“OlivroextraordináriodeGrantéomeufavoritosobrecomportamentodesdeOpoderdosquietos.”–KareAnderson,Forbes

“DepoisdelerolivrodeAdamGrant,passeiconscientementeatentarmeconectarmaiscomaspessoas.Fiqueisurpresaaopercebercomoissoacabousendoútilparaosdoislados.”

–SusanDominus,TheNewYorkTimes“AdamGrantéoprimeiroadefiniroquemudounosrelacionamentosnaeradigital–eelefundamentaseusargumentosemevidênciasempíricas.EmDarereceber,demonstracombrilhantismoque,emnossomundoprofundamenteinterconectado,asraízesdosucessosustentávelconsistememcontribuirparaosucessodaspessoas ao seu redor. Este é umdos raros livros que é aomesmo tempo extremamente esclarecedor eprático.”

–PaulSaffo,diretor-gerentedoConselhodoFórumEconômicoMundialparaPrevisõesEstratégicas“Umdosmaioressegredosdavidaéqueosquemaisvencemsão,emgeral,osquemaisdoam.Nestelivroelegante e lúcido, cheio de evidências e de exemplos esclarecedores, Adam Grant explica por que issoacontece.Altamenterecomendável!”

–WilliamUry,coautordeComochegaraosim“Darereceberéumaleituraesclarecedoraparalíderesquepretendempromovermudançasimportantesesustentáveisemseuambientedetrabalho.Grantdemonstracomoumaorientaçãogenerosapodeajudaraproduzir líderes bem-sucedidos e aumentar o desempenho da empresa. Seu texto é tão envolvente eprazerosoquantoseuestiloemsaladeaula.”

–KennethFrazier,presidenteeCEOdaMerck“NosEstadosUnidos, em geral adotamos a visão demundo de que se todos promovessem apenas seusinteresses próprios tudo daria certo. AdamGrant demonstra, por meio de pesquisas convincentes e dehistóriasfascinantes,queexistemmaneirasmelhoresdefazerascoisas.”

–LennyMendonça,diretordaMcKinsey&Co.“AdamGrant nos oferece histórias bem-escritas, ideias surpreendentes extraídas de pesquisas científicasrigorosaseconselhossobreaaplicaçãodessesinsightsparaimpulsionaranósmesmosenossasorganizaçõesrumoaosucesso.Nãoconsigomelembrardeoutrolivrocomimplicaçõesmaispoderosasparaosnegócioseparaavida.”

–TeresaAmabile,autoradeOprincípiodoprogresso“Darereceberforneceumaperspectivanovaeinspiradorasobrecomoalcançarosucessoembenefíciodetodos.Vocêserácontagiadopeloespíritodedarmaisetomarmenos.”

–JochenZeitz,ex-CEOdaPuma“AdamGrantescreveuumlivropioneiroqueexaminaosfatoresquetornamcertaspessoastãonotáveis.Aonosapresentaraindivíduosimpressionantes,eledemonstraque,aocontráriodacrençapopular,amelhormaneiradealcançarotopodahierarquiaéabrircaminhoparaosoutros.”

–MariaEitel,fundadora,CEOepresidentedaNikeFoundation“Emumdos livrosmais envolventes emais criativos que li em anos,AdamGrant apresenta argumentosconvincentesemfavordeumaabordagemsobreosucessoquedesafianossaintuição.”

–NoahGoldstein,autordeSim!–50segredosdaciênciadapersuasão“AdamGrantéumprodígio.Conquistoutodososprêmiosdedestaqueempesquisaeemensinodeseucampodeatuação,eotrabalhodelemudouamaneiracomoaspessoasveemomundo.Sevocêquisersesurpreender–demaneiramuitopositiva–comoquerealmentelevaalguémaosucesso,Darereceberéumaleituraindispensável.”

–TalBen-Shahar,autordeSejamaisfeliz

“Darereceberéumaleituraprazerosa,extremamenteinformativa,ecomcertezasetornaráumclássicosobreliderançaegestão.Elemudouamaneiracomovejomeusrelacionamentospessoaiseprofissionais.”

–JeffAshby,astronautadaNASA

Títulooriginal:GiveandTake

Copyright©2012porAdamGrantCopyrightdatradução©2014porGMTEditoresLtda.

Todososdireitosreservados.Nenhumapartedestelivropodeserutilizadaoureproduzidasobquaisquermeiosexistentessemautorizaçãoporescritodoseditores.

traduçãoAfonsoCelsodaCunhaSerra

preparodeoriginaisMelissaLopesLeite

revisão

ClarissaPeixotoeLuísAméricoCosta

projetográficoediagramaçãoDTPhoenixEditorial

capa

TheHeadsofState

adaptaçãodecapaMiriamLerner

fotosdomiolo

JonHuntsman:HuntsmanInternationalLLC.Reproduzidomedianteautorização.KennethLay:relatórioanualde1997daEnron.Reproduzidomedianteautorização.

adaptaçãoparaebook

SBNigriArteseTextosLtda.

CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃONAPUBLICAÇÃOSINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ

G79d

Grant,AdamDarereceber[recursoeletrônico]/AdamGrant[traduçãodeAfonsoCelsodaCunhaSerra];RiodeJaneiro:Sextante,2014.recursodigital.

Traduçãode:GiveandtakeFormato:ePubRequisitosdosistema:AdobeDigitalEditionsMododeacesso:WorldWideWebISBN978-85-431-0075-3(recursoeletrônico)

1.Relaçõeshumanas.2.Sucesso.3.Livroseletrônicos.I.Título.

14-10308 CDD:158.2CDU:316.47

Todososdireitosreservados,noBrasil,por

GMTEditoresLtda.RuaVoluntáriosdaPátria,45–Gr.1.404–Botafogo

22270-000–RiodeJaneiro–RJTel.:(21)2538-4100–Fax:(21)2286-9244E-mail:atendimento@esextante.com.br

www.sextante.com.br

EmmemóriademeuamigoJEFFZASLOW,

queviveuavidacomoummodelodosprincípiosdestelivro.

1

Bonsretornos

Osperigoseasrecompensasdedarmaisdoqueserecebe

Oprincípiodadiplomaciaédarereceber:darumereceberdez.

–MarkTwain,escritorehumorista1

Num dia ensolarado, no vale do Silício, dois pais orgulhosos assistiam nas laterais do campo aojogo de futebol das filhas. Foi só uma questão de tempo para que começassem a conversar sobretrabalho.UmdeleseraDannyShader,empreendedor incansávelque já trabalharanaNetscape,naMotorolaenaAmazon.Enérgicoecapazde falardenegócios semparar,Shaderestavachegandoaos 40 anos quando fundou sua primeira empresa, e referia-se a si mesmo como “o velho dainternet”.Adoravacriarempresaseestavalançandosuaquartastartup.Shadersimpatizaradeimediatocomooutropai,DavidHornik,cujoganha-pãoerainvestirem

empresas.Hornikcultivavainteressesecléticos:colecionalivrosdeAlicenoPaísdasMaravilhase,nafaculdade, se especializou em composiçãomusical pelo computador. Formou-se em direito e fezmestrado em criminologia. Depois de trabalhar em um escritório de advocacia, aceitou umaproposta para se associar a uma empresa de investimentos de risco, onde passou os 10 anosseguintes ouvindo os argumentos de vendas de candidatos a empreendedores e decidindo se osfinanciaria.Nointervalodojogodefutebol,ShadersevirouparaHornikedisse:“Estoutrabalhandoemuma

ideia.Querouvirmeuargumentodevendas?”Hornik se especializara emempresasde internet e,portanto,pareciaoinvestidoridealparaShader.Ointeresseeramútuo.Muitaspessoasqueexpõemideiasainvestidoressãoempreendedorasdeprimeiraviagem,semantecedentesdesucesso.Shader,porém,eraumempreendedorqueencontraraouronãouma,masduasvezes.Em1999,suaprimeirastartup, Accept.com, foi adquirida pela Amazon por US$175 milhões. Em 2007, sua empresaseguinte, Good Technology, foi comprada pela Motorola por US$500 milhões. Considerando ahistóriadeShader,Hornikestavaansiosoparaouviroqueeletinhaapropor.2

Poucos dias depois do jogo de futebol, Shader foi ao escritório de Hornik e apresentou suaproposta. Quase 25% dos americanos enfrentam dificuldades ao fazer compras pela internet pornão terem conta bancária nem cartão de crédito. Shader tinha uma solução inovadora para oproblema.Hornikfoiumdosprimeirosinvestidoresderiscoaouviroargumentodevendase,decara,adoroua ideia.Emumasemana,apresentouShaderaossócioseentregou-lheumacordodeintenções:queriafinanciaranovaempresa.EmboraHorniktivesseagidocomrapidez,Shaderestavaemcondiçõesfavoráveis.Considerando

areputaçãoeaqualidadedasideiasdele,Horniksabiaquemuitosinvestidoresnãohesitariamemaplicar seu capital no empreendimento. “Raramente só um investidor propõe um acordo deintenções”,explicaHornik.“Emgeral,oinvestidorderiscocompetecomváriosoutrosnatentativadeconvenceroempreendedorapreferiroseufinanciamentoaodeoutrosdetentoresdecapital.”Amelhormaneira de Hornik conseguir o investimento seria dar pouco tempo a Shader para

decidir. Se aproposta fosse atraentemasobrigasseo empreendedor adaruma resposta emprazomuito curto, Shader talvez a aceitasse antes de ter a chancede expor seu argumentode vendas aoutros investidores. É o que fazemmuitos investidores de risco para aumentar as chances a seufavor.MasHorniknão apressouShader.Naverdade, elepraticamente recomendouque comparasse a

propostadelecomadeoutrosinvestidores.Hornikacreditavaqueosempreendedoresprecisamdetempopara avaliar suas escolhas; porumaquestãodeprincípios, recusava-se a apresentar ofertasque colocassem alguém contra a parede. “Leve o tempo necessário para tomar a decisão certa”,disse.EmboraesperassequeShaderpreferissefecharcomele,HornikpôsosinteressesdeShaderàfrentedosseus,dando-lhetempoeespaçoparaexploraroutrasopções.Shader fez exatamente isso: passou as semanas seguintes expondo suas ideias a outros

investidores.Enquantoisso,Hornikquisgarantirqueaindaeraumconcorrenteforte,fornecendoaShaderseurecursomaisvalioso:umalistade40referênciasquepoderiamatestarseucalibrecomoinvestidor.Horniksabiaqueosempreendedoresbuscamnosinvestidoresosmesmosatributosquetodos procuramos nos consultores financeiros: competência e credibilidade. Quando fecham ofinanciamentocomuminvestidor,estepassaaparticipardoconselhodeadministraçãodastartup,oferecendo-lhe orientação especializada. A lista de referências de Hornik demonstrava quantohaviasededicadoaosempreendedoresdurantemaisde10anosdeatuação.Elesabiaqueosclientesseprontificariamaatestarsuacapacidadeeseucarátercomoinvestidorderisco.Poucas semanas depois, o telefone de Hornik tocou. Era Shader, pronto para anunciar sua

decisão.“Sintomuito”,disseShader,“masvoufecharcomoutroinvestidor.”Como as condições financeiras da oferta de Hornik e das dos outros investidores eram

praticamenteidênticas,alistade40referênciasdeHornikdeverialhegarantiralgumavantagem.E,defato,depoisdefalarcomasreferências,ficouclaroparaShaderqueHornikeraótimo.No entanto, foi esse mesmo espírito de generosidade que o prejudicou. Shader receava que o

investidorviesseapassarmais tempoencorajando-oquedesafiando-o.TalvezHorniknãoviesseaser rigorosoobastanteparaajudá-loamontarumnegóciobem-sucedido,aopassoqueosoutrosinvestidores tinhama reputaçãode consultoresbrilhantes, quequestionavame impulsionavamos

empreendedores.Shaderficoupensando:“Eudeveriaincluiralguémmaisexigentenoconselhodeadministração.Hornikétãogentilquenãoseicomoeleagiriaduranteasreuniões.”Aoinformá-lode sua decisão, explicou: “Meu coração diz para escolher você,masminha cabeça prefere outro.Decidiseguiracabeça.”Hornik ficou arrasado e começou a se questionar. “Será que fiz o certo? Se eu o tivesse

pressionado para aceitar a proposta, talvez ele houvesse fechado comigo. Mas passei 10 anosconstruindominhareputação,enãopoderiaagirdessamaneira.Comoissoaconteceu?”DavidHornikaprendeualiçãodamaneiramaisdifícil:omundoédosespertos.Serámesmo?

As pessoas muito bem-sucedidas apresentam três coisas em comum: motivação, capacidade eoportunidade. Para alcançar o sucesso, precisamos combinar trabalho árduo, talento e sorte. AhistóriadeDannyShadereDavidHorniksalientaumquartoingrediente,algocrucialmasàsvezesnegligenciado: o sucesso depende muito de como promovemos nossas interações com outraspessoas. Sempre que nos relacionamos com alguém no trabalho, temos uma escolha a fazer:reivindicamosomáximoderetribuiçãopelovalorqueoferecemosoucontribuímoscomomáximodevalorsemnospreocuparmoscomaretribuição?ComopsicólogoorganizacionaledotrabalhoeprofessordaWhartonSchool,dediqueimaisde

10anosdeminhavidaprofissionalaoestudodessasescolhas,eminstituiçõestãodiferentesquantooGoogleeaForçaAéreaamericana,edescobriqueelastêmconsequênciassurpreendentesparaosucesso.Nosúltimos30anos,numasériedeestudospioneiros,cientistassociaisdescobriramqueaspessoas sãomuito diferentes em suas preferências por reciprocidade3 – a combinação de quantodesejamtomarparasiequantodesejamdoar.Paralançarluzsobreisso,gostariadeapresentardoistipos de pessoas que se situam nos extremos opostos do espectro da reciprocidade no trabalho.Denomino-ostomadores(takers)edoadores(givers).Ostomadores têmumacaracterísticainconfundível:gostammaisdereceberquededar.Fazema

reciprocidade pender para o seu lado, colocandoos interesses próprios à frente das necessidadesalheias. Os tomadores acreditam que omundo é um lugar competitivo, uma luta de cão e gato.Acham que, para alcançar o sucesso, precisam ser melhores que os outros. Para demonstrar suacompetência,seautopromovemeseempenhamemobteromáximodecréditosporseusesforços.Ostomadorescomunsnãosãocruéisnemmaldosos;simplesmentesãocautelososedefensivos.“Seeu não cuidar demimmesmo primeiro”, pensam, “ninguém o fará.” SeDavidHornik fossemaistomador, teria imposto a Danny Shader um prazo apertado, colocando em primeiro lugar oobjetivode investirnoprojeto, emdetrimentododesejodeShaderde receberum tempo flexívelparaponderarcomcalma.Hornik,porém,éoopostodotomador;éumdoador.Notrabalho,osdoadoressãoumaespécie

relativamente rara. Fazem a reciprocidade pender na direção dos outros, preferindo darmais doquerecebem.Enquantoostomadorestendemasermaisvoltadosparasimesmos,avaliandooquepodem receber, os doadores são mais voltados para os outros, dedicando mais atenção ao quepodem oferecer. Essas preferências não se limitam a dinheiro: os doadores e tomadores não sedistinguemporquantodedicamàfilantropianempeloqueoferecemaosempregados.Emvezdisso,

os doadores e tomadores se diferenciam em suas atitudes e iniciativas. Os tomadores ajudam osoutros de maneira estratégica, de forma que os benefícios para si próprios superem os custospessoais.Osdoadores fazemoutra análisede custo-benefício: oferecemalgoquandoosbenefíciospara os destinatários superam os custos pessoais. Ajudam sem esperar nada em troca. Quem édoador no trabalho simplesmente se esforça para ser generoso ao compartilhar seu tempo, suaenergia, seus conhecimentos, suashabilidades, suas ideias e seus contatos comoutras pessoas quepodemsebeneficiardessesrecursos.É tentador reservar o rótulo de doador para heróis extraordinários, como madre Teresa ou

MahatmaGandhi,masserdoadornãoexigeatosdesacrifícioexcepcionais.Requerapenasmanterofocoemagirno interessealheio,comoaooferecerajuda,atuarcomomentor,dividircréditosouapresentar seus contatos aos outros. Fora do trabalho, esse tipo de comportamento é muitocomum.De acordo comumapesquisa liderada porMargaretClark, psicóloga deYale, amaioriadaspessoasagecomodoadorasnosrelacionamentosmaisíntimos.4Noscasamentosenasamizades,contribuímossemprequepossível,semfazercobranças.No trabalho, entretanto, dar e receber torna-semais complexo.No âmbito profissional, pouca

gente age puramente como doador ou tomador, adotando, em vez disso, um terceiro estilo.Tornam-secompensadores(matchers)aoseempenharemempreservaroequilíbriodedarereceber.Os compensadores operam com base no princípio da equidade: ao ajudar os outros, também seprotegem,buscando reciprocidade.Ocompensadoracreditano “istopor aquilo”,no “toma ládácá”,eseusrelacionamentossãoregidosportrocasdefavoresuniformes.Dar,receberetrocarsãotrêsestilosfundamentaisdeinteraçãosocial,masaslinhasentreelessão

tênues e voláteis. Uma pessoa pode constatar que se desloca de um estilo de reciprocidade paraoutro ao transitar entrediferentes funções e relacionamentosno trabalho.*Não seria surpresa sealguémagissecomotomadoraonegociaroprópriosalário,comodoadoraoinstruirumaprendizecomo compensador ao compartilhar experiência com outro profissional. Mas as evidênciasdemonstram que, no trabalho, quase todos os indivíduos desenvolvem somente um estilo dereciprocidade,quecaracterizaamaneiracomoabordamamaioriadaspessoasemgrandepartedascircunstâncias.Eesseestilobásicopodesertãoimportanteparaosucessoquantootrabalhoárduo,otalentoeasorte.Na verdade, os padrões de sucesso baseados nos estilos de reciprocidade são extremamente

claros.Sevocêfosseopinarsobrequaldessestiposcostumaalcançarmaissucesso,qualseriaasuaresposta–tomadores,doadoresoucompensadores?Profissionalmente, todos os três estilos de reciprocidade geram as próprias vantagens e

desvantagens.Masumdosestilosserevelamaisonerosoqueosoutrosdois.CombasenahistóriadeDavidHornik,vocêtalvezprevissequeosdoadoresalcançamospioresresultados–eestariacerto.As pesquisas demonstram que os doadores ficam na base da escala de sucesso. Em uma amplavariedade de ocupações importantes, os doadores estão em desvantagem: melhoram a vida dosoutros,massacrificamoprópriosucesso.Nomundo da engenharia, os engenheiros menos produtivos e eficazes são doadores.5 Em um

estudonoqualmaisde160engenheirosseavaliarammutuamentequantoàajudadadaerecebida,osmenosbem-sucedidosforamosquederammaisdoquereceberam.Essesdoadoresalcançavamas

piorespontuaçõesobjetivasnasrespectivasempresas,combasenonúmerodetarefas,nosrelatóriostécnicosenosprojetosconcluídos–paranãomencionarerroscometidos,prazosnãocumpridosedinheirodesperdiçado.Desviar-sedoprópriocaminhoparaajudarosoutrososimpediuderealizaroprópriotrabalho.Tambémseobservaomesmopadrãonasfaculdadesdemedicina.Emumestudoenvolvendomais

de600alunosdemedicinanaBélgica,6 aqueles comnotasmaisbaixas alcançaramaltapontuaçãoem afirmações como “Adoro ajudar os outros” e “Antecipo-me às necessidades alheias”. Osdoadoresdeixavamde ladoaspróprias tarefasparaajudaroscolegasaestudar,compartilhandooque já sabiam à custa de não preencher as lacunas no próprio conhecimento, o que resultava emvantagemparaoscolegasnahoradasprovas.Osvendedoresnãosãodiferentes.Emumestudoqueliderei,comaparticipaçãodevendedoresdaCarolinadoNorte,7osdoadores,emcomparaçãocomos tomadores e os compensadores, geraram duas vezes e meia menos receita de vendas anual.Preocupavam-se tanto com o que era melhor para os clientes que relutavam em vender comagressividade.Emtodasasocupações,parecequeosdoadoressãosimplesmentedemasiadozelosos,confiantese

altruístas,apontodesacrificarosprópriosinteressesembenefíciodosoutros.Háatéevidênciasdeque, em comparação comos tomadores, os doadores, emmédia, recebemuma remuneração 14%maisbaixa,8corremduasvezesmaisriscosdese tornarvítimasdecrimes9 e sãoconsiderados22%menospoderososedominadores.10

Portanto,seémaioraprobabilidadedequeosdoadoressesituemnabasedaescaladesucesso,quemtenderámaisaalcançarotopo–ostomadoresouoscompensadores?Nenhum dos dois. Quando analisei os dados sob outra perspectiva, descobri um padrão

surpreendente:sãoosdoadoresdenovo.Comovimos,osengenheiroscomprodutividademaisbaixasãoemgrandepartedoadores.Mas

quando examinamos os engenheiros com produtividade mais alta também constatamos que, namaioria, eles são doadores. Os engenheiros da Califórnia com as melhores pontuações objetivasquantoàquantidadeeàqualidadedosresultadossãoaquelesque,consistentemente,dãomaisaoscolegasdoquerecebemdeles.Osquesesituamnosextremosdocontínuodedesempenho,comosmelhoreseospioresresultados,sãodoadores;ostomadoreseoscompensadorestendemasesituarnomeiodoespectro.Esse padrão é generalizado. Na Bélgica, os estudantes de medicina com as notas mais baixas

alcançam pontuações muito elevadas como doadores, mas a mesma tendência se constata emrelaçãoàquelescomasnotasmaisaltas.Durantetodoocursodemedicina,serdoadorseassociaanotas 11% mais altas. Até em vendas descobri que os vendedores menos produtivos alcançavampontuaçõescomodoadores25%maisaltasqueasdaquelescomdesempenhomédio–noentanto,omesmo padrão se repetia entre os vendedoresmais produtivos. Os demelhor desempenho eramdoadores,egeravamumareceitamédiaanual50%superioràdostomadoresecompensadores.Osdoadoresdominamabaseeotopodaescaladesucesso.Emdiferentesocupações,quandoseestudaaligaçãoentreestilosdereciprocidadeesucessonaatividade,osdoadoressãomaispropensosaserevelartambémcampeões–nãosóazarões.AdivinheoqueDavidHornikacabousendo?

Depoisde fecharonegóciocomoutro investidor,DannyShader foidominadoporumasensaçãoangustiante.“Acabáramosdedarumótimopasso.Deveríamosestarcomemorando.Porqueeunãome sentia plenamente satisfeito? Estava empolgado com meu investidor, que me pareciaextremamente brilhante e talentoso, mas lamentava não poder trabalhar com Hornik.” ShaderqueriadescobrirumamaneiradeenvolverHornik,mashaviaumadificuldade.Paratanto,Shadereoprincipalinvestidorteriamquevenderpartedaempresa,diluindoapropriedade.Shader concluiu que, pessoalmente, valeria a pena arcar com o custo. Antes de encerrar o

processo de levantamento de recursos, convidou Hornik a investir no empreendimento. Hornikaceitouaoferta, assumindoumaparticipaçãoacionárianonegócio.Nas reuniõesdoconselhodeadministração,surpreendiaShadercomacapacidadedelevá-loaconsiderarnovasdireções.Graçasemparteaosseusconselhos,astartupdeShaderdecolou.AempresaéaPayNearMe,cujoobjetivoé criar condições para que americanos sem conta bancária nem cartão de crédito façam comprason-line comum códigode barras ouum cartãopós-pagodaPayNearMe, liquidando a compra àvista em estabelecimentos participantes. Shader formou importantes parcerias com as lojas deconveniência7-ElevenecomatransportadoraGreyhoundparaaprestaçãodessesserviços.Nos18mesesseguintesàsuaconstituição,aPayNearMecresceuamaisde30%aomês.Comoinvestidor,Hornikdesfrutadepequenapartedessecrescimento.Hornik também incluiuShader em sua listade referências, oque talvez seja aindamais valioso

queonegócioemsi.Quandoosempreendedores telefonamparaperguntar sobreHornik,Shaderlhesdiz:“Talvezvocêsestejamachandoqueeleéapenasumcaralegal,masémuitomaisqueisso.Éfenomenal:supertrabalhadoremuitocorajoso.Éaomesmotempodesafiadoreapoiador.Tambéméextremamenterápidoemdarretorno,umadasmelhorescaracterísticasquesepodeencontraremuminvestidor.”As recompensas para Hornik não se limitaram apenas ao negócio envolvendo a PayNearMe.

Depois de ver Hornik em ação, Shader passou a admirar o empenho dele em agir conforme osmelhores interesses dos empreendedores e começou a lhe oferecer outras oportunidades deinvestimento.Emumdoscasos,depoisdesereunircomoCEOdeumaempresachamadaRocketLawyer, Shader lhe recomendouHornik como investidor, e este acabou ficando com o negócio,emboraoCEOjátivesserecebidooutraproposta.Apesardereconhecero ladonegativo,DavidHornikacreditaqueatuarcomodoadortemsido

um dos propulsores do seu êxito na área em que atua. Ele estima que a taxa de aceitação depropostas de financiamento da maioria dos investidores de risco gire em torno de 50%: “Quemfechametade dosnegócios está obtendo resultadosmuito bons.” Em11 anos como investidor derisco,porém,Hornikapresentou28propostasefechou25negócios.Shaderfoiumdosúnicostrêsempreendedoresquerecusaramumapropostade investimentodele.Nosoutros89%doscasos,osempreendedores aceitaram o dinheiro de Hornik. Graças a seus recursos e às orientaçõesespecializadas,construíramnumerosasstartupsbem-sucedidas–umadelasfoiavaliadaemmaisdeUS$3 bilhões no primeiro dia de negociação em bolsa de valores, em 2012, e outras foramadquiridasporgrandesempresas,comoGoogle,Oracle,TicketmastereMonster.

OafincoeotalentodeHornik,paranãofalarnasortedeestarassistindoaojogodefuteboldafilha no setor certo da arquibancada, desempenharam um papel importante no fechamento donegóciocomDannyShader.Masfoiseuestilodereciprocidadequepesoumaisaseufavor.Aindamelhor, ele não foi o único vencedor. Shader também saiu lucrando, assim como as empresas àsquaisele indicouHornikdepois.Aooperarcomodoador,Hornikcriouvalorparasipróprio,aomesmotempoquemaximizavaosbenefíciostambémparaosdemaisparticipantes.

Neste livro, quero convencê-lo de que subestimamos o êxito dos doadores como David Hornik.Embora,emgeral,rotulemososdoadoresdetolosesubmissos,elesnormalmenteserevelammuitobem-sucedidos. Para descobrir por que os doadores dominam o topo da escala de sucesso,examinaremos estudos e histórias surpreendentes que esclarecem de que maneira doar pode sermais eficaz do que supõe a maioria das pessoas. Ao longo do percurso, apresentarei doadoresvitoriosos em diferentes áreas de atuação, como consultores, advogados, médicos, engenheiros,vendedores,escritores,empreendedores,contadores,professores,consultoresfinanceiros,etc.Essesdoadoresinvertemoplanomaiscomumdeconquistarosucessoprimeiroedoardepois,sugerindoquequemdoaprimeiroemgeralseposicionamelhorparaosucessoposterior.Masnãopodemosnosesquecerdosengenheirosevendedoresnabasedaescala.Algunsdoadores

realmente se tornam manipulados e submissos, razão por que analisarei o que diferencia oscampeõesdosazarões.Arespostatemmenosavercomtalentoeaptidão,emaiscomasestratégiase as escolhas dos doadores. Para explicar como os doadores obtêm êxito, refutarei duas crençascomuns sobre eles, demonstrando que as pessoas assim consideradas nem sempre são gentis ealtruístas. Todos almejamos certas realizações pessoais, e os doadores bem-sucedidos são tãoambiciosos quanto os tomadores e os compensadores. Eles apenas adotammaneiras diferentes derealizarseusobjetivos.Essas constataçõesme levamao terceiropropósitodeste livro, que é revelaruma característica

singulardosdoadoresvitoriosos.Deixemosclaroquedoadores,tomadoresecompensadores,todostêmcondiçõesde serbem-sucedidos.Masocorrealgodiferentequandoosdoadoreschegam lá:osucessoseespalhaegeraumefeitocascata.Quandoostomadoresvencem,emgeralalguémperde,comocontraponto.Ospesquisadoresdemonstramqueaspessoastendemainvejarostomadoresdesucessoeabuscarmaneirasdederrubá-losouaomenosdeprejudicá-los.11Emcontraste,quandodoadorescomoDavidHornikvencem,aspessoastorcemporeleseosapoiam,emvezdesabotá-los.A vitória dos doadores desencadeia efeitos em onda, contribuindo para o êxito de outrosindivíduos no contexto. Você verá que a diferença consiste na maneira como, ao vencer, osdoadores disseminam valor, em vez de reivindicá-lo apenas para si mesmos. Randy Komisar,investidorderisco,captaaessênciadaquestão:“Émaisfácilvencerquandotodosqueremquevocêvença.Quemnãofazinimigoschegaaotopocommaisfacilidade.”12

Emalgumasáreas,noentanto,parecequeoscustosdedarultrapassamemmuitoosbenefícios.Na política, por exemplo, a epígrafe deste capítulo, de Mark Twain, sugere que a diplomaciaenvolve tomar10 vezesoque sedá. “Apolítica”, escreveo ex-presidentedosEstadosUnidosBillClinton, “consiste, basicamente, em ‘conseguir’. Você precisa obter apoio, contribuições e votos,

reiteradamente.”13 Os tomadores devem levar vantagem em questões de lobby e ao superar osadversários emeleições competitivas, aopassoqueos compensadores talvez tenhammais aptidãoparaaconstante trocade favores tãocomumentreospolíticos.Comoficam,porém,osdoadoresnomundodapolítica?Considere,agora,aslutaspolíticasdeumcaipiraqueatendiapelonomedeSampson.14Eledizia

que seu objetivo era ser o “Clinton de Illinois”. Para tanto, perseguiu de início uma cadeira noSenado.Sampson,porém,eraumcandidatoimprovávelaumcargopolíticoeletivo,tendopassadoosprimeirosanosdacarreiratrabalhandonumafazenda.Maseramuitoambicioso.Concorreupelaprimeira vez a uma vaga de deputado estadual quando tinha apenas 23 anos.Dos 13 candidatos,apenas os quatro primeiros se elegeriam.Comdesempenho insatisfatório, Sampson terminou emoitavolugar.Depois de perder a eleição, Sampson voltou os olhos para os negócios, contraindo um

empréstimopara abrirumapequena loja comumamigo.A iniciativanãodeu certo e, comonãotinha condições para pagar o empréstimo, seus bens foram confiscados pelas autoridades locais.Pouco depois, o sóciomorreu sem deixar ativos, o que o tornou responsável por toda a dívida.Sampsonpassouadever15vezessuarendaanual.Aofimdealgunsanos,acaboupagando-aatéoúltimotostão.Depoisdafalênciadaloja,Sampsontentououtravezseelegerdeputadoestadual.Emborativesse

apenas25anos, terminouemsegundo lugar,oque lhegarantiuumavaga.A fimdeparticipardasessãodeabertura, tevequetomarumempréstimoparacompraroprimeiro terno.Nosoitoanosseguintes, serviunaAssembleiaLegislativa, aomesmo tempoque se formava emdireito. Por fim,aos 45 anos, estava pronto para almejar uma posição no cenário nacional. E se candidatou aoSenado.Sampsonsabiaqueabatalhaeraárdua.Seusoponentes,JamesShieldseLymanTrumbull,haviam

sidojuízesdaSupremaCorteestadualetinhamantecedentesmuitomaisprivilegiadosqueosdele.Shields,titularqueconcorriaàreeleição,erasobrinhodeumdeputadofederal.Trumbulleranetode um eminente historiador de Yale. Em comparação, Sampson tinha pouca experiência edesfrutavadereduzidainfluênciapolítica.Naprimeirapesquisadeopiniãopública, Sampson sedestacounoprimeiro lugar, com44%da

preferência popular. Shields vinha logo atrás, com 41%, enquanto Trumbull ficava num distanteterceiro lugar, com 5% do eleitorado. Na pesquisa seguinte, Sampson ganhou terreno,conquistando47%deapoio,masamarécomeçouamudarquandoumnovocandidatoentrounacorrida: o então governador do estado, Joel Matteson, muito popular e capaz de tirar votos deSampson e Trumbull. Quando Shields se retirou da disputa, Matteson rapidamente assumiu aliderança, com 44%, enquanto Sampson caía para 38% e Trumbull subia para não mais que 9%.Horas depois, contudo, Trumbull ganhou a eleição, alcançando 51% do eleitorado, com estreitavantagememrelaçãoaos47%deMatteson.Por que será que Sampsondespencou e como será queTrumbull disparou tão rapidamente?A

mudança súbita de posições foi consequência de uma escolha de Sampson, que parecia sofrer degenerosidade patológica. Quando Matteson entrou na corrida, Sampson começou a duvidar daprópriacapacidadedeconquistarapoiosuficienteparavencer.ElesabiaqueTrumbullcontavacom

um séquito de eleitores pequeno mas leal que não o decepcionaria. A maioria das pessoas nascondições de Sampson tentaria convencer os leitores de Trumbull amudar de lado. Afinal, comapenas9%deapoio,Trumbulleraumcasoperdido.AprincipalpreocupaçãodeSampson,porém,nãoeraseeleger,esimevitarqueMattesonsaísse

vitorioso. Ele acreditava que o governador vinha adotando práticas questionáveis. Algunsobservadores o acusavam de tentar subornar eleitores influentes. No mínimo, Sampson tinhainformações confiáveis de que o novo candidato tentara cooptar até alguns de seus principaisapoiadores. Caso parecesse que Sampson não tinha chances de vencer, supunha Matteson, oseleitoresvirariamacasacaevotariamnele.As preocupações de Sampson com os métodos e os motivos do adversário revelaram-se

premonitórias. Um ano depois, no fim de seu mandato como governador, Matteson descontouvelhoschequesdogovernoquejáestavamvencidosouquejátinhamsidosacados,masquenuncaforam cancelados.Desviou, assim, centenas demilhares de dólares, o que o levou a ser indiciadoporfraude.Alémde suspeitardeMatteson, Sampson acreditava emTrumbull, umavezque tinhampontos

emcomumnotratodasquestõesmaisimportantes.Duranteváriosanos,Sampsonseempenharaempromovermudançasnapolíticasocialeeconômicaqueconsideravavitaisparaofuturodoestado,e nisso ele e Trumbull eram aliados. Portanto, em vez de tentar converter os seguidores leais doantigo adversário, resolveu sacrificar a própria candidatura e disse ao gerente da campanha,Stephen Logan, que abandonaria a corrida e pediria aos eleitores que votassem em Trumbull. Ogestornãoacreditounoqueouvira:porqueumcandidatocommaiseleitoresentregariaaeleiçãoaoutro candidato commenos eleitores? Logan não conteve as lágrimas,mas Sampson semostrouirredutível.RenunciouàcandidaturaepediuaoseleitoresquevotassememTrumbull,garantindo-lheavitória,àscustasdoautossacrifício.Essanão foi aprimeiravezqueSampsonpôsos interesses alheios à frentedospróprios.Antes,

embora fosseaclamadoporseu trabalhocomoadvogado,seusucessoprofissionaleraprejudicadopor uma restrição muito séria: não conseguia defender clientes de cuja inocência não estivesseconvencido.Deacordocomumcolega,osclientessabiamque“Sampsonganhariaacausa–sefossejusta;docontrário,eraperdadetempoprocurá-lo”.Emumcasodeumclienteacusadoderoubo,Sampsonprocurouo juiz e disse: “Se vocêpuder fazer algopor ele, faça-o– eunãoposso. Se eutentar,ojúriperceberáqueoconsideroculpado,eocondenará.”Emoutro,duranteumprocessocriminal, Sampson se voltou para um colega e disse: “Este homem é culpado; você o defende, eunão consigo.” E, assim, abandonou o caso e renunciou a vultosos honorários. Essas decisões lherenderamrespeito,mas suscitaramdúvidas sobre serounão forteobastantepara tomardecisõespolíticasdifíceis.Sampson “é quase um homem perfeito”, disse um de seus adversários políticos. “Só tem um

defeito.”EexplicouquenãosepodiaconfiaremSampson,poisseus julgamentoseramfacilmentecomprometidos pela preocupação com os outros. Na política, atuar como doador deixava-o emposiçãodedesvantagem.Arelutânciaemsecolocaremprimeirolugarcustou-lheaeleiçãoparaoSenadoefezosobservadoresduvidaremdequefosseforteosuficienteparaomundoimpiedosodapolítica.Trumbulleraumdebatedorferoz;Sampsoneraumconciliador.“Lamentominhaderrota”,

admitiu, mas insistiu em que a vitória de Trumbull ajudaria a promover as causas que os doisadversários defendiam. Depois da eleição, um repórter local escreveu que, em comparação comSampson,Trumbullera“umhomemmaistalentosoepoderoso”.MasSampsonnãoestavadispostoacedersempre.QuatroanosdepoisdeajudarLymanTrumbull

a conquistar uma vaga no Senado, candidatou-se mais uma vez. Perdeu novamente; porém, nassemanas anteriores à eleição, um de seus aliadosmais fervorosos era ninguémmenos que LymanTrumbull. O autossacrifício lhe rendera o apoio do antigo adversário, que não foi o único a seconverter em aliado, em resposta ao seu altruísmo. Na primeira corrida para o Senado, quandoSampson tinha 47%dos votos e parecia próximoda vitória, um advogado e político deChicago,NormanJudd,contavacom5%deeleitoresfiéis,quenãovacilaramemtransferirsualealdadeparaTrumbull.NasegundadisputadeSampsonaoSenado,Juddoapoiousemhesitação.Doisanosmaistarde,depoisdeduasderrotas,Sampsonfinalmentevenceusuaprimeiraeleição

em nível nacional. De acordo com um comentarista, Judd jamais esqueceu o “comportamentogeneroso”deSampsonefez“maisquequalqueroutro”paragarantiravitóriadoex-adversário.Em1999,aC-SPAN,rededetelevisãoacabodedicadaàpolítica,fezumapesquisacommaisde

mil telespectadoresesclarecidos,comopropósitodeavaliaracompetênciadeSampsonedemaisde 30 outros políticos que concorreram a cargos semelhantes. Sampsou se destacou no topo dalista,recebendoasmaisaltasavaliações.Apesardesuasderrotas,eraomaispopulardentretodosospolíticosdalista.15Sampson’sGhost(FantasmadeSampson)eraopseudônimoqueocaipirausavaemsuascartas.SeuverdadeironomeeraAbrahamLincoln.Nadécadade1830,Lincoln lutavapara seroDeWittClintonde Illinois, inspiradonosenador

dos Estados Unidos e governador de Nova York que promoveu a construção do canal de Erie.Quando Lincoln renunciou à primeira candidatura ao Senado para ajudar Lyman Trumbull aconquistar uma cadeira, eles compartilhavam o compromisso de abolir a escravatura. Ao seempenharnalibertaçãodosescravos,aosacrificarasprópriasoportunidadespolíticaspelacausaeao se recusar a defender clientes que pareciam culpados, Lincoln sempre agiu em prol do bemmaior. Quando especialistas em história, em ciências políticas e em psicologia analisam ospresidentes, Lincoln sobressai como doador inequívoco.16 “Mesmo que fosse inconveniente paraele,Lincolnsedesviavadoprópriocaminhoparaajudaropróximo”,escreveramdoisespecialistas,demonstrando “preocupação óbvia com o bem-estar dos cidadãos”. Vale notar que Lincoln éconsiderado um dos presidentesmenos egocêntricos, egoístas e prepotentes dos EstadosUnidos.Emavaliaçõesindependentesdebiografiaspresidenciais,classificou-seentreostrêsprimeiros–osoutros foram Washington e Fillmore – no reconhecimento dos méritos e na consideração dosinteresses alheios.Nas palavras de um general que trabalhou comLincoln, “ele parecia combinarmaiselementosdegrandezaedebondadequequalqueroutro”.NaCasaBranca,Lincolnnãohesitouemcolocarobemdopaísacimadopróprioego.Quando

conquistouapresidênciaem1860,convidouostrêscandidatosderrotadosindicadospeloPartidoRepublicano para a disputa pela presidência a se tornarem secretário de Estado, secretário doTesouro e procurador geral. Em Lincoln, a historiadora Doris Kearns Goodwin relata como erainusitadoogabinetedeLincoln.“Todososmembrosdaadministraçãoerammaisconhecidos,mais

instruídosemaisexperientesnavidapúblicaqueLincoln.Aatuaçãodelescomosecretáriospoderiatereclipsadooobscuroadvogadodaspradarias.”NaposiçãodeLincoln,um tomador teriapreferidoprotegeropróprio ego eoprópriopoder

convidando pessoas submissas para compor o governo. Um compensador provavelmente teriaoferecidonomeaçõesaaliadosqueohaviamapoiado.Lincoln,porém,convidou,emvezdisso,seusadversáriosmaisameaçadores.“Precisamosdoshomensmaisfortesdopartido”,declarouLincolnaum repórter incrédulo. “Não tenho o direito de privar o país dos serviços deles.” Alguns dessesrivaisdesprezavamLincoln,outrosoconsideravamincompetente,maseleconseguiuconquistarorespeitode todos.DeacordocomKearnsGoodwin,“osucesso [deLincoln]emmanejaros fortesegos desses homens no gabinete sugere que, quando se trata de políticos realmente notáveis, asqualidades que geralmente associamos a decência e moralidade – generosidade, sensibilidade,compaixão,honestidadeeempatia–tambémpodemserpoderososrecursospolíticos”.Seapolíticapodeserumsolofértilparadoadores,épossívelqueelessesaiambememqualquer

trabalho. A eficácia da generosidade, no entanto, depende do tipo específico de troca em que épraticada.Esseéumaspectoimportanteaserconsideradonadoação,àmedidaqueavançamosnasideias deste livro: às vezes a doação é incompatível com o sucesso. Em situações em que alguémperde para que outra pessoa ganhe, a generosidade raramente compensa. Essa é uma lição queAbrahamLincolnaprendeusemprequepreferiudaralgoaosoutrosesesacrificarnoprocesso.“Setenhoumvício”,disseLincoln,“enãohácomodar-lheoutronome,énãosercapazdedizernão!”No geral, porém, quem adota a doação como estilo básico de reciprocidade acaba colhendo

recompensas.ParaLincoln,assimcomoparaDavidHornik,decisõesqueaparentementeenvolviamautossacrifício em última instância se revelaram vantajosas. Quando concluímos, de início, queLincoln e Hornik tinham perdido, não havíamos considerado horizontes temporais amplos osuficiente.Levaalgumtempoparaqueosdoadoresconquistemboavontadeeconfiança,mas,porfim,elesconstroemreputaçãoe relacionamentosqueaumentamsuaschancesde sucesso.De fato,veremos que, na área de vendas e em faculdades demedicina, a vantagemdos doadores aumentacom o passar do tempo. A longo prazo, doar pode ser tão poderoso quanto perigoso. É comoexplicaChipConley,renomadoempreendedorquefundouoshotéisJoiedeVivre:“Serdoadornãoébomnascorridasde100metros,masévaliosonasmaratonas.”17

Na época de Lincoln, essas maratonas demoravam muito tempo. Sem telefone, internet etransportedealtavelocidade,construirrelacionamentosereputaçõeseraumprocesso lento.“Novelhomundo,vocêenviavaumacartaeninguémficavasabendodisso”,dizConley.Eleacreditaqueno mundo conectado de hoje, em que os relacionamentos e as reputações são mais visíveis, osdoadores aceleram o processo. Bobbi Silten, ex-presidente da empresa de vestuárioDockers, quehojedirigeaáreaderesponsabilidadesocialeambientalglobaldaGapInc.,dizoseguinte:“Vocênãoprecisamaisescolher.Épossívelserdoadorealcançarosucesso.”18

Aquestãodeo longoprazoestarencurtandonãoéoúnicofatorquehoje tornaadoaçãomaisprodutivaemtermosprofissionais.Enormesmudançasnaestruturado trabalho–ena tecnologiaque a suporta – amplificaram as vantagens dessa forma de reciprocidade. Atualmente mais dametadedasempresasamericanaseeuropeiasoperapormeiodeequipes.19Dependemosdegruposde pessoas para produzir carros e construir casas, executar cirurgias, pilotar aviões, lutar em

guerras, tocarsinfonias,produzir informativos,auditarempresaseprestarserviçosdeconsultoria.Easequipesprecisamdedoadoresparacompartilhar informações,voluntariar-separaaexecuçãodetarefasqueninguémquerfazereoferecerajuda.QuandoLincolnconvidouosadversáriosaparticiparde seugabinete, eles tiveramachancede

veremprimeiramãoquantoeleestavadispostoacontribuirparaobemdeoutraspessoasedeseupaís. Vários anos antes de Lincoln se tornar presidente, um de seus rivais, Edwin Stanton, orejeitara como assessor jurídico em um julgamento, tachando-o de “macaco varapau edesengonçado”.Depois de trabalhar com ele, porém, Stanton o descreveu como “omais perfeitocondutor de homens que já conheci”. À medida que as equipes se tornam cada vez maispredominantes, os doadores passam a ter mais oportunidades para demonstrar seu valor, comoLincolnfez.Mesmo quando não se trabalha em equipe, boa parte das atuais ocupações está no setor de

serviços.Nossosavós, emsuamaioria, sededicavamaatividades independentes,produzindobens.Comonemsempreprecisavamcolaborarcomoutraspessoas,serdoadoreraaltamenteineficiente.Na década de 1980, o setor de serviços representava cerca demetade do produto interno bruto(PIB)domundo.Em1995,jáeraresponsávelporquasedoisterçosdoPIBmundial.Hoje,maisde80%dosamericanostrabalhamemprestaçãodeserviços.Àmedidaqueo setorde serviços continua a se expandir,20 cada vezmais clientes valorizamos

fornecedores que construíram relacionamentos e reputações como doadores.Não importa se seuestilo de reciprocidade é basicamente de doador, tomador ou compensador – aposto que vocêprefere prestadores de serviços doadores. Você espera que seu médico, advogado, professor,dentista,encanadoroucorretordeimóveisseempenhemaisemfornecervalorqueemreivindicarvalor.ÉporissoqueDavidHornikostentaumataxadesucessode89%:osempreendedoressabemque, ao se dispor a investir em novas empresas, esse investidor de risco sempre considera emprimeiro lugar os interesses deles. Enquanto muitos de seus concorrentes ignoram osempreendedores iniciantes,preferindoaplicarseusrecursosescassosemideiasque jáserevelarampromissoras,Hornikrespondepessoalmenteae-mailsdepessoastotalmentedesconhecidas.“Sinto-mefelizaoseromaisútilpossível, independentementedointeresseeconômicoemsi”,afirma.Deacordo com Hornik, o investidor de risco bem-sucedido é “um prestador de serviços”. “Osempreendedoresnão estão aquipara servir aos investidoresde risco”, insiste. “Nós é que estamosaquiparaserviraosempreendedores.”A ascensão da economia do setor de serviços esclarece por que os doadores têm as piores e as

melhoresnotasnas faculdadesdemedicina.NoestudocomosestudantesdemedicinanaBélgica,osdoadorestiraramnotasbemmaisbaixasnoprimeiroanodocurso.Essefoi,porém,oúnicoanodocursodemedicinaemqueosdoadoresapresentaramdesempenhoinferior.Nosegundoano,osdoadores já tinhampreenchido a lacuna:passarama se sair ligeiramentemelhorque amédiadoscolegas.Nosextoano,osdoadoresobtiveramnotassubstancialmentemaisaltasqueasdoscolegas.O estilo doador, medido seis anos antes, era associado a notas baixas. No sétimo ano do curso,quandoosdoadoressetornavammédicos,aascensãoeranítida.Mas por que será que a desvantagem do doador foi revertida com o passar do tempo,

transformando-seemumavantagemtãoforte?

Nadamudounosdoadores,mas,sim,nosprogramasletivos.Àmedidaqueprogrediamnaescolademedicina,osalunospassavamasededicarmenosaaulasexpositivas,quemedemodesempenhoindividual, emais a atividades clínicas, residênciasmédicas e atendimento aos pacientes.Quantomaisavançavam,maisosucessodependiadotrabalhoemequipeedaprestaçãodeserviços.Comamudançananaturezados trabalhos,osdoadorespassarama sebeneficiarmaisde suas tendênciasnaturais para colaborar de maneira mais eficaz com outros profissionais de medicina e paraexpressarinteresseeempatiapelospacientes.Essavantagemdodoadorematividadesdeserviçosnãoserestringedemodoalgumàmedicina.

Steve Jones, premiado ex-CEO de um dos maiores bancos da Austrália, queria saber o quecontribuíaparaosucessodosconsultoresfinanceiros.21Aequipedeleestudoufatores-chavecomoexpertise financeiraededicaçãoao trabalho.Mas“o fator isoladomais influente”,disse-meJones,“eraseoconsultorfinanceirocolocavaosinteressesdosclientesàfrentedosdaempresaeatédosdele. A partir de então, uma de minhas três prioridades mais altas passou a ser difundir essamentalidadenosprestadoresdeserviçoseconvencê-losdequeomaiorinteressedetodosétratarosclientesdessamaneira”.Um exemplo desse estilo doador é o australiano Peter Audet. Ele começou a carreira como

representante de serviços aos clientes, atendendo a telefonemas para uma grande seguradora.Noprimeiro anode trabalho,Peter ganhouoprêmioPersonalidadedoAno, superando centenasdeoutros funcionários graças à dedicação aos clientes, e tornou-se o chefe de departamento maisjovemdaempresa.Anosdepois,quandoPeterparticipoudeumexercíciodedoar/tomarrealizadocomoutros15executivos,estes,emmédia,ofereceramajudaatrêscolegas.Petersepropôsaajudartodos os 15. Ser um doador é tão natural para ele que Peter faz o que pode até mesmo peloscandidatos a emprego que não contrata, passando horas realizando ligações em busca de outrasoportunidadesparaeles.Em2011, quando trabalhava como consultor financeiro, recebeuum telefonemadeumcliente

australiano querendo fazer mudanças em sua previdência privada estimada em US$70 mil. Ummembro da equipe foi incumbido de atender ao cliente, mas, depois de consultar o cadastro,descobriu que o homem era um sucateiro. Pensando como compensador, recusou-se a visitá-lo:seria perda de tempo. Não justificaria o custo da hora de Peter, que cuidava de clientes depatrimônio alto, cujos fundos valiammilhares de vezes aquele dinheiro (omaior deles tinha umpatrimôniosuperioraUS$100milhões).Oinvestimentodosucateironãojustificarianemmesmoaidaàcasadele.“Eraumclienteminúsculo,eninguémoqueria”,refletiuPeter.“Masvocênãopodeignoraralguémsimplesmentepornãoconsiderá-loimportanteobastante.”Petermarcouumavisitaaosucateiro,paraajudá-locomamudançadeplano.Aopararocarro

diantedacasa,ficoudequeixocaído.Aportadafrenteestavacobertadeteiasdearanhaepareciaque não era aberta havia meses. Dirigiu-se aos fundos da propriedade, onde um homemaparentando35anosabriuaporta.Asaladeestarestavacheiadeinsetoseseviaocéuatravésdotelhado; todoo tetohavia sido arrancado.O cliente fezumgestoparaumas cadeirasdobráveis ePeter começou a ouvir suas intenções. Simpatizando com o sujeito, que parecia um trabalhadorhonesto,Peterfezumaofertagenerosa:“Jáqueestouaqui,porquevocênãomefalaumpoucodasuavida,paraversepossoajudá-loemalgomais?”

Oclientedissequeadoravacarroselevou-oparaumgalpãoatrásdacasa.Petersepreparouparaoutra exibição de pobreza, imaginando um monte de metal enferrujado. Ao entrar no galpão,porém, foi surpreendido. Dispostos diante dele, em condições imaculadas, viam-se um ChevyCamaro de primeira geração, produzido em 1966; doisValiant australianos commotores demilHP,paracorrida;umapicapeenvenenada;eumFordcupêturbinadoaoestilodofilmeMadMax.Oclientenãoeraumsucateiro,masoproprietáriodeumalucrativaempresadesucata.Acabaradecompraracasaparareformá-la;oterrenotinha45milmetrosquadradosecustaraUS$1,4milhão.Peter passou o ano seguinte reformulando os negócios do cliente, melhorando sua situaçãotributáriaeajudando-onareformadacasa.“Tudooquefizcomeçoucomumagentileza”,observaPeter. “Ao chegar ao escritório no dia seguinte, tive que rir do colega que não estava preparadopara dar um pouco de si, dirigindo até a casa de um cliente que lhe pareceu modesto.” Peterdesenvolveuumforte relacionamentocomocliente, cujos rendimentos semultiplicarampor100noanoseguinte,eesperacontinuartrabalhandocomelepordécadas.Ao longo da carreira, o espírito de doação permitiu que Peter Audet deparasse com

oportunidades que os tomadores e os compensadores quase sempre deixam escapar, mas issotambém lhe custou caro.Como se verá noCapítulo 7, ele foi explorado por dois tomadores quequaseoexpulsaramdomercado.Mesmoassim,conseguiuseerguerdabaseatéotopodapirâmide,tornando-seumdosconsultoresfinanceirosmaisprodutivosdaAustrália.Osegredo,acredita, foiaprenderaaproveitarosbenefícioseaminimizaroscustosdagenerosidade.Comodiretor-geraldaGenesysWealthAdvisers,conseguiusalvaraempresadafalênciaetransformá-laemlíderdosetorde consultoria. Hoje, não tem dúvida em atribuir seu sucesso à mentalidade de doador. “Estouconvencidodeque fuibem-sucedidonosnegóciospor sempremedisporadaralgoaosoutros.Éminha arma preferida”, reconhece Peter. “E dizem que, quando disputo um cliente com outroconsultor,époressemotivoqueeuganho.”Embora as mudanças tecnológicas e organizacionais tenham tornado as doações ainda mais

vantajosas,elastêmumacaracterísticaatemporal:quandorefletimossobreosprincípiosqueguiamnossavida,concluímosquemuitagenteéatraída intuitivamenteparaagenerosidade.Nasúltimasdécadas,orespeitadopsicólogoShalomSchwartzinvestigouosvaloreseosprincípiosnorteadoresmais importantes para indivíduos de diferentes culturas em todo o mundo. Um de seus estudospesquisou amostras representativas de milhares de adultos nos seguintes países: Austrália, Chile,Finlândia, França, Alemanha, Israel, Malásia, Países Baixos, África do Sul, Espanha, Suécia eEstadosUnidos.Eletraduziuapesquisaparaosidiomasdessespaísesepediuaosparticipantesqueavaliassemaimportânciadediferentesvalores.Eisalgunsexemplos:Lista1•Riqueza(dinheiro,bensmateriais)•Poder(dominância,controlesobreoutraspessoas)•Prazer(aproveitaravida)•Vitória(fazermelhorqueosoutros)Lista2

•Solidariedade(trabalharparaobem-estaralheio)•Responsabilidade(serconfiável)•Justiçasocial(cuidardosdesfavorecidos)•Compaixão(atenderàsnecessidadesalheias)Os tomadorespreferemosvaloresdaLista1, aopassoqueosdoadorespriorizamosvaloresda

Lista2.Schwartzqueriasaberemquepaísamaioriadaspessoasendossavaosvaloresdosdoadores.Volteàlistados12países.Ondeseráqueamaioriadaspessoasprefereosvaloresdosdoadoresaosvaloresdostomadores?Em todos eles.Nos 12países, amaioria daspessoas avalia a doação comoo valor isoladomais

importante, acima de poder, realização, liberdade, tradição, compatibilidade, segurança e prazer.Aliás,essedadoseprovouverdadeiroemmaisde70países–daArgentinaàArmênia,daBélgicaaoBrasil,daEslováquiaaCingapura.22

Até certoponto, essas conclusõesnão são surpreendentes.Comopais, lemosparanossos filhoshistórias que enfatizam a importância de compartilhar e de cuidar. Mas tendemos acompartimentar a doação, reservando outros conjuntos de valores para o âmbito do trabalho.Talvezgostemosdehistóriasvirtuosasparaosfilhos,masapopularidadedelivroscomoAs48 leisdopoder–paranãomencionarofascíniodemuitosgurusdenegóciosporAartedaguerra,deSunTzu–sugerequenãovemosmuitoespaçoparaosvaloresdosdoadoresnavidaprofissional.Em consequência, até quem age comodoador no trabalho teme admiti-lo.23 Em 2011, conheci

uma mulher chamada Sherryann Plesse, executiva de uma prestigiosa empresa de serviçosfinanceiros. Tratava-se, sem dúvida, de uma doadora: ela passava horas orientando colegas maisjovense sevoluntariouparachefiarumprogramade liderançaparamulhereseuma iniciativadelevantamentodefundosparafilantropianaempresa.“Meupadrãoédoar”,dizela.“Nãopensono‘toma ládácá’; tento fazerdiferençaeexercer impacto, emeconcentronaspessoascapazesde sebeneficiarmaiscomaminhaajuda.”Para aprimorar suas habilidades, Sherryann participou de um programa de liderança com 60

executivosdeempresasdetodoomundo.Nointuitodeidentificarseuspontosfortes,submeteu-sea uma avaliação psicológica abrangente. Ela ficou chocada ao descobrir que seus principaisatributosprofissionaiseramgentilezaecompaixão.Receandoqueosresultadosprejudicassemsuareputaçãode líder forte evitoriosa, ela resolveunãocomentá-los comninguém. “Nãoqueriaqueme considerassem menos séria, menos capaz”, confidenciou Sherryann. “Estava condicionada adeixarmeussentimentosdeladoevencer.Esforçava-meparaquemevissem,acimadetudo,comoumapessoabatalhadoraeobjetiva,nãocomogentilecompassiva.Nosnegócios,àsvezeséprecisousarváriasmáscaras.”Omedodeserconsideradofracoouingênuoimpedequemuitagentesecomportecomodoador

notrabalho.Váriaspessoasquecultivamvaloresdedoadoresnavidapessoalpreferemagirdentrodo estilo de reciprocidade compensador em sua profissão, buscando o equilíbrio entre dar ereceber. Os participantes de uma pesquisa deveriam responder se a abordagem básica deles notrabalhoeradoar,tomaroucompensar.Apenas8%sedescreveramcomodoadores;osoutros92%afirmaram não tender a contribuir com mais do que recebem no trabalho. Em outro estudo,

constateique,noescritório,onúmerodepessoasquepreferemsercompensadoraséotriplododedoadoras.As pessoas que optam por doar ou compensar geralmente se sentem pressionadas a agir como

tomadoresquandopercebemoambientede trabalhoemque,paraalguémganhar,outro temqueperder.24Não importa que se trate de organizações com sistemas de classificação forçada, de umgrupode empresasque lutampor atrairosmesmos clientes,de escolas emqueadistribuiçãodasnotas deve se enquadrar em determinada curva ou de mais demanda que oferta por empregosdesejáveis,énaturalassumirqueoscolegas tenhammaispropensãopara tomardoqueparadoar.“Quando percebem comportamentos de interesse próprio nos outros”, explica Dale Miller,psicólogodeStanford,aspessoastememserexploradascasoatuemcomodoadoras,concluindoque“adotar uma orientação competitiva é racional e adequado”.Há evidências de que simplesmentevestir roupasmais formais e analisar um caso daHarvard Business School são fatores suficientesparareduzirsignificativamenteaatençãoaosrelacionamentospessoaiseaosinteressesalheios.25Omedode ser exploradopelos tomadores é tão generalizado, escreveRobertFrank, economistadaUniversidadeCornell, que, “aonos induzir a esperaropiordosoutros, faz afloraropior emnósmesmos:paranãoparecermostolos,relutamosemouvirnossosinstintosmaisnobres”.26

Doar é aindamais arriscado quando se lida com tomadores, comoDavidHornik acredita quemuitos dos investidores de risco mais bem-sucedidos do mundo operam – eles insistem emparticipaçõesdemasiadograndesnasstartupsdosempreendedoresereivindicamméritosindevidosquando os investimentos geram bons retornos. Hornik está decidido a mudar esses padrões.Quandoumplanejadorfinanceirolheperguntouoquealmejavanavida,arespostafoi:“Acimadetudo,querodemonstrarqueosucessonãotemqueaconteceràscustasdosoutros.”Natentativadedemonstrá-lo,Horniktransgrediuduasdasnormasmaisconsagradasdonegócio

decapitalde risco.Em2004, tornou-seoprimeiro investidorde riscoa lançarumblog.Comoocapital de risco era uma verdadeira caixa-preta, Hornik convidou os empreendedores aparticiparem da iniciativa. Começou a compartilhar informações on-line abertamente, ajudandoempreendedores amelhorar seus argumentosdevendas ao fornecerumacompreensãomelhordamentalidade dos investidores de risco. Os sócios de Hornik e sua assessoria jurídica tentaramdissuadi-lo de agir dessa maneira. Por que revelar segredos comerciais? Se outros investidoreslessem o blog, poderiam roubar suas ideias, sem oferecer-lhe nada em troca. “A ideia de uminvestidor de risco falar para todomundo o que estava fazendo era considerada insana”, refleteHornik. “Mas eu realmente queria estabelecer um diálogo com um amplo conjunto deempreendedores e transmitir-lhes algo útil.” Os críticos estavam certos: “Muitos investidores deriscoacabaramlendooblog.Depoisquemencioneiempresasespecíficasemqueestavainteressado,osnegóciosficarammaiscompetitivos.”MasHornikestavadispostoapagaropreço.“Meufocoseconcentravaemcriarvalorparaosempreendedores”,diz, emanteveoblogao longodosúltimosanos.AsegundainiciativanãoconvencionaldeHornikresultoudafrustraçãodelecomamonotonia

dos palestrantes nas conferências.Na faculdade, ele se associara a umprofessor na elaboração deuma plataforma de palestras, com o objetivo de atrair ao campus pessoas interessantes. Entre osconvidados estavam o inventor do jogo Dungeons & Dragons, o campeão mundial de ioiô e o

criador dos personagens de desenho animado Papa-Léguas e Coiote para a Warner Bros. Emcomparação,ospalestrantesnoseventosdecapitalderiscoedetecnologianãocorrespondiamàsexpectativas. “Percebi que meu intuito ao comparecer a essas conferências não era ouvir ospalestrantes–eupassavatodootemponolobbyconversandocomaspessoassobreoqueestavamfazendo. O verdadeiro valor desses eventos estava nos bate-papos e nos relacionamentospromovidos entre os participantes. Então me perguntei: e se as conferências se resumissem aconversaserelacionamentos,deixandodeladooconteúdo?”Em 2007, Hornik planejou sua primeira conferência anual, denominada The Lobby, com o

objetivode reunirempreendedorespara trocar ideias sobreasnovasmídias.Eleestava investindoUS$400 mil na iniciativa e muita gente tentou dissuadi-lo. “Você pode destruir a reputação daempresa”, advertiram, insinuandoque, emcasode fracasso, a carreiradelepoderia ser arruinada.Maselepersistiue,nahoradeenviarosconvites,fezoimpensável:convidouinvestidoresderiscodeempresasrivais.Vários colegas acharam que ele estava louco. Se conhecesse um empreendedor com uma ideia

quenteemTheLobby,Hornikestariaemposiçãovantajosaparaconseguiroinvestimento.Porquesedisporiaentãoaabrirmãodessavantagemeajudarosconcorrentesnabuscadeoportunidades?MaisumavezHornikignorouoscríticos.“Querocriarumaexperiênciaquebeneficieatodos,nãoapenasamimmesmo.”Umdosinvestidoresderiscopresentesgostoutantodoformatoquelançouseu próprio evento no estilo The Lobby, mas não convidou Hornik – nem qualquer outroinvestidor de risco. Os sócios não permitiram. Hornik, entretanto, continuou convidandoinvestidoresderiscoparaseuevento.David Hornik reconhece os custos de operar como doador. “Há quem ache que estou me

iludindo.Acreditamquesóseconseguealgoquandoseéumtomador”,diz.Sefossemaistomador,provavelmentenãoescutariaargumentosdevendasnãosolicitados,nãoresponderiapessoalmenteaose-mails,nãocompartilharia informações comosconcorrentes emseublognemconvidariaosrivais paraparticipar da conferênciaTheLobby.Cuidariamelhordopróprio tempo, guardaria oconhecimento para si mesmo e aproveitaria com mais cuidado os contatos. Se fosse maiscompensador,exigiriacontrapartidadosinvestidoresderiscoqueparticipassemdeTheLobbymasnãooconvidassemparaospróprioseventos.Hornik,porém,se importamaiscomasnecessidadesalheias do que com o que recebe dos outros. Tem sido extremamente bem-sucedido comoinvestidor de risco sem abrirmão de seus valores e émuito respeitado por sua generosidade. “Éuma situação em que todos ganham”, reflete Hornik. “Crio um ambiente em que outras pessoaspodem fazer negócios e construir relacionamentos, e vivo no mundo em que quero viver.” Aexperiência dele reforça a conclusão de que doar não é apenas profissionalmente arriscado,mastambémprofissionalmenterecompensador.

Compreenderporquedoarpodeseraomesmotempopoderosoeperigosoéofocodestelivro.Aprimeira parte revela os princípios do êxito dos doadores, esclarecendo como e por que eleschegamaotopo.Mostrareicomodoadoresbem-sucedidosadotammétodossingularesdeinteraçãoemquatroáreas-chave:networking(rededecontatos),colaboração,avaliaçãoeinfluência.

Aanálisemaiscuidadosadonetworkingdestacanovasmaneirasdedesenvolverconexõescomosnovoscontatosedefortalecerosvínculoscomosantigos.Oexamedacolaboraçãomostraoqueénecessário para trabalhar produtivamente com os colegas e para conquistar o respeito deles. Oestudodaavaliaçãosugeretécnicaspara julgaroutraspessoasepara levá-lasadaromelhordesi.Por fim, a análise da influência lança luz sobre novas estratégias para se apresentar, vender,persuadir e negociar, tudo no intuito de convencer os outros a apoiar nossas ideias e interesses.Nessasquatroáreas,mostraremosoqueosdoadoresfazemdediferente–eoqueostomadoreseoscompensadorespodemaprendercomosmétodosdeles.Duranteopercurso,vocêdescobrirácomoomaiorespecialistaemnetworkingdosEstadosUnidosdesenvolveusuasconexões;porqueogêniocriativodeumdosprogramasmaispopularesdahistóriadatelevisãotrabalhouduroduranteanosnoanonimato;dequemaneiraumexecutivodobasquetebol,depoisdesofrernumerososfracassosem campanhas de recrutamento de talentos promissores, deu uma guinada; se um advogado quetropeçanaspalavraspodevenceroutroadvogadocomodomdaoratória; e como identificarumtomadorapenasanalisandooperfildelenoFacebook.Na segunda parte do livro, o foco se deslocará dos benefícios para os custos de doar, e para a

melhormaneira de gerenciá-los.Mostrarei comoos doadores se protegem contra o esgotamentomental e físicono trabalhoenão se tornam ingênuosnemsubmissos.Vocêdescobrirácomoumaprofessora combateu a exaustão passando a doar mais, não menos; como um bilionário ganhoudinheiro distribuindo-o; e como determinar o número ideal de horas de voluntariado, se quiseraumentarafelicidadeeprolongaravida.Tambémverácomoadoaçãoretardouapromoçãodeumconsultor para sócio da empresamas acelerou a de outro; por que erramos na identificação dosdoadoresedostomadores;ecomoosdoadoresseprotegemnamesadenegociação.Compreenderámelhor como os doadores evitam atolar na base da escala de sucesso e avançam para o topotornandooutraspessoasmaispropensasadoarqueatomar.Tambémaprenderáumexercíciode90minutos que reforça a capacidade de doação de maneira extraordinária; entenderá por que aspessoas distribuem de graça o que poderiam vender com facilidade; e encontrará algumascuriosidades.Ao terminar a leitura deste livro, é provável que você reconsidere algumas das suas premissas

básicassobreosucesso.Sevocêforumdoadorqueseautossacrifica,encontrarámuitasideiasparaseerguerdabaseparaotopodaescaladesucesso.Casoconcordecomosvaloresdosdoadoresmasse comporte no trabalho como tomador, é provável que se surpreenda com a profusão deoportunidades para expressar seus valores e descobrir significado em ajudar os outros semcomprometer o próprio sucesso. Em vez de almejar o sucesso primeiro para doar depois, talvezvocê conclua que doar primeiro é um caminho promissor para alcançar o sucessomais tarde. E,caso você hoje se sintamais inclinado a tomar, talvez se veja tentado a doar, esforçando-se paradominarashabilidadesdessegrupocadavezmaisnumerosodepessoasqueconquistamosucessoajudandoosoutros.

*AlanFiske,antropólogodaUCLA(UniversidadedaCalifórniaemLosAngeles),achaqueaspessoaspraticamumamisturadedoar,tomarepermutaremtodasasculturashumanas.27AovivercomumatribodaÁfricaocidentalemBurkinaFasochamadaMossi,Fiskedescobriupessoasmudandodepapéisentredoar,tomarepermutar.Quandosetratadeterra,osMossisãodoadores.Quandoalguémquersemudarparaaaldeia,elesautomaticamentedoamterrasaosforasteiros,semesperarnadaemtroca.Mas,nomercado,osMossisãomaispropensosatomar,barganhandocomagressividadeosmelhorespreços.E,quandoaquestãoécultivaralimentos,tendemasercompensadores:espera-sequetodoscontribuamdamesmamaneira,eacomidaédivididaemporçõesuniformes.

2

Networking

Comoosdoadores,ostomadoreseoscompensadores

constroemredesderelacionamentos

Todoserhumanoprecisadecidirsecaminharásobaluzdoaltruísmocriativoounaescuridãodoegoísmodestrutivo.

–MartinLutherKingJr.,ativistapelosdireitosciviseganhadordoPrêmioNobeldaPaz1

Váriasdécadasatrásumhomemquecomeçouavidanapobrezarealizouo“sonhoamericano”.Deorigemhumilde,cresceunaárearuraldoMissouri,emumacasasemáguaencanada.Paraajudarafamília, o jovem faria longas jornadas de trabalho em fazendas e entregando jornais. Fez o cursosuperiornaUniversidadedoMissouri,graduou-secomhonras,completouomestradoe,porfim,odoutoradoemeconomia.Dedicou-seaoserviçopúblico,alistando-senaMarinha,edepoisexerceuvárias funções importantes no governo dos EstadosUnidos.Daí construiu a própria empresa, daqual foiCEOdurante15anos.Aoseafastar, aempresavaliaUS$110bilhões, commaisde20milempregadosemmaisde40países.Durantecincoanosconsecutivos,arevistaFortuneconsiderou-aaempresamais inovadoradosEstadosUnidoseumdos25melhores lugarespara se trabalharnopaís.Quando lheperguntaram sobre as razõesde tanto sucesso, ele reconheceu a importânciadorespeito, de tratar os outros como gostaria de ser tratado, da integridade absoluta e afirmou:“Todossabemque,pessoalmente,sigoumcódigodecondutamuitorigorosoqueorientaaminhavida.”Essehomemconstituiuumafundaçãofilantrópicafamiliar,doandomaisdeUS$2,5milhõesamais de 250 organizações, e distribuía 1% do lucro anual da megaempresa a instituições decaridade.Tudo isso atraiu a atençãodo ex-presidenteGeorgeW.Bush, que o elogiou como “umcaralegal”e“umapessoagenerosa”.Atéquefoiindiciado.O nome dele é Kenneth Lay, mais lembrado como o principal vilão do escândalo da Enron,2

empresaqueatuavanossetoresdeenergia,commoditiesecomocorretoradevalores,comsedeem

Houston.Emoutubrode2001,aempresaperdeuUS$1,2bilhãoempatrimôniolíquido,depoisdedivulgar prejuízo de US$618 milhões no terceiro trimestre, a maior revisão de resultados nahistória dos Estados Unidos. Em dezembro, a Enron faliu, deixando 20 mil desempregados. OsinvestigadoresdescobriramqueaEnronhaviaenganadoosinvestidoresaodivulgarfalsoslucroseao ocultar dívidas superiores a US$1 bilhão; além de manipular os mercados de energia naCalifórnia e no Texas e de vencer licitações internacionais por meio de suborno de governosestrangeiros.Layfoicondenadoporconspiraçãoefraude.Nãose temcertezadeatéquepontoLayrealmentesabiadasatividades ilegaisdaEnron,masé

difícil negar que ele era um tomador. Ainda que tenha parecido um doador para muitosobservadores,nãopassavadeumfarsante:umtomadordisfarçado.Layseconsideravanodireitodeusar os recursos da Enron em proveito próprio. Conforme Bethany McLean e Peter Elkind odescrevem em The Smartest Guys in the Room (livro que deu origem ao documentário Os maisespertosdasala),Laypegouempréstimosexorbitantesnaempresaeobrigavaseupessoalalheservirlanchesembandejasdeprataeemporcelanaschinesas.UmasecretáriaumdiatentoureservarumaviãodaEnronparaumexecutivoemviagemdenegócios,masconstatouqueafamíliaLayestavaocupando três aviões da empresa em viagens pessoais. Em 1997 e 1998, a Enron pagou US$4,5milhõesemcomissõesaumaagênciadeviagensdepropriedadedeumairmãdeLay.De acordo com as acusações, ele vendeu mais de US$70 milhões em ações pouco antes da

falência,comoquelevandootesourodonaufrágio.Essecomportamentojáeraprevisívelnadécadade 1970, quando ele trabalhava na Exxon. Um chefe escreveu uma carta de referência muitoelogiosa a Lay, mas advertindo que “talvez fosse muito ambicioso”. Os observadores agoraacreditamque jáem1987,naEnronOil,Lay tenhaaprovadoeajudadoaocultarasatividadesdedoisoperadoresdemercadoquehaviamconstituídoduas empresasde fachadae tinhamroubadoUS$3,8milhões, disfarçando grandes prejuízos da empresa em operações demercado.Quando asperdas foramdescobertas, aEnronOildivulgouprejuízodeUS$85milhões.Lay, contudo,negouconhecimentoeresponsabilidade:“Sealguémforcapazdeafirmarqueeusabia,queselevante.”DeacordocomMcLeaneElkind,umoperadorcomeçoua seerguerdacadeira,mas foicontidopordoiscolegas.Como será que um tomador alcança tamanho sucesso? Ele conhecia pessoas. Ken Lay lucrou

muito usando os recursos financeiros da empresa como se fossempróprios,mas grande parte dosucesso com que promoveu o crescimento da Enron foi conquistada àmaneira antiga: Lay teceuumarededecontatosinfluenteseexplorou-aembenefíciodesimesmo.Eleserevelouummestrenissodesdeocomeço.Na faculdade, impressionouumprofessordeeconomia,PinkneyWalker, einiciousuaascensãoaproveitando-sedasconexõesdele.Oprofessoroajudouaconseguirtrabalhocomo economista no Pentágono e, depois, como assessor-chefe na Casa Branca, durante aadministraçãoNixon.Emmeadosdadécadade1980,Laytornou-sepresidentedaEnron,depoisdeplanejaramudança

da empresa para Houston após uma operação de fusão. Ao consolidar seu poder, começou apaparicarmanipuladoresdopoderpolítico,capazesdedefenderosinteressesdaEnron.ColocouoirmãodePinkneyWalker,Charles,noconselhodeadministraçãoecultivouorelacionamentocomGeorgeBushpai,entãocandidatoapresidente.Em1990,LaycopresidiuumaimportanteReunião

de Cúpula dos Países Industrializados para Bush, em Houston, encenando um espetáculoimpressionante e encantando a multidão, que incluía a primeira-ministra britânica MargaretThatcher,ochanceleralemãoHelmutKohleopresidentefrancêsFrançoisMitterrand.DepoisqueBush pai perdeu a reeleição para Bill Clinton, Lay se apressou em procurar um aliado, umimportante assessor do presidente eleito. Em pouco tempo, Lay jogava golfe com o novopresidente. Vários anos depois, quando George W. Bush chegou ao poder, Lay mais uma vezrecorreu às suas ligações para fazer lobby pela desregulamentação do mercado de energia econseguiu importantes posições no governo do Texas e na Casa Branca para seus aliados,influenciandoaspolíticaspúblicasemfavordaEnron.Emquasetodasasfasesdacarreira,Layfoicapaz de melhorar drasticamente as perspectivas da empresa – e as próprias – usando contatosprivilegiados.Durante séculos reconhecemos a importância do networking. De acordo com Brian Uzzi,

professordeadministraçãonaNorthwesternUniversity,asredesderelacionamentosoferecemtrêsimportantes vantagens: informações privilegiadas, habilidades variadas e poder.3 Ao desenvolverum forte networking, pode-se obter um acesso inestimável a informações, expertise e influência.Muitas pesquisas demonstram que pessoas com amplas redes de relacionamentos conseguemmelhoresavaliaçõesdedesempenho,sãopromovidascommaisrapidezeganhammaisdinheiro.E,como essas redes se baseiam em interações e conexões pessoais, também servem como umlaboratório poderoso para compreender o impacto dos estilos de reciprocidade sobre o sucesso.Comoosindivíduosinteragemnasredesderelacionamentosequaissãoospropósitosdelas?Por um lado, a própria noção de networking com frequência recebe uma conotação negativa.

Quandoconhecemosalguémqueexpressaentusiasmopornovasconexões,frequentementeficamospensando se a pessoa está agindo dessamaneira por estar realmente interessada em questões queserãobenéficasparaambasaspartesousesimplesmentequerconseguiralgoparaproveitopróprio.Emalgummomentodavida,vocêjádevetersesentidofrustradoaolidarcomcertostiposastutose cheios de lábia que semostram simpáticos ao pedirem favoresmas que acabam apunhalando-opelas costas – ou apenas ignorando-o – depois de conseguirem o que queriam. Esse estilomanipulador de networking compromete todo o esforço como um exercício maquiavélico, umaatividadeegoístaemqueaspessoas fazemconexõescomoúnico intuitodepromoverosprópriosinteresses.Poroutrolado,osdoadoresecompensadoresgeralmenteveemesseprocessocomoumamaneirafascinantedeseconectarcomnovaspessoaseideias.Aolongodenossavidaprofissionaleprivada, acabamos conhecendomuitas pessoas, e, como todos temos diferentes conhecimentos erecursos,fazsentidorecorreraelasembuscadeajuda,conselhoserecomendações.Issosuscitaumaquestão fundamental: as pessoas podem construir redes de relacionamentos com abrangência eprofundidade usando diferentes estilos de reciprocidade? Ou será que certos estilos propiciamconexõesmaisprodutivas?Neste capítulo, quero examinar como os doadores, os tomadores e os compensadores

desenvolvemredesderelacionamentosbasicamentedistintaseporquesuasinteraçõesdentrodelasenvolvem peculiaridades diferentes e produzem consequências diversas. Você verá como osdoadores e os tomadores as constroem e as gerenciam conforme o próprio estilo, aprenderá aidentificarcertaspistasquecadaumdelesdeixanopercursoeatédescobrirácomopoderíamoster

reconhecido os tomadores da Enron quatro anos antes do colapso da empresa. Por fim,demonstrarei que, embora doadores e tomadores possam dispor de networkings igualmenteamplos, os doadores são capazes de produzir um valormuitomais duradouro pormeio de suasredes.Em2011, a revistaFortune conduziuuma extensa pesquisa para identificar asmelhores pessoas

emnetworkingdosEstadosUnidos.Oobjetivoerausarasredessociaison-lineparadescobrirquemtinhamaisconexõescomaspessoasmaispoderosasdopaís.OspesquisadoresreuniramaslistasdarevistaFortune abrangendoosCEOsdas500maioresempresas,as50pessoasmais inteligentesemtecnologia, as 50mulheresmais poderosas e as 40 principais estrelas em ascensãonomundodosnegócios commenosde40 anos.Emseguida cruzaramesse rolde640 indivíduospoderosos comtodoobancodedadosdoLinkedIn,redesocialprofissionalquecontacommaisde250milhõesdeusuários.O campeão estava conectado no LinkedIn a mais desses 640 mandachuvas da Fortune que

qualqueroutroindivíduonoplaneta.Nototal,suasconexõesnoLinkedIneramsuperioresa3mil,inclusive com o cofundador da Netscape, Marc Andreessen; o cofundador do Twitter, EvanWilliams;acofundadoradoFlickr,CaterinaFake;ocofundadordoFacebook,DustinMoskovitz;eo cofundador do Napster, Sean Parker. Como você verá adiante, esse campeão de contatosextraordinário é um doador. “Ainda que pareça um contrassenso, quanto mais altruísta for suaatitude,maisbenefíciosvocêextrairádosrelacionamentos”,escreveofundadordoLinkedIn,ReidHoffman.4 “Ao se dispor a ajudar os outros”, explica, “você rapidamente reforça sua reputação eexpandeseuuniversodepossibilidades.”Emparte,comoexplicarei, isso temavercomamaneiracomo as próprias redes de relacionamentosmudaram e continuam evoluindo.O cerne deminhapesquisa,noentanto,consisteemexplorarcomoasmotivaçõescomqueabordamosonetworkingdeterminama forçaeaabrangênciadessasconexões,alémdamaneiracomoaenergia fluiatravésdelas.

Identificandoostomadoresdisfarçadosdedoadores

Sealgumavezvocêficounadefensivaaoconhecerumcolega,podetersidoumatoinvoluntário.Ao percebermos a chegada de um tomador, assumimos uma atitude autoprotetora, fechando aportadenossasredesderelacionamentosecontendoimpulsosdeconfiançaeajuda.Paranãobatercomacaranaporta,muitostomadoressetornambonsfarsantes,agindocomgenerosidadeparaseinfiltrarememnossasconexõesdisfarçadosdedoadoresoucompensadores.Porquaseduasdécadas,issofuncionouparaKenLay,cujosatosgenerososecontribuiçõesparaacaridadefizeramcomqueaspessoasovissemcombonsolhos,abrindoportasparanovoscontatosefontesdeajuda.Mastalvezsejadifícilparaostomadoresmanterafachadafalsaemtodasassuasinterações.Ken

Lay era charmoso ao se envolver com pessoas poderosas em Washington, mas muitos de seuscolegas e subordinados detectaram a verdadeira personalidade dele.Um ex-empregado da Enronrecordou: “Se você quisesse que Lay participasse de uma reunião, tinha que convidar alguémimportante.” Embora os tomadores costumem ser dominadores e controladores com ossubordinados,sãosurpreendentementesubmissosesolícitoscomossuperiores.Quandolidamcom

pessoas poderosas, tornam-se impostores convincentes. Como querem ser admirados por pessoasinfluentes,elesseesforçamaomáximoparaseremcharmososebajuladores.Comoconsequência,osindivíduos que são alvo de toda essa atenção especial tendem a formar ótimas impressões dostomadores.5 Três psicólogos alemães constataram que, quando estranhos se encontram pelaprimeira vez, os que causam a melhor impressão inicial são aqueles com “senso de poder etendênciademanipulareexplorarosoutros”.Ostomadoresemgeralfingemmuitobemquandoqueremagradar.Em1998,quandoanalistasde

Wall Street visitaram a Enron, Lay convocou 70 empregados para atuarem como operadores demercado, na esperança de impressionar os analistas com o ritmo frenético das atividades naempresa. Lay se empenhou em imprimir o máximo de realismo à encenação, até pedindo aos“atores” que melhorassem o “cenário” com fotos pessoais, como se de fato aqueles fossem seuspostos de trabalho. Durante o “espetáculo”, fingiam falar ao telefone, como se estivessemcomprandoe vendendoenergia.Esse émaisumsinaldequeLay eraum tomador: tinhaobsessãopor causarboa impressãopara aqueles acimadele,maspouco se importava comamaneira comoeravistopelos subordinados.ÉcomoSamuel Johnson teriaescrito: “Amelhormaneiradeavaliaralguémévercomotrataaspessoasquenãolhepodemoferecerabsolutamentenada.”Ostomadorespodemsubirnavidacombajulação,mascostumamcairaomenosprezaraquelesa

quem não dão valor. Ao tentar impressionar os analistas de Wall Street, Lay explorou osempregados, obrigando-os a comprometer a própria integridade ao encenarem uma farsa. Aspesquisasmostramque,aose tornarempoderosas,aspessoaspassamasesentirmais fortesemaisconfiantes,sujeitasamenosrestriçõesemaisdispostasaexpressarsuastendênciasnaturais.Prestammenosatençãoàmaneiracomosãopercebidaspelosdemais,tantoaoladoquantoabaixodeles,eseconsideramdetentorasdodireitodeperseguir objetivos egoístas e reivindicarpara si tanto valorquanto possível.6 Com o tempo, os maus-tratos dispensados a colegas e a subordinadoscomprometem seus relacionamentos e sua reputação. Afinal, as pessoas, em sua maioria, sãocompensadoras:seusvalorescentraisenfatizamajustiça,aigualdadeeareciprocidade.Quandoostomadores transgridem esses princípios, os compensadores, em suas redes de relacionamentos, seempenhamemfazerjustiça,conformeoprincípiodoolhoporolho,dentepordente.Comoexemplo,imaginequevocêestejaparticipandodeumestudofamoso,lideradoporDaniel

Kahneman,psicólogodePrinceton,ganhadordoPrêmioNobel.7Vocêestásentadodiantedeumestranho,querecebeuumanotadeUS$10.Atarefadeleélheproporadivisãododinheiroentreosdois. Você pode aceitar a proposta tal como é apresentada e ficar com parte do dinheiro, ourejeitá-la, situação em que ambos não recebem nada. É provável que os dois nunca mais seencontrem. O outro jogador atua como tomador e lhe propõe ficar comUS$8 e dar-lhe apenasUS$2.Oquevocêfaz?Emtermosde lucro imediato,o racionaléaceitaraproposta.Afinal, ficarcomUS$2émelhor

quenada.Mas, sevocê for comoamaioriadaspessoas, rejeitará aproposta.Preferirá sacrificarodinheiro e punir o tomador por ser injusto, saindo com nada apenas para evitar que ele ganheUS$8.Foicomprovadoqueamaiorpartedosindivíduosnessasituaçãorejeitapropostascomessegraudeassimetria,algodaordemde80%oumaisparaoproponente.*Por que punir os tomadores por seremdesleais?O propósito não é se vingar do tomador por

querer levar vantagem– trata-se de justiça. Se você for compensador, tambémpunirá o tomadorpor agir de maneira injusta com outras pessoas. Em outro estudo conduzido por Kahneman, osparticipantestinhamaescolhadedividirUS$12empartesiguaiscomumtomadorquejáhaviafeitoumaproposta injustanopassadooudividirUS$10tambémempartes iguaiscomumcompensadorquejátinhafeitoumapropostajustanopassado.Maisde80%daspessoaspreferiramdividirUS$10equitativamentecomocompensador,aceitandoUS$5emvezdeUS$6,paraevitarqueo tomadorrecebesseUS$6.Novas pesquisas mostram que, quando são exploradas pelos tomadores, as pessoas os punem,

divulgando informações prejudiciais à reputação deles.8 “A fofoca representa uma forma depuniçãodifundida,eficienteebarata”,escrevemoscientistassociaisMatthewFeinberg,JoeyChenge Robb Willer. Ao receber a informação de que alguém tende a agir como tomador, podemosdesconfiareevitaraexploração.Comopassardotempo,àmedidaqueseespalhaamáreputação,os tomadores acabam rompendo os laços existentes e queimando as pontes que os conectariam anovos relacionamentos. Quando a tendência espoliadora de Ken foi revelada, muitos de seusantigos aliados – incluindo a família Bush – se afastaram dele. É como explica Wayne Baker,sociólogo e especialista em networking da Universidade de Michigan: “Se criarmos redes derelacionamentoscomaúnicaintençãodeconseguiralgo,nãoseremosbem-sucedidos.Nãopodemosperseguir os ganhos das redes de relacionamentos; os benefícios são consequências naturais dadedicaçãoaatividadeserelacionamentossignificativos.”9

Antesdenos empenharmosnos relacionamentos,porém,precisamos ser capazesde reconhecerostomadoresnasinteraçõescotidianas.Paramuitagente,ograndedesafiodonetworkingconsisteem descobrir asmotivações ou as intenções de umnovo conhecido, sobretudo depois de termosvistoqueostomadorespodemsermuitohábeisemseapresentarcomodoadoresquandodetectamganhos potenciais. Seu novo colega está de fato interessado em uma conexão autêntica ousimplesmenteembuscadeganhospessoais?Temcomofazeressadistinção?Felizmente,aspesquisasmostramqueostomadoresdeixampistas.Emumestudoquese tornoureferência,osprofessoresdeestratégiaArijitChatterjeeeDonald

HambrickpesquisarammaisdeumacentenadeCEOsemempresasdecomputação.10Analisaramosrelatórios anuais de cada empresa de umperíododemaismais de 10 anos embusca de sinais detomadores.Oqueencontrarammudariaparasempreamaneiracomovemosaliderança.SuasconclusõesindicamquepoderíamosterprevistoocolapsodaEnronjáem1997,semjamais

ter conhecido Ken Lay pessoalmente nem ter examinado uma única demonstração financeira daempresa. Os indícios da queda da Enron estavam visíveis em uma única imagem, captada quatroanosantesdaderrocadadaEnron.Dêumaolhadanasduas fotosdeCEOsa seguir, extraídasdosrelatóriosanuaisdasempresas.Amboscomeçaramavidanapobreza,trabalharamnaadministraçãoNixon,fundaramsuasempresas,tornaram-seCEOsricosedoaramsomassubstanciaisàfilantropia.Vocêpoderiadizer,pelasfisionomias–oupelasroupas–,qualdosdoiseraumtomador?

