departamentalização - CEAPceap.br/material/MAT0210201301233.pdf · DOWNSIZING Ò Nas décadas de...

TEORIA GERALTEORIA GERALDADA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO

DADAADMINISTRAÇÃO IIADMINISTRAÇÃO II

Centro de Ensino Superior do AmapáCentro de Ensino Superior do AmapáProfProfaa. Nazaré Ferrão. Nazaré Ferrão


ÒÒ Para a Para a abordagem clássicaabordagem clássica, a base fundamental da, a base fundamental daorganização é a organização é a divisão do trabalhodivisão do trabalho. .

ÒÒ À medida que uma organização cresce, ela tende a se À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que cada vez mais as unidades que compõem sua estrutura organizacional. compõem sua estrutura organizacional.

ÒÒ Os engenheiros da Administração Científica preocupavamOs engenheiros da Administração Científica preocupavam-- se se com a especialização do trabalho ao com a especialização do trabalho ao nível do operárionível do operário, com os , com os métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas).métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas).

ÒÒ Os autores clássicos voltavamOs autores clássicos voltavam--se para a se para a estruturação dos estruturação dos órgãos órgãos (ênfase na estrutura organizacional). (ênfase na estrutura organizacional).

ÒÒ A Teoria Neoclássica complementa essas duas contribuições A Teoria Neoclássica complementa essas duas contribuições anteriores com novas abordagens sobre a anteriores com novas abordagens sobre a departamentalização.departamentalização. Profa. Nazaré Ferrão


Para os autores clássicos, a especialização na organizaçãoPara os autores clássicos, a especialização na organização

pode darpode dar--se em dois sentidos: se em dois sentidos: vertical e horizontal.vertical e horizontal.

ÒÒ A especialização vertical A especialização vertical ocorre quando se verifica a ocorre quando se verifica a necessidade de necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura.acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura.

ÒÒ A especialização vertical se faz à custa de um A especialização vertical se faz à custa de um aumento de aumento de níveis hierárquicos. níveis hierárquicos.

ÒÒ É um desdobramento da autoridade e por isso denominadaÉ um desdobramento da autoridade e por isso denominadaprocesso escalarprocesso escalar, pois refere, pois refere--se ao se ao crescimento da cadeia de crescimento da cadeia de comando. comando.

ÒÒ A especialização vertical caracterizaA especialização vertical caracteriza--se sempre pelo se sempre pelo crescimento vertical do organogramacrescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do , isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.número de níveis hierárquicos. Profa. Nazaré Ferrão


ÒÒ A especialização horizontal A especialização horizontal ocorre quando se verifica a ocorre quando se verifica a necessidade de necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si.qualidade do trabalho em si.

ÒÒ Corresponde a uma Corresponde a uma especialização de atividade e de especialização de atividade e de conhecimentos. conhecimentos.

ÒÒ A especialização horizontal se faz à custa de um A especialização horizontal se faz à custa de um maior número maior número ÒÒ A especialização horizontal se faz à custa de um A especialização horizontal se faz à custa de um maior número maior número de órgãos especializados,de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa.qual em sua tarefa.

ÒÒ A especialização horizontal é também denominada A especialização horizontal é também denominada processo processo funcional funcional e caracterizae caracteriza--se sempre pelo crescimento horizontal se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. do organograma.

ÒÒ É mais conhecida pelo nome de É mais conhecida pelo nome de departamentalização,departamentalização, pelapelasua tendência incrível de criar departamentos.sua tendência incrível de criar departamentos.

Profa. Nazaré Ferrão


ÒÒ A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização.da organização.

ÒÒ Ela é um meio pelo qual Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãosdiferentes por meio da especialização dos órgãos, a , a fim defim dede se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse de se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização. dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização. dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização. dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização. Indistintamente entre todos seus órgãos .Indistintamente entre todos seus órgãos .

ÒÒ DepartamentoDepartamento designa uma área, designa uma área, divisão ou segmento divisão ou segmento de uma de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. atividades específicas.

