DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE SOFTWARE COM UML

“LATO-SENSU”

JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA

PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL

UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO

Londrina

2012

JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA

PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL

UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO

Monografia apresentado à Banca Examinadora

do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de

Software com UML do Centro Universitário

Filadélfia de Londrina - UniFil como requisito

parcial para obtenção do grau de Especialista

em Engenharia de Software sob a orientação

do Professor MSc. Sergio Akio Tanaka.

Londrina

2012

JOÃO VITOR FERRARI DA SILVA

PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL

UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO

Monografia apresentado à Banca Examinadora do Curso de Pós-Graduação em

Engenharia de Software do Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil em

cumprimento a requisito parcial para obtenção do título de Especialista em

Engenharia de Software.

APROVADA PELA COMISSÃO EXAMINADORA

EM LONDRINA, 30 DE JUNHO DE 2012.

Prof. MSc. Sergio Akio Tanaka (UniFil) - Orientador

Profa. MSc. Simone Sawasaki Tanaka (UniFil) -

Examinadora

Londrina, 30 de Junho de 2012.

Ao Aluno: João Vitor Ferrari da Silva

Prezado(a) Senhor(a):

Tem a presente a finalidade de NOTIFICAR-LHE nos termos do art. 867 e

seguintes do Código de Processo Civil com vistas a prevenir responsabilidades,

provendo a conservação e ressalva de direitos. A “UniFil” em razão da apresentação

recorrente de trabalhos onde se tem efetuado a cópia de trechos e até capítulos ou

trabalhos inteiros, vem notificá-lo que tal pratica é vedada pela Lei de Direitos

Autorais nº 9.610/98 em seus artigos 1º, 5º incisos VI e X, 7º, 22º, 24º inciso IV, 29º

e 41º, cumulados com a nova redação dos artigos 184 e 186 do Código penal dados

pela lei 10.695/2003, que prevê não apenas a proibição de cópia total ou parcial sem

atribuição da devida autoria como inclusive pena de detenção de até quatro anos

mais multa para quem assim proceder. Assim sendo, considera-se o aluno: João

Vitor Ferrari da Silva, da Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML,

Linha de Formação: Engenharia de Software, ciente de previsão legal que veda tal

prática e se mesmo assim optar por fazê-lo deverá arcar sozinho com o ônus de tal

ato, quer seja ele penal, cível ou administrativo, não podendo a Instituição de Ensino

ser responsabilizada por opção do aluno sem seu consentimento ou anuência. .

Na esfera administrativa desde já ficam, também devidamente notificados,

que os trabalhos copiados na íntegra ou que apresentem cópia parcial, serão

sumariamente reprovados; bem como estarão sujeitos a outras medidas cabíveis.

Conforme Regulamento da instituição no qual relata o seguinte: “Na constatação de

procedimentos ilícitos para a elaboração dos trabalhos de estágio, caracterizando

cópias parciais ou integrais (plágio), será atribuído a média 0,0 (zero) ao aluno no

bimestre em curso, não cabendo recurso”.

Sem mais para o momento.

Atenciosamente.

Aluno:________________________________________

Dedico este trabalho a minha família e

amigos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a MTA, por sempre me darem saúde, força, proteção e

sabedoria.

Agradeço aos meus pais, João e Marli, por me educarem e serem exemplos

de dedicação e honestidade, e a toda minha família.

Agradeço aos meus amigos, em especial ao grupo COMBO e ao JUMAS,

por serem companhia constante em minha vida.

Ao professor orientador Sérgio pelos conselhos e auxílio na organização da

monografia.

SILVA, João Vitor Ferrari da. Proposta de um Modelo de Implementação do COBIT e ITIL Utilizando um Alicerce de Execução. Londrina, 2012. 61 fls. Monografia do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML. Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil, Londrina, 2012.

RESUMO

Este trabalho apresenta uma proposta de um modelo de implementação do Control Objectives for Information (COBIT) e Information Technology Infraestruture Library (ITIL) utilizando um alicerce de execução. O alicerce de execução é o resultado de processos e sistemas de tecnologia da informação (TI) que são padronizados e integrados, é um método simples e prático que pode ser empregado em conjunto com outras metodologias já consolidadas, como o COBIT e o ITIL. Ao implementar um alicerce de processos padronizados e integrados para empresa, foi possível ter agilidade nas informações por toda a organização, isso acarreta em maximizar serviços ao cliente. O trabalho utilizou um estudo de caso para testar o modelo, além de um comparativo de ferramentas que suportam os conceitos utilizados neste trabalho. Com a aplicação prática do alicerce de execução e a proposta do modelo foi possível organizar o mapeamento organizacional e estratégico da empresa fornecendo subsídios para a melhora da qualidade em relação a tomada de decisão.

Palavras-chave: Alicerce de Execução; COBIT; ITIL.

DA SILVA, João Vitor Ferrari. Proposal for a Implementation Model of the COBIT and ITIL using an Foundation Execution. Londrina, 2012. 61 fls. Monografia do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software com UML. Centro Universitário Filadélfia de Londrina - UniFil, Londrina, 2012.

ABSTRACT

This paper presents a proposal for an implementation model for the Control Objectives for Information (COBIT) and Information Technology Infraestruture Library (ITIL) implementation using a foundation. The foundation is the result of execution of processes and systems information technology (IT) that are standardized and integrated, is a simple and practical method that can be used in conjunction with other methods already consolidated, such as COBIT and ITIL. By implementing a foundation of standardized processes and integrated to the company, it is possible to speed the information throughout the organization, this results in maximizing customer service. The study used a case study to test the model, and a comparison of tools that support the concepts used in this work. With the foundation of the practical application and implementation of the proposed model it was possible to organize the organizational and strategic mapping company providing subsidies for the improvement of quality in relation to decision making.

Key words: Foundation Execution; COBIT; ITIL.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Criando e explorando o alicerce de execução .........................................18

Figura 2: Características dos quatro modelos operacionais ....................................20

Figura 3: Estágios de Maturidade da Arquitetura ....................................................22

Figura 4: O modelo COBIT e seus processos .........................................................28

Figura 5: Representação do modelo de gestão ITIL ...............................................31

Figura 6: Alicerce de execução de prestação de serviço da XYZ ...........................35

Figura 7: Alicerce de execução de treinamentos da XYZ ........................................36

Figura 8: O alicerce de execução da UPS ..............................................................48

Figura 9: O alicerce de execução do governo do Distrito de Columbia ...................53

Figura 10: Quatro exemplos de modelos operacionais ...........................................55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Os Processos de Entrega de Serviços do ITIL ........................................31

Tabela 2: Os Processos de Suporte de Serviços do ITIL ........................................32

Tabela 3: Enquadramento das iniciativas estratégicas ...........................................37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CCTA Central Computer and Telecommunications Agency

CEO Chief Executive Officer

CIO Chief Information Officer

CISR Center for Information Systems Research

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

COO Chief Operating Officer

CTO Chief Technical Officer

GPC Global Private Client

IBGC Instituto de Governança Corporativa

ISACA Information Systems Audit and Control Association

ITGI Instituto de Governança em Tecnologia da Informação

ITIL Information Technology Infrastructure Library

MIT Massachusetts Institute of Technology

OGC Office of Government Commerce

TI Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 14

2.1 ARQUITETURA CORPORATIVA ........................................................................ 14

2.2 ALICERCE DE EXECUÇÃO ............................................................................... 17

2.3 COBIT ................................................................................................................. 23

2.4 ITIL ...................................................................................................................... 29

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 33

3 PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL

UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO COM UM ESTUDO DE CASO ....... 33

3.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 38

4 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS .................................................. 38

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 42

APÊNDICE A - COMO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO GERA VALOR DE

NEGÓCIO? ............................................................................................................... 47

12

1 INTRODUÇÃO

Atualmente é possível perceber a existência de empresas progredindo

continuamente e em escala evolutiva, mesmo fazendo parte de um mercado muito

competitivo. Conseguir sobreviver em cenários econômicos, políticos e

socioambientais desfavoráveis é uma tarefa difícil, mesmo assim, algumas empresas

parecem capazes não só de sobreviver, mas de prosperar.

As empresas desenvolvem sistemas que levam suas operações a níveis

superiores de capacidade; elas embutiram tecnologia em seus processos para

poderem executa-los de modo eficiente e confiável (WEIL et al., 2008). Nessas

organizações a Tecnologia da Informação (TI) contempla um ativo que representa

agilidade nos negócios, através de um modelo eficaz de tomada de decisões que

permita extrair real valor estratégico dos investimentos em TI (WEIL & ROSS, 2006).

Essas empresas prosperam porque têm um alicerce de execução melhor,

isso consiste em embutir tecnologia nos processos para poderem executar de modo

eficiente e confiável as operações centrais. Ele é responsável por informatizar

processos rotineiros e capacidades, de modo a conferir confiabilidade e

previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito (WEIL et al., 2008).

