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'. Visão Integrada de Produto, Preço,Distribuição e Comunicação

• Estratégias para EmpresasBrasileiras

• Casos e Aplicações

SÃO PAULOEDITORA ATLAS SA - 2011

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. Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, Sp, Brasil)

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Urdan, Flávio Torres

Gestão do composto de markering / Flávio Torres Urdan, André Torres Uedan. _ 1. ed. ,...4.reimpr. - São Paulo: Adas, 2011.

Bibliografia.ISBN 978-85.224-4242-3

1. Marketing Administração I. Urdan, André Torres. I. Título.

05-8311 CDD-658.8

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Índices para catálogo sistemático:

1. Gestão de markering : Administração de empresas 658.82. Marketing : Administração de empresas 658.8

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TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução lOtai ou parcial, de qualquerfDana ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nQ 9.610/98) é crime estabe-lecido pelo anigo 184 do Código Penal.

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Impresso no BrasiVPrinud in Brazil

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À Nina, com saudades .

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1. Os significados do marketing e as relações existentes entre eles.,2. O marketing como troca.,3: O marketi~g como filosofia organizacional.

.".4. 0- rnarketing como processo. .

5. Os componentes da análise do contexto de rnarketing, da gestão estratégica de marketinge da administração do composto de marketing.

6. O papel, as exigências, vantagens e limitações dós conhecimentos de marketing £10 e~ercícioprofissional.

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A' Natura Cosméticos tem um hist6rico decrescimento. 1 Por duas décadas. a média de

expansão anual ficou nafaixa dos 30%. Um exér-cito de revendedoras autônomas distribui seusprodutos porta a porta em todo o país. A marcaNatura caTTega a imagem de qualidade e inova-ção. No final dos anos 90, todavia, houve um sinalde alerta. Em 1999, as vendas (392 milhões de dó-lares) caíram 8,5% em relação ao ano anterior. Acrise cambial no periodo foi parte do problema. Olucro iniciou uma curva decrescente que só se inver- .teria dois anos depois. Atentos, os executivos daNatura se preocupavam com a possibilidade de es.gotamento do ciclo ininterrupto de crescimento.

Esse quadro somou-se à crescente necessidadede inovação na indústria cosmética. Para satisfa-zer à vaidade e conviver com a volatilidade das

consumidoras. a conCOTTenteAvon, maior empre-sa do ramo no mundo, investe 100 milhões dedólares ao ano desenvolvendo tecnologia. A cada12 meses, ,a Natura precisa colocar no mercadopelo menos 50 novos produtos. Os executivos daNatura perguntavam: como garantir a sobrevi-vência e o crescimento no longo prazo? Como re.tomar e revigorar o ciclo de expansão e sucesso?

Era preciso inovar na abordagem do merca-do consumidor. A Natura decidiu enfatizar a bio-diversidade brasileira. De cada dez ativos pre-sentes nos 15 principais produtos de tratamentode pele vendidos no mundo. cinco são à base deplantas. As maiores fabricantes mundiais de cos-méticos estavam de olho no Brasil e a Naturaqueria aproveitar a vantagem competitiva de serbrasileira.

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OS SIGNIFICADOS DO MARKETING

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'I G~5.âodo C~mpos[ode M>.rkeling • Urdan e Urdan

Essa é uma parte da mudança estratégica queocorre na Narura. O caminho escolhido pelos trêscontroladores - Antonio Seabra, Guilherme Leal ePedro Passos - combina criação de nova platafor-ma tecnológica, entrada em mercados estrangeiros,mudanças no relacionamento com fornecedores;complexas redes de parcerias (com organiroções nãogovernamentais, governos e cientistas), valores deresponsabilidade social, abertura do capital e umadose de utopia corporativa. A culrura da Natura épeculiar. Os executivos e operários acreditam quepodem ganhar dinheiro enquanto mudam o mun-do. A The Body Shop, empresa de cosméticos in.'S/esa, tem o modelo de negócios mais assemelha-io ao que a Natura vem fQ2'.endo. O conjunto das~stratégias adotadas abriu possibilidades e opor.: ~unidades.

O posicionamento da Natura está no slogan."Bem estar bem", com dois conceitos. Bem.estar é:z relação harmoniosa, agradável., do indivíduo;onsigo mesmo, com seu corpo. O estar bem é a. ~elação empáci.ca, prazerosa, do indivíduo com o

)urro, com a natureza da qual faz parte e com o~odo. Cinco benefícios e atributos sustentam o)osicionamento: beleza, transparência, sustenta-"Wdade, qualidade e inovação. A proposta é sigo'1ificativa e singular para os clientes.

A marca da transformação na Natura recebeu) nome Ekos - do grego oikos (nossa casa), do:upi-guarani ekó (vida) e do laci.m echo (tudo olue tem ressonância). Os produtos Ekos têm três)ilares: uso de ativos brasileiros, sustentabilida-te ambiental e social das atividades produtivas e. Iproveitamento das tradições populares. Essas.)uses estão presentes em todo o trabalho, desde a:ompra de matérias.primas em pequenas comu-tidades (dos índios do Xingu aos ribeirinhos da\mazônia) à propaganda da linha. A Ekos come.:ou utilizando ingredientes da biodiversidade deISO conhecido na produção de cosméticos. No fu-uro a empresa precisará descobrir e desenvolver

. lOVOS aci.vos extraídos da floresta. Os invesci.men4'os em propaganda são altíssimos. Um dos obje-1VOS é fortalecer a associação da empresa com'alores como a biodiversidade e o desenvolvimen--o sustentável.Os preços da linha Ekos não são baixos para

IS padrões dos produtos cosméticos e de higieneabricados no Brasil. Um frasco de fluido de mas4agem muscular. Natura com andiroba tem preço

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de R$ 30 no varejo. Um vidro de óleo de banhopuro vegetal com castanha-d04brasil fica em R$40. Só que eles têm um apelo especial. O natural,que parecia fadado a nichos de gente com estilo devida despojado ou alternativo, virou objeto dedesejo de segmentos afluentes. O consumidor queganha mais compra produtos de maior valor agre-gado. Os produtos Ekos têm bom valor percebi4 .do, os benefícios recebidos e reconhecidos pelo con~sumidor são compatíveis com os preços. Preçosque se refletem na rentabilidade da empresa. A con-sultora paga à Nqtura 70% do preço sugerido paraa venda ao consumidor final e retém 30% comomargem de lucro, que ela pode usar investindo emações para conquistar a fidelidade da clientela oudando descontos.Como uma avenida para o futuro, a estratégia

Ekos abriu as portas de grandes mercados de paí-ses desenvolvidos e será aplicada a toda a produ4ção da Natura. Esta começou o planejamento daentrada na Europa e nos Estados Unidos. Pesqui-sas com consumidoras da França e da Inglaterraforneceram informações preciosas. As mulheresqueriam saber por que não ficava claro na emba-lagem que os produtos vinham do Brasil. Disse-ram que comprariam os cosméticos principalmentepelos resultados e não apenas devido a um dis-curso ambiental ou social. O sistema de vendasdiretas, uci.lizado no Brasil e na América do Sul,será abandonado nos novos mercados., Os pro-dutos Ekos serão vendidos em lojas de varejo~ tal~vez com participação de um sócio local. A Naturaterá d.e aprender a lidar com o varejo de lojas.Arcar com os riscos para aproveitar as oportuni-dades ,é inerente à inovação. De modo mais próxi4mo àquele com que atua no Brasil, a Natura am.pliou a presença no exterior, reforçando operaçõesna Argentina, Chile e Peru.

Uma das alavancas da expansão da Natura éa força de vendas em contato direto com as con-sumidoras. São mais de 350.000 consultoras secomunicando com o mercado em nome da Natu4ra. Para continuar na equipe elas compram umaquantidade mínima de produtos todos os anos.Há preocupação e esforço para estreitar a comu4nicação entre as consultoras e a Natura. O catá-logo de produtos é renovado a cada três semanascom tiragem de 800.000 exemplares. fJm progra-ma de televisão dirigido às consultoras é transmi-tido em canal aberto duas vezes por semana.

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Apesar do crescimento da Internet como canalde vendas, a Natura acredita que, num negóciocomo o seu,2 a tecnologia não substitui o relacio-namento e a energia criativa de milhares de pes-soas. O relacionamento pessoal é intrínseco à ven.da direta, com traços emocionais e confiança entre. as parres. A Internet soma, não subsci.tui. A Natu-ra vende "pela Internet e entrega a consumidoras,de segmentos que não têm tempo, hábito ou paciên-cia Aara falar com vendedoras. São adolescentes,executivas, gente que passa pouco tempo em casa.Benefício adicional da Internet é o gerenciamentodos negócios pelas consultoras, com o qual a Na-tura espera que elas deixem de gastar cerca de 25%do tempo com tarefas rotineiras e se dediquemmais ao atendimento ao mercado e à venda deprodutos.

. A Natura possui um amplo portfólio de produ-tos que inclui soluçães para diversas necessidadesde homens e mulheres de várias idades. São linhas'de tratamento da pele do rosto e do corpo, cuida-do dos cabelos, maquiagem, perfumaria, banho,prC?teçãosolar; higiene oral e infantis.As perspectivas continuam positivas para os

fabricantes de cosméticos. A participação da mu-lher na força de trabalho e o aumento da expec-tativa de vida ampliam o me~cado. O ramo conse-guiu ganhos de produtividade e mostra criatividadepara manter a política agressiva de lançamentosvoltados para o sonho de beleza e juventude. Dis4to a Natura é um ótimo exemplo. .Em 2003, os resultados apareceram. A Natura

foi a melhor empresa do ramo de produtos far-macêuticos, de higiene e cosméticos no Brasil.3Figurou entre as melhores empresas para se tra-balhar (Guia Exame - As 100 Melhores Empresaspara Você Trabalhar) e como modelo de responsa-bilidade sodal (Guia Exame de Boa Cidadania Cor.porativa) no país.

Os resultados de 2004 recompensaram os es-forços e confirmaram a competência da Natura.O lucro líquido foi de R$ 300 milhões, 370% aci-ma dos R$ 63 milhões obtidos em 2003. A receitalíquida atingiu R$ 1,7 bilhão, contra R$ 1,3 bi-lhão em 2003. O lucro antes de impostos, deprecia-ção e amortização atingiu R$ 431 milhões, numaelevação de 46%. O volume de unidades vendidasevoluiu 36,3%, passando de 127 milhões em 2003para 173 milhões em 2004. A participação daNatura no mercado brasileiro de cosméticos, fra-

Vi$1o Geral do M:lrkcting 5

grâncias e produtos de higiene pessoal passou de17,1% para 18,9% em 2004. Investiu R$ 47 mi~lhões em pesquisa e desenvolvim-ento e lançou 182produtos.

Em 2005, a Natura iniciou operações no Méxi-c04 e inaugurou a primeira loja em Paris. Estabe-leceu um novo modelo de negócios para a Europa,,testando a aceitação dos produtos. No primeiro'ano, a loja venderá apenas a linha Ekos. Já olhapara o leste europeu e para a Ásia, mas sem pla~nos imediatos.Alessandro Carlucci assumiu em 2005 o cargo

de diretor-presidente no lugar do sócio Pedro Pas-sos - que passou a ser co-presidente do Conselhode Administração, ao lado dos dois o~tros 'sócios.Carlucc~ de 38 anos, está na empresa desde os23. Numa brilhante carreira de marketing, atuoucomo gerente de produtos, comercial, de marke-ting, diretor de vendas, diretor da divisão A.méri-ca do Sul e vice-presidente de negócios.

O trabalho dos gerentes da Narura ilustra oprocesso de marketing. A Natura evidenCia quea competência de marketing é fundamental parao desempenho empresarial em mercados con-

'cClrridos. Este capítulo &presenta uma visão ge4

.ral do marketing. Dela faz parte o composto demarketing, que é o foco do livro. O.mix de mar-keting é estudado nos capítulos su:bseqüentes.

O marketing envolve estímulo e geração detrocas,s em que-duaS oú mais partes,.aginQo demodo deliberado e espontâneo, dão e recebemalgo de valor, buscando mutuamente satisfazernecessidades. Esta definição é complementadapor dois significados: marketing como filosofiaorganizacional e processo.

No sentido de filosofia,6 marketing é um prin-cípio básico da empresa que enfatiza o foco nasnecessidades do cliente. o trabalho integrado de

, todas as áreas em função do mercado e a gera.ção de lucro como conseqüência da satisfaçãodos clientes.

Processo7 significa que o trabalho dé marke-ting segue um conjunto de atividades logicamen-te encadeadas e executadas para alcançar re-sultados. Os resultados são realizar trocas, gerar

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.interessa à outra parte. O tenno marketing deri-va da palavra market (mercado, em inglês). Écentral no marketing o trabalho com mercados.Existem dois grandes tipos de mercados: de

consumo e organizacionais. O primeiro reúnequem compra algo para consumo ou uso pró-prio, os indivíduos e as famílias. As organiza-ções -comprando bens e serviços utilizadoscomo. matérias-primas, suprimentos ou bens decapital (máquinas, equipamentos e prédios) -forrilam os mercados organizacionais. São em-. presas (como a Natura), órgãos -pú~licos_.(Mi-nistério da Saúde) e organizações não governa-mentais (a Sociedade de São Vicente de Paulo).Esta classificação é útil porque o comportamentono mercado de consumo difere, em diversos as-pectos, do comportamento dos mercados orga-nizacionais. Entre eles também existe muito emcomum em matéria de marketing.As empresas de telecomunicações no Brasil d~-

putam bastante os clientes do mercado empresa-rial.9 Certa montadora de carrOSresolveu contra.tar um plano de telefonia móvel e abriu licitaçãopara conhecer as propostas das diversas opera-doras. A Vivo venceu o processo. Ela não. tinha omenor preço, mas ofereceu um bom pacote de ser-viços. A Vivo criou uma divisão de negódos espe-

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tam com outros participantes e trocas indire-.tas. Imagine o gerente de marketing da Naturaadministrando o investimento em. propaganda.Pretendendo aumentar as trocas com o merca-do, ele decidiu lançar uma campanha de pro-paganda de produtos ~a linha Ekos com comer-ciais na televisão. O gerente contrata a produção. dos comerciais junto a uma agência de propa-ganda. A agência acerta com as emissoras detelevisão os horários, a freqüência e o preço daveiculação dos anúncios. Já ocorrera~ duas tro-.. caso Durante a campanha, oçorrem outras tro- .cas, entre os canais de televisão e as pessoas queassistem à programação. Depois, uma parcelados telespectadores comprará os produtos anun.ciados, gerando as trocas pretendidas pelo ge-rente da Natura.O mercado é o conjunto de indivíduos, famí-

lias ou organizações com interesse e condiçõesde realizar uma troca na posição de comprador.A rigor, quem vende bens, serviços e idéias tam-bém pode ser entendido como "comprador" dodinheiro da outra parte. Mas aqui vamos consi-derar que o mercado basicamente compra bense serviços. O interesse é gerado por necessida-des que a troca consegue satisfazer. Tem condi-ções para realizar troca quem possui algo que

Participantes da~T~ocas:Vendedores eCompradores

MARKETING COMO TROCA

.Marketing é troca ou transferência entre duasou mais partes de algo que possuem. Neste sen~tido, o marketing existe desde quando as pes~soas começaram a procurar e oferecer coisas aosoutros na expectativa de receber algo' em con-trapartida, melhorando a existência de ambos.Trabalho do profissional de marketing é desen-volver trocas que atendam aos objetivos dos con-sumidores e da empresa, no presente e no futu-ro. Isto requer competência nas questões daFigura 1.2. Encontrar boas respostas é ~ndispen~sável.