.Profa. Nazaré Ferrão


ÒÒ O termo O termo departamento ou divisão departamento ou divisão é empregado com um é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma divisão, departamento ou uma divisão, seção, unidade organizacional seção, unidade organizacional ou setor.ou setor.

ÒÒ Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas:um a sério e indica relações hierárquicas bem definidas:um a sério e indica relações hierárquicas bem definidas:um a sério e indica relações hierárquicas bem definidas:um superintendentesuperintendente cuida de uma divisão; um cuida de uma divisão; um gerentegerente, de um , de um departamento; um departamento; um chefechefe, de uma seção; um , de uma seção; um supervisor,supervisor, de um de um setor. setor.

ÒÒ Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universalordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.



Escolhas de Alternativas de DepartamentalizaçãoEscolhas de Alternativas de Departamentalização

ÒÒ Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização. único tipo de departamentalização em toda a organização.

ÒÒ É comum encontrarÉ comum encontrar--se uma conjugação de diversos tipos de se uma conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes departamentalização, seja no mesmo nível seja nos diferentes níveis hierárquicos da organização. níveis hierárquicos da organização.

ÒÒ Os tipos de departamentalização expostos não são suficientes Os tipos de departamentalização expostos não são suficientes para, por meio deles próprios, estruturarem uma organização: para, por meio deles próprios, estruturarem uma organização: não indicam claramente como são estabelecidas as internão indicam claramente como são estabelecidas as inter--relações entre os diversos departamentos nem como devem relações entre os diversos departamentos nem como devem estar subordinados. estar subordinados.


DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃOEscolhas de Alternativas de DepartamentalizaçãoEscolhas de Alternativas de Departamentalização

ÒÒ A departamentalização não é um fim em si, mas um meio de A departamentalização não é um fim em si, mas um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos. consecução dos seus objetivos.

ÒÒ Não é tampouco a solução ideal, pois a separação de Não é tampouco a solução ideal, pois a separação de atividades sempre cria problemas de coordenação de difícil atividades sempre cria problemas de coordenação de difícil solução..solução..


DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃOApreciação Crítica da DepartamentalizaçãoApreciação Crítica da Departamentalização

ÒÒ A departamentalização constitui ainda hoje o elemento A departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na estruturação de muitas organizações.fundamental na estruturação de muitas organizações.

ÒÒ Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas, apesar de critérios mais recentes, como as empresas, apesar de critérios mais recentes, como as unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, redes integradasredes integradas e outras modalidades que serão estudadas e outras modalidades que serão estudadas mais adiante.mais adiante.

ÒÒ Mesmo a organização por equipes e o modelo Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocráticoadhocrático não não conseguiram substituir inteiramente os critérios de conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização dos autores neoclássicos. O próprio departamentalização dos autores neoclássicos. O próprio nome nome –– departamento ou divisão ou unidade organizacional departamento ou divisão ou unidade organizacional ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.administrativa. Profa. Nazaré Ferrão


DOWNSIZINGDOWNSIZING

ÒÒ Nas décadas de 1980 e 1990 surgiram técnicas de mudança Nas décadas de 1980 e 1990 surgiram técnicas de mudança organizacional tendo por base o enxugamento organizacional tendo por base o enxugamento (downsizing) , a (downsizing) , a terceirização(outsourcing) e a reengenharia.terceirização(outsourcing) e a reengenharia.terceirização(outsourcing) e a reengenharia.terceirização(outsourcing) e a reengenharia.

ÒÒ O O enxugamento enxugamento se se fez por meio da fez por meio da redução de níveis redução de níveis hierárquicoshierárquicos ao essencial, eliminando posições do nível ao essencial, eliminando posições do nível intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional e simplificar e compactar as organizações. institucional e simplificar e compactar as organizações.



OUTSOURCINGOUTSOURCING

Ò A terceirização se fez por meio da transferênciade atividades não-essenciais para terceiros oude atividades não-essenciais para terceiros oufornecedores que possam fazê-las melhor emais barato.



