Desempenho Financeiro, Social e Ambiental SATA ... · • Comunicação interna e externa; •...

1Relatório Integrado da SATA Internacional de 2014

Desempenho Financeiro, Social

e Ambiental SATA Internacional, S.A.

2 3Relatório Integrado da SATA Internacional de 2014

Sobre este relatório

Pelo terceiro ano consecutivo, a SATA elabora o Relatório Integrado, através do qual o seu desempenho financeiro, social e ambiental é comunicado a todas as suas partes interessadas. Os resultados do desempenho da SATA e in-formações divulgadas nesta publicação abrangem as empresas do perímetro de consolidação da SATA SGPS, sendo apresentado o desempenho individual por empresa em algumas temáticas reportadas. Os dados quantitativos refe-rem-se ao período de 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2014, incluindo-se informação relativa aos anos anteriores, no sentido de oferecer um histórico da evolução do desempenho da Empresa.

O presente documento foi elaborado de acordo com as orientações do International Integrated Reporting Council (IIRC) e, em matéria de sustentabilidade, em alinhamento com as Diretrizes de Elaboração de Relatórios de Sustenta-bilidade da Global Reporting Initiative (GRI), na versão mais recente GRI 4.0.

A SATA reporta em conformidade com o resultado da materialidade, abordando os temas materiais relevantes identi-ficados, para a opção “de acordo – abrangente”. A matriz de materialidade, obtida através da auscultação de stakehol-ders realizada no ano anterior, ilustra a importância atribuída pelos vários stakeholders aos vários temas dos pilares económico, ambiental e social.

À semelhança dos anos anteriores, adicionalmente a este relatório poderá ser consultada informação complementar sobre as práticas e políticas da empresa no website corporativo da SATA (www.sata.pt) e nos relatórios anteriormente publicados.

A SATA adotou o normativo IAS/IFRS na preparação da informação financeira, de forma a estar alinhada com as ten-dências e boas práticas do setor aéreo, reexpressando as contas de 2013.

Qualquer esclarecimento sobre a informação publicada neste relatório poderá ser solicitado através do endereço eletrónico [email protected].

2014Índice

Sobre este Relatório Entrevista ao Presidente do Conselho de Administração Principais destaquesEnvolvente externa

01 A SATA

O Grupo SATAAs Pessoas RotasFrotaMarcaModelo de GovernoGestão do risco

02 A Estratégia da SATA

A Estratégia da SATAA redução de custos (Pilar 1)A SATA nos mercados de atuação (Pilar 2)A inovação e eficiência operacional (Pilar 3)

03 A criação de valor

Envolvimento com as Partes InteressadasClientesGestão de fornecedoresApoio à comunidade

04 2014 em análise

Desempenho financeiroGestão do Capital Humano Foco nas operaçõesFoco na segurançaFoco no ambienteAplicação de resultados

05 Anexos

Percurso profissional dos Membros do Conselho de AdministraçãoDemonstrações financeirasAnexos às demonstrações financeiras Certificação Legal de Contas Tabela GRI

Glossário Contactos

03040812

19

20212324252630

33

34363842

45

46495253

57

586370758084

85

868996

134144

156160

•Segurança, Fiabilidade e Garantia do Serviço;

•Reputação, Imagem e Marca;•Novas rotas e Internacionalização;•Inovação, investigação e tecnologia;•Envolvimento com stakeholders/

Partes interessadas.

•Qualificação dos Recursos Humanos;

•Estrutura organizacional;

•Políticas, procedimentos, normas e regras corporativas;

•Impacte nas comunidades;•Ética e conduta;•Comunicação interna e externa;

•Desempenho ambiental;•Gestão de risco e crise.

•Atração e retenção de talentos;

•Auditoria interna;•Compliance;•Satisfação e bem-estar dos

colaboradores;

•Avaliação de desempenho e sistemas de remuneração;

•Prevenção das alterações climáti-cas;

•Consciencialização e formação ambiental;

•Gestão responsável de fornece-dores.

REDUZIDO MÉDIO ELEVADO

RED

UZ

IDO

MÉD

IOEL

EVA

DO

Importância para os stakeholders externos


Entrevista com Luís ParreirãoPresidente do Conselho de Administração do Grupo SATA

“A SATA deixa de voar para a Europa”

A abertura do mercado aéreo açoriano a transporta-doras aéreas internacionais, bem como desequilíbri-os financeiros acumulados, levaram o presidente do Grupo SATA a apresentar no início do ano um plano de desenvolvimento estratégico que prevê a redução de custos fixos em 12,5% até 2020.

Por Helena Rua

Assumiu a presidência do Grupo SATA em Maio do ano passado e já em Janeiro apresentou o Plano de Desenvolvimento Estratégico 2015-2020. O que está na re-alidade na base da deterioração económico-financeira do Grupo SATA? O que é que levou ao au-mento do passivo?

Temos uma preocupação e um man-dato para preparar o Grupo, com o seu conjunto de empresas, para os próximos cinco anos. Mas qualquer olhar para o futuro implica que a rea-lidade actual seja conhecida e carac-terizada com o maior rigor. Foi isso que procurámos fazer como ponto de partida para este plano estratégico. A partir daí fixámos os pressupostos para os próximos anos e os objecti-vos a alcançar.

O Grupo SATA é um grupo que tem valências múltiplas, presta serviços de transporte aéreo de naturezas várias, ao abrigo de diferentes regi-mes e que, ao longo da sua história, que já tem perto de 70 anos, evoluiu de uma transportadora que assegu-rava as ligações entre as diversas ilhas dos Açores – primeiro entre al-gumas e depois entre todas as nove ilhas – para uma dimensão diferente com a criação da SATA Internacional e com a realização de voos para fora

dos Açores. Pergunta-me quais os desequilíbrios que a empresa apre-senta e quais as suas principais di-ficuldades neste momento. A SATA tem, e isso está vertido expressa-mente no plano, duas dificuldades de natureza diferente. Tem uma dificuldade financeira, que decorre de ter um crédito bastante elevado sobre várias entidades, e de ter ao mesmo tempo, e em parte por cau-sa disso, um financiamento bancário de curto prazo também de montante muito elevado. Isso leva a que seja uma empresa com dificuldades de financiamento, que é muito impor-tante no sector da aviação, e a uma empresa com uma função financeira muito pesada, ou seja, com custos de capital muito altos porque mais de dois terços da sua dívida é dívida de curto prazo. A par disso, a SATA tem algumas dificuldades não menos im-portantes de natureza operacional. A SATA tem operado num conjunto muito diversificado de rotas, voando quer para os Estados Unidos e Cana-dá, quer para Portugal Continental, quer para um conjunto de cidades europeias. Essas rotas nem sempre têm a rentabilidade que nós gosta-ríamos que tivessem – algumas delas apresentam rentabilidades nega-tivas – e, para além disso, tem uma estrutura de custos que dificilmente é compatível com a concorrência que

hoje existe neste mercado. A par disso, e não menos importante, o mercado de transporte aéreo, como todo o mercado de transporte, varia directa e proporcionalmente na mes-ma razão em que varia o crescimento do Produto e o crescimento da Eco-nomia. Portugal e o Continente Euro-peu não têm registado propriamente crescimentos muito entusiasmantes, para não dizer que Portugal, no caso particular, tem apresentado mesmo o que agora eufemisticamente se chama crescimentos negativos, por isso o nosso volume de negócios nessas rotas tem vindo a diminuir. Verificou-se também uma certa de-gradação da tarifa média, de alguma forma compensada por crescimentos significativos nos mercados dos Es-tados Unidos da América e Canadá, mas que não são suficientes para compensar as dificuldades que va-mos tendo. Depois, temos um outro problema para resolver, que acha-mos que vamos conseguir ainda este ano, e que tem a ver com a própria frota. Temos uma frota de longo curso muito envelhecida, operamos longo curso para os Estados Unidos da América e Canadá com aviões que praticamente hoje já não se usam em companhias europeias, os Airbus A310, que têm graus de fiabilidade abaixo do que é exigível para uma companhia com as características da SATA Internacional. Tudo isso aca-bou por criar uma situação de quase “tempestade perfeita”. Menos recei-ta, aumento generalizado dos preços dos combustíveis, diminuição da pro-cura, diminuição da fiabilidade das nossas aeronaves, uma estrutura de custos acima da que era adequada à operação que desenvolvemos, natu-ralmente tinha esse tipo de conse-quências.

Isso significa que vão renovar a frota?

O que está previsto é o seguinte: na SATA Air Açores, a frota manter-se--á exactamente como existe hoje; na SATA Internacional, hoje operamos com quatro aviões A310 e com três A320. Vamos manter os três A320 e vamos ter na frota de longo curso

dois aviões de maior capacidade e de maior fiabilidade. Os A310 serão descontinuados.

Vão adquirir dois aparelhos novos e vender os outros quatro?

Para os dois aparelhos novos vamos recorrer ao leasing operacional. Rela-tivamente aos quatro A310, um está em regime de locação e deixará de integrar a frota e os outros são pro-priedade da empresa e logo se deter-minará como é que vão sair.

Voltando um pouco atrás, falou do financiamento que têm a curto prazo – calculo que os juros não devam ser baixos. Esse financia-mento advém da dívida pendente com o Governo Regional dos Açores, para fazer face a desp-esas correntes?

Não. No plano de negócios caracte-rizámos esse passivo de curto pra-zo e dividimo-lo em três linhas de financiamento. Uma das linhas de 63 milhões de euros é a que decor-re dos créditos que temos sobre o sector público, seja sobre a região, seja sobre a República, e é uma linha que será amortizada ao ritmo que as entidades públicas nos forem liqui-dando esse passivo. Temos depois uma linha de 42 milhões de euros que caracterizámos como uma linha de médio prazo, ou seja, uma linha de financiamento que corresponde ao financiamento que foi sendo con-traído para a gestão normal da em-presa e que estimamos negociar por forma a que nos próximos dois anos possamos liquidar apenas juros e depois comecemos a amortizar esse financiamento. Temos ainda uma linha de 25 milhões de euros para a actividade corrente, que terá um plafond variável por forma a recor-rer em dificuldades ou problemas de tesouraria imediatos. É assim que te-mos prevista a organização do nosso passivo bancário. Já abordámos os nossos credores numa perspectiva genérica de avaliar a sua disponibi-lidade para negociarem connosco, as respostas foram sempre muito posi-tivas e é nisso que vamos trabalhar

no imediato.

O passivo neste momento é de 179 milhões de euros…

Mas não é todo da mesma natureza. Temos um passivo estruturado de médio e longo prazo de 50 milhões que decorreu da aquisição da frota da SATA Air Açores e a parte restan-te do passivo são os tais passivos de curto prazo que serão renegociados agora com a banca.

A dívida do Governo Regional dos Açores ao grupo ascende a 40 milhões de euros, mais 3 milhões que estão a ser analisados, de acordo com o governo regional, mas há um documento interno da SATA, citado pela agência Lusa, que faz referência a 77 milhões...

Neste momento, a situação é a se-guinte: a actividade da SATA Air Açores e a sua relação com a região e com a República, no caso da SATA Internacional, decorre de contratos. Portanto, a dívida da região que resulta da execução do contrato de concessão, no caso da SATA Air Açores, é de 40 milhões de euros. A esses 40 milhões acrescem 17,6 mi-lhões que a República deve à SATA Internacional por indemnizações compensatórias por causa dos voos entre os Açores e Portugal Continen-tal. Depois há 3 milhões de euros de reequilíbrios financeiros que a SATA Air Açores reclamou e que estão em discussão e há 3 milhões de custos financeiros que estão também em discussão. É essa a situação relati-vamente aos contratos em vigor e ao que deles decorre em termos de responsabilidades financeiras.

O plano de desenvolvimento prevê ainda cortes nos custos fixos e na estrutura. Em concreto do que estamos a falar e quanto prevê poupar até 2020?

A nossa perspectiva é ter uma redu-ção média de custos fixos, excluindo custos com pessoal, de 12,5% no período total, sendo que o nosso objectivo é que ela se opere o mais


cedo possível. Uma questão diferen-te tem a ver com os recursos huma-nos. Nesta área não há um objectivo quantificado por razões de princípio relativamente à matéria que esta-mos a tratar. Estão previstos três mecanismos de redução dos nossos recursos humanos. Por um lado, há pessoas que atingirão a idade da re-forma e que não serão substituídas. Por outro, sempre que a lei permita a antecipação da reforma – foram ago-ra criados alguns mecanismos que dão maior flexibilidade – e sempre que os trabalhadores nisso tenham interesse, a SATA está disponível para estudar todas essas situações apoiando os trabalhadores naquilo que for o mais adequado. Por outro lado, a SATA tem também um nú-mero significativo de contratados a termos, sazonais e não sazonais, e o que se prevê é que alguns des-ses contratos não sejam renovados. Temos uma operação que vai ser re-dimensionada e isso passa pela sua diminuição e, portanto, os recursos serão dimensionados para o novo modelo de operação.

Pode dar um exemplo?

Temos na frota de longo curso uma previsão de redução de tripulantes técnicos de 23 pessoas e temos nes-se universo 10 contratados a termo. Aquilo que está previsto é que essas contratações não sejam renovadas e a empresa está disponível e já comu-nicou isso às organizações sindicais, para em conjunto com os sindicatos e com os trabalhadores, encontrar os melhores mecanismos de apoio para que sejam colocados noutras empre-sas. Nós não temos uma perspectiva “descartável” relativamente aos re-cursos humanos, temos consciência que é preciso adequar a dimensão e queremos fazê-lo com o menor custo social, o menor custo humano possí-vel.

A SATA prevê a criação de uma nova empresa dentro do grupo, a SATA Serviços, para serviços de handling em que algum do pes-soal de terra será alocado…

A criação de novas empresas não tem como objectivo, nem explícito nem implícito, operar por essa via qualquer redução de recursos hu-manos ou qualquer alteração dos recursos humanos. O que procura-mos – e é isso que está pressuposto na reorganização societária – é, por um lado, a criação de uma verdadeira estrutura do grupo empresarial, com uma SGPS que passa a deter todas as sociedades, o que actualmente não acontece, e uma especialização das empresas por actividade, por forma a que sejam mais eficientes. É o caso dessa empresa que acabou de referir, como é o caso também da SATA Serviços Partilhados, relativa-mente às actividades do back office. Portanto, a nossa preocupação é a de especializar as actividades para caracterizarmos bem os recursos, para que eles sejam o mais rentáveis possível.

Esta empresa de serviços de han-dling pode ser uma oportunidade, com a abertura do mercado à con-corrência?

A nossa perspectiva é que a um au-mento da actividade aeronáutica possa corresponder, por um lado, uma melhor rentabilidade dos nos-sos activos e, sempre que for o caso, a uma maior força de trabalho para prosseguir essas actividades.

O que é que representa para a SATA a abertura à concorrência das rotas entre Portugal Conti-nental e Ponta Delgada e Tercei-ra, principalmente com a entrada de low cost como a Easy Jet e a Ryanair que esmagam os preços dos bilhetes?

Representa sobretudo um grande de-safio, sendo que a nossa perspectiva não é a de concorrer com as compa-nhias low cost pelo preço. Sabemos que não é por aí que fazemos a dife-rença. Achamos que há um mercado para essas companhias, como há um mercado para companhias como a SATA, como a TAP ou como compa-nhias que não são low cost. Natural-mente que isso implica olhar para o

mercado e perceber nesse mercado que passa a ser diferente qual é a nossa previsão em termos de quota de mercado e de serviços que as pes-soas estão disponíveis para pagar. Foi nessa perspectiva que foi orga-nizado todo o plano de negócios. Há um ajustamento da nossa oferta, ad-mitindo que o mercado vai crescer e que há um conjunto de pessoas que preferem viajar em low cost. Relati-vamente aos preços, aquilo que tem acontecido é que as pessoas têm ido aos sites das várias companhias – ou por curiosidade para ver os preços ou para comprar bilhetes – e, com alguma surpresa, para os mesmos períodos do ano, encontram propos-tas de bilhetes da SATA mais baratas do que nas outras companhias. Isso não resulta de nenhuma campanha nem de nenhuma diminuição do nos-so preço. Resulta, julgo eu, de uma questão simples: é que normalmen-te as pessoas não compram bilhetes com tanta antecedência e, portanto, quando estão a comprar com esta antecedência, felizmente para nós, constatam que a SATA não é mais cara, sendo que o serviço é comple-tamente diferente. Tal como tenho dito muitas vezes, nós não estamos mais baratos do que é suposto estar, porventura os outros é que estão mais caros do que a expectativa.

Este plano de desenvolvimento estratégico surge então por causa das low cost ou está a “limpar a casa”?

Surge por duas razões. Por um lado, porque quer a administração, quer os nossos accionistas constataram que havia um conjunto de proble-mas para resolver e que era preciso caracterizá-los e encontrar um cami-nho para eles. Por outro, porque há de facto uma nova política pública de transporte aéreo e é preciso adequar a empresa a essas novas políticas e à oferta que elas implicam.

Qual é o peso dos combustíveis nas contas da SATA? Esta guerra petrolífera entre a OPEP e os Es-tados Unidos poderá beneficiar a companhia?

O peso é significativo. Agora há aqui uma descida momentânea – mas nenhum de nós poderá dizer se se vai manter ou não, porque não tem origem em questões de racionalida-de económica, tem origem em pre-ocupações políticas – mas a nossa preocupação é, e isso está previsto no plano, implementar com espe-cial impacto na SATA Internacional, independentemente do preço do combustível, um plano de redução do consumo de combustível e esti-mamos que dessa forma é possível reduzir os seus custos entre 1,5 mi-lhões e 2 milhões de euros por ano.

Como é que se vai processar essa poupança? Através do aumento da eficiência conseguido com as duas novas aeronaves?

Por um lado, as novas aeronaves são mais eficientes e, por outro, é pos-sível adoptar procedimentos que os nossos técnicos estão a estudar, que minorem o consumo de combustível.

Que rotas vai descontinuar para a Europa?

Temos uma previsão no nosso pla-no de “arrumar” a nossa operação em quatro mercados: o mercado das ligações entre os Açores e Portugal Continental, o mercado das ligações entre as várias ilhas dos Açores, o mercado das ligações entre os Aço-res, Boston, Toronto e Montreal, e o Mercado da Macaronésia, ou seja, ligações entre os vários territórios que compõem esta sub-região do Atlântico Norte, ou seja, Açores, Ma-deira, Canárias e Cabo Verde. Estes são os nossos mercados core e é ne-les que nos vamos concentrar sem dispersões. No plano não constam rotas que nós à partida possamos antever como deficitárias ou com rentabilidades negativas. Isto quer dizer que a SATA deixa de voar para a Europa. Acontece que os nossos voos para a Europa são um contribu-to muito relevante para o sector do turismo nos Açores. Representam por ano entre 50 e 60 mil turistas, que é muito significativo no mercado de turismo, portanto não era possí-

vel nem adequado de um momento para o outro deixar de fazer estas rotas. Portanto, em 2015 vamos as-segurar essas rotas em parceria com os players relevantes do sector do turismo, por forma a que os prejuí-zos que a SATA registou nessas ro-tas sejam minorados e, se possível, anulados. Assim damos tempo às entidades do sector do turismo para encontrar outras opções.

Como gostaria de ver a SATA em 2020?

Gostaria de ver uma companhia ren-tável, fiável, e que conhecendo mui-to bem os mercados onde opera os sirva o melhor possível. Acho que não faz sentido a SATA ter a ambição de ser uma grande companhia, não é da sua matriz, mas acho que faz sentido e é nisso que continuamos a trabalhar, ser uma boa companhia, com boas performances, com pesso-as profissionais e empenhadas, com uma relação boa com os clientes e com um bom serviço aos clientes. Tendo sempre como matriz funda-dora, distintiva e caracterizadora os Açores e a sua conectividade.

Expectativas para Cabo Verde

A SATA é a companhia mais antiga que opera nos mercados da Maca-ronésia e que neles tem origem. Uma primeira prioridade estratégica é afirmar a SATA nestes mercados. Desta forma, qualquer companhia que tenha uma tentação hegemó-nica ou qualquer tentação de tomar conta deste mercado perceberá que tem aqui um concorrente/parcei-ro com quem tem de se entender no futuro. Em segundo lugar, estes mercados representam hoje uma população muito significativa, que viaja bastante – quer a população que reside, quer o turismo destas re-giões. Portanto, pode ser um contri-buto significativo para alimentar as nossas rotas regulares. Como sabe, temos voos para Boston com mui-ta frequência e na altura do Verão quase diários, e a nossa ligação com Cabo Verde quando se concretizar

– temos falado com as autoridades mas é um processo que iremos agora formalizar – é uma ligação que fará, na nossa perspectiva, Cabo Verde/Açores e nos Açores as pessoas apa-nharão o nosso voo regular para Bos-ton. Cabo Verde tem uma comunida-de de emigrantes muito significativa na mesma zona de Boston onde está a comunidade emigrante açoriana e, portanto, é uma forma de, por um lado, prestarmos um serviço à comu-nidade cabo-verdiana e, por outro, de satisfazer os nossos interesses comerciais de ter mais clientes para os nossos voos.

“Trazer cada vez mais turistas aos Açores é um dos nossos objetivos fulcrais e queremos continuar a servir com a fiabilidade, segurança e qualidade de sempre – querendo sempre fazer melhor.”


Principais destaques

Económico 2013 2014 Variação (14/13)

Resultado operacional (M€)

SATA Air Açores (2.795) (3.170) -13%SATA Internacional (20.114) (28.155) -40%SATA Gestão de Aeródromos 21 (59) -381%

EBITDA (M€)

SATA Air Açores 5.100 3.391 -34%SATA Internacional (18.073) (25.874) -43%SATA Gestão de Aeródromos 81 (1) -101%

EBITDAR (€)

SATA Air Açores 7.735 6.048 -22%SATA Internacional (8.592) (16.726) -95%SATA Gestão de Aeródromos 95 13 -86%

Dívida líquida (€)

SATA Air Açores 116.491 127.201 +9%SATA Internacional 11.219 23.527 +110%SATA Gestão de Aeródromos (108) 3.795 +3614%

Gastos em combustível (M€)

SATA Air Açores 4.494 4.061 -10%SATA Internacional 55.265 49.872 -10%

2014Operacional 2012 2013 2014 Variação

(14/13)Destinos Regulares 33 38 25 -34%Voos 20.326 19.144 17.256 -10%Passageiros 1.236.119 1.195.251 1.180.146 -1%Carga transportada (t) 5.640 5.347 5.425 +2%Taxa de ocupação 74% 76% 78% +2%Regularidade 98% 97% 98% +1%Pontualidade 83% 80% 78% -2%

Social 2012 2013 2014 Variação (14/13)

Colaboradores 1.241 1.288 1.330 +3%Taxa de rotatividade 19% 13% 17% +31%Horas de formação 68.841 59.092 52.111 -12%Taxa de incidência SATA Air Açores 72% 40% 58% +44%Taxa de incidência SATA Internacional 58% 101% 115% +14%

Ambiental 2012 2013 2014 Variação (14/13)

Consumo de jetfuel das aeronaves (l) 91.370.134 91.056.171 86.841.565 -5%Emissões de CO2 das aeronaves (t) 225.021 231.354 221.360 -4%Taxa de valorização 68% 74% 83% +12%Derrames 1 0 0 -


0102030405060709101112

2014

Principais acontecimentos

Janeiro •Edição do livro “Do Mito Nasceram Asas...Uma História da Aviação Civil” de Ricardo Madruga

da Costa (colaborador reformado).Fevereiro•Presença da SATA na Bolsa de Turismo de Lisboa;•Acordo inter-line Porter Airways.

Março •Visita à SATA da delegação da TACV – a transportadora aérea de Cabo Verde, que permitiu a

troca de experiências ao nível de boas práticas de gestão.Abril•SATA anfitriã do Encontro Amadeus Altea– Customer Management User Group (CMUG), a

nível mundial.Maio•Apoio à realização da 49ª edição do SATA Rallye Açores;•Novo Conselho de Administração.

Junho •Início da operação regular direta da rota dos Açores com Madrid;•Apresentação oficial da nova mascote da SATA .

Julho•Apoio à realização do Red Bull Cliff Diving;•Apoio à realização do Walk & Talk Azores;•Campanha Açores “Famílias Crianças Grátis”.

Setembro •Realização de Seminário Internacional sobre Boas Práticas, Perspetivas e Tendências Mun-

diais na Formação Aeronáutica - Oportunidades e Desafios no CFAA;•Apoio à realização do SATA Azores Pro.

Outubro•Realização do simulacro de emergência no aeródromo da Graciosa.

Novembro•Lançamento do Concurso “Lance os seus dados“;•Realização do workshop “Fly To Europe 2015” para profissionais de Turismo em Boston;•Campanha promocional dos 88 Euros.

Dezembro•Acordo inter-line Jetblue;•Campanha de solidariedade SATA Kids, “Dê asas a um sonho”, levada a cabo pelos fun-

cionários do Grupo SATA, ofereceu prendas de Natal às crianças do Centro Sócio Cultural de São Pedro, da Lagoa, ilha de S. Miguel;

•Conclusão do Plano de Negócios 2015/2020.

Reconhecimentos e Certificações

Reconhecimentos

Ivity-SATA Platinum Award Alliance. Marca SATA conquista distinção má-xima no maior concurso de Itália: o Platinum A’Design Award.

Certificações

A SATA Air Açores e a SATA Inter-nacional mantiveram atualizados os seus Certificados de Operador Aéreo (AOC).O Certificado de Gestão de Continui-dade de Aeronavegabilidade (CAMO) e o Certificado de Organização de Manutenção de Aeronaves (AMO).

A SATA Air Açores manteve o Cer-tificado de Organização de For-mação de Qualificações de Tipo, para pilotos (TRTO) e a SATA Inter-nacional renovou o Certificado de Organização de Formação Autori-zada (ATO).Ambos os operadores mantiveram o Registo IOSA (IATA Operational Safe-ty Audit).

A SATA Gestão de Aeródromos manteve os seus Certificados de Aeródromos bem como a Certifi-cação do Sistema de Gestão da Qualidade.De acordo com a ISO 9001:2008.

A Direção de Handling da SATA manteve também a Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade.De acordo com a ISO 9001:2008.

O Grupo SATA obteve a renovação da Certificação do Sistema Inte-grado de Segurança, Saúde e Am-biente pela APCER.

A SATA Internacional manteve a Certificação enquanto Entidade Formadora pela DREQP (Direção Regional do Emprego e Qualifi-cação Profissional).Por via do Centro de Formação Aero-náutica dos Açores.


Envolvente externaA atividade e o desempenho da SATA, em 2014, foram amplamente afetados por fatores externos, que a empresa não controla e que influenciam e regem a sua atividade. O setor do transporte aéreo, especialmente a SATA, está altamente exposto às variações nos níveis de procura e consumo, ficando condicionado à conjuntura a nível interna-cional, nacional e da própria região.

Em 2014 os principais acontecimentos que marcaram o desempenho da SATA foram:

•Deterioração significativa da tarifa média na SATA Internacional e continuidade de rotas com rentabilidades historicamente negativas;

•Cancelamento da rota Funchal / Porto Santo. Apesar disso registou-se ligeiro crescimento de passageiros, veri-ficado no transporte aéreo no interior da RAA;

•Ajuste direto do transporte aéreo inter-ilhas no 4º trimestre.

Clique para mais informações sobre a evolução do número de passageiros transportados.

De seguida, é apresentada uma breve contextualização dos fatores que caracterizaram a economia internacional e nacional durante o ano.

Contexto Regulatório

•Regulamentos ICAO e IATA;•Regulamentos da Comissão Europeia e EASA, com especial

destaque para o Regulamento 965/2012 e para o Regula-mento EC 290/2012;

•Legislação Nacional - INAC;•Legislação Regional.

Contexto Institucional

•Incerteza quanto aos impactos do novo enquadramento de liberalização e das obrigações de serviço público nas rotas regulares domésticas, bem como quanto ao modelo de negó-cio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores;

•Enquadramento associado à concessão dos serviços aéreos regulares no interior da Região Autónoma dos Açores;

•Acordos de empresa em vigor reduzem a flexibilidade da equipa de gestão em adequar à sazonalidade inerente do negócio.

Contexto do Setor

•Volatilidade e incerteza da evolução do preço do jet fuel;•Crescimento do transporte aéreo internacional moderado,

embora com previsão do aumento do volume de passagei-ros;

•Continuação da expansão do transporte aéreo de carga;•Redução dos custos com matérias-primas, devido sobretu-

do à queda do preço do petróleo;•Receitas de transporte de passageiros ainda se mantêm

moderadas nos EUA.

Contexto Macroeconómico

•EUA com uma recuperação económica mais forte do que o esperado, com perspetivas de crescimento moderado;

•Canadá com um desempenho económico sólido, embora com previsão de abrandamento de crescimento em 2015;

•Portugal apresenta estabilização da atividade económica, apontando para a recuperação gradual;

•Região Autónoma dos Açores com taxa de inflação média de 0,26% e redução da taxa de desemprego.

PIB| taxa de variação, em % 2013 2014 2015P 2016PEconomia mundial 3,3 3,3 3,5 3,7Economias desenvolvidas, das quais: 1,3 1,8 2,4 2,4EUA 2,2 2,4 3,6 3,3Canadá 2,0 2,4 2,3 2,1Zona Euro –0,5 0,8 1,2 1,4Reino Unido 1,7 2,6 2,7 2,4

Fonte: FMI, World Economic Outlook Update, janeiro 2015

Contexto InstitucionalAtualmente, existe um clima de in-certeza quanto aos impactos do novo enquadramento de liberaliza-ção e das obrigações de serviço pú-blico nas rotas regulares domésticas, bem como quanto ao modelo de ne-gócio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores, prevendo-se a entrada de operadores aéreos low--cost nas ligações dos Açores com o Continente.

No último trimestre de 2014 foi ce-lebrada, por ajuste direto, a conces-são do serviço público aéreo regular no interior da Região Autónoma dos Açores, com a duração de 6 meses, entre 1 de outubro de 2014 a 31 de março de 2015. O transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores é assegurado pela subsidiária SATA Air Açores.Importa salientar também que, em 2014, as relações laborais foram caracterizadas por uma significativa paz social. Apesar disso, no primeiro semestre, verificou-se a ocorrência de três greves de sindicato repre-sentativo dos trabalhadores de terra (handling).

As situações de conflitualidade fo-ram superadas por posteriores solu-ções normativas, da responsabilida-de do Governo Regional dos Açores, que determinaram à empresa a repo-sição do “status quo” vigente a 31 de dezembro de 2010.

Clique para mais informações sobre con-texto regulatório que afetou as relações laborais.

Contexto Macroeconómico De acordo com os dados do Fundo Monetário Internacional, em 2014 a economia mundial continuou a de-monstrar sinais de recuperação em-bora de forma desigual. Assistiu-se à queda dos preços do petróleo em dólares norte-americanos em cerca de 55%, desde setembro de 2014. Este declínio deve-se parcialmente à inesperada diminuição da procura em algumas grandes economias, em particular nas economias emergen-tes, também refletida na queda dos preços dos metais industriais. No entanto, prevê-se uma recuperação parcial dos preços do petróleo nos próximos anos. Em 2015, espera--se um crescimento global de cerca de 3,5%, e 3,7% em 2016, sendo os Estados Unidos da América a única grande economia em que as pro-jeções são mais positivas. A baixa inflação e a estagnação económica são as principais preocupações na Zona Euro.

Europa - Zona EuroNa zona Euro, o crescimento durante 2014 foi menor do que o esperado, em grande parte devido ao fraco investimento e à diminuição das ex-petativas de inflação. Prevê-se uma atividade económica baseada em preços do petróleo mais baixos, a fle-xibilização da política monetária, e uma política orçamental neutra, bem como a recente depreciação do euro.Estes fatores serão contrabalança-dos com perspetivas de investimen-

to mais fracas, refletindo em parte o impacto de um crescimento mais fraco nas economias de mercado emergentes no setor da exportação. Prevê-se uma recuperação lenta com um crescimento anual na ordem dos 1,2% em 2015 e 1,4% em 2016.

Estados Unidos da América e CanadáEnquanto que o crescimento mundial aumentou em 2014, registaram-se divergências acentuadas no cresci-mento entre as principais economias, tendo a recuperação dos EUA sido mais forte do que o esperado – após a contração no primeiro trimestre de 2014, o desemprego diminuiu, a pressão de inflação foi mais suave , refletindo também a valorização do dólar e a diminuição dos preços do petróleo. Está previsto um cresci-mento superior a 3% entre 2015 e 2016, com uma procura doméstica assente em preços baixos de petró-leo, um ajustamento fiscal modera-do, e um apoio contínuo a partir de uma política monetária de carácter acomodatício, apesar do aumento gradual projetado das taxas de juros. No Canadá, o desempenho económi-co tem sido sólido, maioritariamente devido à forte recuperação da eco-nomia dos EUA. A dinâmica de cres-cimento vai abrandar um pouco em 2015, refletindo de forma substan-cial os preços do petróleo, e tornar--se mais equilibrada com o arrefeci-mento do mercado imobiliário.


Conjuntura RegionalDe acordo com os dados publicados pelo Serviço Regional de Estatística dos Açores, enquanto que a taxa de inflação média a nível nacional atin-giu -0,28% em 2014, nos Açores foi de 0,26%. Ao contrário do ano anterior, em 2014, a taxa de desemprego nos Açores estimada no 4º trimestre é de 15,5%, representando um de-créscimo de 1,8% face ao trimestre homólogo. No que diz respeito à população empregada, por setores de atividade nos últimos três me-ses do ano, comparativamente com o trimestre homólogo, verificou-se um acréscimo em todos os setores: primário (10,0%), secundário (8,2%) e setor terciário (1,9%).De janeiro a novembro de 2014, os estabelecimentos hoteleiros da Região Autónoma dos Açores regis-taram 1.029,5 mil dormidas, valor superior em 0,3% ao registado em igual período de 2013. Neste mesmo período, os residentes em Portugal atingiram cerca de 379,8 mil dormi-das, correspondendo a um acréscimo homólogo de 6,0%; os residentes no estrangeiro atingiram 649,7 mil dor-midas, registando uma redução em termos homólogos de 2,7%. Os resi-dentes da Suécia e Dinamarca foram

PIB | taxa de variação anual, em % 2014P 2015P 2016PPIB 0,9 1,5 1,6Consumo privado 2,2 2,1 1,3Consumo público -0,5 -0,5 0,5Formação Bruta de Capital Fixo 2,2 4,2 3,5Procura Interna 2,3 1,0 1,5Exportações 2,6 4,2 5,0Importações 6,3 3,1 4,7

Fonte: Boletim Económico – dezembro 2014, Banco de Portugal

Conjuntura NacionalEm 2014, assistiu-se à estabilização da atividade económica, apontando para a recuperação gradual iniciada em 2013. Para o período 2014-2016, segundo dados do Banco de Portugal, prevê-se a continuação do processo de ajustamento gradual dos desequilíbrios macroeconómicos, num contexto de crescimento moderado da atividade e do nível de preços, caraterizado também pela continuação da redução do endividamento externo. A evolução prevista traduz-se numa taxa de variação média anual do produto interno bruto (PIB) de 0,9 % em 2014, de 1,5 em 2015 e 1,6% em 2016, o que configura um crescimento médio ligeiramente superior ao projetado para a área do euro para este período. Esta projeção contempla a manutenção do crescimento robusto das exportações e uma aceleração da formação bruta de capital fixo (FBCF) em 2015-2016, a par de alguma desaceleração do consumo privado. Prevê ainda que a procura interna continue a ser condicionada pelo elevado nível de endividamento do setor privado e pelo processo de consolidação orçamental.

os que contribuíram mais para esta redução, ao contrário dos residentes dos EUA e Espanha que registaram variações positivas acima dos 20%.Os proveitos totais nos estabele-cimentos hoteleiros, de janeiro a novembro de 2014, atingiram 43,1 milhões de euros, correspondendo a uma variação homóloga de -0,3%. As ilhas de São Miguel, Terceira e Faial foram as que maior contributo tiveram nos proveitos totais, respeti-vamente com 65,7%, 14,2% e 9,3%.

Contexto no Setor de Transporte AéreoEm 2014, o setor de transporte aé-reo registou algumas melhorias, apesar da conjuntura económica in-ternacional. Ao mesmo tempo que se registou o enfraquecimento das condições de negócio a nível global, e do nível de confiança dos empresá-rios sobretudo na zona Euro e China, também o crescimento do transporte aéreo internacional não demonstrou grande evolução positiva. Contudo, as viagens domésticas na Europa apresentaram um aumento de cer-ca de 5% face ao ano anterior, mas sobretudo em classe económica em substituição de classe premium, por motivos de redução de custos. O transporte aéreo de carga continuou a expandir-se, apoiado pela melhoria das condições económicas nos EUA e o crescimento forte do comércio na região Ásia-Pacífico. As perspetivas para o transporte aéreo internacio-nal continuam a ser globalmente po-sitivas, embora o abrandamento nas principais economias como a Zona Euro e a China possam afetar de for-ma negativa a procura.De acordo com um survey da IATA aos CFO das companhias aéreas, a redução dos custos com matérias--primas em 2014, sobretudo a queda do preço do petróleo, e o crescimen-to dos volumes de tráfego são os principais fatores responsáveis pela melhoria recente do desempenho fi-nanceiro. Para 2015, as expetativas de lucro são positivas, a nível global, baseado na confiança que o tráfego aéreo continuará a aumentar duran-te 2015.

Preço do JetFuel •Os preços do petróleo caíram para metade durante 2014, e é expectável que continuem a descer em 2015.

•As ações das companhias aéreas, a nível global, subiram 40% em 2014, em parte devido à queda dos preços do petróleo bruto.

Receitas (Yields) •As receitas de transporte de passageiros ainda se man-têm moderadas nos EUA, como há um ano atrás, mas per-manecem fracas em outras regiões.

•Os drivers da procura permaneceram positivos, mas poderá haver uma pressão descendente sobre as recei-tas devido à diminuição dos custos relacionados com combustível.