A justificativa para a construção de um bom alicerce de execução vinculado

aos negócios da empresa, já é uma ferramenta que tende a gerir maior lucratividade,

diminuir custos em TI e arrecadar mais valor extraído destes investimentos, tende a

informatizar processos padronizados e capacidades, distribuindo-os com agilidade

por toda a organização. Pode ser empregada em conjunto com ferramentas já

consolidadas como COBIT e ITIL, que objetivam o aumento da disponibilidade da

informação e o nível de maturidade da empresa.

Com relação aos objetivos do trabalho; pode-se retirar um geral que é propor

um modelo para a implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de

execução conforme as melhores práticas da arquitetura corporativa. Alguns objetivos

específicos foram tratados tais como:

a) entender a construção de um alicerce de execução;

b) verificar os estágios de maturidade da arquitetura empresarial;

13

c) estudar o COBIT e ITIL;

d) utilizar um estudo de caso;

e) implementar COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução.

f) testar o modelo.

A metodologia se baseou num estudo sobre governança corporativa, COBIT,

ITIL e construção de um alicerce de execução, para esse estudo foram utilizadas

diferentes fontes tais como: monografias, dissertações e instituto de governança

corporativa (IBGC). Foi realizado um estudo de caso para propor um modelo para

implementação do alicerce de execução.

Esse documento busca detalhar as principais informações do trabalho

realizado, e está organizado em 4 capítulos, conforme a estrutura apresentada:

O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica utilizada no trabalho, na

qual contém descrições resumidas referentes ao cenário atual da arquitetura

corporativa, ao Alicerce de execução, e ao COBIT e ITIL.

O capítulo 3 apresenta a proposta de um modelo de implementação do

COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução com um estudo de caso. Neste

capítulo é mostrada a efetividade do método proposto através das boas práticas da

governança corporativa.

Finalmente no capítulo 4 são apresentadas as conclusões e os trabalhos

futuros, os resultados obtidos através do estudo de caso e as principais

contribuições do modelo proposto.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os principais conceitos abordados neste trabalho,

descrevendo a importância das melhores práticas da arquitetura corporativa para

propor um modelo de implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de

execução.

2.1 ARQUITETURA CORPORATIVA

A arquitetura corporativa é uma proposta consistente de integrar os

processos de negócios aos sistemas de informação e trazer respostas rápidas as

mudanças para criar novos serviços que mantenham a estratégia de negócio, tem o

objetivo de melhorar a organização, trazer agilidade aos processos e fazer da TI um

ativo para garantir o sucesso da área de negócio da organização.

Segundo Weill et al. (2006) existem diversas vantagens de implementar

sistemas aderentes aos processos de negócios da organização, abaixo são

elencados as vantagens de se evoluir em maturidade na arquitetura corporativa:

redução de custos de TI: Através da centralização de infra-estrutura e da

redução da quantidade de repositórios de dados é possível reduzir os

custos de compra e manutenção de infra-estrutura e manutenção das

aplicações (ROSA, 2008);

melhoria do tempo de resposta de TI: Com a padronização de ambientes

descrita pela arquitetura corporativa, as equipes de TI passam a

conviver com ambientes mais homogêneos, com menos opções

tecnológicas, e por consequência, os tempos de suporte e

desenvolvimento são otimizados devido à especialização crescente dos

recursos humanos envolvidos (ROSA, 2008);

15

gerenciamento de risco melhorado: Em um ambiente com maior

conhecimento corporativo por parte da TI, fica mais fácil gerenciar os

riscos de negócios, de tolerância a desastres e falhas de segurança.

Maior conhecimento dos processos de negócios ajuda a evitar falhas

operacionais em procedimentos de alteração e manutenção de software

relacionados e a identificar os pontos críticos de TI que afetam o

negócio. A centralização das informações e a clareza na visualização

dos processos, por sua vez, ajuda a evitar que informações confidenciais

sejam acessadas por pessoas indevidas (ROSA, 2008);

aumento de satisfação gerencial: Na medida que a maturidade crescente

da arquitetura corporativa ajuda na redução de custos de TI, melhoram

os tempos de resposta de TI para as áreas de negócios e diminuem

riscos operacionais relacionados, aumenta o grau de satisfação dos

gerentes das diferentes unidades de negócios que fazem uso de TI, e

também, da gerência sênior da organização (ROSA, 2008);

resultados incrementados para os negócios: Uma vez que as metas

estratégicas dos processos de negócios são corretamente mapeadas na

arquitetura corporativa, pela integração das camadas arquiteturais

consegue-se obter as vantagens estratégicas de melhor excelência

operativa, maior conhecimento do cliente, maior agilidade estratégica e,

portanto, melhores resultados para o negócio. Para que isso ocorra, é

necessário que os impactos para os clientes (metas dos processos de

negócio) estejam corretamente mapeados, e por consequência, os

impactos de mudanças sejam mais facilmente identificáveis (ROSA,

2008).

Contudo, para conseguir evoluir em maturidade e atingir estes benefícios é

necessário que a modelagem da Arquitetura Corporativa seja compreensiva a ponto

de permitir o mapeamento arquitetural dos quatro níveis mencionados

anteriormente, tanto no momento atual de evolução como também prevendo as

próximas etapas evolutivas. Esta modelagem deve, ainda, permitir que o diagrama

16

final de modelagem da arquitetura corporativa exiba de forma unificada e integrada

as quatro camadas arquiteturais (ROSA, 2008).

A modelagem da Arquitetura Corporativa, segundo Weill et al. (2006), é

difundida através de um diagrama de alto nível, chamado diagrama núcleo, este

diagrama é formado por quatro tipos de elementos:

processo de negócio core: Pequeno conjunto de processos corporativos

que mapeiam as necessidades organizacionais de capacidade do

modelo operativo e atendimento em oportunidades de negócios (ROSA,

2008);

dados compartilhados que habilitam os processos de negócio: Dados

que permeiam diversas unidades organizacionais e representam os

interesses do cliente, ou indicadores-chave de desempenho (KPIs – Key

Process Indicators) de processos de negócios (ROSA, 2008);

tecnologias chave de automação e conexão: Grandes pacotes de

software com ampla abrangência, como sistemas integrados de gestão,

que gerenciam de forma integrada, a cadeia de suprimentos ou

conjuntos de sistemas locais interconectados por middlewares, ou

software de conexão e interfaces de informações (ROSA, 2008);

clientes chave: Grupos de clientes maiores e mais relevantes, como

canais ou segmentos de consumo, que representam os referenciais das

metas dos processos de negócio (ROSA, 2008).

A arquitetura corporativa tem como significado o resultado de operações de

TI mais eficientes, maior agilidade nos processos da organização, custos reduzidos

que envolvem a TI, e eficiência no tratamento da segurança. Com a redução da

complexidade de TI, é possível informatizar processos e torná-los menos

burocráticos, reutilizar serviços existentes, garantindo o retorno sobre os

investimentos existentes, isso traz maior flexibilidade na definição e na integração de

novos serviços a organização.

17

2.2 ALICERCE DE EXECUÇÃO

Um alicerce de execução digitaliza processos rotineiros de modo a conferir

confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito,

consiste na infra-estrutura de TI e em processos de negócios digitalizados que

automatizam as capacidades centrais de uma empresa (ROSS, 2008).

A elaboração de um alicerce de execução está vinculado aos objetivos de

negócios da empresa e as capacidades de TI, isso se torna uma ferramenta que

tende a gerir maior lucratividade, diminuir custos em TI e arrecadar mais valor

extraído destes investimentos, tende a informatizar processos padronizados e

capacidades, distribuindo-os com agilidade por toda a organização.

Segundo Ross (2008), para construir um alicerce de execução eficiente, as

empresas precisam dominar três disciplinas-chave:

modelo operacional: Que é o nível necessário de integração e

padronização dos processos de negócios para oferecer bens e serviços

aos clientes;

arquitetura empresarial: Que é a lógica organizacional dos processos de

negócios e da infra-estrutura de TI, refletindo os requisitos de integração

e padronização do modelo operacional da empresa;

modelo de envolvimento da TI: Que é o sistema de mecanismos de

governança que certifica que os projetos de negócios e de TI alcancem

os objetivos tanto locais como da empresa em geral.

A Figura 1 representa como as empresas aplicam essas três disciplinas para

criar e explorar seu alicerce de execução. Com base na visão de como a empresa

operará (o modelo operacional), os líderes de negócios e de TI definem os principais

requisitos arquitetônicos do alicerce de execução (a arquitetura empresarial). Em

seguida, conforme os líderes de negócios identificam iniciativas de negócios, o

18

modelo de envolvimento da TI especifica como cada projeto se beneficiará do

alicerce de execução e contribuirá com ele (ROSS, 2008).

Figura 1: Criando e explorando o alicerce de execução – (ROSS, 2008).

