Desenvolvimento Corporativo

Construindo e Reestruturando a

Corporação

Capítulo 10 - Hill & Jones

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

AT&T$75 Bilhões

AT&T$50 Bilhões

LUCENTTECHNOLOGIES

$21 Bilhões

GLOBALINFORMATIONS

SOLUTIONS$9 Bilhões

NCR

CASO DE ABERTURA

Quais oportunidadesde negócios a empresa

deve procurar

Como a empresa deve procurar as

oportunidades

Como a empresa se retira de negócios que não

se enquadram na visão estratégica

DESENVOLVIMENTOCORPORATIVO

COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS

OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS

AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes

INVESTIMENTOSINTERNOS

Começar do zero

JOINT VENTURESEstabelecer um novo

negócio com um parceiro

Portfólio Corporativo

Matrizes de Planejamento de Portfólio

Matriz BCG

Competências Essenciais(Prahalad & Hamel)

Planejamento de PortfólioMatriz BCG (Boston Consulting Group)

EstrelasEstrelas Pontos de Pontos de interrogaçãointerrogação

Vacas Vacas LeiteirasLeiteiras

AbacaxisAbacaxis1010

1X1X1,5X1,5X2X2X

1212

1414

1616

1818

88

66

44

22

4X4X10X10X 0,5X0,5X 0,3X0,3X 0,2X0,2X

PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOPARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO

TA

XA

DE

CR

ES

CIM

EN

TO

DO

ME

RC

AD

O %

TA

XA

DE

CR

ES

CIM

EN

TO

DO

ME

RC

AD

O %

000,1X0,1X

Ciclo de Vida

A Matriz da McKinsey

Vencedora Vencedora Ponto deinterrogação

Vencedora Lucratividademédia Perdedora

Geradorade

lucroPerdedora Perdedora

Boa Média Ruim

Média

Alta

Baixa

Posição Competitiva

Atr

ativ

idad

e do

Set

or

Aumentarparticipação

Manterparticipação

Colher oudesinvestir

Planejamento de Portfólio da Ciba-Geigy

Desenvolvimento

Crescimento

PilarNicho

EssencialCritérios:

• Crescimento• Posição

competitiva

A Corporação com um Portfólio de Competências EssenciaisHamel e Prahalad

Liderança em 10Que novas competênciasessenciais precisaremos

para criar, proteger eampliar nossa franquianos mercados atuais?

Preenchimento dosespaços

Qual é nossa oportunidadepara melhorar nossa

posição nos mercadosexistentes, alavancando

melhor as atuaiscompetências essenciais?

MegaoportunidadesQue novas competênciasessenciais precisaríamos

criar para participar demercados mais

interessantes no futuro?

Espaços em brancoQue novos produtos ou

serviços poderíamos criar,redistribuindo de forma

criativa ou recombinandoas atuais competências

essenciais?

Existente

Existente

Novo

Nova

Mercado

Competênciaessencial

DISTRIBUIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA CANONProduto Mecânica

dePrecisão

Ótica dePrecisão

Microeletrônica Geração Eletrônicade Imagens

Câmera básica X XCâmera compacta X XCâmera eletrônica X XCâmera com foco automático X X X XEOS Câmera de vídeo X X X XImpressora a laser X X X XImpressora colorida X X XImpressora a jato de tinta X X XFax básico X X XFax a laser X X XCalculadora XCopiadora simples X X X XBattery PPC X X X XCopiadora colorida X X X XCopiadora a laser X X X XCopiadora a laser colorida X X X XSistema de vídeo X X X XImager a laser X X X XAnalisador de célula X X X XMask aligners X X X XStepper aligners X X X XExcimer laser aligners X X X X

COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS

OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS

AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes

INVESTIMENTOSINTERNOS

Começar do zero

JOINT VENTURESEstabelecer um novo

negócio com um parceiro

Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada

Du Pont

Freon

Celofane Nylon

Teflon

Intel

DRAM

Micro-processadoresMonsanto

Biotecnologia

Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada

ARMADILHAS

Pequenaescala

Implementaçãodeficiente

Comercializaçãodeficiente

Novos Investimentos Internos como Estratégia de Entrada

DIRETRIZES PARANOVOS

INVESTIMENTOSINTERNOS

BEM-SUCEDIDOS

P & D

Produção

Marketing

Crescimento do market share em vez de

fluxo de caixa ou lucratividade

COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS

OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS

AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes

INVESTIMENTOSINTERNOS

Começar do zero

JOINT VENTURESEstabelecer um novo

negócio com um parceiro

Aquisições como Estratégia de EntradaO que as torna atrativas

Falta de competências importantes

(recursos e capacidades)

Necessidade de rapidez

Percepção de menosrisco

Barreiras de entrada

Aquisições como Estratégia de Entrada

Armadilhas

Integração deculturas corporativas

diferentes

Superestimativa dos benefícios

econômicos

O custo das aquisições

Auditoria inadequadaantes da aquisição

Aquisições como Estratégia de Entrada

Sucesso

Auditoria

Preço da aquisição

Integração

Posição financeiraPosição no mercadoAmbiente competitivoCapacidades gerenciaisCultura corporativa

COMO ENTRAR OU DESENVOLVER NOVAS

OPORTUNIDADESDE NEGÓCIOS

AQUISIÇÕESComprarnegóciosexistentes

INVESTIMENTOSINTERNOS

Começar do zero

JOINT VENTURESEstabelecer um novo

negócio com um parceiro

Joint Ventures como Estratégia de Entrada

Compartilhar custos e riscos

MotorolaIBM

Complementaridade de competências

essenciais

Joint Ventures como Estratégia de EntradaArmadilhas

Compartilhar os lucrosno caso de sucesso

Know-how doparceiro

Compartilhamentodo controle

Reestruturação

Competênciasessenciais

Diversificaçãox

Reestruturação

Competências essenciais sob

ataque daconcorrência

Por que?

Inovações em processosgerenciais e estratégias

xIntegração vertical ou

diversificação

Reestruturação

Estratégias de

Saída

Desinvestimento

Colheitae

Liquidação

Spinoff

Junk Bonds

ManagementBuyout

Alto riscoAlto retorno

Turnaround (Reviravolta)

Causasdo DeclínioCorporativo

Má Administração

ExpansãoExcessiva

ControlesFinanceiros

Inadequados

CustosAltos

NovaCompetição

Inércia Organizacional

MudançasImprevistas

Principais Passos do Turnaround

Mudança daLiderança

Redefinição do FocoEstratégico

Desinvestimento ou Fechamento de Ativos

Melhoramento daLucratividade

Aquisições

MUITO OBRIGADO!