Deluca Souza 2004 Varejo-supermercadista-da-Gran 28087

7/25/2019 Deluca Souza 2004 Varejo-supermercadista-da-Gran 28087

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VAREJO SUPERMERCADISTA DAGRANDE FLORIANPOLIS:

UMA ANLISE DAS CINCO FORASCOMPETITIVAS DE PORTER

Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 1, p. 51-60, janeiro/maro 2004 51

* Mestre em Administrao (UFSC).** Ps-graduanda do Curso de GestoEstratgica de Varejo (PROVAR USP).

RETAIL SUPERMARKETS INTHE GREAT FLORIANPOLIS:

AN ANALYSIS OF PORTERS FIVECOMPETITIVE FORCES

Resumo:Este artigo descreve como funcionam as foras competitivas propostas por Michael Porter no varejosupermercadista da Grande Florianpolis, Santa Catarina. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, com estudomulticaso, com predominncia no estudo de estratgia, varejo e marketing de varejo. Nesta pesquisa, buscou-se verificar como funcionam os concorrentes dos supermercados; a ameaa de novos entrantes no varejosupermercadista; a ameaa de produtos substitutos; o grau de poder de negociao dos fornecedores e o graude poder de negociao dos clientes; e as foras competitivas que atuam com mais intensidade no varejosupermercadista da Grande Florianpolis. Conclui-se que duas foras representam maior impacto no mercadoestudado: a rivalidade entre os concorrentes e o poder de negociao dos fornecedores.

Palavras-chave: Varejo. Comrcio varejista. Marketing. Planejamento estratgico. Concorrncia.

Abstract: This paper has the objective of demonstrate how the networks of international businesses areindispensable to success in the global market and that they include not only large multinational companies butalso small national business. By analyzing the operation models, structure and strategies of multinationalcompanies, this work demonstrates the tendency towards a new model of multinational company calledmetanational. The paper presents the metanational model and its relationships with international businessesnetworks and external partners of the multinational companies different locations of operation. The maincontributions of this work are: a) support to the proposition of the metanational model as a new paradigm formultinational companies; b) the study of international businesses networks integrating small national companieswith large multinational companies; c) understanding of how the metanational model of multinational companiesmay help the dynamism and the competitiveness of small companies in the global economy.

Key words:Multinational Companies. Businesses networks. Competitive Advantage.

A

RTIGO

Marcelo Deluca*Mariane Ramos de Souza**


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1 INTRODUO

Atualmente, h um grande nmero de estudossobre varejo devido sua importncia na economiabrasileira. Crescem, tambm, os estudos nas reasde marketing de varejo e estratgia, o que reflete apreocupao cada vez maior das organizaes comesse tema.

Neste estudo, analisou-se como funcionam ascinco foras competitivas propostas por Porter novarejo competitivo da Grande Florianpolis, englo-bando as cidades de So Jos, Palhoa, Biguau,

Santo Amaro da Imperatriz e Florianpolis. Paraauxiliar esta anlise, adotou-se como referencial te-rico o modelo desenvolvido por Porter (1986) emseu livro Estratgia Competitiva.

O presente artigo encontra-se dividido em quatropartes: a primeira faz uma breve reviso da literaturasobre o assunto; a segunda apresenta a metodologiaempregada para obteno dos dados; a terceirarelata os resultados obtidos com a pesquisadesenvolvida; e a ltima apresenta as consideraesfinais.

2 ESTRATGIA

Alguns fundamentos e conceitos de visoestratgica utilizados pelos militares foram sendoabsorvidos pelas empresas, embora, conforme Motta(1993), o campo de guerra e o campo organizacionalapresentem muitas diferenas e vrias idias deutilizao de estratgias militares no possam seradaptadas administrao.

A contribuio militar na organizao deu-se pormeio de uma prtica de definio clara de objetivos ede uma viso maior que se tem no horizonteorganizacional. Tambm influenciou no sentido de quea execuo dos objetivos decorrente de um

planejamento que deve ser baseado em liderana edireo.O termo estratgia amplamente utilizado por

vrios autores em administrao, cada umapresentando uma definio acerca do mesmo. ParaOliveira (1998), a estratgia pode ser definida comoum direcionamento, uma maneira ou uma aodeterminada que vise atingir os objetivos da empresa.Concordando diretamente com o primeiro conceitocitado, acredita-se que estratgia seja, em sntese, oconjunto dos caminhos para alcanar objetivos.