Procura •Embora o crescimento do transporte aéreo internacional tenha sido moderado, o volume de passageiros aéreos continuará a aumentar, e a procura de transporte aéreo de carga continua a ter uma tendência positiva, apesar das preocupações com a economia global.

Capacidade •A capacidade de carga área mantém-se estável. O cresci-mento no AFTK - Available Freight Tonne Kilometres foi positiva em 2014, e o crescimento do ASK - Available Seat Kilometres foi particularmente forte nos mercados domésticos.

•O crescimento em lugares retomou ligeiramente, mas ainda abaixo da expansão da procura. Este crescimento resultou de um declínio na atividade de armazenamento, bem como de um pequeno aumento de novas entregas de aeronaves.


Evolução de indicadores de passageirosTaxa de variação anual - 2014

Evolução de indicadores de cargaTaxa de variação anual - 2014

Fonte: Airlines Financial Monitor, IATA , November and December 2014 * Todos os dados são apresentados em % de variação anual face ao ano anterior, à exceção dos indicadores Passenger Load Factor e Freight Load Factor.

0% 85%

Revenue Passenger Kilometers

Available Seat Kilometers

Passenger Load FactorNorth America

Middle East

Latin America

Europe

Africa

%

68,32,8

0,477,2

7,5

81,16,9

5,25,9

79,83,8

6,478,4

11,212,5

83,72,32,8

0% 85%

Freight Tonne Kilometers

AvailableFreight Tonne Kilometers

Freight Load FactorNorth America

Middle East

Latin America

Europe

Africa

%

30,50,9

6,155,4

5,6

46,85,4

2,92,0

41,90,40,5

44,510,510,7

35,2-0,52,3

55%

Concorrência no Setor do Transporte Aéreo Em 2014 as rotas entre as ilhas da Região Autónoma dos Açores foram asseguradas somente pela SATA Air Açores. As rotas entre esta região e o exterior, são asseguradas pela SATA Internacional, num ambiente compe-titivo com outros players existentes no mercado. Durante este período a SATA deteve a liderança na quota de mercado no aeroporto de Ponta Delgada. Contu-do, para o futuro mantem-se um cli-ma de incerteza sobre o impacto da liberalização do mercado que entrará em vigor a 29 de março de 2015.

RegulaçãoA SATA assume, ao mais alto nível de gestão, o comprometimento em desenvolver a sua atividade, numa base diária, em conformidade com um conjunto de leis e regulamentos internacionais, comunitários, nacio-nais e regionais.

Clique para mais informações sobre a legislação e regulamentos aplicáveis à SATA.

Principais alterações legislativas com impacto na gestão do Grupo SATA em 2014Em 2014, as principais alterações le-gislativas que impactaram a SATA ao nível da gestão das relações laborais foram:• Decreto-Lei nº 133/2013,de 3 de outubro (regime do Setor Público Empresarial), com início de vigência em dezembro de 2013, disciplinou o trabalho suplementar, ajudas de custo, trabalho noturno e subsídio de alimentação, por re-missão para o Regime do Contrato de Trabalho em Funções Públicas, importando assim em redução dos valores previstos em AE; medidas estas que assumem impacto signifi-cativo nos segmentos operacionais de handling e manutenção de aero-naves (trabalho suplementar), bem como no pessoal navegante (ajudas de custo).• Leinº83-C/2013,de31dedezembro (Lei do Orçamento de Es-tado 2014), mantendo as proibições de valorização salarial, agravou o va-lor das reduções salariais por aumen-to da percentagem (2,5% a 12%) e alargamento da base de incidência (a partir de €675), abrangendo a totali-dade dos trabalhadores do Grupo.• Lei75/2014,de12dese-tembro (nova disciplina das reduções remuneratórias), limitando as redu-ções salariais para o mesmo universo (remunerações iguais ou superiores a €1500) e em idêntica dimensão (de 3,5% a 10%) do verificado em 2011 e 2012, mantém acrescida onerosidade na perda de rendimen-tos de profissionais qualificados e não fungíveis, nos segmentos de

manutenção de aeronaves e voo, de-terminantes para a viabilização ope-racional.As condicionantes referenciadas, em avaliação de conformidade constitu-cional e subsequentes atos legisla-tivos regionais foram reajustadas, a saber:• Com a prolação do Acór-dão do Tribunal Constitucional nº 175/2014, de 15 de agosto, transi-toriamente foram repristinados os regimes salariais convencionais.• PordecorrênciadoDecretoLegislativo Regional nº 2/2014/A, de 29 de janeiro, com solução man-tida no Decreto Legislativo Regio-nal nº 14/2014/A, de 1 de agosto e Decreto Legislativo Regional nº 22/2014/A, de 27 de novembro, a Resolução nº 24/2015 de 11 de fe-vereiro, contemplou a atribuição de remuneração complementar aos tra-balhadores do Grupo.• O Decreto Legislativo Re-gional nº 20/2014/A, de 30 de ou-tubro (alteração do regime do SPER), mantém em vigor o montante do subsídio de alimentação e regime de ajudas de custo, trabalho suplemen-tar e trabalho noturno, aplicáveis a 31 de dezembro de 2010.Relativamente ao modelo de negó-cio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores, a liberalização das ligações aéreas entre os Açores e o Continente entra em vigor a 29 de março de 2015, sendo revoga-das as obrigações de serviço público nas ligações aéreas entre as ilhas de São Miguel e Terceira e o continen-te (Lisboa e Porto). Também a partir de 29 de março de 2015, serão im-postas obrigações modificadas de serviço público aos serviços aéreos regulares explorados nas rotas que asseguram as ligações entre Lisboa e Horta, Funchal e Ponta Delgada, Lisboa e Santa Maria e Lisboa e Pico.Estas alterações encontram-se defi-nidas em comunicações publicadas a 27 de janeiro de 2015 no Jornal Oficial da União Europeia, nomeada-mente:• 2015/C 27/03 Comunica-ção da Comissão nos termos do ar-tigo 16º n.º 4, do Regulamento (CE)

n.º 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Estabele-cimento de obrigações de serviço público no que respeita a serviços aéreos regulares de transporte de carga aérea e correio. • 2015/C 27/04 Comunica-ção da Comissão nos termos do n.º 4 do artigo 16.º do Regulamento (CE) n.º 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Alteração de obrigações de serviço público re-lativas a serviços aéreos regulares. • 2015/C 27/05 Comunica-ção da Comissão nos termos do n.o 4 do artigo 16.o do Regulamento (CE) n.o 1008/2008 do Parlamento Euro-peu e do Conselho relativo a regras comuns de exploração dos serviços aéreos na Comunidade — Revogação de obrigações de serviço público re-lativas a serviços aéreos regulares.Existem também novos regulamen-tos que condicionam a atividade da SATA, nomeadamente a entrada em vigor em 2014 do Regulamento EC 965/2012 - que estabelece os re-quisitos técnicos e os procedimentos administrativos para as operações aéreas, obrigando à implementação de novos procedimentos e revisão de manuais; e o Regulamento EC 290/2012 - que altera o Regulamen-to (UE) n.º1178/2011 que estabele-ce os requisitos técnicos e os pro-cedimentos administrativos para as tripulações da aviação civil, incluindo a implementação de um Safety Ma-nagement System (SMS).

Clique para mais informações sobre a im-plementação do SMS.

O Regulamento Europeu 261/2004 encontra-se em fase de revisão. As alterações propostas refletem al-guns aspetos positivos para as com-panhias aéreas, como a limitação de assistência aos passageiros em caso de irregularidades de voos decorren-tes de circunstâncias extraordinárias e totalmente alheias às companhias (como aconteceu em 2010 aquando


da crise das cinzas vulcânicas). No entanto, esta revisão visa na sua generalidade ampliar os direitos dos passageiros e, por consequência, os deveres das companhias aéreas (ex.: atrasos prolongados podem conferir direito a indemnização e apenas um conjunto limitado de problemas téc-nicos/avarias podem ser considera-das circunstâncias extraordinárias). Esta revisão poderá vir a afetar os resultados operacionais da SATA.No âmbito específico da gestão de aeródromos, encontra-se em fase de proposta a alteração aos diplomas da atividade aeroportuária, nomeada-mente Decreto Legislativo Regional nº 35/2002/A, de 21 de novembro e o Decreto Regulamentar Regional nº 18/2003/A, de 1 de abril:• o Decreto Legislativo Re-gional nº 35/2002/A aprova um novo regime de licenciamento do uso pri-vativo dos bens do domínio público e atividades desenvolvidas nas áreas dos Aeródromos do Pico, São Jorge, Graciosa e Corvo, bem como da Ae-rogare das Flores, sujeito a licen-ciamento e a pagamento de taxas – na proposta de alteração consta a introdução de diversas inovações e alterações ao regime jurídico cons-tante do mesmo, evidenciando-se a atribuição de licenças a particulares, bem como a clarificação de direitos e deveres que assistem a todas as par-tes envolvidas nas relações jurídicas tituladas pelas licenças;• o Decreto RegulamentarRegional nº 18/2003/A define as taxas devidas pela ocupação de terrenos, edificações ou outras ins-talações, pela sua utilização ou dos seus respetivos serviços e equipa-mentos e pelo exercício de qualquer atividade nas áreas dos Aeródromos do Pico, São Jorge, Graciosa e Corvo, bem como da Aerogare das Flores. - a proposta de reformulação des-te diploma, tem como objetivo criar as condições necessárias para uma estabilização das taxas aeroportuá-rias ao longo do tempo, promovendo mais eficiência na exploração das in-fraestruturas a aeroportuárias, bem como na qualidade do serviço pres-tado.

O Grupo SATA“O Grupo SATA já está longe do pequeno núcleo familiar da década de quarenta do século passado. Trazer a cada dia, o mundo aos Açores e levar os Açores ao resto do Mundo. É um lema e uma missão a cumprir.”


O Grupo SATA

Missão do Grupo SATA

Desenvolver de modo sustentado toda a atividade de transporte aéreo relacionado com os Açores através de uma operação com vocação atlântica assente num serviço fiável, hospitaleiro e inovador.

Valores do Grupo SATA

Simpatia: A SATA aposta na hospitalidade do seu serviço. A bordo e em terra faz por oferecer um serviço atento e cuidado, bem como procura transportar, para onde quer que voe, a genuinidade, simplicidade e amabilidade da alma açoriana.

Fiabilidade: A SATA faz da pontualidade das suas ligações e fiabilidade da sua ação um ponto primordial no seu desempenho, procedendo a constantes auditorias na procura constante de alcançar a excelência na sua atuação.

Inovação: O Grupo SATA elegeu o valor inovação como principal vetor da sua atuação. Ao longo dos últimos anos, tem apostado nas novas tecnologias, com o objetivo de oferecer aos passageiros e aos seus parceiros soluções cómodas, inovadoras e práticas.

Universo SATA

A SATA, fundada em 1941, é atualmente um Grupo constituído por seis empresas com personalidades jurídicas dis-tintas: SATA Air Açores, SATA Internacional, SATA Express, Azores Express, SATA Gestão de Aeródromos e SATA SGPS, cujo centro de decisão está localizado na Região Autónoma dos Açores, ilha de São Miguel, cidade de Ponta Delgada. Estas empresas têm assumido um papel relevante nas acessibilidades dos habitantes das ilhas dos Açores e como instrumento indispensável à consolidação e desenvolvimento económico e social da Região Autónoma.

SATA SGPS 100% Região Autonóma dos AçoresGestão integrada, sob a forma empresarial, da car-teira de participações da Região Autónoma dos Açores, no setor do transporte aéreo.

SATA Air Açores 100% SATA SGPSFundada em 1941, serve as 9 ilhas do Arquipélago dos Açores, através de um serviço público de trans-porte aéreo. Garante, igualmente, desde 2007, os voos inter-ilhas para a Madeira (Funchal). Em 2011 passou a operar as ligações entre os Açores, Ma-deira, Canárias, e Algarve, em nome da SATA Inter-nacional.

SATA Internacional 100% SATA Air AçoresFundada em 1990, participa nas ligações aéreas entre os Açores e o exterior, oferecendo rotas aé-reas para a Europa e América do Norte, ampliando o âmbito da sua operação aérea regular com a reali-zação de operações charter para variados destinos.

SATA Gestão de Aeródromos100% SATA Air AçoresConstituída em 2005, gere quatro das nove infra--estruturas aeroportuárias existentes na Região Autónoma dos Açores (Pico, Graciosa, Corvo e São Jorge) e a Aerogare das Flores. Promove e executa o planeamento e a exploração do serviço público de apoio aeroportuário à aviação civil.

SATA Express e Azores Express100% SATA Air AçoresOperadores turísticos localizados no Canadá (SATA Express) e nos EUA (Azores Express), desde 1985. Atualmente promovem a oferta de ligações cons-tantes, ao longo do ano, entre a América do Norte e Portugal Continental e Insular e comercializam a operação da SATA Internacional nesses países.

Clique para consulta dos organogramas das empresas do Grupo.

A Equipa

No final de 2014 a equipa da SATA era constituída por 1.325 colaboradores.

656 644 25

SATA Air Açores SATA Internacional SATA Gestão deAeródromos


Rotas

AMÉRICA DO NORTE2 BOSTON1 MONTREAL1 OAKLAND3 TORONTO

NACIONAIS3 CORVO2 FARO4 FLORES2 MADEIRA - FUNCHAL1 GRACIOSA5 FAIAL - HORTA4 LISBOA2 PICO5 S. MIGUEL - PONTA DELGADA1 PORTO2 SANTA MARIA2 S. JORGE8 TERCEIRA

AçORES

Tema relevante: Novas rotas e internacionalização

A SATA liga mais de oitenta destinos no Atlântico Norte, com voos entre continentes, arquipélagose ilhas, contribuindo para a satisfação das necessidades de mobilidade dos açorianos, e ao mesmo tempo para a re-dução do isolamento dos Açores e promoção do destino turístico da região.

Nº de rotas operadas por destino em 2014

EUROPA1 AMESTERDãO1 ARLANDA2 CANÁRIAS1 FRANKFURT 1 LONDRES1 MADRID2 MUNIQUE1 PARIS


3 Airbus A310-304 | Autonomia, Terceira e São Miguel1 Airbus A310-325 | Macaronésia

3 Airbus A320-214 | Diáspora, São Jorge e Corvo1 Airbus A320-212 | Pico

4 DHC-8-Q402 | Manuel de Arriaga, Teófilo Braga, Flores e Santa Maria

2 DHC-8-Q202 | Graciosa e Faial

FrotaA frota da SATA é composta, atualmente, por 14 aeronaves, com uma idade média de 12,6 anos.

Clique para consulta de informação adicional sobre a Frota SATA

MarcaO símbolo da imagem de marca SATA – assente no elemento gráfico BIA-Blue Islands Açor, um passáro-sítio – é com-posto por nove partes, simbolizando a união e colorido das nove ilhas do arquipélago português, em torno de um objetivo atlântico.O projeto da nova marca SATA, desenvolvido desde 2009, conquistou a distinção máxima no maior concurso do mun-do em Itália – o Platinum A Design Award, em 2014. Trata-se de uma iniciativa que distingue projetos que atingiram o nível exemplar de excelência em design.


Presidente da SATA InternacionalLuís Parreirão

Vogal Executivo daSATA InternacionalIsabel Barata

Vogal Executivo daSATA InternacionalFrancisco Gil

Vogal Executivo daSATA InternacionalFrancisco Franco

Vogal Executivo daSATA InternacionalJoão Soares

Modelo de Governo

A SATA atua de forma a garantir que a sua estrutura e funcionamento organizacionais se encontram devidamente alinhados com os Princípios de Bom Governo do Setor Empresarial do Estado e com as boas práticas internacionais. Os órgãos sociais e colaboradores desenvolvem as suas atividades com salvaguarda de questões éticas e de acordo com os padrões de conduta recomendados.

Princípios do Governo de Sociedade

•Adaptabilidade •Auditoria •Prevenção de conflito de interesses•Controlo•Integridade com o mercado •Respeito•Responsabilização•Segregação de funções

•Transparência

A SATA promove internamente uma cultura de controlo, segregação de funções e prevenção de conflitos de interesses. A SATA promove também o princípio da transparência e integridade com o mercado. Com vista a garantir o envolvimento de todas as suas partes interessadas, a SATA procede à divulgação de todas as informações de carácter corporativo, estratégico e relacionadas com alterações da sua envolvente que afetem a sua operacionalidade, de forma responsável e verdadeira. A elaboração de pareceres sobre a situação económico-fi-nanceira da SATA, assegurada pelo seu órgão de fiscalização, contribui para a tomada de decisão informada por parte do acionista.

Órgãos de Gestão – SATA Internacional

A estrutura de Governo das empresas da SATA assenta no Modelo Latino, que prevê a existência de 3 órgãos de gestão, encontrando-se perfeitamente definidos nos estatutos societários as suas funções e as suas regras de fun-cionamento.

Os órgãos sociais atuais da SATA Internacional foram eleitos a 12 de maio de 2014, para o triénio 2014-2016.

Assembleia Geral Procede à análise e aprovação dos documentos de prestação de con-tas individuais e consolidadas, deliberando sobre a aplicação de resul-tados do exercício, alterações de participação de capital, aumentos de capital e contratação de empréstimos (nas condições previstas). É também responsável por analisar e aprovar as linhas e orientações de caráter estratégico; e pela eleição dos membros dos órgãos sociais, definindo a fixação e alteração da sua remuneração.

Fiscal Único Tem a responsabilidade de fiscalizar a administração da empresa re-lativamente ao cumprimento da lei, estatutos e regulamentos aplicá-veis, assim como, verificar e elaborar um parecer sobre os documentos de prestação de contas através da realização de auditorias internas, assegurando o cumprimento dos standards internacionais definidos.

Conselho de Administração Tem como funções gerir os negócios da sociedade e tomar decisões relativas ao objeto social que são da sua exclusiva competência e res-ponsabilidade. É responsável pela aprovação dos principais objetivos, políticas e orientações de gestão da SATA, assim como monitorizar e garantir o seu alinhamento com as atividades a desenvolver, no senti-do de satisfazer e maximizar os interesses do acionista.


Presidente Vice-Presidente Secretário Reuniões RemuneraçãoJoão LemosBettencourt

Sara de Medeiros Maria Pacheco Vieira

N.º reuniões: 4

% de participação: 100%

Principais deliberações:- Programa de Emissões de Papel Comercial - Eleição dos membros para os Órgãos Sociais 2014-2016- Fixação das remunera-ções dos membros do Con-selho de Administração, Conselho Fiscal e Revisor Oficial de Contas- Aprovação do Relatório e Contas de 2013

A política de remunerações da SATA não contempla qualquer componente re-muneratória relativamente aos membros que compõe a Assembleia Geral, pelo que estes não auferem qualquer remuneração pelo exercício das suas funções enquanto membros que compõe este órgão social.

Assembleia Geral - Composição da Mesa da Assembleia Geral

Presidente Vice-Presidente Secretário Suplente RemuneraçãoCarlos Melo Bento Manuel Medeiros

QuaresmaCelestinaGonçalvesOliveira

José Sousa Gomes

A remuneração do Presidente e Vice-Presidente do Conse-lho Fiscal foi suspensa pelo facto de já auferirem uma pensão de reforma, face ao disposto na Lei do Orçamento de Estado n.º83-C/2013 de 31 de dezembro. A

Conselho Fiscal - Composição da Mesa do Conselho Fiscal

Nome do Revisor Oficial de Contas

Data da primeira designação

Nº de mandatos Duração do mandato

Remuneração

Albino JacintoJ. Silva Cardoso, SROC

2013Suplente

Segundo mandato 3 anos civis A remuneração do Revisor Oficial de Contas em 2014 é de 14.600€ pelos serviços de auditoria e revisão legal das contas efetuados.

Revisor Oficial de Contas

Conselho de Administração da SATA Internacional

O Conselho de Administração é composto por 5 administradores executivos, encontrando-se perfeitamente definidas quais as responsabilidades e as áreas de competência do negócio de cada um.

Nome do membros doConselho de Administração

Pelouros

Presidente daSATA InternacionalChief Executive Officer

Luís Parreirão

•Jurídico;•Controlo de Gestão;•Comunicação e Imagem.

Vogal Executivo da SATA InternacionalChief Human Resources Officer

Isabel Barata

•Secretariado-Geral.

Vogal Executivo da SATA InternacionalChief Commercial Officer

Francisco Gil

•Gestão Comercial do Grupo SATA;

•Sistemas de Informação.

Vogal Executivo daSATA InternacionalChief Financial Officer

Francisco Franco

•Área Financeira e Conta-bilística;

•Compras e Logística.

Vogal Executivo daSATA InternacionalChief Operational Officer

João Soares

•Operações de Voo;•Treino e Instrução;•Manutenção, Engenharia

e Continuidade de Aero-navegabilidade;

•Handling e Operações Terrestres.

Indicadores

N.º reuniões: 30

N.º reuniões: 30

% mínima de participação: 67%

Principais deliberações: - Aprovação do Relatório e Contas de 2013 e Aplica-ção de Resultados- Distribuição e atribuição dos pelouros aos Adminis-tradores

Remuneração:A política de remuneração dos membros do Conselho de Administração é definida de acordo com os Esta-tutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA. A remuneração dos membros do Conselho de Administração é constituída por uma componente fixa, que, de acordo com o artigo 25º dos Estatutos do Gestor Público Regional, é fixada por deliberação em Assembleia Geral, sendo que na sua determinação existem três fatores que são tidos em consideração: - As responsabilidades assumidas, complexidade e exigência das mesmas; - Desempenho do membro do órgão social;- Práticas remuneratórias dos principais pares. Os membros do Conselho de Administração só aufe-rem remuneração pelas funções de gestores públicos que desempenham na SATA Air Açores. O valor total da remuneração auferida em 2014 foi 309.206,20€.

De referir que entre janeiro e abril de 2014, o Conselho de Administração teve no ativo apenas um Presidente (Luís Parreirão) e dois administradores executivos (Isabel Barata e Francisco Gil), tendo sido nomeados os restantes dois administradores (Francisco Franco e João Soares) em maio de 2014, data a partir da qual iniciaram funções na em-presa.


Gestão do RiscoA Gestão de Risco assume uma importância fundamental no dia-a-dia operacional e de gestão da SATA, presente em todos os processos, sendo uma responsabilidade de todos os colaboradores do Grupo, nos diferentes níveis hierár-quicos da Empresa. A gestão da SATA é suportada numa metodologia de gestão do risco, claramente definida e alinhada com as boas práticas do mercado, alinhada com a metodologia da Enterprise Risk Management Integrated Framework/COSO II e considera a recente norma ISO 31000:2009 – Risk Management. Esta metodologia visa assegurar um ambiente de controlo interno eficaz e minimizar o impacto dos riscos na organização, reduzir a incerteza e a volatilidade da sua ocorrência, tendo como fim último a sustentabilidade da SATA.

Em complemento, a SATA tem como referência a Matriz de Risco do Setor Aéreo que identifica quatro tipos de risco – riscos financeiros, riscos estratégicos, riscos hazard e riscos operacionais.

RiscosEstratégicos

RiscosOperacionais

RiscosHazard

RiscosFinanceiros

Capitalover run

CulturaCorporativa

EXTERNOS

INTERNOS

Aquisição deaeronaves

Avaliaçãode ativos

Liquidez

RevenueManagement

Programação eplaneamento de rotas

Sistemas de IT

Envelhecimentoda frota

Desenvolvimento de RH

Vendas e Marketing

Responsabilidade civil

Responsabilidadesgerais/riscos legais

Danos napropriedade ounas aeronaves

Preço docombustível

Financiamentoe subsídios

Flutuações cambiais

Comércio de emissões

Estados da economianacional, regionale global

Regulamentação do sector

ConcorrênciaProcura

Alterações de preços

Perturbações nasalianças e codeshares

Aeroportose instalações

Cadeia de fornecimento

Restrições de rede

Fiabilidade da manutenção

Falha no fornecimentopela 3ª parte

Riscos políticos

Terrorismo

Clima

Incidentes públicos

Clique para mais informações sobre o modelo de Gestão do Risco da SATA

A SATA assegura no seu dia-a-dia operacional a gestão e monitorização destes riscos. Em 2014, a SATA levou a cabo uma análise dos riscos de interrupção da operação, que consistiu na identificação deste tipo de riscos, sua probabilidade, impacto e respetivas medidas de mitigação, tendo concluído a primeira fase deste trabalho junto dos diretores das várias áreas.

A SATA iniciou também a implementação da metodologia de análise de risco – Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) na Direção de Handling, para a obtenção futura da certificação ISO 9001:2015, tendo sido concluído o módulo de check-in.De realçar ainda o início do processo de revisão do Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas, com vista à atualização os riscos e respetivas de mitigação.

Mitigação dos riscos na SATA

RISCOS FINANCEIROS Preço do Jet FuelO consumo de jet fuel na SATA, anual-mente, ascende a cerca de 68 mil tone-ladas sendo que qualquer alteração no seu preço provoca um impacto muito sig-nificativo nos resultados operacionais da SATA.

Como mitigar?Contratação de operações de hedging num total variável que poderá ir até 80% do total de consumo anual de jet fuel sendo o hori-zonte temporal das operações até 24 meses, ao mesmo tempo que assegura uma monito-rização cuidada e periódica da variação dos preços de petróleo.

RISCOS ESTRATÉGICOS Regulamentação do SetorAs constantes alterações ao nível da re-gulação e orientações internacionais a que a SATA está exposta, exigem uma monitorização orientada, eficaz e atem-pada para assegurar o sucesso das ope-rações.

Como mitigar?Monitorização assegurada pelo Gabinete Jurídico, com total apoio e colaboração dos membros da Gestão.

RISCOS OPERACIONAIS Safety & SecurityA segurança dos colaboradores e dos clientes é a prioridade da SATA e todas as suas operações visam a mitigação do potencial risco de segurança a que estão expostos.

Interrupção da OperaçãoVárias áreas operacionais da SATA, pela própria natureza das suas funções, po-dem ser afetadas por situações que po-dem afetar o normal funcionamento da operação.

Como mitigar?•Existência do Safety Management

System (SMS);•Monitorização de dados de voo (Flight

Data Monitoring);•Existência medidas de security;•Realização de processos periódicos de

auditoria internos e externos, trans-versais a todas as áreas de negócio.

•Manuais de Risco de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (Riscos laborais).

Como mitigar?•Medidas de Gestão de Riscos de Inter-

rupção da Operação.

RISCOS HAZARD Desastres naturaisA atividade da SATA está sujeita a vários eventos naturais que provocam impac-tos significativos em termos de receita e custos: maremotos, terramotos, nevoei-ros fortes e cinzas vulcânicas e eventos sociais como guerras civis, greves e ações terroristas.

Como mitigar?•Contratualização de seguros que não

coloquem em causa a continuidade do negócio e os objetivos estratégicos da SATA;

•Existência de um Grupo de Gestão de Emergência SATA que suportado no Manual de Procedimentos de Emergên-cia, atua nas várias situações de crise.

RISCOS SOCIO-LABORAIS Relações laboraisOs colaboradores da SATA estão associa-dos a várias unidades sindicais tornando necessário a gestão dos vários processos de negociação, de forma a alinhar os vá-rios interesses entre as partes, com vista a mitigar o risco de greves e, consequen-temente, atrasos e cancelamentos de voos.

Como mitigar?Existe um Gabinete de Relações Laborais que garante e motiva uma relação de diálogo aberto com as várias unidades sindicais.

RISCOS POLÍTICOS Políticas regionais e nacionaisA SATA, sendo uma empresa detida a 100% por capitais públicos pode ver a sua atividade afetada por eventuais alte-rações políticas regionais e nacionais.

Como mitigar?O Conselho de Administração adota uma postura de diálogo permanente com o seu acionista no sentido de assegurar o cumpri-mento e o alinhamento dos melhores inte-resses das várias partes envolvidas.

Desafios 2015:•Identificar riscos de interrupção da operação junto dos colaboradores das áreas operacionais;•Concluir revisão de Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas.


A Estratégia da SATAA SATA renova continuamente o compromisso para com a Região Autónoma dos Açores, de vencer de forma sustentável os desafios que se colocam.


A Estratégia da SATAO transporte aéreo nos Açores, enquanto região insular, desempenha um papel fundamental na garantia da acessibili-dade a bens e serviços básicos pelas populações, contribuindo de forma decisiva para a competitividade da economia e para a qualidade de vida dos açorianos.

Decorrente do ano de 2013 ter sido marcado por um agravamento significativo dos resultados do Grupo SATA, o ano de 2014 foi assinalado por uma intensa crise. Assim, foi imperativo realizar estudos de análise estratégica-financeira, no sentido de reformular a estratégia do Grupo, a fim de evitar um cenário de potencial falência técnica eminente no curto prazo.

As linhas de orientação estratégica da SATA em 2014, operacionalizaram-se essencialmente em torno de 3 vetores: a redução de custos, a intensificação da promoção da SATA nos mercados de atuação e a inovação e eficiência opera-cional, garantindo sempre a fiabilidade e segurança da operação.

SEGURANÇA

PILAR 1A reduçãode custos

PILAR 2A intensificação da promoção da

SATA nos Mercados de Atuação

PILAR 3A Inovaçãoe Eficiênciaoperacional

•Redução de custos fixos e variáveis;

•Reforço da centralização do load control;

•Implementação de medidas de controlo de consumos de catering a bordo;

•Reformulação dos modelos de formação;

•Implementação do Fuel Ef-ficiency Program.

•Estabelecimento de novos acordos e parcerias comerciais;

•Promoção do negócio de han-dling a nível mundial;

•Promoção do Centro de For-mação Aeronáutica dos Açores junto de outros operadores aéreos e stakeholders do setor.

•Aposta no e-marketing;•Inovação dos serviços disponi-

bilizados aos clientes;•Melhoria da eficiência dos

processos operacionais; •Revisão de contratos e níveis

de serviço dos fornecedores de handling;

•Implementação do projeto Eletronic Flight Bag.

Apesar de todos os esforços e determinação da Equipa da SATA, assistiu-se a um agravamento da situação do Grupo, advindo em parte do contexto em que opera (descrito no capítulo Envolvente Externa do presente documento).A empresa manteve o seu acionista a par da evolução da situação.

SATA 2020

MODELO CORPORATIVO

Modelo corporativo: alinhar o modelo corporativo e estrutura acionista com as necessidades da empresa, e rever o modelo de serviços partilhados bem como as necessidades efetivas de re-cursos humanos garantindo as condições para a implementação e execução das componentes an-teriores.

SATA 2020

REESTRUTURAçãO FINANCEI-RA E RENOVAçãO DA FROTA

Restruturação financeira e reno-vação da frota: assegurar o ree-quilíbrio do balanço e a liquidez da SATA, através da recapitali-zação da empresa e da redução da alavancagem. Levar a cabo o processo de renovação de frota da SATA Internacional, nomea-damente a frota de longo curso, constituindo-se um imperativo para a sustentabilidade futura das operações do Grupo SATA.

Planos para o futuro

A SATA procedeu ao desenvolvimento de um plano estratégico a 5 anos, com horizonte temporal 2020, de forma a adaptar-se ao seu enquadramento atual, associado à liberalização do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores e às novas obrigações modificadas de serviço público.

Ambição e posicionamento estratégico – Horizonte 2020

•Vocação regional como fundamento da existência do transporte aéreo no Grupo SATA;•Serviço público de transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores e serviços complementares

associados;•Companhia de referência dos Açores nas ligações de Interesse Público ao Continente Português;•Serviço à diáspora açoriana como motivação para a operação comercial EUA e Canadá;•Dinamização dos fluxos turísticos para a Região Autónoma dos Açores;•Operador de referência da Região da Macaronésia;•Prestação de serviços complementares ao negócio do transporte aéreo na Região Autónoma dos Açores,

nomeadamente os serviços e gestão aeroportuária e os serviços de handling.

PILARES ESTRATÉGICOS

SATA 2020

MELHORIA OPERACIONAL E COMERCIAL

“Alcançar um crescimento sólido e duradouro. Pôr termo à atual insustentabilidade.”

A atuação da SATA assentará em torno de três pilares estratégicos distintos, necessários para garantir a suaviabilidade no futuro – em particular, a ativação coordenada das iniciativas de redimensionamento de pessoal,

racionalização de rotas e modernização da frota.

Melhoria operacional e comercial: garantir a melhor eficiência pos-sível da operação, de forma ali-nhada com as melhores práticas de mercado, assegurando a com-petitividade a nível de custos e a produtividade máxima dos ati-vos, bem como perseguindo uma melhoria da eficácia comercial tendo em conta as caracterís-ticas sazonais da atividade da SATA.


A Redução de Custos (Pilar 1)

Nos últimos anos, o passivo financeiro do Grupo SATA tem vindo a agravar-se substancialmente, em consequência dos desequilíbrios operacional e financeiro da SATA Internacional e da SATA Air Açores. Esta situação implicou o agravamento significativo da função financeira nos últimos anos, originando custos financeiros relevantes para a realidade do Grupo SATA.

Em termos operacionais, os elevados custos com pessoal e a sub-otimização da rede e da frota, sobretudo ao nível da SATA Internacional, constitui uma desvantagem competitiva para a empresa. Adicionalmente, a existência de irregu-laridades na frota A310 conduziu a custos não previstos.

No entanto, a SATA tem levado a cabo várias iniciativas de eficiência operacional e redução de custos fixos e variá-veis, assegurando a segurança operacional.

Principais iniciativas de redução de custos operacionais na SATA em 2014

Handling

• Renegociação dos contratos com Handling Agents externos em alguns mercados onde a SATA opera, tendo sido alcançada uma redução de custos de cerca de 5% por rotação;

• Reforço da centralização do load control para alguns voos, que permitiu em 2014 atingir poupanças com a load-sheet em mais de 85.000 euros;

• Implementação de medidas de controlo de consumos de catering, com uma redução de custos de cerca de 5% nesta área.

Operações de Voo

•Otimização de consumo e abastecimento de combustível;• Otimização de planos de voo;• Alteração de regimes de motores e de normas operacionais de travões, permitindo melhorar o time on-wing e

tempo de vida útil, respetivamente, e poupar em custos de manutenção na ordem dos milhões de euros.

Manutenção

•Desenvolvimento das áreas oficinais com a acreditação de pequenas reparações em material aeronáutico evitando a compra destes serviços a terceiros;

•Certifição do Laboratório de Ensaios não destrutivos, nas técnicas de líquidos penetrantes, evitando-se a con-tratação de terceiros para a execução das tarefas contempladas nos planos de manutenção aprovados das aeronaves e seus componentes;

• Implementação do Programa Fans B em algumas aeronaves A320 da Sata Internacional.

Canais de distribuição

• Incremento das vendas através do website da SATA, o que permite reduzir custos de comissionamento.

Aprovisionamento

• Estabelecimento em Ponta Delgada de um armazém que veio permitir o aprovisionamento de materiais de Catering, Inflight e de consumo transversal a toda a Empresa, permitindo poupar em custos com transporte e taxas aeroportuárias e de alfândega entre Portugal Continental e Ponta Delgada.

Formação

• Treino teórico e de voo recorrente assegurados por instrutores e examinadores internos, o que permite obter poupanças de custos com formação externa na SATA Internacional na ordem dos 250.000 euros.

Sistemas de Informação

•Renovação do data center, das infraestruturas de telecomunicações (voz e dados) e a renegociação de contra-tos, entre outros, permitem obter uma poupança estimada acima dos 500.000 euros.

Apesar destas medidas permitirem a obtenção de poupanças, existem ainda constrangimen-tos, decorrentes do papel social que a SATA assume, que resultam em custos adicionais para a empresa e redução de flexibilidade. O elevado número de rotas exploradas pela SATA dificulta uma utilização ótima da frota e das tripulações, contribuindo negativamente para a produtividade destes ativos. Além disso, os Acordos de Empresa, em vigor, reduzem a flexibilidade da equipa de gestão da SATA em adequar os recursos humanos, em especial o pessoal navegante, de acordo com a sazonali-dade inerente ao modelo de negócio.

Em 2014, os custos operacionais da SATA In-ternacional reduziram cerca de 3% face ao ano anterior. No entanto, o CASK, um indicador importante dos custos para os operadores aé-reos, o qual indica os gastos operacionais por lugar disponível por quilómetro percorrido, au-mentou 6% face a 2013. Excluindo o combus-tível, o aumento foi de 9%.

Desafios Futuros (2015-2020):•Reduzir custos administrativos e aumentar a produtividade;•Reduzir custos das infraestruturas de sistemas e potenciar investimentos em sistemas ERP;•Adotar programas de redução de custos operacionais e de estrutura por forma a inverter situação de

insustentabilidade operacional que marcou os últimos anos;•Desenvolver um programa de eficiência de combustível na SATA Internacional.


A SATA nos Mercados de Atuação (Pilar 2)

A SATA voa regularmente para cerca de 30 destinos. O ano de 2014 foi um ano de investimento em marketing e publi-cidade, com o objetivo de potenciar a promoção do destino Açores, incluindo a intensificação de e-marketing. Houve um esforço promocional junto de canais de media femininos tendo em consideração a mulher como decision maker do destino de viagens familiares, bem como a exploração de eventos vários (religiosos, gastronómicos, enólogos, team--building, etc.) em colaboração com os parceiros de negócio.

Os esforços desenvolvidos pela SATA permitiram aumentar a conetividade da Região Autónoma dos Açores comparativamente a 2012. Apesar da redução ligeira do tráfego não--residente, e do aumento da tarifa média, registou-se:•Aumento do load factor e do

número de voos;•Aumento do número de city-

pairs; •Aumento considerável das agên-

cias de viagem com acordos com a SATA, dos mercados com venda de bilhetes SATA bem como dos aeroportos abrangidos por acor-dos interline e de “code share”.

Principais ações comerciais nos diferentes mercados onde a SATA está presente

Presença em EventosEm 2014, a SATA marcou presença em várias Feiras Internacionais realizadas em mercados onde a SATA opera dire-tamente ou por via de acordos interline, consistindo em oportunidades de encontro da networking profissional entre os participantes. A SATA é já considerado um parceiro a ter em conta nos mercados onde opera com voos regulares, com especial destaque para a Alemanha e Reino Unido.

