tica diferente o que j se disse (...); o estudo deve ser til aos demais (...), deve fornecer elementos para a verificao e a contestao das hipteses apresentadas. PP. 21-24Dessa forma a partir da classificao dos tipos de pesquisa colocada por Silva e Menezes (2001),este trabalho cientfico pode ser caracterizado como uma pesquisa: aplicada, pois se destina asolucionar um problema especfico e prtico; de abordagem qualitativa, pois envolve fenmenosorganizacionais pouco entendidos; e exploratria baseada no procedimento metodolgico dapesquisa bibliogrfica.Quivy e Campenhoudt (2005) apresentadam um mtodo para a conduo de uma pesquisaexploratria a partir da construo de uma pergunta problema. A figura a seguir sintetiza o31 47. mtodo de pesquisa aplicado para este trabalho, adaptado do mtodo exploratrio proposto porQuivy e Campenhoudt (2005).DefiniodoProblema ISIWebOfKnowledge ScopusEncontradosEncontrados SelecionadosSelecionados Selecionados SelecionadosSelecionados Selecionados(abstract)(abstract)(Filtro) (ttulo)(Filtro) (ttulo) PalavrachaveTipode Tipode Observao busca busca BusinessandProcessandTpico6.3702.645 Tpico15.6737.504 BuscapelotermogovernanaapartirdocampodeBPM. ManagementorBPM Otermoquot;BPMquot;nabuscaretornamuitosartigosdareadesadeparaBusinessandProcessandManagementor seremfiltradosBPMandGovernanceTpico 5339 2 2 Tpico 292 95 11 11 BuscapelocampoGovernana.ResultadoretornadomuitoamploeGovernanceTpico17.927 Tpico15.556 comvriasreasdoconhecimentoGovernanceandStructureTpico1.389411 NoRealizadaResultadomuitofocadoemgovernanacorporativa ProcessandGovernance Tpico1.698 Tpico 3.727 ResultadoretornadomuitoamploBusinessandProcessandTpico 167 50 28 28 Tpico 365 297 7 Buscaapartirdarestriodocampogovernana Governance BPMandGovernance Tpico000 0NoRealizada RevisoBibliogrfica Resultadosamplosedecamposvariados.necessrioassociarotermoProcessandStructure Tpico78.744 Tpico601.081 quot;businessquot;pararestringirosresultados Resultadosmuitovariados.RestringirpelaspalavrasnottulofocarBusinessandProcessandStucture Tpico 671 Tpico 4.611 maisoresultadoBusinessandProcessandStucture Ttulo100 0 Ttulo10 106 2 Resultadomuitoamploevariado.ApartirdeagorausarsempreProcesssandOriented Tpico11.405 NoRealizada quot;Businessquot;erestringiraottulo BusinessandProcesssandTtulo 1414 0 0 383300 0 OrientedBusinessandProcessandFocusedTtulo220 0 3300 0 BusinessandProcessandCentricTtulo000 0NoRealizadaChiefInformationOfficerTtulo 155 29 0 0 Ttulo3000 0ChiefProcessOfficerTtulo 6922 0 0 Ttulo 200 0 ProcessManagementArchitecture Ttulo 739 1504 4 Ttulo1511 1 ProcessManagementGovernance Ttulo 442 92 0 0 Ttulo 722 2ProcessManagementOfficeTtulo 294 52 0 0 Ttulo 900 0 AnlisedoModelode ModelodeGovernana ModelodeGovernanaModelodeGovernanaModelodeGovernana ProcessCenterofExcellence Ttulo 2920 0 Ttulo 100 0GovernanaApresentado HARMON JESTON&NELIS KORHONENROSEMANN S PANYI RICHARDSONKIRCHMER MIERSPAIMIDSSCHEER HAMMERINFOSYS HAR MON ,2005aROSEMANN,2006SPANYI,2007aMIERS,2006a KORHONEN,2007a PAIM,2007a BusinessandProcessandStaff Ttulo000 0 Ttulo 200 0 FonteHAMRON,2005bHAR MON,2007 JESTONeNELIS,2008a JESTONeNELIS,2008b KORHONEN,2007bROSEMANN,2008ROSEMANNeB RUIN,2005 SPANYI,2007bSPANYI,2008 RICHARDSON,2006 KIRCHMER ,2005 MIERS,2006b MIERS,2006c PAIM,2007b IDSSCHEER,2008 HAMMER,2007 INFOSYS,2007 KORHONEN,2008PAIM,2008HAR MON,2008ROSEMANN,KUGELEReBECKER,2003SPAN YIeDWYER,2008 MIERS,2007 BusinessandProcessandTtulo200 0 Ttulo12 128 3Nv eldeabordagemPro funda ProfundaP rofunda MdiaProfundaMdiaSuperficialMdiaSup erficialMdia Mdia Mdia Organization AGovernanadeProcessosaorganizaodaGesto deProcessosIn ordertooptimizean dsu stainatravsdadefinio do sob jetivos,dosbusinessprocessimprovementsits Processgovern anceconsistsofthesetof princp io sedaestruturafu ncional BPMgovernanceisneededtoaddressGovernanceinth eco ntextofBPM essentialtoo verlayso meformof guidelin