Afotodaesquerdaéde JonHuntsmanSr.,doadorqueconheceremosnoCapítulo6, tiradadorelatório anual de 2006 da empresa dele. A da direita é de Ken Lay. Milhares de especialistasanalisaramasdemonstrações financeirasdaEnron,masnãoperceberamumfato importante:umaimagem realmente vale mais que mil palavras. Se houvéssemos analisado com mais cuidado osrelatóriosdaEnron,teríamosreconhecidoossinaisdeumtomador.Masessespresságiosnãoestãoondeeuesperavaencontrá-los–nãosesituamnosemblantenem

no vestuário dosCEOs.No estudo deCEOs da indústria da computação, Chatterjee eHambrickintuíramqueostomadoresveriamasimesmoscomoosoldosistemaplanetáriodesuasempresas.Eles descobriram várias pistas de tomadores se exibindo no patamar mais elevado. E tambémdetectaram um indício nas entrevistas com os CEOs: uma vez que tendem a ser egocêntricos, ostomadores semostrammais propensos a usar pronomes singulares na primeira pessoa, como eu,me,mim,comigo,meu–emcomparaçãocompronomespluraisnaprimeirapessoa,comonós,nos,conosco,nosso. No setor de computação, ao se referirem às empresas, 21% dos pronomes usadospelosCEOsna primeira pessoa estavam, emmédia, no singular.No casode tomadores extremos,eram39%.Decada10palavrasqueosCEOstomadoresproferiamreferindo-seasimesmos,quatroeramsósobreeles,nãoenvolvendomaisninguém.Outro indicador era a remuneração: os CEOs tomadores ganhavammuitomais que os outros

altosexecutivosdesuasempresas.Nosetordecomputação,umtípicoCEOtomadorrecebiamaisde três vezes o salário anual mais as bonificações de qualquer outro gestor ou profissional daorganização.Amédiado setor era atéumavez emeia a remuneraçãodo segundo executivomaisbem remunerado. Os CEOs tomadores também recebiam opções de ações e outras formas deremuneraçãonãopecuniáriascorrespondentesasetevezesàdoexecutivoimediatamenteabaixonaescaladeremuneração,emcomparaçãocomamédiasetorialdeduasvezesemeia.**Apistamais interessante,porém,estavanos relatóriosanuaisqueasempresaspreparavampara

osacionistasacadaano.AseguirestãoosretratosdeKenLayedeJonHuntsmanSr.quemostreiantes,mas,destavez,dentrodocontexto.

Aimagemdaesquerdaapareceunorelatórioanualde2006deHuntsman.Afotodeleémínima,ocupandomenos de 10% da página. A foto à direita apareceu no relatório de 1997 da Enron, eocupatodaapágina.Quando Chatterjee e Hambrick analisaram os relatórios anuais das empresas de computação,

perceberamdiferençasdrásticasnodestaqueconferidoàsimagensdosCEOs.Emalgunsrelatóriosanuais,nemhaviafotosdeles;emoutros,viam-sefotosdepáginainteira.Vocêconsegueadivinharquemeramostomadores?Para os CEOs tomadores, tudo se resume no eu. Uma grande foto é evidência de autoelogio,

enviando amensagem clara: “Sou a principal figura desta empresa.”Mas será este realmente umindíciodequealguéméumtomador?Paradescobrir,ChatterjeeeHambrickpediramaanalistasdesegurança de dados especializadosno setor de tecnologia da informaçãopara classificar osCEOsavaliando se cada um deles tinha “um senso de ego inflado, que se refletia em sentimentos desuperioridade e poder, assim como na necessidade constante de apreciação e admiração (...),gostandodesesituarnocentrodasatenções,insistindoemseralvosdedemonstraçõesderespeitoe cometendo atos que evidenciem exibicionismo e arrogância”. As avaliações dos analistasapresentaramumacorrelaçãoquaseperfeitacomotamanhodasfotosdosCEOs.Naquelerelatóriode1997daEnron,osholofotesconvergiamparaKenLay.Dasprimeirasnove

páginas,duaseramdedicadasafotosdepáginainteiradoCEOedoentãodiretordeoperações,JeffSkilling.Opadrãosemanteveem1998eem1999.Em2000,LayeSkillingforamtransferidosparaaspáginasquatroecinco,comimagensmenores.Haviaquatrofotosdiferentesdecadaum,comoemumatiradefilme.TrêsdasfotosdeLayerampraticamenteidênticas,mostrandoosorrisosutileconfiante de um executivo que se considerava especial. (Elemorreu de ataque cardíaco antes dacondenação.)Atéagora,vimosduasmaneirasdiferentesdereconhecerostomadores.Primeira,quandotemos

informações sobre reputação, percebemos como as pessoas tratam as outras em suas redes derelacionamentos. Segunda, quando temos condições de observar as ações dos tomadores e as

pegadas deixadas por eles, podemos buscar sinais desse estilo de reciprocidade. Imagensengrandecedoras, conversas egocêntricas e grandes diferenças de remuneração entre o CEO e osoutros altos executivos são indícios confiáveis de que alguém é tomador. Em consequência dealgumas mudanças drásticas no mundo desde 2001, esses sinais são identificados hoje commaisfacilidade que em qualquer outra época. As redes de relacionamentos se tornaram maistransparentes,oferecendo-nosnovasjanelaspelasquaisareputaçãopodeserdevassada.

Aredetransparente

Em2002,poucosmesesdepoisdocolapsodaEnron,ocientistadacomputaçãoJonathanAbramsfundouaFriendster,criandoaprimeiraredesocialon-linedomundo.AFriendsterpermitiaqueaspessoas criassem seus perfis e difundissem seus contatos. Nos dois anos seguintes, diferentesempreendedores lançaramoutras redes sociais, comoLinkedIn,Myspace e Facebook.Pessoas quenão se conheciam passaram a ter acesso às conexões e reputações umas das outras. Em 2012, apopulação mundial chegou a sete bilhões. Na mesma época, os usuários ativos do Facebook seaproximaramdeumbilhão,ouseja,maisde10%daspessoasdetodoomundoestavamconectadasao Facebook. “As redes sociais sempre existiram”, escreveram os psicólogos Benjamin Crosier,GregoryWebstereHaleyDillon.“[Mas]apenasrecentementeainternetofereceumeiosparaasuaexplosão eletrônica (...). Desde trocas triviais, passando pela busca do amor de sua vida, até aconvocaçãopararevoluçõespolíticas,éatravésdasredesdecontatosquesedifundeminformaçõeserecursos.”11

Essas conexões on-line estimularam uma característica típica dos velhos tempos. Antes de asrevoluções tecnológicas terem promovido as comunicações por telefone e e-mail e as viagens deautomóvel e avião, as pessoas mantinham uma quantidade relativamente gerenciável de laçossociais em círculos transparentes, estreitamente conectados. Dentro dessas redes derelacionamentosisoladas,eramaisfácil levantarinformaçõessobrereputaçõeseobservarossinaisdoestilodereciprocidade.Àmedidaqueosmeiosdecomunicaçãoedetransporteavançavameaspopulaçõescresciam,asinteraçõessetornavammaisdispersaseanônimas.Asreputaçõeseossinaisficarammenosvisíveis.Foipor issoqueKenLayconseguiuocultarboapartedesuaespoliação.Àmedida que se deslocava entre posições e organizações, seus contatos nem sempre tinham acessofácilunsaosoutros,easnovaspessoasqueentravamemsuaredederelacionamentosnãopossuíammuitas informações sobre a reputação dele. Na Enron, essas ações espontâneas não eramdocumentadasnoYouTube, transmitidas peloTwitter, catalogadas com facilidadenumapesquisadoGoogle,nempostadasanonimamenteemblogsinternosounaintranetdaempresa.Agora é muito mais difícil para os tomadores encenarem a farsa, ludibriando os outros e

induzindo-os a considerá-los doadores. Na internet, podemos levantar informações sobre areputação de nossos contatos, acessando bancos de dados públicos e analisando suas conexões. Enãomaisprecisamosvasculharosrelatóriosanuaisdasempresasparaidentificarostomadores,umavez que os sinais reveladores, em seus muitos tamanhos e formas, são abundantes nos perfis dasredes sociais. Pistas minúsculas, como palavras e fotos, podem denunciar indícios profundos anosso respeito. Além disso, as pesquisas sugerem que as pessoas comuns podem identificar os

tomadores apenas vendo seus perfis no Facebook.12 Em um estudo, os psicólogos pediram aosparticipantes que respondessem um questionário cujos resultados mediam até que ponto eramtomadores. Depois solicitaram a desconhecidos que visitassem as páginas dos participantes noFacebookeapontassemostomadores.Seuíndicedeacertosfoiimpressionante.Os tomadorespostavam informações consideradasmais egocêntricas equeospromoviammais.

Transcreviam citações julgadas arrogantes. Também tinham muito mais amigos no Facebook,acumulandoconexõessuperficiaisparaalardearsuasrealizaçõeseparapreservarcontatoscapazesderenderfavores,alémdepublicaremfotosmaisenaltecedorasdesimesmos.HowardLee,ex-chefedafilialdoGrouponnosuldaChina,seincluientreaspessoasqueusam

cadavezmaisasmídiassociaisparadetectartomadores.13Nascontrataçõesdevendedores,muitosdoscandidatossemostravamagressivos,dificultandoqueeledistinguissetomadoresdeoutrosqueeram meramente gregários e motivados. Lee se entusiasmou por um candidato que tinha umcurrículo brilhante, se destacara na entrevista e apresentara referências convincentes. Mas ocandidato poderia estar representando. “Conversar com alguém durante uma hora lhe ofereceapenasumaideiavaga,apontadoiceberg”,pensouLee,“easreferênciasforamescolhidasporelemesmo.” Um tomador encontraria com facilidade alguns chefes dispostos a passar boasrecomendações.Com isso em mente, Lee acessou as redes LinkedIn e Facebook e encontrou um amigo em

comum,quecompartilhoualgumasinformaçõesperturbadorassobreocandidato.“Elepareciaserum tomador e exercia forte influência. Se foi inflexível numa empresa, será que quero realmentetrabalharcomele?”Leeachaqueasredessociaison-linerevolucionaramoprocessodeseleçãodoGroupon. “Hoje, já não preciso procurar oRHde uma empresa para saber sobre a reputação dealguém.Todosestãoextremamenteconectados.Depoisquepassampelaavaliaçãotécnica,verificoseusperfisnoLinkedInenoFacebook.Àsvezes temosamigoscomuns,ou frequentamosamesmaescola, ou algummembrodaminha equipe o conhece”, explica Lee.Quando suas conexões e suareputação são visíveis para o mundo, é mais difícil alcançar sucesso duradouro na condição detomador.NovaledoSilício,umhomemdiscretoestálevandoasredestransparentesaoutronível.Onome

deleéAdamForrestRifkin,consideradoumgigantedaprogramação.Ele sedescrevecomonerd,tímidoe introvertido.Temdoismestradosemciênciada computação, é titulardeumapatente edesenvolveu aplicativosde supercomputadorpara aNasa e sistemasde internetpara aMicrosoft.Em1999,RifkincofundouaKnowNow,startupdesoftware,comRohitKhare,comoobjetivodeajudaroutrasempresasagerenciarinformaçõesdemaneiramaiseficienteelucrativa.AKnowNowcompletouumadécadade sucesso,depoisdecaptarmaisdeUS$50milhõesem investimento.Em2009,aindanacasados30anos,Rifkinanunciousuaaposentadoria.ConheciRifkinaopercorrerasconexõesnoLinkedIndeDavidHornik,oinvestidorderiscoque

vocêconheceunocapítuloanterior.QuandoacesseioperfildeRifkin,viqueeleestavadeixandoaaposentadoria para lançar uma startup chamada PandaWhale, com o propósito de criar umregistro público permanente das informações trocadas pelas pessoas.ComoRifkin é umdefensorconvictodatransparêncianasredes,fiqueicuriosoparavercomoeramsuasprópriasredes.Assim,fizoqueéextremamentecomumnomundoconectado:fuiaoGoogleedigitei“AdamRifkin”.Ao

descer a barra de rolagem da busca, a décima sexta ocorrência atraiu minha atenção. Dizia queAdamRifkineraapessoacomomelhornetworkingsegundoaFortune.

Omundodávoltas

Em2011,AdamRifkintinhamaisconexõesnoLinkedIncomas640pessoasmaispoderosasdaslistas da Fortune que qualquer outro ser humano.14 Ele superava nomes como Michael Dell, obilionáriofundadordaDell,eJeffWeiner,CEOdoLinkedIn.***Fiqueisurpresocomofatodeumprogramadornerd,tímidoereclusoterconstruídoumaredequeincluiosfundadoresdeempresascomoFacebook,Netscape,Napster,Twitter,FlickreHalf.com.AdamRifkin15construiusuaredederelacionamentosatuandocomodoadordeboa-fé.“Minhas

conexões se desenvolveram aos poucos, na verdade um pouco a cada dia, pormeio de pequenosgestos e atosde gentileza ao longodemuitos anos”, explicaRifkin, “comodesejodemelhorar avidadaspessoascomquemmerelaciono.”Desde1994,Rifkinsedestacacomolíderdeumaamplavariedadedecomunidadesda internet,empenhando-sediligentementeemfortalecerasrelaçõeseem ajudar as pessoas a resolver conflitos on-line. Como cofundador, com Joyce Park, da startupRenkoo,Rifkindesenvolveuaplicativosqueforamusadosmaisde500milhõesdevezespormaisde36 milhões de pessoas no Facebook e no Myspace. Apesar da popularidade, Rifkin não estavasatisfeito. “Se você vai atrair dezenas de milhões de pessoas para usar seu software, realmenteprecisafazeralgoimportante,algumacoisaquemudeomundo”,diz.“Sinceramente,eugostariadevermais gente ajudando o próximo.”Assim, ele decidiu fechar a Renkoo e tornar-se doador emtempointegral,oferecendoamplaorientaçãoastartupseligandoengenheiroseempreendedoresaexecutivosemgrandesempresas.Para tanto, em2005Rifkin e JoycePark fundarama106Miles, redeprofissional comamissão

socialde educar engenheiros empreendedorespormeiododiálogo.Essa rede arregimentoumaisde cincomil empreendedores,que se encontramduasvezespormêsparaajudarunsaosoutros aaprendereaalcançarosucesso.Essaabordagemproduziugrandesresultados–nãosóparaRifkin,mas tambémparaosqueele

orientou ao longo do caminho. Em 2001, Rifkin era grande fã do Blogger, serviço pioneiro napublicação de blogs.OBlogger ficou semdinheiro e Rifkin propôs um contrato ao fundador daempresa para que ele prestasse alguns serviços à sua primeira startup, a KnowNow. “Resolvemoscontratá-lo porque queríamos que o Blogger sobrevivesse”, diz Rifkin. O dinheiro do contratoajudouo fundadoramantero serviçodeblogsea cofundaroutraempresa,denominadaTwitter.“VáriasoutraspessoasfecharamcontratoscomEvanWilliamsparaqueaempresadelecontinuasseviva”, refleteRifkin. “Vocênunca sabeos caminhosquealguémvai tomar.Não se trataapenasdeconstruiraprópriareputação,mas,defato,deajudaroutraspessoas.”QuandoRifkindespontoucomoapessoacomomelhornetworkingsegundoaFortune,aautora

damatéria,JessicaShambora,riualto.“Comonãopoderiadeixardeser?Eujáoconhecia!Alguémindicouonomedeleparaumareportagemqueeuestavaescrevendosobreprodutosvirtuaiseredessociais.” Jessica,quehoje trabalhanoFacebook,dizqueRifkiné“umperfeitonetworker,quenãochegouaondechegouporambiçãodesmedidaecalculismo.Aspessoasconfiamnele”.Aosemudar

paraovaledoSilício,Rifkinsentiuquedoar-seeraamaneiranaturaldesairdaconcha.“Comoumprogramador nerdmuito tímido, o conceito de rede foimeu guia”, diz. “Quando você não temnada, qual é a primeira providência a tomar? Tenta estabelecer conexões e desenvolverrelacionamentosquelhedeemaoportunidadedefazeralgopelosoutros.”Em setembro de 2012, 49 pessoas haviam escrito recomendações de Rifkin no LinkedIn, e

nenhumatributoémencionadocommaisfrequênciaquesuagenerosidade.Umcompensadorteriaretribuído recomendações às 49pessoas, e talvez tambémdistribuísseoutrasnão solicitadas entrealguns contatos importantes, na esperança de que também lhe retribuíssem.Mas Rifkin dá cincovezesmaisdoquerecebe:noLinkedIn,escreveurecomendaçõesdetalhadasde265pessoas.OestilodenetworkingdeRifkin,queexemplificacomoosdoadorestendemaabordarasredes

de relacionamentos, contrasta com amaneira como os tomadores e compensadores desenvolvemsuas conexões e extraem valor delas.O fato deRifkin darmuitomais do que recebe é umpontoimportante: os tomadores e compensadores também doam no contexto de redes derelacionamentos,mastendemafazê-lodemaneiraestratégica,comexpectativaderetornopessoalsuperior ou igual ao valor de suas contribuições. Ao se relacionarem, os tomadores e oscompensadores costumam se concentrar em quem pode ajudá-los no futuro próximo,determinando assimo quê, onde e comodoam.As ações deles exploramumaprática comumemquase todas as sociedades, que consiste em seguir o padrão da reciprocidade: você coça minhascostas e eu coço as suas;16 se vocême ajudar, sinto que tenho uma dívida eme sinto obrigado aretribuir.DeacordocomopsicólogoRobertCialdini,autordeAsarmasdapersuasão, as pessoaspodem explorar esse padrão de reciprocidade dando o que querem receber. Em vez de apenasretribuirfavoresdemaneirareativaaquemjáosajudou,ostomadoreseoscompensadoresmuitasvezes prestam favores demaneira proativa a pessoas de cuja ajuda podem precisar no futuro.****ComoresumeKeithFerrazzinolivroNuncaalmocesozinho:“Émelhordarantesdereceber.”17

Ken Lay vivia conforme esse princípio: tinha um jeito todo especial de prestar favores nãosolicitados para que pessoas importantes se sentissem compelidas a retribuir. Empenhava-se aomáximo para acumular créditos com poderosos a quem pudesse recorrer mais tarde. Em 1994,GeorgeW.BusheracandidatoagovernadordoTexas.Busheraoazarão,mas,fossecomofosse,LaylhefezumadoaçãodeUS$12.500,assimcomosuamulher.DepoisqueBushfoieleitogovernador,Layapoiouumdeseusprogramasdealfabetização.Praticavao“tomaládácá”,ajudandoBushparaque este apoiasse a desregulamentação das empresas de serviços públicos. Em uma carta, Layinsinuou sutilmente a disposição de continuar retribuindo, se Bush o ajudasse a realizar seusobjetivos: “Diga-me o que a Enron pode fazer de útil, não só para a aprovação das leis dereestruturação do setor elétrico, mas também para a efetivação do restante de sua agendalegislativa.”Areciprocidadeéumpadrãopoderoso,masacarretaduasdesvantagens,quecontribuemparao

cuidadocomquemuitagenteabordaonetworking.Oprimeiroinconvenienteéqueaspessoasquerecebem o favormuitas vezes se sentemmanipuladas.DanWeinstein, consultor demarketing daResource Systems Group, observa que “algumas das maiores empresas de consultoria gerencialreservamcamarotesnosgrandeseventosesportivos.Quandooferecem ingressosaosclientes, estessabemqueelasestãoagindoassim,pelomenosemparte,comointuitodereceberalgoemtroca”.18

Se os favores são prestados com implicações expressas ou tácitas, as interações podem produzirmal-estar, mais parecendo uma transação comercial que um relacionamento significativo. Vocêrealmente pretendeme ajudar ou só está querendome deixar em dívida para pedir um favor nofuturo?Aparentemente, Ken Lay causou essa impressão emGeorgeW. Bush. Quando era candidato a

governador,estepediuaLayquepresidisseumadesuascampanhasfinanceiras.Naépoca,pornãoacharqueBush tinhachancesdevencer,Laydeclinoudoconvite,alegandoque jáestavaatuandoemum conselhodenegócios para umademocrata.Comoprêmiode consolação, fez a doaçãodeUS$12.500.Atéque,maisparaofimdacampanha,quandopareciaqueBushtinhaboaschancesdevencer, Lay rapidamente fez outra doação deUS$12.500. Embora Lay acabasse doandomais paraBushqueparaademocrata,adecisãodefazê-loapenasquandosetornaraestratégicodeixouumamáculairreparávelnorelacionamento,oqueo“relegouparasempreàperiferiadocírculoíntimodeGeorgeW.Bush”,escreveuumjornalista,citandoinformantessegundoosquaisLayabrira“umadistância entre eles que nunca foi superada”. Bush jamais convidou Lay a se hospedar na CasaBranca, como fizera seu pai. Quando estourou o escândalo da Enron, Lay procurou numerosospolíticosembuscadeajuda,masBushnãofoiumdeles–orelacionamentonãoeraforteobastante.Um segundo inconveniente da reciprocidade afeta principalmente os compensadores. Estes

tendem a construir redes de relacionamentos menores que as dos doadores, que se empenhamativamenteemajudarumavariedademaisampladepessoas,equeasdostomadores,que,emgeral,seesforçamparaampliar suasconexõesa fimdecompensaroscontatosqueimadosemtransaçõesanteriores.ParaocofundadordoLinkedInReidHoffman,oscompensadores“se limitama trocasnas quais seus benefícios imediatos são pelo menos tão grandes quanto os que oferecem (...).Quandoseinsisteno‘tomaládácá’aoajudarosoutros,asredesderelacionamentosacabamsendomuitomaisestreitas”.Aodepararcomaexpectativadereceber,oscompensadoresdirecionamsuasdoaçõesparapessoasque consideramcapazesde ajudá-los.Afinal, se vocênão sebeneficia comaretribuiçãodeseusfavores,qualéavantagemdeserumcompensador?À medida que as desvantagens do “toma lá dá cá” se acumulam, limitam tanto a quantidade

quanto a qualidade das redes de relacionamentos desenvolvidas pelos tomadores e peloscompensadores.Essaslimitações,emúltimainstância,decorremdamiopiacomqueostomadoreseos compensadores veem as redes, ao assumirem premissas precipitadas e rigorosas demais sobrequem será capaz de lhes oferecer mais benefícios nas trocas. A abordagem do doador é maisabrangente,ampliandooespectroderecompensaspotenciais,mesmoqueessesretornosnãosejamo principal fator demotivação. “Ao conhecer outras pessoas”, dizGuyKawasaki, conselheiro daAppleeumdosmaioresespecialistasmundiaisnasáreasde tecnologiaemarketing,“não importaquem sejam, você sempre deve se perguntar: ‘Como posso ajudá-las?’”.19 Em alguns casos, aconsequênciatalvezsejainvestirmaisdoquedeviaemalgumaspessoas,mas,comoaprendeuAdamRifkin,nemsemprepodemospreverquempodenosajudar.

Despertandoosgigantesadormecidos

Em1993,umestudanteuniversitáriochamadoGrahamSpencerseassociouacincoamigospara

construir uma startup de internet. Spencer era um engenheiro de computação tímido eintrovertido,comobsessãoporrevistasemquadrinhos.Spencer e os amigos fundaram juntos o Excite, portal e buscador de web que rapidamente se

tornou um dos sites mais populares. Em 1998, o Excite foi comprado por US$6,7 bilhões,beneficiando principalmente Spencer, como maior acionista e diretor de tecnologia. Em 1999,poucodepoisdevenderoExcite,ele recebeuume-mail inesperadodeAdamRifkin,pedindo-lheconselhos sobre uma startup. Eles não se conheciam, mas, mesmo assim, Spencer se dispôs aconversarcomoempreendedor.Depoisdesereunirem,SpencerapresentouRifkinauminvestidorderiscoqueacaboufinanciandosuastartup.ComoRifkinteveacessoaSpencer?EporqueSpencersedeuaotrabalhodeajudarRifkin?No começo de 1994, cinco anos antes de pedir ajuda a Spencer, Rifkin se apaixonou por uma

banda desconhecida. Para ajudá-la a conquistar popularidade, recorreu às suas habilidades emcomputação e criou um site para fãs, hospedado no servidor do Instituto de Tecnologia daCalifórnia, Caltech. A página vingou: centenas de milhares de pessoas a visitavam e a bandadisparoudoanonimatoparaoestrelato.Onomedabanda?GreenDay.OsiteparafãscriadoporRifkinsetornoutãopopularnaauroradainternetcomercialque,em

1995,osempresáriosdoGreenDayoprocuraramparasabersepoderiaassumirositeetransformá-lo na página oficial da banda. “Respondi: ‘Ótimo, é todo de vocês.’”, lembra-se Rifkin. No verãoanterior, em 1994,milhões de pessoas haviam visitado o site de Rifkin.Umdos visitantes, um fãsério de punk rock, achouque o que oGreenDay fazia realmente eramúsica pop.Ele procurouRifkinpore-mailparalhemostraroqueerao“verdadeiro”punkrock.O fãeraninguémmenosqueGrahamSpencer,quecomentouquequembuscassepunkrockna

internetdeveriaencontrarmaisquemençõesaoGreenDay.QuandoRifkinleuoe-mail,nãotinhaideiadequeSpenceralgumdiapoderiaajudá-lo– sómuitomais tardeveioa saberqueele tinhaacabado de fundar o Excite. Um tomador ou um compensador teria ignorado o e-mail. Comodoador,porém,ainclinaçãonaturaldeRifkinfoiajudarSpencerecontribuirparadivulgaropunkrockeparaqueasbandas iniciantesconstruíssemumabasede fãs.Assim,RifkindesenvolveuumapáginaseparadanositedefãsdoGreenDay,comlinksparabandassugeridasporSpencer.UmadasmáximasdeRifkin é: “Acreditona forçados laços fracos.”20 É umahomenagem a um

estudo clássico deMarkGranovetter, sociólogo de Stanford. Laços fortes são os nossos amigos ecolegas íntimos, aspessoas emquemrealmente confiamos.Laços fracos sãoosnossos conhecidos.Testando a suposição comum de que recebemos mais ajuda de nossos laços fortes, Granovetterpesquisou pessoas em atividades técnicas e gerenciais que haviam mudado de empregorecentemente.Quase17%delassouberamdonovoempregopormeiode laçosfortes.Osamigoseoscolegasdeconfiançalhesderammuitasdicasproveitosas.Pormais incrívelquepareça,noentanto,osmaioresbenefícios tendiamaserproduzidospelos

laçosfracos.Quase28%tomaramconhecimentodonovoempregopormeiodessasconexõesmenosintensas. Os laços fortes geram vínculos,mas os fracos atuam como pontes: fornecem um acessomais eficiente a novas informações. Nossos laços fortes tendem a transitar nos mesmos círculossociaiseasaberdasmesmasoportunidadesquejáidentificamos.Oslaçosfracossãomaispropensos

aabrircaminhoparadiferentesredesderelacionamentos,facilitandodescobertasoriginais.Eis,porém,umcomplicador: édifícilpedir ajudaaos laços fracos.Embora sejamoatalhomais

rápido para dicas diferentes, nem sempre nos sentimos à vontade para procurá-los. A falta deconfiançamútuaentredesconhecidoscriaumabarreirapsicológica.DoadorescomoAdamRifkin,porém,descobriramumabrecha.Épossívelconseguiromelhordosdoismundos:aconfiançadoslaçosfortesassociadaàsnovasinformaçõesdoslaçosfracos.O segredo é se reconectar, e essa é uma das principais razões por que os doadores são bem-

sucedidosalongoprazo.DepoisqueRifkin criouos linksdepunk rockno sitedoGreenDayparaSpencer, em1994,o

Excite decolou, e Rifkin retomou a pós-graduação. Perderam o contato durante cinco anos.QuandoRifkinestavademudançaparaovaledoSilício, resgatouaantigasequênciadee-mailseescreveuparaSpencer: “Talvezvocênão se lembredenossa trocadee-mailshácincoanos; souocaraquealterouositedoGreenDay.EstoucriandoumaempresaeindoparaovaledoSilício,masnãoconheçomuitagenteporlá.Vocêtopaseencontrarcomigoemedaralgunsconselhos?”Rifkin não estava sendo compensador. Quando ajudou Spencer, não o fez com segundas

intenções, esperando receber algo em troca.Cinco anos depois, entretanto, ao precisar de ajuda,procurou-o com um pedido autêntico. Spencer ficou feliz por poder ajudar e combinaram umencontro num café.No segundo encontro, Spencer o apresentou a um investidor de risco. “Umasucessãodeacontecimentostotalmenteinesperadosem1994levouaumnovocontatocomelepore-mailem1999,oquepossibilitouaconstituiçãodaminhaempresanoano2000”,lembra-seRifkin.“Osdoadorestêmsorte.”Hárazões,noentanto,paraacreditarqueoqueRifkinchamadesorteé,defato,umpadrãode

reação previsível damaioria das pessoas em relação aos doadores.Há 30 anos, o sociólogo FredGoldner escreveu sobre o que significa experimentar o oposto da paranoia: pronoia.21 De acordocom o emérito psicólogo Brian Little, pronoia é “a crença delirante de que as pessoas estãotramandoparaoseubem-estaroudizendocoisasagradáveisaseurespeitosemvocêsaber”.Para os doadores, o delírio pode ser realidade. E se as pessoas realmente estiverem se aliando

parapromoverosucessodedoadorescomoAdamRifkin?Em2005,quandoRifkinestava formandoaRenkoocomJoycePark,elesnão tinhamescritório

próprio e trabalhavamna cozinhadeRifkin.Umcolega seprontificoua apresentarRifkinaReidHoffman, que havia fundado recentemente o LinkedIn, na época commenos de 50 empregados.Hoffman se encontrou com Rifkin e Joyce num domingo e lhes ofereceu mesas de graça noLinkedIn, instalando-os no coração do vale do Silício. “No verão de 2005, uma das empresasvizinhaseraoYouTube,queconhecemosaindanoinício,antesderealmentedecolar”,dizRifkin.A experiência de Rifkin lança uma nova luz sobre a expressão “tudo que vai volta”. Esses

momentoscármicosgeralmentepodemseratribuídosaofatodequeamissãodoscompensadoreséfazê-los acontecer. Da mesma maneira como sacrificam os próprios interesses para punir ostomadores que atuam com egoísmo, os compensadores também fazemde tudo para recompensardeliberadamentequemégenerosocomeles.QuandoAdamRifkinajudavaaspessoasdesuaredederelacionamentos, os compensadores achavam mais do que justo contribuir para a satisfação dequem lhes fizera bem. Como seria de esperar, Rifkin usou seu novo acesso ao LinkedIn para

promover o bem-estar de outras pessoas de sua rede de relacionamentos, recomendandoengenheirosparaempregosnastartup.Numaquarta-feiraànoite,emmaio,encontreiRifkinemumbaremRedwoodCityondeestava

acontecendoumareuniãoda106Miles.Rifkinchegoucomumenormesorrisoeimediatamentefoicercadoporumgrupodeempreendedores.Àmedidaqueoutrasdezenaschegavamaobar,Rifkinmecontavaashistóriasdecadaumdeles,umaproezaparaalguémquerecebemaisde800e-mailstodososdias.O segredo dele era ilusoriamente simples: fazia perguntas pertinentes e ouvia com extrema

paciência. No começo da noite, Rifkin perguntou a um empreendedor sobre a empresa dele e oempreendedor falou durante 15 minutos sem parar. Embora o monólogo pudesse parecercansativo, Rifkin em nenhum momento se mostrou desinteressado. “Você precisa de ajuda emquê?”,perguntou,eoempreendedorrespondeuqueprocuravaumprogramadorespecializadoemumalinguagemdecomputaçãopoucodifundida.Rifkincomeçouavasculharseusarquivosmentaise recomendou alguns candidatos. Mais tarde, na mesma noite, um dos candidatos indicadosapareceu no bar, e Rifkin os apresentou. Embora a multidão aumentasse, ele ainda encontroutempo para conversas pessoais com todos. Quando novosmembros o procuravam, quase semprepassava de 15 a 20 minutos conhecendo-os, descobrindo o que os motivava e indagando comopoderia auxiliá-los. Muitos ali eram estranhos para ele, mas, da mesma maneira como ajudaraGrahamSpencer18anosantessempensarduasvezes,eleseincumbiadelhesrecomendarclientes,procurar trabalhos para eles, conectá-los com potenciais cofundadores e lhes oferecer conselhospara a solução de problemas em suas empresas. Sempre que se doava assim, criava uma novaconexão.Masserárealmentepossívelmantertodosessescontatos?

Laçoslatentes22

Pormanter uma rede de relacionamentos tão ampla,AdamRifkin tambémpossui umnúmerocrescentedelaçoslatentes–pessoasqueviacomfrequênciaouqueconheciabem,mascomasquaisacabou perdendo contato. De acordo com os professores de administração Daniel Levin, JorgeWaltereKeithMurninghan,“osadultosacumulammilharesderelacionamentosaolongodavida,mas,antesdainternet,mantinhamativosnãomaisque100ou200emdadomomento”.Nosúltimosanos, esses professores têm pedido a executivos que façam algo que detestam: reativar os laçoslatentes.Quandoumdelesouviuaincumbência,protestou:“Seoslaçosficaraminativos,nãofoiàtoa.Porqueeuprocurariaalguémquenãovejoháanos?”Masasevidênciascontamumahistóriadiferente.Emumestudo,Levineseuscolegassugerirama

maisde200executivosquereativassemlaçosqueestavamlatenteshavianomínimotrêsanos.Cadaexecutivoprocuroudoisex-colegasepediuconselhossobreumprojetodetrabalhoemandamento.Emseguida,avaliouaorientaçãorecebida:atéquepontoelaoajudouaresolverosproblemaseaobterindicaçõesúteis?Tambémjulgouassugestõesdedoiscontatosativosparaomesmoprojeto.Parasurpresageral,osexecutivosconsideraramasrecomendaçõesdos laços latentesmaisvaliosasqueasdoscontatosativos.Porquê?Os laços latentes fornecemmais informações novas que os contatos ativos. Nos últimos anos,

emboradistantes,oslaçoslatentesestiveramexpostosaideiaseperspectivasdistintas,enquantooscontatosativos,maisprovavelmente,compartilharamosmesmosconhecimentosepontosdevista.Um executivo observou: “Antes de procurá-los, achava que não teriammuito a oferecer além doqueeujásabia,maseuestavaerrado.Fiqueimuitosurpresocomassugestõesinovadorasdeles.”Os laços latentesoferecemacessoàsnovas informaçõesdequetambémdispõemos laçosfracos,

massemodesconforto.“Restabelecercontatosinativosnãoécomocomeçarumrelacionamentoapartir do nada”, explicam Levin e seus colegas. “Ao se reconectarem, as pessoas ainda têm osentimento de confiança.” Um executivo relatou: “Eume senti à vontade. Não precisava adivinharquais eram as intenções da outra parte. A confiançamútua que construímos anos atrás fez nossaconversa fluir.” A reativação de um laço latente exigia de fatomenos bate-papo, uma vez que jáexistia uma base comum. Nesse caso, os executivos não precisavam investir na construção dosalicerces,comoaconteciacomoslaçosfracos.Levinecolegaspediramaoutrogrupocompostodemaisde100executivosqueidentificassem10

laços latenteseosreativassem.Depois, teriamqueclassificarovalordasconversasdaíresultantes.Resultado: todas se mostraram igualmente valiosas e não houve diferenças de classificação. Osexecutivosobtiveramtantovalorcomadécimaescolhaquantocomaprimeira.Quandoprecisamosdenovasinformações,rapidamentepodemosficarsemlaçosfracos,masnãopodemosesquecerquetemos uma grande reserva de laços latentes. Quanto mais velhos ficamos, mais laços latentesacumulamos,emaisvaliososelessetornam.Levindescobriuquepessoasnacasados40oudos50anosrecebiammaisdicasvaliosascomareativaçãodelaçoslatentesqueaspessoasnacasados30,que,porseuturno,sebeneficiavammaisqueaspessoasnacasados20anos.Os laços latentes são o valor negligenciado de nossas redes de relacionamentos, e os doadores

desfrutamdeumanítidavantagemsobreostomadoresecompensadoresnaliberaçãodosbenefíciosdeles.Paraostomadores,reativaroslaçoslatenteséumdesafio.Seestesforemtambémtomadores,suspeitarão das intenções da iniciativa e se protegerão contra a exploração, retendo novasinformações. Se forem compensadores, tenderão a punir os tomadores. Se forem doadoresinteligentes, como veremos mais adiante, eles não se mostrarão muito dispostos a ajudar ostomadores.E,evidentemente,seatendênciaegoístadostomadorestiversidoacausadainatividadedolaço,talvezsejaimpossívelreativarorelacionamento.Os compensadores têmmuitomais facilidade em se reconectar, mas, em geral, eles se sentem

poucoà vontade embuscar ajudapor causada fidelidade ànormada reciprocidade.Aopediremum favor, sentem que serão obrigados a retribuir. Se já estiverem devendo ao laço latente, seráaindamais difícil pedir. E, paramuitos compensadores, os laços latentes não acumulam grandesreservas de confiança, uma vez que envolveram mais trocas circunstanciais que relacionamentossignificativos.Deacordocomespecialistasemnetworking,areconexãoéumaexperiênciatotalmentediferente

para os doadores, sobretudo em um mundo conectado. Eles acumularam antecedentes degenerosidade ao compartilhar conhecimentos, ensinar habilidades e ajudar na busca deoportunidades, sem se preocupar com o que receberiam em troca, razão por que nos sentimosfelizes em ajudá-los quando voltam a nos procurar. Hoje, Adam Rifkin passa menos tempo serelacionando comnovas conexões queno começoda carreira, concentrando-se, em vez disso, no

númerocrescentedelaçoslatentes.“Agora,esforço-memaisemretornaràspessoascomquemnãoconversoháalgumtempo.”Aoreativarumdeseusmuitos laços latentes,ocontatogeralmentesemostrasatisfeitoemfalarcomele.Suagenerosidadeegentilezalherenderamconfiança.Sãogratospelaajudanopassadoe sabemqueelanãoveiocomexigências implícitasde retribuição,poiselesempresemostroudispostoacompartilharconhecimentosedarconselhos.Em2006,Rifkinestavaprocurando um orador para uma reunião da 106Miles. Reconectou-se com EvanWilliams, que,embora tivesse ficado famoso e andasse extremamente ocupado com o lançamento do Twitter,aceitouo convite. “Cinco anosdepois, quando lhepedimospara falar ao grupo, ele aindanão seesquecera[docontratode2001comaBlogger]”,dizRifkin.O tipo de predisposição favorável que doadores como Rifkin constroem é tema de pesquisas

fascinantes.Emgeral,ospesquisadoresderedessociaismapeiamastrocasdeinformações:osfluxosdeconhecimentosentrepessoas.MasquandoWayneBakercolaboroucomoprofessorRobCross,daUniversidadedaVirgínia,ecomAndrewParker,daIBM,eleconstatouquetambémerapossívelrastrear os fluxos de energia através das redes de contatos.23 Em várias organizações, osfuncionários avaliaram suas interações uns com os outros em uma escala que ia de “muitodesenergizante”a“muitoenergizante”.Ospesquisadorescriaramummapaderededeenergia,quepareciaummodelodegaláxia.Os tomadores eram buracos negros: sugavam energia daqueles que os cercavam. Os doadores

eram sóis: projetavam luz em toda a organização. Eles criavam oportunidades para os colegascontribuírem,emvezdeimporemideiasereivindicaremcréditospelasrealizações.Aodiscordaremdas sugestões, os doadores demonstravam respeito pelas pessoas que as expunham em vez de asmenosprezarem.QuemmapearaenergianaredederelacionamentosdeAdamRifkinveráqueeleatuacomosol

emmuitossistemasplanetários.Váriosanosatrás,numafesta,RifkinconheceuumempreendedoremdificuldadechamadoRaymondRouf.ComeçaramaconversareRifkinlhedeuváriosconselhos.Seismesesdepois,RoufestavaconstituindoumastartupeprocurouRifkinàprocuradeorientação.Este respondeunahora emarcaramum café damanhãpara o dia seguinte.Durante o encontro,RifkinpassouduashorasdandomaisdicasaRouf.Poucosmesesdepois,oscaminhosdeambossecruzaramde novo. Rouf passara dois anos sem renda – não tinha dinheiro nempara consertar oencanamento de casa, o que o levou a se matricular numa academia de ginástica, onde tomavabanho.Aoseencontraremláporacaso,Rifkinperguntoupelastartupelheofereceualgumasideiasinestimáveis sobre como reposicionar a empresa nomercado. Em seguida, apresentouRouf a uminvestidor de risco, que acabou financiando o negócio e entrando para o conselho deadministração.“Osdois se reuniamparaconversarameurespeitoeparadiscutircomopoderiamme ajudar”, conta Rouf. A empresa, GraphScience, se tornou uma das principais prestadoras deserviçosdepesquisaanalíticadoFacebookemtodoomundo–oque, segundoRouf, jamais teriaacontecidosemaajudadeRifkin.RifkinconseguiuatémelhorarprojetosdeumroteiristaediretordeHollywood.Comoveremos

no Capítulo 8, eles se conheceram porque Rifkin divulgava abertamente suas informações sobrecontatos na internet. Numa conversa casual, o diretor de Hollywood mencionou que concluírahaviapoucoaproduçãodeumseriadoda rededeTVShowtimeepediuajudaaRifkin. “Embora

ele sejamuitobem-sucedidoemseucampodeatuação, eunão tinhamuita féna capacidadedelecomo relações-públicas em Hollywood”, diz o diretor. “Como eu estava errado!” Em 24 horas,RifkinmarcarareuniõeseexibiçõesprivadasdoprogramacomexecutivosdealtoníveldoTwitteredoYoutube.OdiretordeHollywoodexplica:É importante enfatizar que Adam não tinha interesse algum no sucesso de meu programa.Qualquerquefosseoresultado,elenãoganharianemperderia.Fazendojuzàfamadegeneroso,porém, ele não poupou esforços para nos oferecer numerosas oportunidades. Ele sozinho foiresponsável por artigos positivos e de destaque em vários veículos nacionais, assim como pelaincrívelpublicidadenasmídias sociais.No finaldas contas, agenerosidadedele foimuitomaisabrangente e eficaz que o trabalho de nosso bem-remunerado relações-públicas. Emconsequência, o seriado recebeu as mais altas avaliações já atribuídas a um programa naquelehorárioemtodaahistóriadaShowtime!Arede,muitoimpressionadacomosnúmerosdenossomodesto programa, já deu sinal verde para outro seriado.Os atos solidários dele garantiramoêxitodoprimeiroprogramaeaaprovaçãodopróximo.Para alguém que provoca tanta vibração e inspira tamanha predisposição positiva, o ato de se

reconectar é uma experiência estimulante. Pense nas 265 pessoas sobre as quais Rifkin escreveurecomendações positivas no LinkedIn ounas centenas de empreendedores que ele ajudouna 106Miles. Não é difícil imaginar que todas ficarão entusiasmadas com a oportunidade de sereconectaremaeleedetambémoajudarem,casovenhamaperdercontato.Mas Adam Rifkin não está atrás da ajuda delas – aomenos não para si mesmo. O verdadeiro

propósitodeRifkinéalterarnossaspremissassobrecomoconstruímosredesderelacionamentosesobrequemdevesebeneficiardelas.Paraele,devemosvê-lascomomeiosdecriaçãodevalorparatodos,nãoapenasparanósmesmos.Eestá convencidodequeessaabordagemdedoador sobreonetworking pode mudar a norma tradicional da reciprocidade de uma maneira altamenteprodutivaparatodososparticipantes.

Ofavordecincominutos

Em 2012, uma recrutadora do LinkedIn, Stephanie, recebeu a incumbência de listar as trêspessoasqueexercerammaior influêncianacarreiradela.AdamRifkin ficousurpresoaodescobrirque constava da lista, depois de um único encontro, meses antes. Stephanie estava procurandoempregoeconheceuRifkinpormeiodeumamigodeumamigo.Eleaorientoubasicamentepormensagens de texto e a ajudou a encontrar oportunidades. Ela lhe enviou um e-mail deagradecimento, em que se prontificou a lhe retribuir: “Sei que nos encontramos pessoalmenteapenas uma vez e que conversamos pouco, mas vocême ajudoumuitomais do que imagina. Eurealmentegostariadefazeralgoquepudesserecompensá-lo.”Mas Stephanie não queria prestar um favor apenas aAdamRifkin.Na verdade, ela se dispôs a

participardeumareuniãoda106MilescomempreendedoresdovaledoSilícioparaajudarRifkinaajudá-los.Stephaniedeufeedbackaosempreendedoressobresuasideiaseseofereceuparatestar

osprotótiposdeseusprodutos,assimcomoparafacilitarconexõescompotenciaiscolaboradoreseinvestidores.Omesmopadrão se repete commuitas outras pessoas que recebem ajuda deRifkin.Raymond Rouf comparece com frequência às reuniões da 106 Miles para auxiliar outrosempreendedores.AssimtambémageumengenheirochamadoBob,queconheceuRifkinemumbarem 2009. Ao saber que o novo conhecido estava sem trabalho, Rifkin o apresentou a algumaspessoas,atéqueBobconseguiuemprego.Masaempresafaliu,deixando-odenovodesempregado.Rifkinfeznovoscontatos,querenderamumempregoparaBobnumastartup,adquiridaseismesesdepois pelo Google. Hoje, Bob é um engenheiro bem-sucedido do Google e está retribuindo aajudarecebidapormeioda106Miles.Essa éumanova formade reciprocidade.Navelha escolado toma ládá cá, aspessoas atuavam

comocompensadoras,trocandovalorumascomasoutras.Ajudávamosaquelasquenosajudavamesó dávamos algo àquelas de quem queríamos algo em troca.Hoje, porém, doadores comoAdamRifkin são capazes de desenvolver um mecanismo de reciprocidade mais poderoso. Em vez depermutarvalor,Rifkinalmejaadicionarvalor.Asdoaçõesdelesãoregidasporumaregrasimples:ofavordecincominutos.“Vocêdevesedisporafazer,porqualquerpessoa,algoque lheexijacincominutosoumenos.”Rifkinnãopensaemcomoaspessoasaquemajudalheretribuirão.Enquantoostomadoreseos

compensadores acumulam grandes redes de relacionamentos – os primeiros para pareceremimportantes e teremacessoa conexõespoderosas;os segundospara cobrar favores–,Rifkino fazcomo meio de criar novas oportunidades para se doar. É como diz Robert Putnam, cientistapolítico de Harvard: “Farei isso por você sem esperar qualquer retribuição específica, naexpectativa segura de que alguém fará algo pormimmais adiante.”24 Ao se sentirem gratas pelaajudadeRifkin,aspessoasquedele receberamalgo, comoStephanie, se tornammaispropensasaretribuí-loaterceiros.“Sempremeacheimuitoautênticaegenerosa”,dizStephanie,“mastentavaocultaressascaracterísticasesermaiscompetitiva,comocondiçãoparavencer.Aliçãoimportantequeaprendi comAdaméquevocêpode ser realmentegenerosoemesmoassimprogredir.”Todavezquecompartilhacomaltruísmohabilidadesouconexões,Rifkinestimulaoutrosdesuaredederelacionamentosaagircomodoadores.Quandopedeajuda,geralmenteofazparaauxiliaralguém.Essas atitudes aumentamas chancesdequeosparticipantesde suavasta redede relacionamentostambémadicionemvaloremvezde trocarvalor, abrindoasportasparaqueeleeoutros recebambenefíciosdepessoasaquemnuncaajudaram–eatédedesconhecidos.Aoconstruíremredesde relacionamentos,os tomadores tentamreivindicar tantovalorquanto

possível para si mesmos, a partir de um bolo de tamanho fixo. Já os doadores, como Rifkin, aocriaremredesderelacionamentos,aumentamobolocomoacréscimodenovosingredientes,paraquetodosrecebamumafatiamaior.NickSullivan,empreendedorquesebeneficioucomaajudadeRifkin,afirma:“Adamexerceomesmoefeitosobretodosnós:nosmotivaaajudarosoutros.”Roufseestendeumpoucomais:“Adamsempreseempenhaparaqueaspessoasaquemauxilia tambémfaçamalgoporoutras.Quandoalguémganhacomosconselhosdele,Rifkintambémseesforçaparaque o beneficiário ajude outras pessoas a quem ele também dá conselhos – e, assim, reforça onetworking,garantindoquetodososparticipantesdaredeprestemfavoresunsaosoutros.”Pesquisas de ponta mostram como Rifkin motiva outras pessoas a doar. Os atos generosos,

sobretudo quando notórios e consistentes, estabelecem um padrão que muda os estilos dereciprocidadedeoutraspessoasdentrodeumgrupo.Acontecequedoarpodesercontagioso.25Emum estudo, James Fowler e Nicholas Christakis, especialistas em contágio, descobriram que asdoações sedifundemcomrapideze amplitudedentrodas redes sociais.Quandoalguémoptaporcontribuir para o grupo reiteradamente, ainda que com algum prejuízo pessoal, outrosparticipantes tornam-semaispropensosacontribuiremoutrasocasiões,mesmoao interagircompessoasquenãoestavampresentesnoatodedoaçãooriginal.“Essainfluênciapersisteaolongodesucessivosperíodosesedifundeatétrêsgrausdeseparação(depessoaparapessoa,eparaoutra,eoutra)”, dizem Fowler e Christakis, de maneira que “cada contribuição adicional de alguém noprimeiro período se triplica ao longo do experimento por outros participantes que sãoinfluenciadosdemaneiradiretaouindiretapara,emconsequência,contribuirmais”.Ao depararmos com novas situações, observamos os outros em busca de pistas sobre

comportamentos adequados. Quando testemunhamos doações sendo praticadas, elas setransformam em norma e passamos a praticá-las nas interações com os outros. Como exemplo,imaginequevocêestejaparticipandodeumgrupodequatropessoas.Nenhumadelasseconheceetodas tomarão decisões anônimas, sem oportunidade de se comunicar, durante seis rodadas. Emcada rodada, cadaparticipante receberáUS$3e escolherá entre ficar comodinheirooudá-loaogrupo.Seficarcomodinheiro,vocêreceberáosUS$3integralmente.Sederodinheiroaogrupo,cada participante receberá US$2, inclusive você. Ao fim de cada rodada, todos os participantessaberãooqueosoutrosdecidiram.Ogrupoficaráemmelhorescondiçõessetodosdoarem–cadamembroreceberáUS$8porrodada,atéototalmáximodeUS$48,aofimdasseisrodadas.Mas,sesóvocêdoar,vocêsórecebeUS$12,oquegeraoincentivoparatomar,oquelhegarantiráUS$18.Comonãoépossívelsecomunicarcomosoutrosparticipantes,doaréumaestratégiaarriscada.

No estudo em si, porém, 15% dos participantes eram doadores contumazes: contribuíram para ogrupo em todas as seis rodadas, optando pelo sacrifício pessoal em benefício do grupo.26 E adecisão não foi tão prejudicial quanto seria de esperar. Surpreendentemente, os doadorescontumazesaindasederambem:levaramemmédia26%amaisqueosparticipantesdegrupossemumúnicodoadorcontumaz.Comofoipossíveldoarmaiserecebermais?Quando os grupos incluíam um doador contumaz, os outros membros contribuíam mais. A

presença de umúnico doador foi suficiente para estabelecer o padrão de doar.Agindo assim, osparticipantesforamcapazesdemelhorarasituaçãodetodososmembroseaindaacabarrecebendomais. Embora recebessem 50% menos em cada contribuição, produziram uma soma maior paratodos os participantes ao inspirarem os outros a doar. Os doadores melhoraram o padrão eaumentaramoboloparatodoogrupo.Nesseexperimento,osdoadorescontumazesfaziamoequivalenteaumfavordecincominutosao

contribuírem com dinheiro em todas as rodadas. Realizavam pequenos sacrifícios para beneficiartodososmembros,oque inspiravaosdemaisparticipantesaagirdamesmamaneira.Pormeiodefavoresde cincominutos,Rifkin está ampliandoobolopara todaa sua redede relacionamentos.Na106Miles,anormaé todososcincomilempreendedoresajudaremunsaosoutros. “Vocênãofazumfavoraalguémporesperaralgoemtroca”,explicaRifkin.“Oobjetivodogrupoéinfundirovalor de doar: não se trata de transações, não é preciso permutar. Ao fazer algo por alguém no

grupo,quandovocêprecisardequalquercoisa,algumparticipantetambémoajudará.”Para os tomadores e compensadores, esse tipo de boa ação reiterada ainda parece um tanto

arriscado.DoadorescomoAdamRifkinconseguemmanteraprodutividade,sobretudoquandonãohágarantiasdequeaajudaprestadaserárevertidadiretamenteemproveitodeles?Paraesclareceraquestão, Frank Flynn, professor de Stanford, fez um estudo com engenheiros de uma grandeempresadetelecomunicaçõesdeSãoFrancisco.27Pediuaelesqueavaliassemasimesmoseunsaosoutros sobre como davam e recebiam ajuda entre si, de maneira a identificar os doadores, ostomadores e os compensadores. Também pediu a cada engenheiro que avaliasse a postura de 10outrosengenheiros:atéquepontoimpunhamrespeito?Os tomadores eram os que tinham o mais baixo status. Fechavam portas ao pedirem favores

constantesmasraramenteosretribuíam.Oscolegasosconsideravamegoístaseospuniamcomfaltade respeito. Os doadores desfrutavam do mais alto status, superando os compensadores e ostomadores. Quanto mais generosos eram, mais respeito e prestígio angariavam entre os colegas.Embora doassem mais do que recebiam, os doadores sinalizavam suas habilidades singulares,demonstrandovalorerevelandoboasintenções.Apesardaaltaestimaquecultivavamentreoscolegas,osdoadoresenfrentavamumproblema:a

produtividademenor.Durantetrêsmeses,Flynnmediuaquantidadeeaqualidadedotrabalhodecada engenheiro. Os doadores eram mais produtivos que os tomadores: trabalhavam com maisafinco e executavam mais. Os compensadores, porém, eram os mais produtivos, superando osdoadores. O tempo dedicado pelos doadores a ajudar os colegas aparentemente prejudicava acapacidadedelesdeterminartarefas,relatórioseesboços.Oscompensadoreserammaispropensosapedir favores e receber ajuda, oque talvezosmantivesseno rumo.Àprimeira vista, o estilodenetworkingdosdoadoresseriaumobstáculoaobomdesempenhonotrabalho.Seelessacrificamaprodutividadeaoajudaremoscolegas,seráquevaleapenasergeneroso?AdamRifkin, no entanto, consegue ser doador emanter a produtividade alta, inclusive como

fundador de várias empresas bem-sucedidas. Como será que ele evita o dilema entre doação eprodutividade?Dandomais.Noestudodosengenheiros,osdoadoresnemsempreassumiamoônusdabaixaprodutividade.

Flynn determinou se os engenheiros eram doadores, compensadores ou tomadores pedindo aoscolegasqueavaliassemseelesdavammais,omesmooumenosdoquerecebiam.Comisso,algunspoderiam ser considerados doadoresmesmo que não ajudassem os outros commuita frequênciamaspedissemmenosemtroca.QuandoFlynnexaminouosdadoscombasenafrequênciacomqueos engenheiros davam ou recebiam ajuda, a produtividade dos doadores só era baixa quandodoavam com pouca frequência. De todos os engenheiros, os mais produtivos eram aqueles quedoavam com muita frequência – e doavam mais do que recebiam. Esses eram os verdadeirosdoadores, que apresentavam a mais alta produtividade e desfrutavam do mais alto status: eramreverenciadospelospares.Aodoaremcomfrequência,osengenheirosconquistavammaisconfiançaeatraíammaisajudavaliosadetodoogrupodetrabalho–nãoapenasdaspessoasqueauxiliavam.FoiexatamenteoqueaconteceucomAdamRifkineseusfavoresdecincominutos.Nostempos

anterioresàsmídiassociais,eletalveztivesseficadonoanonimato.Nomundoconectado,porém,areputaçãodelecomodoadorviajoucomrapidez.“Elenãodemoramuitoparaobterfinanciamento

para seus novos empreendimentos”, diz Rouf com certo espanto. “A reputação dele é excelente;todossabemqueeleéumcaralegal.Esteéodividendoquerecebeporserquemé.”AexperiênciadeRifkinmostracomoosdoadoressãocapazesdedesenvolvereexplorarredesde

relacionamentos extremamente ricas. Por causa da maneira como interagem com outrosparticipantes,osdoadorescriampadrõesquefavorecemaagregaçãodevalor–emvezdacobrançaou da permuta –, aumentando o bolo para todos os envolvidos. Quando realmente precisam deajuda, podem se reconectar com os laços latentes, recebendo favores de fontes quase esquecidas,masconfiáveis.“Resumireiosegredodosucessonumaúnicapalavra:generosidade”,escreveKeithFerrazzi. “Se suas interações forem regidas pela generosidade, as recompensas logo aparecerão.”Talvez não seja coincidência o fato de Ivan Misner, fundador do BNI, a maior organização denetworking de negócios do mundo, precisar de apenas três palavras para descrever sua filosofianorteadora:“Osdoadoresganham.”

* Curiosamente, é raro que os proponentes sugiram algo tão injusto. Mais de três quartos propõem uma divisão perfeitamenteuniforme,agindocomocompensadores.

**Noestudodaindústriadacomputação,asempresascomandadasporCEOstomadoresapresentavamumdesempenhomaisflutuante,com oscilações mais amplas entre os extremos. Tinham maiores lucros e maiores prejuízos. Como se mostravam extremamenteconfiantesemsuasapostas,ostomadoreserammuitoousados.Faziammanobrasarrojadaseperigosas,comoaquisiçõesgrandiosaseguinadasradicais.Àsvezes,asiniciativasproduziambonsresultados,mas,nolongoprazo,ostomadoresfrequentementeprejudicavamsuasempresas.

***Tecnicamente,comoosfuncionáriosdoLinkedIntêmmuitasvantagensnaconexãocomaspessoasnarede,elesforamexcluídosdaanálisedaFortune.Extraoficialmente,valeobservarqueRifkinsuperoutodososempregadosdoLinkedInàexceçãodedois:ofundadorReidHorrmaneoconselheiroeinvestidorDavidSze.

****Evidentemente,aodarparareceber,tomadoresecompensadoresofazemcomdiferentespropósitos.Ostomadoresgeralmentequeremreceberomáximopossível,aopassoqueoscompensadoressãomotivadosamantertrocasequitativas.

3

Oefeitopropagador

Acolaboraçãoeadinâmicadedaredeficarcomoscréditos

Ébomlembrarquetodoouniverso,comumaexceçãoinsignificante,écompostodeoutros.

–JohnAndrewHolmes,ex-deputadoesenadordosEstadosUnidos1

TalvezvocênãosaibaqueméGeorgeMeyer,2massemdúvidaconheceseutrabalho.ÉprovávelquealgumamigoseusejaumgrandefãdeMeyer,cujasideiascativaramumageraçãointeiraemtodoomundo. Embora até recentemente eu não soubesse de que se tratava de algo produzido por ele,admiroseutrabalhodesdeosmeus9anos.Meyer estudou emHarvard, de onde quase foi suspenso depois de vender uma geladeira a um

calouro e receber o pagamentomas nunca entregar o produto. Quase foi suspenso outra vez aoestilhaçar a janela de um quarto de dormitório com uma guitarra. Um dos poucos pontosbrilhantesdesuacarreirauniversitáriafoisereleitopresidentedaHarvardLampoon,famosarevistadehumor,masesseacontecimentofoilogoofuscadoporumatentativadegolpe.DeacordocomojornalistaDavidOwen, os colegas deMeyer “tentaramderrubá-lo ao concluíremque ele não eramuitoresponsável”.Depoisdese formarem1978,Meyervoltouparacasaeprocuroumaneirasdeganhardinheiro

rapidamente.Comopassaraboapartedotempodafaculdadeapostandoemcorridasdecães,achouque poderia fazer carreira na área. Enfurnou-se em uma biblioteca pública e começou a analisarestratégias científicas para vencer o sistema. Não funcionou: depois de duas semanas, estava semdinheiro.Trêsdécadasdepois,GeorgeMeyeréumdosprofissionaismaisbem-sucedidosdoshowbusiness.

Foi um importante colaborador de um filme que faturou mais de US$527 milhões. GanhouinúmerosprêmiosEmmye inventouváriaspalavrasque entraramnosdicionáriosde inglês.Ele émais badalado, porém, por um fenômenode televisão quemudou omundo. Segundo ex-colegas,ele,maisdoqueninguém,éresponsávelpelosucessodoprogramaquearevistaTimeconsideroua

melhorsériedetelevisãodoséculoXX.Em1981,recomendadopordoisamigos,MeyerenviouroteirosparaonovoprogramadaNBC

chamadoLateNightwithDavid Letterman. “Tudo na apresentação dele, até o último detalhe, eramaravilhoso”,LettermandisseaOwen,numarroubo.“Nuncaconhecialguémtãobrilhantequantoele.” Na primeira temporada, Meyer inventou o que veio a ser um dos números típicos deLetterman:usarumrolocompressorparaesmagarobjetoscomuns,comopedaçosdefruta.DepoisdedoisanoscomLetterman,MeyerodeixouparatrabalharnoTheNewShow,comLorneMichaels,eemseguidajuntou-seaoSaturdayNightLive,partindoem1987paraescreveroscriptdeumfilmedeLetterman,queacabouengavetado.Ao recomendá-lo a Letterman, os dois amigos de Meyer o chamaram de “o homem mais

engraçadodosEstadosUnidos”.Aafirmaçãonãopoderiadeixardeserlevadaasério,vindadedoisredatoresdehumorganhadoresdoEmmyporseriadoscomoSeinfeld,AnosincríveiseMonk.GeorgeMeyer é amente criativapor trásdohumordeOsSimpsons, sitcomemcartazhámais

tempo nos Estados Unidos. A série ganhou 27 prêmios Emmy, 6 dos quais foram paraMeyer, emudoua caradacomédiaemdesenhoanimado.EmboraMeyernão tenha lançadoOsSimpsons –criaçãodeMattGroeningdesenvolvidaporJamesL.BrookseSamSimon–,éamplooconsensodequeMeyer foi a forçamais importante a impulsionar o sucesso do programa. Ele foi contratadoparaescreverOsSimpsonsantesdesuaestreiaem1989edestacou-secomoimportantecolaboradordurante 16 temporadas, nas condições de redator e de produtor executivo. Meyer “moldou oprogramaa talpontoque,hoje, a sensibilidadehumorísticadeOsSimpsons poderia ser atribuídaprincipalmente a ele”, escreveOwen. De acordo com o redator de humorMike Sacks, “Meyer éconsideradoporgrandepartedaequipederedaçãoogêniodosgêniosqueatuamnosbastidores”,ohomem“responsávelpelasmelhorespiadas”.JonVitti,umdosredatoresoriginaisdeOsSimpsons,foimais longe ao afirmarqueMeyer “é o redatorquemais escreveparaoprograma– asdigitaisdeleestãoemquasetodososscripts”.Econcluiu:“Tirandooscriadores,éamaiorinfluênciasobreoprograma.”ComoseráquealguémcomoGeorgeMeyeralcançatamanhosucessoemtrabalhocolaborativo?

Os estilos de reciprocidade podem explicar por que algumas pessoas progridem nas equipesenquanto outras fracassam. EmMultiplicadores, Liz Wiseman, ex-executiva da Oracle, distingueentregêniosecriadoresdegênios.3Osgêniostendemasertomadores:parapromoverosprópriosinteresses,“drenaminteligência,energiaecapacidade”alheias.Oscriadoresdegênios,porsuavez,costumam ser doadores: usam a própria “inteligência para ampliar a sagacidade e a capacidade”alheias,escreveLiz,demodoque“asideiasfluemeosproblemasseresolvem”.Meuobjetivonestecapítuloéexplorarcomoessasdiferençasentredoadoresetomadoresafetamosucessoindividualecoletivo.

Colaboraçãoecarátercriativo

Quandoconsideramosoqueéprecisoparaalcançaronívelde impactohumorísticodeGeorgeMeyer, supõe-se que a criatividade componha grande parte da equação. CarolynOmine, durantemuitotemporedatoraeprodutoradeOsSimpsons,dizqueMeyer“temumamaneiradiferentede

veromundo”.Econclui:“Éalgoabsolutamentesingular.”Em 1958, Donald MacMinnon, psicólogo de Berkeley, conduziu um estudo desbravador para

desvendar o mistério de como as pessoas se tornam altamente criativas. O objetivo dele eraidentificar as características únicas de gente criativa nas artes, nas ciências e nos negócios,estudandoumgrupodeprofissionaiscujostrabalhosenvolviamtodasastrêsáreas:arquitetos.4Paracomeçar, MacKinnon e colegas pediram a cinco especialistas em arquitetura que apresentassemuma lista dos 40 arquitetos mais criativos dos Estados Unidos. Embora não tenham conversadoentresi,osespecialistaschegaramaumaltograudeconsenso.Elespoderiamterindicadoaté200arquitetos no total,mas, depois de considerar as sobreposições, as listas abrangeram 86.Mais dametadedessesarquitetosfoiescolhidapormaisdeumespecialista;maisdeumterço,pelamaioriadosespecialistas;e15%,portodososcincoespecialistas.Em seguida, 40 dos arquitetos mais criativos dos Estados Unidos concordaram em passar por

uma “dissecação psicológica”.A equipe deMacKinnon comparou-os a 84 outros arquitetos bem-sucedidos mas não tão criativos, agrupando os criativos e “comuns” por idade e localizaçãogeográfica. Todos os arquitetos viajaram para Berkeley, onde passaram três dias inteiros abrindosuas mentes para a equipe de MacKinnon e para a ciência. Preencheram uma bateria dequestionáriossobrepersonalidade,experimentaramsituaçõessociaisestressantes,submeteram-seatestescomproblemasdedifícilsoluçãoeparticiparamdeentrevistasexaustivassobresuashistóriasdevida.AequipedeMacKinnoncomputoumontanhasdedados,usandopseudônimosparacadaarquitetoafimdenãoidentificarosaltamentecriativoseosnemtanto.Umgrupodearquitetosdespontoucomonitidamentemais“responsáveis,sinceroseconfiáveis”,

commais“bomcaráter”emais“empatia”,emcomparaçãoaosdemais.Osensocomumsugerequeessesdeveriam seros arquitetos criativos,masnão eram.Eramos arquitetos comuns.MacKinnondescobriu que os arquitetos criativos se destacavam como substancialmente mais “exigentes,agressivos e egocêntricos” que o grupo de comparação. Os criativos tinham egos gigantescos ereagiam de maneira hostil e defensiva às críticas. Em estudos posteriores, os mesmos padrõesemergiramdecomparaçõesentrecientistasmaiscriativosemenoscriativos:oscientistascriativosobtiveram pontuações muito mais altas em dominância, hostilidade e desvios psicopatas.5 Oscientistas altamente criativos foram avaliados por observadores como indivíduos que criavam eexploravamadependênciadosoutros.Atéelesmesmosconcordaramcomafirmaçõescomo“Tendoamenosprezaras contribuiçõesalheias e a assumirméritos indevidos” e “Tendoa ser sarcásticoedepreciativoaodescreverovalordeoutrospesquisadores”.Ostomadorestêmumjeitotodoespecialdegerarideiascriativasedefendê-lasdascontestações.

Como confiam ao extremo nas próprias opiniões, não se consideram presos aos grilhões daaprovaçãosocialqueconfinamaimaginaçãodetantaspessoas.EssaéacaracterísticadiferenciadoradohumordeGeorgeMeyer.Entãoosegredodacriatividadeseriaatuarcomotomador?Vamos devagar.Meyer talvez cultive um senso de humor cínico e uma profunda suspeição em

relação a tradições veneráveis; no universo de Hollywood, porém, dominado por tomadores,passouboapartedacarreirapraticandooestilodoador.Começoucedonavida:quandogaroto,foiescoteiro e coroinha. Em Harvard, especializou-se em bioquímica e foi aceito na faculdade de

medicina, mas decidiu não prosseguir. Acabou rejeitado pelos estudantes hipercompetitivos docurso,que,regularmente,“sabotavamosexperimentosunsdosoutros”.DepoisdeeleitopresidentedaLampoon, quandoos colegas tentaramdestituí-lo,observaOwen, “Meyernão só sobreviveuaogolpe como também tornou-se grande amigo do principal adversário”. Já formado, Meyertrabalhou num laboratório de pesquisa do câncer e lecionou como professor substituto.Quandolhe perguntei o que o atraíra para o humor, respondeu: “Adoro fazer os outros rirem, gosto deentreteraspessoasetentotornaromundoumlugarmelhor.”Meyer usou seu talento humorístico para promover a responsabilidade social e ambiental. Em

1992, graças a um dos primeiros episódios de Os Simpsons que escreveu, foi indicado para oEnvironmentalMediaAward,prêmioconcedidoaomelhorepisódiohumorísticodetelevisãocommensagemfavorávelaomeioambiente.Duranteseuperíodocomoredator,OsSimpsonsconquistouseis desses prêmios. Em1995, recebeu oGenesisAward, daHumane Society, por conscientizar opúblicoemrelaçãoatemasreferentesaanimais.Meyerévegetarianoepraticantedeioga.Em2005,coescreveuEarth toAmerica, especial daTBSque usou a comédia como veículo para promover aconscientizaçãoquantoaoaquecimentoglobaleaquestõesambientaiscorrelatas.Produziumuitostrabalhos para a Conservation International, elaborando palestras humorísticas para promover abiodiversidade.Ainda mais impressionante que o trabalho de Meyer em favor do planeta é a maneira como

colaboracomoutraspessoas.Agrandechancedeleocorreuquandotrabalhavanoscriptdo filmedeLetterman,em1988.Paraquebrararotina,escreveuepublicouumarevistadehumorintituladaArmyMan. “Havia poucas publicações que somente tentavam ser engraçadas”, relatouMeyer aohumorista Eric Spitznagel, “e procurei criar algo sem outro compromisso a não ser fazer rir.” Aprimeira edição de Army Man tinha somente oito páginas. Meyer digitou-a ele mesmo, fez acomposição na cama e começou a fazer fotocópias. E então distribuiu sua melhor comédia,enviandoexemplaresgratuitosparacercade20amigos.Os leitores acharamArmyMan hilária e a repassaram para os amigos. A revista rapidamente

atraiu seguidores fiéis, entrandona lista de favoritos da revistaRolling Stone daquele ano como amelhorementretenimento.LogoosamigosdeMeyerpassaramaenviarcontribuiçõesparaseremincluídasemfuturasedições.Nasegundaedição,jáhaviademandasuficienteparamilexemplares,maseleinterrompeuapublicaçãodepoisdaterceiraedição,talvezpelaimpossibilidadedepublicartodas as contribuições dos amigos, ou pela incapacidade de suportar o incômodo da rejeição demuitasdelas.AprimeiraediçãodeArmyManfoilançadaquandoOsSimpsonsestavadecolando,chegandoàs

mãosdoprodutorexecutivoSamSimonnomomentoemqueestavaprestesarecrutarumaequipede redatores. Simon contratou Meyer e alguns outros colaboradores deArmyMan que, juntos,fizeram deOs Simpsons um grande sucesso. Na sala dos redatores, George Meyer estabeleceu-secomodoador.TimLong,redatordasérieecincovezesganhadordoEmmy,medisse:“Georgetemamelhor reputação de todas as pessoas que conheço. É incrivelmente generoso.”CarolynOmineexpressou igual admiração: “Todos que conhecemGeorge sabemque ele é uma pessoa realmenteboa.Temumcódigodehonraeovivencia,demonstrandoumaintegridadesobrenatural.”O sucesso de George Meyer enfatiza que os doadores podem ser tão criativos quanto os

tomadores. Ao estudar os hábitos de colaboração dele, desenvolvemos uma percepção clara decomoosdoadorestrabalhamdemaneiraacontribuirparaoprópriosucesso–eparaosucessodaspessoasaoseuredor.Noentanto,paracompreenderesseprocessoemprofundidade,éimportantecompará-loscomostomadores.Apesquisasobrearquitetoscriativossugerequeostomadorestêmconfiança para gerar ideias originais contrárias às tradições e para defender com unhas e dentessuaspropostas.Masqualseráopreçodessaindependência?

Voosolo

NoséculoXX,talvezninguémtenhasidomaisemblemáticodaaltacriatividadequeFrankLloydWright.6 Em 1991, o American Institute of Architects o reconheceu como o maior arquitetoamericanodetodosostempos.Extremamenteprodutivo,suacarreirainclui,entreoutrosprojetos,a famosacasaFallingwater,pertodePittsburgh,oGuggenheimMuseumdeNovaYorkemaisdemiloutrasestruturas–cercadametadedelasfoiconstruída.Emsetedécadas,produziu,emmédia,140projetose70estruturasacada10anos.Apesar da grande fecundidade no início do século XX, a partir de 1924 teve nove anos de

baixíssimaprodução.Em1925,“acarreiradeWrightseresumiuapoucosprojetosdecasasemLosAngeles”,escreveramosociólogoRogerFriedlandeoarquitetoHaroldZellman.Aolongodessesnoveanos,Wright foicercade35vezesmenosprodutivoqueohabitual.Duranteumperíododedois anos,não recebeunenhumaencomenda, enquanto “afundavanaprofissão”,observao críticode arquitetura Christopher Hawthorne. Em 1932, “o famoso Frank LloydWright” estava “quasedesempregado”,escreveuabiógrafaBrendanGill.“Seuúltimograndeprojetoaserexecutadoforaumacasaparaoprimo”,em1929.Naépoca,“estavasempreendividado”,apontodeterdificuldadeem“encontrarrecursosparacomprarmantimentos”.Oqueteriaprovocadotamanhaletargianumdosmaioresarquitetosdomundo?WrightfoiumdosarquitetosconvidadosaparticipardoestudodecriatividadedeMacKinnon.

Embora tenharecusadooconvite,operfildoarquitetocriativoresultantedaanáliserefletiacomexatidão a imagem de Wright. Em seus projetos, Frank Lloyd Wright parecia um humanitário.Lançou o conceito de arquitetura orgânica, empenhando-se em fomentar a harmonia entre aspessoas e os ambientes em que viviam. Nessas interações com outras pessoas, porém, ele atuavacomo um tomador. Os especialistas acreditam que, na fase de aprendiz, Wright projetou pelomenos nove casas clandestinas, transgredindo os termos do contrato, que proibia projetosindependentes.Paraocultaro trabalho ilegal,diz-sequeWright teriaconvencidoumdoscolegasdesenhistasaassinarváriosdosprojetos.Acertaaltura,anosdepois,Wrightprometeuremunerarofilho John para que trabalhasse como assistente em alguns de seus projetos. Quando John lhecobrou o pagamento acertado, o pai enviou-lhe uma conta relacionando item por item o que ofilholhecustaraaolongodavida,desdeonascimentoatéaquelemomento.Ao projetar a famosa casa Fallingwater, Wright ficou empacotado durante meses. Quando o

cliente,EdgarKaufmann,finalmentetelefonoudizendoquedirigiriamaisde200quilômetrosparaveraobra,Wrightrespondeuqueacasaestavapronta.Mas,quandoKaufmannchegou,Wrightnãotinhanemmesmocompletadoodesenho,quantomaisacasa.Empoucashoras,diantedosolhosde

Kaufmann, Wright esboçou um projeto detalhado. Kaufmann havia encomendado uma casapequena,parafinsdesemana,emumdoslugarespreferidosdafamíliaparapiqueniques,comvistaparauma cachoeira.O arquiteto tinha emmenteuma ideia totalmentediferente: projetou a casasobreumrochedo,deondecaíaa cachoeira,quenãoeravistado interiordaconstrução.Mesmoassim,convenceuKaufmannaaceitá-lacobrandoUS$125milporela,maisqueotriplodosUS$35mil previstos no contrato. Dificilmente um doador se sentiria à vontade ao contrariar de talmaneira as expectativas do cliente, muito menos ao convencê-lo a endossar o projeto comentusiasmoeaindaapagarmaispelamudança.Aoqueparece, foiamentalidadede tomadorquelevouWrightaseguiraprópriavisãoeavendê-laaocliente.Asmesmas tendênciasde tomadorque lhe foram tãoúteisna casaFallingwaterprecipitarama

letargia de nove anos. Durante duas décadas, até 1911, Wright ganhou fama como arquitetoresidenteemChicagoeemOakPark,Illinois,ondesebeneficiavadaajudadeartesãoseescultores.Em 1911, projetou Taliesin, residência em um vale distante, no Wisconsin. Acreditando quepoderia progredir sozinho, mudou-se para lá. Com o passar do tempo, entretanto, Wrightempacou,durante“longosanosdeociosidadeforçada”,escreveuBrendanGill.EmTaliesin,Wrightnãotinhaacessoaaprendizestalentosos.“OisolamentoemqueimergiuaosemudarparaTaliesin”,observaopsicólogoEddeSt.Aubin,“deixou-osemoselementosquetinhamsidoessenciaisemsuavida: encomendas de projetos arquitetônicos e disponibilidade de profissionais habilidosos que oajudavamaexecutarosprojetos.”A esterilidade de Frank LloydWright perdurou até ele desistir do novo modo de trabalho e

retornar à interdependência com colaboradores talentosos. E a ideia não foi dele: a esposaOlgivanna convenceu-o a iniciar um programa de estágio para aprendizes que o ajudassem notrabalho.Comachegadadosaprendizes,em1932,aprodutividadedeledisparou,elogocomeçouatrabalharnacasaFallingwater,consideradapormuitosomaiortrabalhodearquiteturadahistóriamoderna. Wright manteve o programa de estágio durante 25 anos, mas, mesmo assim, tinhadificuldadeemreconhecerquantodependiadosaprendizes.Relutavaempagaraos jovenseexigiaque cozinhassem, faxinassem e fizessem trabalho de campo. Wright “foi um grande arquiteto”,declarou seu ex-aprendiz EdgarTafel,7 que trabalhou no projeto Fallingwater, “mas precisava depessoascomoeuparaexecutarseusprojetos–emboranãosepudesselhedizerisso”.A história de Wright expõe a lacuna entre a ilusão do gênio individual por trás do sucesso

criativo,deumlado,earealidadedotrabalhocolaborativosubjacenteàsgrandesobras,deoutro.Esse hiato não se limita à criatividade em sentido estrito. Mesmo em trabalhos a princípioindependentes, que demandariam somente capacidademental, o êxito envolvemais contribuiçãoalheiadoque supomos.Nosúltimos10 anos, váriosprofessoresdeHarvard estudaramcirurgiõescardíacos em hospitais e analistas de títulosmobiliários em bancos de investimentos.8 Ambos osgruposseespecializamemtrabalhodoconhecimento:precisamdemuitainteligênciapararepararocoraçãodospacienteseparaorganizarinformaçõescomplexassobreações.DeacordocomPeterDrucker, guru da administração, esses “trabalhadores do conhecimento, ao contrário dostrabalhadoresmanuaisdas fábricas,possuemosmeiosdeprodução: acumulamconhecimentosnocérebroeoslevamconsigo”.Mas,naverdade,carregarconhecimentonãoéassimtãofácil.Em um estudo, os professores Robert Huckman e Gary Pisano queriam saber se os cirurgiões

melhoramcomaprática.Comoademandapor cirurgiões é grande, essesprofissionais trabalhamemvárioshospitais.Duranteumperíododedois anos,HuckmanePisanoacompanharam38.577procedimentos executados por 203 cirurgiões cardíacos em 43 hospitais diferentes. Ospesquisadores se concentraram em pontes de safena, em que os cirurgiões abrem o peito dospacientes e enxertam parte de uma veia da perna (ou da artéria torácica) para contornar umbloqueio em uma artéria do coração. Em média, 3% dos pacientes morrem durante essesprocedimentos.QuandoHuckmanePisanoexaminaramosdados,descobriramumpadrãonotável.Emgeral,os

cirurgiões nãomelhoravam com a prática. Só progrediamnohospital específico onde faziammaiscirurgias.Acadaprocedimentonomesmohospital,oriscodemortedopacientediminuíaem1%.Mas a mortalidade continuava a mesma em outros hospitais. Os cirurgiões não “carregavam” odesempenho com eles. Não se aprimoravam na execução de cirurgias cardíacas, mas, sim, seentrosavam melhor com os médicos e paramédicos que participavam do procedimento,conhecendo suas forças e fraquezas, seus hábitos e estilos. Essa familiaridade os ajudava a evitarmortesdepacientes,masnãoeralevadaparaoutroshospitais.Afimdereduziramortalidadedospacientes,oscirurgiõesprecisavammanterumbomrelacionamentocomaequipecirúrgica.Enquanto Huckman e Pisano coletavam dados sobre hospitais, um estudo semelhante sobre o

setor financeiro estava em andamento emHarvard. Nos bancos de investimentos, os analistas detítulosmobiliários fazempesquisasparapreveros resultadosdeempresase recomendaracompraouvendadeações.Osmelhoresanalistascarregamconsigoconhecimentoseexpertise superiores,que supostamente podem usar em qualquer lugar, não importa com quem trabalhem.9 FredFraenkel, executivo de pesquisas de investimentos, explicou: “Os analistas se incluem entre osprofissionaismaismóveis deWall Street, porque a expertise deles é portátil. Emoutras palavras,estádisponívelemqualquerlugar.”Paratestaressapremissa,BorisGroysbergestudoumaisdemilanalistasdetítulosmobiliáriosde

78 instituições financeiras diferentes durante nove anos. A eficácia dos profissionais foi avaliadapormilharesdeclientes,combasenaqualidadedasprevisõesderesultados,noconhecimentodossetores de atividade, no conteúdo e apresentação dos relatórios, na prestação de serviços, naseleção de papéis e na acessibilidade e agilidade. Os três primeiros analistas de cada um dos 80setores de atividade foram considerados estrelas, ganhando entre US$2milhões e US$5milhões.Groysberg e colegas acompanharam o que aconteceu quando os analistas mudaram de empresa.Duranteosnoveanos,366analistas–9%–serecolocaram,criandocondiçõesparaaveriguarseosanalistasestrelasmantinhamosucessonasnovasempresas.Embora tenham sido considerados talentos individuais, o desempenho deles não se provou

portátil.Quandoosanalistasestrelassetransferiamparaoutraempresa,odesempenhodelescaía,econtinuava mais baixo pelo menos durante cinco anos. No primeiro ano depois da mudança, aprobabilidade de o analista ser classificado em primeiro lugar caía 5%; de ser classificado emsegundo lugar, 6%; de ser classificado em terceiro lugar, 1%; e a probabilidade de serdesclassificado aumentava em 6%.Mesmo cinco anos depois da mudança, a probabilidade de osanalistasestrelasseremclassificadosemprimeirolugarera5%menor;edeserdesclassificados,8%maior. Em média, as empresas perderam US$24 milhões ao contratar analistas estrelas. Ao

contrário das crenças de Fraenkel e de outros especialistas, Groysberg e colegas concluíram que“contratar analistas estrelas não era vantajoso nem para os profissionais em si, em termos dedesempenho,nemparaasempresascontratantes,emtermosdevalordemercado”.No entanto, alguns analistas estrelas realmente conseguiammanter onível de sucesso.Quando

levavam as equipes consigo, os profissionais não apresentavam declínio no desempenho. Osanalistasestrelasquesetransferiamsozinhostinham5%deprobabilidadedeseremclassificadosemprimeirolugar,aopassoqueosquesetransferiamcomasequipestinham10%deprobabilidadedealcançar a mesma classificação – idêntica à dos que continuavam na mesma empresa. Em outroestudo, Groysberg e colegas descobriram que a probabilidade de os analistas manterem o altodesempenhoeramaiorse trabalhassemcomcolegascompetentesnasequipesedepartamentos.Osanalistasestrelasrecorriamaelesnabuscadeinformaçõesedenovasideias.Osanalistasdeinvestimentoeoscirurgiõescardíacosdependemintensamentedecolaboradores

que os conhecem bem ou que têm excelentes qualificações próprias. Se fosse mais doador quetomador, teria Frank Lloyd Wright evitado os nove anos de letargia em que sua renda e suareputaçãodespencaram?GeorgeMeyerachaquesim.

Semmedodoconcorrente

DepoisdedeixaroSaturdayNightLiveem1987,MeyersemudoudeNovaYorkparaBoulder,noColorado, onde trabalharia sozinhono script do filmedeLetterman.ComoFrankLloydWright,Meyer se isolara dos colaboradores. Em forte contraste comWright, porém,Meyer admitiu queprecisava de outras pessoas para ser bem-sucedido. Ele sabia que seu desempenho erainterdependente:acapacidadedeledefazeraspessoasriremresultavaempartedacolaboraçãocomoutrosredatoresdehumor.Assim,procurouaspessoasquehaviamtrabalhadocomelenaLampoone em seus programas do passado, convidando-as a contribuir para Army Man. Quatro colegasacabaram ajudandoMeyerna edição inaugural.Umdeles foi JackHandey, que contribuiu para aprimeiraversãode“DeepThoughts”(PensamentosProfundos),queseconverteuemumasériedepiadasextremamentepopular.Meyerpublicou“DeepThoughts”trêsanosantesdeficaremfamosasnoSaturdayNightLive,eelastambémcontribuíramemmuitoparaosucessodeArmyMan.A comparaçãodeGeorgeMeyer comFrankLloydWrightmostra comodoadores e tomadores

veem o sucesso de maneira diferente. Wright achava que poderia levar consigo seu gênio emarquiteturadeChicago,ondetrabalhavacomumaequipedeespecialistas,paraumaárearemotadoWisconsin, onde ficavaquase sempre sozinho.O lemada famíliaWright era “Averdade contraomundo”,conceitocomumnaculturaocidental.Tendemosaprivilegiarogêniosolitário,capazdelançar ideiasquenos fascinamouquemudamnossomundo.DeacordocomumapesquisadeumtriodepsicólogosdeStanford,os americanosencarama independência comosímbolode forçaeconsideram a interdependência sinal de fraqueza.10 Essa visão é ainda mais intensa entre ostomadores, que tendem a se julgar superiores e a se segregar dos outros. Eles entendem que, sedependeremmuito dos outros, ficarão vulneráveis a serem superados.ComoWright, os analistasestrelasquedeixaramosbancosde investimentos sem levaremasequipesbem-sucedidas–ousemconsideraraqualidadedasnovasequipesaquesejuntariam–caíramnessaarmadilha.

Osdoadoresrejeitamanoçãodequeainterdependênciasejasinaldedebilidade.Costumamverainterdependênciacomofontedeforça,comomeiodecanalizarashabilidadesdeváriaspessoasemproldobemmaior.EsseraciocínioinfluenciouprofundamenteamaneiracomoMeyercolaborava.Elereconheciaque,sepudessecontribuircomeficáciaparaogrupo,todossebeneficiariam,razãopor que se desviava do caminho para ajudar os colegas. QuandoMeyer escrevia para o SaturdayNightLive emmeadosdadécadade1980como ilustredesconhecido,passavaquaseo tempo todono escritório, disponível para dar feedback. Acabou ajudando humoristas famosos, como JonLovitz,PhilHartmaneRandyQuaid,naelaboraçãodeseustextos.NosbastidoresdoSaturdayNightLive,muitosredatorescompetiamparaincluirseusesquetesno

programa.“Haviaumelementodarwiniano”,admiteMeyer.“Cadaprogramapoderiaapresentar10esquetes,mastínhamos35ou40namesa.Eracomoumabatalha,eeusimplesmentetentavaserumbomcolaborador.”QuandosabiamquegrandesestrelascomoMadonnaestariamnoprograma,oscolegas dele se acotovelavam para apresentar esquetes. Meyer oferecia material para essesprogramas,mastambémseempenhavanaproduçãodetextosparaconvidadosquetendiamaatrairmenosinteresse,poiseranessashorasqueoprogramamaisprecisavadele.OpadrãodedoaçãodeMeyerscontinuouemOsSimpsons.Entreosredatores,atarefapreferida

sempreeraescreveraprimeiraversãodeumepisódio,oque lhespermitia imprimirnele seuselocriativo. Meyer apresentava muitas ideias para os episódios, mas raramente escrevia a primeiraversão.Emvezdisso, sentindoque suashabilidades erammaisnecessáriasna elaboração finaldostextos,assumiuotrabalhosujodepassarmesesajudandoarevisareareescrevercadaepisódio.Eisumacaracterísticatípicadacolaboraçãodosdoadores:responsabilizar-sepelastarefasdeinteressedo grupo, não necessariamente do próprio interesse pessoal. Essa iniciativa deixa o grupo emmelhores condições: estudos demonstram que, em média, quanto mais os membros dos gruposdoamentresi,maisaltassãoaquantidadeeaqualidadedosprodutoseserviços.11Osgruposnãosão, porém, os únicos a serem recompensados: como Adam Rifkin, os doadores bem-sucedidosexpandemobolo, demaneira a beneficiarnão sóo seu grupo,mas tambéma simesmos.Amplaspesquisas revelamquequemdoa tempo e conhecimento com regularidadepara ajudaros colegasacabarecebendomaisaumentossalariaisepromoções.As açõesdeMeyer têmumnome: emmontanhismo, chama-se comportamentode expedição.12O

termo foi cunhado pela National Outdoor Leadership School (Nols), que prepara milhares depessoas para atuação em ambientes hostis, inclusive equipes de astronautas da Nasa. Ocomportamentodeexpediçãoconsisteemconsiderarprimeiroosobjetivosdogrupoedamissãoedemonstrarpelosoutrosamesmapreocupaçãoquesetemporsimesmo.JeffAshby,comandantedeônibus espacial da Nasa que orbitou a Terra mais de 400 vezes, diz que “o comportamento deexpedição–seraltruísta,generosoepôraequipeàfrentedesimesmo–éoquenosajudaasermosbem-sucedidosnoespaço,maisquequalqueroutrofator”.PartedosucessodeMeyerresultoudoaumentodobolo:quantomaiselecontribuíaparaoêxito

dos programas, maiores eram as fatias a serem recebidas pela equipe. O comportamento deexpediçãodeMeyer,noentanto,tambémmudouamaneiracomooscolegasoviam.Aocolocaremos interesses do grupo à frente dos próprios, os doadores demonstram que o principal objetivodeles é beneficiar a coletividade. Em consequência, conquistam o respeito dos colaboradores. Se

MeyertivessecompetidonaelaboraçãodosprincipaisesquetesparaMadonna,oscolegasredatorestalvez o tivessem visto como uma ameaça ao status e à carreira deles. Ao fazer seus melhorestrabalhos para convidadosmenos cobiçados,Meyer prestava um favor aos colegas.Os tomadoressentiamquenãoprecisavamcompetircomele,oscompensadoresseconsideravamseusdevedoreseosdoadoresoviamcomoumdeles.“Sealguémestavadesenvolvendosuahistóriaoureescrevendooscript,recebiaGeorgedebraçosabertos”,dizDonPayne,redatordeOsSimpsonsdesde1998.“Elesempre aparecia com algo que melhorava o script. É isso que atrai as pessoas para ele; elas orespeitameoadmiram.”Alémdemostrarboavontade, as iniciativasde se voluntariarpara tarefaspreteridas eoferecer

feedbackdavamaMeyerachancededemonstrarseusdonshumorísticossemlevaroscolegasasesentir inseguros. Em um estudo, Eugene Kim e Theresa Glomb, da Universidade de Minnesota,descobriram que pessoas altamente talentosas tendem a despertar inveja nos outros, correndo orisco de serem detestadas, de provocarem ressentimentos, de sofrerem discriminação e até de setornaremalvosdesabotagens.Seforemdoadoras,porém,elassaemdamira.13Emvezdisso,passamaseradmiradaspelascontribuiçõesaogrupo.Aoassumirtarefasqueoscolegasrejeitavam,Meyerosimpressionavacomsuainteligênciaeseuhumor,semprovocarinveja.Meyerresumeassimseucódigodehonra:“(1)Estejapresente;(2)trabalheduro;(3)sejagentil;

(4) faça a coisa certa.” Àmedida que contribuía, demonstrando suas habilidades sem disseminarinveja, os colegas começaram a admirar e a confiar em seu gênio humorístico.14 “As pessoaspassaramavê-locomoalguémquenãotinhaapenasmotivaçõespessoais”,explicaTim.“Vocênãooconsideraseuconcorrente,masalguémaquempoderevelarsuascriaçõescomconfiança.”Em um artigo clássico, o psicólogo Edwin Hollander argumentou que, quando agem com

generosidade emgrupo, aspessoas recebem créditos idiossincráticos15 – impressõespositivas que seacumulamnamentedosparticipantes.Comomuitagentepensacomooscompensadores,émuitocomum que, ao trabalharem em grupo, acompanhem os créditos e os débitos de cada membro.Quandoumdelesrecebecréditos idiossincráticosemconsequênciadedoações,oscompensadoreslhe permitem desviar das normas ou expectativas do grupo. É como resume Robb Willer,16

sociólogo deBerkeley: “Os grupos recompensamo sacrifício individual.” EmOsSimpsons, Meyeracumulou muitos créditos idiossincráticos, conquistando espaço para contribuir com ideiasoriginais e para alterar a direção criativa do programa. “Uma das melhores consequências dodesenvolvimento dessa credibilidade foi que, se eu quisesse experimentar algo que parecesse umtanto estranho, as pessoas estavam dispostas a me dar pelo menos uma chance”, reflete Meyer.“Depois de algum tempo, já não mudavammeus textos como faziam de início, pois sabiam quemeusantecedenteserampositivos.Talvezaspessoastenhamconcluídoqueminhasintençõeseramboas.Issovalemuito.”Confirmando a experiência deMeyer, as pesquisasmostram que os doadores recebem créditos

extras quando oferecem ideias que questionam o status quo.17 Em estudos que conduzi com ascolegas Sharon Parker e Catherine Collins, quando os tomadores apresentavam sugestões demelhorias, os colegas se mostravam céticos quanto às intenções deles, descartando-as comointeresseiras. No entanto, quando as ideias com potencial ameaçador eram apresentadas pordoadores, os colegas os ouviam e os recompensavampela contribuição, sabendoque amotivação

deleseraodesejoautênticodecontribuir.Em 1995, durante a sexta temporada deOs Simpsons, Meyer disse aos colegas que deixaria o

programa.Emvez de ver a partida dele comoumaoportunidadede promoção, os redatores nãoquiseramqueelefosseembora.Rapidamentesealiaramparaconvencê-loaficar,mesmoquecomoconsultor. “Logo de cara, concluíram que George era importante demais para deixar o grupo”,disse Jon Vitti a The Harvard Crimson. “Nenhuma opinião é mais valiosa que a de George.”Lembrando-sedesuasexperiênciasdetrabalhocomMeyer,TimLongacrescenta:“Háalgomágicoem conquistar a reputação de se importar com os outros mais do que consigo mesmo. Isso sereverteembenefícioprópriodeinúmerasmaneiras.”