A SATA esteve presente em 37 feiras durante o ano, das quais 87% na Europa.

A SATA participou no programa de Feiras e Workshops organizados pelo Turismo de Portugal, incluindo roadshows em Braga, Porto e Coimbra, e no workshop em Boston. Foi também apresentado o destino Açores em Vigo e Madrid durante o ano, e realizadas duas viagens de prospeção do destino Açores com agentes de viagem de Lisboa e Porto. A presença na BTL – Feira Internacional do Turismo, em Lisboa, embora não tenha tido muito retorno em termos de negócio, teve importância do ponto de vista de gestão do relacionamento entre a SATA e os seus agentes.

Promoção das ligações de mercados offline do centro e norte da Europa via Munique e FrankfurtEm 2014 a SATA esteve presente em ações promovidas pelo Turismo de Portugal em vários mercados offline de leste, contudo a baixa frequência de voos e ligações e respetivos horários não desperta interesse suficiente por parte dos parceiros Interline, não permitindo a obtenção de crescimento.

Desenvolvimento da rota Orly-Ponta Delgada junto a operadores turísticos e público francêsA SATA tem apostado na realização de várias ações de divulgação do destino Paris junto de operadores franceses, quer a nível presencial como em incentivos e-commerce. Além disso, marcou presença em feiras e workshops em Paris com a Associação de Turismo dos Açores.

Promoção de code-share com Binter CanariasRegistou-se um aumento de vendas a partir de bilhetes NT/Binter em voos operados pela SATA, fruto de uma apro-ximação entre as duas companhias. A parceria com o operador turístico da marca Canarias Viaja permitiu uma maior divulgação e reservas adicionais.

Aposta em voo regular direto Ponta Delgada-MadridEm 2014 foi efetuado um reforço de frequências na rota Ponta Delgada- Madrid nos meses de julho e agosto, pas-sando para 2 voos semanais. Até a essa data a ligação entre Ponta Delgada e a capital espanhola era assegurada em operação “charter”, significando que a sua transformação em operação regular integra o desenvolvimento da estratégia de ligação dos Açores com os mercados turísticos europeus, representando um posicionamento ativo na promoção regional como destino turístico.

Realização de acordos comerciais Multilateral Interline Traffic Agreement (MITA)

A presença da SATA no estrangeiro tem sido incrementada a nível de interline mas também através dos Billing and Settlement Plan (BSP) nos mercados emissores, através dos quais foram abertos 8 novos mercados offline – Estónia, Letónia, Lituânia; Eslovénia, Croácia, Bulgária, Sérvia e Montenegro e Ucrânia.

SATA realiza workshop “Fly To Europe 2015” para profissionais de Turismo em BostonA SATA apresentou o website “sata4agents”, uma plataforma dedicada aos agentes de viagem que contempla o aces-so a plataformas online B2B de diversos DMC (Destination Management Companies) da rede de destinos operados pela SATA, e divulgou os destinos europeus que opera durante todo o ano, como os Açores, a Madeira, Las Palmas, Lisboa e Porto. Por seu turno, a Turismo dos Açores realizou uma apresentação sobre o destino Açores.Esta iniciativa contou com a participação de 18 empresas açorianas ligadas ao sector turístico com o objetivo de promover os seus produtos e serviços no mercado Norte-americano.


Principais parcerias comerciais da SATA e destinos onde operam

Os operadores turísticos da SATA, com especial destaque para os presentes na Alemanha, Reino Unido e Espanha, em articulação com os General Sales Agents (GSA), promoveram FAM e PRESS Trips (viagens de prospeção de destino com agentes de viagem e jornalistas, respetivamente) aos Açores e ao Porto.

No que diz respeito ao mercado nacional, composto por vários segmentos, salienta-se que o segmento étnico tem um forte peso nas ligações inter-ilhas dentro dos Açores e ligações à Madeira. No segmento Leisure nacional, regista--se a cooperação com operadores, tais como a Nortravel e a Abreu, além de outros com menor impacto mas deveras importantes para a SATA e região.

2014 foi um ano de aposta em marketing e publicidade, registando-se a realização de aproximadamente 50 campa-nhas com um foco estratégico nos mercados dos EUA e Canadá: campanhas comerciais, campanhas SATA Imagine e introdução de pacotes temáticos, juntamente com agências de turismo regionais, relacionados com golfe, caminhadas e gastronomia, entre outros, para impulsionar o tráfego interno dos Açores com alojamento e atividades turísticas incluídas.

Desafios Futuros (2015-2020):

Açores - Obrigações de Serviço Público:•Rentabilizar a frota da SATA Air Açores face às necessidades para cumprimento dos mínimos associados às

obrigações contratuais da concessão do transporte aéreo no interior da Região Autónoma dos Açores;•Responder de forma eficaz aos requisitos da oferta e frequências, bem como à pressão da proximidade às gate-

ways, que adicionam riscos significativos à rentabilidade da operação.

Açores - Rotas Liberalizadas:•Proceder ao ajustamento na competitividade da estrutura, tarifa e produto, face à concorrência das Low Cost

Carriers, por forma a manter de forma sustentável a visibilidade e serviço aos Açores.

EUA e Canadá:•Potenciar a ligação às comunidades emigrantes e fluxos turísticos nestes mercados;•Assegurar um posicionamento sustentável através do ajustamento da tarifa média e nível de serviço;•Dinamizar o potencial negócio de carga e da vertente de exportação.

Mercados da Macaronésia:•Assegurar rotas regulares, algumas de caráter sazonal, mas com interesse para melhorar a utilização de frota e

canalização de tráfego para outras rotas dos EUA e Canadá;•Oferecer uma ligação entre Cabo Verde e Boston onde reside uma forte comunidade emigrante cabo-verdiana.

Clique para mais informações sobre iniciativas de promoção da SATA no mercado: CFAA e negócio de handling


A Inovação e Eficiência Operacional (Pilar 3)

Tema relevante: Inovação, Investigação e Tecnologia

Consciente da importância das novas tecnologias no setor da aviação, a SATA assume o compromisso de continuar a inovar nos serviços disponibilizados aos seus clientes. Ao longo dos últimos anos, tem feito uma forte aposta nas novas tecnologias, oferecendo aos seus passageiros e parceiros de negócio soluções inovadoras, práticas, cómodas e eficientes, tanto em terra como a bordo.

Nesta área, o ano de 2014 caracterizou-se, sobretudo, na intensificação do e-commerce, no desenvolvimento de novos produtos e funcionalidades no website, do Customer Relationship Management (CRM) e gestão da relação e informação em torno do cliente, bem como melhorias nos sistemas internos com vista a um maior controlo dos pro-cessos, à obtenção de ganhos de eficiência e redução de custos.

Desenvolvimento e implementação de novos produtose melhoria da comunicação

•Web check-in para residentes - validação de residência online, que até então não era possível esta modalidade de check-in por motivos de pro-va de residência;

•Venda online de seguros de viagem da Allianz, com cobertura 24 horas por dia.;

•Paypal como forma de pagamento online;•Solução para suporte de vendas de serviços adicionais disponível no

website e de suporte à venda nas lojas. As agências de viagens, uti-lizadoras da plataforma Amadeus, passaram a ter acesso aos serviços auxiliares oferecidos pela SATA suportados em documentação eletrónica - Electronic Miscellaneous Document (EMD);

•Otimização do site Sata4 Agents;•Desenvolvimento de novo motor de pesquisa de tarifas promocionais

no website da SATA, facilitando a visualização de acesso ao preço das tarifas, em função dos dias de estadia, contribuindo para melhorar a transparência da comunicação do preço;

•Renovação da aplicação de informação de “estado de voo”, com possibili-dade de subscrição de notificações;

•Inserção automatizada de informação para suporte a processos de notifi-cação comercial e operacional, incluindo aniversário de clientes e alertas de natureza operacional no website;

•Realização de projeto piloto com a aplicação Connexall com vista a au-tomatização de processos de notificação e realização de inquéritos de qualidade;

•Reforço na capacidade da comunicação sobre produtos a clientes através de desenvolvimentos.

Intensificação do e-commerce

•Estabelecimento e renovação de parcerias com os principais agentes de viagens online (OTA) a nível mundial, bem como com os principais agregadores de pesquisa online (Metasearch-ers). Foram realizadas várias campanhas junto destes agen-tes;

•Melhoria das estratégias de otimização para motores de pes-quisa com o objetivo de poten-cializar e melhorar o posiciona-mento orgânico do website da SATA, por forma a reduzir custos e potenciar as vendas;

•Melhoria do índice de qualidade dos anúncios SATA em cam-panhas pay-per-click através da rede Google AdWords, o que potenciou mais visitas e o au-mento do número de vendas.

Self Service Check-In : Houve uma evolução francamente positiva da utiliza-ção dos canais de SSCI durante o ano de 2014: um crescimento de 17% em janeiro para 25% no final do ano. Embora o web check-in seja o canal com maior peso em termos de SSCI assiste-se a um crescimento na utilização do mobile check-in. Web Check-In para Residentes: disponibilizado no final do ano de 2013, as-sistiu-se a um forte aumento da sua utilização na ordem dos 220% em 2014.

Iniciativas internas

•Renovação do data center, alinhado com práticas de Green IT (a fim de reduzir pegada ecológica) - concluída per-mitindo obter a consolidação da infraestrutura, e consequentemente melhorar a eficiência de armazenamento de dados e obter uma poupança de custos associados à manutenção de hardware/software e eletricidade;

•Renovação do website iniciada em 2014, encontra-se em curso, com o objetivo de melhorar a experiência do utilizador e preparar o seu acesso através de diferentes tipos de dispositivos;

•Renovação da intranet – My Sata – iniciada em 2014, com vista a estar acessível a todos os colaboradores, com base num processo de migração para ambiente icloud, facilitando a mobilização dos colaboradores e o acesso ao seu posto de trabalho;

•Renovação das infraestruturas de telecomunicações (voz e dados), tendo sido centralizada a infraestrutura de voz, o que facilita a mobilidade e reduzir em de cerca de 30% os custos com telecomunicações de dados e voz;

•Implementação de processo de monitorização integrado, ao nível dos sistemas de informação;•Implementação de solução de gestão de software centralizada.

Desafios 2015:•Continuar a desenvolver o CRM para aprofundar o conhecimento do perfil dos clientes;•Iniciar projeto de implementação de acompanhamento de estado de voo em tempo real;•Expandir a capacidade de monitorização dos sistemas de informação para as aplicações;•Continuar a o processo de renovação do website;•Implementar aplicação automática de voz no call-center para realização de inquérito de satisfação a passageiros

em caso de irregularidade.

Clique para mais informações sobre iniciativas de eficiência operacional


A Criação de ValorEmpenhada em construir relações sustentáveis com as suas partes in-teressadas, a SATA põe à sua disposição um conjunto de soluções efi-cazes e canais de diálogo adequados, tendo por finalidade a criação de valor para os stakeholders e sociedade em geral.


Envolvimento com as Partes Interessadas

Tema relevante: Envolvimento com stakeholders/Partes interessadas

O envolvimento com as partes interessadas é uma prioridade para a SATA, dispondo de diversos mecanismos de co-municação, interna e externa, para assegurar um diálogo contínuo.

FAA

Unleashing

poten al

EntidadesReguladoras

Acionistas

Colaboradores

Sindicatos

Ex-colaboradoresreformados

Comunidade

Instituiçõesde ensino

Distribuidores/Representantes

de vendasFornecedores/Prestadores de

serviços

Entidadesdo setor

EntidadesGovernamentais

Clientes

Imprensa eOpinion Makers

ONGs

Companhiasaéreas

concorrentes

Aeroportos

INAC

ICAO

IATA

ECAC

ERA

ANA

UPU

EASA

SITA

JAA TO

AMADEUS

ATA

ACI

AAPR

EADS

Grupos de Stakeholders da SATA

Grupos de Stakeholders

Entidades que influenciam a atividade da SATA

Comunicação Interna

A SATA dispõe de um conjunto de canais de comunicação interna que lhe permite assegurar a correta e adequada difusão de mensagens aos seus colaboradores, essencial para o alinhamento e motivação das suas equipas.

A estratégia de comunicação interna da SATA assenta em 4 pilares:

INFORMAR

Portal do Colaborador | MySATA:Portal interno, que se assume como fonte principal de conhecimento, informação e promotor de relação, disponível a todos os colaboradores e de acesso livre em qualquer computador.

ENVOLVER

E-mail ibelong:Mais do que um email para sugestões, é por excelência um canal de partilha de informação, marcado pela rapidez e fiabilidade de resposta, e um facilitador para a realização de outras ações que promovem igualmente o sentimento de pertença.

Reuniões Internas:Realização de reuniões periódicas com as primeiras linhas funcionais e de quadros, que contribuem para o debate e para a troca de ideias/ boas práticas.

INTEGRAR

Manual de Acolhimento:Apresentação da SATA, da sua missão, dos seus valores e dos seus procedimentos.

Código de Ética e Conduta:Estabelece as orientações e os padrões de atuação para todos os colaboradores, identificando os princípios e as normas de conduta que cada um deve respeitar na promoção de um ambiente de trabalho íntegro, justo e honesto na relação com os seus stakeholders.

Canais de Comunicação de Irregularidades:Conjunto estruturado de canais e conteúdos (sendo garantida a total confidencialidade e anonimato no tratamento destes processos), definido na Política de Comunicação de Irregularidades da SATA MOTIVAR

Campanhas de Solidariedade:Iniciativas que promovam o sentidode pertença dos colaboradores.


Comunicação externa

A política de comunicação externa da SATA visa promover um contacto adequado, atempado e eficaz com as partes interessadas, refletindo a estratégia do Grupo. Neste sentido, a SATA continuou a disponibilizar um conjunto de ca-nais de comunicação externa, tais como:

•Azorean Spirit, revista de caráter comercial e institucional distribuída a bordo dos aviões SATA, com periodici-dade trimestral;

•Meios de comunicação online: site da internet (https://www.sata.pt) e redes sociais (Facebook, Twitter, You-Tube e Flickr);

•Meios de comunicação exterior: outdoors, redes multibanco, meios de transporte, imprensa nacional e internacional;

•Rede de Lojas SATA e Contact Center, como canais de venda e de apoio ao passageiro;•TV a bordo;•TV corporativa nas lojas;•Serviços SMS e aplicação Mobile para o telemóvel;•Newsletters;•Campanhas publicitárias de carácter comercial e institucional;•Comunicados pontuais à imprensa;•Relatório Integrado;•Inquéritos de Satisfação aos passageiros no âmbito do projeto Customer Experience Development;•Email da área de comunicação para efeito de convites institucionais (em nome da SATA).

A comunicação externa é desenvolvida em alinhamento com um plano de marketing anual para cada mercado geográ-fico, onde se encontra integrada a dimensão da comunicação.

Clientes

Tema relevante: Reputação, Imagem e Marca

Na SATA, todos os colaboradores contribuem, de forma decisiva, qualquer que seja a sua função ou área de trabalho, para garantir as melhores condições e a melhor experiência ao Cliente.

Modelo de Qualidade do Serviço Para corresponder e até mesmo superar as expectativas dos seus Clientes, a SATA tem um conjunto de comportamen-tos específicos definido que, em conjugação com os fatores críticos de sucesso identificados para cada um dos Pontos de Contacto, marcam a diferença na qualidade do serviço prestado.

Disponibilidade •Resposta rápida às necessidades dos Clientes;•Cidadania organizacional;•Cultura orientada para as pessoas e para a entreajuda.

Pontualidade •Valorização do tempo do cliente e previsibilidade;•Gestão eficiente de recursos;•Sentimento de dever cumprido.

Fiabilidade •Confiança;•Reputação e Credibilidade;•Tranquilidade para agir e conforto para lidar com o Cliente.

Flexibilidade •Satisfação do Cliente pelo serviço e reconhecimento da sua importância;

•Diferencial competitivo;•Realização pessoal pela superação de desafios.

Rigor •Confiança e segurança;•Credibilidade e reforço de uma imagem fiável;•Capacidade de decisão objetiva e imparcial.

Comunicação •Clareza e transparência;•Integridade e idoneidade;•Envolvimento e confiança.

Simpatia •Empatia e hospitalidade;•Imagem calorosa e humanizada;•Orgulho por representar a marca SATA.

Conhecimento •Soluções inovadoras;•Competitividade e diferenciação;•Otimização da sua performance.

Aquisição do serviço

Check-in Bagagem e carga

Embarque Condições dentro do

avião

Serviço a bordo

Desembar-que

irregula-ridades e

reclamações

O modelo de qualidade de serviço tem vindo a ser atualizado e adaptado às exigências quer dos clientes quer de todos os agentes internos e externos relacionados com a aviação civil. A formação dos colaboradores desta área tem vindo, também, a acompanhar estas mesmas transformações e as tendências deste setor.


Programa Moving Up

O Programa Moving Up visa garantir o acompanhamento e monitorização contínua da qualidade do serviço prestado ao cliente. Este programa avalia a satisfação dos clientes através de 3 métodos: auditorias de cliente mistério, inqué-ritos de satisfação aos clientes e auditorias internas às lojas de vendas e às chamadas no contact center. Em 2014, a SATA procedeu a uma revisão dos inquéritos de satisfação tornando-os customizáveis à relação estabelecida com o passageiro e alinhados com as oportunidades de melhoria.

Principais Resultados 2014

Com base nos resultados destas avaliações, a SATA procede à análise de oportunidades de melhoria e identificação de ações necessárias à implementação dessas melhorias. Encontra-se em curso um processo de verificação da imple-mentação efetiva das ações de melhoria.

Desafios 2015:•Formalizar processo de identificação e implementação de oportunidades de melhoria, de forma a ir ao encontro

das expetativas dos clientes;•Realizar o inquérito de satisfação a todos os passageiros que fizeram a sua reserva com registo de email;•Reorientar o programa de cliente mistério de forma a medir a eficácia das melhorias implementadas.

Customer Care – área de gestão de reclamações da SATA

O ano de 2014 caracterizou-se pela integração do Customer Care no Gabinete de Auditoria e Qualidade de serviço, com o duplo objetivo de assegurar o tratamento e resposta às exposições dos clientes, bem como a identificação de oportunidades de melhoria e desenvolvimento dos produtos/serviços prestado.

Nº total de reclamações: 3.327

-12% face a 2013

Nº de casos resolvidos: 6.973

+ 33% face a 2013

Tempo médio de resposta: 44 dias

- 35% face a 2013

Nº de sugestões/elogios recebidos: 584

Os principais motivos das reclamações apresentadas prenderam-se sobretudo com atrasos, reclamações de bagagem, cancelamentos, atendimento e aspetos relacionados com regulamentação. Em 2014, a SATA implementou, de forma proativa, medidas de relacionamento com o cliente em caso de potenciais situações de irregularidade, nomeadamen-te o envio de notificações sobre o estado dos voos, mediante subscrição do cliente.

Clique para mais informações sobre a inovação nos produtos/serviços SATA

SATA IMAGINE – Programa de clientes frequentes SATA

O programa SATA IMAGINE continuou a crescer em 2014, tendo sido dada continuidade ao reforço de parcerias, in-cluindo no mercado EUA e Canadá; a reformulação da imagem SATA IMAGINE; a concessão do bilhete prémio residen-tes e estudantes e a disponibilização da newsletter mensal SATA IMAGINE e de um sistema de reclamação de milhas voadas. Por outro lado, continuou a ser incentivada a adesão com a atribuição de bónus de milhas na venda de segu-ros de viagens. Em 2014, foram lançadas novas iniciativas no SATA IMAGINE: disponibilização do cartão Trade, dirigi-do ao segmento de promoção turística e agentes de viagens; inclusão do SATA Imagine Corporate (empresas); criação de uma nova homepage do SATA Imagine e ainda o lançamento de campanhas de adesão ao staff de parcerias.

Total de passageiros frequentes do programa SATA IMAGINE: 132.614

+ 14% face a 2013

Novos passageiros frequentes do programa SATA IMAGINE: 15.806

Total de parcerias ativas: 85

Novas parcerias: 18

Campanhas: 25

Adesões às campanhas: 1.141

Faturação: + 27% face a 2013

Desafios 2015-2016:•Aumentar em 25% o número de parcerias

até 2015; •Aumentar em 4% a faturação do Programa

até 2015; •Alcançar 150.000 membros SATA IMAGINE

até 2016;•Crescer 5% em Portugal Continental até

2015;•Crescer 5% nos mercados EUA e Canadá

até 2016; •Aumentar em 3% o número de membros

com idade inferior a 25 anos até 2015.


Gestão de Fornecedores

Em 2014, a SATA contava com 1.569 fornecedores ativos no total, tendo contratado 247 fornecedores novos durante o ano. As áreas de fornecimento mais relevantes no ano, por volume de pagamentos face ao total de pagamentos a fornecedores, encontram-se identificadas na figura seguinte.

Peso de volume de pagamentos a fornecedores por área de fornecimento

Após a centralização do processo de compras em Ponta Delgada, 2014 foi o ano de estabelecimento de um armazém em Ponta Delgada, que veio facilitar o aprovisionamento de materiais de catering, inflight e de consumo transversal a toda a empresa, permitindo não só realizar o aprovisionamento direto de produtos locais, como melhorar os tempos de entrega aos fornecedores de catering, e ainda poupar em custos com transporte e taxas aeroportuárias e de al-fândega entre Portugal Continental e Ponta Delgada.

Registou-se também para o abastecimento de catering a entrada de mais 2 novos produtos de prestígio e produzi-dos na Região Autónoma dos Açores. A SATA passou a adquirir diretamente e a oferecer as Queijadas da Vila Franca do Campo e as bolachas da Moaçor como sobremesa e snack, respetivamente, nos voos entre a América do Norte e Portugal. Estes produtos frescos exigem um tratamento logístico complexo, no entanto, a sua entrada na operação regular nestes voos veio enriquecer o serviço prestado aos passageiros.

Sustentabilidade na cadeia de fornecedores

Na gestão dos seus fornecedores, a SATA considera critérios de seleção e gestão com base em padrões de qualidade, ambiente e segurança (Safety e Security). É requerida aos fornecedores da SATA a adoção de políticas e práticas so-ciais, ambientais e economicamente sustentáveis, respeitadoras dos direitos humanos e que não promovam qualquer tipo de discriminação.

A SATA dispõe de várias ferramentas de gestão de fornecedores para minimizar a sua exposição a riscos de susten-tabilidade na cadeia de fornecimento: o Regulamento de Compras; a Avaliação de Risco e as Auditorias e Inspeções. Em resultado da análise efetuada aos fornecedores, é definida a necessidade de inclusão de cláusulas contratuais específicas, que prevejam existência de multas e penalizações, sempre que a avaliação de risco o justificar. A realiza-ção de auditorias e inspeções, para verificação da conformidade das atividades desenvolvidas com os requisitos es-tabelecidos no âmbito dos contratos de prestação de serviço, poderão resultar na identificação de medidas corretivas ou, em última instância, à rescisão de contratos vigentes.

Adicionalmente, comunica a todos os fornecedores a sua Política de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente e o Guia de Segurança e Ambiente, onde constam todas as práticas e diretrizes da SATA nesta matéria, e realiza, ainda, ações de formação periódicas em ambiente e segurança, adaptadas aos prestadores de serviços.

Contribuição para a economia regional e nacional

O papel da SATA para o desenvolvimento da economia regional e nacional, vai além da sua contribuição na geração de empregos diretos e no pagamento de salários e impostos. A SATA dinamiza a economia e potencia a criação de emprego indireto, ao selecionar, na sua maioria, fornecedores nacionais e, sempre que possível, regionais, tendo um

Fornecimentos por fornecedores nacionais (% custos totais)

SATASGPS

SATAAir Açores

SATAInternacional

SATAGestão de Aeródromos

2012 100% 72% 66% 98%2013 100% 88% 71% 97%2014 92% 73% 61% 100%

Apoio à Comunidade

Em 2014, a SATA continuou a investir e apoiar a comunidade envolvente em torno de cinco eixos, de acordo com a sua Política de Responsabilidade Social:Combate à fobia de voar; Solidariedade social; Cultura; Promoção turística da Região Autónoma dos Açores e Desporto.

Iniciativas e entidades apoiadas pela SATA em 2014

Promoção turística da Região Autónoma dos Açores

A promoção turística da Região Autónoma dos Açores é um eixo estratégico de atuação do Grupo SATA, não só pela sua raiz identitária açoriana como pela própria natureza da sua atividade. A SATA apoiou o desenvolvimento do tecido empresarial açoriano por via do incentivo à exportação de produtos perecíveis da Região Autónoma dos Açores com destino ao Continente Português, materializada através de uma redução em 50% da taxa de combustível aplicável. Patrocinou também o Congresso Anual da APAT - Associação dos Transitários de Portugal. Contribui ainda para a marca Açores na SATA através da promoção da música regional a bordo, nas lojas de venda e contact center; e disponibilizou no seu catering mais menus e produtos açorianos e imagens dos Açores a bordo.

Entidades apoiadas:•Direção Regional de Turismo;•Associação de Turismo dos Açores; •Escola de Formação Turística e Hoteleira;•Bolsa de Turismo de Lisboa; •Congresso anual da APAT.

papel determinante no apoio à exportação de produtos da Região Autónoma dos Açores.


Desporto

A SATA concedeu condições comerciais e tarifárias preferenciais que contribuíram para a realização de diversos even-tos em várias modalidades desportivas e para a atividade de algumas instituições:

•Associação de artes circenses dos Açores;•Atlético Clube dos Ginetes;•Clube Kairós;•Mercadinho do Natal – Câmara Municipal de Lagoa;•5º Triatlo Azores SATA;•Abel Carreiro Jr.;•Associação de bodyboard dos Açores;•Associação de Ciclismo dos Açores;•Associação de Ténis dos Açores;•Azores challenge BTT;•Big Game Fishing;•Bolina – festival das palhaças;•Campeonato do Mundo de Karate;•Campeonato foto subaquática;•Centro de Atividades Gímnicas de Ponta Delgada; •Clube Asas de São Miguel; •Clube desportivo Capelense;•Clube desportivo Santa Clara;•Clube desportivo União Micaelense;•Clube Naval de Ponta Delgada;•Corrida de S. Silvestre de Ponta Delgada; •Dia das Montras – CCIPDL;•Eurovision Sports;•Feira Quinhentista – Ribeira Grande;•Festival Cais de Agosto;•Festival de Parapente; •Fundação Pauleta; •Gala Portugueses de valor;•Geocaching;•Grupo Todo o Terreno Portas do Mar;•João Jácome;•Jogo sem fronteiras;•Judo Clube S. Jorge – campeonato europeu de séniors;•Programa Portugal em festa;•Redbull Cliff Diving;•Ricardo Moura;•SATA Airlines Azores Pro 14; •SATA Rallye Açores; •Torneio de golfe Taça do Emigrante;•Torneio Golfstream feminino;•Verde Golf – torneio friendship;•Vox Cordis;•World Copa Foot;• XXXIII Rallye Além Mar de Santa Maria.

Cultura

A SATA continuou a promover a assinatura de protocolos com entidades e personalidades de relevo na área da cultura:

•Maré de Agosto;•Academia das Artes dos Açores;•Açores gastronomia viva;•Açoriano Oriental – ciclo de conferências;•Campeonato nacional de jogos matemáticos;•Casas dos Açores de Lisboa, Quebec, Winnipeg;•Coliseu Micaelense;•Coral de S. José;•CRAA – Centro de Apoio ao Artesanato;•Dia internacional da aviação civil;•Documentários “A voz de Cabo Verde”; “Autonomia” – promoção e projeto cinema ao ar livre; e “Santo Amaro”;•Fábrica de Espetáculos;•Galeria Fonseca e Macedo;•Gastrónomos dos Açores;•Helfimed;•Intercâmbios culturais – Fernando Ranha;•Labjovem;•Mariana Rocha – Factor X;•Museu Carlos Machado;•Orlando Azevedo – livro sobre os Açores;•Presidência do governo dos Açores – direção geral das comunidades;•Programa “Prós e Contras”;•Rosa Coutinho Cabral – filme Cinzento e Negro;•Rottary Clube de Ponta Delgada;•Ruben Bettencourt – guitarrista açoriano;•San Joaninas;•Só Festas;•Teatro Micaelense;•Ten fest;•Universidade dos Açores;•Walk & Talk;•Wine-in-Azores.

Solidariedade social

A SATA continuou a contribuir para a prossecução dos objetivos de solidariedade social de algumas entidades e IPSS:

•AMI; •Assembleia geral das Nações Unidas da Convenção sobre os direitos da criança;•Associação Consciência Jovem;•Associação de Alzheimer dos Açores;•Associação Norte Crescente;•Associação XXS;•Banco Alimentar Contra a Fome de S. Miguel;


•Bombeiros de Ponta Delgada;•Corrida solidária da PSP;•Estabelecimento Prisional de Ponta Delgada;•Grupo Motard Golfinhos do Atlântico – Ação Natal;•Jornadas de intervenção precoce na infância;•Make a Wish;•Médicos de família dos Açores;•Patronato de S. Miguel;•Programa “Saudades dos Açores”.

Em 2014, os colaboradores da SATA voltaram a concretizar a ação “Flying 2 Save”, que contou com as dádivas de sangue de mais de uma centena de colaboradores da empresa que se voluntariaram para esse efeito.

Combate à fobia de voar

A SATA disponibiliza um programa de ajuda a todos os passageiros que têm medo de voar – Happy Flyer. Em 2014, recebeu cerca de 30 contactos por email de pessoas com medo de andar de avião, das quais 20 receberam apoio na sua viagem.

2014 em análise


Desempenho Financeiro

2014 foi para a SATA Internacional um ano marcado pela elevada deterioração dos resultados económicos referentes a este exercício..

Ganhos operacionais (milhares de Euros)

2013 2014

Serviços prestados 144.635 127.500Subsídios 5.077 5.721Outros ganhos 2.643 5.215

152.354 138.436

Serviços prestados e subsídios por área de negócio (milhares de Euros)

2013 2014

Transporte Aéreo Regular 97.396 95.959 Transporte Aéreo Charter 19.036 10.957 Subsídios 5.077 5.721 Outros Proveitos 28.203 20.584

149.712 133.221

A quebra na procura, associada a uma forte pressão no sentido da re-dução tarifária foram os principais motivadores da redução do volume negócios registado em 2014 face ao exercício anterior.

Os Ganhos Operacionais registados em 2014 na SATA Internacional sofreram uma quebra na ordem dos 9% face ao registado em 2013.

O volume de rendimentos provenientes de serviços prestados no âmbito do transporte aéreo apresentou face ao ano de 2013 um decréscimo de 12%, aproximadamente 17 milhões de euros, acompanhando a evolução negativa do número de passageiros e carga transportados, registada ao longo do ano de 2014.

O incremento registado na rubrica de Outros Ganhos na ordem dos 2,6 milhões de euros diz respeito a proveitos provenientes de diferenças de câmbio favoráveis, bem como aos rendimentos suplementares decorrentes de aluguer de aeronaves a terceiros.

Os Serviços prestados (incluindo subsídios) por segmento detalham-se do seguinte modo:

Peso dos gastos operacionais

Gastos operacionais (milhares de Euros)

2013 2014

a. Combustíveis e Lubrificantes 55.265 49.872 b. Handling 12.939 12.617 c. Reservas Manutenção (Horas de Voo) 10.480 9.326 d. Rendas e alugueres 9.481 9.148 e. Taxas Aeroportuárias 8.076 7.586 f. Comissões 6.176 4.527 g. Outras Taxas 5.396 4.659 h. Catering 3.986 3.985 i. Manutenção 7.026 6.970 j. Cedência de Pessoal 1.062 1.590 k. Seguros 310 307 l. Gastos com Pessoal 31.016 30.610 m. Depreciações 2.041 2.391 n. Outros gastos operacionais 19.214 23.003

172.468 166.591

O volume de Gastos Operacionais face a 2013 evidencia uma redução de 3%, cerca de 6 milhões de euros.A principal redução regista-se ao nível da rubrica de Combustíveis, em parte por uma redução do con-sumo de jet fuel face a 2013 (-5% Ton. Consumidas) mas também pela evolução da cotação de brent nos mercados e respetivo impacto nos preços praticados pelas gasolineiras ao nível do jet fuel.


A estrutura de Gastos Operacionais da SATA Internacional em 2014 manteve-se sensivelmente inalterada em relação ao exercício anterior. Apesar da redução na ordem dos 10% nos gastos associados ao jet fuel, esta rubrica pela sua importância na ativida-de operacional SATA permanece como a maior e mais relevante no total dos gastos do Grupo SATA. Como descrito no anexo às Demonstrações Financeiras, o Grupo SATA realizou uma cobertura do risco de flutuação do preço do jet fuel através da contratação de operações de hedging.

Os gastos com jet fuel para os exercícios de 2013 e 2014 decompõem-se do seguinte modo:

(milhares de Euros) 2013 2014Consumo Jet Fuel 55.265 49.872(Ganhos)/Perdas operações de hedging 1.617 624Gastos totais com Jet fuel 56.881 50.496

A evolução dos gastos com jet fuel é fortemente influenciada pela cota-ção internacional do petróleo e seus derivados.

O custo total incorrido com combus-tíveis recuou cerca de 11% face ao registado em 2013, fruto da diminui-ção de aproximadamente 5% no con-sumo realizado associado à redução de cotação do valor de Brent no final do ano de 2014.

É principalmente através da monito-rização de informação e implemen-tação de estratégias de otimização de consumos que se procuram atin-gir melhorias ao nível da eficiência e consequente redução dos custos associados aos consumos das aero-naves utilizadas.

A volatilidade e exogeneidade de ambas as variáveis, Brent e câmbio EUR/USD, são fatores determinan-tes para mensuração do impacto dos gastos com fuel e derivados no resultado do exercício da SATA Inter-nacional.

Resultados

A evolução dos resultados para 2013-2014 apresenta-se do seguinte modo:

Reconciliação dos resultados (milhares de Euros)

2013 2014

Ganhos operacionais 152.354 138.370Gastos operacionais (172.468) (166.591)Dos quais Rendas e alugueres (9.481) (9.148)Dos quais Depreciações, amortizações e imparidades de ativos (2.041) (2.391)Imparidade dívidas a receber (126) (663)EBITDA (18.073) (25.874)EBITDAR (8.592) (16.726)

Resultado operacional (20.114) (28.155)Resultados Financeiros (1.137) (2.839)Resultados antes de impostos (21.251) (29.509)Imposto sobre o rendimento (419) 4.701Resultado líquido (21.669) (24.808)

A deterioração dos resultados operacionais em 2014 resulta sobretudo da redução do volume de negócios na ordem dos 11%, num contexto económico pouco favorável, com especial destaque para quebras ao nível do volume de pas-sageiros nos mercados regulares domésticos e da tarifa média nos mercados regulares norte-americanos, operações determinantes na rede SATA. O impacto negativo dos resultados financeiros sobre o resultado líquido do exercício é fortemente justificado pela grande sazonalidade da operação SATA Internacional, obrigando assim a SATA Internacional a socorrer-se de instru-mentos de gestão de Tesouraria, como são caso os empréstimos bancários e contas correntes caucionadas com os respetivos impactos a nível de custos financeiros no resultado líquido do exercício.

Posição financeira e liquidez

A estrutura da posição financeira da SATA Internacional decompõe-se do seguinte modo:

Ativo (em milhares de Euros) Capital Próprio e Passivo (em milhares de Euros)


No gráfico acima pode ser auferida a evolução da estrutura financeira da SATA Internacional ao longo do período 2013-2014.

A variação registada no valor de ativo superior a 1 milhão de euros face ao exercício anterior justifica-se sobretudo por força do aumento registado na rubrica de Ativos por Impostos Diferidos em cerca de 5 milhões de euros referente à reavaliação e ativação de prejuízos fiscais reportáveis. Estes aumentos são compensados por minorações nas rubri-cas de ativo corrente, nomeadamente Disponibilidades em cerca de 4 milhões de euros.

Na estrutura de financiamento, importa destacar as variações registadas nas rubricas de Capitais Próprios, nomea-damente através dos impactos negativos da integração de Resultados Transitados e Resultado Liquido do Exercício referentes aos exercícios de 2013 e 2014, aproximadamente 25 milhões de euros de resultados negativos

No que diz respeito a estrutura de Capitais Alheios, destacamos o aumento de 3 milhões de euros ao nível de Em-préstimos Obtidos Não Correntes.

Em linha com o aumento ao nível de Passivos Não Correntes, verifica-se face a 2013 um aumento significativo de aproximadamente 22 milhões de euros (+42%), no valor registado de passivos correntes, nomeadamente Emprésti-mos Obtidos (+29%) cerca de 6 milhões de euros, por força de necessidades de financiamento da atividade opera-cional da empresa.

O montante em divida a fornecedores a 31 de dezembro de 2014 cresce cerca de 3 milhões de euros face a 2013, sendo os maiores credores da empresa parceiros na sua atividade normal, desenvolvida no âmbito do transporte aéreo de carga e passageiros.

A variação registada na rubrica de Outras Contas a Pagar (+102%), que face a 2013 cresce cerca de 12 milhões de euros é motivada sobretudo por força do aumento da dívida interempresas SATA em cerca de 9 milhões de euros e outros acréscimos de gastos no montante de 2.6 milhões de euros.

A evolução da dívida líquida, bem como do rácio Dívida líquida/EBITDA, apresenta-se como se segue:

Dìvida líquida (milhares de Euros)

2013 2014

Financiamentos obtidosNão corrente 357 3.471Corrente 19.156 24.674Caixa e equivalentes de caixa (8.294) (4.618)Dívida líquida 11.219 23.527Dívida líquida/EBITDA 0,6 0,9

A evolução no valor de divida líquida respeita a variações nas rubricas de Financiamento de Curto Prazo e Disponibi-lidades, como já referido anteriormente. As operações de Financiamento subsidiam a gestão de tesouraria líquida do Grupo SATA fortemente afetada pela sazonalidade da atividade SATA e dilatação de prazos de recebimentos, nomea-damente valores referentes a cumprimento de contratos de serviços públicos obrigatórios.