esandresourcesthatan Agoveranaadeprocessosagesto, Defineagoveranad eprocesso scomo DefiniodeGovernanadeProcessos resp onsvelporatribuirascoordinationbetweenorganizational estabilishesrelevantandtransparent governancethatcreatesth erigh torganizatio nu ses tofacilitate co njuntodeprocessoseregras qu e comunicaoecontroledagestode Noapresenta Noap resentaNoapresenta umdosfatoreshabilitadoresd agestoNoapresentaapresentadaresponsabilidadespelatomadade unitsand ob literatethegapbetweenaccountability,decisionmakingandstru ctu res,metrics,rolesand collaboration andcom munication whenorganizamagesto deprocessosprocessosdentrodaorganizaodeprocessosnaorganizaodeciso.Almdetam bmdefinirasorganizatio nalstrategyand BP Meffortsrewardprocesstoguideactionsresponsibilitiesto m easure,improveanditundertakes enterpriseprocess polticaseregrasquedispeoqueo smanagetheperfo rm anceofafirmsend initiatives gestorespodem faz errelacionadotoendbusinesspro cesses.GestodeProcess os.Viabilizaraconstituiodagestodep roces sosn aorganizaoeGarantirque Melhoraraagilidadederespostaa Viabilizaramelh oriacontnuado s Melhoraracomunicaoeaco laborao Viabiliz aragestodeprocessoscom oaexecu od osprocessos,aexecu o mudanaseaperformancedasMelhoriad osprocessosealinhamentopocessos ObjetivosdaGovernanadeProcessosNoap resentaNoapresen taparao atin gimentodosucessoemNoapresenta Noapresenta Noap resentapartedaculturadegestodaNoapresen tadosprojetoseaestratgiaestarosendo organizaes,amdeviab ilizaraGesto dasiniciativasdeges todepro cessos Melh oraraqualidad edasiniciativasde projetos deprocessosorganizao bemdesempenhadosealinhadosentre deProcess osprocesso ssiColocaacontru od oescritriode Apresentau maestruturafuncion alparaAgovernanadeveserdeColocaocomiteoescritriode RelaodaGovernanacoma Apresentaumaestruturafu ncionalpara Apresentaumaestruturafuncionalp araAgoveranaau mdosserviosdo pro cessoscomoumelemento Sim,co locaco morespo nsab ilidaded o Sim ,ajudaaco ntruodoEscritriode Colocaoescritriocomoresponsvel instituiod agoveranaadeprocessosresponsabilidadedoEscritriode Noapresentaprocessos,sendoocom itorespos nvelSim organizao(uni dadesfuncionais)aGovernana aGovernanaEscritriodeprocessosim portanteparadarumfocoestratgico EscritriodeProcess osProcessos pelagoverananao rganizaoProcessos pelagovernana agestodeprocessosnaorganizaoAmanuteno edefiniodaarquiteturaAnlisedaBibliografia deprocessos,queincluiadefiniodepad resedaestrutu radedis posiod os modelosdep rocessos, Definirpadres(meto dologias,asregraseoscritriosparaatomadade linguagem d emo delagemdospro cessos,decisespelosexecutivosenvolvidosferramentas) comprocessos,Padr es Selecion areP riorizarprojetosdeasmtricasparaamedioda Responsveis Padres processos performancedospro cessoseos Acompanhamentod edesempenh oSim,atravesdofram eworkquot;Bu siness RelaodaGovernanacomosApresentaquandoapontaastarefasde AcompanhamrntodaPerformanceDefinirexecutivocom responsabilidademtodosparaaexecuodeprojetosde Defin iodo sdireto rsdedecisonos Noapresenta Noapresenta Noap resentaProcessTran sformationquot; ,ambosSimNoapresenta processos cadamembrodaestrutu rafuncio nal Papeiseres posab ilidadesdequot;patrocin ado rquot;doprocesso.processos,processosassociadosaoestgiod ematurid adeApoiodaliderana Auto ridadepararesoluodecon flitos adefinioeaintegraodas explicitadaapartedagoveranaaDefinirp apeiserespon sabilidadesd osferramentasdeprocessoscomarelativaaosprocessospropriam en teditoenvolvidoscomosprocessos arq uiteturadeTIeCriarumcentro deExcelenciadeadefiniodeobjetivosp araaspessoasProcessos eparaosprocesso scomin tuitodepossibilitarrealizararecompensaeo reconhecimentosobaticadosprocessos apresen tadaumap ropo stade Noprop eestrutura.Apenascolocaa estrutu racompo stapor:Compostapor: n ecessid adedeumCentro deExcelencia Sim,escritriodepro cessosecomitdeCom postapor: C omitdeProcessos Colocaoescritriodep rocessoscomo