Demissão Responsável

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

DEMISSÃO COM RESPONSABILIDADE SOCIAL

EDÉLCIO APARECIDO FONSECA

JOÃO LUIZ DE ANDRADE GUIMARÃES

MARCELO REBELATTO

RICARDO BERGER

SÃO PAULO

2010

EDÉLCIO APARECIDO FONSECA

JOÃO LUIZ DE ANDRADE GUIMARÃES

MARCELO REBELATTO

RICARDO BERGER

DEMISSÃO COM RESPONSABILIDADE SOCIAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Fundação Instituto de Administração, como

requisito parcial para a conclusão do Curso de

MBA Executivo Internacional.

Prof. CARLOS HONORATO – Orientador

SÃO PAULO

2010

RESUMO

Demitir faz parte das atribuições de qualquer gestor, independente do segmento de

mercado, porte ou cultura organizacional.

O modo como são realizados os processos de demissão, no entanto, diferencia uma

empresa da outra e revela seu modelo de gestão de pessoas e o grau de consciência de sua

responsabilidade no contexto social voltada ao desenvolvimento sustentável das pessoas para

a formação de uma sociedade melhor e mais justa.

Toda demissão, quando mal conduzida, tumultua o ambiente de trabalho e a vida de

todos os envolvidos, mas principalmente do demitido.

Não são mais justificáveis casos de demissão conduzidos sem planejamento e respeito

pelo ser humano, se considerarmos o elevado nível de desenvolvimento dos modelos de

gestão corporativos.

O cuidado básico que a empresa precisa ter é promover uma dissolução harmoniosa do

contrato de trabalho com seus empregados. Assim, a empresa fica com a imagem preservada

junto ao público interno e o demitido sai com sua dignidade e auto-estima preservadas. Para o

público externo fica a imagem de uma empresa socialmente responsável.

Este estudo pretende analisar se as empresas no Brasil realizam a demissão assistida e

responsável, prática já adotada em diversos países, dando ao profissional desligado o apoio

necessário para a continuidade de sua carreira.

Busca também saber se as empresas oferecem benefícios diferenciados aos

profissionais desligados e se os gestores assumem sua responsabilidade como agentes na

administração da passagem de pessoas pela organização, desde a admissão, treinamento,

acompanhamento de desempenho e do desligamento sempre que necessário.

Outro aspecto a ser analisado é o impacto do processo de demissão na vida da pessoa

demitida, seus sentimentos e suas emoções.

Os resultados mostram que ainda são poucas as empresas que adotaram a prática da

demissão assistida como benefício no Brasil. Por outro lado, os profissionais mostram-se

preocupados com sua performance e mais atentos aos sinais positivos ou negativos que

podem provocar uma demissão, e quando possível planejam seu desligamento com

antecedência.

A pesquisa revela que os gestores, na maioria, assumem seu importante papel no

processo de demissão como responsáveis pela comunicação, fato que contribui para o melhor

entendimento e aceitação dos motivos geradores do desligamento.

Um dado relevante obtido neste estudo é a importância que a demissão assistida tem

para os profissionais, sendo apontado como o segundo benefício mais vantajoso na visão dos

profissionais na hora de uma demissão, ficando à frente até mesmo de recursos financeiros

adicionais, como bônus ou gratificações.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 7

2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 10

2.1 OBJETIVOS .................................................................................................................. 11

3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 12

4 REVISÃO TEÓRICA ..................................................................................................... 14

4.1 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................... 14

4.1.1 O processo de demissão ............................................................................................. 16

4.1.2 Demissões coletivas ................................................................................................... 19

4.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL .................................................... 22

4.2.1 Benefícios da responsabilidade social ....................................................................... 25

5 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................................... 29

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................ 39

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 45

ANEXO I – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA E RESULTADOS .................................. 47

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 – Por quanto tempo você trabalhou na última empresa? .................................. 29

Gráfico 2 – Como foi seu processo de desligamento dessa empresa? ................................ 30

Gráfico 3 – Se foi demitido, foi a primeira vez que isso lhe aconteceu? ............................ 30

Gráfico 4 – Você percebeu sinais de que haveria demissão na empresa? ......................... 31

Gráfico 05 – Você chegou a planejar sua saída? ................................................................. 32

Gráfico 6 – Como foi comunicada sua demissão? ............................................................... 32

Gráfico 7 – Qual sentimento melhor expressa o que você sentiu na hora da demissão? . 33

Gráfico 8 – Você considera (considerou) sua demissão? .................................................... 34

Gráfico 09 – Os motivos alegados para a sua demissão foram convincentes? .................. 34

Gráfico 10 – Foram-lhe oferecidos benefícios ao se desligar? ............................................ 35

Gráfico 11 – Independentemente dos benefícios oferecidos pela empresa na hora da

demissão, quais benefícios você acredita serem vantajosos em uma empresa? ................ 36

Gráfico 12 – Qual é o fator que você considera o maior causador de stress no trabalho?

.................................................................................................................................................. 36

Gráfico 13 – Sexo .................................................................................................................... 37

Gráfico 14 – Faixa etária........................................................................................................ 37

Gráfico 15 – Área de atuação ................................................................................................ 38

Gráfico 16 – Idiomas .............................................................................................................. 38

7

1 INTRODUÇÃO

Chegamos ao século XXI com alto avanço tecnológico, poderosos equipamentos e

máquinas automatizadas, sistemas completos de gestão, sofisticadas ferramentas para garantia

da qualidade e produtividade nos processos produtivos, atendendo a padrões internacionais. O

meio ambiente também mereceu atenção e regras foram criadas para a proteção do planeta,

uma preocupação mundial.

A pressão mercadológica fez com que as empresas em geral se adequassem às regras

para se manterem ativas, mas rapidamente percebeu-se que isso não bastava. Havia a

necessidade de se criar um diferencial que tornasse a empresa mais competitiva.

Um exemplo de característica humana dificilmente substituída por tecnologia é a

criatividade, a qual tornou-se diferencial no mercado. Foi a partir daí que o “capital humano”,

“gente”, passou a ser vantagem competitiva e revolucionou o modo como as empresas

gerenciam seus recursos humanos em todo o ciclo de vida do profissional na empresa.

O modelo taylorista-fordista que focava somente o potencial produtivo (força física) e

a disciplina perde definitivamente espaço e o moderno modelo de gestão de pessoas com foco

em competências ganha um espaço significativo (TOLFO, 2005).

Pequenos detalhes no produto ou na imagem da marca no mercado são

imprescindíveis para qualquer empresa, e são pessoas criativas, comprometidas, inovadoras

que detêm poder de agregar valor às empresas e seus produtos.

Estamos na era do conhecimento, o qual está em poder das pessoas, por isso a empresa

desenvolveu processos sofisticados de recrutamento e seleção de pessoas para atrair e ser

assertiva no momento de admitir.

Para os níveis executivos, a empresa investe pesado na contratação de prestadores de

serviços especializados em identificar e avaliar potenciais candidatos, tamanha a importância

de conseguir atrair pessoas com as competências técnicas e comportamentais adequadas às

necessidades da organização.

8

A empresa também investe muito em ferramentas para reter pessoas; criou pacotes

atraentes de benefícios, implantou indicadores de desempenho, planos de carreira de curto,

médio e longo prazo, programas de treinamento, universidades corporativas e todo o aparato

para desenvolver as pessoas de acordo com as estratégias da empresa.

O ciclo de vida das pessoas na empresa, porém, envolve mais uma etapa: a sua saída

da organização, a hora do desligamento, que pode ser motivada pela empresa ou pelo

profissional.

O objeto deste estudo é justamente a demissão provocada pelo empregador, e como é

feito esse processo nas empresas no Brasil.

Segundo Terra (2008 p.120), o prazer de todo gestor é admitir, mas faz parte de suas

atribuições demitir. Terra destaca que “... a demissão, queira ou não, é um balde de água fria

na motivação. É uma pancada sobre o clima humano e quebra o entusiasmo. Desagradável

ou não, o gestor não pode furtar-se a essa responsabilidade.”

Esse é justamente o tema deste estudo, que busca entender como estão sendo

conduzidos os processos de demissão, na visão dos profissionais desligados.

O cenário econômico, político e social atual cobra, cada vez mais, uma postura

responsável de gestores e organizações na hora de demitir, seja um indivíduo ou centenas

deles, em função do impacto desse processo na vida das pessoas. As mesmas que

contribuíram de alguma forma com a estratégia da empresa e das quais foi exigido

comprometimento em todos os momentos.

Já existem maneiras de conduzir esse processo de modo a privilegiar o caráter

humano, minimizando o impacto sobre o indivíduo, sobre os remanescentes, sobre a

sociedade, sobre a imagem da empresa no mercado e sua competitividade.