Pelo menos duas partes se envolvem numatroca: vendedor ou fornecedor (daqui em dian.te referido como empresa) e comprador (ou clien-_te ou consumidor). No caso de abertura do ca-pítulo, ocorrem trocas entre milhares deconsultoras da Natura e as consumidoras noBrasil e no estrangeiro. Antes, as consultoras rea-lizam trocas com a própria Narura que, por suavez, conduz múltiplas trocas com os fornecedo-res (de matérias.primas, serviços etc.).Além das trocas reunindo duas partes dire~

tamente, existem formas complexas, que con-

a adquirir um plano desse tipo. ElviraNicoletti Toscatinha 81 anos em 2000 quando investiu R$ 75 milde sua poupança em um plano de previdência, quesó renderia beneficios a partir de 2010, quando es.taria com 91 anos. Motivado pela idade avançadadela, o juiz acatou a acusação de que Elvira nãoteria tido informações adequadas, gerando expec-tativa dificilmente realizável. O banco alegou que aconsumidora recebeu todas as informações neces- .sáriás e que o contrato tem cláusula prevendo aretirada do dinheiro aplicado. "Este produto é co-nhecido no meio bancário como GA: goela abaixo",disse um especialista.Neste episódio, a lição de mar~keting é que muitas trocas podem ocorrer,a cúpulada empresa pode afirmar o compromisso de serviro cliente, mas o processo g~rencial compromete odesempenho da organização.

Figura 1.1 Os três significados do marketing.

valor, satisfazer o cliente e atender aos objetivosda empresa. As etapas do processo incluem, porexemplo, atividades de pesquisa de mercado,análise da concorrência, definição de posicio-namento e desenvolvimento de produtos.Troca, filosofia e processo são essenciais para

compreender corretamente e aplicar com suces-so o marketing nas empresas. Eles são ilustra-dos, respectivamente, pelo. feirante vendendosuas mercadorias, o presidente de empresa in-. sistindo para que funcionários trabalhem alinha-dos com as necessidades dos clientes e o gerenteempregando diversas técnicas para atrair e re-ter consumidores. Cada um a seu modo, elespraticam e mostram o que é marketing. O ele.mento comum é o cliente ou o mercado: a donade casa procurando _produtos na feira, os con-sumidores da grande companhia daquele presi~dente e os compradores dos produtos da empre-sa do gerente.Os três significados são dimensões cO!TIple-

mentares do marketing, mostradas na FiguraL L Para conquistar, satisfazer e manter clien.tes com luCro os prôfissionais na empresa de-vem compreender, integrar e praticar os princí-pios e as técnicas contidas nas três di.mensões.Quando uma delas é negligenciada, o trabalho eo desempenho de marketing são prejudicados.Um processo de marketing inadequado é a venda

indiscriminada de planos de previdência privadapor alguns bancos, feita muitas vezes por gerentespressionados para cumprir metas de faturamento.Isto pode ser barrado na Justiça e trazer prejuízo'para quem procede assim com o metcado. ~ A Jus-tiça fluminense determinou que um grande bancobrasileiro pagasse indenização de R$ 35 mil pordanos morais a uma cliente que teria sido induzida

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Objetos das Trocas: Bens e Serviços

seus assinantes. Assimilou que, sem clientes satis-feitos, os negócios não prosperam.

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c(fica para cuidar do mercado empresarial. "Exis-te uma demanda forte e estamos preparados paraatendê-la", diz o vice-presidente de operações, Pau-lo César Teixeira: Segundo ele, a margem de lucrodo negócio empresarial é inferior à da área de pes-soas físicas, mas a Vivo ganha em escala..A TIMtambém tem 'sua divisão empresarial, a TIM Busi-ness, que oferecepacotes e soluções específicaspàraos clientes desse mercado.

A primeira etapa quando se pretende reali-zar uma troca é determinar quem vai participardo processo. Definir qual é o mercado da em-presa e com quem ela vai interagir a fim de tro-car. A especificação de um mercado requer co-nhecimento sobre dois outros fatores: os motivose os objetos da troca.

Motivos da Troca: Necessidades e Desejos

Indivíduos e organizações participam de tro.cas motivados por necessidades, que proéuramsatisfazer trocando objetos. As necessidades deindivíduos e organizações são diferentes. A ne-cessidade humana é uma carência, que gerasentimento de desconforto ou tensão. O descon.forto costuma motivar uma ação para obter algoque elimine ou amenize o problema.

Todo 'ser humano tem 'a necessidade de ali-mentação; é uma exigência do organismo. A .fome é a manifestação da necessidade não sa-tisfeita de consumir alimentos. A desagradáveltensão experimentadà nos faz procurar comidae fazer "uma boquinha" logo que possível. '0 s.erhumano tem necessidade de segurança. Vez ou ..outra ele se sente ameaçado por frio e chuva,acidentes pessoais, violência ou incertezas quan-to ao futuro_

As pessoas têm necessidade de interagir comos semelhantes, resultado da índole social. Mui-tos indivíduos se comportam motivados pela ne-cessidade de realização. É a consciência das pró-prias faculdades e potencialidades e o desejo de. traduzHas em manifestações concretas signifi-cativas (como ser um exímio cirurgião ou umgrande artista plástico). Há muitas outras neces-sidades pessoais presentes nas sociedades moder-nas, como a educação (é o seu caso ao ler estelivro) e o lazer (o que você deve fazer logo que aagenda permitir).

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Quanto mais necessidades do consumidor; e demodo melhor do que a concoTTência, um produtoatender; maior é o seu apelo junto ao mercado. O, exame e a ação de marketing são fundamentais.Um salão de beleza, como indica a sua denomina-ção, serve à necessidade de beleza. Mas, em espe.cial para a mulher que trabalha, ,um salão de be-leza pode ser o último. 10 As horas cuidando doscabelos, pés, mãos e pele significam um tempo s'ópara ela, sem filhos e marido por perto e semcomprom~sos na agenda (necessidade de relaxa.mento). Enquanto isso lêem alguma coisa e ficamsabendo de novidades .(necessidade de atualiza-ção). Algumas dormem no secador enquanto la.,vam seus cabelos (necessidade de descanso). Amaioria das clientes sai do salão se sentindo ou- 'tra pessoa, gostando mais de si e com mais ener-gia e disposição (necessidade de auto-estima). Ossalões hoje desempenham várias funções no con-turbado dia-a-dia da mulher. É uma terapia para;"mitQSdelas, em que se esqueCeo que se passa dolado de fora ,(necessidade de apoio e tranqüilida~de). Não são poucos os profissionais que acumu-lam as tarefas de cabeleireiro e "psicólogo" infor-'mal. Com tantas necessidades satisfeitas, as clientesseguem os cabeleireiros preferidos quando elesmudam de endereço ou de estabelecimento. Ter ocabelo e O corpo' em ordem é muito importantepara a necessidade de beleza da mulher. Se istofor feito em um clima tranqüilo, agradável, ami-gável e de apoio humano, muito melhor:.

Nas pessoas as necessidades encontram-se em.. estado latente ou átivo. Necessidades latentesnão_mobilizam o indivíduo, porque são desco-nhecidas ou estão, pelo menos em parte, satis-feitas num momento. As necessidades ativas, aocontrário, provocam sensações bem notadas peloser humano, retirando-o do estado de indiferen.ça. A natureza e a intensidade da sensação queele experimenta determinam suas ações daí emdiante. Por exemplo, quando o nível de água noorganismo diminui, a necessidade de ingerir lí-quido, que antes era latente, torna-se ativa. Oconsumo de um ou dois copos d'água sacia a. sede. A necessidade passa, de novo, ao estadolatente, deixando de incomodar- a pessoa; em.bora continuando a existir.

Todos os seres humanos necessitam de comi.da, mas os hábitos alimentares variam entre eles.Apesar de muitas necessidades comuns, as

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pessoas manifestam desejos peculiares. Os desejossão as preferências por algo específico (bem e/ousetviço), procurado para satisfazer necessidades. Oestudante e o executivo necessitam de transporte,O primeiro costuma desejar um carro popular, en-quanto o segundo pode ter o desejo de um carrãoimportado, possivelmente com motorista.

As organizações (como hospitais, escolas,fábricas e comércios) utilizam recursos (pessoas,matérias-primas, equipamentos, dinheiro e co. ,nhecimento) para atingir um conjunto de obje-tivos mediante trabalho coletivo. As organizá.çóes existem em função dos objetivos, logo suasmaiores necessidades são seus objetivos. Atin~gir um objetivo organizacional é satisfazer umanecessidade da empresa.

Para as organizações, a necessidade mais ime-diata é concretizar vendas, transferindo ao mer':cado produtos, recebendo por eles e gerando lu-cro. São requisitos para dar continuidade aos fluxosprodutivo e comercial, convertendo insumos emprodutos. Outras necessidades das empresas sãoefetividade, rentabilidade, eficiência, qualidade,imagem, insumos dentro de especificações, cum-primento de prazos, Pessoas qualificadas, equipa- .mentos confiáveis, orientação juridica etc:

Para conhecer as necessidades de uma em-presa é preciso identificar seus objetivos. É im-provável encontrar duas organizações com con._juntos semelhantes de objetivos. Em um mesmoramo empresarial (como o têxtil), é possível ha-ver uma empresa objetivando o crescimento daparticipação de mercado e 'outra satisfeita com'o seu volume de vendas.

A Net Serviços, empresa de televisão por assi-natura e internet em banda larga, alterou seusobjetivos: ampliou os esforços e investimentos paracativar clientes. II Pretende aumentar a base de as-sinantes e incrementar o relacionamento com usuá-rios atuais. Ela realizou pesquisas com clientespara oferecer serviços específicos. Estendeu paratoda a rede o programa de relacionamento comcrianças, conhecido como Clubinho Net, que jáexistia em algumas praças. Uma campanha sor-teou prêmios, carros e viagens entre os atuais e osnovos assinantes do pacote premium advanced.As vendas do serviço de internet em banda larga -Vírtua - aumentaram tremendamente. A Net, quechegou a ter 1,5 milhão de clientes no passado,estancou as perdas e voltou a recuperar parte dos

Vis.5oGeral do Mark.edng 9.

As necessidades motivam pessoas e organi-zações a realizar trocas. O objeto de troca é algo,dado ou recebido, com capacidade de satisfazeras necessidades das partes. Os objetos mais co-muns são o produto que vai e o dinheiro do clien-te que vem. Produto aqui é tomado em sentidoamplo para incluir bens, serviços, idéias, senti.mentos e comportamentos - todos eles interes.sam ao profissional de -marketing. Há objetostangíveis e intangíveis. -Tangíveis são _os bens,como um apartamento ou um aparelho de som.Intangíveis são os serviços (de condicionamentofísico em academias de ginástica), as idéias (de

. justiça social defendida por um partido políti.co), os sentimentos (de solidariedade, com quemsofre em guerras ao redor do mundo, propaga-da por uma religião) e os comportamentos (deproteção da natureza por uma organização nãogovernamental ecológica).

As economi~s mais desenvolvidas são deno.minadas pós-industriais_ porque nelas a prÇldu.'ção de serviços gera a maior parte da riqueza eocupa mais mão-de-obra. Serviços, como umaexperiência, satisfazem inúmeras necessidadesdos consumidores, entre- elas as de educação,lazer, saúde e financeiras.

Na época de eleições, os políticos apresentam'idéi.as aos eieitores, esperando votos em _troca.Antes do pleito, as propostas do candidato têmcerta possibilidade de concretizarem.se em casode vitória. O eleitor examina as idéias e avalia ohistórico de realizações do candidato, comparacom os programas dos demais postulantes e faza sua escÇllha. Então vota no político que, entreoutros fatores, articulou o ideário mais compa-tível com suas necessidades.

No Brasil cresce o número de pessoas ligadasa atividades filantrópicas. Elas colaboram comorganizações não governamentais, que formamo terceiro setor. As contribuições são feitas comrecursos financeiros ou materiais, trabalho vo-luntário e orientação baseada em conhecimen.tos especializados (como de um psicólogo ou ad-vogado). Quando indagadas a respeito, muitas

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10 Ges~doCompostodeMarketing. UrdineUrdan alias m -~---------~----_._--- Vls~ Ger.l1do M~tin8 li

Figur~ 1.3 A balança do valor percebido: beneficios versus custos para o cliente.

•Nâo monetários(Tempo, esforço,

risco. oportunidade)

.'vendas na categoria de carros médios. A Kombi ,eraproduzida ao ritmo de 1;5 mil unidades mensais.O Gol Special ou Geração II respondia por 40%das vendas totais da linha Go~ na média de 8 milunidades por mes.

O fator de sucesso dos modelos antigos -da'volkswagenéo alto valor percebido pelo mercado-alvo. De um lado, O preço para o comprador erabaixo relativamente aos concorrentes. O Santanasaía por R$ 24 mil; a KDmb~por R$ 20 mil; o GolGeração lI, por R$ 3 mil menos que o da .Geração1Il. Os benefícios não eram os maiores, mas eramsignificativos. O Santana é um carro grande (con-forto e versatilidade de uso), motor 1.8 (rapidez esegurança), com direçã.ohidráulica, aT-{ondiciona.do, vidro e travas elétricas (conforto) e porta-malasespaçoso (versatilidade de uso). A cada dez táxisvendidos no país, seis eram Santana. O taxista ,queescolhe o Santana precisa de carro com espaço nacabine (beneficio de não perder a corrida quando hápassageiros em grupo) e no porra-malas [benefíciosde economia instalando um reservatóriode gás e nãoter de dispensar passageiro com bagagem grande) ..Se o motorista de táxi puder e quiser pagar pelo be-nefício do status. ele parre para modelos mais recen.tesoMas, agregando benefíciosem demasia aos pro-dutos, não sobra muito brasileiro capaz de pagar opreço mais alto.

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•• Funcionais• Emocionais .• Simbólicos

BENEFiCIOS PARAO CLIENTE

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Cada:parte :co~para benefícios com custospara descobrir se trocar é interessante. Se oscustos superam os benefícios, ela desiste da tran-sação: Quand<? o que se tem a receber é bemsuperior ao que é dado, a troca fica interessan-te, mas talvez não seja atraente à outra parte.Se o resultado da avaliação é vantajoso paraambas as partes; a troca deve efetivar-se. Nestecaso, a troca agrega valor para os envolvidos edeve deixá-los melhor do que antes. A precisãodo cálculo de valor percebido varia muitÇ). Tro-.cas importantes, realizadas por consumidores'meticulosos (a escolha da escola para os filhos)são precedidas de avaliação cuidadosa dos vá-rios benefícios e custos. O turista de férias entranum restaurante desconhecido porque deu fomedepois de longa caminhada.

Em 2002, em meio à alta oferta de veículos noBrasil, a Volkswagen faz adaptações na linha demontagem para aumentar a produção de dois dosmodelos mais antigos. 14 O Santana, então com 18anos, e a Kombi, prestes a completar 46 anos, nãoatendiam à demanda. Se no Primeiro Mundo essesmodelos soariam como peças de museu, a partici-pação no mercado brasileiro surpreendia o pró-prio fabricante. Com a média de 2 mil unidadesproduzidas por mês, em 2001 o Santana tirou oVectra, da General Motors, do primeiro lugar em

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Determinante das Trocas: Valor Percebido

Pessoas ou organizações motivadas pelas suasnecessidades procuram outros indivíduos ou .organizações a fim de realizar trocas' de obje-tos. Mas, antes que a troca se concretize, as par-tes avaliam as condições em jogo para decidirse vale a pena ir adiante. A resposta não é tri.vial, já que depende das circunstâncias de cadatroca. O conceito de valor percebido explica asavaliações dos produtos.

Na troca, o que é recebido produz um benefí-cio e o que é entregue representa um custo. Oproprietário faz a revisão do carro na concessio.nária. Ele paga certa quantia pelos serviços e pe.ças e tem os benefícios da tranqüilidade e segu-rança com o automóvel. Nas situações cotidianasas trocas criam múltiplos benefícios e custos paraos envolvidos. Aí o valor percebido de um objetoé o julgamento do cliente, sobre a relação entrebeneficios recebidos e custos incorridos numatroca, como representado na Figura 1.3.

desejar vender. Cabe avaliar, entre outras questões,se o produto é inovador e tem apelo para o consu-midor, se a estratégia de marketing do fabricantepara o produto é viável e coerente com os objeti-vos e a estratégia da loja e se o custo é adequadoem relação ao preço que se pode cobrar.