A escolha do modelo operacional é o primeiro passo para construir um

alicerce de execução. Este modelo operacional pode ser visto através de duas

dimensões: a padronização e a integração dos processos de negócios (ROSS,

2008).

O Apêndice A apresenta dois estudos de caso em relação a Alicerce de

Execução.

A padronização dos processos de negócios e de sistemas relacionados

define exatamente como um processo será executado, independentemente de quem

o desempenhará ou onde ele será concluído proporcionando eficiência e

previsibilidade em toda a empresa (ROSS, 2008).

19

A integração associa os esforços de unidades organizacionais por meio de

dados compartilhados. Esse compartilhamento de dados pode ocorrer entre

processos, para permitir o processamento de transações de ponta a ponta, ou

através dos processos, para permitir que a empresa apresente uma face única aos

clientes (ROSS, 2008).

Segundo Ross (2008), existem quatro tipos de modelos operacionais:

diversificação (baixa padronização, baixa integração): A empresa possui

poucos (ou nenhum) processos integrados e padronizados, as decisões

de TI são descentralizadas, a administração é autônoma e as unidades

comerciais possuem operações independentes (SELOTI JR, 2012);

coordenação (baixa padronização, alta integração): Existe o

compartilhamento de dados de clientes, produtos ou fornecedores, a

administração de negócios é autônoma e o controle de projeto dos

processos é realizado pelas unidades. Os processos não são

padronizados, mas são altamente integrados (SELOTI JR, 2012);

replicação (alta padronização, baixa integração): Poucos ou nenhum

cliente compartilhado, a TI é centralizada, e contém definições

padronizadas de dados, porém a posse dos dados costuma ser local, têm

unidades comerciais operacionalmente similares e os líderes de unidades

com pouco poder sobre processos (SELOTI JR, 2012);

unificação (alta padronização, alta integração): Os processos de negócio

são globalmente integrados, têm as unidades comerciais com operações

similares ou sobrepostas. E a administração é centralizada com uso de

matrizes, bancos de dados e decisões de TI centrais (SELOTI JR, 2012).

A Figura 2 representa os quatro tipos de modelos operacionais, demonstra

as combinações dos níveis de integração e padronização dos processos de

negócios.

20

Figura 2: Características dos quatro modelos operacionais – (ROSS, 2008).

21

Segundo Cavalcanti (2009), a Arquitetura Empresarial e o Modelo de

Envolvimento da área TI nas empresas são constituídos ao longo da evolução de

Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial, que, como salientado na

abordagem do CISR/MIT, são os seguintes:

arquitetura dos Silos de Negócios: As empresas procuram maximizar as

necessidades de cada unidade comercial ou as necessidades funcionais:

Proporciona eficiência da TI por meio da padronização tecnológica, e na

maioria dos casos, da maior centralização da administração tecnológica

(CARDOSO, 2007);

arquitetura da Tecnologia Padronizada: Proporciona eficiência da TI por

meio da padronização tecnológica, e na maioria dos casos, proporciona a

maior centralização da administração tecnológica (CARDOSO, 2007);

arquitetura do Núcleo Otimizado: Proporciona a padronização de dados e

processos na empresa como um todo, conforme o apropriado para o

modelo operacional (CARDOSO, 2007);

arquitetura da Modularidade dos Negócios: As empresas administram e

reaproveitam componentes livremente associados dos processos de

negócios habilitados pela TI, com o intuito de preservar os padrões

globais, e ao mesmo tempo, habilitar diferenças locais (CARDOSO,

2007).

A Figura 3 apresenta as diferentes composições de investimento em TI na

empresa, à medida que a mesma vai migrando de um estágio para o outro (a figura

é reveladora do que foi observado na pesquisa do CISR/MIT, com as quase 500

corporações pesquisadas) (CAVALCANTI, 2009).

22

Figura 3: Estágios de Maturidade da Arquitetura - (MIT, 2005)

Conforme transitam pelos estágios arquitetônicos, as empresas mudam

fundamentalmente o modo como fazem negócios. As empresas do estágio 1, que

implementam processos habilitados pela TI sem dar grande atenção às sinergias

comerciais com outros processos, não se parecem em nada com as empresas do

estágio 4, em que módulos de processos de negócios reutilizáveis já se tornaram

uma disciplina central e a empresa já traçou cuidadosamente uma divisa entre

processos e dados locais e gerais (CARDOSO, 2007).

O aprendizado organizacional bem-sucedido em cada dimensão resulta num

maior volume de negócio e aumenta a importância estratégica da TI na empresa

(CARDOSO, 2007).

23

2.3 COBIT

O COBIT fornece um conjunto de boas práticas em governança de TI que

representam o consenso de especialistas (ITGI, 2005). Segundo ITGI (2005),

governança de TI consiste em “liderança, estruturas organizacionais e processos

que asseguram que a TI da empresa sustente e expanda os objetivos e estratégias

da organização”.

O COBIT está voltado em tornar processos e atividades gerenciáveis,

auxiliando na otimização dos investimentos de TI, assegurando a entrega de

serviços e fornecendo métricas para verificar o resultado do trabalho, tem o objetivo

de controlar processos, não se refere a forma, ao modo de como executar os

processos.

Esta metodologia foi desenvolvida em 1996, com foco no controle e na

análise de Sistemas de Informação, a qual enfatiza a boa prática de controle e

auditoria de TI; a segunda publicação foi em 1998, além do conteúdo da primeira

versão adicionou-se um guia prático para implementação e execução do modelo.

Essas duas versões eram mantidas pela Information Systems Audit and

Control Association (ISACA), a terceira versão do COBIT foi lançada em 2000, é

mantida pelo IT Governance Institute (ITGITM). Para essa nova versão foram

atribuídas recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo

de maturidade de governança. Em 2005 foi lançado o COBIT 4.0 criando uma

melhoria dos controles, a fim de garantir a segurança e a disponibilidade dos ativos

de TI.

Em 2007 o IT Governance Institute publicou uma nova versão, o COBIT 4.1,

versão que enfatiza a conformidade normativa e ajuda as empresas a aumentar a

Governança em TI. O ISACA está desenvolvendo uma nova versão do framework de

Governança de TI, o COBIT 5. A versão final tem previsão de lançamento para o

segundo trimestre de 2012, esta versão irá consolidar e integrar COBIT 4.1, Val IT

(framework de governança que inclui orientações e processos de suporte

relacionados à avaliação e seleção de investimentos de negócio viabilizados por TI),

Risk IT (framework que oferece a conexão entre a gestão de riscos empresarias

24

convencional e a gestão e controle de riscos de TI). Além de um número significativo

de modelos de negócios para segurança da informação (GUERREIRO, 2012).

O COBIT define cinco áreas que estabelecem o que deve ser proposto para

uma boa governança de TI. Estas áreas são as seguintes (CLEMENTI, 2007):

alinhamento estratégico: Refere-se à ligação entre o negócio e os planos

de TI, alinhando as operações da empresas com as de TI;

agregação de valor: Refere-se à entrega, por parte de TI, dos benefícios

prometidos, considerando a estratégia da empresa;

gerenciamento de recursos: Refere-se à gestão adequada dos recursos

de TI (aplicações, informações, infra-estrutura e pessoas);

gerenciamento de riscos: Refere-se à gestão de riscos através do claro

entendimento dos requisitos de conformidade, transparência e atribuição

de responsabilidade com relação aos riscos;

medição de desempenho: Refere-se ao acompanhamento da

implementação da estratégia da empresa, através do uso das medições

convencionais e de indicadores de meta e desempenho.

Para fornecer a informação que a empresa precisa para atingir seus

objetivos, a organização necessita gerenciar e controlar os recursos de TI, utilizando

um conjunto estruturado de processos para entregar os serviços de informação

exigidos (ITGI, 2005). Os critérios da informação precisam estar de acordo com os

objetivos de negócio da empresa, estes também conhecidos como requisitos de

negócio para a informação, são os seguintes (CLEMENTI, 2007):

eficácia: refere-se ao fato da informação ser relevante e pertinente ao

processo de negócio, e também ao fato de ser entregue a tempo, correta,

consistente e utilizável;

25

eficiência: Refere-se ao fornecimento da informação através do uso

otimizado dos recursos;

confidencialidade: Refere-se à proteção da informação contra o uso não

autorizado;

integridade: Refere-se à exatidão e completeza da informação, e também

à sua validade de acordo com as expectativas e valores do negócio;

disponibilidade: Refere-se ao fato da informação estar disponível quando

requerida pelo processo de negócio;

conformidade: Refere-se à conformidade com leis, regulamentos e

arranjos contratuais aos quais o processo de negócio está sujeito;

confiabilidade: Refere-se ao fornecimento da informação apropriada para

a gerência exercer suas responsabilidades.

Através dos critérios de informação é possível determinar os requisitos de

negócio. Ao identificar esse requisitos juntamente com a meta de TI, o COBIT

permite estabelecer o alinhamento dos requisitos de negócios e desenvolver

métricas para verificar se as metas foram cumpridas.