Amaiorpartedoscréditos

Emboraa capacidadededoaçãodeMeyer tenha reforçado sua reputaçãonos círculos internosdo show business, ele permanecia no anonimato no mundo exterior. Em Hollywood, há umasolução fácil para esse problema. Os redatores se destacam ao reivindicar créditos em tantosepisódiosquantopossível,demonstrandoquecriarammuitasdasideiasecenas.GeorgeMeyerdeuformaamaisde300episódiosdeOsSimpsons,mas,desafiandodiscretamente

asnormasdeHollywood,apareceucomoredatoremapenas12.Emcentenasdeepisódios,outrosredatoresficaramcomoscréditospelas ideiasepiadasdeMeyer.“GeorgenuncarecebeucréditosexpressosporOsSimpsons, embora fosse uma verdadeiramáquina de ideias”, disse-meTimLong.“Aspessoas tendemaproporsugestõesea reservá-lasparasicomorgulho,masGeorge fazia suascriações e as dava para os outros, sem nunca ficar com os créditos. Numa fase crucial de OsSimpsons,durante10anos,elenãorecebeuumúnicocrédito,emborativesseimaginadoboapartedaspiadas.”*Ao ceder os créditos, Meyer comprometeu a própria visibilidade. “Durante muito tempo, a

formidável contribuição de George para o que é considerado por alguns o mais importanteprogramadetelevisãodaépocanãofoitãobemconhecidaquantodeveriatersido”,lembra-seTimLong. “Ele produzia uma enorme quantidade de material, e realmente não recebia os créditos.”Deveria Meyer ter reivindicado mais créditos por suas contribuições? Empanturrar-se delescertamentepareciaimportanteparaFrankLloydWright:emTaliesin,eleinsistiaemqueseunomeconstassede todososdocumentos comoarquiteto-chefe,mesmoquandoaprendizes conduziamoprojeto.Eleameaçavaosaprendizesdeacusá-losdefraudeedeprocessá-lossenãolhesubmetessemtodososdocumentosparaaprovaçãoesenãodestacassemseunomeemtodososprojetos.Noentanto,seanalisarmosmaisdepertoaexperiênciadeMeyer,talvezcheguemosàconclusão

de que Wright foi bem-sucedido como arquiteto apesar da insistência com que reivindicavacréditos,nãoemconsequênciadessaênfasenaautopromoção.ArelutânciadeMeyeremficarcomoscréditostalvezlhetenhacustadoalgumafamaacurtoprazo,maselenãoestavapreocupadocomisso.Recebeucréditoscomoprodutorexecutivo,conquistandomeiadúziadeEmmyspelotrabalhoemOs Simpsons, e achava que havia muitos créditos a serem distribuídos. “Muita gente se sentediminuída se aparecemmuitosnomesno roteiro”,dizMeyer. “Masnão é assimque funciona.Háespaçoparatodomundo,evocêbrilharámesmoqueoutrostambémsedestaquem.”

OtempodemonstrariaqueMeyerestavacerto.Apesardos sacrifíciosacurtoprazo,eleacabourecebendooscréditosaquefaziajus.ErapraticamentedesconhecidoforadeHollywoodaté2000,quandoDavidOwenpublicouoperfildelenaTheNewYorker,sobumtítuloqueodescreviacomo“o homem mais engraçado por trás do programa de TV mais engraçado”. Quando Owenentrevistou os principais redatores de Os Simpsons, todos aproveitaram a oportunidade paraenaltecerMeyer.NaspalavrasdeTimLong:“Sinto-meextremamentefelizaoexaltarasvirtudesdeGeorge,mesmoqueeuodeixemeiosemjeito.”Nas colaborações, os compensadores, damesmamaneira como concedem bônus aos doadores,

também impõem ônus aos tomadores. Em um estudo sobre empresas eslovenas conduzido porMatej Cerne, os funcionários que ocultavam informações tinham dificuldade em conceber ideiascriativas, pois os colegas reagiam com a mesma atitude, recusando-se a compartilharconhecimentos com eles.18 Como exemplo, considere a carreira do médico pesquisador JonasSalk,19que,em1948,começouatrabalharnodesenvolvimentodavacinacontraapoliomielite.Noanoseguinte,oscientistasJohnEnders,FrederickRobbinseThomasWellerconseguiramcultivar,in vitro, o vírus da doença, abrindo caminho para a produção emmassa da vacina, com base nomicrorganismo vivo. Em 1952, o laboratório de pesquisa de Salk, naUniversidade de Pittsburgh,desenvolveuumavacinaquepareciaeficaz.NaqueleanoocorreuapiorepidemiadepoliomielitedahistóriadosEstadosUnidos.Ovírusinfectoumaisde57milpessoas,resultandoemmaisde3milmorteseem20milcasosdeparalisia.Nostrêsanosseguintes,omentordeSalk,ThomasFrancis,dirigiuaavaliaçãodeumexperimentodecampodavacinaSalk,testando-aemmaisde1,8milhãode crianças com a ajuda de 220 mil voluntários, 64 mil funcionários de escolas e 20 milprofissionaisdeassistênciamédica.Em12deabrilde1955, emAnnArbor,noMichigan,Francisfezumanúncioquedesencadeouumaondadeesperançaemtodoopaís:avacinaSalkera“segura,eficaz e potente”. Em dois anos, ela se disseminou e a incidência da doença caiu quase 90%. Em1961,houveapenas161casosnosEstadosUnidos.Avacinaproduziuefeitossemelhantesemtodoomundo.Jonas Salk tornou-se herói internacional.Mas, emuma coletiva de imprensa em 1955, Salk fez

umdiscursodedespedidaqueprejudicousuasrelaçõese suareputaçãonacomunidadecientífica.Ele não reconheceu as contribuições importantes de Enders, Robbins e Weller, que haviamrecebido o Prêmio Nobel um ano antes pelo trabalho pioneiro que permitiu à equipe de Salkproduziravacina.Aindamaisdesconcertante,Salknãoatribuiucréditosaseispesquisadoresdeseulaboratório, quemuito colaborarampara o desenvolvimentoda vacina–ByronBennett, PercivalBazeley,L.JamesLewis,JuliusYoungner,ElsieWardeFrancisYurochko.A equipe de Salk deixou a reunião arrasada. Como escreveu o historiadorDavidOshinsky em

Polio: An American Story (Pólio: Uma história americana), Salk nunca admitiu os méritos “daspessoas em seu próprio laboratório”. Prosseguindo, afirmou: “Esse grupo de pessoas, que sesentaram orgulhosamente juntas no auditório repleto, se sentiu dolorosamente insultado (...).OscolegasdeSalkdePittsburghesperavamserhomenageadospelochefe.”20

Com o passar do tempo, ficou claro que Julius Youngner era um dos que se sentiam maisofendidos. “Todomundo gosta de receber os créditos pelo que fez”, Youngner disse a Oshinsky.“Foi um grande choque.”A ofensa rompeu o relacionamento: Youngner deixou o laboratório de

Salk em 1957 e continuou fazendonumerosas contribuições para a virologia e a imunologia. Em1993, os dois finalmente se cruzaram na Universidade de Pittsburgh, e Youngner expôs seussentimentos. “Estávamos na plateia, seus colegasmais próximos e associadosmais dedicados, quetrabalharamduroecomlealdadepelosmesmosobjetivosquevocêalmejava”,começouYoungner.“Você se lembradequemmencionouedequemomitiu?Você sedácontadecomonos sentimosarrasados diante de sua insistência em tornar invisíveis seus colaboradores?”Youngner ponderouqueSalkparecia“realmentetranstornadocomaslembrançasepoucocontestoudoqueouvira”.AquelemomentoemqueJonasSalkassumiusozinhotodososméritosdegrandebenfeitorsolo

passou a assombrá-lo pelo resto da vida. Ele fundouo Salk Institute forBiological Studies, ondecentenas de pesquisadores ainda se dedicam à causa da ciência humanitária. Mas a própriaprodutividadedeSalkdespencou–nofimdacarreira,tentouemvãodesenvolveravacinacontraaaids–epassouaserevitadopeloscolegas.JamaisganhouoPrêmioNobelenuncafoieleitoparaaprestigiosa National Academy of Sciences.** “Nos anos seguintes, quase todos os principaispesquisadores da poliomielite seriam admitidos na instituição”, escreve Oshinsky. “A principalexceção, evidentemente, foi Jonas Salk (...). Como disse um observador, Salk infringira os‘mandamentostácitos’dapesquisacientífica”,queincluem:‘Daráscréditoaopróximo.’”Deacordocom Youngner, “as pessoas realmente o condenaram por se vangloriar daquela maneira e porcometeroatomaisantiacadêmicoquesepodeimaginar”.Salk achava que os colegas estavam com inveja. “Se alguém faz algo importante e recebe os

créditos, tendeaenfrentarumareaçãocompetitiva”, reconheceuele,emrarocomentáriosobreoincidente.21“Nãosaíincólumedaquelacoletiva.”Salkfaleceuem1995,semjamaisterreconhecidoascontribuiçõesdoscolegas.Dezanosdepois,em2005,aUniversidadedePittsburghpromoveuumevento comemorativo do quinquagésimo aniversário do anúncio da vacina. Com Youngnerpresente,ofilhodeSalk,PeterSalk,22pesquisadordaaids,finalmentereparouainjustiça.“Nãofoiarealizaçãodeumúnicohomem,masdeumaequipededicadaequalificada”,dissePeterSalk.“Foiumesforçocolaborativo.”Parece que Jonas Salk cometeu o mesmo erro de Frank Lloyd Wright: considerou-se

independente em vez de interdependente. Por conseguinte, não acumulou os créditosidiossincráticos alcançados por George Meyer e, ainda por cima, foi punido pelos colegas pormonopolizarosméritos.Por que Salk não reconheceu as contribuições dos colegas para o desenvolvimento da vacina

contra a poliomielite? É possível que estivesse reservando somente para si todos os louros pelarealização,comoserianaturalporpartedeumtomador,masacreditoquehajaumarespostamaisconvincente:elerealmentenãoachavaqueoscolegasmereciamcrédito.Porquê?

Oviésdaresponsabilidade23

Paradecifraroenigma,precisamosfazerumaviagemaoCanadá,ondepsicólogosestãopedindoa casais que relatem as condições de sua convivência. Pense em seu casamento, ou em seurelacionamento romântico mais recente. Considerando todas as atitudes que compõem essasinterações, como fazer o jantar, comemorar datas, organizar a casa e resolver conflitos, que

proporçãodotrabalhovocêassume?Digamos que você reivindique responsabilidade por 55% do esforço total despendido no

relacionamento. Se vocês estiverem perfeitamente ajustados, seu parceiro reivindicaráresponsabilidade por 45%, e ambos totalizarão 100%. Na verdade, os psicólogosMichael Ross eFiore Sicoly constataram que três de cada quatro casais perfazem muito mais que 100%. Osparceiros superestimam suas contribuições. Essa tendência é conhecida como viés daresponsabilidade:exagerarnossascontribuiçõesemcomparaçãocomoqueosoutrosacrescentam.Éumerroaqueostomadoressãoespecialmentevulneráveis,resultante,emparte,dodesejodeseveredeseapresentardemaneirapositiva.Emconsonânciacomessaideia,JonasSalkcomcertezanãoevitavaosholofotes. “Umdosgrandesdonsdele”, escreveOshinsky, “erao jeitode seprojetardemaneira a parecer indiferente à fama (...). Os repórteres e fotógrafos sempre o encontravamresmungandocontraoassédio,masdisponível.Pediaquenãooocupassemdurantemuitotempo;referia-se aos trabalhos importantes que o estavam impedindo de realizar; em seguida, depois deprotestarcomveemência,deleitava-sesobosrefletores.”Há, contudo, outro fator em jogo, mais poderoso e mais lisonjeiro: a discrepância de

informações. Dispomos de mais acesso às próprias contribuições que às dos outros. Temosconsciênciade todososnossos esforços,mas testemunhamos apenasum subconjuntodo trabalhodos parceiros. Quando pensamos em quemmerece crédito, temosmais conhecimento das nossascontribuições.De fato, quando incumbidas de listar as contribuições específicas de cada cônjugeparaocasamento, aspessoas relacionavamemmédia11dasprópriasações,masapenas8dasdosparceiros.Ao reivindicar o crédito exclusivo pela vacina contra a poliomielite, Salk tinha lembranças

vívidas de quanto suor investira na busca da solução, mas, em comparação, pouco sabia dascontribuiçõesdoscolegas.NãovivenciaraoesforçodeYoungneredosdemaismembrosdaequipe– tampouco participara da descoberta de Enders, Robbins e Weller, que lhes rendeu o PrêmioNobel.“Mesmo quando estão bem-intencionadas”, escreve Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, “as

pessoastendemasuperestimarasprópriascontribuiçõeseasubestimarasdosoutros.”Esseviésdaresponsabilidadeéaprincipalcausadefracassonascolaborações.Osrelacionamentosprofissionaisse desintegram quando inventores, empreendedores, investidores e executivos acham que osparceirosnãoestãoreconhecendoosméritosdequeseconsiderammerecedoresouquenãoestãofazendoasuaparte.EmHollywood,sónoperíodoentre1993e1997,maisde400roteiroscinematográficos–quase

um terço do total – foram submetidos a arbitragem de créditos. A principal motivação dostomadoresérecebermaisdoquedão.Émuitofácilacreditarquesefezamaiorpartedotrabalhoeignorarascontribuiçõesalheias.GeorgeMeyerconseguiusuperaroviésdaresponsabilidade.OsSimpsonscontribuiucommuitas

palavras para o léxico inglês, das quais algumas foram criadas porMeyer. Em 2007, a revista dehumor Cracked publicou uma matéria sobre os principais termos lançados por Os Simpsons.24

Desses neologismos, omais conhecido émeh, expressão de pura indiferença que surgiu na sextatemporada do programa.Meh foi incluída em numerosos dicionários, comoMacmillan (“usada

parademonstrar que vocênão se importa comoque aconteceounão estámuito interessado emalgo”), Dictionary.com (“expressão de enfado ou de apatia”) e Collins English Dictionary(“interjeiçãoquesugere indiferençaou fastio–ouadjetivoquequalificaalgomedíocreoupessoanãoimpressionada”).Váriosanosdepois,GeorgeMeyerfoisurpreendidoquandoumredatordeOsSimpsonsserecordoucomeledoepisódioemquemehapareceupelaprimeiravez.“Eledissequeeuhaviatrabalhadonaqueleepisódioequetinhapropostoapalavrameh.Eunãomelembravadisso.”Quando perguntei a Tim Long quem criarameh, ele disse ter quase certeza de que fora GeorgeMeyer. Finalmente, as conversas com os redatores ativaram a memória de Meyer: “Eu estavatentando imaginar uma palavra que fosse amais fácil de dizer com omínimo de esforço –merajunçãodoslábioseexpulsãodoar.”Por queMeyer não se lembravamuito bem de suas contribuições? Como doador, o propósito

dele era alcançar resultados coletivos que divertissem outras pessoas, sem reivindicar méritospessoais.Portanto,sugeririatantaspiadas,frasesepalavrasquantopossível,deixandoqueosoutrosasincluíssemnosscripts.Aatençãodeleseconcentravaemmelhoraraqualidadetotaldoroteiro,nãoemdeterminarquemeraresponsávelporistoouaquilo.Aspesquisasdemonstramquenãoéassimtãodifícilparacompensadoresetomadorescultivarem

essa prática. Lembre-se de que o viés da responsabilidade se manifesta porque temos maisinformaçõessobreasprópriascontribuiçõesquesobreasdosoutros.Achaveparaequilibrarnossosjulgamentos a esse respeito é prestar atenção no que os outros acrescentam. Basta preparar umalistadascontribuiçõesdosparceirosantesdeestimaraspróprias.Estudosdemonstramque,quandofuncionáriospensamemquantaajudareceberamdoschefesantesdesegabardequantoajudaramoschefes,asestimativasdascontribuiçõesdoschefesduplicam,demenosde17%paramaisde33%.Reúnaumgrupodetrêsaseispessoasepeçaacadamembroqueavalieaporcentagemdaprópriaparticipaçãonotrabalhototal.Someaestimativadecadaumeototalserásuperiora140%.Diga-lhespara refletir sobreas contribuiçõesde cadamembroantesde estimaraprópria, eo total caipara123%.25

DoadorescomoMeyerofazemnaturalmente:têmocuidadodereconhecerascontribuiçõesdasoutras pessoas. Em um estudo, o psicólogo Michael McCall26 pediu aos participantes quepreenchessem um formulário de pesquisa que mediria se eram doadores ou tomadores, e quetomassem decisões em pares sobre a importância de diferentes itens para a sobrevivência nodeserto. Aleatoriamente, disse a metade dos pares que haviam fracassado e à outra metade quetinhamsidobem-sucedidos.Os tomadoresculparamosparceirospelo fracassoe reivindicaramosméritospelosucesso.Osdoadoresassumiramaculpapelofracassoeatribuíramaosparceirosmaiscréditospelosucesso.EsteéomodusoperandideGeorgeMeyer:serextremamenterigorosoconsigomesmoquandoas

coisasdãoerrado,masseapressaremparabenizarosoutrosquandoascoisasdãocerto.“Ohumordemau gosto fere George fisicamente”, diz Tim Long.Meyer quer que todas as piadas façam aspessoas rir– equemuitas as façampensar.Embora exijadosoutrososmesmosaltospadrõesqueimpõeasimesmo,Meyerémaistolerantecomoserrosalheios.Nocomeçodacarreira,Georgefoidemitido de um programa chamadoNotNecessarily the News depois de seis semanas. Vinte anosmaistardetopoucomachefequeodemitira.Elasedesculpou–demiti-lofoisemdúvidaumerro

– e se preparoupara enfrentar o ressentimentodeMeyer.Aome contar essahistória,Meyer riu:“Foimuitobomvê-ladenovo.Eudisse:‘Deixeissoparalá.Vamosfalarsobreopresente;esqueçaopassado!’ Algumas pessoas em Hollywood vibram ao jogar os inimigos na lama. Isso é umamotivaçãovazia.Eninguémquerquetantagentefiqueporaítorcendopeloseufracasso.”Na salade redaçãodeOsSimpsons, sermais transigente comos outros do que consigomesmo

ajudouMeyeraextrairdoscolaboradoresasmelhoresideias.“Tenteicriarumambienteondetodossentissem que podiam contribuir, que errar é humano”, diz. Isso é conhecido como segurançapsicológica27 – a crença em que você pode correr riscos sem ser condenado nem punido. Umapesquisa de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, mostra que, no tipo deespaçodesegurançapsicológicaqueMeyerajudouacriar,aspessoasaprendemeinovammais.***Esão os doadores que, em geral, fomentam esses ambientes: em outro estudo, constatou-se que osengenheiroscapazesdecompartilharideiassemesperarnadaemtrocatendiamadesempenharumpapel mais relevante na inovação, na medida em que tornavam a troca de informações maissegura.28DonPayne se lembradeque,quandoele eo colega redator JohnFrinkentraramemOsSimpsons, sentiam-se intimidados pelos veteranos talentosos do programa, mas que Meyer lhestransmitiasegurançaparaqueapresentassemasprópriasideias.“Georgeofereciamuitoapoioenoscolocava sob suas asas. Facilitava nossa integração e participação, deixando-nos falar sem nossentirmosameaçados.Ouvianossassugestõesenospediaopiniões.”Aorevisarscripts,muitosredatoresdehumorcortamaspropostascomimpiedade,magoandoos

autores. Meyer, por outro lado, diz que tentou “se especializar em prestar apoio psicológico”.Quandoosredatoressurtavamaoverseusroteirosreformulados,comfrequênciaeleeraoprimeiroaacalmá-loseaconsolá-los.Nofinaldascontas,mesmoquandoeleretalhavaotrabalhooriginal,todos sabiam que se preocupava com os redatores. Carolyn Omine observa: “George não mediapalavras;diziadecaraqueachavaapiadaboba,masvocênuncasentiaqueeleaestavachamandodeboba.”TimLongmedisseque,quandoalguémdavaaMeyerumscriptpara ler, “eracomose lhetivessepassadoumbebê, cabendoa eledizer se a criançaestavadoente.Ele realmente se importacomaqualidadedoseutexto–etambémcomvocê”.

Hiatodaperspectiva29

Se superar o viés da responsabilidade nos proporciona uma compreensão melhor dascontribuições alheias, o que nos permite oferecer apoio aos colegas nas colaborações, quando asemoçõespodemseacirrareaspessoasnãorarolevamascríticasparaoladopessoal?Compartilharcréditoséapenasum ingredientedogrupode trabalhobem-sucedido.AcapacidadedeMeyerdeconsolar os colegas redatores quando o trabalho deles sofria cortes e de fomentar ambientespropícios à segurança psicológica é um atributo típico de outra atitude dos doadores nascolaborações:veralémdohiatodaperspectiva.Em um experimento liderado por Loran Nordgren, psicólogo da Northwestern University, os

participantespreviamatéquepontoseriadolorosoficardurantecincohorasemumambientecombaixíssimatemperatura,comoumfrigorífico.Duascondiçõesdiferenteseramdadas:quenteefrio.Umgrupoestimavaadorcomumbraçomergulhadoemumbaldecomáguaquente;ooutro,com

um braço em um balde com água gelada. Que grupo provavelmente receava sentir mais dor noambienteresfriado?Como você provavelmente adivinhou, foi o grupo frio.Os participantes previramque ficar no

frigorífico seria 14% mais doloroso quando opinavam com o braço na água gelada. Depois deliteralmentesentirfrioporumminuto,elessabiamqueváriashorasemambienteresfriadoseriamterríveis. Um terceiro grupo, porém, experimentou o frio em circunstâncias diferentes. Osparticipantes mergulhavam o braço na água gelada, mas só estimavam quão doloroso seria oambientecongelado10minutosdepoisderetirarobraçodacondiçãoadversa.Asprevisõesdo terceiro grupodeveriam ter sidoparecidas comasdo grupo frio, pelo fatode

seusparticipantesteremsentidoatemperaturadecongelamentoapenas10minutosantes,masnãoforam. Elas se assemelharam às do grupo quente. Embora tivessem sentido frio havia tão poucotempo, uma vez eliminada a situação agressiva, os participantes nãomais conseguiam imaginá-la.Esse é o hiato da perspectiva: quando não estamos experimentando uma situação agressiva, sejapsicológicaoufísica,subestimamosemmuitoaintensidadecomqueseremosafetadosporela.Porexemplo,asevidênciasdemonstramqueosmédicossempreachamqueospacientessentemmenosdordoquenarealidadesentem.Pornãoestaremelesprópriosemumacondiçãodolorosa,nãosedãocontacompletamentedasensaçãodedor.EmumhospitaldeSãoFrancisco,naCalifórnia,umrespeitadooncologista30estavapreocupado

com um paciente: “Ele não está tão lúcido quanto antes.” O paciente era idoso e tinha câncermetastático.Ooncologistaresolveusubmetê-loaumapunçãolombarparaverificaroquehaviadeerrado, na esperança de prolongar a vida do paciente. “Talvez ele tenha uma infecção, algotratável.”Oneurologistadeplantão,RobertBurton,tinhadúvidas.Oprognósticodopacienteerasombrio

e apunção lombar seria extremamentedolorosa.Masooncologistanão estavadisposto a jogar atoalha. Quando Burton entrou na sala com a bandeja de punção lombar, a família do pacienteprotestou.“Porfavor,chega!”,disseramaumasóvoz.Opaciente–fracodemaisparafalar,acenou,recusandooprocedimento.Burtonprocurouooncologistaeexplicouodesejodafamíliadeevitaroprocedimento,maselecontinuouirredutível.Finalmente,aesposadopacienteagarrouobraçodeBurton,implorando-lheapoioparanãoaceitaroplanodooncologista.“Nãoéoquequeremos”,suplicouamulher.Ooncologistapareciadecididoasalvaravidadopaciente.Explicouporqueapunçãolombareraessencial,eafamíliaacaboucedendo.Burtonfezapunçãolombar,quefoidifícilemuitodolorosa.Opacientedesenvolveuumadorde

cabeça lancinante, entrou em coma e morreu três dias depois por causa do câncer. Embora ooncologista fosse um especialista eminente, Burton se lembra dele “principalmente pormehaverensinadosobreaaceitaçãoacríticade ‘estarfazendoobem’.Aúnicamaneiraderealmentesaberéperguntaraopacienteeterumdiálogo”.Nascolaborações,ostomadoresraramentetranspõemohiatodaperspectiva.Estãodetalforma

focadosnosprópriospontosdevistaque jamaisconseguemvercomoosoutrosestãoreagindoàssuas ideiase lhesdando feedback.Poroutro lado,opesquisador JimBerryeeudescobrimosque,no trabalho criativo, os doadores se sentemmais motivados a beneficiar os outros, descobrindomaneirasdesecolocarnasituaçãodeles.31Quandoeditavaotrabalhodosanimadoreseredatores

deOsSimpsons,GeorgeMeyer enfrentava o hiato da perspectiva. Estava cortando piadas e cenasfavoritas alheias, não as próprias. Reconhecendo que, literalmente, não podia sentir o que elessentiam, encontrou um substituto próximo: refletia sobre como seria receber feedback e ter otrabalhorevisadoseestivessenaposiçãodeles.LogoquesejuntouàequipedeOsSimpsons,em1989,Meyerhaviaescritoumepisódioreferente

aoDia deAçãodeGraças que incluía uma sequência de sonho.Naopiniãodele, a sequência erahilária,mas Sam Simon, produtor na época, não concordou.Quando Simon eliminou a cena dosonho,Meyerficoufurioso.“Surtei.MinharaivaeratantaqueSamtevemedaroutratarefa,sóparaqueeusaíssedasala.”Quandochegousuavezdecriticarealterarotrabalhodosoutros,Meyerserecordou da própria experiência. Isso o deixoumais empático e solidário, ajudando os outros aesfriaracabeçaeaceitarasrevisões.ComoMeyer,osdoadoresbem-sucedidosmudamseuspadrõesde referênciaparaaperspectiva

dos receptores. Para amaioria das pessoas, esse não é o ponto de vista natural. Pense no dilemacomumdedarumpresentedecasamento.Quandoodestinatáriodeixaumalistadedesejosnumaloja, você escolhe uma das alternativas já escolhidas ou o surpreende com algo singular eimprevisto?Uma noite, minha esposa estava procurando um presente de casamento para uns amigos. Ela

concluiuqueseriamaisatenciosoedelicadodaralgoquenãoestivessenalista,eescolheucastiçais,supondoquenossos amigos apreciariamo presente diferente. Fiquei perplexo.Vários anos antes,quando recebemos nossos presentes de casamento, minha esposa ficou decepcionada na grandemaioria das vezes em que nos enviaram algo fora da lista em vez de escolher os que já havíamosindicado. Ela sabia o que queria e muito dificilmente alguém mandaria um presente quepreferíssemosaosque já tínhamos selecionado.Lembrando-sedequeelamesmapreferiraos itensda listadedesejosquandoforasuavezderecebê-los,porqueteriaoptadopelopresentesingular,agoraqueestavadooutrolado?Para decifrar o enigma, os pesquisadores Francesca Gino, de Harvard, e Frank Flynn, de

Stanford, examinaram como os presenteadores e os presenteados reagiam a presentes da lista e apresentesdeforadalista.32Elesconstataramqueospresenteadoressempresubestimavamquantoospresenteadosapreciavamospresentesdalista.Emumexperimento,recrutaram90pessoasparadaroureceberumpresentedaAmazon.com.Ospresenteadostinham24horasparacriarumalistadedesejosde10produtos,nafaixadepreçodeUS$20aUS$30.Ospresenteadoresacessavamalistadedesejos e eram incumbidos, aoacaso,de escolherumpresenteda listaouumpresentede foradalista.Ospresenteadoresesperavamqueospresenteadosapreciassemmaisospresentesdeforadalista,

comoalgomaisatenciosoepessoal.Naverdade,ocorreuexatamenteocontrário.Ospresenteadosrelataramumapreferênciamuitomaiorpelospresentesda lista.Omesmopadrãoserepetiuentreamigos que davam e recebiam presentes de casamento. Os presenteadores preferiam oferecerpresentespessoaiseospresenteadosefetivamenteficavammaissatisfeitoscomositensquehaviamsolicitadonaslistasdedesejos.Porquê?Aspesquisasmostramque,quandotentamosassumirasperspectivasalheias,tendemosa

manter nossos padrões de referência,33 perguntando: “Como eu me sentiria nessa situação?”

Quandodamosumpresente,imaginamosnossaalegriaaoreceberoqueescolhemos.Masaalegriadequemrecebenãoseráigualànossa,poisopresenteadotemoutraspreferências.Comodoadora,minha mulher adorou os castiçais que escolheu. No entanto, se nossos amigos tivessem gostadotantoassimdessesitens,porquenãoosteriamincluídonalistadepresentes?Pararealmenteajudaroscolegas,deve-seabandonarosprópriospadrõesdereferência.Comofez

GeorgeMeyer, é preciso perguntar: “De quemaneira o recebedor se sentirá nessa situação?” Essacapacidadedeveromundosobaperspectivadooutrosedesenvolvemuitocedonavida.Emumexperimento,BettyRepacholieAlisonGopnik,psicólogasdeBerkeley,estudarambebêsde14ede18meses.Diantedeleseramcolocadosdoispratos:umcombiscoitinhosemformadepeixeeoutrocombrócolis.Osbebêsprovaramacomidadosdoispratos,demonstrando fortepreferênciapelosbiscoitos.34Assistiram,então,aumpesquisadordemonstraraversãoaoprovarosbiscoitoseprazerao provar o brócolis. Quando o pesquisador estendeu amão e pediu comida, os bebês tinham achancedelheoferecerumaououtracoisa.Seráqueosbebêsabandonariamasprópriasperspectivaseofereceriambrócolisaopesquisador,emboraotivessemdetestado?Osbebêsde14mesesnãoofizeram,masosde18meses,sim.Dosde14meses,87%ofereceram

biscoitos em vez de brócolis. Dos de 18, apenas 31% o fizeram, ao passo que 69% aprenderam aaceitar as preferências alheias, mesmo que diferissem das suas. Essa capacidade de considerar opontodevistadosoutrosemvezdeseguirapenasopróprioéumahabilidadetípicadosdoadoresbem-sucedidos nas colaborações.**** Curiosamente, quando George Meyer iniciou a carreira deredatordehumor,elenãoeracapazdeadotaroutrasperspectivasparaajudarmelhoroscolegas.Eleosviacomorivais:Nocomeço,vocêvêaspessoascomoobstáculosparaosucesso.Masissosignificaqueseumundoserá cheio de obstáculos, o que é ruim.Nos primeiros anos, quando alguns demeus colegas eamigos – até amigos próximos – alcançavam um sucesso retumbante em suas áreas, era difícilparamim.Eu sentia inveja e que a vitória deles de algumamaneiramediminuía.No início dacarreira,vocêestáinteressadoacimadetudoemavançareemsepromover.Àmedida que se integrava ao ambiente de programas de televisão, porém,Meyer se entrosava

cadavezmaiscomasmesmaspessoas.Eraummundopequeno,eummicrocosmoconectado.“Dei-mecontadequepoucascentenasdepessoasescreviamhumorpara televisãocomomeiodevida”,diz Meyer. “É uma boa ideia não se indispor com esses caras, pois a maioria das novasoportunidadesde emprego édivulgadaboca a bocaoupormeiode recomendações.É realmenteimportante ter uma boa reputação. Logo aprendi a ver os outros redatores de humor comoaliados.” Meyer começou a torcer pelo sucesso dos colegas. “Quando o projeto de alguém éaprovado ou o programa de outro vira série, sob certo aspecto isso é bom, pois significa que ohumorestáprogredindo.”Essanão foia trajetóriadeFrankLloydWright.Eleera semdúvidaumgênio,masnãoeraum

criadordegênios.Aoalcançarosucesso,nãodisseminouoseusucessoparaoutrosarquitetos;emgeral, os colegas se incumbiam de conquistá-lo às próprias custas. É como refletiu o filho deWright,John:“Eletrabalhoubemaoconstruirseusedifíciosconformeseusideais,masfoifracoem

apoiar o anseio alheio por essamesma realização.” Quando se tratava de aprendizes, acusou-o ofilho, Wright nunca deu apoio a algum deles nem o ajudou. Certa vez, Wright prometeu aosaprendizesumasaladedesenhoparaquepudessemtrabalhar,massócumpriuapromessaseteanosdepoisdeiniciaroprogramadeestágioemTaliesin.Acertaaltura,umclienteadmitiuquepreferiacontratar os aprendizes deWright ao próprioWright, uma vez que os aprendizes tinham tantotalento quanto ele,mas o superavam em responsabilidade pela conclusãodo trabalhonoprazo edentro do orçamento. Wright ficou furioso e proibiu seus arquitetos de aceitar encomendasindependentes,alémdeobrigá-losaincluironomedelenocabeçalhodequalquerprojeto.Muitosdeseusaprendizesmaistalentososeexperientesforamembora,acusandoWrightdeexplorá-losemproveitopróprioederoubar-lhesoscréditospelostrabalhos.“Éespantoso”,observaDeSt.Aubin,“que apenas poucos das centenas de aprendizes [de Wright] tenham seguido uma carreiraindependentesignificativacomoarquitetos.”35

O sucesso de George Meyer produziu o efeito oposto sobre os colaboradores: difundiu-se,contagiando todosaoseuredor.OscolegasdeMeyeroconsideramgênio,masoadmiráveléqueele também se destaca como criador de gênios. Ao ajudar os colegas redatores emOs Simpsons,George Meyer tornou-os mais eficazes no trabalho, multiplicando a eficácia coletiva. “Ele metornou um redator melhor, inspirando-me a pensar fora da caixa”, reconhece Don Payne. AdisposiçãodeMeyerparaexecutartarefasimpopulares,ajudarosoutrosredatoresemsuaspiadasetrabalharlongashorasafimdealcançaraltospadrõescoletivosfoirepassadaatodos.“Elefazcomque todo mundo se esforce mais”, disse Jon Vitti a um repórter daHarvard Crimson, além deafirmar que “a presença de Meyer estimula os outros redatores de Os Simpsons a serem maisengraçados”.MeyerdeixouOsSimpsons em2004 ehoje trabalha em seuprimeiro romance,mas a influência

dele na sala de redação ainda persiste. Hoje “a voz de George continua forte no DNA doprograma”, diz Payne. “Ele me mostrou que você não precisa ser uma pessoa detestável paraprogredir.” Carolyn Omine acrescenta: “Todos nós absorvemos muito do senso de humor deGeorge. Embora ele não esteja mais aqui, às vezes ainda pensamos como ele.” Anos mais tarde,Meyer ainda se esforça para promover os colegas. Embora tivesse recebido cinco prêmios Emmy,TimLongnãohaviarealizadoseugrandesonho:queriaquealgoseufossepublicadonarevistaTheNew Yorker. Em 2010, Long enviou a Meyer o rascunho de um artigo. Meyer respondeurapidamente, com feedback incisivo. “Ele simplesmente analisou amatéria linha por linha, e foiextremamentegeneroso.Asobservaçõesdelemeajudaramaconsertarcoisasquemeincomodavam,masqueeunãoconseguiaarticularmuitobem.”Emseguida,Meyerfoiaindamaislonge:procurouumeditordaTheNewYorkerparaajudarLong.Em2011,osonhodeLongserealizou–duasvezes.AolançarasegundaediçãodeArmyMan,Meyertinha30colaboradores.Todosescreviampiadas

semcobrarnada,eascarreirasdelesdispararam,juntocomadeMeyer.Pelomenossetepassaramaescrever para Os Simpsons. Um deles, Spike Feresten, escreveu um único episódio, em 1995, etornou-se redator indicadoparaumEmmyeprodutordeSeinfeld, paraoqual escreveuo famosoepisódio “Soup Nazi”. E os colaboradores de Army Man que não se tornaram redatores de OsSimpsons fizeram sucesso em outros lugares. Por exemplo, Bob Odenkirk é escritor e ator, RozChastécartunistadaTheNewYorkereAndyBorowitztornou-seautorbest-sellerecriadordeuma

coluna satírica e um site com milhões de fãs. Antes, Borowitz coproduziu o filme de sucessoPleasantvilleecriouoseriadoquelançouacarreiradoatorWillSmith.Aochamá-losparaescreverparaArmyMan,Meyer ajudou-os a subir. “Apenas convidei as pessoasqueme faziam rir”,MeyerdisseaMikeSacks.“Nãoimaginavaqueelassetornariamilustres.”

*EmborameufocoaquisejaGeorgeMeyer,éimportantereconhecerqueohumoremOsSimpsonssemprefoiumarealizaçãocoletiva.Emespecial,MeyernãohesitaemelogiarJonSwartzwelder,queescreveu60episódios,maisqueodobrodequalqueroutroredatornahistóriadoprograma.Outroscolaboradorescommuitoscréditos são JoelCohen, JohnFrink,DanGreaney,Al Jean,TimLong, IanMaxtone-Graham,CarolynOmine,DonPayne,MattSelmaneJonVitti.Evidentemente,observaMeyer,essalistanãoincluioscriadoresemuitosoutrosredatores,produtoreseanimadoresquefizeramosucessodoprograma.Meyercomeçouacompartilharcréditosdesdecedo.“EmArmyMan,sentique,seaspessoasiriamescrever,deveriamreceberoscréditos,principalmenteseofaziamdegraça.”

**MuitosacreditamqueoincidentedaomissãodoscréditosedaatençãoexcessivadeSalkàimprensaforamasprincipaisrazõesparaqueelenuncatenhasidoadmitidonaNationalAcademyofSiences.MasaindasediscuteporqueelenãofoiagraciadocomoPrêmioNobel.Algunscientistasargumentamque,emboraavacinacontraapóliotenharepresentadoumacontribuiçãopráticainestimávelparaasaúdepública,nãofoialgooriginalparaoconhecimentocientíficobásico.

***Existiriaumladonegativodasegurançapsicológica?Muitosgestoresacreditamque,aotolerarerros,enviamamensagemdequenãoháproblemaemerrar.Osequívocospodemnãoserdesastrososnumasériedetelevisão,masequantoaumambientequeenvolvevidashumanas, comoumhospital?AmyEdmondsonpediuamembrosdeoitounidadeshospitalaresque avaliassemograude segurançapsicológicanosambientesdetrabalhoeafrequênciadoserrosmédicos.Semdúvida,quantomaisaltaeraapercepçãodesegurançapsicológica,maioronúmerodeerrosmédicosrelatados.Nasunidadesemqueosprofissionaisdeassistênciamédicasentiamqueseusdeslizesseriamperdoados,elespareciamterumatendênciamaioradarmedicamentoserradosaospacientes,submetendo-osariscospor tratamento ineficaz ou por reações alérgicas. A intuição diz que a tolerância aos erros torna as pessoas complacentes e maispropensasaeles,masAmynãoseconvenceu.Elaraciocinouqueasegurançapsicológicadeixavaaspessoasmaisàvontadepararelatarerros,enãoqueastornavamaispropensasacometê-los.Defato,quantomaisaltaeraasegurançapsicológicanaunidade,maiserrosserelatavam.Noentanto,quandoEdmondsonanalisoudadosmaisobjetivoseindependentessobreasfalhas,constatouqueasunidadescommaissegurançapsicológicarealmentenãoerravammais.Comefeito,quantomaisaltaeraasegurançapsicológica,menoserrossecometiam.Porquê?Nasunidadesquecareciamdesegurançapsicológica,osprofissionaisdeassistênciamédicaocultavamasprópriasfalhas,temendoretaliação.Emconsequência,nãoaprendiamcomelas.Nasunidadescomaltasegurançapsicológica,poroutrolado,orelatoeaanálisedeequívocospossibilitavamaprevençãoeoprogresso.

****Como filhomaisvelho,Meyer tevemuitasoportunidadesdeadotaroutrasperspectivas.Estudosmostramque ter irmãosmaisnovosdesenvolveosinstintosdedoador,aopropiciarexperiênciasdeensinar,cuidarealimentarcriançasmenores.36Osespecialistashámuitoreconhecemquequandoirmãosmaisvelhos,sobretudoosprimogênitos,sãoincumbidosdecuidardosmaisnovos,issoexigemuitaatençãoaosdesejosenecessidadessingularesdeles–eàsdiferençasdelesemrelaçãoasimesmos.MasFrankLloydWrighteJonasSalkeramprimogênitos:Wrighttinhaduas irmãsmaisnovaseSalk,dois irmãos.AlgomaisnafamíliadeMeyertalvezotenhaempurradonadireçãodosdoadores.EmumasériedeestudoslideradospelopsicólogoholandêsPaulvanLange,constatou-sequeosdoadorestinhammais irmãosqueostomadoreseoscompensadores.Osdoadorestinhamemmédiadois irmãos;ostomadoreseoscompensadores,emmédiaumemeio.Maisirmãossignificamaiscompartilhamento,oqueparecepredisporaspessoasadar.TalveznãosejacoincidênciaofatodeGeorgeMeyerseromaisvelhodeoitoirmãos.OinteressanteéqueosdadosdeVanLangesugeremumefeitoirmã,nãosóumefeitoninhada.Osdoadoresnãotinhammaisirmãosqueostomadoreseoscompensadores,masaprobabilidadedeteremirmãsera50%maisalta.Valenotarque,dosseteirmãosmaisnovosdeMeyer,cincoeramdosexofeminino.

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Encontrandoodiamantebruto

Fatoseficçõessobrereconhecimentodopotencial

Quandotratamosumapessoacomoelaé,nósatornamospiordoquejáé;quandoatratamoscomosejáfosseoquepoderiaser,

nósatransformamosnoquedeveriaser.

–AtribuídoaJohannWolfgangvonGoethe,escritoralemão

QuandoBarackObamachegouàCasaBranca,umrepórter lheperguntouqual era seuaplicativofavorito. Sem hesitar, Obama respondeu: “O iReggie, que tem meus livros, meus jornais, minhamúsica, tudo em um só lugar.” iReggie, porém, não é um software. É alguém chamado ReggieLove,1 eninguémteriaadivinhadoqueelese tornariaumrecurso indispensávelparaopresidenteObama.Love era um atleta de destaque na Duke University, onde realizou o feito raro de atuar em

posições-chavenos timesde futebol americano e de basquete. Entretanto, depois dedois anosdetentativas fracassadas de entrar na principal liga de futebol americano, logo após a formatura,decidiumudarderumo.TendoestudadociênciaspolíticaseadministraçãopúblicaemDuke,Loveprocurou um estágio no Congresso. Com antecedentes de esportista e pouca experiência detrabalho,acabounasaladecorrespondênciasdogabinetedeObamanoSenado.Depoisdeumano,porém,comapenas26anos,Lovefoipromovidoaassistentepessoaldoentãosenador.Love trabalhava18horaspordia e já vooumaisde1,5milhãodequilômetros comObama. “A

capacidade dele de acumular tantas atribuições com tão poucas horas de sono é uma fonte deinspiração”, disse Obama. “Ele é mestre no que faz.” Quando Obama foi eleito presidente, umauxiliarobservouqueLove“cuidavadopresidente”.Lovesedesdobravapararespondera todasascartas que chegavam ao gabinete. “Sempre fiz questão de ter consideração pelas pessoas edemonstrar que eram ouvidas”, disse-me. De acordo com um repórter, Love é “conhecido pelagentilezaexcepcionaleuniversal”.

Décadas antes, no estado natal de Love, a Carolina do Norte, uma mulher, Beth Traynham,resolveu voltar à escola para estudar contabilidade. Beth tinha 30 e poucos anos, e números nãoeram seu forte. Na hora de fazer o exame da categoria (CPA, Certified Public Accountant), elaestava convencidadequenão seria aprovada.Alémde terdificuldade emmatemática, enfrentavasériaslimitaçõesdetempo,aosedividirentreumempregoemtempointegraleacriaçãodostrêsfilhos – dois deles ainda bebês, que haviam contraído catapora duas semanas antes da prova. Elachegouaofundodopoçoaopassartodoumfimdesemanaestudandocontabilidadedefundosdepensão,para,depois,concluirquesabiamenosdoquenocomeço.Aosentar-separafazeraprova,teve um ataque de pânico quando leu as perguntas demúltipla escolha.Deixou o local da provadesanimada,certadequetinhasidoreprovada.Numasegunda-feirademanhã,emagostode1992,otelefonedeBethtocou.Avoznooutrolado

da linha disse que ela havia conquistado a medalha de ouro no exame de CPA na Carolina doNorte. Sua primeira reação foi imaginar que alguém estivesse brincando com ela.Mais tarde, nomesmodia,telefonouparaaseçãolocaldoórgãodecertificaçãoparaconfirmaranotícia.Nãoerabrincadeira:Bethalcançaraapontuaçãomaisaltaemtodooestado.Temposdepois,ficoudenovoestupefata ao receber outro prêmio: o Elijah Watt Sells Award for Distinctive Performance,concedidoaos10primeirosclassificadosemtodoopaís,superandoosresultadosdeoutros136.525candidatos.Hoje,BethéumasóciamuitorespeitadadaempresadecontabilidadeHughes,Pittman&Gupton,LLCerecebeudiversosprêmiosdeliderança.Beth Traynham e Reggie Love tiveram experiências de vida drasticamente diferentes. Afora o

sucesso profissional e as raízes na Carolina do Norte, porém, outro traço comum os une: C. J.Skender,2umalendaviva.Skenderlecionacontabilidade,maschamá-lodeprofessordecontabilidadenãolhefariajustiça.

Ele é um personagem sem igual, conhecido pelas gravatas-borboletas e pela capacidade dememorizar trechos de milhares de músicas e filmes. Embora seja um verdadeiro mago comnúmeros, é impossível mensurar o impacto dele sobre os alunos. É tão procurado que tempermissãopara lecionaraomesmotempoemduasuniversidades.Ganhoumaisdeumadezenadeprêmios comoprofessor.Ao longoda carreira, já deu aulas paramais de 600 turmas e já avalioumaisde35mil alunos.Graças ao tempoque investenos estudantes,desenvolveuoque talvez sejasuacapacidademaisimpressionante:umasensibilidadenotávelparaidentificartalentos.Em2004,ReggieLovesematriculounocursodecontabilidadedeC.J.SkenderemDuke.Eraum

curso de verão de que Love precisava para se formar. Embora muitos professores o tivessemdescartado como aluno mais dedicado aos esportes que aos estudos, Skender reconheceu opotencial de Love fora do atletismo.Assim, empenhou-se para envolver Love nas aulas, e acaboudescobrindo que a intuição dele estava certa e que pagaria dividendos. “Eu não sabia nada decontabilidade antes de me matricular no curso de C. J.”, diz Love, “e a base de conhecimentosfundamentais das aulas ajudou ame guiar rumo à Casa Branca.”Na sala de correspondências deObama,LoveaplicouasnoçõessobreadministraçãodeestoquesqueadquiriranocursodeSkenderparadesenvolverumprocessomaiseficientenaorganizaçãoedigitalizaçãodoenormevolumedecorrespondências. “Foi a primeira mudança que implementei”, diz Love, o que impressionou ochefe de gabinete deObama. Em2011, Love deixou aCasaBranca para estudar emWharton.Na

época, enviouume-mail aSkender: “Estouno tremparaaFiladélfia,onde fareiumprogramadeMBA executivo, e uma das primeirasmatérias é contabilidade financeira. Gostaria de aproveitarparalheagradecerporacreditaremmimquandocurseisuadisciplina.”Doze anos antes, pouco depois de BethTraynham fazer o exame deCPA, sem ainda saber dos

resultados,elatinhaprocuradoSkenderparaavisá-lodeseudesempenhodecepcionante.Disse-lheque estava certa de ter fracassado no exame, mas Skender confiava mais nela que ela própria. Eprometeu: “Se você não passar, pago a sua hipoteca.”Mais uma vez ele estava certo – e não só arespeito de Beth. Naquela primavera, os medalhistas de prata e bronze no exame de CPA naCarolina doNorte também tinham sido alunos dele. Seus alunos conquistaram os três primeiroslugares entreos 3.396 candidatosque fizeramasprovas.Foi aprimeira veznaCarolinadoNortequeumafaculdadelevoutodasasmedalhasprincipais,e,emboraacontabilidadefosseumaáreadeatuaçãoaindadominadaporhomens,os trêsmedalhistasdeSkendererammulheres.No total,aolongo dos anos, mais de 40 alunos dele ganharam medalhas no CPA, classificando-se nos trêsprimeiroslugaresnoestado.Eletambémdemonstrouumdomparaidentificarfuturosprofessores:maisde trêsdúziasdealunos seguiramseuspassos e foramdaraula emuniversidades.Comoseráqueeleidentificatalentos?Talvezpareçapuraintuição,masacapacidadedeC.J.Skenderdereconhecerpotenciaistemuma

rigorosa base científica. Identificar e cultivar talentos são habilidades essenciais em praticamentetodos os setores de atividade. É difícil superestimar a importância de se cercar de estrelas. Damesmaformaquenonetworkingenacolaboração,quandosetratadedescobrirpotencialosestilosdereciprocidademoldamnossasabordagenseeficácia.Nestecapítulo,mostrareicomoosdoadoresalcançamosucessoreconhecendoopotencialdeoutraspessoas.AlémdeestudarmosastécnicasdeSkender, analisaremos como os caçadores de talentos detectam atletas de alto nível, como aspessoas acabam investindodemais em candidatos de baixopotencial e o que os grandesmúsicosdizem sobre seus primeiros professores.Mas omelhor ponto de partida é o contextomilitar, noqual psicólogospassaram três décadas investigandoo que énecessáriopara identificar os cadetesmaistalentosos.

Embuscadeestrelas

Nocomeçodadécadade1980,umpsicólogochamadoDovEdenpublicouoprimeirodeumasérie de resultados extraordinários. Ele conseguia prever quais soldados das Forças deDefesa deIsrael(FDI)apresentariamaltodesempenho,mesmoantesdecomeçarematreinar.3

Depois de terminar o doutorado nos Estados Unidos, Eden emigrou para Israel e começou arealizarpesquisascomasFDI.Emumestudo,analisouavaliaçõesabrangentesdequasemilsoldadosnaiminênciadeiniciarotreinamentoemseuspelotões.Tinhaosresultadosdostestesdeaptidão,as avaliações durante o treinamento básico e as referências dos comandantes anteriores. Usandosomente essas informações, que haviam sido reunidas antes do começo do treinamento para asatuais funções, Eden era capaz de identificar um grupo de recrutas com alto potencial, quepoderiamsedestacar.Nas11semanasseguintes,ostreinandossesubmeteramatestesquemediamaexpertisedelesem

táticas de combate, mapas e procedimentos operacionais comuns. Também demonstravam suashabilidadesnomanejodearmamentos,queeraavaliadaporespecialistas.OscandidatosqueEdenhaviaidentificadonocomeçodoprogramacomotendoaltopotencialsesaírammuitomelhorqueoscolegasnostrêsmesesseguintes:alcançaramumapontuação9%maisaltanostestesdeexpertisee10%maisaltanomanejodearmamentos.QueinformaçõesEdenusavaparadetectaropessoaldealtopotencial?Sevocêfosse líderdepelotãonasFDI,quecaracterísticasvalorizariamaisemseussoldados?É bom saber que Eden se inspirou em um estudo clássico liderado por Robert Rosenthal,

psicólogo de Harvard, que contou com o apoio de Lenore Jacobson, diretora de uma escola deensinofundamentalemSãoFrancisco.Alunosde18turmas,dojardimdeinfânciaatéoquintoano,fizeramtestesdecapacidadecognitiva,quemediamobjetivamentesuashabilidadesverbalelógica,consideradasfundamentaisparaoaprendizadoeparaasoluçãodeproblemas.RosenthaleLenoreJacobsonapresentaramos resultadosdos testesaosprofessores: aproximadamente20%dosalunostinham demonstrado potencial para uma arrancada intelectual.4 Mesmo que talvez não sedestacassemnomomento, os resultados dos testes sugeriramque esses estudantes demonstrariam“ganhosintelectuaisextraordinários”nodecursodoanoletivo.OtestedeHarvard foi revelador:quandoosalunos fizeramo testedecapacidadecognitivaum

anodepois,constatou-sequeaquelescommaiorpotencialtinhammelhoradomaisqueorestante,ou seja, avançaram emmédia 12 pontos deQI, em comparação com ganhosmédios de apenas 8pontosparaoscolegas.Superaramosparesemmaisoumenos15pontosdeQInoprimeiroanoe10 pontos de QI no segundo. Dois anos depois, continuaram à frente dos demais. O teste deinteligênciadefatoconseguiraidentificaralunosdealtopotencial:comefeito,aquelescommaiorpotencialnoiníciosetornarammaisinteligentes–commaisrapidez–queoscolegas.Combasenesses resultados, a inteligênciaparecia serum forte concorrente entreosprincipais

fatoresdiferenciadoresdealunosdealtopotencial.Masnãoera–pelomenosnocomeço.Porquenão?Os alunos rotulados como tendo maior potencial não alcançaram a pontuação mais alta nos

testesdeinteligência.Nãohácomosaber,poisRosenthalosescolheuaoacaso.O estudo se destinava a descobrir o que acontecia com os alunos quando os professores

acreditavam que eles tinham alto potencial. Rosenthal selecionou aleatoriamente 20%dos alunosemcadaclasse,aseremconsideradoscommaiorpotencial,enquantoosdemais80%eramogrupodecontrole.Osescolhidosnãoerammais inteligentesqueoscolegas–adiferença“estavanacabeçadoprofessor”.Os escolhidos,porém,de fato ficarammais inteligentesqueos colegas, emcapacidadeverbal e

lógica. Alguns alunos rotulados aleatoriamente como promissores conseguirammais de 50% emganhos de inteligência em um único ano. Suas vantagens em capacidade se mantiveram quandofizeramtestesdeinteligêncianofimdoano,aplicadosporoutrosexaminadoresquenãosabiamdarealização do experimento, muito menos que os alunos haviam sido identificados comopromissores.Eosalunosrotuladoscomotaiscontinuaramaapresentarganhosdepoisdedoisanos,mesmo tendonovosprofessores,quenão sabiamquais alunoshaviamsidoconsiderados especiais.Porquê?

Ascrençasdosprofessorescriavamprofeciasautorrealizáveis.Quandoacreditavamqueosalunoserampromissores,osprofessorescriavamaltasexpectativasdesucesso.Emconsequência,adotavamcomportamentos mais apoiadores, que reforçavam a confiança dos alunos e aceleravam oaprendizado e o desenvolvimento. Os professores se comunicavammais calorosamente com eles,atribuíam-lhes tarefas mais desafiadoras, lhes faziam perguntas com mais frequência e lhesofereciam mais feedback. Muitos experimentos replicaram esses efeitos, demonstrando que asexpectativasdosprofessoressãoespecialmenteimportantesparamelhorarasnotaseaspontuaçõesnos testesde inteligênciadealunoscombaixodesempenhoedemembrosdegruposminoritáriosestigmatizados.Emumaanáliseabrangentedasevidências,ospsicólogosLeeJussimeKentHarberconcluíram:“Asprofeciasautorrealizáveisnassalasdeaulasãoreais.”5

Todos sabemos, porém, que as crianças são impressionáveis nas primeiras fases dodesenvolvimentointelectual.QuandoDovEdencomeçousuaspesquisasnasFDI,elequeriasaberseessestiposdeprofeciasautorrealizáveistambémsemanifestariamemadultosplenamenteformados.Nessascondições,disseaalguns líderesdepelotãoquehaviaanalisadoosresultadosdos testesdeaptidão, as avaliações durante o treinamento básico e as referências dos comandantes anteriores,concluindo:“Emmédia,opotencialdecomandodeseusrecrutaséconsideravelmentesuperioraonívelhabitual.Portanto,vocêpodeesperarrealizaçõesextraordináriasdosmembrosdeseugrupo.”Comonoestudodaescoladeensinofundamental,Edenhaviaselecionadoaoacasoessesrecrutas

de alto potencial.O objetivo era testar o efeito da crença dos líderes de que os treinandos erampromissores. Espantosamente, aqueles rotulados ao acaso como especiais apresentaram resultadosmuito superiores aos dos demais nos testes de expertise e nas avaliações demanejo de armas. Aexemplodosprofessores,oslíderesdepelotão,aoacreditaremnopotencialdosrecrutas,passarama agir demaneira que transformou em realidade o resultado esperado.Os líderes de pelotão quetinham altas expectativas em relação aos treinandos lhes ofereceram mais ajuda, orientação nacarreiraefeedback.Quandoossoldadoserravam,emvezdeassumirquenãotinhamcapacidade,oslíderesviamoportunidadesparaensinoeaprendizado.Oscomportamentosapoiadoresdoschefesreforçaram a confiança e a capacidade dos recrutas, predispondo-os e estimulando-os a alcançarumdesempenhomaior.As evidênciasdemonstramqueas crençasdos líderespodemcatalisarprofecias autorrealizáveis

emmuitosambientesalémdomilitar.OpesquisadordegestãoBrianMcNattconduziuumaanáliseexaustiva de 17 estudos diferentes com quase 3 mil empregados em uma ampla variedade deempresas, desde instituições financeiras, passando por lojas de varejo, até fábricas. Em geral,quando os gestores eram preparados para ver certos empregados como promissores, estesprogrediam mais.6 McNatt conclui que essas intervenções “podem exercer um efeito bastantepoderososobreodesempenho”.Eleestimulaosgestoresa“reconhecerapossívelforçaeinfluênciade demonstrar um interesse genuíno e uma fé autêntica no potencial dos funcionários; e adotarpráticas que apoiem as pessoas e transmitam essa crença, aumentando amotivação e os esforçosalheioseajudando-osaalcançartodooseupotencial”.Alguns gestores e professores já internalizaram essamensagem. Sempre veem grande potencial

nas pessoas, sem que ninguém tenha dito a eles para agir assim. Raramente esse é o caso dostomadores, que tendem a confiar pouco. Como assumem que todos são também tomadores,

cultivam expectativas baixas em relação ao potencial dos colegas e subordinados. Pesquisasdemonstram que os tomadores têm dúvidas sobre as intenções alheias, monitorando de pertopossíveis pistasdequeosoutrospossamprejudicá-los e tratando-os com suspeita edesconfiança.Essas baixas expectativas desencadeiam um círculo vicioso, restringindo o desenvolvimento e amotivação daqueles ao seu redor.7 Mesmo quando ficam impressionados com a capacidade e amotivação de alguém, os tomadores tendem a ver essa pessoamais como uma ameaça, o que osdeixa menos propensos a apoiá-la e a desenvolvê-la. Em consequência, os tomadores raramenteadotamostiposdecomportamentoquereforçamaconfiançaepromovemaevoluçãodoscolegasesubordinados.Os compensadores dispõem de melhores condições para inspirar profecias autorrealizáveis.

Como valorizam a reciprocidade, ao constatarem que um colega ou subordinado demonstra altopotencial, eles respondemà altura, desdobrando-separa apoiar, encorajar edesenvolvero colegaousubordinadopromissor.Oerrodeles,porém,consisteemesperarsinaisdealtopotencial.Comotendemajogarcomsegurança,emgeralsóoferecemajudaquandoveemdemonstraçõesdetalento.Emconsequência,perdemoportunidadesparaaprimorarpessoasque,deinício,nãosedestacam.Os doadores não ficam à espera de indícios promissores. Como costumam ser confiantes e

otimistas em relação às intenções alheias, os líderes, gestores ou mentores desse tipo enxergampotencial em todas as pessoas. Como padrão, começam encarando o outro como um talentolatente. Esse foi o atributoquepermitiu aC. J. Skenderdesenvolver tantos alunos brilhantes. Elenão temnenhumacapacidadeespecialpara reconhecer indivíduos talentosos; simplesmentepartedoprincípiodequetodostêmqualidadese tenta trazerà tonaomelhordecadaum.NavisãodeSkender,cadaalunoqueentranasaladeaulaéumdiamantebrutoasegarimpar, lapidarepolir.Ele descobre potencial onde outros só percebem deficiências, o que deflagrou uma série deprofeciasautorrealizáveis.

Polindoodiamantebruto

Em1985,umaalunadeSkenderchamadaMarieArcuriprestouoexamedeCPA.Elanãoestavamuito acostumada com aquele tipo de prova e não passou na primeira tentativa. Poucos diasdepois,recebeuumacartadeSkender.Eleescreveuparatodososalunosquehaviamfeitooexame,cumprimentandoosquepassarameencorajandoosquefracassaram.Marieguardaacartaatéhoje:Seumarido,suafamíliaeseusamigosaamamporcausadabelapessoaquevocêsetornou–nãoporcausadoseudesempenhonumexame.Lembre-sedisso.Concentre-se.Queroomelhorparavocê.Vocêvaisuperarisso,Marie.Escrevoemtodasasminhasprovas:“Oprincipalobjetivojáfoiatingido com a sua preparação para esse exame.”Não é o sucesso quemede os seres humanos,masoesforço.Estudosdemonstramqueoscontadores tendemmaisaatingir seupotencialquandorecebemo

tipo de estímulo oferecido por Skender. Vários anos atrás, 72 novos auditores foram admitidospelas quatro maiores empresas de contabilidade dos Estados Unidos.8 Metade dos auditores,

escolhidosaoacaso,recebeuinformações indicandoquetinhaaltopotencialdesucesso.Oestudofoi liderado pelo pesquisador Brian McNatt, que tem doutorado, duas pós-graduações emcontabilidade e certificação como CPA, além de cinco anos de experiência como contador eauditor.McNattleuoscurrículosdosauditoresquehaviamsidoselecionadosaleatoriamenteparaacreditar no próprio potencial. Em seguida, reuniu-se com cada um deles e os informou de quetinham sido contratados depois de um processo seletivo extremamente competitivo, que aadministração tinha expectativas altas quanto ao sucesso deles e que eles mostravam capacidadepara superar desafios e alcançar o topo. Três semanas depois, McNatt enviou-lhes uma cartareforçando a mensagem. Durante um mês, os auditores que haviam recebido esse tratamentoespecialdeMcNattconseguiramavaliaçõesdedesempenhomaisaltasqueasdogrupodecontrole,cujosmembrosnuncasereuniramcomMcNattnemreceberamaquelacarta.EssefoioefeitoqueacartadeSkenderproduziusobreMarieArcuri.Oprofessoraestimuloua

acreditarnoprópriopotencial ea terexpectativasaltasemrelaçãoaopróprio sucesso. “Eleviaeainda vê o melhor nos alunos”, diz Marie. Ela fez o exame outra vez e passou em duas seções,restando-lhe ainda duas. Ao longo do percurso, Skender continuou a encorajá-la. “Ele não medeixava relaxar. Sempre me procurava para verificar o meu progresso.” Por fim, ela passou naúltimaseçãoeconquistouacertificaçãocomoCPAem1987,doisanosdepoisdecomeçarafazeroexameparaasquatroseções.“Eusabiaquantoeletinhainvestidoemmim,enãoodecepcionaria”,conta Marie. Hoje ela é proprietária de duas concessionárias de automóveis. “A formação emcontabilidade e o conhecimento de demonstrações financeiras foram muito importantes. Noentanto,maisquemetransmitirconhecimentosbásicosparaomeutrabalho,C.J.construiuomeucaráter,aminhapaixãoeaminhadeterminação.Oempenhodeleemnãodeixarqueeudesistissemelevouaperceberque,maisimportantequepassarnoexame,eracultivaraperseverança.”A abordagem de Skender contrasta com o modelo básico da maioria das empresas no

desenvolvimentodaliderança:identificarpessoasdetalentoeoferecer-lhesaorientação,oapoioeosrecursosnecessáriosparacrescererealizaroprópriopotencial.Afimdeidentificaressesfuturoslíderes,gastam-sebilhõesdedólarestodososanos,estimandoeavaliandoasqualidadesdesejadas.Apesar da popularidade do modelo, os doadores sabem que ele está fadado ao fracasso sob umaspecto:abuscadotalentotalvezsejaopontodepartidaerrado.Durantemuitosanos,ospsicólogosacreditaramque,emqualquercampodeatuação,osucesso

dependeprimeirodotalentoedepoisdamotivação.Paraprepararatletasemúsicosdealtonível,osespecialistasprimeiroprocuravampessoascomashabilidadesbrutascertase,depois, tentavammotivá-las. Se você quisesse encontrar alguém capaz de jogar basquete comoMichael Jordan outocarpianocomoBeethoven,nadamaisnaturalquecomeçasseporumaseleçãodecandidatoscomopotencialdosdoismestres.Nosúltimosanos,porém,ospsicólogospassaramaacreditarqueessemétodotalveznãosejaomaiseficaz.Nadécadade 1960, umpsicólogopioneiro chamadoRaymondCattell lançouumanova teoria

sobreaformaçãodainteligência,segundoaqualointeresseéofatorqueinduzaspessoasainvestirtempo e energia em determinadas habilidades e conhecimentos.9 Hoje, dispomos de evidênciascontundentes de que o interesse precede o desenvolvimento do talento, pois é a motivação daídecorrentequelevaaspessoasasetornaremtalentosas.

Nadécadade1980,opsicólogoBenjaminBloomliderouumestudodereferênciacommúsicos,cientistas e atletas de alto nível.10 Sua equipe entrevistou 21 pianistas que foram finalistas emgrandescompetiçõesinternacionais.Quandoospesquisadorescomeçaramainvestigarasprimeirasexperiênciasdoseminentespianistascomamúsica,constataramafaltainesperadadotalentoinato.O estudo mostrou que, de início, quase todos os pianistas estrelas pareciam “especiais apenasquandocomparadosa criançasna famíliaounobairro”.Elesnão sedestacavamemâmbito local,regionalnemnacional–enãoganharammuitasdasprimeirascompetições.Quando a equipe de Bloom entrevistou os pianistas brilhantes e seus pais, deparou com outra

surpresa.Osmúsicosnãocomeçaramaaprendercomprofessoresdepianonotáveis.Quasesempretiveramasprimeirasaulascomalguémquemoravanasimediações.EmOcódigodotalento,DanielCoyle escreve: “Sob a perspectiva científica, era como se os pesquisadores tivessem identificado alinhagemdosmaisbeloscisnesdomundoemumbandodegalinhasdefundodequintal.”11Comopassar do tempo, mesmo sem a ajuda de um grande mestre no começo da carreira, os pianistasconseguiram se tornar os melhores músicos do mundo, alcançando a maestria por praticaremmuitomaisqueoscolegas.ComoMalcolmGladwellnosmostrouemForadesérie–Outliers, umapesquisalideradapelopsicólogoAndersEricssonrevelaqueaconquistadaexcelênciaemqualqueratividade exige 10 mil horas de prática deliberada.12 Mas o que motivaria as pessoas a praticartanto?Éaquiqueosdoadoresentramemcena.Quandoospianistaseospaissereferiamaosprimeirosprofessoresdepiano,sempreenfatizavam

umaspecto:osprofessoreseramatenciosos,gentisepacientes.Ospianistasgostavamdasaulasdepiano porque os primeiros professores tornavam a música divertida e interessante. “As criançastiveram experiênciasmuito positivas com as lições iniciais. Passaram a se relacionar fora de casacomoutrosadultosquesemostravamcalorosos,solidárioseamorosos”,explicaaequipedeBloom.Ospianistaspremiados tiveram seu interesse incial pelamúsica estimuladoporqueosprofessoreseramdoadores.Aoprocuraremmaneirasdetornarasaulasdepianoagradáveis,elesatuaramcomocatalisadores da prática intensa necessária para adquirir expertise. “Explorar possibilidades eparticipar de uma ampla variedade de atividades musicais assumiram precedência” em relação aoutrosfatorescomo“certoouerradoebomouruim”.Omesmopadrãoemergiuentretenistasdealtonível.Aoentrevistar18tenistasamericanosque

jáhaviamsidoincluídosentreos10melhoresdomundo,aequipedeBloomconstatouque,emboraosprimeiros treinadoresdeles“não fossemexcepcionais,erammuitobonscomcriançaspequenas(...).Elesofereceramamotivaçãoparaqueascriançasseinteressassempelotênisededicassemmaistempoàprática”.Aodesempenharempapéisdelíderesementoresoucoaches,osdoadoresresistemàtentaçãode

procurarprimeirootalento.Aoreconheceremquetodostêmcapacidadedealcançaraexcelência,osdoadoresconcentramaatençãonamotivação.Emgeral,ostenistasdoestudohaviamtidocomoprimeiro treinador alguém que se interessava especialmente pelo “desenvolvimento deles comojogadoresdetênis”,dizaequipedeBloom,“quasesempreporqueconsideravaacriançamotivadaedispostaatrabalharcomempenho,nãoporcausadequaisqueraptidõesfísicasnotáveis”.Na turma de contabilidade, a busca de motivação e de ética do trabalho, em vez de apenas

capacidade intelectual,épartedoque tornouC. J.Skender tãobem-sucedidonoreconhecimento

detalentos.QuandoapostouqueBethTraynhampassarianoexamedeCPA,nãoofezporqueelasedestacasseemcontabilidade,mas,sim,porquepercebeu“oafincocomqueaalunatrabalharatodoosemestre”.AoreconhecerqueReggieLoveerapromissor,enquantooutrosodescartaramcomoalunomais dedicado aos esportes que aos estudos, baseou-se na percepção de que o jovem “eraesforçadoesempresepreparavaparaasaulas”,explicaoprofessor.“Eleseinteressavaemaprendereseaprimorar.”AoencorajarMarieArcuri,Skenderfoiinduzidopelaconstataçãodequeelaera“apessoamaisenvolvidaemaisdedicadaqueeujáconhecera.Suapersistênciaadestacava”.A psicóloga Angela Duckworth chama esse atributo de garra: ter paixão e perseverança para

realizar objetivos de longo prazo.13 As pesquisas dela mostram que, acima da inteligência e daaptidão, aspessoascomgarra–pela intensidadedos interesses,do focoedo impulso–alcançamumdesempenhomelhor.“A importânciadapersistênciaéenorme”,dizopsicólogoTomKolditz,brigadeiroque chefiouo setorde ciências comportamentais e liderançanaAcademiaMilitardosEstados Unidos durante 12 anos. Embora, emmédia, apenas 12% dos oficiais do Exército sejamselecionadosparaposiçõesdealtocomando,osantigosalunosdeTomKolditzeramescolhidosnaproporção de 75%, o que ele atribui em grande parte a selecionar pessoal com base na garra. ÉcomoGeorgeAndersescreveemVocêébomosuficienteparapertenceraestaequipe?:“Nãosepodebanalizaramotivação.”14

Evidentemente, o talento inato também importa,mas, quando se temumgrupode candidatosacimado limiar do potencial necessário, a garra é um fator importante que prevê até que pontopoderãorealizarseupotencial.Eisporqueosdoadoresseconcentramempessoascomgarra:écomelas que conseguem o retorno mais elevado para seus investimentos, ou seja, o impacto maissignificativoeduradouro.E,alémdeinvestirtemponamotivaçãodepessoascomgarra,doadorescomoSkender,paracomeçar,seempenhamemcultivaragarraemtodos.“Estabelecerexpectativasaltaséextremamenteimportante”,dizSkender.“Éprecisoimpulsionaraspessoas,levá-lasacrescere inspirá-las a realizar mais do que consideram possível. Ao fazerem meus testes, quero que osconsideremosmaisdifíceisquejáviramnavida.Issoastornamelhoresaprendizes.”Paraencorajaroesforço,elelhesofereceexemplosdeprovasjáaplicadasanteriormenteparasefamiliarizaremeseexercitarem com o padrão. “Eles precisam investir alto, e vale a pena. Forçá-los a trabalhar commaisafincodoquejamaisfizeramnavidaébomparaelesnolongoprazo.”Uma das chaves para reforçar a garra é tornar a tarefa a ser executada mais interessante e

motivadora.NoestudodeBloom,demaneirageral,osmúsicoseatletastalentosos,deinício,eramensinadospordoadores,ouseja,professoresquegostavamdecrianças e as recompensavamcomelogios, sinaisdeaprovaçãoe atébalas,quandofaziamalgocerto.Essesprofessoreseramextremamenteencorajadores.Entusiasmavam-secomotalentoe comoque tinhamqueensinara esses jovens.Emmuitoscasos, tratavam-noscomosefossem amigos da família. Talvez a principal qualidade desses professores fosse tornar oaprendizadoinicialmuitoagradávelegratificante.Essas descrições também se aplicam a Skender. À primeira vista, ele parece se encaixar no

estereótipodeumcontador.*Mas,emváriasfasesdavida,SkenderpensouemserDJ,músico,ator,

apresentador e comediante.Quemassiste às aulas dele logopercebe que ele nãodesistiu de tododesses sonhos. Seguindo sua natureza compulsiva e seu gosto eclético, ele pontua o curso comexercícios divertidos paramanter o envolvimentodos alunos, tocandomúsicas no início de cadaaulaeatirandobalasaosprimeirosalunosquegritamasrespostascertas.“Sevocêquerenvolveropúblico, se realmente pretende chamar atenção, tem que conhecer o mundo em que vivem, amúsica que ouvem, os filmes que veem”, explica. “Para a maioria desses jovens, estudarcontabilidade é como fazer um tratamento de canal. Quando me ouvem citar Usher ou Cee LoGreen, porém, eles dizem para simesmos: ‘Uau, será que aquele velho gordo de cabelos brancosentendedisso?’Essareaçãoindicaqueforamfisgados.”Ao despertar o interesse dos alunos pela contabilidade, Skender acredita que os tornará mais

propensosa investiro tempoeaenergianecessáriosparadominaradisciplina.“Quandosepensaem fazer um curso difícil”, diz Reggie Love, “persistir é um desafio. C. J. conseguia torná-lointeressante e, em consequência, eu acabava trabalhando commais afinco.” Ele alcançou a notamáximanocursodeSkender.DavidMoltz,ex-alunodeSkenderquetrabalhanoGoogle,vaimaislongeaoafirmarqueSkender“ajudatodososalunos(epessoas)queconhecedetodasasmaneiraspossíveis”.Elecontinua:“Sacrificacentenasdehorasdavidapessoalparaprovocarimpactonavidadosalunoseensinaraomáximodepessoaspossível.Elesedesdobraparafazercomquecadapessoasesintaespecial.”

Nemsempreoinvestimentodáoretornoesperado

Comoveem talento em todos, osdoadores acabam investindomuito tempoemencorajar e emdesenvolver as pessoas para que realizem seu potencial. Esses investimentos nem sempre dãoretorno.Algunscandidatoscarecemdetalentobruto;outrosnãosustentamapaixãonemmantêmagarraindispensáveis.Skendercertavezescreveumaisdeumacentenadecartasderecomendaçãoparaumaalunaquesecandidatavaaprogramasdepós-graduaçãoforadaáreadecontabilidade.Noprimeiroano,elafoirejeitadaportodasasinstituiçõesemqueseinscrevera,masresolveutentardenovo.Diligentemente,elereescreveuascartas.Depoisdenovarejeição,elerevisouasreferênciasàestudante pelo terceiro ano seguido. Finalmente, depois de três séries de tentativas, sugeriu-lheprocurarumcaminhodiferente.SeSkenderfossemaistomadoroucompensador,nãoteriadesistidomaiscedo,economizandoo

próprio tempo e o da aluna? Será que os doadores não investem demais em pessoas commuitapaixãomas pouca aptidão?Como gerenciar suas prioridades para se concentrarmais nas pessoaspromissoras e menos nas pouco promissoras? Para descobrir, não há alternativa melhor queobservarobasqueteprofissionaleacampanhaderecrutamentoanualdaNBAquetestatalentosnocenáriointernacional.OfalecidoStuInmanélembradocomoohomemquecometeuostrêspioreserrosdeseleçãona

históriadaliga.15Em1972,oPortlandTrailBlazersparticipoupelaprimeiravezdacampanhaderecrutamento. Inman atuava como diretor de pessoal dos jogadores, e selecionou o pivô LaRueMartin,queveioaserevelardecepcionante,alcançandoamédiadeapenascincopontosequatrorebotesporjogo,emquatrotemporadascomotime.AoescolherMartin,Inmanrelegoudoisdos

melhores jogadores da história da NBA. Um deles foi Bob McAdoo, que fez mais pontos naprimeira temporada do queMartin em toda a carreira.McAdoo foi escolhido comoCalouro doAno;doisanosdepoisrecebeuotítulodeJogadorMaisValiosodaNBA.Nos14anosdecarreiranaliga, McAdoo se destacou duas vezes como maior pontuador, jogou em dois times campeões eparticipou de cinco times All-Star. Naquela campanha, Inman também perdeu Julius Erving,selecionado em décimo segundo lugar. Erving acabou levando os times dele a três campeonatos,atuandoem16timesAll-Staretornando-seumdoscincomaiorescestinhasdahistóriadobasqueteprofissional.McAdooeErvingsãomembrosdoHalldaFamadoBasquete.Doze anos mais tarde, depois de ser promovido a gerente geral do Blazers, Stu Inman teve a

chancedeseredimir.NacampanhaderecrutamentodaNBAde1984,Inmanficoucomasegundaescolha. Selecionou outro pivô, Sam Bowie, com mais de 2,13 metros, embora fosse atlético ecoordenado – arremessava, passava e roubava a bola, para não mencionar as interceptações delançamentos e as conquistasde rebotes.MasBowienunca realizou seupotencial.Ao seaposentardobasquete, aESPNo considerou a pior escolhanahistória do esporte profissional nosEstadosUnidos. Em 2003, a Sports Illustrated, da qual Bowie fora capa anos antes, tachou-o de segundomaior fiasco das campanhas de recrutamento na história daNBA– perdendo apenas para LaRueMartin.Ao escolher Bowie em segundo, Inman deixou passar um ala-armador da Carolina do Norte

chamadoMichael Jordan.Coma terceira escolha, oChicagoBulls selecionou Jordan, e o resto éhistória.Depois de ser oCalouro doAno, Jordan acumulou 6 campeonatos, 10 títulos demaiorpontuadore11prêmiosdeJogadorMaisValioso,alémdecompor14timesAll-Starealcançarumamédiadepontosmais alta que adequalqueroutro jogador. Foi consideradopelaESPNomaioratletadosEstadosUnidosnoséculoXX.InmanreconheceuopotencialdeJordan,masoBlazersjátinhadoisbonsalas-armadores.Como

precisava de um pivô, selecionou Sam Bowie. Com essa escolha, não só perdeuMichael Jordan;tambémdeixoupassarCharlesBarkeleyeJohnStockton,doisfuturosintegrantesdoHalldaFama.AspreferênciasdeInmanporMartin,emdetrimentodeMcAdooeErving,eporBowie,emlugardeJordan,BarkleyeStockton,jáhaviamsidomuitoruins.Masaescolhadejogadoresdebasqueteprofissionalénamelhordashipótesesumaciênciaimperfeita,eatéosmelhoresgestoresetécnicoscometemerros.Pior ainda foi o Blazers ter ficado com ambos os jogadores por mais tempo que o razoável.

ManteveLaRueMartindurantequatro temporadase,quandoresolveuvendê-lo,elepraticamentejánãovalianada.Nãoconseguiunemmesmotrocá-loporoutro jogador–acaboucedendo-oemtrocade“futurasconsiderações”aoSeattleSuperSonics,timequedispensouMartinantesmesmodoiníciodatemporada.EassimacabouacarreiradeMartincomojogadordebasquete,umdesfechoembaraçoso para Inman. “Foi uma questão delicada”, disse Jack Ramsay, técnico do Blazers noúltimo anodeMartin e hoje analista daESPN. “LaRuenão jogava bem.Ele tentou ficar no timequando cheguei,mas não tínhamos lugar para ele. Ele não tinha jogo ofensivo, não era bom norebotenemnainterceptação,apesardaestatura.Careciadehabilidadesespeciais.”OBlazersseguiuuma trajetória semelhante com Sam Bowie. Em 1989, depois de cinco campeonatos sem brilho,finalmente o time o negociou com o New Jersey Nets. Por que o Blazers segurou Sam Bowie e

LaRueMartindurantetantotempo?StuInmaneramuitoconhecidocomodoador.Depoisdejogarbasquetenafaculdadeedetreinar

equipesdeescolasdeensinomédioduranteanos,Inmanfezaescaladaparatimesuniversitários,eacabou tornando-se treinador-chefe da San Jose State University. Nessa função, Inman pareciapriorizar os interesses dos jogadores em vez do próprio sucesso. Um dos melhores recrutas deInmanfoiTommieSmith,atletaexcepcionalquechegouàSanJoseStatecomovelocistaejogadorde futebolamericanoedebasquete.ComonotimedebasquetedecalourosSmitheraoprincipalcestinha e reboteador, no ano seguinte começou a praticar com o time da universidade, sob aorientaçãodeInman.Umdia,SmithentrounasaladeInmanedissequedeixariaobasqueteparaseconcentrar na corrida. “Pensei que ele explodiria comigo”, escreve Smith, “mas ele respondeu‘Tudo bem, Tom, compreendo’, apertou minha mão e me disse que não deixasse de procurá-losemprequequisesse,equeeusempreseriabem-vindosemudassedeopinião.Foiamelhorcoisadomundoparamim.”ParaInman,porém,nãofoi.AvelocidadedeSmithpoderiatercontribuídomuitoparaaequipe

debasquetedaSanJoseState.Poucosanosdepois,em1968,Smithconquistouamedalhadeouroolímpicanos200metrosrasos,estabelecendoumnovorecordemundial.MasInmanquisomelhorparaSmith.Alémdeconcordarcomasaídadosprincipais talentos, Inmanrecebiabemjogadoresque tinham garra, mesmo que não tivessem habilidade. Quando um jogador branco e magrochamadoTerryMurphytentouentrarnotimedauniversidade,Inmanrespeitouaprópriaéticadetrabalhoeorecebeu.MurphyselembradetersidoumdospioresjogadoresqueInmanjátreinara:“Fizapenasquatropontosduranteoanointeiro.”Apesar do mau desempenho, Inman disse a Murphy: “Nunca o cortarei do time. Você é

entusiasmadoejogacomgarra,alémdeserumcaralegal.”Inmam“sempredavaconselhosaquemo procurasse, por pior que fosse o jogador”, escreve Wayne Thompson, repórter que cobriu oBlazers durante toda a época de Inmam. Era algo que ele não conseguia evitar: “Ensinar emqualquernível,sobrequalquerassunto,éacoisamaisgratificantequevocêpodefazer”,disseInmanaThompson.“Adoroveraexpressãonorostodosalunosquandovivemaexperiênciapelaprimeiravez.Ficoempolgadosódeconstataroavançodoprocessodeaprendizado.”Depoisqueformavaumaopiniãopositivasobreosjogadores,Inmamficariatãoempenhadoem

prepará-los e em desenvolvê-los a ponto de investir em jogadores pouco talentosos, desde queestivessemmotivados?Nasaladeaula,C.J.Skenderpodesedaraoluxodesededicaraalunosquedemonstram interesse e vontade, umavezque temcondiçõesde ensinar edeorientarumgrandenúmerodealunosporsemestre.Nobasqueteprofissional,noentanto,assimcomonamaioriadasorganizações,apostarnopotencialdeumapessoasignificapreteriroutras.Inman se empenhou em desenvolver LaRueMartin e Sam Bowie. Se fosse mais tomador, não

parece óbvio que teria admitido as perdas commuitomais rapidez, passando a se concentrar emoutrosjogadores?Nomomentoemquepercebessequenãoestavamcontribuindoparaosucessodotime, sem dúvida alguém mais tomador não sentiria qualquer responsabilidade pelos dois. E seInman fosse mais compensador, não estaria mais propenso a deixá-los ir? Certamente umcompensadorficariafrustradocomafaltaderetornodeseusinvestimentosemMartineBowie.Nessestermos,talvezpareçaqueosdoadorestêmmaisdificuldadeemmudardeposição,mas,na

realidade, ocorre exatamente o oposto. Os doadores são menos propensos ao erro de investirdemaisnaspessoas–eserumdoadorevitouqueStuInmancometesseequívocosmuitomaisgraves.