Porter (1996) coloca que estratgia significaestabelecer um ajuste entre diversas atividades deuma organizao, evidenciando, assim, anecessidade de toda a empresa estar bem integradade forma a facilitar o sucesso da estratgia adotada.Isso porque a organizao um conjunto de reas eatividades que devem trabalhar em harmonia pelosmesmos objetivos e metas.

natural que, para a estratgia ter sucesso emuma organizao, importante mesma se adequarao ambiente no qual est inserida, de modo que possa,efetivamente, buscar uma posio estratgica

favorvel. O mercado um orientador fundamentalna elaborao de uma estratgia, pois, por meio deuma anlise do ambiente externo em que estinserida, a empresa poder identificar novastendncias e necessidades e se posicionar diantedesse quadro com mais rapidez.

Abordando uma teoria mais especfica, queenvolve diretamente o setor varejista, Levy e Weitz(2000) colocam que uma estratgia de varejo identificao mercado-alvo, o formato de varejo e as bases sobreas quais o varejista planeja construir uma vantagemcompetitiva sustentvel. Isso significa que, para reduziros riscos em um mercado competitivo, deve-se

estabelecer diretrizes, utilizando os recursosdisponveis da forma mais eficiente possvel, com oobjetivo de aumentar a capacidade competitiva daempresa e, tambm, de conquistar novos mercados.

Michael Porter, em seu livro Estratgia Competitiva(1986), destaca como se comportam as cinco forascompetitivas em uma determinada indstria e comoso as implicaes de ordem estratgica. O modeloterico desenvolvido por Porter est centrado na idiade que a estrutura das indstrias apresenta forteinfluncia nas regras da competio e nas estratgiasdesenvolvidas pelas organizaes.

O conjunto das cinco foras competitivas o que

caracterizar a competio de um determinado setor.So elas: 1) rivalidade entre as empresas existentes;2) ameaa de novos entrantes; 3) ameaa deprodutos substitutos; 4) poder de negociao dosfornecedores; 5) poder de negociao doscompradores.

1. Rivalidade entre as empresas existentes:Segundo Porter (1986), a concorrncia aumenta

quando uma ou mais empresas de um mesmo setorvislumbram oportunidades de melhorar a sua posio,como tticas de preos, batalhas publicitrias,

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introduo de novos produtos, aumento dos servios,atendimento aos clientes e garantias.

2. Ameaa de novos entrantes:A ameaa de novos entrantes constituda pela

vontade de novas empresas que tm como objetivoentrar em um determinado setor, em obter tticas demercado. De acordo com Porter (1986), os fatoresque podem gerar barreiras entrada de um novoconcorrente so:

economia de escala: representada peladiminuio dos custos por unidade de um produto ouservio medida que o volume absoluto de produo

por um determinado perodo cresce; diferenciao do produto: significa dizerque as empresas que j esto estabelecidas tm umaforte identificao de marca e de lealdade dosconsumidores, que se baseiam em diferenas reais,em publicidade ou, at, no atendimento aos clientes;

necessidade de capital: caracterizada pelanecessidade de se investirem elevados recursosfinanceiros para entrar na concorrncia;

- custos de mudana:so representados peloscustos incorridos quando um comprador muda de umdeterminado fornecedor para outro;

acesso aos canais de distribuio: uma

nova empresa, para penetrar nos canais dedistribuio que j esto sendo usados pelasempresas existentes do setor, precisa mostrar aosdistribuidores que tem como objetivo a reduo depreos, a promoo de vendas e a grande publicidadecooperativa;

desvantagens de custo independente deacordo:so caracterizadas pelas vantagens de custodas empresas que afirmam ser dificilmente igualadaspelos provveis entrantes em potencial, tais comoacesso favorvel s matrias-primas, tecnologiapatenteada de produtos, subsdios oficiais,localizaes favorveis e curvas de aprendizagem

ou de experincia; e poltica governamental:os governos tmcomo controlar o acesso a determinados setores daeconomia com especficas regulamentaes e certasexigncias de licenciamento, como limite de acesso amatria-prima e mecanismo de tabelamento de preos,dentre outros. Sugiro pr em destaque o que estassinalado em azul. Facilita o entendimento.3. Ameaa de produtos substitutos:

Conforme Porter (1986), a ameaa de produtossubstitutos atinge diretamente empresas que no

produzem esses produtos, pois os mesmos reduzemos retornos de um determinado setor j que,geralmente, as empresas os inserem no mercadosabendo o lucro que tero. Assim, os lucros oferecidospelos produtos substitutos de um setor estodiretamente ligados ao preo-desempenho,ameaando o retorno daquelas empresas que noos produzem.4. Poder de negociao dos fornecedores:

Essa fora competitiva, chamada tambm de poderde barganha, depende diretamente dos custos demudana de fornecedores, do grau de diferenciao

de insumos utilizados, da existncia de insumossubstitutos, do tamanho e do nmero dos fornecedoresem relao ao setor da economia, da importncia dovolume de compras para o fornecedor e da importnciados insumos no produto acabado. Segundo Porter(1986), o poder de negociao dos fornecedoressobre os participantes de uma indstria estrelacionado s ameaas de aumento de preos oumesmo de diminuio da qualidade dos produtosfornecidos, sejam eles bens ou servios.5. Poder de negociao dos compradores:

Porter (1986) diz que os compradores interferemnas atividades da indstria forando a diminuio de

preos, negociando melhores servios ou maisqualidade e, freqentemente, jogando concorrentesem confronto. Quando um grupo de compradores deuma indstria tende a comprar grandes valores dedeterminados produtos, verifica-se a sua fora. Almdas cinco foras competitivas acima mencionadas eexplicadas, Porter ainda coloca trs estratgicasgenricas: liderana em custo; diferenciao; eenfoque no custo e/ou diferenciao. Segundo Porter(1999), uma empresa pode buscar simultaneamentemais de uma estratgia competitiva, conseguindo,assim, no escolher nenhuma especfica e tambmno atingir nenhuma efetivamente. Essa se caracteriza

como uma situao estratgica meio termo. Aindade acordo com Porter, estabelecer-se no meio termo proveniente da falta de direcionamento de comocompetir, de uma provvel cultura empresarialindefinida e de conflitos internos na organizao paraa delimitao das estratgias a serem utilizadas.

Comentando as estratgias no varejo, Schewe eHiam (2000) as classificam e descrevem da seguinteforma: estratgia de valor em que os varejistasprocuram oferecer mais qualidade a um preo inferiorao dos concorrentes; estratgia do tempo que busca


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agilizar o atendimento de acordo com a necessidadedos clientes em relao questo do tempo;estratgia do contato pessoal em que os varejistasprocuram oferecer um servio pessoal especializadopara clientes com crescente preocupao com aqualidade de vida; e estratgia sensorial na qual dada mais nfase compra em si e a qual proporcionaem seus estabelecimentos uma atmosfera especialpara esse objetivo.

2.1 VAREJO

H um consenso entre estudiosos de marketingno seguinte sentido: o varejo totalmente ligado aoMarketing. Canedo (1998) afirma, inclusive, que asatividades de varejo vm representar a ltima etapado processo de marketing. Essa afirmao confirma-se com a de Semix e Bamassy (1995) que dizem quea principal funo do varejo refere-se manifestaodo conceito de marketing quando o consumidor vais compras.

Existem inmeras definies de varejo que, emessncia, referem-se comercializao direta juntoaos clientes finais, independente das mais variadasformas como sero aqui apresentadas.

Levy e Weitz (2000) colocam que o varejoadiciona valor ao produto e servio. Acrescentando,Sponh (1977) comenta que o varejo uma atividadecomercial que providencia as mercadorias e osservios desejados pelos clientes. Esses doisconceitos comprovam que, h dcadas, o consumidorvem se apresentando como o foco central da atividadevarejista, pois para satisfazer seus desejos enecessidades que a atividade existe.

O conceito de Kotler (1998, p. 493) complementaos conceitos anteriores: um varejo, ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas decorre,principalmente, do fornecimento por unidade ou

pequenos lotes. Este conceito determina que, mesmoque a empresa seja fabricante do produto, se o mesmofor vendido diretamente ao consumidor final, essaempresa pertence rea do varejo.

Segundo Parente (2000, p. 22), o varejista qualquer instituio cuja atividade principal consisteno varejo, isto , na venda de produtos e servios aoconsumidor final.

Las Casas (1994) cita a American MarketingAssociation dizendo que o varejo funciona como umaunidade de negcio com atividade de comprar

mercadoria de fabricantes, de atacadistas e de outrosdistribuidores, vender direto ao consumidor final e,eventualmente, a outros consumidores. Caberessaltar que nem toda atividade de varejo feita emlojas. H, por exemplo, o chamado marketing direto,alm de outros.

Segundo Parente (2000), apesar de a maior partedas receitas varejistas vir do varejo com loja, ocrescimento das compras virtuais bem mais rpido.Ainda segundo o autor, o varejo sem loja utilizaferramentas como marketing direto, vendas diretas,mquinas de vendas (venda automtica) e varejo

virtual.Para Stanton (1984), existem os outros tipos devarejo que dispensam o espao fsico. Estes sodenominados de extralojas: reembolso postal, portaem porta, venda por telefone, mquinas de vender e,ainda apresentado por Druker (2000), o e-commerce(comrcio eletrnico).