A arquitetura de TI é composta de processos e recursos de TI que, no

COBIT, são classificados como (CLEMENTI, 2007):

aplicações: São os sistemas automatizados e os procedimentos manuais

que processam as informações;

informação: É o dado em todas as formas que é utilizado pelo processo

de negócio;

infra-estrutura: Refere-se à tecnologia e às instalações que habilitam o

processamento das aplicações;

26

pessoas: É o pessoal necessário para planejar, organizar, adquirir,

implantar, entregar, dar suporte, monitorar e avaliar os sistemas de

informação e os serviços.

Segundo ITGI (2000), o COBIT está definido em 34 áreas de processos de

TI, organizados em quatro domínios que garante a implementação de um sistema de

controle adequado para o ambiente de TI através da análise de informações e

recursos. Na qual os domínios podem ser caracterizados pelos seus processos e

pelas atividades executadas em cada fase de implantação da governança de TI. Os

domínios do COBIT são:

1. planejamento e organização: Este domínio cobre a estratégia e as

táticas, identificando as formas pelas quais a TI pode contribuir para o

atendimento dos objetivos de negócios, envolvendo planejamento,

comunicação e gerenciamento em diversas perspectivas (MITANI, 2011);

2. aquisição e implementação: Para executar a estratégia de TI, as

soluções de TI precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas,

implementadas e integradas ao processo de negócio. Mudanças e

manutenções de sistemas também fazem parte deste domínio (MITANI,

2011);

3. entrega e suporte: Entrega dos serviços, gerenciamento de segurança e

continuidade, suporte para os usuários e o gerenciamento de dados e

recursos operacionais (MITANI, 2011);

4. monitoração: assegura a qualidade dos processos de TI, assim como a

sua governança e conformidades com os objetivos de controle, através

de mecanismos regulares de acompanhamento, monitoração de

controles internos e de avaliações internas e externas (MITANI, 2011).

Segundo Gherman (2005), o grau de importância de cada um dos critérios

de informação do COBIT é uma função do negócio e do ambiente em que a

27

organização opera. Numa avaliação de riscos, esses critérios atribuem pesos

diferentes aos processos do COBIT, em função da importância no alcance dos

respectivos objetivos de controle.

A Figura 4 ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domínios, onde

claramente está ligado aos processos de negócio da organização. Os mapas de

controle fornecidos pelo COBIT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles

suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a

implementação de novas práticas, se necessário (LIMA, 2007). O ponto central é o

gerenciamento da informação com os recursos de TI para garantir o negócio da

organização:

28

Figura 4: O modelo COBIT e seus processos - (ITGI, 2005)

Além dos quatro domínios principais que guiam o bom uso da tecnologia da

informação na organização, existe também a questão de auditoria que permite

verificar, através de relatórios de avaliação, o nível de maturidade dos processos da

organização (CLEMENTI, 2007). O método de auditoria segue o modelo do CMM e

o CMMI que estabelece os seguintes níveis:

29

inexistente: Significa que o processo de gerenciamento não foi

implantado;

inicial: O processo é realizado sem organização, de modo não planejado;

repetível: O processo é repetido de modo intuitivo, isto é, depende mais

das pessoas do que de um método estabelecido;

definido: O processo é realizado, documentado e comunicado na

organização;

gerenciado: Existem métricas de desempenho das atividades, o processo

é monitorado e constantemente avaliado;

otimizado: As melhores práticas de mercado e automação são utilizadas

para a melhoria contínua dos processos.

A verificação do alinhamento com as metas de negócio é feita através da

utilização de métricas, o COBIT utiliza dois tipos de métricas: indicadores de meta e

indicadores de desempenho. Os indicadores de meta servem para avaliar a eficácia

e os indicadores de desempenho servem para avaliar a eficiência (CLEMENTI,

2007).

2.4 ITIL

A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um framework de

processos para gestão de serviços de TI que surgiu no fim da década de 1980, pelo

Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), da necessidade de se

ter processos organizados e claros. Percebeu-se que as organizações estão cada

vez mais dependentes da área de TI e que é necessário organizar os fluxos de

processos neste departamento (ITGI, 2009).

A principal vantagem do ITIL, no contexto das “boas práticas” de gestão em

Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), é que os processos descritos são

genéricos – aplicam-se independentemente da tecnologia, plataforma, tipo ou

30

tamanho do negócio envolvido. Quase todas as organizações das TIC de qualquer

tamanho têm um “help desk”, um método de lidar com problemas ou mudanças,

alguma compreensão de gestão de configuração, níveis de serviço de acordo com

os clientes, uma maneira de lidar com problemas de capacidade e disponibilidade e

uma forma de plano de contingência. O foco primário da metodologia ITIL é

possibilitar que área de TI seja mais efetiva e proativa, satisfazendo assim clientes e

usuários (ITIL, 2009).

O ITIL consiste um conjunto de processos que são inter-relacionados, ao

mesmo tempo em que aumenta a qualidade dos serviços entregues aos usuários. A

Figura 5 apresenta a organização dos módulos:

planejamento para o gerenciamento dos serviços de TI: Examina as

implicações e tarefas envolvidas no planejamento, implementação e

aperfeiçoamento dos processos de gerenciamento de serviços em uma

organização (OGC, 2001);

gerenciamento de Infra-Estrutura: Cobre todos os aspectos do

gerenciamento de infra-estrutura, identificando os requerimentos do

negócio (OGC, 2003);

perspectivas do negócio: Provê um guia para ajudar a equipe de TI a

entender como eles podem contribuir para os objetivos do negócio e

como suas políticas e serviços podem ser mais alinhados e suas

contribuições serem exploradas (OGC, 2003);

gerenciamento de aplicações: Descreve como gerenciar aplicações do

início da necessidade do negócio, incluindo todos os estágios do ciclo de

vida da aplicação (OGC, 2003);

gerenciamento de segurança: Detalha o processo de planejamento e

gerenciamento de um nível de segurança para as informações e serviços

de TI, incluindo todos os aspectos associados com a reação para

incidentes de segurança (OGC, 2003);

31

gerenciamento dos serviços: Certifica que os serviços de TI estão

alinhados com as necessidades do negócio da empresa (OGC, 200).

Figura 5: Representação do modelo de gestão ITIL - (Magalhães, 2007)

Os processos de gerenciamento de serviços estão divididos em dois grupos:

entrega de serviços e suporte de serviços, o principal objetivo deste gerenciamento

é certificar-se que os serviços de TI estão alinhados com as necessidades do

negócio da empresa.

Os processos de entrega de serviços estão relacionados com a provisão de

entrega de serviços ao usuário e encontram-se descritos na Tabela 1 (OGC, 2001).

Tabela 1: Os Processos de Entrega de Serviços do ITIL - (CLEMENTI, 2004)

PROCESSO DESCRIÇÃO

Gerenciamento

de Capacidade

Permite que uma organização gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma

capacidade adicional com antecedência.

32

Gerenciamento

de Finanças

Fornece o entendimento, monitoração e, se necessário, recuperação de custos dos

serviços de TI do usuário, permitindo, desta forma, que um balanço mais eficiente possa

ser tirado entre custo e desempenho para cada nível de negócio.

Gerenciamento

de

Disponibilidade

Assegura que os usuários tenham a disponibilidade de serviço de TI necessária para

suportar seus negócios com um custo justificável.

Gerenciamento

de Níveis de

Serviço

Assegura e monitora um acordo para prestação de um ótimo nível de serviço entre

provedor e usuário tendo em vista que a execução de um serviço de qualidade requer

clareza na definição do serviço e a existência de acordos entre os fornecedores de serviços

de TI e os clientes destes serviços.

Gerenciamento

de Continuidade

dos Serviços de

TI

Planeja a recuperação de crises que necessitam que o trabalho seja executado em um

sistema alternativo estabelecendo um plano e descrevendo todas as medidas a serem

adotadas em casos de emergência ou desastres.

Os processos de suporte de serviços estão relacionados com a provisão de

suporte aos serviços que sustentam o negócio da empresa e encontram-se descritos

na Tabela 2 (OGC, 2000).

Tabela 2: Os Processos de Suporte de Serviços do ITIL - (CLEMENTI, 2004)

PROCESSO DESCRIÇÃO

Service Desk É o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades, queixas e questões.

Pode servir de interface para outras atividades tais como, solicitações de mudança,

contratos de manutenção, licenças de software, acordos de níveis de serviço e

gerenciamento de configuração.

Gerenciamento

de Incidentes

Tem por objetivo restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível e garantir,

desta forma, os melhores níveis de qualidade e disponibilidade do serviço.

Gerenciamento

de Problemas

Identifica e remove erros do ambiente de TI, através da análise dos incidentes registrados

no gerenciamento de incidentes, a fim de garantir uma estabilidade máxima dos serviços

de TI.