Principais rácios 2013 2014Estrutura financeiraSolvabilidade -6,80% -35,38%Endividamento 107,30% 154,76%RendibilidadeRendibilidade operacional -13,20% -20,34%Rendibilidade do ativo -42,88% -47,80%

Gestão do Capital Humano

A gestão eficaz do capital humano é um dos pilares estratégicos da SATA, dotando-se de profissionais competentes que permitem assegurar a notoriedade da marca e reputação do Grupo, enquanto referência regional, assegurando um serviço fiável e de qualidade, que satisfaça as expetativas dos seus clientes. Para tal, investe no desenvolvimento e motivação das suas pessoas, propiciando-lhes boas condições de trabalho.

Equipa SATA em 2014No final de 2014, o Grupo SATA contava com:

SATA Air Açores SATA Internacional SATA Gestão deAeródromos

Total

201450% 48% 2% 1330 colaboradores

+98 novascontratações

-225 saídasTaxa de rotatividade: 17%

Distribuição dos colaboradores por área geográfica

Madeira

Açores

Portugal Continental

1 colaborador

24%

76%

O crescimento verificado em Passivos Correntes por via do aumento dos Financiamentos Obtidos tem um impacto significativo nos indicadores de Estrutura Financeira, com a respetiva deterioração dos valores de Solvabilidade fruto do maior recurso a Capitais Alheios e deterioração de Capitais Próprios via incorporação dos resultados dos últimos exercícios.

O agravamento registado ao nível dos resultados apresentados nos últimos exercícios é notório na evolução nos indicadores de rendibilidade.

A deterioração em cerca de 8 milhões de euros no resultado operacional de 2014 face ao registado em 2013, em-bora se verifique uma redução de 6 milhões de euros (-3%) de Gastos Operacionais, resulta da diminuição de 9% nos rendimentos provenientes de Ganhos Operacionais, o que remete todos os indicadores de rendibilidade para valores negativos.

O Resultado Líquido em ambos os exercícios de 2013 e 2014 é evidência da sensibilidade da operação SATA Inter-nacional aos efeitos da difícil conjuntura económica nos mercados domésticos e estrangeiros onde atua a SATA, com as respetivas pressões seja ao nível da liberalização de rotas anteriormente operadas ao abrigo de O.S.P, redução tarifária e incremento de oferta no mercado norte-americano e canadiano e progressivo envelhecimento da frota, so-bretudo A-310 com impacto direto nos custos de manutenção, sem desprezar a sazonalidade de operação e respetivo efeito a nível de tesouraria, com impacto nos resultados através de gastos de financiamento.


58%Colaboradores masculinos

42%Colaboradores femininos

84% contrato detrabalho permanente

98% a tempo integral

74% doscolaboradoressindicalizados

< 30 anos Dos 30 aos 50 anos > 50 anos Género Nº TotalFeminino Masculino

Dirigentes 0% 80% 20% 20% 80% 5Quadros Superiores 0% 57% 43% 16% 84% 119Quadros Médios e Intermédios 6% 61% 33% 26% 74% 181Profissionais altamente qualificados e qualificados

16% 80% 4% 57% 43% 846

Profissionais semi qualificados 5% 78% 17% 1% 99% 165Profissionais não qualificados 0% 57% 43% 79% 21% 14

Colaboradores por categoria profissional, faixa etária e género

Igualdade de oportunidadesA SATA adota políticas de não-discriminação e igualdade de oportunidades. Em 2014, contava com 12 colaboradores portadores de deficiência – 5 ho-mens e 7 mulheres, desde quadros superiores a profissionais semi-qualifi-cados.

Em 2014, 60 homens e 57 mulheres usufruíram de licença parental, veri-ficando-se uma taxa de regresso ao trabalho de 99%.

Colaboradores que gozaramde licença parental, por género

Homens

Mulheres

49%51%

Atração de talento

A SATA procura atrair talentos, mantendo uma relação de proximidade com a universidade e escolas profissionais da Região Autónoma dos Açores, e acolhendo, em 2014, 3 estágios curriculares, entre os quais 2 Erasmus da Delft University of Technology - Faculty of Aerospace Enginneering (The Netherlands).

No que respeita ao Programa de Incentivo à Inserção do Estagiar L e T – um programa que apoia a transição de jovens que estejam a terminar o seu estágio para o mercado de trabalho: • ASATAAirAçoresacolheu16processosdeestágio,dosquais4foramcontratados;• ASATAInternacionalacolheu6processosdeestágio,queresultaramem2novascontratações.

Em 2014, a SATA Air Açores organizou 12 processos de seleção, envolvendo 665 candidatos, tendo sido selecionados 28 candidatos para formação inicial, dos quais foram contratados 15 Operadores de Assistência em Escala, 10 Técni-cos de Tráfego de Assistência em Escala, 1 Empregado Comercial Especializado e 2 Mecânicos de Equipamento Terra.

A SATA Internacional organizou 10 processos desta natureza, que envolveram 579 candidatos, dos quais 49 fre-quentaram formação inicial. Em resultado, foram contratados 9 Empregados Comerciais, 5 respeitantes a Pessoal Navegante Técnico, 35 a Pessoal Navegante Cabine, 1 a FDM – Flight Data Monitoring e 1 para o Safety Management System (SMS).

A SATA Gestão de Aeródromos organizou 2 processos, envolvendo 267 candidatos, tendo sido selecionados 8 can-didatos para formação inicial, dos quais foram posteriormente contratados 7 Agentes de Informação de Tráfego de Aeródromo/ Técnico de Operações Aeroportuárias e 1 Coordenador para o Aeródromo da Ilha do Corvo. Acolhimento e Integração

Considerando que a fase de acolhimento é essencial para o sucesso da integração dos novos colaboradores, em 2014 o Modelo de Acolhimento e Integração da SATA foi alvo de uma revisão que, em 2015, irá se traduzir numa atualiza-ção de conteúdos ao nível de todas as fases, responsabilidades e intervenientes no processo, bem como a criação de um Welcoming Email e um flyer, que irá permitir aos novos colaboradores navegar pelas diversas temáticas que estão presentes no mysata (portal interno do colaborador).

Desafios 2015:•Desenvolverdoismanuaisdesuporteparachefiasecolaboradores,comoobjetivodeasseguraroalinhamentodaatuação dos recém-chegados com os valores, princípios e procedimentos da SATA.

Progressão na carreira e desenvolvimento

A estratégia de recursos humanos da SATA assegura uma gestão efetiva dos seus colaboradores em articulação com os objetivos do negócio, a par da relação com os sindicatos, por forma a assegurar um clima interno positivo. A gestão dos processos internos de recursos humanos assenta no manual de funções bem como num modelo de gestão por competências, o qual foi revisto em 2014, e aguarda pela sua implementação em 2015.A progressão na carreira na SATA é baseada nas regras acordadas com os vários parceiros sociais e o Grupo tem vindo a desenvolver esforços para alocar as pessoas de acordo com o seu talento, apostando na mobilidade de colaborado-res em função das competências.

Projeto Bottom-Up

A SATA considera relevante a obtenção de feedback dos colaboradores face às suas chefias, relativamente às suas competências de liderança e desenvolvimento de pessoas. No seguimento da identificação desta necessidade, em 2014, foi implementado um projeto-piloto para a área comercial, intitulado de Bottom Up, abrangendo 4 níveis de coordenação (Coordenador de Área, Coordenador de Serviço, Diretor e Administrador do Pelouro comercial), com os seguintes objetivos:

•Realizar um diagnóstico do potencial das chefias da área comercial, ao nível da liderança e desenvolvimento de pessoas;

•Identificar as necessidades de ajustamento organizacional;

Clique para mais informações sobre relações laborais em 2014


•Construir um plano de desenvolvimento profissional (ações de formação orientadas, coaching, entre outras).

A avaliação Bottom Up assenta no modelo concetual de desenvolvimento de chefias e teve em consideração o Mode-lo de Competências SATA e o Referencial de Liderança SATA. O projeto foi operacionalizado através de um questioná-rio de avaliação de competências de liderança e desenvolvimento de pessoas, aplicado a todos os colaboradores da área comercial. O questionário foi enviado a 241 colaboradores e teve uma taxa de resposta de 73%.

Avaliação de Desempenho

A SATA detém uma ferramenta de avaliação de desempenho, a APD – Análise para o Desenvolvimento, que visa fo-mentar o desenvolvimento do potencial dos colaboradores da SATA, reconhecer o seu mérito, baseado numa cultura de gestão orientada para resultados.

Em 2014, 31% do total dos colaboradores foi avaliado (34% dos colaboradores do género feminino e 29% do género masculino). Esta redução de número de avaliados, face ao ano anterior, deveu-se sobretudo ao facto de terem sido avaliados apenas os colaboradores contratados para o pessoal de terra. A avaliação para os efetivos foi suspensa para efeitos de revisão do Sistema de Avaliação de Desempenho para o Pessoal de Terra. Para o Pessoal Navegante de Cabine, a avaliação decorreu normalmente, tendo sido realizada a todos os tripulantes de cabine (100%).

Sistema de Recompensas e Incentivos

A SATA tem como uma das principais preocupações manter os seus colaboradores motivados e satisfeitos com as condições de trabalho oferecidas. Neste sentido, a SATA oferece aos seus colaboradores vários benefícios, que con-tribuem para uma melhor conciliação da vida pessoal e profissional, valorizando a família.

•Seguro de Saúde;•Facilidades de transporte em conformidade com as regras vigentes no setor;•Subsídio para creche;•Flexibilidade de horários;•Ferramentas de trabalho a partir de casa e do telemóvel (via acesso remoto);•Acordos com vários parceiros comerciais para garantir as melhores condições de aquisição de bens e serviços;•No grupo profissional de Pessoal Navegante de Voo, e numa situação de estadia, a empresa facilita a possibili-

dade dos conjugues/familiares viajarem juntos ou separados, consoante a sua preferência ou realidade familiar;•Aos colaboradores pertencentes ao mesmo agregado familiar, é facilitado o gozo simultâneo de férias;•Em funções de voo, as colaboradoras em fase de amamentação ou aleitamento, ficam dispensadas de efetuar

voos com estadias;•Durante a gravidez as tripulantes são colocadas em funções de terra. Sempre que a gravidez for considerada de

risco, é pago complementarmente ao valor abonado pela segurança social, um subsídio equivalente a 2,5 meses de retribuição.

Formação

Anualmente, a SATA define e implementa um plano de formação, em conformidade com a formação obrigatória do setor e com as necessidades identificadas. Em 2014, foram realizadas no total 54.553 horas de formação, incluindo a formação ministrada a praticantes/ aprendizes.

A maior parte da formação é assegurada por uma bolsa de formadores e instrutores internos que asseguram a trans-ferência do conhecimento em determinadas áreas: operações de voo, terrestres e handling; comercial; manutenção; engenharia; continuidade de aeronavegabilidade e segurança, saúde e ambiente.

Desafios 2015•Garantir o acesso à plataforma de e-learning para consulta de percurso formativo individual pelos colaboradores.

SATA Air Açores•Consolidar a bolsa de examinadores no âmbito do treino de tripulações para a SATA Air Açores;•Obtenção do certificado de Approved Training Organization para a SATA Air Açores.

SATA Internacional•Otimizar o processo de avaliação da eficácia da formação e treino das tripulações;•Assegurar a adaptação da atividade de formação e treino das tripulações à nova legislação da EASA sobre for-

mação de crew resource management que entre outras alterações, estabelece novos requisitos para formadores e examinadores de cursos nesta área.

Centro de Formação Aeronáutica dos Açores

Desde finais de 2013, ano em a SATA foi certificada enquanto entidade formadora, o Grupo tem investido na pro-moção do Centro de Formação Aeronáutica dos Açores (CFAA) e consequente captação de formandos particulares e entidades externas, com ambição de ser uma referência na formação aeronáutica.

837 formandos de diferentes regiões do mundo

131 ações de formação

+ de 27.000 horasde formação

•Formação de SBV (Suporte Básico de Vida) e DAE (Desfibrilhadores Automáticos Exter-nos);

•Aviation First Aid Train the Trainer;•Gestão do Handling;•Airport Services Passenger Handling (IATA);•Crew Resource Management Train the Trainer;•Crew Resource Management for Instructors (IATA).


A par do investimento na formação, o CFAA tem apostado no desenvolvimento de diversas parcerias/protocolos e realização de diferentes iniciativas que visam a promoção do Centro.

•Promoção do CFAA junto de outras companhias aéreas que procuram prestadores de serviços para a área da formação;

•Colaboração com a Açoreana de Seguros no desenvolvimento do I e II Campus Açoreana que decorreu no CFAA com o objetivo de realizar formação de topo dos quadros técnicos dos seus clientes, na área da gestão de risco;

•Realização de uma parceria com a Fundação Pauleta no domínio da Formação de Técnicos Desportivos em SBV-DAE;

•Realização de um Seminário Internacional sobre o tema Boas Práticas, Perspetivas e Tendências Mundiais na Formação Aeronáutica - Oportunidades e Desafios no CFAA, que contou a participação de oradores ligados à formação aeronáutica, nomeadamente entidades reguladoras.

SATA e IATA assinam acordo de cooperação para a formação e desenvolvi-mento de capital humano no setor de transporte aéreo

Através do CFAA, a SATA celebrou um acordo de parceira internacional como Regional Training Partner (RTP) para Portugal, com a IATA Training and De-velopement Institute. Através deste acordo, a SATA concretiza uma das suas ambições – a de se tornar o Regional Training Partner da IATA para a região de Portugal, passando a oferecer uma seleção de cursos presenciais da IATA e programas de diplomas, ministrados por instrutores da IATA, com material didático da IATA, providenciando aos formandos a vantagem de o fazerem em instalações próximas da sua zona de residência.

Desafios 2015•Desenvolver o website do Centro de Formação Aeronáutica dos Açores;•Estabelecer parcerias de formação com operadores externos nacionais;•Reforçar a posição SATA no âmbito da IATA RTP;•Promover o CFAA e criar uma imagem de Marca de referência através da

participação do CFAA em eventos nacionais e internacionais.

Foco na Saúde e Segurança das pessoas

A saúde e a segurança dos colaboradores é uma prioridade constante na SATA, tendo continuado em 2014 a pautar a sua atividade de acordo com os objetivos delineados na Política Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente (SSA) associados:

•À melhoria continua de gestão de saúde e segurança no trabalho;•Ao investimento em meios para minimizar os acidentes de trabalho e prevenir doenças profissionais;•À sensibilização e formação dos colaboradores para a importância da adoção de boas práticas;•Ao cumprimento da conformidade legal.

Em 2014, assistiu-se a um maior envolvimento da comissão dos trabalhadores nas auditorias e assuntos de SSA, com a realização de diversas reuniões de planeamento e controlo dos processos de prevenção, bem como, a participação como observadores nas auditorias e visitas de acompanhamento dos diversos estabelecimentos.

Clique para mais informações sobre as auditorias efetuadas ao Sistema de Ges-tão Integrado de Segurança, Saúde e Am-biente

Sinistralidade Laboral

Em 2014, registaram-se 112 aciden-tes de trabalho, 38 na SATA Air Aço-res e 74 na SATA Internacional - um aumento de 22% face ao ano ante-rior. Registou-se também uma maior incidência de acidentes de trabalho em colaboradores do género mascu-lino (62 acidentes) face ao género feminino (50 acidentes). Em termos regionais, ocorrerem 59 acidentes de trabalho na Região Autónoma dos Açores e 53 em Portugal Continental

*LMERT – lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalho

Em 2013, a SATA implementou o projeto “Em Forma e Força”, inserido no programa SATA Saudável, que incidiu no de-senvolvimento de um programa de prevenção do elevado número de acidentes de trabalho registado nos Operadores de Assistência em Escala, e consistiu na implementação de um programa de Ginástica Laboral (GL), atividade física e ergonomia.

O projeto “Em Forma e Força” mostrou ter tido efeitos positivos na empresa quer na prevenção de acidentes de trabalho e absentismo na empresa, quer na melhoria das condições de trabalho como no ambiente entre equipas de trabalho. através da redução dos acidentes de trabalho e dias de trabalho perdidos pelos operadores de rampa de Ponta Delgada e Terceira, nos meses de Verão, comparativamente com igual período dos anos anteriores. Em 2014, e como consequência dos resultados alcançados, foi criado um gabinete de fisioterapia na Escala de Ponta Delgada e Terceira. A utilização do gabinete de fisioterapia revelou-se também uma mais valia, quer para os colaboradores, quer para a empresa, ao ser evitado o encaminhamento de diversas situações músculo-esqueléticas para a seguradora, reduzindo-se assim o absentismo por LMERT e acidentes de trabalho. No decurso do ano, foram ainda implementados caixas de primeiros socorros em todos os estabelecimentos da SATA.

Medicina no trabalho

No âmbito da Medicina no Trabalho, a SATA dispõe de um protocolo de vigilância da saúde dos colaboradores que abrange todos os colaboradores e atua em três vertentes: medicina preventiva; medicina curativa e sensibilização. Em 2014 foram realizados 871 exames médicos.


Foco nas Operações

A atividade da SATA desenvolve-se em torno de quatro áreas de negócio:

Transporte Aéreo

SATA Air AçoresTransporte aéreo de passageiros e carga nas Regiões Autónomas dos Açores e Madeira.

SATA InternacionalTransporte aéreo nas restantes rotas operadas pela SATA.

Assistência a Aeronanves

Assistência a aeronaves que operam nos aeroportos da Região Autónoma dos Açores.

Gestão de Aeródromos

Gestão integral de quatro aeródromos nas ilhas dos Açores – Pico, Graciosa, Corvo e São Jorge – e da aerogare das Flores.

Operadores Turísticos

SATA ExpressConsolidação da presença da SATA no mercado canadiano.

Azores ExpressReforço do posicionamento da marca SATA no mercado dos EUA.

Transporte Aéreo

O negócio de transporte aéreo divide-se em três atividades principais, com exigências distintas entre si: operações de voo, operações terrestres/handling e manutenção e engenharia. Em 2014, a gestão do negócio assentou nas seguintes linhas de orientação: • Segurança;• Reduçãoecontrolodecustos;• Otimizaçãoderecursos;• Melhoriadaeficiênciaoperacional.

Planeamento deFrota e Tripulações

SATA Internacional:Enquanto que a operação com a frota A320 decorreu de forma regular, a operação com a frota A310 foi marcada por algumas irregularidades relacionadas com operações não pre-vistas no planeamento inicial, e com a falta de tripulações, recorrendo-se à subcontratação.

Planos de Voo SATA Internacional: A SATA Internacional procedeu à revisão dos fatores de degradação de performance dos motores da frota A320, o que permitiu atualizar os fatores de performance, incluindo as quantidades de combustível extra.

Combustíveis A SATA continuou a implementar a sua política de combustíveis e boas práticas operacio-nais, na rolagem, aterragem e travagem das aeronaves, tendo já obtido uma poupança muito significativa no consumo de combustível e no aumento de vida útil dos equipamentos (mo-tor, calços e pneus).

Operações terrestres e handling

Em 2014 a centralização do load control foi reforçada através da poupança com a realização de load sheets, que deixaram de ser feitas por agentes de handling externos, passando a SATA Air Açores a realizar o load control dos voos de Lisboa, Porto, Boston e Toronto em Ponta Delgada, com vista a reduzir custos da SATA Internacional.

Procedeu-se à implementação de algumas medidas de contenção e adaptação de serviços ligados ao fornecimento de refeições a passageiros e tripulações que permitiram uma pou-pança global de 5,47% nos custos. Encontram-se planeadas medidas adicionais de controlo de consumos e de materiais de catering a implementar no decorrer de 2015.

Registou-se uma melhoria no tempo de resposta ao plano de manutenções preventivas e cumprimento do plano de grandes reparações dos GSE (Ground Support Equipment).

O novo hangar do serviço de equipamento de terra na Terceira foi dotado de condições míni-mas para transferência de serviços, numa primeira fase, com vista a futuramente continuar a melhorar o tempo de resposta ao plano de manutenção preventiva e corretiva, assim como garantir o conforto e condições técnicas necessárias à execução destas importantes tarefas de reparação e manutenção dos equipamentos de terra.

Durante o ano foi iniciado o projeto de implementação de gestão de risco na Direção de Handling, seguindo a metodologia FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) para garantir que de forma gradual e atempada a SATA corresponda às exigências da nova norma - ISO 9001:2015 - que vai tornar-se obrigatória a partir de 2018. Neste âmbito foi terminada a análise do processo de check-in.

Os contratos com fornecedores de handling e respetivos níveis de serviço foram revistos e renegociados, e foi criada a função de supply control de operações terrestres com vista a monitorizar a qualidade da prestação dos serviços, bem como assegurar o diálogo e uma dinâmica de exigência para com os fornecedores em caso de irregularidade.

Manutenção eEngenharia

SATA Internacional:A operação decorreu de forma regular, tendo sido realizados 3 eventos de paragens planea-das de inspeção às aeronaves, bem como 5 eventos planeados de troca de motores e APUs.Foi levado a cabo a implementação do Programa FANS B em algumas aeronaves da frota A320, o qual tem benefícios relacionados com o aumento da segurança, a redução de atra-sos no tráfico aéreo e, consequentemente, permite reduzir custos operacionais.

Principais acontecimentos em 2014

Clique para mais informações sobre as poupanças obtidas


Principais Indicadores 2014 – SATA Internacional

*Inclui passageiros em trânsito

*Inclui passageiros em trânsito

Em 2014, foi no mercado domésti-co dos Açores que decorreu a maior parte da operação da SATA Interna-cional, com um incremento de 7,4% de passageiros transportados. Face ao anterior, registou-se uma redução acentuada no número de passagei-ros transportados nos voos Charter (-36,2%) e voos de autorização de operações em regime de locação de curta duração (ACMI) a terceiros (-90,2%), bem como nos mercados Europa-Madeira (-91,6%), por moti-vos de descontinuidade da operação à saída do Funchal (operação até março de 2014). Contudo, registou--se um aumento de 18,7% dos pas-sageiros na rota Madeira-Canárias.Por outro lado, o mercado Brasil re-gistou uma queda bastante acen-tuada na ordem dos 96%, dado a descontinuidade da rota Lisboa-São Salvador em 2014, tendo sido reali-zados apenas 2 voos - 1 rotação no mês de janeiro).Para os mercados dos EUA e Canadá, registou-se também um aumento na ordem dos 14% e 15%, respetiva-mente.

Em 2014, observou-se uma redução nos voos da SATA Internacional e, consequentemente, nos passageiros trans-portados, embora em menor dimensão que os voos, tendo a taxa de ocupação (Load Factor) registado uma subida de 1,6p.p.. Assistiu-se também a uma redução da pontualidade (-2,9p.p), ao contrário do índice de regularidade (1,2p.p).

Desafios 2015-2020:

SATA Internacional:•Desenvolver um programa de eficiência de combustível na SATA Internacional;•Preparar processo de integração do Centro de Controlo Operacional entre a SATA Internacional e a SATA Air

Açores;•Levar a cabo o processo de renovação de frota, nomeadamente a frota de longo curso, incluindo o processo

de preparação dos meios humanos, materiais, documentação técnica e da negociação com os prestadores de serviços de manutenção;

•Consolidar o Sistema de Gestão de Manutenção – AMASIS - como ferramenta essencial na garantia de uma aero-navegabilidade fiável e eficaz.

Operadores Turísticos

No decorrer do ano, a SATA Express e a Azores Express continuaram a desempenhar a sua missão de promoção estra-tégica do destino turístico Açores nos mercados Canadá e EUA, respetivamente.

CanadáNa SATA Express, o ano de 2014 focou-se essencialmente na promoção de preços baixos nas tarifas (branded fa-res) bem como do reforço da comunicação através dos vários canais disponíveis, destacando-se a realização de 4 workshops inhouse de promoção da SATA e destino Açores, com cerca de 50 participantes/agentes de viagens cada. Assistiu-se ao reforço da SATA na presença em eventos culturais realizados nas várias províncias canadienses, bem como ao apoio a causas sociais, incluindo iniciativas de fundraising, de apoio a instituições representantes da comu-nidade portuguesa no Canadá. De salientar o elevado sucesso da ferramenta SATA Self Point no Canadá, que permitiu aumentar o número de reservar efetuadas pelos agentes de viagens aderentes.


Principais Indicadores 2014

*Inclui passageiros em trânsitoPDL = Aeroporto de Ponta Delgada; TER = Aerogare civil das

Lajes; LIS = Aeroporto de Lisboa; OPO = Aeroporto do Porto; YYZ

= Aeroporto de Toronto (Pearson);YUL = Aeroporto de Montreal

(Pierre-Elliot-Trudeau)

A atividade operacional da SATA Express registou um acréscimo de voos significativo de 22%, totalizando 548 voos e um crescimento de 14,7% no número de passageiros transportados, face ao ano anterior.

Desafios 2015:•Maximizar as vendas através do Call-Center e da ferramenta SATA Self Point;•Alterar a denominação da empresa para Azores Airlines Canadá;•Simplificar as regras tarifárias de forma a uniformizar procedimentos;•Realizar acordo com a Flight Center – uma cadeia de agências de viagens com mais de 200 balcões no Canadá;•Continuar a reforçar, de forma significativa, a presença da SATA em eventos no Canadá.

EUAA Azores Express manteve o posicionamento da marca SATA no mercado dos EUA. O seu desempenho comercial foi afetado negativamente pelas várias irregularidades operacionais ocorridas na época de Verão, e não só, num ano que veio a ficar marcado por este tipo ocorrência. Apesar de tudo, o plano de marketing foi cumprido com foco no mercado turístico americano, tendo a Azores Express participado em vários eventos de promoção do destino Açores, por vezes em parceria com a ATA, entidade esta que se tem revelado como parceiro indispensável neste âmbito. Em termos de vendas, continuou a registar-se uma subida significativa nas vendas através das OTAs, nomeadamente Orbitz e Expedia, e salienta-se o grande sucesso das várias promoções levadas a cabo através de outras plataformas online, das quais se destaca a Groupon.Decorrente do lançamento das tarifas Branded Fares no ano anterior e do nível de aceitação abaixo do esperado, houve necessidade de proceder em 2014 ao ajustamento destas tarifas, registando-se algumas melhorias nas ven-das, tendo sido a Brand Smart a preferida pela esmagadora maioria dos passageiros. As tarifas TO (tarifas net para operadores) têm contribuído significativamente para o aumento de vendas de pacotes turísticos, nomeadamente do tipo Flight Inclusive Tours (FIT).

Principais Indicadores 2014

*Inclui passageiros em trânsitoPDL = Aeroporto de Ponta Delgada; TER = Aerogare civil das La-

jes; LIS = Aeroporto de Lisboa; BOS = Aeroporto de Boston (Lo-

gan); OAK = Aeroporto de Oakland (USA); YHM = Aeroporto de

John C. Munro Hamilton (Canada)

A atividade operacional da Azores Express registou um acréscimo de voos de 13,6%, totalizando 567 voos e um crescimento de 14,3% no número de passageiros transportados, face ao ano anterior.

Desafios 2015:•Reformulação do modelo tarifário (Branded Fares) para o mercado dos EUA;•Desenvolver acordos interline com dois parceiros comerciais – Virgin America e Jetline, com vista a canalizar mais

tráfego para a rede SATA;•Desenvolver um modelo operacional onde as frequências de voo assentem numa articulação eficaz a partir do

hub “Ponta Delgada” com Funchal e Porto.

Foco na Segurança

Tema relevante: Segurança, fiabilidade e garantia de serviço.

A SATA encontra-se absolutamente comprometida com a Segurança a todos os níveis da organização, a partir da Ges-tão de Topo, considerando como prioridade operacional, assegurar o estabelecimento de uma cultura de segurança, em conformidade com os regulamentos aplicáveis em vigor.

A SATA tem percorrido o caminho de melhoria contínua em matéria de segurança, de forma a garantir a fiabilidade e qualidade do serviço prestado.

Modelo de Gestão de Segurança

Na SATA Internacional encontra-se definida um modelo de gestão da segurança - nas vertentes de safety (segurança operacional) e security (segurança contra atos ilícitos): desde o Accountable Manager em cada estrutura operacional até cada um dos colaboradores, nas suas atividades do dia-a-dia, contribuindo para a segurança.


Accountable Managers: •Garantir os meios humanos,

operacionais e financeiros que assegurem a operação em segu-rança;

•Desenvolvimento de objetivos de longo prazo de segurança, incluindo o estabelecimento de políticas e práticas.

Safety, Security e Compliance Monitoring Managers:

•Garantir a implementação e monitorização do sistema de gestão de segurança (safety e security);

•Assegurar o envolvimento com as autoridades do setor aeronáu-tico;

•Discutir anualmente temas de segurança, de várias perspeti-vas e aprovação de metas e me-didas associadas.

Safety Action Group:

•Monitorizar segurança opera-cional;

•Resolver os riscos identificados•Avaliar o impacto das alterações

operacionais na segurança;•Assegurar a implementação das

medidas atempadamente.

Direções:

•Assegurar que a operação e atividade decorre em conformi-dade com os requisitos de segu-rança.

Colaboradores:

•Desempenhar as funções em conformidade com os requisitos de segurança.

Safety Management System (SMS)

Em 2014, a SATA prosseguiu a implementação do Safety Management System (SMS), transversal a toda a estrutura organizacional do Grupo. Trata-se de um requisito necessário para a renovação do Certificado de Operador Aéreo (COA), a partir da entrada em vigor em outubro de 2014 do Regulamento EC 965/2012. Neste sentido, foram re-vistos todos os manuais operacionais, por forma a adequar as práticas operacionais às exigências do novo quadro regulatório.

A gestão de safety na SATA assenta em 4 componentes:

Política e Objetivos de Segurança

Gestão de Risco de Segurança

Avaliação da Segurança Promoção da Segurança

Clima de Just Culture:

A SATA procede à monitorização da segurança operacional, por via de me-canismos de reporte obrigatório e também através do reporte voluntário e anónimo de ocorrências (via informática e em suporte de papel).

Instrumentos e ferramentas desuporte ao SMS:

•Formação anual recorrente;•Safety Newsletters;•Surveys de segurança;•Auditorias de segurança;•Modelo de Risk Assessment;•Flight Data Monitoring (FDM);•Reuniões periódicas.

Na SATA Air Açores, todos os post-holders, responsáveis das várias áreas operacionais, técnicos do departamento de safety e o Accountable Manager, de cada operador aéreo, receberam formação em SMS – totalizando cerca de 60 participantes. De forma a garantir a boa execução do SMS, foram também constituídos Comités de Segurança em todas áreas operacionais (operações de voo; operações terrestres e handling; manutenção e engenharia e treino e formação de tripulações) e foram definidos indicadores de performance transversais.

A SATA Internacional procedeu à elaboração do Safety Management Manual, o qual foi aprovado pelo INAC. Decorren-te da necessidade de reforçar o “know- how” humano e tecnológico, no sentido de cumprir com as novas responsabi-lidades, decorrentes da implementação do SMS, procedeu-se ao:

•Início do processo de formação em SMS para o Top Management recorrendo a serviços externos;•Investimento num claro upgrade tecnológico na análise FDM, através da aquisição de um novo software de

análise de dados. Este software permitirá, no futuro, uma monitorização mais rigorosa e credível da operação diária das aeronaves da SATA Internacional, com as vantagens operacionais que daí advêm;

•Investimento em meios humanos, através da admissão externa de um FDM Analyst, responsável pela gestão do programa FDM e sua interação com o SMS; e de um Safety Analyst, com a função de coordenar internamente a implementação do SMS.

A SATA Gestão de Aeródromos, decorrente da obrigação de implementação de um SMS na área de navegação, pro-cedeu à nomeação de um Accountable Manager e de um Safety Manager, bem como ao desenvolvimento de um manual de SMS e de um formulário de reporte voluntário não-punitivo. Passou também a realizar reuniões de revisão semestral, entre a equipa de gestão e os coordenadores dos aeródromos, a fim de analisar ocorrências e garantir o desenvolvimento eficaz do processo de implementação de um SMS.

Security

Em 2014, foram prosseguidos os trabalhos para dar cumprimento ao Plano Nacional de Segurança na Aviação Civil, ao abrigo da Política de Security e do Manual de Segurança de cada um dos operadores aéreos. Dado que a security tem por objetivo salvaguardar e proteger pessoas e bens, de forma permanente, atuando tanto ao nível da prevenção de atos ilícitos, como da gestão de eventuais situações de risco ou ameaça à segurança, a SATA preocupa-se em garantir que todo o pessoal que exerce funções nesta área tenha formação adequada e atualizada.


Durante 2014, a SATA levou a cabo programas específicos de segurança, em alinhamento com o Plano Nacional de Formação em Segurança da Aviação Civil (PNFSAC), assegurados por 6 formadores internos. Estes programas incluíram, na SATA Air Açores, ainda matérias relacionadas com o Programa de Segurança de Agente Reconhecido e da certificação de algumas escalas nesta matéria.

No decurso do ano foram ainda realizadas várias reuniões sobre security com as autoridades aeronáuticas e outras entidades onde a SATA está presente. Foram também conduzidas 9 auditorias, follow-ups e inspeções de security na SATA Air Açores e 6 auditorias de security da SATA Internacional, em des-tinos europeus e norte-americanos. A SATA Air Açores levou ainda a cabo um exercício de simulação de ameaça de bomba.

SATA Air Açores:42 ações de formaçãocom 381 formandos

SATA Internacional:76 ações de formaçãocom 393 formandos

SATA Gestão de Aeródromos:6 ações de formaçãocom 71 formandos

Desafios 2015:

SATA Internacional:•Implementar e operacionalizar um modelo de risk assessment comum a todos os departamentos operacionais;•Reforçar a implementação duma efetiva política de Just Culture, assente nos princípios de reporte não punitivo; •Desenvolver uma política de safety de reporte de ocorrências e identificação de hazards comum; •Simplificar, generalizar e facilitar o acesso ao reporte de ocorrências; •Desenhar um programa interno de formação e treino SMS que sirva de base à divulgação do SMS junto de todos

os colaboradores da SATA Internacional;•Operacionalizar o Software Aerobytes integrando o Flight Data Monitoring no processo de gestão da segurança

de voo.

Simulacros de emergência

Durante 2014, a SATA realizou 2 simulacros de emergência nos aeródromos de S. Jorge e Graciosa, constituídos por exercícios de emergência médica, do-ença súbita e incêndio e evacuação total do edifício. Além de ser um requisito legal, a realização destes simulacros tem por objetivo aperfeiçoar os proce-dimentos de resposta dos membros da estrutura interna e das entidades ex-ternas regionais envolvidas - Polícia de Segurança Pública, Bombeiros Volun-tários, Câmaras Municipais e Serviços de Salvamento e Luta Contra Incêndio do Aeródromo e, ainda, o Serviço Regional de Proteção Civil e Bombeiros dos Açores.

A SATA forneceu aos seus colaboradores diversas formações sobre gestão de emergências e combate a incêndios realizadas no CFAA - Centro de Formação Aeronáutica dos Açores, com recurso ao simulador de fogo, desfibrilhadores automáticos externos e outros equipamentos, totalizando um volume de for-mação de 4.316 horas em 66 ações de formação, abrangendo 411 forman-dos.

Auditorias Internas à Segurança

A SATA conduz, anualmente, planos de auditorias, envolvendo vários departamentos e áreas operacionais, através do qual avalia o nível de conformidade com requisitos operacionais e de segurança (safety e security). Para a sua concre-tização, dispõe de uma bolsa de 16 auditores internos (12 da SATA Air Açores e 4 da SATA Internacional). O aumento do número de não conformidades registadas em 2014, deveu-se sobretudo ao aumento do número de requisitos tidos em consideração pela SATA Air Açores nas auditorias conduzidas, com vista à preparação prévia para o novo modelo de auditoria IOSA – ENHANCED IOSA, que entrará em vigor em 2015.

Taxa média de cumprimento de plano de auditorias: 78% Taxa média de encerramento de não-conformidades: 54%

Auditorias Externas

Auditorias SAFA

A SATA é alvo de inspeção nos países do Espaço Europeu, ao abrigo do Programa da European Aviation Safety Agency (EASA), denominado SAFA – Safety Assessment of Foreign Aircraft. Este programa tem como finalidade efetuar uma avaliação de segurança e condições de aeronavegabilidade das aeronaves que operam em ambiente EASA. Durante o ano de 2014, a SATA Air Açores e a SATA Internacional foram sujeitas a inspeções SAFA, com um total de zero e 16 findings, respetivamente.

Desafios 2015:•Assegurar a preparação para a auditoria IOSA, bem como para o novo modelo de auditoria IOSA - ENHANCED

IOSA, a entrar em vigor em 2015. Neste novo modelo, alguns dos requisitos que são atualmente voluntários pas-sam a obrigatórios, entre outras alterações. A SATA terá de adaptar-se a este novo modelo.


Otimizar consumo de recursos

•Eficiency and You (SATA Air Açores);

•Informação sobre a implementação das “Boas Práticas de

Gestão de Consumos” publicada no mySATA;

•Monitorização dos consumos de combustível, eletricidade ,

papel e água em todas as atividades;

•Instalação de contadores nos geradores de emergência;

•Existência de bacias de retenção nas zonas de armazena-

mento de óleos e produtos químicos.

Mitigar as alterações climáticas

•Manual de monitorização de emissões de carbono;

•Manutenção preventiva e inspeções periódicas aos veículos;

•Medição dos níveis de compostos orgânicos voláteis (COV)

nas atividades de manutenção;

•Medições dos efluentes gasosos emitidos pelas chaminés das

cabines de pintura.

Reduzir produçãode resíduos e efluentes

•Implementação do Plano de Gestão de Resíduos;

•Recolha seletiva de resíduos nos Aeródromos;

•Reciclagem e valorização de resíduos;

•Inspeções aos equipamentos que contem gases refrigerantes;

•Instalação de separador de hidrocarbonetos;

•Disponibilização de material para contenção de derrames.