Como o foco deste estudo o setorsupermercadista, varejo com loja, cabe esclarecer oque so supermercados, lojas de auto-servio evarejo alimentar.

2.2 SETOR SUPERMERCADISTA

Segundo Rojo (1998), ACNielsen classifica aslojas que comercializam alimentos em duas categorias:as de auto-servio e as tradicionais.

As lojas de auto-servio so aquelas que, almde serem classificadas como alimentares, tm comocaractersticas fundamentais o check out, ou seja,balco na sada da loja, com caixa registradora,terminal de ponto de venda (PDV), mquinas decalcular ou qualquer outro equipamento que permitaa soma e conferncia das compras. Alm disso, tmcarrinhos ou cestas disposio dos fregueses. Amaioria dos produtos, nesses estabelecimentos,

disposta de maneira acessvel para permitir aosfregueses se auto-servirem.J as lojas tradicionais so aquelas em que

necessria a presena de vendedor ou balconista(ACNIELSEN, 1999) e em que o cliente precisa demaior ateno e informao a respeito do produto.Nessas lojas, indispensvel uma equipe de vendas.

Ainda de acordo com a ACNielsen (2000), soclassificados como varejos alimentares os seguintesformatos de lojas: armazns, bares/mercados,emprios, lojas de convenincias, mercearias/


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quitandas, padarias, leiterias e supermercados. AACNielsen continua dizendo que no esto inclusosos atacadistas que so varejistas com venda ematacado superior a 50%, as feiras livres, as lojas dedepartamentos e outras lojas de varejo especializadas.

Neste estudo, de uma maneira geral, ossupermercados so varejistas de alimentos de auto-servio, com um tamanho de lojas que esto entre200 e 16.000 m, englobando desde supermer-cadoscompactos at hipermercados.

2.3 ESTRUTURA ATUAL DO AUTO-SERVIO

Na economia nacional, o setor varejista alimentarrepresentou, em 1999, 6% do total do Produto InternoBruto (PIB) do Brasil, segundo dados da ACNielsen(2000). Esse setor promoveu um faturamento daordem de 60,1 bilhes de reais, com uma rea devendas estimada em 13,1 milhes de metrosquadrados. Em termos de check out, eram 135.914unidades, apresentando um crescimento de 8% emrelao ao ano de 1998.

No ano de 2000, o setor apresentou umcrescimento significativo. Representando 6,2% do PIBnacional (um crescimento de 0,2% em relao ao

ano de 1999), o setor supermercadista apresentouum faturamento de 67,6 bilhes de reais, umcrescimento da ordem de, aproximadamente, 12,47%em relao ao faturamento obtido no ano anterior. Area de vendas tambm aumentou em 9,16%,apresentando, em 2000, 14,3% milhes de metrosquadrados. Os check outsso, ainda segundo dadosreferentes a 2000, 143.705 da ACNielsen, cerca de5,7% a mais que os conferidos no ano anterior, ouseja, o setor vem se desenvolvendo a cada ano, e asexpectativas em relao ao ano anterior de 2001 sode que se confirme o crescimento.

Inserido no setor de auto-servio, o segmento

supermercados apresentou um faturamento de 62,1bilhes de reais. Isso significa que o segmento desupermercados responsvel por 91,6% dofaturamento total do setor, de acordo com dadosdivulgados pela Associao Brasileira de

Supermercados (ABRAS) em maio de 2001.Retomando os dados da ACNielsen (2001), o

crescimento de postos de trabalho, de 1999 para2000, chegou a 4,7%, representando 31.536 novospostos no Brasil. Em relao ao nmero de lojas, ocrescimento, em um intervalo de 6 anos (de 1995 a

2000), alcanou mais de 30%, ou seja, 5.946 novaslojas no territrio nacional. A maior concentrao delojas espalhadas est na Regio Sudeste, com 1.229unidades, seguida pela Regio Sul, com 967 lojas. ARegio Nordeste/Norte possui 955 lojas.

Outro dado interessante divulgado pelaACNielsen (2001) se refere aos principaisinvestimentos feitos pelas empresas supermer-cadistasno ano de 2000. Segundo a fonte, 85% dosinvestimentos foram direcionados s lojas, seja paraampliao ou reforma, seja para construo de novaslojas. Contudo, outra varivel tambm vem

conquistando maiores quantias de investimentos - osrecursos humanos -, o que demonstra uma maiorpreocupao dos empresrios com o capital humano.