Gerenciamento

de Configuração

Auxilia no gerenciamento do ambiente de TI através do registro de todos os seus itens em

um banco de dados efetuando um controle dos componentes da infra-estrutura de TI

33

utilizados na realização dos serviços de TI.

Gerenciamento

de Mudanças

Trata da realização de mudanças na infra-estrutura de TI de forma segura e organizada

através da implementação de procedimentos que passam pela avaliação do impacto da

mudança, autorização e planejamento de sua implementação.

Gerenciamento

de Versões

Assegura que apenas versões testadas e corretas do software autorizado sejam

disponibilizadas para a operação controlando, armazenando, distribuindo e implementando

software efetivamente e eficientemente.

A versão 3 do ITIL, lançada em 2007, trouxe uma das principais deficiências

anteriores corrigida, foi um incremento em matérias que ajudam a identificar o

retorno dos investimentos em TI. Um problema muito frequente em governança de TI

que era normalmente indicado como um problema para a adoção efetiva do ITIL. A

nova versão é ainda mais concisa do que a versão anterior, reduzida de oito para

cinco livros principais que compõem seu núcleo e vários outros livros que poderão

complementar o ITIL posteriormente.

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo do trabalho viu-se a descrição de uma abordagem sobre a

arquitetura corporativa e seus benefícios dentro das empresas, também foi abordado

a importância que um Alicerce de Execução bem definido traz para uma empresa,

tornando a TI um ativo para esta. Foi realizado um estudo sobre COBIT e ITIL, para

se ter uma compreensão geral de algumas metodologias existentes e aprofundar os

conhecimentos sobre governança e serviço de TI.

Essas metodologias serão aplicadas no estudo de caso deste trabalho

elencado no próximo capítulo.

3 PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DO COBIT E ITIL

UTILIZANDO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO COM UM ESTUDO DE CASO

34

Este capítulo apresenta um estudo de caso de uma empresa prestadora de

serviços para a área de TI.

A empresa XYZ projeta e configura soluções para o seu negócio e auxilia a

implantá-las para melhorar o processo das empresas. O trabalho que a XYZ realiza

desde 1998 é resultado da reunião de uma competente equipe de profissionais de

tecnologia da informação. O objetivo dela é oferecer ao mercado as melhores

soluções de governança aplicadas aos negócios (SILVA, 2010).

A missão da XYZ é oferecer soluções em tecnologia da informação,

utilizando-se de tecnologias inovadoras e de qualidade internacionalmente aceitos,

promovendo a qualidade de vida da comunidade, agregando valor aos clientes,

fornecedores, sócios, parceiros e colaboradores (SILVA, 2010).

Nos últimos anos a administração da empresa XYZ começou a se preocupar

em acompanhar o mercado com base tecnológica por parte da concorrência. Foi

observada a necessidade em criar um alicerce de execução na área de serviços

(Figura 6) no qual lhe permitiu aproveitar as tecnologias existentes no mercado atual

de modo a divulgar seus serviços no mercado global (MITANI, 2011).

A arquitetura empresarial foi desenvolvida pelo Chief Executive Officer

(CEO) para refletir as metas da empresa (MITANI, 2011).

35

Figura 6: Alicerce de execução de prestação de serviço da XYZ - (MITANI, 2011)

Na Figura 6 a arquitetura empresarial identificou como iniciativa estratégica

um Outsourcing de parte do processo interno, ou seja, terceirizar serviços com o

objetivo de reduzir custos com pré-vendas. Foi também implantado um Business

Process Manager (BPM) para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de

encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente através de

indicadores de resultados. Viu-se a necessidade de implantar uma transmissão de

áudio e vídeo (Webcast) dos produtos e serviços em seu portal web. As realizações

de Workshops de produtos e serviços gerou idéias para novos serviços e soluções

para a criação de serviços de suporte de nível 1 e 2 gerando assim, projetos

concentrados em aumentar a confiabilidade, confiança e eficiência na empresa

(MITANI, 2011).

Além do alicerce de execução para a área de serviços, foi criado outro

alicerce de execução para a área de treinamentos (MITANI, 2011).

36

Uma característica-chave da arquitetura empresarial no alicerce da Figura 7

era a implantação de um portal web para a divulgação de seus serviços. O CEO

também viu a necessidade de implantar uma rede sem fio, para que os serviços

pudessem ser acessados em qualquer local da empresa (MITANI, 2011).

Figura 7: Alicerce de execução de treinamentos da XYZ - (MITANI, 2011)

Outra iniciativa estratégica foi à realização de novas parcerias com outras

organizações para fortalecer treinamentos específicos gerando assim novos

treinamentos. A utilização de redes sociais na organização permitiu que clientes

recebessem notificações adiantadas e em tempo real dos serviços existentes. Foi

implantado também treinamentos à distância (EAD) expandindo assim os serviços

no mercado global aumentando a lucratividade da empresa (MITANI, 2011).

Para as iniciativas estratégicas definidas na Figura 6 e na Figura 7, foi

realizado um estudo para identificar qual melhor modelo poderia ser atribuído, a

iniciativa poderia se referir a governança de TI, ser um processo focado na controle

37

para a organização, assim utilizar o modelo COBIT, ou a iniciativa estratégica

poderia se referir a um serviço de TI, ser um processo focado na execução para a

organização, assim utilizar o modelo ITIL.

Analisada as iniciativas estratégicas apresentadas na Figura 6, foi realizado

o enquadramento destas iniciativas (Tabela 3).

Tabela 3: Enquadramento das iniciativas estratégicas

Modelo

COBIT ITIL

Iniciativas estratégicas Domínio Processo Processo

Realizar um Outsourcing

de parte do processo

interno

Entrega e

Suporte

DS02 definir serviços terceirizados

DS06 identificar e destinar custos

Não consta

Implantar um BPM para

mensurar melhorias dos

serviços prestados aos

clientes

Planejamento

e Organização

P09 avaliar e gerenciar riscos de

TI

Não consta

Entrega e

Suporte

DS01 definir e gerenciar níveis de

serviço

Não consta

Realizar Webcast e

Workshops de produtos

e serviços

Planejamento

e Organização

P03 determinar o direcionamento

tecnológico

P06 comunicar diretivas e metas

gerenciais

Não consta

Criar serviços de suporte

nível 1 e 2

Não consta Service Desk

Realizar um Outsourcing de parte do processo interno, para assim,

terceirizar serviços com o objetivo de reduzir custos com pré-vendas, se enquadra

no modelo COBIT, domínio entrega e suporte, alinhado ao processo DS02, definir

serviços terceirizados, para formalizar as políticas relacionadas ao gerenciamento de

terceiros, e o processo DS06, identificar e destinar custos, para criar um modelo de

custos de serviços.

38

A implantação de um BPM para mensurar melhorias dos serviços prestados

aos clientes, se enquadra no modelo COBIT, domínio planejamento e organização e

domínio entrega e suporte, ligado ao processo P09 avaliar e gerenciar riscos de TI,

voltado à criação de processo para avaliação e mensuração de riscos. E o processo

DS01, definir e gerenciar níveis de serviço, para definir processo e formalizar a

gerência de nível de serviço entre cliente e o provedor de serviço.

A realização de Webcast e Workshops de produtos e serviços é enquadrado

no modelo COBIT, domínio planejamento e organização, vinculado ao processo P03

determinar o direcionamento tecnológico, para alinhar os serviço prestados e gerar

novas idéias para novos produtos, e o processo P06 comunicar diretivas e metas

gerenciais, para conscientizar sobre os serviços oferecidos.

A criação de serviços de suporte nível 1 e 2, se enquadra no modelo ITIL,

alinhado ao processo de Service Desk, é responsável por mediar a solução de

problemas cliente-suporte, o serviço oferece qualidade e reduz o impacto nos

negócios da organização.

3.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo foi apresentado o enquadramento das iniciativas estratégicas

dos alicerces de execução construídos pelo estudo de caso de uma empresa

prestadora de serviços para a área de TI. Através destas iniciativas foi possível

definir em qual modelo, COBIT ou ITIL, ela se encaixaria, e a quais processos

estaria vinculada.

A conclusão e as contribuições deste trabalho serão elencados no próximo

capítulo, também será apresentada uma proposta para um possível trabalho futuro

de criação de um modelo para construir alicerces de execução, utilizando COBIT,

ITIL ou qualquer outro modelo já consolidado no mercado.

4 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

39

Este trabalho teve por objetivo desenvolver a proposta de um modelo de

implementação do COBIT e ITIL utilizando um alicerce de execução, por meio de

uma pesquisa baseada em estudo de casos.

Para atender o objetivo do trabalho, primeiro foi realizada uma revisão da

literatura referente à fundamentação teórica, informações sobre definições,

princípios, valores e conceitos para arquitetura corporativa, COBIT, ITIL e alicerce de

execução foram estudadas, sendo esta a primeira contribuição do trabalho, de

natureza conceitual.

Através da arquitetura corporativa foi possível identificar os principais

processos, recursos, tecnologias de organização e as maneiras como estas

trabalham em conjunto com os objetivos estabelecidos pela estratégia de negócio.