Preservar a biodiversidade

•Protocolo de cooperação entre a Azorina e a SATA;•SATA Forest.

Foco no Ambiente

A preservação do ambiente e a redução do impacte ambiental da atividade faz parte da base de atuação da SATA, refletido na sua Política Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho e Ambiente, na qual, em matéria ambiental, compromete-se a:

•Melhorar continuamente o desempenho ambiental, visando sempre a prevenção da poluição e a utilização sus-tentável de recursos naturais;

•Minimizar os efeitos negativos dos aspetos ambientais significativos, decorrentes da atividade global da em-presa;

•Investir em meios técnicos e desenvolver processos para atingir uma maior compatibilidade ambiental; •Envolver e formar os colaboradores e seus representantes com o objetivo de os sensibilizar para a importância

da adoção de boas práticas ambientais;•Assegurar o cumprimento da conformidade legal ao nível ambiental.

Gestão Ambiental

A SATA tem implementado um Sistema de Gestão Integrado (SGI) em Segurança e Ambiente certificado, transversal a toda a empresa. O SGI tem por objetivo a prevenção da segurança e saúde dos trabalhadores e a preservação do meio ambiente, através do conhecimento detalhado dos perigos e riscos profissionais e dos aspetos e impactes ambientais resultantes das atividades da empresa.

Em 2014, a SATA levou a cabo uma revisão das avaliações dos aspetos e impactes ambientais, resultantes da sua atividade, garantindo a continuidade de várias medidas e iniciativas focadas em quatro eixos de atuação:

Despesas com proteção ambiental por parte da SATA: 34.594 euros

A SATA monitoriza e avalia a confor-midade com os requisitos ambientais a que a sua atividade está sujeita. Com vista a promover a responsabi-lidade ambiental na cadeia de for-necimento, os princípios ambientais da SATA encontram-se formalizados nos requisitos ambientais e seguran-ça para os prestadores de serviços.

+21%face a 2013

Auditorias internas – 8Auditorias externas – 2Visitas internas – 6Inspeções – 3Auditorias a fornecedores - 1

Formação e sensibilização ambiental

Em 2014, a SATA procedeu à intensificação da formação em “Gestão Ambiental” com o objetivo de consolidar a cultura ambiental na SATA, tendo realizado 26 ações de formação com 207 participantes, totalizando um volume de formação de cerca de 91 horas.

Desempenho Ambiental

Água da rede pública: 17.003 m3+ 8% face a 2013

Eletricidade: 5.141 GJ- 12% face a 2013

Papel: 19,5 toneladas- 3% face a 2013

Jet Fuel nas aeronaves*: 2.950.008 GJ - 6% face a 2013

Gasóleo de outras viaturas e equipamentos**: 5.577 GJ- 31% face a 2013

*Fator de conversão = 43,0 GJ/t da Agência Portuguesa de Ambiente

** Fator de Conversão = 43,3 GJ/t, de acordo com Despacho n.º17313/2008 de 26 de Junho

Otimizar o consumo de recursos

A SATA prosseguiu a implementa-ção de medidas de monitorização e controlo dos consumos, de forma a potenciar a redução do seu impacto ambiental e a redução de custos.

Em 2014, o aumento de 4% no consumo de água deveu-se princi-palmente a uma rotura de água, na escala do Pico, que já foi identificada por diversas entidades, no entanto ainda não foi encontrado o ponto da fuga. A SATA implementou uma metodolo-gia de monitorização do consumo de papel associada à quantidade de res-mas de papel dão distribuídas pelos serviços em função das adquiridas.O consumo de jet fuel diminuiu, atin-gindo 68.605 toneladas.

Mitigar as alterações climáticas

A SATA monitoriza as emissões de carbono através da elaboração de um inventário trimestral, produzido através de uma aplicação informática, de acordo com os requisitos da Agência Portuguesa do Ambiente (APA).A SATA possui uma base de dados com informação dos gases fluorados com efeito de estufa instalados nos equipa-mentos de refrigeração (ar condicionado, arcas frigorificas e frigoríficos). Anualmente, a SATA comunica à Agência Portuguesa do Ambiente esta informação.Decorrente da natureza da atividade da SATA, o consumo de jetfuel das aeronaves é o que mais contribui para a pega-da de carbono da empresa. No entanto, as emissões associadas diminuíram 4%, fruto da redução do consumo deste combustível, derivada das medidas de eficiência implementadas.No decorrer de 2014, a SATA procedeu à revisão e atualização da base de dados de gases refrigerantes e realizou um levantamento de todas as quantidades de substâncias destruidoras de camada de ozono utilizadas.


Foi também criada uma base de dados de substâncias químicas e perigosas para posteriormente a SATA poder calcular os compos-tos orgânicos voláteis (COVs).

Licenças de CarbonoAs emissões de CO2 serão apuradas e auditadas de forma defini-tiva numa data próxima da obrigatoriedade de reporte às autori-dades competentes, no caso a Agência Portuguesa do Ambiente, até 31/03/2015.Uma vez que a legislação foi alterada, sendo considerados ape-nas os voos intra-europa (excluindo as Regiões Autónomas) para inclusão no CELE, as emissões de CO2 de 2014 a apurar serão da ordem de grandeza das 5.600 t CO2e.

Emissões indiretas de GEE associa-das ao consumo de eletricidade*: 700t CO2e- 12% face a 2013

Emissões diretas de GEE associadas ao consumo de jet fuel da frota de aeronaves**: 221.360 t CO2e - 4% face a 2013

Emissões diretas de GEE associadas ao consumo de gasóleo de outras viaturas e equipamentos***: 413 t CO2e - 16% face a 2013 *Fator de emissão da EDA (490 gCO2/kWh)** Fator de emissão da Agência Portuguesa do Ambiente (3,16 tCO2/tJet Fuel)*** Fator de emissão de acordo com Despacho n.º17313/2008 de 26 de Junho (74,00 kg CO2/GJ)

Protocolo de cooperação entre a SATA e Azorina

Um dos objetivos deste protocolo de cooperação, é possibilitar aos passageiros da SATA a compensação das emis-sões de carbono, resultantes das suas deslocações, através da florestação de determinadas áreas - em média, a acumulação de 200 kg de carbono (equivalente a uma viagem entre os Açores e Lisboa) é feita por uma árvore em aproximadamente 12 anos.

Reduzir a produção de resíduos e impacte das descargas no ambiente

A SATA dispõe de um Plano de Prevenção e Gestão de Resídu-os, implementado transversalmente a todas as empresas. Este plano define as técnicas e tecnologias disponíveis para a recicla-gem, prevenção, reutilização e armazenamento de resíduos, assim como boas práticas de gestão de resíduos.

Neste sentido, a SATA tem procurado reduzir a sua produção e, ao mesmo tempo, efetuar o seu correto encaminhamento através de operadores licenciados que otimizem a sua gestão.

Em 2014, a SATA intensificou o controlo das licenças dos operado-res de resíduos, certificados de AVAC e licenças de descargas de águas. Iniciou também o processo de recauchutagem de pneus de aeronaves.

Verificou-se um aumento de 14% na produção total de resídu-os face a 2013, especialmente nos resíduos não perigosos, que registaram um aumento de 52% comparativamente ao período homólogo, dos quais 94% foram encaminhados para valorização. Este aumento significativo deveu-se, sobretudo, ao aumento da sensibilização dos colaboradores para a reorganização/limpeza dos locais de trabalho e encaminhamento correto dos resíduos produzidos sobretudo nas atividades de manutenção, através de operadores licenciados para o efeito. No decorrer do ano, a SATA elaborou um Manual de Prevenção para a Direção de Manutenção e Engenharia, com a identificação das medidas necessárias tomar

Resíduos perigosos (óleos, sol-ventes, panos contaminados, etc.): 38,13t+ 52% face a 2013

Resíduos não perigosos (papel, pneus, madeira, plástico, etc.): 27,6t - 15% face a 2013

Taxa de valorização: 83% +9% face a 2013

Volume de efluente descarregado*: 13.602 m3+8% face a 2013 Número de derrames significativos: zero

*Valor estimado, correspondendo a 80 % do consumo de água

para prevenir os riscos profissionais, que além de promover a segurança e a saúde dos colaboradores, estabelece medidas de gestão de resíduos.

Em 2014, a SATA assegurou uma taxa de valorização de resíduos de 83% - um aumento de 9% face ao ano anterior, resultado do reforço da sensibilização e formação dos colaboradores para a importância da separação seletiva de resíduos.

Preservar a biodiversidade

A SATA desenvolve iniciativas de apoio à conservação da natureza, com vista a contribuir para a sustentabilidade dos ecossistemas e do equilíbrio ambiental da Região Autónoma dos Açores, com o envolvimento dos seus colaboradores e através do estabelecimento de parcerias com entidades relacionadas com a biodiversidade.

Impacto na fauna local

Para todas as suas atividades, a SATA procedeu à avaliação dos aspetos e impactes ambientais na biodiversidade, tendo sido apurado o potencial impacte nas alterações do habitat da fauna local em alguns aeródromos. Neste senti-do, com vista a mitigar eventuais impactes negativos, e decorrente aos requisitos do Anexo 14 da ICAO, a SATA proce-de à realização de um estudo de avaliação da fauna local, no qual são monitorizados o número e hora de avistamentos de várias espécies de aves, de forma a proceder-se à avaliação dos potenciais impactes da atividade da SATA na biodiversidade circundante. A mitigação dos perigos introduzidos por esta presença de vida animal nos aeródromos tem sido o afugentamento, tendo-se registado 5 bird strikes em 2014, todos com aves de pequena dimensão, sem consequências operacionais.

SATA ForestO projeto de sensibilização ambiental SATA Forest, iniciado em 2011, em parceria com a Sociedade Gestão Ambiental e Conservação da Natureza – Azorina, SA, consiste no reflorestamento da bacia hidrográfica da Lagoa das Furnas com espécies endémicas a fim de combater as espécies invasoras presentes na sua área. De forma a contribuir para um melhor meio ambiente, a SATA, com ajuda dos seus colaboradores, iniciou o plantio de 50 árvores em 2011. Feito um balanço em 2014, os resultados são positivos sendo que parte considerável da SATA Forest encontra-se já florestada, graças à colaboração de um grupo de quase 30 desempregados inseridos num programa de âmbito social.

Desafios 2015•Definir iniciativas de racionalização de consumos bem como objetivos quantitativos de redução de consumos de

água, combustível e eletricidade;•Monitorizar os consumos de combustível da frota de viaturas da SATA;•Concluir o cálculo da emissão de compostos orgânicos voláteis provenientes das substâncias químicas e perigo-

sas consumidas na SATA;•Proceder à certificação energética das aerogares de acordo com o Decreto-Lei 118/2013 de 20 de agosto e

Decreto Legislativo Regional nº 16/2009/A de 13 de outubro;•Realizar auditorias a fornecedores.


Aplicação de Resultados

Nos termos das disposições legais e estatutárias, o Conselho de Administração da SATA Internacional, SA, declara que, tanto quanto é do seu conhecimento, a informação constante na documentação de prestação de contas foi ela-borada em conformidade com as normas contabilísticas aplicáveis em IFRS, dando uma imagem verdadeira do ativo e do passivo, da situação financeira e dos resultados da SATA Internacional, SA, e que o Relatório de Gestão expõe fielmente a evolução dos negócios, do desempenho e da posição financeira. Nos termos das disposições em vigor, propõe-se que o Resultado Líquido do Exercício negativo de 24 808 344,43 Euros seja aplicado em Resultados Transitados, e que face aos Capitais Próprios negativos no montante de 28 422 549 Euros, e dando cumprimento ao disposto no artº 35 do código das sociedades comerciais, o Conselho de Admi-nistração irá propor ao Acionista, para sua cobertura, o respetivo aumento de capital.

CONSELHO DE ADMINISTRAçãO

Luís Manuel Ferreira Parreirão Gonçalves(Presidente)

Isabel Maria dos Santos Barata(Administradora)

Francisco Cezar Ramos Fernandes Gil(Administrador)

Francisco José Massa Flor Franco(Administrador)

João Miguel Meneses Bettencourt Soares(Administrador)

Anexos


Percurso profissional dos membros do Conselho de Administração

Luís Manuel Ferreira Parreirão Gonçalves

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Direito (Ciências Jurídico-políticas) pela Faculdade

de Direito da Universidade de Coimbra (1984);•Programa Avançado de Gestão para Executivos da Universidade

Católica (2005).

09/10/1959

Percurso ProfissionalAdvogado.Desde 2014 que desempenha funções como Presidente do Conselho de Administração do Grupo SATA. Anteriormente assumiu funções como administrador do Grupo SATA, foi Presidente e membro do Conselho de Administração de várias empresas e membro do Governo Português.

Isabel Maria dos Santos Barata

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Psicologia pela Faculdade de Psicologia e Ciências

da Educação da Universidade de Coimbra (1988);•Programa Avançado de Gestão para Executivos pela Escola de Pós-

graduação em Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa (1995).

19/08/1964

Percurso ProfissionalDesde 2010 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional).Anteriormente, em 2009, exerceu funções como Assessora da Comissão Executiva da Eletricidade dos Açores e, no período de 2002 a 2008, foi Diretora Regional de Turismo do Governo Regional dos Açores.

Francisco Cézar Ramos Fernandes Gil

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Leadership for the 21st Century, Harvard University, JFK School of

Government, Portugal (2008);•MBA, Universidade Católica Portuguesa (2004);•Licenciatura em Engenharia Electrotécnica e de Computadores, IST

(1998);

12/09/1974

Percurso ProfissionalDesde maio de 2013 que é vogal do Conselho de Administração das em-presas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores e SATA Internacio-nal). Anteriormente, exerceu funções de Presidente da Associação de Turismo dos Açores, após exercer funções deDirector Executivo na mesma associação desde 2010.Entre 2006 e 2013, exerceu funções de Administrador e Diretor Geral na área da promoção imobiliária no arquipélago dos Açores.Previamente foi Consultor Sénior na área de gestão e na área de teleco-municações móveis.

Francisco Franco

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciado em Gestão pela Faculdade de Economia da Universidade

do Porto (1996);•Mestrado em Gestão Pública pela Universidade dos Açores (2002).

24/03/1970

Percurso ProfissionalDesde 2014 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional e SATA Gestão de Aeródromos).Anteriormente, exerceu funções como Administrador na Universidade dos Açores e foi ainda consultor económico-financeiro.

João Miguel Meneses Bettencourt Soares

Data de Nascimento:

Habilitações Literárias/Formação complementar•Licenciatura em Engenharia Aeronáutica pela Universidade da Beira

Interior (2000);•Pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos – INDEG ISCTE

(2013).

09/08/1976

Percurso ProfissionalDesde 2014 que é vogal do Conselho de Administração das empresas do Grupo SATA (SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional e SATA Gestão de Aeródromos).Anteriormente, exerceu funções como diretor de manutenção e enge-nharia na PGA – Portugália Airlines.


Demonstrações FinanceirasSATA Internacional, S.A.

Demonstrações Financeiras 31 de dezembro de 2014


Índice das Demonstrações Financeiras

Demonstração da posição financeira Demonstração dos resultados Demonstração do rendimento integralDemonstração da alteração dos capitais própriosDemonstração dos fluxos de caixaAnexo às demonstrações financeiras

1. INTRODUçãO

2. REFERENCIAL CONTABILÍSTICO DE PREPARAçãO DAS DEMONSTRAçõES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS2.1 Bases de Preparação2.2 Adoção Pela Primeira vez das IFRS

3. PRINCIPAIS POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS3.1 Conversão Cambial3.2 Ativos Fixos Tangíveis3.3 Ativos Intangíveis3.4 Imparidade de Ativos não Financeiros3.5 Ativos Financeiros3.6 Justo Valor de Ativos e Passivos3.7 Inventários3.8 Clientes e Outras Contas a Receber3.9 Caixa e Equivalentes de Caixa3.10 Capital Social3.11 Passivos Finaceiros3.12 Compensação de Instrumentos Financeiros3.13 Empréstimos Obtidos3.14 Imposto Sobre o Rendimento3.15 Benefícios aos Empregados3.16 Provisões3.17 Subsídios e Apoios do Governo3.18 Locações3.19 Gastos e Rendimentos3.20 Rédito3.21 Demonstrações dos Fluxos de Caixa3.22 Eventos Subsequentes 4. POLÍTICAS DE GESTãO DO RISCO FINANCEIRO4.1 Fatores do Risco Financeiro4.2 Gestão do Risco de Capital

5. PRINCIPAIS ESTIMATIVAS E JULGAMENTOS APRESENTADOS5.1 Provisões5.2 Ativos Tangíveis5.3 Imparidade5.4 Justo Valor de Derivados e Programa de Fidelização5.5 Impostos

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6. ATIVOS FIXOS TANGÍVEIS 7. ATIVOS INTANGÍVEIS 8. ATIVOS E PASSIVOS POR IMPOSTOS DIFERIDOS 9. OUTRAS CONTAS A RECEBER 10. INVENTÁRIOS11. CLIENTES 12. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA 13. CAPITAL 14. RESERVAS E PRESTAçõES SUPLEMENTARES 15. PROVISõES 16. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS 17. OUTRAS CONTAS A PAGAR 18. FORNECEDORES 19. IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO A PAGAR 20. DOCUMENTOS PENDENTES DE VOO 21. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS 22. ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS POR CATEGORIA 23. JUSTO VALOR DE ATIVOS E PASSIVOS 24. VENDAS E PRESTAçãO DE SERVIçOS 25. SUBSÍDIOS À EXPLORAçãO 26. FORNECIMENTOS E SERVIçOS EXTERNOS27. GASTOS COM O PESSOAL 28. OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS 29. OUTROS GASTOS E PERDAS 30. GASTOS E RENDIMENTOS FINANCEIROS 31. IMPOSTO DO EXERCÍCIO 32. COMPROMISSOS 33. CONTINGêNCIAS34. PARTES RELACIONADAS 35. EVENTOS SUBSEQUENTES


DEMONSTRAçãO DA POSIçãO FINANCEIRA

As notas das páginas seguintes constituem parte integrante das demonstrações financeiras existentes supra.

Nota 2014 2013

AtivoNão correnteAtivos fixos tangíveis 6 8.225.737 9.388.582 Ativos intangíveis 7 688 1.607 Ativos por impostos diferidos 8 5.098.917 90.295 Outras contas a receber 9 2.558.235 2.257.230

15.883.577 11.737.714

CorrenteInventários 10 818.374 857.419 Clientes 11 6.467.409 5.449.780 Outras contas a receber 9 24.114.456 24.196.374 Caixa e equivalentes de caixa 12 4.618.094 8.293.926

36.018.333 38.797.499

Total do Ativo 51.901.910 50.535.213

Capital PróprioCapital social 13 5.000.000 5.000.000 Reservas legais 14 492.199 492.199 Outras reservas 14 329.178 329.178 Prestações suplementares 14 52.100.574 52.100.574 Reservas de justo valor 14 (3.403) (77.639)Resultados acumulados (61.532.751) (39.863.517)Resultado liquido (24.808.346) (21.669.234)

Total Capital Próprio (28.422.549) (3.688.439)

PassivoNão correnteProvisões 15 70.000 135.000 Empréstimos obtidos 16 3.470.942 356.971 Passivos por impostos diferidos - - Outras contas a pagar 17 1.094.869 254.444

4.635.811 746.415 CorrenteEmpréstimos obtidos 16 24.674.492 19.156.409 Fornecedores 18 13.582.307 10.555.692 Outras contas a pagar 17 24.597.071 12.158.318 Imposto sobre o rendimento a pagar 19 52.944 2.961 Documentos pendentes de voo 20 12.778.018 11.508.006 Instrumentos financeiros derivados 21 3.816 95.851

75.688.648 53.477.237

Total Passivo 80.324.459 54.223.652 Total do Capital Próprio e Passivo 51.901.910 50.535.213

DEMONSTRAçãO DOS RESULTADOS

DEMONSTRAçãO DO RENDIMENTO INTEGRAL


Nota 2014 2013

Vendas e serviços prestados 24 127.499.625 144.635.262 Subsídios è exploração 25 5.720.507 5.076.529 Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas 10 (1.207.431) (1.175.679)Fornecimentos e serviços externos 26 (126.842.232) (132.075.659)Gastos com o pessoal 27 (30.609.910) (31.016.475)Gastos/ reversões de depreciação e de amortização 6 e 7 (2.281.744) (2.041.330)Imparidade de ativos depreciáveis/ amortizáveis 6 (108.885) - Imparidade de contas a receber (perdas/reversões) 11 (663.230) (125.735)Provisões (aumentos/reduções) 15 65.000 129.500 Outros rendimentos e ganhos 28 5.149.993 2.513.070 Outros gastos e perdas 29 (4.877.169) (6.033.365)

Resultado operacional (28.155.476) (20.113.882)

Gastos financeiros 30 (1.511.287) (1.149.291)Rendimentos financeiros 30 157.399 12.474

Resultados antes de impostos (29.509.364) (21.250.699)

Imposto sobre o rendimento do exercício 31 4.701.018 (418.535)

Resultado líquido do exercício (24.808.346) (21.669.234)

Nota 2014 2013 Resultado líquido do exercício (24.808.346) (21.669.234) Outros rendimentos do exercício: Itens que podem reclassificar por resultados Variação de justo valor de derivados de cobertura de fluxos de caixa 21 92.035 1.602.396 Impostos diferidos 8 (17.799) (304.455) 74.236 1.297.941 Total do rendimento integral do exercício (24.734.110) (20.371.293)


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49

) DEMONSTRAçãO DOS FLUXOS DE CAIXA


Nota 2014 2013 Fluxos de caixa das atividades operacionais Recebimentos de clientes 127.282.523 151.070.774 Pagamentos a fornecedores (124.814.036) (131.105.486)Pagamentos ao pessoal (30.451.904) (29.444.740)

Caixa gerada pelas operações Pagamento/ recebimento do imposto sobre o rendimento (275.018) (216.763)Outros recebimentos/ pagamentos 15.188.324 10.902.893

Fluxos de caixa líquidos das atividades operacionais (13.070.112) 1.206.678 Fluxos de caixa das actividadades de investimento Pagamentos respeitantes a: Ativos fixos tangíveis (1.219.728) (2.086.200) Ativos intangíveis (284) - Recebimentos provenientes de: Juros e rendimentos similares 157.399 12.474 Fluxos de caixa líquidos das atividades de investimento (1.062.613) (2.073.726) Fluxos de caixa das atividades de financiamento Recebimentos provenientes de: Empréstimos obtidos 13.439.262 11.242.452 Empréstimos obtidos de empresas do Grupo 4.602.450 - Realizações de capital e de outros instrumentos de capital próprio 14 - 11.749.855 Pagamentos respeitantes a: Empréstimos obtidos (6.074.320) (12.815.007) Juros e gastos e similares (2.996.664) (2.016.643) Fluxos de caixa líquidos das atividades de financiamento 8.970.728 8.160.657 Variação de caixa e seus equivalentes (5.161.997) 7.293.609 Efeitos das diferenças de câmbio 12 219.053 (873.767)Caixa e seus equivalentes no início do exercício 12 8.293.926 1.874.084 Caixa e seus equivalentes no fim do exercício 3.350.982 8.293.926


Anexo às demonstrações financeiras

1. INTRODUçãO A SATA Internacional – Serviços e Transportes Aéreos, S.A. (“Empresa” ou “SATA Internacional”) foi constituída em 10 de dezembro de 1990, tendo sido designada por Oceanair – Transportes Aéreos Regionais, S.A. até 20 de fevereiro de 1998.

A Empresa é uma sociedade anónima, com sede na Avenida Infante D. Henrique, em Ponta Delgada, e que tem por objeto social a exploração da indústria de transporte aéreo comercial regular e não regular, de passageiros e respetiva bagagem, carga e correio.

Desde 1 de janeiro de 2008 que a Empresa detém o direito à exploração das rotas de serviço público entre o Conti-nente e a Região Autónoma dos Açores, em regime de code-share com a TAP. O direito à exploração da rota entre a Região Autónoma dos Açores e a Região Autónoma da Madeira cessou em 31 de dezembro de 2013.

Em 31 de dezembro de 2014, a Empresa operava com: (i) três aviões Airbus A310-304, dois dos quais são proprieda-de da Empresa e um em regime de locação operacional; (ii) um avião Airbus A310-325 em regime de locação finan-ceira; e (iii) mais quatro aviões Airbus A320 em regime de locação operacional.

As demonstrações financeiras anexas são apresentadas em Euros, e foram aprovadas pelo Conselho de Administra-ção, na reunião de 21 de abril de 2015. Contudo, as mesmas estão ainda sujeitas a aprovação pela Assembleia Geral de Acionistas nos termos da legislação comercial em vigor em Portugal.

O Conselho de Administração entende que estas demonstrações financeiras refletem de forma verdadeira e apropria-da as operações da Empresa, bem como a sua posição e desempenho financeiro e fluxos de caixa.

2. REFERENCIAL CONTABILÍSTICO DE PREPARAçãO DAS DEMONSTRAçõES FINANCEIRAS

2.1 Bases de Preparação

Estas demonstrações financeiras constituem as primeiras demonstrações Financeiras preparadas pela Empresa de acordo com as IFRS adotadas pela União Europeia (“IFRS”), emitidas e em vigor ou emitidas e adotadas antecipada-mente à data de 31 de dezembro de 2014, e de acordo com a IFRS 1 – Adoção pela primeira vez das IFRS, tendo a SATA preparada a sua Demonstração da posição financeira de abertura na data de transição, a 1 de janeiro de 2013. As demonstrações financeiras da Empresa até 31 de dezembro de 2013 foram preparadas de acordo com os princí-pios contabilísticos geralmente aceites em Portugal àquela data (Sistema de Normalização Contabilística “SNC”). No processo de transição das normas contabilísticas anteriormente adotadas para as IFRS, o Conselho de Administração alterou alguns dos critérios de contabilização e valorização aplicados nas demonstrações financeiras de 2013, de modo a que os mesmos se apresentem em conformidade com as IFRS. Desta forma, os valores comparativos relativos ao exercício de 2013 foram re-expressos para refletir estes ajustamentos. A reconciliação e descrição dos impactos da transição do normativo anterior para as IFRS no Capital próprio, Resultado do exercício e Fluxos de caixa são apresentados na Nota 2.2.

Na preparação das demonstrações financeiras, a SATA seguiu a convenção do custo histórico, modificada, quando aplicável, pela mensuração ao justo valor de instrumentos financeiros derivados e os programas de fidelização de clientes.

As demonstrações financeiras da Empresa foram preparadas no pressuposto da continuidade das operações, a qual se encontra dependente do apoio financeiro do acionista, da rentabilidade futura das operações, da realização dos seus ativos e da reestruturação financeira dos seus passivos remunerados.

A preparação das demonstrações financeiras em conformidade com as IFRS requer o uso de estimativas, pressu-postos e julgamentos críticos no processo da determinação das políticas contabilísticas a adotar pela Empresa, com impacto significativo no valor contabilístico dos ativos e passivos, assim como nos rendimentos e gastos do período de reporte.

Apesar de estas estimativas serem baseadas na melhor experiência do Conselho de Administração e nas suas me-lhores expectativas em relação aos eventos e ações correntes e futuras, os resultados atuais e futuros podem diferir destas estimativas. As áreas que envolvem um maior grau de julgamento ou complexidade, ou áreas em que pressu-postos e estimativas sejam significativos para as demonstrações financeiras, são apresentadas na Nota 5.

Normas, alterações a normas existentes e interpretações que já foram publicadas e cuja aplicação é obrigatória para períodos anuais que se iniciem em ou após 1 de janeiro de 2015, ou em data posterior, caso não tenham sido adota-das antecipadamente:

Descrição Alteração Data efetivaNormas efetivas, em ou após 1 de Julho de 2014, ainda não endossa-das pela EU· IAS 1 – Apresentação das demons-trações financeiras

Revisão das divulgações 1 de janeiro de 2016

· IAS 16 e IAS 38 – Métodos de cálculo de amortização / depreciação

Os métodos de depreciação /amortização baseados no rendimento por regra, não são permitidos na mensuração do consumo dos benefícios económicos dos ativos tangíveis e intangíveis.

1 de janeiro de 2016

· IAS 16 e IAS 41 – Agricultura: Plan-tas que produzem ativos biológicos consumíveis

Plantas que apenas produzem ativos biológicos consumíveis, são incluídas no âmbito da IAS 16 e mensuradas pelo modelo do custo ou pelo modelo da revalorização.


· IAS 19 – Benefícios dos empregados Contabilização das contribuições de empregado ou outras entidades

1 de julho de 2014

· IAS 27 – Demonstrações financeiras separadas

Opção de mensurar pelo método da equivalência patrimonial o investimento em subsidiárias, empre-endimentos conjuntos e associadas (Demonstra-ções financeiras separadas).


· Alterações IFRS 10 e IAS 28: venda e contribuição de ativos para associa-da ou empreendimento conjunto

Ganho/ perda na venda ou contribuição de ativos para uma associada ou empreendimento conjunto, baseado na definição de “negócio”.


· Alterações IFRS 10, 12 e IAS 28: aplicação da isenção de consolidar

Isenção de consolidar aplicada às entidades de in-vestimento, extensível a uma empresa-mãe que não qualifica como Entidade de investimento mas é uma subsidiária de uma entidade de investimento.


· IFRS 11 – Acordos conjuntos Contabilização da aquisição de um interesse numa operação conjunta que é um negócio


· Melhorias às normas 2010 – 2012 Clarificações 1 de julho de 2014· Melhorias às normas 2012 – 2014 Clarificações 1 de janeiro de 2016· IFRS 9 – Instrumentos financeiros Nova norma – classificação e mensuração de instru-

mentos financeiros1 de janeiro de 2018

· IFRS 14 – Desvios tarifários Nova norma - permissão reconhecimento de ativos e passivos regulatórios de acordo com a política do normativo anterior


· IFRS 15 – Rédito de contratos com clientes

Reconhecimento do rédito relacionado com a entre-ga de ativos e prestação de serviços, pela aplicação o método das 5 fases.



Interpretações e alterações efeti-vas em ou após 1 de julho de 2014· Melhorias às normas 2011 – 2013 Clarificações 1 de janeiro de 2015· IFRIC 21 – ‘Taxas do Governo’(“Levies”)

Nova interpretação – Contabilização de passivos por taxas e impostos

17 de junho de 2014

A Empresa não concluiu, ainda, o apuramento de todos os impactos decorrentes da aplicação das normas supra pelo que optou pela sua não adoção antecipada. Contudo, não espera que estas venham a produzir efeitos materialmente relevantes sobre a sua posição patrimonial e resultados.

2.2 Adoção pela primeira vez das IFRS

A SATA adotou as IFRS, emitidas e em vigor ou emitidas e adotadas antecipadamente à data de 31 de dezembro de 2014, tendo aplicado estas normas retrospetivamente para todos os períodos apresentados. A data de transição é 1 de janeiro de 2013, e a Empresa preparou o seu relato financeiro de abertura a essa data, considerando as isenções e exclusões a outras normas existentes, permitidas pela IFRS 1.

A IFRS 1 permite isenções, em especial no que se refere à aplicação retrospetiva, relativamente ao tratamento pre-conizado por outras normas das IFRS, tendo a Empresa optado na data da transição pela isenção da valorização dos ativos fixos tangíveis, pelo que na data da transição para as IFRS a Empresa considerou como ‘custo considerado dos ativos tangíveis’: (a) o justo valor determinado à data da transição para a frota aérea; e (b) o valor resultante de reavaliações efetuadas com base em diplomas legais, em datas anteriores a 1 de janeiro de 2013, para os restantes ativos. Relativamente aos ativos não revalorizados, os critérios de reconhecimento, valorização e depreciação ado-tados no normativo contabilístico anterior são equiparáveis aos do modelo do custo histórico nas IFRS, pelo que não foram sujeitos a ajustamento.

Reconciliação das alterações registadas na transição para as IFRS

Em 31 de dezembro de 2013 e 1 de janeiro de 2013, a adoção de princípios e políticas contabilísticas de acordo com as IFRS teve o seguinte efeito nos capitais próprios da Empresa:

Capital Próprio Ajust. Em 31.12.13

(data do último reporte em SNC)

Em 01.01.13 (data de

transição)

Resultado do exercício de 2013

(data do último reporte em SNC)

Demonstrações financeiras SNC 17.950.449 19.884.536 (12.868.771) Revalorização da frota aérea 1) (7.249.292) (7.532.878) 283.586 Contas a receber 2) (693.896) (693.896) - Documentos pendentes de voo e taxas 2) (5.502.094) - (5.502.094)Programa SATA Imagine 2) (1.901.540) (1.679.523) (222.017)Imposto diferido - prejuízos fiscais 2) (6.241.432) (2.911.228) (3.330.204)Imposto diferido - ajustamentos 2) (50.634) (20.900) (29.734) Total dos ajustamentos (21.638.888) (12.838.425) (8.800.463) Demonstrações financeiras IFRS (3.688.439) 7.046.111 (21.669.234)

Os ajustamentos acima referidos na reconciliação do capital próprio e do resultado líquido resultam das diferenças quantitativas identificadas entre o normativo SNC e as IFRS, e resumem-se como se segue:

1) Ajustamentos de transição

a. Revalorização da frota aérea - No âmbito da transição para as IFRS, a SATA apurou o justo valor da frota aérea na data da transição, com base numa avaliação externa independente, que considerou como custo considerado.

2) Correção de erros

O Conselho de Administração procedeu igualmente à correção de erros relativamente a: a. Contas a receber – foram desreconhecidos saldos de contas a receber que não qualificam enquanto ativo;b. Documentos pendentes de voo e taxas – o rédito decorrente da venda de bilhetes deverá ser registado aquando a realização do voo, tendo sido retificado saldo dos documentos pendentes de voo e respetivas taxas;

c. Programa SATA Imagine - o programa SATA Imagine foi analisado ao abrigo do IFRIC 13, pelo que as milhas disponíveis para uso nos cartões dos passageiros aderentes ao programa SATA Imagine foram mensuradas ao seu justo valor e reconhecidas na demonstração da posição financeira enquanto rendimentos diferidos, sendo o respetivo rédito reconhecido no momento da redenção das referidas milhas pelo passageiro ou, no limite, quando estas expi-ram;

d. Imposto diferido - prejuízos fiscais - de acordo com a IAS 12 foram desreconhecidos os ativos por impostos diferidos que não se consideram recuperáveis;

e. Imposto diferido – ajustamentos – decorrente do ajustamento 2)c. acima, foi igualmente ajustado o efeito de imposto associado.

Alterações à Demonstração dos fluxos de caixa

As alterações à demonstração dos fluxos de caixa não foram consideradas significativas para divulgação.

3. PRINCIPAIS POLÍTICAS CONTABILÍSTICAS

As principais políticas contabilísticas aplicadas na elaboração das demonstrações financeiras são as que abaixo se descrevem. Estas políticas foram consistentemente aplicadas a todos os exercícios apresentados, salvo indicação contrária.

3.1 Conversão cambial

i) Moeda funcional e de apresentação

Os elementos incluídos nas demonstrações financeiras são mensurados utilizando a moeda do ambiente económico em que a entidade opera (moeda funcional). As demonstrações financeiras são apresentadas em Euros, sendo esta a moeda funcional e de relato da Empresa.

ii) Transações e saldos

As transações em moedas diferentes do euro são convertidas na moeda funcional utilizando as taxas de câmbio à data das transações. Os ganhos ou perdas cambiais resultantes do pagamento/ recebimento das transações bem como da conversão pela taxa de câmbio à data do relato financeiro, dos ativos e dos passivos monetários denomina-dos em moeda estrangeira, são reconhecidos na demonstração dos resultados, na rubrica de resultados financeiros líquidos, se relacionadas com empréstimos ou em outros ganhos ou perdas operacionais, para todos os outros saldos/transações.

iii) Cotações utilizadas

As cotações de moeda estrangeira utilizadas para conversão de saldos expressos em moeda estrangeira, foram como segue:


Moeda 2014 2013

USD 0,8226 0,7259 GBP 1,2804 1,1992 CAD 0,7091 0,6819 BRL 0,3095 0,3073

3.2 Ativos fixos tangíveis

Os ativos fixos tangíveis encontram-se valorizados ao custo deduzido das depreciações acumuladas e eventuais perdas por imparidade. Este custo inclui: (a) o “custo considerado” determinado à data de transição para IFRS, que no caso da frota aérea foram mensurados ao justo valor e todos os restantes ativos foram mensurados pelo valor líquido transitado do normativo anterior, incluindo reavaliações legais; e (b) o custo de aquisição dos ativos adquiridos ou construídos após essa data.

O custo de aquisição inclui o preço de compra do ativo, as despesas diretamente imputáveis à sua aquisição e os encargos suportados com a preparação do ativo para que este seja colocado na sua condição de utilização. Os custos financeiros incorridos com empréstimos obtidos para a construção de ativos tangíveis são reconhecidos como parte do custo de construção do ativo.

Os custos subsequentes incorridos com renovações e grandes reparações, que se traduzam no aumento da vida útil, ou da capacidade de gerar benefícios económicos dos ativos são reconhecidos como elemento do custo dos respeti-vos ativos, sendo capitalizados enquanto ativos fixos tangíveis.

Os encargos com reparações e manutenção de natureza corrente são reconhecidos como um gasto do período em que são incorridos.

Os gastos a suportar com o desmantelamento ou remoção de ativos instalados em propriedade de terceiros são con-siderados como parte do custo inicial dos respetivos ativos, quando constituam montantes significativos. As vidas úteis estimadas e valores residuais para os ativos fixos tangíveis mais significativos são conforme segue:

AnosFrota Aérea Aviões 18 anosMotores 3 anosHélices 5 anosTrens aterragem 6 anosSobressalentes 6 anos Restantes ativos Edifícios e outras construções 50 anosEquipamento básico Entre 5 a 12 anosEquipamento de transporte Entre 5 a 7 anosFerramentas Entre 5 a 12 anosEquipamento administrativo Entre 4 a 10 anosOutras ativos tangíveis Entre 3 a 20 anos

O valor a alocar a cada componente é estimado com base no custo a incorrer na grande manutenção, sendo a vida útil acima indicada o período estimado que decorre entre cada grande manutenção da referida componente.