Compostapor:ComitdeProcessos deProcesos,preferen cialmenteligadoaprocessos.Apresentaalgumas EstruturadeGovernanapropostae/ouCo mit CentrodeExcelnciadeProcessoselementodeestruturajuntamentecom Apresentad oisexem plo ssu perciaisde Apresentaocom itedep roces soscomNo,apenassugereauxiliaacontru o Comite EscritriodeProcess os altagesto altern ativasparainserodoEscrit rioSim ,Escrit riodeProcessos,Conselhode No,ap en asressaltaanecessidadedo elementosqueconstituemessa EscritriodeprocessosGestordoPro cesso(ProcessIniciative) osgestoresdeprocessoseresponsveis u maabordagemcen tralizadaedeuma propostadetarefasedecomodeveserdoEscritriodeProcesso scomoEscritriodeProcesso sGestordeProcessos ed efinealgunspap eiscom o:deprocessosnasorganizaeseestudoProcessoseGestoresdeProcessos EcritriodeProcessosestruturaGestoresdoProcesso Responsvelpelosprojetos(Projec t) deprocesso s,ecitaapossibilidadedeabordagemdescentraliz ada com postoFramewo rk GestoresdosProcessos Definealgumasatribu iesd ecadoum Patrocinador,ProcessStewerd,Gestor sobreasalternativascentralizadase PatrocinadoresSodefinidasaindaasresponsabilidad es umcomit dosenvolvidosnaes trutura doProcesso,Fu nction alleadeTechnicaldescentralizadasdeatuaodesse decadaenvo lvidobemcomoarelao lead entreelesDefinealgumastarefasp arao Centrode Definealgumasatribuiesparao Define15serviosderespo snsab ilidade Excelenciad eprocessos: PriorizareApresentasu gestesparatarefasdeApresentaasatribuiesdecad aumdosescritriodeprocessoseparaos Apresentaumalista,benchmarking,Tarefaseorganizaodastarefasna Apresentatarefasparaoselementosd ad oescritriodeprocessosparaa imp lantarprocessos,manterabasedegestodeprocessoseasdivideentreosNo apresenta,apenascolo cacomo Noap resentapap eisdefinidosparaagestode gestoresdeprocessos.Ressaltaa Noapresentadetalhadaparaastarefasneces sriasNoapresenta Noapresen taorganizaoestruturafu ncionalrealizaodagesto deprocessosnaprocessos,definirboaspraticasemenvolvidos(escrit rio,comite,p rocess imp ortantededefinilasaprioriprocessos impo rtanciadamediodedesem penho paraagestodeprocessosorganizaogestodeprocessos,Mediro ownwer,...)dosprocessosdesempenhodosprocesso sSim,Comp liancedagovernana, Centradanoautocontroleentreos aco mpanhamento do avanodonveld eCiclosp eridicosparaavaliao , Citamasnodetalha,apenasapresenta Sim,ap resentaferramentaseexemplosMecani smosdeControleparaa en volvidos ,apresentaumamatrizde C itaciclosd eaprendizadoparamelhoria maturidade,eacompanhamento do s Noap resentaadequaoeaperfeioamentodaaestru turaqued everiafazerrodaro N oapresen ta decom pliancenosprocessospara Noapresenta Noapresenta Noap resentaNo apresentaGovernanadeProcessoscontroleepropo eciclosdeencontrosecomplainceprojetosdefinidosparaaimplantaogo vernan adeprocessosmecanismodecontrole garantiadosrequisotslegais paraalinhamento eplanejamentogradualdagoveranaeciclodem elhoriaeaperfeioamentodagovernanaSim,apresentaumcasodeemp resaAir CasoseExempl osCasodaBoeing No apresentaNoapresentaNo apresenta N oapresen taNoapresenta Noapresenta Noapresenta Noapresenta Sim,...NoapresentaProductsApresentaumframeworkp araavaliao d amaturidadeeod es en volvimentoda Emseustrabalhosap resentaestudosOfocoaproposiodeu mmtodo Em um d eseustrabalhosapresentau mAp resentaago vernanacomoumdosOautorpro peummodelodegestodep rocessoscomoelemento Noapresentaum framepara ApresentaumFrameparacon struodasobreastarefasparaagestodeAgovernanaum elementoqueCadao rganizaodevetero seuproprio paraaconduo do sprojetosd e Fram eworkcom ferramentaparam todoparaaGestodePro cessos,no elem entosdoFrameworkpara GovernanadeProcessose,paratal,cotidianodeges tonaso rganizaes. implantaodago vernana,apenascitagoveranaaassociad oaArquiteturaprocessoseum aproposiodoco mpeumframeworkparao framecustomizadoeaderenteasuaObservaoprocessosdentrodaorgan izaoeaim plantaogradualdago veran anadequalaGo vernanaumdoselementosim