Comprometimento

Barry Staw é um professor renomado de comportamento organizacional na Universidade daCalifórnia emBerkeley epassou a carreira tentando compreenderporque aspessoas tomammásdecisõesnasorganizações.Emumestudo,StaweHaHoangcoletaramdadossobreosmaisde240jogadoresqueforamselecionadosnasprimeirasduasrodadasdorecrutamentodaNBAentre1980e1986,naesperançadedetectaroefeitoqueaposiçãonorecrutamentoexercerasobreacarreirado jogador. Para tanto, avaliaram o desempenho do jogador sob diferentes critérios técnicos:pontuação(pontosporminuto,porcentagensdecestasdecampoedelanceslivres),vigor(rebotese interceptaçõesporminuto) e rapidez (passes e roubadasdebola). StaweHoang controlaramodesempenho dos jogadores sob todos esses critérios, assim como quanto a contusões e doenças,qualquerquefosseaposição(armador,alaoupivô)eaqualidadedaequipe,combasenosregistrosde vitórias e derrotas. Em seguida, examinaram quanto tempo os jogadores ficavam na quadra epermaneciamnasequipes,paraverificarafrequênciacomqueseincidianoerrodeinvestirdemaisnelessóporquetinhamsidorecrutadosnasprimeirasrodadas(comexpectativasaltas).Os resultados produziram uma conclusão devastadora: os times não desistiam de suas grandes

apostas.16Insistiamnosjogadoresrecrutadosnasprimeirasrodadas,dando-lhesmaistempodejogoe recusando-se a negociá-los,mesmo no caso de desempenho insatisfatório. Para cada avanço deuma posição na prioridade de recrutamento os jogadores ficavam, em média, na segundatemporada,22minutosamaisemquadra,alémdecontinuaremrecebendo investimentosmaioresdos times até a quinta temporada, quando cada posição a mais na prioridade de recrutamentosignificava mais 11 minutos em quadra. E para cada avanço de uma posição na prioridade derecrutamentoosjogadoressetornavam3%menossujeitosaseremnegociados.Esse estudo é um caso clássico do que Staw denomina escalada do comprometimento com uma

decisão anterior que não deu certo. Nas últimas quatro décadas, amplas pesquisas lideradas porStawmostramque,quandouminvestimentoinicialdetempo,energiaerecursosnãocorrespondeàsexpectativas,os investidores corremo riscodeaumentá-lo. Jogadoresdepôquerqueperderamtudo acreditam que se jogaremmais uma rodada poderão recuperar as perdas ou até levar umabolada. Empreendedores em dificuldade acham que se injetaremmais um pouco de recursos nasstartupspoderãodaravirada.Quandouminvestimentonãoproduzoretornoprevisto,tendemosainvestirmais,mesmoqueovaloresperadosejanegativo.Os economistas explicam esse comportamento com base em um conceito conhecido como

“falácia do custo irrecuperável”: quando estimamos o valor de um investimento futuro, temosdificuldadedeignoraroquejáinvestimosnopassado.Paradescobrirporqueequandoaescaladado comprometimento se manifesta, pesquisadores da Michigan State University analisaram 166estudos.17 Os custos irrecuperáveis realmente exercem um efeito – os responsáveis por decisõesfavorecem os investimentos passados –, mas três outros fatores são mais poderosos. Um é aantecipaçãodoarrependimento:seráquevoulamentarnãoterdadooutrachanceaesseprojeto?O

segundo é a conclusão do projeto: se continuar investindo, concluirei tudo.Mas o fator isoladomaisimportanteéaameaçaaoego:seeuparardeinvestir,parecereiemesentireitolo.Emrespostaàameaçaaoego,investe-semais,naesperançadeconverteroprojetoemumsucessoedemonstraraosoutros–easimesmo–queseestavacertodesdeocomeço.EmumestudolideradoporStaw,quandoosclientesdeumbancodaCalifórnianãopagavamos

empréstimos, os gerentes que os tinham concedido encontravam dificuldade em desistir dacobrança e contabilizar o prejuízo.18 “Quem participou mais de perto da concessão dofinanciamentodemonstravamaiordificuldadeemreconhecerosriscosdocréditoeaprobabilidadede inadimplência”, escrevem Staw e seus colegas. Quando quem aprovou o empréstimoproblemáticodeixavaobanco,osnovosgerenteserammuitomaispropensosaregistraroprejuízo.Como os novos gerentes não tinham responsabilidade pessoal pelos empréstimos inadimplentes,seusegosnãoestavamsobameaça,oquenãooscompeliaajustificarasdecisõesoriginais.Aspesquisas sugeremque,porseremmais suscetíveisàameaçaaoego,os tomadores tornam-se

mais vulneráveis que os doadores à escalada do comprometimento. Imagine que você dirija umafabricantedeaeronavesequepreciseaprovaruminvestimentodeUS$1milhãoemumnovoaviãoinvisível ao radar.19Você sabequeoprojetonão vemapresentandobons resultados financeiros eque um concorrente já terminou o projeto de um modelo melhor. Os investimentos até agoraforam significativos: o projeto está nametade e nele já se investiramUS$5milhões em 18meses.QualéaprobabilidadedequevocêinvistamaisUS$1milhão?NesseestudodeHenryMoon,daLondonBusinessSchool,antesdetomaradecisão,360pessoas

preencheramumquestionário em que podiam se identificar comdeclarações de doadores, como“Cumpro as promessas”, ou de tomadores, como “Tento convencer os outros a executar minhastarefas”.Os tomadores semostrarammuitomaispropensosqueosdoadores a investirmaisUS$1milhão. Eles se sentiam responsáveis por um investimento que não estava dando certo e seempenhavam mais em proteger o orgulho e em salvar as aparências. Bruce Meglino e AudreyKorsgaard,professoresdaSouthCarolinaUniversity,explicam:“Emboraparaaorganizaçãoemsitalvezsejamelhorabandonaroprojeto,essadecisãoacarretariacustospessoais significativosparaquemoaprovou(porexemplo:perdademobilidadenacarreira,danosàreputaçãocomogestor).Comoaescaladadocomprometimentopossibilitaqueoresponsávelpeladecisãomantenhaocultaapossibilidadedefracasso,essecomportamentoéracional”dopontodevistadotomador.20

Os doadores, por outro lado, se mostraram interessados primeiro em proteger os outros e aorganização, estando, portanto, mais dispostos a admitir os erros iniciais e a atenuar seucomprometimento com o projeto. Outros estudos mostram que as pessoas efetivamente tomamdecisões mais sensatas e criativas quando levam em consideração o bem-estar alheio.21 Quandodecidem com o focomais voltado para simesmas, tendem a se sujeitarmais à ameaça ao ego e,muitasvezes,asofrernatentativadeencontrarasoluçãoidealemtodasasdimensõespossíveis.Jáquando o foco se concentra nos outros, como ocorre naturalmente com os doadores, é provávelque se preocupem menos com o ego e com detalhes triviais, para observar o panorama geral epriorizaroqueimportamaisparaosoutros.Compreendendoessarealidade,valeapenareverahistóriadeStuInman.Comodoador,embora

se sentisse comprometido com os jogadores que havia recrutado primeiro, ele achava que tinha

uma responsabilidade maior com a equipe. “Stu era uma pessoa gentil, que levava em conta ossentimentosalheios”,disse-meWayneThompson.“Masnuncapermitiuque isso influenciassesuasescolhas. Se não achasse que o jogador poderia se sair bem, dispensava-o e lhe desejava sorte”,concluiu. Inman não foi o responsável pormanter Sam Bowie no time; ele deixou o Blazers em1986, nãomais que dois anos depois de recrutarBowie.Um tomador talvez tivesse continuado adefenderamádecisão,masInmanadmitiuoerrodeescolherBowieemvezdeJordan.“TodososolheirosconsideravamBowieamelhorrespostaparanossosproblemas,eeuconcordeicomeles”,revelouInman,mas“foiumerro.”**Inman tampouco aumentou seu comprometimento com LaRue Martin. Embora o Blazers

houvessemantidoMartindurantequatrotemporadas,Inmaneseuscolegasagiramcomrapidezemrespostaaoseudesempenho.Naprimeiratemporada,quandojáhaviasinaisnítidosdequeMartinestavaaquémdoesperado,umtomadorlheteriadadomaistempodejogo,natentativadejustificartê-loescolhidoemlugardeBobMcAdooe JuliusErving.Masnãofoioqueaconteceu.OBlazersescalou para a posição de pivô o esforçado Lloyd Neal, com apenas 2 metros, deixandoMartincomoreserva.Natemporadadeestreia,amédiadeMartinnaquadrafoiinferiora13minutosporjogo, em comparação com 32 de McAdoo e 42 de Erving. Na segunda temporada, Martincontinuouaapresentarmaudesempenhoe,emvezdesecomprometeraindamaiscomele,dando-lhemais tempo em quadra, o Blazers deixou-omenos tempo – abaixo dos 11minutos por jogo,enquanto McAdoo jogava 43 e Erving, mais de 40. Inman e seus colegas conseguiram vencer atentaçãodemanteraapostaemMartin.Umadasprincipaisrazõesdeosdoadoresseremmenosvulneráveisqueostomadoresàescalada

docomprometimento temavercomasreaçõesaoquerecebemde feedback,comodemonstrouapesquisa de Audrey Korsgaard, BruceMeglino e Scott Lester sobre como doadores e tomadoresreagema informaçõessobreseudesempenho.Emumestudo,osparticipantesresponderamaumapesquisaindicandoseeramdoadoresoutomadoresetomaramdecisõespararesolver10problemas.Depois, todos os participantes receberam pontos pelo próprio desempenho e sugestões paradelegar autoridade nas decisões.A pontuação do desempenho foi atribuída ao acaso, demaneiraquemetadedosparticipantesfosseminformadosdequeseudesempenhosituou-seabaixodamédiaeaoutrametade,acimadamédia.Emseguida,todososparticipantestomaramoutras10decisões.Seráqueelesaceitaramasugestãodedelegarmais?Aoacreditaremqueestavamacimadamédia,ostomadoresacataramarecomendação,delegando

comfrequência30%maisaltaqueantes.Mas,quandosupunhamqueestavamabaixodamédia,ostomadoresdelegaramcomfrequênciaapenas15%maior.Aosesentiremcriticados,ostomadoressemostrarammenosdispostosaaceitarasugestãoparaaprimoramento,protegendooorgulhoaoserecusaremaaceitarquehaviamdecididomal,desconsiderandoo feedbacknegativo.Osdoadores,por outro lado, se mostrarammais propensos a aceitar a crítica e seguir a sugestão. Mesmo aoreceberemfeedbacknegativo,indicandoqueestavamabaixodamédia,osdoadoresdelegaramcomfrequência30%maisalta.Em situações de escalada do comprometimento, os tomadores em geral têm dificuldade em

encarararealidadedequeaescolhainicialnãodeucerto,tendendoa“ignorarinformaçõessociaise feedback sobre o desempenho que não confirmem a opinião favorável deles a respeito de si

mesmos”,escrevemBruceMeglinoeAudreyKorsgaard,aopassoqueosdoadores“podemsermaiscapazesde aceitar as informações sociais ede agir combasenelas, semavaliar cuidadosamente asconsequências pessoais”. Os doadores se concentram mais nas consequências interpessoais eorganizacionaisde suasdecisões, aceitando efeitosnegativos sobreoorgulho e sobre a reputaçãonocurtoprazo,afimdefazeremmelhoresescolhasnolongoprazo.EssareceptividadeaofeedbacknegativoajudouStuInmanareconhecerquetinhafeitoummau

investimento. Inman era admirado em toda a liga por ser aberto a críticas. Muitos técnicos“contestavamminhas censurasmais incendiárias”, escreveo repórter SteveDuin,mas “elasnuncaincomodaramInman”,queera“pacienteegeneroso”e“umadaspessoasmaisgentisquejápassarampelaNBA”.QuandoLaRueMartinapresentouumdesempenhoinsatisfatório,otécnicodoBlazersnaépoca,JackMcCloskey,faloudesuapreocupaçãoaInman.“Eletrabalhavacomafincoeeraumcaramuito legal,masnãoerahabilidoso.Simplesassim.”Umtomador talvezrejeitasseo feedbacknegativo,masInmanouviuacrítica.DepoisdasegundatemporadadeMartin,em1974,oBlazersmaisumavezconseguiuaprimeira

escolhanorecrutamento.TendoatenuadoocomprometimentocomMartin,precisavamdeoutropivô para substituí-lo, e Inman o recrutou, um jovem da UCLA chamado Bill Walton. Natemporadadeestreia,Waltoneraopivôquecomeçavaapartida,atingindoamédiade33minutospor jogo,mais oumenos o dobro deMartin como reserva. Esse esquema perdurou pormais umano,atéqueInmandispensouMartin.A temporada seguinte foi a de 1976-1977, quando Walton levou o Blazers à conquista do

campeonatodaNBA,vencendooPhiladelphia76ers,entãolideradoporJuliusErving.Waltonfoiomelhorjogadordasfinaise,noanoseguinte,daliga.Depoisdeseaposentar,entrouparaoHalldaFamaefoiconsideradoumdos50maioresjogadoresdahistóriadaNBA.Inmanfoioarquitetodotimedocampeonatode1977,aúnicaequipedos40anosdehistóriadosBlazersaconquistarotítulo. De acordo com Jack Ramsay, que treinou o time vencedor, Inman “nunca procurou osrefletoresejamaisreivindicoucréditospelaequipequemontou”.

Identificandopreciosidades

Comodoador,InmanconstruiuotimecampeãodemaneirasemelhanteàdeC.J.Skender:vendopotencialondeninguémmaisvia.“Inmansolicitavaumcurrículocompletodetodosos jogadoresque lhe despertavam interesse”, escreveWayne Thompson. “Sem dúvida, esse foi o fator que lhegarantiu tanto sucessono garimpodediamantes brutos.”Três dos seismaiores cestinhasdo timecampeão – e cinco dos nove maiores – foram recrutados por Inman na segunda ou na terceirarodadas. “Ele estavamuito à frente dos demais na percepção do potencial”, observa Steve Duin.“Stu,na subculturadosgurusdobasquete, situava-sequasenoápice.Era consideradoumgênio”,afirmou Norm Sonju, presidente doMavericks. Em uma crônica sobre o recrutamento de 1984,FilipBondyescrevequeInmanera“tãobom,tãorespeitado,queoutrosclubesacompanhavamsuasmissões como olheiro e ouviam com muita atenção os rumores sobre os jogadores que ointeressavam”.Na década de 1970, a maioria dos times de basquete se concentrava em talentos físicos

observáveis, como velocidade, força, coordenação, agilidade e impulsão. Inman achava que eraigualmente importante prestar atenção aos atributos pessoais dos jogadores, e passou a avaliartambémascaracterísticaspsicológicas.Antesdecadarecrutamento,alémdeanalisarasestatísticasdos jogadores e de vê-los em ação, Inman queria compreendê-los como pessoas.Observava-os deperto durante o aquecimento para ver a intensidade com que trabalhavam e conversava com ostécnicos, familiares,amigoseprofessoressobrequestõesdemotivação,mentalidadee integridade.De acordo com o jornal Oregonian, “Inman construiu sua reputação ao descobrir jogadoressubavaliados.O olho dele para talentos era tão intenso quanto seu sentimento pelas pessoas. Elequeriajogadorescujocarátereinteligênciativessemomesmoaltoníveldesuashabilidades”.Em1970, Inman foi trabalharcomoBlazers,umaequipeentãonovatanaNBA,comoolheiro-

chefe de talentos.Naquele verão, realizou um teste aberto para que os candidatos comprovassemsuashabilidades.Emparte,foiumeventoderelações-públicasparaaumentaravibraçãodopúblicocomobasquete,masInmantambémestavaembuscadejogadoresquetivessemsidoignoradosporoutrostimes.Ninguémqueparticipoudotesteabertofoiaproveitado,masofascíniodeInmanporcandidatosimprováveisdariafrutosváriosanosdepois.Em1975,comavigésimaquintaescolha,nasegunda rodada do recrutamento, Inman selecionou um ala pouco conhecido, Bob Gross.22

Técnicosefãsacharamquefoiumerro.Grossjogarabasquetenafaculdade,emSeattle,alcançandoamédiade10pontosporjogo,e,emseguida,transferiu-separaaLongBeachState,onderegrediupara a média de apenas 6,5 pontos no primeiro ano. “A história do basquete universitário eprofissionaldeBobGrossfoiqueninguémopercebia”,escreveuFrankCoffey,emumlivrosobreoBlazers,“atéquerealmentecomeçaramaobservá-locommaiscuidado.”Poracaso,InmanassistiuaumjogoentreaLongBeacheaMichiganState,eointeressedelese

aguçou quando Gross saltou para interceptar um arremesso que se converteria facilmente embandeja. Inman passou a acompanhá-lo com mais atenção e constatou outras demonstrações daéticade trabalhodeGross:elemaisdoquedobrouamédiadepontosdepoisdosprimeirosanos,chegando a superar 16 pontos por partida. Inman “descobriu uma joia, um jogador de basqueteconsistente, esforçado e extremamente eficaz”, escreveu Coffey. Gross foi elogiado por um dostécnicos da faculdade pela “dedicação altruísta ao time”. Quando o Blazers chegou à final naterceira temporada daNBA,Gross cumpriu o prometido, ostentando amédia de 17 pontos porjogo. No quinto e no sexto jogos, de importância crucial, ele marcou Julius Erving e liderou oBlazers,alcançando25e24pontos.DeacordocomBillWalton,“BobGrosseraa ‘graxa’dotime.Fazia-o fluir (...). Bob corria sem parar, armava e defendia. Sem ele, Portland não ganharia ocampeonato.”Inman reconhecia que os doadores eram subavaliados por muitos times, uma vez que não

monopolizavam os refletores nem abusavam das jogadas mais espetaculares. A filosofia dele era“Mais importantequeoqueo jogadoréhojeéoqueelepodese tornar.É issoque lhepermitirácrescer.”QuandoInmanviaalguémtreinarcomgarrae jogarcomodoador,eleoconsideravaumdiamantebruto.Defato,constata-seumaligaçãoestreitaentregarraedoação.Emminhapesquisa,descobrique,por causadadedicação aosoutros, osdoadores têmmaisdisposiçãopara trabalharcommais afinco, durantemais tempo, queos tomadores e os compensadores.23Mesmoquando aprática já não é agradável, os doadores continuam a se esforçar, em consequência do senso de

responsabilidadepelotime.Esse padrão pode ser visto emmuitas outras áreas de atuação. Considere a história de Russell

Simmons,cofundadordoselodehip-hopDefJamRecords,quelançouascarreirasdeLLCoolJedosBeastieBoys.24 Simmonsdistribuíamúsicadegraça já em1978,muito antesde amaioriadosseloscomeçaremafazê-lo.Quandolhepergunteisobreseusucesso,eleoatribuiuàdescobertaeàpromoção de doadores. “Os bons doadores são grandes realizadores; melhoram a situação detodos”,explicaSimmons.UmdeseusdoadoresfavoritoséKevinLiles,quecomeçouatrabalhardegraça como estagiário e subiu os degraus até se tornar presidente daDef Jam.Quando estagiava,Liles era o primeiro a chegar ao trabalho e o último a ir embora. Como diretor de promoções,cuidava de uma região,mas fazia o que podia para desenvolver as outras. “Todos passaram a verKevincomolíder,poissemprerecorriamaeleembuscadeorientação.E,assim,doou-seatéqueaspessoasnãopodiammais viver semele.”Na seleção epromoçãode talentos, escreveSimmons, “aqualidademaisimportantequealguémpoderevelaréadisposiçãoparadoar-se.”Stu Inman sabiaqueosdoadores comgarra estariamdispostos apôrobemdo timeacimados

interesses pessoais, trabalhando arduamente no desempenho de suas atribuições. No lendáriorecrutamentode1984,depoisdeselecionarSamBowie,InmanficoucomumalachamadoJeromeKersey na segunda rodada, quadragésima sexta escolha. Kersey vinha de Longwood College,faculdadepoucoconhecidadaVirgínia,masprogrediuesetornouumexcelentejogadordaNBA.UmgestoresportivodeLongwooddissequeKersey“tinhaamelhoréticadetrabalhoquejávira”,oque levou Inmana ter sidoumadasprimeiraspessoasdaNBAa reconheceropotencialdele.Noanoseguinte,1985, Inmandescobriuoutra joiaocultacomoarmador,navigésimaquartaescolhadorecrutamento:TerryPorter,doadorcommuitagarra,aclamadopelaenergiaepeloaltruísmo.EleparticipoudedoistimesAll-StarcomoBlazers,eatuouem17temporadasdaNBA.Em1993,conquistou o J. Walter Kennedy Citizenship Award, prêmio concedido anualmente ao jogador,técnico ou treinador que demonstre “serviços e dedicação notáveis à comunidade”. Além dedistribuir ingressos de jogos a crianças carentes e de promover festas de formatura sem drogas eálcool,Porterfezmuitasdoaçõesa instituiçõesbeneficentesdedicadasaos jovens, trabalhandoemparceriacomJeromeKersey,ex-colegadeequipe.Talvez o melhor investimento de Inman tenha ocorrido no recrutamento de 1983, quando o

Blazersexerceuadécimaquartaescolha.InmanselecionouoarmadorClydeDrexler,quehaviasidopreteridoporoutrostimespornãoserconsideradoumarremessadormuitoforte.25Emboratenhasidooquintoarmadorescolhido,Drexleréhojeconsideradopormuitagenteagrandedescobertado recrutamento de 1983. Ele superou o desempenho de todos os outros jogadores selecionadosnaqueleano,alcançandoumamédiasuperiora20pontosporjogoemtodaacarreira,alémdetersidooúnicojogadordaquelerecrutamentoaserescolhidoparaumtimeAll-Star,aparticipardosJogos Olímpicos e a entrar noHall da Fama. Ao se aposentar, Drexler juntou-se a lendas comoOscarRobertsoneJohnHavlicek,portersidooterceirojogadordahistóriadaNBAacompletarmaisde20milpontos,6milrebotese3milassistências.ComoWalton,Drexlerfoiconsideradoumdos 50maiores jogadores de todos os tempos. De quemaneira teria Inman intuído que Drexlerseriaumaestreladessamagnitudequandomuitosoutrostimesorelegaram?Como doador, Inman se mantinha aberto a conselhos e opiniões. Na San Jose State, Inman

conheceuBruceOgilvie, pioneiro na psicologia dos esportes.Na época, amaioria dos gestores edos técnicos evitava psicólogos como Ogilvie, encarando a dita ciência com ceticismo. Algunsprofissionais julgavam irrelevante a avaliação psicológica, enquanto outros a viam como umaameaçaàsuacondiçãodeespecialista.Enquanto os tomadores em geral se empenham em sobressair como os mais inteligentes, os

doadores sãomais receptivos à sabedoria alheia,mesmo que ela questione suas próprias crenças.InmanrecebeudebraçosabertososmétodosdeOgilvie,solicitandoqueosjogadorespassassemporavaliaçõesextensasantesdorecrutamento.Osdoistrabalharamparaavaliá-losquantoaaltruísmo,desejodealcançarosucesso,disposiçãoparaperseverar,receptividadeaotreinamentoededicaçãoao esporte. Por meio dessas avaliações, Inman desenvolvia um conhecimento profundo dastendências dos jogadores em termos de garra e doação. “Outros times da NBA faziam análisespsicológicasdoscandidatosarecrutamento,masnenhumcomaextensãoemqueasaplicávamos”,disse Inman. “Você tinhaqueapostarno talentodo jogador antesde considerá-lopara avaliação.Masestaeraumbarômetroconfiáveldaprobabilidadederealizaçãodopotencialdele.”QuandoOgilvie avaliouDrexler, Inman ficou impressionado com seuperfil psicológico.Então

entrevistou os técnicos que o tinham visto jogar emHouston, e daí surgiu um tema consistente:Drexler jogava como doador. “Ele era a cola do time. Fiquei impressionado com a reação quaseunânime dos outros técnicos da liga”, explicou Inman. “Disseram que ele fazia o necessário paraganharojogo.Seuegonuncainterferianavontadedevencer.”EisoqueafirmaBuckyBuckwalter,que na época era olheiro: “Havia alguma relutância dos times, pois ele não era um grandearremessador.”Mas Inman e a equipe concluíramqueDrexler poderia “aprender a arremessar delonge,ou,dealgumamaneira,compensaressadeficiênciacomoutrostalentos”.Inmanestavacerto:Drexler“revelou-seumjogadormaishabilidosodoqueeuesperava”,disseBuckwalter.Mesmoasapostas ruinsde Inmannasquadrasdebasquetedavamcertoemoutroscontextos.O

homemreconheciadoadoresquandoosvia.LaRueMartin trabalhounaempresade logísticaUPSdurante25anos,mais recentementecomodiretorde serviços comunitários emIllinois.Em2008,recebeuumacarta inesperadadoex-proprietáriodoBlazers,LarryWeinberg:“Vocêsemdúvidaéum modelo maravilhoso no trabalho que está fazendo na UPS.” Martin jogou basquete com opresidente Obama e, em 2011, foi eleito para o conselho de administração da associação dejogadoreseex-jogadores.OutrocasonotáveléodeTerryMurphy,opiorjogadordeInmannaSanJoseState.Depoisde

tentaraproveitá-loeconcluirqueelenãotinhafuturonobasquete,Inmanestimulou-oatentarovôlei.Inmanestavaabsolutamentecertoquantoàéticadetrabalhodele:Murphyacabouentrandopara a seleção americana de vôlei,mas não deixou o basquete totalmente para trás: em 1986, nointuitode levantardinheiroparaaSpecialOlympics (organização internacionalqueapoiaatletasportadoresdedeficiências),promoveuumtorneiodebasquetederuaemDallas.Em1992,oHoopitUp,comoficouconhecidootorneio,tinhamaisde150miljogadoreseummilhãodefãs.Cincoanos depois, já havia 302 eventos em 27 países diferentes, levantando milhões de dólares paracaridade.Talvez o melhor atestado do sucesso de Inman seja o fato de que, embora tenha preterido

Michael Jordan como jogador, ele o superou como avaliador de talentos.26 Na condição de

executivo do basquete, Jordan desenvolveu uma reputação que sugere uma abordagen mais detomador que de doador. Essa tendência já se manifestava nas quadras, onde era tido comoegocêntricoeegoísta.OpróprioJordanumdiaobservouque“paraserbem-sucedidoéprecisoseregoísta”.Ostécnicospisavamemovosao lhedar feedbackconstrutivo;alémdisso,nodiscursodeadmissão no Hall da Fama, Jordan foi muito criticado por agradecer a poucas pessoas e pordepreciarquemduvidoudele.Nos temposde jogador,defendiacomênfaseadistribuiçãodeumaparcela maior da receita dos jogos entre os jogadores. Agora, como proprietário, insiste nadestinaçãodeumaparcelamaiordareceitaparaosproprietários.***Emtermosdeapostarnotalentodurantetempodemais,asmanobrasdeJordancomoexecutivo

oferecem um contraste fascinante com as de Inman. Ao se tornar presidente de operações debasquetedoWashingtonWizards, Jordanaproveitouaprimeiraescolhanorecrutamentode2001paraselecionaropivôKwameBrown,queacabaradesairdoensinomédioetinhatalentodesobra,mas, aparentemente, pouca garra, tanto que nunca nem de longe realizou todo o seu potencial.(Mais tarde, ele seria considerado o segundomaior fiasco do recrutamento daNBAda década eumadas100pioresescolhasnahistóriadoesporte.)OsdoisjogadoresescolhidosdepoisdeBrowntambémerampivôs,massesaírammuitomelhor.AsegundaescolhafoiTysonChandler,queviriaaser selecionadopara a equipe olímpica dosEstadosUnidos em2012.A terceira recaiu sobrePauGasol,outro jovempivômenosdeumanoemeiomaisvelhoqueBrown.Gasol foioCalourodoAnoe,nos10anosseguintes,participariadequatrotimesAll-Star,vencendodoiscampeonatosdaNBA.TantoGasol quantoChandler superaramo desempenhodeBrown empontuação, rebote einterceptação.Os resultados decepcionantes de Brown pareceram ameaçar o ego de Jordan. Ao abandonar a

aposentadoriaparajogarnoWizardsaoladodeBrown,JordanatodahoracensuravaedepreciavaBrown, cujo mau desempenho prejudicava o time – fazendo com que sua escolha no passadoparecesse tola. Na primeira temporada, Brown produziu números desprezíveis, com a média demenosdecincopontosedequatrorebotesporjogo.Noentanto,nasegundatemporada,otempodeBrownemquadradobrou.Jordan foi despedido doWizards depois daquela temporada,mas não estava em condições de

esquecer Brown. Quase 10 aos depois, em 2010, Brown assinou um contrato com o CharlotteBobcats,depropriedadedeninguémmenosqueMichaelJordan.“Michaelfoiparteimportantenadecisão”,revelouoagentedeBrown.Aessaaltura,Brown já jogara10 temporadasemquatro timesdiferentes, commédia inferiora

sete pontos e seis rebotes em mais de 500 jogos. Na temporada anterior, ele passava em médiaapenas 13minutos em quadra.Quando Brown foi para o Bobcats de Jordan, o tempo de quadradeledobroupara26minutospor jogo.O time lhedeumaisminutosdoqueelehavia jogadonasduas temporadas anteriores juntas; mesmo assim, continuava avançando pouco, alcançando oitopontoseseterebotes.Jordan“queriadaraKwameoutraoportunidade”,disseoagentedeBrown.Um doador teria admitido o erro e virado a página, mas Jordan ainda tentava reverter os

resultadosdomauinvestimento.“AdorooMichael,maselenãofezumbomtrabalho”,dizoamigoe ex-colega de equipe olímpica Charles Barkley. Sob a direção de Jordan, em 2012 o BobcatsterminoucomapiorporcentagemdevitóriasnahistóriadaNBA.

Poroutrolado,ostimesdeInmanalcançaramníveisdesucessosurpreendentes.Alémdemontaro timede 1977, que avançoudoúltimo lugar para a conquista do título em apenas umano commuitos desconhecidos, as escolhas de Inmannos recrutamentos transformaramoBlazers emumaequipe vencedora, situação que perdurou nos anos seguintes. Depois de ele deixar o Blazers, em1986, o time progrediu sob a liderança de Drexler, Porter e Kersey. As três joias ocultas,descobertasporInmanemtrêsanosconsecutivos, levaramoBlazersàsfinaisduasvezes.Maisumavez,elerecebeupoucoscréditos.Paraotorcedorcomum,talvezpareçaqueInmanfoiumfracasso,mas os especialistas em basquete o consideram um dos melhores avaliadores de talentos desseesporte. A experiência de Inman, juntamente com os resultados das pesquisas, revelam que osdoadoressãoexcelentesnãosónoreconhecimentoedesenvolvimentodetalentos,mastambémempartirparaoutraquandosuasapostasnãodãocerto.StuInmanpassouosúltimosquatroanosdavidatrabalhandocomotécnicoassistentevoluntário

no time de basquete da Lake Oswego High School, no Oregon. “Ele não os melhorou só comojogadores”, disse o técnico-chefe da Lake Oswego. “Stu ajudou a preparar um jovem jogadorchamado Kevin Love, que veio a realizar o potencial que Sam Bowie e LaRue Martin nuncaconcretizaram: destacar-se como um jogador alto que também sabe arremessar. Como pivô, Lovejogou na equipe olímpica dos Estados Unidos e em dois times All-Star nas quatro primeirastemporadas,foiescolhidocomoojogadorquemaisprogrediunaNBAeconquistouocampeonatodearremessosdetrêspontos.“Aooptarporpromovergrandestalentos,vocêfaráumadascoisasmaisaltruístasaquealguém

podesededicar”,escreveGeorgeAnders.27“Emumanoqualquer,osimediatistaspodemfazermaisdinheiroeconquistarmaisreconhecimento,pelomenosnocurtoprazo”,reconhece.“Comopassardotempo,porém,adinâmicamuda.”

*Skenderfazlistasdetudo,desdesuasmúsicasfavoritasatéos10melhoresdiasdesuavida,earrumaasnotasdedólarnacarteiradeacordocomonúmerodesérie.Temmaisde800paresdesuspensórios,cadaumcomnomeenúmeroexclusivos.Organizaporordemalfabéticaasmeiaseaspeçasíntimaseescolheasroupascomsemanasdeantecedência.Hámaisde20anosusagravata-borboletatodasassegundas,quintasesábados–mesmoenquantocortaagrama.Éoprimeiroachegaraotrabalho,geralmenteantesdas5damanhã,maséconhecidoporficaratédepoisdameia-noite,emaulasderevisão,ajudandoosalunosaseprepararparaasprovas.Traduzseusconceitossobrereciprocidadeem linguagemcontábil: “Prefiro tergrandescontasa recebera tergrandescontasapagar.”Parapôrsuacargadocenteemperspectiva,umprofessoruniversitáriotípicotem,emmédia,trêsaoitoturmasporano.Duranteacarreira,issosignificaumtotalde100a300turmas.Skenderpraticamentedobraessepadrãoe,recentemente,disseaoreitorquepretendelecionarpormais35anos.Sóem2012maisde2milalunosassistiramàsaulasdeSkender.Paraatenderàdemanda,auniversidadecertaveztransferiuseuscursosparaumasalamaior,distantedoprédioprincipal.Mesmoquandodáaulabemcedo,asalaficaapinhada,emuitomaisalunosficamsemvaga.Numadisciplinaquecomeçaàs8damanhã,haviamaisde190alunosnalistadeespera.

**Paraserjusto,acarreiradeBowiefoiprejudicadaporcontusões.Nauniversidade,ficouforaporduastemporadasemconsequênciadelesõesnatíbia.Antesdorecrutamento,parasecertificardequeBowieestavafisicamenteapto,Inmansubmeteu-oasetehorasdeexamesfísicos.Bowieteveumaboaprimeiratemporada,mas,emseguida,sofreucontusõesqueolevaramaperder81%dosjogosdasquatrotemporadassubsequentes,inclusivequaseduastemporadasinteiras.EInmaneseusolheirosnãoforamosúnicosaapostaremBowiecontraJordan.Emjunhode1984,depoisdorecrutamento,umareportagemnoChicagoTribunetraziaoseguintetítulo:“Bullsarrependidos ‘empacam’ com Jordan”. O diretor administrativo do Bulls, Rod Thorn, parecia decepcionado. “Gostaríamos que eletivesse2,10metros,masnão tem”, lamentouThorn.“Simplesmentenãohaviaumpivôdisponível.Oque fazer? Jordannãovai fazermilagre(...).Comojogadorofensivo,émuitobom,masnãoéextraordinário.”AtémesmoJordanpareciaendossaraescolhadeBowie:“Bowieseencaixamelhordoqueeu”,disse,noanodeestreia,umavezqueoPortlandtinha“umexcessodejogadoresdedefesaaltosedeatacantesbaixos”.TalvezomelhorargumentoemfavordaescolhadeInmantenhasidoodeRayPatterson,quedirigiuoHoustonRockets em1984,quando selecionouHakeemOlajuwonemprimeiro lugarnaquele recrutamento, antesdeBowie e Jordan: “QuemdisserqueteriaescolhidoJordanemvezdeBowienãosabeoqueestádizendo.Jordansimplesmentenãoeratãobomassim.”

***Curiosamente,otécnicodebasquetedeJordannaUniversidadedaCarolinadoNorte,olendárioDeanSmith,tinhamaisoestilodedoador.28 Contra os próprios interesses e enfrentando forte resistência dos assistentes, Smith aconselhou Jordan a entrar norecrutamentodaNBAmaiscedo.Smithseguiaumaregra:“Fazemosomelhorparaojogadorforadatemporadaeomelhorparaotimeduranteatemporada.”QuandoossaláriosdaNBAdispararam,Smithpassouaestimulartodosos jogadorescomboaschancesdeseclassificaremnos5ou10primeiros lugaresadeixara faculdademaiscedoegarantirseufuturofinanceiro,desdequeprometessemconcluirocursomaistarde.Emseus36anoscomotécnico-chefe,Smithenviounoveatletasparaorecrutamentoantecipado,esetecorresponderam às expectativas. Embora Smith encorajasse os melhores jogadores a deixar o time, colocar o interesse deles emprimeirolugartalvezotenhaajudadoarecrutarosmaiorestalentoseadesenvolverconfiançaelealdade.Smithseaposentoucom879vitórias, 10 a mais que qualquer outro técnico da história da liga universitária; e as equipes dele conquistaram dois campeonatosnacionais.ÉcomoexplicaChrisGranger,vice-presidenteexecutivodaNBA:“Aspessoas talentosassesentematraídasporquemseimportacomelas.Quandovocêajudaalguémaaproveitarumaoportunidademelhorforadoseutime,vocêperdenocurtoprazo,massemdúvidaganhano longoprazo.Torna-semais fácil atrairoutros talentos,pois todospassama saberque sua filosofiaéajudarosoutros.”29

5

Opoderdacomunicaçãonãoautoritária

Comosermodestoeinfluenciaraspessoas

Falesuavemente,mascarregueumporrete.

–TheodoreRoosevelt,presidentedosEstadosUnidos1

DaveWalton2 respirou fundo. Era especialista em direito do trabalho, segredos comerciais e emconcorrência desleal de ex-empregados.Como sócio daCozenO’Connor, foi umdosmais jovensadvogados a ter participação societária na firma e recebeu vários prêmios de âmbito estadual.Naqueledia, daí a pouco, se levantaria e faria suaprimeira sustentaçãooral conclusivadiantedeumjúri.Era2008eDaverepresentavaaempresacontroladoradaAcme-Hardesty,distribuidoradeóleo

derícinoquerecebiasuprimentosdaJayantOilsandDerivatives,comsedeemMumbai,naÍndia.Emdezembrode2006,oCEOdamatrizdaAcmefoi informadodequeaJayantabririaumafilialnosEstadosUnidosequenãomaislheforneceriaóleoderícino.Nomêsseguinte,osexecutivosdaAcme souberam que a Jayant planejava vender produtos diretamente aos clientes no mercadoamericano,constituindoumaconcorrênciadireta.No verão de 2006, dois empregados da Acme foram para a Jayant e a ajudaram a formar a

empresaconcorrente.AmatrizdaAcmeprocessouaJayanteosdoisex-funcionários,acusando-osderoubarsegredoscomerciaiseinformaçõesconfidenciais.Davesepreparoubemeargumentoucomeloquência.Apresentouevidênciasdequeemmarçode

2006, enquanto ainda trabalhavam para a Acme, os funcionários aceitaram vantagens financeirasparaajudaraJayantaorganizaradistribuidoraconcorrente.Emjunho,cadaumdelesrecebeudaJayantopagamentoinicialdeUS$50milporserviçosdeconsultoria.Os empregados deram aviso prévio àAcme e partiramdireto para a Índia, sem informar à ex-

empregadora de suas novas posições. Dave sustentou que, na Índia, ambos se basearam em seus

conhecimentos sobre as operações daAcmepara desenvolver o plano de negócios da Jayant.UmdelesteriafornecidoàempresaindianaumalistadeclientespotenciaisnosEstadosUnidos,queeledesenvolvera para a Acme como parte de suas atribuições de empregado, afirmou Dave. Opresidente da Jayant, por sua vez, admitiu que sua empresa usara documentos da Acme emprojeções para os investidores. Dave argumentou ainda que, enquanto os ex-empregadosdesenvolviamoplanodenegóciosdaJayantnaÍndia,usavame-mailsfalsosquelhesdavamacessocontínuoaospedidosdecomprarecebidospelaempresaamericana.Osréusforamrepresentadosportrêsrenomadosescritóriosdeadvocacia,eoadversáriodeDave

no julgamento era extremamente convincente. Tinha 25 anos de experiência, era formado pelaCornell University e fizera pós-graduação na Columbia University. Também recebera numerososprêmios, tendo sido eleito um dos 100 mais importantes advogados da Pensilvânia e escolhidocomo litigante da semana em nível nacional. Uma fonte descreveu-o como “jurista erudito esofisticado,queprovocaadmiraçãonostribunais”.O advogado de defesa foi persuasivo e elegante, dizendo ao júri que a Jayant entrara em uma

competição leal e justa, como era seu direito. AAcme de fato perdeu alguns clientes, admitiu oadvogado, mas não porque os ex-funcionários tivessem feito algo errado. A Acme atuava comointermediária na distribuição dos produtos de óleo de rícino para os clientes. Ao eliminar ointermediário,aJayantvenderiaosprodutosapreçosmaisbaixos,queéexatamenteopropósitodaconcorrência justa.Os funcionárioserammaltratadosnaAcme:umdelesadescreveucomosendo“uminferno”,opiorempregodavidadele.Oadvogadodedefesaalinhavouseuspontosbásicosequestionou a credibilidade das testemunhasmais importantes deDave. Este ficou impressionadocomahabilidadedooponente.“Eleerarealmentebom.Apresentouargumentosmelhoresdoquehavíamosprevisto.”Dave sabia que o resultado do julgamento era imprevisível.De um lado, ele havia apresentado

dados convincentes mostrando que a Jayant e os dois ex-empregados eram culpados; de outro,aqueleeraumcasodealtapressãoedegrandenotoriedade.EraaprimeiravezqueDaveassumiaaliderança de um julgamento em tribunal do júri; de longe, ele se destacava como o mais jovemadvogado no recinto. Durante o interrogatório de uma testemunha, uma inimiga traiçoeira semanifestou:derepente,elecomeçouagaguejar.O incidenteserepetiu, sinalizandoqueeleestavainseguro.Daveestavapreocupadosobretudocomoefeitodesuaatuaçãosobreumdosjurados.Duranteo

julgamento,ojuradodeixaraclaroqueerafavorávelaosréus:paraele,aJayanteosex-funcionáriosnão tinham feito nada de errado. O jurado reagiu com entusiasmo à exposição do advogado dedefesa, acenando afirmativamente o tempo todo e rindo alto das piadas dele. Em contraste, aolongo da exposição de Dave, o jurado evitou contato visual, sorriu com ironia e demonstroudesaprovação. Durante todo o julgamento, o jurado compareceu ao tribunal usando calça jeans.Mas,nodiadas sustentaçõesorais conclusivas, ele chegoude terno e gravata.Aovê-lo entrarnotribunal,Davereagiucomdesânimo.Ojuradoqueriaassumiraliderançadogrupo,comoobjetivoóbviodeviraradecisãodojúriafavordosréus.Daveterminouasustentaçãooralconclusivaeosjuradosseretiraramparaformularoveredicto.

Aosaírem,ojuradoantagonistaestavaàfrentedosdemais.Foraeleitorepresentanteecompetiaa

eleleradecisão.O júri decidiu em favor do cliente de Dave, condenando os réus a uma reparação de US$7

milhões.AvitóriadeDaveestabeleceuorecordedemaiorpenaporviolaçãodesegredocomercialnaPensilvânia.NãohádúvidadequeDavedesenvolveuumaargumentaçãobrilhante,falandocomconvicção,comoverdadeiroespecialista.Masoutrofatorlheconferiuumapequenavantagem.AlgodiferenciaDaveWaltondeoutrosadvogadosnotáveis–trata-sedeumatributoqueeletem

em comum com o ex-CEO daGE JackWelch, o vice-presidente americano Joe Biden, a cantoraCarly Simon, o âncora do programa de TV 20/20 John Stossel, o ator James Earl Jones e BillWalton,doPortlandTrailBlazers,hojelocutordebasquete.Todossãogagos.Agagueiraéumdistúrbiodafalaqueafetacercade1%dapopulaçãomundial.Nainfância,Dave

Waltoneraassediadoeridicularizadoporgaguejar.Aoseformarnafaculdade,candidatou-seaumempregode vendedor,mas foi rejeitado. “O entrevistador disse a ele quenunca se sairia bem emvendasporcausadagagueira”,contaaesposa,Mary.QuandoDaveresolveucursarafaculdadededireito,muitosamigosefamiliaresficaramtemerosos,rezandoparaqueelenãotivessedefalarempúblico. Dave se lembra de que, durante seu primeiro julgamento simulado, a juíza começou achorar.“Elasesentiumalpormim.”Amaioriadaspessoasvêagagueiracomoumadeficiência, e seadmiradiantedepessoascomo

JackWelcheJamesEarlJones,cujaposturaconfianterevelapoucosindíciosdesuasdificuldadesdefala. Mas a verdade é muito mais interessante e complexa. Muitos gagos acabam sendo bastantebem-sucedidos, e nem sempre por superarem a gagueira. No julgamento do segredo comercial,quandoDavegaguejoueseatrapalhouduranteumasduasargumentações,algoestranhoaconteceu.Osjuradosgostaramdele.No fimdo julgamento, vários jurados o procuraram. “Disseramqueme respeitavampor terem

percebidoqueeueragago”,dizDave.“Insistiramemafirmarqueminhagagueiraeramínima,masqueahaviamnotadoeque fizeramcomentáriosaesse respeito.Equeadmiravamminhacoragemdeatuarcomoadvogado”.Dave não ganhou a causa por ser gago, mas é possível que isso tenha estabelecido uma forte

conexão com o júri, ajudando a inclinar a balança em favor dele. Quando os jurados ocumprimentaram,Daveficou“surpresoeumpoucosemjeito.Meuprimeiropensamentofoi:‘Nãome lembro de ter gaguejado tanto.’ Quando os jurados se afastaram, percebi que eu tinha umatributonaturaleautêntico.Foiumaepifania:minhagagueirapoderiaserumavantagem”.Nestecapítulo,queroexplorarcomoaexperiênciadeDaveWaltonoferecepistas fundamentais

(mas que parecem um contrassenso) sobre a maneira de influenciar outras pessoas – e como aatuaçãodele é um exemplodo estilo diferenciadodos doadores no esforçopara formar emudaropiniões.No livroSaber vender é da natureza humana, Daniel Pink argumenta que nosso sucessodepende muito da capacidade de influenciar.3 Para convencer os outros a comprar nossosprodutos,usarnossosserviços,aceitarnossas ideiase investiremnossosnegócios,precisamosnoscomunicardemaneiraapersuadi-losemotivá-los.Masomelhormétododeinfluenciartalveznãosejaoqueprimeirovemàmente.Pesquisas sugerem que existem dois caminhos possíveis para exercer a influência: domínio ou

prestígio.4Quandoestabelecemosdomínioexercemosinfluênciaporqueosoutrosnosconsideramfortes,poderososecompetentes.Quandoconquistamosprestígiotambémnostornamosinfluentesporqueosoutrosnosrespeitamenosadmiram.Essas duas maneiras de influenciar se relacionam estreitamente com nossos estilos de

reciprocidade.Os tomadores são excelentes em estabelecer domínio.No esforço para reivindicarvalor, esforçam-se para parecer superiores. No intuito de dominar, esmeram-se na comunicaçãoautoritária: levantam a voz para demonstrar autoridade, falam com energia, ostentam segurança,transpiram confiança, promovem as próprias realizações e vendem com convicção e orgulho.Mostramforçaabrindoosbraçosemumaposturadominante,erguemassobrancelhasemdesafio,controlam tanto espaço físico quanto possível e demonstram raiva e fazem ameaças quandonecessário.Noesforçoparainfluenciar,ostomadoresdãootomecontrolamaconversa,emitindopoderosossinaisverbaisenãoverbais.Emconsequência,tendemasermaiseficazesqueosdoadoresnaconquistadodomínio.Masseráesseocaminhomaissustentávelparaexercerinfluência?Seopúblicoécético,quantomaistentamosdominá-lo,maiseleresiste.Mesmocomumpúblico

receptivo, o domínio é um jogo de soma zero: quanto maiores forem meu poder e minhaautoridade, menores serão os seus. Ao depararem com alguém mais dominador, os tomadorescorremoriscodeperderainfluência.Nosentidooposto,oprestígionãoéumjogodesomazero;não há limite para o poder e a admiração que podemos inspirar. Isso significa que o valor doprestígioémaisduradouro,evaleapenaanalisarcomoeleéconquistado.O oposto do estilo de comunicação dos tomadores é a comunicação não autoritária. Os

comunicadoresnãoautoritáriostendemaseexpressarcommenosassertividade,expondodúvidasedemonstrando confiança na opinião alheia. Falam de maneira que sinaliza vulnerabilidade,revelando suas fraquezas e recorrendo a ressalvas, a concessões e a hesitações. Nas sociedadesocidentais, escreve SusanCain emOpoderdos quietos, os outros esperamquenos comuniquemoscomautoridade.5Aprendemosqueosgrandes líderes exploram“falas intensas” e “palavras fortes”para transmitir suas mensagens em tom convincente. Quem adota o estilo da comunicação nãoautoritáriacertamenteficaemdesvantagemnahoradeinfluenciaropróximo.Bem,pensandomelhor,nemtanto.Pelomenoséoqueeuacho.Neste capítulo, meu objetivo é questionar as suposições tradicionais sobre a importância da

assertividade e da autoconfiança na influenciação.Ocorre que esse estilo nem sempre nos atendebem,oquelevaosdoadoresaadotarporinstintoumestilodecomunicaçãonãoautoritária,queserevela surpreendentemente eficaz no desenvolvimento do prestígio. Quero analisar como osdoadores adquirem prestígio em quatro áreas de influência: apresentações, vendas, persuasão enegociação.Comovalorizamasperspectivaseosinteressesalheios,osdoadoressãomaispropensosafazerperguntasqueaoferecerrespostas;afalarcomindecisãoqueaexpressarcertezas;aadmitirfraquezas que a ostentar forças; e a pedir orientação que a impor suas opiniões. Serámesmo queessasformasdecomunicaçãonãoautoritáriadãomaisresultado?

Apresentações–Ovalordavulnerabilidade

Aos 26 anos, dois anos depois de terminarmeu doutorado em psicologia organizacional e dotrabalho, recebi a incumbência de ensinar importantes líderes militares a motivar as tropas. Osmilitares estavam em transição do modelo de comando e controle para uma abordagem maiscolaborativa,eeu,poracaso, faziapesquisassobreesseassunto.Minhaprimeiraatribuiçãofoidarumapalestradequatrohoraspara23coronéisdaForçaAéreadosEstadosUnidos.Eramex-pilotosdecaça,commédiasuperiora3.500horasdevooe300horasdecombate.Oaviãopreferidodelesera o F-16, com mísseis e munições de precisão. E, como Top Gun me mostrara, todos tinhamapelidos.Strikereraresponsávelpormaisde53milmilitareseporumorçamentooperacionalsuperiora

US$300 milhões. Sand Dune era engenheiro aeroespacial e pilotou em missões de combate nasoperaçõesTempestadenoDeserto,LiberdadeIraquianaeLiberdadeDuradoura.Boomertrabalhavacom programas que custaram mais de US$15 bilhões, inclusive veículos aéreos não tripulados,capazesdevoardosEstadosUnidosatéoAfeganistãoporcontroleremoto.Oscoronéisestavamnacasados40ou50anos,odobrodeminhaidade.Tinhampassadogrande

parte da carreira em uma organização que valorizava a antiguidade, eminha experiência era umfortecontrasteaisso.Emboraeutivesseconhecimentosrelevanteseumdoutorado,aquelanãoerade modo algum a minha praia, e não havia dúvidas a esse respeito. No fim do dia, os coronéispreencheram os formulários de avaliação do curso. Dois comentários foram particularmentereveladores:•Stealth:“Informaçõesdemaisqualidadenopúblicoquenopódio.”• Gunner: “O instrutor tinhamuito conhecimento, mas ainda carecia de experiência (...). Nãocaptou plenamente as necessidades do público.Omaterial eramuito acadêmico (...).Ganheimuitopoucocomocurso.Achoqueaexperiênciafoimuitoútilparaoinstrutor.”

Outros forammais gentis, mas a mensagem ainda era em alto e bom som. Bomber disse: “Os

professoressãocadavezmais jovens”;eStingrayacrescentou:“Prefiroprofessoresmaisvelhosqueeu,paranãoacharqueestouchegandoàmeia-idade.”Eucomeçaraminhaapresentaçãoaoscoronéisadotandoumaformadecomunicaçãoautoritária:

falei com confiança sobreminhas credenciais. Não era assim que geralmente abriaminhas aulas.Como professor, sempre senti necessidade de transmitir um forte senso de responsabilidade aosalunos,ecostumodarmaisimportânciaacriarumvínculocomelesqueaimporminhaautoridade.Quando leciono a alunos de graduação, inicio a primeira aula com uma história sobre meusmaiores fracassos. Com os coronéis da Força Aérea, no entanto, eu estava preocupado com acredibilidadeetinhasóquatrohorasparaestabelecê-la–emvezdosusuaisquatromeses.Deixandodeladomeutípicoestilovulnerável,adoteiumtomdominadoraodescreverminhasqualificações.Quantomaiseutentavadominar,noentanto,maisoscoronéisresistiam.Nãoconquisteiorespeitodelesemesentidecepcionadoeenvergonhado.Como tinha outra sessão com coronéis da ForçaAérea emminha agenda, decidi experimentar

umaaberturadiferente.Emvezdetranspirarconfiançasobreminhascredenciais,adoteiumestilomenosautoritário,comumaobservaçãoautodepreciativa:

“Seioquemuitosdevocêsestãopensandonesteexatomomento:‘Oqueseráquepossoaprendercomumprofessorde12anos?’”Seguiu-seumsegundodesilêncioincômodo,emquesegureiarespiração.Derepente,asalairrompeuemgargalhadas.UmcoronelchamadoHawkdeuotom:“Vamoslá,

vocêestáescondendoaidade.Seiquetem13anos.”Daíemdiante,prosseguicomamesmapalestraquetinhadadoantes–afinal,asinformaçõesqueeutinhaatransmitirsobremotivaçãoaindaeramasmesmas.Nofinal,porém,quandorecebifeedback,asobservaçõeseramtotalmentediferentesdasanteriores:•“Demonstrouexperiênciapessoal.Temaidadecerta!Muitaenergia;semdúvidajáalcançouosucesso.”

• “Adam obviamente conhece o assunto, o que se traduz em paixão e em interesse. Isso lhepermitiusermuitoeficaz.Umapalavra:EXCELENTE!”

•“Emboraaindajovem,abordouotemademaneirainteressante.Bomtrabalho.Muitointensoedinâmico.”

•“NãoacreditoqueAdamsótenha12anos!Ótimotrabalho.”A comunicação não autoritária fez toda a diferença. Em vez de me esforçar para confirmar

minhas credenciais, mostrei-me vulnerável e admiti logo que o rei estava nu. Depois, mantive omesmométodoaolecionarparageneraisdoExércitoeparaaltosoficiaisdaMarinha,emaisumavez tudocorreumuitobem.Euestavamecomunicandocomnaturalidade,oquemeajudouamesintonizarcomumpúblicocético.Em geral, os tomadores receiam que demonstrações de fraqueza comprometam o domínio e a

autoridade.Osdoadoressesentemmuitomaisàvontadetransmitindovulnerabilidade:comoestãointeressados em ajudar os outros, não em demonstrar poder, não têm medo de expor falhas nablindagem.6Aosemostraremvulneráveis,osdoadoresefetivamenteconquistamprestígio.Umponto,porém,éimportante:expressarvulnerabilidadesóéeficazseopúblicorecebersinais

inequívocos da competência do expositor. Em um experimento clássico liderado pelo psicólogoElliot Aronson, os alunos ouviram uma de quatro fitas de um candidato sendo examinado paracomporumaequipedeumagincanadeperguntaserespostas.Nametadedasvezes,ocandidatoeranotável, respondendo corretamente a 92% das perguntas. Na outra metade, o candidato eramedíocre,acertandoapenas30%dasvezes.Comoeradeesperar,opúblicopreferiuonotável.Masalgo interessanteocorreuquandoa fita

mostrouummomentoemqueocandidatosecomportavademaneiradesajeitada.Apósoruídodelouçaquebrando,ocandidatodizia:“Ah,meuDeus.Derrameicafénomeuternonovo.”Quandoocandidatomedíocreeradesajeitado,opúblicogostavadeleaindamenos.Mas,quandoocandidatonotáveleradesajeitado,opúblicogostavadeleaindamais.Os psicólogos batizaram o fenômeno de efeito cair de quatro.7 Derramar uma xícara de café

prejudicavaaimagemdocandidatomedíocre:eramaisumarazãoparaopúbliconãogostardele.Omesmo fiasco, porém, ajudava o candidato notável a parecer humano e acessível – em vez desuperioredistante.*IssoexplicaporqueagagueiradeDaveWaltoncausouimpressãopositivano

júri.OfatodeDaveestardispostoaparecervulnerável,mostrandoagagueiraaomundo,rendeu-lherespeitoeadmiração.Osjuradosgostaramdele,confiaramemsuaspalavraseouviram-nocomatenção. Isso preparou o terreno para que Dave pudesse convencê-los com a firmeza de seusargumentos.Demonstrar vulnerabilidade é importante especialmente para advogados como Dave Walton.

Dave tem tendência a ser doador: passa grandeparte do tempoorientando colegasmais jovens elutacomvigorpelajustiçaemfavordosclientes.Masojúrinãoviaessesatributos:aaparênciadelenãoédasquemaisevocasolidariedade.“Souumcaragrande,comaparênciamilitar”,explicaDave.Econtinua:Nojulgamentosobresegredoscomerciais,nãodiriaqueganheiporcausadagagueira,masachoqueelareforçouminhacredibilidade: fezcomqueeuparecessereal.Dei-lhesumaideiademeucaráter,eelesgostaram.Issomehumanizou.Acharam-memenosperfeitoemaisverossímilcomoadvogado.Emgeral,aspessoasvalorizamaelegânciaeaperfeição,mas,nofundo,ninguémquerumadvogadomuitocertinho.Osbonsadvogadosqueseexpõemdiantedeumjúridevemseraomesmotempoprofissionaisbrilhanteseindivíduoscomuns.QuandoDaveWalton se posta diante do júri e assume sua gagueira, logo fica claro que ele se

importa muito com os clientes – acredita tanto neles que se dispõe a expor a própriavulnerabilidade para defendê-los. Esse comportamento transmite umamensagem vigorosa que oajuda a conquistar os jurados e o público, aumentando seu prestígio e atenuando sua aparênciaimponente.

Vendas–Distinguindovigaristasdebonssamaritanos

Expressar vulnerabilidade sem comprometer a competência pode aumentar o prestígio, mas éapenas o ponto de partida para os doadores exercerem influência. Para fazermos isso de formaeficaz,precisamosconvertero respeitoque inspiramosemmotivosparaqueopúblicomude suasatitudesecomportamentos.Emnenhumaáreaissoémaisclaroqueemvendas,ondetodoobjetivoconsisteemlevarosconsumidoresacomprar–eacomprarmais.Emgeral,consideramososvendedorespessoasmanipuladorasemaquiavélicas,eos imaginamos

intimidadores, belicosos, interesseiros e, às vezes, traiçoeiros. Em um estudo, os participantesclassificaram 44 atividades paraMBAs em termos do nível de responsabilidade social. Vendedorficouemquadragésimoterceirolugar,umaposiçãoantesdecorretordeações,nofimdalista.8Daíresulta a expectativa de que os melhores vendedores devam ser tomadores, embora, no capítuloinicial, tenhamos apontado para evidências de que muitos vendedores altamente produtivos sãodoadores.Comoseráqueosdoadoresfazemparavender?BillGrumbles9éumexecutivoimportante,mas,aoconhecê-lo,vocêprovavelmentenãosedaria

contadisso.Elefalatãosuavementequesemnempercebervocêseinclinaemsuadireçãoafimdeescutá-lo.Depoisdeescalarahierarquiaatéumavice-presidênciadaHBO,tornou-sepresidentede

distribuiçãomundialdarededeTVTBS.Aolongodetodaacarreira,Grumblesdesdobrou-separaajudar e orientar os outros. Hoje, dedica-se a oferecer treinamento em liderança e orientaçãoprofissionalaestudantesdeadministração.Antes,acomunicaçãonãoautoritáriaoajudouachegaraotopodoquadrodevendedoresdaHBO.Em1977,aHBOeraumamarcadesconhecida;amaioriadosamericanosnemtinha televisãoa

cabo.Grumblesestavacomquase30anosquando foi incumbidodeabrirumescritóriodevendasda HBO em Kansas City. Como não tinha experiência em vendas, começou a fazer o que faziamelhorcomodoador:perguntar.Asperguntasdeleeramsinceras, eosclientes reagiambem.“Aovisitá-los, euolhavaparaasparedese imaginavaquais eramseus interesses.Perguntava-lhespelosnetos ou pelo time do coração. Levantava um assunto e o cliente falava durante 20 minutos.”Outros vendedores fechavam um contrato por mês. Grumbles era quatro vezes mais produtivo:conseguiaumcontratoporsemana.Aofazerasperguntaseouvirasrespostas,Grumblesdemonstravaaosclientesquese importava

com o que eles pensavam. Isso lhe dava prestígio. Os clientes respeitavam e admiravam apreocupaçãoque eledemonstrava.Depoisdeumade suasprimeiras visitasde vendas, umclientelhe disse que ele era um “ótimo conversador”. Grumbles ri ao se lembrar: “Eu não dissepraticamentenada!”Fazer perguntas abre a porta para que os clientes experimentem o que o psicólogo James

Pennebakerdenomina“alegriade falar”.10Anos atrás,Pennebakerdividiu estranhos empequenosgruposparaumapesquisa. Imaginequevocêacaboudeentraremumdessesgruposeque tem15minutos para conversar com as pessoas sobre um temade sua escolha.Você pode falar sobre suacidadenatal,suaescolaousuacarreira.Ao final dos 15minutos, você avalia até que ponto gostou do grupo.Ocorre que quantomais

você fala,mais gosta do grupo.Não há nenhuma surpresa nisso, uma vez que as pessoas adoramfalar sobre simesmas.Mas quero lhe fazer outra pergunta: quanto você aprendeu sobre o grupoenquantofalava?Evidentemente, para aprender sobre os interlocutores é preciso ouvi-los. Quanto menos você

falar,maisdescobrirá sobreo grupo.MasPennebaker constatouooposto: quantomais você fala,maisachaqueaprendeusobreogrupo.Aofalarcomotomadoredominaraconversa,vocêacreditaquerealmentepassouaconheceraspessoasaoseuredor,emboraelasmaltenhamfalado.EmAbraoseucoração,Pennebakerbrinca: “Amaioriadaspessoas achaque expor aspróprias ideias éumaexperiênciadeaprendizadoextremamenteagradável.”Sãoosdoadores,emvirtudedointeresseemnosconhecer,quefazemasperguntascapazesdenos

proporcionaraalegriadeaprendercomnósmesmos.E,quandonosdeixamfalarenosouvem,osdoadores passam a nos compreender, o que os ajuda a descobrir como nos vender o que jávalorizamos.Paraesclarecermelhorcomoosdoadoresvendemcomsucesso,quero levá-loaumaviagematé

Raleigh,CarolinadoNorte,ondeatuocomo“compradormisterioso”.Estoutrabalhandoparaumaempresadeoptometriainovadora,chamadaEyeCareAssociates,comoobjetivodedescobriroquediferencia vendedores brilhantes de vendedores medíocres. Todos os funcionários da empresaresponderamaumapesquisaque revela se sãodoadores, tomadoresou compensadores, e agora é

horadevê-losemação.Entroemumalojaedemonstrointeresseemsubstituirumpardeóculosescuroscomaarmação

quebrada,quecompreiemoutraótica.Dirijo-meaumavitrine,ondesouabordadopeloprimeirovendedor. Ele me mostra uma armação estilosa e logo engata uma apresentação de vendasconvincente por meio de uma comunicação autoritária. As lentes são feitas especialmente paradirigir.O contorno da armação valoriza o formato domeu rosto.A cor combina com o tom deminha pele. Nunca fui muito descolado, mas logo me deixo levar pela fantasia de que aquelesóculos poderiam me transformar no James Bond. Quando reclamo do preço, o vendedor meassegura,cheiodeconfiança,queéovalorjustopelaqualidadedoproduto.Aarmaçãoseencaixaemmeu rosto tão perfeitamente, diz ele, que os designers devem ter imaginado uma fisionomiavencedora como a minha ao conceberem a peça. Os elogios são tantos que logo fico na dúvidapensando que todo aquele papo não passa de bajulação para fazer a venda. Será que ele é umtomador?Emoutraloja,ovendedorsepropõeamefazerumfavor.Substituiráminhaarmaçãodegraçase

eufizeroexamedevistalá.Compensador...etenhoosdadosdapesquisaparacomprová-lo.Qualéovendedormaisbem-sucedido:otomadorouocompensador?Nenhumdosdois.Ambosseperdemnamediocridade.Numa terceira ótica, emKnightdale, naCarolinadoNorte, conheçoKildareEscoto.Kildare é

uma figura imponente, com sobrancelhas espessas e um cavanhaque fino. É fissurado emmusculaçãoe,sealguémlhepede,faznahora100flexões,semtranspirarnemumagota.OspaissãodaRepúblicaDominicanaeelecresceuemNovaYork.Comoosoutrosdoisquemeatenderamnaslojasanteriores,exerceamesmafunção,masseuestilonãopoderiasermaisdiferente.Temosexatamenteamesmaidade,masKildaremechamade“senhor”eperceboqueestásendo

autêntico. Com a fala suave, faz algumas perguntas básicas antes de puxar uma única bandeja deóculosescurosdavitrine.Jáestiveláantes?Tenhoreceitadelentes?Comoéomeuestilodevida–praticoesportes?Ouvecomatençãoasrespostasemedáespaçoparadivagar.Tenhovisãoperfeita,masKildareé tãocompetentequede repente sintoo ímpetodecomprar

umparde óculos escuros.Acabo commeudisfarce.Confessoque estou estudando as técnicas devendedoresnotáveiseperguntoseestariadispostoaconversarsobreseumétododevendas.Kildarecontesta. “Não me vejo como vendedor”, explica. “Considero-me um optometrista. Atuamos emprimeirolugarcomoumserviçodeassistênciaàsaúde;depois,novarejo;e,talvez,finalmente,emvendas.Meutrabalhoéatenderopaciente,fazerperguntasedescobrirsuasreaisnecessidades.Meufoco não é vender. Meu trabalho é ajudar. Meu principal propósito é educar e informar ospacientes sobre o que é importante.Minha verdadeira preocupação é que o paciente desfrute damelhorvisãopossívelnolongoprazo.”OsdadosrevelamdoisfatossurpreendentessobreKildareEscoto.Primeiro,emminhapesquisa,

ele alcançou a mais alta pontuação de doador, em comparação com todos os funcionários daempresa.Segundo, tambémfoiooptometristaquemaisvendeuem todaaempresa,gerandomaisqueodobrodareceitamédiadevendasporvendedor.11

Nãoécoincidência.Asegundamelhorvendedora,que,comoKildare,maisquedobrouamédia,tambémeradoadora.ElasechamaNancyPhelpsetemamesmafilosofiadeKildare.“Euestabeleço

umvínculocomospacientes,perguntoondetrabalham,quaissãoseuspassatempos,oquegostamde fazer nas férias.Meu interesse está nos pacientes e em suas necessidades.” É sugestivo que, aoentrarem,elessempreperguntemporNancy.ParaverificarseKildareeNancysãoexceçõesàregra,DaneBarneseeupedimosacentenasde

optometristasquerespondessemaumquestionárioparamedirseeramtomadores,compensadoresoudoadores.12 Também lhes aplicamos testes de inteligência, no intuito de avaliar a capacidadedelesderesolverproblemascomplexos.Emseguida,acompanhamossuasreceitasdevendasduranteumanointeiro.Mesmo levando em conta as diferenças de inteligência, os doadores venderam mais que os

compensadores e os tomadores, gerando, emmédia, receitas de vendas 30% e 68% superiores àsdestes,respectivamente.Emboraoscompensadoreseostomadores,juntos,representassemmaisde70%dos vendedores,metade dosmelhores vendedores eramdoadores. Se todos os optometristasfossemdoadores, a receita anualmédia da empresa aumentaria deUS$11,5milhões paramais deUS$15,1milhões.Osdoadores sãoosmelhores vendedores, e uma importante razãopara isso é acomunicaçãonãoautoritária.Fazer perguntas é uma forma de comunicação não autoritária que os doadores adotam com

naturalidade. Elas funcionam ainda melhor quando o público questiona a influência dointerlocutor, como quando este carece de credibilidade ou de status e quando as condições sãoaltamente competitivas. Neil Rackham passou nove anos estudando negociadores notáveis emedíocres.Paraele,negociadoresnotáveiseramaquelesconsideradosaltamenteeficazesporambososlados,comantecedentesdemuitasvitóriasepoucasderrotas.13Gravoumaisde100negociaçõesparaverificarcomoosnotáveissediferenciavamdosmedíocres.Osnegociadoresnotáveispassavammuito mais tempo tentando compreender as perspectivas do outro lado: mais de 21% doscomentários dos negociadores notáveis consistiam em perguntas, em comparação commenos de10%dosnegociadoresmedíocres.Sefosseumtomador,Kildareestariamais interessadoemconduzira transaçãocomaspróprias

respostasque em fazerperguntas.Noentanto, comodoador, emvezdedizer aospacientesoquedeviamcomprar,Kildareoslevavaafalardesimesmosparadescobrirseusdesejosenecessidades.Um dia, a Sra. Jones saiu de um exame oftalmológico na loja e Kildare se dirigiu a ela para

perguntar se estaria interessada em novos óculos. Em um olho, tinha miopia; no outro,hipermetropia.Omédicolheprescreveralentesmultifocais,maselanãoestavaconvencida.Foralápara fazerexamedevista,masnão tinha intençãodegastarmuitodinheiro, edisseaKildarequenãoqueriaexperimentarasnovaslentes.Em vez de tentar convencê-la com uma argumentação de vendas assertiva, Kildare começou

fazendoperguntas.“Emquevocêtrabalha?”Descobriuqueelapassavahorasdiantedocomputadoreobservouque,aotentarler,inclinavaacabeçaparafavoreceravisãocomoolhomíope.Aoolharpara longe, comoquandodirigia, inclinava a cabeçaparaooutro lado,demaneira ausarmaisoolhohipermetrope.Kildareindagouporqueprocuraraooftalmologistaeelarespondeuquetinhadificuldadeparaenxergarobjetosdistantes,trabalharnocomputadoreler.Elenotouqueelaestavaficando irritada e tentou acalmá-la: “Se você acha que não precisa de lentes corretivas, não voudesperdiçar seu tempo.Masgostariade lhe fazer sómaisumapergunta: quandovocêusaria esses

óculos?”Eladissequede fatoseriamúteisno trabalho,masque ficariammuitocarosseosusasseapenaspartedodia.Aoouvir as respostas,Kildarepercebeuque a clientenão compreendiamuitobemoque eram

lentes multifocais. Gentilmente, ele explicou que ela poderia usar as novas lentes não só notrabalho,mas também no carro e em casa. Ela ficou curiosa e as experimentou. Poucosminutosdepois, resolveu comprar seu primeiro par de lentesmultifocais, gastandoUS$725.Um tomadorpoderiaterperdidoavenda;noentanto,aofazerperguntas,Kildarecompreendeuesolucionouaspreocupaçõesdacliente.Mas talvez estejamos puxando a sardinha para o lado dos doadores. Afinal, os optometristas

vendemnosetordeassistênciamédica,ondeéfácilacreditarnoprodutoeatenderàsnecessidadesdospacientes. Seriamos doadores igualmente bem-sucedidos comovendedores em áreas ondeosclientes sãomais céticos, como seguradoras? Emum estudo, os gestores avaliaram as atitudes dedoaçãodemais demil vendedores de apólices de seguro.14Mesmo aqui, quantomais alta fosse apontuaçãodovendedorcomodoador,melhoreraseudesempenhonasvendas,envolvendoreceita,volumedeapólices,cumprimentodecotas,conversõesdepedidosecomissões.Ao fazer perguntas e conhecer melhor os clientes, os doadores conquistam sua confiança e

compreendemmelhor suasnecessidades .Comopassardo tempo, essas características os tornammais emais eficazes.Emumestudo, vendedoresdeprodutos farmacêuticos foram incumbidosdevender um novo produto ainda sem base de clientes.15 A cada trimestre, mesmo recebendocomissão,osdoadores sedistanciaramà frentedosdemais.**Alémdisso, a capacidadededoaçãoeraoúnicoatributocapazdepreverodesempenho:nãoimportavaqueovendedorfossecuidadosooudisplicente, extrovertido ou introvertido, emocionalmente estável ou ansioso, conservador ouinovador. A qualidade distintiva dos melhores vendedores de produtos farmacêuticos era serdoador. E a comunicação não autoritária, conduzida por meio de perguntas, define o estilo devendatípicodosdoadores.Sódecuriosidade,vocêpretendevotarnaspróximaseleiçõespresidenciais?16

Aolhefazeressapergunta,acabeideaumentarem41%aschancesdequevocêdefatovote.Temos aí outro benefício da comunicação não autoritária. Muita gente acha que a chave da

capacidade de convencimento é uma argumentação confiante e assertiva.Mas, na vida cotidiana,somosbombardeadosporanunciantes,vendedores,arrecadadoresdefundosepolíticosquetentamnos convencer a comprar seusprodutos,usar seus serviços e apoiar suas causas.Quandoouvimosmensagensautoritáriasincisivas,ficamosdesconfiados.17Emalgunscasos,receamosserludibriadosou manipulados por algum tomador. Em outras situações, apenas queremos preservar nossaliberdadedeescolha,nãopermitindoqueninguém influencienossasdecisões.Portanto, seeu lhedisserparavotarnaspróximaseleições,vocêtalvezresista.Mas,seeuperguntarsepretendevotar,vocênãoteráaimpressãodequeestoutentandoinfluenciá-lo.Nãopassadeumaperguntainocentee, em vez de resistir à minha intromissão, você reflete sobre minha indagação. “Bom, eu mepreocupoemserumbomcidadãoequeroapoiarmeucandidato.”ConformeexplicaAronson,vocêfoiconvencidoporalguémdequemjágostaeemquemconfia.Vocêmesmo.18

Dave Walton sabe por que as perguntas são recursos persuasivos eficazes. Ele considera os

grandesadvogadosacimadetudovendedores,eéimportantequenãoexponhamseusargumentosdemaneiramuitoassertiva,comotomadores.“Aartedaadvocaciaélevá-loàminhaconclusãoemseus próprios termos.Queroque você chegue a suaspróprias conclusões, quepor acaso coincidemcomasminhas:vocêseaferraráaelascommaispersistência.Tentoorientarosjuradosaolongodedeterminadas linhas, deixá-los por conta própria e permitir que decidam sozinhos.” Perguntasinteligentes preparam o terreno para que os jurados convençam a si mesmos. De acordo comAronson, “na persuasão direta, o público está plenamente consciente de que foi convencido poroutrapessoa;naautopersuasão,aspessoassentemqueamotivaçãoparaamudançaveiodedentro”.Ao perguntar sobre os planos e intenções dos interlocutores, aumentamos a probabilidade de

queefetivamenteelesos levemadiante.Pesquisasmostramque,quando lhepergunto sevocêestápensandoemcomprarumcomputadornospróximosseismeses,aprobabilidadedequevocêofaçatorna-se18%maior.Massóseráassimsevocêjáestiveràvontadecomaquestãolevantada.Estudosmostram que perguntar sobre seus planos de passar fio dental e de evitar alimentos gordurososaumentasubstancialmenteaschancesdequevocêcultiveesseshábitos.Porseremcomportamentosdesejáveis,asperguntasabremasportasparaquevocêseconvençadepraticá-los.***Mas,seindagosobre seus planos de fazer algo indesejável, a tática não dá certo. Por exemplo, você estápretendendocomergafanhotoscomcoberturadechocolateestemês?Depoisdepensarnoassunto,éprovávelquevocêreluteaindamaisemfazeralgodogênero.Em

nossos exemplos até agora, os doadores ofereciam produtos desejáveis a clientes interessados.Quando vendia canais daHBO, Bill Grumbles se dirigia a clientes abertos a ter uma TV a cabomelhor.Aovenderóculos,KildareEscotoeNancyPhelpslidavamcomclientesqueprecisavamdenovasarmaçõesoulentes.Comoosdoadoresmudamasopiniõesdepessoasnãotãoreceptivas?

Persuasão–Atécnicadafalahesitante

Em 2004, o slogan da Volkswagen nos Estados Unidos era “Dirija. Você vai entender.” Osconsumidores captavam o duplo sentido. A mensagem sugeria que para apreciar plenamente odesempenhodeumVolkswageneraprecisodirigi-lo.Mastambémtransmitiaoutrosignificado:sefizerumtestdrive,vocêgostarátantodocarroqueacabarácomprando-o.EssafoiapenasumadasériedecampanhasmemoráveisdaArnoldWorldwide,agênciadepropagandadaVolkswagen.MasDonLane,19ohomemqueconcebeuosloganinteligente,nuncaapareceunoscréditos.Lane,executivodecontassênior,nãoeramembrododepartamentodecriação.Otrabalhodele

era embalar e vender as ideias da equipe de criação. Um dia, empacado em um briefing para aequipedecriação,ocorreu-lheumaideia.Emvezdedesenvolveraestratégia,eleescreveuumscriptqueterminavacomoslogan:“Dirija.Vocêvaientender.”Nãoeraumapráticacomumdopessoaldecontasproporsoluçõesàequipedecriação,emvezde

levar apenas o problema. Aliás, os membros da equipe de contas eram proibidos de fazer isso.Assim,Laneenfrentavaumdilema:comoconseguirqueaequipedecriaçãooouvisse?Seelefosseumtomador,talvezirrompessenasaladodiretordecriaçãoparalheapresentaroslogan,defendê-locomveemênciaereivindicaroscréditos.Sefosseumcompensador,talvezoferecesseumfavoràequipe de criação, esperando reciprocidade, ou cobrasse retribuição por um favor anterior.Mas

Lanefaziamaisoestilodoador.Nãoestavapreocupadocomoscréditos;sóqueriaajudaraequipedecriaçãoedesenvolverumbomanúncioparaocliente.“Nonossonegócio,opessoaldecriaçãoétalentoso e merece ficar com grande parte, se não com a totalidade dos créditos”, afirma ele.“Algunsgestoresde contas se ressentemdisso.Eu sabiaquemeu trabalho era ajudaropessoaldecriação e lhes dar espaço para conceberem as ideias.” E concluiu: “A origem da ideia não eraimportante;sefuncionasse,todoscompartilharíamososucesso.”Laneprocurouodiretordecriação.Emvezderecorreràcomunicaçãoautoritária–“Tenhoum

slogan excelente. Você devia usá-lo” –, ele adotou uma abordagemmais suave. Apresentou umaamostrade scriptde rádioparaqueodiretor visse comoa ideia funcionaria.Emseguida,disse aele:“Seiqueissoécontraasregras,masgostariadelhedarumaideiadoqueestoufalando.Oquevocêachadoslogan‘Dirija.Vocêvaientender’?Interessante,não?”Odiretorde criação gostou.Ele olhouparaLane, sorriu edisse: “Essa é anossa campanha.”A

campanhavendeumuitoscarroseganhouváriosprêmiosdepropaganda.Alison Fragale, professora da Universidade da Carolina do Norte, é especialista na forma de

comunicaçãonãoautoritáriaqueDonLaneadotoucomeficácia.Elaachaqueosestilosdediscursoindicamquem é doador e quem é tomador.Os tomadores tendem a usar discursos de poder: sãoassertivos e diretos. Os doadores preferem recorrer a discursos menos incisivos, falando commarcadoresdeexperimentação,como:•Hesitação:“bem”,“sabe”,“hum”,“hein”;•Proteção:“talvez”,“provavelmente”,“acho”,“tipo”;•Ressalva:“Podeserumamáideia,mas...”;•Perguntasnofinaldefrasesafirmativas:“Interessante,nãoé?”,“Boaideia,certo?”;•Ênfase:“realmente”,“muito”,“bastante”.Essesmarcadorestransmitemumamensagemclaraaopúblico:ofalantetempoucaconfiançaou

autoridade.Masessessãoatributosnegativos,certo?SeexaminarmosamaneiracomoDonLanevendeu sua ideia, identificamosduascaracterísticas

dacomunicaçãonãoautoritária:umaressalvaeumaperguntaapósaafirmação.Aressalvafoi“Seique isso é contra as regras,mas...”; e a pergunta, “Interessante, não?”.Alison Fragalemostra que,quando as pessoas precisam trabalhar com as outras em um estreito relacionamento, como emequipesounaprestaçãodeserviços,odiscursonãoautoritárioédefatomuitomaisinfluentequeodiscursodepoder.Para ilustrarumdosestudosdela, imaginequeseuaviãoacaboude fazerumpouso forçadono

deserto.VocêestácomJames, seucolegade trabalho.Osdoisprecisamclassificar juntos12 itens,inclusiveumalanternaeummapa,porordemdeimportânciaparaasobrevivência.Vocêapresentasua proposta a James, que discorda. Para você, a lanterna não é muito importante, mas ele aconsideraumitemessencialesemanifestacomveemência:A lanterna deve ser classificada entre os primeiros itens. É o único dispositivo de sinalizaçãonoturnaconfiável;alémdisso,orefletoreaslentespodemserusadosparafazerfogo,queéoutra

maneiradesinalizarnossaposição.Coloquealanternanasprimeirasposições.James fala como um tomador – o que realmente deve ser, uma vez que os tomadores sãomais

propensosadarordens.Vocêestariadispostoaouvi-lo?Sevocêforcomoamaioriadaspessoas,arespostaénegativa.Vocêdevecolaborar,masnãoquer

que lhe digam o que fazer; portanto, resiste ao autoritarismo de James. Ao tentar estabelecerdomínio, seu colega perdeu prestígio. Mas e se ele fizer a mesma sugestão de maneira menosincisiva,emtommaisinseguro,acrescentandoalgumasperguntaseproteções:Será que a lanterna não deveria ficar mais acima na lista? Ela pode ser um dispositivo desinalizaçãonoturnamuito útil.Alémdisso, talvez o refletor e as lentes sirvampara fazer fogo,queseriaoutromeiodesinalizarnossaposição,nãoconcorda?No estudo de Alison Fragale, os participantes se mostrarammuito mais receptivos à segunda

versão. O discurso não autoritário indica que James é um doador. Ao falar de maneiraexperimental, ele se mostra disposto a concordar com você, ou ao menos a considerar suasopiniões.20 Alison acha que, mesmo quando James transmite exatamente a mesma mensagem,exatamentenomesmotom,emambasasocasiões,amerainclusãodemarcadoresdefala indecisa,como proteções, perguntas após afirmações e ênfases, conquista mais respeito e gera maisinfluência.PorissoodiretordecriaçãofoitãoreceptivoàfaladeDonLane:estesinalizouquenãoestava ameaçando a autoridade do interlocutor. Ficou claro que Lane só pretendia fazer umasugestão,eodiretordecriaçãoerarápidoemreconhecerboasideias.****Com o passar do tempo, falar com indecisão foi útil para Lane. Ele expunha as ideias com

gentilezaenãoreivindicavacréditos.“Aspessoasdecriaçãoreagiambemaessaabordagem,oqueme dava credibilidade quando eu tinha uma ideia criativa para compartilhar”, explica Lane.Enquantomuitosdeseuscolegasentravamemconflitocomopessoaldecriação,Lanedesenvolveuareputaçãodeserumdospoucosexecutivosdecontascomquemaequipedecriaçãogostavadetrabalhar. Em vez de vê-lo como um intruso que pisava em seus calos, consideravam-no umcolaboradorútil.Muitas vezeso convidavamparaparticipardeprojetos,dizendo: “Elenos ajuda.Nãoécomoaquelaturmadecontas.Vamosinteirá-lodosassuntoseoferecermaisoportunidades.”Sabendoqueeleeragenerosoeaberto,opessoaldecriaçãogostavadecompartilharideiascomeleerecebiadebomgradosuascontribuições,emvezdesefechareficarnadefensiva.A capacidade de Lane de colaborar com a equipe de criação atraiu o interesse da alta

administração.Aindamuito cedona carreira, Lane foi convidadopara exerceruma função-chaveemumacampanhadaVolkswagenqueficoumundialmentefamosa.“Osdoadoresreceiamtornar-seinvisíveis”,dizLane.“Masjávimuitosprosperaremporqueaspessoasgostamdetrabalharcomelese confiam neles. Essa descoberta turbinouminha carreira logo no começo.” Lane foi promovidocommaisrapidezquemuitosdoscolegas,ehojeédiretorexecutivodaArnold.Naspalavrasdeumdiretor de criação: “Don é um ótimo jogador de equipe. Se eu tivesse outra oportunidade detrabalharcomele,nãohesitarianemuminstante.”UmaanálisedafalaindecisasugereoutrarazãoporqueagagueiradeDaveWaltontalvezotenha

ajudado a estabelecer uma ligação com os jurados no caso dos segredos comerciais. Hesitações,proteçõeseênfasessãocaracterísticasinerentesàgagueira.QuandoosjuradosouvemagagueiradeDave Walton, ele não mais parece dominador e autoritário. Já não acham que ele os estámanipulandonemlhesimpondoopiniões.Emconsequência,baixamaguardaeficammaisabertosaseusargumentos.Ao usarem o discurso não autoritário, os doadores demonstram que consideram nossos

interesses.Mas ao exercerem funções de liderança as pessoas tendem a evitar a fala indecisa. Hápoucotempo,umgerentedemarketingchamadoBartonHilldescobriuporquê.21Eleeralíderdeuma unidade de negócios em uma empresa de serviços financeiros e foi chamado para umaentrevista de promoção a um nível hierárquico mais alto, em que lideraria várias unidades denegócios. O entrevistador começou pedindo que falasse sobre seus sucessos. Hill relatou asrealizaçõesdaequipedele,queerammuitoimpressionantes.EmboraHillfosseofavoritoparaexercerafunção,elenãofoipromovido.Oentrevistadordisse

queelenão soavacomoum líder. “Preferipalavrasdo tiponós enos”, dizHill. “Nãouseimuitospronomesnaprimeirapessoadosingular,comoeu,meemim.Soubedepoisquenãodesperteiumapercepçãodeliderança.Oentrevistadorachouqueeunãopromoviaosucessodaequipe,equeriaalguémquesemostrassemaiscapazdemotivar.”Eleesperavaqueumcandidatoalíderfalassecommaisassertividade,eoestilodecomunicaçãonãoautoritáriadeHillcustou-lheapromoção.Ao falarmais rápido,maisalto, commaiscertezaeconfiança,os tomadoresnosconvencemde

que sabem o que estão dizendo. Em um estudo conduzido por psicólogos da Califórnia, ostomadoresforamconsideradosmaiscompetentespelosmembrosdogrupo,mas,narealidade,nãoeram.22Os tomadores, relataoautordoestudo, “exercem influênciapor secomportaremdeumamaneiraqueosfazparecercompetentes–mesmoquandodefatonãosão.”Pornãoadotarumdiscursoautoritárionaentrevista,BartonHillnãotransmitiuaimpressãode

domínio.Noentanto,amesmacomunicaçãonãoassertivaqueolevouaserpreteridonapromoçãoacabou lhe trazendo prestígio, contribuindo para o sucesso da equipe. Embora a comunicaçãoautoritária possa ser eficaz em uma entrevista de emprego única, ela perde a eficácia emrelacionamentosdeequipeoudeserviços,aoprovocarnosinterlocutoresaperdaderespeitoedeadmiração.Psicólogos deAmsterdã demonstraram que, embora osmembros do grupo os percebam como

líderes altamente eficazes, os tomadores realmente comprometem o desempenho da equipe.23 Aargumentação dominadora convence osmembros do grupo de que os tomadores são poderosos,mas inibe a troca de informações e tolhe a apresentação de boas ideias pelos participantes. “Asequipesadoramquandooslíderesapresentamotrabalhocomoprodutodoesforçocolaborativo.Éo que inspira os participantes a contribuir”, reflete Hill. “O paradoxo decorre do fato de seconsiderarqueolíderincludentenãoéforteobastanteparaliderarumaequipe,quandodefatoolíder se fortalece ao conquistar o apoio da equipe. As pessoas são atraídas pelos doadores feitoímãs.”Hill acabou indo para outra empresa, e três de seus ex-funcionários o procurarampara sejuntaràsuanovaequipe.Essetipodelealdadefoimuitoútilparaelenolongoprazo:asequipesdeHill alcançaram grande sucesso. Hoje ele é diretor gerente e chefe de marketing global da CitiTransactionServices,divisãocommaisde20milprofissonais.

Evidentemente,háhoraelugarparaoslíderesusaremacomunicaçãoautoritária.Emumestudodefranquiasdepizzarias,oscolegasFrancescaGino,DaveHofmanneeuconstatamosque,quandoa maioria dos funcionários de uma filial era de seguidores passivos, os gerentes se davam bemquando agiam demaneiramais autoritária.24 No entanto, quando amaioria dos empregados eraproativa, apresentando ideias para o preparo e a entrega das pizzas com mais eficiência, osdiscursosdepodereramcontraproducentes.Asunidadescujosgerentesfalavamcommaisenergiaafuncionários proativos apresentavam lucro 14% inferior ao daquelas em que os gerentes erammenos assertivos e mais indecisos com eles. Ao demonstrar domínio, os falantes assertivosdesestimulamacontribuiçãodosproativos.Quandooslíderespraticamacomunicaçãoautoritária,osoutrosentendemquesãopessoasque“preferemebuscamrealizaçõesindividuais”,escreveAlisonFragale, “às custas das realizações coletivas”. Ao discursarem com menos autoridade, os líderesconquistavamprestígio:demonstravamaberturaaideiasproativasquebeneficiavamogrupo.Para verificar se esse efeito se mantinha em ambientes mais controlados, meus colegas e eu

reunimos equipes para dobrar camisetas. Instruímos metade dos líderes de equipe a falar comautoridade e a outrametade a falar com certa indecisão.Mais uma vez, quando osmembros dasequipes eram seguidores passivos, os líderes autoritários se saíam muito bem. Mas quando osmembros da equipe eram altamente proativos, tomando a iniciativa de propor maneiras maisrápidas de dobrar camisetas, os líderes não autoritários eram muito mais eficazes. As equipesproativasproduziamemmédia22%amaissoblíderesnãoautoritáriosquesoblíderesautoritários.Osmembrosdasequipesachavamqueoslíderesmaisassertivossesentiamameaçadospelasideiaseconsideravamosoutroslíderesmaisreceptivosasugestões.Afalaindecisanãoestabeleciadomínio,masrendiamuitoprestígio.Osmembrosdaequipeerammaisprodutivosquandolíderesindecisossemostravamabertosaodiálogo.Para os tomadores, essa receptividade a opiniões talvez pareça uma fraqueza. Ao ouvir as

sugestõesalheias,osdoadorespodemacabar sujeitosa influências indevidasdoscolegas.Mase sepedir opinião for de fato uma estratégia para influenciar pessoas? Ao se sentarem à mesa denegociações,osdoadoressebeneficiamcomasopiniõesalheiasdemaneirasinesperadas.