REENGENHARIA

ÒÒ A reengenharia se fez por meio de uma nova concepção de A reengenharia se fez por meio de uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no hierárquica, mas no foco nos processos organizacionaisfoco nos processos organizacionais, , hierárquica, mas no hierárquica, mas no foco nos processos organizacionaisfoco nos processos organizacionais, , fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída por uma visão horizontalizada.por uma visão horizontalizada.

ÒÒ O organograma foi deitado de lado. A base fundamental da O organograma foi deitado de lado. A base fundamental da reengenharia foi a reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processosequipes multifuncionais de processos, como veremos adiante, como veremos adiante..


DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃOTIPOS DE

DEPARTAMENTALLZAÇÃOCARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

FUNCIONALFUNCIONAL

• Agrupamento por atividades ou funções principais.

• Divisão do trabalho interna por especialidade.

• Auto-orientação, Introversão.

• Maior utilização de pessoas especializadas e recursos.• Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida

a longo prazo.

• Pequena cooperaçãointerdepartamental.

• Contra-indicada paraCircunstâncias ambientaisimprevisíveis e mutáveis.

a longo prazo.

PRODUTOS OU PRODUTOS OU SERVIÇOSSERVIÇOS

• Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços.

• Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços.

• Ênfase nos produtos e serviços.• Orientação para resultados.

• Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados.

• Melhor coordenaçãoInterdepartamental.

• Maior flexibilidade.

• Facilita inovação.

• Ideal para circunstâncias mutáveis.

• Enfraquecimento da especialização.

• Alto custo operacional pela duplicação das especialidades.

• Contra-indicada paracircunstâncias estáveis e rotineiras.

• Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.




GE0GRÁFICA OU GE0GRÁFICA OU TERRITORIALTERRITORIAL

• Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial.

• Ênfase na cobertura geográfica.

• Orientação para o mercado.Extroversão

• Maior ajustamento às condições locais ou regionais.

• Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação.

• Ideal para firmas de

• Enfraquece a coordenação (seja planejamento, execução e controle) da organização como um todo.• Enfraquecimento da especialização.

Extroversão • Ideal para firmas de varejo.

especialização.

CLIENTELACLIENTELA • Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador.

• Ênfase no cliente.

• Orientação extroversiva maisvoltada para o cliente do que para si mesma

• Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes.

• Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente.

• Fixa responsabilidade por clientes.

• Torna secundárias as demais atividades da organização (comoprodução ou finanças).• Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade,lucratividade, eficiência etc.).




PROCESSOPROCESSO • Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação.• Ênfase na tecnologia utilizada.• Enfoque introversivo.

• Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.• Utilização econômica datecnologia.• Vantagens econômicas do processo.

Ideal quando a tecnologia e os

• Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças edesenvolvimento tecnológico.• Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

• Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

PROJETOSPROJETOS •Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. • Requer estruturaorganizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto.• Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

• Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos.• Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico .• Ideal para produtos altamente complexos

• Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente.• Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros.• Descontinuidade e paralisação.• Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.Profa. Nazaré Ferrão



PROCESSOPROCESSO Agrupamento por fases doprocesso, do produto ou daoperação.Ênfase na tecnologia utilizada.Enfoque introversivo.

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.Utilização econômica datecnologia.Vantagens econômicas do processo.Ideai quando a tecnologia e os produtos são estáveis e

.Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico.Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

os produtos são estáveis e permanentes.

PROJETOSPROJETOS Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto.Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos.Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnicoDesenvolvimento. Ideal para produtos altamente complexos

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente.Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros.Descontinuidade e paralisação.Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.


