Del Plan Estratégico al Plan Operativo

Del Plan Estratégico alPlan Operativo

MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA UNIVERSITARIA

Norberto Sáinz B. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

2/25Norberto Sáinz B. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Modelo de planificación estratégica

Misión Visión

Análisis interno

Análisis del

entornoEstrategi

a deliberad

a

Estrategias

previas

Estrategias

emergentes

Estructura

Control e incentivo

s

Cultura estratégic

a


Opciones estratégicas

Ambiente Externo

La selección de un

segmento industrial

Ambiente Interno

Conduce a la construcción

de una cadena de

valor

La gestión

se manifiest

a eminente-mente hacia el interior

de la institució

n

Ambiente Interno

La opción por ciertos recursos y

capacidades

Ambiente Externo

Induce un intento

estratégico

La gestión

se manifiest

a eminente-mente hacia el exterior

de la institució

n


Primer caso

Hemos seleccionado el segmento industrial

Hemos optado por una estrategia de negocios

(costo, diferenciación, focalización)

Debemos lograr las ventajas competitivas

Ambiente Externo

La selección de un

segmento industrial

Ambiente Interno


de una cadena de

valor

La gestión

se manifies

ta eminente-mente hacia el interior

de la institució

n


Primer caso

Implantación del plan operativo: Logro de ventajas competitivas:▪ Fuentes:▪Eficiencia▪Calidad▪ Innovación▪Capacidad de satisfacción del cliente

Ambiente Externo

La selección de un

segmento industrial

Ambiente Interno


de una cadena de

valor

La gestión

se manifies


de la institució

n


Implantación del plan operativo: El proyecto obliga a tomar decisiones respecto de:▪ Liderazgo▪Organización▪ Comunicaciones▪ Incentivos

Primer casoAmbiente Externo

La selección de un

segmento industrial

Ambiente Interno


de una cadena de

valor

La gestión

se manifies


de la institució

n


Recordemos…

Características propias de la actividad Dinámica intrínseca Intensiva en m.o. culta Escasa jerarquía Proceso y producto abstracto Riesgo – transparencia Externalidades de red Complejidad decisión – etapa de vida Compromiso único


¿Son todos los proyectos iguales?

Hay varios tipos de proyectos, atendiendo a su: Grado de estructuración Observabilidad Origen y desarrollo

Todos presentan distintos desafíos


Grado de estructuración

TipoObjetivoconocid

o

Metodología conocida

Problema esencial

Abierto No No Moverse, aprender



TipoObjetivoconocid

o


Problema esencial


Semi abierto

No SíEncontrar buen guión



TipoObjetivoconocid

o


Problema esencial


Semi abierto


Semi cerrado

Si NoFomentar y compartir experiencias



TipoObjetivoconocid

o


Problema esencial


Semi abierto


Semi cerrado

Si NoFomentar y compartir experiencias

Cerrado Si SiMejorareficiencia / costos


Observabilidad

TipoProblema esencial

VisibleConocer rendimientos y costos


Observabilidad

TipoProblema esencial

VisibleConocer rendimientos y costos

Invisible

Controlar su evolución

Reportar su progreso


Origen y desarrollo

Tipo Origen DesarrolloProblema esencial

Interno Interno Interno Manejo político


Origen y desarrollo



Contratado

Interno Externo Supervisión


Origen y desarrollo



Contratado


Comercial

Externo InternoIdentificación y coordinación de intereses


Origen y desarrollo



Contratado


Comercial

Externo InternoIdentificación y coordinación de intereses

Joint Venture

Mixto MixtoTienen los problemas de los tres


De este modo...

Que dirigir uno:Se requiere

distintas habilidades

Cerrado Visible Comercial

Abierto Invisible Interno

Es muy distinto dirigir un proyecto:


Habilidades gerenciales

La visión clásica Liderazgo Organización Comunicaciones Motivación e incentivos


Habilidades gerenciales

La visión propuesta: Aprender a aprender Reconocer a los interesados

Planificar y coordinar Organizar


Aprender a aprender

Todo proyecto implica cambio. Algo nuevo.

Los interesados no siempre tienen claros los objetivos al comienzo del proyecto.

Es imposible para el equipo conocer los métodos aplicables a todos los escenarios.

Es necesario que el equipo experimente,junto con los interesados,

las novedades de cada proyecto.


Reconocer a los interesados Los interesados son la energía que

impulsa o frena el proyecto. Es imprescindible reconocer y mantener

a los interesados en sus posiciones. Es esencial mantener el equilibrio entre:

las expectativas de los interesados y la evolución del proyecto

Quienes definenlos criterios de éxito de un proyecto

son únicamente los interesados


Planificar y coordinar

En un escenario turbulento, Planificar es: ganar y mantener

constantemente la perspectiva Coordinar es: extender y utilizar dicha

perspectiva entre todos los interesados.

DESARROLLAR Y EXTENDER LA PERSPECTIVA

Dos hábitos a ser constantemente perfeccionados


Organización

En proyectos abiertos: orientación a las personas. Asignación de “roles”.

En proyectos cerrados: orientación a la tarea. Asignación de tareas específicas.

Aunque según las últimas publicaciones,autores de moda identifican otros parámetros,

necesario considerar a la hora de tomar esta decisión

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