Neste aspecto de produtos, a realidade mudoumuito. O passado, até pelos anos 70, foi bem mais

. tranqüilo para as empresasP Havia poucas op-ções de marcas e produtos para o consumidorescolher. A preferência de marca se formava, du-rava e atenuava a competição baseada em pre-ço. Hoje, em muitos casos, o consumidor contacom amplo e crescente leque de produtos e mar-cas. Ainda por cima, em várias categorias de pro-dutos, há bem pouca diferenciação entre mar-cas. É fácil o consumidor trocar de fornecedor.De tão semelhantes, produtos chegam a ser per-cebidos como commodities (indiferenciados). Emvez de se privilegiar a marca, ganha espaço a re-gra decisória "comprar o mais barato". Mas, se oproduto adquire os traços de commodity, o mar-keting fracassou. O bom profissional foge dessecírculo, que prejudica a maioria das empresas,que não tem custos para vender barato. Fugir dacomoditização e superar a concorrência passapela capacidade de agregar valor ao pr9duto.

pessoas afirmam que nada esperam receber emtroca nessas relações. Na verdade, em geral setrata também de"uma troca. O retomo ocorre naforma de sentimentos de estar fazendo o que émoralmente certo, cuidando de um problemasocial que pode atingir a própria pessoa amanhãou cumprindo preceito de sua fé religiosa. Nasações assistenciais e de caridade, o ímpeto do in-divíduo pode estar na sensação de que precisacompartilhar parte do que possui com semelhan-tes enfrentando condições precárias de vida. Umimpulso. para a ligação de homens e mulheres.com ações comunitárias de organizações nãogovernamentais (como a Anistia Internacional,o Greenpeace e o Instituto Ethos) é a convicçãode que; sem lutar pelas causas de um mundomelhor, não se consegue construí-lo ou nem semerece aproveitá-lo. .

Os governos divulgam campanhas educati-vas dirigidas à população sobre, por exemplo,prevenção da Aids, uso do cinto de segurança eriscos do ciga:J;To.Em trocà, o Estado quer daspessoa,s novos comportamentos: usar camisinhanas relações sexuais e seringas descartáveis aoconsumir drogas, dirigir com cintos afivelados,aband0!1ar.o fumo (para quem já fuma) ou nãocair na tentação de começar a fumar (sobretu-do no caso dos jovens).

:Daqui para frente, para simplificar, vamosconsiderar como produtos bens e/ou serviços,que são as duas principais categorias trabalha-das no marketing. Um desafio a ser superadopelo profissional de marketing, na tarefa de con-cretizar trocas com o mercado, é a enorme quan-tidade de produtos e marcas no mercado dispu-tando a preferência do consumidor.

Só no ramo supermercadista brasileiro, deacordo com dados 'do instituto de-pesquisa ACNiel-sen, havia mais de 45 mil itens ativos em 2004,disponíveis nos catálogos da indústria e nas pra-teleiras dos supermercados. I2 Quase 11 mil pro-dutos tinham sido lançados no próprio ano, ouseja, cerca de um quarto do total dos produtos àvenda era uma nova opção para o consumidor.Na categoria biscoitos, dos 2.993 produtos ati-vos, 903 (30,2%) eram novos ou promocionais.O varejo e a indústria enfrentam o desafio de ge-renciar a introdução desses milhares de novos pro-dutos a cada ano. O varejista não pode aceitarqualquer produto, pois as gôndolas não aumen-tam de tamanho para acrescentar tudo o que se

r12 G"'StiiodoCompOSIOd",Mark"'ling' Urdan",Urdan ----- atlas -m: VisãoQ,nll do Mar~"'ljng 13

Resultado das Trocas: Satisfação ouInsatisfação

Quando concluem que a troca agrega valor,as partes seguem adiante, entregando e rece.bendo algo. Até este momento existiam expec-tativas sobre o que aconteceria após a troca.Depois dela as partes avaliam os resultados.Neste estágio o consumidor experimenta satis-fação (ou insatisfação). Satisfação. como dese-nhado na Figura 1.4, é o sentimento positivo (decontentamento ou prazer) do indivíduo quan.do o objeto tem desempenho percebido pelomenos no nível que ele esperava.IS Se o desem-penho percebido é inferior à expectativa, resul-ta insatisfação. O desempenho percebido alto(baixo) exerce influência positiva (negativa) nasatisfação. Quando o comprador espera bempouco do produto, talvez desista logo dele emvista da insatisfação que percebe. Em conexãocom o conceito de valor percebido, o cliente ex-perimenta satisfação quando o valor proporcio.nado pelo objeto supera suas expectativas.Durante a gestão de José Serra, o Ministério

da Saúde realizou pesquisa de satisfação comusuários do Sistema Único de Saúde. Um desdo-bramento foi a concessão do Prêmio QualidadeHospitalar aos melhores hospitais do pais. Os pa-cientes avaliaram as dimensões equipe médica,equipe de enfermagem, tratamento recebido e ins-

talações físicas. Questionários chegaram à casade qume um milhão de pacientes que estiveraminternados. Entraram no ranIdng hospitais compelo menos 10% de questionários devolvidos pe-los pacientes ao Ministério da Saúde. 16 As respos-tas de mais de 110 mil usuários deram um índicede satisfação de 85%, que considerou o produto(serviços e bens) excelente ou bom. O resultadogerou muita polêmica na imprensa, entre estudio-sos da saúde pública e na sociedade em geral. Aimpressão de muitas pessoas é que o SUS estariapropiciando, isto sim, muita insatisfação.MCl$,pela definição de satisfação e pelo méto-

do de pesquisa seguido pelo Ministério da Saúde,não é difícil entender e aceitar o resultado positi-vo. Primeiro, Cl$ deficiêndCl$da saúde pública noBra.sil reduzem as expeetativCl$de quem procuraos serviços. O cidadão antecipa que provavelmen-te não vai encontrar excelência, mas o oposto dela.Segundo, a parcela dos que estavam na fila doshospitais do SUS e não foi atendida, qume certa-mente insatisfeita, não entrou na pesquisa, que sóincluiu quem foi tratado num hospital. Terceiro,há indícios de que um dos piores desempenhos doSUS está no beneficio acessibilidade aos serviços,que não foi medido na pesquisa. Já para quemconsegue ingressar numa unidade de saúde, os ser-viços recebidos podem ser razoáveis ou mesmobons, sem falar nas ilhas de excelência (como al-guns hospitais universitários). Quarto, da com-

paração entre expectativas baixas e experiência ra-zoável ou boa o resultado é a alta proporção desatisfação. Situação diferente é a dos pacientes queprocuram hospital e pagam a conca do própriobolso ou arcam com o plano de saúde. As expecta-tivas sobem consideravelmente. SatisfQ2ê-losrequerdesempenho percebido também mais alto.

Vínculo entre as Partes: Transação ouRelacionamento

Quando o cliente fica satisfeito com a troca enela percebe valor, ao aparecer de novo a neces-sidade que originou a troca bem-sucedida, onormal é lembrar do mesmo fornecedor. Pros-seguindo este caminho, toma forma o relacio-namento. Começa um fluxo de transações, co-brindo períodos prolongados, numa integraçãomais forte entre vendedor e comprador. O con-sumidor que compra sempre os produtos damesma marca e acredita que esta é a melhordecisão é leal e está num relacionamento.

Se a troca gerou insatisfação ou baixo valorpercebido, o cliente perde motivo para insistircom o fornecedor e pode sair à procura de alter-nativa mais interessante. Sucede uma ou outratransação isolada entre as partes.

Na abordagem de marketing de transação, aempresa se preocupa mais em adquirir novos

clientes e ter rentabilidade nos curras períodosde ligação com eles. Outras organizações con-centram esforços para preservar os clientes con-quistados e lucrar pela repetição das trocas notempo. É a abordagem de marketing de relacio-namento, na qual as atividades de marketingvisam estabelecer, desenvolver e manter trocasbem-sucedidas e duradouras com o mercado.17Nos últimos tempos cresceram a consciência eo interesse pelos ganhos mútuos advindos do es-forço cooperativo no mercado. Alguns conside-ram o marketing de relacionamento uma mu-dança de paradigma.

O Quadro 1.1 contrasta características dasduas abordagens.lll No marketing de relaciona-mento, o trabalho, mais do que concretizar a pri-meira troca com o cliente, leva à repetição dastrocas com ele. São essenciais esforço e compe-tência para manter o VÍnculo duradouro e mu-tuamente benéfico entre a empresa e os integran-tes do mercado. Todavia, reunir uma base amplade clientes leais traz várias conseqüências positi-vas para a empresa. Há a valorização da sua ima.gem, menor sensibilidade dos compradores aopreço, redução de custos e incremento da renta-bilidade.

A sustentação de relacionamentos exige con.fiança e comprometimento.19 A confiança sig-nifica que uma parte tem segurança quanto àintegridade do parceiro e pode contar com ele.Existindo confiança, o controle de recursos im-

Quadro 1.1 Distinções entre marketing transaciona! e marketing de relacionamento.

Fonte: Adaptado de FERRELL,o. c.; HARTUNE, Michael D. Marketing strategy. 3. ed. Mason: South Western. 2005_ p. 13.

Retenção de dientes

Longo prazo

Satisfação mútua

Criar valor percebido

Alta

freqüente

Alto

Cooperação. confiança, respeitomutuo, confidêf'cia

InfreG.üer.te a moderado

Baixo

Adversária. manipulação. resoluçãode .::onflito

Características Marketing Transacional M.3rketing de Relacionamento

Aquisição de clientes

Curto prazo

Realizar venda

Criar troca

Baixa

Foco do marketlng

Horizonte de tempo

Proposta

Aspiraçâo

Prioridade de serviço ao cliente

Contato com os dientes

Comprometimento com os clientes

Tipo de interação

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figura 1.4 Os componentes bJsicos e o processo de satisfaçâo do consumidor.

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14 GestWdOComposlodeMarketing .• UrdaneUrdan________....:-.....__ .__ .__ Bl'"

f"ro-•••• ViS<loGeral do Markecing 15

portantes é deixado nas mãos do parceiro, semo risco de que ele se aproveite disso. Cada ladoconta que o outro cumprirá suas obrigações. Oprocesso de troca ganha flexibilidade e perde emburocracia, minimizando cautelas e implicaçõeslegais. No comprometimento uma parte acredi.ta que o relacionamento contínuo com a outraparte é importante o suficiente para justificaresforços para mantê-lo. Erguer relacionamentoé algo trabalhoso, que não surge do acaso. Logo,sem comprometimento é muito difícil que os. envolvidos se animem a investir em relaciona-mento no grau necessário.

Uma estimativa simples mostra o potencialfinanceiro do marketing de relacionamento.O restaurante funciona em região com muitosescrltórioS. Se uma pessoa almoçar duas vezespor semana no local, ao preço médio de R$ 10por refeição, ao final de um ano (52 semanas)terá trazido uma receita de R$ 1.040. Satisfei-to com o valor percebido, esse cliente indica oestabelecimento a dois colegas, que adotampadrão de consumo similar, elevando a recei- .ta anual do restaurante em R$ 3,120. Se per-manecerem leais ao lugar nos cinco anosseguintes, os três gastarão $ 15.600. Conside-

. rando uma margem de lucro líquida de 35%,razoável para este tipo de empreendimento, o. dono do restaurante ganhará no período R$5.460 com os três clientes. Se o exemplo repe-. ti r-se com 100 clientes, ao final de Cinco anoso lucro líquido chegará a R$ 182.000. São mo-dos pelos quais a lealdade gera melhores re-sultados financeiros para o fornecedor.

O marketing de relacionamento tem limitesde aplicação.lo Há clientes que não querem setornar dependentes de um único fornecedor.Outros clientes submetem as compras simples afornecedores transacionais com preço reduzi-dos, deixando as compras complicadas para ofornecedor de relacionamento. A empresa queconstrói e detém um relacionamento geralmentecobra preço mais alto (premium), criando certavulnerabilidade a concorrentes com preços in-feriores. Se não há benefícios relevantes paraambas as partes, o relacionamento deixa de fa-zer sentindo e abre caminho para o rnarketingtransacional. Não adianta forçar relacionamen-to, como nas situações em que um fornecedorcria CUStos pesados de troca .para ter .clientes

cativos, força contratos de longo prazo sob penade multa ou se aproveita em excesso de paten-tes. Na primeira oportUnidade que tiver, o clien-te cai fora ..

MARKETING COMO FILOSOFIA.ORGANIZACIONAL

O propósito do marketing é realizar trocas.Estudo e experiência demonstram que o marke-. ting depende também do papel dos funcionáriose dos processos de trabalho de uma empresa. Osconceitos e as técnicas para fomentar trocas são,por si só, insuficientes para assegurar o sucessoda empresa perante o mercado. É preciso algomais, que é o interesse genuíno e o compromis-'so permanente - disseminados e enraizados portoda a empresa - com a identificação, com~preensão e atendimento das necessidades e dosdesejos dos consumidores-alvos. Este requisitoremete ao segundo significado do marketing,como uma filosofia organizacional. Ele comple-menta as 'duas outras concepções; de troca eprocesso, e contribui -para a prática efetiva domarketing.

O marketing como filosofia é um princípio.geral orientador do trabalho da empresa que tem .o cliente cómo elemento central. As filosofiasexpressam os princípios de uma organização eajudam a definir a identidade, o caráter e os seusmodos de agir. As filosofias se manifestam nasmaneiras de pensar, pressupostos, padrões mo.rais, políticãs, diretrizes e normas (implícitas ouexplícitas, básicas e duradouras) da empresa. Osprincípios, quando disseminados, compreendi-dos e interiorizados pelos executivos e pelo pes-. soaI, fornecem bases para avaliar a adequaçãoe a importância de idéias, propostas, decisões eações rumo aos objetivos maiores da empresa.Num efeito mais amplo, as filosofias moldamatitudes, dirigem comportamentos, facilitam acomunicação, inspiram e motivam os funcioná-rios no desempenho de suas atividades.

A influência das filosofias no funcionamen-to das organizações é profunda, razão pela qualo marketing como filosofia é tão importante.Apenas quando o foco no mercado, a preocupa-ção e o compromisso com o cliente estiveremincorporados e apreendidos é que estará cons-

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tituída uma organização guiada por marketing.Sem isto, o discurso em favor do cliente ficavazio ou não passa de mera manifestação de'.,inrenções.

A orientação para marketing' requer a coor-denação de todas as áreas para satisfazer os clien.tes e entregar-lhes valor percebido. A rentabili-dade é a recompensa para a empresa. É umafilosofia fundamental em mercados concorridos, 'onde o consumidor tem alternativas e, por isto,exerce soberania para decidir. Examinemos osprincipais elementos da orientação para marke-ting: foco no cliente, foco na concorrência, coor-denação interfuncional e rentabilidade.21

Foco no Cliente - As empresas sobrevivemgraças às trocas realizadas com integrantes doambiente, incluindo fornecedores, distribuido-res, proprietários e acionistas, funcionários, go-

. vemos, comunidade e consumidores. A orien-tação para marketing requer a perspectivaexterna em vez de uma visão voltada para den-tro da empresa. Assim, a última palavra sobrequais produtos a empresa deve oferecer não cabeàs equipes do laboratório de pesquisa e desenvol.vimento, da área de vendas, do setor de engenha-ria, da fábrica, do departamento financeiro oudo gabinete do presidente, mas principalmenteao próprio mercado.

O foco na produção e a ênfase em vendas seopõem à orientação para marketing porque sãopresididos por preocupações internas. Conceber,fabricar e vender produtos não são fins em si,devendo ser tomados como meios de correspon.der às expectativas dos consumidores. As tec-'nologias e os produtos são cada vez mais passa-geiros, enquanto as necessidades do clientepermanecem. Para melhor servir o mercado, aempresa tem o desprendimento de abandonartecnologias ou descontinuar produtos. As or.ganizações que praticam a orientação paramarketing permanecem atentas às necessidadesdo cliente, entendem suas reações ao que rece-bem e gerenciam as ofertas visando ao incre-mento da satisfação e do valor percebido.

A Multibrás, subsidiária do grupo Whirlpooldos Estados Unidos, é líder em vendas de geladei-ras no Brasil, somando as .marcas Consul e Bras-tempo Ela redobrou apostas nas exportações comuma inovação. Mas observou a orientação paramarketing. Lançou um modelo da marca Brastemp

que pode ser adaptado para cada um dos 100mercados estrangeiros - do norte-americano aochinês - que receberão o refrigerador.'22 Para ven-der o produto a nacionalidades tão diferentes,Multibrás e Whirlpool primeiro estudaram a fim.do os hábitos de consumo em dez países conside-rados prioritários, entre eles o Brasil. O objetivoera descobrir um modelo ideal aos gostos dos prin-cipais mercados. Com base no modelo-padrão se.rão feitas adaptações. As geladeiras dos chilenosterão espaço para garrafas de refrigerantes de 3litros, que fazem sucesso por lá. As destinadas àÍndia serão equipadas com chave, pois macacosabrem as geladeiras quando qs donos não estãopor perto. Para possibilitar as adaptações, a em-presa registrou 50 patentes, mais que o dobro desua última geração de refrigeradores. Resultadode 15 meseSde desenvolvimento e de investimentode 60 milhões de reais, maior soma já aplicadapela Multibrás num só produto, o novo modelochegou ao mercado brasileiro em 2004. Com essafilosofia organizacional, só de 2002 a 2003,_ asvendas externas da Multibrás triplicaram. Estima-se'que a nova geladeira aumente em até 20% asexportações de refrigeradores da marca.