DiretoriaDiretoria

DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamentoProduçãoProdução

DepartamentoDepartamentoFinançasFinanças

DepartamentoDepartamentoVendasVendas

Departamentalização FuncionalDepartamentalização FuncionalProfa. Nazaré Ferrão


DiretoriaDiretoria

Função AFunção A Função CFunção CFunção BFunção B

Departamentalização por FunçõesDepartamentalização por Funções

C3C2C1B4B3B2B1A4A3A2A1 C4



DiretoriaDiretoria

Produto 1Produto 1 Produto 3Produto 3Produto 2Produto 2

Departamentalização por ProdutosDepartamentalização por Produtos

C3C2C1B4B3B2B1A4A3A2A1 C4



DivisãoDivisãode de

operaçõesoperações

Região SulRegião CentroRegião Centro Região NorteRegião Norte

Departamentalização GeográficoDepartamentalização Geográfico

AgênciaBrasília

AgênciaBelo

horizonte

AgênciaRecife

AgênciaBelém

AgênciaSão

Paulo

AgênciaPorto Alegre



DivisãoDivisãodede

VendasVendas

DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamentoFemininoFeminino

DepartamentoDepartamentoMasculinoMasculino

Departamentalização por ClienteDepartamentalização por Cliente

DepartamentoDepartamentoInfantilInfantil

SeçãoPerfumaria

SeçãoBrinquedos

SeçãoRoupas

SeçãoCalçados

SeçãoRoupas

SeçãoModas

SeçãoLingerie



GERENTEGERENTEDODO

PROJETOPROJETO

EngenheiroEngenheiro ChefeChefeEngenheiroEngenheiro

De De ProjetoProjeto

Departamentalização por ProjetosDepartamentalização por Projetos

EngenheiroEngenheiroComprasComprasProjetoProjeto

EngenheiroEngenheiroControle Controle ProjetoProjeto

ContadorContadorDo Do

ProjetoProjeto

ChefeChefeExecuçãoExecução

ProjetoProjeto


DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADADEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADAPRESIDÊNCIAPRESIDÊNCIA

DivisãoDivisãoFinanceiraFinanceira

Divisão de Produção

Divisão de Marketing

DepartamentalizaçãoDepartamentalizaçãoFuncionalFuncional

DepartamentalizaçãoDepartamentalizaçãopor Produtopor Produto

DepartamentalizaçãoDepartamentalizaçãoPor ProcessoPor Processo

DepartamentalizaçãoDepartamentalizaçãoFuncionalFuncional

DepartamentoDepartamentoDe MotoresDe Motores

DepartamentoDepartamentoDe GeladeirasDe Geladeiras

Departamento de Departamento de EletrodomésticoEletrodoméstico

Seção de Seção de EnrolamentoEnrolamento

Seção de Seção de MontagemMontagem

Seção de Seção de PréPré--montagemmontagem

Setor de Planejamento

Setor de Controle


EXERCÍCIO A REENGENHARIA NA FERNANDES & BRITO

Após analisar as limitações da velha estrutura por funções da Fernandes & Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu fazer uma reengenharia na empresa.

Para Irene, a abordagem funcional verticaliza a empresa e a separa por departamentos herméticos e intra-orientados, sem nenhuma coordenação entre si.

Isso é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema Isso é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema hierárquico e vertical por um esquema horizontal e baseado nos principais processos da empresa.

Em vez de departamentos por funções, ela quer equipes multifuncionais dedicadas aos três processos básicos da empresa, como criar e produzir produtos, vender e atender ao cliente, criar e agregar valor financeiro.

Como Irene poderia fazer essa revolução?


EXERCÍCIO A NOVA ORGANIZAÇÃO DAS LOJAS MARAVILHA

Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em todo o território nacional, fincando seu domínio na venda de produtos de consumo.Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade,

a diretoria está reestudando a estrutura organizacional baseada em área geográfica. As Lojas Maravilha estão organizadas em seis divisões regionais: São Paulo, Rio de Janeiro, Região Sul, Região Norte, Região Nordeste e Região Central. Cada uma das divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos subordinados: São Paulo (capital e interior),

Rio de Janeiro (capital e interior), Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Rio de Janeiro (capital e interior), Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Região Nordeste (PE, RN e CE) e Região Central (GO, DF e MG). No primeiro nível do organograma, juntamente com as seis divisões

regionais (linha), existe um staff central constituído de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e recursos humanos. °presidente da organização, Milton Nadler, cuida de todos os assuntos

administrativos. Contudo, Milton pretende alterara organização. No primeiro nível quer uma departamentalização por funções e no segundo nível uma departamentalização regional para poder imprimir mais integração à empresa. Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e indique os pontos positivos e negativos de sua pretensão. Profa. Nazaré Ferrão

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