O processo de outplacement, individual ou coletivo, normalmente é realizado por

empresa especializada e tem o objetivo de dar suporte aos profissionais desligados,

abrangendo os aspectos emocional, social, profissional e econômico, e demonstra estar

relacionado com a responsabilidade social da empresa.

9

Para o público interno, ter uma política justa de desligamento na empresa gera a

sensação de uma expectativa positiva sobre o modo como será tratado quando for a sua vez.

“Para o público externo fica a percepção de que a responsabilidade social na empresa não é

somente uma estratégia de marketing.” (CARVALHO, p. 51).

Nos próximos capítulos serão detalhados o moderno modelo de gestão de pessoas e as

políticas para desligamento de pessoas, o que é demissão com responsabilidade social, as

formas de outplacement individual ou coletivo e o resultado da pesquisa realizada junto a

profissionais que passaram por um desligamento e sua percepção de como foi conduzido o

processo.

10

2 JUSTIFICATIVA

O processo de vida de um profissional na empresa envolve as etapas de admissão,

desenvolvimento e demissão. É indiscutível o papel das pessoas na sobrevivência das

empresas, e é este o motivo pelo qual cuidar do capital humano passa a ser imprescindível.

O fato novo dentro do cenário atual e das políticas de Recursos Humanos é a

influência do ato de demitir pessoas no ambiente interno e externo. As conseqüências podem

ser altamente positivas ou altamente destrutivas, dependendo unicamente da forma como são

conduzidos os processos.

Terra (2008, p 108) menciona que:

“pesquisas já demonstraram que a carga estressante que advém da demissão é

significativa, superada apenas pelos eventos mais dramáticos da vida humana

como morte de cônjuge ou familiares próximos, divórcios, prisão.

Perfeitamente explicável, pois o emprego tem posição central na vida das

pessoas, associa-se com sua identidade, ocupa a maior parcela do seu tempo e

organiza suas relações com os outros.”(Terra, 2008; p.108)

Considerando o contexto atual, no qual a empresa precisa se reavaliar constantemente

e promover transformações até radicais, é esperado que a permanência dos profissionais esteja

atrelada ao fato de estarem ou não adequados às estratégias competitivas da empresa e sua

realidade mercadológica.

Às vezes uma simples mudança de produtos ou região de atuação ou de fornecedor

exige do profissional dentro de uma organização um leque diferente de competências.

O que pode parecer uma mudança simples e normal acarretará na vida de um ou mais

profissionais mudanças gigantescas, podendo culminar em uma demissão.

Demitir, como já mencionado, faz parte de vida de qualquer gestor, mas é preciso saber

demitir para minimizar problemas ligados à imagem da empresa, à produtividade interna e ao

clima organizacional e também para quem sairá, em vários aspectos (pessoal, profissional,

emocional, financeiro).

11

Espera-se que a empresa dê o mesmo grau de importância que dedica a atrair e reter

pessoas à forma como demite; que adote ferramentas que demonstrem com clareza sua

preocupação e responsabilidade sobre os impactos sofridos pelo ser humano demitido.

Os países desenvolvidos já possuem políticas de demissão com foco na

responsabilidade social, mas em países emergentes como o Brasil, onde a economia ainda

gera processos de demissão em massa, por exemplo, é importante estudar quais são as

políticas praticadas e se existem outras capazes de auxiliar as organizações. É sabido que

planejar as demissões com foco em todos os envolvidos é condição primordial para que os

efeitos do processo sejam favoráveis de modo geral.

No Brasil já é possível encontrar empresas que, mesmo não tendo claras as políticas e

práticas de Recursos Humanos, têm investido em programas de demissão planejada, com

benefícios adicionais aos legais e convencionais.

2.1 OBJETIVOS

A pesquisa realizada com profissionais que passaram por processos de demissão, objeto

deste estudo, tem como objetivo geral:

verificar se as empresas possuem em seu modelo de gestão políticas e práticas de

demissão responsável, na visão dos profissionais desligados.

Os objetivos específicos são verificar:

se as empresas oferecem apoio aos profissionais desligados;

se as empresas oferecem benefícios diferenciados ou de acordo com a expectativa

ou preferência dos profissionais desligados;

se os gestores assumem a responsabilidade pelo comunicado de desligamento,

como é esperado dentro do moderno modelo de gestão de pessoas;

quais os sentimentos gerados nos profissionais que passam por um processo de

demissão.

12

3 METODOLOGIA

O presente estudo iniciou com uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, buscando

analisar os dados já existentes na literatura. Depois, foi estabelecida a forma de busca dos

dados diretamente vinculados ao tema. Neste caso, o método de investigação utilizado foi o

questionário individual, por permitir assim a identificação do modo de perceber de cada

profissional, mas também ter uma visão mais abrangente das práticas existentes em diferentes

empresas, de diferentes segmentos, cultura e porte.

Segundo Fauze (1997, p.34-35), o questionário precisa estar amarrado com o objetivo

da pesquisa, que por sua vez deve estar amarrado com o problema da pesquisa. As perguntas

devem ser elaboradas usando a linguagem do público-alvo.

Minayo (1993,p.23) considera a pesquisa como: “atividade básica das ciências na sua

indagação e descoberta da realidade... É uma atividade de aproximação sucessiva da

realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados.”

Demo (1996, p.34) insere a pesquisa como atividade cotidiana, considerando-a como

“uma atitude, um questionamento sistemático, crítico e criativo, mais a intervenção

competente na realidade ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e

prático”

A pesquisa é pautada por procedimentos racionais e sistemáticos, adequados para o

levantamento de informações, mediante o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados – o

questionário.

A coleta de dados foi realizada por intermédio de um questionário padrão, estruturado

com perguntas dirigidas e previamente testado, o qual foi disponibilizado em site da internet

(QuestionPro.com). O questionário apresenta uma série de perguntas fechadas e de múltipla

escolha, as quais são respondidas pelo informante no próprio formulário eletrônico da

pesquisa. A escolha do modelo justifica-se pelo caráter quantitativo da pesquisa e pela

objetividade das respostas.

13

O questionário foi enviado por meio eletrônico a uma base de dados de alunos e ex-

alunos da FIA (Fundação Instituto de Administração) e o requisito indispensável era ter

passado por um processo de demissão em sua trajetória profissional. A escolha do público-

alvo, todos de nível executivo, foi proposital, pois no Brasil a política de suporte no processo

de desligamento ainda privilegia os postos executivos.

As respostas da pesquisa foram agrupadas no site onde fica o controle dos formulários

enviados, dos retornos e das respostas. Os dados foram compilados e em seguida os resultados

obtidos eletronicamente foram analisados e interpretados graficamente de acordo com a

quantidade de respostas.

Por ser uma pesquisa de caráter quantitativo, ela se limita a dados racionais e lógicos,

obtidos por intermédio do instrumento de coleta de dados, fato que não permite estender a

análise para os porquês da respostas.

14

4 REVISÃO TEÓRICA

4.1 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

As grandes transformações no âmbito global provocaram mudanças no modelo de

gestão de pessoas e nas práticas gerenciais, que antes eram guiadas somente pela necessidade

de controle sobre as pessoas. Dutra (1997, p. 88) comenta que a globalização, o avanço

tecnológico, a valorização do conhecimento centrado nas pessoas fizeram com que as

empresas repensassem a forma de gerir pessoas, alterando aspectos tais como: a forma de

organização do trabalho mais flexível; a necessidade de processos decisórios rápidos,

descentralizados e articulados, exigindo comprometimento das pessoas com o negócio;

atualização mercadológica quanto a características de produtos e serviços; alto grau de

competitividade mercadológica, exigindo contínuo aperfeiçoamento do público interno.

De outro lado, são geradas mudanças no comportamento das pessoas e sua relação

com o trabalho, exigindo da empresa reconhecimento e atendimento às suas expectativas com

referência à organização e sua realização no trabalho. As pessoas passaram a necessitar de

certa demanda de oportunidades profissionais, contínua atualização e condições de se

manterem competitivas dentro e fora da empresa.

A partir dessas mudanças a empresa foi levada a adotar um novo modelo de gestão de

pessoas, caracterizado por um conjunto de políticas (princípios e diretrizes que balizam

decisões e comportamentos da organização e das pessoas) e práticas (diferentes tipos de

procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear

as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo) que permitissem

a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas. Para que o interesse de ambas

seja atendido (DUTRA, 2002).

A conciliação de expectativas só é possível com o compartilhamento de

responsabilidades entre empresa e pessoas. Ao profissional cabe negociar com a empresa seu

projeto pessoal e profissional, envolvendo as condições oferecidas pela empresa e as

competências exigidas. À empresa cabe estimular e dar suporte às pessoas, para que possam

entregar o que têm de melhor.