Atendendo ao facto que os ativos fixos relacionados com equipamentos de voo se encontram componentizados por grandes classes, quando ocorre uma grande manutenção dos aviões a mesma é registada como ativo fixo tangível e amortizada durante o período estimado até à realização da próxima grande manutenção. No caso de a grande manu-tenção ser antecipada, os valores líquidos contabilísticos da anterior grande manutenção serão desreconhecidos, por

Câmbio final do exercício

contrapartida da demonstração de resultados do exercício.

A Empresa estima o valor residual dos ativos fixos tangíveis em zero, uma vez que a expectativa da gestão é utilizar os ativos pela totalidade da sua vida económica, com exceção da frota aérea que apresenta um valor residual de 10%.

Sempre que existam indícios de perda de valor dos ativos fixos tangíveis, são efetuados testes de imparidade, de forma a estimar o valor recuperável do ativo, e quando necessário registar uma perda por imparidade. O valor recupe-rável é determinado como o mais elevado entre o justo valor menos custos de vender, e o valor de uso do ativo, sendo este último calculado com base no valor atual dos fluxos de caixa futuros estimados, decorrentes do uso continuado e da alienação do ativo no final da vida útil definida.

As vidas úteis dos ativos são revistas em cada relato financeiro, para que as depreciações praticadas estejam em conformidade com os padrões de consumo dos ativos. Os terrenos não são depreciados. Alterações às vidas úteis são tratadas como uma alteração de estimativa contabilística e são aplicadas prospectivamente.

Os ganhos ou perdas na alienação dos ativos são determinados pela diferença entre o valor de realização e o valor contabilístico do ativo, sendo reconhecidos na demonstração dos resultados.

3.3 Ativos Intangíveis

Os ativos intangíveis apenas são reconhecidos quando: i) sejam identificáveis; ii) seja provável que dos mesmos ad-venham benefícios económicos futuros; e iii) o seu custo possa ser mensurado com fiabilidade.

Quando adquiridos individualmente os ativos intangíveis são reconhecidos ao custo, o qual compreende: i) o preço de compra, incluindo custos com direitos intelectuais e taxas após a dedução de quaisquer descontos; e ii) qualquer custo diretamente atribuível à preparação do ativo, para o seu uso pretendido.

A Empresa tem registado como ativos intangíveis essencialmente programas de computador – referem-se aos valores despendidos na aquisição de direitos sobre aplicações informáticas e dos custos de parametrização incorridos, para apoio à atividade desenvolvida. São também capitalizados como ativo intangível os upgrades efetuados às aplicações ou a introdução de novas funcionalidades, na medida em que estas inovações incorporem benefícios económicos fu-turos para os ativos beneficiados. As licenças de utilização e manutenção são reconhecidas como custo na Demons-tração dos resultados, pró-rata do período a que se referem.

A SATA determina a vida útil e o método de amortização dos ativos intangíveis com base na estimativa de consumo dos benefícios económicos associados ao ativo.

3.4 Imparidade de ativos não financeiros

Os ativos com vida útil indefinida não estão sujeitos a amortização, sendo objeto de testes de imparidade anuais. A Empresa realiza os testes de imparidade no final de cada ano e sempre que eventos ou alterações nas condições envolventes indiquem que o valor pelo qual se encontram registados nas demonstrações financeiras não seja recu-perável.

Quando o valor recuperável é inferior ao valor contabilístico dos ativos, é registada a respetiva imparidade.

Uma perda por imparidade é reconhecida pelo montante do excesso da quantia contabilística do ativo face ao seu valor recuperável, sendo o valor recuperável, o maior entre o justo valor de um ativo deduzido dos custos de venda e o seu valor de uso. Para a determinação da existência de imparidade, os ativos são alocados ao nível mais baixo para o qual existem fluxos de caixa separados identificáveis (unidades geradoras de caixa).

Os ativos não financeiros para os quais tenham sido reconhecidas perdas por imparidade, são avaliados a cada data de relato, sobre a possível reversão das perdas por imparidade.

Quando há lugar ao registo de uma perda por imparidade ou à sua reversão, a depreciação/amortização dos respeti-vos ativos são recalculadas prospectivamente de acordo com o valor recuperável ajustado da imparidade reconhecida.

3.5 Ativos financeiros


O Conselho de Administração determina a classificação dos ativos financeiros, na data do reconhecimento inicial, de acordo com o objetivo da sua aquisição, reavaliando esta classificação a cada data de relato.

Os ativos financeiros podem ser classificados como:

i) Ativos financeiros ao justo valor por via de resultados - incluem os ativos financeiros não derivados detidos para negociação respeitando a investimentos de curto prazo e ativos ao justo valor por via de resultados à data do reconhecimento inicial;

ii) Empréstimos concedidos e contas a receber – inclui os ativos financeiros não derivados com pagamentos fixos ou determináveis não cotados num mercado ativo;

iii) Investimentos detidos até à maturidade – incluem os ativos financeiros não derivados com pagamentos fixos ou determináveis e maturidades fixas, que a entidade tem intenção e capacidade de manter até à maturidade;

iv) Ativos financeiros disponíveis para venda – incluem os ativos financeiros não derivados que são designados como disponíveis para venda no momento do seu reconhecimento inicial ou não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como ativos não correntes exceto se houver intenção de alienar nos 12 meses seguintes à data do relato financeiro.

Compras e vendas de investimentos em ativos financeiros são registadas na data da transação, ou seja, na data em que a Empresa se compromete a comprar ou a vender o ativo.

Ativos financeiros ao justo valor por via de resultados são reconhecidos inicialmente pelo justo valor, sendo os custos da transação reconhecidos em resultados. Estes ativos são mensurados subsequentemente ao justo valor, sendo os ganhos e perdas resultantes da alteração do justo valor, reconhecidos nos resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos, onde se incluem também os montantes de rendimentos de juros e dividendos obtidos.

Ativos financeiros disponíveis para venda são reconhecidos inicialmente ao justo valor acrescido dos custos de tran-sação. Nos períodos subsequentes, são mensurados ao justo valor sendo a variação do justo valor reconhecida na reserva de justo valor no capital. Os dividendos e juros obtidos dos ativos financeiros disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem, na rubrica de outros ganhos operacionais, quando o direito ao recebimento é estabelecido.

Empréstimos concedidos e contas a receber são classificados na demonstração da posição financeira como “Clientes” e “Outras contas a receber” (Notas 9 e 11), e são reconhecidos ao custo amortizado usando a taxa de juro efetiva, deduzidos de qualquer perda de imparidade. O ajustamento por imparidade das contas a receber é efetuado quando existe evidência objetiva de que a Empresa não irá receber os montantes em dívida de acordo com as condições ini-ciais das transações que lhe deram origem.

A Empresa avalia a cada data de relato, se existe evidência objetiva de que os ativos financeiros sofreram perda de valor.

No caso de instrumentos de dívida classificados como ativos financeiros disponíveis para venda, caso exista evidên-cia objetiva de imparidade (diferença entre o custo de aquisição e o justo valor atual, deduzida de perdas de imparida-de sobre esse ativo, previamente reconhecidas em resultados do exercício), as perdas de imparidade acumuladas são reclassificadas de capitais próprios para a demonstração dos resultados. Em exercícios subsequentes, caso o justo valor destes instrumentos aumente, e esse aumento possa ser objetivamente atribuído a um evento que ocorre após a contabilização das perdas de imparidade em resultados, a perda de imparidade é revertida através da demonstração dos resultados.

No caso de instrumentos de capital próprio classificados como ativos financeiros disponíveis para venda, um decrés-cimo significativo ou prolongado de justo valor abaixo do seu custo é evidência de que os ativos estão em impari-dade. Caso tal evidência se verifique (diferença entre o custo de aquisição e o justo valor atual, deduzida de perdas de imparidade sobre esse ativo, previamente reconhecidas em resultados do exercício), as perdas de imparidade acumuladas são reclassificadas de capitais próprios para a demonstração dos resultados. As perdas de imparidade de

instrumentos de capital próprio reconhecidas em resultados do exercício não são revertidas através da demonstração dos resultados.

Os ativos financeiros são desreconhecidos quando os direitos ao recebimento dos fluxos monetários originados por esses investimentos expiram ou são transferidos, assim como todos os riscos e benefícios associados à sua posse.

3.6 Justo valor de ativos e passivos

Na determinação do justo valor de um ativo ou passivo, se existir um mercado ativo, a cotação de mercado é aplicada. Este constitui o nível 1 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

No caso de não existir um mercado ativo, o que é o caso para alguns ativos e passivos financeiros, são utilizadas téc-nicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em pressupostos de mercado. Este constitui o nível 2 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

A Empresa aplica técnicas de valorização para os instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados. Os mo-delos de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de avaliação de opções que incorporam, por exemplo, as curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado.

Para alguns tipos de derivados mais complexos, são utilizados modelos de valorização mais avançados contendo pressupostos e dados que não são diretamente observáveis em mercado, para os quais a Empresa utiliza estimativas e pressupostos internos. Este constitui o nível 3 da hierarquia do justo valor conforme definido na IFRS 13.

3.7 Inventários

Os inventários são reconhecidos inicialmente ao custo de aquisição, o qual inclui todas as despesas diretas suporta-das com a compra. Subsequentemente, os inventários são valorizados ao menor entre o custo de aquisição e o valor líquido de realização.

O custo de aquisição refere-se a todos os custos de compra e outros custos diretos incorridos para colocar os inven-tários no seu local e na sua condição atual. Por outro lado, o valor realizável líquido é o preço de venda estimado no decurso ordinário da atividade empresarial menos os custos estimados de acabamento e os custos estimados neces-sários para efetuar a venda.

Os inventários incluem também materiais, matérias-primas e de consumo inicialmente mensurado pelo preço de com-pra adicionado das despesas diretamente relacionadas com a aquisição.

O método de custeio utilizado para o registo do consumo dos inventários em geral é o custo médio ponderado.

3.8 Clientes e Outras contas a receber

As rubricas de Clientes e Outras contas a receber são reconhecidas inicialmente ao justo valor, sendo subsequen-temente mensuradas ao custo amortizado, deduzido de ajustamentos por imparidade (se aplicável). As perdas por imparidade dos clientes e contas a receber são registadas, sempre que exista evidência objetiva de que os mesmos não são recuperáveis conforme os termos iniciais da transação. As perdas por imparidade identificadas são regista-das na demonstração dos resultados, em “Imparidade de contas a receber”, sendo subsequentemente revertidas por resultados, caso os indicadores de imparidade diminuam ou deixem de existir.

3.9 Caixa e equivalentes de caixa

Caixa e equivalentes de caixa incluem caixa, depósitos bancários e outros investimentos de curto prazo, de liquidez elevada e com maturidades iniciais até 3 meses, que podem ser imediatamente convertidos em caixa, estando sujei-tos a um risco insignificante de variação de valor.

Os descobertos bancários são apresentados na demonstração da posição financeira, no passivo corrente, na rubrica “Empréstimos obtidos”, e são considerados na elaboração das demonstrações dos fluxos de caixa, como caixa e equi-valentes de caixa.


3.10 Capital social

As ações ordinárias são classificadas no capital próprio. Os custos diretamente atribuíveis à emissão de novas ações ou opções são apresentados no capital próprio como uma dedução, líquida de impostos, ao montante resultante da emissão.

3.11 Passivos financeiros

Os passivos financeiros são classificados em duas categorias:

i) Passivos financeiros ao justo valor por via de resultados;ii) Outros passivos financeiros

Os Outros passivos financeiros incluem os “Empréstimos obtidos” (Nota 3.13), “Fornecedores” e “Outras contas a pa-gar”. Os passivos classificados como “Fornecedores” e “Outras contas a pagar” são reconhecidos inicialmente ao justo valor e subsequentemente são mensurados ao custo amortizado de acordo com a taxa de juro efetiva.

Os passivos financeiros são desreconhecidos quando as obrigações subjacentes se extinguem pelo pagamento, são canceladas ou expiram.

Instrumentos financeiros derivados

Os instrumentos financeiros derivados são registados inicialmente ao justo valor da data da transação sendo valori-zados subsequentemente ao justo valor. O método do reconhecimento dos ganhos e perdas de justo valor depende da designação que é feita dos instrumentos financeiros derivados. Quando se tratem de instrumentos financeiros derivados de negociação, os ganhos e perdas de justo valor são reconhecidos no resultado do período nas rubricas de custos ou proveitos financeiros. Quando designados como instrumentos financeiros derivados de cobertura, o reconhecimento dos ganhos e perdas de justo valor depende da natureza do item que está a ser coberto, podendo tratar-se de uma cobertura de justo valor, ou de uma cobertura de fluxos de caixa.

Numa operação de cobertura de justo valor de um ativo ou passivo (fair value hedge), o valor desse ativo ou passivo, determinado com base na respetiva política contabilística, é ajustado de forma a refletir a variação do seu justo valor atribuível ao risco coberto. As variações do justo valor dos derivados de cobertura são reconhecidas em resultados, conjuntamente com as variações de justo valor dos ativos ou dos passivos cobertos atribuíveis ao risco coberto.

Numa operação de cobertura da exposição à variabilidade de fluxos de caixa futuros de elevada probabilidade (cash flow hedge), a parte eficaz das variações de justo valor do derivado de cobertura são reconhecidas em reservas, no Capital próprio, sendo transferidas para resultados nos períodos em que o respetivo item coberto afeta resultados. A parte ineficaz da cobertura é registada em resultados no momento em que ocorre.

3.12 Compensação de instrumentos financeiros

Os ativos e os passivos financeiros são compensados, sendo os seus valores líquidos reportados na demonstração da posição financeira apenas quando existe um direito legalmente exercível para compensar os referidos valores, e quando existe uma intenção para liquidar numa base líquida, ou quando o ativo seja realizado simultaneamente com a liquidação do passivo. O direito legal de compensar existe quando seja exercível a todo o momento no decurso normal da atividade, não sendo contingente à ocorrência de eventos futuros ou de casos de default, insolvência ou falência da entidade.

3.13 Empréstimos obtidos

Os Empréstimos obtidos são inicialmente reconhecidos ao justo valor, líquido dos custos de transação incorridos. Os empréstimos são subsequentemente mensurados ao custo amortizado sendo a diferença entre o valor nominal e o justo valor inicial reconhecida na demonstração dos resultados ao longo do período do empréstimo, utilizando o método da taxa de juro efetiva.Os empréstimos obtidos são classificados no passivo corrente, exceto se a Empresa possuir um direito incondicional de diferir o pagamento do passivo por, pelo menos, 12 meses após a data do relato financeiro, sendo neste caso classificados no passivo não corrente.

Os encargos financeiros, relacionados com empréstimos, são, geralmente, reconhecidos como gastos financeiros, de acordo com o princípio da especialização dos exercícios.

Os encargos financeiros de empréstimos diretamente relacionados com a aquisição, construção (caso o período de construção ou desenvolvimento exceda um ano) ou produção de ativos fixos são capitalizados, fazendo parte do custo do ativo.

A capitalização destes encargos começa após o início da preparação das atividades de construção ou desenvolvi-mento do ativo e é interrompida após o início de utilização ou quando a execução do projeto em causa se encontre suspensa ou substancialmente concluída.

3.14 Imposto sobre o rendimento

O imposto sobre rendimento do período compreende os impostos correntes e os impostos diferidos. Os impostos so-bre o rendimento são registados na demonstração dos resultados, exceto quando estão relacionados com itens que sejam reconhecidos diretamente no capital próprio.

O valor de imposto corrente a pagar, é determinado com base no resultado antes de impostos, ajustado de acordo com as regras fiscais em vigor. De acordo com a legislação em vigor, as declarações fiscais estão sujeitas a revisão e correção por parte da administração fiscal durante um período de 4 anos.

Impostos diferidos

Os impostos diferidos são reconhecidos usando o método do passivo com base na demonstração da posição financei-ra, considerando as diferenças temporárias resultantes da diferença entre a base fiscal de ativos e passivos e os seus valores nas demonstrações financeiras.

Os impostos diferidos são calculados com base na taxa de imposto em vigor ou já oficialmente comunicada à data do relato financeiro, e que se estima que seja aplicável na data da realização dos impostos diferidos ativos ou na data do pagamento dos impostos diferidos passivos.

Os impostos diferidos ativos são reconhecidos na medida em que seja provável que existam lucros tributáveis fu-turos disponíveis para a utilização da diferença temporária. Os impostos diferidos passivos são reconhecidos sobre todas as diferenças temporárias tributáveis, exceto as relacionadas com: i) o reconhecimento inicial do goodwill; ou ii) o reconhecimento inicial de ativos e passivos, que não resultem de uma concentração de atividades, e que à data da transação não afetem o resultado contabilístico ou fiscal. Contudo, no que se refere às diferenças temporárias tributáveis relacionadas com investimentos em subsidiárias, estas não devem ser reconhecidas na medida em que: i) a empresa mãe tem capacidade para controlar o período da reversão da diferença temporária; e ii) é provável que a diferença temporária não reverta num futuro próximo.

3.15 Benefícios aos empregados

A Empresa concede complementos de pensões de reforma.

› Planos de contribuição definida

O plano de contribuição definida é atribuído aos pilotos ativos da Empresa e prevê uma contribuição base de 6% por parte da Empresa e 1,5% por parte do colaborador. O plano de contribuição definida é gerido pelo BPI Pensões.

Adicionalmente, os pilotos admitidos até 31 de dezembro de 2008, beneficiam ainda do Prémio de Jubilação, que prevê uma contribuição base de 2,5% da remuneração de base mensal.

As contribuições efetuadas são registadas como custo com o pessoal na demonstração dos resultados.

› Benefícios de cessação de emprego

Os benefícios de cessação de emprego são reconhecidos quando a Empresa cessa o emprego antes da data normal de


reforma, ou quando um empregado aceita a cessação de emprego em troca destes benefícios. A Empresa reconhece a responsabilidade com benefícios de cessação de emprego na mais antiga das seguintes datas: na qual a Empresa deixa de poder retirar a oferta dos benefícios; ou na qual a SATA reconhece os gastos de uma reestruturação, no âmbito do registo das provisões. Os benefícios devidos a mais de 12 meses após o final do período de reporte, caso existam, são descontados para o seu valor presente.

3.16 Provisões

As provisões são reconhecidas quando a SATA tem: i) uma obrigação presente legal, contratual ou construtiva resul-tante de eventos passados; ii) para a qual é mais provável de que não que seja necessário um dispêndio de recursos internos no pagamento dessa obrigação; e iii) o montante possa ser estimado com razoabilidade. Sempre que um dos critérios não seja cumprido ou a existência da obrigação esteja condicionada à ocorrência (ou não ocorrência) de determinado evento futuro, a Empresa divulga tal facto como um passivo contingente, salvo se a avaliação da exigi-bilidade da saída de recursos para o pagamento da mesma seja considerada remota.

As provisões são mensuradas ao valor presente dos custos estimados para pagar a obrigação utilizando uma taxa de juro antes de impostos, que reflete a avaliação de mercado para o período do desconto e para o risco da provisão em causa.

Os passivos contingentes, em que a possibilidade de uma saída de fundos afetando benefícios económicos futuros seja apenas possível, não são reconhecidos nas demonstrações financeiras, sendo divulgados nas notas, a menos que a possibilidade de se concretizar a saída de fundos afetando benefícios económicos futuros seja remota, caso em que não são objeto de divulgação.

Os ativos contingentes não são reconhecidos nas demonstrações financeiras mas são divulgados no anexo quando é provável a existência de um benefício económico futuro.

Processos judiciais

As provisões relacionadas com processos judiciais, opondo a SATA a entidades terceiras, são constituídas de acordo com as avaliações internas de risco efetuadas pela Gestão, com o apoio e aconselhamento dos seus consultores legais.

3.17 Subsídios e apoios do Governo

A SATA reconhece os subsídios do Estado Português, da União Europeia ou organismos equiparados (“Governo”) pelo seu justo valor quando existe uma certeza razoável de que o subsídio será recebido.

Os subsídios não reembolsáveis obtidos pelo investimento em ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis são reco-nhecidos como passivos, enquanto diferimentos por subsídios ao investimento, sendo subsequentemente creditados na demonstração dos resultados conjuntamente com os ativos a que estão associados, na rubrica de Outros rendi-mentos operacionais.

Os subsídios à exploração são reconhecidos como rendimentos na demonstração dos resultados no mesmo período em que os custos associados são incorridos e/ou registados.

Os subsídios obtidos do Governo sob a forma de atribuição de financiamentos reembolsáveis a taxa bonificada, são descontados na data do reconhecimento inicial com base na taxa de juro de mercado à data da atribuição, consti-tuindo o valor do desconto o valor do subsídio a amortizar pelo período do financiamento ou do ativo cuja aquisição pretende financiar, consoante as atividades financiadas.

3.18 Locações

Locações de ativos fixos tangíveis, relativamente às quais a SATA detém substancialmente todos os riscos e benefí-cios inerentes à propriedade do ativo são classificados como locações financeiras. São igualmente classificadas como locações financeiras os acordos em que a análise de uma ou mais situações particulares do contrato aponte para tal natureza. Todas as outras locações são classificadas como locações operacionais.

As locações financeiras são capitalizadas no início da locação pelo menor entre o justo valor do ativo locado e o valor presente dos pagamentos mínimos da locação, cada um determinado à data de início do contrato. A dívida resultante de um contrato de locação financeira é registada líquida de encargos financeiros, na rubrica de “Empréstimos obtidos”. Os encargos financeiros incluídos na renda e a depreciação dos ativos locados, são reconhecidos na Demonstração dos resultados, no período a que dizem respeito.

Os ativos fixos tangíveis adquiridos através de locações financeiras são depreciados pelo menor entre o período de vida útil do ativo e o período da locação quando a SATA não tem opção de compra no final do contrato, ou pelo período de vida útil estimado quando a Empresa tem a intenção de adquirir os ativos no final do contrato.

Nas locações operacionais, as rendas a pagar são reconhecidas como custo na demonstração dos resultados numa base linear, durante o período da locação.

3.19 Gastos e rendimentos

Os gastos e rendimentos são registados no período a que se referem, independentemente do seu pagamento ou recebimento, de acordo com o princípio contabilístico da especialização dos exercícios. As diferenças entre os mon-tantes recebidos e pagos e os correspondentes réditos e gastos são reconhecidas como ativos ou passivos, se qua-lificarem como tal.

3.20 Rédito

O Rédito corresponde ao justo valor do montante recebido ou a receber relativo à venda de produtos e/ ou serviços no decurso normal da atividade da SATA. O rédito é registado líquido de quaisquer impostos, descontos comerciais e descontos financeiros atribuídos.

O Rédito da venda de bens é reconhecido quando: i) o valor do rédito pode ser estimado com fiabilidade; ii) é provável que benefícios económicos fluam para a SATA; e iii) parte significativa dos riscos e benefícios tenham sido transferi-dos para o comprador.

O Rédito da prestação de serviços é reconhecido de acordo com a percentagem de acabamento ou com base no pe-ríodo do contrato quando a prestação de serviços não esteja associada à execução de atividades específicas, mas à prestação contínua do serviço.

Transporte aéreo

O valor de venda do transporte de passageiros e carga é, no momento da venda, registado como um passivo na rubri-ca de documentos pendentes de voo. Quando o transporte é efetuado, o valor de venda é transferido da rubrica de documentos pendentes de voo para receitas do exercício, se prestado pela Empresa, ou transferido para uma conta a pagar, caso o transporte seja efetuado por outra companhia aérea.

São efetuadas análises periódicas do saldo da rubrica de documentos pendentes de voo, de forma a corrigir os saldos dos bilhetes vendidos a fim de verificar os que já foram voados ou cujos cupões perderam a validade, não podendo, portanto, ser voados ou reembolsados.

Compensações financeiras obtidas como contrapartida de serviço público

As compensações financeiras atribuídas pelo Estado Português para contrapartida das obrigações de serviço público são reconhecidas no período em que se origina o direito às mesmas e registadas na rubrica de subsídios à explora-ção. Estas compensações financeiras são calculadas de acordo com os contratos de concessão de serviços aéreos regulares entre Ponta Delgada e Lisboa, entre Ponta Delgada e Porto e entre Ponta Delgada e o Funchal (até 31 de dezembro de 2013), em função do número de passageiros transportados, residentes nas Regiões Autónomas.

Estas compensações apenas são reconhecidas quando existe uma certeza razoável de que a Empresa cumpre com as condições de atribuição das mesmas e de que estas irão ser recebidas.Programa SATA Imagine

A Empresa segue o procedimento de, em condições definidas e com base nos voos efetuados, atribuir milhas aos


clientes aderentes ao programa de fidelização SATA Imagine, as quais podem, posteriormente, ser por estes utiliza-dos na realização de voos com condições preferenciais, nomeadamente, tarifas reduzidas. Com base no número de milhas atribuídas e não utilizadas no final de cada exercício, e na valorização unitária atribuída, ao justo valor, a Em-presa procede ao diferimento do rédito correspondente à estimativa do valor percecionado pelo cliente na atribuição das milhas.

3.21 Demonstração dos fluxos de caixa

A demonstração dos fluxos de caixa é preparada de acordo com o método direto. A Empresa classifica na rubrica de caixa e equivalentes de caixa os ativos com maturidade inferior a três meses, e para os quais o risco de alteração de valor é insignificante. Para efeitos da demonstração dos fluxos de caixa, a rubrica de caixa e equivalentes de caixa compreende, também, os descobertos bancários incluídos na demonstração da posição financeira na rubrica de pas-sivos remunerados.

A demonstração dos fluxos de caixa encontra-se classificada em atividades operacionais, de investimento e de fi-nanciamento.

As atividades operacionais englobam os recebimentos de clientes e os pagamentos a fornecedores, ao pessoal e outros relacionados com a atividade operacional.

Os fluxos de caixa abrangidos nas atividades de investimento incluem, nomeadamente, as aquisições e alienações de investimentos em empresas participadas e recebimentos e pagamentos decorrentes da compra e venda de ativos intangíveis e tangíveis.

As atividades de financiamento abrangem, designadamente, os pagamentos e recebimentos referentes a emprésti-mos obtidos, contratos de locação financeira, compra e venda de ações próprias e pagamento de dividendos.

3.22 Eventos subsequentes

Os eventos ocorridos, após a data da demonstração da posição financeira, que proporcionem informação adicional sobre condições que existiam naquela data, são considerados na preparação das demonstrações financeiras do exer-cício.

Os eventos ocorridos, após a data da demonstração da posição financeira, que proporcionem informação sobre condi-ções que ocorram após aquela data, são divulgados, se materiais, nas notas às demonstrações financeiras.

4 POLÍTICAS DE GESTãO DO RISCO FINANCEIRO

4.1 Fatores do risco financeiro

As atividades da Empresa estão expostas a uma variedade de fatores de risco financeiro, incluindo os efeitos de alterações de preços de mercado: risco de crédito, risco de liquidez e risco de fluxos de caixa associado à taxa de juro, entre outros.

A gestão de risco da Empresa é controlada pelo departamento financeiro de acordo com políticas aprovadas pelo Con-selho de Administração. Nesse sentido, o Conselho de Administração tem definido por escrito os principais princípios de gestão de risco globais e bem assim políticas específicas para algumas áreas, como sejam a cobertura de risco de taxa de câmbio, risco de taxa de juro e risco de crédito.

i. Risco de taxa de câmbio

A atividade operacional da Empresa é desenvolvida maioritariamente na Região Autónoma dos Açores e Portugal Continental, Canadá e Estados Unidos da América sendo que se encontra exposto ao risco da flutuação das taxas de câmbio, principalmente as exposições denominadas em dólares.

A gestão do risco cambial concretiza-se através da monitorização do grau de exposição da Empresa ao risco de flutuação das taxas de câmbio, por referência aos seus ativos e passivos, e tem como referência métricas definidas internamente. Estas métricas são influenciadas pela evolução das atividades e negócios da SATA.

As estratégias de gestão do risco cambial do Grupo podem envolver a contratação de instrumentos financeiros de-rivados, face ao potencial de limitação de exposição cambial, associado às compras e vendas futuras, aos créditos a receber e a pagar, a empréstimos não vencidos, entre outros.

A exposição da Empresa ao risco de taxa de câmbio, a 31 de dezembro de 2014 e 2013, com base nos valores da posição financeira, dos ativos e passivos financeiros da Empresa, em divisas, convertidos para Euros aos câmbios em vigor à data de relato, apresenta-se como segue:

2014 USD CAD OUTRAS TOTAL ATIVOS Caixa e equivalentes de caixa 1.414.464 572.465 360.992 2.347.921 Clientes 3.416.865 844.852 113.271 4.374.988 Outras contas a receber 2.856.333 126.828 37.951 3.021.112 7.687.662 1.544.145 512.214 9.744.021 PASSIVOS Empréstimos obtidos 822.600 - - 822.600 Fornecedores 1.020.876 60.760 8.502 1.090.138 Outras contas a pagar 205.914 281.900 22.394 510.208 2.049.390 342.660 30.896 2.422.946

2013

USD CAD OUTRAS TOTAL ATIVOS Caixa e equivalentes de caixa 1.024.197 1.569.179 359.524 2.952.900 Clientes 988.613 502.365 905.658 2.396.636 Outras contas a receber 34.100 918 - 35.018 2.046.910 2.072.462 1.265.182 5.384.554 PASSIVOS Empréstimos obtidos - - - - Fornecedores 2.243.296 148.054 98.314 2.489.664 Outras contas a pagar - - - - 2.243.296 148.054 98.314 2.489.664

Em 31 de dezembro de 2014, uma desvalorização/valorização de 10% de todas as taxas de câmbio com referência ao Euro, resultaria num impacto nos resultados do exercício de 732 milhares de Euros.

ii. Risco de crédito

O risco de crédito da Empresa resulta essencialmente do risco de crédito dos clientes e das restantes dívidas de ter-ceiros, bem como das entidades financeiras onde a empresa efetua os seus depósitos. O acompanhamento do risco de crédito é efetuado através da avaliação de risco efetuada antes da aceitação e pelo adequado acompanhamento dos limites de crédito atribuídos a cada cliente, sendo solicitadas cauções sempre que necessário.A qualidade de crédito dos ativos financeiros (depósitos bancários) pode ser avaliada com referência aos ratings de crédito ou informação histórica das entidades a que se referem:

2014 2013 BBB- 182.608 318.149BB- 747.060 731.825BB 401.284 838.821B+ 1.682.561 4.521.388A 1.271.539 1.753.383Outros 131.155 28.272Total depósitos bancários 4.416.207 8.191.838


iii. Risco de liquidez

As necessidades de tesouraria são geridas de forma centralizada pelo departamento financeiro do Grupo SATA, que gere os excessos e défices de liquidez de cada uma das empresas. As necessidades de tesouraria são cobertas pela manutenção de linhas de crédito negociadas com entidades bancárias.

O risco de liquidez pode ocorrer se as fontes de financiamento, como por exemplo os fluxos de caixa operacionais, de linhas de crédito e os fluxos de caixa obtidos de operações de financiamento, não satisfizerem as necessidades de financiamento, como sejam as saídas de caixa para atividades operacionais e de financiamento, os investimentos, a remuneração dos acionistas e o reembolso da dívida.

A tabela seguinte analisa os passivos financeiros da Empresa pelo líquido, por grupos de maturidade relevantes, tendo por base o período remanescente até à maturidade contratual, à data do relato financeiro. Os montantes que constam da tabela são cash-flows contratuais não descontados:

Menos de 1 ano

Entre 2 a 5 anos

Mais de 5 anos

31 de dezembro de 2014 Empréstimos obtidos: - empréstimos bancários 16.802.120 2.389.058 1.642.477 - papel comercial 6.850.213 - - - descobertos bancários 1.286.996 - - - locações financeiras 364.114 4.544 - Fornecedores 13.582.307 - - Outras contas a pagar 24.597.071 1.094.869 - Instrumentos financeiros derivados 3.816 - - 63.486.637 3.488.471 1.642.477

iv. Risco de taxa de juro

O risco associado à flutuação da taxa de juro tem impacto no serviço da dívida contratada. Os riscos da taxa de juro estão essencialmente relacionados com os juros suportados com a contratação de diversos empréstimos com taxas de juro variáveis.

Para os empréstimos de longo prazo e como forma de cobrir uma eventual variação da taxa de juro a longo prazo, a Empresa contrata, sempre que apropriado e possível, swaps de taxa de juro, para cobrir o risco de flutuação das taxas de juro.

Análise de sensibilidade dos custos financeiros a variações na taxa de juro:

Foi efetuada uma análise de sensibilidade com base na dívida total da Empresa subtraída das aplicações de fundos e das disponibilidades, com referência a 31 de dezembro de 2014 e 2013.

Tendo por referência a dívida líquida em 31 de dezembro de 2014, um acréscimo de 1% nas taxas de juro resultaria num incremento dos gastos financeiros líquidos anuais de aproximadamente 280 milhares de Euros.

4.2 Gestão do risco de capital

O objetivo da Empresa em relação à gestão de capital, que é um conceito mais amplo do que o capital relevado na face da Demonstração da posição financeira, é manter uma estrutura de capital equilibrada.

A contratação de dívida é analisada periodicamente através da ponderação de fatores como o custo do financiamento e as necessidades de tesouraria.Os rácios de gearing em 31 de dezembro de 2014 e 2013 eram os seguintes:

2014 2013 Empréstimos totais (Nota 16) 28.145.434 19.513.380Caixa e equivalentes de caixa (Nota 12) (4.618.094) (8.293.926) Dívida líquida 23.527.340 11.219.454Capitais próprios (28.422.549) (3.688.439) Capital Total (4.895.209) 7.531.015 Gearing -481% 149%

De salientar a degradação os rácios acima apresentados, como consequência do aumento da dívida externa e dete-rioração da operação.

5. PRINCIPAIS ESTIMATIVAS E JULGAMENTOS APRESENTADOS

As estimativas e julgamentos com impacto nas demonstrações financeiras da Empresa são continuamente avaliadas, representando a cada data de relato a melhor estimativa do Conselho de Administração, tendo em conta o desempe-nho histórico, a experiência acumulada e as expectativas sobre eventos futuros que, nas circunstâncias em causa, se acreditam serem razoáveis.

A natureza intrínseca das estimativas pode levar a que o reflexo real das situações que haviam sido alvo de estimati-va possam, para efeitos de relato financeiro, vir a diferir dos montantes estimados. As estimativas e os julgamentos que apresentam um risco significativo de originar um ajustamento material no valor contabilístico de ativos e passi-vos no decurso do exercício seguinte são as que seguem:

5.1 Provisões

A Empresa analisa de forma periódica eventuais obrigações que resultem de eventos passados e que devam ser objeto de reconhecimento ou divulgação.

A subjetividade inerente à determinação da probabilidade e montante de recursos internos necessários para o pa-gamento das obrigações poderá conduzir a ajustamentos significativos: (a) por variação dos pressupostos utilizados; (b) pelo futuro reconhecimento de provisões anteriormente divulgadas como passivos contingentes; e/ou (c) pela anulação futura de provisões, quando passem a classificar apenas como passivos contingentes.

5.2 Ativos tangíveis

A determinação das vidas úteis e valor residual dos ativos, bem como o método de depreciação a aplicar é essencial para determinar o montante das depreciações a reconhecer na demonstração dos resultados de cada exercício.

Estes dois parâmetros são definidos de acordo com o melhor julgamento do Conselho de Administração para os ativos e negócios em questão, considerando também as práticas adotadas por empresas do sector ao nível internacional.

5.3 Imparidade

A determinação de uma eventual perda por imparidade pode ser despoletada pela ocorrência de diversos eventos, muitos dos quais fora da esfera de influência da Empresa, tais como: a disponibilidade futura de financiamento, o custo de capital, bem como por quaisquer outras alterações, quer internas quer externas, à Empresa. A identificação dos indicadores de imparidade, a estimativa de fluxos de caixa futuros e a determinação do justo valor de ativos implicam um elevado grau de julgamento por parte do Conselho de Administração no que respeita à identificação e avaliação dos diferentes indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis, vidas úteis e valores residuais.

5.4 Justo valor de derivados e programa de fidelização


O justo valor dos instrumentos financeiros que não são transacionados em mercados ativos (derivados over-the--counter) é determinado através de técnicas de valorização. A Empresa exerce julgamento ao selecionar uma varie-dade de métodos e pressupostos baseados em condições de mercado que se verificam no final de cada período de relato.

A Empresa procede ao diferimento do rédito, no âmbito do programa de fidelização de clientes SATA Imagine, com base no valor unitário da milha, ao justo valor percecionado pelo cliente. Alterações nos pressupostos utilizados pela Empresa, no cálculo desta estimativa, podem ter um impacto significativo.

5.5 Impostos

De acordo com a IAS 12, a Empresa reconhece os ativos e passivos por impostos diferidos com base na diferença existente entre o valor contabilístico e as bases fiscais dos ativos e passivos. A Empresa analisa periodicamente a recuperabilidade dos ativos por impostos diferidos e reconhece uma perda por imparidade sempre que seja provável que esses ativos não sejam realizáveis, com base em informação histórica sobre o lucro tributável, na projeção do lucro tributável futuro e no tempo estimado de reversão das diferenças temporárias.