No que se refere ao mercado supermer-cadistade Santa Catarina, este apresentou um faturamentode 2,47 bilhes de reais em 1999 e de 2,87 bilhesde reais em 2000, segundo dados divulgados pelopresidente da Associao Catarinense deSupermercados (ACATS), Joo Batista Lohn, combase em informaes obtidas na Secretaria daFazenda de Santa Catarina.

No estado, o perfil do varejo supermercadista,fornecido pela ACNielsen no censo de 2001, consolida

os seguintes dados: 1751 lojas com, no mnimo, doischeck outs; 2,87 bilhes de faturamento em 2000;6490 check outs; 26.595 colaboradores; 790.485mde rea total destinada a vendas; 17% das lojas comuma rea de vendas superior a 600m; 95%,aproximadamente, das lojas com entregas em casa;14% das lojas com depsito central; 40% dos caixascom leitura ptica; 39% dos supermercados com suasportas abertas aos domingos.

Na Grande Florianpolis, existem 43 empresasatuando no varejo supermercadista com 74 lojas.Classificando essas empresas, 31 delas soindependentes, ou seja, apresentam apenas uma

unidade (loja). As Lojas Americanas, embora tenhamduas lojas, so caracterizadas como loja dedepartamentos, e o Makro, embora seja um varejoalimentar, no foi includo nesta pesquisa por serconsiderado um atacadista e apresentar mais de 50%de suas vendas por atacado.

Deste estudo constam 12 supermercados daGrande Florianpolis: Angeloni Supermercados,Hipermercado Big, Stoc Supermercados (no temmais na regio), Comper Supermercados,Supermercados Gmeos, Hippo Supermercados,


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Supermercados Magia, Supermercados Rosa,Santos Supermercados, Supermercados Vitria eSupermercados Xande.

3 METODOLOGIA

Neste estudo, foi utilizado predominan-temente omtodo qualitativo, o qual foi escolhido tendo em vistaa definio do problema, os objetivos geral eespecficos e a necessidade de um nvel maior deaperfeioamento.

De acordo com Alves (1991), a abordagemqualitativa considera componentes de umadeterminada situao nas relaes e influncias, sempermitir realizar generalizaes estatsticas e relaeslineares de causa e efeito. Logo, so fundamentaisum instrumento de coleta de dados e a consecutivaanlise dos dados coletados que, na penetrao doambiente a ser estudado, so de grande relevnciapara se compreender integralmente o fenmeno.

O estudo apresenta um carter descritivo que,por sua vez, determina o uso de mtodos de pesquisacom nfase na contextualidade. Alm disso, como foiestudada mais de uma loja de super-mercados, apesquisa caracterizou-se por um estudo de multicaso,uma vez que foi analisado, com os principaisdirigentes, gerentes e executivos do varejosupermercadista da Grande Florianpolis, ofuncionamento das cinco foras competitivas.

De acordo com Trivios (1987), essedelineamento possibilita o estudo de duas ou maisempresas sem o intuito de comparar os resultadosobtidos nas pesquisas. Por meio do estudo multicaso, possvel o aumento da variao externa de estudosde casos simples. Desta maneira, buscou-se conhecerum pouco mais sobre o varejo super-mercadista daGrande Florianpolis.

A populao desta pesquisa compe-se de altosexecutivos do setor supermercadista, sendo 12

supermercados concorrentes entre si, da AssociaoCatarinense de Supermercados, da AssociaoBrasileira de Supermercados e do Programa deVarejo da USP (PROVAR), totalizando 15 entrevistas.

Os dados coletados foram obtidos por intermdiode entrevistas, exame de documentos e observao,objetivando a recuperao de dados primrios esecundrios capazes de fornecer efetivas informaespara anlise do setor.

As entrevistas foram do tipo no-estruturada eno-disfarada. Alm dos dados das entrevistas em

si, muitos outros foram coletados por meio deconversas informais com profissionais de varejo emfeiras de supermercados e em viagens de estudo.

Os dados primrios foram obtidos comconcorrentes do setor, fornecedores, ACATS, ABRASe PROVAR. Os dados secundrios foram coletadosem revistas especializadas no gnero, como SuperHiper, Supermercado Moderno, Panorama Sensorialda Gazeta Mercantil e Abrasnet, e nos informativossobre melhores e maiores da Revista Exame.