15

Caso as políticas e práticas de gestão estabelecidas pela empresa não agreguem valor

às pessoas, não terão efetividade no tempo.

Atualmente, identificamos algumas alterações nas práticas estabelecidas por empresas,

as quais mostram o direcionamento da gestão de pessoas na organização, tais como: a

transparência nos critérios de relacionamento com as pessoas; a conciliação de expectativas

das pessoas e da empresa; a forma de encarreiramento e remuneração centrada na agregação

de valor das pessoas ao negócio da empresa; o espaço para que as pessoas possam assumir

mais atribuições e responsabilidades e consigam ser vistas como ser integral e único.

Na visão anterior, a pessoa era reduzida a um cargo na estrutura. O desafio da nova

visão é ver cada pessoa de acordo com sua individualidade e saber gerenciá-la em um

ambiente de diversidade.

Chanlat (1992 apud, Dutra 2002) propõe a criação e uma ética da relação cotidiana na

gestão de pessoas pela organização na qual o papel e o equilíbrio psíquico dessas pessoas

sejam considerados e compreendidos dentro de um contexto diferente.

Um aspecto relevante para esse estudo dentro do moderno modelo de gestão de

pessoas e que está relacionado a uma conduta ética nas relações internas da organização é a

movimentação de gente, que ocorre nos processos de contratação, promoção, expatriação ou

demissão.

A gestão estratégica de pessoas está vinculada à estratégia do negócio, e vice-versa, e

deve abranger qualquer pessoa que mantenha uma relação de trabalho com a empresa,

independentemente do vínculo contratual.

A empresa deve estruturar, sempre que possível, um planejamento de movimentação

de pessoas confrontando a situação atual com a desejada para decidir quando contratar,

desenvolver, transferir ou desligar. O dimensionamento do quadro é fundamental para orientar

as pessoas em sua trajetória dentro das empresas, mesmo quando há desligamento evidente.

Fischer, A. (2000) afirma que com o movimento da economia as empresas sofrem

pressões que as levam a avaliar constantemente seus profissionais para saber se reúnem as

competências necessárias para atender ao plano estratégico da empresa, e dependendo desse

plano surge a necessidade de reestruturações que provocam o desligamento, desde um só

profissional até grandes contingentes.

16

Esse processo de demissão de pessoas tem sido tão comum quanto o de contratar, e

podem ser planejados seja para recolocar uma pessoa ou mesmo para processos constantes de

recolocação, como é o caso de empresas com alta rotatividade.

A iniciativa de recolocar as pessoas pode ser efetuada por equipes internas, mas cada

vez mais é delegada às empresas especializadas, principalmente para cargos executivos ou

para grandes grupos.

A demissão planejada vem sendo praticada por um número cada vez maior de

empresas e tornou-se um importante instrumento de gestão de pessoas. Ela pode acontecer

quando a empresa encerra suas atividades, transfere-se de localidade ou, ainda, tem grande

redução em seus negócios. Em tais situações, as empresas estruturam projetos especiais,

contando com profissionais especializados em recolocação e com suporte de especialistas em

comunicação.

Outra forma de recolocação é estimular e investir no desenvolvimento de pessoas,

mesmo sabendo que em prazo previsto ela deixará a empresa, mas estará preparada para

competir no mercado, já que a empresa não tem como motivá-la a ficar ou até mesmo não

quer que ela fique em razão de políticas internas.

A preocupação das empresas com a movimentação de pessoas vem crescendo muito

nos últimos anos, pois, além de ser fundamental para a efetivação do planejamento

estratégico, também interfere na imagem que a empresa transmite para o público em geral,

agrega valor a sua marca e contribui na atração e retenção de pessoas.

4.1.1 O processo de demissão

A história mostra que a prática de demissão com responsabilidade data dos primórdios

de 1806, quando, na Inglaterra, o governo decidiu dar apoio aos profissionais que retornavam

de suas missões nas diversas colônias inglesas. Intensificou-se nos Estados Unidos, na década

de 60, quando a NASA cancelou o projeto Apolo e criou um programa para auxiliar os

demitidos a se recolocarem (TERRA, 2008). Os programas de auxílio a profissionais

demitidos abrangiam não só o suporte financeiro, mas também programas de apoio

profissional, operacional e psicológico.

17

Cada vez mais os profissionais passarão por processos de transição de carreira e

enfrentarão o fantasma do desemprego, seja por não apresentar aderência ao perfil de

competências exigido pela organização (os profissionais são contratados por seu

conhecimento técnico e são demitidos por problemas comportamentais), seja por programas

de reestruturação organizacional que envolvem redução de quadro de pessoal.

Programas como downsizing, rightsizing, reengenharia, entre outros, tornaram-se

práticas usuais desde a década de 90.

Foi nessa década que grandes empresas, pressionadas pelo mercado e sob ameaça de

perda da competitividade, passaram a se preocupar com a movimentação de pessoas,

principalmente no tocante ao desligamento destas, e passaram a elaborar programas de

demissão responsável, abrangendo todos os níveis hierárquicos.

Tais programas ofereciam aos demitidos o plano de recolocação ou o projeto de

abertura de negócio próprio e eram comunicados a todos os envolvidos de forma clara, para

evitar revolta ou pânico.

Bridges (1995, apud TOLFO, SR, 2005 p.4) menciona que, em nossa sociedade, a

produtividade das pessoas está associada ao emprego. Por isso, as mudanças no sentido de

desvincular o emprego da vida dos trabalhadores são muito difíceis para os sujeitos. O

emprego é a garantia de identidade das pessoas e as ajuda a estabelecer uma rede de

relacionamento.

O conceito de emprego no presente trabalho pode ser definido como uma relação

estável que existe entre quem organiza o trabalho e quem o realiza. É uma espécie de contrato

no qual o possuidor dos meios de produção paga pelo trabalho de outros, que não são

possuidores dos meios de produção.

Já trabalho, de acordo com o Dicionário de Pensamento Social do Século XX, é o

esforço humano dotado de propósito e envolve a transformação da natureza através da

capacidade física ou mental.

Seligman-Silva (apud 1994, p.46) pontua que “o trabalho tanto poderá fortalecer a

saúde mental quando levar a distúrbios que se expressarão coletivamente em termos

psicossociais e/ou individuais”.

18

Caldas (2000, p.11) afirma que o emprego que implica subordinação e pagamento de

salário tende a ter essas mudanças ainda mais extrapoladas.

Com a associação existente entre trabalho e emprego e a limitação de acesso a esse

último, a sociedade atual restringe a poucos o trabalho como suporte privilegiado de inserção

do indivíduo no meio social.

Caldas (2000) comenta o lado contraditório dos movimentos de corte de pessoal, pois

os resultados têm ficado aquém do esperado pelas empresas. O autor (1996) pesquisou

profissionais empregados em São Paulo e verificou que 2/3 temiam perder o emprego, mais

de 50% vivenciaram situação de enxugamento e 70% se sentiam despreparados para ser

desligados da empresa.

É clara a importância do trabalho na vida das pessoas e na construção de sua

identidade em diferentes esferas da sociedade, declara Caldas (2000). A demissão sem

planejamento ou sem assistência pode prejudicar e muito o processo de retorno ao mercado de

trabalho dos funcionários desligados, mas também pode comprometer a produtividade

daqueles que ficam na empresa pelo sentimento de revolta e medo de que aconteça o mesmo

com eles.

Em resumo, demissão responsável pode ser definida como um processo no qual a

empresa, geradora do processo estrutura um plano que vai desde o respeito ao profissional no

momento do comunicado com transparência e coerência até a certeza de ser assistido,

compensado e poder lidar com a demissão com menos temor.

Para a empresa, as vantagens, segundo Terra (2008), são:

imagem interna de responsabilidade e valor, o que afeta positivamente a motivação

dos remanescentes;

imagem externa de responsabilidade social;

manutenção de boas relações com os ex-empregados com possibilidade de

preservação da lealdade com a empresa;

redução de processos trabalhistas;

continuidade dos serviços até o momento necessário, menores riscos de ruptura nas

operações.

19

No processo de outplacement, o demitido é assistido por profissionais que sabem

como lidar com o momento de transição de carreira. Recebe orientação sobre comportamentos

que têm impacto positivo sobre a percepção e o ânimo, reduzindo seu desconforto

psicológico. São traçadas estratégias de transição sensata e racional. “Isso torna essa etapa

mais fácil”, comenta Terra (2008).