Negociação–Pedindoorientação

Em2007,uma empresadaFortune500 fechouuma fábricanoMeio-OestedosEstadosUnidos.UmadaspessoasqueperdeuoempregofoiumaanimadacientistapesquisadorachamadaAnnie.25

AempresasedispôsatransferirAnnieparaaCostaLeste,mas,nessecaso,elateriaquedesistirdosestudos. Embora trabalhando em tempo integral, Annie cursava um programa deMBA noturno.Elanão tinhacondiçõesdedeixaro empregoe, seo fizesse, a empresa, aindaporcima,nãomaispagariaseucurso.Noentanto,seaceitasseatransferência,nãopoderiacontinuaroMBA.Elaestavanumasituaçãodifícil,compoucotempoepoucasopções.Duas semanas depois, algo extraordinário aconteceu: ofereceram-lhe um lugar no jatinho

particular da empresa, sem restrições, até que terminasse o MBA. Ela aceitou a transferência epassouosnovemeses subsequentesemviagensde idaevoltaparaocurso,noaviãoparticulardaempresa,duasvezesporsemana,atéconcluiroprograma.Aempresatambémpagouoalugueldo

carronopercursoentreoaeroportoeafaculdade,alémdepassagensemaviõescomerciaisquandoojatodaempresanãoestivessedisponível.ComoAnnieconseguiuconvenceraempresaa investirtantonela?Annie obteve todos esses benefícios sem nem sequer negociar. Em vez disso, recorreu a uma

formadecomunicaçãonãoautoritáriamuitocomumentredoadores.Ao entrar em negociações, os tomadores em geral se esforçam para assumir uma posição

dominante.Sefossetomadora,Anniepoderiaterpreparadoumalistadetodasassuasrealizaçõeseobtidopropostasdeempresasrivaisparase fortalecernamesadenegociações.Oscompensadoressãomaispropensosaverasnegociaçõescomooportunidadesparatomaládácá.SeAnnieseguisseesseestilo,teriaprocuradoumaltoexecutivodaempresaquelhedevessealgumfavor,embuscaderetribuição.MasAnnieéumadoadora:elaorientadezenasdecolegas,trabalhacomovoluntáriaefaz visitas a escolas de ensino fundamental para despertar o interesse dos alunos por ciências.Quandooscolegaserram,elaemgeralassumearesponsabilidade,evitandoquesejampunidos,àscustasdoprópriodesempenho.Certavez,desistiudesecandidataraumempregoaosaberqueumamigoseapresentaraparaamesmaposição.Comodoadora,Annienãosesentiaàvontadenegociandocomotomadoraoucompensadora,o

que a levou a escolher uma estratégia totalmente diferente: pediu orientação a uma gerente derecursoshumanos.“Seestivessenomeulugar,oquevocêfaria?”,perguntou.Agerente se tornouumadefensorada causadeAnnie. Procurouo chefe dodepartamento em

queacolegatrabalhavaepassoualutarpelosinteressesdela.Este,porseuturno,chamouAnnieeperguntouoquepoderiafazerparamantê-la.EladissequequeriaterminaroMBA,nasnãopodiapagaraspassagensdeidaevolta.Emresposta,ochefedodepartamentoofereceu-lheumlugarnojatinhodaempresa.Novaspesquisasmostramquepedirorientaçãoéumaestratégiasurpreendentementeeficazpara

exercer influência quando não se tem autoridade.26 Em um experimento, a pesquisadora KatieLiljenquist promoveu negociações fictícias referentes à possível venda de um imóvel comercial.Quandoosvendedoresseconcentravamnoobjetivodeconseguiropreçomaisaltopossível,só8%deles chegavam a acordos bem-sucedidos. Quando os vendedores pediam a opinião doscompradores sobrecomorealizarmelhor seusobjetivos,42%alcançavamos resultadosalmejados.Esse tipodeatitudeestimulamaior cooperaçãoemais trocade informações, transformandoumanegociação que poderia ser conflituosa em uma transação favorável a ambas as partes. Estudosdemonstram que, nos setores de manufatura, serviços financeiros, seguros e produtosfarmacêuticos,pediropiniãoéumadasmaneirasmaiseficazesdeinfluenciarcolegas,superioresesubordinados.27 Essa abordagem tende a sermuitomais convincente que as táticas preferidas dostomadores depressionar subordinados e bajular superiores. Emgeral, tambémexercemuitomaisinfluênciaqueaabordagemcomumdoscompensadoresdetrocarfavores.Tudoissoseaplicaaténosaltosescalõesdasgrandesempresas.Recentemente,osprofessoresde

estratégia Ithai Stern e JamesWestphal estudaram gestores de grandes empresas industriais e deserviçosdosEstadosUnidosnatentativadedescobrircomoosexecutivosconseguemcadeirasnosconselhosdeadministração.Essasposiçõessãomuitocobiçadas,umavezquesignificamsaláriosdecentenas de milhares de dólares, emitem sinais claros de status e enriquecem as redes de

relacionamentos,aoofereceracessoàeliteempresarial.28

Ostomadorespresumemqueomelhorcaminhoparaosconselhosdeadministraçãoéserpuxa-saco. Eles bajulam os conselheiros com elogios ou procuram os amigos deles para adulá-losindiretamente. Stern e Westphal, porém, descobriram que a bajulação só funciona quando seassociaàbuscadeorientação.Emvezdeapenaslisonjear,osexecutivosquechegaramaosconselhosde administração tendiam a pedir ajuda, junto com as lisonjas. Ao exaltar as habilidades de umconselheiro, perguntavam como desenvolvê-las.Ao enaltecer o sucesso dele numa tarefa, pediamorientação sobre como conquistar vitória semelhante. Quando os executivos recorriam aosconselheiros dessa maneira, estes se tornavam muito mais propensos a recomendá-los para oconselho de administração – o que redundava em muito mais chances de alcançar a posiçãoalmejada.Pedir orientação é uma forma de comunicação não autoritária que combina demonstrar

vulnerabilidade,fazerperguntasefalarcomindecisão.Aoagirmosassim,levantamosquestõesquetransmitem incerteza e nos tornam vulneráveis. Em vez de demonstrar, cheios de confiança, quetemostodasasrespostas,admitimosqueosinterlocutorestalvezconheçammelhorcertotema.Porsuavez, tomadoresecompensadoresrelutamempedirorientação.Daperspectivados tomadores,pedir orientação significa reconhecer que não sabem tudo. Eles receiam que isso talvez os façaparecer fracos, dependentes ou incompetentes.Estão errados: as pesquisasdemonstramquequempede orientação e ajuda a colegas bem informados e experientes é avaliado de maneira maisfavorávelpelossupervisoresdoquequemnuncarecorreàsopiniõesesugestõesalheias.29

Parecer vulnerável não incomoda os doadores, que se preocupammuitomenos emproteger oego e em transmitir segurança.Quandoosdoadorespedemorientação, éporque estão realmenteinteressados em aprender comos outros.Os compensadores evitam agir assimpor outromotivo:nãoqueremdeverfavores.De acordo com Katie Liljenquist, pedir orientação gera quatro benefícios: aprendizado,

transferência de perspectiva, comprometimento e enaltecimento. Quando Annie buscouorientação,descobriualgoquenãoconheciaatéentão:ojatinhodaempresatinhalugaresvagosefaziaviagensentreolocaldasededaempresaeodafaculdade.Casotivesseagidodemaneiramaisassertiva na defesa de seus interesses, talvez nem mesmo tomasse conhecimento desse fato. Naverdade,Annieteveváriasconversasanterioresemqueninguémmencionouojatinho.Issonoslevaaosegundobenefíciodopedidodeorientação:estimularosinterlocutoresaassumir

nossas perspectivas.Nas conversas anteriores deAnnie, quandonãopediuorientação, o chefe dodepartamentoseconcentrounosinteressesdaempresadetransferi-laparaoutraunidadeaomenorcustopossível.Opedidodeorientaçãomudouaconversa.Quandorecorremosaessaabordagem,ointerlocutor precisa analisar o problema ou dilema do nosso ponto de vista. Só quando Annieprocurou o chefe do departamento e pediu-lhe orientação, ele passou a considerar o problematambémdaperspectivadela,possibilitandoquelheocorresseasoluçãodoaviãodaempresa.Depoisqueochefedodepartamentopropôsessasolução,manifestou-seoterceirobenefíciodo

pedido de opinião: comprometimento. O chefe do departamento desempenhou um papelfundamentalnaconcretizaçãodasolução.ComojáseempenharamuitonatentativaderesolveroproblemadeAnnie,eleestavamuitomotivadoparaajudá-laaindamais.Eacaboupropondopagar

oalugueldocarroqueelausariaeapassagemnosvooscomerciaisquandoojatodaempresanãoestivessedisponível.Não há dúvida de que Annie conquistou esses privilégios por meio de uma combinação de

trabalhoárduo,talentoegenerosidade.Masumestudointeligentelançanovasluzessobreomotivopelo qual o chefe dodepartamento semostrou tãodisposto a ir alémda ajuda como jatinhodaempresa. Meio século atrás, os psicólogos Jon Jecker e David Landy ofereceram dinheiro aprofissionais que conseguissem resolver um problema de geometria. No grupo de controle, osparticipantes ficavamcomodinheiroeprocuravama secretáriadodepartamentoparapreencherum último questionário. Mas, quando outro grupo de participantes se preparava para sair, ospesquisadoreslhespediamajuda.“Queriasabersevocêpoderiamefazerumfavor.Averbaparaesseexperimento acabou e estou usandomeu próprio dinheiro para concluí-lo. Como favor pessoal,vocêseincomodariaemdevolverodinheiroquerecebeu?”30

Quase todos os participantes devolveramo dinheiro.Quando lhes perguntavam até que pontotinhamgostadodopesquisador,osque lhehaviamfeitoo favorexpressavammuitomais simpatiaquequemnãotinhaatendidoaopedido.Porquê?Quandodoamostempo,energia,conhecimentoourecursosparaajudarosoutros,esforçamo-nos

para manter a crença de que os beneficiários são dignos e merecedores de nossa ajuda. Pedirorientaçãoéumamaneirasutildeconvidaralguémasecomprometerconosco.Depoisqueochefedodepartamentodispôsde seu tempoparaorientarAnnie, ele se envolveumais em sua causa.Oempenho para ajudá-la gerou uma solução que reforçou esse compromisso: ela deveria sermerecedoradotempoedaenergiadespendidos.Seelanãofosseimportanteparaele,porqueteriase importadoemajudá-la?ComoescreveuBenjaminFranklin emsuaautobiografia: “Quem já lhefezumagentilezaestarámaisdispostoafazer-lheoutradoqueaqueleaquemvocêjáajudou.”31

Aopedirorientação aumapessoa, tambémaprestigiamos,mostrando-lheque admiramos suasideiasesuainteligência.Comoosindivíduos,namaioria,sãocompensadores,elestendemareagirdemaneira favorável e anosapoiar emretribuição.QuandoAnniepediuconselhos, agerentederecursoshumanosseesforçouparaajudá-laebatalhouporela.DeacordocomobiógrafoWalterIsaacson, Benjamin Franklin via o pedido de orientação como uma forma de elogio. Franklin“seguiauma regrabásicapara fazer amigos”, escreve Isaacson: explore “oorgulho e a vaidadedaspessoas pedindo-lhes constantemente opinião e conselhos, para que o admirem por seudiscernimentoesuasabedoria”.32

Independentementedoestilodereciprocidade,aspessoasadoramreceberpedidosdeorientação.Darconselhos levaostomadoresasesentiremimportanteseosdoadoresaseconsideraremúteis.Oscompensadoresemgeralgostamdefazê-loporoutromotivo:éumamaneiranãodispendiosadeacumularcréditosaseremcapitalizadosdepois.Masháumproblema:opedidodeorientação só funciona se for verdadeiro.Em suaspesquisas

sobrepedidodeorientação,KatieLiljenquistdescobriuqueosucesso“dependedeoalvojulgaropedidosinceroeautêntico”.Quandoelaestimulavadiretamenteosparticipantesapedirconselhoscomo tática de influência, a tentativa não funcionava. A outra parte se dava conta da fraude:percebia que o interlocutor a estava bajulando com segundas intenções. “As pessoas suspeitas demanipularimpressõescompropósitosestratégicosestãomaissujeitasaseremvistascomoegoístas,

frias,manipuladorasenãoconfiáveis”,escreveKatie.Pedirorientaçãosóéeficazquandoconstituiumatoespontâneo.Comoosdoadoressãomaispropensosapedirconselhosqueostomadoreseoscompensadores, é provável que muitos dos participantes do estudo que o fizeram de maneiraespontânea fossem doadores. Eles estavam de fato interessados nas perspectivas e recomendaçõesalheias,eforamavaliadoscomobonsouvintes.Acreditoqueissoseaplicademaneiramaisgeralàcomunicaçãonãoautoritária: funcionapara

os doadores por envolver a intenção sincera de agir em defesa dos interesses alheios. Ao fazerapresentações, eles deixam claro que estão demonstrando vulnerabilidade não só para ganharprestígio, mas também para estabelecer uma ligação genuína com o público. Ao vender, osdoadores fazem perguntas demaneira a transmitir o desejo de ajudar os clientes, não para tirarvantagem deles. Ao persuadir e negociar, os doadores falam com indecisão e pedem orientaçãoporquerealmentevalorizamasideiaseospontosdevistadosoutros.A comunicaçãonão autoritária é a linguagemnatural demuitosdoadores eumdosprincipais

motoresaimpulsioná-losrumoaosucesso.Demonstrarvulnerabilidade,fazerperguntas,falarcomindecisãoepedirorientaçãocertamenteabremportasparaexercerinfluência,masamaneiracomodirecionamos essa influência reverbera ao longo de toda a nossa vida profissional, inclusive demaneirasjáanalisadasaqui,comonaconstruçãoderedesderelacionamentosenacolaboraçãocomoscolegas.Comoseverámaisadiante,nemtodososdoadoresusamacomunicaçãonãoautoritária,mas os que o fazem geralmente concluem que ela é útil em situações nas quais precisamosdesenvolveridentificaçãoeconfiança.Essetipodecomunicaçãopodesersimuladocomfacilidade,mas,seasimulaçãoforbastanteduradoura,podesetornarmaisrealdoquesesupõe.E,comoDaveWaltondescobriu,acomunicaçãonãoautoritáriaquasesempreémuitomaispoderosaeeficazdoquesoaaosouvidos.

*Valenotarqueo“efeitocairdequatro”dependedaautoestimadopúblico.Acomunicaçãonãoautoritáriahumanizaocomunicador,razãoporqueémaisatraenteparapúblicosqueseconsideramhumanos:aquelescomautoestimamédia.Defato,Aronsonecolegasdescobriramque,quandopessoascompetentescometemfiascos,ospúblicoscomautoestimamédiareagemdemaneiramaisfavorávelqueospúblicoscomautoestimaaltaoubaixa.

**Omesmopadrãoemergiudeoutroestudo,33noqualmaisde600vendedoresdeprodutosfemininospreencheramumquestionárioque revelava se eram doadores: eles tentavam oferecer os produtos mais adequados às necessidades das clientes? Quando ospesquisadoresmonitoraramasreceitasdevendas,osdoadoresdeinícionãodemonstraramvantagem.Àmedidaquecompreendiamasclientes,porém,passavamàfrenteeseafastavamcadavezmaisdoscolegas.Noterceiroenoquartotrimestres,osdoadoresjágeravammuito mais receita, além de coletaremmais informações sobre as necessidades das clientes e de se mostraremmais flexíveis nasrespostasaelas.

***Emparte,asperguntasintencionaissãoeficazesporqueinduzemaocomprometimento:depoisdedizeremsim,aspessoassesentemcompelidasacumprirapalavra.34Mas,curiosamente,aspesquisassugeremqueasperguntas intencionaispodemfuncionarmesmoquandoarespostainicialénão.Oquestionamentoprovocareflexãoe,seocomportamentoforatraente,algumaspessoasmudamdeopiniãoedecidemadotá-lo.

****Certostiposderessalvassãomaisarriscadosqueoutrasformasdecomunicaçãonãoautoritária.35Porexemplo,écomumqueaspessoascomecemasfrasescomexpressõesdotipo“Nãoqueropareceregoísta,mas...”.Ospsicólogosjámostraramqueessetipoderessalvapodeserumtiropelaculatra:aumentaaexpectativadequeofalantedigaalgoegoísta,oquelevaoouvinteaprocurar–eaencontrar–informaçõesqueconfirmemoegoísmodofalante.

6

Aartedepreservaramotivação

Porquealgunsdoadoresseexaurem,

enquantooutrosseenergizam

Osaltruístasinteligentes,emboramenosaltruístasqueosaltruístasnãointeligentes,serãomaisajustadosqueosaltruístasnão

inteligenteseosindivíduosegoístas.

–HerbertSimon,ganhadordoPrêmioNobeldeEconomia1

Até agora, concentramo-nos em como os doadores sobem ao topo da escala de sucesso pelamaneira singular como constroem redes de relacionamentos, colaboram, se comunicam,influenciam e ajudam os outros a realizar seu potencial. No entanto, como vimos no primeirocapítulo,osdoadorestambémestãomaissujeitosadesceràbasedessaescala.Oêxitoenvolvemaisqueapenascapitalizarosbenefíciosdadoação;tambéméprecisocontornarasarmadilhas.Sedoammuito do próprio tempo, os doadores acabam se sacrificando pelos colaboradores e pelos seuscontatos,àscustasdaprópriaenergia.Secedemmuitocréditoepraticammuitacomunicaçãonãoautoritária, é bastante provável que se tornem ingênuos e submissos, deixando de promover osinteressespróprios.Emconsequência,osdoadoresacabamexaustoseimprodutivos.Comoas estratégias que lançamosdoadores ao topo sãodiferentesdaquelas queos empurram

para baixo, é fundamental compreender as diferenças entre doadores bem-sucedidos emalsucedidos.Ospróximostrêscapítulosexaminamporquealgunsdoadoresseexaurem,enquantooutros se energizam; como os doadores não se deixam explorar pelos tomadores; e o queindivíduos, grupos e organizações podem fazer para proteger os doadores e disseminar o sucessodeles.Recentemente, os psicólogos canadenses Jeremy Frimer e LarryWalker lideraram um esforço

ambiciosoparadescobrir oquemotivadoadores altamentebem-sucedidos.2Os pesquisados eramganhadores do Caring Canadian Award, a mais alta honraria do país para doadores, premiandopessoas que durante muitos anos se empenharam em ajudar suas comunidades ou em promover

causashumanitárias.Muitosdospremiadossustentaramprogramasdedoaçãoaolongodedécadaserealmentefizeramdiferença.Pararevelaroqueosimpulsionou,todososparticipantespreencheramumquestionárioemque

listavam 10 objetivos para completar a afirmação “Em geral, eu tento...”. Em seguida, Walkerentrevistou em profundidade 25 ganhadores do prêmio e 25 integrantes de um grupo decomparação, que reproduziam a composição dos doadores em gênero, idade, etnia e nível deeducação, mas não haviam doado tanto nem durante tanto tempo. Walker passou 100 horasentrevistandoas50pessoassobresuasvidas,abrangendoperíodoseacontecimentos fundamentaisna infância, na adolescência e na idade adulta. A partir daí, avaliadores independentes leram aslistas de objetivos, ouviram as gravações das entrevistas e classificaram a intensidade com que osparticipantes expressaram duas motivações-chave: interesse próprio e interesse alheio. Interessepróprio significava almejar poder e realizações, ao passo que interesse alheio envolvia enfatizargenerosidadee solidariedade.EmqueconjuntodemotivaçõesosganhadoresdoCaringCanadianAwardconseguirammaiorpontuaçãoqueosdogrupodecomparação?Arespostaintuitivaéinteressealheio,eestácerta.OsCaringCanadians,emcomparaçãocomos

participantes do grupo de controle, doaram e ajudaram três vezes mais, segundo seus relatos, elistaramduasvezesmaisobjetivosreferentesainteressesalheios.Tambémenfatizaramobjetivosdotipo “servir como modelo positivo para os jovens” e “dar assistência a mulheres na faixa dapobreza”. Os participantes do grupo de controle tenderam mais a mencionar objetivos como“melhorarmeurendimentonogolfe”,“seratraenteparaosoutros”e“caçaromaiorcervoepegaromaiorpeixe”.Maseisumasurpresa:osCaringCanadianstambémalcançaramapontuaçãomaisaltanoquesito

interesse próprio. Em seus relatos, esses doadores bem-sucedidos, em comparação com osintegrantesdogrupodecontrole,mencionarambuscadepodererealizaçãocomfrequênciaquaseduas vezes superior. Em seus objetivos, os Caring Canadians incluíram cerca de 20%mais metasrelacionadas com exercer influência, conseguir reconhecimento e alcançar excelência que osparticipantesdogrupodecontrole.Osdoadoresvencedoresnãoeramapenasmaisvoltadosparaosoutrosqueoscolegas,tambémcuidavammaisdosinteressespróprios.Constatou-sequeelessãotãoambiciososquantoostomadoreseoscompensadores.Essesresultadostêmimplicaçõesfascinantesparaacompreensãodeporquealgunsdoadoressão

bem-sucedidos,enquantooutrosfracassam.Atéaqui,observamososestilosdereciprocidadeemumcontínuo entre tomar e doar: a preocupação básica é com os interesses próprios ou com osinteresses alheios? Agora, vamos complicar um pouco, considerando a interação de interessepróprio e interesse alheio. Os tomadores alcançam pontuações elevadas em interesse próprio ebaixas em interesse alheio: o propósito deles émaximizar o próprio sucesso, semmuito interessepelosoutros.Emcontraste,osdoadoressempreacumulammuitospontoseminteressealheio,masobtêmresultadosmuitovariáveiseminteressepróprio.Existem,portanto,doistiposdedoadores,esuastaxasdesucessosãomuitodiferentes.Osdoadoresaltruístassãopessoasmuitovoltadasparaointeressealheio.Doamtempoeenergia

semconsiderarasprópriasnecessidadesepagamumpreçoporagiremassim.Adoaçãoaltruístaéumamanifestação de generosidade patológica,3 definida pela pesquisadora BarbaraOakley como

um“focodoentionosoutrosemdetrimentodasprópriasnecessidades”,apontode,noprocessodetentar ajudar os outros, os altruístas acabarem prejudicando a si mesmos. Em uma pesquisa,estudantes universitários que alcançaram alta pontuação em doação altruísta viram seudesempenho escolar declinar ao longo do semestre. Esses doadores altruístas admitiram perderaulasenegligenciarosestudosparaajudaramigosemdificuldade.4

Muitagentesupõeque interessepróprioe interessealheiosãoextremosdeumafaixacontínua.Emmeusestudossobreoqueimpulsionaaspessoasnotrabalho,porém,constateinumerosasvezesque interesse próprio e interesse alheio são motivações completamente independentes: as duaspodem se manifestar ao mesmo tempo.5 É como Bill Gates argumentou no Fórum EconômicoMundial:“Duassãoasgrandesforçasdanaturezahumana:interessepróprioepreocupaçãocomosoutros.”6Émaisbem-sucedidoquemémovidoporum“motorhíbrido”,queusaaomesmotempoasduasformasdeenergia.Seostomadoressãoegoístaseseosdoadoresfracassadossãoaltruístas,os doadores bem-sucedidos sãoalteristas: importam-se com os outros,mas também têm objetivosambiciososemrelaçãoasimesmoseaosprópriosinteresses.

Preocupaçãocomosinteressesalheios BAIXA ALTA

Preocupaçãocomosinteressespróprios

BAIXA

ALTA

Apáticos

Egoístas:tomadores

Altruístas:doadoresquesesacrificam

Alteristas:doadoresbem-sucedidos

Adoaçãoaltruísta,nafaltadeinstintosdeautopreservação,facilmentesetornaassoberbante.Seralterista significa darmais do que se recebe, sem perder de vista, porém, os interesses próprios,usando-os como critério para escolher quando, onde, como e a quem doar. Em vez de ver osinteresses próprios e os interesses alheios como concorrentes, os Caring Canadians encontrarammeios de integrá-los, demaneira a se dar bem fazendo o bem. Como veremos adiante, quando apreocupação com os outros se associa a uma dose saudável de preocupação consigo mesmo, osdoadores ficam menos sujeitos a se esgotarem e a serem explorados – desfrutando de melhorescondiçõesparaprogredir.

QuandoWillSmithescreveuotemamusicaldeTheFreshPrinceofBel-Air(Ummaluconopedaço),série de televisão de grande sucesso que lançou sua carreira, ele tinha acabado de se formar naOverbrookHighSchool,naFiladélfia.7AfachadadaOverbrookéimponente,umprédiodecincoandaresquemaispareceumcastelo encarapitadonumacolina.Nos temposdo castelo, Smith eratratado como rei, ganhando dos professores o apelido “Príncipe” pelamaneira como abusava docharme para se livrar dos problemas. Anos depois, ao criar uma produtora, denominou-aOverbrook Entertainment. Smith não é a única pessoa de sucesso que frequentou a Overbrook,

cujos ex-alunos incluemo astronautaGuionBluford Jr., o primeiro afro-americano no espaço, eJonDrummond,medalhistadeouroolímpicocomovelocista.AOverbrookéumadasseisescolasdeensinomédioemtodososEstadosUnidosdaqualsaírammaisde10futurosjogadoresdaNBA.Noentanto,paraamaioriadosalunos,aOverbrooknãoéumcontodefadas.LocalizadanocoraçãodeWestPhiladelphia,aOverbrookestáaapenasalgunsquarteirõesdeum

dos 10maiores pontos de venda de drogas dosEstadosUnidos.Dê uma volta pelos arredores daescola e logo você verámotoristas subindo os vidros e trancando as portas do carro. Em2006, aOverbrook era uma das 28 escolas do país consideradas “sempre perigosas”, com base nasestatísticasdecriminalidade.Em2011,haviacercade1.200alunosmatriculadoslá,dosquaisquase500tinhamsidosuspensosaolongodoanoletivo,gerandováriosregistrosdeocorrênciapolicial:cercade50porassaltoe20porportedearmasoudedrogas.Asperspectivaseducacionaisparaosalunos também são desanimadoras. Nos testes de aptidão escolar SAT (equivalentes ao Enem noBrasil), a média da Overbrook se situa 300 pontos abaixo da média nacional, com mais de trêsquartosdos alunos entre os 25%piores dopaís.Quasemetadedos jovens que começamo ensinomédionaOverbrooknãochegaaseformar:ataxadeconclusãoédeapenas54%.Na esperança de reverter essa situação trágica, instalou-se na escola um grupo de jovens

talentosos e apaixonados daTeach forAmerica (TFA), renomada organização sem fins lucrativosquedestacarecém-formadosemuniversidadesparaatuarcomoprofessoresemalgumasdasescolasmaiscarentesdopaís,comoobjetivodecombateradesigualdadenaeducação.ATFAestárepletadedoadores:pesquisasmostramqueagrandemaioriadosprofessoresseengajanainstituiçãocomopropósitodefazerdiferençanavidadosestudantes.Muitossãooriundosdefamíliasprivilegiadase não deixam dúvidas sobre sua determinação de ajudar estudantes menos afortunados. É comodisseumprofessoranônimo:Ao longodavida,eusempresoubequequeria fazeralgoparaajudar.Ostemasde justiçasocialmexiammuito comigo, eme sinto indignado emotivado perante a constatação de que tantosestudantes sãoprejudicadosdemaneira tãoperversapelo sistemaescolardestepaís.Queroquetodas as crianças tenham condições de fazer escolhas. A educação pode ser um fator deequalização.AoentrarparaaTFA,estouassumindoumaquestãosocialcomoquestãopessoal.Nosúltimos20anos,maisde20milprofessores trabalharamparaaTFA,promovendograndes

avanços embusca da equidade educacional.Mas a vida confortável entre osmuros dos subúrbiosabastados e das fraternidades deixa muitos professores extremamente despreparados para asprovaçõesetribulaçõesdasescolasdasáreasurbanasdecadentes.Nos corredores daOverbrook, as enormes dificuldades da escola pesaram sobre os ombros de

uma novata de 24 anos chamada Conrey Callahan.8 Com pele clara e cabelos louros, Conreysobressai no ambiente: 97% dos alunos daOverbrook são afro-americanos. A jovem cresceu numbairroagradáveldeMarylande frequentouumaescolade ensinomédioque foi consideradaumadas melhores do país. Chamá-la de “pilha de energia” seria um eufemismo: ela corre meiasmaratonas, foicapitãdo timede futeboldaescolaeparticipouduranteseisanosdecampeonatosdepularcorda.Emborasuacapacidadeintelectualtenhalevadoosprofessoresasugerirquefizesse

faculdade de história, Conrey voltou-se para assuntos mais práticos: “Eu queria fazer diferença,melhorandoaeducaçãoecriandooportunidadesparacriançasdecomunidadesdebaixarenda.”OssonhosidealistasdeConreydeinspirarapróximageraçãodealunos,entretanto,logoforam

sufocados pela dura realidade de chegar a uma escola às 6h45, ficar até as 13 horas corrigindoprovas e preparando aulas de espanhol, e pelos dias marcados por apartar brigas, enfrentardelinquentese tentar localizarestudantesqueraramenteapareciamnaescola.Umadesuasalunasmaispromissoras,quemoravaemumorfanato,tevequeabandonaraescoladepoisdedaràluzumacriançaportadoradedeficiência.Conrey se queixava constantemente a uma das amigas mais próximas, que trabalhava em um

banco de investimento mais de 100 horas por semana e não compreendia por que lecionar naOverbrook era tão estressante. Desesperada, Conrey convidou a amiga a acompanhá-la em umpasseiodaescola.Aamigafinalmentecompreendeu.“Elanãoconseguiaacreditarnaexaustãoqueaprostrounofimdodia”,lembra-seConrey.AtéqueumdiaConreychegouaofundodopoço.“Foiterrível. Eu estava esgotada, sobrecarregada, disposta a desistir a qualquermomento.Nuncamaisvoltariaapôrospésnumaescola.Estavainfelizcomainstituição,comosalunosecomigomesma.”Conreyapresentavaossintomasclássicosdeesgotamentoprofissionalousíndromedeburnout.E

não estava sozinha. Christina Maslach, psicóloga de Berkeley pioneira em pesquisas sobreesgotamento profissional, relata que, entre os vários setores de atividade, o magistério é o queapresentamaior incidência de exaustão emocional.9Umprofessor da TFA admira a organização,mas afirma que ela “enfatiza demais o trabalho árduo e a dedicação intensa. Você sai dotreinamento convencido de que, se não passar todas as horas da sua vida no trabalho, estaráprestando um desserviço às crianças”. De todos os professores da TFA, mais da metade deixa aorganizaçãoaofimdocontratodedoisanos,emaisde80%vãoemboradepoisdetrêsanos.Cercadeumterçodetodososex-alunosdaTFAabandonatotalmentequalqueratividadeeducativa.Como tendem a pôr os interesses alheios à frente dos interesses próprios, os doadoresmuitas

vezesajudamosoutrosàscustasdoprópriobem-estar,correndooriscodesurtar.Quatrodécadasdeamplaspesquisasmostramqueasíndromedeburnoutcomprometeodesempenho.Profissionaisesgotados carecem de concentração e de energia para trabalhar com afinco, em longas jornadas,comomáximodeprodutividadeecriatividade,oqueprovocaquedaacentuadanaqualidadeenaquantidadedotrabalho,assimcomoagravamentogeneralizadodasaúdefísicaemental.Evidênciasinequívocas demonstram que empregados com síndrome de burnout estão mais sujeitos adepressão,fadigafísica,problemasdesono,debilitaçãodossistemasimunológicos,abusodeálcooleatédoençascardiovasculares.Aoatingiro fundodopoçonaOverbook,Conrey sentiuque estavadoandodemais.Chegava à

escola cedo, ficava lá até tarde, dormiapouco, trabalhavanos fins de semana emal se aguentava.Nessas condições, parece que a maneira natural de se recuperar seria reduzir a intensidade dasprópriasdoações.Masnãofoioqueelafez.Aocontrário,Conreycomeçouadoarmais.Embora mantendo a carga de trabalho estafante, Conrey passou a se voluntariar como

orientadora de professores da TFA. Na condição de especialista em suporte de conteúdo, emsemanas alternadas ajudava 10 professores a elaborar testes e a planejar aulas. Depois, no poucotempo disponível, desenvolveu um programa de coaching. Com duas amigas, abriu na Filadélfia

umaunidadedaMindsMatter,organizaçãonacional sem fins lucrativosqueajudaalunosdealtodesempenhoebaixarendaaseprepararparaocursosuperior.No total, Conrey estava gastando mais de 10 horas extras por semana com doações. Isso

significava menos espaço ainda na agenda para descanso ou recuperação e ainda maisresponsabilidadeperanteoutraspessoas.Quandocomeçouadoarmais,porém,Conreypassouasesentirmenosesgotadaecommaisenergia.Derepente,pareciarenovada,encontrandoforçasparaatuar como coordenadora de alunos brilhantes e desenvolver um novo programa de espanhol apartirdozero.Aocontráriodemuitoscolegas,elanãodesistiu.DoscincoprofessoresdaTFAqueseengajaramnaOverbrookcomela,Conreyeraaúnicaquecontinuavanaescoladepoisdequatroanos.Comoépossívelqueaumentarasdoaçõesatenharevitalizadoemvezdeexauri-laaindamais?

Oimpactodovácuo–Doadoressemcausa

Dez anos atrás, Howard Heevner, um diretor muito dinâmico do call center de umauniversidade,convidou-meparaajudá-loadescobrircomomanteramotivaçãodeseupessoal.10Osatendentes tinhama incumbênciadecontatarex-alunosdauniversidadeepedircontribuiçõesemdinheiro. Eles deviam solicitar doações três vezes antes de desligar e enfrentavam uma taxa derejeição acima de 90%. Até osmais experientes e bem-sucedidos estavam ficando esgotados. Umdeles contou: “Eu achava extremamente difícil fazer as ligações. Muitos dos destinatários mecortavam antes de eu terminar a segunda frase, afirmando que não estavam interessados emcontribuir.”Supusqueostomadoresestivessemcaindocomomoscas:nãoseriamtãocomprometidosquanto

os doadores. Assim, durante o treinamento, verifiquei até que ponto cada atendente era doador,compensadoroutomador.Noprimeiromêsnoemprego,ostomadorescoseguiamemmédiamaisde 30 doações por semana.Ao contrário deminhas expectativas, os doadores erammuitomenosprodutivos:tinhamdificuldadeemmanteramotivação,faziammenosligaçõeseangariavammenosde 10 doações por semana. Eu estava perplexo: por que logo os atendentesmais empenhados emfazerdiferençaestavamfazendomenos?Descobriarespostanodiaemquevisiteiocallcenteredepareicomumtextoqueumatendente

afixaraacimadesuamesa:

TRABALHARBEMAQUI

écomosemijarusandoumacalçaescura:

ASENSAÇÃOÉCALOROSA,

MASNINGUÉMPERCEBE.

Deacordocommeusdados,oatendentequeorgulhosamenteostentouessesdizereseraumforte

doador.Porqueumdoadorconvictosesentiriatãomenosprezado?Aorefletirsobreamensagem,comecei a achar que, afinal, minha primeira suposição estava certa: com base na estruturamotivacional do trabalho, os doadores deveriam superar os tomadores. O problema era que osdoadoresestavamsendoprivadosdasrecompensasqueconsiderammaisanimadoras.Os tomadores eram motivados pelo fato de estarem trabalhando na atividade mais bem

remunerada no campus.Mas os doadores careciam das recompensas mais importantes para eles.Enquantoos tomadores tendiamase interessarmaispelosbenefíciosdo trabalhoparasimesmos,osdoadores emgeral se importavammaisprofundamente comos resultadospositivosdo esforçopara os outros. Grande parte da arrecadação obtida pelo call center se destinava diretamente abolsas de estudos, mas os atendentes ficavam no escuro: não tinham ideia de quem recebia odinheiroedecomoissoafetavaavidadosbeneficiários.Na sessão de treinamento seguinte, convidei os novos atendentes a ler as cartas enviadas pelos

alunoscujasbolsasdeestudoshaviamsidofinanciadaspelaarrecadaçãodocallcenter.UmbolsistachamadoWillescreveu:Nahoradedecidir,descobriqueamensalidadeparaalunosdeoutroestadoeramuitocara.Masestauniversidadeestánomeusangue.Meusavósseconheceramaqui.Meupaieosquatroirmãosdele estudaram aqui.Durante toda a vida sonhei em vir para cá. Fiquei extasiado ao receber abolsa de estudos e cheguei disposto a aproveitar ao máximo a oportunidade que me foiconcedida.Abolsadeestudosmelhorouminhavidasobmuitosaspectos...Depois de ler as cartas, os doadores precisaram de apenas uma semana para alcançar os

tomadores. Estes também melhoraram um pouco, mas os doadores reagiram com muito maisintensidade, quase triplicando os volumes de chamadas e de doações por semana. Agora,apreendiam com mais emoção o impacto do trabalho deles: se conseguissem mais dinheiropoderiam oferecer mais bolsas de estudos a alunos comoWill. Ao gastar apenas cinco minutoslendo sobre como o trabalho deles ajudava outras pessoas, os doadores tinham motivação paraalcançaromesmoníveldeprodutividadedostomadores.Masosdoadoresaindanãoestavampercebendotodooimpactodesuasatividades.Então,emvez

de apenas ler cartas, passaram a conhecer os bolsistas pessoalmente, e ficaram ainda maismotivados.Emmédia,osatendentesdobraramovolumedetrabalhoemtelefonemasporhoraeemminutosaotelefoneporsemana.Trabalhandocommaisafinco,osatendentescontatarammaisex-alunos,aumentandoem144%aquantidadededoadoresporsemana.Aindamaisimpressionante,areceitaquintuplicou:aarrecadaçãomédiadosatendentessubiudeUS$412paraUS$2mildepoisdeconheceremosbolsistas.Umatendentedisparoudamédiade5 ligaçõeseUS$100por turnopara19ligaçõeseUS$2.615porturno.Váriosgruposdecontroledeatendentes,quenãoseencontraramcom beneficiários, não apresentaram mudanças em número de telefonemas, tempo ao telefone,quantidade de doações e receita. No todo, apenas cinco minutos de interação com um bolsista

motivaram23atendentesaarrecadarmaisUS$38.451paraauniversidadeemapenasumasemana.*Emboraos doadores, os tomadores e os compensadores saíssemmotivadosdos encontros comosbolsistas,osganhosemesforçoeemresultadosforammuitomaisintensosentreosdoadores.Aviradasalientaumimportanteprincípioarespeitodoesgotamentoprofissionaldosdoadores:

asíndrometemmenosavercomaintensidadedadoaçãoquecomaquantidadedefeedbacksobreo impactodadoação.Ospesquisadores chegaramàmesma conclusão emassistênciamédica, áreaemqueoesgotamentoprofissionalgeralmenteédenominadofadigaporcompaixão,“oestresse,atensãoeodesgastedecuidardosoutros”.11Deinício,osespecialistasacreditavamqueapatologiaeraprovocadapeloexcessodecompaixão.Novaspesquisas,todavia,questionamessaconclusão.Aspesquisadoras Olga Klimecki e Tania Singer assim resumem os resultados: “Mais que todos osoutros fatores, incluindo o tempo dedicado ao atendimento, é a percepção do sofrimento queacarreta sintomas depressivos nos cuidadores.” Os doadores não se exaurem ao dedicar muitotempoeenergiaaosoutros,mas,sim,aoatenderempessoasnecessitadasesesentiremincapazesdeajudarcomeficácia.Osprofessoressãovulneráveisaoesgotamentoprofissionaldosdoadoresemrazãodaexperiência

temporalúnicaquecaracterizaaeducação.Emboraosprofessores interajamcomosalunos todososdias,podedemorarmuitosanosparaqueoimpactodotrabalhodelesrealmenteproduzaefeitos.A essa altura, os alunos já foram embora e os professores ficampensando: será quemeu trabalhorealmente é importante? Sem uma constatação clara dos benefícios de sua doação, o esforço setornamaisexaustivoemaisdifícildesersustentado.Essesdesafiossãodisseminadosemcontextoscomo a Overbrook, onde os professores devem combater muitas distrações e desvantagens paraestimularaatenção–semfalarnafrequência–dosalunos.QuandoConreyCallahanfoiacometidadeexaustãoemocional,nãofoipordoardemais,mas,sim,porquenãopercebiaosefeitospositivosde seu trabalho. “Será que produzo algum impacto comoprofessora?Não sei”, disseConrey. “Àsvezes,sintoquenãoestousendoeficaz,queestouperdendotempoenãoestoufazendodiferença.”Ao abrir a unidadedaMindsMatternaFiladélfia,Conrey talvez estivesse sobrecarregando sua

agenda, mas o resultado final foi preencher o vácuo de impacto que sentia ao lecionar naOverbrook.“Commeuprogramadecoaching,nãohádúvida;seiqueestouexercendoumimpactomais direto”, diz. Ao orientar estudantes de baixa renda com alto potencial de realização, ela sesentiacapazdefazermaisdiferençaquenassalasdeauladaOverbrook,ondecadaalunoenfrentavadificuldadesespecíficas.Eofeedbackpositivoeramaisrápido,validandoseusesforços.Umdeseuspupilos,David,eraumgarototímidoesolitárioesetornouumjovemconfianteearticulado,comum grupo coeso de amigos mais próximos. Como no caso dos atendentes de call center queconheceram os bolsistas beneficiários de suas arrecadações de fundos, ver os resultados doprogramadecoachingenergizavaConrey.Mas esse efeito não se limitava ao programa. Graças à injeção de ânimo, Conrey ficou mais

esperançosadeconseguirumimpactopositivonotrabalhodentrodaescola.Observaroprogressodeseuspupilosdealtopotencialdeixou-aconfiantedequeconseguiriaajudartambémosalunosdaOverbrookque enfrentavamdificuldades. “Seiquemeu trabalho realmente está fazendodiferençaparaessas crianças.Oquevi em trêsmeses éumagrandemudançaparaelas, epercebocomosãocapazes.” Quanto mais tempo passava orientando os alunos na Minds Matter, maior era o

entusiasmo comque entravanas salas de aula daOverbrook, animadaporum renovado sensodepropósito.Em uma pesquisa com dois colegas, descobri que a percepção do impacto serve como um

amortecedor contrao estresse, capacitandoos trabalhadores a evitaro esgotamento e amanter amotivação e o desempenho.12 Em um estudo, um aluno e eu constatamos que os professores deescolasdeensinomédioqueconsideravamoprópriotrabalhoestressanteeexigenterelatavamumesgotamentomaisintenso.Depoisdeumaanálisemaiscuidadosa,porém,oestressenotrabalhosóse associava a um esgotamento profissional maior quando o professor achava que não faziadiferença. O senso de impacto duradouro era uma proteção contra o estresse, prevenindo aexaustão.Emsalade aula, às vezesdemoraanosparaqueos ensinamentosdoprofessor sejamabsorvidos

pelos alunos. A essa altura, muitos já perderam o contato com seus mestres. Mas pelo menosdurante algum tempoos professores têm a oportunidadede ver os efeitos no curto prazode seutrabalho, ao interagirem cara a cara com os alunos. Diversas outras atividades não oferecemcontatodeespéciealgumacomosbeneficiáriosdo trabalho.Naassistênciaà saúde,porexemplo,muitos profissionais fazem diagnósticos importantes sem jamais conhecerem os pacientes. EmIsrael,umgrupoderadiologistasavaliouquase100 tomografiascomputadorizadasdepacientes.13

Depois de três meses, quando já tinham esquecido os diagnósticos originais, os radiologistasavaliaramdenovoosexames.Algunsdosradiologistasmelhoraram,mostrando53%deaumentonadetecçãode anormalidadesnão relacionadas coma causabásicadopedidode exame.Masoutrospioraram:aexatidãodelescaiu28%nareavaliaçãodosmesmosexamesemapenas trêsmeses.Porquealgunsradiologistasteriammelhorado,enquantooutrospioraram?Os pacientes haviam sido fotografados antes dos exames.Metade dos radiologistas analisou os

primeirosexamessemafotodospacientes.Aorepetiremaanálise, trêsmesesdepois,elesviramafotodospacientes.Essesforamosquemelhoraram53%.Aoutrametadeviuafotodospacientesnaprimeiraanáliseedepoisarepetiusemverafoto.Essesforamosquepioraram28%.Oacréscimodeumaúnicafotodopacienteaoexamedetomografiacomputadorizadaaumentou

aexatidãododiagnósticoem46%.Ecercade80%dasprincipaisdescobertassóocorreramquandoos radiologistas viram a foto do paciente. Os radiologistas deixaram passar essas constataçõescruciaisquandofaltavaafoto–mesmoquandojáastinhamfeitotrêsmesesantes.Quandoviamasfotos dos pacientes, os radiologistas tinhammais empatia.Ao estimular esse sentimento, as fotosmotivavamosradiologistasaelaboraros laudoscommaiscuidado.Nessecaso,osrelatórioseram29%mais longos do que quandoos examesnão incluíam fotodos pacientes.Ao verema foto, osradiologistasficavammaissensíveisaoimpactohumanodeseutrabalho.Afotodopaciente“tornaúnicacadatomografiacomputadorizada”,disseumradiologista.Em um estudo recente, a pesquisadora Nicola Bellé encontrou padrões semelhantes em um

estudocom90enfermeirositalianosquehaviamsidoconvocadosparamontarkitscirúrgicos.14Osqueforamescolhidosaoacasoparaconhecerosprofissionaisdesaúdequeusariamosinstrumentosmostraram-semuitomaisprodutivoseexatos.Esseefeitofoiaindamaispronunciadoentreaquelesquehaviam relatadoatributosdedoador emumapesquisa.Curiosamente,uma semanadepoisdeconhecer os profissionais de saúde que usariam os kits cirúrgicos, todos os enfermeiros

apresentaram uma propensãomaior para a doação. Além de atenuar o esgotamento profissionalentre doadores, a ligação pessoal como beneficiário do impacto pode inclinar representantes detodos os estilos de reciprocidade no sentido da doação. Quando sabem como seu trabalho fazdiferença,aspessoassesentemmaisdispostasacontribuir.Combase nessa ideia de que a percepção do impacto pode reduzir o esgotamento profissional

dos doadores e motivar os outros tipos a doar, algumas organizações adotaram iniciativas paraconectar os funcionários aos impactos de seus produtos e serviços. NaWells Fargo, um diretorchamadoBenSoccorsyproduziuvídeosdeclientesfalandosobrecomoosempréstimoscomjurosbaixosdaempresaosajudaramareduzirouaeliminarasdívidasindesejáveis.15“Emmuitoscasos,os clientes sentiam que haviam tirado dos ombros um grande peso: agora tinham condições depagar suasdívidas”,dizSoccorsy.Quandoos funcionários assistiamaosvídeos, “era como seumaluz se acendesse.Descobriamo impactopotencialdopróprio trabalho–queos empréstimosqueconcediamrealmentepodiammudaravidados clientes.Amotivação foi realmentemuito forte”.Na Medtronic, funcionários de toda a empresa – desde engenheiros até vendedores – visitamhospitaisparaveratecnologiamédicabeneficiandopacientes.“Quandoelesestãoexaustos”,disse-meoex-CEOdaempresaBillGeorge,“émuitoimportantequesaiamacampoparaverarealidade.Dessamaneira, podemavaliar seu impacto sobre os pacientes, o que os lembrade que estão aquipararestabelecerasaúdeeavidadessaspessoas.”AMedtronictambémrealizaumafestaanualparatodaaempresa(commaisde30mil funcionários),àqualcomparecemseispacientes,quecontamhistóriasdecomoosprodutosdaempresamudaramavidadeles.Quandoosempregadosveempelaprimeira vez como o trabalho deles pode ser importante, muitos não conseguem segurar aslágrimas.Exercer um impactomaior é uma das razões por que, pormais ilógico que pareça, doarmais

pode realmente ajudarosdoadores a evitaro esgotamentoprofissional.Mas essanão é ahistóriacompleta.UmsegundofatorexplicaporqueConreyseenergizouaoaumentarasdoações,eeletemavercomondeeparaquemfoiadoaçãodela.Quaseumséculoatrás,apsicólogaAnitraKarstenconvidou algumas pessoas para trabalhar em tarefas repetitivas, instruindo-as a prosseguirenquantogostassemdotrabalhomaspararquandosesentissemcansadas.16Durantemuitotempo,osparticipantessededicaramaatividadescomopintarquadrose lerpoemasemvozalta,aténãoaguentarem mais. A tarefa de um homem era escrever ababab sem parar. Relata Ellen Langer,psicólogadeHarvard:“Eleprosseguiuatéaexaustãofísicaemental.Suasmãosficaramdormentes,impedindo-odeescreverqualquercoisa.Naquelemomentoopesquisadorlhepediuqueescrevesseseunomeeendereço,comoutroobjetivo.Eleofezcommuitafacilidade.”Omesmoestranhofenômenoaconteceucomoutrosparticipantes.Umamulherdissequeestava

tãocansadaquenãopodialevantarobraçoeprosseguirnatarefa.Masentãopôsasmãosnacabeçapara ajeitaro cabelo, aparentemente semqualquerdificuldadeoudesconforto.Eosparticipantesqueleramemvozaltaatéficaremroucosnãotiveramdificuldadeemfalarmaldatarefa–equandoo fizeramnãomais pareciam roucos.De acordo comLanger, essas pessoas não estavam fingindo.Ocorreuqueamudançadecontextorenovouasenergiasdelas.Ao se apresentar como voluntária para orientar professores da TFA, Conrey promoveu uma

mudança de contexto que revigorou suas atividades de doação. “Trabalhar com adultos, fazendo

algoqueseaproximedelecionar,nãomeexaure;aocontrário,merevigora”,dizela.Doarcadavezmaispodeserexaustivoquandoodoadorserestringeaomesmodomínio.Emvezdeajudarsempreda mesma maneira, ela expandiu as contribuições para diferentes grupos. O mesmo se repetiuquando ela passou a orientar alunos de ensinomédio naMindsMatter: ela atuava em um novocontextoeauxiliavaoutrogrupodepessoas.Emvezdedaraulasdeespanhol,preparava-asparaoensinosuperior.Aotransferirsuasdoaçõesparaumanovaárea,conseguiurecarregarsuasbaterias.

Escolhasalteristas–Concentrar,dispersarearegradas100horasdovoluntariado

Falamos sobre o comportamento alterista no começo deste capítulo – e, tanto no exemplo deConrey quanto no dos atendentes de call center que angariavam doações, a distinção entredoadores altruístas e doadores alteristas começa a entrar em ação. Nesses contextos, as decisõessobrecomo,ondeequantodoarsemdúvidafazemdiferençaquandosevêquemseesgotaequemsereanima.Talvezpareçaque,aodoarmais,Conreyestavasendoaltruísta.Masoqueelaefetivamentefez foi criar oportunidades para doar que também fossem pessoalmente gratificantes, obtendoenergia a partir do impacto visível de suas contribuições. Ser mais altruísta, no caso, teriasignificadosededicaraindamaisàescola,ondeanecessidadedeajudaerainfinitamaselasesentialimitadanacapacidadedemudarascoisas.Emvezdisso,Conreypensoumaisnoprópriobem-estaredescobriuumjeitodemelhorá-lodoando-sedeoutrasmaneiras.Essa escolha produz consequências reais para os doadores. Em numerosos estudos, Vicki

Helgeson, psicóloga da Carnegie Mellon,17 descobriu que quem doa continuamente, sem seimportarcomoprópriobem-estar,correoriscodecomprometerasaúdementalefísica.**Jáquemdoaemestilomaisalterista,demonstrandoumapreocupaçãosubstancialconsigomesmoecomosoutros, nãomais enfrenta ônus para a saúde. Emum estudo, os participantes que preservavam oequilíbrio entre beneficiar a si próprios e aos outros chegaram a demonstrar aumentossignificativosnafelicidadeenasatisfaçãocomavidaduranteumperíododeseismeses.***Paracompreendercommaisprofundidadeosdoadoresalteristaseosdoadoresaltruístas,valea

pena analisarmais de perto as decisões deles sobre quando e quanto doar. As novas doações deConreyaajudaramaevitaroesgotamentoprofissionalnãosóporteremaumentadoavariedadededoações,mastambémpelamaneiracomoasdistribuiunaagendadetrabalho.Imagine que você vá praticar cinco boas ações aleatórias esta semana,18 fazendo coisas como

ajudar um amigo em um projeto, escrever umamensagem de agradecimento a um ex-professor,doarsangueevisitarumparenteidoso.Vocêpodeescolherumadeduasmaneirasdeorganizarasdoações:concentraroudispersar.Osconcentradoresacumulamtodasasdoaçõesnomesmodia,acadasemana.Osdispersoresdistribuemasdoaçõesaolongodasemana,praticandoumapordia.Oqueodeixariamaisfeliz:concentraroudispersar?Nesseestudo,lideradopelapsicólogaSonjaLyubomirsky,osparticipantespraticaramcincoboas

açõesaoacasotodasassemanas,duranteseissemanas.Paratanto,foramdivididosemdoisgrupos.Oprimeirogrupoconcentroucadadoaçãoemumúnicodiadetodasassemanas;osegundogrupodispersoucadadoaçãoaolongodoscincodiasdecadasemana,praticandoumapordia.Aofimdasseissemanas,emborapraticandoomesmovolumedeboasações, sóumgruposesentiubemmais

feliz.Os concentradores sentiram sua felicidade aumentar; os dispersores, não. Essa sensação

aumentavaquandoaspessoaspraticavamtodasasboasaçõesemumúnicodiaemvezpraticarumapordia.Sonjaecolegasespeculamque“dispersá-lasaolongodasemanadiminuíaarelevânciaeoimpactodecadaumaouatenuavaadiferençaentreasrotinasdetrabalhodosparticipantes”.Como os participantes que se sentirammais felizes, Conrey era uma concentradora.NaMinds

Matter, acumulava o voluntariado em um único dia da semana, doando todas as cinco horassemanais de orientação de alunos do ensino médio aos sábados. Ao concentrar as doações emblocossemanais,conseguiusentircommaisintensidadeoimpactoqueexercia,passandoaperceberseusesforçoscomoalgosignificativo.Aconcentraçãodasdoaçõeséumaestratégiaalterista.Emvezdeorientarosalunosdepoisdas

aulas na escola, quando já estava cansada, Conrey concentrou esse tipo de doação nos fins desemana, quando sentiamaisdisposição e tinhamais tempona agenda.Emcontraste, osdoadoresaltruístas são mais propensos a dispersar as boas ações, praticando-as todos os dias, ajudandoquando solicitados. Essa prática pode se tornar extremamente difusa e exaustiva, privando-os daatençãoedaenergianecessáriasparacompletaroprópriotrabalho.Umaequipecom17engenheirosde softwaredeumaempresadaFortune500 foi incumbidade

desenvolver um programa para o lançamento de um novo produto importante.19 Era umaimpressoraalaser,colorida,queseriavendidaa10%dopreçodeoutrosprodutosnomercado.Seoprojeto fosse bem-sucedido, a empresa dominaria omercado e poderia lançar todauma linha deprodutos correlatos. Aquela divisão da empresa estava perdendo dinheiro com rapidez e seriafechada se a impressora não fosse lançada a tempo. Para terminar o projeto, os engenheirostrabalhavamànoiteenosfinsdesemana,masaindaestavamatrasados.Asprobabilidadesestavamcontraeles:apenasumaveznahistóriadadivisãoumprodutohaviasidolançadonoprazo.Estavam“estressados”e“exaustos”,escreveaprofessoradeHarvardLesliePerlow,“comtempoinsuficienteparaatenderatodasasdemandas”.Osengenheiroshaviamcaídonumpadrãodedoaçãoaltruísta:ajudavamotempotodooscolegas

a resolver problemas. Um deles relatou: “A maior frustração do meu trabalho é sempre ter queajudar os outros e não fazer meu próprio trabalho.” Outro lamentou: “O problema com o meuestilodetrabalhoéqueasolidariedadeacarretacadavezmaissolidariedade,eficotãoocupadoemser solidário que acabo não fazendo o que tenho que fazer.” Num dia típico, um engenheirochamadoAndytrabalhoudas8horasàs20h15.Sóporvoltadas17horasAndyconseguiudedicarmais de 20minutos à sua principal tarefa.Na tentativa de conseguir tempopara fazer o própriotrabalho,outros colegas começaramachegar cadavezmais cedoea sair cadavezmais tarde.Foiuma solução efêmera: à medida que cada vez mais gente prolongava as jornadas, também seampliavam as interrupções. Os engenheiros simplesmente estavam doando mais tempo, semefetivamenteprogredir,etodosapresentavamsintomasdeexaustão.Até quePerlow teve uma ideia para converter esses doadores altruístas emdoadores alteristas.

Elapropôsque,emvezdedispersarasdoações,passassemaconcentrá-las.E,assim,trabalhoucomos engenheiros no intuito de intercalar períodos exclusivos de trabalho solitário e de trabalhosolidário. Depois de experimentar várias programações diferentes, Perlow destinou três dias da

semana ao trabalho solitário, começando de manhã e terminando à noite. Nesses períodos, osengenheiros se concentravam nas próprias tarefas, e os colegas se disciplinavam para nãointerrompê-los.Norestantedotempo,oscolegastinhamliberdadeparapedirajudaeorientação.QuandoPerlowentrevistouosengenheirossobreodesempenhodelesnosperíodosdetrabalho

solitário, dois terços relataram uma produtividade acima damédia. Quando Perlow se afastou edeixouqueosprofissionais gerenciassemopróprio trabalho solitárioduranteummês, 47%delesmantiveramaprodutividadeacimadamédia.Aoconcentrartodaaajudanosperíodosdetrabalhosolidário, eles conseguiram preservar tempo e energia para completar a própria tarefa,transformando-se de doadores altruístas em doadores alteristas. Nas palavras de um engenheiro:“Osperíodosdetrabalhosolitáriomepermitiramfazerduranteodiatarefasqueeupostergavaatétardedanoite.”Depoisdetrêsmeses,aequipelançouaimpressoraalasernoprazo,pelasegundavez na história da divisão. O diretor da unidade atribuiu o sucesso aos limites para doaçãoestabelecidospelosperíodosdetrabalhosolitário:“Nãoachoqueteríamoscumpridooprazosemesseprojeto.”Como os engenheiros estavam enfrentando a necessidade urgente de terminar o produto no

prazo, eles tinham fortes razões para tornar suas doações mais alteristas. Em muitas situações,porém, as fronteiras adequadas entre trabalho solitário e trabalho solidário são muito maisindefinidas.SeanHagerty20édiretordegestãodeinvestimentosnaVanguard,empresadeserviçosfinanceiros especializada em fundos mútuos. Sean é um mentor dedicado, apaixonado pelaeducação.Comotal,criouohábitodesevoluntariarpelomenosduranteumasemanaporanoparalecionarnauniversidadecorporativadaVaguard.Aocontarashorasdele,adiretoradeensinodaVanguardnotouqueSeanestavapassandoboapartedotempoemsaladeaula.Elareceavaqueeleficasse esgotado, e Sean reconheceu que corria riscos: “É um compromisso muito importante,considerando que tenho outro trabalho diário.” Em vez de diminuir o ritmo, porém, Sean pediumais: “Essa é uma de minhas atividades mais importantes.” Quanto mais horas dedicava aovoluntariado comoprofessor,mais energizado se sentia, até que se aproximoudeduas semanas eatingiu100horasdevoluntariadoanualeminiciativaseducacionais.Cem parece ser o númeromágico quando se trata de ensino. Em um estudo demais de 2mil

adultosaustralianosnomeiodacasados60anos,quemdedicavaentre100e800horasporanoaovoluntariado estavamais feliz emais satisfeito com a vida do que quem se voluntariava durantemenos de 100 oumais de 800 horas por ano.21 Em outro estudo, americanos adultos que faziampelomenos100horasdetrabalhovoluntárioem1998tinhammaisprobabilidadedeestarvivosem2000.22 Voluntariar-se durantemais de 100 horas não produzia benefícios. Essa é a regra das 100horasdovoluntariado.Pareceserafaixaemquedoarenergizamaiseexauremenos.Cem horas por ano correspondem a apenas duas horas por semana. As pesquisas demonstram

que, se uma pessoa inicia o voluntariado dedicando a ele duas horas por semana, percebe-se oaumentodafelicidade,dasatisfaçãopessoaledaautoestimacercadeumanodepois.Esseperíodosemanal emumnovo campode atuação parece ser o ponto ideal para que as pessoas façamumadiferença significativa sem se sobrecarregarem nem sacrificarem outras prioridades. É também afaixa emque o voluntariadomais tende a alcançar um equilíbrio saudável, oferecendo benefíciosaos voluntários e aos destinatários.**** Em um estudo de âmbito nacional, vários milhares de

canadensesrelataramonúmerodehorasqueofereciamcomovoluntáriosporanoeinformaramsedesenvolveramnovosconhecimentosehabilidadesdenaturezatécnica,socialouorganizacionalemdecorrência dessas atividades. Com poucas horas por semana, os voluntários adquiriamconhecimentos e habilidades a taxas consistentes. Depois de cinco horas por semana, ovoluntariado passava a produzir retornos decrescentes: os voluntários aprendiam cada vezmenoscomcadahoraadicional.23Commaisde11horasporsemana,o tempoagregadodevoluntariadonãomaisacrescentavaconhecimentosehabilidades.QuandoConreycomeçouasevoluntariarorientandoosprofessoresdaTFA,doavacercade75

horasporano.AolançaroMindsMatter,programadecoachingparaalunosdeensinomédio,elaalcançouamarcade100horas.TalveznãosejameracoincidênciaofatodeConreyterrecuperadoaenergiamaisoumenosemtornodesseponto.Mas,nessecaso,alémdacargahorária,constata-seoutraformadeconcentraçãonasdoaçõesdela–tambémvisívelnasdoaçõesdeSeanHagerty–,queintensificaocontrasteentredoaçõesaltruístasedoaçõesalteristas.ÀmedidaqueSeanHagertypassavamaishoraslecionandonassalasdeauladaVanguard,passou

aansiarpormaisoportunidadesdedoação.“Querodeixaro lugaremmelhorescondiçõesdoquequando entrei”, dizia, e começou a se perguntar como poderia causar impacto no mundo. Aorefletirsobrediferentesmaneirasdeajudar,percebeuumpadrãonomodocomopassavaseutempolivre. “Descobri que estava lendo cada vez mais sobre educação. Tinha paixão pelo tema.” Seanentão resolveu tomar a iniciativa de lançar dois novos programas educacionais. Apesar dosubstancial comprometimento de tempo, Sean descobriu que ambos os programas “exercem umimpacto imensamente positivo em minha energia. É meu principal argumento ao negociar comaltosexecutivosquesepreocupamcomashorasdevoluntariado,porsuas implicaçõesemtermosdereduçãodajornadadetrabalhodedicadaàempresa.Issoatépodeocorrer,masmeuargumentoéqueovoluntariadogerafuncionáriosmuitomaismotivados,comoeu.Adoroofatodeotrabalhomeofereceroportunidadesparaexpressarminhaíndolefilantrópica.”Se Sean fosse apenas um doador altruísta, talvez dispersasse sua energia entre muitas causas

diferentes,porforçadosensodedevereobrigação,independentementedoníveldeinteresseedeentusiasmo por elas. Em vez disso, ele adota uma abordagem alterista, preferindo concentrar asdoações em educação, causa pela qual é apaixonado. “Obtenhouma satisfação pessoal incrível aoretribuiràcomunidadedessamaneira”,dizSean.Os psicólogos Netta Weinstein e Richard Ryan demonstraram que doar-se produz um efeito

energizante apenas se for uma escolha agradável e significativa, em vez de meramente dever eobrigação.24Emumestudo,osparticipantesrelataramsuasdoaçõesdiáriasduranteduassemanas,indicandosehaviamajudadoalguémousetinhamfeitoalgoporumaboacausa.Nosdiasemquedoavam,avaliavamporquedoaram.Àsvezes,aspessoasdoavampela satisfaçãoepelo significadodaboaação–achavamqueera importante,preocupavam-se comaoutrapessoae sentiamprazernaquilo.Outrasvezes,doavampordevereobrigação–achavamquetinhamquepraticaraboaaçãoequesesentiriammalsenãoafizessem.Acadadia,relatavamseuníveldeenergia.WeinsteineRyanmediramasmudançasnosníveisdeenergiadeumdiaparaoutro.Adoaçãoem

si não afetava a energia: as pessoas não se sentiam substancialmentemais felizes nos dias em queajudavamosoutros.Mas as razõesparadoar faziammuitadiferença:nosdias emqueajudavamo

próximo pelo senso de satisfação e propósito, experimentavam um aumento significativo naenergia.*****Asdoaçõesassimpraticadas conferiamumsensomaiordeautonomia,demaestria edeconexãocomosoutros,erevigoravaaenergiapessoal.Quandorealizeiestudoscombombeirosearrecadadores de fundos, encontrei omesmo padrão: eles trabalhavam commuitomais afinco edurantemuitomais tempoquandodoavamesforço e tempopelo sensode satisfação epropósito,emvezdeapenaspordevereobrigação.25

ParaConrey, essa é a grande diferença entre lecionar naOverbrook e se voluntariar naMindsMatterenaTFA.NassalasdeauladaOverbrook,doaréobrigação.Otrabalhodelaenvolveapartarbrigas emanter aordem, tarefasque– embora importantes–não se alinhamcomapaixãoque aatraiupara omagistério.No trabalho voluntário, doar é uma escolhaprazerosa: ela adora ajudaralunoscarentesbrilhantes eorientarprofessoresdaTFAmenosexperientes.Essaéoutramaneirapelaqualadoaçãopodeseralterista:Conreyseempenhavaembeneficiaralunoseprofessores,maso fazia de maneira a conectá-la a seus valores centrais e a impulsionar seu entusiasmo. Esserestabelecimentodaenergiaaajudavaamanteramotivaçãonasaladeaula.NaOverbrook, entretanto,Conrey não podia evitar a obrigação de se doar aos alunos de uma

maneiraquenãoconsideravanaturalmentevibranteouenergizante.Oqueelafaziaparasemanterenergizada,apesardosensodedever?Durante uma semanamuito estressante,Conrey se esforçava para interagir comos alunos. “Eu

me sentiamal e as crianças estavam terríveis.” Ela, então, pediu ajuda a umaprofessora chamadaSarah.Estarecomendou-lheumaatividadequefoiumsucessonasuasaladeaula:osalunosteriamquedesenharosprópriosmonstrosqueachavamestaràsoltanaFiladélfia.Pintavamoretratodomonstro,escreviamumahistóriaecriavamumanúncio“Procura-se”,paraqueaspessoasficassememalerta.FoiexatamenteainspiraçãodequeConreyprecisava.“Nossaconversade10minutosmeajudouameempolgardenovocomasaulas.Eumediverticomascrianças,oquemeengajoumaisnoprograma.”AindaqueadecisãodeConreydepedirajudaaoutraprofessoranãopareçainusitada,pesquisas

mostramqueessaatitudeémuitoraraentredoadoresaltruístas.Eles“sesentempoucoàvontadeao receber apoio”, escrevemHelgeson eHeidi Fritz.Os doadores altruístas estão decididos a seraqueles que ajudam e relutam em incomodar e em sobrecarregar os outros. Helgeson e Fritzconstataramqueos doadores altruístas recebemmuitomenos apoioqueos doadores alteristas, oque se revela oneroso em termos psicológicos e físicos. Conforme concluem os especialistas emesgotamento profissional Christina Maslach e colegas, “dispõe-se hoje de um forte conjunto deevidênciasdequeafaltadeapoiosocialcontribuiparaasíndromedeburnout”.Emcontraste,osdoadoresalteristasreconhecemaimportânciadeprotegeroprópriobem-estar.

Quando se sentemàbeiradoesgotamento,procuramajuda,oque lhespermiteobterorientação,assistência e recursos indispensáveis para preservar a motivação e a energia. Três décadas depesquisa mostram que receber ajuda dos colegas é um antídoto poderoso contra a síndrome deburnout.26 “Contar com uma rede de apoio a professores oferece enormes benefícios”, afirmaConrey.JáqueaOverbrooknãodispunhadenenhummecanismoformalqueexercesseessafunção,como

Conrey conseguiria receber ajuda na escola? Ela simplesmente tomou a iniciativa de construir a

própriarededeapoio,pormeiodapráticacontínuadeajudaroscolegas.Durante muitos anos, os especialistas acreditaram que a resposta ao estresse envolvia uma

escolha: lutarou fugir (fight or flight).Comoo esgotamento acarreta faltade energiapara lutar, énatural optar pela fuga, evitando a fonte de estresse. Os especialistas em síndrome de burnoutJonathonHalbesleben eMatthewBowler estudarambombeiros profissionais durante umperíodode dois anos. Sem dúvida, quando começavam a apresentar sintomas de esgotamento, odesempenhodosbombeiroscaía.27Aexaustãoostornavamenosinteressadosemrealizaçãoestatus.Porconseguinte,elesseesforçavammenosnotrabalho,comprometendoaeficácia.Parasurpresageral,porém,nesseestudooesgotamentoprofissionalnãodiminuíaoesforçode

maneirageneralizada.Naverdade,haviaumaáreaemqueosbombeirosefetivamenteaumentavamo esforço quando se sentiam esgotados: ajudar o próximo. Quando apresentavam sintomas deexaustão, os bombeiros se tornavam mais propensos a se desdobrar para ajudar os colegassobrecarregados,compartilharnovosconhecimentoscomossupervisores,orientarosnovatoseatéescutarproblemas.Porqueoesgotamentoaumentariaapropensãoadoar?ApsicólogadaUCLAShelleyTaylordescobriuumareaçãoaoestressequediferedoconflitoluta

ou fuga. Ela a denomina “cuidar e criar vínculos” (tend and befriend).28 “Um dos aspectos maisimpressionantes da resposta ao estresse é a tendência de se associar – ou seja, de reunir-se emgruposparaoferecerereceberproteçãoconjuntaemtemposameaçadores.”AspesquisasdeTaylorem neurociência revelam que, quando nos sentimos estressados, a resposta natural do cérebro éliberar substâncias químicas que nos induzem à associação. É o que fizeram os bombeiros: aocomeçaremasesentirexaustos,investiramsuaenergialimitadaemajudaroscolegas.Porintuição,reconheceram que doar fortaleceria seus relacionamentos e lhes ofereceria apoio (ao menos decompensadoresedoadores).Emboraamaioriadosdoadorestenhaconsciênciadessaoportunidade,parecequeapenasosalteristasaaproveitam.ConreyCallahan construiu sua rede de apoio solidarizando-se e associando-se sob estresse.Ao

atingir o augeda exaustão, começou a orientar professores daTFA e vários dos professoresmaisjovensnaprópriaescola.UmadasprofessorasqueConreyorientoufoiSarah.Duranteoprocesso,umdosexercíciosqueConreyensinouaSarahfoiabrincadeiradomonstro.Conreyseesqueceradaatividade,mas,quandopediuajuda,Saraha lembroudoqueaprendera.Oconselhoemsi foiútil,mastambémreforçouosensodeimpactodeConrey:elahaviarecomendadoaSarahumaatividadequeacabousendoumgrandesucessocomseusprópriosalunos.Osdoadoresalteristasconstroemredesdeapoioaquepodemrecorrerembuscadeajudaquando

necessário.Esserecurso,juntocomaconcentraçãodasdoaçõesparaquesetornemrevigorantes,éoquedeixaosdoadoresalteristasmenosvulneráveisqueosaltruístasaoesgotamentoprofissional.Porém,comosecomparamosdoadoresalteristasemrelaçãoaostomadoreseaoscompensadores?

Omitodoesgotamentoprofissionaldosdoadores

Anos atrás, psicólogos holandeses estudaram centenas de profissionais de saúde.29 Para tanto,acompanharam a quantidade de tempo e energia que os participantes do estudo ofereciam aospacientes e pediram que relatassem até que ponto se sentiam esgotados. Um ano depois, os

psicólogos mediram de novo os níveis de doação e de esgotamento. Sem dúvida, quanto maisdoavam, mais os profissionais de saúde se sentiam exauridos. Os que doavam com altruísmoapresentavam as mais altas taxas de esgotamento: davammuito mais do que recebiam, o que oscansava.Osqueatuavamcomotomadoresecompensadoressemostravammuitomenosfatigados.Curiosamente,porém,emoutroestudoospsicólogosholandesesencontraramevidênciasdeque

alguns profissionais de saúde pareciam imunes à síndrome de burnout. Mesmo quando doavamgrandes quantidades de tempo e energia, não se exauriam. Esses indivíduosmais resistentes eramdoadores alteristas: relataramquegostavamdeajudaroutraspessoas equemuitas vezesdeixavamde lado as próprias atividades para cuidar do próximo, mas não tinham medo de pedir ajudaquandonecessário.Eles apresentavam taxasde esgotamentoprofissionalmuitomaisbaixasque asdos compensadores e tomadores, aos quais faltava disposição para continuar contribuindo. Esseestudo sugere uma possibilidade inesperada: embora os compensadores talvez pareçam menosvulneráveis ao esgotamento que os doadores altruístas, talvez os doadores alteristas sejam os queapresentammaiorresistência.Parte da explicação é esclarecida em um trabalho fascinante das psicólogas Elizabeth Seeley e

WendiGardner, daNorthwesternUniversity, as quais pediramaos participantes que executassemuma tarefa difícil que minava sua força de vontade.30 Por exemplo, imagine que você está commuitafomeeseencontradiantedeumpratocheiodebiscoitosdechocolatedeliciosos,masvocêprecisaresistiràtentaçãodecomê-los.Depoisdeconsumiraforçadevontadeemumatarefacomoessa,osparticipantesforamincumbidosdeapertarumhandgrip(aparelhousadoparaexercíciosdefortalecimentodamão)duranteomaior tempopossível.Osparticipantesemgeral sustentaramoesforçodurante25segundos;alguns,porém,resistiramdurantemais40%detempo,chegandoa35segundos.Os participantes com resistência acima da média atingiram uma pontuação alta em um

questionário que media a “orientação para os outros”. Essas pessoas voltadas para o próximoatuavamcomodoadores.Aosuperarcontinuamenteosimpulsosegoístasafimdeajudarosoutros,fortaleceram de talmaneira osmúsculos psicológicos que, para elas, usar a força de vontade emtarefas dolorosas já não era exaustivo. Em apoio a essa ideia, outros estudos mostraram que osdoadores desenvolvem uma vantagem ao controlar os pensamentos, emoções e comportamentos.Comotempo,adoaçãopodedesenvolveraforçadevontade,comoolevantamentodepesoreforçaos músculos. Evidentemente, todos sabemos que o excesso de exercício provoca fadiga e atédistensãoourupturamuscular–ealgosemelhanteocorrecomosdoadoresaltruístas.EmUtah,umhomemde75anoscompreendearesistênciadosdoadoresalteristas.31Onomedele

éJonHuntsmanSr.,cujafotominúsculanorelatórioanualdesuaempresaapareceunoCapítulo2,emcontrastecomafotodepáginainteiradeKennethLay.Em1990,Huntsmanestavanegociandouma aquisição com Charles Miller Smith, então CEO de uma empresa de produtos químicos.Duranteasnegociações,aesposadeSmithmorreu.Huntsmansolidarizou-secomSmithedecidiunãopressioná-loaindamais:“Resolviqueasintoniafinados20%restantesdoacordoficariacomoelestinhamproposto.TalvezeutivessecondiçõesdetiraroutrosUS$200milhõesdonegócio,masseriaàscustasdoestadoemocionaldeCharles.Oacordocomoestavajáeramuitobom.”O estado emocional doCEOera tão valioso assim, a pontode levarHuntsman a abrirmãode

US$200milhões?Pormaisincrívelquepareça,essanãofoiaprimeiravezemqueHuntsmancedeuvoluntariamenteumafortunaduranteumanegociação.Apenasquatroanosantes,em1986,elefezum acordo verbal com um CEO chamado Emerson Kanpen. Huntsman venderia 40% de umadivisãodesuaempresaaKampenporUS$54milhões.Emconsequênciadaburocracia,ocontratosó foi elaborado seismeses depois.A essa altura, o lucro da empresa havia disparado: os 40% dadivisãopassaramavalerUS$250milhões.KampenprocurouHuntsmancomumaoferta típicadecompensador,dedividiradiferença,propondopagarUS$152milhõesemvezdosUS$54milhões.Huntsman teriacondiçõesde receberquaseo triplodoacordooriginal.Masdissenão.OsUS$54milhõesjáeramsuficientes.Kampennãoacreditou:“Issonãoéjustoparavocê.”HuntsmanfezquestãodehonrarocompromissocomKampen.Emboraosadvogadosaindanão

tivessem redigido o contrato de compra final, os dois empresários haviam apertado asmãos seismesesantes,fechandoumacordoverbal.Porfim,HuntsmanassinouocontratonovalordeUS$54milhões, renunciandoaUS$98milhões.Que tipodepessoadenegócios tomariaumadecisão tãoirracional?Em1970,Huntsmancriouumaempresadeprodutosquímicosqueéhojeamaiordomundo.Foi

escolhidocomoempreendedordoanoerecebeumaisdeumadezenadedoutoradoshonoráriosdeuniversidades em todo o mundo. Segundo a lista da revista Forbes, o bilionário é uma das milpessoasmaisricasdomundo.Comomostram suas decisões nos negócios,Huntsman também é um doador, e não apenas na

vidaprofissional.Desde1985engajou-seematividadesfilantrópicassérias.Éumadas19pessoasemtodo o mundo que já doou mais de US$1 bilhão. Huntsman ganhou importantes prêmioshumanitáriospor investirmaisdeUS$350milhõesna fundaçãodoHuntsmanCancerCenter e jáfez grandes doações para ajudar vítimas de um terremoto naArmênia, para apoiar a educação epara combater a violência doméstica e a falta de moradia. Evidentemente, muita gente rica doagrandessomas,masHuntsmandemonstraumaintensidadeincomumqueodestacaentreosdemais.Em2001,o setorquímico afundounosEstadosUnidos e eleperdeuumaparcela consideráveldesua fortuna.Amaioria das pessoas em situação semelhante reduziria as doações até se recuperar.MasHuntsmantomouumadecisãoinusitada.Contraiuempréstimospessoaisdeváriosmilhõesdedólaresparacumprircompromissosfilantrópicosnostrêsanosseguintes.Huntsmanpareceo exemplo clássicode alguémque enriqueceu e resolveu retribuir.O sucesso

dele, no entanto, também pode ser analisado de maneira diferente, algo em que talvez fosseimpossível acreditar se não fosse respaldado pela experiência deHuntsman e pela ciência. Talvezficarriconãootenhaconvertidoemdoador.Eseinvertermosarelaçãodecausaeefeito?Huntsmanacreditaqueserumdoadorfoioqueotornourico.“Logoficouclaroparamim,desdea

infância, que minha razão de ser era ajudar os outros. O desejo de retribuir foi o impulso paraseguira formaçãoemadministração,paraaplicarosconhecimentosassimadquiridosnafundaçãodo que veio a se tornar uma empresa de contêineres bem-sucedida e para usar a experiência daídecorrente na constituição de uma empresa de produtos químicos diferenciada.” Já em 1962,Huntsmandisseàmulherque“queriaconstituirseupróprionegócioafimdefazerdiferença”paraas pessoas com câncer. Ele perdeu o pai e a mãe em consequência da doença e sobreviveu elepróprio a três episódios. A cura do câncer está tão arraigada emHuntsman que ele a priorizou

acimadaprópriaideologiapolítica.EmboratenhatrabalhadonaCasaBrancanaépocadeNixoneseja republicano, Huntsman se tornou conhecido por favorecer candidatos democratas quedemonstramumcompromissomaisfortecomacuradocâncer.NãohádúvidadequeHuntsmanéumempresáriohabilidoso.Mas aprópriapropensão adoar

dinheiro talvez tenha contribuído para a fortuna dele. EmOs vencedores jogam limpo, ele escreve:“Dopontode vista financeiro, osmomentos emque tivemais satisfaçãona vidanão foramosdeempolgação com o fechamento de um grande negócio ou com a realização dos lucros deleoriundos,mas,sim,aquelesemqueconseguiajudarpessoasnecessitadas...Nãohácomonegarquesouviciadoemnegociações,mastambémcontraíovíciodadoação.Quantomaisdoamos,melhornossentimos;equantomelhornossentimosaodoar,maisfácilsetornapraticaresseato.”Essaéumaextensãodaideiadequeosdoadoresalteristasdesenvolvemosmúsculosdaforçade

vontade, facilitando o aumento das doações. Mas será possível que Huntsman de fato tenhaganhado mais dinheiro por causa das doações? O mais extraordinário é que há evidências quereforçamesseargumento.OeconomistaArthurBrookstestouarelaçãoentrerendaefilantropia.32

Com base em dados de quase 30 mil americanos no ano 2000, ele controlou todos os fatoresimagináveis que poderiam influenciar os resultados do estudo, como educação, idade, etnia,religião,crençaspolíticasesituaçãoconjugal.Tambémconsiderouafrequênciacomqueapessoaseapresentava como voluntária. Conforme esperado, mais renda significava mais filantropia. CadaincrementodeUS$1narendaacarretavaumaumentodeUS$0,14nasdoações.******Constatou-se,noentanto,algomaisinteressante.ParacadaUS$1extranasdoaçõesfilantrópicas,

arendaeraUS$3,75maisalta.Doarefetivamentepareciatornaraspessoasmaisricas.Porexemplo,imagine que você e eu ganhemos ambos US$60 mil por ano. Eu contribuo com US$1.600 paracaridade; vocêdoaUS$2.500.Embora você tenhadoadoUS$900 amais que eu, estará emvias dereceberUS$3.375amaisqueeunopróximoano.Pormaissurpreendentequepareça,emtermosdefilantropiaederendaanual,aspessoasquedoammaisganhammais.JonHuntsman Sr. talvez tenha descoberto algo importante. Pesquisasmostram que doar pode

aumentara felicidadeereforçarosensodepropósito,motivandoaspessoasa trabalharcommaisafinco e a ganhar mais dinheiro, mesmo que as doações não atinjam a escala colossal das deHuntsman.Emum estudo dos psicólogosElizabethDunn, LaraAknin eMichaelNorton, os participantes

avaliaramaprópriafelicidadepelamanhã.Entãoreceberamumpresenteinesperado:umenvelopecom US$20. Teriam que gastar o dinheiro até as 17 horas e, em seguida, reavaliar a própriafelicidade.Elesficariammaisfelizesgastandoodinheiroconsigomesmosoucomoutraspessoas?Quasetodomundoachaqueficariamaisfelizgastandoembenefíciopróprio,masoopostoéque

éverdadeiro.Quandosegastouodinheiroconsigomesmo,afelicidadenãomudou.Mas,seogastofoicomopróximo,aspessoasrelatavamsesentirbemmaisfeliz.33Issoéumadoaçãoalterista:vocêescolhe a quem ajudar e se beneficia melhorando a própria disposição de espírito.34 Evidênciasrecentes da neurociência mostram que doar realmente ativa os centros de recompensa e designificado em nosso cérebro, que nos enviam sinais de prazer e propósito quando agimos embenefíciodeoutraspessoas.35

Esses benefíciosnão se limitamàsdoações emdinheiro; também semanifestamnasdoaçõesde

tempo. Um estudo envolvendo mais de 2.800 americanos com mais de 24 anos mostrou que ovoluntariadoseassociavaaaumentosnafelicidade,nasatisfaçãocomavidaenaautoestima–eareduções na depressão – um ano depois.36 E, no caso de adultos com mais de 65 anos, quempraticava o voluntariado se beneficiou comumaquedana depressão ao longo de umperíodo deoito anos.37Outros estudos demonstram que os adultosmais velhos que se voluntariam para darapoio a outras pessoas vivemmais.38 Essa constatação se sustentamesmo quando fatores como asaúde dos participantes e o apoio que recebem de outras pessoas são controlados. Em umexperimento, os participantes faziam massagens em bebês ou recebiam massagens.39 Depois doprocedimento,osqueasfizeramapresentavamníveismaisbaixosdehormôniosdoestresse–comocortisoleadrenalina–queaquelesqueasreceberam.Parecequedoaracrescentasignificadoàvida,ao nos afastar dos próprios problemas e nos ajudar a nos sentirmos valorizados pelo próximo.Como concluem os pesquisadores Roy Baumeister, Kathleen Vohs, Jennifer Aaker e EmilyGarbinsky,emumapesquisanacionalentreamericanos,“osensodesignificadoseassociamaisaserdoadorqueasertomador”.40

Existem numerosas evidências de que a felicidade subsequente pode motivar as pessoas atrabalhar com mais afinco, durante mais tempo, com mais inteligência e mais eficácia.41 Essesentimento pode levar as pessoas a perceber o esforço intenso comomenos desagradável e maisaprazível, a definir objetivosmais desafiadores e a pensar commais rapidez,mais flexibilidade emais abrangência sobre um problema. Um estudo até demonstrou que, quando se sentiam maisfelizes, os médicos faziam diagnósticos mais rápidos e mais precisos.42 No todo, em média, aspessoasmaisfelizesganhammaisdinheiro,alcançamavaliaçõesdedesempenhomaisaltas,decidemmelhor,negociamcommaiseficáciaecontribuemmaisparaasorganizações.Afelicidadesozinharesponde por cerca de 10% das diferenças de desempenho dos funcionários. Ao impulsionar afelicidade,asdoaçõestalveztenhammotivadoJonHuntsmanSr.atrabalharcommaisafincoemaisinteligência,ajudando-oaconstruiraprópriafortuna.Hutsman não é o único empresário influente para quem as doações se tornaram fontes de

energia.Em2003,ogurudaempresadeaviaçãoVirgin,RichardBranson,43constituiuumconselhodenominado The Elders (Os Anciãos), reunindo Nelson Mandela, Jimmy Carter, Kofi Annan,DesmondTutu e outros líderes, para aliviar o sofrimentono Sudão, noChipre e noQuênia. Em2004, Branson lançou a Virgin Unite, organização sem fins lucrativos que mobiliza pessoas erecursos com o objetivo de combater doençasmortais como aids emalária, promover a paz e ajustiça, prevenir as mudanças climáticas e apoiar empreendedores com microempréstimos eempregosnomundoemdesenvolvimento.Em2006,elesecomprometeuadoarUS$3bilhõesdoslucrosdaVirginnos10anosseguintesparacombateroaquecimentoglobal.Em2007,instituiuumprêmio de US$25 milhões para inovações capazes de conter as mudanças climáticas. Seria essasucessãodeiniciativasconsequênciadealgumacrisedemeia-idade?Naverdade,Bransonjádoavamuitoantesdesetornarricoefamoso.Aos17anos,umanodepois

de lançar a revistaStudent e cinco anos antes de constituir a gravadoraVirginRecords, Bransoncriou sua primeira instituição filantrópica. Foi o Student Advisory Centre, organização sem finslucrativosque ajudava jovens em situaçãode risco comvários serviços.Para tanto, elaborouuma

lista dos problemas com que os jovens se defrontavam, desde gravidez indesejável até doençasvenéreas,econvenceualgunsmédicosaprestarserviçosgratuitosouapreçosreduzidos.Tambémpassou muitas madrugadas ao telefone, consolando pessoas com impulsos suicidas. Voltando aopassado, ele observa que, no começo da carreira, “estava interessado em ganhar dinheiro apenasparagarantirosucessocontínuodaStudent epara financiaroStudentAdvisoryCentre”.Hoje,asdoaçõesaindaoenergizam.“Oquemetiradacamademanhãéaideiadefazerdiferença”,escreveBranson, “de ajudar a garantir nosso futuro neste planeta. Será que isso contribui para o meusucesso?Semdúvidafazcomqueeumesintafeliz.”Essesefeitosrevigorantesajudamaexplicarporqueosdoadoresalteristassãomaisresistentesao

esgotamento:aodoarem,acumulamreservasdesatisfaçãopessoaledesensodesignificadomenosacessíveis aos tomadores e compensadores. Os doadores altruístas consomem essas reservas,exaurindo-seedespencandoparaabasedaescaladesucesso.Aodoardemaneiraenergizanteenãoextenuante, os doadores alteristas são mais propensos a alcançar o topo. Em dois estudos comfuncionários, abrangendo uma ampla variedade de atividades e organizações, o psicólogo DavidMayereeudescobrimosqueosalteristasfaziamcontribuiçõesmaisduradourasqueasdosdoadoresaltruístas,dostomadoresedoscompensadores.44Osempregadosquerelatavamforte interesseembeneficiar o próximo e em criar uma imagem positiva para si mesmos eram avaliados pelossupervisorescomoosmaisúteisequemaistomavaminiciativas.Ironicamente,comoapreocupaçãocomosinteressesprópriossustentaseusníveisdeenergia,os

doadores alteristas doam mais que os doadores altruístas. É o que o falecido Herbert Simon,ganhadordoPrêmioNobeldeEconomia,observounacitaçãoqueabreestecapítulo.Osdoadoresalteristas podem parecer menos generosos que os doadores altruístas, mas a resistência deles aoesgotamentooscapacitaacontribuirmais.

*Curiosamente,quandooslíderesegestorestransmitiamamesmamensagem,elanãodavaresultados.Osalunosbolsistasfalavamcombasenasprópriasexperiênciaspessoais,emprimeiramão,sobreaimportânciaeosignificadodotrabalhodosatendentesdocallcenterparaelescomoindivíduos,eissofaziatodaadiferença.Emborageralmenteseesperequelíderesegestoresinspiremosfuncionários,talvezsejapreferível,nahoradecombateroesgotamentoprofissionaldosdoadores,buscarinspiraçãonosclientes,alunoseoutrosusuárioscapazesdeatestaroimpactodosprodutoseserviçosdosdoadores.45

**Aspesquisasdemonstramque,notrabalho,quempraticadoaçõesaltruístasacabasesentindosobrecarregadoeestressado,alémdeexperimentarconflitoentretrabalhoefamília.46Aconstataçãoseaplicaatéacasamentos:emumestudodecasais,osparticipantesquenãoconseguiammanteroequilíbrioentreasprópriasnecessidadeseasdosparceirossemostrarammaisdeprimidosnosseismesesseguintes.Aopriorizarosinteressesalheioseignorarospróprios,osdoadoresaltruístasseexaurem.47

*** Os efeitos salutares de ser alterista talvez se manifestem até na maneira como escrevemos.48 O psicólogo James Pennebakerconseguiuassociarmelhorasdasaúdeàfrequênciacomqueocorremcertaspalavrasnosdiáriospessoais.EmTheSecretLifeofPronouns(Avidasecretadospronomes),eleexplicaqueaspessoassaudáveisprimeirodizemalgosobreosprópriospensamentosesentimentosemdeterminadasituação(pronomesvoltadosparasimesmo)edepoisexploramoqueestáacontecendocomosoutros(pronomesdeterceira pessoa), antes de escrever sobre si mesmas novamente. Aquelas cujas anotações nos diários são puramente altruístas ouegoístas,poroutrolado,tendemmuitomenosaapresentarmelhorasdasaúde.

****Onúmeroidealdehorasporanopodecairabaixode100àmedidaqueenvelhecemos.Emumestudocomadultosamericanoscommaisde65anos,quemsevoluntariouentre1e40horasem1986tinhamaisprobabilidadedeestarvivoem1994quequemsevoluntariavazerooumaisde40horas.Aconstataçãosemantinhamesmoquandosecontrolavamcondiçõesdesaúde,atividadefísica,religião,rendaenumerososoutrosfatoresquepoderiaminfluenciaraexpectativadevida.

***** Curiosamente, o impulso emocional decorrente das doações nem sempre semanifesta imediatamente.49 Quando a psicólogaSabineSonnentageeufizemosumapesquisacombombeirosesocorristaseuropeus,descobrimosque,nosdiasemqueexerciamumimpactopositivosubstancialsobrealguém,sentiam-serevigoradosemcasadepoisdotrabalho,masnãoduranteotrabalho.Constataropróprio impacto intensificavao sensode significado emaestria,mas só experimentavam toda a cargapositivadadoaçãodepoisderefletiremsobreosefeitosdesuasações.

******Háumproblema:àmedidaqueseenriquece,asdoaçõesaumentamemtermosabsolutos,masdiminuemcomoproporçãodarendaanual.50Emumestudo,ospsicólogosdemonstraramquesimplesmentepensarnostatussocioeconômicoésuficienteparamudarasomadasdoaçõesfilantrópicasquejulgamosadequada.Combasenosrelatospessoais,quemseconsideravanomeiodaescaladerendaseachavaobrigadoadoar4,65%darendaanualparafilantropia.Quemseimaginavanotoposesentiaobrigadoadoar2,9%darendaanual.Tendênciassemelhantespodemserencontradasnomundoreal:nosEstadosUnidos,asfamíliasqueganhammenosdeUS$25milporanodoam4,2%darendaanual.AsqueganhammaisdeUS$100milporanodoamapenas2,7%darendaanual.

7

Mudançaradical

Superandooefeitocapacho

Todaboaaçãoserácastigada.