A anlise dos dados foi realizada com base nastranscries das fitas gravadas durante as entrevistas

feitas nos supermercados. De acordo com Chizzotti(1995), o objetivo da anlise dos resultados dasentrevistas entender o sentido geral dasinformaes, bem como seus significados explcitos eimplcitos.

O procedimento consistiu em analisar asentrevistas por intermdio de categorias. Depois deencerradas as entrevistas, as fitas foram transcritas eagrupadas por contedo ou categorias para quepudessem ser confrontadas com a teoria acerca doassunto. Com base em cada entrevista, fez-se umrelatrio dos principais pontos a serem estudados.

Aps analisar os resultados da entrevista, buscou-

se confirmar os dados como dados estatsticos dossetores por meio de observaes e anlises dedocumentos.

4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Neste item, sero analisados os resultados dapesquisa tendo-se como parmetros as cinco forascompetitivas propostas por Michael Porter.

4.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

A rivalidade entre os concorrentes de um mesmo

setor demonstra a luta dos mesmos em aumentar seumarketschare e conseguir um melhor faturamento.Geralmente, a disputa acirrada nos preos, noaumento de servios oferecidos e no aumento nosinvestimentos de marketing.

Como j foi enfocado, a Grande Florianpolisapresenta 43 empresas atuando no setorsupermercadista com, aproximadamente, 74 lojas,segundo dados da ACATS. Tendo em vista apopulao da regio, que engloba os municpios deSo Jos, Santo Amaro da Imperatriz, Palhoa,


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Biguau e Florianpolis, este um nmero expressivode lojas.

Quanto ao porte das empresas, pode-se afirmarque, nos supermercados da Grande Florianpolis,existe um pequeno nmero de empresas de grandeporte: Big, Stoc, Angeloni, Vitria e Imperatriz. Outrasso de mdio porte, mas a maioria de pequenoporte.

Com relao ao nmero de concorrentes, ossupermercados da regio podem ser consideradosrelativamente concentrados, tendo em vista que cercade 40% do faturamento do Estado provm de quatro

redes.De acordo com a ACNielsen (2000), o nmerode lojas por habitantes, em indicador de concentraono setor supermercadista na Regio Sul, maior quea mdia brasileira. Quando o setor concentrado - e,nesse caso, tem-se uma relativa concentrao - ograu de competio entre os concorrentes elevado.

No que tange aos servios, estes geram cadavez mais diferenciao, sendo o caso do mercadocatarinense. Os supermercados tm inovado muito,como por exemplo:

Imperatriz Supermercados: lanou a pri-meira loja 24 horas do Estado no Shopping Beira

Mar;Hippo Supermercados: o pioneiro em ven-das por Internet;

Supermercados Angeloni:criou o carto defidelidade e um Centro de Distribuio que reduziuseus custos de armazenagem, aproximadamente, em20%.

Com relao s compras, as grandes redescompram em grande volume, conseguindo menorespreos. As centrais de distribuio tambm gerameconomias de escala e, como na Grande Florianpolisalgumas empresas tm Centros de Distribuio, h oaumento da rivalidade entre os concorrentes.

Em relao ao marketing, certamente, asempresas pequenas esto em desvantagem, umavez que as de grande porte investem mais, com aesnacionais. No que se refere s promoes, existemmuitos produtos de marcas prprias que gerameconomia de escala e, geralmente, possuem custosmais baixos, tornando-se uma forte tendncia nacionalde estratgia dos supermercadistas.

As barreiras de sada podem ser de ordemeconmica, estratgica e emocional. Um aumentonesss barreiras provoca um aumento na rivalidade

entre os competidores do setor. J a barreiraemocional forte nos supermercados da regio, umavez que muitos grupos so familiares, sendo isso umimportante obstculo de sada do setor.

No que diz respeito aos fatores restritivos deordem governamental, percebeu-se que eles noexistem. J os sociais podem ser destacados comoimagem ruim perante a sociedade.

Assim, de acordo com o estudo, a rivalidade entreos concorrentes mostrou-se extremamente intensa,pois a competio entre os supermercados muitogrande, bem como suas estratgias de diferenciao.

4. 2 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

De acordo com a Super Hiper (2001), a chamadaonda de fuses e aquisies, muito comum no setorsupermercadista, foi responsvel por muitasmudanas no segmento. Somente no ano de 2000, aCompanhia Brasileira de Distribuio (Po deAcar), com sede em So Paulo, operando com asbandeiras Extra, Po de Acar, Barateiro e Eletro,comprou 67 lojas de supermercados no Paran,Cear e So Paulo. Assim tambm fizeram gruposcomo a rede portuguesa Sonae e o grupo Carrefour.