Coordenação Interfuncional - A princípiopode parecer que as relações. entre empresa eclientes são responsabilidade exclusiva da áreade marketing. Não é assim que agem as empre-sas que. adotam o marketing como filosofia.Nelas as áreas trabalha~ juntas, combinandocompetências, recursos e esforços, procurandoatender os clientes. A maior parte das empresastem esttutura funcional que junta pessoas comconhecimentos e habilidades similares e originaas áreas de produção, finanças, marketing, re-cursos humanos, pesquisa e desenvolvimento,.engenharia etc. Esta estrutura permite ganhosde escala e maior especialização, mas incentivao isolamento entre áreas, conseqüência do ape-go às perspectivas e aos objetivos departamen-tais específicos. Com o disranciamemo, é maiora chance de o cliente desaparecer das priorida-des dos grupos que não interagern diretamentecom o mercado.

Nas organizações motivadas pela orientaçãopara marketing, as funções são integradas e tra-balham coordenadas em tomo do cliente. Ne-las, à luz das necessidades e dos desejos do mer-cado, é cultivada a habilidade de tomar decisões

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reunindo as perspectivas funcionais e existe com-petência para resolver conflitos entre departa-mentos. Todos reconhecem o cliente como ummeio indispensável para atingir os objetivos daorganização.

Foco na Concorrência - A empresa orienta-da para marketing acompanha os pontos fortese fracos dos concorrentes e as estratégias deles.No estudo entram, além dos concorrentes dire--tos atuais e potenciais, outras tecnologias quepoderiam servir melhor às expectativas presen-tes e futuras dos clientes. A empresa operandoem um ramo de negócios disputado permaneceatenta aos passos dos concorrentes, pois os con-sumidores, com alternativas de produtos, ficammais dispostos a m"udar de fornecedor.

a contexto brasileiro atual é de alta concor-rência. Anos atrás, as circunstâncias eram bemdiferentes. Na maior parte dos setores prevale-ciacerta acomodação. entre os participantes,aparentemente satisfeitos com o estado de cai.sas vigente. Intervenção estatal na economia eproteção contr~ concorrência favoreceram oquadro de tranqüilidade competitiva de muitasempresas no país. Mas a situação mudou dras-ticamente. O foco na concorrência exige ativi-

. dades para adquirir informações sobre concor-rentes e disseminá-las na empresa. Equipes de .venda, por exemplo, compartilhando informa-ções sobre concorrentes. Convém a empresa darrespostas rápidas às iniciativas_ dos concorren-tes. A .cúpula tem de discutir os movimentosdeles. A paror dos concorrentes são procuradasoportunidades de vantagem competitiva.A propriedade dõ foco na concorrência é evi-

dente entre os escritórios de advocacia, com a dis-puta acirTada por clientes em anos recentes.23 Osgrandes escritórios perderam a supremacia dadécada de 90. Clientes, que antes caíam do céu,agora pesquisam preço, comparam serviços emuitos privilegiam escritórios de estnlturas maisenxutas e que prestam atendimento mais perso-nalizado e tão bom quanto o de uma grande ban.ca. O resultado é uma queda nos preços de hono-rários e maior flexibilidade na foma de cobrança,que antes era feita somente por hora, sem limita-ção previamente combinada. É unânime entre só-cios de escritórios que o cliente não é mais lealcomo antigamente e a concorrência exige atenção.Os clientes batem à porta de todos os grandes es-

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critórios para avaliar desempenhos e preços. Se-gundo Isabel Franco, sócia do Demarest e Almei-da" um dos maiores escritóriosbrasileiros, "os clien-tes fazem um verdadeiro concurso de miss entreos escritórios antes de contratar alguém. É prati-camente uma licitação".

Rentabilidade - Na empresa o lucro é obje-tivo fundamentaL Em princípio, não há empre-sa puramente altruísta (fundada só no despren-.dimento, abnegação, filantropia e amor aopróximo), mesmo porque seria muito difícil so-breviver. A expectativa de retomo sobre o inves-timento feito sempre consta das motivações dequem inicia ou conduz um negócio. as lucrospremiam os proprietários pelos riscos assumi-dos quando colocam tempo e dinheiro em umempreendimento. Existem outros objetivos re-levantes (como o aumento da participação demercado e a realização profissional dos proprie-tários),-mi3-s o retomo é imprescindível para ga-.rantir a viabilidade empresarial

A orientação para marketing é coerente comtal perspectiva, mas concebe o retorno cornoresultante da capacidade de a empresa resolveras necessidades e os desejos dos clientes. Só istoassegura a continuidade dos _fluxos de receita elucro. a retomo também estabelece o limite atéonde a organização pode ir para atender o con-sumidor.

Outras Filosofias Organizacionais.perante_o Mercado.

Além da orientação para marketing, há asorientações para produção, vendas, produto emarketing societal. Cada filosofia afeta o modocomo as organizações enxergam e se relacio-nam com seus mercados. Em tese, a orientaçãopara marketing não é sempre melhor do que asdemais filosofias. Há contextos onde a orienta.ção para marketing acarreta menos vantagensdo que, por exemplo, a orientação para produ-to. a profissional avalia as opções disponíveis,analisa o contexto empresarial predominante emdado período e, então, privilegia a filosofia maisapropriada.

Orientação para Produção - Nas empresasonde prevalece esta filosofia, os profissionaisvalorizam questões produtivas referentes a ca-

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pacidade instalada, uso desta capacidade, com-petência nos processos fabris e eficiência opera-cional. Executivos e funcionários não se preo-

.. cupam muito com as necessidades dos clientes.Quando pensam nos consumidores é para de-. terminar os volumes a produzir. O mercado é odestino do que a empresa produz.

A orientação para .produção, voltada paraderitro da empresa e pautada por prioridades.operacionais, é mais adequada nos estágiosembrionários de evolução dos mercados. Podehaver demanda para quase tudo que for produ-zido de itens básicos, oferecidos a consumido-res que ainda não fizeram a primeira comprado produto, não estão interessados ou não po-dem pagar por produtos diferenciados.

a foco na produção é apropriado em mómen ..tos de crise de abastecimento, quando a deman-da supera a oferta. O desafio para a empresa éreunir recursos, erguer e colocar em funciona-mento unidades produtivas fornecendo grandesquantidades de produtos. Então, o executivo sabeque a produção será comercializada até com fa-cilidade. Essas, porém, são condições raras naatualidade brasileira.

Numa tentativa de eliminar a crônica inflaçãono Brasil, em fevereiro de 1986 foi decretado oPlano Cruzado pelo então ministro da Fazenda,Dl1son Funaro._Era O governo do presidente José.Sarney. A moeda cruzeiro desapareceu, entrandoo cruzado. Preços e salários foram congelados emcruzados por 12 meses, embora com um gatilhosalarial disparado a cada .vez que a inflação men-.sa.l ultraPl1:5sasse20%.

De início, o Plano Cruzado conteve a inflação eaumentou o poder aquisitivo da população, colo-cando o país num clima de euforia. Durante al-guns meses as mercadorias sumiram das pratelei-ras das lojas e dos supermercados, com imensasfilas de consumidores querendo comprar. A pro-dução não atendia a demanda do mercado. Nessecontexto as empresas deveriam orientar-se pelaprodução. Caso conseguissem produzir a custoscompatíveis com os preços congelados, as vendasseriam garantidas. O mercado tinha enorme de-manda insatisfeita, disposto a absoT1lertudo queas empresas fossem capazes de entregar.Apenas quatro meses depois o Plano Cruzado

começou a dar errada. Ocorreugrave crise de abas-tecimento. O país até importou várias alimentas.

ViRo Geral do Mifiedng 17

Fornecedores cobravam ágio. A inflação voltou asubir. A economia nacional perdeu força, cresceu.pouco e a taxas muito baixas nos anos seguintes.Desapareceu a indicação de uma orientação paraprodução.

Orientação para Vendas - A relação com omercado prioriza o esforço de comunicação pararealizar trocas com os consumidores, aumentaros volumes negociados e obter lucros. A empresaorientada para vendas utiliza equipes de vende-dores agressivos; campanhas de propaganda in-tensas e esquemas de promoção de vendas Ousa-dos, tudo para pressionar os compradores. Alémdos consumidores, as ferramentas de venda sãodirigidas a atacadistas e varejistas. O trabalho ébalizado pelo horizonte de curto prazo. Quase ne-nhuma atenção é dada às necessidades e aos de-sejos dos clientes, nem mesmo ao produto. Inte-ressa é vender os itens que _deixam a linha defabricação e cumprir as metas de vendas ..

A orientação para vendas é urna respostaempre'sarial até comum quando a oferta ,estábem acima da demanda e intensifica a disputapelo cliente. Muitos executivos se descontrolame partem para o imediatismo: "operíodo da Gran- .de Depressão, iniciado em 1929, estimulou aorientação para vendas. Durante uma década,. até o in(cio da Segunda Guerra Mundial,em1939, o mundo experimentou recessão econô-mica em meio a preços elevados, muito desem-prego e negócios estagnados. Pressionados pelaelevada capacidade produtiva instalada, duran-te o crescimento 90 comércio mundial .1).0sécu-lo anterior, os empresários não ficaram para-dos. Se antes a prioridade era produzir paraatender mercados em expansão, na crise cabiaencontrar compradores e fechar vendas que es-coassem a produção.

a risco da orientação para vendas é desper-tar nos consumidores uma reação negativa. Seas expectativas do mercado não são atendidas,é inevitável a insatisfação, que pode ser até pro-porcional à pressão que a empresa faz sobre ele.O exagero do esforço de vendas já é perigoso.Certa feita, um dos autores deste livro recebeuligação em casa. Era uma manhã de sábado. Aoperadora de telemarketing queria vender umserviço de prestação continuada, pelo qual ointeresse era reduzidíssimo. Não foi fácil dispen-sar a insistente vendedora. Dali a duas horas,

18 Gestâo'do Composlode Marketing • Urdin e Urdan ., ..._-:;'- ..:;:_-"-' - - - -----. - __ "'tas

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~ _.._------- Visão Geril do Markeling 19

nova ligação, de outra'vendedora do mesmo ser-viço. Questionada sobre a repetição da aborda-gem, ela explicou o esquema de trabalho. Asprofissionais eram terceirizadas e basicamentecomissionadas; logo, tinham de vender de qual-quer jeito para sobreviver. Selecionando os bair-ros mais promissores, a supervisora da equipeindicava as ruas cujos moradores deveriam sercontatadôs. A referência era o guia telefônicode assinantes por endereço. Mas às vezes ocor-riam falhas e a mesma rua era entregue a maisde uma vendedora. Dessa forma, a pequena in-tenção de compra do serviço por parte de um denós foi a zero, além de levar a muita comunica-ção boca-a-boca negativa sobre o irritante epi-sódio.'A orientação para vendas é tão tentado-ra, pelos possíveis resultados imediatos, quantoperigosa, à medida que o tempo passa e apare-cem. as respostas adversas dos consumidoresatuais e potenciçis.

Orientação para Produto. - A empresa acre-.dita que vendas e satisfação do cli~nte dependemdo acréscimo de características técnicas, funçõese desempenho nos produtos. Uma manifestaçãoé oferecer maior número de acessórios; mais con-troles, mais velocidade, materiais. mais nobres'emaior sofisticação. Os profissionais. da empresaavaliam que é isto que os consumidores desejame que prevalece na decisão de compra.

A orientação .para produto é mais usual emempresas com grande competência em pesquisae desenvolvimento, que mantêm um fluxo tec-nológico permanent~ e onde os responsáveis por. esses processos determinam o que será ofertadoao mercado. No centro estão especialis~as fazen-do análises objetivas e bem técnicas sobre o queconvém aos consumidores. Para eles, a compe-tência que possuem e as avançadas soluções in-corporadas aos produtos são mais importantes. do que saber se os consumidores desejam todo odesempenho e as funções oferecidos ou, antes detudo, o que eles realmente desejam e valorizam.Mas substituir o julgamento do consumidor éperigoso quando ele conta com tantas opçõespara comprar. À orientação para produto restamóances de sucesso nos segmentos em que a ex-celência técnica e o elevado desempenho são apre-ciados e procurados pelos consumidores, em ge-ral especialistas ou pessoas profundamenteenvolvidas com os produtos que compram. Eles

precisam ter poder aquisitivo compatível, o quenão é freqüente no Brasil.

Um espaço mais ajustado à orientação paraproduto reúne os consumidores de equipamen-tos eletrônicos de alto desempenho. São produ-tos como máquinas fotográficas, aparelhos de áu-dio e vídeo e microcomputadores de pontautilizados em casa, repletos de possibilidades ope~racionais, os mais altos níveis de desempenho e,também, os preços mais elevados: Mas isto criatambém contrapartidas severas para grande panedos consumidores que se encaixam no perfil denormais ou leigos. Aparelhos complexos são maisdifíceis de comprar, porque a compreensão e acomparação ficam complicadas. Eles são maiscaros de adquirir e manter. Aprender a operá-lose explorar todas as possibilidades de funcio~a-'mento exige tempo para conhecer as funçõe~ dis-'poníveis e extrair delas o que podem oferecer.Quem não possui um aparelho repleto de fim-çÕ€sque nunca descobriu ou aprendeu a utilizare nunca teve paciência para ler o manual de ins- .truções? Ai a orientação para produto é inapro-priada, porque o. consumidor encontra custosmonetários e não monetários bem elevados e nãopercebe os benefícios correspo,ndentes, que pre-. cisariam cOIT].pensaros custos. A equação de va.lor do produto acaba prejudicada e .as chancesde sucesso de mercado ficam comprometidas.

Ao longo da segunda metade do século XX omundo passou de urna era de escassez para umperíodo de grande ofena de bens e serviços. Oconsumo nos países desenvolvidos amadureceu,em muitos ramos as taxas de expansão dos mer-cados se estabilizaram em níveis baixos e a con-corrência ganhou intensidade com a prolifera-ção de fabricantes e marcas disputando apreferência do cliente. O consumidor, por suavez, experimentava padrões ascendentes de vidae novos perfis componamentais. Níveis de ren.da aumentando, mais escolaridade, meios de co-municação disseminados e necessidades básicasjá satisfeitas em parcela da população desem-bocaram num consumidor mais esclarecido eseletivo nas decisões de compra. Alguém apto aquestionar os argumentos de vendas e conscien-te de seu peso na relação comercial com as em-presas. Tudo isto foi exigindo dos profissionaisde marketing e de outras áreas funcionais umanova filosofia organizacional.

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No geral, as filosofias voltadas para dentroda empresa, concentradas na produção, nasvendas ou no produto, não mais bastavam paraenfrentar a concorrência, conquistar e manter.clientes e ter retorno. O contexto impunha àsempresas a adoção da orientação para marke-ting. Decisões acertadas de negócio dependemcada vez mais de compreender as necessidadese expectativas dos clientes, de empregar esteconhecimento a fim de melhorar as soluções le-vadas ao mercado e desenvolver novas ofertas;de colocar todas as áreas da empresa, não ape.nas a função de marketing, para entregar ao .cliente o que a empresa prometeu; de acompa-nhar e, responder aos movirnenros dos concor-rentes. É papel dos gestores, com destaque paraa cúpula, disseminar esta filosofia. ppr toda aempresa. Estimular cada funcionário a agir se-gundo a orientação para marketing, contribuin-'.do com as iniciativas da empresa em busca declientes satisfeitos e que nela percebem valor.