4.1.2 Demissões coletivas

As demissões coletivas também são processos que fazem parte da vida dos gestores e

merecem um tratamento com planejamento antecipado e revisado, pois o impacto de um

processo errado pode comprometer e muito o resultado de uma organização.

Uma vez que as pessoas e as organizações se influenciam mutuamente, os efeitos das

demissões coletivas são abrangentes.

Nas organizações, os efeitos produzidos por processos de enxugamento são muitos.

No ambiente de trabalho, por exemplo, ocorre: perda de lideranças, queda na

participação em programas de envolvimento de pessoal, perda de familiaridade entre

unidades, redução do trabalho em equipe, bem como deterioração do clima organizacional,

aumento de conflitos, políticas e estresse organizacional.

As relações de trabalho ficam abaladas, gerando aumento de reclamações trabalhistas

e dos índices de acidentes, além de maiores chances de sabotagens, reações violentas contra

dirigentes e deterioração das relações trabalhistas.

Outras conseqüências dos enxugamentos de pessoal são percebidas nas empresas,

como: a perda de experiência e da memória organizacional, perda coletiva de espírito

empreendedor, aumento da burocracia, perda da agilidade e qualidade na tomada de decisão,

crises na comunicação e perda do controle interno.

A imagem externa da empresa também é prejudicada pelos enxugamentos,

principalmente junto a clientes, parceiros comerciais e à comunidade de modo geral.

Outro agravante desse processo é a queda da eficácia organizacional, que pode ser

percebida pela queda de qualidade de produtos, redução dos níveis de produtividade, queda no

valor das ações, perda da visão estratégica, estagnação ou queda de vendas e lucros.

20

Outra dificuldade que a empresa enfrenta após um processo de enxugamento é atrair

novos funcionários.

Tais variáveis afetam e são afetadas também pela forma como os remanescentes

percebem e reagem aos enxugamentos de pessoal. Geralmente esses reflexos incluem

variáveis emocionais e psicológicas, segundo Miguel Caldas (Monografia Downsizing: o dia

seguinte, EAESP/FGV).

Os efeitos emocionais mais citados de enxugamentos nos remanescentes são:

insegurança, medo, queda na auto-estima, frustração, estresse, culpa, ansiedade, desespero,

normalmente acompanhados dos efeitos atitudinais de queda de dedicação e lealdade em

relação à organização, resistência a iniciativas da empresa, cinismo em relação a esforços de

envolvimento de pessoal, queda na motivação e satisfação, perda de confiança na empresa /

direção, ressentimento da organização, queda da propensão a assumir riscos.

Já os efeitos comportamentais mais citados são: absenteísmo / impontualidade,

alienação, formalismo e rigidez no trabalho, aumento da rotatividade voluntária, queda de

desempenho / produtividade individual e perda de criatividade.

Miguel P. Caldas (2005) observa que na literatura sobre o assunto de enxugamento

foram encontrados vários efeitos negativos sobre os remanescentes e o conjunto de sintomas

já foi denominado “síndrome do sobrevivente” (Cascio, 1993), que envolve o sentimento forte

e ambivalente de dor, medo e culpa, mas também de alívio e excitação daqueles que mantêm

seus empregos.

É preciso que as empresas cuidem para reduzir o impacto negativo de uma demissão

coletiva. Claro que para a pessoa a demissão é um fato dos mais estressantes, em todos os

sentidos. Só isso bastaria para a empresa criar uma administração humana e consciente das

demissões, ressalta Terra (2008). Mas para a empresa uma comunicação errada também pode

comprometer sua estratégia e ter como conseqüências:

sérios descontentamentos no grupo, com reações imprevisíveis;

ações na Justiça contra a empresa;

rompimento do contrato psicológico entre a empresa e os desligados, com

conseqüências danosas para o futuro;

21

sérios problemas de imagem;

fortes impactos negativos sobre a motivação do pessoal que fica na organização.

Usualmente as pessoas responsáveis pela condução do processo também não estão

preparadas e podem comprometer o resultado por alguns aspectos levantados por Terra

(2008):

Enfoque jurídico, frio e distante, como tentativa de evitar problemas legais: ao

invés de evitar ações trabalhistas, as provoca.

Comunicação feita por pessoas despreparadas: eventualmente, o comunicador

tem boa fluência verbal, mas desconhece a situação específica da audiência e acaba

perdendo o controle e tornando o evento muito mais doloroso do que deveria ser.

Truculência: eventualmente, a empresa, querendo proteger ativos, age de modo

despropositado em relação à segurança, o que causa enorme revolta e suscita

desejo de revide.

Hesitação e incerteza: comunicados hesitantes e pessoas inseguras na

comunicação deixam um clima de ansiedade e de desinformação intensa,

acarretando problemas de todos os tipos.

Gerência omissa: gerência que passa a tarefa difícil para outras pessoas causa

mágoas profundas e transmite uma idéia de covardia e falta de responsabilidade.

Passividade: pessoas inseguras na comunicação, em geral, permitem o crescimento

de lideranças informais no processo, de modo que outros interesses que não os

legítimos da empresa e dos desligados passam a comandar os acontecimentos.

O apoio de empresa especializada é fundamental para o resultado de um processo de

demissão, pois a neutralidade ajuda a não negligenciar questões importantes.

22

4.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Segundo o Livro Verde da Comissão Européia (2001), responsabilidade social é um

conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma

sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Com base nesse pressuposto, a gestão

das empresas não pode e/ou não deve ser norteada apenas para o cumprimento de interesses

dos proprietários, mas também para os de outros detentores de interesses, como, por exemplo,

os trabalhadores, as comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades públicas,

os concorrentes e a sociedade em geral.

Oded Grajew, ex-presidente do Instituto Ethos, instituição responsável pela difusão do

conceito de responsabilidade social na sociedade brasileira, afirma que responsabilidade

social é: “(...) a atitude ética da empresa em todas as suas atividades. Diz respeito às

interações da empresa com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, governo,

concorrentes, meio ambiente e comunidade. Os preceitos da responsabilidade social podem

balizar, inclusive, todas as atividades políticas empresariais” (GRAJEW, 2001).

O papel das empresas no atual contexto social vem sendo amplamente discutido nesse

novo milênio. É sabido que o papel da empresa em décadas anteriores era somente gerar

lucros para acionistas e sócios e hoje existe um apelo pelo investimento no social, mesmo em

países como o Brasil, que é questionado constantemente pelas injustiças sociais ainda

existentes. Há 20 anos não se imaginava que no Brasil as empresas seriam avaliadas por

desempenho ético e por seu relacionamento com a sociedade em geral, mas a cada dia o País e

as empresas se sentem mais pressionados a prestar contas ao público sobre seus resultados,

postura e ações voltadas ao bem-estar de todos.

Esse movimento das empresas em resposta aos questionamentos sociais se denominou

responsabilidade social empresarial e despertou a empresa para a importância da atuação

responsável. No meio empresarial, percebemos duas visões sobre a atuação social: a visão

pós-lucro, que cuida de fatos já ocorridos, como desastres ecológicos; e a visão pré-lucro, que

foca o desenvolvimento sustentável da sociedade, fazendo parte do planejamento estratégico

da organização e apontando para o equilíbrio entre performance corporativa, ética e

compromisso social.

23

Vários fatores contribuíram para essa transformação das ações e visões das empresas.

Um importante fator foi a globalização e a evolução acelerada dos meios de comunicação e

das tecnologias de informação, pois as ações empresariais passaram a sofrer um maior

controle da sociedade, fato que exigiu atenção especial aos reflexos à imagem da empresa.

Anteriormente, ações contra o ambiente ou contra trabalhadores praticadas pelas

empresas não tinham grande poder de repercussão, mas atualmente, com as novas tecnologias,

tais ações atingem com extrema rapidez um universo ilimitado de pessoas (consumidores,

fornecedores, investidores), causando prejuízos à imagem da organização e conseqüentemente

a seus resultados.

A preocupação com o meio ambiente e a necessidade da promoção de projetos de

desenvolvimento ambiental sustentável para proteger os ecossistemas nos processos de

expansão industrial e econômica foi fundamental para o fortalecimento do conceito de

responsabilidade social empresarial.

Destaca-se também o aumento da publicidade das empresas, a pressão da sociedade

por bem-estar e posturas neoliberais adotadas por alguns governos.

Pela pressão da sociedade no novo milênio a empresa que precisa se manter

competitiva volta-se para ações que objetivam a justiça social e a qualidade do meio-

ambiente.

As empresas socialmente responsáveis, que pensam nas pessoas envolvidas em seus

processos, são as mais valorizadas e reconhecidas pelos clientes. Tais ações estão se

transformando em real vantagem competitiva no desenvolvimento dos negócios das

organizações, já que os consumidores valorizam a preocupação das empresas em tornar a

sociedade mais equilibrada.