6. ATIVOS FIXOS TANGÍVEIS

Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2013 os movimentos registados em rubricas do ativo fixo tangível foram como segue:

Edifícios e outras

construções

Equipamento básico

Equipamento transporte

Ferramentas e utensílios

Equipamento administrativo

Outros ativos

tangíveis

Total

1 de janeiro de 2013 Custo de aquisição - 46.561.000 222.505 77.046 1.014.458 767.804 48.642.813 Depreciações acumuladas - (37.389.713) (168.917) (77.046) (912.146) (758.719) (39.306.541) Valor líquido - 9.171.287 53.588 - 102.312 9.085 9.336.272 Movimento de 2013 Adições - 2.013.779 11.612 2.060 41.083 - 2.068.534 Transferências e abates - (10.699) - - (28.434) - (39.133)Depreciação - exercício - (1.918.590) (17.716) (2.060) (75.110) (2.624) (2.016.100)Depreciação- transf. e

abates

- 10.699 - - 28.310 - 39.009

Valor líquido - 9.266.476 47.484 - 68.161 6.461 9.388.582 31 de dezembro de 2013

Custo de aquisição - 48.564.080 234.117 79.106 1.027.107 767.804 50.672.214 Depreciações acumuladas - (39.297.604) (186.633) (79.106) (958.946) (761.343) (41.283.632) Valor líquido - 9.266.476 47.484 - 68.161 6.461 9.388.582

Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 os movimentos registados em rubricas do ativo fixo tangível foram como segue:

Edifícios e outras

construções

Equipamento básico

Equipamento transporte

Ferramentas e utensílios

Equipamento administrativo

Outros ativos

tangíveis

Total

1 de janeiro de 2014 Custo de aquisição - 48.564.080 234.117 79.106 1.027.107 767.804 50.672.214 Depreciações acumuladas - (39.297.604) (186.633) (79.106) (958.946) (761.343) (41.283.632) Valor líquido - 9.266.476 47.484 - 68.161 6.461 9.388.582 Movimento de 2014 Adições 437.523 749.352 12.764 276 19.813 7.950 1.227.678 Transferências e abates - - (10.532) - (2.700) - (13.232)Imparidade - exercício - (108.885) - - - - (108.885)Depreciação - exercício (6.077) (2.215.522) (16.163) (276) (39.879) (2.624) (2.280.541)Depreciação- transf. e abates - - 9.435 - 2.700 - 12.135 Valor líquido 443.600 12.340.235 56.444 552 122.453 17.035 12.980.319 31 de dezembro de 2014 Custo de aquisição 437.523 49.313.432 236.349 79.382 1.044.220 775.754 51.886.660 Imparidade acumulada - (108.885) - - - - (108.885)Depreciações acumuladas (6.077) (41.513.126) (193.361) (79.382) (996.125) (763.967) (43.552.038) Valor líquido 443.600 7.691.421 42.988 - 48.095 11.787 8.225.737

O aumento da rubrica “Equipamento básico” no exercício de 2014, no montante de total 749.352 Euros, respeita, es-sencialmente à grande manutenção do trem de aterragem da aeronave A310-304 CS-TGU no montante de 645.000 Euros.

O aumento da rubrica “Edifícios e outras construções” no exercício de 2014, no montante de total 437.523 Euros, respeita, essencialmente às obras realizadas nos escritórios do Entreposto de Lisboa.

O aumento da rubrica “Equipamento básico” no exercício de 2013, no montante de total 2.013.778 Euros, respeita, essencialmente a: (i) inspeção estrutural na aeronave A310-304 CS-TGV, no montante de 831.615 Euros; (ii) grande manutenção do APU nas aeronaves A310-304 CS-TGV e A310-325 CS-TKN, no montante de 340.755 Euros; (iii) grande manutenção do leme de direção da aeronave A310-304 CS-TGU, no montante de 322.273 Euros; e (iv) aqui-sição de sobressalentes, no montante de 355.171 Euros.

No exercício findo em 31 de Dezembro de 2014 o valor líquido dos ativos fixos tangíveis, adquiridos sob o regime de locação financeira é como segue:

2014 2013 Valor bruto 16.403.504 16.403.504 Depreciações acumuladas (14.764.075) (14.253.878) 1.639.429 2.149.626

7. ATIVOS INTANGÍVEIS

O valor dos intangíveis refere-se essencialmente ao software adquirido. A evolução registada para os exercícios


apresentados é como segue:

Programas computador

Outros AtivosIntangíveis

Total

A 1 de janeiro de 2013 Custo de aquisição 316.724 97.140 413.864 Amortizações acumuladas (308.775) (78.252) (387.027) Valor líquido 7.949 18.888 26.837 Amortização - exercício (6.342) (18.888) (25.230) Valor líquido 1.607 - 1.607 31 de dezembro de 2013 Custo de aquisição 316.724 97.140 413.864 Amortizações acumuladas (315.117) (97.140) (412.257) Valor líquido 1.607 - 1.607

Programas computador

Outros Ativos Intangíveis

Total

A 1 de janeiro de 2014 Custo de aquisição 316.724 97.140 413.864 Amortizações acumuladas (315.117) (97.140) (412.257) Valor líquido 1.607 - 1.607 Adições 284 - 284 Amortização - exercício (1.203) - (1.203) Valor líquido 688 - 688 31 de dezembro de 2014 Custo de aquisição 317.008 97.140 414.148 Amortizações acumuladas (316.320) (97.140) (413.460) Valor líquido 688 - 688

As amortizações dos ativos intangíveis estão reconhecidas na rubrica “Gastos/(reversões) de depreciações e amorti-zações” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

8. ATIVOS E PASSIVOS POR IMPOSTOS DIFERIDOS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos reconhecidos relativamente a impostos diferidos são apresentados na demonstração da posição financeira pelo seu valor bruto.

O impacto dos movimentos nas rubricas de impostos diferidos, ocorrido para os exercícios apresentados, foi como se segue:

2014 2013 Impacto na demonstração dos resultados (Nota 31) Ativos por impostos diferidos 5.026.421 (20.521)Passivos por impostos diferidos - - 5.026.421 (20.521)Impactos no capital próprio Ativos por impostos diferidos (17.799) (314.979)Passivos por impostos diferidos - 10.524 (17.799) (304.455) Impacto líquido dos impostos diferidos 5.008.622 (324.976)

Em 31 de dezembro de 2014 a taxa de imposto utilizada, para o apuramento dos impostos diferidos ativos relativos a prejuízos fiscais reportáveis, foi de 16,8%. No caso das restantes diferenças temporárias, a taxa utilizada foi de 18,3% (2013: 19,9%).

Ativos por impostos diferidos

Os movimentos ocorridos nas rubricas de ativos por impostos diferidos para os exercícios apresentados são como se segue:

Provisões Prejuízos fiscais

Derivados cobertura

Outros Total

A 1 de janeiro de 2013 51.950 - 333.191 40.654 425.795 Constituição/reversão por capital - - (314.979) - (314.979) Constituição/reversão por resultados (22.447) - - 1.926 (20.521) - - Movimento do exercício (22.447) - (314.979) 1.926 (335.500) A 31 de dezembro de 2013 29.503 - 18.212 42.580 90.295

Provisões Prejuízos fiscais

Derivados cobertura

Outros Total

A 1 de janeiro de 2014 29.503 - 18.212 42.580 90.295 Constituição/reversão por capital - - (17.799) - (17.799) Constituição/reversão por resultados (13.579) 5.040.000 - - 5.026.421 Movimento do exercício (13.579) 5.040.000 (17.799) - 5.008.622 A 31 de dezembro de 2014 15.924 5.040.000 413 42.580 5.098.917

Prejuízos fiscais reportáveis

Nos termos da legislação, em vigor em Portugal, os prejuízos fiscais gerados até 2009, de 2010 a 2011, de 2012 e


2013, e a partir de 2014 são reportáveis durante um período de seis, quatro, cinco e doze anos, respetivamente, após a sua ocorrência e suscetíveis de dedução a lucros fiscais gerados durante esse período, até ao limite de 75% do lucro tributável em 2013 e 70% do lucro tributável nos exercícios seguintes.

Os prejuízos fiscais sobre os quais a SATA considera, em 31 de dezembro de 2014, existir incerteza quanto à capaci-dade de dedução a lucros tributáveis futuros, e como tal sem imposto diferido ativo, tendo em atenção a data limite de utilização, detalham-se conforme segue:

Exercício do prejuízo fiscal Prejuízos fiscais a 31 de dezembro de 2014

Ano limite para dedução

2009 4.843.109 20152011 2.166.607 20152012 293.909 20172013 16.314.676 2018

Não obstante, tendo em consideração o alargamento do período de reporte dos prejuízos fiscais gerados em 2014 para doze anos, a Empresa considerou que estes são recuperáveis através da sua utilização na redução do resultado tributável futuro, e como tal, registou o imposto diferido ativo correspondente.

Passivos por impostos diferidos

Os movimentos ocorridos nas rubricas de passivos por impostos diferidos para os exercícios apresentados são como se segue:

Derivados cobertura Total A 1 de janeiro de 2013 10.524 10.524 Constituição/reversão por capital (10.524) (10.524)Constituição/reversão por resultados - -

Movimento do exercício (10.524) (10.524) A 31 de dezembro de 2013 - -

Não foram apuradas diferenças temporárias tributáveis em 2014.

9. OUTRAS CONTAS A RECEBER

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a decomposição da rubrica de Outras contas a receber, é como se segue:

2014 2013Corrente Não

correnteTotal Corrente Não

correnteTotal

Outros devedoresDireção Geral do Tesouro 17.548.355 - 17.548.355 14.169.622 - 14.169.622 ATA - Associação Turismo dos Açores 1.151.080 - 1.151.080 1.325.068 - 1.325.068 ILFC 153.449 2.558.235 2.711.684 1.916.403 2.257.230 4.173.633 IVA Intracomunitário 560.455 560.455 690.845 690.845 Outros 1.000.616 - 1.000.616 1.344.532 - 1.344.532

Adiantamentos a fornecedores 1.106.818 - 1.106.818 861.364 - 861.364

Empresas do Grupo (Nota 34) 393.490 - 393.490 1.467.723 - 1.467.723

Gastos diferidosRendas 712.737 - 712.737 777.025 - 777.025 Seguros 48.937 - 48.937 12.015 - 12.015 Outros 7.849 - 7.849 146 - 146

Acréscimo proveitos 1.194.622 - 1.194.622 1.571.454 - 1.571.454

Estado e Outros Entes PúblicosImposto sobre o valor acrescentado 236.048 - 236.048 60.177 - 60.177

Outras contas a receber 24.114.456 2.558.235 26.672.691 24.196.374 2.257.230 26.453.604

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, o saldo a recuperar da Direção Geral do Tesouro no montante de 17.548.355 Euros e 14.169.622 Euros, respetivamente, está relacionado com as “Indemnizações compensatórias” relativas a voos regulares e reencaminhamentos, incluindo o parcial da tarifa suportada pelo Estado referente às rotas da Região Autónoma dos Açores e encaminhamentos entre ilhas. Estes montantes correspondem a bilhetes vendidos pela SATA, podendo ser voados por esta ou por companhias terceiras.

Os montantes referentes ao segundo semestre de 2013 e ao ano de 2014 não se encontram, ainda, aferidos e verificados pela Inspeção Geral de Finanças, nem aprovados pelo Governo, não sendo contudo esperadas correções significativas aos valores registados pela SATA.

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, o saldo a receber da ATA – Associação do Turismo dos Açores, no montante de 1.151.080 Euros e 1.325.068 Euros, respetivamente, respeita ao valor pendente de receber de incentivos obtidos daquela instituição para algumas rotas realizadas pela Empresa na Europa, nomeadamente para Suécia, Dinamarca e Inglaterra.

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, o saldo a receber da ILFC num prazo superior a 1 ano, no montante de 2.558.235 Euros e 2.257.230 Euros, respetivamente, compreende os depósitos de caução entregues pela Empresa como garan-tia dos contratos de leasing operacional.

Em 31 de dezembro de 2014 o saldo devedor do IVA refere-se essencialmente aos pedidos de reembolsos, ainda não recebidos, relativos aos meses de outubro, novembro e dezembro de 2014, no montante de 220.461 Euros.

10. INVENTÁRIOS

O detalhe de inventários em 31 de dezembro de 2014 e 2013 é como segue:


2014 2013 Mercadorias 11.741 10.743 Matérias primas 858.822 898.865 Imparidade de inventários (52.189) (52.189) Total inventários 818.374 857.419

O custo dos inventários reconhecidos, em 2014, como gasto e incluído na rubrica “custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas” totalizou 1.207.431 Euros (em 2013: 1.175.679 Euros).

Imparidade de inventários

O movimento ocorrido na rubrica de perdas por imparidade de inventários, nos exercícios de 2014 e 2013, é como segue:

2014 2013 A 1 de janeiro 52.189 52.189 Aumentos / reduções - - Utilizações - - A 31 de dezembro 52.189 52.189

11. CLIENTES

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a decomposição da rubrica de Clientes, é como se segue:

2014 2013

Clientes 8.772.326 7.091.467 Clientes de cobrança duvidosa - -

8.772.326 7.091.467

Imparidade clientes (2.304.917) (1.641.687)

Total Clientes 6.467.409 5.449.780

Imparidade de clientes

O movimento ocorrido na rubrica de perdas por imparidade de clientes, nos exercícios de 2014 e 2013, é como segue:

2014 2013

A 1 de janeiro 1.641.687 1.521.741

Aumentos / reduções 663.230 125.735 Utilizações - (5.789)

A 31 de dezembro 2.304.917 1.641.687

O reforço da imparidade de clientes reconhecida no exercício decorre do incumprimento e insolvência de alguns clien-tes, decorrente da atual conjuntura.

Os aumentos/reduções de imparidade de clientes estão reconhecidas na rubrica “Imparidade de contas a receber (perdas/reversões)” da Demonstração dos resultados pela sua totalidade.

A antiguidade dos saldos é a seguinte:

Para os períodos apresentados não existem diferenças entre os valores contabilísticos e o seu justo valor.

2014 2013

Não vencidas 221.810 1.191.825até 6 meses 2.588.155 397.242de 6 a 12 meses 2.300.014 3.621.479 de 12 a 18 meses 908.713 788.424 de 18 a 24 meses 432.226 319.890 superior a 24 meses 2.321.408 772.607

Total 8.772.326 7.091.467

12. CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, o detalhe de caixa e equivalentes de caixa apresenta os seguintes valores:

2014 2013 Caixa 201.887 102.088 Depósitos bancários 4.416.207 8.191.838 Caixa e equivalentes de caixa 4.618.094 8.293.926

O detalhe do montante considerado como saldo final na rubrica de “Caixa e equivalentes de caixa” para efeitos da elaboração da demonstração dos fluxos de caixa para o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013 é como segue:

2014 2013 Caixa 201.887 102.088 Descobertos bancários (1.267.112) - Depósitos bancários 4.416.207 8.191.838 Caixa e equivalentes de caixa 3.350.982 8.293.926

13. CAPITAL

Em 31 de dezembro de 2014, o capital social da Empresa, encontrava-se totalmente subscrito e realizado, sendo representado por 1.000.000 ações com o valor nominal de 5 euros cada, totalmente detido pela SATA Air Açores – Sociedade Açoriana de Transportes Aéreos, S.A..

14. RESERVAS E PRESTAçõES SUPLEMENTARES

Reservas legaisA legislação comercial estabelece que, pelo menos, 5% do resultado líquido anual tem de ser destinado ao reforço da


reserva legal até que esta represente pelo menos 20% do capital.

Esta reserva não é distribuível, a não ser em caso de liquidação da Empresa, mas pode ser incorporada no capital ou utilizada para absorver prejuízos, depois de esgotadas as outras reservas.

A 31 de dezembro de 2014 e 2013 a reserva legal não se encontra totalmente constituída de acordo com a legislação comercial em vigor.

Prestações Suplementares

Por deliberação da Assembleia Geral de 27 de dezembro de 2001, o acionista único da Empresa efetuou prestações suplementares no montante de 17.446.294 Euros, as quais foram reforçadas no exercício de 2010, com a conversão de suprimentos em prestações suplementares no montante de 17.128.175 Euros, conforme deliberado em Assem-bleia Geral de 29 de dezembro de 2010. No exercício de 2013 houve uma realização adicional de prestações suple-mentares no montante total de 17.526.105 Euros, as quais foram realizadas por entrada em dinheiro (11.749.855 Euros) e por conversão de créditos do acionista em capital (5.776.250 Euros), conforme deliberação da Assembleia Geral de 28 de dezembro de 2013. As prestações suplementares, de acordo com a legislação em vigor, só podem ser restituídas aos acionistas desde que o capital próprio após a sua restituição não fique inferior à soma do capital e da reserva legal. Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, as prestações suplementares ascendem a 52.100.574 Euros.

Reservas de justo valor

O montante de 3.403 Euros, apresentado na rubrica “Reservas de justo valor”, corresponde ao justo valor dos instru-mentos financeiros classificados como de cobertura de fluxos de caixa, contabilizado em conformidade com a política descrita na Nota 3.11., líquido do imposto, no montante de 3.816 Euros (Nota 21).

15. PROVISõES

No decurso dos exercícios de 2014 e 2013 realizaram-se os seguintes movimentos nas rubricas de provisões:

Processos judiciais 2014 2013

A 1 de janeiro 135.000 264.500 Dotação - -

Redução (65.000) (129.500) A 31 de dezembro 70.000 135.000

As dotações /reduções de provisões estão reconhecidas na rubrica “Provisões (aumentos/reduções) ” da Demonstra-ção dos resultados pela sua totalidade.

16. EMPRÉSTIMOS OBTIDOS

A classificação dos empréstimos obtidos quanto ao prazo (corrente e não corrente) e por natureza de empréstimo, no final do exercício, é como segue:

2014 2013

Corrente Não

corrente Total Corrente Não

corrente Total Papel comercial - BANIF 6.000.000 - 6.000.000 11.000.000 - 11.000.000 Empréstimos bancáriosMontepio 5.000.000 - 5.000.000 - - - Conta corrente caucionada - Montepio 4.970.000 - 4.970.000 4.200.000 - 4.200.000 Empréstimos bancários CCA 429.183 3.466.527 3.895.710 - - - Conta corrente caucionada - BCP 2.900.000 - 2.900.000 1.800.000 - 1.800.000 Conta corrente caucionada - Banif 1.700.000 - 1.700.000 - - - Conta corrente caucionada -Santander 1.222.269 - 1.222.269 1.071.317 - 1.071.317 Papel comercial - BPP 822.600 - 822.600 - - - Descobertos bancários 1.267.112 - 1.267.112 - - - 24.311.164 3.466.527 27.777.691 18.071.317 - 18.071.317 Locações financeiras - Totta Leasing 357.017 - 357.017 1.068.543 356.971 1.425.514 Locações financeiras - BESA 6.311 4.415 10.726 16.549 - 16.549 363.328 4.415 367.743 1.085.092 356.971 1.442.063 24.674.492 3.470.942 28.145.434 19.156.409 356.971 19.513.380

No final do exercício de 2014, a Empresa possuía ainda 1.471 milhares de euros linhas de crédito contratadas e não utilizadas.

O empréstimo bancário obtido junto do Montepio no montante de 4.970.000 Euros e papel comercial subscrito junto do BANIF no montante de 6.000.000 Euros têm como garantia real atribuída a parte respetiva da dívida da Direção Geral do Tesouro.

De salientar que a totalidade dos empréstimos obtidos foi negociada com taxas de juro variáveis.

Empréstimos

A análise por maturidade da dívida detalha-se como segue:

2014 2013Até 1 anos 24.311.164 18.071.317 Entre 2 e 5 anos 1.925.222 - Superior a 5 anos 1.541.305 - 27.777.691 18.071.317

O detalhe dos empréstimos por moeda funcional em 31 de dezembro de 2014 e 2013 é como segue:

2014 2013Empréstimos em Euros 26.955.091 18.071.317 Empréstimos em Dólares 822.600 - 27.777.691 18.071.317

Uma vez que todos os empréstimos são negociados a condições de mercado (a taxas de juro variáveis), o justo valor dos empréstimos é semelhante ao valor contabilístico dos mesmos.


Locações financeiras

A Empresa regista no seu ativo fixo tangível os ativos adquiridos em regime de locação financeira. Em 31 de dezem-bro de 2014 e 2013 a Empresa tinha assumido compromissos decorrentes de contratos de locação financeira.

O resumo das responsabilidades associadas aos contratos de locação financeira negociados pela Empresa detalha-se como se segue:

2014 2013Locações Financeiras - pagamentos mínimos da locação Até 1 ano 364.114 1.088.199Entre 1 e 5 anos 4.544 357.218 368.657 1.445.417 Custos financeiros futuros das locações financeiras (914) (3.354)Valor atual do passivo das locações financeiras 367.743 1.442.063

O valor atual do passivo das locações financeiras é como segue: 2014 2013 Até 1 ano 363.328 1.085.092Entre 1 e 5 anos 4.415 356.971 367.743 1.442.063

17. OUTRAS CONTAS A PAGAR

Em 31 de dezembro de 2013 e 2014, o detalhe da rubrica de Outras contas a pagar é como segue:

2014 2013

Corrente Não

corrente Total Corrente Não

corrente Total Outros credores Credores diversos 1.057.587 - 1.057.587 931.454 - 931.454

Empresas do Grupo (Nota 34) 9.475.207 - 9.475.207 109.293 - 109.293

Taxas aeronáuticas 2.647.324 2.647.324 3.642.300 Estado e outros entespúblicos

Imposto sobre o rendi-mento singular 455.540 - 455.540 443.497 443.497

Segurança social 572.903 - 572.903 531.112 - 531.112 Rendimentos diferidos SATA Imagine 2.285.025 - 2.285.025 1.910.460 - 1.910.460

Outros rendimentos diferidos 341.627 - 341.627 668.645 - 668.645

Acréscimos de gastos

Remunerações a liquidar 3.396.634 - 3.396.634 2.971.900 - 2.971.900

Manutenção Frota Aérea 780.858 1.094.869 1.875.727 - 254.444 254.444

Outros acréscimos 3.584.366 - 3.584.366 949.657 - 949.657 Outras contas a pagar 24.597.071 1.094.869 25.691.940 12.158.318 254.444 12.412.762

A rubrica de taxas aeronáuticas refere-se, essencialmente, a valores a pagar a diversas entidades, relacionados com taxas cobradas aos clientes nos bilhetes emitidos.

No âmbito da aplicação do IFRIC 13 – Programa de fidelização de clientes, a atribuição de milhas aos clientes aderen-tes ao programa de fidelização denominado “SATA Imagine”, é diferida com base no valor unitário da milha, percecio-nado pelo cliente (Nota 3.20.).

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013 os Outros rendimentos diferidos nos montantes de 341.627 Euros e 668.645 Euros, respetivamente, respeita a faturação referente a voos charter efetuada por antecipação, cujo rédito será reco-nhecido posteriormente, aquando da realização do voo respetivo.

O acréscimo de gastos para Manutenção da Frota Aérea refere-se à estimativa de custos que a Empresa terá de incorrer aquando da preparação dos aviões em regime de locação operacional para entrega às respetivas entidades locadoras (phase out) e o custo com as próximas grandes manutenções nos aviões. Este montante foi apurado de acordo com as horas de voo realizadas por cada avião e tendo em conta um custo médio por hora de voo.

18. FORNECEDORES

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos de fornecedores apresentam-se como se segue:

Descrição 2014 2013 Fornecedores c/c 13.504.804 10.493.077Faturas em receção e conferência 77.503 62.615

Total fornecedores 13.582.307 10.555.692

19. IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO A PAGAR

No exercício findo em 31 de dezembro de 2014 e 2013, os saldos referentes a imposto sobre o rendimento a pagar são como segue:

2014 2013 Pagamentos por conta (196.000) (196.000)Retenções na fonte (1.056) (1.039)Estimativa de IRC 250.000 200.000

Total 52.944 2.961

20. DOCUMENTOS PENDENTES DE VOO

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013 a responsabilidade da Empresa, referente a bilhetes emitidos e não utilizados ascendia a 12.778.018 Euros e 11.508.006 Euros, respetivamente.

21. INSTRUMENTOS FINANCEIROS DERIVADOS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013 a Empresa tinha negociado instrumentos financeiros derivados relativos a swaps de taxa de juro e jet fuel, que qualificam como de cobertura, conforme se detalha:

2014 2013 Ativos Passivos Ativos Passivos VariaçãoSwap taxa de juro – não corrente - - - - - Swap taxa de juro – corrente - 3.816 - 40.155 (36.339)Opção jet fuel – corrente - - - 55.696 (55.696) - 3.816 - 95.851 (92.035)


A Empresa encontra-se exposta ao risco de variabilidade da taxa de juro em resultado do contrato de locação finan-ceira para a aquisição da aeronave A310 CS-TKN, no qual a Empresa paga Euribor a 1 mês, acrescida de spread de 0,2%.

Para fazer face ao risco indicado, a Empresa celebrou um contrato de Swap, o qual permite fixar em 3,05% até Maio de 2015 o custo do financiamento da sua dívida para o prazo da vida do contrato de permuta de taxa de juro, desde que o indexante não ultrapasse a barreira de 5,75%.

O justo valor das operações corresponde ao valor “mark-to-market” determinado com base nas condições acordadas e a curva de taxas de juro de mercado estimadas, à data do relato financeiro, corresponde ao nível 2 da hierarquia de justo valor.

22. ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS POR CATEGORIA

As políticas contabilísticas de mensuração para instrumentos financeiros de acordo com a IAS 39 foram aplicadas aos seguintes ativos e passivos financeiros, com referência a 31 de dezembro de 2014 e 2013:

2014

Créditos e valores a

receber

Instrumentos financeiros

derivados decobertura

Ativos/ Passivos ao

justo valor por via

resultados Outros passivos

financeiros

Ativos/ passivos não

financeiros TotalAtivos Outras contas a receber não corrente 2.558.235 - - - - 2.558.235 Caixa e equivalentes de caixa 4.618.094 - - - - 4.618.094 Clientes e outras contas a receber 29.576.294 - - - 1.005.571 30.581.865 Total Ativos financeiros 36.752.623 - - - 1.005.571 37.758.194 Passivos Empréstimos obtidos não corrente - - - (3.470.942) - (3.470.942)Empréstimos obtidos corrente - - - (24.674.492) - (24.674.492)Instrumentos financeiros derivados - (3.816) - - - (3.816)Outras contas a pagar não corrente - - - (1.094.869) - (1.094.869)Fornecedores e outras contas a pagar - - - (34.524.283) (3.655.095) (38.179.378) Total passivosfinanceiros - (3.816) - (63.764.586) (3.655.095) (67.423.497)

2013

Créditos evalores a

receber

Instrumentos financeiros

derivados de cobertura

Ativos/ Passivos ao

justo valor por via resultados

Outros passivos financeiros

Ativos/ passivos não financeiros Total

Ativos Outras contas a receber não corrente 2.257.230 - - - - 2.257.230 Caixa e equivalentes de caixa 8.293.926 - - - - 8.293.926 Clientes e outras contas a receber 28.796.791 - - - 849.363 29.646.154 Total Ativosfinanceiros 39.347.947 - - - 849.363 40.197.310 Passivos Empréstimos obtidos não corrente - - - (356.971) - (356.971)Empréstimos obtidos corrente - - - (19.156.409) - (19.156.409)Instrumentos financeiros derivados - (95.851) - - - (95.851)Outras contas a pagar não corrente - - - (254.444) - (254.444)Fornecedores e outras contas a pagar - - - (19.160.296) (3.553.714) (22.714.010) Total passivosfinanceiros - (95.851) - (38.928.120) (3.553.714) (42.577.685)

23. JUSTO VALOR DE ATIVOS E PASSIVOS

O justo valor dos ativos e passivos valorizados ao justo valor corresponde aos seguintes níveis, tal como previsto na nota 3.6:

2014 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Total

Passivos financeiros Instrumentos financeiros derivados - (3.816) - (3.816)

Passivos não financeiros Outras contas a pagar - (2.285.025) - (2.285.025)

- (2.288.841) - (2.288.841)


2013 Nível 1 Nível 2 Nível 3 TotalPassivos financeiros Instrumentos financeiros derivados - (95.851) - (95.851)

Passivos não financeiros Outras contas a pagar - (1.910.460) - (1.910.460)

- (2.006.311) - (2.006.311)

Instrumentos financeiros derivados

No decurso de 2014 e 2013, a variação do justo valor dos instrumentos financeiros derivados, foi registada em capitais próprios. A decomposição do justo valor dos instrumentos financeiros derivados encontra-se detalhada na Nota 21.

Outras contas a pagar

O Programa SATA Imagine encontra-se mensurado ao justo valor percecionado pelo cliente. A mensuração do justo valor da milha atribuída aos passageiros tem por base a tarifa média anual praticada para as lowest fares, cujos dados são considerados como observáveis no mercado.

24. VENDAS E PRESTAçãO DE SERVIçOS

O montante de vendas e prestações de serviços reconhecido na demonstração dos resultados, é detalhado como segue:

2014 2013 Vendas de Produtos Merchandising 4.807 3.074 Outros 84 - Sub-total 4.891 3.074 Prestação de Serviços - Mercado Interno Voos Regulares 38.029.226 37.764.396

Outros 20.578.742 28.199.629

Prestação de Serviços - Mercado externo Voos Regulares 57.929.691 59.631.733 Operações Charter 10.957.075 19.036.430 Sub-total 127.494.734 144.632.188 Vendas e prestações de serviços 127.499.625 144.635.262

A variação registada no montante das prestações de serviços em 2014 é essencialmente explicada pela redu-ção da tarifa média e redução das operações charter.

25. SUBSÍDIOS À EXPLORAçãO

O montante de subsídios à exploração reconhecido na demonstração dos resultados, é detalhado como segue:

2014 2013 Indemnizações compensatórias 5.510.335 5.081.814 Outros 210.172 (5.285) Subsídios è exploração 5.720.507 5.076.529

26. FORNECIMENTOS E SERVIçOS EXTERNOS

O detalhe dos custos com fornecimentos e serviços externos incorridos nos exercícios de 2014 e 2013 é como segue:

2014 2013 Combustíveis e Lubrificantes 49.872.073 55.264.506 Handling 12.616.944 12.939.244 Reservas de manutenção por horas de voo 9.326.389 10.479.860 Rendas e alugueres 9.148.030 9.480.766 Taxas aeroportuárias 7.586.419 8.076.084 Comissões 4.527.179 6.175.947 Outras Taxas 4.659.098 5.395.572 Catering 3.984.513 3.986.166 Manutenção 7.716.831 7.025.866 Cedência de Pessoal 1.589.577 1.062.417 Outros 15.815.178 12.189.232 Fornecimentos e serviços externos 126.842.232 132.075.659

A redução dos gastos relacionados com fornecimentos e serviços externos deve-se, essencialmente à redução dos gastos com combustíveis, como consequência da redução do preço médio verificada durante o ano de 2014.

27. GASTOS COM O PESSOAL

Os custos com pessoal, incorridos durante o exercício de 2014 e 2013, foram como segue:

2014 2013Remunerações Orgãos sociais 3.250 3.208 Pessoal 23.412.642 22.863.957 23.415.892 22.867.165 Encargos sociais Encargos sobre remunerações 4.877.238 4.987.011 Benefícios pós-emprego 661.753 599.544 Indemnizações 83.711 24.525 Custos de acção social 7.994 4.979 Outros 1.563.322 2.533.251 Sub-total 7.194.018 8.149.310 Custos com o pessoal 30.609.910 31.016.475


O número médio de empregados da Empresa encontra-se detalhado no Relatório de Gestão.

Plano de contribuição definida

Em 2014, o valor das contribuições definidas efetuadas pela Empresa para o plano de contribuição definida gerido pelo BPI Pensões e prémio de jubilação, ascendeu a 661.753 Euros (599.544 Euros em 2013).

28. OUTROS RENDIMENTOS E GANHOS

A rubrica de Outros rendimentos e ganhos pode ser apresentada como segue:

2014 2013

Diferenças de câmbio favoráveis 3.597.146 2.001.519 Ganhos em Derivados de Cobertura 9.424 343.635 Rendimentos suplementares 1.536.069 22.213 Ganhos em inventários 3.025 4.152 Outros 4.329 141.551

5.149.993 2.513.070

A variação registada na rubrica de Rendimentos suplementares decorre da sublocação da aeronave TKP durante o exercício de 2014.

29. OUTROS GASTOS E PERDAS

O detalhe da rubrica de Outros custos operacionais é apresentado no quadro seguinte:

2014 2013

Diferenças de câmbio desfavoráveis 2.395.989 2.875.286 Comissões 1.485.377 867.352 Perdas em Derivados de Cobertura 660.565 1.801.059 Impostos 243.887 52.894 Perdas em inventários 44.381 - Outros 46.970 436.774

4.877.169 6.033.365

30. GASTOS E RENDIMENTOS FINANCEIROS

O detalhe dos gastos financeiros incorridos e rendimentos financeiros obtidos é como segue:

2014 2013 Gastos financeiros Juros empréstimos 961.134 376.734 Comissões, taxas e outros 550.153 772.557 1.511.287 1.149.291 Rendimentos financeiros Juros obtidos 77.606 11.813 Outros 79.793 661 157.399 12.474

O aumento dos custos financeiros líquidos decorre especialmente do aumento da dívida média líquida.

31. IMPOSTO DO EXERCÍCIO

A decomposição do montante de imposto do exercício reconhecido nas demonstrações financeiras, é conforme segue:

2014 2013 Imposto s/ rendimento corrente 298.356 199.999 Excesso/insuficiência estimativa imposto 27.047 198.015 Imposto s/ rendimento diferido (Nota 8) (5.026.421) 20.521 Imposto sobre o rendimento (4.701.018) 418.535

A reconciliação do montante de imposto do exercício é conforme segue:

2014 2013 Resultado antes de Imposto (29.509.364) (21.250.699)Taxa de Imposto 18,4% 17,5% (5.429.723) (3.718.872) Tributação autónoma 299.000 250.000 Excesso/insuficiência estimativa imposto 27.047 198.015 Prejuízos fiscais dedutíveis s/ Imposto diferido - 2.855.068 Outros 402.658 834.324 Imposto s/ rendimento (4.701.018) 418.535 Taxa efetiva de imposto 15,9% -2,0%

A taxa de imposto utilizada na determinação do montante de imposto nas demonstrações financeiras, é con-forme segue:

2014 2013 Taxa de imposto 18,40% 17,50%Derrama 0,00% 0,00% 18,40% 17,50%

32. COMPROMISSOS

Compromissos com locações operacionais

Conforme referido na Nota 3.18., as responsabilidades com contratos de locação operacional não se encontram regis-tadas na demonstração de posição financeira da Empresa.

Resumo das rendas vincendas relacionadas com os contratos de locação operacional em vigor à data de 31 de de-zembro de 2014:


Rendas vincendas < 1ano 1 - 5 anos Locações operacionais Airbus A320 7.174.000 5.347.833 7.174.000 5.347.833

33. CONTINGêNCIAS

Garantias bancárias

A SATA tem os seguintes passivos contingentes decorrentes das garantias bancárias prestadas, conforme segue:

2014 2013

Beneficiário Início Montante em divisa Moeda Euros

Montante em divisa Moeda Euros

Estado Português 26-05-2010 - EUR - 4.460.227 EUR 4.460.227 Estado Português 19-12-2011 4.234.283 EUR 4.234.283 4.234.283 EUR 4.234.283 Estado Português 19-12-2010 - EUR - 2.715.331 EUR 2.715.331 Estado Português 19-12-2012 2.486.597 EUR 2.486.597 2.486.597 EUR 2.486.597 Estado Português 19-12-2013 2.438.989 EUR 2.438.989 - - - Massachussets Port Authority 06-12-2010 241.910 USD 182.260 241.910 USD 175.602 ExxonMobil Petroleum & Chemical BVBA 01-02-2011 - USD - 200.000 USD 145.180 AENA 05-05-2000 140.000 EUR 140.000 120.202 EUR 120.202 The Greather Toronto Airport Auth. 31-12-2009 153.393 CAD 104.493 153.393 CAD 104.599 Statoil Fuel & Retail Aviation AS 31-05-2012 - USD - 120.000 USD 87.108 Servisair 03-05-2011 90.000 CAD 61.309 90.000 CAD 61.371 Shell Aviation Espana, S.L.U. 30-04-2013 80.000 USD 60.274 80.000 USD 58.072 DB Vertrieb Gmbh 17-09-2013 - EUR - 40.000 EUR 40.000 Port of Oakland 15-12-2010 60.000 USD 45.205 60.000 USD 43.554 Amsterdam Airport Schiphol 15-04-2010 35.000 EUR 35.000 35.000 EUR 35.000 Fraport AG Frankfurt Services wordline 07-03-2005 30.000 EUR 30.000 30.000 EUR 30.000 H.M Customs and revenue 13-04-2010 24.810 GBP 30.780 24.810 GBP 29.752 Aviapartner Nantes Atlantique 31-12-2009 25.274 EUR 25.274 25.274 EUR 25.274 Government of Canada 29-06-2010 30.000 CAD 20.436 30.000 CAD 20.457 AER Rianta 31-12-2009 20.316 EUR 20.316 20.316 EUR 20.316 Aeroport de Paris- Orly 11-09-2009 - EUR - 20.000 EUR 20.000 Fundação Inatel 14-11-2011 - EUR - 11.335 EUR 11.335 Ibéria 01-01-2011 10.000 EUR 10.000 10.000 EUR 10.000 Aeroport Nantes Atlantique 31-12-2009 7.500 EUR 7.500 7.500 EUR 7.500 Alfandega de Ponta Delgada 19-04-1999 4.988 EUR 4.988 4.988 EUR 4.988 Aerogate Munchen Gesellschaft Fur 01-03-2012 3.000 EUR 3.000 3.000 EUR 3.000 Paypal 11-07-2014 72.000 USD 54.246 - - - Entreposto Gestão Imobiliária 11-08-2014 25.912 EUR 25.912 - - - . 10.020.861 14.949.748

As garantias prestadas ao Estado Português foram ao abrigo do contrato de exploração das rotas de serviço público entre o Continente e a Região Autónoma dos Açores e entre esta e a Região Autónoma da Madeira (até 31 de de-zembro de 2013).

Ativos e Passivos contingentes

A 31 de dezembro de 2014 e 2013, a Empresa não apresenta ativos ou outros passivos contingentes passíveis de divulgação.

34. PARTES RELACIONADAS

Em 31 de dezembro de 2014 e 2013, a Empresa controlada pela SATA Air Açores – Sociedade Açoriana de Transportes Aéreos, S.A. que detém 100% do capital da empresa. O último acionista do Grupo SATA é a Região Autónoma dos Açores.