Orientação de Marketing Societal - Nesta.filosofia, produtos e práticas de marketing con-. templam as necessidades dos clientes nos' pra-zos curto e longo. Também são considerados osinteresses e impactos sobre as partes direta ou .indiretamente atingidas pelo consumo (os não-consuinidotes, funcionários, fornecedores e ci-dadãos).24 O rnarketing societal amplia a orien-tação para rnarketing e é fruto do debate sobreos efeitos potencialmente nocivos das práticasde marketing sobre as pessoas e o ambiente. Nospaíses mais desenvolvidos,' a discussão ganhouforça na década de 1960, uma época de questio-namento e contestação dos valores vigentes edo sistema estabelecido. Foram manifestaçõescrescentes de alarme e desconrentam~nto dian.te das conseqüências da sociedade de produçãoe consumo intensos e nem sempre responsáveis.

Grupos que cobravam responsabilidade socialdas empresas relacionavam exemplos de faltade compromisso com os interesses do consumi,.dor e da sociedade como um todo. Fabricantes edistribuidores de combustíveis foram acusadosde não se empenhar em pesquisas que reduzis-sem a poluição e o desperdício de seus produ-tos. A qualidade nutricional dos alimentos esta.ria sendo reduzida pela indústria alimentícia que,junto com os fabricantes de brinquedos, foi acu-sada de influenciar em excesso as crianças compropagandas na televisão. Para alguns críticos,

satisfazer o cliente seria um meio de 'atingir osobjetivos financeiros, mas não garantia o bem-estar dele ao longo do tempo.

Se parte das pessoas esperava a provisão deprodutos que tornassem a vida mais confortá- .vel e cômoda, outra criticava os efeitos sociaisadversos da produção e do consumo. Disto sãoexemplos a ênfase no materialismo, o consumoexagerado de bens supérfluos, a propaganda en-ganosa, a baixa qualidade das ofertas, práticascomerciais desleais e a deterioração do meioambiente. AB controvérsias levaram à formaçãodo consumerismo, um movimento social em queos consumidores buscavam aumentar sua for-ça e seus direitos diante das empresas.25

Apesar da defasagem no tempo, essa situa.ção conturbada ligando quem compra e corÍso-me (de um lado) e quem produz e vende (dooutro) se estendeu por outros países ao redordo mundo, como o Brasil. Aqui pelo menos trêsfrentes apareceram em defesa do consumidor eda sociedade no que ela é afetada pelo consu-mo. Numa estão as organizações não .governa-mentais (como o Instituto Akatu - Pelo Consu-mo 'Consciente - http://www.akatu.net/).Noutra, o Ministério Público, a quem a Consti .tuição Federal de '1998 (anigo 127) atribuiu adefesa dos interesses sociais e individuais indis-poníveis. A terceira frente está no Código deDefesa do Consumidor (CDC), promulgado em1990. à CDC prevê a participação de diversosórgãos públicos e entidades privadas num Siste-ma Nacional de Defesa do Consumidor. Parte.mportante do sistema, os Procons são órgãospúblicos estàduais e municipais de defesa doconsumidor. Suas competências estão contidasno COC e no Decreto n(l2.181/97. Para garantiros direitos dos consumidores, eles prestam aten-dimento direto às pessoas e elaboram, coorde-nam e executam políticas de defesa do consu-midor, incluindo a orientação e educação, Aospoucos toma-se concreta urna nova fase na pro-teção das relações de consumo no Brasil.26

Para responder às novas demandas provoca.'das por consumidores-cidadãos descontentes,' afilosofia de marketing incorporou o interessepelo bem-estar do consumidor e pelos proble-mas das modernas sociedades. Eis a orientaçãopara marketing societaL Entre as ações concre-tas que as empres~s poderiam tomar estariam:

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Fonte: Souza Cruz. Vislio de marketing. Disponível em: <httP:t/www.souzacruz.com.br/oneweblsites.lSOU_SRRP92.nsflwvPagesWebLivel>.Acesso em: 23 ago. 2005.

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20 Ge~t~o do Composto de Marketing • Urdan e Urdan

fornecer aos clientes mais e melhores informa.ções sobre os produtos; adotar critérios éticosrigorosos no desenvolvimento dos programas decomunicação; redobrar atenção nos serviços depós-venda; privilegiar os aspectos de segurançae a qualidade de vida do consumidor. Um dospapéis do marketing é estimular as pessoas amodificarem padrões de consumo no sentido degastarem mais tempo e dinheiro -em opções decompra que proporcionam a evolução moral,social e intelectual equilibrada de cada um e aju-dam na sustentabilidade do planeta.

A Souza Cruz é um dos cinco maiores gruposprivados no Brasil.27 A empresa é subsidiária dogrupo Briwh American Tobacco, o segundo maiordo mundo no ramo de tabaco, com operações emcerca de 180 países. Produzir e comercializar ci-garros é uma atividade legal no Brasil. Mas a pró-pria Souza Cruz acha melhor reconhecer que tra4balha com um produto cujo consumo envolveriscos. A missão da Souza Cruz é fornecer produ-[Osde qualidade a adultos que' escolheram fumar,com. o conhecimento dos riscos associados ao

A Souza Cruz fabrica e' vende cigarros de. alta.qualidade, mas ela sabe que seu papel vai muitoalém dessas atividades. Sua política de marketingé norteada por essa visão. ~

A determinação da empresa é colocar à disposiçãodos consumidores os melhores produtos de tabaco e ser.'uma empresa de sucesso na indústria onde atua. Ao mes-mo tempo, tem o compromisso de não incentivar os nãof~mantes a adotar seus produtos e, em especial, de difi-cultar o acesso ao cigarro aos menores de 18 anos.

A Souza Cruz tem consciência de que lida com umproduto que, embora proporcione prazer; está estatistica-mente associado a riscos para a saúde. Porisso, ela dedicauma atenção especial a essa questão. Da produção à co-mercialização, passando p~la distribuição, propaganda,promoção e programas educativos, ela procura exercersuasatividades levando em conta não somente a satisfação ime-diata dos seus clientes, mas também sua responsabilidadefrente às diferentes comunidades com as quais interage.

hábito. Entende que. seu negócio não é persuadirpessoas a fumar, mas oferecer marcas de qualida-de a adultos que já decidiram fumar, livre e cons-cientemente. Indo além, apesar de tantas contro-vérsias, a Souza Cruz, de certo modo conscienteda orientação para marketing societal, manifestadetenninação para trabalhar com todos os seto- .res interessados em reduzir os riscos associadosao cigarro. Repare na visão de marketing da Sou-.za Cruz, reproduzida no Quadro 1.2.

MARKETING COMO PROCESSO

Marketing também é um processó de ativi-dades e recursos logicamente encadeados e exe-cutados que gerentes adotam para alcançar re4sultados nas organizações. O processo de gestão _de marketing se baseia nas competências da em4 .

. presa e emprega métodos, técnicas, padrões; pro-cedimentos e normas. O propósito básico desseprocesso é efetivar trocas entre o" fornecedor eseus ~ercados. Ele serve, para atin'gir os objeti4

Suas políticas de produto, distribuição,'preço e pro-moção baseiam-se em estudos realizados regularmentejunto aos consumidores finais e varejistas. Trata-se deidentificar as expectativas dos clientes de modo a aten-dê-Ias da melhor forma possível. O objetivo é conquistara 'preferência do' consumidor; çonhecendo-o cada vezmelhor: adequandà a-oferta às suas exigências e prefe4rências.

A Souza Cruz parte também do pressuposto de que osconsumidores adultos são capazes de tomar suas própriasdecisões. Por isso, ela empenha:se em divulgarcaracterís-ticas de seus produtos com o objetivo de mantê-los atualizados e atrair os consumidores de marcas con-correntes. Ao fazê-Jo, porém, ela adota uma série deprincípios. Emse tratando de cigarro, não se_deve pensarsomente na qualidade da informação, mas também noimpacto sobre o público e na responsabilidade da empre-sa. Essa consciência norteia a política de comunicação erelacionamento da Souza Cruz.

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vos da empresa que dependem do mercado. Ascompetências de marketing são de naturezaaplicada, pois se destinam a resolver questõespráticas. Elas recebem contribuições de váriasdisciplinas, como psicologia, sociologia, econo- .mia e estatística. E didático analisar o processode marketing desdobrado em três blocos, geli.neados na Figura 1.5: análise do contexto demarketing, gestão estratégica de marketing eadministração do composto de marketing.

.0 gerente de produto de uma grande empre-sa exemplifica a prática do processo de marke-ting. Be- e um pequeno feirante compartilhamum objetivo comum: realizar trocas rentáveiscom os .clientes. Ambos precisam compreenderas necessidades e os desejos dos clientes, identifi4car produtos que geram valor e satisfação e cons-truir relacionamentos. O gerente, contudo, cum-pre atiy!dades mais numerosas e variadas, é maisestruturado (há uma ordem lógica mais ou me-nos definida a seguir) e, em geral, ~ mais sofisti-cado do que o do feirante.

O gerente- de produto precisa de mais recur-s.os, incluindo tempo, pessoal, dinheiro e, sobre-tudo, conhecimento de marketing. Ele é pa.rte

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Vide> Gual do Markeung 21

ativa num processo de marketing. O feirantepode se interessar em trabalhar como o gerentede produto, mas o raciocínio inverso não é ver~dadeiro. Uma empresa maior que, por exemplo,desenvolve e lança novos -produtos em váriosmercados, investindo milhões de reais, não de-veria adotar o processo do feirante (a menos queo presidente fosse muito insensato).qs recursos e a sofisticação do processo de

marketing variam entre empresas. Em organi4zações menores, todo o processo fica a cargo depoucas pessoas, 'os orçamentos são limitados eas atividades de marketing'são simplificadas_ No'caso do feirante, quase tudo é responsabilidadede uma única pessoa, com pouco dinheiro parainvestir em marketing. Empresas de grande por4te contam com muitos profissionais e aplicamorçamentos vultosos no marketing. Todavia, aqualidade e ,os resultados do processo de mar-keting não variam diretamente com o númerode pessoas envolvidas, o volume de dinheiro apli-cado e a complexidade do que é feito. O feirante'dedicado e perspicaz pode produzir resultadosde mercado superiores aos do gerente de produ4to despreparado.

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Figura 1.5 Os blocos do processo de marketing.

'oi 22 Gesc~oodoComposcodeMarke!jng' UrdaneUrd:lll -.....,-~---...: __ .--.:-o-~---_~ ,", ...;:: ...:........._.._. . .: . ~_ atlas

o entendimento das forças contextuais forneceorientações indispensáveis à tomada de decisão.

Estudo sobre a criminalidade no Brasil, con-duzido pelo Instituto de PesquisaEconômica Apli-cada (Ipea), mediu o risco de uma pessoa ser as-sassinada.28 Mapeou o perigo em mais de doismil municípios. São informações acuradas acer-ca do ambiente com interesse para o marketing.As Tabelas 1.1 e 1.2 tratam das regiõesmetropoli-tanas mais e menos arriscadas, respectivamente,nesse crime. Deixando de lado os demais fatoresinfluentes, para um gropo estrangeiroplanejandoinvestir no turismo de lazer no Brasil, Santa Ca-tarina parece uma ótima opção. Das dez regiõesmetropolitanas menos violentas do país, nove es-tão naquele Estado. Turismo é paz e tranqüilida-de e não combina com assassinato (nem de brin-cadeira). O mesmo fator contextual indicaria,p~ra uma empresa de'segurança pessoal, que hápotencial de negócios bem maior em várias ou-tras cidades e regiões metropolitanas do país...

No contexto externo, o comportamento doconsumidor tem especial interesse. Identificar,

, conquistar e mant~r clientes são resultados bási-cos do processo de' marketing. Mas eles' reque-rem explicação e previsão do comporramento de .pessoas e organizações pensando e agindo como

Região Metropolitana Taxa de Risco .UFOassHicação

Em 1980 Em 2003

Vitória 80,0 ES 8' pRecife 67,8 PE " 2'Rio de Janeiro 56,5 RJ l' 3'São Paulo 52,6 SP 5' "Baixada Santista 52,3 SP 13z 5'PetroJina/lu azeiro 50.1 PE 14' 6'Maceió 50,0 AL 2' 7'Belo Horizonte 37,6 MG 7' 8'Campinas 37,4 SP 19' 9'Entorno de Brasllia 33,1 GO 11~ 10'Brasil 16,1

-'- •.,..~---_. ---.~~ .._,,--_.:.-- ..-~.-.--_ .......:--.•~- ••--.-. --'----- -~ ._~ __ .~_ Visão Geral do /o.-Iarketíng 23

REG: ;2""'1 "1;2.Tabela 1.1 Regiões metropolitanas brasileiras com maior taxa de risco de homicídio (por 100

mil habitantes).

definição e implementação dos objetivos e dasiniciativas de marketing.

Na análise do contexto de marketing o propó-sito é determinar os fatores dos ambientes exter.

. no e interno que podem afetar a atuação e o de-sempenho da empresa. Avaliar como os fatoresse encontram no presente e como devem evoluirno futuro. Esclarecer o's Vínculos entre eles, esti~mar prováveis impactos nos mercados de inte- .resse e utilizar o discernimento adquirido paraconceber uma abordagem de marketing melhor.

Exemplo do papel do contexto nas decisõesde marketing são as variáveis avaliadas no de-senvolvimento de um novo produto: (a) perfildos vários segmentos de mercado em aspectossócio-demográficos, estilo de vida e outros; (b)estimativas de demanda do produto levando em

. conta o comporramento do consumidor e variá-veis econômicas (por exemplo, taxa de inflaçãoe nível de emprego); (c) pontos superiores e in.feriores de produtos concorrentes e previsõessobre suas 'ações futuras, COrilO também críti7cas dos consumidores aos produtos existentes;(d)' evolução tecnológica modificando o produ-to e o processo produtivo; (e) aspectos da legis-lação que afetam' o produto. Neste exemplo eem ~rtualmente qualquer ação de ma!keting, ,

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decisões, objetivos e ações da .empresa em rela-ção ao mercado. O contexto externo englobaagentes, fatos, mudanças e tendências ligadasaos seguintes domínios: economia, política, le-gislação, cultura, tecnologia - de forma maisampla -; e concorrência, fornecedores, distri.buidores e consumidores - de forma mais res-trita. O contexto interno refere-se aos planos, .cultura, recursos e competências da empresa.

As decisões e ações dos profissionais de marke~ting não ocorrem no vácuo, pois dependem daspossibilidades e restrições externas e internas.As influências do ambiente e da empresa criamsituações tanto favoráveis quanto desfavoráveis.O essenci<.ilé identificar, compreender e respon-der aos fatores contextuais relevantes para a'

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Desempenho empresarial

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o contexto de marketing' reúne aspectos doambiente (contexto externo) e da empresa (eon.texto interno) com impacto potencial sobre as

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Análise do Contexto de.Marketing

A representação do processo de marketingestá na Figura 1.6. Os componentes principaisagrupam-se nos blocos de Análise do Contextode Marketing, 'Gestão Estratégica de Marketinge Gestão do Composto de Marketing. Eles de.vem conduzir a Valor Percebido e Satisfação dosClientes e, na seqüência, Desempenho Empre-sarial para quem aplica o processo com compe-tência.

Figura 1.6 Os componentes principais do processo de marketing. Fonte: CERQUEIRA, Daniel; CARVALHO, A1eXilndre; LOBÃO, Waldir. Estudo sobre a criminalidiJde no Brasil. Disponível em:<wv.w.ipea.gov.br>.Acesso em: 2 seI. 2005 .

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'.24 Gestiodo ComposlOde Marketlng • Urdan e Urdan -------_._._--_ ..__ ....'--~------------"------ffi~\ r ~~'_~~_____~__~ ~~~~~.~~~~_____Yí!i~oCeraldoMarhting 25

Fonte: CERQUEIRA. Daniel; CARVALHO, Alexandre; LOBÃO, Waldir. Estudo sobre a críminalidade no Brasil. Oisponivel em: <www,ipea.gov.br>.Acesso em: 2 set. 2005. . - .

TaÍJela 1.2 Regiões metropolitanas brasileiras com menor taxa de risco de homicídio (por 100mil habitantes).

Região Metropolitana Taxa de Risco UF .. Classificação

Florianópolis (expandida) 1,1 se l'Salvador 1,5 BA 2'Vale do Itajaí (expandido) 2,0 se .3'"Tubarão (expandido) 2,4 se 4'Vale do Itajai 3,3 se '"Florianópolis 3,ó se 6'Tubarão 3,6 se .7'"Foz do rio Itajai 4,8 se 8'Região Carbonífera 4,8 se 9'Foz do rio Itajaí (expandida) 4,9 se 10'

compradores e consumidores. Entender por quee .como os indivíduos compram, eis o foco do es-tudo do componamento do consumidor.