Empresas catarinenses tambm participa-ramdesse processo de aquisies. A rede Imperatriz desupermercados adquiriu lojas do SupermercadoExpresso; e o grupo Angeloni, a loja doSupermercado Santa Mnica.

Segundo Porter (1991), existem dois fatores quedificultam a entrada de novos concorrentes no setor:as barreiras de entrada e a reao dos concorrentesdo setor j estabelecido. A localizao um dos fatoresmais importantes como barreira de entrada e, segundoParente (2000), um dos principais atributos para aescolha de uma nova loja de varejo a localizao.Os entrevistados colocaram a falta de opes delocalizao como uma enorme barreira de entrada anovos varejistas na regio.

Outra barreira de entrada a necessidade degrandes capitais para se fazer um investimento. Porisso, muitas redes optam pela compra de umaempresa j existente, o que aumenta a ameaa denovos entrantes, j que vrias empresas catarinensesesto se destacando, inclusive nos cenrios nacionale internacional, podendo provocar interesse degrandes grupos na aquisio de redes catarinenses.


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4.3 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaa de produtos substitutos em um setor determinada, de acordo com Porter (1991), pelospreos relativos dos produtos substitutos, pelos custosde substituio de fornecedor por parte dos clientes,pela tendncia dos clientes de trocar seusfornecedores e pelo nvel de lucratividade dosformatos substitutos.

Neste estudo, so classificados como substitutosoutros formatos de varejo alimentar que no trabalhamcom o auto-servio, como bares, mercearias,

padarias, minimercados, lojas de convenincia esacoles.Os chamados produtos substitutos dife-renciam-

se por algumas caractersticas, estando entre elas:localizao, preo, promoo e alguns serviosprestados. De acordo com as entrevistas, os poucossubstitutos que preocupam, devido ao preo baixooferecido, so exatamente os sacoles ou direto docampo, que praticam, em geral, preos mais baixosque os supermercados.

Com relao ao custo de substituio defornecedor por parte dos clientes, pode-se afirmarque existe uma forte ameaa de troca, tendo em vista

a localizao estratgica desses formatos substitutos,que esto mais prximos ao cliente.Segundo dados da ACATS (2001), cerca de 40%

dos clientes compram sempre em supermercados;outros 60% compram em outros formatos, mas empequena quantidade. De acordo com a entrevista,existe essa tendncia substituio principalmenteno caso de pes, leites e afins.

No que diz respeito lucratividade dos for-matossubstitutos, conforme dados obtidos nas entrevistas,os formatos de outros varejistas, que no compramem grande quantidade de seus fornecedores, nopossibilitam um preo interessante ao consumidor. O

resultado que o cliente vai pagar mais caro peloproduto. De uma maneira geral, a ameaa de produtossubstitutos no preocupa muito os varejistas, comexceo dos sacoles ou direto do campo.

4.4 PODER DE NEGOCIAO DOSFORNECEDORES

Geralmente, os supermercados operam com umgrande nmero de itens cadastrados em sua pautade comercializao, chegando, s vezes, a 40.000.

Para ter todos esses itens disposio dos clientes,os varejistas contam com os fornecedores, osfabricantes ou os distribuidores das indstrias para osuprimento de produtos.

Segundo um profissional da rea super-mercadista entrevistado, na maioria dos casos, o poderde negociao est com os fornecedores,principalmente com aqueles que possuem produtosindispensveis para a oferta do cliente.

Constatou-se, tambm, que o poder de barganhados fornecedores depende do volume de comprasda rede e da fora que ela apresenta para o

fornecedor. Os supermercados passaram a seconcentrar, aumentando o seu poder de barganhatambm. A exemplo disso, tem-se o caso da redeAngeloni, que a maior em vendas do Estado, tendoapenas quatro lojas em Florianpolis; do grupo Vitria,que se apresenta em segundo lugar no Estado; e doImperatriz em terceiro. Somados seus faturamentosaos do Hipermercado Big, esses grupos apresentam40% do faturamento do setor em Santa Catarina.Mas, na Grande Florianpolis, os forne-cedores aindapossuem mais poder de barganha do que ossupermecados.

Porm, com relao existncia de formatos

substitutos, os supermercadistas exercem maior poderde barganha do que os fornecedores para quemos supermercados so um grande canal de vendas.