–AtribuídaaClareBootheLuce,editora,roteiristaedeputadaamericana1

LillianBauer era uma gestora brilhante e dedicadade uma empresa de consultoria de elite. Forarecrutada emHarvard e,depoisdedeixar a empresapara concluiroMBA, foi chamadadevolta.Era considerada uma estrela em ascensão e estava em vias de se tornar sócia muito antes doesperado, até que começarama se espalhar boatos de que era generosademais.Apromoçãoparasóciafoipostergadaporseismeses,eelacomeçouareceberfeedbackmuitodiretodequeprecisavadizer não com mais frequência aos clientes e colegas. Um ano se passou e ela ainda não forapromovida.Lillian tinha paixão por fazer diferença. Dedicou vários anos a uma organização sem fins

lucrativos que ajudavamulheres amontar e a desenvolver pequenosnegócios. Lá ela desenvolveuum programa de microempréstimos, criando condições para que mulheres de baixa rendaconstituíssem a própria empresa. Em um caso, umamulher precisava de dinheiro para abrir umsalãodebeleza,masdoisbancos tinhamsenegadoadaroempréstimo.Lillian trabalhoucomelapara aprimorar o plano de negócios emelhorar as demonstrações financeiras. Em consequência,ambas as instituições financeiras acabaram lhe oferecendo financiamento a taxas altamentecompetitivas.Como consultora, Lillian passava inúmeras horas prestando serviço de coaching a novos

funcionários, oferecendoorientaçãoprofissional a colegas e até ajudandoopessoalmais jovemareforçarsuascandidaturasacursosdeMBA.“Querorealmenteajudar.Seumahorademeutemposignificarmenos 10 horas de trabalho para outras pessoas ou lhes abrir oportunidades até entãoinacessíveis,éfácilfazeraescolhaeconcedê-la.”LillianBauereraextremamentetalentosaemotivada,maslevavatãolongeasdoaçõesqueestava

comprometendosuareputaçãoesuaprodutividade.“Elanuncadizianãoparanada”,explicouum

colegaconsultor.“Era tãogenerosacomopróprio tempoqueàsvezesaspessoasseaproveitavamdela. Isso realmente adiou sua promoção a sócia.” Numa avaliação de desempenho, disseram-lhequedeveriasermaisegoísta:careciadaassertividadequeseesperadeumasóciaconsultora.Passavamuitotempodandoassistênciaàspessoasaoseuredor,eseempenhavatantoemajudarosclientesque se desdobrava ao extremo para atender aos pedidos deles, às vezes em prejuízo próprio e daempresa.Sabia-sequeLillian“nãoeratãoenérgicacomosclientesquantoseesperavadeumsócio,sobretudonaquelesmomentos cruciais emque precisavamouvir umamensagemdura ou vinhampressionandonadireção errada”.Para ela, serdoadora tornou-seumobstáculoparao avançonacarreira.Em um estudo que reflete a experiência de Lillian, os professores de administração Diane

Bergeron, Abbie Shipp, Ben Rosen e Stacie Furst analisarammais de 3.600 consultores em umagrande empresa prestadora de serviços.2 Os pesquisadores codificaram os comportamentos dedoação com base nos registros das empresas referentes às horas por semana que cada consultordedicava ao treinamento de novos funcionários, ao coaching de colegas menos experientes e aocompartilhamento de conhecimento ou expertise com os pares. Depois de um ano deacompanhamento semanal dos comportamentos de doação, os pesquisadores levantaram dadossobresalários,progressofuncionalepromoçõesdecadaconsultor.Os doadores apresentaramos piores resultados sob todos os três critérios. Recebiam aumentos

salariais muito mais baixos, progrediam com mais lentidão e eram promovidos com menosfrequência. Em média, os aumentos salariais dos doadores se situavam em torno de 9%, emcomparação com10,5%e11,5%dos tomadores edos compensadores, respectivamente.Menosde65%dosdoadoreserampromovidosparafunçõesgerenciais,bemabaixodos83%e82%alcançadospelos tomadores e compensadores. E os doadores que eram promovidos esperavam mais pelapromoção: 26 meses, em média, comparados com menos de 24 meses para os tomadores ecompensadores.EssepadrãoerafamiliarparaLillian:“Seeuerroparaalgumlado,provavelmenteéporsergenerosademais:ponhoosoutrosemprimeirolugar,antesdemimmesma.”Centenas de quilômetros a oeste, naDeloitteConsulting, emNovaYork, JasonGeller também

percorriaocaminhoparase tornarsócio.Ao iniciaracarreiradeconsultor,aDeloitteestavaemvias de adotar o e-mail e ainda não tinha um processo formal de gestão do conhecimento – aorganização não dispunha de um sistema para armazenamento e recuperação das informaçõescoletadaspelosconsultoresemsetoreseclientesespecíficos.Gellertomouainiciativadecoletarecompartilhar informações. Ao ouvir sobre determinado projeto, pedia contribuições à equipe.Mantinhaumapilhadeartigosnamesinhadecabeceiraeoslianacama.Quandoencontravaalgointeressante, arquivava o texto. Além disso, realizou pesquisas sobre o que os concorrentes daDeloitteestavamfazendo.OsistemadegestãodoconhecimentodaDeloitteeraocérebrodeJasonGellereodiscorígido

dele. Os colegas o apelidaram de J-Net, isto é, Jason Network, ou Rede Jason. Quando tinhamperguntasouprecisavamdeinformações,eraaelequerecorriam.Eramaisfácilperguntaraelequepesquisar por conta própria. E ele estava sempre disposto a dividir os conhecimentos de seucérebroouasinformaçõesdeseubancodedadoscadavezmaior.NinguémpediraquecriasseoJ-Net;elesimplesmenteofezporpareceracoisacerta.

DepoisdeseformarpelaCornellUniversity,GellerpassoutodaacarreiranaDeloitte,fazendo,nomeio-tempo,umMBAnaColumbiaUniversity.Sentia-segratopeloapoioqueosmentoreslheproporcionaram. Um compensador teria retribuído, buscando maneiras de pagar o favor aosmentores.Mas,nacondiçãodedoador,assimcomoLillianBauer,Gellerqueriapassarasboasaçõesadiante. “É a maneira natural de fazer as coisas. Os indivíduos bem-sucedidos são aqueles queajudam os outros. Adotei espontaneamente essa prática. Percebi que muita gente havia criadooportunidades para mim, e agora trabalho com muito afinco para fazer o mesmo por outraspessoas.”E,assim,Gellerfezumaofertairrevogávelatodososnovosfuncionários: iriaajudá-loseorientá-losdetodasasmaneiraspossíveis.A trajetóriapara se tornar sócionaDeloitteépercorridaem12a15anos.Gellerantecipou-se

aos padrões, conseguindo a façanha em apenas 9. Com apenas 30 anos, tornou-se um dos sóciosmais jovens da história da empresa. Hoje, Geller é sócio da divisão de consultoria em capitalhumano.O negócio de que é líder nos EstadosUnidos e em âmbito global alcançou o primeirolugar no mercado. Um colega, porém, o descreveu como um cara “que frequentemente evita osholofotes em favor dos pares”. Na condição de titular da área de recursos humanos nos EstadosUnidos e no mundo, Geller levou o J-Net a um novo nível e é um defensor incansável dastecnologias e processos formais de gestãodo conhecimento emâmbito global.Comummistodeadmiração e incredulidade, um analista observa que, “embora seja incrivelmente ocupado, elemantémreuniões regulares comosanalistasparaajudá-los emquaisquerdificuldadesqueestejamenfrentandonomomento”.Geller reluta emreceber créditospor suas realizações,mas,depoisdealgumainsistência,reconhece:“Sergenerosoéoquemetornoubem-sucedidoaqui.”Embora Lillian Bauer e Jason Geller sejam ambos doadores, suas trajetórias foram muito

diferentes.Porqueapráticadadoaçãoatrapalhouacarreiradelaeacelerouadele?Arespostaintuitivanoslevaàquestãodosgêneros,masessenãoéoprincipaldiferencial–pelo

menosnãonosentidoconvencional.LillianBauercaiuemtrêsarmadilhasperigosasqueameaçammuitos doadores, homens e mulheres, nos relacionamentos com outras pessoas: excesso deconfiança nos outros, de empatia e de timidez. Neste capítulo, meu objetivo é mostrar de quemaneira doadores bem-sucedidos como Jason Geller evitam esses riscos, e como doadores comoLillian aprendema superá-los, agindo commenos altruísmo e commais alterismo.Tornar-se umcapacho é opior pesadelodosdoadores, e defenderei o argumentode que a abordagemalteristacria condiçõesparaqueosdoadores evitemaarmadilhade seremconfiantesdemais, tornando-sealtamente flexíveis e adaptáveis nos estilos de reciprocidade. Também sustentarei que o estiloalterista ajuda outros doadores a contornar os obstáculos de ser excessivamente empático outímido,redirecionandoalgumashabilidadesquelhessãonaturais.

Triagemdasinceridade–Confiarnamaioriadaspessoasnamaioriadasvezes

Nocapítulodeabertura,conhecemosumconsultorfinanceiroaustralianochamadoPeterAudet,cujo estilo de doador rendeu-lhe bons resultados – como no exemplo da visita a um clientesucateiro.Muitoantes,entretanto,quandoaindanãohaviadescobertocomosermaisalteristaquealtruísta,Peterfoipassadoparatrásporváriostomadores.Aos22anos,começouacarreiracomo

consultor financeiro de uma empresa predadora. A atribuição dele era desenvolver, comagressividade, a divisão de seguros de uma organização que, basicamente, prestava serviços aclientes aposentados. Peter trabalhava nos fins de semana para gerar uma receita anual de seisdígitos,masrecebiaumafraçãominúsculadoqueproduzia,levandoparacasaosaláriomínimodeUS$400 por semana. Ele ficou lá durante quase três anos, e aquela foi a pior época da sua vida.“Meuchefeeraganancioso.Nuncareconheciaoquevocê fazia.Sóenxergavaoquepodia tirardevocê.”ComoagradecimentopelosserviçosdePeter,umdosclientesdelelheenviouumabelacestade Natal. O chefe, homem rico que ia para o trabalho num Mercedes, viu o presente eimediatamenteolevouparacasa:“Souochefe.Issoémeu.”Petersentiuqueestavaperdendotempoeresolveusearriscarporcontaprópriacomoconsultor

financeiro. Logo no primeiro ano quadruplicou sua renda. Cinco anos depois, porém, foimanipuladodenovoporoutrotomador.Brad,umcolegabastantesimpático,nãoestavaindobemnotrabalho.EleconseguiraoutroempregoemquecomeçarianasemanaseguinteepediuumfavoraPeter:quecomprasseosclientesdeBradparaqueocolegapudessedeixaraempresaquantoantes.Como doador, Peter confiou em Brad e concordou na hora. Comprou os clientes de Brad ecomeçou a estabelecer relacionamentos com eles, esforçando-se para resolver os problemasfinanceirosdecadaum.Depoisdealgunsmeses,Petercomeçouaperderalgunsdosnovosclientes.Curiosamente,todos

eram ex-clientes de Brad. Ocorre que Brad retornara ao negócio de consultor financeiro etelefonaraparacadaumdosclientesquerepassaraaPeter.Sóqueriaquesoubessemqueeleestavade volta e que seus antigos clientes seriam bem-vindos se voltassem a trabalhar com ele. BradrouboumuitosdosnovosclientesdePeter,sempagar-lheumtostão.PeterperdeucercadeUS$10milnonegócio.Se Peter tivesse identificado Brad como tomador logo no começo, jamais teria caído na

armadilha. O excesso de confiança nos outros é uma das razões por que os doadores são tãosuscetíveis ao efeito capacho: tendem a ver omelhor em todomundo, e trabalham com base napremissa falsa de que todos são confiáveis. Em um estudo, os pesquisadores monitoraram osparticipantesparaversehaviamsidovítimasdecrimescomoestelionato,outrasfraudesefalsidadeideológica.3 Constatou-se que os doadores eram duas vezes mais propensos a ser vítimas que ostomadores,emgeralcomoresultadodiretodeconfiançaindevida.Para evitar ser ludibriado ou explorado, é fundamental distinguir os doadores genuínos dos

tomadores e farsantes. Os doadores bem-sucedidos precisam saber quem tenderá a manipulá-losparaquetenhamcondiçõesdeseproteger.Seráquerealmentereconhecemosostomadoresquandoosvemos?Muitagenteseconsideracapazdeidentificardoadoresetomadoresnumpiscardeolhos.Mas,narealidade,ospalpitessãoextremamenteimprecisos.Nãoestousugerindoquesempre fracassamosao fazerdeduçõesapartirdepequenasamostras.4

Como Malcolm Gladwell revelou em Blink – A decisão num piscar de olhos, muitos de nossosjulgamentos instantâneos de pessoas são surpreendentemente exatos. Num vislumbre, comfrequência conseguimos identificar um professor apaixonado, um vendedor extrovertido ou umcasalemcrise.Enfrentamos,porém,grandesdificuldadesnahoradeadivinharqueméumdoadorautêntico.

Em um estudo, economistas pediram a um grupo de alunos de Harvard que previssem oscomportamentos doadores e tomadores de amigos próximos e de pessoas desconhecidas.5 Osamigoseosestranhosreceberam50fichas,cadaumavalendo10ou30cents,comaincumbênciadedividi-lasentresimesmoseosalunosdeHarvard.OsalunosdeHarvardnãosesaírammelhornaprevisãodequantoosamigosdoariamdoquenaprevisãodocomportamentodosestranhos.“Elesesperaram acertadamente que os amigos passariam mais fichas que os estranhos”, escreveram ospesquisadores,“masnãoprevirammaisfichasdeamigosgenerososquedeamigosegoístas.”Trata-sede um erro crucial, pois os amigos doadores acabam contribuindo com muito mais que ostomadores.Quandotentamosfocarnossinaisdereciprocidadedealguém,éfácilnosdesviarmosdoalvoem

consequência do excesso de ruído.Ao julgar os doadores, geralmente nos baseamos em pistas dapersonalidade; ocorre, porém, que esses indícios podem ser enganosos. Em meio século depesquisas,ospsicólogosdescobriramumtraçodepersonalidadefundamentalquemostracomoaspessoas tendem a parecer nas interações sociais. É a chamada afabilidade, omesmo conjunto decomportamentosemanifestaçõesquelevouPeterAudetaserludibriadoporBrad.6ComoBrad,aspessoasagradáveistendemaparecercolaboradorasegentis–procuramestaremharmoniacomosoutros,mostrando-se calorosas, simpáticas e receptivas.Aspessoasdesagradáveis,poroutro lado,tendem a ser mais competitivas, objetivas e duras – sentem-se mais à vontade em situações deconflito,mostrando-secéticasequestionadoras.*Tendemosaprejulgaraspessoasagradáveiscomodoadoraseasdesagradáveiscomotomadoras.

Quandoalguémqueacabamosdeconhecerpareceagradável,énaturalconcluirqueestejaimbuídodeboasintenções.Casosemostrefrioehostil,supõe-sequenãoseimportecomnossosinteresses.**Ao fazer esses julgamentos, entretanto, enfatizamos demais a concha da aparência externa enegligenciamosoqueháemseuinterior.Doaretomarsebaseiamemnossosvaloresemotivações,e são escolhas que fazemos independentemente de nossas personalidades nos projetarem comopessoasagradáveisoudesagradáveis.7ÉcomoexplicaDannyShader,oempreendedordocapítulodeabertura,que,deinício,rejeitouapropostadefinanciamentodeDavidHornik:“Nãoéporqueumapessoaégentilqueelatemofocomaisvoltadoparaosoutros,assimcomoalguémquenãoégentil não tem necessariamente o foco mais voltado para si mesmo. São característicasindependentes, não opostas.”Quando se combina aparência externa e intenção interna, doadoresagradáveisetomadoresdesagradáveissãoapenasduasdasquatrocombinaçõespossíveis.Geralmentenos esquecemosdeque algunsdoadores sãodesagradáveis: pessoasque são rudes e

duras nas atitudes, mas que, em última instância, são generosas com os próprios tempo,conhecimento e contatos. Por exemplo, Shadermenciona o falecidoMike Homer, que dirigia aáreademarketingnaNetscape:8“Elepodiaserrabugentoaoextremoporfora,mas,pordentro,eramaravilhoso.Nas horas difíceis, sempre fazia a coisa certa, e era incrivelmente leal.”Greg Sands,discípulo de Homer e diretor administrativo de uma instituição financeira, concorda: “Homertinha um lado duro. Quando estabelecia determinada meta, passava por cima de tudo o que oimpedisse de prosseguir. Tinha, porém, um grande coração, e queria ser útil. Ele, semdúvida, sedestacavaemambasasfacetas”–doaçãoegrosseria.Outroex-funcionárioassimsereferiuaHomer:“Parecia um tomador, pois suas expectativas e exigências eram extremamente altas.Mas, no final

dascontas,elerealmenteseimportavacomaspessoas.Numahora,elemepressionavapornãoestarconseguindo o que queria; em outra, eleme ajudava a definir qual seriameu próximo passo emminhacarreira,qualseriaamelhorposiçãoparamim.”Outra combinação de aparência emotivação que vai contra a intuição é o tomador agradável,

também conhecido como farsante. A exemplo de Ken Lay, da Enron, essas pessoas se mostramagradáveis e charmosas, mas, em geral, esperam tomarmuitomais do que dar. A capacidade deidentificarfarsantesagradáveiséoqueprotegeosdoadorescontraaexploração.Embora nem sempre façam bom uso de suas qualificações, os doadores desfrutam de uma

vantagem instintivana triagemda sinceridade.Pesquisadores sugeremque, emgeral, osdoadoressãomaisexatosqueos tomadoresecompensadoresaoprejulgaraspessoas.9Osdoadoresatentammaisparaoscomportamentosesesintonizammelhorcomospensamentosesentimentosdooutro,oquepossibilitaadetecçãodemaispistas–dotipodescreverosucessocompronomessingularesda primeira pessoa, como eu eme, em vez denós enos. Também levam vantagem na triagem dasinceridade em consequência de, habitualmente, confiarem nos outros, o que cria oportunidadespara perceber a ampla gama de comportamentos de que as pessoas são capazes. Às vezes, osdoadores são explorados pelos tomadores. Outras vezes, constatam que sua generosidade éretribuídaouatésuperada.Comopassardotempo,osdoadoressetornamsensíveisàsdiferençaseaosváriostonsentreosagradáveisedesagradáveis.10

Osdoadores,porém,setornamcapachosquandonãoajustamasintoniafinaparareconhecerasdiferenças entre a fachada e o interior. A propensão a doar primeiro e perguntar depois comfrequência comprometea triagemda sinceridade.LillianBauerdesenvolveuohábitodeabrirumespaçonaagendaparapraticamentetodomundoqueprecisassedela,nãoimportandoquemfosse.Quandoumclientesolicitavaumaanálisecomplementar,mesmoquetecnicamentenãofossepartedoprojeto,elaoatendia,querendoagradá-lo.Quandoumanalistajúniorprecisavadeorientação,elaimediatamenteoajudava,sacrificandooprópriotempopessoal.Na Deloitte, Jason Geller intuitivamente adotou uma abordagem que muito se assemelha à

triagem da sinceridade. Ele começa oferecendo ajuda a todos os novos contratados, mas, naconversaparticularcomeles,prestaatençãoaquemparecedoadoroutomador.“Comonãopossotomarainiciativadepassaralgumtempocomcadaumadaspessoasdadivisão,tentosentirqueméautêntico e quem é farsante.Alguns orientam a conversa na direção do aprendizado.Outros vãodiretoaoponto:‘Queroserpromovidoaconsultorsênior.Oquedevofazer?’”Gellerpresumequeestes últimos são tomadores. “Apreocupação deles éme dizer o que estão fazendo, tirandomeiahora para me informar a respeito do que acham que devo saber, pois sua intenção é meimpressionar.Nãofazemperguntasinteligentes;tudoémuitosuperficial.Nãonosaprofundamososuficienteparaqueaexperiênciasejarealmenteútil.”Comopassardotempo,àmedidaquesacrificavaosprópriosinteresses,LillianBauercomeçoua

reconhecerquealgumaspessoasatuavamcomotomadores:“Sãotãoorientadasparasimesmasquevão sugar tudo o que puderem e depois irão para outro lugar, o queme levou ame tornarmaissistemáticanaajudaaosoutros.”Elacomeçouaprestarmaisatençãoemquempediaeemcomoatratavam, e preparou uma lista de razões para dizer não. A fim de continuar a doar, só que demaneiramais eficiente, elaborou guias de orientação para gerentes e sócios, pondonopapel boa

partedeseusconhecimentos,a fimdequenãorepetissesempreamesma ladainhaaos tomadores.“Acheiqueessaeraamaneiramaisestratégicadedoar”,dizLillian.***Depoisquepassamausarsuasqualificaçõesnatriagemdasinceridadepara identificarpossíveis

tomadores, os doadores aprendem quando ficar na defensiva.Mas, às vezes, essa conscientizaçãoocorre tarde demais: os doadores já se tornaram leais a algum tomador. Quando se veemaprisionadoseminteraçõesnasquaissepreocupamcomos interessesdetomadores,oquepodemfazerparaseprotegercontraoefeitocapacho?

Olhoporolhogeneroso–Odoadoradaptável

VáriosanosdepoisdeBradroubarseusclienteseseudinheiro,PeterAudettrabalhavacomumsócio chamado Rich. Quando se associaram, Rich pareceu extremamente agradável: eraentusiasmadoeamistoso.Umcolega,noentanto,observouque,“emboraparecesseumdoadorporbancarobommoço,eleeranaverdadeumtomador,eestavasugandotudodePeter”.OsaláriodeRicheraalto,maisdeUS$300milporano,maselenãocontribuíamuitoparaosucessofinanceirodonegócio.MoravanacidadedeGoldCoast,naAustrália,epassavaocomeçodamanhãnapraia,aparecianoescritório lápelas10horasesaíaparaalmoçaraomeio-dia.“Bradmederaumaideiamuitonítidadas característicasdeum tomador epercebi queRich eraumdeles”, lamentaPeter.“Euestavasemprefazendohoraextra,enquantoRichdrenavaodinheirodonegócio.Elenãoligavapara a equipe nem para os clientes; pior ainda, estava começando a corromper a cultura daempresa.Naverdade,porterconstruídoonegócioapartirdonada,exploravaminhalealdadeporele.”Peter continuou retraído até uma segunda-feira, quando Rich anunciou que havia comprado

umacasademuitosmilhõesdedólaresemGoldCoast.PrecisavadeUS$100miletirouodinheiroda conta da empresa. Numa reunião do conselho de administração, naquele dia, Rich saiu cedopara se encontrar comamigosnumpub.Foi a gotad’águaparaPeter; ele sabiaqueRichnão eramaisconfiáveleprometeuaosconselheirosquecobrariaaresponsabilidadedele.MasPeteraindatinhaqueformularumplano–e,apesardetudo,sentia-seculpadoesemjeito:“Richeracomoumirmãomais velho.” Um colega observou: “Seria difícil para qualquer um, mas, por Peter ser umdoador, acho que para ele era ainda pior. Ele sabia qual poderia ser o desfecho, e queria pouparRichdisso.”Peter era vítimada empatia, a emoçãopoderosadeque somos acometidosquando sentimos as

dificuldades de outras pessoas como se fossem nossas. A empatia é uma força predominante queimpulsionao comportamentodosdoadores,mas tambéméumagrande fontede vulnerabilidade.QuandoBradnãoiabememudoudeemprego,Petersentiusuadoreadquiriuosclientesdelesemhesitação.Ao imaginarcomoRichse sentiria se fosseafastadodaempresa,Peter tevepena,enãoquisabandoná-lo.Peter estavapresona armadilhada empatia, que se tornouvisível emumestudo clássico sobre

negociação. Pesquisadores reuniram pessoas aos pares para negociar a compra de produtoseletrônicos,comoaparelhosdeTV.Metadedospareseradepessoasquenãoseconheciam;aoutrametade,casaisdenamorados.Emcadapar,umnegociadoreraovendedor;ooutro,ocomprador.

Em média, qual dos dois tipos de pares alcançaria maior lucro conjunto: os estranhos ou osnamorados?11

Presumi que os namorados se sairiammelhor, pois confiariam um no outro, compartilhariammaisinformaçõesedescobririamoportunidadesparaganhosmútuos.A verdade, porém, é que os namorados obtiveram resultados muito piores que os estranhos,

produzindoumlucroconjuntomaisbaixo.Antes da negociação, os pesquisadores perguntaram aos casais de namorados até que ponto

estavamapaixonados.Econstataramquequantomaisfortefosseoamor,pioreraoresultado.Os casais de namorados – sobretudo os apaixonados – atuavam como doadores altruístas. A

abordagem comum era se compadecer das necessidades dos parceiros e ceder de imediato, semconsiderar os interesses próprios. A preocupação com os parceiros gerava o efeito de “provocarcurto-circuito nos esforços para descobrir soluções integradoras, buscando, ao contrário,resultados mais acessíveis, embora menos satisfatórios para ambas as partes”, escrevem ospesquisadores, levando a uma abordagem de luva de pelica para a solução do problema. Aoestudaremdoadoresaltruístasnamesadenegociação,surgiuomesmopadrão.Osparticipantesqueconcordavamcomafirmaçõescomo“Sempreponhoasnecessidadesdosoutrosacimadasminhas”tinhammedo de prejudicar o relacionamento, razão pela qual favoreciam a outra parte, fazendoconcessões.Comonocasodoscasaisdenamoradosapaixonados,aempatiatransformaraPeteremcapacho–

até que ele descobriu uma alternativa para ela que também é compatível com seus pontos fortesnaturaiscomodoador.EmvezdelevaremconsideraçãoossentimentosdeRich,Peterimaginouoqueooutropensava.Comissoteveumpoderosoinsight:Richpareciainteressadoemenfrentarumnovodesafio,oquepermitiriaaPeterapelarparaointeresseprópriodeRich.12“Você,semdúvida,nãogostadedirigirodiaadiadaempresa”,PeterdisseaRich,“entãoporquenãodeixaarotinaporminhaconta?Achoquejáestoubastantemaduroetenhocondiçõesdefazeroserviçopesado.”Rich concordou, manifestando o desejo de trabalhar em novos projetos capazes de gerar outrasfontesdereceitaparaonegócio.Peterapoiouadecisãoepassouadirigirasreuniõesdoconselho.PeterrealizouessamanobraaoentrarnamentedeRich,nãonocoraçãodele.Estudosliderados

pelo psicólogo Adam Galinsky, da Columbia University, mostram que ser empático na mesa denegociações, focando as emoções e os sentimentos das outras partes, expõe-nos ao risco de doardemais.13 Quando adotamos a perspectiva alheia, no entanto, considerando as ideias e interessesdos outros, tornamo-nos mais propensos a encontrar maneiras de fazer acordos que lhes sejamsatisfatóriossemsacrificarnossos interessespróprios.Peternuncateriadescobertoessasoluçãosetivessecontinuadoadeixarqueaempatiaditasseasregras.Aodeslocarofocodossentimentosparaos sentimentos de Rich, conseguiu ver omundo através dos olhos de um tomador e ajustar suaestratégiaànovaperspectiva.Apesar do sucesso em atrairRich para uma função emque pudesse fazermenos estrago, Peter

não conseguiu abandonar de todo o desejo de apoiar Rich e de ajudá-lo a ser bem-sucedido.Aomesmo tempo, sabia que ainda havia muito espaço para que Rich continuasse explorando aempresa. Decidiu, então, confiar, mas vigiar: concedeu a Rich autonomia para trabalhar emprojetosespeciais,masresponsabilizou-opelosresultados,pedindoquerelatasseoprogressoacada

90dias.“Dei-lheaoportunidadedeavaliarasprópriascontribuições,possibilitandoqueagíssemosda mesma maneira.” Depois de seis meses, Rich havia feito muito pouco. Peter preparou umaanálise formal e escreveuumrelatórioparao conselho. “As contribuiçõesdeRich se resumiamaquasezero,enãohaviadúvidadequeeleeraoúnicoresponsávelporisso.Apresentamos-lheprovasirrefutáveis de que ele tirava muito e não oferecia nada. A verdade por fim o convenceu.” Richpreferiudeixaraempresaesedesfazerdesuapartedonegócio.Peter jánão eramais capacho; tinha sobrepujadoum tomador.Mais tarde,descobriuqueRich

era aindamais tomador do que imaginara: tinha uma grande linha de crédito com a empresa eainda devia dinheiro aos bancos. Peter teve que pagar as dívidas, porque Rich estava insolvente.QuinzemesesdepoisdapartidadeRich,aempresaderaumaviradae jágerava lucronacasadossete dígitos; omoral dos empregados disparara e a rotatividade despencara, e aindamais: estavaconcorrendoaoprêmiodeempresadoanoemseusetor.Depois que os doadores bem-sucedidos descobrem o valor da triagem da sinceridade e

identificam os tomadores agradáveis como possíveis farsantes, eles se protegem, ajustandoadequadamente os próprios comportamentos. A experiência de Peter oferece pistas de como osdoadores evitam ser explorados pelos tomadores: tornam-se compensadores nas interações comeles. É bom começar como doador, pois as pesquisas demonstram que a confiança é difícil deconstruirefácildedestruir.Quandoseconstata,porém,queaoutrapartesemdúvidaestáagindocomoumtomador,fazsentidoparaosdoadoresflexibilizaremseuestilodereciprocidadeeadotarumaestratégiacompensadora–comofezPeteraoexigirqueRichretribuísse,agregandovaloraonegócio.“Agorafazpartedeminhanaturezanãodedicarmuitotempoaostomadores”,dizPeter.Em um experimento, psicólogos deram aos participantes a chance de trabalhar com parceiros

competitivos ou cooperativos. Os tomadores atuavam de maneira competitiva, quaisquer quefossemosparceiros.Osdemaisseadaptavamaosparceiros;eramcooperativosquandotrabalhavamcomparceiroscooperativosecompetitivoscomparceirosmaiscompetitivos.14Osespecialistasemteoriadosjogosdenominamessecomportamentoolhoporolho,15eépuraestratégiacompensadora:comece cooperando emantenha-se assim até que a outra parte se torne competitiva. Se o outropassar a competir, ajuste o comportamento para agir como ele. Essa é uma forma extremamenteeficaz de permuta que venceumuitos torneios de teoria dos jogos.O olho por olho, no entanto,padece da “falha fatal”, escreve o biólogo matemático de Harvard Martin Nowak, de “não sertoleranteobastanteparalidarcomosinfortúniosocasionais”.Nowakdescobriuquepodesermaisvantajosoalternarentredoarecompensar.Noolhoporolho

generoso, a regra é “nunca esqueça uma boa ação,mas vez por outra perdoe asmás ações”. Vocêcomeça cooperando e continua assim até que a outra parte comece a competir. Quando issoacontecer,ocomportamentodoolhoporolhogenerosoditaque,emvezdesemprecontra-atacar,você retaliedois terçosdasvezes, cooperandoemrespostaaumadecada três investidas. “Oolhopor olho generoso pode facilmente deixar de lado o ataque pela defesa contra a exploração”,escreveNowak.Essaabordagempromoveumpoderosoequilíbrioentrerecompensarasdoaçõesedesestimular a exploração, sem ser demasiado punitivo. Mas envolve um risco: o olho por olhogeneroso encoraja a maioria das pessoas a agir como doadores, o que abre a porta para ostomadores “ascenderem de novo”, competindo quando todos estão cooperando. Em ummundo

onde os relacionamentos e as reputações são visíveis, porém, fica cada vez mais difícil para ostomadorestirarproveitodosdoadores.DeacordocomNowak,“Aestratégiagenerosapredominadurantemuitotempo”.Oolhoporolhogenerosoéumaestratégiaalterista.Enquantoosdoadoresaltruístascometemo

erro de confiar nos outros o tempo todo, os doadores alteristas adotam, de início, a confiançacomo premissa padrão, mas estão sempre prontos para ajustar os estilos de reciprocidade nasinteraçõescomalguémquepareçatomadorgraçasàssuasaçõesouàsuareputação.Aoatuarcomoalteristas, os doadores ficam atentos aos interesses próprios pelo espelho retrovisor, tomando ocuidado de confiar, mas também de verificar. Ao lidar com tomadores, mudar para o modocompensadoréumaestratégiaautoprotetora.Umaemcadatrêsvezes,porém,éprudenteretornaraomododoador,oferecendoaoschamadostomadoresaoportunidadedeseredimir.FoioquefezPeterAudetcomRich,aooferecer-lheachancedejustificarsuapresençanaempresa.Osdoadoresalteristas mantêm a crença otimista que Randy Pausch expressou em A lição final: “Espere osuficiente,easpessoasvãosurpreendê-loeimpressioná-lo.”16

O valor do olho por olho generoso como abordagem alterista foi demonstrado por AbrahamLincolnnahistóriadeSampson,nocapítulodeabertura.17DepoisqueLincolnresolveusacrificaraprópria candidatura para que LymanTrumbull pudesse derrotar James Shields na corrida para oSenado,Trumbull foiatacadoportentarsabotaracarreiradeLincoln.AesposadeLincoln,MaryTodd, disse queTrumbull havia cometido “traição egoísta”, e cortou relações coma esposa dele,uma de suas melhores amigas. Lincoln, no entanto, era mais inclinado a perdoar e mostrouconfiança no político: “Qualquer tentativa de semear inimizade entre você e eu será um esforçovão.” Aomesmo tempo, querendo se proteger de ciladas, Lincoln avisou a Trumbull que não sevoltassecontraele:“Emboranãotenhamaissuspeitasdevocêquedemeumelhoramigo,estouemlutaconstantecontra sugestõesdesse tipo.”Trumbull retribuiu, ajudandoLincolnnacandidaturaseguintedeleaoSenado.Em 1859, o prefeito de Chicago, John Wentworth, acusou Norman Judd de tramar contra

Lincoln no intuito de apoiar Trumbull e promover a própria carreira política. Embora a esposadelenuncatenhaperdoadoJudd,LincolnlembrouaJudd:“VocêdefatovotouemTrumbullcontramim”,mas interpretouadecisãode Juddcomgenerosidade:“Achoque issonão foiuma injustiçapara mim.” Lincoln ajudou Judd a mediar o conflito com Wentworth, mas, então, pediureciprocidade:“SeráprejudicialparaalgunsseeunãoconseguiradelegaçãodeIllinois”,escreveuLincoln. “Você não poderia me ajudar um pouco nessa questão?” Judd retribuiu: publicou umimportante editorial em apoio a Lincoln no Chicago Tribune na semana seguinte, garantiu arealizaçãodaConvençãoRepublicanaemChicago,ondeLincoln tinhaapoiadores, e certificou-sede que os detratores de Lincoln se sentassem nos fundos, limitando sua influência. Embora opadrão de Lincoln se alinhasse com o espírito doador, ele reconhecia o valor das permutasocasionaisesebeneficiavacomoolhoporolhogeneroso.Agrandeatençãoqueprestavaaopontode vista dos outros lhe deu “a capacidade de prever, com exatidão extraordinária, o que osadversários provavelmente fariam”, explicou a filha da secretária dele, e ele usava essas previsõespara“dar-lhesoxeque-mate”.QuandocomeçouaorientarosnovoscontratadosnaDeloitte, JasonGelleradotouumaversão

doolhoporolhogeneroso.Nofimdaprimeirareuniãocomumtrainee,Gellerfazumaoferta:“Seessa conversa foi útil, eu ficaria feliz de repeti-la todos osmeses.” Se a pessoa concordar, Gellermarcanaagendadele reuniõesmensais sucessivas, semdatade interrupção.Alémdeoferecer-lheoportunidades para doar, as reuniões mensais produzem o benefício colateral de ajudá-lo aidentificarosprováveis tomadores. “Parteda importânciadodiálogocontínuoépoderdescobrircom muita rapidez quem está fingindo, pois as boas conversas e os bons relacionamentos sealimentamreciprocamente”,explicaGeller.“Éfácilfingirdeseisemseismeses,masnãoquandoosencontrossãomaisregulares.Porissoestimuloaspessoasaprogramarreuniõesmensais.Éumadasmaneiraspelasquaisvocêdescobrequemestásendoautêntico,aomesmotempoqueprovocamaiorimpacto.”QuandoGellerdescobrequeumcolegaéumtomador,elecontinuaadoar,mastorna-semais cuidadoso na abordagem. “Não passo a ajudá-los menos, mas a ajuda muda. Ouço e meenvolvo, mas não dialogamos; já não há tanto coaching. Não é que conscientemente eu nãomedisponha mais a auxiliá-los tanto quanto antes, mas a natureza humana me leva a investir maistempoondeoretornoémaior–paraambasaspartes.”De início, LillianBauernãomudoumuito sua formade atuação emconsequênciado estilode

reciprocidade do interlocutor.Antes de começar a triagemda sinceridade, ela era generosa comtodos.Issomudoudepoisqueajudouumaamigadafamíliaquelhepediraorientaçãosobrecomoconseguirempregonumagrandeempresadeconsultoria.Lillianaatendeucomagenerosidadedesempre:passoumaisde50horastreinandoacandidataànoiteenosfinsdesemana,eestabeleceuconexõesparaelaemsuaprópriaempresaeemváriasconcorrentes.AcandidataacabourecebendoofertasdaempresadeLillianedeumaoutra,eacabouescolhendoadaamiga.Masentão,apesardofato de Lillian e seus colegas terem dedicado muito tempo e energia ao recrutamento dela, acandidata pediu transferência para outro escritório, em outro país. Lillian havia sido ludibriadaporumatomadoraagradável.“Asconversasgiravamemgrandepartesobreoqueeramelhorparaela, e apenas para ela.Amaneira como falava sobre a decisão deixou claro que ela se limitaria aajudar a si mesma.” Sentindo-se explorada, Lillian aprendeu a ser mais cuidadosa norelacionamento comos tomadores. “Depoisdaquilo,mudei completamentemeus sentimentos emrelaçãoaela,emedispusanãosertãogenerosa.”Pormeiodeumacombinaçãodetriagemdasinceridadeeolhoporolhogeneroso,Lillianevitou

se tornarcapachonaorientaçãode tomadores.Aindanão superara,noentanto, adificuldadeemquestionaros clientes e emdizernãoa algunspedidos. “Continuava concordandodemais comosclientes, em vez de contestá-los.” O que é necessário para que os doadores se tornem maisassertivos?

Assertividadeeoparadoxodaatitudedeagente

LindaBabcock, economista daCarnegieMellonUniversity, olhoupara seus dadosdesanimada.Quandohomensemulherestinhamomesmoníveldequalificação,aremuneraçãodeleseramuitosuperior. Embora estivéssemos no século XXI, os homens com MBA pela universidade em quetrabalhava recebiam salários 7,6% mais altos que as colegas.18 A Carnegie Mellon é uma dasmelhoresinstituiçõestécnicasdomundo,ostentando18ganhadoresdoPrêmioNobel,sendo7só

emeconomia.Quandoos estudantes sematriculamnoMBA, estão aceitandoum sériodesafio.Aescola oferece pós-graduação em finanças para o setor de informática, economia quantitativa eengenhariadesoftware,emaisde40%dosMBAsdaCarnegieMellonaceitamconvitesdeempregoem instituições financeiras. Nesse ambiente, os números referentes a salários sugerem que asmulheres ainda enfrentamum tetode vidro.Linda calculouque, ao longodeumacarreirade35anos,essehiatosignificaquecadamulherperdeemmédiamaisdeUS$1milhão.O abismo entre gêneros, entretanto, não era consequência de um teto de vidro. Homens e

mulheres recebiam propostas iniciais semelhantes, e as discrepâncias surgiam ao assinarem ocontrato de trabalho. Depois de uma análise mais cuidadosa, Linda descobriu uma diferençadrásticaentrehomensemulheresquantoàdisposiçãodepedirmaisdinheiro.Maisdametadedoshomens–57%–tentavanegociarosalárioinicial,emcomparaçãocomapenas7%dasmulheres.Oshomens eram oito vezes mais propensos a negociar que as mulheres. Em média, os alunos quenegociavam (na maioria, homens) melhoravam em 7,4% os salários iniciais, o suficiente paraexplicaroabismoentreosgêneros.AdiscrepâncianadisposiçãoparanegociarnãoselimitavaaomundoquantitativodosMBAsda

Carnegie Mellon. Em outro estudo, Linda e colegas recrutaram participantes para jogar quatrorodadas de um jogo para formar palavras, recebendo algo entre US$3 e US$10. Quandoterminavam, os pesquisadores atuavam como tomadores, pagando-lhes o mínimo de US$3 eperguntando: “Três dólares está bom?”Novamente, os homens pedirampagamento superior oitovezesmais que asmulheres.O estudo seguinte foi igual ao anterior, exceto que os pesquisadoresentregavam aos participantes o mínimo de US$3, sem perguntar se estava bom. Nenhuma dasmulherespediumaisdinheiro,enquanto13%doshomenstomaramainiciativadepedirmais.Comoutrogrupodeparticipantes,ospesquisadoresentregaramUS$3edisseram:“Opagamentoexatoénegociável.” A maioria dos homens (59%) aproveitou a oportunidade e solicitou mais, emcomparaçãocomapenas17%dasmulheres.Notodo,oshomenssemostraram8,3%maispropensosa demandar mais dinheiro que as mulheres. Em cada caso, as mulheres se comportaram comocapachos, permitindo que os tomadores tripudiassem sobre elas. Pesquisasmostram que uma dasprincipaisrazõesdeasmulherestenderemanegociarcommenosassertividadequeoshomenséoreceiodenãocorresponderemàsexpectativassociaisdeseremcalorosaseamáveis.****No entanto, asmulheres não são as únicas a semostrarem ingênuas namesa de negociação.O

efeitocapachoéumamaldiçãoqueafligedoadoresdeambososgêneros.Emváriosexperimentos,doadoreshomensemulheressedispuseramafazergrandesconcessõessóparachegaraacordosquedeixariam a outra parte feliz, mesmo que tivessem opções melhores.19 E numa série de estudosliderados pelo professor Timothy Judge, da University of Notre Dame, quase 4 mil americanosresponderamaumapesquisaquerevelavaseeramdoadores,indicandoatéquepontotendiamasersolidários,zelososeconfiáveis.Emmédia,osdoadoresobtinhamumarenda14%maisbaixaqueados colegas menos doadores, sofrendo um impacto negativo anual da ordem de US$7 mil naremuneração.Quandoosdadosforamdivididosporgênero,apenalidadeemtermosderendaeratrêsvezesmaiorparaoshomensemcomparaçãocomasmulheres.20Estasrecebiamemmédia5,47%menos que as colegas, totalizando uma diferença de US$1.828. Os homens recebiam em média18,31%menosqueoscolegas,totalizandoumadiferençadeUS$9.772.

Como já vimos no capítulo sobre comunicação não autoritária, os doadores tendem a serhumildes e a sentir desconforto quando se afirmam diretamente. Estudos em contextos maiscontrolados demonstraram que, em situações de soma zero (em que, para um ganhar, outro temqueperder),osdoadoresfrequentementeseretraemaodefenderosprópriosinteresses:aonegociarsalários, fazem reivindicações mais modestas que os compensadores e tomadores, e acabamaceitandoresultadosmenosfavoráveis.21Essarelutânciaemserassertivoéaindamaiscomumentredoadoresagradáveis,quepagamopreçodoprópriobolso.*****Numaempresadeprestaçãodeserviços,umhomemquechamareideSameerJaineraumdoador

quesempresetornavavítimadoefeitocapacho.22Sameer foioprimeirodaturmanaescolaeseudesempenho no trabalho se classificava entre os 10% superiores de todos os funcionários de suaempresa.Dedicavaboapartedotempoaajudaroscolegaseaorientarnovoscontratados.Emboraseu desempenho fosse de alto nível, ele via os amigos de outras organizações serem promovidoscommaisrapidezereceberremuneraçãosuperioràdele.Mesmoassim,nuncanegociavaosalárionem pedia aumento. Em várias ocasiões, soube de colegas assertivos cujo desempenho não eramelhor que o dele que negociaram aumentos e promoções, ultrapassando-o na hierarquia daempresa. “Eunãopressionavao suficientepara conseguir osmesmos resultados.Nãoqueria criarproblemaparaosoutrosnemultrapassarosmeuslimites.”CriadonaÍndia,Sameereraingênuo,oqueotornaraobjetodepiadasnafamília.Opaicrescera

napobrezaeaprenderaaserumnegociadorferoz,quepechinchavaporqualquercoisa,trazendoafamília para a classe média. Sameer cresceu cercado de cuidados, sem necessidade de se afirmarperante os outros. Agora, a subserviência dele incomodava a esposa, que também era umanegociadorafirme.Quandocomeçaramanamorar,Sameerestavaprontoparaassinarocontratodelocaçãodeumapartamento.Aesposa interveio,barganhouemnomedeleereduziuoaluguelemUS$600 por ano. Ele ficou impressionado,mas também envergonhado. Desde então, sempre quefazem uma compra, conscientes de que ele agiria de forma submissa, a esposa atua comonegociadora.Depois de deixar a empresa de serviços, Sameer concluiu o MBA e recebeu uma oferta de

empregodeumaempresade tecnologiamédicadaFortune500, para ele o empregador ideal.Elenão estava plenamente satisfeito com as condições da oferta, mas, como sempre, relutava emnegociar. “Eu me sentia pouco à vontade. Gosto do meu chefe e não queria incomodá-lo.”Enfraquecendo ainda mais a posição de Sameer, a atividade econômica despencara e os colegasestavamaceitandoqualquercoisa,semmuitadiscussão.Masalgofoidiferentedessavez.Unsdoismesesdepois,Sameernegociaraaumentosdaordemde

US$70 mil em sua remuneração total. Ele passara por uma mudança radical, deixando de sercapachoparasetransformaremumnegociadormaisassertivoemaisbem-sucedido.“Minhaesposaficou perplexa e elogiou minha persistência e minha eficácia como negociador”, diz. “Essereconhecimento pela minha mulher de que sou um bom negociador é, para mim, a melhor dasvalidações.”OqueterialevadoSameeraumamudançatãoradical?ArespostapodeserencontradaemumexperimentoengenhosoconduzidoporLindaBabcocke

colegas. Os participantes eram 176 altos executivos de organizações privadas e públicas, comdiferentes títulos, como CEO, diretor de operações, presidente, gerente administrativo e

chairman.23 Todos os executivos começaram com a mesma informação: um funcionário de umaempresa de software seria promovido e eles estavam negociando a sua remuneração na novaposição.Os executivos homens no papel do funcionário conseguiramumamédia deUS$146mil,3% a mais que a média das mulheres, de US$141 mil. Com uma frase, porém, Linda e colegasajudaramasexecutivasmulheresamelhoraramédiaparaUS$167mil,superandoadoshomensem14%.Bastou dizer a elas que estavam desempenhando um papel diferente. Em vez de imaginar que

eram o funcionário, as executivasmulheres deveriam se imaginar comomentoras dele.Agora, asmulheres eram agentes em defesa de interesses alheios. Curiosamente, elas não estabeleceramobjetivosmais altos,mas estavamdispostas a lutarmais para alcançar seus propósitos, o que lhesproporcionou melhores resultados. Em um estudo semelhante, os pesquisadores EmilyAmanatullah eMichaelMorrispediramahomens emulheresquenegociassemos termosdeumaofertade trabalhoatraente.Metadedosparticipantes foi instruídaa considerarque elesprópriostivessemrecebidoaofertaeanegociarnessas condições.Aoutrametade foi instruídaa imaginarque haviam indicado um amigo para o emprego e que agora eram responsáveis por negociar emnome dele.24 Mais uma vez, todos os participantes estabeleceram objetivos semelhantes, fossemhomensoumulheres,ouestivessemnegociandoemnomepróprioounodeumamigo.O comportamento real dos participantes nas negociações, porém, variou de maneira

impressionante. Independentemente de estarem negociando em nome próprio ou em nome deoutra pessoa, os homens pediram em média salários iniciais anuais de US$49 mil. As mulheresseguiramumcaminhodiferente.Asquenegociavamemnomeprópriopediram,emmédia,saláriosiniciaisdeUS$42mil–16,7%maisbaixoqueodoshomens.Essa discrepância desapareceu com as mulheres que negociavam em nome de um amigo. Ao

assumirem a atitude de agente, as mulheres se saíram tão bem quanto os homens, pedindo, emmédia,US$49mil.Emoutroestudo,AmanatullaheMorrischegaramaosmesmosresultadoscomexecutivos experientes negociando: os homens conseguiram osmesmos salários, não importandoque estivessem negociando em nome próprio ou do outro, enquanto as executivas mulheres sesaíam muito melhor quando negociavam para os outros. E os professores Bruce Barry e RayFriedman,deVanderbilt,descobriramqueacurtoprazo,emnegociaçõessobreumaúnicaquestão,osdoadoressesaempiorqueostomadores,porquesedispõemacederfatiasmaioresdoboloparaas outras partes. Essa desvantagem, porém, desaparece totalmente quando os doadores definemobjetivosmaiselevadosepersistemneles–oqueparaosdoadoresémaisfácilquandonegociamemnomedeterceiros.Defender interessesalheios foiachavedamudançaradicaldeSameer.Aoserecusaranegociar

comoprimeiro empregador, Sameer estavapensandonospróprios interesses.Coma empresadetecnologia médica da Fortune 500, adotou uma mentalidade diferente: estava representando osinteresses da família. Ainda que fosse capacho quando negociava por si mesmo, ser doadorsignificava que não queria decepcionar outras pessoas. “Usei esse artifício como uma armapsicológica voltada para mim mesmo, para me motivar”, explica Sameer. “A solução foi meimaginarnacondiçãodeagente,comoadvogadodaminhafamília.Nacondiçãodedoador,sentia-meculpadoaopressionardemais,mas,nomomentoemquecomeceiapensar‘Estouprejudicando

minhafamília,quedependedemimpara isso’,deixeidemesentirculpadopor lutarpelosnossosinteresses.”Ao incorporar um agente representando a família, Sameer reuniu forças para reivindicar um

saláriomaisaltoeoreembolsodasmensalidadesescolares.Foiumaestratégiaalterista.Deumlado,agia como doador: defendendo interesses alheios. De outro, defendia deliberadamente a família,cujosinteressessealinhavamestreitamentecomosdele.Aomesmotempo,nãoestavapressionandotantoapontodesetornarumtomador:buscavaumequilíbrioentreosinteressesdafamíliaeosdaempresa. “Meu sistema de valores garante que não farei nada que considere errado ou injusto”,explica.“Nãovouexplorarninguém,masvoupressionaratéopontoquejulguecorreto.”QuandoSameerprocuroupelaprimeiravezonovochefeparanegociar, elepediuaumentode

salárioereembolsodasmensalidadesdocursodeMBA.Opedidoeracompatívelcomoqueoutrasempresas estavam oferecendo, mas o chefe retornou com notícias decepcionantes do RH: nãopoderiam atender a nenhuma das duas reivindicações. A essa altura, Sameer sentiu o ímpeto derecuar. Queria ser doador em relação ao chefe, e receava que conseguir o que queriacomprometesse o desempenho do chefe e onerasse demais o orçamento dele. Mas Sameer deviamuito ao crédito educativo e se sentia responsável primeiro pela família. Insistiu no pedido econvenceu o chefe a pressionar o RH pelo aumento do salário e do bônus de admissão. AcabouconseguindoumaumentodesaláriodeUS$5miledobônusdeadmissãotambémdeUS$5mil.Naépoca,obônusdeentradadeUS$10miljáhaviavencido.Sameertambémpediuaprorrogaçãodovencimento,econseguiu.Ochefegarantiuquenãopoderialheconcedernadaalémdaquilo.SameerjáestavarecebendoUS$20milamaissónoprimeiroano,semmencionarosdividendos

adicionais resultantes do aumento de salário, mas ainda não alcançara tudo o que queria. Nãoestava recebendo o reembolso dasmensalidades escolares, e resolveu encontrar outramaneira deprover a família.Como tinhamuito tempo livreduranteoúltimo semestre escolar,negociouumsistemadeconsultoriaparaprestarserviçosàempresaemmeioexpediente.AempresaconcordouemlhepagarUS$135porhora,oquerenderiaaSameermaisUS$50milempoucosmeses.Entãoassinouocontrato,játendoaumentadosuaremuneraçãototalemmaisdeUS$70mil.“Emgrandeparte,tornei-mecapazdecontinuarpressionandoaopassaraatuarcomoagente”,dizSameer.“Nãoquero ser o pai de família que se deixa manipular. Isso me motivou a persistir. Fiquei maiscorajoso.”Emboraadefesadafamíliaotenhaajudadoaserbem-sucedido,Sameeraindasepreocupavacom

amaneiracomoaquelanovaatitudeafetariasuareputaçãonaempresaeseurelacionamentocomochefe.Aofimdasnegociações,ochefeosurpreendeu:dissequeadmiravaaassertividadedeSameer.“Ele passou a me respeitar mais por isso.” Os doadores, em especial os agradáveis, muitas vezessuperestimam a extensão em que a assertividade pode ser antipática.Mas Sameer tornou-semaisrespeitadonãosópornegociar;tambémimpressionouochefepelamaneiracomoofez.QuandooRHdeiníciorejeitouopedidodele,Sameerexplicouaochefesuasituação.“Nãoésóoaluguelqueme preocupa agora. Tenho uma família para sustentar e empréstimos a pagar. Será que você nãoconseguiriame ajudar a enfrentar essasdificuldades?”Aopedir emnomeda família,nãonodelepróprio, Sameer preservava a imagem de doador. Mostrou que estava disposto a defender osinteresses alheios, o que enviou umamensagem positiva sobre como se dedicaria ao trabalho na

horaderepresentarosinteressesdaempresa.LindaBabcockecolegaschamamessa formadeatuaçãoderelatorelacional25– justificativapara

umpedidoemquesedemonstrapreocupaçãocominteressesalheios,nãosócomospróprios.“Aopediremaumentosalarial,asmulheres tememnãocorresponderàsexpectativasdeseremvoltadasparaosoutrosesolidáriascomopróximo,deterempersonalidadedoadora,emvezdetomadora”,escrevem Linda e Hannah Riley Bowles. Embora esse receio de que a assertividade transgrida ospadrões do gênero seja exclusivo dasmulheres, doadores de ambos os sexos evitam contrariar opróprio estilo de reciprocidade. Se pressionarem demais, se sentirão tomadores, em vez dedoadores. Ao defenderem outras pessoas, entretanto, a insistência se associa estreitamente aosvaloresdeprotegerepromoverinteressesalheios:osdoadorespodemdizerqueestãocuidandodopróximo.Aofazerrelatosrelacionais,elesseapresentamcomorepresentantesdeinteressesalheios,oqueéummodoeficazdepreservaraimagemdedoadorperantesimesmoseasociedade.Esse raciocínio semostrourelevanteparaLillianBauerquandoresolveunãomaispermitirque

os clientes a tratassem como capacho. “Quero ser generosa e conquistar a confiança dos clientes,mas isso não significa que possam pisar em mim”, observa. Para conseguir recusar pedidos declientes que não se enquadrassem no escopo de um projeto, ela recorreu a uma combinação deatitude de agente e relato relacional. Começando pela atitude de agente, Lillian passou a se vercomo representantedos consultoresda equipe. “Osdoadores têmum ladoprotetor.Aonegociarcomumcliente,sintoenormeresponsabilidadepelaminhaequipe,oquemedeixamaisdispostaaimpor um limite claro.” Depois, ela desenvolveu o hábito de definir para os clientes aresponsabilidade dela: “Quando um cliente faz uma solicitação absurda, explico que a equipe sesacrificariademaisparaatendê-la, trabalhandonoiteadentro.Osclientes sabemquemedesdobronoesforçodefazeromelhorparaeles;quandorecuo,meusargumentossãomuitomaisconfiáveis:devoterboasrazõesparadizernão.”

Superandoaingenuidade

Eu me identifiquei com o progresso de Lillian. Quando calouro na faculdade, aceitei umempregocomovendedordeanúnciosnosguiasdeviagensdaLet’sGo.Escritoseproduzidosporalunos de Harvard, os guias Let’s Go eram considerados a bíblia dos viajantes com orçamentosbaixos, rivalizando comLonely Planet, Frommer’s e Rick Steve’ como recurso indispensável paraconhecerumpaíssemgastarmuito.Nomeuprimeirodia,minhagerentemeentregouumalistadeclientesedisse:“EssepessoalgastoucercadeUS$300milnoanopassadocomanúnciosnosguiasLet’s Go. Basta telefonar para eles e convencê-los a anunciar de novo.” Então se levantou e foiembora.Ao constatar que não receberia qualquer treinamento, entrei em pânico. Não tinha

conhecimentodoprodutonem experiência relevante. Enuncahavia saídodaAmérica doNorte.Tinhasó18anosenãosabiacomomedirigiragestoresdegrandesempresasinternacionais.******Reuni coragem e telefonei para um dos anunciantes tradicionais da Let’s Go, um homem

chamadoSteven,quedirigiaumaagênciadeviagens.Nomomentoemquecomeceiafalar,percebideimediatoqueeleestavafurioso.“Deinício,fiqueifelizaoverqueminhaagênciaeraindicadanos

livros, à parte de meu anúncio”, rosnou, “mas logo descobri que as informações para contatoestavamdesatualizadas.Paraque seus leitorespudessemmeencontrar, tivequepagar centenasdedólaresparamanteros velhos endereçospostais e contasde e-mail.”Expliquei-lhe comeducaçãoqueosdepartamentosdepropagandaeeditorialeramautônomos;poderia lhegarantiraexatidãodosanúncios,masnãotinhainfluênciasobreoconteúdodoslivrosemsi.Stevennãoseimportou;exigiuumdescontonoanúncioparacompensaroerroeditorialeameaçounãorenovaroanúnciose não fosse atendido. Sentindo-me solidário com ele, prometi-lhe um desconto de 10%.Minhaatitude transgrediu as políticas da Let’sGo que constavam demeu contrato, proibindo todos osdescontosnãoprevistosdemaneiraexpressa,oquefoiumpresságiodenovoserrosnofuturo.Depoisdecontatarváriasdezenasdeclientes,eujáhaviaconcedidodescontosoutrastrêsvezese

assinadomuitopoucos contratos, o que se tornou aindamais humilhante quandodescobri que ataxaderenovaçãodeclientesdaLet’sGoerade95%.Alémdenãogerarreceita,quandoumclientepedia devolução de parte do pagamento pelo anúncio do ano anterior, eu cedia, tornando-me oprimeiro funcionárioarestituirdinheiroque jáestavacontabilizado.Aomecolocarno lugardosclientesetentaratenderàsnecessidadesdeles,detodasasmaneiraspossíveis,euosestavaajudandoàsminhasprópriascustas–paranãofalarnasperdasparaaempresa.Eueraumdesastre,eestavadispostoairembora.E essa não foi a primeira vez em que me excedi como doador. Quando tinha 14 anos, decidi

praticarsaltosornamentais.Estavadecididoadominaroesporte.Nãoimportavaqueeunãolevassenenhum jeito emorressedemedode tentarnovos saltos, pouco ligandoparaos colegasquenãoperdoavamminha faltade flexibilidade eme apelidaramdeFrankenstein.Umdia,meu treinadortrouxe um metrônomo na esperança de que eu melhorasse o ritmo. Depois de várias horas deesforço,elemedeclaroudesprovidodesensoderitmo.Nosquatroanos seguintes, treinei seishoraspordia.No finaldas contas,disputeiduasvezes a

finaldocampeonatoestadualemequalifiqueiduasvezesparaa seleçãoolímpicanacional júnior.Maisadiante,competinoscampeonatosuniversitáriospelaequipeprincipaldeHarvard.Duranteopercurso, no entanto, sacrifiquei meu próprio sucesso. Vários meses antes da mais importantecompetição da minha vida, dispus-me a treinar dois de meus concorrentes. Ensinei-lhes novosmergulhos, critiquei seu estilo e revelei os segredos de minha entrada na água, mostrando-lhescomodesaparecernofimdomergulho.Elesmeretribuíramofavormevencendoporpoucospontosnoscampeonatosestaduais.Na Let’sGo,mais uma vez favoreci os outros em prejuízo próprio. Embora estivesse ajudando

meus clientes a economizar dinheiro, atuava como capacho, perdendo receita para a empresa esacrificando minha comissão. Mas na semana seguinte, por acaso, conheci uma nova gerenteassistentedaLet’sGo, cujaposição foracriadaemconsequênciada receitadepropagandageradapormeuantecessor.Oempregopossibilitouqueelapagasseasmensalidadesdauniversidade.Foiainspiração de que eu precisava: percebi que meus colegas dependiam de mim. Como estudante,aindanãotinhamulherefilhos,maspodiamevercomoagentedecolegasuniversitáriosembuscade um emprego que lhes permitisse custear a própria educação e que ainda lhes oferecesse umaimportante experiência de trabalho. Talvez eu agisse como capacho ao defender meus própriosinteresses;porém,aorepresentarosinteressesdeoutrosestudantes,euestavadispostoalutarpara

protegê-los.Antesdeumanegociaçãocomumhoteleirofrancês,queprometiaseracalorada,poiseleestava

exigindo desconto, pensei em como a receita contribuiria para a criação de empregos, o quemedeuânimoparame impor.Eacrescenteiumrelato relacional: se eu lhedessedesconto, teriaqueofereceromesmobenefícioaoutrosbonsclientes,poiseutinhaaobrigaçãodeserjustocomquemconfiavaemmim.Eleacaboupagandoopreçointegral.Depoisdequatromeses,batiorecordedaempresa,gerandoreceitasuperioraUS$600mil,quase

o dobro da marca de meu antecessor, além de conseguir mais de US$230 mil por meio detelefonemasparanovosclientespotenciais.Vendiomaiorpacotedeanúnciosdetodaahistóriadaempresa, e nosso presidente anunciou num jantar comemorativo que eu era “um dos melhoresvendedoresquejáapareceraporlá”.Aos19anos,fuipromovidoadiretordevendadeanúncios,oque me tornou responsável por um orçamento superior a US$1 milhão e pela contratação,treinamentoemotivaçãodeminhaprópriaequipe.Pouco depois dessa promoção, estourou a bolha da internet. Mais de uma dezena de clientes

faliram,antesmesmodocomeçodatemporadadeanúncios,e6denossos10maioresanunciantesme informaram que suas verbas de propaganda haviam sido reduzidas e que não renovariam oscontratos conosco. No final, a Let’s Go perdeu 22 clientes leais e 43% da receita total dos anosanteriores.O pior golpe ocorreu quando nossomaior cliente telefonou. EraMichael, diretor daagênciadeviagensquehaviacompradoopacoterecordedoanoanterior.“Sintomuitolhedarestainformação,poisadoramososeuprodutoevalorizamosnossorelacionamento.”Michaelrespiroufundo.“Mas,porcausaderestriçõesorçamentáriasedaquedanomercadode turismo,nãosei sepublicaremosanúnciosesteano.Atéparapensarnahipóteseprecisaremosdeumgrandedesconto.”SabendoquemuitosempregosdependiamdareceitadaempresadeMichael,transformei-meem

agenteeretruquei.Comoosrivaisestavamsuspendendoapublicaçãodeseusanúncios,aquelaerauma boa oportunidade para conquistar vantagem sobre os concorrentes – e haveriamelhor horapara investir que numa recessão? Ele respondeu que conversaria com o chefe e voltaria a metelefonar. Na semana seguinte, ele ligou com a má notícia: tinha autorização para anunciar emnosso livro apenas se conseguisse omesmo pacote do ano anterior, e somente com desconto de70%.IssoreduziriaadespesadeledequaseUS$120milparapoucomenosdeUS$40mil.Enquanto eu tentava calcular o desconto que poderíamos conceder, parti para uma sessão de

treinamento de mergulho. Sentado no deque da piscina, ocorreu-me que havia uma grandediferença entre a prática demergulho e a Let’sGo.Os esportes individuais eram competições desomazero,emqueajudarosconcorrentesavencersignificavaaumentarminhaschancesdeperder.Nos negócios, porém, era possível desenvolver transações nas quais todos saíssem ganhando; osinteresses dos clientes não precisavam conflitar com os meus. Quando passei a considerar osinteresses de Michael, percebi que ele talvez valorizasse produtos para distribuir de graça naagência.SoubepormeiodecolegasquenossocontratodepublicaçãodavaàLet’sGoodireitodevender ou licenciar qualquer conteúdo que não excedesse 20 páginas. Assim, ofereci-lhe opatrocínio de umnovoproduto: livretos de viagemda Let’sGo com20 páginas, que ele poderiaoferecer aos clientes. Estes iriam gostar das dicas gratuitas sobre viagens e talvez ficassem maistempo na agência ou se interessassem por voltar em outra ocasião. Como os recursos sairiam da

verba de distribuição, não da verba de propaganda, ele talvez considerasse a possibilidade. AorefletirdenovosobreosinteressesdeMichael,dei-mecontadequeoslivretosseriammaisvaliososparaeleseospatrocinassesozinho,emvezdemisturarosanúnciosdelecomosdeoutrasempresas.Chegamos a condições mutuamente vantajosas para patrocínio exclusivo e ele acabou gastandomaisdeUS$140mil,oqueme levoua superarmeupróprio recordeanteriordemaiorpacotedeanúnciosdahistóriadaempresa.Embora a atitude de agente e os relatos relacionais tivessem possibilitado que eume tornasse

maisassertivonasnegociações,foiaadoçãodaperspectivaalheiaquemeajudouaaumentaroboloea serbem-sucedidoemnegociaçõesdo tipoemque todos saemganhando.Emúltima instância,apesar da recessão das empresas pontocom, essa abordagem estimuloumais dametade de nossosclientesaaumentarseuspacotesdeanúncios.NossaequipegerouumlucrosuperioraUS$550mil,possibilitando mais contratações de pessoal e o lançamento de novas iniciativas de marketing.Depoisdemesesdecaçadaaclientes inadimplentesparaqueliquidassemsuascontas, tornei-meoúnicogerentedahistóriarecentedaempresaaconseguirpagamentode100%dascontasareceber,reduzindoazeroo saldodedevedores.Fuieleitoparaoconselhodeadministraçãodaempresaerecebi o prêmio de gestor do ano pela capacidade de liderança, pelo comprometimento e pelainteligência nos negócios. As lições que aprendi na Let’s Gomemarcaram para sempre e decidipassar toda minha carreira ensinando a outros doadores o que eu havia descoberto sobre asuperaçãodoefeitocapacho.Hámuitosanosospesquisadoressabemqueosnegociadoresbem-sucedidostendemaadotarum

estiloalterista.Emumaanáliseabrangentede28estudoslideradapelopsicólogoholandêsCarstenDeDreu,constata-sequeosmelhoresnegociadoresnãosão tomadoresnemdoadoresaltruístas.26

Os tomadores se empenhamna reivindicação de valores: veem as negociações como competiçõesemquealguémtemqueperderparaooutroganhar,enãoconfiamnosadversários,barganhandocom agressividade e ignorando oportunidades de criação de valor combase na compreensão dosinteresses das outras partes. Já os doadores altruístas fazem concessões de mais, beneficiando osoponentes emdetrimento de simesmos.Os negociadoresmais eficazes são alteristas: aqueles quedemonstramgrandepreocupaçãocomosinteressesprópriosecomosinteressesdasoutraspartes.Na busca de oportunidades para favorecer os oponentes e a si mesmos, os doadores alteristasdesenvolvem raciocínios mais complexos e identificam soluções boas para todos que passamdespercebidaspelos tomadoresepelosdoadoresaltruístas.Emvezdeapenasdoarvalor, comoosdoadoresaltruístas,osdoadoresalteristasprimeirocriamvalor.Quandochegamadoarfatias,todoobolojásetornoubastantegrandeparaquedoemmaiserecebammais.Essa noção de expandir o bolo capta o ponto da virada na carreira de Lillian Bauer. Embora

tivesse aprendido a se impor aos clientes e a limitar a ajuda e a orientação a tomadores, ela nãoestavadispostaadeixardeauxiliartomadoresecompensadores.Quandoassociadosmaisnovosquenão pareciam tomadores precisavam de um favor, ela ainda doava com altruísmo, sacrificandodemaisoprópriotempo,semconsiderarospróprioscompromissoseobrigações.Jason Geller adotava uma abordagem mais alterista: ele descobriu uma maneira de ampliar a

oferta de doações sem aumentar o consumo de tempo. Convenceu outros participantes acompartilhar a carga de trabalho, criando oportunidades para que se tornassem doadores ao

mesmotempoqueevitavasesobrecarregar.Comogerentesênior,quandoosanalistas juniores lhepediamajuda,Gellersugeriaumalmoço,paraoqual tambémchamavaunsdoisgerentesnovatos.Issoabriaaportaparaqueosgerentesmais jovenstivessemacessoaeleeparaqueorientassemosanalistas. “Também é uma ótimamaneira para que esses gerentes conquistem o apoio de colegasainda mais jovens”, disse. Em vez de fazer ele mesmo todas as doações, conseguiu conectar osanalistas juniores a vários mentores, que lhes proporcionavam uma base mais ampla deconhecimentoedeorientação.Depoisde lhedizeremqueeragenerosademais,LillianBaueradotouumaabordagemparecida

com a de Geller. Passou a promover sessões de coaching em grupo, em vez de encontrosindividuais.Perguntava a mim mesma: “Será que eu sou realmente a única pessoa capaz de ajudar nessasituação específica?” Tentava nãome considerar o único recurso a ser otimizado, e comecei aconectar as pessoas entre si para que se ajudassem. Agora, sou muito explícita com aqueles aquemdouorientação.Digoaeles:“Alguémfezissopormim,evocêsprecisamfazeromesmoporoutraspessoas.Procuremretribuiressagenerosidade.”Ao resolver não carregar o fardo sozinho, Lillian aumentou o bolo, possibilitando que suas

doaçõesexercessemumimpactomaior,enquantoprotegiaoprópriotempo.“Quandosetemumamistura natural de doadores, tomadores e compensadores na empresa”, diz ela, “é possível fazermuito para reforçar a tendência doadora, combater a tendência tomadora mais agressiva e parainclinaroscompensadoresnosentidodadoação.Todossebeneficiamcomaenergiaeasatisfaçãoresultantes.”Em vez de assumir que estão fadados a se tornar capachos, os doadores bem-sucedidos

reconhecem que suas escolhas do dia a diamoldam os resultados que alcançam em situações deconfronto competitivo.Operigo se situamenosnadoação em si emaisna rigidezde adotar umúnico estilo de reciprocidade em todas as interações e todos os relacionamentos. Como diz opsicólogo Brian Little, mesmo que o estilo de doação seja natural para nós, a capacidade deprosperar depende de nos sentirmos à vontade com uma abordagem compensadora que setransforme em nossa segunda natureza.27 Embora muitos doadores bem-sucedidos assumam deinício o padrão de confiar nas intenções alheias, eles também têm o cuidado de investigar oscontextos,embuscadepossíveistomadores,eestãosemprealertasparasentirasemoçõeseanalisaros pensamentos dos tomadores, deixando de doar incondicionalmente e assumindo a atitude deolhopor olho generoso. E, ao primeiro impulso de desistir e recuar, os doadores bem-sucedidosestão preparados para encontrar reservas de assertividade nos compromissos com as pessoas quemaisimportamparaeles.Para Lillian Bauer, essas novas estratégias resultaram emumamudança radical. Ao aprender a

explorar seus pontos fortes para defender interesses alheios e para interpretar as motivações dooutro, ela ajustou o próprio comportamento e investiu nas pessoas sobre as quais exerciamaiorinfluência,estimulando-asatambémserdoadoras.Oefeitocumulativofoideixardesercapachoesetransformaremumadoadorabem-sucedida.Emborasuagenerosidadedeiníciotenharetardado

seu avanço, ela acabou chegando lá antes do esperado. Lillian Bauer foi uma das primeirasparticipantesdocursodeconsultoriaaconseguirsociedadeenafirma.

*Novas pesquisasmostramque essas tendências sãomuito influenciadas por forças biológicas. Emum estudo, psicólogos usaramressonância magnética para escanear o cérebro de pessoas que relataram se considerar agradáveis ou desagradáveis.28 As pessoasagradáveisapresentarammaiorvolumenasregiõesdocérebroqueprocessamospensamentos,ossentimentoseasmotivaçõesalheias,comoocórtexcinguladoposterior.Deacordocomgeneticistascomportamentais,pelomenosumterçodaafabilidade,e,talvez,maisdametade,éhereditário–atribuívelagenes.Amaioroumenorafabilidadedapersonalidadepareceser,aomenosemparte,algobiológico.

**Ospsicólogosdeiníciocometeramomesmoerro,incluindocaracterísticascomoaltruísmoentreostraçosdeafabilidade.Pesquisasmaisrecentesmostraramque:(a)compaixãoegentilezasãodoisaspectosdistintosdaafabilidade;(b)compaixãoserelacionamaiscomhonestidadeehumildadequecomafabilidade;e(c)afabilidadenãoseconfundecomvaloresdoadores.Emtodoestelivro,tiveocuidadodeme concentrar basicamente emestudosqueprocuravamanalisar explicitamenteos tiposdoador, tomadorou compensador.Emalgunsmomentos,porém,recorriaestudossobreafabilidadeparaidentificardoadoresemlugaresondeositensdapesquisasereferiamexpressamenteàpropensãoparadoar,como“Gostodeajudarosoutros”.

***Nestecapítulo,apedidodosentrevistados,disfarceiaidentidadedeváriospersonagens.LillianBaueréumpseudônimo,assimcomoBradeRichnahistóriadePeterAudet,alémdeSameerJain,alguémquevocêsconhecerãomaisadiante.

****Issosuscitaumaquestãomaisampla:asmulheresseriammaispropensasqueoshomensaatuarcomodoadoras?29ApsicólogaAliceEaglyeseuscolegasdaNorthwesternUniversityanalisaramsistematicamentecentenasdeestudossobrecomportamentosdedoação,comoajudar,compartilhar,confortar,orientar,socorreredefenderopróximo.Constataram,aoestudarseuscomportamentos,quehomensemulheresapresentamamesmatendênciaaseremdoadores,masagemdemaneirasdiferentes.Nasrelaçõesmaisestreitas,asmulheres tendem a sermais doadoras que os homens. Emmédia, asmulheres sãomais propensas que os homens a doar órgãos afamiliares,aauxiliarcolegasdetrabalho,aorientarsubordinadose,quandomédicas,adarmaisapoioemocionalaospacientesqueoscolegasdosexomasculino.Poroutrolado,quandosetratadeestranhos,oshomenssãomaispropensosaatuarcomodoadores.Emmédia,tendemmaisaajudarememergênciaseaarriscaraprópriavidaparasalvarpessoasquenãoconhecem.

*****Emboraexistamevidênciasconsistentesdequeafaltadeassertividadeéumadasrazõesdeosdoadoresenfrentaremdesvantagem,háumsegundofatoremjogo.30Osdoadoresfrequentementeescolhemcarreirasdebaixaremuneração:dispõem-seaganharmenospara fazermais diferença. Um estudo recente replicou a descoberta básica de que os doadores ganhammenosmesmo quando seconsideramasocupaçõesaquesededicam,mas,nessecaso,adesvantagemémenor–sugerindoquepartedadiferençadecorredofatodeosdoadoresaceitaremempregoscomremuneraçãomaisbaixa.Comoexemplo,oeconomistaRobertFrank,deCornell,descobriuqueosprofissionaisemocupaçõessituadasnaextremidadesuperiordoespectroderesponsabilidadesocialrecebiamsaláriosanuaiscercade30%menoresemrelaçãoàquelesquesesituavamnomeioe44%menoresemrelaçãoàquelesquesesituavamnaextremidadeinferior.Osfuncionáriosdosetorprivadoobtinhamsaláriosanuaisemmédia21%superioresaosdosdosetorpúblico,que,porseuturno,recebiamsalários32%superioresaosdosdeorganizaçõessemfinslucrativos.AdivinhequemtemmaiortendênciaatrabalharnosetorpúblicoeemONGs?Osdoadores.Emumestudodivertido,Frankpediuaalunosdeeconomiaquepensassememfazerexatamenteomesmo trabalho emduasorganizaçõesdiferentes: uma com fortes valoresdoadores eoutra... nem tanto.Os alunos relataramqueaceitariam:(1)salário50%maisbaixoparatrabalharcomoredatordepropagandaparaaSociedadeAmericanadoCânceremvezdeparaaempresadecigarrosCamel;(2)salário17%maisbaixoparatrabalharcomocontadoremummuseudearteemvezdenumaempresapetroquímica;ou(3)comorecrutadornoCorpodePazemvezdenaExxonMobil.Curiosamente,oshomenssemostrarammenosdispostosasacrificarossaláriosqueasmulheres.Evidentemente,seosparticipantesreafirmariamasmesmaspreferênciasnavidarealéoutraquestão–maseuapostariaqueosdoadoresaltruístastenderiammaisafazê-loqueosdoadoresalteristas.

******Sódepoisdescobriqueminhagerentemecontrataraporquemeuantecessorsedemitiradepoisdetrêssemanasnoempregoeelaestavadesesperadaembuscadeumsubstituto.Fuiaúnicapessoaasecandidatarparaavagaem22dias.

8

Aconversãodoavarento

Porqueumtimedefutebol,umaimpressãodigitaleumnome

podemnosinclinarparaoutradireção?

Pormaisegoístaquesejaoserhumano,algunsprincípiosinerentesàsuapróprianaturezaevidentementeolevamaseinteressarpelasortealheia,tornandonecessáriaparaeleafelicidadedopróximo,aindaque

delanadaextraia,anãoseroprazerdetestemunhá-la.

–AdamSmith,paidaEconomia1

Em1993,umhomemchamadoCraigNewmarkdeixouaIBMdepoisde17anosparatrabalharnaáreadesegurançadecomputaçãonaCharlesSchwab,emSãoFrancisco.Solteiroenovonacidade,elebuscoumaneirasdeagitar suavidasocial.Nocomeçode1995,começouaenviare-mailsparaamigosa fimdecompartilhar informaçõessobreeventosartísticose tecnológicos locais.Obocaabocaseespalhou,easpessoascomeçaramaampliaraspostagens,paradivulgaroportunidadesdeemprego, ofertas de imóveis e vendas de produtos diversos. Em junho, a lista de destinatáriosaumentoupara240pessoas.Tornara-segrandedemaispararemessadireta,eCraigatransferiuparaum servidor. Em 1996, nascia um novo site, denominado craigslist.2 No fim de 2011, havia sitescraigslistemmaisde700localidadesemtodoomundo.SónosEstadosUnidos,cercade50milhõesdepessoasvisitamocraigslisttodososmeses,tornando-oumdos10sitesmaispopularesdopaís–eumdos40maisvisitadosemtodoomundo.O craigslist progrediu ao apelar para nossos instintos básicos de compensador. Facilita

transaçõesemquecompradoresevendedorespodemconcordarquantoaumpreçojusto,trocandomercadoriaseserviçospeloquecadaparteachaquevalem.Basicamente,ocraigslistéummododecomercializar valor em trocas diretas entre pessoas, promovendo o equilíbrio almejado peloscompensadores entre doar e tomar. “Não somos altruístas”, escreve Newmark. “Sob certaperspectiva,somoscomoummercadodepulgas.”Seráqueumsistemadessetipopoderiafuncionarcombaseinteiramenteemdoações,emvezde

emtrocas?Em 2003, Deron Beal resolveu descobrir. Da mesma maneira como Craig Newmark, Beal se

mudaraparaoutracidadeemquecareciadeinformaçõeseiniciouumalistadeamigoscomquemtrocava e-mails. Seguindoo exemplodo craigslist,Bealqueria criar comunidadesde troca locais,em ambiente virtual, com acesso irrestrito, conectando pessoas em busca de mercadorias comoutras dispostas a se desfazer delas. Porém, em um desvio radical dos padrões de transação docraigslist, Beal impôs uma regra básica inusitada: não se admitiam transações em dinheiro nemoperações comerciais. A rede foi denominada Freecycle e todas as mercadorias deveriam seroferecidasdegraça.3

AideiadoFreecyclesurgiuquandoBealdesenvolveuedirigiuumprogramadereciclagemparaempresas, em uma organização sem fins lucrativos denominada Rise, em Tucson, noArizona. AsempresaslocaiscomeçaramadoaraBealitensusados,aindaemboascondiçõesmasnãorecicláveis,como computadores e escrivaninhas. Na esperança de doar os itens a pessoas que necessitassemdeles, Beal passava horas ao telefone, oferecendo-os a instituições filantrópicas,mas fazia poucosavanços.Aomesmotempo,tinhaumacamaquequeriadoar,masosbrechósnãoaaceitavam.Porfimconcluiuquepoderiaresolverambososproblemaspormeiodeumacomunidadeon-linequereunissedoadoreserecebedorescommaiseficiência.Bealdivulgouume-mailinicialanunciandooFreecycleparacercade40amigos,convidando-os

aparticipareadifundiraideia.QuandoalgunsdosprimeirosmembrosdoFreecyclecomeçaramapostaritensparadoar,Bealficoudesconcertado.Umamulherqueriadoarumaumpotedetinturapara cabelo pela metade, cuja validade venceria em questão de horas. “Deve ser usado logo”,escreveu, “portanto, se alguém tiver urgência em pintar o cabelo, a hora é agora!” Um texanopostouum itemmaisdesejável–umequipamentodepesca–,mascomumarestrição.Somenteodoaria a alguémcujo equipamentodepesca tivesse sido roubado. “Quando eu era garoto, roubeiumacaixacomumequipamentodepesca.Comonãoconsigoencontrarapessoaparacompensá-la,estou tentando fazer a segunda melhor coisa possível.” Com alguns participantes procurandooportunidadesparacompensareoutrostentandodoarlixo,oFreecyclepareciaumacausaperdida.Beal,porém,acreditavaqueolixodealguémpodeserumtesouroparaoutrapessoa.Ealgumas

pessoasdefatodoavamparaoFreecycleverdadeirostesourosquepoderiamfacilmentevendernocraigslist.Alguémdoouuma câmera em excelentes condições, que valia pelomenosUS$200; nãofaltou quem oferecesse bons computadores, televisores de tela plana, cadeirinhas infantis paraautomóveis, pianos, aspiradores de pó e equipamentos para exercícios físicos. Em 2003, ao sercriado,oFreecyclecontavacom30membros.Emumano,aredecresceucomvelocidadeespantosa:haviamaisde100milmembrosespalhadospor360cidadesemtodoomundo.Emmarçode2005,oFreecyclejáhaviachegadoaummilhãodemembros.Recentemente,oscientistas sociaisRobbWiller,FrankFlynneSonyaZakresolveramestudaro

quelevaaspessoasaparticipardesistemasdeintercâmbiodessetipo.4Elestentavamcompreenderoacaloradodebateentrecientistassociais,muitosdosquaisacreditavamqueostiposdepermutasdiretas que ocorrem no craigslist eram a maneira ideal de trocar recursos. Ao permitir que aspessoastransacionemvalorentresi,nosdoissentidos,sistemascomoodeCraigexploramofatodeaspessoas,namaioria, seremcompensadoras.Algunsespecialistas,noentanto,previramo rápido

crescimentodealternativascomooFreecycle,emqueosmembrosdoamparaalguémerecebemdeoutrem,nuncatransacionandovaloremmãoduplacomamesmapessoa.Ospesquisadoresestavamconvencidosdeque,emborapressuponhamqueaspessoassejamdoadorasequesedeixemexplorarpelostomadores,essessistemasdereciprocidadegeneralizadapodemsertãoeficazesemfacilitaratrocadebenseserviçosquantoossistemasdepermutadireta.Aexplicaçãointuitivaéqueosdoistiposdesistemaatraíamdiferentestiposdepessoa.Talvezos

compensadores procurem o craigslist, ao passo que os doadores busquem o Freecycle.* É comoDeron Beal me disse: “Se houvesse apenas tomadores, não haveria Freecycle.” Mas a equipe deWillerdescobriuqueexistiammaisaspectosemjogo.EmboraoFreecycletenhacrescidoemparteporatrairpessoasjácomforteinclinaçãoparaatuar

comodoador, realizoualgomuitomais impressionante.De algumamaneira, conseguiu encorajarcompensadores e tomadores a agir como doadores. Para descobrir como funciona o Freecycle, aequipe de Willer estudou amostras aleatórias de membros de ambos os sites. Para tanto,pesquisaram mais de mil participantes das duas organizações, residentes em dezenas decomunidadesespalhadaspelosEstadosUnidos,avaliandoosestilosdereciprocidadedelesaopedirque respondessem a uma série de perguntas sobre se, em geral, preferiammaximizar os própriosganhosoucontribuirparaosganhosalheios.Osdoadoreshaviamdoado,emmédia,21itensparaoFreecycle.Ostomadorespoderiamnãoterdoadonada,masdoaramemmédiamaisde9itenscadaumnoFreecycle.O curioso é que, na verdade, muita gente entra no Freecycle para tomar, não para doar. “As

pessoas emgeral descobremoFreecycle comoumamaneira de conseguir coisas de graça.Muitaschegammotivadasporisso”,dizBeal.“Masrapidamentepodemosverumamudançadeparadigma.Tivemos uma grande onda de casais jovens, que precisavam de ajuda em tempos difíceis. Ereceberam carrinhos de bebê, cadeirinhas infantis para automóveis, berços e outros itens. Maistarde,emvezdevenderascoisasquereceberamnocraigslist,começaramadoá-las.”Oquelevaaspessoasaingressaremumgrupocomaintençãodetomaredepoisacabardoando?A resposta a essa pergunta revela outra maneira de os doadores evitarem a base da escala de

sucesso. Ao lidar com as pessoas, os doadores devem se proteger, praticando a triagem dasinceridade e atuando basicamente como compensadores em transações com os tomadores. Emcontextos grupais, porém, os doadores dispõem de outro meio para se certificarem de que nãoserão explorados: conseguir que todos no grupo atuem mais como doadores. A estratégia foipreconizadapor JasonGeller eLillianBauer,quepediramdiretamenteaos seusbeneficiáriosqueretribuíssemaorientaçãorecebida,agindocomomentoresparacolegasmais jovens.Antes,AdamRifkin, doador do vale do Silício escolhido como detentor domelhor networking pela Fortune,agiu da mesma maneira em relação a toda a sua rede de relacionamentos, incentivando osbeneficiáriosde suasdoações a ajudaroutrosmembros, criandoumpadrãodedoação.Conformeobserveinocapítulodeabertura,umindivíduoraramenteadotaumúnicoestilodereciprocidadeemdiferentescamposdeatuação.Seumgruposegueumpadrãodedoação,osmembrosseguirãoanormaedoarão,mesmoquesejammaispropensosaatuarcomotomadoresoucompensadoresemoutros domínios. Isso reduz os riscos de doar: quando todos contribuem, o bolo aumenta e osdoadoresnãoseveemnacondiçãodecontribuircommuitomaisdoquerecebem.

O que caracteriza os grupos capazes de induzir seus membros a agir como doadores? No fimdeste capítulo, descreverei uma prática eficaz que algumas das principais empresas e escolas denegócios do mundo estão adotando para motivar o espírito de doação entre tomadores ecompensadores,assimcomoentreosprópriosdoadores.Antes, contudo,aoanalisaro sucessodoFreecycle emmotivaros compensadores eos tomadoresadoar,podemoscompreendercommaisprofundidade o que indivíduos e organizações podem fazer para fomentar níveis mais altos dedoação.Opontodepartidaéperguntardeantemãoporqueaspessoasdoam.

Odebatesobrealtruísmo

Durantequase40anos,doisdosmaisdestacadospsicólogosdomundoquestionaramseadecisãode doar é meramente altruísta ou se, no fundo, envolve uma motivação egoísta. Em vez delimitaremodebatea termosmeramente filosóficos,entretanto,manejaramarmasbemmais letais:experimentospsicológicos.O defensor do puro altruísmo é C. Daniel Batson,5 que acredita que praticamos doações

efetivamente altruístas quando sentimos empatia por alguém em estado de necessidade. Quantomaisintensaforanecessidadeemaisfortenossaligaçãocomapessoacarente,maispoderosaseráaempatia.Quandoissoacontece,concentramosnossaenergiaenossaatençãonointuitodeajudá-la– não porque nos sentiremos bem em consequência disso, mas, sim, porque realmente nosimportamos com o próximo. Batson acredita que, embora algumas pessoas sintam empatia commaisintensidadeecommaisfrequênciaqueoutras,praticamentetodosossereshumanostêmessacapacidade – até os tomadores mais desagradáveis. Como disse Adam Smith, séculos atrás, “aemoçãoquesentimospelamisériaalheiademodoalgumselimitaaosvirtuososeaoshumanitários,aindaqueestestalvezaexperimentemcomamaisextremasensibilidade.Omaiormalfeitor,omaisempedernidotransgressordasleisdasociedadenãoaignoramdetodo”.OadvogadododiaboéRobertCialdini,6quesustentanãohaveralgodotipo“puroaltruísmo”.