O comportamento do consumidor abrange'muitos conceitos e diversos modelos. Entre elesestão os fatores culturais, sociais, pessoais e psi-cológicos com influência no comprador. Existemdiferentes situações de compra, desde aquelasrotineiras e simples até procedimentos extensose complexos. Tudo isto traz implicaçõ~s para agestão de m.arketing. Quando a empresa enten-de como. as pessoas agem antes, durante e apósa compra e o consumo, ela conta com uma com-petência que não é copiada pelos cóncorrentes.'"com facilidade e pode se traduzir em práticas.superiores de marketing.Pesquisa realtzada pelo banco inglês HSBC em

dez países mostrou que os brasileiros estão entreos mais pessimistas quando o assunto é aposen-tadoria.29 O HSBC criou um índice para medir aatitude (conhecimento, sentimento e intenção com-portamental] diante da velhice. Os canadenses sãoos mais otimistas e 05 que melhor se preparampara a aposentadoria, totalizando 100 pontos.Os americanos estão em segundo lugar, com 57pontos. No fim do ranking aparecem os brasilei-ros, com 18 pontos, 05 mexicanos, com 14, e osindianos, com 8 pontos. 85% dos brasileiros ou-vidos esperam que seus filhos os sustentem na ve-lhice, número só superado pela China. Entre 05

chineses, 96% esperam ser sustentados pelos fi-lhos na velhice. Na Inglaterra esse grupo cai para"30%. Pela pesquisa, a grande"maioria dos brasi-leiros nunca pensa de quanto vai precisar paraviver depois de aposentadas. ."O problema é culçural", diz Luís Eduardo As"-

'sis, executivo do HSBC que divúlgou a pesquisano Brasil. Concorda com ele Walter Hime, presi-dente da Gama Saúde e'especialista em previdên-cia. Hime aponta que os brasileiros não foram"ensinados a se preocupar com a aposentadoria.Talvez por isso enxerguem esse momento como ofim e não como uma nova e boa "etapa da vida.Hoje este é o "perfil do comportamento do consu-. midor nessa qU'estão.Uma empresa de captaçãode fundos de previdência privada, por exemplo,tem de compreendê-lo para ajustar o seu marke-ting com vistas a aproveitar tal comportamentoou, se possível, modificá-lo em seu favor.

Sistema de Informações de Marketing - Aoanalisar o contexto de marketing, o profissio-nal reúne informações do ambiente e da em-presa, que são convenidas em decisões, definin-do o que e como fazer. O volume de dadoscostuma ser extenso e as tarefas de analisá-los,sintetizá-los e extrair informações relevantes sãocomplexas. O sistema de informações de marke-ting engloba procedimentos e recursos para ge-rar, analisar, arquivar e distribuir informaçõesaos gerentes de marketing de modo comínuo.30 A-

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É um trabalho planejado e estruturado, buscandorefletir o verdadeiro estado das coisas. O siste-ma contribui para identificar e solucionar pro.blemas e apontar oportunidades, de marketing.A prática efetiva de marketing requer uma boabase de informações.

Um sistema de informações de marketing con-ta com agentes internos à empresa e tambémcom fornecedores externos. Unidades internasde pesquisa de marketing, inteligência competi-tiva, suporte à decisão, registros internos sãopróprias de organizações de maior pone e aten-tas ao marketing. Mesmo nelas é usual e reco-,mendável empregar fornecedores externos paratarefas e projetos específicos, que possuem van-tagens de especialização, escala e aprendizado.Em empresas menores, os profissionais de mar-keting compartilham a operação do sistema deinformações com outras responsabilidades.Contribuindo para o sistema de informações,

de marketing de seus clientes, a Box 1824, peque-na empresa gaúcha; ganhou uma fatia do múca-. do de tendências de marketing.31 A razão são seusmétodos criativos de sondar o consumidor. Paraentender como os jovem organizam o tempo, elesligam e pergUntam "o que você está fazendo ago-ra?" Para"mapear o uso cotidiano que fazem datecnologia, perguntam "qual o texto da sua últi-ma mensagem?". Recrutam consumidores que vãopara baladas com celular e passam noitadas embotecos para entender o comportamento dos be-bedores de destilados. Tudo é depois fundamenta-do por filósofos como Michel Maffesoli e JeremyRifkin. A Box 1824 atende a Unilever (em dez paí-ses), Grendene, IG, Sagatiba, Nokia e Claro" Osprojetos costumam custar a partir de R$ 150 mil.Rony Rodrigues, um dos sócios da Box 1824,

relata o projeto feito para um irutituto de pesqui-sa sobre jovens e música. A Claro era a interessa-da. O instituto tinna estudado os tipos de músicapreferidos pelos jovens. As respostasforam 6bvias:reggae, rock e música eletrônica. A Box 1824 de-cidiu entrar nas casas dos jovens e ver quais CDseles tinham em seus quartos. Descobriu outrosestilos, que tinham vergonha de declarar, comobandas gaúchas e de pagode. Sugeriu à Claro dis.ponibilizar os ringtones (toques de chamada deaparelho celular) destas bandas e criar um con-curso de bandas novas. Assim nasceu o Demo Hits,que virou seção pennanente na área de conteúdo

da Claro. O acesso ao serviço de toques cresceu92% no Rio Grande do Sul.

Gestão Estratégica de Marketing

Gerentes tomam decisões estratégicas e táti-co-operacionais .. Uma decisão é estratégicaquando tem implicações de longo. prazo, não érevertida com facilidade, consome recursos ele-vados, afeta diversas áreas funcionais da em-presa, tem potencial de modificar a posição com-petitiva do negócio e, em última análise, é capazde afetar a viabilidade e os resultados futurosda organização. A definição das questões "estra-tégicas, pelos seus efeitos sobre o negócio, é res-ponsabilidade da cúpula da empresa. As ded-"sões estratégicas estabelecem os objetivos eações amplas que direcionam os objetivos e asdecisões tático-operacionais, que dizem respei-to aos níveis intermediário e operacional da or-ganização.

Na gestão estratégica de marketing estão asdefinições estratégicas da empresa perante omercado: segmentação de mercado, seleção demercado-alvo, posicionamento e. estratégiascompetitivas.

Segmentação de Mercado e Seleção deMercado-Alvo - Segmentar significa dividir omercado total em grupos menores. Os clientesdentro de cada segmento devem ter perfis simi-lares entre si e distintos de quem pertence aosdemais segmentos. Os perfis dos segmentos têmde ser relevantes para o trabalho de marketing, oque requer reações distintas às ações de marke-ting da empresa. A segmentação é aplicada por-que os consumidores (pessoas e organizações)diferem nas necessidades, desejos, expectativase componamentos de compra. De um lado, in-divíduos e organizações não são iguais quandocompram e consomem. Do outro, a empresaconta com competências e recursos escassos. Di.ficilmente ela conseguiria servir bem a todos nomercado. A solução é descobrir diferenças rele-vantes no mercado, reunir consumidores pare-cidos em segmentos e selecionar o mercado-alvo.

Ao selecionar o mercado-alvo a empresa es-colhe um ou mais segmentos que ela tem condi-ções de servir melhor do que os concorrentes enos quais .concentra esforços. O trabalho focali-

fonte: PHIUPS. Sel1Se ,md simplicity. Disponível em: <ht1pJ/'MAIW.simplicity.philips.<omlbr Jlt.htm1?f!ash", 1>. Acesso em: 2 ser. 2005.

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_ __ Visão Ceral do Markecing 27

Nossa pesquisa mostrou que temos uma oportunida-de única para satisfazer a sua necessidade de simplicida-de, enquanto fortalecemos nossa marca na mente dosconsumidores e dentes de todos os lugares. Por isso pro--metemos fazer da tecnologia algo fácil para você usar,criado para suas necessidades exclusivase, mesmo assim,muito avançado. Nossa marca hoje reflete nossa crençade que simplicidade pode ser um objetivo da tecnologia.Fazsentido.

Visão de SimplicidadeA tecnologia existe para tornar nossa vida mais sim-

ples e produtiva. Então. por que ela é sempre tão confu-sa, complexa e frustrante? Nós da Philipsacreditamos quetecnologia deve ser algo tão simples quanto a própria-.embalagem na qual ela chega até você. É esta simplicida- .de extrema que transforma tarefas em oportunidades, far-dos em prazer. Por isso somos comprometidos com ooferecimento de soluções e produtos avançados. fáceisde usar. criados pensando em você. Simplicidade pode: ser um objetivo da tecnologia. Certamente é o objetivoda Philips. Faz sentido.

alternativas desdobram.se em variantes especí-ficas. Os gerentes combinam análise e criativi-dade para detalhar as estratégias competitivasgenéricas à luz das condiçoes. particul~res d~.empresa, clientes, posicionamento e concorren-tes, procurando alcançar uma posição compe-titiva superior e sustentável. É comum seguirmais de uma ,estratégia competitiva.Nos anos 90, a paranaense Bricânia quase que-

brou com a concorrência dos eletroportáteis daChina.34 Em vez de brigar; adotou a estratégia com-petitiva de aliança com o inimigo para crescer nomercado nacional. A empresa brasileira queria. ampliar a linha de produtos, concentrada em se-cadores de cabelo, ventiladores, cafeteiras e liqui-dificadores. Em 2002, fechou acordo com um for-necedor de equipamentos de áudio do outro ladodo mundo para que ele estampasse em seus pro-dutos a marca Britânia. Cinco meses depois, aBritânia estreava no mercado de equipamentos de

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Por que Simplicidade?Esperava-sequea revoluçãodigitalfacilitassenossa vida,

mas estudos mostraram que não foi o que ocorreu. Cercade 30% de produtos para uso doméstico, por exemplo, sãodevolvidos'porque as pessoas não conseguem fazê-Iosfun-cionar. E48% das pessoas adiaram a compra da câmeradigital porque acham que são muito complicadas.

Esta necessidade de simplificaro modo como usamosa tecnologia foi um ponto que identificamos e decidimosagir. Emjaneiro de 2003, realizamos uma pesquisa parasaber se nossa visão é compartilhada por você. Pergunta-mos a , .650 consumidores e 180 clientes, em 120 entre-vistas detalhadas, 24 grupos de interesse e 1.439 entre-vistas quantitativas. Conversamos com pessoas do ReinoUnido, Estados Unidos, França, Alemanha, Holanda. "Bra-sil, China e Hong Kong.

Descobrimos que as pessoas em todo o mundo - in-dependentemente do local onde vivam - querem os be-nefícios. mas não os atropelos, da tecnologia. "Eu nãoquero construir um carro ... Quero dirigi-lo", respondeuum dos entrevistados. Em outras palavras. o m.undo jáestá bastante complicado; você quer simplicidade.

A. Figura 1.7 ilustra um sistema desenvolvidopela Philips - o de Experiência Ambiental - emfunção do posicionamento de simplicidade. Segun-ao a empresa, hosp.itqis podem ser lqcq.is.descon~.fortáveis e até assustadores. Por .isso, fdZ sentidodeixar o paciente decidir o que quer ao seu redor,ajudando-o a relaxar e facilitando também o tra-balho dos r1).édicos.Pode ser um campo de flores,a cor laranja ou até um foguete. A Philips permiteaos pacientes controlarem o que vêem e ouvemdentro do hospital.

Estratégias Competitivas - São as grandes. linhas de ação que a empresa segue para atin-gir seus objetivos. Desse modo, seleção de alvo eposicionamento são estratégias competitivas.Além delas, as empresas implementam estl'até-gias competitivas genéricas, como as de pene-tração. de mercado, desenvolvimento de novosprodutos, diversificação, liderança em custos, di.ferenciação e alianças. Em cada empresa estas

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tro de São Paulo, atendia desde as pessoas físicasaté o Grupo Votorantim, que fica lá perto. A contada Votorantim ficou a cargo de um executivo espe-cializado e agora os gerentes da agência têm maistempo para cuidar de seus clientes.A nova plataforma Bradesco Prime é dedicada

ao segmento de pessoas que ganham mais de 4.000reais por mês ou têm 50.000 reais para investir.São correntistas com recursos que justificam aten-dimento e produtos diferenciados. Para eles háagências exclusivas e mistas (um espáço dentro deagências convencionais!.

Para operar com o segmento dos 35 milhões debrasileiros da população economicamente ativa quenão têm conta em banco, o Bradesco tem duas es-tratégias promissoras. Primeira, a sua extensa rede,que só perde para a do Banco do Brasil. A outra éo-Banco Postal, que está transformando cada agên-cia dos Correios nunia agênci~ bancária.

Posicionamento - Significa selecionar uma .idéia essencial (ou algumas poucas idéias essen-ciais) sobre o produto, a marca ou 'a empresa .fixá-la num lugar privilegiado na mente dos con~'. sumidores e distintivo frente aos concorrentes;A empresa define como quer ser percebida pe-los consumidores. Consolidar o posicionamen-.to do produto, marca ou empresa demora, é caroe depende de praticamente tudo que se faz ou sedeixa de fazer perante os, clientes atuais e poten-cias. No posicionamento ocorre' uma "batalha"pela mente das pessoas. O posicionamento acer-tado tem impacto expressivo no sucesso empre-sarial, enquanto equívocos provocam prejuízos eaté a inviabilidade de um negócio. A concepçãodo posicionamento combina inovação,_ conheci.menta dos consumidores e càncorrEm'tes e as for-ças da própria empresa.

A Philips, com sede na Holanda e longa presençano Brasil. é um dos maiores fabricantes de equipa-mentos eletrônicosdo mundo. Em 2004, faturou 30,3bilhões de euros. A empresa é líder de mercado emequipamentos para diagnóstico médico por imagem emonitoramento de pacientes, aparelhos de televisão,barbeadores elétricos, iluminação e soluções em siste.

. mas de silício.O seu posicionamento _atualfundamen-ta-se no conceito de simplicidade.33 Significa tomar. fácil para o consumidor usar a avançada tecnologiaincorporada nos produtos. A Philips acredita na tec-nologia avançada e simples. Senão, por que criá-la?Esta é a mensagem principal do seu posicionamento.O Quadro 1.3 traz mais elementos sobre esse caso.

26 Gestãodo Composto de M~keting .Urdane Urdan

zado aumenta as chances de construir e susten-tar uma posição competitiva superior e gerarlucro. O caminho oposto é servir a todo o mun.do, algo que tende a deixar a organização nomeio do caminho, sem atender ninguém bem.

A seleção do alvo é função da atratividade dossegmentos para a empresa. A atratividade au-menta quando há vendas elevadas, taxas expres-'sivas de crescimento, concorrência reduzida, boacompatibilidade com aquilo que a empresa podeoferecer; baixo risco e rentabilidade atraente. Namaior parte das vezes não existe um segmentocom propriedades tão favoráveis. A solução é de-'terminar os segmentos de mercado com a me-lhor combinação relativa dos fatores de atrati-vidade. O passo seguinte é escolher a melhorconjugação de atratividade dos segmentos em vis-ta das competências e recursos da empresa. Denada adianta um mercado com alto potencial de

. .crescimento se a empresa não reúne condiçõespara atuar com sucesso nele. E é desperdício aempresa lançar-se em segmentos pouco atrativos.

A segmentação de mercado e a seleção do'mercado.alvo são essenCiais para que as posi-ções competitivas pretendidas sejam conquista-das e sustentadas ao longo do tempo. A decisãode mercado-alvo afeta e é afetada pela decisãoestratégica seguinte, de posicionamento. .

O Bradesco, maior banco privado do país, querganhar escala para se manter competitivo - aexemplo dos cOrlcon:entes.32 Os juros um dia de.verão baixar no Brasil e, então, o tamanho dainstituição financeira. se"rd essenc(al para continuardando lucro. Quem for dono de .Lima' r:edede agên-cias ampla e relacionamentos fortes sairá na fren-te. Para tanto, o Bradesco quer atingir diversossegmentos, mas cada qual com uma proposta pró-pria. Atender desde pessoas físicas de baixÍ5simarenda até as maiores corporações do país. .