Remuneração do Conselho de Administração

O Conselho de Administração da Empresa foi considerado de acordo com a IAS 24 como sendo os únicos elementos “chave” da gestão da Empresa. Durante o exercício findo em 31 de dezembro de 2014, as remunerações auferidas pelo Conselho de Administração foram na sua totalidade liquidadas pela SATA Air Açores – Sociedade Açoriana de Transportes Aéreos, S.A..

Saldos e Transações entre partes relacionadas

Os saldos e transações, com entidades relacionadas a 31 de dezembro de 2014 e 2013, são como segue:

2014 2013Outras contas a

receberOutras contas a

pagarOutras contas a

receberOutras contas a

pagar

Sata SGPS - 11.920 - 109.293 Sata Air Açores - 8.097.724 - - Sata Gestão Aeródromos - 1.084.450 830.433 - Sata Express (EUA) 393.490 - 455.834 - Sata Express (Canadá) - 281.113 181.456 -

393.490 9.475.207 1.467.722 109.293

2014 2013Fornecimentos Fornecimentos

e serviços Prestações de e serviços Prestações deexternos serviços externos serviços

Sata Air Açores 6.445.139 1.865.150 5.518.471 2.198.456 Sata Gestão Aeródromos 34.730 169.376 16.141 162.340 Sata SGPS 15.000 - 15.000 - Sata Express (EUA) 712.031 - 837.240 - Sata Express (Canadá) 884.895 - 1.348.267 -

8.091.795 2.034.526 7.735.119 2.360.796

Em 31 de dezembro de 2014, os valores a pagar à SATA Air Açores no montante de 8.098 milhares de Euros resul-tam da normal prestação de serviços entre as empresas com um saldo líquido a pagar de 4.580 milhares de Euros e empréstimos obtidos para apoio de tesouraria no montante de 3.518 milhares de Euros, os quais não vencem juros e não têm prazo de reembolso definido, pelo que a Empresa classificou como passivo corrente.

Em 31 de dezembro de 2014, os valores a pagar à SATA Gestão de Aeródromos no montante de 1.084 milhares de Euros decorre de empréstimos obtidos para apoio de tesouraria, os quais não vencem juros e não têm prazo de reem-bolso definido, pelo que a Empresa classificou como passivo corrente.


A rubrica fornecimentos e serviços externos inclui, essencialmente, apoio técnico e comissões sobre as vendas de bilhetes, de passageiros e carga, efetuados pela Sata Air Açores, Sata Express (EUA) e Sata Express (Canadá).

As transações efetuadas com as empresas do Grupo SATA foram realizadas em condições normais de mercado.

35. EVENTOS SUBSEQUENTES

O Conselho de Administração não tem conhecimento de quaisquer eventos subsequentes à data de relato que pos-sam ter impacto significativo nas demonstrações financeiras do exercício findo em 31 de dezembro de 2014.

TÉCNICO OFICIAL DE CONTAS CONSELHO DE ADMINISTRAçãO


Certificação Legal de Contas


Relatório e Parecer do Fiscal Único


Relatório de Auditoria


INDICADOR GRI LOCALIZAçÃO

ESTRATÉGIA E ANÁLISE

G4 -1 Declaração do Presidente do Conselho de Ad-ministração sobre a relevância da sustentabi-lidade para a organização e a sua estratégia de sustentabilidade

Entrevista ao Presidente. Pág.

G4 - 2 Principais impactos, riscos e oportunidades 3. A SATA - Gestão do Risco; Pág. 4. 2013 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

PERFIL ORGANIZACIONAL

G4 - 3 Nome da organização Sobre este Relatório. Pág. G4 - 4 Principais produtos e serviços 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

2. A Estratégia SATA - Pág. 3. A criação de valor - Clientes. Pág.

G4 - 5 Localização da sede da organização Avenida Infante D. Henrique, 55-6.º, 9504-528 Ponta Delgada, Açores – Portugal.

G4 - 6 Número de países nos quais a organização opera e nome dos países nos quais as suas principais operações estão localizadas ou que são especialmente relevantes para os tópicos de sustentabilidade abordados no relatório

1. A SATA - O Grupo SATA. Pág. 2. A Estratégia SATA - Pág.

G4 - 7 Tipo e natureza legal de propriedade Sobre este Relatório. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 8 Mercados servidos 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág. 2. A Estratégia SATA - Pág.

G4 - 9 Dimensão da organização Principais destaques - Principais Indicadores. Pág. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 10 Número total de colaboradores, discriminados por contrato de trabalho e género.

4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.

G4 - 11 Percentagem de colaboradores abrangidos por acordos de contratação coletiva


G4 - 12 Cadeia de fornecedores da organização 3. A criação de valor - Gestão de Fornecedores. Pág.

G4 - 13 Alterações significativas ocorridas no de-correr do período coberto pelo relatório em relação à dimensão, estrutura, participação acionista ou cadeia de fornecedores da orga-nização

Não se registaram alterações significativas no decorrer do período coberto pelo relatório. 1. A SATA - O Grupo SATA. Pág.

G4 - 14 Abordagem ao princípio da precaução 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. PágG4 - 15 Cartas, princípios ou outras iniciativas desen-

volvidas externamente de caráter económico, ambiental e social que a organização subscre-ve ou endossa

Não existente

G4 - 16 Participação em associações e organizações nacionais ou internacionais de defesa

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas – pág. 3. A criação de valor - Apoio à Comunidade - Págs.

ASPECTOS MATERIAIS IDENTIFICADOSE LIMITES

G4 - 17 Totalidade das entidades incluídas nas de-monstrações financeiras consolidadas

Demonstrações financeiras “Nota 8. Investimen-tos em subsidiárias”

G4 - 18 Processo adotado para definição do conteúdo do relatório e os limites dos Aspectos

Sobre este Relatório

G4 - 19 Aspectos materiais identificados no processo de definição do conteúdo do relatório


Tabela GRI PARA A OPçãO “DE ACORDO” – Abrangente

G4 - 20 Limite de cada Aspecto material dentro da organização


G4 - 21 Limite de cada Aspecto material fora da or-ganização


G4 - 22 Reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para tais re-formulações

Não se registaram reformulações face a informa-ção fornecida em relatórios anteriores

G4 - 23 Alterações significativas em relação a perío-dos cobertos por relatórios anteriores quanto ao âmbito e ao limite dos Aspectos

Não se registaram alterações significativas face a relatórios anteriores.

ENVOLVIMENTO COM STAKEHOLDERS

G4 - 24 Lista de grupos de stakeholders da organiza-ção

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág.

G4 - 25 Base para identificação e seleção de stakehol-ders

Sobre este relatório – pág.

G4 - 26 Abordagem adotada para envolvimento com stakeholders, inclusive a frequência do envol-vimento por tipo e por grupo

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág. Website (formas de comunicação com as partes interessadas)

G4 - 27 Principais questões e preocupações apon-tadas pelos stakeholders como resultado do processo de envolvimento e as medidas ado-tadas pela organização no tratamento das mesmas

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Caixas com temas relevantes ao longo do RI. Págs.

PERFIL DO RELATÓRIO

G4 - 28 Período coberto pelo relatório 1 janeiro a 31 dezembro de 2014G4 - 29 Data do relatório anterior mais recente 2013G4 - 30 Ciclo de emissão de relatórios AnualG4 - 31 Contactos para questões sobre o relatório ou

os seus conteúdosSobre este Relatório e Contracapa. Págs.

G4 - 32 Opção “de acordo” escolhida pela organização e respetivo índice da conteúdo da GRI

Presente Tabela

G4 - 33 Política e prática correntes adotadas pela or-ganização para submeter o relatório a uma verificação externa

Sobre este Relatório Apenas a informação financeira é submetida a verificação externa. É intenção da SATA subme-ter, no futuro, a informação de sustentabilidade a um processo de verificação externa.

GOVERNANCE

G4 - 34 Estrutura de governo da organizações, in-cluindo comissões subordinadas ao órgão de governação hierarquicamente mais elevado

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág.

G4 - 35 Processo utilizado para a delegação de auto-ridade sobre tópicos económicos, ambientais e sociais pelo mais alto órgão de governo, para executivos seniores e outros colabora-dores

O Conselho de Administração é o órgão com res-ponsabilidade máxima nas questões económicas, ambientais e sociais, tendo alocado 4 colaborado-res às áreas de sustentabilidade, com diferente experiência profissional e competências.

G4 - 36 Designação de um ou mais cargos e funções de nível executivo como responsável pelos tópicos económicos, ambientais e sociais e se esses responsáveis reportam diretamente ao Conselho de Administração

O Conselho de Administração é o órgão com res-ponsabilidade máxima nas questões económicas, ambientais e sociais, tendo alocado 4 colaborado-res às áreas de sustentabilidade, com diferente experiência profissional e competências. Estes colaboradores reportam diretamente ao Conselho de Administração.


G4 - 37 Processos de consulta utilizados entre stakeholders e Conselho de Administração relativamente a tópicos económicos, ambien-tais e sociais

3. A criação de valor - Envolvimento com as partes interessadas (Auscultação das partes interessadas). Pág. Sobre este relatório

G4 - 38 Composição do Conselho de Administração e das suas comissões


G4 - 39 O presidente do Conselho de Administração é também membro executivo


G4 - 40 Processos de seleção e nomeação para o Con-selho de Administração e as suas Comissões, bem como, os critérios adotados para sele-cionar e nomear os membros do Conselho de Administração

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 5º).

G4 - 41 Processos utilizados pelo Conselho de Admi-nistração para garantir a prevenção e gestão de conflitos de interesse

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. 19-21

G4 - 42 Papéis desempenhados pelo Conselho de Ad-ministração e pelos executivos seniores no de-senvolvimento, aprovação e atualização de ob-jetivos, missão, visão e valores, e definição de estratégias, políticas e metas relacionadas com impactes económicos, ambientais e so-ciais

O Conselho de Administração é o órgão respon-sável por apreciar, debater e monitorizar a im-plementação das várias iniciativas propostas e desenvolvidas pelas áreas com responsabilidades nos temas económicos, ambientais e sociais.

G4 - 43 Medidas tomadas para desenvolver e aprimo-rar o conhecimento do Conselho de Adminis-tração sobre tópicos económicos, ambientais e sociais

Anexos - Currículo dos membros do Conselho de Administração. Pág. 80

G4 - 44 Processos de avaliação do desempenho do Conselho de Administração no que diz res-peito ao governo de tópicos económicos, am-bientais e sociais

1. A SATA - Modelo de Governo Pág. 19-21 Estatuto do Gestor Público Regional (Decreto Legislativo Regional n.º 12/2008/A - Artigo 6.º) Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 11.º).

G4 - 45 Papel desempenhado pelo Conselho de Admi-nistração na identificação e gestão de impac-tes, riscos e oportunidades relacionados com questões económicas, ambientais e sociais, bem como, na implementação de processos de due dilligence

1. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - 46 Papel desempenhado pelo Conselho de Admi-nistração na análise da eficácia dos processos de gestão de risco da organização para tópi-cos económicos, ambientais e sociais

1. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - 47 Frequência com que o Conselho de Adminis-tração analisa impactos, riscos e oportunida-des relacionados com questões económicas, ambientais e sociais

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág. 1. A SATA - Gestão do Risco. Pág. Website “Principais Riscos”.

G4 - 48 Órgão ou cargo que analisa e aprova formal-mente o relatório de sustentabilidade da or-ganização e garante que todos os Aspectos materiais sejam abordados

O Conselho de Administração é o órgão responsá-vel pela análise e aprovação formal do Relatório Integrado. O Gabinete de Projetos Corporativos é a área responsável por assegurar a elaboração do presente relatório.

G4 - 49 Processo adotado para comunicar preocupa-ções críticas ao Conselho de Administração

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas (Comunicação interna). Pág.

G4 - 50 Natureza e número total de preocupações crí-ticas comunicadas ao Conselho de Adminis-tração e o(s) mecanismo(s) adotado(s) para abordá-las e resolvê-las

Foco na Segurança. Págs.

G4 - 51 Políticas de remuneração aplicadas ao Conse-lho de Administração e a executivos seniores

1. A SATA - Modelo de Governo. Pág. Estatuto do Gestor Público Regional (Decreto Legislativo Regional n.º 12/2008/A - Capítulo VI). Estatutos da SATA Air Açores (Decreto Legislativo Regional n.º 2/88/A - Artigo 6º, alínea J e Artigo 13.º).

G4 - 52 Processo adotado para a determinação da re-muneração

A política de remuneração dos membros do Con-selho de Administração é definida de acordo com os Estatutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA (vide G4 - 51).

G4 - 53 Opiniões dos stakeholders são solicitadas e levadas em conta em relação à questão da remuneração, incluindo os resultados de vo-tações sobre políticas e propostas de remu-neração, se aplicável

A política de remuneração dos membros do Con-selho de Administração é definida de acordo com os Estatutos do Gestor Público Regional e com os Estatutos da SATA (vide G4 - 51).

G4 - 54 Proporção entre a remuneração anual total do indivíduo mais bem pago em cada país em que a organização possua operações signifi-cativas e a remuneração média anual total de todos os colaboradores (excluindo o mais bem pago) no mesmo país

Sata Air Açores: 733% (Remuneração mais elevada - 134.796 € ; Remuneração média anual - 18.399 € ). Sata Internacional: 628% (Remuneração mais elevada - 135.952 €; Remuneração média anual - 21.634 €) . Sata Aeródromos: 447% (Remuneração mais elevada - 47.392 €; Remuneração média anual - 10.611 €).

G4 - 55 Proporção entre o aumento percentual da remuneração total anual do indivíduo mais bem pago em cada país em que a organização possua operações significativas e o aumento percentual médio da remuneração anual total de todos os colaboradores (excluindo o mais bem pago) no mesmo país

Em 2014, não existiram aumentos salariais para os colaboradores do Grupo SATA, mas apenas os descongelamentos decorrentes do acordo entre a SATA e os sindicatos.

ÉTICA E INTEGRIDADE

G4 - 56 Valores, princípios, padrões e normas de com-portamento da organização

1. A SATA - Modelo de Governo (Princípios de Código de Ética e Conduta). Pág. 3. A Criação de Valor - Clientes (Qualidade do Serviço). Págs.

G4 - 57 Mecanismos internos e externos adotados pela organização para solicitar orientações sobre comportamentos éticos e em conformi-dade com a legislação

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág.

G4 - 58 Mecanismos internos e externos adotados pela organização para comunicar preocupa-ções relativamente a comportamentos não éticos ou incompatíveis com a legislação e questões relacionadas com a integridade organizacional, como encaminhamento de preocupações pelas vias hierárquicas, meca-nismos para denúncias de irregularidades ou canais de denúncias

3. A criação de valor - Envolvimento com as par-tes interessadas. Pág. 3. A Criação de Valor - Clientes (Monitorização via Moving Up e Customer Care). Pág.


INDICADORES DE DESEMPENHOECONÓMICO

ASPECTO: DESEMPENHO ECONÓMICO

G4 - EC1 Valor económico direto gerado e distribuído SATA SGPS -Valor Económico Gerado (€): 40.176 € -Valor Económico Distribuido (€): 41.798 €-Valor Económico Acumulado (€): (1.622 €)

G4 - EC2 Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para a organização devido às alterações climáticas

4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. 3. A SATA - Gestão do Risco. Pág.

G4 - EC3 Planos de benefícios oferecidos pela organi-zação

Não aplicável. Ver resposta a indicador no Relató-rio Individual Sata Air Açores

G4 - EC4 Benefícios financeiros significativos recebi-dos pelo governo

26.851.995,79€ no total de ajudas recebidas do governo: -Portugal Continental: 7.881.866,50 €em indeminizações compensatórias atribuídas pelo Governo da República Portuguesa à SATA Air Açores (998.757,50 € ) e SATA Internacional (6.883.109,00 €) -Açores: 18.970.129,29 € em indeminizações compensatórias atribuídas pelo Governo Regio-nal dos Açores à SATA Air Açores - Contrato de Obrigações de Serviço Público (15.636.710,00 € )e à SATA Gestão de Aeródromos – Contrato de Concessão Gestão Aeródromos (3.333.419,29 €)

ASPECTO: PRESENçA NO MERCADO

G4 - EC5 Intervalo de variação da proporção entre o sa-lário mais baixo e o salário mínimo local, por género

O rácio entre o salário mínimo da SATA e o salário mínimo nacional, que difere em função da região (Portugal Continental, Açores, Madeira, EUA e Canadá) é de 100%, igual para ambos os géneros.

G4 - EC6 Proporção de contratação de pessoal para postos de alta gestão na comunidade local


ASPECTO: PRÁTICAS DE COMPRA

G4 - EC9 Proporção de despesas com fornecedores lo-cais

3. A criação de valor - Gestão de Fornecedores. Pág.

INDICADORES DE DESEMPENHOAMBIENTAL

ASPECTO: MATERIAIS

G4 - EN1 Consumo total de materiais por peso ou vo-lume

4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

G4 - EN2 Percentagem de materiais utilizados prove-nientes de reciclagem

0%

ASPECTO: ENERGIA

G4 - EN3 Consumo de energia dentro da organização 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN6 Redução do consumo de energia 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

ASPECTO: ÁGUA

G4 - EN8 Total de captações de água discriminado por fonte


ASPECTO: BIODIVERSIDADE

G4 - EN12 Descrição dos principais impactes das ativi-dades, produtos e serviços da organização sobre a biodiversidade em áreas protegidas e em áreas ricas em biodiversidade


ASPECTO: EMISSõES

G4 - EN15 Emissões diretas de GEE (Âmbito 1) 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN16 Emissões indiretas de GEE (Âmbito 2) 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN20 Emissões de substâncias destruidoras da ca-

mada de ozono, por peso4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. Não se encontra informação disponível.

G4 - EN21 NOx, SOx e outras emissões atmosféricas Emissões totais de NOx: 2.364 t Emissões totais de SOx: 621 t

ASPECTO: EFLUENTES E RESÍDUOS

G4 - EN22 Produção de efluentes líquidos, por qualidade e por destino


G4 - EN23 Peso de resíduos produzidos, por tipo e por método de tratamento


G4 - EN24 Ocorrência de derrames 4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág. G4 - EN25 Peso de resíduos perigosos transportados,

importados, exportados ou tratados e percen-tagem de carregamentos de resíduos trans-portados internacionalmente


ASPECTO: PRODUTOS E SERVIçOS

G4 - EN27 Iniciativas de mitigação dos impactes am-bientais dos produtos e serviços da organiza-ção e a extensão da redução desses impactes


ASPECTO: CONFORMIDADE

G4 - EN29 Valor monetário de multas e número de san-ções não-monetárias resultantes do não cum-primento de leis e regulamentos ambientais

Em 2014, a SATA não teve qualquer sanção ou multa significativa em matéria ambiental. Adicio-nalmente, não ocorreram inspeções por parte das entidades oficiais, nomeadamente pela Direção Regional do Ambiente.

ASPECTO: TRANSPORTE

G4 - EN30 Impacte ambiental significativo do transpor-te de produtos e outros bens utilizados nas operações da organização e do transporte de pessoal


ASPECTO: GERAL

G4 - EN31 Total de custos e investimentos em proteção ambiental, por tipo


ASPECTO: AVALIAçãO AMBIENTALDE FORNECEDORES

G4 - EN32 Novos fornecedores avaliados com critérios ambientais

3. A criação de valor – gestão de fornecedores Pág.4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.

G4 - EN33 Impactes ambientais negativos na cadeia de abastecimento e ações tomadas

3. A criação de valor – gestão de fornecedores Pág.4. 2014 em Análise - Foco no Ambiente. Pág.


ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELATIVOS A IMPACTOS AMBIENTAIS

G4 - EN34 Número de reclamações ambientais Em 2014, não se registaram reclamações de caráter ambiental.

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – PRÁTICAS LABORAIS

ASPECTO: EMPREGO

G4 - LA1 Número e taxa de novas contratações e taxa de rotatividade por faixa etária, género e re-gião


Taxa de novas contratações por género:Feminino: 3%Masculino: 4%Total: 7%Taxa de novas contratações por faixa etária:<30: 4%; 30 a 50: 4%; > 50: 0% Taxa de Novas Contratações por região:Açores: 6%; Portugal Continental:1%

Taxa de rotatividade por género:Feminino: 7%Masculino: 10%Total: 7%Taxa de rotatividade por faixa etária:<30: 9%; 30 a 50: 8%; > 50: 0% Taxa de rotatividade por região:Açores: 14%; Portugal Continental:3%

Para o cálculo de novas contratações foi tido em conta os novos colaboradores ativos a 31 de de-zembro de 2014. Para o cálculo de rotatividade, o número de saídas teve em conta os colaboradores sazonais.

G4 - LA2 Benefícios para colaboradores a tempo inte-gral que não são atribuídos aos colaboradores temporários ou a tempo parcial


G4 - LA3 Taxas de retorno ao trabalho e retenção após licença parental, por género

4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.A taxa de retenção corresponde a 100% para colaboradores de ambos os géneros

Nota: Para o cálculo deste indicador, dos colabo-radores com direito a licença parental a contagem excluiu maiores de 45 anos no caso feminino.

ASPECTO: RELAçõES LABORAIS

G4 - LA4 Prazos Mínimos de aviso prévio em caso de alterações operacionais

Definido no Acordo de Empresa. SATA Air Açores: Pessoal Navegante Técnico até 48h. Em anulações de convocatórias até 24h; Pessoal Navegante Comercial até 24h. Em anula-ções de convocatórias até 12h. SATA Internacional: Pessoal Navegante Técnico possível com o Acordo do Comandante; Pessoal Navegante Comercial até 48h. Em anulações de convocatórias até 24h.

ASPECTO: SAÚDE E SEGURANçANO TRABALHO

G4 - LA5 Colaboradores representados em comissões de segurança e saúde ocupacional

100% dos colaboradores encontram-se represen-tados em Comissões de segurança e saúde ocu-pacional da SATA

G4 - LA6 Rácios de acidentes, doenças profissionais, dias perdidos, absentismo e número de óbi-tos relacionados com o trabalho, por região e género


G4 - LA7 Colaboradores com elevada incidência e ele-vado risco de doenças graves

Zero

G4 - LA8 Temas de saúde e segurança abrangidos por acordos formais com sindicatos

100%

ASPECTO: FORMAçãO E EDUCAçãO

G4 - LA9 Média de horas de formação anual por colabo-rador, género e categoria profissional


G4 - LA10 Programas de gestão de competências 4. 2014 em Análise - Gestão do Capital Humano. Pág.

G4 - LA11 Percentagem de colaboradores que recebem avaliação de desempenho, por género e cate-goria profissional.


ASPECTO: DIVERSIDADE E IGUALDADE DE OPORTUNIDADES

G4 - LA12 Mão-de-obra por categoria profissional, géne-ro, faixa etária e minoria e outros indicadores de diversidade


ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES EM PRÁTICAS LABORAIS

G4 - LA14 Novos fornecedores avaliados com critérios de práticas laborais

3. A Criação de Valor – Gestão de fornecedores. Pág

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXAS E RE-CLAMAçõES RELACIONADAS COM PRÁTICAS LABORAIS

G4 - LA16 Número de reclamações sobre práticas labo-rais, endereçadas e resolvidas através meca-nismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – DIREITOS HUMANOS

ASPECTO: INVESTIMENTO

G4 - HR1 Acordos de investimento e contratos com cláusulas sobre direitos humanos

O cumprimento da legislação é salvaguardado aquando da contratação de fornecedores e pres-tadores de serviço, garantido o respeito pelos di-reitos humanos.

G4 - HR2 Formação dos colaboradores quanto a direi-tos humanos

Zero

ASPECTO: NãO-DISCRIMINAçãO

G4 - HR3 Número total de casos de discriminação e me-didas corretivas tomadas

Em 2014, não foram registadas quaisquer recla-mações a SATA registo relacionadas com discrimi-nação de passageiros com mobilidade reduzida


ASPECTO: LIBERDADE DE ASSOCIAçãOE NEGOCIAçãO COLECTIVA

G4 - HR4 Operações e fornecedores identificados com risco de violação do direito de liberdade de associação e negociação coletiva, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de impedimento de associação e negociação coletiva. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: TRABALHO INFANTIL

G4 - HR5 Operações e fornecedores identificados com risco de trabalho infantil, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de ocorrência de trabalho infantil. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: TRABALHO FORçADO OUANÁLOGO AO ESCRAVO

G4 - HR6 Operações e fornecedores identificados com risco de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo, e medidas tomadas

Não foram, até à data, identificadas situações de ocorrência de trabalho forçado e escravo. A SATA cumpre a legislação portuguesa nesta matéria.

ASPECTO: PRÁTICAS DE SEGURANçA

G4 - HR7 Formação do pessoal de segurança quanto a direitos humanos

Zero

ASPECTO: DIREITOS INDÍGENAS

G4 - HR8 Número total de casos de violação aos direi-tos dos povos indígenas, e medidas tomadas

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO

G4 - HR9 Operações sujeitas a avaliações de direitos humanos

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES EM DIREITOS HUMANOS

G4 - HR10 Novos fornecedores avaliados com critérios de direitos humanos


G4 - HR11 Impactes negativos nos direitos humanos na cadeia de abastecimento e ações tomadas

Zero

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELATIVOS COMDIREITOS HUMANOS

G4 - HR12 Número de reclamações ambientais, ende-reçadas e resolvidas através mecanismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – SOCIEDADE

ASPECTO: COMUNIDADE

G4 - SO1 Operações com programas de envolvimento das comunidades locais

Zero

G4 - SO2 Operações com impactes negativos nas co-munidades locais

Os potenciais impactes negativos da atividade SATA são as descargas no solo, na água e na atmosfera e ruído ambiental, estando ambos devidamente controlados, não constituindo assim impacte na comunidade local. As descargas de águas estão asseguradas pela atribuição de licenças de descargas de águas à SATA Gestão de Aeródromos , pelas entidades camarárias. As descargas no solo não são efetuadas na nossa atividade. As descargas de efluentes para atmosfera são asseguradas pelo CELE. A legislação do ruído ambiental não é abrangido à SATA Gestão de Aeródromos.

ASPECTO: CORRUPçãO

G4 - SO3 Operações alvo de análise de risco de corrup-ção

Todas as empresas são alvo de análise de riscos de corrupção, o que inclui todos os negócios do grupo.

G4 - SO4 Medidas tomadas em resposta a casos de cor-rupção

Zero

G4 - SO5 Operações alvo de análise de risco de corrup-ção

Zero

ASPECTO: POLÍTICAS PÚBLICAS

G4 - SO6 Valor total de contribuições políticas por país e beneficiário

A SATA não faz contribuições financeiras políticas por imposição da lei.

ASPECTO: CONCORRêNCIA DESLEAL

G4 - SO7 Número total de ações judiciais por concor-rência desleal, práticas de anti trust e mono-pólio e os seus resultados

Zero


G4 - SO8 Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias por não cumprimento de leis e regulamentos

Zero

ASPECTO: AVALIAçãO DE FORNECEDORES COM IMPACTES NA SOCIEDADE

G4 - SO9 Novos fornecedores avaliados com critérios relacionados com impactes na sociedade


G4 - SO10 Impactes negativos na sociedade na cadeia de abastecimento e ações tomadas

Zero

ASPECTO: MECANISMOS DE QUEIXASE RECLAMAçõES RELACIONADASA IMPACTOS NA SOCIEDADE

G4 - SO11 Número de reclamações sobre impactes na sociedade, endereçadas e resolvidas através mecanismos de reclamação formais

Zero

INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIAL – PRODUTO

Formas de Gestão 3. A Criação de Valor - Clientes. Pág. 4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.


ASPECTO: SAÚDE E SEGURANçA DO CLIENTE*

G4 - PR1 Avaliação dos impactes dos produtos na saú-de e segurança

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.

G4 - PR2 Número total de não-conformidades com re-gulamentos e códigos voluntários relaciona-dos com impactes na saúde e segurança cau-sados pelos produtos e serviços

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança. Pág.

ASPECTO: ROTULAGEM DE PRODUTOSE SERVIçOS*Formas de Gestão 3. A Criação de Valor - Clientes; Pág.

4. 2014 em Análise - Foco na Segurança; Pág.G4 - PR3 Tipo de informação dos produtos exigida pe-

los procedimentos de rotulagem, e percenta-gem de produtos e serviços sujeitos a essas exigências

A informação sobre produtos e serviços é disponibilizada através do website e balcões de informação. Esta informação está de acordo com os regula-mentos e normas da ICAO, as recomendações da IATA e as diretivas comunitárias relativas aos direitos dos passageiros assim como todas as determinações emitidas pelo INAC relativamente a esta matéria. Esta informação cobre 100% dos serviços e produtos.

G4 - PR4 Número total de ocorrências de não-conformi-dade com a legislação e códigos voluntários relacionados com informações e rotulagem dos produtos e serviços, por tipo de resultado

Zero

G4 - PR5 Resultados de avaliação de satisfação de clientes

3. A Criação de Valor - Clientes. Pág.

ASPECTO: PUBLICIDADE

G4 - PR6 Comercialização de produtos banidos ou obje-to de debate público

Zero

G4 - PR7 Número total de não-conformidades com re-gulamentos e códigos voluntários relaciona-dos com comunicações de marketing, incluin-do publicidade, promoção e patrocínio, por tipo de resultado

Zero

ASPECTO: PRIVACIDADE DO CLIENTE

G4 - PR8 Número total de reclamações comprovadas relativas a violação de privacidade e perda de dados de clientes

Zero


G4 - PR9 Valor monetário de multas significativas por não cumprimento de leis e regulamentos rela-tivos ao fornecimento e utilização de produ-tos e serviços

Zero


Glossário

AAPR Association for Airline Passenger RightsACI Airports Council International

ACMI Aircraft, Crew, Maintenance and Insurance - voos contratados em que a transpor-tadora é responsável pelos custos relativos à aeronave, tripulação, manutenção e seguros

Acordos Interline Acordos de cooperação entre companhias. Estes acordos permitem que os pas-sageiros reservem voos em duas ou mais companhias aéreas parceiras e façam um itinerário que inclui cidades não operadas por uma só empresa

AFIS Aerodrome Flight Information Service - Serviço de Informação de Voo de AeródromoAFTK Available Freight Tonne Kilometer

AG Assembleia GeralAIMS Airline Information Management System

Airbus Fabricante de aeronavesAMI Assistência Médica Internacional

AMO Certificado de Aptidão Técnica para Empresas de ManutençãoAOC Air operator certificateAPA Agência Portuguesa do Ambiente

APCER Associação Portuguesa de CertificaçãoAPU Auxiliary Power Unit - serve para ajudar a suprir força elétrica e pneumática aos

sistemas do avião, permitindo que estes operem independente de força externa ou dos motores. Esta função também está disponível em voo

ASK Available Seat Kilometres - número total de lugares disponíveis para venda multipli-cado pelo número de quilómetros voados. Mede a capacidade disponível de pas-sageiros

ASQ American Society for QualityATA Associação de Turismo dos AçoresATK Available Tonne Kilometres - número total de toneladas disponível para passageiros,

carga e correio a multiplicar pelos quilómetros voadosATP Airline Transport Pilot

Back office Departamentos de suporte à atividade operacional de uma organizaçãoBenchmarking Pesquisa das melhores práticas no sector que conduzam a um melhor desempenho

BIA Blue Islands AzoresBirdstrike Colisão de aeronaves com aves

Bombardier Fabricante de aeronavesBusiness case Caso de negócio

Business Intelligence Inteligência ComercialBSP Billing and Settlement PlanBTL Bolsa de Turismo de Lisboa

C€ Cêntimos de euroCA Conselho de Administração

Call Back Processo de retorno de chamadas dos clientesCASK Depósito de combustível

Catering Serviços de terra responsáveis pelo abastecimento de uma aeronave com víveres, comidas e bebidas utilizadas no serviço de bordo durante o voo

Catering Dinâmico Consiste numa aplicação que permita que o carregamento do avião ao nível de bebi-das seja devidamente ajustado, de acordo com o load factor do voo;

CateringPOR Empresa de serviço integrado de cateringCELE Comércio Europeu de Licenças de EmissõesCEO Chief Executive Officer

CFAA Centro de Formação Aeronáutica dos AçoresCFO Chief Financial Officer

Charter Voo reservado por uma agência de viagens, para a deslocação dos seus clientes

Check-In Registo que cada passageiro deve realizar no balcão da companhia aérea antes do embarque

CIO Chief Information OfficerCO2 Dióxido de Carbono

Code share Acordo partilhado - Acordo no qual duas ou mais companhias de aviação partilham o mesmo voo

Compliance Conformidade/ cumprimentoContact Center Central de Atendimento

COO Chief Operating OfficerCOSO Committee of Sponsoring Organizations

COV Compostos Orgânicos VoláteisCRM Customer relationship management - Gestão da relação com o clienteDAE Desfibrilhadores automáticos externosDEP Dynamic Efficiency ProjectDOT Direção de operações terrestres

Double Catering Serviços de abastecimento único de aeronaves para percursos de ida e voltaDHC Refere-se à série de aeronaves Q-400 e Q-300 que fazem parte de uma série de

aeronaves integrantes dos projetos Dash 8 e Bombardier Q Series (conhecidos tam-bém como de Havilland Canada Dash 8, Bombardier Dash 8 e DHC-8)

DOV Direção de operações de vooEADS European Aeronautic Defence and Space CompanyEASA European Aviation Safety AgencyECAC European Civil Aviation ConferenceEDA Eletricidade dos AçoresEMA Empresa de Manutenção

eDOC Sistema de documentação eletrónicoEBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - lucros antes de juros,

impostos, depreciação e amortizaçãoEMD Electronic Miscellaneous Document

Empowerment CapacitaçãoERA European Regional Airline AssociationERP Plano de resposta a emergências

Extraleg room seat Serviço SATA que possibilita a aquisição de um lugar nas filas mais espaçosas dos aviões;

FAA Federal Aviation AuthoritiesFAM e Press Trips viagens de prospeção de destino com agentes de viagem e jornalistas, respetiva-

menteFDM Flight Data Monitoring

FMEA Failure Mode and Effects Analysis – é um método de análise de risco indutivo, que permite avaliar, a partir de um determinado modo de falha, as respetivas causas e sequência de efeitos, assim como os meios de deteção e prevenção dos modos de falha e de mitigação dos seus efeitos

FMI Fundo Monetário InternacionalFreight Load Factor Coeficiente de Ocupação por Carga (Load Factor de Carga)

Freight Tonne Kilometer Tonelada de carga transportada, multiplicado por quilómetros voados. Mede o tráfego de carga real

GEE Gases com Efeito de EstufaGJ Gigajoules

Glide Path Componente do sistema ILSGRI Global Reporting Initiative

Ground Handling Assistência em escalaGSA General Sales AgentsGSE Ground Support Equipment – Equipamento de Apoio em Terra


Handling Serviço de assistência ao passageiro e às aeronaves durante as operações de partida e chegada no aeroporto

Hazard Perigosidade; caracteriza os eventos geofísicos extremos que são capazes de causar um desastre

Hedging CoberturaIFRS International Financial Reporting Standards

Happy Flyer Programa de ajuda os que têm medo de voar de aviãoIATA International Air Transport AssociationICAO International Civil Aviation OrganizationIIRC International Integrated Reporting Council

ILS/DME Instrument Landing System/Distance Mesuring EquipmentINAC Instituto Nacional de Aviação Civil

INE Instituto Nacional de EstatísticaIOSA IATA Operational Safety Audit

IPATA International Pet and Animal Transportation AssociationISO International Organization for Standardization

IT Information technologyIUCN International Union for Conservation of Nature

JAA TO Joint Aviation Authorities Training OrganizationJAR FCL Joint Aviation Requirements - Flight Crew LicensingJet Fuel Combustíveis para aviões

Kg QuilogramaLIS Aeroporto de Lisboa

LER Lista Europeia de ResíduoLink Hiperligação

LMERT Lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalhoLoad Control Nível de ocupação médio das aeronaves, calculado pela razão entre passageiros/

quilómetros pagos e lugares/quilómetros disponíveisLoad Factor Coeficiente de Ocupação - RPK dividido pelo ASK

Localizer da cabeceira Componente do sistema ILSLUTS Lugares Utilizados - Número de passageiros transportados, incluindo passageiros em

trânsitoM3 Metro cúbico

Mercados offline mercado para os quais a SATA não tem voo direto, utilizando assim acordos interlineMITA Multilateral Interline Traffic Agreement - órgão da IATA que reúne transportadoras

aéreas de todo o mundo, em que as filiadas podem fechar contratos de interline entre si

Mobile Boarding Pass Serviço SATA que permite fazer o embarque através do telemóvelMobile Check-in Serviço SATA que permite fazer o check-in através do telemóvel

MOV Movimento de aeronavesMoving Up Aplicação que permite a recolha dos tempos na realização de atividades de Handlig,

nomeadamente assistência de passageiros e placaNarrow-Body Aeronave de pequeno porte, com um único corredor

NDB Non-Directional Beacons - Rádio sinal - prestação de serviços de navegação aéreaNewsletter Comunicado, normalmente de carácter periódico, contendo informações sobre a

atividade e/ou serviços de uma organização, enviado por correio eletrónico aos seus subscritores

NO2 Dióxido de azotoOAE Operadores de Assistência em EscalaOCI Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa

OHSAS Occupational Health and Safety StandardOPO Aeroporto do PortoPAD Passenger Airline Discount

PAGE Programa Avançado de Gestão para ExecutivosPAX Movimento de passageirosPDL Aeroporto de Ponta Delgada

PhD DoutoramentoPIB Produto Interno Bruto

Passenger Load Factor Coeficiente de Ocupação por Passageiros (Load Factor de Passageiros)pp Pontos percentuais

PTANA Professional Travel Agents of North AmericaQMSYS Aplicação permite o registo de auditorias e a criação de check lists com itens para

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e Ambiental SATA Internacional, S.A.

Desempenho Financeiro, Social e Ambiental SATA ... · • Comunicação interna e externa; •...

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