Paraele,ossereshumanoscomfrequênciasemostramgenerosos,doadoresezelosos.Masnãoachaque esses comportamentos sejam totalmente altruístas na origem. Na opinião dele, quando osoutrossofrem,tambémsofremos–eissonosmotivaaajudar.AprimeiracontestaçãodeCialdiniàargumentaçãodeBatsonfoique,quandoaempatianoslevaaajudar,nãoofazemosporquenossoobjetivoderradeirosejaobemdopróximo.Ele sugereque,aodepararmoscomumindivíduoemestado de necessidade, sentimo-nos aflitos, tristes ou culpados. Para atenuar esses sentimentosnegativos,somossolidários.Cialdiniacumulouumimpressionanteconjuntodeestudossugerindoque, ao experimentar aflição, tristezaou culpa em relação a alguémemestadodenecessidade, aspessoassedispõemaajudar.RefutaçãodeBatson:éverdadequeàsvezesseajudaparaaplacarsentimentosnegativos,masessa

não é a única razão. E os sentimentos negativos nem sempre redundam em ajuda. Quando nossentimosaflitos,tristesouculpados,nossoprincipalobjetivoéreduziressessentimentosnegativos.Em alguns casos, ajudar é a estratégia escolhida. Emmuitos outros, porém, podemos reduzir ossentimentos negativos de outras maneiras, como buscar distrações ou escapar totalmente dasituação. Batson descobriu umamaneira inteligente de discernir se a empatia nos induz a ajudar

porquequeremosmitigaraafliçãoalheiaouanossaprópriaaflição.Seoobjetivoforatenuarnossaprópria aflição, devemos escolher qualquer curso de ação que combata nosso mal-estar. Se opropósito formitigar a aflição do próximo, devemos ajudar,mesmo quando isso envolver custospessoaisequandooutroscursosdeaçãoforemcapazesdemelhorarnossoestadodeânimo.Emumexperimento,Batsonecolegasofereceramumaescolhaaosparticipantes:verumamulher

recebendochoqueselétricosouabandonaroexperimentoparaevitaraaflição.Comoeraesperado,75%desistiram.Mas,quandosentiramempatiapelamulher,apenas14%foramembora;osoutros86%ficaramesedispuseramalevaroschoquesnolugardela.E,entreosqueficaramparaajudar,aqueles que desenvolveram mais empatia se mostraram dispostos a suportar quatro vezes maischoques que os participantes menos empáticos. Batson e colegas demonstraram esse padrão emmaisdeumadúziadeexperimentos.Mesmoquandoépossível abrandaros sentimentosnegativosevitandoasituação,quemsenteempatiaficaeajudadequalquermaneira,mesmocomônuspessoalde tempo e de dor. Com base nessa evidência, Batson concluiu que aplacar sentimentosdesagradáveisnãoéaúnicarazãoparaajudaropróximo.Alémdisso,umaanáliseabrangentede85estudosreforçaessaconclusão.No entanto, Cialdini, um dos maiores pensadores sociais de nossa época, ainda não estava

derrotado. Ele reconheceu que a empatia pode impulsionar a solidariedade. Sentimentos depreocupação e de compaixão certamente nos levam a agir em benefício dos outros, mesmoenvolvendo custos pessoais.Mas não estava convencido de que essas atitudes resultavamde puroaltruísmo,argumentandoque,quandosentimosempatiaporumavítimaemestadodenecessidade,envolvemo-noscomtantaintensidadeemocionalqueexperimentamosasensaçãodeunicidadecomela.Nósa incorporamosaonosso sensode identidade.Vemosmaisdenósmesmosnavítima.Eépor issoque ajudamos:naverdade, estamosajudandoanósmesmos.Maisumavez citandoAdamSmith: “Na imaginação, colocamo-nos na situação alheia, imaginamo-nos suportando osmesmostormentos,sentimo-nosnapeledooutro,eatécertopontonostornamosamesmapessoa,e,assim,temoscertaideiadesuassensações.”Cialdini e colegas realizaramvários experimentosparademonstrar essa tese.A empatia conduz

ao sensodeunicidade,o eueooutro se sobrepõem,oqueaumentaa solidariedade.AequipedeBatsonrebateuoutravez:issoéaltruísmo.Sesentimosempatiaporoutrapessoaapontodefundira própria identidade com a dela, nós nos importamos tanto com ela quanto com nós mesmos.Comojánãocolocamososnossosprópriosinteressesacimadosalheios,aajudaépuroaltruísmo.Temosumimpasse.Ambosconcordamqueaempatialevaàajuda.Osdoisladosaceitamqueosensodeunicidadeé

umaexplicaçãoimportante.Nofundo,porém,discordamquantoaofatodeaunicidadeseregoístaoualtruísta.Acreditona existênciadeummeio-termoentreos extremos, algoqueDeronBeal jáhaviadescoberto.AocriaroFreecycle,aintençãodeleeraevitarquebensusadosterminassemematerros sanitários, doando-os para quem ainda quisesse usá-los. Ele, porém, também tinha algunsinteressespessoaisemjogo.Emseuprogramadereciclagem,haviaumdepósitocheiodecoisasquenãopodiausarnemreciclar,eochefequeriaesvaziarodepósito.Alémdisso,Bealqueriaselivrardeumcolchãovelho.Nenhumdosamigosprecisavadaquilo,ea tralhaeravolumosademaisparajogar no lixo. Para se desfazer do item, teria que alugar um caminhão e levar o colchão para o

aterrosanitário,ondelhecobrariampelodescarte.BealpercebeuqueseriamaisfácilemaisbaratodoarocolchãoaalguématravésdoFreecycle.EssaéarazãoporquemuitostomadoresecompensadorescomeçamadoarnoFreecycle.Trata-

se de uma maneira eficiente de se livrar de coisas que já não querem e que provavelmente nãoconseguemvendernocraigslist.Empoucotempo,porém,Bealdescobriu,porexperiênciaprópria,quequemdeiníciodoacomintençõesegoístascomeçaaseimportarcomquemrecebeuasdoações.Quandoobeneficiáriocombinoudeapanharocolchão,Bealficouempolgado.“Acheique,dando-o a alguém, eu estava simplesmente me desvencilhando do colchão e que, na verdade, eu era obeneficiário”, diz. “Mas, quando a pessoa apareceu naminha porta eme agradeceu, eume sentibem. Apenas em parte foi um ato egoísta: eu estava ajudando alguém de uma maneira que medeixoufeliz.Osentimentofoitãoagradávelquecomeceiadoaroutrascoisas.”Depoisde10anosdepesquisas,chegueiàconclusãodequeaexperiênciadeBealéopadrão,não

aexceção.Aunicidadeéalterista.Quasesemprequedoamos,somosmotivadosporumconjuntodediversos motivos envolvendo beneficiar o próximo e a nós mesmos. Os tomadores e oscompensadorestalvezsesintammaispropensosadoarquandopercebemquepodempromoverosinteressesalheioseosprópriosaomesmotempo.EscreveoprimatólogoFransdeWall,emAeradaempatia: “A dicotomia egoísta/generoso talvez não passe de uma digressão.7 Por que tentardistinguir o eu do outro ou o outro do eu, se a fusão dos dois é o segredo por trás de nossanaturezacooperativa?”Pense no caso daWikipédia, a enciclopédia on-line escrita de graça pormais de 3milhões de

voluntários, dos quaismais de 100mil contribuem com regularidade. Quando lhes perguntarampor que contribuem para aWikipédia, quase nenhum voluntário disse ser induzido pormotivosegoístas, como fazer novos contatos, melhorar a reputação, combater a solidão ou sentir-sevalorizadoenecessário.Ovalorrelativamentealtruístadeajudarosoutrostambémnãoeraoúnicofatorqueenfatizavam.Oscolaboradoresdaenciclopédiavirtualnãosãonecessariamentedoadoresem diferentes áreas de suas vidas, mas atuam como voluntários para resumir e referenciarexaustivamente os verbetes do site. Por quê? Com base em uma pesquisa, duas razõespreponderaram sobre as demais: achavam divertida a atividade e acreditavam que a informaçãodeveser livre.Paramuitosvoluntários,escreverosverbeteséumtrabalhoalterista:ofereceprazerpessoalebeneficiaosoutros.8

Para Beal, a estrutura alterista do Freecycle é uma das principais razões do crescimento tãoacelerado da rede. Doar coisas de que não precisamos e ao mesmo tempo beneficiar os outrosequivaleemeconomiadadoaçãoaosfavoresdecincominutosdeAdamRifkin:baixocustoparasimesmo e benefícios potencialmente altos para os outros. Vale notar que a declaração demissãoformal do Freecycle salienta dois conjuntos de benefícios: osmembros podem contribuir para obem-estardopróximoegerarganhosparasimesmos.Amissãoé“desencadearummovimentodedoação de alcancemundial que diminua o desperdício, economize recursos preciosos e reduza asobrecargadenossosaterrossanitários,aomesmotempoquecriacondiçõesparaqueosmembrossebeneficiemdaforçadeumacomunidademaisampla”.Alémdessaestruturaalterista,umatributocentraldacomunidadeFreecyclemotivaaspessoasa

fazerdoações.Umapistaparaomecanismosesituanahistóriadeumconsultorfrancêsquelutou

durante anos para conquistar a confiança de um cliente potencial – até reconhecer o poder dosensodecomunidade.

Deinimigosaaliados

Duranteacrisefinanceiraglobalde2008,dentreasmuitasempresasquesofreramhaviaumaquechamareideNouveau.SuasedeficavanumapequenacidadenointeriordaFrançacujoshabitantesmuito se orgulhavam do time de futebol local. Os fundadores da empresa tinham escolhido acidadenatentativaderestaurarsuaglória,masapopulaçãoestavaencolhendoeoslucrosvinhamdiminuindo, o que gerava pressões para que a transferissem para um centro urbano maior. OsexecutivosdaNouveaudecidiramsalvarasedecomumareorganizaçãodrástica.Embuscadeajudaexterna, o diretor financeiro promoveu uma licitação entre empresas de consultoria. ANouveauestava disposta a trabalhar com aquela que apresentasse amelhor proposta, com exceção de umaquetrabalhavacomoprincipalconcorrentedaempresahaviaanos.OsaltosexecutivosdaNouveaureceavamovazamentoacidentaldeinformaçõesprivilegiadas.O sócio principal da consultoria suspeita, que chamaremos de Phillippe,9 sabia dessa

desconfiança.Elejáapresentarapropostasemoutraslicitaçõesetodastinhamsidorejeitadas.Seusconsultores reiteradamente explicaram ao cliente potencial as rigorosas políticas deconfidencialidade da consultoria,mas os executivos da empresa não se convenceram. Por fim, osconsultores concluíramque era perdade tempo continuar apresentandopropostas. Phillippe, noentanto, estava verdadeiramente interessado em contribuir para o sucesso daNouveau e liderouuma equipe na preparação e apresentação de uma proposta de reorganização. Tudo pronto,sentaram-separaumbrainstorming:comoprovaràNouveauquesomosconfiáveis?A consultoria de Phillippe seria a última a se apresentar. No dia da reunião, ele chegou com

cinco consultores a reboque. O grupo foi levado para uma grande sala, onde 10 executivos sesentaram diante deles. Os consultores apresentaram a proposta, e os executivos continuaramimpassíveis. “Gostamos da proposta”, disse um deles, “mas não podemos confiar na sua empresa.Por que iniciaríamos um relacionamento com vocês? Como nos certificaríamos de que vocêscolocariam nossos interesses em primeiro lugar?” Phillippe lembrou-os das políticas deconfidencialidadeedocódigodehonradaconsultoria,reforçandoqueareputaçãodelesdependiada preservação dos mais altos padrões de serviço aos clientes, mas a promessa caiu em ouvidosmoucos.Comoesgotaratodososargumentoslógicos;Phillipperecorreuàúnicamuniçãoquelherestava.

Abriu a pasta e de lá tirou o cachecol azul do time de futebol da cidade. Vestindo-o como umsímbolodeorgulhobairrista,elefezumjuramento:“Hámuitosanostentamosconvencê-losdequenossas políticas de confidencialidade merecem confiança. Como as palavras não têm sidosuficientes,gostaríamosdedemonstrarnossocompromissodeoutramaneira.”OscincomembrosdaequipedePhillippeseguiramoexemplodochefeepuseramoscachecóisdotimedefutebolaoredordopescoço.Os executivos daNouveau estavam surpresos. Perguntaram que sócio assumiria a liderança do

projeto.Phillippedeuumpassoàfrente:“Sereiolíder,ecomeçaremosnossotrabalhonasfériasde

agosto.Possoassumiressecompromissoporqueseuescritóriocentralépertodaminhacasa.”Poucashorasdepois,aempresadePhillippeconseguiuoprojeto.Os executivos da Nouveau não sabiam que Phillippe era da mesma cidade. “Aquele era um

trabalho de reorganização”, explicou Phillippe, “e contar com alguém que se importava com acidadeecomseushabitanteseraumavantagemparaaNouveaueparaosfuncionários.Eramuitacoisaemcomum.”Teralgoemcomuméumimportantefatordeinfluêncianocomportamentodosdoadores.10Em

um experimento, psicólogos do ReinoUnido recrutaram torcedores doManchester United paraumestudo.Aocaminharemdeumprédioparaoutro, viamumcorredorescorregandonagrama,caindocomasmãosnotornozeloesecontorcendodedor.Oquefariamostorcedores?Ajudariamoacidentado?Dependiada camisa queo corredor estivesse usando.Quando erauma camisa lisa, apenas 33%

dos participantes o ajudavam. Quando era a camisa doManchester United, 92% o socorriam. Opsicólogo Jack Dovidio, de Yale, denomina esse fenômeno “ativação da identidade comum”.11

Quandosecompartilhaumaidentidadecomalguém,adoaçãoaessapessoaassumeumaqualidadealterista.Seajudamosindivíduosquepertencemaonossogrupo,tambémestamosnosajudando,namedidaemquecontribuímosparaamelhoriadosinteressesdetodos.**A identidade comum foi um ingrediente ativo fundamental que impulsionou o rápido

crescimentodoFreecycle e seusníveisdedoação inusitadamentealtos.Aocompararosmembrosdo craigslist e doFreecycle, a equipedoprofessordeBerkeleyRobbWiller estava interessadanaextensãoemquecadagrupoexperimentavaosconceitosdeidentificaçãoecoesão.Quantomaisosmembrosseidentificavamentresi,maioreraaintensidadecomqueconsideravamocraigslistouoFreecycleparte importantedesuaautoimagemecomoexpressãodeseusvalorescentrais.Quantomaior era a coesão relatada pelos membros, mais eles se sentiam parte de uma comunidaderelevante no craigslist ou no Freecycle. Onde, porém, os membros experimentariam maioridentificaçãoecoesão:nocraigslistounoFreecycle?A resposta depende de como cada um interagia com cada site. Para aqueles que recebiam ou

compravampoucos itens,asdiferençasemidentificaçãoecoesãocomcraigslistoucomFreecyclenãoeramsignificativas.A intensidadecomqueosusuários seengajavamemumouemoutro siteera mais ou menos igual. Para aqueles que recebiam ou compravam muitos itens, porém, asdiferenças eram grandes: os participantes relataram graus de identificação e de coesão muitomaiores com o Freecycle do que com o craigslist. Esse dado continua sendo verdadeiro mesmoquando se consideram as tendências dos membros para doar: fossem eles doadores ou não, osparticipantes mais assíduos se sentiam mais ligados ao Freecycle que ao craigslist. Por que osparticipantessesentiriammais identificadoseconectadoscomumacomunidadenaqualdoamdegraçadoquecomoutraemquefazemtrocasemigualdadedecondições?A equipe de Willer argumenta que duas são as razões básicas pelas quais receber é uma

experiência fundamentalmente diferente em sistemas de doações generalizadas, de um lado, e emsistemas de permutas diretas, de outro. A primeira distinção se situa nos termos da troca. Napermutadireta,ointercâmbioéumatransaçãoeconômica.Aocompraremumitemnocraigslist,osmembros sabemque os vendedores, em geral, estão tentandomaximizar os próprios ganhos, sem

muitapreocupaçãocomosinteressesdoscompradores.Emcontraste,nasdoaçõesgeneralizadas,osdoadoresnãoganhamnadatangíveldosbeneficiários.QuandorecebemumitemnoFreecycle,estesestãoaceitandoumpresentedeumdoador,semcondiçõesourestrições.DeacordocomaequipedeWiller,isso“sugerequeodoadorestámotivadoparaagirnointeressedobeneficiárioemvezdeno interesse de si mesmo”, o que “indica uma expressão de solidariedade que vai além do valorinstrumentalassociadoaoitememsi”.Emcomparaçãocomatransaçãoeconômica,oitemdoadotemumapoderosacargadevalorouemotiva.A segunda distinção tem a ver com quem é responsável pelos benefícios recebidos.Quando se

compranocraigslisteseadquireumitemporbompreço,atribui-seacondiçãovantajosaàprópriacapacidadedenegociaçãoouàbondade(ouingenuidade)dovendedor.Vocêrealizaumatransaçãocom outro indivíduo; não está recebendo nada da comunidade craigslist. “Em consequência, osparticipantes de permutas diretas estarão menos inclinados a se identificar com o grupo, poismenorseráaprobabilidadedequedesfrutemdaexperiênciaemocionaldeparticipaçãonogrupo”,escreveaequipedeWiller.Nasdoaçõesgeneralizadas,poroutrolado,acomunidadeéafontedospresentesrecebidos.Umsistemaeficazdedoaçõesgeneralizadastipicamenteenvolveciclosdetrocacomaseguinteestrutura:apessoaAdoaàpessoaB,quedoaàpessoaC.Aoreceberemváriositensde diferentes pessoas, os membros do Freecycle atribuem os benefícios a todo o grupo, não amembrosindividuais.Juntas, essas duas forças facilitam o desenvolvimento de vínculos com o Freecycle. Em vez de

comprarumitemdealguém,osparticipantessentemqueestãorecebendodoaçõesdacomunidade.A gratidão e a predisposição favorável daí resultante os leva a se identificar com a comunidade,passandoaseconsiderarmembrosdoFreecycle.Assimqueessaidentificaçãoseforma,osmembrosse tornampropensosadoaraquemquerquecompartilhea identidadeFreecycle,oquereforçaainclinaçãoparadoaremtodaessacomunidade,induzindoosmembrosaofereceritensdequenãomaisprecisamemrespostaapedidos.Aodoaroquenãoquerem,ostomadorestalvezsintamque,embora não estejam perdendo nada de valor, estão seguindo o padrão de doar, a fim de receberalgodegraçaquandorecorreremàcomunidade.Paraoscompensadores,comoaretribuiçãodiretaé impossível, a retribuição indireta é a segunda melhor hipótese – principalmente por estaremajudandopessoasiguaisaeles.Foioqueaconteceucomospaisquedoaramartigosparabebêsquehaviamrecebidoantes:elesrecuperaramosensodeintercâmbiorecíprocoeatéequitativoaodoaritensdequenãoprecisavamaoutrospaisemsituaçõessemelhantes.As pessoas se sentem motivadas a doar quando se identificam como membros da mesma

comunidade.Nemtodososindivíduosegrupos,entretanto,sãoigualmentepropensosaatrairessetipodeidentificação.AlgomaisnacomunidadeFreecycleestimulaessesentimento–umfatorbemcompreendidoporAdamRifkin.

Abuscapeladiferenciaçãoideal

QuandoconheciAdamRifkin,pediaelequemefalassesobreoscontatosmais interessantesdesuaredederelacionamentos.“UmadaspessoasquemaisadmiroéAdamRifkin”,respondeu.Ele não estava falando de si mesmo. Adam Rifkin desenvolveu uma forte conexão com outro

homem chamado Adam Rifkin – escritor, diretor, produtor e ator de Hollywood.12 Para evitarconfusão,vouchamá-lodeAdam2,referindo-meaoAdamquejáconhecemoscomoAdam1.Em1992,quandoAdam2estavacomeçandoacarreira,Adam1semudouparaLosAngelesafim

de iniciar seu programa de doutorado no Caltech. Muita gente procurava Adam 1 quando, naverdade, queria falar com Adam 2. Na intuito de contatar seu xará para esclarecer a confusão,Adam 1 divulgou o próprio número do telefone na internet. Durante três anos, ninguém oprocurou.Em1996,Adam2estavaemNovaYorkeumamigolhemostrouositedeAdam1.“Eunão sabia nada de internet e fiquei impressionado com o que ele criara. Como eu já havia sidoconfundidováriasvezescomele,telefoneinamesmahora.”Já erademanhãnaCostaLeste,mas aindademadrugadanaCostaOeste.O somestridentedo

telefonedespertouAdam1,queatendeuaindasonolento.Adam1(grogue):–Alô?Adam2:–AdamRifkin,quemfalaéAdamRifkin.Adam1:–Espereiminhavidatodaporestetelefonema.Àprimeira vista, não tinhammuito em comum, e, ao queparecia, não eramparentes.Adam1

cresceu emNovaYork;Adam2, emChicago.Oprimeiro era engenheiro de software; o segundotrabalhava com cinema. Quando se encontraram pessoalmente, porém, sentiram uma afinidadeinstantânea.“Adam2éumpersonagemfascinante”,dizAdam1.“AcarreiradeleemHollywoodeaminha no vale do Silício têmmais semelhanças do que imaginei. Quando alguémme pede umareferênciaemHollywood,ele,emgeral,éapessoaqueindico.Adam2jáajudouváriosconhecidosmeus. Muita gente em Hollywood é narcisista e egocêntrica, Mas Adam 2 é descontraído esolidário.Parecequeseguimosamesmafilosofia.”“Adam1éumcaraótimo”,contaAdam2.“Temosomesmosensodehumor.Ajudamosumao

outrosemcobranças.Nenhumdenósoferecealgumacoisanaexpectativadereceberalgoemtroca;só queremos ser úteis.” Adam 1 foi quem apresentou Adam 2 ao Twitter. Quando este estavatrabalhando num seriado da Showtime chamado Look, Adam 1 o convidou para ir ao norte daCalifórnia fazerapresentaçõesnoYouTubeenoTwitter.PorqueseráqueosdoisAdamRifkinseidentificamtantoumcomooutro?Sevocêachaqueofatodeteremomesmonomeexercealgumainfluência,osdadossugeremque

você está certo – pelo menos em parte. Brett Pelham, psicólogo da Universidade de Buffalo,constatouqueparecemospreferirpessoas, lugares e coisasquenos lembramnósmesmos.13Comoassociamoscommuitaforçanossonomeànossaidentidade,talvezsejamoslevadosatomardecisõesimportantes com base em evocações do nosso próprio nome. Com o intuito de comprovar ahipótese,Pelhamecolegasconduziramumconjuntodeestudoscontroversoseespantosos.Em cinco diferentes estudos, descobriram que as pessoas tendem inusitadamente a morar em

lugares que lembrem seu prenome. Em um deles, a equipe de Pelham cruzou os nomes das 40maiores cidades dosEstadosUnidos comos 100 antropônimos (nomes próprios)mais frequenteslocalmente que tinham em comum com os topônimos as três primeiras letras. Em seguida,combinaramosnomesprópriospeloníveldepopularidadeemdiferentesfaixasetárias.Constatou-

sequepessoaschamadas Jack tendemquatrovezesmaisquepessoaschamadasPhillipamoraremJacksonville, emboraosnomespróprios sejam igualmente comuns.OsPhils aparentemente forampara a Filadélfia (Philadelphia), onde são muito mais numerosos que os Jacks. Não que essesindivíduos tenham sido batizados com o nome da cidade natal; as pessoas sãomais propensas amudar-separalugarescujotopônimolembreoantropônimo.Amesmarelaçãoseaplicaacarreiras:em1990,Denniseraoquadragésimonomedehomemmais

comumnosEstadosUnidos.Jerryeraotrigésimonono,eWalter,oquadragésimoprimeiro.Havia270dentistasnosEstadosUnidoschamadosJerry.Havia257dentistasnosEstadosUnidoschamadosWalter.QuantosdentistassechamavamDennis?Estatisticamente,deveriahaveralgoentre257e270.Narealidade,havia482.A probabilidade de que alguém chamado Dennis se torne dentista é o dobro da de outro

chamadoJerryouWalter.OutroestudomostraqueindivíduoscomosobrenomeLawyersãoduasvezesmaispropensosasetornaradvogados(lawyers,eminglês)quemédicos,ataxas44%maisaltasqueoacaso;arecíprocaéverdadeiraparapessoascomosobrenomeDoctor(doutoroumédico,eminglês), com probabilidade 38% superior ao acaso. A atração também se aplica a produtos e apessoas que associamos conosco. Pelham e colegas descobriram que preferimos chocolates,biscoitos e chás cujas denominações incluem letras de nosso próprio nome – e que também nossentimos mais atraídos por parceiros potenciais cujos nomes têm as iniciais do nosso.14 E asevidências demonstram que a similaridade pode influenciar as pessoas a quem ajudamos. Ospesquisadores Jeff Galak, Deborah Small e Andrew Stephen estudaram mais de 289 milempréstimos para mais de 23 mil tomadores no Kiva,15 site de microfinanças em que osparticipantes podem fazer empréstimos tão pequenos quanto deUS$25 para ajudar cidadãos nospaísesemdesenvolvimentoaescapardapobrezacomomicroempreendedores.Aspessoaserammaisinclinadasaconcedermicroempréstimosamutuárioscomquemtinhamemcomumas iniciaisdonomeoudaprofissão.***Parece que a semelhança entre indivíduos facilita emmuito o processo de atração: as pessoas

simplesmente parecem um pouco mais entusiasmadas, amistosas e abertas quando conhecemalguémque seassemelhaaelasmesmas.FoioqueaconteceucomosdoisAdamRifkinquandoseencontrarampelaprimeiravez.Deinícioelessederambemcombaseemsemelhançassuperficiais,oquepossibilitouqueseconectassemcombaseemsemelhançasreais–ecomeçassemaajudarumaooutro.OsvínculosentreosdoisAdamRifkin,porém,vãoalémdofatodeteremomesmonome.Para

ilustrar,imaginequevocêestejaparticipandodeumestudojuntocomumestudanteuniversitário.Umpesquisador tira as impressões digitais de ambos, com a desculpa de verificar se elas revelamalgo sobre as personalidades. Vocês dois preenchem um questionário de avaliação de perfis.Quandoosdoisestãosepreparandopara irembora,oestudantepuxaalgumasfolhasdepapeldamochila.“Estoufazendoumcursodeinglêseprecisoquealguémqueeunãoconheçacritiquemeuensaio.Seráquevocêpoderialeressasoitopáginasparamimemedarumapáginadefeedbackporescrito,avaliandosemeusargumentossãoconvincenteseporquê?Precisodessematerialamanhã,porvoltadestamesmahora.”Vocêoajudaria?

Vocêsdois eramdogrupodecontroledeumestudo lideradopelopsicólogo JerryBurger, emque 48% dos participantes ajudaram. Mas outros participantes foram induzidos a acreditar quetinham algo em comum com o estudante que fazia o pedido. Depois de preencherem oquestionário, o pesquisador examinava a folha de avaliação das impressões digitais e observava:“Interessante!VocêsdoistêmimpressõesdigitaisTipoE.”16

Seráqueentãovocêsesentiriamaisinclinadoaajudar?Dependedecomoasemelhançafoiapresentada.Emmetadedasvezes,opesquisadormencionou

que as impressões digitais Tipo E são comuns: cerca de 80% da população se enquadra nessacategoria.Naoutrametadedasvezes,opesquisadormencionouqueas impressõesdigitaisTipoEsãomuitoraras:caracterizamsomentecercade2%dapopulação.Quandoa semelhançaeracomum,55%dosparticipantesajudaram–poucomaisquenogrupo

de controle. Mas, quando a semelhança era rara, 82% dos participantes ajudaram. Não bastavaqualquerpontoemcomumparamotivarosparticipantesaagircomodoadores–tinhaqueserumponto em comum incomum.Nos estudos de Pelham sobre os efeitos da semelhança do nome dapessoa comonomedo local de residência, da carreira escolhida oudo cônjuge, esses efeitos sãomais fortes para participantes com nomes raros que para aqueles com nomes comuns. Nós nosaproximamos de pessoas, lugares e produtos com que compartilhamos pontos em comumincomuns. Esse foi o vínculo que os dois Adam Rifkin sentiram ao entrarem em contato pelaprimeiravez.AdamRifkinéumnomeraro,eopontoemcomumincomumtalveztenhafacilitadoo processo de atração.De fato, a pesquisa de Pelhammostra que quantomais singular for o seunome,maiorseráaprobabilidadedeseidentificarcomlugarescujostopônimosolembremdeseunomedebatismo.Paraexplicarporqueospontosemcomumincomuns são tãomarcantes, apsicólogaMarilynn

Brewerdesenvolveuumateoriasobrea influência.Porumlado,queremosnosencaixar:buscamosconexão,coesão,comunidade,pertencimento,inclusãoeassociaçãocomosoutros.Poroutrolado,queremos sobressair: buscamos singularidade, diferenciação e individualidade.Ao navegarmos nomundosocial,essesdois impulsosmuitasvezesentramemconflito.Quantomais intensafornossaassociaçãocomumgrupo,maiorseráoriscodeperdermososensodesingularidade.Quantomaistrabalharmos para nos diferenciarmos dos outros, maior será o risco de perdermos o senso depertencimento.Comoresolveresseconflito?Asoluçãoéserigualediferenteaomesmotempo.Marilynnchama

esse princípio de diferenciação ideal: procuramos maneiras de nos encaixarmos e de nosdestacarmos.17 Um jeito popular de alcançar a diferenciação ideal é nos juntarmos a um gruposingular. Participar de um grupo cujosmembros compartilham interesses, identidades, objetivos,valores, habilidades, características ou experiências nos proporciona um senso de conexão e depertencimento. Ao mesmo tempo, participar de um grupo nitidamente distinto de outros nosoferece um senso de singularidade. Os estudos mostram que as pessoas se identificam maisintensamentecomindivíduosegruposcomosquaiscompartilhemsemelhançassingulares.Quantomais raros forem o grupo, os valores, os interesses, as habilidades ou a experiência,maior será aprobabilidade de que facilitem a formação de vínculos. E pesquisas indicam que as pessoas sesentem mais felizes em grupos que proporcionem diferenciação ideal, propiciando ao mesmo

tempo um senso de inclusão e um senso de singularidade. Esses são os grupos de que mais nosorgulhamos,enosquaisnossentimosmaisunidosemaisvalorizados.OFreecycleofereciadeinícioumsensodediferenciaçãoidealpormeiodaênfasenaproteçãoao

meioambiente.Seuobjetivocentraleradiferentedodamaioriadosmovimentosdereciclagem:emvez de reprocessar materiais usados, os membros encontravam pessoas que queriam os bens nãorecicláveis, mantendo-os fora dos aterros sanitários. O propósito comum criava uma identidadecompartilhadanacomunidadeFreecycle,fomentandoosensodeconexãoentrediversasideologias.OgrupooriginaldevoluntáriosdoFreecycle,emTucson,incluíaumdemocrataliberalapaixonadopela causa da sustentabilidade ambiental, um republicano conservador que não acreditava emdesperdícioseumlibertárioquequeriacapacitaraspessoasatomariniciativas,emvezdedependerdo apoio governamental. Com o passar do tempo, à medida que o grupo se expandia e sediversificava,cadacomunidadeFreecycleforneciameiosparaqueaspessoasajustassemasdoaçõesaospróprios interesses.EmNovaYork,por exemplo,umgrupo local cultivouohábitode fecharumquarteirãodacidadeparapromovereventosdedoação.Aofomentaraidentidadecomumeaoofereceroportunidadesdeautoexpressão,oFreecyclefoi

capaz demobilizar um sistema de doações baseado na reciprocidade generalizada: você doa paraajudaroutraspessoasnacomunidadeesabequealguémnacomunidadeoajudará.MasaequipedeWillerconstataqueháumproblema:essesistemadependeda“massacríticadetrocadebenefícios”,oque“criasentimentospositivosemrelaçãoaogrupo,sentimentosqueajudamaimpulsionarmaiscontribuições”. Em outras palavras, os participantes só se identificam com os grupos de doaçõesgeneralizadas depois de receberem benefícios suficientes para sentir como o grupo os estáajudando.NoFreecycle, esse resultadonãoédemodoalgumgarantido;afinal, seosdoadoresdosite houvessem sido oprimidos pelos tomadores que queriam se aproveitar deles, talvez todo osistema jamais tivesse decolado. Como o Freecycle teria acumulado amassa crítica de doações edesencorajadoessasexplorações?

PorqueoSuper-Homemproduzefeitosnegativoseaspessoaseconomizameletricidade

Quando o Freecycle foi lançado, um dos primeiros membros foi um homem de 98 anos quebuscavapeçasparaconsertarbicicletaseasdoavaàscriançasdobairro.Eraum“modeloincríveldepessoa”,lembra-seDeronBeal.OsresidentesdeTucsonseidentificavamcomohomem.Quandooviam doando, como membro daquela comunidade singular, sentiam-se impelidos a seguir oexemplo. Jonathan Haidt, psicólogo da Universidade de Nova York, se refere a esse enlevo,18

sentimentocalorosodesermovidopelasboasaçõesalheias,queàsvezes“pareceapertarum‘botãoreiniciar’ mental, substituindo o cinismo pelo senso de inspiração moral”. Quando em enlevo,escrevemHaidt e apsicóloga SaraAlgoe, “temos a impressãodeque ficamos (porummomento)menosegoístas,equeremosagiremconsonância”.Não foi só a identidade comum, entretanto, que fez desse homem idoso um modelo tão

inspirador.Considere o experimento dos psicólogos LeifNelson eMichaelNorton, que pediramaosparticipantes,aleatoriamente,quelistassem10atributosdeumsuper-heróiou10atributosdoSuper-Homem.19 Quando convidados para se inscrever como voluntários de um programa de

prestação de serviços comunitários, os participantes do grupo que listou atributos de um super-herói semostraramduasvezesmaispropensosa sevoluntariarqueosparticipantesdogrupoquelistou atributos do Super-Homem. Trêsmeses depois, Nelson eNorton convidarammembros deambos os grupos para a reunião inicial do programade voluntariado.As pessoas que escreveramsobreumsuper-heróiserevelaramquatrovezesmaisinclinadasacomparecerqueosparticipantesdo grupo do Super-Homem. Pensar emum super-herói trêsmeses antes estimulou a doação; emcomparação,pensarnoSuper-Homemnamesmaépocasurtiuoefeitocontrário.Porquê?Quandopensamossobreosatributosgeraisdossuper-heróis,geramosumalistadecaracterísticas

desejáveis que podemos associar a nós mesmos. No estudo, por exemplo, os participantesescreveramsobrecomoossuper-heróissãoúteiseresponsáveis,equiseramexpressaressesvaloresdoadores, o que os levou a se voluntariar. Quando os participantes escreveram especificamentesobreoSuper-Homem,porém,oqueveioàmentefoiumconjuntodepadrões impossíveis,comoos popularizados no seriado As aventuras do Super-Homem: “Mais rápido que uma bala, maispoderoso que uma locomotiva, capaz de transpor altos prédios de um pulo só.” Como ninguémpodesertãoforteouheroico,porquesedaraotrabalhodetentar?NoFreecycle,osdoadoresadotaramumpadrãoquepareciaalcançável.Aoveremumhomemde

98 anosmontando bicicletas para crianças, osmembros reconheceramque tambémpodiam fazeralgumacoisa.Quandodepararamcomoutrosparticipantesdoandocoisascomoroupaseprodutoseletrônicos, perceberam que seria fácil agir damesmamaneira. Os pequenos atos de doação quecomeçaramasedifundirnoFreecycle tornaramfácileaceitávelparaosdemaismembrostambémfazer pequenas doações. De fato, Cialdini descobriu que as pessoas doam mais dinheiro para afilantropiaquandoconstadopedidoafrase“Atéumamoedinhaajuda”.20Curiosamente,essafraseaumentaonúmerodedoadores,semnecessariamentediminuirasquantiasdoadas.Essalegitimaçãodaspequenascontribuiçõesatrai tomadores, tornandodifícileembaraçosodizernão,semreduzirdrasticamenteovalordascontribuiçõesdosdoadores.Embora amaioria das pessoas tenha entradonoFreecycle para receber algode graça, issonão

significaquetomarfosseoestilodereciprocidadebásicodelas.Quandoseingressaemumgrupo,buscam-se pistas do comportamento adequado. Ao constatar que outros participantes como elespraticavam atos de doação de baixo custo, os novos membros do Freecycle adotaram o mesmocomportamento comoalgonatural.Aumentando a visibilidadedasdoações, oFreecycle facilitouparatodosaobservânciadopadrão.Trata-sedeuma liçãopoderosa, sobretudoquandopercebemosquantoavisibilidadedadoação

pode afetar os estilos de reciprocidade. Em muitos aspectos da vida, as pessoas se tornamtomadoraspornãoteremacessoainformaçõessobreoqueosoutrosestãofazendo.Poucosmesesdepois da decolagem do Freecycle, Cialdini trabalhou com uma equipe de psicólogos numapesquisacommaisde800californianossobreoconsumodeenergia.21Para isso,perguntaramaosparticipantesatéquepontoosfatoresseguintesinfluenciavamadecisãodeeconomizarenergia:•Poupardinheiro•Protegeromeioambiente•Beneficiarasociedade

•SeguiroexemplodemuitagenteOs californianos relataram consistentemente que o fatormais importante era proteger omeio

ambiente.Beneficiara sociedadeveioemsegundo lugar;poupardinheiro,emterceiro;e seguiroexemplodemuitagente,emquarto.AequipedeCialdiniquisverificarseaspessoasestavamcertassobreasprópriasmotivações, entãoconcebeuumexperimento.Visitaramquase400casas emSanMarcos, na Califórnia, e, aleatoriamente, as escolheram para receber quatro diferentes tipos deplacasdeporta:Poupedinheiro economizando energia: De acordo com pesquisadores da Cal State SanMarcos,você pode poupar até US$54 pormês usando ventiladores em vez de ar-condicionado pararefrescaracasaduranteoverão.

Proteja omeioambiente economizando energia:De acordo com pesquisadores daCal State SanMarcos,vocêpodeevitaraliberaçãodeaté120quilosdegasesdoefeitoestufapormêsusandoventiladoresemvezdear-condicionadopararefrescaracasaduranteoverão.

Faça a suaparte epoupe energiapara asgerações futuras:De acordo compesquisadoresdaCalState San Marcos, você pode reduzir seu consumo mensal de eletricidade em 29% usandoventiladoresemvezdear-condicionadopararefrescaracasaduranteoverão.

Junte-se aos vizinhos na economia de energia: Em estudo recente sobre as famílias de suacomunidade, pesquisadores daCal State SanMarcos descobriramque 77%dos residentes deSan Marcos geralmente usam ventiladores em vez de ar-condicionado para refrescar a casaduranteoverão.

AequipedeCialdinirealizouentrevistasemcadadomicílio,semsaberqualeraarespectivaplaca

deporta.Quandointerrogadossobreatéquepontoasplacaserammotivadoras,osmoradorescujasmensagens enfatizavam juntar-se aos vizinhos relataram a mais baixa motivação, com desejo deconservarenergia18%inferioraodaquelescomamensagemprotegeromeioambiente;13%amenosqueodosmoradorescomaplacareferenteàsfuturasgerações;e6%aquémdodosvizinhoscomasugestãodepoupardinheiro.Noentanto,quandoaequipedeCialdiniexaminouascontasdeenergiadosmoradoresparaver

o que as pessoas realmente estavam fazendo, encontraram algo surpreendente: os participantesestavamerrados sobre o queosmotivava.Nosdoismeses seguintes, aqueles cujas placas deportaenfatizavam juntar-se aos vizinhos foram efetivamente os que mais economizaram energia. Emmédia, as placas “junte-se aos vizinhos” resultaram em reduções de 5% a 9% no consumo dequilowatts-hora de energia por dia, em comparação com as outras três – que se revelaram todasmenos eficazes. Informar quemuita gente estava economizando energia era amelhormaneira deconvencerosmoradoresaseguiroexemplo.Mastalveztenhamsidoaspessoasquejáestavameconomizandoeletricidadeemcadabairroque

responderamcommaisvisibilidade,compensandoostomadoresdeeletricidade.Paradescobrirseocompartilhamentodeinformaçõessobreosesforçosdeconservaçãoentreosvizinhosseriacapazdemotivar a economia de energia pelos grandes consumidores de eletricidade, a equipe deCialdini

realizou outro experimento com quase 300 domicílios na Califórnia. Dessa vez, os pesquisadoresderam aos moradores placas de porta que forneciam feedback sobre o respectivo consumo deenergia,emcomparaçãocomdomicíliossemelhantes,aolongodeumaouduassemanas.Asplacasde porta informavam se osmoradores estavam consumindomenos (doando) oumais (tomando)queosvizinhos.Nassemanasseguintes,ostomadoresdeeletricidadereduziramsignificativamenteoconsumode

energia,namédiade1,22quilowatt-horapordia.Constatarque estavamconsumindomaisque amaioria no bairro os motivou a almejar a média, diminuindo o consumo de energia.**** Esseesquema,porém,sófuncionaquandoaspessoassãocomparadascomosvizinhos.ExplicaCialdini:O fator-chave era o exemplo de outras pessoas – outros californianos, outros habitantes dacidade, outros moradores da comunidade específica. De acordo com a ideia de que se é maisinfluenciadopelossemelhantes,opoderdospadrõessociaisaumentavamaisquantomaiorfossea proximidade e a semelhançado grupo comosmoradores.Adecisãode economizar eramaisinfluenciada pelas pessoasmais semelhantes ao tomador da decisão – os residentes da própriacomunidade.Inspiradaporessaevidência,aempresaOpowerenvioucartascominformaçõessobreconsumo

de energia a 600 mil domicílios, escolhendo aleatoriamente metade deles para também receberrelatóriossobreopróprioconsumodeenergiaemcomparaçãocomodosvizinhos.Maisumavez,foramostomadores–osmaioresconsumidores–osquemaiseconomizaram,depoisdeverquantoestavamgastando.Emgeral, apenasmostrar a situaçãodos consumidores emcomparaçãocomospadrões locaisprovocouumamelhoriadrástica.Aeconomiadeenergia resultantedesse feedbackfoiequivalenteàestimativadereduçãonoconsumodeenergiadecorrentedoaumentode28%nopreçodaeletricidade.Em geral as pessoas tomam por não perceberem que estão fora do padrão. Nessas situações,

mostrar-lhes esse padrão costuma ser suficiente para motivá-las a doar – sobretudo se tivereminstintos de compensadores. Parte da beleza do Freecycle é o acesso constante dos membros aopadrão.Semprequealguémsedispõeadoaralgo,oprocessoétransparente:osparticipantesveema frequência das doações e seguem o exemplo. Como o Freecycle se organiza em comunidadeslocais, osmembros tomam conhecimento das doações dos vizinhos, o que lhes fornece feedbacksobre como as próprias doações se comparam com os padrões locais. Não importa que sejamdoadores, tomadores ou compensadores, os participantes não querem transgredir os padrões dosvizinhos,eseequiparamànorma.Hoje,de acordocomoYahoo!, apenasdois termosambientaisnomundo sãopesquisados com

maisfrequênciaqueoFreecycle:aquecimentoglobalereciclagem.Noverãosetentrionalde2012,oFreecycletinhamaisde9milhõesdemembrosemmaisde110países,expandindo-seàvelocidadede8milmembrosporsemana.Muitagenteaindaentracommentalidadedetomador,naesperançadeconseguiromáximopossíveldecoisasgratuitas.Poroutrolado,receberbenefíciosdecidadãoslocaisqueservemcomomodelosporcausadepequenosatosdedoaçãocontinuaageraridentidadecomumnascomunidadesFreecycle,empurrandomuitosmembrosemdireçãoaosdoadores.Juntos,

os9milhõesdemembrosdoFreecycledoammaisde30milobjetospordia.ComoCharlesDarwinumdia escreveu, uma tribo commuitas pessoas atuando comodoadores, “que sempre estivessemdispostas a ajudarumasàsoutras e a se sacrificarpelobemcomumvenceria amaioriadasoutrastribos;eissoseriaseleçãonatural”.22

QuandoeusoubedosucessodoFreecycle,fiqueipensandoseessesprincípiostambématuariamnavidacotidianaemumaorganizaçãosemfocoambiental.Oqueserianecessárioparadesenvolveresustentarumsistemadedoaçãonumaempresaounumaescola?

Anéisdereciprocidade

Quandome torneiprofessordaWharton,amaisantiga faculdadedeadministraçãodomundo,decidi realizar um experimento de doação em sala de aula. Anunciei que faríamos um exercíciochamadoAnéisdeReciprocidade, desenvolvidopelo sociólogoWayneBaker, daUniversidadedeMichigan,eporsuaesposa,Cheryl,naHumaxCorporation.Cadaalunofariaumpedidoàturma,eosdemaisusariamseusconhecimentos, recursoseconexõesparaatenderaopedido.Asolicitaçãopoderiaseralgosignificativoparaavidaprofissionaloupessoal,desdeindicaçõesparaempregoatédicassobreviagem.Em questão de minutos, eu estava diante de uma fila de estudantes – alguns céticos, outros

ansiosos. Um deles afirmou que o experimento não funcionaria, pois não havia doadores emWharton: os doadores estudam medicina ou serviços sociais, não negócios. Outro admitiu queadoraria receber orientação de colegasmais experientes sobre como fortalecer sua candidatura aempregosdeconsultoria,masdisseque temianãoserajudado,poiscompetiamcomeleporessasposições.Logo,osestudantesobservaramcomdescrençaoscolegascomeçaremausarasredesparaajudar

uns aos outros. Alex anunciou que adorava parques de diversões e que viera para Wharton naesperançadealgumdiadirigirumaunidadedaSixFlags.Elenão sabia comocomeçar– seráquealguémpoderiaajudá-loaentrarnosetor?Umcolega,Andrew, levantouamãoedisseque tinhaumaligaçãodistantecomumex-CEOdaSixFlags.Andrewsaiuacampoparaencontrá-loe,poucassemanas depois, Alex recebia orientações profissionais inestimáveis do executivo. Michelleconfidenciouquetinhaumaamigacujocrescimentofísicoestagnaradevidoaproblemasdesaúdeequenãoconseguiaencontrarroupasque lheservissem.Umacolega, Jessica, tinhaumtionosetordevestuário,aquemrecorreuembuscadeajuda.Trêsmesesdepois,roupassobmedidachegavamàportadaamigadeMichelle.Wayne Baker levou os Anéis de Reciprocidade a muitas empresas, como GM e Bristol-Myers

Squibb.Muitas vezes, ele reúne líderes e gestores de empresas concorrentes e os convida a fazerpedidos e a ajudar uns aos outros. Em uma sessão, um executivo de uma empresa farmacêuticaestava na iminência de pagar a um fornecedor externo US$50 mil para sintetizar um tipo dealcaloide, e perguntou se alguém poderia ajudá-lo a encontrar alternativa mais barata. Um dosmembros do grupo por acaso estava com capacidade ociosa no laboratório e fez o trabalho degraça.Pessoalmente,depoisderealizarosAnéisdeReciprocidadecomlíderes,gestoresefuncionários

deempresas como IBM,Citigroup,EstéeLauder,UPS,Novartis eBoeing, sempreme surpreendocomospedidosquesãoatendidos–desdeconseguirumcargocobiçadonoGoogle,passandopordescobrirummentor,atéreceberumalembrançaautografadadojogadorpreferidodeumacriança.Antes, porém, de tudo isso acontecer, da mesmamaneira que meus alunos daWharton, muitosparticipantes questionam se os outros realmente lhes darão a ajuda necessária. Em cada ocasião,semprelhesrespondoperguntandosenãoestariamsubestimandoosdoadoresentreeles.23

Em um estudo dos pesquisadores Frank Flynn e Vanessa Bohns, os participantes pediam aestranhos na cidade deNova York que respondessem a um questionário. Estimava-se que apenasumaemcadaquatropessoasdiriasimaopedido.Naverdade,quandosaíramacampo,umaemcadaduas pessoas concordou. Em outro estudo na mesma cidade, os participantes solicitavam aestranhospermissãoparausarocelulardeles.Aexpectativa inicial eradeque30%dissessemsim,mas48%atenderamaopedido.Numterceiroexperimento,osparticipantesdiziamaestranhosqueestavam perdidos e pediam-lhes que os levassem a algum destino nas proximidades. A princípio,esperava-se que apenas 14% o fizessem, mas, na realidade, 43% assentiram. Por fim, quando osparticipantes precisaram angariar milhares de dólares para filantropia, supunha-se que serianecessário pedir doações a cerca de 210 pessoas para cumprir a meta, prevendo-se uma doaçãomédiadeUS$50.Naverdade,oobjetivoemgeraleraatingidodepoisdeabordarempoucomaisdametade desse número – emmédia, foram necessárias 122 pessoas, com doações acima de US$60cadauma.Porquegeralmentesubestimamosonúmerodepessoasdispostasadoar?DeacordocomFlynne

Bohns, quando tentamos prever as reações alheias, concentramo-nos nos custos de dizer sim,ignorandooscustosdedizernão.Édesconfortável,gerasentimentodeculpaeprovocamal-estarrejeitar um pequeno pedido de ajuda. E as pesquisas psicológicas apontam para outro fator –igualmente poderoso e profundamente arraigado na cultura americana – que leva as pessoas aacreditarquenãohámuitosdoadoresentreelas.Os locais de trabalho e as escolas em geral são ambientes competitivos de soma zero, com

distribuições forçadasdehierarquiaseavaliações,queatiramosmembrosdogrupounscontraosoutros.Nessescontextos,nadaémaisnaturalqueoscolegasseinclinemnadireçãodostomadores,o que leva as pessoas a conter a índole doadora.24 Em consequência, reduzem-se as doaçõesespontâneas,resultandonasubestimativadonúmerodepessoasinteressadasemdoar.Comopassardo tempo,comodoar se torna incomum,aspessoascomvaloresdoadorespassama seconsiderarminoria.Consequentemente,mesmoquandoadotamcomportamentosdoadores,aspessoasreceiamviolar

o padrão e se isolar socialmente, e disfarçam as doações sob motivos aparentemente de purointeressepróprio.Jáem1835,depoisdevisitarosEstadosUnidos,ofilósofosocialfrancêsAlexisdeTocqueville escreveuqueos americanos “gostamde explicarquase tudooque fazemnavida combase no princípio do interesse próprio”.25 Ele viu americanos “se ajudarem” e “oferecer de graçapartede seu tempoe sua riquezaparaobemdopróximo”,mas ficou surpreso como fatode “osamericanos estarem pouco dispostos a admitir” que esses atos foram induzidos pelo desejoautêntico de ser solidário. “Acho que, dessa maneira, eles em geral fazem pouca justiça consigomesmos”, escreveu. Um século e meio depois, Robert Wuthnow, sociólogo de Princeton,

entrevistou uma ampla variedade de americanos que optaram por profissões solidárias, desdemédicosatébombeiros.Aolhesperguntarporquehaviampraticadoboasações,citaramrazõesdeinteressepróprio,como“Gostavadaspessoascomquemeuestavatrabalhando”ou“Nãopassavadepretextopara sairde casa”.Recusavam-se a admitirque eramgenuinamente solidários, bondosos,generosos, zelosos ou compassivos. “Temos padrões sociais contrários a parecermos muitocaridosos”,escreveWuthnow,“apontodeusarmostermospejorativosparanosreferirmosaquemandaporaífazendoobem.”26

Combaseemminhaexperiência, issoéoqueaconteceemnumerosasempresaseuniversidades:muita gente tem valores doadores,mas os abafa ou os disfarça sob a suposição errada de que oscolegas não compartilham esses valores. Conforme explicaram muitos anos atrás os psicólogosDavidKrencheRichardCrutchfield,issogeraumasituaçãoemque“ninguémacredita,mastodosachamquetodosacreditam”.27Considereosresultadosdeumapesquisade2011entrecalourosdeHarvard:osparticipantesrelataramdemaneiraconsistenteque,emborafosseumdeseusmaisaltosvalores,acompaixãosesituavanofundodaescaladevaloresdeHarvard.28Semuitagenteacredita,pessoalmente, na importância de doar, mas presume que os outros não reconhecem os mesmosméritos nas doações, todos os padrões de conduta no grupo ou na empresa talvez se afastem dasolidariedade. “As ideias podemexercer efeitos profundos,mesmoquando falsas,mesmoquenãosejam nada mais que ideologia”, escreve o psicólogo Barry Schwartz.29 “Esses efeitos podem semanifestarporque,àsvezes,quandoagemporideologia,aspessoasinadvertidamenteesquematizamascondiçõesquecompatibilizamarealidadecomaideologia.”Aoassumiremqueosoutrosnãosãodoadores, as pessoas agem e falam demaneira a desestimular outras formas de doação, gerandoprofeciasautorrealizáveis.Como forma estruturadade doação, osAnéis deReciprocidade têmo objetivo de romper essa

profecia autorrealizável. O primeiro passo é criar condições para que as pessoas peçam ajuda.Pesquisasdemonstramque,notrabalho,avastamaioriadasdoaçõessãorespostasapedidosdiretosde ajuda. Emum estudo, os gestores descrevemocasiões emque deram e receberam ajuda. Entretodos os intercâmbios de doações, quase 90% se iniciaram com solicitações dos beneficiários.Quandotemoscertanecessidade,porém,emgeralrelutamosempedirajuda.Namaioriadasvezes,sentimo-nos constrangidos: não queremos parecer incompetentes nem carentes, e resistimos aincomodar os outros. Explica um diretor daWharton: “Os estudantes se sentem pressionados aparecer bem-sucedidos o tempo todo. As armaduras deles não podem ter trincas, e abrir-se ostornariavulneráveis.”NosAnéisdeReciprocidade,comotodomundofazpedidos,poucassãoasrazõesparaficarsem

jeito. Ao pedirem de maneira explícita e específica, os participantes oferecem aos doadorespotenciaisorientaçõesclarassobrecomocontribuircomeficácia.ComonoFreecycle,osAnéisdeReciprocidade geralmente começam com os doadores se destacando como modelos decontribuições. Em todos esses esquemas, porém, é provável que haja muitos compensadores ealgumas pessoas que preferem operar como tomadores. Para que um sistema de doaçõesgeneralizadas alcance eficácia duradoura, como no Freecycle, os compensadores e tomadoresprecisam contribuir. Do contrário, os doadores acabarão ajudando a todos e recebendo muitopoucoemtroca, comoriscode seremexploradosoude se sentiremesgotados.Nessascondições,

seráqueoscompensadoreseostomadoresserevelariam?Como as pessoas muitas vezes fazem pedidos expressivos nos Anéis de Reciprocidade, muitos

compensadoressetornamempáticos.NomomentoemqueouviavozdeumCEOficarembargadaenquanto ele pedia orientação e solidariedade para lutar contra uma forma rara de câncer, aempatia na sala tornou-se palpável. “Fiquei surpreso ao perceber quanto eu queria ajudar”,confessouumexecutivodefinanças.“Meutrabalhoexigequeeusejamuitoobjetivoepragmático.Nãoesperavamesensibilizartanto,aindamaiscomalguémqueeunãoconhecia.Masrealmentemesolidarizeicomele,equeriafazeropossívelparaajudareatenderaoseupedido.”Mesmo quando não desenvolvem empatia, os compensadores acabam fazendo numerosas

contribuições. Émuito difícil agir como compensador puronosAnéis deReciprocidade, por serimprovávelqueaspessoasaquemseajudasejamasmesmasdequemsereceberáajuda.30Portanto,amaneiramaisfácildesercompensadorétentarcontribuirtantoquantoasoutraspessoas.OsAnéisdeReciprocidadecriamumaversãoemminiaturadarededeAdamRifkin1:oscompensadoressãoestimuladosaprestarfavoresdecincominutosaqualquerpessoadogrupo.Paragarantirquetodosospedidossejamatendidos,osparticipantesprecisamrealizarváriascontribuições,mesmoaquemnãoosajudoudiretamente.Aodoarmaisdoquetomam,osparticipantesaumentamaschancesdequeassolicitaçõesdetodososmembrosdogruposejamatendidas,damesmamaneiracomoAdam1instituiuopadrãoderetribuiçãoindiretanarededele.Mas, e quanto aos tomadores? Muita gente receia que os tomadores venham a explorar a

oportunidade de receber ajuda sem retribuir. Para analisar esse risco, Wayne Baker e eupesquisamosmaisde100pessoassobreseusvalorescomotomadoresedoadores.Emseguida,elasparticiparamdosAnéisdeReciprocidade,econtamosascontribuiçõesdecadauma.Comoeradeesperar, os doadores contribuíram muito mais que os tomadores, atingindo a média de quatrocontribuições.Surpreendentemente,porém,ostomadoressemostrarammuitogenerosos,atingindoamédiade

três contribuições. Embora valorizassemopoder e as realizaçõesmuitomais que a solidariedade,eles deram três vezes mais do que receberam. Os Anéis criaram um contexto que induziu ostomadoresaagircomodoadores,eosegredoconsisteemtornarpúblicasasdoações.Ostomadoressabem que, em contextos públicos, receberão benefícios para a própria reputação se foremgenerosos no compartilhamento de conhecimentos, recursos e conexões.31 Se não contribuírem,parecerãosovinaseegoístasenãoreceberãomuitaajudaquandoprecisaremdealgo.“Seraltruístageralmente parece bom, ao passo que ser ganancioso ou egoísta, não”, escreve Dan Arieli,economistacomportamentaldaDukeUniversity,comdoiscolegas;portanto,doar“éumamaneirademostraraosoutrosqueseébom”.Pesquisasmostramqueosdoadoresgeralmentecontribuem,nãoimportandoqueocontextoseja

público ou privado. Em um estudo, quando os participantes viam os resultados, os tomadorestinhamcontribuídocommuitas ideiasduranteosexercíciosdebrainstorming.32Mas,quandonãohaviadivulgação,ostomadoresagregavammenosvalor.Outrosestudosrevelamqueostomadoresbancamos ecologistaspara seremvistos: preferemprodutosde luxo aprodutos verdesquandoasdecisõessãoparticulares,masescolhemprodutosverdesquandoasdecisõessãopúblicas,esperandoconquistar status por proteger omeio ambiente.33 Constatei uma tendência semelhante entre os

alunos da Wharton: toda semana durante as aulas eu permitia que alguns estudantes fizessempedidos e convidassem a turma a contribuir. Numa manhã de novembro, cinco estudantesapresentaram solicitações, e fiquei perplexo ao ver um aluno que se descrevera como tomadoroferecer ajuda a quatro deles. Quando a reputação dele entre os colegas exigiu que doasse, elecontribuiu. Ao tornar as contribuições visíveis, os Anéis de Reciprocidade criam oportunidadespara que indivíduos com qualquer estilo de reciprocidade sejam alteristas: podem fazer o bem eparecerbonsaomesmotempo.

Mudançasdeidentidadeereversõesdareciprocidade

Aqui surge uma questão fundamental: os sistemas de doações generalizadas poderiamsimplesmente induzir os tomadores a se tornar melhores farsantes ou eles seriam capazes derealmenteconverterostomadoresemdoadores?Sobalgunsaspectos,eudiriaqueosmotivosnãoimportam:ocomportamentoemsiéoqueconta.Seostomadoresagemdemaneiraabeneficiarosoutros, mesmo que os motivos sejam basicamente egoístas em vez de altruístas, eles fazemcontribuiçõesquesustentamasdoaçõesgeneralizadascomoformadeintercâmbio.Dito isso, se ignorarmos totalmente os motivos, também negligenciamos o risco de que os

tomadores diminuam suas doações assim que saírem do foco dos holofotes. Em um estudoconduzidoporpesquisadoreschineses,maisde300caixasdebancoseramcandidatosapromoção.34

Os gerentes avaliaram com que frequência cada caixa adotava comportamentos doadores, comoajudar os colegas sobrecarregados ou se voluntariar para tarefas que não faziam parte de suasatribuiçõesrotineiras.Combasenessescomportamentosdoadores,osgerentespromoveram70doscaixas.Nos trêsmeses seguintes, arrependeram-sede terpromovidomaisdametadedeles.Dos70que

haviam sido promovidos, 33 eram doadores genuínos. Os outros 37 apresentaram um acentuadorecuoemseuscomportamentosdedoadores.Eramfarsantes.Nostrêsmesesanterioresàpromoção,elessabiamqueestavamsendoobservadoseseempenharamemajudarosoutros.Depoisdeserempromovidos,entretanto,amédiadasdoaçõessereduziuem23%.O que seria necessário para motivar as pessoas a doar? Quando Thomas Dingman, reitor de

Harvard,viuqueosalunosvalorizavamacompaixãomasreceavamqueessenãofosseopadrãodoscolegas, resolveu fazer algo a respeito. Pela primeira vez nos quatro séculos da universidade, oscalourosdeHarvard foramconvidadosaassinarumtermodecompromissode servirà sociedadequedizia:“AoingressarmosemHarvard,comprometemo-nosapreservarosvaloresdainstituiçãoeaconverterosprédioseospátiosemlugaresondetodossejamcapazesdeevoluireondeapráticadagenerosidadesemantenhaempédeigualdadecomasrealizaçõesintelectuais.”Acreditando no poder de um compromisso público,Dingman resolveu ir alémde convidar os

alunosaassinarotermodecompromisso.Paraestimulá-losacumpriroprometido,asassinaturasdelesseriamemolduradasnoscorredoresdosdormitóriosdocampus.Umatempestadedeobjeçõeslogo se formou, sobretudo deHarry Lewis, professor de ciências da computação e ex-diretor daHarvard College. “Concordo que o exercício da generosidade pessoal nesta comunidade muitasvezesdeixaadesejar”, escreveuLewis emseublog,mas “Harvard ‘convidar’os alunosa assumiro

compromissodagenerosidadeéumaimprudênciaqueabreumterrívelprecedente”.35

SeráqueLewisestavacerto?Em uma série de experimentos liderados por Peter Gollwitzer, psicólogo da Universidade de

Nova York, os participantes que revelaram em público intenções de adotar comportamentosrelevantesparaaidentidadesemostrarambemmenospropensosarealmentecumpriroprometidoque aqueles quemantiveram seus planos em segredo.Quem revelava os planos em público podiareivindicaranovaidentidadesemrealmentemudarnada.36Aoassinarotermodecompromissodegenerosidade,osalunosdeHarvardpoderiamprojetarimagemdedoadoressemprecisaragircomotais.Dingmanlogoabandonouaideiadeafixarasassinaturasemlocalpúblico.Mesmoassim,porém,

asevidênciassugeremqueasimplesassinatura(semdivulgação)docompromissodegenerosidadepoderia surtir efeito oposto ao almejado.37 Em outro experimento, psicólogos da NorthwesternUniversityincumbiramaleatoriamentealgumaspessoasdeescreversobresimesmasusandotermosdoadores, comozeloso,generoso egentil, e termosneutros, como livro, chaves e casa.Depoisdeosparticipantes preencherem outro questionário, um pesquisador lhes perguntou se queriam doardinheiro a instituições de caridade da escolha deles. Os que escreveram sobre si mesmos comodoadoresemmédiadoaramduasvezesmenosqueosqueescreveramsobresimesmoscompalavrasneutras. “Comosoudoador”,disserama simesmos, “nãoprecisodoardestavez.”Ocompromissode generosidade poderia ter exercido um efeito semelhante sobre os alunos de Harvard. Seassinassem o documento, assumiriam características de doadores, o que lhes concederia umalicençapsicológicaparadoarmenos–outomarmais.Quando tentamos influenciar alguém, em geral adotamos uma abordagem que reflete o

compromisso de Harvard: começamos mudando as atitudes alheias, na esperança de que oscomportamentos marchem na mesma direção. Se conseguimos que as pessoas assinem umadeclaração de que atuarão como doadores, elas passarão a acreditar que doar é importante, edoarão.Noentanto,deacordocomumricoconjuntodeinvestigaçõespsicológicas,esseraciocínioestá invertido.Ainfluênciaémuitomaispoderosanadireçãooposta:mudeoscomportamentoseas atitudes provavelmente os seguirão. Para converter tomadores em doadores, não raro énecessárioconvencê-losacomeçaradoar.Comopassardotempo,seascondiçõesestiveremcertas,elespassarãoasevercomodoadores.NãofoioqueaconteceuentreoscaixasdebancosnaChina:mesmodepoisdetrêsmesesdeajuda

aoscolegas,umavezpromovidoselespararamdedoar.PesquisasdeBatsonecolegasnosúltimos35anosmostramquequemdoapormotivosatribuíveisa fatoresexternos, comoaexpectativadepromoção,nãopassaasevercomodoador,masquemreiteradamentefazaescolhapessoaldedoaraosoutros começa a internalizar adoação comopartede sua identidade.38 Para algumaspessoas,isso ocorre por meio de um processo ativo de dissonância cognitiva: depois de fazer a escolhavoluntária de doar, não posso mudar o comportamento, e a maneira mais fácil de manter acoerência e de evitar a hipocrisia é decidir ser doador. Para outras pessoas, o processo deinternalizaçãoédeaprendizadocomaobservaçãodospróprioscomportamentos.ParafraseandooescritorE.M.Forster:“Comoseiquemsouatéveroquefaço?”39

Em apoio a essa ideia, estudos com voluntários mostram que, mesmo quando as pessoas

ingressam em organizações de voluntariado para avançar na própria carreira, quantomais longofor o período de prestação de serviços e quanto mais significativas forem as doações, mais elaspassarãoaveropapeldevoluntáriocomoumaspectoimportantedesuaidentidade.40Emseguida,começam a experimentar uma identidade comum com os destinatários da ajuda e tornam-sedoadores na função. Pesquisas registram um processo semelhante dentro das empresas: àmedidaque tomam decisões voluntárias de ajudar colegas e clientes além dos limites das própriasatribuições,aspessoaspassamasevercomocidadãosdaorganização.*****Partedasabedoriapor trásdoFreecycleedosAnéisdeReciprocidadeéqueambosossistemas

dedoações generalizadas estimulamas doações, aomesmo tempoquepreservamo sensode livreescolha.Embora seja forte opadrãodedoar, compete a cadaparticipantedecidir oquedoar e aquem ajudar. Quando minha turma de alunos na Wharton experimentou os Anéis deReciprocidade,àmedidaqueosdiferentesalunosescolhiamosprópriosestilosdedoareoscolegasaquemajudar,começouasedesenvolverumanovaidentidadecomum.“Esseéumgruposingularde pessoas na Wharton que se importam umas com as outras”, disse um estudante. Emboraestivessem competindo pelos mesmos trabalhos de consultoria gerencial e em bancos deinvestimento,osalunoscomeçaramaseajudaraseprepararemparaasentrevistas,trocandodicaseoferecendo orientação. Depois que meu curso terminou, alguns alunos tomaram a iniciativa demontarumgrupodediscussãoon-lineparaquecontinuassemajudandounsaosoutros.Deacordocomumestudante,“porcausadaênfasenobenefíciodedoaredereceberemnossacomunidade,eume sintomuitomais à vontade e disposto a pedir (e provavelmente a receber) ajudade qualquermembrodogrupodealunosdoquedeoutrosgrupos”.Ao fim do semestre, o aluno cético que questionou se havia estudantes doadores naWharton

discretamentemeprocurou.“Dealgumamaneira”,disse,“todosna turmaficaramautenticamentemotivadosadoar,oquetranscendeaturmaemsi.”

*Muitaspáginasdocraigslistrealmentetêmumaseçãoparadoaritens,masapopularidadedelasémínimaemcomparaçãocomadaspáginasdecompraevenda.

**Quandoo corredorusava a camisado timede futebol rival, oLiverpoolFC, 30%prestavam socorro, oque levanta aquestãodapossibilidadedeajudarumrival.Antesdaencenaçãodaemergência,ostorcedoreshaviamescritosobreporqueoManchesterUnitederaseutimefavorito,háquantotempotorciampelotimeecomosesentiamquandootimeganhavaouperdia.OsparticipantesestavampensandoemsimesmoscomotorcedoresdoManchester,razãoporqueagrandemaiorianãoquisajudaroadversário.Ospsicólogos,porém,tinhamumacartanamanga.Emoutraversãodoestudo,emvezdeescreversobreporqueamavamoManchesterUnited,ostorcedoresescreveramsobreporquegostavamtantodefutebol,oqueoesportesignificavaparaeleseoquetinhamemcomumcomtorcedoresdeoutrostimes.Quandoocorredortorceuotornozelo,ostorcedoresaindaestavammuitomaisdispostosaajudarseele

estivessevestindoacamisadoManchesterUnited(80%)doqueseestivesseusandoumacamisa lisaqualquer(22%).Mas,quandoocorredorusavaumacamisadotimerival,oLiverpoolFC,70%dostorcedoresajudaram.Quandovemosorivalcomooutrotorcedordefutebol, emvezde como inimigo,nósnos identificamoscomele.Frequentemente,deixamosdenos identificar comcertaspessoasporquepensamosemnósmesmos–ounelas–em termosmuitoespecíficosouestreitos.Seencararmoscommaisabrangênciaospontosemcomumentrenós,ficamuitomaisfácilperceberadoaçãocomoumaatitudealterista.

*** Existem numerosas explicações alternativas para muitas dessas descobertas.41 Uri Simonsohn, professor daWharton BusinessSchool,analisouosdadose,mesmoacreditandoqueasemelhançadenomespode influenciarnossasdecisões,argumentademaneiraconvincente que muitos dos estudos foram distorcidos por outros fatores. Por exemplo, ele acha que pessoas chamadas Dennisaparecemcommaisfrequênciaqueoacasonãosóentredentistas,mastambémentreadvogados.Masessaconstataçãonãoexplicaporque,comodemonstramexperimentoscontrolados,somosmaispropensosaajudarhomônimos,assimcomoacomprarprodutoseagostardeparceirospotenciaiscujasiniciaisdosnomescoincidemcomasdenossonome.Tampoucojustificaasconclusõesdeestudosrecentessobrecomoosnomesdaspessoaspodemsabotaroprópriosucesso.Ospsicólogosdescobriramque,emmédia,aspessoascujosnomescomeçamcomAeBtiramnotasmelhoresesãoaceitasemfaculdadesdedireitomaisrenomadasqueaquelascujosnomescomeçamcomCeD.

****Ironicamente,amensagemsurtiuoefeitoopostoparaaspessoasqueconservavamenergiacomodoadores.Aoveremqueestavamabaixodopadrãodoconsumodeenergia,sentiram-seautorizadosatomarmais,eefetivamenteaumentaramoconsumonamédiade0,89quilowatt-horapordia.Ospsicólogosconseguiramevitaressaconsequêncianãointencionalaodesenharumafisionomiasorridenteaoladodainformaçãodequeestavamconsumindoabaixodamédia.Aparentemente,essepequenosinaldeaprovaçãosocialfoisuficienteparamotivaraspessoasacontinuaragindocomodoadores.

*****Curiosamente,emborapraticantesdequalquerestilodereciprocidadepossaminternalizaraidentidadededoador,aindarestaumadiferença entre doadores e tomadores. Em um estudo numa empresa varejista da Fortune 500, com Jane Dutton e Brent Rosso,42

descobrique,quandodoavamparaajudaroscolegasdetrabalho,osparticipantestendiammaisaseconsideraremsolidários,generosose zelosos. Esse é o padrão que emerge entre verdadeiros doadores: reiterados atos de voluntariado em geral contribuem para odesenvolvimentodeumaidentidadedoadora.Paraostomadores,porém,aidentidadedoadoraquesedesenvolvetalveznãosemanifestenoexercíciodeoutrospapéisnememoutrasorganizações.ElespodemsetornardoadoresnoFreecycle,mas,aoatuarememoutroscontextos, voltam a ser tomadores, até internalizarem a identidade da nova organização.Como já vimos, quantomais a organizaçãopropiciaosensodediferenciaçãoideal,maisrapidamenteaidentificaçãotendeaocorrer.

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SaindodassombrasAlgumaspessoas,quandoprestamumfavoraalguém,estãosempreembuscadeoportunidadespara

cobrá-lo.Outras,nemtanto,masaindaselembramdadívida.Restamaquelasquenemmesmochegamaesseponto.Sãocomoasvinhasqueproduzemuvassemesperarnadaemtroca...Depoisdeajudaro

próximo...simplesmentevãoemboracuidardavida...Deveríamosserassim.

–MarcoAurélio,imperadorromano1

Muitosanosatrás,umafiguraimponentedeixousuamarcanomundodosesportes.Combemmaisde1,80metroe90quilos,DerekSorensoneraumjogadorduroeagressivoqueinspiravamedonocoraçãodosadversários.2Levouseutimeuniversitárioaocampeonatonacionalepassouacompetirem equipes profissionais.Depois que sua carreira foi interrompida precocemente por uma lesão,passouasercortejadopelosmelhorestimesprofissionaisparasetornarnegociadordecontratos.E,assim,barganhouepechinchoucom jogadoreseagentesnaesperançade formaramelhorequipedomundo.Para melhorar sua capacidade de negociação, matriculou-se em cursos especializados nas

principaisescolasdenegócios.Duranteasaulas, tinhaaoportunidadedepraticarnegociandoemváriospapéis,desdeumexecutivodeempresa farmacêutica tentandocomprarumafábricaatéumconstrutor imobiliário em discussão acalorada com um carpinteiro. Numa de suas primeirasnegociações, Derek comprou um imóvel como investimento e, no melhor estilo de tomador,convenceuocorretoravenderporumpreçoostensivamenteprejudicialaosinteressesdocliente.Numanoite gelada de inverno,Derekdesempenhouo papel de umdos quatro pescadores que

dirigiam negócios concorrentes. Todos vinham pescando em excesso, a ponto de ameaçar asreservas, e agora estavam em busca de solução para o dilema. Um dos negociadores sugeriu quedividissem a extração máxima admissível em quatro partes iguais. Outro propôs uma permutadiferente, com base na equidade, não na igualdade: como as empresas não eram do mesmotamanho, deveriam reduzir os níveis atuais em 50%. Todos concordaram que essa era uma boasoluçãoeencerraramareunião.Apartirdaí,competiaacadanegociadordecidirporsimesmose

cumpririaoacordo,estabelecendoospróprioslimitesdepesca.Dois dos negociadores cumpriram o prometido. O terceiro operou como doador: reduziu o

própriovolumeem65%.Ogrupoestavadispostoapreservarosrecursosnaturais,masDerekoptoupor não diminuir seu volume de pesca. Extraiu omáximo que podia, realmente aumentando suaparticipaçãonototaledizimandoosrecursosdosoutrostrêsempreendedores.Antesdareuniãodogrupo,olucrodeDerekeraomaisbaixodosquatro.Depoisquepassouatirarmaisquesuacota,seu lucro se tornou 70%mais alto que o do doador e 31% superior aos dos outros dois. Ao serquestionado pelos colegas, Derek respondeu: “Queria levar a melhor nas negociações e destruirmeusconcorrentes.”Poucosmesesdepois,Derekiniciouumaascensãometeóricanacarreira.Foicontratadoporum

time profissional e conquistou reputação como negociador ousado, desempenhando um papelfundamental namontagem de uma equipe que venceu um campeonatomundial. Foi promovidodepoisdeumintervaloinesperadamentecurtoelogofoieleitoumadas100pessoasmaispoderosasnoesporte–quandoaindaestavanacasados30anos.QuandoDerekcomeçoua trabalharparao timecomonegociadorprofissional,o trabalhodele

era gerenciar o orçamento, identificar os atletas mais promissores e negociar com agentes paracontratarnovosjogadoresemanterosexistentes.Comoosrecursoseramescassos,barganharcomotomadorseriavantajosoparaele.Derekpartiuembuscadetalentossubavaliados,etopoucomumapreciosidade emum time de uma liga secundária.Marcou, então, uma reunião como agente dojogadorparanegociarumcontrato.Fielaopróprioestilo,apresentouumaofertabaixa.Oagentesesentiu frustrado:vários jogadorescomparáveisàqueleganhavamsaláriosmaisaltos.AcusouDerekdequererenrolá-loeexigiumaisdinheiro.Derekignorouasdemandasdooponenteenãocedeu.Porfim,oagenterecuoueconcordoucomascondiçõesdeDerek.FoiumavitóriaparaDerek,queeconomizoumilharesdedólaresparaotime.Mas,quandoDerekfoiparacasanaquelanoite,teveumasensaçãodesagradável.“Percebidurante

a conversa que o agente estava muito transtornado. Levantou alguns pontos sobre jogadores demesmonívele,noaugedadiscussão,euprovavelmentejánãoestavaouvindomuito.Achoqueelesaiu com um gosto ruim na boca.” Derek concluiu que não queria fechar as negociações com oagentedaquelamaneira.Rasgouocontratoeatendeuàs reivindicaçõesdoadversário,oferecendomilharesdedólaresamaisaojogador.Essafoiumadecisãosábia?Derekestavaaumentandoasdespesasdotime,e, talvez,criandoum

precedente perigoso para outras negociações. Ainda por cima, o negócio já estava fechado. Oagente concordara com a oferta baixa e Derek alcançara seu objetivo. Reabrir as negociaçõesdaquelamaneiranãopareciademodoalgumumamanobrainteligente.Na verdade, foi uma jogada muito mais inteligente do que se supunha à primeira vista. Ao

estudarem negociações, Bruce Barry e Ray Friedman, pesquisadores da Vanderbilt University,tiveramaintuiçãodequenegociadoresmaisdurõesconseguiammelhoresresultados,umavezquecoletavameanalisavammaisinformações,monitoravamváriasquestõesegeravamsoluçõesocultas.Emumestudo,BarryeFriedmanavaliaramainteligênciadequase100alunosdeMBAcombasenapontuaçãoalcançadanoGMAT,testerigorosomuitousadonaseleçãodecandidatospelasescolasde negócios, para medir as habilidades quantitativas, verbais e analíticas dos pretendentes. Os

participantesdoestudonegociavamaospares,atuandocomoincorporadordeumnovoshoppingcenter ou como representante de uma possível loja âncora do empreendimento. Ao encerrar asnegociações, apresentavam o acordo final e dois especialistas avaliavam o valor do negócio paracadaparte.Comoseriadeesperar,osganhosconjuntoserammaisaltosquandoambasasparteserammuito

inteligentes.Barry e Friedmandesdobraramos ganhosde cadaparte, na expectativadedescobrirqueosnegociadoresmaisinteligentesconseguiammelhoresacordosparasimesmos.3Masnãoerabemassim.Osnegociadoresmaisbrilhantesconseguiammelhoresacordosparaasoutraspartes.“Os negociadores mais inteligentes parecem ser capazes de compreender os verdadeiros

interessesdosoponentesedeoferecermelhoresacordosabaixocustoparasimesmos”,escreveramBarryeFriedman.Quantomaisinteligenteforonegociador,maisajudaráaoutraparteaserbem-sucedida.FoiexatamenteoquefezDerekaooferecermaisdinheiroaoagentepelojogadordaligasecundária.Eleestavadoandoemestiloalterista,debaixocustoparasi,masdealtobenefícioparao agente e para o jogador. Poucosmilhares de dólares eramumaninharia para o time dele,massignificavammuitoparaojogador.OquelevouDerekamudardedireção,adotandoumestilodoador?Poucoantesdanegociação

comoagente,Derektiveraumvislumbredealgodeextremaimportânciaparaele:suareputação.Ao fim do curso de negociação, cada participante votava em uma premiação dos negociadores.DereknãorecebeunenhumvotonascategoriasMaisCooperativo,MaisCriativoeMaisÉtico.Narealidade,sórecebeuvotosemumacategoria,naqualfoiomaisvotado,muitoàfrentedosegundocolocado.Defato,elevenceudelavadacomooMaisImplacável.Derekconseguiualgoaindamaismemorávelnaquelasemana.Tornou-seoúnicoalunodaescola

denegóciosasereleitoonegociadorMaisImplacávelporoutraturmadequenuncaparticipara.Aosematricular na escola, outro curso de negociação já estava em andamento.Nenhumdos alunosdessaoutraturmajamaissesentaracomelediantedeumamesadenegociações.Muitosdelesnuncao tinhamvisto. Sua reputação, no entanto, se espalhara com tanta rapidez que não pensaram emoutrapessoaparaotítulodeMaisImplacável.Dereknegociavadamaneiracomoqualquerpessoa sensataagiriaemummundode tomadores.

Nacondiçãodeatletaprofissional,aprenderaque,casonãosevalorizasseenãoseautopromovesseomáximopossível,corriaoriscodesetornarcapacho.“Eraotimecontraojogador.Comootimesempretentavatirardinheirodomeubolso,euencaravaanegociaçãocomoumcombate,doqualresultavam um vencedor e um perdedor”, disse Derek. “Eu tinha que tentar conseguir cada vezmais.”Noentanto,depoisdeserconsideradooMaisImplacávelpeloscolegas–eporumgrupodeestranhos – Derek começou a refletir sobre o próprio estilo de reciprocidade na mesa denegociações.“Emboracomotomadoreuconseguissebenefíciosimediatos,alongoprazoeupagavao preço. Meu relacionamento com um colega estava arruinado, o que prejudicou minhareputação”, explicou.Nanegociaçãocomoagente, ao rasgarocontratoeoferecermaisdinheiroao jogador, “conquistei uma predisposição favorável; o agente se mostrou extremamentereconhecido”, refletiu. “Quando o jogador se liberou do contrato anterior, o agente me ligou.Agora, aoolharpara trás, sinto-me realmente felizpor ter agidodaquelamaneira.Minhaatitudedefinitivamente melhorou nosso relacionamento e ajudou nossa organização. Talvez o Mais

Implacávelestejaamadurecendo.”Naverdade,achoqueamadurecimentonãosejaapalavracertaparadescreveratransformaçãode

Derek.Amadurecimentoimplicaumprocessodecrescimentoededesenvolvimento,mas,sobcertoaspecto, Derek estava voltando atrás para expressar valores centrais que adotara durante anos,longe da mesa de negociações. Muito antes de jamais ter participado de uma negociação comotomador,oscolegasoviamcomoumapessoagenerosaesolidária,quenãonegavaumaconversaaquemquerqueoprocurasse.Passavahorasafioorientandocolegasinteressadosemtrabalharcomogestores de esportes e aconselhando jovens atletas ansiosos por seguir seu exemplo. Foi eleitocapitãodepraticamente todosos timesemque jogou,desdeaescoladeensinofundamentalatéauniversidade. Ainda calouro, tornou-se capitão do primeiro time profissional em que atuou –colegascomodobrodaidadedelerespeitavamoempenhocomquepunhaosinteressesdotimeàfrentedospróprios.Namesadenegociações,atransiçãodeDereknãoresultoudoaprendizadodeumnovoconjunto

de valores. Consistiu em desenvolver confiança e coragem para expressar o antigo conjunto devaloresemnovocontexto.Acreditoqueassimdevasercomamaioriadaspessoasqueatuamcomocompensadores no âmbito profissional.Minha esperança é que outros comoDerek não precisemreceber o prêmio de Mais Implacável para começar a descobrir modos de agir em defesa dointeresse alheio no trabalho. Para Derek, hoje, a maneira típica de doar é ajudar os timesadversários a reunir informações sobre jogadores. Embora esteja competindo em um esporte desoma zero, ele compartilha conhecimentos para ajudar os times a tomar boas decisões sobrejogadoresquenopassadojáatuaramnotimedele.“Nocampo,querovencerostimesadversários;masforadalisempretentoauxiliá-los.”Hoje,Derek atribui seu sucesso namontagemde times profissionais vencedores àmudança de

tomadorparadoador.Ele,porém,aindasepreocupacomoquepodeacontecersealguémforadeseu círculode relacionamentosmais próximo tomar conhecimentode suamudançade estilo.Defato, Derek Sorensen é um pseudônimo: antes de contar essa história, ele me pediu que nãorevelassesuaidentidade.“Nãoqueroquesaibamporaíquedeimaisdinheirodoqueprecisavaaumjogador”,diz.Esses receiospersistementremuitosdoadoresbem-sucedidos,masnão são insuperáveis.Vejao

casodeSherryannPlesse, executiva financeiraqueocultouo fatodegentilezaecompaixãoseremsuasprincipais forças.4Quando,de início, pedi-lheque contasse ahistóriadela, Sherryann, assimcomoDerek, só concordou sob a condição de que ficasse anônima. Seismeses depois,mudou deopinião. “Comeceiumacampanhadisfarçadaparaqueosdoadores saíssemdoarmário”,disseela.“Serdoadora contribuiuparameu sucessopessoal eprofissional. Sinto-mealiviada ao falar sobreisso.Jánãotenhomedo.”O que a fez mudar de opinião? Ao se conscientizar pela primeira vez de seus atributos de

doadora, ela se concentrounos riscos: esperava-se que ela fosse dura e objetiva, e talvez vissem atendênciadoadoracomoumsinaldefraqueza.Quando,noentanto,começouaobservarcommaisatençãoocontextodaempresa,elaseespantoucomaconstataçãodequetodasaspessoasquelheserviamcomomodeloprofissionaleramdoadoras.Derepente, seus referenciaismudaram:emvezde ver os doadores sempre por baixo, no fundo, ela se surpreendeu com a quantidade

impressionante de doadores por cima, no topo. Não é o que geralmente percebemos quandodivisamosaolongeohorizontedaspessoasdesucesso.Emgeral,emrazãodesuastendênciasparadiscursos vigorosos e para reivindicações de créditos, os tomadores bem-sucedidos tendem adominar os holofotes. Tenho, no entanto, a forte intuição de que quem passar a prestar maisatenção nos estilos de reciprocidade no ambiente de trabalho descobrirá muitos doadores quealcançaramotãoalmejadosucesso.

Pessoalmente,os indivíduosbem-sucedidosquemais admiro sãodoadores, eme sintoobrigadoatentar transmitir o que aprendi com eles. Ao chegar a Wharton, minha atribuição era ensinaralgumas das melhores mentes analíticas do mundo a se tornarem melhores líderes, gestores enegociadores.Resolvi apresentar a eles os estilos de reciprocidade, fazendo-lhes as perguntas queanimaramaapresentaçãodestelivro:quemvocêsachamqueacabanasúltimasposiçõesdaescaladesucesso?Overeditofoiquaseunânime:osdoadores.Aoperguntar-lhesquemchegavaaotopo,osalunos

se dividiam entre compensadores e tomadores. Então resolvi informá-los de algo que os chocoucomoheresia:“Talvezvocêsestejamsubestimandoosucessodosdoadores.”Éverdadequealgumaspessoasquesempreajudamosoutrossemesperarnadaemtrocasãoaquelasque ficamnabasedaescala.Masessamesmatendênciaparaadoação,comalgunsajustes,tambémpodeajudarodoadora chegar ao topo. “Concentre atenção e energia em fazer diferença na vida de outra pessoa e osucesso talvez apareça como um subproduto.” Eu sabia que estava lutando uma batalha árdua eresolvidemonstrarqueassuposiçõesdosalunosestavamerradas.Estelivroéaprovadisso.

Embora muita gente cultive fortes valores doadores, muitas vezes relutamos em expressá-los notrabalho.Masoaumentoda colaboraçãoemequipe,dos empregosnaprestaçãode serviços edasmídias sociais abriu novas oportunidades para os doadores desenvolverem relacionamentos ereputaçõesqueacelerameampliamosucesso.Apresentamosevidênciasdequeosdoadorespodemascenderaotopoemumespectroadmiravelmentediversificadodeatividades,desdeengenhariaatémedicina,passandoporvendas.Evocê se lembradequandoPeterAudet,5 o consultor financeiroaustraliano, parecia estar desperdiçando horas valiosas ao ir de carro até a casa de um sucateiroparaajudá-loagerenciarseudinheiro?Oclienteserevelouumricoproprietáriodeumaempresadesucata,proporcionandograndesganhosàempresadePeter–masahistórianãoterminaaqui.Peter soubequeodonodaempresade sucataestava tãoocupadodirigindoonegócioquenão

podia tirar férias,equisajudá-lo.Poucosmesesdepois,outraclientedissequenãoestava feliznotrabalhocomogerentedeumaoficinadelanternagemdeautomóveis.Peterrecomendou-aparaodono da empresa de sucata, que precisava das habilidades dela. Por acaso, ela morava a cincominutos do depósito da empresa de sucata, e começou a trabalhar lá três semanas depois. Oempresário, finalmente, levouaesposaparaaprimeiraviagemde fériasemmuitosanos. “Osdoisclientes semostraram felizes e gratos por eume interessar pela vida deles demaneira geral, não

apenas por seus investimentos”, diz Peter. “Quanto mais ajudo, mais sucesso alcanço. Mas, paramim,sucessoéoquefaçopelaspessoasaomeuredor.Esseéoverdadeiromérito.”Namentedodoador, adefiniçãode sucesso em si assumeumsignificadodiferente.Emboraos

tomadores vejam o sucesso como “conseguir resultados superiores aos dos outros” e oscompensadoresvejamcomo“equilibrarcomjustiçaasrealizaçõesindividuaisprópriasealheias”,osdoadores tendem a seguir o exemplo de Peter, caracterizando o sucesso como “ações individuaisque exercem impacto positivo sobre outras pessoas”. Levar a sério essa definição talvez exijamudanças drásticas na maneira como as organizações contratam, avaliam, recompensam epromovempessoas.Significaráprestaratençãonãosónaprodutividadedoindivíduo,mastambémnos efeitos em cascata de seu trabalho sobre os que o cercam. Se ampliarmos nossa imagem dosucessoparaincluiraajudaaosoutrosalémdasrealizaçõesindividuais,aspessoastalvezvenhamasesentirmotivadasainclinarseusestilosdereciprocidadenotrabalhoparaadoação.Seosucessoenvolver também nossas contribuições para o bem alheio, é possível que os tomadores e oscompensadores se vejammaisdispostos a encontrarmaneiras alteristasdepromoveros interessespessoaisecoletivossimultaneamente.A ligação entre sucesso individual e sucesso coletivo é abasede todas ashistóriasdedoadores

bem-sucedidos deste livro. Como empreendedor, Adam Rifkin teceu sua rede de conexõesinfluentes tentando ajudar todas as pessoas que conhecia, lançando empresas bem-sucedidas eorientando milhares de colegas a encontrar emprego, a desenvolver qualificações e a iniciarnegócios produtivos ao longo do percurso. Como investidor de risco,DavidHornik aplicou seudinheiroemempresaslucrativasefortaleceuaprópriareputaçãoajudandoaspirantesadesenvolverargumentosmaisconvincentesealevantarrecursosparaassuasstartups.Comoautordecomédias,George Meyer ganhou Emmys e construiu reputação como o escritor de humorismo maisengraçado de Hollywood, ao mesmo tempo que aumentava a eficácia e abria portas para oscolaboradores.Nas salas de aula, C. J. Skender conquistou dezenas de prêmios como professor enquanto

inspiravaumanovageraçãodeestudantes,descobrindo-lhesopotencialemotivando-osarealizá-lo. E Conrey Callahan preservou seus níveis de energia e foi indicada para um prêmio nacionalcomo professora, depois de constituir uma organização sem fins lucrativos visando ajudar jovenscarentes a seprepararparaauniversidade.Naassistência à saúde,KildareEscotoeNancyPhelpsatingiram o topo dos gráficos de receitas de vendas empenhando-se em ajudar os pacientes. Emconsultoria, Jason Geller e Lillian Bauer se tornaram sócios muito cedo na carreira graças aocoachingeaodesenvolvimentodeoutraspessoas,oque,porseuturno,ampliouoconhecimentoeaexperiênciadecolegasmaisjovens.Napolítica,AbrahamLincolntornou-sepresidente–edeixouo legado de um dos maiores líderes da história mundial – ajudando os rivais a conquistar asposiçõespolíticasalmejadas.Eis o que encontrei demais fascinante nos doadores bem-sucedidos: eles chegam ao topo sem

cortara cordanemdestruir a escada,descobrindomaneirasdeampliaroboloque sacianão sóaprópria fome,mas tambémadaqueles ao seu redor. Enquanto o sucesso é um jogode soma zeroentreostomadores,ébempossívelque,entreosdoadores,otodosejamaiorqueasomadaspartes.Municiado desse conhecimento, vi indivíduos se tornarem compensadores mais estratégicos,

ajudando o próximo na expectativa de desenvolver os relacionamentos e as reputaçõesindispensáveis para promover o próprio êxito. Seria possível alcançar o sucesso por meio dedoaçõescircunstanciais,quesecaracterizampelopropósitobásicodeconseguiralgo?Nocomeçodolivro,sugerique,nolongoprazo,arespostapoderiasernegativa.Étênuealinhaentredoações,deumlado,ecompensaçõesinteligentes,deoutro.Eessadivisória

se torna ainda mais sutil dependendo dos critérios que usamos para definir os estilos dereciprocidade: se pelas ações em si, pelas motivações básicas ou por diferentes combinações dosdois ingredientes. Embora envolva questões filosóficas profundas, é fácil identificar essa fronteirapor meio de um conjunto de visões sobre como avaliar os compensadores estratégicos. Por umlado,mesmoqueosmotivos sejammistos, os comportamentos solidários emgeral agregamvalorpara os outros, aumentando o volume total de doações no sistema social. Por outro lado, comovimosnocasodeKenLay,oscomportamentos,quaisquerquesejam,deixamrastrosdasmotivações.Se os beneficiários e as testemunhas das doações começarem a questionar se os propósitos sãointeresseiros,émenosprovávelquerespondamcomgratidãoouenlevo.Quandooscompensadoresestratégicos adotam práticas dissimuladas, ajudando o próximo apenas em busca de ganhospessoais,épossívelqueotirosaiapelaculatra:oscolegascompensadorestalvezsuspendamaajuda,difundaminformaçõesnegativasouencontremoutrasmaneirasdeonerarotomador.Para evitar essas consequências, os pretensos compensadores talvez desfrutem de melhores

condições se doarem demaneira que considerarem agradável a beneficiários cujo bem-estar sejaimportante para eles. Dessa forma, mesmo que não obtenham recompensas diretas, oscompensadoresestarãooperandocomamentalidadededoadores,demaneiraquesuasmotivaçõespareçam – e se tornem – mais autênticas. Em última instância, ao exercerem reiteradamente aopçãodeagiremdefesadeinteressesalheios,oscompensadoresestratégicostalvezsesurpreendam,ao assumirem a identidade de doadores, com a consequente inclinação do estilo para o extremodoadornoespectrodareciprocidade.Passamos a maior parte das horas despertas no trabalho. Isso significa que o que fazemos no

trabalhosetornapartefundamentaldenossaprópriaidentidade.Selimitarmososvaloresdoadoresànossavidapessoal,oquefaltaráemnossavidaprofissional?Senosdeslocarmoscompersistência,aindaque lentamente,nadireçãodoadora, talvezpontuemosnossashorasdespertas commaioressucessos,compropósitosmaissaudáveisecomimpactomaisduradouro.