A segmentação de mercado e a seleção de seg-mentos alvos do Bradesco foram reformuladas. Naseqüência, o banco passou a contar com profissio.nais de atendimento exclusivo para cada segmentode clientes. Há especialistas em grandes empresas egerentes para as pequenas e médias, consultorespara os clientes de maior poder aquisitivo e agênciasdos Correios para semr os de menor poder aquisi-tivo~Por trás está o princípio de que não é possívelser competitivo em tudo com uma única estratégiade marketing~ A agência na rua 24 de Maio, no cen-

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28 Gestãodo Composto de Marketing • Urd'an e Urdan. •••• 1'i1Ç ---------------- ..---------- ~ _. ,_._.. __ , Visão Gc~1 do Marlu!ting 29~~-

F~gura1.7 O posicionamento de simplicidade da Philips ilustrado pelo sistema de Expen"enôa Ambiental pera hospitais.

For:ate: pHILlPS. Sense.and simplicily. Disponível em: <:http://WWW.simplicity.philips.conVbr_p<html?flaSh=;l>. Acesso em: 2 set. 2005.

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do a pessoas pouco exigentes. Em situações as-sim, a participação de mercado - que das Havaia-nas é de quase 90% na categoria de sandálias deborracha - não garante rentabilidade.

Em 1994, a Alpargatas, dona da marca, resol-veu virar o jogo. Na gestão estratégica de marke'"ting, o posicionamento passou a destacar moda,juventude, relaxamento e até sofisticação. Era pre-ciso seduzir ouera vez a classe média como mer-cado alvo, que, estava aera(da pelas sandálias de~VC, com liderança da marca Rider;da Grendene.

Na gestão do composto de marketing o apri-moramento começou pelo produto, com investi-mento no design e criação da linha Havaianas. Top (monocromática, 'comsolado mais alto e nomegravado em relevo]. Na promoção, os comerciaistrouxeram testemunhais bem-humorados de gen-te jovem e bonita, como as atrizes Luana Piovanie Deborah Secco. A marca recebeu a ajuda da pu- ..blicidade (gratuita] das consumidoras e supermo.delos Naomi Campbell e Kate Moss, como escre-veu o lhe Wall Street Joumal em reportagem deprimeira página em 2002. Tudo isto viabilizou o .aumento de preço. A margem de contribuição dalinha Top é duas vezes maior do que a da linhatradicional. Vieram' novas linhas. A Fashion (san-dália feminina, com sola ainda mais grossa que ada Top] e a Surf (sandália para garotos, com asola mais larga e em cores radicais]. As novas li... nhas, ao atender preferências especificas no mer-cado e reafirmar as Havaianas como produto damoda, têm preços premium e margens de lucrosuperiores às da linha Top. Na distribuição, ata-cadistas foram convocados para massificar a pre-sença do produto em 150.000 pontos-de-vendaBrasil afora.

Desenvolver o mercado exterior passou a figu.rar como estratégia competitiva das Havaianas. Ovolume exportado é pequeno - embora crescente -quando comparado à produção total do produto.O faturamento para fora do pais quase quadrupli-cou entre 2000 e 2003. A rede de distribuição dasHavaianas atinge mais de 50 países. Elas estão até

. na sofisticada GaleriesLafayette, em Paris, ao ladode itens de estilistas como YvesSaint.Laufent e Cha-nel. A equação de valor percebido do produro mu-dou completamente. O mercado visado pela em-presa está satisfeito. Jovens consumidorascompram dois ou três pares, em vez de um. As ven-das do produto dobraram em uma década.

tégias competitivas. Por exemplo, se o mercado.alvo da empresa é de baixa renda e a empresadecidiu operar em âmbito nacional, os produ.tos desenvolvidos devem ter preço relativo maisbaixo e distribuição com grande cobertura geo-gráfica.

Também importa obter a consistência hori-zontal do composto de marketing, isto é, coerên-cia entre os objetivos e ações de produto, praça,preço e promoção. No exemplo anterior, não se~ria coerente distribuir em massa produtos de pre-ço reduzido para um público.alvo de baixa ren-da e promovê-los com propaganda em jornais denegócios, veículos que essas pessoas não lêem.

A ocorrência simultânea da consistência ver-tical e da consistência horizontal no processode marketing integra a atuação da empresa nomercado. Com elas os níveis estratégico e táticose reforçam mutuamente. Produzem alta siner~gia, e aumentam a probabilidade de a empresaalcançar os resultados pretendidos. Os profissio-nais de marketing e das demais áreas funcio-nais (produção, finanças, pesquisa e desenvol-vimento, recursos humanos, por exemplo).

. devem conhecer e compreender as linhas mes-tras direcionando o marketing da empresa. A

.. recomendação aponta. a necessidade de uma, formação ampla e generalista.

Quando foram lançadas, em 1962, as sandáliasHavaianas tinham entre os seus mercados alvos aemergenre classe média brasileira.3~Na promoção,os primeiros .comerciais da marca retratavam fa-maias felizes, calçando '.:45 Legítimas" à beira depisCinas. Com o passar dos anos, as Havaianasperderam charme e valor aos olhos dos consumi-dores. Um dos motivos é que, desde o lançamen-to até 1994, o produto permaneceu praticamenteinalterado. Ele foi popularizado pelas campanhasprotagonizadas pelo humorista Chico Anysio.Nelas o slogan "não deforma, não tem cheiro, nãosolta as tiras" exprimia o singelo posicionamentode durabilidade e higiene. Na distribuição, ficoudifícil encontrar as Havaianas nos grandes. cen-tros, a não ser na periferia.39 No preço, aparece-ram concorrentes com custos e preços ainda maisbaixos do que os praticados para as Havaianas.

No contexto externo, a sociedade brasileira evo-luiu em poder aquisitivo, aspirações de consumoe sofisticação do gosto. As Havaianas entraramna década de 90 como um produto barato dirigi-

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promoção. 3S.A idéia subjacente era .0 executivode marketing como um misturador de diferen-tes funções (tal qual ingredientes), visando in-o.tegrar políticas e procedimentos para conseguir.um negócio rentáve1.36 A expressão receb.eu.ampla aceitação, sendo muito didática para en-

. tender o trabalho de marketing no nível tático.J7Mais recentemente há sugestões de cinco,

seis, sete e até 12 Ps. No geral, é suficiente con-siderar o esquema com os quatro Ps. Ainda hojenão são muitas as empresas em que produto,praça, preço e promoção são compreendidos eadministrados com competência. Se o profissio-nal de marketing alcançar proficiência neles, jáestará num nível muito bom.

O composto de marketing deriva das decisõesestratégicas. É o que se chama de consistênciavertical, correspondendo ao alinhamento encceos elementos estratégicos (mercado-alvo, posi-cionamento e estratégias competitivas) e os tá~ticos (os quatro Ps). DepOis das táticas vem_onível operacional. Este fica mais próximo do dia-a-dia do trabalho, exemplificado pelos -procedi-mentos e rotinas de menor complexidade e maisestáveis. Quando a consistência vertical é atin-gida, o marketing mix é concebido em funçãodas características do mercado-alvo, das propos-tas de posicionamento da empresa e das esCCa-

A gestão do composto de marketing, terceirobloco do processo de marketing, abrange ques-tões táticas. Na primeira metade da década de1960, estudiosos e praticantes norte-americanosdifundiram a expressão composto de marketing- ou mix de marketing ou apenas a sigla 4 Ps -referente aos elementos produto, praça, preço e

Gestão do Composto de Marketing

som portáteis com radiogravadores com CD-.player; microsystems e discmans- todos produ-zidos pela chinesa Ngai Lik. A linha de áudio jásoma dezenas de itens e responde por metade dofaturamento da Britânia. O preço médio dos pro-dutos Britãnia dobrou com a nova linha de áudioe a expectativa da empresa é que ele fique aindamais alto com o avanço dos DVDs.Antes da alian-ça, a Britânia adotou uma estratégia competitivade desenvolvimento de produtos. Levou ao merca-do, em média, 20 eletrodomésticos novos a cadaano. O número de itens em catálogo passou a 80,contra os 14 de oito anos atrás. Para proporcio-nar uma solução completa ao mercado, a Britã-nia considera estratégica a sua abrangente redede assistência técnica, com 800 pontos em todo opa~. .

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.30 Gest~odoCompostodeMarl<.eting.' VrdaneUrdan . ~ .__ ".. ~ ._._"~.,_.:_._", . _.,. .__ ..__ ~Ias.

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A administração de marketing nunca pára. Em2004, 40 pares de Havaianas foram expostos nasprateleiras da Celux, o templo do consumo refina-do de Tóquio e uma das lojas mais exclusivas doplaneta.40 qs modelos tinham nas alças desenhosexclusivos, de cristais Swarovski, como mostra aFigura 1.8. O preço variava entre 114 e 236 dóla-res o par: O objetivo inicial era fortalecer ci ima-gem das Havaianas. Num segundo momento, -asações estariam voltadas para vendas. Em 2003foram vendidos no mundo 6 milhões de pares deHavaianas. Em 2004 a meta já era atingir 10 miolhões de unidades. .

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Fonte: CAIXETA, NeIy. Havaianas a US$ 236 o par. Exame, nO 814,24 mar, 2004.

Figura 1.8 O modelo da sandálià Havaianas com cristaisSwarovski.

Este livro trata da gestão do composto, o ter-ceiro bloco do processo de marketing. Expõe eilustra um corpo sistemático de conhecimentosdeste amplo domínio, estudando as principaisquestões relativas a produto, praça, preço e pro-moção. A seguir, temos uma visão introdutóriade cada um dos 4 Ps, que é aprofundada nosdemais capítulos.

Produto - É um objeto oferecido ao consu-midor que satisfaz necessidades e atende dese-

jos. Os benefícios do produto são entregues pormeio de atributos, como características técni.cas, qualidade, embalagem e marca. No proces-so de compra, é comum o interessado compa-rar opções de produtos, selecionando e avaliandoas informações sobre benefícios e preços. Distoele faz um julgamento. A gestão de produto tra-ta das decisões para conceber, desenvolver, lan-çar, manter e aprimorar produtos que a empre-sa oferece ao mercado-alvo.

Muitos profissionais se concentram nas ca-racterísticas técnicas, numa orientação paraproduto. Já vimos que isto é equivocado numaépoca em que os concorrentes contam com nÍ-veis próximos de competência técnica e muitoda inovação tecnológica é imitada rapidamen-te. Em produtos, a vantagem competitiva vaialém das propriedades do produto em si. Depen-de de incorporar atributos (como design, marca'e imagem) que geram valor percebido para o~clientes. Os benefícios do produto têm múltiplasfontes, que trazem problemas específicos, mastambém oportunidades para criar ofertas dife-renciadas e superiores aos olhos dos consumi- o'

dores. No livro, as questões de produto são abor-"dadas na Parte I, com os Capítulos 2, "Produtos", , .3, !'Novos Produtos", 4, "Marcas"; ,e5, "Serviços". '

O Brasil é o maior exportador mundial e se-gundo maior consumidor de café do planeta.41 Nosúltimos anos, nas vendas externas crescem os ca-fés especiais, com preços em média 30% a 35%superiores aos do café tradicional. Os cafés espe-ciais são dirigidos ao consumidor que valorizabeneficios E!.cológicose sociàis. Os atributos são 'Q

origem rastreável, produção' em fazendas que res-peitam o meio ambiente e relações de trabalhodignas. Gabriel Dias é proprietário da BourbonSpecial Tea Coffee, situada na divisa de São Pauloe Minas Gerais.A produção de 5 mil a 8 mil sacasespeciais é quase toda destinada ao mercado ex-terno. Dias salienta que, sem o café especial certi~ficado, os ganhos na exportação seriam menores.Para se ter idéia, no Brasil um quilo de café especialtorrado e moído custa entre R$ 25 e R$ 32, contrapreços que oscilam entre R$ 8 e R$ 11 do produtotradicional. Por isto, o forte é a exportação e sãopoucos os consumidores brasileiros dispostos apagar mais pelo produto especial.

Praça - Ou distribuição são os arranjos deagentes interdependentes que disponibilizam os

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produtos da empresa aos clientes. Ainda que umproduto excepcional crie forte apelo para o con.swnidor comprar, a utilidade dele desaparece senão encontramos o bem no lugar, ocasião e for-ma certos. A praça dá à empresa duas pOSSlbilida.des de vantagem competitiva. Uma é diferenciar aoferta com grande sortimento, disponibilidade per-manente. de itens, pontos-de.venda superiores eatendimento oferecido pelos membros do canal dedistribuição (como atacadistas e varejistas). Ou-tra fonte de vantagem é reduzir custos com dis-tribuição eficiente. A gestão da praça integrafatores relativos ao desenvolviment,? e à opera-ção dos canais de distribuição. No livro, as ques-tões de praça são tratadas na Pane lI, com osCapítulos 6, "Distribuição", e 7, "Varejo, Ataca-do e Logística".

A empresa de cosméticos Farmáervas reformu.lou a gestão de praça e outros elementos do seuprocesso de marketing.42 Ela vendeu as 25 lojaspróprias e apostou em quiosques em shoppingcenters. Neles é vendida apenas a linha de ma-quiagem e tratamento para a pele, num esforçode sofisticação do posicionamento da marca paraatingir o ,segmento das classes A e' B. 'Os quios-'.'ques fazem maquiagens e testes de tratamentopara chamar a atenção do consumidor. '}u lojaspróprias concorriam com o varejo. Muitas vezesum supermercado fazia promoção de vendas e.acabava vendendo um produto mais barato quea nossa loja", afirma Valmir Paulino, sócio-dire-tor da Farmaervas. No quiosque, a proposta éoutra, além de estar mais próximo do consumi-dor. O pri-nçipal canal de distribuição da marca, .'Sobretudo da linha dê xampus, a mais impor-tante, são supermercados, drogarias e lojas dedepartamento, que somam cerca de 2,5 mil pon- .tos-de-venda. A empresa preparou embalagensdiferenciadas para vender em drogarias que lan-çaram o conceito de espaço de beleza. A vendanesses canais é cada vez maior e exige apresenta.ção apropriada.

Preço - Representa a contrapartida cobrada'dos consumidores por aquilo que a empresa lhesoferece. Fora o preço, todas as ações no proces-so de marketing implicam desembolsos finan-ceiros. A gestão de preços cuida dos vários as-pec-tos que afetam o preço fixado para osprodutos da empresa. No final, as receitas gera-das precisam cobrir os custos e gerar rentabili.

dade compatível com as expectativas dos acio-nistas.

Vai longe o tempo em que se podiam definirpreços apenas a partir dos custos (isto quandose conheciam os custos). No presente, a decisãoé _influenciada pelas condições externas (comoa concorrência e o estado da economia). Emespecial, o valor percebido pelo mercado-alvo em .um produto indica os preços possíveis que, porsua vez, balizam os custos.

Muitos executivos apelam para as reduçõesagressivas de preços, esperando conquistar no-vos clientes ou pressionar concorrentes. Nãoraro desencadeiam guerras de preços, que atra-palham os próprios resultados financeiros e pre-judicam a imagem que o. çonsumidor tem dosprodutos da empresa .

Essas situações evidenciam os -desafios dasdecisões de preço para o profissional de marke-ting e mostram que soluções simplistas são in-compatíveis com as novas realidades do merca-do. Múltiplas dimensões afetam a gestão depreços. Quando bem articuladas, elas podemsignificar a diferença entre o Íucro e o prejuízo.No livro, os temas de preço são abordados naPane III, com os Capítulos 8, "Preços Fundamen-tos", e 9, _"Objetivos e Estratégias de Preço".Na nova loja da famosa Daslu, em São Paulo,

as grifes tradicionais Louis Vuitton, Armani e ou-tras convivem com representantes do consumo daclasse média, como Fórum e Richards.43 Você en-contra um caríssimo tailleur Chanel exposto qua-se ao lado de cadeirinhas de palha para decora-ção, vendidas a 45 reais. A Daslu reproduz umfenômeno mundial: a diluição gradativa (ainda.muito tímida do Brasil) dos limites entre a sofisti-cação extrema e o consumo de massa. É o chama-do mastige, neologismo unindo mass e prestige,que poderia ser traduzido como prestígio para asmassas. Motivadas pelo fenômeno, as grifes tra-dicionais se "democratizam ", via preços e produ-zem alguns itens acessíveis ao bolso de camadasda classe média. Marcas de consumo de massas,por sua vez, tentam incursões pelo mercado doluxo, com seus altos, preços e rentabilidade.