De acordo com Porter (1991), os fornecedoresde produtos estratgicos so muito importan-tes.Constituem a minoria, mas representam a maiorparte do faturamento dos supermercados, fatoconfirmado pelas entrevistas, nas quais dado comoexemplo o caso de produtos estratgicos na seode perecveis: a carne, o leite, os iogurtes, os pes,os queijos, as massas e os frangos.

Conforme os compradores (alguns entre-vistados), os fornecedores desses produtos

estratgicos exercem forte poder de barganha juntoaos supermercadistas. Ento, a sada para tentardiminuir esse poder de negociao dos fornecedores,segundo ainda os entrevistados, ter vrios for-necedores de um mesmo produto.

Para Porter (1991), quando uma das partesinteressadas passa a se integrar de maneira vertical,substituindo seu fornecedor, essa parte detm poderde negociao.

Em resumo, afirma-se que o poder de barganhaest, em alguns momentos, nas mos do fornecedor


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e, em outros, nas mos dos supermercadistas. De-pende muito do tamanho da empresa, do mixdeprodutos dos fornecedores, do volume de compras eda importncia da rede.

4.5 PODER DE NEGOCIAO DOSCOMPRADORES

Os compradores, em um determinado setor,utilizam o poder de barganha para brigar por me-lhores preos, servios e qualidade nos produtos,afetando diretamente o percentual de rentabilidade

dos concorrentes de um mesmo setor e aumentandoa disputa entre eles.Conforme Porter (2001), o poder de barganha

do comprador grande se ele tem um grande volumede compras. Assim, com base nos resultados dasentrevistas, pode-se afirmar que os compradores so,predominantemente, pequenos.

Segundo entrevista com um profissional do setorsupermercadista, os clientes, de uma forma individual,tm poder de barganha mnimo porque vm s lojasduas ou trs vezes por semana.

Porter (1991) coloca que, quando o compradortem todas as informaes sobre demanda, preos

reais de mercado e sobre os custos, isso lhe d maispoder de barganha. Um depoimento da pesquisacorrobora essa afirmao ao dizer que a bandeirado seu supermercado ser campeo de preosbaixos. Logo, quando um cliente chega em sua lojacom um produto com valor inferior ao seu, ele temque baixar ou, ao menos, igualar com o de seuconcorrente.

Nota-se ento que, de acordo com as informaesobtidas na pesquisa, na relao clientes esupermercadistas, o poder de barganha esttotalmente nas mos do supermercado, ficando aoconsumidor quase nenhum poder.

5 CONSIDERAES

Com relao maneira como funcionam as cincoforas competitivas propostas por Michael Porter nossupermercados da Grande Florianpolis, constatou-se quais foras atuam com mais intensidade. A seguir,esto listadas as foras de acordo com o grau deimportncia na competio dos supermercados daregio estudada:

1. rivalidade entre empresas existentes;2. poder de negociao dos fornecedores;3. ameaa de novos entrantes;4. ameaa de produtos substitutos;5. poder de negociao dos compradores.

A rivalidade entre os concorrentes apresenta-secomo a fora mais expressiva no setor supermer-cadista da Grande Florianpolis, sendo que osprincipais motivos so: as economias de escala, arelativa concentrao dos supermercados e osconcorrentes divergentes.

O poder de negociao dos fornecedores asegunda fora que mais influencia a competio naregio. Ela mais forte perante os pequenos e mdiossupermercados, apresentando menor fora nasgrandes empresas supermercadistas da GrandeFlorianpolis. Porm, como a maioria das empresasda regio de pequeno e mdio porte, o poder debarganha dos fornecedores aumenta. Apenas asredes de supermercados maiores conseguemneutralizar o poder dos fornecedores.

A ameaa de novos entrantes preocupa osvarejistas locais, principalmente pela vontade decrescer de grandes grupos nacionais e multina-cionais,

mas tambm pelo fato de a capital cata-rinense ter sedestacado nacionalmente.A ameaa de produtos substitutos, ou seja,

formatos alternativos de supermercados, nopreocupa muito os supermercadistas, pois essesprodutos tm preos mais altos, alm de seremoferecidos menos servios, variedade e qualidadeao cliente. Porm, importante destacar que ossupermercadistas preocupam-se com os sacoles oudireto do campo.

O poder de negociao dos clientes foi a foracompetitiva que apresentou a menor intensidade novarejo supermercadista da Grande Florianpolis.

Afirma-se que, na relao clientes e super-mercadista, o poder de barganha est totalmente nasmos do supermercadista.

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Data do recebimento do artigo: 08/12/03Data do aceite para publicao: 12/01/04

Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 1, p . 51-60, janeiro/maro 200460


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