Segundo Felix, (2003, p.19):

A responsabilidade social das empresas ou a busca por justiça social seria

basicamente a iniciativa espontânea das empresas de contribuir para a

construção de uma sociedade melhor e um meio ambiental mais limpo. Ou

seja, a responsabilidade social das empresas seria a integração voluntária,

por parte das empresas, das preocupações sociais e ambientais com suas

operações comerciais e com suas relações com seus representantes e sua área

de influência. Assim, ser socialmente responsável não significa respeitar e

cumprir devidamente as obrigações legais, mas sim o fato de as empresas, por

meio de seus trabalhadores e de todos os seus interlocutores, irem além de

suas obrigações em relação ao seu capital humano, ao meio ambiente e à

comunidade por perceberem que o bem-estar deles reflete em seu bem-estar.

24

A responsabilidade nas empresas se dá em dois âmbitos: interno e externo.

Se as ações de responsabilidade social são voltadas ao público interno da empresa,

seus trabalhadores e a gestão de recursos naturais utilizados na produção é denominada

responsabilidade social interna.

Em relação às pessoas na organização, as iniciativas voltadas à responsabilidade social

vão além do cumprimento dos direitos trabalhistas, abrangendo também investimentos em

treinamento técnico e comportamental em todos os níveis, a comunicação transparente, a

maior integração entre trabalho, família e lazer, igualdade salarial, adequada distribuição de

lucros, compartilhamento de decisões com empregados, não discriminação de raça, credo ou

sexo e assistência em processos demissionários.

A responsabilidade social externa abrange a relação da empresa com seus

fornecedores, consumidores, comunidade e o meio ambiente. Principalmente as comunidades

que sofrem com problemas de irregularidades ambientais, injustiça e/ou exclusão social,

necessitam que as empresas estejam comprometidas com seu desenvolvimento. São várias as

ações que uma empresa pode praticar para o desenvolvimento da comunidade: contratação de

pessoas socialmente excluídas, construção de creches e escolas, criação de associações e

fundações, projetos de promoção à saúde e projetos de profissionalização. Essas ações se

estendem também para consumidores, com redução de custos dos produtos; e aos

fornecedores, em transações éticas nos negócios.

Um projeto de responsabilidade social deve ser elaborado com base nos desejos de

todos os stakeholders (proprietários, sócios, acionistas, diretores, funcionários, fornecedores,

clientes, comunidade), com comunicação eficaz, com participação de todos os envolvidos,

clareza de objetivos, controle e avaliação dos procedimentos e com instrumento de avaliação

de resultados que garantam sua eficácia.

As organizações interessadas em assumir postura de agente transformador devem

preocupar-se em desenvolver projetos bem estruturados, com definições claras do que fazer,

como fazer, quando fazer e em benefício de quem, para que o investimento, tanto humano

quanto financeiro, seja sustentável no longo prazo.

25

4.2.1 Benefícios da responsabilidade social

Como já mencionado, a globalização e a constante necessidade de transformação das

empresas para atender a demanda do mercado impulsionaram empresários a investir em

responsabilidade social.

Os consumidores hoje procuram nos rótulos dados que diferenciem as empresas e seus

produtos em relação a ações sociais ou ecológicas, os meios de comunicação cuidam para que

um maior número de pessoas receba informações sobre as atividades empresariais e

econômicas de organizações, tanto as responsáveis quanto, e talvez com mais ênfase, as

irresponsáveis, com notável repercussão na reputação e imagem das empresas.

“Responsabilidade social é uma maneira de conduzir os negócios da empresa,

tornando-a parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social,

englobando preocupações com um público maior (acionistas, funcionários,

prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e

meio ambiente). (2001, Responsabilidade nas Empresas, Ethos)”

O mercado apresenta hoje um crescimento limitado, com muita concorrência, que

obriga as organizações a repensarem suas estruturas, forma de trabalho e competências

necessárias.

Guimarães (2008) afirma que o novo cenário econômico provocou mudança na

postura da empresa, principalmente a européia, pioneira em ações de responsabilidade social.

Ele define responsabilidade social como:

“... preocupação com o bem-estar coletivo, da comunidade, apoiado na

cultura e nos preceitos das sociedades. Atuando nessa perspectiva, as

empresas passam a desenvolver ações no sentido de associar seus produtos e

suas marcas em ações de cidadania, preservação do meio ambiente, apoio aos

demitidos e outras iniciativas sociais.”

26

No mundo dos negócios esse modelo social fica mais claro quando entendemos as

mudanças ocorridas no marketing e na propaganda. Na fase pós-guerra, prevalecia o modelo

americano de negócios baseado na sociedade do consumo. O que importava era agregar à

marca o posicionamento e a imagem de luxo, vitória e sucesso. Esta fase foi denominada Era

do Ter.

Depois, com o crescente aumento da concorrência, as empresas buscavam o menor

custo com mais rentabilidade. Prevaleciam os conceitos orientais de qualidade total, sem

desperdícios e erro zero. Nessa fase as propagandas vendiam a imagem da empresa confiável,

com qualidade e credibilidade.

Paralelamente, surge o conceito de Sociedade do Conhecimento, pautada pelo

desenvolvimento de produtos inovadores e com alta tecnologia e fortalecendo a visão de que

informação e conhecimento passam a ser mais importantes do que o poder financeiro. Nesse

caso, as pessoas detentoras do conhecimento passam a ocupar papel muito importante para o

fortalecimento da imagem das empresas, e desenvolvê-las e retê-las passa a ser fundamental

às organizações. É a Era do Ser.

Atualmente, estamos na era do “pós-conhecimento”, era da “Sabedoria”, como afirma

Gilberto Guimarães (2008), onde é mais importante o conceito de comunidade, de consumo

responsável, com crescimento das certificações ISO 14001. Mas não é só em relação ao meio

ambiente que se tem avançado: o fenômeno mundial do desemprego também começa a ser

encarado sob uma nova percepção.

Em vários países, mas principalmente na Europa, o conceito de “demissão

responsável” é amplamente difundido. No Brasil, empresas de grande e médio porte e de

diferentes segmentos, como: Nestlé, Volkswagen, Vale, DuPont, Bimbo, Caloi, Bunge, entre

outras, já adotaram em suas políticas de recursos humanos programas de demissão

responsável, que consistem no oferecimento de um serviço de empresas especializadas para

apoio ao processo de recolocação do profissional no mercado de trabalho em todos os níveis.

Essas ações são baseadas na legislação francesa do Plano Social.

27

Tais programas têm contribuído de forma significativa para a redução do tempo de

desemprego, melhoria na condição do trabalho dos profissionais e aumento da renda. Os

programas de assessoria aos demitidos são percebidos pela sociedade com bastante simpatia e

muitas empresas são premiadas, conseguindo agregar valor a sua marca e seus produtos, tanto

frente ao público interno, com a melhoria no clima organizacional e aumento da

produtividade, quanto frente ao público externo, que reconhece o comprometimento da

empresa com as questões sociais.

A área de Relações Públicas das empresas já utiliza os programas para divulgação da

imagem corporativa, ressaltando a conquista de prêmios sociais, valorização do meio

ambiente, doações, conquistando, assim, o público consumidor. Essa é a Era do Fazer.

Espera-se da empresa mais que uma atuação filantrópica, espera-se uma mudança de

atitude e uma gestão focada na qualidade das relações e na geração de valor para todos.

Melo Neto e Froes (2001) destacam várias formas de analisar o conceito de

responsabilidade social e aquelas que vão ao encontro do objetivo deste estudo são:

a responsabilidade social como atitude e comportamento empresarial ético e

responsável: é dever e compromisso da empresa assumir uma postura transparente,

responsável e ética em suas relações com os diversos públicos (governo, clientes,

fornecedores, comunidade, etc.).

a responsabilidade social como um conjunto de valores: não incorpora apenas

conceitos éticos, mas uma série de outros conceitos que lhe proporcionam

sustentabilidade, como por exemplo auto-estima dos funcionários,

desenvolvimento social e outros.

a responsabilidade social como estratégia de Recursos Humanos: as ações são

focadas nos colaboradores e nos seus dependentes, com o objetivo de satisfazê-los

e consequentemente reter os talentos e aumentar a produtividade.

a responsabilidade social como promotora da cidadania individual e coletiva: a

empresa, mediante suas ações, ajuda seus colaboradores a se tornarem verdadeiros

cidadãos e contribuir para a promoção da cidadania na sociedade e na comunidade.

28

O tema ainda demandará muitas reflexões, mas é um caminho sem volta. Só é preciso

que haja cada vez mais comprometimento das organizações para que a questão da

responsabilidade social seja incorporada à estratégia empresarial.