Ao identificar os processos da organização, criar iniciativas estratégicas

junto ao alicerce de execução para digitalizar processos rotineiros, é algo que

agrega mais confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar

corretamente. Através do COBIT foi possível gerar um modelo focado no controle

destes processos, já com ITIL, foi atribuído para um modelo de execução dos

processos.

A segunda contribuição do trabalho, está na implementação do COBIT e ITIL

em alicerces de execução já existentes, a escolha dos modelos COBIT e ITIL para

aplicação da proposta foi feita após verificação de que, com a implementação destes

modelos, os requisitos para a construção de um alicerce de execução foram

atendidos, requisitos estes elencados a seguir:

iniciativas estratégicas utilizando modelos existentes com boa aceitação no

mercado;

estabelecer prioridades gerando um modelo focado na eficiência e na

eficácia;

para arquitetura empresarial, estabelecer um modelo focado no controle e na

execução dos processos.

40

Um trabalho futuro seria feito sob o desenvolvimento de um pattern para

elaboração de alicerces de execução, utilizando modelos já consolidados no

mercado. Para o estudo de caso deste trabalho foram utilizados o modelo COBIT,

voltado para governança de TI, e o modelo ITIL, voltado para serviços de TI.

A base para construção deste pattern, seria primeiramente adquirir vários

alicerces de execução reais. Esta é uma tarefa difícil, pois a maioria dos alicerces

encontrados para estudo não são verdadeiramente reais, servem apenas para

questão de aprendizagem. Não é uma tarefa fácil adquirir este material, já que estas

informações vêm de encontro com as estratégias das organizações, não é nada

vantajoso para uma empresa disponibilizar informações sobre suas estratégias para

uma empresa concorrente.

Após levantar esta base com vários alicerces, pode-se verificar, o que é

encontrado em comum entre cada alicerce analisado. A partir do momento que se

têm as informações sobre cada iniciativa estratégica, surge a questão de identificar

em qual modelo esta se encaixa. O trabalho realizado considerou apenas o modelo

do COBIT e ITIL, porém poderia permitir a análise de vários outros modelos.

Ao identificar que a iniciativa estratégica seria um serviço de TI, tal iniciativa

estaria enquadrada em algum processo do modelo ITIL, por exemplo, caso a

iniciativa tenha referência ao atendimento dos clientes, seja este atendimento, por

telefone ou on-line, se encaixaria no processo de Service Desk, ou Suporte de

Serviços, que possuem uma relevância muito grande mediante a solução de

problemas.

Outro exemplo de iniciativa estratégica, agora voltada para governança de

TI, se ligaria ao modelo COBIT; Primeiro definiria-se com qual ou quais domínios

esta iniciativa se vincularia, depois seria necessário definir os processos que serão

trabalhados para cada domínio.

Para compreender o exemplo acima, tem-se como iniciativa estratégica um

maior comprometimento da equipe de desenvolvimento de determinada empresa de

software. Foi definido que esta iniciativa se encaixa no domínio de planejamento e

organização, entrega e suporte, e monitoramento e avaliação.

41

Após enquadrar os domínios do COBIT para a iniciativa, se faz necessário

definir os processos utilizados. Para o domínio de planejamento e organização, seria

utilizado o processo P06, comunicar diretivas e metas gerenciais, assim

conscientizando a equipe sobre a importância de cada trabalho realizado para o

crescimento da empresa, outro processo seria o P07, gerenciar recursos humanos

de TI, para definir um plano de gerenciamento de recursos humanos.

Já para o domínio de entrega e suporte, foi definido o processo DS01, definir

e gerenciar níveis de serviço, para definir processo para formalizar a gerência de

nível de serviço entre cliente e os colaboradores. Por último para o domínio de

monitoramento e avaliação, seria utilizado o processo ME04, prover governança de

TI, para implementar um modelo de Governança de TI na organização através da

criação de controles e procedimentos para gerenciar a equipe.

42

REFERÊNCIAS

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46

APÊNDICE A - COMO UM ALICERCE DE EXECUÇÃO GERA VALOR DE

NEGÓCIO?

Para ilustrar o conceito de um alicerce de execução e de seu potencial

impacto em uma empresa, oferecemos dois breves estudos de caso. O primeiro é

sobre a UPS, uma empresa bem conhecida por seu uso da TI nos processos de

negócios. Ela vem construindo e utilizando seu alicerce de execução desde o final

dos anos 80.

UPS: CONSTRUINDO NOVOS SERVIÇOS SOBRE UM ALICERCE SÓLIDO

Por volta de 1986, a alta administração da UPS começou a se preocupar com

a incapacidade da empresa de responder a iniciativas de mercado com base

tecnológica por parte da concorrência. A UPS dominara o mercado de entrega de

pacotes durante grande parte de seus 80 anos, mas a administração reconheceu

que a empresa precisaria de uma forte capacidade de TI para concorrer no futuro.

Ao longo dos dez anos seguintes, a UPS criou um alicerce de execução que lhe

permitiu aproveitar oportunidades de mercado globais não apenas na entrega de

pacotes, mas também em uma variedade de áreas relacionadas.

Embora sua preocupação imediata fosse o rastreamento de remessas (ou

seja, relatórios sobre a localização de um pacote em trânsito), a UPS empenhou-se

em construir um alicerce de execução que incorporasse sua tradição em engenharia

industrial (Figura 8). A empresa há muito emprega um pequeno grupo de

engenheiros industriais que estudam a eficiência e projetam processos de negócios

otimizados. Os engenheiros industriais especificaram processos eficientes para toda

uma gama de tarefas na UPS, inclusive o pé com que o motorista deve entrar no

caminhão. A empresa implementa esses processos como padrões globais. Assim,

conforme ela debatia os requisitos de uma capacidade de TI, estava claro para todos

os principais tomadores de decisões que os sistemas precisariam suportar os

padrões de processos globais da UPS. Além disso, a administração concordava que

47

a natureza da entrega de pacotes exigia sistemas altamente integrados, de modo

que as remessas não pudessem se perder no trajeto.

O novo CIO da UPS desenvolveu com seu pessoal uma arquitetura

empresarial para refletir as metas da empresa. Uma característica-chave da

arquitetura empresarial era a especificação de um banco de dados único sobre

remessas. O CIO não queria múltiplos bancos, que poriam em risco a integridade

dos dados. Sua equipe também enfatizou a necessidade de um mecanismo global

de telecomunicações, para que os dados sobre remessas pudessem ser captados e

acessados em qualquer local onde um pacote pudesse ser recolhido ou entregue. A

empresa desenvolveu regras estritas sobre os padrões arquitetônicos, e a TI foi

autorizada a impor as regras sempre que uma infração pudesse comprometer a

confiabilidade ou a eficiência.

48

Figura 8: O alicerce de execução da UPS – (ROSS, 2008).

49

Do lado dos processos de negócios, a alta administração definiu quatro

processos centrais: a entrega de pacotes, o desenvolvimento de produtos, a gestão

da relação com o cliente e a administração das informações com o cliente. A UPS

padronizou tarefas dentro desses processos de maneira apropriada para que novas

iniciativas pudessem fazer uso de capacidades existentes. Começando pelo

rastreamento de remessas e por processos centrais básicos, a UPS aproveitou seu

acervo de sistemas e processos adicionando, a princípio, canais como a Internet.

Em seguida, ela expandiu-se em novos serviços. Por exemplo, a Flex Global View

permitiu aos clientes receber notificações adiantadas de pacotes que chegavam e

rastrear pacotes em trânsito junto a fretadoras ou outros parceiros da UPS. A Flex

Global View também notificava os clientes no caso de algum pacote sofrer atraso.

Partindo dessas capacidades, a UPS passou de uma empresa de entrega de

pacotes para uma companhia de comércio global. A UPS Trade Direct, uma das

mais novas ofertas da empresa, oferece serviços integrados de porta a porta para

remessas internacionais, incluindo a cobrança consolidada, o despacho e a

compensação aduaneiros e o rastreamento internacional de remessas.

As inovações da UPS aproveitam ou utilizam seu alicerce de execução

existente e criam novas oportunidades. Em função da importância estratégica da TI

na UPS, os líderes de TI estão constantemente envolvidos em discussões

estratégicas e propõem produtos e serviços com base nas capacidades existentes.

Com respeito à contribuição da unidade de TI para discussões estratégicas, Mike

Eskew, CEO. da UPS, comenta: "Tenho o tempo todo esse tipo de surpresa

satisfatória com a TI". Surpresas satisfatórias com a TI - é isso o que o alicerce de

execução fez pela UPS.