Açõesdeimpacto

Caso você esteja interessado em aplicar os princípios deste livro no trabalho ou na vida pessoal,compilei um conjuntode ações práticas a serem executadas.Muitas dessas ações são baseadas emestratégiasehábitosdedoadoresbem-sucedidos.Emcadacaso,ofereçorecursoseferramentasparaavaliar, organizar ou expandir as doações.Algumas das iniciativas consistem em incorporarmaisdoaçõesnos comportamentosdodia adia; outras enfatizammaneirasde fazer a sintonia finadasdoações,deidentificarcolegasdoadoresedeenvolveroutraspessoasnasdoações.

1. Teste seu quociente de doação (QD). Em geral, vivemos com muito pouco feedback, semconhecimento dos efeitos de nossas ações sobre o próximo. Paramonitorar o próprio impacto eavaliar a autopercepção, desenvolvi uma série de ferramentas on-line gratuitas. Visitewww.giveandtake.com para fazer uma avaliação gratuita (em inglês) que indica seu quociente dedoação. Além de preencher o próprio questionário, você pode convidar pessoas de sua rede derelacionamentos para avaliar seu estilo de reciprocidade, a fim de receber informações sobre afrequênciacomquevocêéconsideradodoador,tomadoroucompensador.

2. Promova os Anéis de Reciprocidade. O que poderia ser feito em sua organização se grupos depessoas se reunissemumavezpor semana,durante 20minutos, parapedirdicas e ajudarumas àsoutras?ParamaisinformaçõessobrecomopromoverAnéisdeReciprocidadeemsuaorganização,visiteaempresadeCheryleWayneBaker,aHumaxCorporation(www.humaxnetworks.com),queoferece um conjunto de ferramentas de networking para indivíduos e organizações. Em geral, osparticipantessereúnememgruposde15a30.Cadapessoaapresentaumpedidoaosmembrosdogrupo, que fazem contribuições: usam seus conhecimentos, recursos e conexões para ajudar aatenderassolicitações.

3.Ajudeoutraspessoasareformularoprópriocargo–oureformuleoseu–paraincluiremsuafunçãomaisdoações. Em geral as pessoas se dedicam a atividades que não são perfeitamente compatíveiscom seus interesses e habilidades.Umamaneira eficaz de doar é ajudar os outros a trabalhar emtarefasmais interessantesemais significativas.Em2011, Jay,diretordeumagrande redevarejistamultinacional,envioue-mailsacadafuncionárioinformando-osdeumamissãoultrassecreta,comdetalhesaseremcompartilhadosapenasemcasodeestritanecessidade,emencontrosindividuais.1

Quando cada funcionário chegava sozinho para a reunião, Jay revelava o projeto confidencial.Perguntavaaelesoquegostariamde fazer,algoque talvez tambémfosseútilparaoutraspessoas.Indagava-lhes sobre os passatempos e interesses pessoais de cada um e sobre a que prefeririam sededicardurantemaistemponaempresa.Despachava-os,então,paraaexecuçãodamissão,comtrêsregras:amissãodevia(1)atrairpelomenosoutrapessoa,(2)serdebaixocustoousemcustoe(3)resultardeiniciativadoprópriofuncionário.Aolongodoano,Jayacompanhouostrabalhosparaverseasmissõesestavamsendoexecutadas.

Cercadedoisterçosdosempregadosfizeramalgumesforçoparaconverterasvisõesemrealidade,ecercademetadedelesfoibem-sucedida.UmadasfavoritasdeJayfoiadeumclubedolivro,emqueos empregados liam livros e discutiam tópicos do interesse pessoal deles e de alguma relevânciaparaopróprio trabalho. “Aspessoas já tinhampermissãopara fazer tudoaquilo,mesmoantesdenossa conversa”, reflete Jay. “Mas, de algumamaneira, ao convocá-los e questioná-los, naminhaposição,eureforçavaaautorizaçãoparaquebuscassemosprópriosinteresses,comoatéentãonãoocorrera. Lançamos sementes, e algumas delas germinaram em iniciativas reais.” De fato, assementes brotaram paramuitos funcionários, inclusive para Jay: em 2012, ele foi escolhido paradiretordeRHdeumagrandedivisãodaempresa,cargonoqualéresponsávelpormaisde45milempregados.Pormeiodessasmissõessecretas, Jayestimulouos funcionáriosaseengajaremnareformulação

de cargos, conceito introduzido por Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, professoras deadministração nas universidades de Yale e deMichigan, respectivamente.2 Esse processo consisteem enriquecer a descrição básica do trabalho do profissional, aprimorando e personalizando asrespectivasatribuições,osdevereseasresponsabilidades,paracompatibilizá-loscomosinteressesevalores pessoais. Uma preocupação natural é que as pessoas elaborem seus cargos sem quecontribuamparaasorganizações.No intuitodeenfrentaressaquestão,Amy, JustinBergeeunosassociamosa JenniferKurkoskieBrianWelle,quedirigemumlaboratóriodepessoase inovaçõesnoGoogle.EmumestudoabrangendoosEstadosUnidos e aEuropa, escolhemosaleatoriamentefuncionários do Google das áreas de vendas, finanças, operações, contabilidade, marketing erecursoshumanosparaparticipardeumworkshopsobrereformulaçãodecargos.Osprofissionaisdesenvolveramumesquemadecomogostariamdemodificarsuastarefas,desenvolvendoumavisãomaisideal,emboraaindarealista,dosrespectivoscargos,alinhadacomseusinteressesevalores.Seis semanas depois, em uma avaliação formal, os supervisores e colegas os consideraram bem

mais felizes e eficazes. Muitos funcionários do Google encontraram maneiras de dedicar maistempo às atribuições que achavam interessantes ou significativas; alguns delegaram tarefasdesagradáveis; e outros personalizaram seus cargos, para incorporar novos conhecimentos ehabilidades que queriam desenvolver. No geral, eles passaram a encarar melhor seus cargos e se

sentiram mais motivados a melhorar o próprio desempenho. Em alguns casos, esses benefíciosduraramseismeses.A reformulação de cargos perpassou os estilos de reciprocidade: doadores, tomadores e

compensadores, todos se tornaram mais eficazes. Os doadores viram nesse processo umaoportunidade para expandir seu impacto, concebendo maneiras de agregar mais valor para opróximoeparaaempresa,comoaoorientarcolegasmais jovens,criarprodutosmelhoresparaosclientes e aprimorar o treinamento de novos contratados. Os compensadores receberam de bomgradoachancedeexecutartrabalhosmaissignificativoseinteressantes,eretribuíramtrabalhandocom mais afinco. Mesmo os tomadores reconheceram que, para acelerar a própria carreira,precisavamreformularoscargosdemodoabeneficiaraempresaeasimesmos.Paraajudarosfuncionáriosnareformulação,Justin,AmyeJanedesenvolveramumaferramenta

que consiste em produzir um “esboço do antes” de como o funcionário distribui seu tempo eenergia,para,emseguida,desenvolverum“diagramadodepois”decomogostariademodificarocargo.

4. Espalhe mensagens de solidariedade. Em muitas organizações, os doadores são ignorados. Paraenfrentar esse problema, algumas empresas estão lançando programas de reconhecimento peloscolegasnointuitodeidentificarasdoações,quesãoraramentepercebidaspeloslíderesegestores.ConformeumestudodeMercerem2001,cercade25%dasgrandesempresastinhamprogramasdereconhecimentopelospares.Em2006,essaproporçãojáaumentarapara35%–incluindoempresasfamosascomoGoogle,SouthwestAirlineseZappos.3

UmaabordagemfascinantechamadaLoveMachinefoidesenvolvidanaLindenLab,empresaportrásdomundovirtualSecondLife.4Nosnegóciosde alta tecnologia,muitos funcionários tentammonopolizaro tempoeas informaçõescomorecursospessoaisemvezdecompartilhá-loscomoscolegas. A Love Machine foi concebida para superar essa tendência, possibilitando que todosenviem mensagens de amor quando apreciam a ajuda recebida. As mensagens são visíveis paratodos, reconhecendoe recompensandoasdoaçõese assimassociando-asa status e reputação.Umparticipante as interpreta como uma maneira de conseguir que “os viciados em tecnologiaconcorram entre si para ser considerado o mais solidário”. Elas ajudam a “aumentar oreconhecimentopelaspessoasquefazemtrabalhosnãoraroignorados.Nossopessoaldeapoio,porexemplo, quase sempre é quem recebemaismensagens de amor”, dizChris Colosi, ex-gerente daLinden.

5.Adotefavoresdecincominutos.Quemparticipardeumencontroda106MilestalvezconsigaverAdamRifkin1emplenaforma.Eleéomestredosfavoresdecincominutos,evocêpodeseguirseuexemplo perguntando aos outros do que precisam e tentando ajudá-los ao menor custo pessoalpossível.Os dois favores preferidos deRifkin são oferecer feedback honesto e apresentar pessoas.Para começar a praticar, examine sua rede de relacionamentos na agenda, no LinkedIn ou noFacebook. Identifique duplas de pessoas que compartilhem pontos em comum incomuns. Emseguida, escolha uma dupla por semana e as apresente uma à outra por e-mail. Rifkin tambémsugereareconexãodelaçoslatentes–nãoparareceberalgo,masparaoferecerajuda.Umavezpor

mês,procurealguémcomquemvocênãofalaháanos.Descubranoqueapessoaestátrabalhandoeperguntesevocêpodeajudá-ladealgumamaneira.

6.Pratiqueacomunicaçãonãoautoritária,masconverta-seemumagente.Sentir-semaisàvontadeetornar-semais habilidoso na comunicação não autoritária exige umamudança de hábitos – falarmenos e ouvir mais, autopromover-se menos e aconselhar mais. Jim Quigley, sócio sênior daDeloitte que já atuou como CEO, resolveu aprimorar esse estilo de comunicação. Adotou oobjetivode,nasreuniões, falarmenosque20%dotempo.“Umdemeuspropósitoséouvir.Quasesempreépossívelexercerumimpactomaiorquandosesabeoqueperguntar,emvezdeoquedizer.Nãoaprendonadaquandofalo.Aprendomuitoquandoouço”,observouQuigley.5Quandoevoluiude respostas para perguntas, Quigley se surpreendeu ao passar a compreender com maisprofundidade as necessidades alheias. “Não se trata de algo natural em todomundo,mas de umhábitoasercultivado,eépossívelformaressehábito.”Ao mesmo tempo, é importante garantir que a comunicação não autoritária não sacrifique a

assertividadenahoradedefenderos interessesalheioseos interessespróprios.OGetRaisedéumrecurso gratuito que oferece conselhos a quem negocia aumento de salário.6 De acordo com ocofundador Matt Wallaert, cerca de metade dos usuários homens consegue aumento – emcomparaçãocomtrêsquartosdasusuáriasmulheres(https://getraised.com).

7.Participedeumacomunidadededoadores.Entrena comunidadeFreecyclepara conheceroutrosdoadores, para descobrir do que as pessoas precisam e para doar algo realmente útil(www.freecycle.org).Outracomunidade inspiradoraéServiceSpace(www.servicespace.org),criadaporNipunMehta, que promove uma série de iniciativas de doações.7 Com sede em Berkeley, naCalifórnia, temmais de 400milmembros e enviamais de 50milhões de e-mails por ano.Nipuncriou uma plataforma para que os participantes aumentem seus quocientes de doações, a qual édividida em três categorias: projetos de economia da doação, conteúdo inspirador e apoio aovoluntariadoeaatividadessemfins lucrativos.UmdosprojetoséoKarmaKitchen,programadefornecimentoderefeiçõesemqueocardápionãocontémpreços.Quandochegaaconta,nelaselê$0,00 e nadamais que duas frases: “Esta refeição foi presente de alguém que chegou antes. Paramanteracorrentededoações,nósoconvidamosapagararefeiçãodealguémquecheguedepois.”OutroprojetoéoHelpOthers.org,quereúnehistóriasdepessoasqueatuamcomodoadores: façaalgo anonimamente para alguém e deixe um cartão convidando o beneficiário a retribuir a umterceiro.OutrainiciativaimpressionanteéaHopeMob,rotuladacomoolugar“ondeestranhosgenerosos

se reúnem para oferecer esperança imediata a pessoas com necessidades urgentes em todo omundo” (http://hopemob.org).Para ideias sobre comoorganizaroprópriogrupo comoobjetivodepraticarboasaçõesaoacaso,vejaasiniciativasemandamentoemExtremeKindness,noCanadá(http:extremekindness.com) e em The Kindness Offensive, no Reino Unido(http:/thekindnessoffensive.com).8 A Kindness Offensive é um grupo de pessoas que se esforçamparaseremsolidáriasproativas,organizandoalgumasdasmaisimportantesboasaçõesaoacasodahistória humana. Já ofereceram um brinquedo para cada criança em um hospital de Londres,

doaram meio milhão de panquecas, distribuíram toneladas de brindes em festivais, distribuíramsuprimentosmédicoseapoiodomésticoparafamíliascarentes,promoveramchásbeneficentesparapessoasidosas,conseguiramumaguitarraparaumgarotode10anoseatéofereceramaumpaiquequeriasurpreenderafilhapoltronasnaprimeirafilaevisitaaosbastidoresdoCircodeMoscou.

8.Lanceumexperimentodegenerosidadepessoal.Sepreferirdoarporcontaprópria,experimenteodesafio GOOD de trinta dias (www.good.is/post/the-good-30-day-challenge-become-a-good-citizen).Emcadadiadomês,oGOODsugereumanovamaneiradedoar.Paramaisexemplosdeboas ações ao acaso, confira o experimento de generosidade de 30 dias de Sasha Dichter(http://sashadichter.wordpress.com) e o ano de práticas diárias de boas ações ao acaso de RyanGarcia (www.e66randomacts.org).Dichter,diretorde inovaçõesdoAcumenFund, engajou-se emumexperimentodegenerosidadecomaduraçãodeummêsemquedissesimatodosospedidosdeajudaquerecebeu.Garcia,executivodevendasdaZocDoc,praticaatosdegenerosidadediáriosaoacaso emantém um blog sobre a experiência. Como vimos noCapítulo 6, esses experimentos degenerosidadetendemasermaisgratificantesdopontodevistapsicológicoquandooparticipantededicaaoprogramade2a11horassemanaiseoconcentraemfatiasmaiores–todasasboasaçõesemumúnicodiadasemanaemvezdeumapordia.

9.Ajude a financiar umprojeto.Muita gente busca apoio financeiro para seus projetos. Em váriossites de crowdfunding você pode encontrar pessoas em busca de ajuda para o desenvolvimento elançamentodefilmes,livros,videogames,músicas,peças,pinturaseoutrosprodutoseserviços.NoKiva (www.kiva.org) é possível identificar oportunidades para conceder microempréstimos deUS$25oumaisaempreendedoresdospaísesemdesenvolvimento.Ambosossiteslhedãoachancedeconheceredeacompanharoprogressodosbeneficiáriosdaajuda.

10.Busqueajudacommais frequência.Paraquemquerqueoutraspessoas sejamdoadoras,umdospassosmaisfáceisépedir.Quandosepedeajuda,nemsempreseimpõeumônus.Algumaspessoassão doadoras e, ao lhes fazer uma solicitação, você está criando oportunidades para que elasexpressem seus valores e se sintamvalorizadas.Aopedir-lhesum favorde cincominutos, você asonera relativamente pouco – ao recorrer a um compensador, você pode dar como certa aoportunidade de retribuir. Wayne e Cheryl Baker observam que as pessoas podem “produzir afagulhadareciprocidadeaofazerpedidosassimcomoaoajudarosoutros.Ajudecomgenerosidadesempensarnaretribuição;mastambémpeçacomfrequência,semprequeprecisar”.9

Notas

Capítulo1

1.SamuelL.Clemens(tambémconhecidocomoMarkTwain),“AttheDinnertoJosephH.Choate,November16,1901”,inSpeechesattheLotosClub,ed.J.Elderkin,C.S.LordeH.N.Fraser(NovaYork:LotosClub,1911),38.

2.EntrevistaspessoaiscomDavidHornik(30dejaneiroe12demarçode2012)ecomDannyShader(13defevereirode2012).3.EdwardW.Miles, JohnD.HatfieldeRichardC.Huseman, “TheEquitySensitivityConstruct:Potential Implications forWorkersPerformance”,JournalofManagement15(1989):581-588.

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12.EntrevistapessoalcomRandyKomisar(10demarçode2012).13.BillClinton,Giving:HowEachofUsCanChangeTheWorld(NovaYork:RandomHouse,2007),ix.14.MeurelatodaascensãodeAbrahamLincolnsebaseiaprincipalmentenolivroarrebatadordeDorisKearnsGoodwin,Lincoln(RiodeJaneiro:Record,2013).

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17.EntrevistapessoalcomChipConley(24defevereirode2012).18.EntrevistapessoalcomBobbiSilten(9defevereirode2012).19.PaulOsterman,“WorkReorganizationinanEraofRestructuring:TrendsinDiffusionandEffectsonEmployeeWelfare”,Industrialand Labor Relations Review 53 (2000): 179-196; e Duncan Gallie, Ying Zhou, Alan Felstead e Francis Green, “Teamwork, SkillDevelopmentandEmployeeWelfare”,BritishJournalofIndustrialRelations50(2012):23-46.

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21.EntrevistaspessoaiscomSteveJones(13dejulhode2011)ePeterAudet(12dedezembrode2011e19dejaneirode2012).22.ShalomH.SchwartzeAnatBardi,“ValueHierarchiesacrossCultures:TakingaSimilaritiesPerspective”,JournalofCross-CulturalPsychology32(2001):268-290.

23.EntrevistapessoalcomSherryannPlesse(21deoutubrode2011).

24.DaleT.Nukkerm“TheNormofSelf-Interest”,AmericanPsychologist54(1999):1.053-1.060.25.Ver JeffreySanchesBurks, “ProtestantRelational Ideology:TheCognitiveUnderpinningsandOrganizational ImplicationsofanAmericanAnomaly”,ResearchinOrganizationalBehavior26(2005):267-308;e“ProtestantRelationalIdeologyand(In)AttentiontoRelationalCuesinWorkSettings”,JournalofPersonalityandSocialPsychology83(2002):919-929.

26.RobertH.Frank,PassionsWithinReason:TheStrategicRoleofEmotions(NovaYork:W.W.Norton,1988),xi.27.AlanP.Fiske,StructuresofSocialLife:TheFourElementaryFormsofHumanRelations(NovaYork:FreePress,1991).

Capítulo2

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9.WayneE.Baker,Achieving Success Through SocialCapital: TappingHiddenResources inYour Personal andBusinessNetworks (SãoFrancisco:Jossey-Bass,2000),19.

10.ArijigChatterjeeeDonaldC.Hambrick,“It’sAllaboutMe:NarcissisticChiefExecutiveOfficersandTheirEffectsonCompanyStrategyandPerformance”,AdministrativeScienceQuarterly52(2007):351-286.

11.BenjaminS.Crosier,GregoryD.WebstereHaleyM.Dillon,“WiredtoConnect:EvolutionaryPsychologyandSocialNetworks”,ReviewofGeneralPsychology16(2012):230-239.

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15.Entrevistaspessoais comAdamRifkin (28de janeirode2012), Jessica Shambora (9de fevereirode2012),RaymondRouf (16defevereirode2012)eEghosaOmoigui (14demarçode2012);visitaa106Miles (9demaiode2012);conversacomBrianNorgard(http://namesake.com/conversation/brian/like-welcome-ifindkarma-namesake-community); site de Adam Rifkin(http://ifindkarma.com/)esitedeGrahanSpencer(www.gspencer.net).

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23.RobCross,WayneBakereAndrewParker,“WhatCreatesEnergyinOrganizations?”,MITSloanManagementReview44(2003):51-56.24.RobertPutnam,BowlingAlone:TheCollapseandRevivalofAmericanCommunity(NovaYork:Simon&Schuster,2000),21.25.JamesH.FowlereNicholasA.Christakis,“CooperativeBehaviorCascadesinHumanSocialNetworks”,PNAS107(2010):5.334-5.338.26.J.MarkWebereJ.KeithMurnighan,“SuckersorSaviors?ConsistentContributorsinSocialDilemmas”,JournalofPersonalityand

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Capítulo3

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17.AdamM.Grant,SharonParkereCatherineCollins,“GettingCreditforProactiveBehavior:SupervisorReactionsDependonWhatYouValueandHowYouFeel”,PersonnelPsychology62(2009):31-55.

18.MatejCerne,ChristinaNerstad,AndersDysvikeMihaSkerlavaj,“WhatGoesAroundComesAround:KnowledgeHiding,PerceivedMotivationalClimate,andCreativity”,AcademyofManagementJournal(noprelo).

19.DavidOshinsky,Polio:AnAmericanStory(NovaYork:OxfordUniversityPress,2005),205-206e208.20.DouglasHeuck,“ATalkwithSalkShedsWisdom”,PittsburghQuarterly,2006.21. Academy of Achievement, “Jonas Salk Interview”, 17 de maio de 1991, acessado em 15 de março de 2012,http://www.achievement.org/autodoc/page/sal0int-4;ePaulOffit,TheCutterIncident:HowAmerica’sFirstPolioVaccineLedtotheGrowingVaccineCrisis(NewHaven:YaleUniversityPress,2005),57.

22.LuisFábregas,“Salk’sSonExtendsOliveBranchtoPolioTeam”,PittsburghTribune,13deabrilde2005.

23.MichaelRosseFioreSicoly,“EgocentricBiasesinAvailabilityandAttribution”,JournalofPersonalityandSocialPsychology37(1979):322-336.

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26.MichaelMcCall,“Orientation,Outcome,andOther-ServingAttributions”,BasicandAppliedSocialPsychology17(1995):49-64.27.AmyEdmondson,“LearningfromMistakes isEasierSaidThanDone:GroupandOrganizationalInfluencesontheDetectionandCorrectionsofHumanError”,JournalofAppliedBehavioralScience32(1996):5-28;e“PsychologicalSafetyandLearningBehaviorinWorkTeams”,AdministrativeScienceQuarterly44(1999):350-382.

28.DavidObstfeld,“SocialNetworks,theTertiusIungensOrientation,andInvolvementinInnovation”,AdministrativeScienceQuarterly50(2005):100-130.

29. Loran F. Nordgren, Mary-Hunter Morris McDonnell e George Loewenstein, “What Constitutes Torture? PsychologicalImpedimentstoanObjectiveEvaluationofEnhancedInterrogationTactics”,PsychologicalScience22(2011):689-694.

30.RobertBurton,“PathologicalCertitude”,inPathologicalAltruism,ed.BarbaraOakleyetal. (NovaYork:OxfordUniversityPress,2011),131-137;NatalieAlgier,“ThePathologicalAltruistGivesTillSomeoneHurts”,TheNewYorkTimes,3deoutubrode2011;eentrevistapessoalcomBurton(23defevereirode2012).

31. Adam M. Grant e James Berry, “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations,Perspective-TakingandCreativity”,AcademyofManagementJournal54(2011):73-96.

32. Francesca Gino e Francis J. Flynn, “Give Them What They Want: The Benefits of Explicitness in Gift Exchange”, Journal ofExperimentalSocialPsychology47(2011):915-922.

33.C.DanielBatson,ShannonEarlyeGiovanniSalvarani,“PerspectiveTaking:ImaginingHowAnotherFeelsVersusImaginingHowYouWouldFeel”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin23(1997):751-758.

34.BettyRepacholieAlisonGopnik,“EarlyReasoningaboutDesires:Evidencefrom14-and18-Month-Olds”,DevelopmentalPsychology33(1997):12-21.

35.DeSt.Aubin,40536.BeatriceWhitingeJohnWhiting,ChildrenofSixCultures:APsycho-CulturalAnalysis(Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1975);DavidWinter,“ThePowerMotiveinWomen–andMen”,JournalofPersonalityandSocialPsychology54(1988):510-519;FrankJ.Sulloway,BorntoRebel:BirthOrder,FamilyDynamics,andCreativeLives(NovaYork:VintageBooks,1997);ePaulA.M.VanLange,WilmaOtten,EllenM.N.DeBruin,eJeffreyA.Joireman,“DevelopmentofProsocial,Individualistic,andCompetitiveOrientations:TheoryandPreliminaryEvidence”,JournalofPersonalityandSocialPsychology73(1997):733-746.

Capítulo4

1.Entrevistapessoal(28demaiode2012);ePeterPaker,“EducationofaPresident”,TheNewYorkTimes,12deoutubrode2010;DavidPicker, “Amazing RideNears End for ‘First Brother’ Reggie Love”,ABCNews, 22 de novembro de 2011; Jodi Kantor, “LeavingObama’sShadow,toCastOneofHisOwn”,TheNewYorkTimes,10denovembrode2011;eNoreenMalone,“ObamaStillHasn’tReplacedReggieLove”,NewYorkMagazine,16defevereirode2012.

2.EntrevistaspessoaiscomSkender(16dejaneiroe30deabrilde2012),BethTraynham(4demaiode2012),MarieArcuri(5demaiode2012)eDavidMoltz(10demaiode2012);vertambémMeganTucker,“BytheBook,Sortof...”BusinessWeek,20desetembrode2006;KimNielsen,“TheLastWord:C.J.Skender,CPA”,JournalofAccountancy,abrilde2008;PatrickAdams,“TheEntertainer”,DukeMagazine,4demarçode2004;eNickiJhbvala,“RoadTrip:UNC”,SportsIllustrated,8denovembrode2006.

3.DovEden,“PygmalionwithoutInterpersonalContrastEffects:WholeGroupsGainfromRaisingManagerExpectations”,JournalofAppliedPsychology75(1990):394-398;e“Self-FulfillingPropheciesinOrganizations”,inOrganizationalBehavior:StateoftheScience,ed.J.Greenberg(Mahwah,NJ:Erlbaum,2003),91-122.

4.RobertRosenthaleLenoreJacobson,“Teachers’Expectancies:DeterminantsofPupils’IQGains”,PsychologicalReports19(1966):115-118;ePygmalionintheClassroom:TeachersExpectationandPupils’IntellectualDevelopment(NovaYork:Crown,2003).

5.LeeJussimeKentHarber,“TeacherExpectationsandSelf-FulfillingProphecies:KnownsandUnknowns,ResolvedandUnresolvedControversies”,PersonalityandSocialPsychologyReview9(2005):131-155.

6.D.BrianMcNatt,“AncientPygmalionJoinsContemporaryManagement:AMeta-AnalysisoftheResult”,JournalofAppliedPsychology85(2000):314-322.

7. Jennifer Carson Marr, Stefan Thau, Karl Aquino e Laurie J. Barclay, “Do I Want to Know? How the Motivation to AcquireRelationship-Threatening Information in Groups Contributes to Paranoid Thought, Suspicion Behavior and Social Rejection”,OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses117(2012):285-297;eDetlefFetchenhauereDavidDunning,“WhySoCynical?AsymmetricFeedbackUnderliesMisguidedSkepticismRegardingtheTrustworthinessofOthers”,PsychologicalScience 21 (2010):189-193;vertambémFabrizioFerraro,JeffreyPfeffereRobertI.Sutton,“EconomicsLanguageandAssumptions:HowTheoriesCan

BecomeSelf-Fulfilling”,AcademyofManagementReview30(2005):8-24.8.D.BrianMcNatteTimothyA.Judge,“BoundaryConditionsoftheGalateaEffect:AFieldExperimentandConstructiveReplication”,AcademyofManagementJournal47(2004):550-565.

9.RaymondCattell,Abilities: Their Structure,Growth, andAction (NovaYork:HoughtonMifflin, 1971); e Intelligence: Its Structure,Growth,andAction(NovaYork:Elsevier,1987);vertambémFrankSchmidt,“ATheoryofSexDifferencesinTechnicalAptitudeandSomeSupportingEvidence”,PerspectivesonPsychologicalScience6(2011):560-573.

10.BenjaminBloom,DevelopingTalentinYoungPeople(NovaYork:BallantineBooks,1985),173.11.DanielCoyle,Ocódigodotalento(RiodeJaneiro:Agir,2010).12. Malcolm Gladwell, Fora de série – Outliers (Rio de Janeiro: Sextante, 2008); e K. Anders Ericsson e Neil Charness, “ExpertPerformance:ItsStructureandAcquisition”,AmericanPsychologists49(1994),725-747.

13.AngelaL.Duckworth,ChristopherPeterson,MichaelD.MatthewseDennisR.Kelly,“Grit:PerseveranceandPassionforLong-TermGoals”,JournalofPersonalityandSocialPsychology92(2007):1.087-1.101.

14.GeorgeAnders,TheRareFind:SpottingExceptionalTalentBeforeEveryoneElse(NovaYork:Portfolio,2011),212.15.WayneThompson,Blazermania:ThisIsOurStory–TheOfficialHistoryofthePortlandTrailBlazers(SanRafael,CA:InsightEditions,2010); e “My Memories of Stu Inman”, NBA.com, 2007, acessado em 14 de maio de 2012,http://www.nba.com/blazers/news/My_memories_of_Stu_Inman-208239-1218.html;JackRamsay,“StuInmanwasanOld-SchoolPro”,ESPN, 2007, acessado em 14 de maio de 2012, https://m.espn.go.com/nba/story?storyId=2750878; Steve Duin, “Stu Inman: TheUltimate Class Act”, The Oregonian, 30 de janeiro de 2007; Mandy Major, “Dr. Ogilvie Was an Acclaimed Pioneer in SportsPsychology”,LosGatosWeeklyTimes, 23 de julho de 2003; Chris Tomasson, “LaRueMartin’s Story ProvesOne of Redemption,Success”,AOLNews,25dejaneiro2011,acessadoem14demaiode2012,http://www.aolnews.com/2011/01/25/larue-martins-story-proves-one-of-redemption-success/;e“UltimateRebound:DraftBustLaRueMartinLandsNBAGig”,AOLNews,21defevereirode2011,acessadoem14demaiode2012,http://www.aolnews.com/2011/02/21/ultimate-rebound-draft-bust-larue-martin-lands-nba-gig/;JerrySullivan,“NBAScoutsAreLearningtoThinkSmall”,LosAngelesTimes,11demarçode1989;StatsLLC,“StuInman,ArchitectofTrailBlazers’TitleTeam,Diesat80”,AssociatedPress,31dejaneirode2007;RobKremer,“StuInman,RIP”Blogspot,31dejaneirode2007,acessadoem14demaiode2012,http://robkremer.blogspot.com/2007/01/stu-inman-rip.html;DwightJaynes,“PioneerBlazerWonwithCharacter”,PortlandTribune,2defevereirode2007;TommieSmitheDavidSteele,SilentGesture:TheAutobiographyofTommie Smith (Filadélfia:TempleUniversityPress, 2007), 84; FilipBondy,Tip-off :How the 1984NBADraftChangedBasketballForever(Cambridge,MA;DaCapoPress,2007),114;FrankCoffey,ThePrideofPortland:TheStoryoftheTrailBlazers(NovaYork:EverestHouse,1980);ChrisBallard,ChuckWielgus,ClarkKelloggeAlexanderWolff,HoopsNation:AGuidetoAmerica’sBestPickupBasketball(Lincoln:UniversityofNebraskaPress,2004);eentrevistaspessoaiscomThompson(14demaiode2012).

16.BarryM.StaweHaHoang,“SunkCostsintheNBA:WhyDraftOrderAffectsPlayingTimeandSurvivalinProfessionalBasketball”,Administrative ScienceQuarterly 40 (1995): 474–494; ver tambémColin F. Camerer e RobertoA.Weber, “The Econometrics andBehavioralEconomicsofEscalationofCommitmentinNBADraftChoices”,JournalofEconomicBehaviorandOrganization39(1999):59-82.

17.DustinJ.Sleesman,DonaldE.Conlon,GerryMcNamaraeJonathanE.Miles,“CleaningUptheBigMuddy:AMeta-AnalyticReviewoftheDeterminantsofEscalationofCommitment”,AcademyofManagementJournal55(2012):541-562.

18.BarryM.Staw,SigalG.BarsadeeKennethW.Koput,“EscalationattheCreditWindow:ALongitudinalStudyofBankExecutives’RecognitionandWrite-offofProblemLoans”,JournalofAppliedPsychology82(1997):130-142.

19.HenryMoon, “The Two Faces of Conscientiousness:Duty andAchievement Striving in Escalation of CommitmentDilemmas”,JournalofAppliedPsychology86(2001):533-540.

20.BruceM.MeglinoeM.AudreyKorsgaard,“ConsideringRationalSelf-InterestasaDisposition:OrganizationalImplicationsofOtherOrientation”,JournalofAppliedPsychology89(2004):946-959;eM.AudreyKorsgaard,BruceM.MeglinoeScottW.Lester,“BeyondHelping:DoOther-OrientedValuesHaveBroaderImplicationsinOrganizations?”JournalofAppliedPsychology82(1997):160-177.

21.LauraKrayeRichardGonzalez,“DifferentialWeightinginChoiceVersusAdvice:I’llDoThis,YouDoThat”,JournalofBehavioralDecisionMaking12(1999):207-217;LauraKray,“ContingentWeightinginSelf-OtherDecisionMaking”,OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses83(2000):82-106;eEvanPolmaneKyleJ.Emich,“DecisionsforOthersareMoreCreativethanDecisionsfortheSelf”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin37(2011):492-501.

22. Wayne Thompson, “Bob Gross: Moving Without the Ball”, NBA.com, acessado em 14 de maio de 2012,http://www.nba.com/blazers/news/Bob_Gross_Moving_Without_The_-292398 1218.html; Kyle Laggner, “Former Blazers’ ForwardBobbyGrossLeavesaLastingImpression”,Oregonian,17dedezembrode2008;eJewsinSportsprofile,acessadoem14demaiode2012,www.jewsinsports.org/profile.asp?sport=basketball&ID=358.

23.AdamM.Grant,“DoesIntrinsicMotivationFueltheProsocialFire?MotivationalSynergyinPredictingPersistence,Performance,andProductivity”,JournalofAppliedPsychology,93(2008):48-58.

24.EntrevistapessoalcomRussellSimmons(26dejunhode2012);eRussellSimmonseChrisMorrow,DoYou:12LawstoAccessthePowerinYoutoAchieveHappinessandSuccess(NovaYork:Penguin,2008),156-157.

25.ClydeDrexlereKerryEggers,ClydetheGlide:MyLifeinBasketball(NovaYork:SkyhorsePublishing,2011),109-114.26.MichaelLeahy,WhenNothingElseMatters:MichaelJordan’sLastComeback(NovaYork:Simon&Schuster,2005);SamSmith,The

JordanRules(NovaYork:MassMarket,1993);JackMcCallum,DreamTeam:HowMichael,Magic,Larry,Charles,andtheGreatestTeamofAllTimeConqueredtheWorldandChangedtheGameofBasketballForever (NovaYork:BallantineBooks,2012);ESPNChicago,“Charles Barkley Critical of Jordan”, 1o de março de 2012, acessado em 28 de maio de 2012,http://espn.go.com/chicago/nba/story/_/id/7634685/charles-barkley-michael-jordan-executive-not-done-good-job;eRickReilly,“BeLike Michael Jordan? No Thanks”, ESPN, 19 de setembro de 2009, acessado em 28 de maio de 2012,http://sports.espn.go.com/espn/columns/story?columnist=reilly_rick&id=4477759.

27.Anders,246-247.28.Bondy,Tip-off,3.29.EntrevistapessoalcomChrisGranger(26dejunhode2012).

Capítulo5

1.TheodoreRoosevelt,“LettertoHenryR.Sprague”,AmericanTreasuresoftheLibraryofCongress,26dejaneirode1900.2.HayesHunt,“TheKing’sSpeech:ATrailLawyer’sStutter”,FromtheSidebar,3demarçode2011;eentrevistaspessoaiscomWalton(6desetembroe15dedezembrode2011e9demarçode2012).

3.DanielPink,Sabervenderédanaturezahumana(RiodeJaneiro:Leya,2013).4.NirHalevy,EileenY.Chou,TayaR.CoheneRobertW.Livingston, “StatusConferral in IntergroupSocialDilemmas:BehavioralAntecedentsandConsequencesofPrestigeandDominance”,JournalofPersonalityandSocialPsychology102(2012):351-366.

5.SusanCain,Opoderdosquietos(RiodeJaneiro:Agir,2012).6. Ver M. Audrey Korsgaard, Bruce M. Meglino e W. Scott Lester, “Beyond Helping: Do Other-Oriented Values Have BroaderImplications inOrganizations?” Journal ofAppliedPsychology 82 (1997): 160-177; eMichael C. Ashton e Kibeom Lee, “Empirical,Theoretical,andPracticalAdvantagesoftheHEXACOModelofPersonalityStructure”,PersonalityandSocialPsychologyReview 11(2007):150-166.

7.ElliotAronson,BenWillermaneJoanneFloyd,“TheEffectofaPratfallonIncreasingInterpersonalAttractiveness”,PsychonomicScience4(1966):227–228;eRobertHelmreich,ElliotAronsoneJamesLeFan,“ToErrisHumanizing–Sometimes:EffectsofSelf-Esteem,Competence,andaPratfallonInterpersonalAttraction”,JournalofPersonalityandSocialPsychology16(1970):259-264.

8.RobertH.Frank,“WhatPricetheMoralHighGround?”,SouthernEconomicJournal63(1966);1-17.9.Entrevistapessoal(4deoutubrode2011).10.JamesPennebaker,Abraoseucoração(SãoPaulo:Gente,2006).11.EntrevistaspessoaiscomKildareEscoto(23e28deagostode2011)eNancyPhelps(23deagostode2011).12.AdamM.GranteDaneBarnes,“PredictingSalesRevenue”(documentodetrabalho,2011).13.NeilRackham,“TheBehaviorofSuccessfulNegotiators”,inNegotiation:Readings,Exercises,andCases,ed.R.Lewicki,B.BarryeD.M.Saunders(NovaYork:McGraw-Hill,2007).

14. PhilipM. Podsakoff, Scott B.MacKenzie, Julie B. Paine eDanielG. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: ACriticalReviewoftheTheoreticalandEmpiricalLiteratureandSuggestionsforFutureResearch”,JournalofManagement26(2000):513-563.

15.CarlJ.Thoresen,JillC.Bradley,PaulD.BlieseeJosephD.Thoresen,“TheBigFivePersonalityTraitsandIndividualJobPerformanceGrowthTrajectoriesinMaintenanceandTransitionalJobStages”,JournalofAppliedPsychology89(2004):835-853.

16.AnthonyG.Greenwald,CatherineG.Carnot,RebeccaBeacheBarbaraYoung,“IncreasingVotingBehaviorbyAskingPeopleifTheyExpecttoVote”,JournalofAppliedPsychology72(1987):315-318.

17.Marian Friestad e PeterWright, “The Persuasion KnowledgeModel: How People Cope with PersuasionAttempts”, Journal ofConsumerResearch21(1994):1-31;JackBrehm,ATheoryofPsychologicalReactance(NovaYork:AcademicPress,1966);eJohnBiondoeA.P.MacDonaldJr.,“Internal-ExternalLocusofControlandResponsetoInfluenceAttempts”,JournalofPersonality39(1971):407-419.

18.ElliotAronson,“ThePowerofSelf-Persuasion”,AmericanPsychologist54(1999):875-884.19.Entrevistaspessoais(16dedezembrode2011e30demarçode2012).20.AlisonR.Fragale,“ThePowerofPowerlessSpeech:TheEffectsofSpeechStyleandTaskInterdependenceonStatusConferral”,OrganizationalBehaviorand Human Decision Processes 101 (2006): 243-261; ver tambémUma R. Karmarkar e Zakary L. Tormala,“BelieveMe,IHaveNoIdeaWhatI’mTalkingAbout:TheEffectsofSourceCertaintyonConsumerInvolvementandPersuasion”,JournalofConsumerResearch36(2010):1.033-1.049.

21.Entrevistapessoal(19demarçode2012).22.CameronAndersoneGavinJ.Kilduff,“WhyDoDominantPersonalitiesAttainInfluenceinFace-to-FaceGroups?TheCompetence-SignalingEffectsofTraitDominance”,JournalofPersonalityandSocialPsychology96(2009):491-503.

23.BarboraNevicka,FemkeS.TenVelden,AnnebelH.B.deHoogheAnneliesE.M.VanVianen,“RealityatOddswithPerception:NarcissisticLeadersandGroupPerformance”,PsychologicalScience22(2011):1.259-1.264.

24.AdamM.Grant, FrancescaGino eDavidA.Hofmann, “Reversing theExtravertedLeadershipAdvantage:TheRole ofEmployeeProactivity”,AcademyofManagementJournal54(2011):528-550.

25.EntrevistapessoalcomAnnie(13dejunhode2012).26.KatieA.Liljenquist,“ResolvingtheImpressionManagementDilemma:TheStrategicBenefitsofSolicitingOthersforAdvice”(tesededoutorado,NorthwesternUniversity,2010);eKatieA.LiljenquisteAdamGalinsky,“TurnYourAdversaryintoYourAdvocate”,Negotiation(2007):4-6.

27. Ithai Stern e James D.Westphal, “Stealthy Footsteps to the Boardroom: Executives’ Backgrounds, Sophisticated InterpersonalInfluenceBehavior,andBoardAppointments”,AdministrativeScienceQuarterly55(2010):278-319.

28.GaryYukleJ.BruceTracey,“ConsequencesofInfluenceTacticsUsedwithSubordinates,Peers,andtheBoss”,JournalofAppliedPsychology77(1992):525-535;eGaryYukl,HelenKimeCeciliaM.Falbe,“AntecedentsofInfluenceOutcomes”,JournalofAppliedPsychology81(1996):309-317.

29. Arie Nadler, Shmuel Ellis e Iris Bar, “To Seek or Not to Seek: The Relationship between Help Seeking and Job PerformanceEvaluationsasModeratedbyTask-RelevantExpertise,”JournalofAppliedSocialPsychology33(2003):91-109.

30.JonJeckerandDavidLandy,“LikingaPersonasaFunctionofDoingHimaFavour”,HumanRelations22(1969):371-378.31.BenjaminFranklin,TheAutobiographyofBenjaminFranklin(NovaYork:Dover,1868/1996),80.32.WalterIsaacson,“PoorRichard’sFlattery”,TheNewYorkTimes,14dejulhode2003.33. Fernando Jaramillo e Douglas B. Grisaffe, “Does Customer Orientation Impact Objective Sales Performance? Insights from aLongitudinalModelinDirectSelling”,JournalofPersonalSelling&SalesManagementXXIX(2009):167-178.

34.PattiWilliams,GavanFitzsimonseLaurenBlock,“WhenConsumersDoNotRecognize‘Benign’IntentionQuestionsandPersuasionAttempts”,JournalofConsumerResearch31(2004):540-550.

35.AmaniEl-Alayli,ChristofferJ.Myers,TamaraL.PeterseneAmyL.Lystad,“IDon’tMeantoSoundArrogant,But...TheEffectsofUsingDisclaimersonPersonPerception”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin34(2008):130-143.

Capítulo6

1.HerbertSimon,“AltruismandEconoics”,AmericanEconomicReview83(1993):157.2. Jeremy A. Frimer, Lawrence J. Walker, William L. Dunlop, Brenda H. Lee e Amanda Riches, “The Integration of Agency andCommunioninMoralPersonality:EvidenceofEnlightenedSelf-Interest”,JournalofPersonalityandSocialPsychology101(2011):149-163.

3.BarbaraOakley,ArielKnafoeMichaelMcGrath,eds.,PathologicalAltruism(NovaYork:OxfordUniversityPress,2011).4. Vicki S.Helgeson eHeidi L. Fritz, “The Implications ofUnmitigatedAgency andUnmitigatedCommunication forDomains ofProblemBehavior”,JournalofPersonality68(2000):1.031-1.057.

5.AdamM.GranteDavidM.Mayer,“GoodSoldiersandGoodActors:ProsocialandImpressionManagementMotivesasInteractivePredictorsofAffiliativeCitizenshipBehaviors”,JournalofAppliedPsychology94(2009):900-912;AdamM.GranteJamesBerry,“TheNecessityofOthersIstheMotherofInvention:IntrinsicandProsocialMotivations,Perspective-Taking,andCreativity”,AcademyofManagementJournal54(2011):73-96;eCarstenK.W.DeDreueAukjeNauta,“Self-InterestandOther-OrientationinOrganizationalBehavior:ImplicationsforJobPerformance,ProsocialBehavior,andPersonalInitiative”,JournalofAppliedPsychology94(2009):913-926.

6.BillGates,“CreativeCapitalism”,FórumEconômicoMundial,24dejaneirode2008.7.SteveVolk,“Top10DrugCorners”,PhiladelphiaWeekly,2demaiode2007;eLedyardKing,“ProgramtoIdentifyMostDangerousSchoolsMissesMark”,USAToday,18dejaneirode2007.

8.Entrevistapessoal(26dejaneirode2012).9.ChristinaMaslach,WilmarSchaufelieMichaelLeiter,“JobBurnout”,AnnualReviewofPsychology52(2001):397-422.10.AdamM.Grant,ElizabethM.Campbell,GraceChen,KeenanCottone,DavidLapediseKarenLee,“ImpactandtheArtofMotivationMaintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior”,Organizational Behavior and Human DecisionProcesses103(2007):53-67;AdamM.Grant,“TheSignificanceofTaskSignificance:JobPerformanceEffects,RelationalMechanisms,and Boundary Conditions”, Journal of Applied Psychology 93 (2008): 108-124; AdamM. Grant, “EmployeesWithout a Cause: TheMotivationalEffectsofProsocialImpactinPublicService”,InternationalPublicManagementJournal11(2008):48-66;eAdamM.GranteFrancescaGino,“ALittleThanksGoesaLongWay:ExplainingWhyGratitudeExpressionsMotivateProsocialBehavior”,JournalofPersonalityandSocialPsychology98(2010):946-955.

11.OlgaKlimeckieTaniaSinger,“EmpathicDistressFatigueRatherThanCompassionFatigue?IntegratingFindings fromEmpathyResearchinPsychologyandSocialNeuroscience”,inPathologicalAltruism,ed.BarbaraOakleyetal.(NovaYork:OxfordUniversityPress, 2011), 368-384; e Richard Shultz et al., “Patient Suffering and Caregiver Compassion: New Opportunities for Research,Practice,andPolicy”,Gerontologist47(2007):4-13.

12.AdamM.GranteElizabethM.Campbell,“DoingGood,DoingHarm,BeingWellandBurningOut:TheInteractionsofPerceivedProsocialandAntisocialImpactinServiceWork”,JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology80(2007):665–691;AdamM.GranteSabineSonnentag, “DoingGoodBuffersAgainstFeelingBad:Prosocial ImpactCompensates forNegativeTaskandSelf-Evaluations”,OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses111(2010):13-22.

13. Yehonatan Turner, Shuli Silberman, Sandor Joffe e Irith Hadas-Halpern, “The Effect of Adding a Patient’s Photograph to theRadiographicExamination”,AnnualMeetingoftheRadiologicalSocietyofNorthAmerica(2008).

14. Nicola Bellé, “Experimental Evidence on the Relationship between Public Service Motivation and Job Performance”, PublicAdministrationReview(noprelo).

15.EntrevistaspessoaiscomBenSoccorsy(10dejaneirode2012)eBillGeorge(9demarçode2010).16.VerEllenJ.Langer,Mindfulness(Reading,MA:Addison-Wesley,1989),136.17.VickiS.Helgeson,“RelationofAgencyandCommuniontoWell-Being:EvidenceandPotentialExplanations”,PsychologicalBulletin116(1994):412-428;HeidiL.FritzeVickiS.Helgeson,“DistinctionsofUnmitigatedCommunionfromCommunion:Self-NeglectandOverinvolvementwithOthers”,JournalofPersonalityandSocialPsychology75(1998):121-140;eVickiS.HelgesoneHeidiL.Fritz,“UnmitigatedAgencyandUnmitigatedCommunion:DistinctionsfromAgencyandCommunion”,JournalofResearchinPersonality33(1999):131-158.

18.SonjaLyubomirsky,KennonSheldoneDavidSchkade,“PursuingHappiness:TheArchitectureofSustainableChange”,ReviewofGeneralPsychology9(2005):111-131.

19.LeslieA.Perlow,“TheTimeFamine:TowardaSociologyofWorkTime”,AdministrativeScienceQuarterly44(1999):57-81.20.Entrevistapessoal(26deabrilde2012).21.TimothyD.Windsor,Kaarin J.AnsteyeBryanRodgers, “VolunteeringandPsychologicalWell-BeingamongYoung-OldAdults:HowMuchIsTooMuch?”Gerontologist48(2008):59-70.

22.Ming-ChingLuoheA.RegulaHerzog,“IndividualConsequencesofVolunteerandPaidWorkinOldAge:HealthandMortality”,JournalofHealthandSocialBehavior43(2002):490-509;vertambémTerryY.LumeElizabethLightfoot,“TheEffectsofVolunteeringonthePhysicalandMentalHealthofOlderPeople”,ResearchonAging27(2005):31-55.

23. JonathanE.Booth,KyoungWonParkeTheresaM.Glomb,“Employer-SupportedVolunteeringBenefits:GiftExchangeAmongEmployers,Employees,andVolunteerOrganizations”,HumanResourceManagement48(2009):227-249.

24.NettaWeinsteineRichardM.Ryan,“WhenHelpingHelps:AutonomousMotivationforProsocialBehaviorandItsInfluenceonWell-BeingfortheHelperandRecipient”,JournalofPersonalityandSocialPsychology98(2010):222-244.

25.AdamM.Grant,“DoesIntrinsicMotivationFueltheProsocialFire?MotivationalSynergyinPredictingPersistence,Performance,andProductivity”,JournalofAppliedPsychology93(2008):48-58.

26.JonathonR.B.Halbesleben,“SourcesofSocialSupportandBurnout:AMeta-AnalyticTestoftheConservationofResourcesModel”,JournalofAppliedPsychology91(2006):1.134-1.145.

27. Jonathon R. B. Halbesleben andWilliamMatthew Bowler, “Emotional Exhaustion and Job Performance: TheMediating Role ofMotivation”,JournalofAppliedPsychology92(2007):93-106.

28.“TendandBefriend:BiobehavioralBasesofAffiliationUnderStress”,CurrentDirectionsinPsychologicalScience15(2006):273–277;vertambémBernadettevonDawans,UrsFischbacher,ClemensKirschbaum,ErnstFehreMarkusHenrichs,“TheSocialDimensionofStressReactivity:AcuteStressIncreasesProsocialBehaviorinHumans”,PsychologicalScience23(2012):651-660.

29. Dirk van Dierendonck,Wilmar B. Schaufeli e Bram P. Buunk, “Burnout and Inequity AmongHuman Service Professionals: ALongitudinalStudy”,JournalofOccupationalHealthPsychology6(2001):43–52;eNicoW.VanYperen,BramP.BuunkeWilmarB.Schaufeli,“CommunalOrientationandtheBurnoutSyndromeAmongNurses”,JournalofAppliedSocialPsychology22(1992):173-189.

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31.JonHuntsman,WinnersNeverCheat(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2008);eSteveEaton,“HuntsmansUrgeStrongWorkEthic”,KSL,8demaiode2011.

32.ArthurC.Brooks,WhoReallyCares(NovaYork:BasicBooks,2006);“DoesGivingMakeUsProsperous?”,JournalofEconomicsandFinance31(2007):403-411;eGrossNationalHappiness(NovaYork:BasicBooks,2008).

33.ElizabethW.Dunn,LaraB.AknineMichaelI.Norton,“SpendingMoneyonOthersPromotesHappiness”,Science319(2008):1.687-1.688.

34. James Andreoni,William T.Harbaugh e Lise Vesterlund, “Altruism in Experiments”, inNew Palgrave Dictionary of Economics,segundaedição,ed.StevenN.DurlaufeLawrenceE.Blume(NovaYork:PalgraveMacMillan,2008).

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38.MarcA.Musick,A.RegulaHerzogeJamesS.House,“VolunteeringandMortalityAmongOlderAdults:FindingsfromaNationalSample”,JournalofGerontology:SocialSciences54B(1999):S173-S180;eStephanieL.Brown,RandolphM.Nesse,AmiramD.VinokureDylanM.Smith,“ProvidingSocialSupportMayBeMoreBeneficialThanReceivingIt:ResultsfromaProspectiveStudyofMortality”,PsychologicalScience14(2003):320-327.

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40.RoyF.Baumeister,KathleenD.Vohs,JenniferL.AakereEmilyN.Garbinsky,“SomeKeyDifferencesbetweenaHappyLifeandaMeaningfulLife”,JournalofPositivePsychology(noprelo).

41.VerSigalG.BarsadeeDonaldE.Gibson,“WhyDoesAffectMatterinOrganizations?”,AcademyofManagementPerspectives21(2007):36-59;SonjaLyubomirsky,LauraKingeEdDiener,“TheBenefitsofFrequentPositiveAffect:DoesHappinessLead toSuccess?”PsychologicalBulletin131(6):803-855;eTimothyA.Judge,CarlJ.Thoresen,JoyceE.BonoeGregoryK.Patton,“TheJobSatisfaction–JobPerformanceRelationship:AQualitativeandQuantitativeReview”,PsychologicalBulletin127(2001):376-407.

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43.RichardBranson,Perdendominhavirgindade(SãoPaulo:Cultura,1999),56;eAousadiadeserlíder(RiodeJaneiro:Agir,2010).44.AdamM.GranteDavidM.Mayer,“GoodSoldiersandGoodActors:ProsocialandImpressionManagementMotivesasInteractivePredictorsofAffiliativeCitizenshipBehaviors”,JournalofAppliedPsychology94(2009):900-912.

45AdamM.GranteDavidA.Hofmann,“OutsourcingInspiration:ThePerformanceEffectsofIdeologicalMessagesfromLeadersandBeneficiaries”,OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses116(2011):173-187.

46MarkC.BolinoeWilliamH.Turnley,“ThePersonalCostsofCitizenshipBehavior:TheRelationshipbetweenIndividualInitiativeandRoleOverload,JobStress,andWork-FamilyConflict”,JournalofAppliedPsychology90(2005):740-748.

47MadokaKumashiro,Caryl E.Rusbult e Eli J. Finkel, “NavigatingPersonal andRelationalConcerns:TheQuest for Equilibrium”,JournalofPersonalityandSocialPsychology95(2008):94-110.

48JamesPennebaker,TheSecretLifeofPronouns:WhatOurWordsSayAboutUs(NovaYork:BloomsburyPress,2011),13.49SabineSonnentageAdamM.Grant,“DoingGoodatWorkFeelsGoodatHome,ButNotRightAway:WhenandWhyPerceivedProsocialImpactPredictsPositiveAffect”,PersonnelPsychology65(2012):495-530.

50PaulK.Piff,MichaelW.Kraus,StéphaneCôté,BonnieHaydenChengeDacherKeltner,“HavingLess,GivingMore:TheInfluenceofSocialClassonProsocialBehavior”,JournalofPersonalityandSocialPsychology99(2010):771-784.

Capítulo7

1.EntrevistaspessoaiscomJasonGeller(14dedezembrode2011),“LillianBauer”(15dejaneirode2012)ePeterAudet(12dedezembrode2011e19dejaneirode2012).

2.DianeM.Bergeron,AbbieJ.Shipp,BensonRoseneStacieA.Furst,“OrganizationalCitizenshipBehaviorandCareerOutcomes:TheCostofBeingaGoodCitizen”,JournalofManagement(noprelo).

3.RobertHomant,“RiskyAltruismasaPredictorofCriminalVictimization”,CriminalJusticeandBehavior37(2010):1.195-1.216.4.MalcolmGladwell,Blink–Adecisãonumpiscardeolhos(RiodeJaneiro:Rocco,2005);eNaliniAmbadyeRobertRosenthal,“HalfaMinute:PredictingTeacherEvaluationsfromThinSlicesofNonverbalBehaviorandPhysicalAttractiveness”,JournalofPersonalityandSocialPsychology64(1993):431-441.

5.StephenLeider,MarkusM.Mobius,TanyaRosenblat, eQuoc-AnhDo, “WhatDoWeExpect fromOurFriends?”, Journal of theEuropeanEconomicAssociation8(2010):120-138.

6.LauriA.Jensen-Campbell,JenniferM.KnackeHaylieL.Gomez,“ThePsychologyofNicePeople”,SocialandPersonalityPsychologyCompass4(2010).

7. Sobre a distinção entre compaixão e polidez, ver ColinG.DeYoung, LenaC.Quilty e Jordan B. Peterson, “Between Facets andDomains:10AspectsoftheBigFive”,JournalofPersonalityandSocialPsychology93(2007):880–896;sobreacompaixãoseassociarcommaisintensidadeàhonestidadeeàhumildadequeàafabilidade,verMichaelC.AshtoneKibeomLee,“Empirical,Theoretical,andPracticalAdvantagesoftheHEXACOModelofPersonalityStructure”,PersonalityandSocialPsychologyReview11(2007):150–166;sobreadiferenciaçãoentreafabilidadeevaloresdoadores,verSoniaRoccas,LilachSagiv,ShalomH.SchwartzeArielKnafo,“TheBigFivePersonalityFactorsandPersonalValues”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin28(2002):789-801.

8.EntrevistaspessoaiscomDannyShader(13defevereirode2012),GregSands(5demarçode2012)ecomumpupiloanônimo(28defevereirode2012).

9.DawneS.VogteC.RandallColvin,“InterpersonalOrientationandtheAccuracyofPersonalityJudgments”,JournalofPersonality71(2003):267-295.

10.HaroldH.Kelley eAnthony J. Stahelski, “The Inferenceof Intentions fromMoves in thePrisoner’sDilemmaGame”, Journal ofExperimentalSocialPsychology6(1970):401-419;vertambémNancyL.CartereJ.MarkWeber,“NotPollyannas:HigherGeneralizedTrustPredictsLieDetectionAbility”,SocialPsychologicalandPersonalityScience1(2010):274-279.

11.WilliamR.Fry,IraJ.FirestoneeDavidL.Williams,“NegotiationProcessandOutcomeofStrangerDyadsandDatingCouples:DoLoversLose?”,BasicandAppliedSocialPsychology4(1983):1-16.

12.VerE.GilClary,MarkSnyder,RobertD.Ridge,PeterK.MieneeJulieA.Haugen,“MatchingMessagestoMotivesinPersuasion:AFunctionalApproachtoPromotingVolunteerism”,JournalofAppliedSocialPsychology24(1994):1.129-1.149.

13.AdamD.Galinsky,WilliamW.Maddux,DebraGilineJudithB.White,“WhyItPaystoGetInsidetheHeadofYourOpponent:TheDifferentialEffectsofPerspectiveTakingandEmpathyonNegotiation”,PsychologicalScience19(2008):378-384.

14.PaulA.M.VanLange,“ThePursuitofJointOutcomesandEqualityinOutcomes:AnIntegrativeModelofSocialValueOrientation”,Journal of Personality and Social Psychology 77 (1999): 337–349; ver também Jennifer Chatman e Sigal Barsade, “Personality,OrganizationalCulture,andCooperation:EvidencefromaBusinessSimulation”,AdministrativeScienceQuarterly40(1995):423-443.

15.MartinA.NowakeRogerHighfield,SuperCooperators:Altruism,Evolution,andWhyWeNeedEachOthertoSucceed (NovaYork:FreePress,2011),36.

16.RandyPauscheJeffreyZaslow,Aliçãofinal(RiodeJaneiro:Agir,2008).17.DorisKearnsGoodwin,Lincoln(RiodeJaneiro:Record,2013).18.LindaBabcockeSaraLaschever,WomenDon’tAsk:TheHighCostofAvoidingNegotiation–andPositiveStrategiesforChange(NovaYork:Bantam,2007);DeborahA.Small,MicheleGelfand,LindaBabcockeHilaryGettman,“WhoGoestotheBargainingTable?TheInfluenceofGenderandFramingontheInitiationofNegotiation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology93(2007):600-613.

19.EmilyT.Amanatullah,MichaelW.MorriseJaredR.Curhan,“NegotiatorsWhoGiveTooMuch:UnmitigatedCommunion,RelationalAnxieties,andEconomicCostsinDistributiveandIntegrativeBargaining”,JournalofPersonalityandSocialPsychology95(2008):723-738.

20.TimothyA.Judge,BethA.LivingstoneCharliceHurst,“DoNiceGuys–andGals–ReallyFinishLast?TheJointEffectsofSexandAgreablenessonIncome”,JournalofPersonalityandSocialPsychology102(2012):390-407.

21.BruceBarryeRaymondA.Friedman,“BargainerCharacteristicsinDistributiveandIntegrativeNegotiation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology74(1998):345-359.

22.Entrevistapessoal(16dedezembrode2011).23. Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Kathleen L. McGinn, “Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender inNegotiation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology89(2005):951-965.

24.EmilyT.AmanatullaheMichaelW.Morris,“NegotiatingGenderRoles:GenderDifferencesinAssertiveNegotiatingAreMediatedbyWomen’sFearofBacklashandAttenuatedWhenNegotiatingonBehalfofOthers”,JournalofPersonalityandSocialPsychology98(2010):256-267.

25. Hannah Riley Bowles e Linda Babcock, “Relational Accounts: A Strategy for Women Negotiating for Higher Compensation”(documentodetrabalho,2011).

26.CarstenK.W.DeDreu,LaurieR.WeingarteSeungwooKwon,“InfluenceofSocialMotivesonIntegrativeNegotiation:AMeta-AnalyticReviewandTestofTwoTheories”,JournalofPersonalityandSocialPsychology78(2000):889-905.

27.BrianR.Little,“FreeTraits,PersonalProjectsandIdio-Tapes:ThreeTiersforPersonalityResearch”,PsychologicalInquiry7(1996):340-344;e“FreeTraitsandPersonalContexts:ExpandingaSocialEcologicalModelofWell-Being”,inPerson-EnvironmentPsychology,segundaedição,ed.W.BruceWalsh,KennethH.CraikeRichardH.Price(NovaYork:GuilfordPress,2000):87-116.

28ColinG.DeYoung, JacobB.Hirsh,MatthewS.Shane,XenophonPapademetris,NallakkandiRajeevane JeremyR.Gray, “TestingPredictionsfromPersonalityNeuroscience:BrainStructureandtheBigFive”,PsychologicalScience21(2010):820-828.

29AliceH.EaglyeMaureenCrowley,“GenderandHelpingBehavior:AMeta-AnalyticReviewoftheSocialPsychologicalLiterature”,PsychologicalBulletin100(1986):283-308.

30VerLilachSagiv,“VocationalInterestsandBasicValues”,JournalofCareerAssessment10(2002):233-257;IditBen-ShemeTamaraE.Avi-Itzhak, “OnWorkValues andCareer Choice in Freshmen Students: TheCase ofHelping vs.Other Professions”, Journal ofVocationalBehavior39(1991):369–379;JeylanT.MortimereJonLorence,“WorkExperienceandOccupationalValueSocialization:ALongitudinalStudy”,AmericanJournalofSociology84(1979):1.361-1.385;eRobertH.Frank,“WhatPricetheMoralHighGround?”,SouthernEconomicJournal63(1996):1-17.

Capítulo8

1.AdamSmith,TheTheoryofMoralSentiments(Kila,MT:KessingerPublishing,1759/2004),3.2.JennaLloydeSherryK.Gunter,craigslist4Everyone(NovaYork:PearsonEducation),3.3.EntrevistapessoalcomDeronBeal(19dejunhode2012);RichardJerome,“FreeforAll”,People,10demaiode2004;DeronBealeS.JamesSnyder,“PowerofOne”,Time,30denovembrode2009;eCarolBrennan,“DeronBeal”,EncyclopediaofWorldBiography,2005.

4.RobbWiller,FrancisJ.FlynneSonyaZak,“Structure,Identity,andSolidarity:AComparativeFieldStudyofGeneralizedandDirectExchange”,AdministrativeScienceQuarterly57(2012):119-155.

5.C.DanielBatson, “HowSocialanAnimal?TheHumanCapacity forCaring”,AmericanPsychologist 45 (1990):336-346;eC.DanielBatson,KarenSager,EricGarst,MisookKang,KostiaRubchinskyeKarenDawson,“IsEmpathy-InducedHelpingDuetoSelf-OtherMerging?”JournalofPersonalityandSocialPsychology73(1997):495-509.

6. Robert B.Cialdini, Stephanie L. Brown, Brian P. Lewis,Carol Luce e Steven L.Neuberg, “Reinterpreting the Empathy-AltruismRelationship:WhenOneintoOneEqualsOneness”,JournalofPersonalityandSocialPsychology73(1997):481-494;eJonK.Maner,CarolL.Luce,StevenL.Neuberg,RobertB.Cialdini,StephanieL.BrowneBradJ.Sagarin,“TheEffectsofPerspectiveTakingon

MotivationsforHelping:StillNoEvidenceforAltruism”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin28(2002):1.601-1.610.7.FranzdeWall,Aeradaempatia(SãoPaulo:CompanhiadasLetras,2010).8.OdedNov, “WhatMotivatesWikipedians?”Communications of theACM 50 (2007): 60-64; ver também JoachimSchroer eGuidoHertel,“VoluntaryEngagementinanOpenWeb-BasedEncyclopedia:WikipediansandWhyTheyDoIt”,MediaPsychology12(2009):96-120.

9.Entrevistapessoalcom“Phillippe”(24dejaneirode2012).10.MarkLevine,AmyProsser,DavidEvanseStephenReicher,“IdentityandEmergencyIntervention:HowSocialGroupMembershipandInclusivenessofGroupBoundariesShapeHelpingBehavior”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin31(2005):443-453.

11. JohnF.Dovidio,SamuelL.Gaertner,AnaValidzic,KimberlyMatoka,BrendaJohnsoneStacyFrazier,“ExtendingtheBenefitsofRecategorization:Evaluations,Self-Disclosure,andHelping”,JournalofExperimentalSocialPsychology33(1997):401-420.

12.EntrevistaspessoaiscomAdamRifkin1(28dejaneirode2012)eAdamRifkin2(2defevereirode2012).Paraorelatocompletodecomo os dois Adam Rifkin se conheceram, ver www.ifindkarma.com/attic/local/realadam.html ewww.ifindkarma.com/attic/local/denial.html.

13.BrettW.Pelham,MatthewC.MirenbergeJohnT.Jones,“WhySusieSellsSeashellsbytheSeashore:ImplicitEgotismandMajorLifeDecisions”,JournalofPersonalityandSocialPsychology82(2002):469-487;JohnT.Jones,BrettW.Pelham,MatthewC.MirenbergeJohnJ.Hetts,“NameLetterPreferencesAreNotMerelyMereExposure:ImplicitEgotismasSelf-Regulation”,JournalofExperimentalSocialPsychology38(2002):170-177;BrettW.Pelham,MauricioCarvalloeJohnT.Jones,“ImplicitEgotism”,CurrentDirections inPsychologicalScience14(2006):106-110;eErnestL.Abel,“InfluenceofNamesonCareerChoicesinMedicine”,Names58(2010):65-74.

14.JohnT.Jones,BrettW.Pelham,MauricioCarvalloeMatthewC.Mirenberg,“HowDoILoveThee?LetMeCounttheJs:ImplicitEgotismandInterpersonalAttraction”,JournalofPersonalityandSocialPsychology87(2004):665-683.

15. JeffGalak,DeborahSmalleAndrewT.Stephen,“MicrofinanceDecisionMaking:AFieldStudyofProsocialLending”,JournalofMarketingResearchXLVIII(2011):S130-S137.

16.JerryM.Burger,NicoleMessian,ShebaniPatel,AliciadelPradoeCarmenAnderson,“WhataCoincidence!TheEffectsofIncidentalSimilarityonCompliance”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin30(2004):35-43.

17.MarilynnB.Brewer,“TheImportanceofBeingWe:HumanNatureandIntergroupRelations”,AmericanPsychologist62(2007):728-738;eKennonM.SheldoneB.AnnBettencourt,“PsychologicalNeed-SatisfactionandSubjectiveWell-BeingwithinSocialGroups”,BritishJournalofSocialPsychology41(2002):25-38.

18.JonathanHaidt,“ElevationandthePositivePsychologyofMorality”,inFlourishing:PositivePsychologyandtheLifeWell-Lived, ed.Corey L.M. Keyes e Jonathan Haidt (Washington, D.C.: American Psychological Association, 2003), 275–289; e Sara B. Algoe eJonathanHaidt,“WitnessingExcellenceinAction:The‘Other-Praising’EmotionsofElevation,Gratitude,andAdmiration”,JournalofPositivePsychology4(2009):105-127.

19. Leif D. Nelson and Michael I. Norton, “From Student to Superhero: Situational Primes Shape Future Helping”, Journal ofExperimentalSocialPsychology41(2005):423-430.

20.RobertB.CialdinieDavidA.Schroeder,“IncreasingCompliancebyLegitimizingPaltryContributions:WhenEvenaPennyHelps”,JournalofPersonalityandSocialPsychology34(1976):599–604;sobreumaampliaçãorecente,verSachiyoM.ShearmaneJinaH.Yoo,“EvenaPennyWillHelp!LegitimizationofPaltryDonationandSocialProof inSolicitingDonationtoaCharitableOrganization”,CommunicationResearchReports24(2007):271-282.

21. JessicaM.Nolan,P.WesleySchultz,RobertB.Cialdini,Noah J.GoldsteineVladasGriskevicius, “NormativeSocial Influence IsUnderdetected”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin34(2008):913-923;P.WesleySchultz,JessicaM.Nolan,RobertB.Cialdini,NoahJ.GoldsteineVladasGriskevicius,“TheConstructive,Destructive,andReconstructivePowerofSocialNorms”,PsychologicalScience18(2007):429-434;eHuntAlcott,“SocialNormsandEnergyConservation”,MITCenterforEnergyandEnvironmentalPolicyResearch(documentodetrabalho,2009).

22.CharlesDarwin,TheDescentofManandSelectioninRelationtoSex(Londres:Murray,1871).23.FrancisJ.FlynneVanessaK.B.Lake(agoraBohns),“IfYouNeedHelp,JustAsk:UnderestimatingCompliancewithDirectRequestsforHelp”,JournalofPersonalityandSocialPsychology95(2008):128-143.

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29.BarrySchwartz,“Psychology,IdeaTechnology,andIdeology”,PsychologicalScience8(1997):21-27.30.WayneBakereAdamM.Grant,“ValuesandContributionsintheReciprocityRing”(documentodetrabalho,2007).31.DanAriely,AnatBrachaeStephanMeier, “DoingGoodorDoingWell? ImageMotivationandMonetary Incentives inBehavingProsocially”,AmericanEconomicReview99(2009):544-555.

32.HarryM.WallaceeRoyF.Baumeister, “ThePerformanceofNarcissistsRisesandFallswithPerceivedOpportunity forGlory”,

JournalofPersonalityandSocialPsychology82(2002):819-834.33. Vladas Griskevicius, JoshuaM. Tybur e BramVan den Bergh, “Going Green to Be Seen: Status, Reputation, and ConspicuousConservation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology98(2010):392-404.

34.ChunHui,SimonS.K.LameKenethK.S.Law,“InstrumentalValuesofOrganizationalCitizenshipBehaviorforPromotion:AFieldQuasi-Experiment”,JournalofAppliedPsychology85(2000):822-828.

35. Harry Lewis, “The Freshman Pledge”, Blogspot, 20 de agosto de 2011, http://harry-lewis.blogspot.com/2011/08/freshman-pledge.html.

36.PeterM.Gollwitzer,PaschalSheeran,VerenaMichalskieAndreaE.Seifert,“WhenIntentionsGoPublic:DoesSocialRealityWidentheIntention-BehaviorGap?”PsychologicalScience20(2009):612-618.

37. Sonya Sachdeva, Rumen Iliev e Douglas L. Medin, “Sinning Saints and Saintly Sinners: The Paradox ofMoral Self-Regulation”,PsychologicalScience20(2009):523-528.

38.C.DanielBatson,JayS.Coke,M.L.JasnoskieMichaelHanson,“BuyingKindness:EffectofanExtrinsicIncentiveforHelpingonPerceivedAltruism”,PersonalityandSocialPsychologyBulletin 4 (1978):86-91;eZivaKundaeShalomH.Schwartz, “UnderminingIntrinsicMoralMotivation:ExternalRewardandSelf-Presentation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology45(1983):763-771.

39.E.M.Forster,AspectsoftheNovel(NovaYork:PenguinClassics,1927/2005).40.MarciaA.Finkelstein,LouisA.PennereMichaelT.Brannick, “Motive,Role Identity, andProsocialPersonalityasPredictorsofVolunteerActivity”,SocialBehaviorandPersonality33(2005):403-418;AdamM.GranteJaneE.Dutton,“BeneficiaryorBenefactor:ArePeopleMoreProsocialWhenTheyReflectonReceivingorGiving?”,PsychologicalScience23(2012):1033–1039;eAdamM.Grant,“Giving Time, Time After Time: Work Design and Sustained Employee Participation in Corporate Volunteering”,Academy ofManagementReview37(2012):589-615.

41 Uri Simonsohn, “Spurious? Name Similarity Effects (Implicit Egotism) in Marriage, Job, and Moving Decisions”, Journal ofPersonalityandSocialPsychology101(2011):1–24;LeifD.NelsoneJosephP.Simmons,“MonikerMaladies:WhenNamesSabotageSuccess”, Psychological Science 18 (2007): 1106–1112; Ernest L. Abel e Michael L. Kruger, “Symbolic Significance of Initials onLongevity”,PerceptualandMotorSkills104(2007):179–182;e“Athletes,Doctors,andLawyerswithFirstNamesBeginningwith‘D’DieSooner”,DeathStudies34(2010):71–81;eNicholasChristenfeld,DavidP.PhillipseLauraM.Glynn,“What’sinaName:MortalityandthePowerofSymbols”,JournalofPsychosomaticResearch47(1999):241-254.

42AdamM.Grant,JaneE.DuttoneBrentD.Rosso,“GivingCommitment:EmployeeSupportProgramsandtheProsocialSensemakingProcess”,AcademyofManagementJournal51(2008):898-918.

Capítulo9

1.MarcoAurélio,Meditações.2.Entrevistapessoal(11dejaneirode2012).3.BruceBarryeRaymondA.Friedman,“BargainerCharacteristicsinDistributiveandIntegrativeNegotiation”,JournalofPersonalityandSocialPsychology74(1998):345–359.

4.Entrevistapessoal(13deabrilde2012).5.Correspondênciapessoal(1odejulhode2012).

Açõesdeimpacto

1.EntrevistaspessoaiscomJay(19deabrile10demaiode2012)ecomoassistentedeJay.2.AmyWrzesniewski,JustinM.Berg,AdamM.Grant,JenniferKurkoskieBrianWelle,“JobCraftinginMotion:AchievingSustainableGainsinHappinessandPerformance”(documentodetrabalho,2012).

3.CorporateExecutiveBoard,“CreatinganEffectiveRewardandRecognitionProgram”,marçode2006,acessadoem12demaiode2012,www.performancesolutions.nc.gov/motivationInitiatives/RewardsandRecognition/docs/CLC-Rewards&Recognition.pdf.

4.EntrevistapessoalcomChrisColosi(20demarçode2012).5.EntrevistapessoalcomJimQuigley(23deagostode2011).6.EntrevistapessoalcomMattWallaert(8defevereirode2012).7.EntrevistapessoalcomNipunMehta(23demarçode2012).8.AsentrevistassobreTheKindnessOffensiveforamfeitasporLaurenceLemaireeMattStevenscomosfundadoresDavidGoodfellow,BennyCrane,JamesHuntereRobWilliams(3demarçode2012);eaentrevistacomRyanGarciafoirealizadaporValentinoKim(20demarçode2012).

9.WayneBakereCherylBaker,“PayingItForward:HowReciprocityReallyWorksandHowYouCanCreateItinYourOrganization”,University of Michigan, acessado em 14 de maio de 2012, http://www.bus.umich.edu/Positive/News/newsletter/2-23-11/baker-paying.html.

Agradecimentos

As sementes deste livro foram plantadas por meus avós, Florence e Paul Borock, que,incansavelmente, investiram tempo e energia no próximo, sem esperar nada em troca. Àmedidaque eu crescia,minha curiosidade sobre psicologia eminha fascinaçãopela qualidadede vidanotrabalho foramdespertadas pormeus pais, Susan eMark.Meu professor demergulho, Eric Best,mostrou-meque apsicologia era forçapoderosapor trásdo sucesso, apresentou-me aopoderdedoar no desenvolvimento de outrem e estimulou-me a seguir uma carreira que combinassepsicologia e redação.Encontrei essa carreira graças aBrianLittle, cujas sabedoria e generosidademudaram o curso de minha vida. Brian personifica o melhor da condição humana, e tornei-meprofessor graças àprofundidadede seus conhecimentos, ao comprometimento comos alunos e àcapacidade de cativar o público.Quando comecei a estudar psicologia organizacional,muitomebeneficiei comaorientaçãode JaneDutton,SueAshford,RichardHackman,EllenLangereRickPrice. Em especial, Janeme desafiou a pensar commais profundidade e a estender-me commaisabrangência,empenhando-meempesquisasquefizessemdiferença.Dizemque se precisa de um exército para escrever um livro, e este não foi exceção: tivemuita

sortedetrabalharcomumbatalhãodedoadores,cujasimpressõesdigitaisestãopresentesemcadapágina. À frente da infantaria, destacou-se Richard Pine, da InkWell, que incorpora todas asqualidadesqueumautorpoderiaalmejaremumagente.OutragrandeforçacriativaportrásdestelivrofoiKevinDoughten,editorextraordinário.Entre

suasmuitas contribuições, vale observar que foi Kevin quem pôs GeorgeMeyer emmeu radar equemreconheceuquedarânimoéumatributosingulardodoadorbem-sucedido.Kevinsabedissocom base na experiência pessoal da influência do sucesso dele sobre os autores. O feedbackperceptivoeabrangentedeKevinaprimorouaestrutura,fortaleceuosargumentoseenriqueceuoscasos e estudos apresentadosneste livro, levando-mea reescrever três capítulos inteiros.Alémdemoldar cada fase do livro, a orientação de Kevin alterou nos fundamentos minha maneira deescrever.NaViking,RickKot foimuitoalémdocumprimentododever,aomeoferecerengenhosidade,

discernimento, capital social e intendência. Sinto-me feliz por beneficiar-me com o apoio e aeditoração, com a publicidade e com as contribuições de marketing de Catherine Boyd, Nick

Bromley, Peter Chatzky, Risa Chubinsky, Carolyn Coleburn, Winnie de Moya, Andrew Duncan,ClareFerrano,AlexisHurley,WhitneyPeeling,LindsayPrevette,BritneyRoss, Jeff Schell,NancySheppard,Michael Sigle, Dennis Swaim e JeannetteWilliam, assim como dos doadores doNapaGroup,LLC.Quando contemplei pelaprimeira vez apossibilidadede escrever este livro,muitos colegasme

ofereceram conselhos sábios. Sou especialmente grato a Jennifer Aaker, Teresa Amabile, DanAriely,SusanFain,NoahGoldstein,BarrySchwartz,MartySeligman,RichardShell,BobSuttoneDan Pink – que não sóme proporcionaram insights valiosos,mas também sugeriram o título. Aideiado livro em si foi inspiradaporuma conversa com JeffZaslow e ganhou vida ao longodosdiálogoscomJustinBerg, cujavisãoe expertiseaprimoraram imensamentea formaea funçãodaobra.Pelo feedback a respeito das versões preliminares, agradeço a Andy Bernstein, Ann Dang,

KatherineDean,GabeFarkas,AlexFishman,AlyssaGelkopf,KelseyHilbrich,KatieImielska,KansiJain,ValentinoKim,PhilLevine,PatriceLin,NickLoBuglio,MichelleLu,SaraLuchian,LindsayMiller, Starry Peng, Andrew Roberts, Danielle Rode, Suruchi Srikanth, Joe Tennant, RyanVillanueva,GuyViner,BechyWald,TeresaWang,CatherineWeieTommyYin.Pelassugestõesdehistórias e pelas relações com os entrevistados, também sou sinceramente grato a CameronAnderson, Dane Barnes, Renee Bell, Tal Ben-Shahar, Jesse Beyroutey, Grace Chen, Chris Colosi,Angela Duckworth, Bill Fisse, Juliet Geldi, Tom Gerrity, Leah Haimson, Dave Heckman, DaraKritzer, Adam Lashinsky, Laurence Lemaire, Matt Maroone, Cade Massey, Dave Mazza, ChrisMyers,MeredityMyers,JeanOelwang,BobPost,JonRifkind,GavinRigall,ClaireRobertson-Kraft,ScottRosner,BobbiSilten,MattStevens,BrandonStuut,JeffThompson,MikeUseem,JerryWind,AmyWrzesniewski,George Zeng e aos extraordinários doadores anônimos da Riley Productions(www.rileyprods.com).Por compartilhar sabedoria, conhecimento e experiência em entrevistas, juntamente com as

pessoascitadasnestelivro,agradeçoaAntoineAndrews,PeterAvis,BernieBanks,ColleenBarrett,MargauxBergen,BobBrooks,RanoBurkhanova,JimCanales,VirginiaCanino,BobCapers,BrianChu,BobCoghlan,MattConti,MarioDiTrapani,AtulDubey,NicoleDuPre,MarcElliott,ScillaElworthy,MarkFallon,MikeFeinberg,ChristyFlanagan,MikeFossaceca,AnnaGauthier, JeremyGilley,KathyGubanich,MichelleGyles-McDonnough,KristenHolden,BeakHowell,Tom Jeary,DianeePaul Jones,Rick Jones,MelanieKatzman,ColinKelton,RichardLack,LarryLavery,EricLipton, Theresa Loth, Nic Lumpp, Dan Lyons, SergioMagistri, SusanMathews, TimMcConnel,DavidMcMullen, DebbyMcWhinney, RickMiller, RoyNeff, Randi Nielsen, Scott O’Neil, JennaOsborne,CharlesPensig,BobPost,LarryPoell,KateRichney,ManfredRietsch,JonRifkind,LarryRoberts, Clare Sanderson, Rebecca Schreuder, Bill Sherman, Scott Sherman, John Simon, RonSkotarczak, Marijn Spillebeen, David Stewart, Craig Stock, Suzanne Sutter, Pat Sweeney, VivekTiwary,VickieTolliver,AshleyValentine,TonyWells,MatthewWilkins,YairYoram,JochenZeitzeFatimaZorzato.RachelCarpentereEricaConnellyofereceramumaprofusãodeideiasinovadorasparaadifusão

destelivroeorganizaramsessõesdecriatividadeemqueAlisonBloom-Feshbach,ZoeEpstein,SeanGriffin,AdriaHou,KatherineHowell, IanMartinez, ScottMcNulty,AnnieMeyer eBeckyWald

forambastantegenerososaoparticiparecontribuir.Porpassarumasemanaàsvoltascomdiáriosde doadores, agradeço a ajuda de Josh Berman, Charles Birnbaum, Adam Compain, KeenanCottone, Ben François, Jean Lee, Josh Lipman, Charlie Mercer, Phil Neff, Mary Pettit, MattPohlson,KileyRobbins,ChrisSergeant,KaraShamy,CharleneSueNinaVarghese.Muitosoutrosamigos,colegas,alunosefamiliaresmeajudaramacriaraestruturaeoconteúdo

do livro, como Sam Abzug, David Adelman, Bob Adler, Sebastian Aguilar, Tanner Almond,Michael Althoff, Dan Baker, Rangel Barbosa, Dominique Basile, Deepa Bhat, Bill Boroughf,Andrew Brodsky, Anita Butani, Lewis Chung, Constantinos Coutifaris, Cody Dashiell Earp,Kathryn Dekas, Alex Edmans, Mehdi El Hajoui, Mark Elliott, Jerrod Engelberg, Dafna Eylon,Jackie Fleishman, Michele Gaster, Christina Gilyutin, Guiherme Giserman, Rloss Glasser, MattGoracy, Brett LaveryGregorka,DanGruber, SheynnaHakim,HowardHeevner, GregHennessy,Dave Hofmann, Victoria Holekamp, Rick Horgan, John Hsu, David Jaffe, Amanda Jefferson,Nechemya Kagedan, Melissa Kamin, Jonathan Karmel, Ely Key, Jeff Kiderman, Anu Kohli, BenKrutzinna,AminLakhani,ChesterLee,AmandaLiberatore,NicoleLim,LindseyMathewsPadrino,AmyMatsuno, LaurenMiller, ZachMiller, JosephineMogelof, LaurenMoloney-Egnatios,DavidMoltz,BrianNemiroff,CelesteNg,DanOppedisano,MattPohlson,GeorgesPotworowski,DerrickPreston, Vyas Ramanan, David Rider, David Roberts, Jeremy Rosner, Juan Pablo Saldarriaga,Frances Schendle, Christine Schmidt, Margot Lee Schmorak, Ari Schwayder, Kurt Smith, ScottSonenshein,MikeTaormina,PalmerTruelson,JonathanTugman,EricTulla,MikeVanPelt,JamieWallis,MichaelWolf,RaniYadav,LaurenYaffe,AndrewYahkindeAshleyYuki.Peloestímuloaolongodosanos,agradeçoaTraciFlorie;ameusavósMarioneJayGrant;ameu

sogro e minha sogra Adrienne e Neal Sweet; e ao Impact Lab. Acima de tudo, não poderia terescritoestelivrosemoapoiodeminhaesposa,Allison.Eladedicouincontáveishorasaatividadesdecriação, leitura,discussãoebusca;palavrasnãosãosuficientesparaexpressaroquantooamorde Allison significa paramim. Sempre queme sento para escrever, inspiro-me no exemplo dela.Quando se trata de doar em família, ela é omelhormodelo.Nossas filhas Joanna e Elena são asmaiores fontes de alegria e de significado emminha vida.Tenho enormeorgulhodelas, e esperoqueestelivroofereçaàgeraçãoaquepertencemnovaperspectivasobreoquesignificaalcançarosucesso.

Sobreoautor

ADAMGRANT é o mais jovem pro fessor titular e o mais bem avaliado da Wharton School.Também é pesquisador e orientador premiado. Entre seus clientes de consultorias e de palestrasestãoGoogle,NFL,IBM,GlaxoSmithKline,GoldmanSachs,FórumEconômicoMundialeNaçõesUnidas, além do Exército e da Marinha dos Estados Unidos. Foi homenageado como um dosprofessores preferidos da revistaBusinessWeek e um dos 40melhores docentes de administraçãocommenosde40anos.TemPh.D.empsicologiaorganizacionalpelaUniversidadedeMichiganebachareladopelaUniversidadedeHarvard.Visitewww.giveandtake.com

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1.000lugaresparaconhecerantesdemorrer,dePatriciaSchultz

AHistória–ABíbliacontadacomoumasóhistóriadocomeçoaofim,deTheZondervanCorporation

Aúltimagrandelição,deMitchAlbom

ConversandocomosespíritoseEspíritosentrenós,deJamesVanPraagh

DesvendandoossegredosdalinguagemcorporalePorqueoshomensfazemsexoeasmulheresfazemamor?,deAllaneBarbaraPease

Enquantooamornãovem,deIyanlaVanzant

Façaoquetemdeserfeito,deBobNelson

Foradesérie–Outliers,deMalcolmGladwell

Jesus,omaiorpsicólogoquejáexistiu,deMarkW.Baker

Mantenhaoseucérebrovivo,deLaurenceKatzeManningRubin

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Nãotenhamedodeserchefe,deBruceTulgan

NuncadesistadeseussonhosePaisbrilhantes,professoresfascinantes,deAugustoCury

Omongeeoexecutivo,deJamesC.Hunter

OpoderdoAgora,deEckhartTolle

Oquetodamulherinteligentedevesaber,deStevenCartereJuliaSokol

Ossegredosdamentemilionária,deT.HarvEker

Porqueoshomensamamasmulherespoderosas?,deSherryArgov

Salomão,ohomemmaisricoquejáexistiu,deStevenK.Scott

Transformandosuoremouro,deBernardinho

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Sumário

Créditos

1.BonsretornosOsperigoseasrecompensasdedarmaisdoqueserecebe

2.NetworkingComoosdoadores,ostomadoreseoscompensadoresconstroemredesderelacionamentos

3.OefeitopropagadorAcolaboraçãoeadinâmicadedaredeficarcomoscréditos

4.EncontrandoodiamantebrutoFatoseficçõessobrereconhecimentodopotencial

5.OpoderdacomunicaçãonãoautoritáriaComosermodestoeinfluenciaraspessoas

6.AartedepreservaramotivaçãoPorquealgunsdoadoresseexaurem,enquantooutrosseenergizam

7.MudançaradicalSuperandooefeitocapacho

8.AconversãodoavarentoPorqueumtimedefutebol,umaimpressãodigitaleumnomepodemnosinclinarparaoutradireção?

9.Saindodassombras

Açõesdeimpacto

Notas

Agradecimentos

Sobreoautor

ConheçaosclássicosdaEditoraSextante

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