Já existe um código vigente que contempla as obrigações trabalhistas das empresas

para com seus funcionários e entidades sindicais que supervisionam o atendimento às leis,

mas de uma empresa socialmente responsável se espera mais, como entender quais são os

interesses dos funcionários e alinhá-los aos objetivos estratégicos da organização (Lourenço e

Schroder, 2003, p. 94).

De uma empresa socialmente responsável é esperada postura ética desde a entrada de

um novo funcionário até sua saída, e que a empresa nunca trate a demissão como forma de

redução de custos; e quando for inevitável fazê-lo, que utilize critérios justos. Espera-se

também que a empresa auxilie seus funcionários a se recolocarem no mercado de trabalho,

assegurando-lhes o maior número de benefícios possível. Tais ações propiciam ambiente de

trabalho saudável, maior produtividade, comprometimento e motivação das pessoas. Isso

também contribui para tornar a empresa mais atraente no momento de recrutar e para reter

seus talentos.

29

5 RESULTADOS DA PESQUISA

O questionário, instrumento de coleta de dados do presente estudo, foi concluído por

56 profissionais no período de 16/11/2009 a 15/01/2010 e os resultados obtidos estão

expostos nos gráficos abaixo:

Gráfico 1 – Por quanto tempo você trabalhou na última empresa?

Fonte: QuestionPro

O primeiro gráfico mostra que 80% dos profissionais pesquisados atuaram na última

empresa entre 1 e 10 anos. Somente 13,21% tinham entre 15 e 20 anos. Este dado revela que o

profissional passa pela situação de mudança de empresa normalmente uma vez a cada 10

anos. A incidência de profissionais com 1 a 3 anos de atuação na última empresa também foi

significativa e pode estar relacionada com a não adaptação do profissional a novas

experiências.

30

Gráfico 2 – Como foi seu processo de desligamento dessa empresa?

Fonte: QuestionPro

O resultado do segundo gráfico mostra que 54,72% dos profissionais pediram seu

desligamento e somente 28,30% foram desligados, o que revela a iniciativa dos profissionais

no gerenciamento de sua carreira. Acabou o tempo em que a empresa determinava a carreira e

vida do profissional.

Gráfico 3 – Se foi demitido, foi a primeira vez que isso lhe aconteceu?

Fonte: QuestionPro

31

Quando questionados se essa foi a primeira vez que foram demitidos, 57,69%

afirmaram que sim. Este dado revela a pouca vivência dos profissionais em processos de

transição de carreira. Existe ainda o forte a preocupação com a estabilidade nas empresas.

Gráfico 4 – Você percebeu sinais de que haveria demissão na empresa?

Fonte: QuestionPro

Os sinais de que haveria demissão na empresa foram percebidos por 66,67% dos

profissionais. Essa transparência pode estar associada a política de avaliação de desempenho

ou de feedback por intermédio da qual o profissional tem acesso a seus resultados e o quanto

satisfaz às necessidades da empresa. Pode também estar relacionada a processos de

enxugamento de pessoal por diversas razões, normalmente precedidos por boatos.

32

Gráfico 05 – Você chegou a planejar sua saída?

Fonte: QuestionPro

A questão 5 responde sobre o percentual de profissionais que planejaram sua saída

com um significativo resultado de 77,78% de respostas positivas. Este resultado denota a

preocupação dos profissionais com a continuidade de sua carreira e com a qualidade do

processo de desligamento.

Gráfico 6 – Como foi comunicada sua demissão?

Fonte: QuestionPro

33

A comunicação da demissão pode ser realizada de diferentes formas. O resultado do

gráfico 6 mostra que em 67,65% dos casos a comunicação foi feita pelo superior imediato,

como sugere o moderno modelo de gestão adotado pelas empresas. O modelo coloca o gestor

como o responsável pelos retornos sobre o desempenho dos profissionais. Por isso, nada mais

justo que seja também responsável pela comunicação do desligamento, normalmente atrelado

a problemas de desempenho.

Gráfico 7 – Qual sentimento melhor expressa o que você sentiu na hora da demissão?

Fonte: QuestionPro

O principal sentimento presente no momento da demissão é a sensação de perda, com

22,45% das respostas, seguido de falta de reconhecimento e tranquilidade, com 18,37%.

Alívio aparece em quarto lugar, com 16,33%. A sensação de perda normalmente está

associada à situação financeira, mas também do status de quem estava empregado, tinha um

cargo e influência. A falta de reconhecimento sentida no momento da demissão revela a

dificuldade do profissional em aceitar os motivos expostos pela empresa. O sentimento de

tranqüilidade pode revelar a transparência do processo de desligamento, quando os

profissionais são informados sobre seus resultados e sabem claramente o porquê de seus

desligamentos e consideram justas as causas apresentadas.

34

O alívio normalmente é fruto de um processo de desgaste nas relações com a empresa,

seja por falta de aderência ao negócio, seja por dificuldade de relacionamento com superiores

ou pares.

Gráfico 8 – Você considera (considerou) sua demissão?

Fonte: QuestionPro

O gráfico 8 mostra que 50% dos profissionais conseguem aceitar sua demissão e

entender o que gerou o processo, mas 50% saem com dificuldades em entender ou aceitar o

que gerou o desligamento.

Gráfico 09 – Os motivos alegados para a sua demissão foram convincentes?

Fonte: QuestionPro

35

Os motivos alegados no momento da demissão foram convincentes para 60% dos

profissionais pesquisados e 40% não foram convencidos, resultado muito próximo do

apresentado pelo gráfico 8, que retrata o nível de aceitação dos profissionais desligados.

Gráfico 10 – Foram-lhe oferecidos benefícios ao se desligar?

Fonte: QuestionPro

O resultado da questão 10 aponta que a assistência médica ocupa o primeiro lugar no

ranking de benefícios oferecidos pelas empresas para os demitidos, com 32,79%, seguido de

salário adicional e dinheiro, com 11,48% cada. Em quarto lugar aparece o outplacement, ou

demissão assistida, objeto de estudo deste trabalho.

36

Gráfico 11 – Independentemente dos benefícios oferecidos pela empresa na hora da

demissão, quais benefícios você acredita serem vantajosos em uma empresa?

Fonte: QuestionPro

Quando questionados sobre os benefícios que gostariam de receber por ordem de

preferência a assistência médica é o primeiro a ser citado, mas em segundo lugar aparece o

outplacement ou demissão assistida. O coaching, mentoring e os cursos também ocupam lugar

de destaque, o que revela a preocupação e o interesse dos profissionais com a continuidade de

carreira.

Gráfico 12 – Qual é o fator que você considera o maior causador de stress no trabalho?

Fonte: QuestionPro

37

Os profissionais pesquisados apontam o relacionamento com a chefia (23,68%) e a

pressão por prazos curtos (21,05%) como as principais fontes de estresse no trabalho.

O relacionamento com pares também foi destacado, com 18,42%, seguido pela

competitividade no ambiente de trabalho.

Gráfico 13 – Sexo

Fonte: QuestionPro

Gráfico 14 – Faixa etária

Fonte: QuestionPro

38

O público pesquisado foi composto por profissionais de nível executivo, sendo

82,35% do sexo masculino e 94,11% na faixa etária entre 31 e 50 anos, faixa na qual os

profissionais estão ativos e já possuem experiência acumulada em sua trajetória de carreira.

Gráfico 15 – Área de atuação

Fonte: QuestionPro

29,31% do público atua na área Comercial, 13,79% são da área Financeira. Os

profissionais das áreas Administrativa e Compras/Logística representam 10,34% cada uma.

Gráfico 16 – Idiomas

Fonte: QuestionPro

O idioma inglês é falado por 48,57% dos profissionais e 37,14% deles afirmam

dominar o espanhol.

39

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

O estudo realizado junto aos profissionais que já passaram por processos de demissão

permitiu verificar que 54,72% deles tiveram a iniciativa de pedir seu desligamento. Isso vai ao

encontro da nova realidade do mercado de trabalho e do novo modelo de gestão, que transfere

ao profissional a responsabilidade pelo gerenciamento de sua carreira de forma compartilhada

com a empresa.

Assim como a empresa tem instrumentos para avaliar se os resultados entregues pelos

profissionais atendem às suas necessidades, o profissional também deve avaliar se a

permanência na empresa atende às suas necessidades e interesses. Sempre que a resposta for

negativa, espera-se que o profissional tome atitudes no intuito de reverter a situação, mesmo

que isso signifique ter que pedir sua demissão.