WASHINGTON, D. C.: PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS CONCENTRADA NO

CLIENTE

Ao longo do livro, nós nos referiremos sobretudo às necessidades das

empresas. Mas os princípios do alicerce de execução são igualmente relevantes

para empresas públicas e privadas, para agências do governo e para organizações

50

sem fins lucrativos. Os objetivos de desempenho e certos indicadores podem diferir

conforme o tipo de organização, mas a necessidade de habilitar operações

eficientes, confiáveis e ágeis é a mesma. O governo do Distrito de Columbia vem

construindo um alicerce de execução desde 1999. Organizações de todos os tipos

podem achar essa experiência instrutiva.

Excluindo seu sistema de ensino público, Washington, D.C., tem 21 mil

funcionários e um orçamento de US$ 5,4 bilhões, gerido por um administrador

municipal nomeado que se reporta ao prefeito e ao conselho distrital. Os serviços

são prestados por intermédio de 74 agências operacionais, das quais 10 prestam

serviços administrativos centralizados (por exemplo, compras, recursos humanos,

tecnologia da informação, serviços legais) e 64 prestam serviços de contato com o

cliente (ou seja, policiamento, atendimento infantil, transporte). Quando Anthony

Williams assumiu a prefeitura em janeiro de 1999, o Distrito de Columbia tinha uma

dívida de 0,5 bilhão de dólares. Seus serviços públicos figuravam na extremidade

inferior das classificações de serviços em grandes cidades, e o controle da

administração distrital estava nas mãos de um conselho federalmente nomeado. Os

cidadãos queixavam-se de serviços ruins: o processo de registro de um carro podia

levar um dia inteiro, e os proprietários de pequenos negócios frequentemente

contratavam especialistas para representá-Ios no labirinto de escritórios do

Departamento de Assuntos Regulamentares e de Consumo.

O prefeito Williams comprometeu-se em virar o distrito pelo avesso e

melhorar os serviços tanto para os cidadãos residentes como para os visitantes. A

CTO, Suzanne Peck, reconheceu que, sendo o distrito um serviço público - e não

uma empresa -, seus clientes não tinham escolha quanto a interagir ou não com

suas agências. Se os residentes quisessem uma licença, uma identificação para

cães ou pagar impostos, eles tinham de tratar com as agências do governo. A meta

da administração de Williams foi tornar essas interações o mais agradáveis e

eficientes possível. Consequentemente, a CTO adotou o seguinte conjunto de

princípios operacionais para as interações com os eleitores:

um único ponto de entrada. Todos os pedidos dos cidadãos deveriam ser

encaminhados para um ponto central de entrada, de modo que eles não

51

tivessem de vagar desamparadamente por 74 agências para encontrar o

que procuravam;

atendimento garantido. Todos os cidadãos deviam ser assegurados de

que seus pedidos, uma vez feitos, seriam atendidos, a despeito de qual

agência ou de quantas agências estavam envolvidas na transação;

a prestação cortês de serviços. Os residentes não têm escolha senão

lidar com o governo, por isso o escritório do CTO tornará as relações com

o governo o mais positivas possível. Peck enfatizou a meta da prestação

cortês de serviços. "Como Distrito, a melhor coisa que posso fazer por

vocês, residentes, é oferecer-lhes uma prestação cortês de serviços.

Posso facilitar sua vida comigo. Posso fazer com que ela não seja

horrível".

O modelo operacional do distrito - inclusive seu conceito de prestação cortês

de serviços - requeria a padronização de processos comuns. O modelo operacional

também proporcionava a integração de processos de ponta a ponta, bem como o

compartilhamento de dados entre agências relacionadas (Figura 9). No coração da

arquitetura empresarial do distrito, há nove programas de modernização de serviços

que representam grupos funcionais dos sistemas de múltiplas agências do distrito.

Cada um dos 370 sistemas do distrito encaixa-se funcionalmente em um destes

nove programas: serviços administrativos, aos clientes, educacionais, de

policiamento, financeiros, humanos, de motoristas, de propriedade e de transporte.

Os programas de serviços criam processos padronizados em múltiplas agências e

de uma ponta a outra do distrito.

Antes de iniciar quaisquer grandes melhorias nos processos das aplicações,

Peck concentrou-se primeiro em estabilizar as operações e em desenvolver alguns

serviços centrais de infraestrutura, inclusive uma WANM e serviços sem fio; a

consolidação de servidores, do armazenamento e do software; e a introdução de

práticas administrativas disciplinadas como padrões de desenvolvimento. Os novos

serviços de infraestrutura introduziram economias de custo e novas capacidades.

52

Por exemplo, o custo dos serviços de telefonia caiu 33%, enquanto a capacidade

aumentou 1.600 vezes.

53

Figura 9: O alicerce de execução do governo do Distrito de Columbia – (ROSS, 2008).

54

O primeiro grande projeto de melhoria nas aplicações foi o programa de

serviços administrativos. Embora esses serviços não envolvessem contato com o

cliente, as agências que envolviam declaravam que maus serviços administrativos -

como um caos na contratação, solicitações de recursos perdidas e dificuldades de

compra comprometiam seriamente sua habilidade de atender aos clientes. Como no

caso de quaisquer melhorias, o primeiro passo foi definir um conceito de operações

que descrevesse a desejada experiência do cliente com o serviço.

A modernização dos serviços administrativos teve início em 2001 com um

programa de US$ 71 milhões para cinco anos, com economias de custo

mensuráveis de US$ 150 milhões. Um conselho de revisão arquitetônica avaliou

cada conceito operacional em termos de observância arquitetônica e continuou

monitorando a arquitetura ao longo de toda a implementação de cada processo. No

terceiro ano do programa, a administração já havia documentado US$ 50 milhões

em economias anuais de custo graças à melhoria nas compras, no recrutamento, na

contratação e em serviços relacionados.

O distrito vem iniciando novos projetos incrementalmente, aproveitando sua

experiência com projetos anteriores e reutilizando infraestruturas introduzidas para

um dado projeto em projetos subsequentes. Por exemplo, o escritório da CTO está

construindo um portal que se tornou uma interface essencial para a introdução de

novos serviços. O web site do governo de D.C. passou de 20 páginas em 1999 para

quase 200 mil em 2005. O web site transformou-se de um embaraço público em um

portal, que a revista Government Technology considerou o número um na área

governamental. Mais importante, em uns poucos anos, o governo de D.C. passou,

nas palavras de Suzanne Peck, "de pior para primeiro".

55

Figura 10: Quatro exemplos de modelos operacionais – (ROSS, 2008).

COORDENAÇÃO: ACESSO ININTERRUPTO A DADOS COMPARTILHADOS

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A Coordenação exige altos níveis de integração, mas pouca padronização

de processos. Unidades comerciais em uma companhia com Coordenação partilham

um ou mais dos seguintes elementos: clientes, produtos, fornecedores e parceiros.

Os benefícios da integração podem incluir o atendimento integrado dos clientes, a

venda cruzada e a transparência em todos os processos da cadeia de suprimentos.

Embora os principais processos de negócios sejam integrados, as unidades

comerciais têm operações únicas, muitas vezes exigindo capacidades únicas.

Em empresas com um modelo de Coordenação, o baixo custo usualmente

não é o motor primário nas decisões da companhia. Líderes de negócios autônomos

executam seus processos da maneira mais eficiente possível, mas diretivas e

negociações corporativas concentram-se em prestar os melhores serviços aos

clientes. A forte administração central define a necessidade de cooperação.

Empresas bem-sucedidas contam com sistemas de incentivo e treinamento

administrativo para estimular, em toda a empresa, o pensamento no nível das

unidades comerciais. (Ver o quadrante de Coordenação na Figura 2).

A Merrill Lynch, uma das maiores companhias de serviços financeiros do

mundo, é composta de três grandes unidades comerciais: a Global Markets &

Investment Banking Group, a Merrill Lynch Investment Managers e a Global Private

Client. Sua unidade Global Private Client (GPC) serve como exemplo de um modelo

operacional por Coordenação (Figura 10). A GPC oferece produtos e serviços de

administração patrimonial a indivíduos e pequenas empresas por intermédio de mais

de 14 mil conselheiros financeiros em aproximadamente 630 escritórios ao redor do

mundo. Embora os conselheiros financeiros atendam cada um a seus próprios

clientes, seus serviços são integrados mediante a chamada plataforma Total Merrill,

que dá a todos os conselheiros acesso à plena gama de produtos Merrill: contas de

investimento com tarifas anuais ou por operação, produtos de crédito, serviços

bancários, administração de caixa e cartões de crédito, planejamento de custódia e

sucessão hereditária, empréstimos a clientes e pequenas empresas, serviços de

aposentadoria e produtos de seguro.