Promoção - Envolve as comunicações entrea empresa e seus públicos, incluindo mercado.alvo, comunidade e intermediários no canal, como objetivo de informar, persuadir e influenciar.Há cinco ferramentas promocionais: propagan.

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da, marketing direto, venda pessoal. promoçõesde venda e relações públicas.

Várias razões exigem dedicação dos profissio-nais de marketing ao trabalho de promoção.Comunicar bem nunca é fácil. Os consumido-res experimentam sobrecarga de estímulos epassar-lhes mensagens é cada.vez mais difícil. Apromoção absorve parcela expressiva do orça-mento de marketing e escolhas erradas pressio-.nam a rentabilidade. Há várias combinaçõespossíveis de ferramentas de comunicação e aefetividade delas depende de cada situação. Coma variedade de recursos de comunicação é co-mum diluir esforços entre as ferramentas e im4

plementar ações descoordenadas, prejudicandoo resultado pretendido junto à audiência-alvo.Ocorre de a promoção desviar-se para preocu-pações estéticas em vez de manter o foco no re-sultado. A melhor comunicação de marketingacontece quando os gerentes compreendem as'

. ferramentas, selecionam as alternativas mais in-. dicadas a cada situação, implementam ações in-tegradas e criam sinergia.

No livro, a promoção é o tema. da Parte Iv,com os Capítulos 10, "Comunicações Integra-.das de Marketing", 11, "Propaganda e Marke;ting Direto", e 12, "Venda Pessoal, Promoção deVendas e Relações Públicas".

A Tramontina, sediada na cidade gaúcha deCarlos Barbosa, é exemplo de como "ultrapassarfronteiras.44 Ela vende um terço da produção parao e."(tenor.Além dos milhares de itens em várias

.. linhas de prôdutos, a gestão de promoção é essen-cial. Para ajudá-la na conquista de mercados in-ternacionais tão diferentes como Estados Unidose Índia, a empresa mantém 15 traders, profissio-nais de venda pessoal cuja maior responsabilida-de é estreitar o relacionamento com os clientese.tlemos e viajar em busca de oportunidades. Aequipe visita duas. vezes por ano todos os 101países que importam da Tramontina. A compa-nhia faz propaganda de produtos em 30 países,além do Brasil. Ela tem material gráfico, painéis eoutdoors em mais de 15 idiomas. Anos atrás, paradriblar a resistência do mercado argentino a umapanela de aço inoxidável com fundo triplo, maiscara que os produtos disponíveis no país, a Tra-montina recorreu a propaganda e patrocinou umprograma de culinária. As pessoas não conheciamos beneficios do fundo triplo. Resultado: as vendas

aumentaram 80%. Feiras são importantes portasde entrada para comunicar com o mercado exter-no. A empresa tem presença em mais de 20 eventosintemq.donais por ano e cinco nacionais. Para osdirigentes da TI-amontina é o trabalho posterior àfeira que determina o futuro dos negócios, median-te constrtição de relacionamentos.

Conseqüências e Resultados daAdministração de Marketing

o processo de marketing gera e entrega va-lor percebido, resultado de várias atividades exe-cutadas pela empresa, fornecedores e interme-diários. A reunjão de esforços e recursos paraconceber, produzir, comercializar, distribuir,apreçar e promover produtos como soluções for-ma a cadeia de valor. É o enfoque sistêmico, como profissional de marketing compreendendo ascontribuições das várias panes da organização.para o mercado e com elas criando e incremen-tando as duas conseqüências básicas do proces.so de markering: valor pe~cebido e satisfação dosclientes.

Nas empresas, a obtenção de lucro.é um ob-.jetivo crucial, descrito como maximização dosganhos ou taxa aceitável de retomo. Raramen_te empresas são criadas por altruísmo, isto é,para realizar objetivos de outras.péssoas que não.o fundador. A expectativa de lucros encorajaempreendedores a iniciar e ampliar negócios. Oslucros premiam os proprietários pelos riscos queassumem ao investir tempo e dinheiro na em-presa e trabalhar direito. Obter lucros é a únicamaneira de assegurar a viabilidade empresarialno longo prazo.

A satisfação do cliente e o valor percebidodecorrentes do processo de marketing favore-.cem o desempenho empresarial, com ênfase noresultado financeiro. Num mercado concorrido,a rentabilidade da empresa depende da capacida-de de satisfazer necessidades e desejos dos clien-tes, de uma percepção de que a razão entre be-nefícios e custos para eles supera as opçõesconcorrentes. Por outro lado, a rentabilidadecomo padrão do desempenho das atividades demarketing é o limite que indica até onde a em-presa pode ir ao preencher as expectativas dosclientes. A empresa .não deve melhorar indefini~

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damente o valor para o mercado alvo indo alémdo ponto que implica retorno inferior para onegócio.

Administração de Marketing eAtuação Pro~~ssional

O trabalho de marketing está em transfor-mação permanente, como mostram os exemplosde inovação e mudança acontecendo sem pa-rar. Algumas vezes, novas idéias e práticas de-safiam antigos princípios. Em outras ocasiõeselas ampliam e reforçam a vasta bagagem ra-zoavelmente consolidada. Sem os conhecimen.tos de marketing acumulados é improvável queprofissionais administrem com sucesso os vín-culos da empresa com o mercado.

O marketing como processo organizado emtrês blocos (análise de contexto de marketing,gestão estratégica de marketing e gestão do com-posto de marketing) sistematiza e integra o c0-nhecimento disponível sobre princípios, métodose técnicas de marketing. É fruto das contribui-ções de estudiosos e praticantes ao longo de vá-rias décadas. O processo fornece visão ampliadadas esferas de ação mercadológica, destaca ques-tões críticas, explora intei-relaçõesentre -elas,estrutura o racioánio e aprimora as decisões de.planejamento, organização, direção e 'controledas ações de mercado. Quando assimilam, com-preendem e praticam o processo de marketing,os profissionais potencializam a efetividade doseu trabalho e dos negócios que dirigem.

O marketing é um corpo sistemático de co--nhecimentos com razoável complexidade, espe-cialização e volume. Assimilar o que existe re-quer aprendizado teórico e prático. Assim comosucede em outras disciplinas, a base de conbeci-

mento da administração de marketing não párade crescer. Pesquisadores e gerentes sempreacrescentam novos instrumentais. Alcançar ostatus de profissional de gabarito exige investi-mento contínuo em aprendizagem conceitual eaperfeiçoamento prático. É uma trajetória quecada vez mais se inicia nos cursos de graduaçãopara os mais jovens, passa pelo retomo aos cur-sos de pós-graduação e prossegue com o exercí-cio das responsabilidades profissionais. Nas.empresas a formação é colocada em prática,aperfeiçoada e enriquecida, até mesmo refutan-do um ou outro aspecto teórico. Esperamos queo estudo deste livro seja pane de seu compro-misso de aprimoramento profissional ininterrup-.to durante toda a carreira e que ela seja repletade sucesso.

Mas tenha 'em vista que o exercício da profis-.. são a partir de uma base de conhecimentos não

exime quem atua em marketing de propor res-. postas criativas e inovadoras aos problemas edesafios diários. O referencial teórico do pro-cesso de marketing é inestimável para o traba-lho, mas ele não responde a todos os proble-mas e situações particulares das empresas. ACriatividade diz respeito à geração de uma idéiainédita, não usual ou adaptadora. Vá além dela,sendo inovador e transformando idéias em algoconcreto .

Vivemos em uma época em que inovaçõescomo telefones celulares, microcomputadores evideocassetes criaram novos mercados. Fabri.cantes e comerciantes de produtos .tradicionaisenfrentam .dificuldades pela -perda de' diferen-.ciação frente aos concorrentes. Mesmo queminova fica assustado pela rapidez com que mui~tas novidades são copiadas. Ponamo, espírito cri-ativo e capacidade inovadora são imprescindí-veis na carreira de rnarketing.

Marketing também é um processo, definido como oconjunto de atividades e recursos logicamente encadea-dos para alcançar os resultados da empresa. ° processode marketing se desdobra em três blocos: análise do con-texto de marketing, gestão estratégicade marketinge g~ãodo composto de marketing.

Aanálise do contexto de marketing investiga aspectosdo ambiente (contexto externo) e da empresa (contextointerno) com impacto potencial sobre decisões, objetivose ações mercadológicas. No contexto externo, o compor-tamento do consumidor é campo de especial interes;:;e.Osistema de informações de marketing conta com diversosprocedimentos e recursos da empresa para gerar, analisar,arquivar e distribuir informações aos decisores de marke-ting de modo continuo.

Na gestão estratégica de marketing estão as defini-ções de segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo,posicionamento e estratégias competitivas. Segmentarsignifica dividir o mercado total em grupos menores ho-mogêneos. Depois, na seleçã.ode mercado-alvo escolhe-se um ou mais segmentos que a empresa consegue aten-der melhor do que os concorrentes e obter lucro.

. Posicionamento significa selecionar uma idéia essen.dai (ou algumas poucas idéias essenciais) sobre o produ-to, a marca ou a própria empresa que oc'upa um lugarprivilegiado na mente dos consumidores, valorizada poreles e distintiva frente aos concorrentes. Estratégias com-petitivas são as grandes linhas de ação que a empresasegue para atingir seus objetivos. A teoria disponibilizavárias estratégias competitivas básicas que, numa empre-sa, se deSdobram em variantes específicas.

A gestão do composto de marketing abrange ques-tões táticas, Este composto - ou mix de marketing ouapenas a sigla 4 Ps - refere-se aos elementos produto,praça, preço e promoção. O composto deriva das deci.sões estratégicas de marketing. Também importa obter aconsistência entre os 4 Ps. Do processo de marketing, aproposta deste livroé contemplar a gestão do composto.

Produto é um conjunto de beneficiosofereddos ao con-sumidor para satisfazer necessidades e atender desejos. Osbenefícios são entregues por meio de atributos como ca-racterísticas técnicas, qualidade, embalagem e marca.

Praça, ou distribuição, são os arranjos de agentes in-terdependentes que disponibilizam os produtos de umaempresa aos clientes. A utilidade do produto desaparecese os clientes não o encontram no lugar, ocasião e formacertos.

r34 Gd1~do CompostOde Markecing • Urdan e Urdan . .,_. ~.

o marketing-é definido como trocas, filosofia organi-zacional e processo. ° elemento comum às três defini-ções é o cliente ou o mercado. Conquistar, satisfazer emanter clientes de modo rentável requer que profissionaise empresas compreendam, assimilem, integrem e colo-quem em prática os direcionamentos contidos nessas trêsdimensões.

Das trocas participam ao menos duas partes: vende-dor ou fornecedor e cOl}1prador. Existem mercados deconsumo e organizacionais.

Individuas e organizações participam de trocas moti-vados por necessidades. que procuram satisfazer ofere-cendo e recebendo os objetos da troca. Nas pessoas asnecessidades encontram-se em estado latente ou ativo.M organizações existem em função de seus objetivos,logo suas maiores necessidades são estes objetivos.

Os objetos de troca são algo com capacidade de satis-, fazer necessidades. Os objetos de troca mais comuns sãoo produto eo dinheiro do cliente que paga pela compra.Produto é tomado em sentido amplo, abrangendo bens,'serviços. idéias, sentimentos e comportamento~.

Antes da troca, as partes avaliam se as condições datransação são atrativas e se vale.a pena prosseguir para

. efetivar a troca. Neste estágio, valor percebido do objetoé o julgamento feito pelo comprador sobre a relação en-.tre benefícios recebidos e custos incorridos numa troca.

Depois da troca, as partes julgam os resultados. °consumidor 'experimenta satisfação, como sentimentopositivo, quando o objeto trocado apresenta desempe--nho percebido pelo menos no nível que ele esperava. Ocontrário, queé a insatisfação, também pode ocorrer.

Oconsumidor que compra sempre os produtos da mes-ma marca e continua acreditando que esta é a melhor deci-são é leale está num relacionamento. Se ocorre só uma ououtra transação isolada entre as partes, tem-se o marketingtransacional.

O marketing como filosofia organizacional caracteri-za-se pelo interesse genuíno e compromisso permanente,disseminadose enraizados por toda a empresa, com identi-ficação, compreensão e atendimento das necessidades edos desejos dos consumidores. É a orientação para marke-ting, cujos principais elementos são: foco no cliente, focona concorrência, coordenação interfuncional e rentabili-dade. Alémda orientação para marketing, há as orienta-ções para produção, vendas, produto e marketing socie-tal. Cada uma afeta o modo como as organizaçôesenxergam e se relacionam com o mercado.

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Notas

4. Selecione uma grande empresa brasi-leira. A partir de consultas à Internet,caracterize a gestão estratégica demarketing e a gestão do composto demarketing da empresa. Dessa pesquisa,que dúvidas você tem sobre a empresa? .Quais são os pontos mai~ interessantesque você identificou?

S. Entreviste um profissional de marke-ting. Indague sobre a formação acadê.mica, o exercício profissional e asrelações entre esses domínios. Para a suaprópria carreira, que aproveitamentovocê faz do conteúdo da entrevista?

1 VASSALLO,Cláudia. Um jeito diferente de fazer negó.cios. Exame, na 787,5 mar. 2003.

2 VASSALLO,Cláudia. Eu gosto dela .. E dela também.Exame, nC 712, 7 maio 2001.

J CAMPOLlM,Sílvia.A tríplice coroa. Exame, nC 821,23jun.2004.

4 D'AMBRÓSIO,Daniela. Com receita 30% maior, Naturamuda de presidente. Newsletter Valor Econômico, v. 4,nC 748, 28 fev. 2005.

s BAGOZZI,Rkhard P.Marketing as exchange. Journaf ofMarketíng, v. 39, f1lI4,p. 32-39, Oct. 1979. FERREL,O. c.:LUCAS,George H.An evaluation of progress in the develo--pment of a definition of marketing. Joumal of the Acade-myof Marketíng Science, v. 15, nC 3, p. 12-23, Fali1987 .

1. Pense numa excelente experiência quevocê teve como consumidor. Descrevaos participantes, motivos, objetos,determinantes, resultados e vínculosentre as partes. Que lições de marketingvocê extrai?

2. Considere uma péssima experiência quevocê teve como cliente. O que você faria ..para melhorar a filosofia organizacionaldessa empresa que o deixou insatisfeito?Por que será que as suas sugestões aindanão foram pensadas e/ou implemen.tadas pela empresa?

. 3. O profissional de uma rede brasileira dehotéis levou à diretoria a proposta de queos hóspedes tivessem "satisfação total ouhospedagem de graça". Os funcionáriosda recepção poderiam autorizar umadiária gratuita para urna hóspede semaprovação superior. Na reunião dadiretoria, a resistência à proposta foigrande. A empresa tem dois grandessegmentos-alvos: viajantes a negócio(muito forte, por exemplo, no hotel deSão Paulo) e viajantes a lazer (bemexpressivo, por exemplo, no hotel deSalvador). Utilize conceitos de marketingpara avaliar a proposta, emitindo umparecer conclusivo para a diretoria,Indique possíveis reações dos clientes.alvos diante da proposta, como tambémmaneiras de aprimorá-la'.

Questões de Aplicação

Promoção envolve as comunicações entre a empresa eseuspúblicos, incluindoo mercado--alvo,com a finalidadedeinformar,persuadire influenàar.Váriasrazõesexigemdedica-ção dos profissionaisde marketing ao trabalho de promoção.

O processo de marketing competente tem duas con-seqüências: valor percebido e satisfação dos clientes. Des-tas, por sua vez, resulta o desempenho empresarial, espe-cialmente o financeiro.

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....~i,.. Preço representa a contrapart,da cobrada dos consu- O trabalho de marketing está em transformação per-:~.7'~' midores por aquilo que a empresa lhes oferece. Fora o manente. Algumas vezes.-novas idéiase práticas desafiam

preço, tudo o mais no processo de rnarketing implica de- antigos princípios, mas em outras ocasiões elas ampliam'sembolsos financeiros. e reforçam uma grande bagagem de conceitos e técnicas.

Sem os conhecimentos acumulados não há como profis-sionais chegarem a uma gestão efetiva dos vínculos daempresa com o mercado. Assimilar o corpo sistemáticode conhecimentos do marketing requer aprendizado teó-rico e prático, que não eximequem atua em marketing depropor respostas criativas e inovadoras aos problemas edesafios encontrados.

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