Do público pesquisado, composto por profissionais de nível executivo, 57,69%

afirmam que passaram pela situação de demissão somente uma vez. Trata-se de um número

elevado, considerando que o mercado de trabalho valoriza profissionais que tenham

experimentado diferentes culturas e segmentos. Outro aspecto que chama a atenção nessa

resposta é o fato da previsão de alguns autores que afirmam que os profissionais passarão

várias vezes em sua trajetória de carreira por processos de demissão. Por enquanto, essa não é

a realidade da maioria dos profissionais pesquisados. Os dados mostram que em 10 anos a

maioria passou uma única vez por uma demissão.

Quando questionados se perceberam os sinais de que aconteceria a demissão, 66,67%

responderam que sim e 77,78% afirmam ter planejado sua saída.

Esse resultado demonstra que os profissionais procuram gerenciar sua carreira,

preparando-se para sair quando a situação assim exigir através de planejamento antecipado da

demissão. As ferramentas hoje utilizadas para avaliar o desempenho dos profissionais também

facilitam a transparência sobre sua real situação e são sinais claros quando as coisas não

andam bem. Com essas informações, gestores e empregados podem promover ações que

ajudem o profissional a melhorar sua performance ou ainda, quando não há outra maneira,

promover o processo de demissão planejada.

40

Quanto ao objetivo específico, que questiona se os gestores assumem seu papel como

responsável pela comunicação da demissão, 67,65% dizem que sim. Mas 32% dos

profissionais pesquisados não foram comunicados pelo gestor sobre sua demissão, sendo essa

tarefa realizada pela área de Recursos Humanos ou por alguém designado pela empresa.

A demissão responsável tem como premissa a importância do gestor realizar a

demissão, pois a ele foi delegada a responsabilidade pela avaliação dos resultados do

profissional e seu retorno constante, visando o desenvolvimento da pessoa. No momento da

demissão, quando aparecem novamente questionamentos sobre os elementos geradores do

desligamento, é importante que os gestores assumam esse papel e possam ser transparentes e

objetivos sobre as causas da demissão, transmitindo respeito aos demitidos e coerência com

os discursos anteriores.

Embora 60% dos profissionais pesquisados tenham afirmado que concordaram com os

motivos alegados para sua demissão, 50 % acharam sua demissão injusta. Tal resposta pode

estar relacionada com a falta de políticas e práticas claras na organização ou despreparo de

gestores na administração dos processos de demissão, algo que não é agradável, normalmente.

Conforme apontado no referencial teórico, cabe aos profissionais de Recursos Humanos

fazerem valer as políticas e práticas da empresa, pois se os funcionários não as reconhecerem

perderão sua razão de ser e jamais se efetivarão.

Quanto aos benefícios diferenciados oferecidos no processo de demissão, os

profissionais destacaram, com 32,79%, a assistência médica, seguida de salário adicional e

dinheiro, ambos com 11,48%, e, em quarto lugar, o outplacement ou demissão assistida, com

9,84%.

O resultado demonstra a preocupação da empresa em garantir a saúde e os recursos

materiais para que o profissional possa se manter por mais tempo disponível e não com a

agilidade de seu processo de retorno ao mercado e trabalho com qualidade, já que somente

9,84% dos pesquisados afirmam ter recebido como benefício o programa de outplacement.

Na opinião dos profissionais pesquisados, realmente a assistência médica é

considerada o benefício preferido da maioria, mas o processo de outplacement aparece como

o segundo mais importante benefício na preferência dos profissionais, seguido de programas

de coaching e mentoring, dados que revelam a preocupação dos profissionais com a

continuidade de suas carreiras, mais do que com valores monetários.

41

O resultado da questão 10, comparativamente com o resultado da questão 11, revela

que as expectativas dos profissionais não estão sendo considerados no momento de seu

desligamento e a empresa pratica a política que considera justa e adequada para si.

Uma das premissas da responsabilidade social é justamente se colocar no lugar do

outro e fazer por ele o que gostaria que fizessem por você. Como mencionado por Guimarães,

os programas de demissão assistida fazem parte da legislação de diversos países europeus

justamente por ser importante para a carreira dos profissionais, com redução do tempo de

desemprego, melhoria das condições de trabalho dos profissionais e suporte psicológico para

enfrentar a fase de transição de carreira.

Como já mencionado por Guimarães, espera-se da empresa mudança de atitude com

foco na qualidade das relações e na geração de valor para todos.

A falta de uma prática que venha ao encontro dos interesses dos profissionais

demitidos pode comprometer o resultado da política de demissão, pois o profissional poderá

se considerar prejudicado, injustiçado e denegrir a imagem da empresa, além de gerar

reclamações trabalhistas.

Os sentimentos expressos pelos profissionais na hora da demissão foram: sentimento

de perda, com 22,45%; falta de reconhecimento e tranquilidade, ambos com 18,42%; depois,

alívio, com 16,33%; e raiva, com 12,24%.

Percebe-se que os sentimentos são opostos, mas podem estar relacionados também

com os motivos que levaram esses profissionais ao desligamento.

O relacionamento com a chefia imediata foi apontado pelo público pesquisado como o

maior causador de estresse no trabalho, seguido da pressão sofrida pelos profissionais com

prazos curtos para realização dos trabalhos. Outro fator que envolve gente na organização

apontado como fator estressante foi o relacionamento com o pares.

O resultado da questão 12 pode estar relacionado com o resultado da questão 11,

considerando os sentimentos opostos apresentados de raiva e alívio, perda e tranqüilidade.

Sabe-se que problemas de relacionamento afetam muito a produtividade dos

profissionais e são os grandes responsáveis por demissões, daí os sentimentos opostos

aparecerem. Quando uma pessoa está enfrentando situação de muita tensão, como o caso de

conviver com um gestor com o qual tenha problemas de relacionamento, ou quando não

consegue atender às exigências de seu cargo, qualquer ação que a tire da situação é

42

considerada como um grande alívio. É obvio que depois do alívio vem o sentimento de perda,

seja do salário ou do status, mas em primeira instância é ele que aparece.

Como mencionado no referencial teórico por Betânia Tanure, a sensação de alívio é

identificada, principalmente, nas pessoas que se sentem injustiçadas, perseguidas e não

aceitam seu desligamento.

São justamente esses profissionais que mais precisam de assistência em seu processo

de desligamento, pois são potenciais reclamantes da Justiça do Trabalho ou disseminadores de

dados negativos em relação à empresa e terão maior dificuldade de passar pelas etapas de

aceitação de sua demissão.

O percentual de profissionais que sinalizaram ter sensação de tranqüilidade também

foi significativo. Pode transparecer que os profissionais planejaram sua saída, já tinham

estratégias para enfrentar a transição e carreira com calma ou pode esconder o sentimento de

negação e mais tarde pode se transformar em um sentimento ruim.

Manter-se atualizado e competitivo também aparece em quarto lugar como fator

estressante, fato que pode ser considerado satisfatório, considerando que isto demonstra que

os profissionais não estão acomodados com o que já possuem de conhecimento.

No geral, o resultado do estudo mostra que existe muito a fazer ainda para consolidar a

importância da demissão responsável no conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas.

Relembrando o já exposto no referencial teórico, as pessoas respondem pela

manutenção da vantagem competitiva e cada vez mais cobram da empresa em todas as etapas

de seu relacionamento parceria desde a entrada até a saída.

Pelo resultado do estudo, os profissionais não querem assistencialismo, querem sim

ferramentas para que se tornem competitivos dentro e fora da organização, e na saída

preferem benefícios que estejam ligados diretamente com a garantia de sua competitividade

no mercado de trabalho.

Diferente do modo como as empresas pensam, os profissionais pesquisados valorizam

muito mais a política de outplacement como benefício em seu desligamento.

Embora no referencial teórico haja a menção do constante aumento de empresas que

praticam a demissão planejada e responsável, a pesquisa mostra que um número ainda muito

pequeno de organizações adota a política da demissão assistida.

Como é muito difícil prever as reações e os sentimentos das pessoas no momento da

demissão, o outplacement deve fazer parte da política de Recursos Humanos para todos os níveis.

43

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os processos de demissão assistida têm ganhado cada vez mais espaço no ambiente

corporativo. Embora no Brasil o processo ainda esteja lento, está cada vez mais evidente a

importância de repensar a relação empregado-empregador para que esta seja o mais

harmoniosa possível. As vantagens são evidentes e podem garantir significativo diferencial

competitivo às organizações. É o que revela o presente estudo.

Como afirma Terra (2008, p.120), “...para a pessoa a demissão pode ter um impacto

considerável, tornando-se um fato estressante dos mais destacados. Ele afeta a auto-estima, a

segurança, o nível de confiança no futuro, as relações familiares, enfim, tem alto custo em

todos os aspectos. Só isso já justifica à empresa criar planos para uma administração humana

e consciente das demissões, sejam individuais ou coletivas.”