A GPC concentra-se em oferecer soluções abrangentes e inovadoras para

atender às necessidades financeiras de seus clientes-alvo. Estes últimos querem

fazer negócios com a Merrill Lynch por meio de uma variedade de canais, como a

57

central de chamadas telefônicas, a Internet e interações consultivas com

conselheiros financeiros. Além disso, os clientes querem ter acesso a outros

produtos que não os da Merrill. O modelo operacional da GPC, portanto, coordena o

atendimento aos clientes, proporcionando o acesso integrado a produtos entre

clientes e o acesso a dados dos clientes por meio de produtos e canais. Tal serviço

requer dados altamente padronizados sobre produtos e clientes, mas permite que os

conselheiros financeiros customizem suas interações individuais de acordo com as

necessidades de seus clientes. A Merrill Lynch diz que seu modelo proporciona

"todas as coisas a algumas pessoas", e o serviço customizado é importante para

preservar clientes de alto valor.

A GPC da Merrill Lynch cresce pelo aumento do número de conselheiros

financeiros, que, com seu acesso aos dados dos produtos, podem identificar e então

atender a mais clientes. A GPC também inova regularmente para expandir sua linha

de produtos, tendo recentemente acrescentado novos cartões de crédito e serviços

de gestão de empréstimos. Esses novos serviços ajudam a GPC a oferecer um forte

portfólio de produtos, enquanto ela se empenha em preservar sua habilidade de

oferecer uma plena gama de serviços a seus clientes.

A plataforma tecnológica padrão e o acesso a dados comerciais comuns

permitem à GPC empregar produtivamente o maior número de conselheiros

financeiros na indústria. Esses conselheiros financeiros têm a melhor renda, os

melhores ganhos e os melhores ativos por consultor em toda a indústria.

Como a GPC, a maioria das empresas no quadrante da Coordenação pode

crescer estendendo seu alcance para segmentos de consumo definidos em novos

mercados. Também pode aumentar os serviços para atender a novas demandas de

consumo, porém relacionadas. Ao integrar, mas sem padronizar, linhas de produto

ou seções, o modelo da Coordenação promove perícia nos processos ao mesmo

tempo que melhora o atendimento aos clientes. Essa perícia atrai novos clientes e

vende mais produtos aos clientes existentes, possibilitando com isso o crescimento

rentável.

REPLICAÇÃO: A INDEPENDÊNCIA PADRONIZADA

58

Os modelos de Replicação proporcionam autonomia às unidades

comerciais, mas dirigem as operações de maneira altamente padronizada. Em um

modelo de Replicação, o sucesso da empresa depende mais de processos de

negócios eficientes e repetíveis do que de relacionamentos comuns com a clientela.

As unidades comerciais não dependem das transações ou dados umas das outras; o

sucesso da empresa como um todo depende da inovação global e da eficiência de

todas as unidades comerciais para implementar um conjunto de processos de

negócios padronizados. Assim, os gerentes das unidades têm um arbítrio limitado

quanto ao projeto dos processos de negócios, muito embora operem

independentemente de outras unidades comerciais. O McDonald's, como outras

operações de franquia, serve como um claro exemplo do modelo de Replicação.

(Veja o quadrante da Replicação na Figura 2).

O TD Banknorth, uma das 35 maiores companhias de serviços bancários

comerciais dos Estados Unidos, também proporciona um exemplo de modelo de

Replicação (Figura 10). Ao longo da última década, a empresa tornou-se dez vezes

maior, passando de um pequeno banco comunitário para o maior banco sediado na

Nova Inglaterra. A principal estratégia do TD Banknorth é crescer mediante a

aquisição de bancos comunitários com culturas corporativas concentradas no

cliente. A empresa agrega valor introduzindo economias de escala e oferecendo a

seus clientes bancários produtos novos e aprimorados.

Fundado em Vermont em 1824, o TD Banknorth cresceu com o objetivo de

compreender seus clientes melhor do que ninguém. Como resultado, cada banco

local desenvolveu seus próprios processos e infraestruturas para atender às

necessidades percebidas de clientes específicos. Mas, quando John Petrey se

tornou o CIO da empresa em setembro de 2001, ele propôs-se integrar e padronizar

sua tecnologia da informação. Petrey criou processos padronizados para incluir

novos bancos no alicerce do TD Banknorth.

Esses novos processos padronizados estão convertendo o TD Banknorth de

um modelo de Diversificação, com operações independentes em cada um dos

bancos da empresa, em um modelo de Replicação, em que os bancos são dirigidos

59

independentemente, mas com a mesma infraestrutura de TI e um conjunto de

processos centrais padronizados. Para facilitar essa transição, um novo Comitê de

Projetos da Empresa, chefiado pelo COO Peter Verrill, analisa projetos de acordo

com seu impacto estratégico à luz do enfoque da empresa no desenvolvimento de

sinergias entre os bancos. Entretanto, embora o Banknorth esteja em busca das

eficiências e da previsibilidade de processos padronizados, ele também procura

preservar a imagem de um banco comunitário, mantendo localmente a tomada de

decisões sempre que factível.

Muitas empresas com Replicação crescem por meio de aquisições, como o

TD Banknorth, mas a maioria delas também pode criar novos negócios do nada.

Quer as empresas estejam crescendo organicamente, quer por meio de aquisições,

o modelo da Replicação as ajuda a aumentar os lucros quando a administração

instala rapidamente suas práticas padronizadas e seu alicerce tecnológico em novas

unidades e permite que um gerente local desenvolva o negócio.

UNIFICAÇÃO: PROCESSOS PADRONIZADOS E INTEGRADOS

Quando unidades organizacionais são estritamente integradas em torno de

um conjunto padronizado de processos, as empresas beneficiam-se de um modelo

de Unificação. As que aplicam esse modelo veem pouca vantagem na autonomia

das unidades comerciais. Elas maximizam eficiências e serviços ao cliente

apresentando dados integrados e eliminando a variabilidade dos processos de

negócios.

Empresas com Unificação têm tipicamente cadeias de suprimento

integradas, criando interdependência entre unidades comerciais distribuídas. Essas

unidades comerciais compartilham dados sobre transações, incluindo muitas vezes

dados globais sobre clientes e fornecedores. Processos padronizados dão suporte à

integração global e aumentam a eficiência. O modelo operacional da Unificação

frequentem ente se beneficia da implementação de grandes sistemas compactos

para dar suporte aos requisitos de padronização e integração da empresa. (Ver o

quadrante da Unificação na Figura 2).

60

A Dow Chemical Company adotou um modelo de Unificação para sua

principal fábrica de substâncias químicas. Fundada em 1897, a Dow Chemical

desenvolve e vende inovadores produtos químicos, plásticos e agrícolas a clientes

em mais de 175 países ao redor do mundo. De 1994 a 2004, apesar de uma baixa

no mercado, a Dow quase duplicou sua receita, embora aumentando sua base de

funcionários em menos de 10% - um aumento de produtividade de 8% ao ano. A

administração atribui grande parte do sucesso da empresa a seus afinados

processos com integração global (Figura 10).

Os gerentes da Dow estimam que aproximadamente 60% dos processos de

trabalho da empresa sejam padronizados. Por exemplo, os processos funcionais

financeiros são compartilhados em todo o globo. A manufatura tem processos

comuns na construção de fábricas, movidos em parte pela necessidade de que tais

instalações sejam altamente eficazes em termos de custo e ambientalmente

seguras. Processos padronizados de recursos humanos permitem que a Dow efetue

a administração de desempenho e planeje salários e incentivos em todo o globo em

três semanas, com equidade e transparência, mesmo levando em conta múltiplas

moedas e diferentes índices de inflação. Por fim, alguns processos funcionais na

cadeia de suprimentos (por exemplo, do pedido ao pagamento) são globalmente

padronizados; outros (como o planejamento e o cronograma) são específicos de

produtos ou regiões particulares.

A Dow reengenha constantemente seus processos para introduzir maior

padronização e automação, conforme seja apropriado. Esses esforços destinam-se,

antes de mais nada, a cortar custos, mas também aumentam a qualidade, a

segurança e a inocuidade - outros importantes objetivos organizacionais. A Dow

investe recursos substanciais para compreender o custo de seus processos e os

impactos de seus esforços de aprimoramento.

A Dow sustenta sua integração e padronização por meio de sistemas

globais, como o sistema de planejamento de recursos empresariais SAP, e por meio

de uma estrutura administrativa que designa detentores para os vários processos

globais. Cinco dos oito processos globais da Dow são sediados em uma

organização de serviços compartilhados que inclui a TI, as compras, os serviços da

cadeia de suprimentos e o atendimento ao cliente (incluindo o e-business),

61

juntamente com a perícia em six sigma e em processos de trabalho. A estrutura

administradora matricial da Dow, em que os gerentes frequentemente se reportam a

líderes de produtos e processos ou a líderes geográficos e de produtos, estimula

ainda mais a integração global.

As empresas com Unificação têm invariavelmente ambientes administrativos

altamente centralizados. A administração elimina ineficiências e, em seguida, faz a

empresa crescer tirando proveito das economias de escala. Uma vez que minimizar

a variação é fundamental para motivar eficiências, a Unificação é mais adequada a

empresas cujos produtos e serviços são em grande parte mercadorias comuns

(commodities). Empresas mais concentradas na inovação podem achar que os

custos da padronização excedem seus benefícios.