Garantir uma imagem limpa e associada a uma política de responsabilidade social

voltada ao público interno é sinônimo de reconhecimento mercadológico e quando bem

trabalhado pode se reverter em atratividade na hora de contratar, mas também na seleção dos

consumidores, que hoje escolhem seus fornecedores também por sua conduta social e ética.

Cabe aqui a idéia de continuidade de estudos que possam trazer novos dados e

reflexões sobre as vantagens para as empresas que agreguem à sua marca a imagem de

responsável social na hora de demitir.

Como já mencionado anteriormente, a assistência na demissão é muito mais comum

para profissionais de níveis executivos, mas já existem casos importantes de empresas que

estenderam o benefício para os demais níveis, até mesmo operacionais, com resultados

concretos. Cabe aqui a idéia de trazer para análise futura informações sobre tais resultados e o

impacto causado ma vida pessoal e profissional dos assistidos.

Ainda há muito a ser feito no Brasil para ampliar o número de empresas que tenham a

consciência de oferecer apoio aos profissionais demitidos, assumindo assim sua

responsabilidade no processo.

44

Hoje existe uma multa que as empresas pagam quando demitem profissionais (40% do

valor do FGTS). Trata-se de uma punição.

Será interessante também o governo brasileiro pensar em uma forma de incentivar as

empresas que adotem práticas de apoio aos demitidos, contribuindo assim para o aumento do

número de empresas que pratiquem a responsabilidade social empresarial.

45

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GUIMARÃES, G. Responsabilidade social: um novo modelo empresarial. Disponível em:

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MINAYO, M.C.S. Conhecimento da pesquisa qualitativa em saúde. 2. ed. São Paulo/Rio

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TERRA, H. R. Demissão com responsabilidade social. Disponível no

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TERRA, H. R. Empreendedorismo e excelência em RH. São Paulo: Editora Gente, 2008.

TOLFO, S.R. A demissão como geradora de exclusão: o caso dos trabalhadores do setor

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47

ANEXO I – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA E RESULTADOS

1)Por quanto tempo você trabalhou na última empresa? De 1 a 3 anos 15 28,30%

De 3 a 5 anos 13 24,53%

De 5 a 10 anos 15 28,30%

De 10 a 15 anos 7 13,21%

De 15 a 20 anos 2 3,77%

Mais de 20 anos 1 1,89%

Total 53

Média 2,45 Desvio Padrão 1,25 Variância 1,56

2) Como foi seu processo de desligamento dessa empresa? Fui demitido 15 28,30%

Pedi demissão 29 54,72%

PDV - Plano de demissão voluntário 1 1,89%

Sai, mas continuei como prestador 0 0,00%

Outro 8 15,09%

Total 53


Pedi demissão, mas o diretor me demitiu (FGTS.....) - na verdade me ajudou!

Saí, em função da venda da empresa, ficando na adquirente.

Acordo para saída, fim das atividades da empresa no Brasil.

Sai, mas continuei em outra empresa da família

Pedi demissão mas negociei parar ter os benefícios do últjmo PDV.

Estou há mais de 30 anos no meu primeiro emprego (nunca foi demitido)

Acordo. Pedi demissão mas fui desligado.

Continuo trabalhando lá

3) Se foi demitido, foi a primeira vez que isso lhe aconteceu ? Sim 15 57,69%

Não 11 42,31%

Total 26


48

4) Você percebeu sinais de que haveria demissão na empresa? Sim 24 66,67%

Não 12 33,33%

Total 36


5)Você chegou a planejar sua saída?

Sim 35 77,78%

Não 10 22,22%

Total 45


6)Como foi comunicada sua demissão?

Formalmente, por meu superior imediato 23 67,65%

Por intermédio do RH da empresa 2 5,88%

Informalmente 3 8,82%

Por intermédio de consultoria externa 0 0,00%

Outro 6 17,65%

Total 34

Média 1,94 Desvio Padrão 1,56 Variância 2,42 Other Option [Outro]

Comuniquei a meu superior Eu falei que estava saindo, mas o diretor tomou a decisão de me demitir ( para liberar o fundo ) e já me enviou

uma carta para eu assinar!

Pedi demissão ao superior imediato VP de Marketing + RH Eu comuniquei minha decisão de deixar a empresa

7)Qual sentimento melhor expressa o que você sentiu na hora da demissão? Sentimento de perda 11 22,45%

Raiva 6 12,24%

Falta de reconhecimento 9 18,37%

Alívio 8 16,33%

Tranqüilidade 9 18,37%

Conformismo 1 2,04%

Outro 5 10,20%

49

Total 49


Other Option [Outro] Insegurança

Apreensão sentimento de ter deixado um legado Surpresa pois havia tido minha continuidade na empresa garantida pelo VP de Marketing dias antes

Liberdade

8)Você considera(considerou) sua demissão? Justa 14 50,00%

Injusta 10 35,71%

Porque? 4 14,29%

Total 28


Other Option [Porque?] não fui demitido, pedi demisão - neste aspecto foi justo

Pedi demissão para migrar para um "promoção" em outra empresa

Não aplicável porque eu solicitei demissão.

9)Os motivos alegados para a sua demissão foram convincentes? Sim 18 60,00%

Não 12 40,00%

Total 30


10)Foram-lhe oferecidos benefícios ao se desligar? Extensão da assistência médica 20 32,79%

Extensão Assistência odontológica 5 8,20%

Continuidade de pagamento de Curso 1 1,64%

Outplacement 6 9,84%

Manutenção de benefícios 1 1,64%

Salário Adicional 7 11,48%

Dinheiro 7 11,48%

Previdência privada 3 4,92%

50

Cesta básica 0 0,00%

Seguro de vida 2 3,28%

PDV 1 1,64%

Outros 8 13,11%

Total 61


Other Option [ Outros] não

Ocorreu indenização e contratação pela nova empresa

Não, pois eu pedi demissão Não Veiculo como sai por conta própira não há beneficios

Passagem de retorno ao país classe econômica, coaching

Nenhum benefício.

11)Independentemente dos benefícios oferecidos pela empresa na hora da demissão, quais benefícios você acredita serem mais vantajosos em uma empresa?

Assistência médica 36 17,39%

Assistência odontológica 16 7,73%

Pagamento de Curso 17 8,21%

Outplacement 26 12,56%

Coaching e Mentoring 21 10,14%

Salário Adicional 14 6,76%

Bônus 22 10,63%

Previdência privada 19 9,18%

Cesta básica 2 0,97%

Seguro de vida 11 5,31%

Veículo 14 6,76%

Equipamentos (notebook, celular, etc) 9 4,35%

Outros 0 0,00%

Total 207


Other Option [Outros]

12) Qual é o fator que você considera o maior causador de stress no trabalho? Prazo Curtos 16 21,05%

Competitividade 9 11,84%

Problemas com os pares 14 18,42%

Relacionamento com a chefia imediata 18 23,68%

Excesso de Viagens 3 3,95%

51

Necessidade de atualização constante 6 7,89%

Outros 10 13,16%

Total 76


Other Option [Outros] conflitos e desorganizacao. Papeis entre areas nao claros

Politicagem Politicagem excessiva sem relação nenhuma com os reais objetivos da companhia

busca por redução de custos sem embasamento

Gestao por conflito e falta de priorizacao baixa oportunidade de cescimeto pressiona para a busca exterana e medo interno para manter os atuais postos/cargos Falta de oportunidades, comportamento conformista dos pares, falta de reconhecimento de profissionais com iniciativa, etc

As empresas perdem muito por não ouvir de forma efetiva os funcionários.

Líderes mal preparados ou não preparados.

redução de quadro de funcionários e consequente acumulo de responsabilidades

Solicitamos o preenchimento de informações individuaisSEXO Masculino 42 82,35%

Feminino 9 17,65%

Total 51


FAIXA ETÁRIA De 18 a 25 0 0,00%

De 26 a 30 1 1,96%

De 31 a 40 30 58,82%

De 41 a 50 18 35,29%

De 51 a 60 2 3,92%

Acima de 60 0 0,00%

Total 51


ÁREA DE ATUAÇÃO Administrativa 6 10,34%

Comercial 17 29,31%

Compras/Logística 6 10,34%

52

Financeira 8 13,79%

Industrial 2 3,45%

Jurídica 1 1,72%

Comunicação 5 8,62%

RH 0 0,00%

TI 4 6,90%

Outra 9 15,52%

Total 58


IDIOMAS Espanhol 39 37,14%

Inglês 51 48,57%

Italiano 3 2,86%

Japonês 0 0,00%

Alemão 4 3,81%

Francês 8 7,62%

Total 105


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