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DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE

MARKETING: O CASO ALLORA

Mariana Maia Mariano

Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica, Universidade Federal do Rio

de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de

Engenheiro.

Orientador: Maria Alice Ferruccio Da Rocha

Rio de Janeiro

Setembro de 2016

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE

MARKETING: O CASO ALLORA


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.

________________________________________________

Carolina de Paiva Menezes, Adm.

________________________________________________

Prof. Renato Flórido Cameira, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

SETEMBRO de 2016

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Mariano, Mariana Maia

Desenvolvimento de estratégias de marketing: o caso Allora/ Mariana Maia Mariano – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.

8, 54 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc. Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2016. Referências Bibliográficas: p. 50-51. 1. Marketing. 2. Planejamento Estratégico. I. da Rocha, Maria

Alice Ferruccio II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Desenvolvimento de estratégias de marketing: o caso Allora.

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Agradecimentos

Foram tantas pessoas que passaram pela minha vida até hoje e construíram o que

sou que nunca será possível agradecer a todos. Agradecerei os que foram

fundamentais.

Agradeço a Deus, Jesus Cristo e Nossa Senhora por terem me iluminado e abençoado

por toda a vida, com saúde, força e amor.

Em segundo lugar, agradeço minha família, principalmente minha mãe Ana Paula,

minha madrinha Regina e meu pai Marcio.

Agradeço minha mãe, pois sem ela eu não seria nada. Nunca poderei devolver tudo o

que fez por mim, todos esses anos fazendo meu café da manhã para eu dormir mais

um pouquinho, me indicando os caminhos, me dizendo o quanto tenho capacidade e o

quanto tinha orgulho de mim. Espero que Deus permita que eu devolva pelo menos

metade da dedicação que me deu.

Agradeço a minha madrinha, porque me deu força e meios para alcançar meus

sonhos, até os que não faziam nenhum sentido (ser bailarina). Sempre me tratou

como filha e me impulsionou para o sucesso, nunca desejou menos que o melhor para

mim. Me levou para conhecer lugares, me apresentou as possiblidades que o mundo

oferece e me fez companhia sempre que precisei. Obrigada por ser minha segunda

mãe.

Agradeço meu pai, que sempre me ajudou como pode e não pode. Agradeço todas as

vezes que levou o lanche e o jantar no meu quarto para que eu não precisasse parar

de estudar para comer. Conversou comigo quando me sentia perdida e errada, me

apoio mesmo quando não fazia sentido. Me ensinou a ter honestidade e andar no

caminho correto.

E apesar de não estar mais aqui, agradeço minha avó Terezinha, inspiração da minha

vida. Dedico a ela todas as minhas conquistas e espero que ela esteja assistindo esse

importante momento que vivo. Sei que um dia estaremos juntas de novo.

Impossível não falar dos professores que tive na UFRJ, os bons professores. Maria

Alice Ferruccio (minha anja da guarda), Vinícius Carvalho, Eduardo Jardim, Mário

Petzhold e Ismael, que me fizeram acordar com vontade de ir para a faculdade e

aprender de verdade, ser uma engenheira. Ao Mário e Ismael agradeço principalmente

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por terem me ouvido, me valorizado como aluna e me ensinarem que a profissão não

é somente para sucesso e dinheiro, mas também para ajudar a sociedade.

Agradeço dois amores que a vida colocou no meu caminho. Ana Clara por todas as

vezes que me aguentou falando que ia reprovar todas as matérias, por ter me

explicado cálculo e física mil vezes, por me dar choques de realidade e por ser minha

irmã de coração. Mateus por ser meu companheiro, por me ajudar sempre que

precisei, sem reclamar e por me dar aquele empurrãozinho quando precisava. Eu amo

vocês com todo meu coração.

Não poderia esquecer do Grupo Technos, da minha chefe Ariane e amiga Carol,

sempre dispostas a tirar minhas dúvidas sobre o projeto de graduação, me

incentivando e dando ideias de como melhorar. Eu não teria escrito nem metade

desse projeto sem vocês.

Agradeço a cada uma das gatinhas, Ana Luiza, Ana Sofia, Joana, Julia e Luciana, que

fizeram do fundão um lugar ensolarado, que aproveitaram comigo o melhor da

faculdade e que sempre tinham um abraço para me dar. Sem vocês essa faculdade

teria sido uma droga.

Por fim, agradeço a todos que de alguma forma me ajudaram no curso de Engenharia

de Produção, do qual tenho muito orgulho de fazer parte.

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“O caminho mais longo de um percurso

não é o mais distante a ser percorrido,

mas aquele que caminhamos

sozinhos.”

Ataíde Lemos

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Desenvolvimento de estratégias de marketing: o caso Allora


Setembro/2016

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Curso: Engenharia de Produção

O presente trabalho trata-se de uma tentativa de analisar uma marca de relógios

femininos no que se refere ao seu planejamento estratégico de marketing. Para isso, o

projeto se propõe a utilizar as principais ferramentas de marketing e planejamento

estratégico da literatura, além de validar hipóteses acerca da marca através de

pesquisa exploratória. Espera-se que o resultado desse projeto possa contribuir para

história na marca, alavancando suas vendas e estendendo seu alcance no mercado.

Palavras-chave: Marketing, Conhecimento de marca, Planejamento Estratégico.

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

Development of marketing strategies: the Allora Case


September/2016

Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.

Course: Industrial Engineering

This work it is an attempt to analyze a brand of women's watches with regard to their

strategic marketing planning. For this, the project proposes to use the main marketing

and strategic planning literature tools, and validate hypothesis about the brand through

exploratory research. It is expected that the outcome of this project can contribute to

the history of the brand, leveraging its sales and extending its reach in the market.

Keywords: Marketing, Brand Awareness, Strategic Planning.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 1

1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................. 3

1.1 O QUE É MARKETING? ....................................................................................................... 3 1.2 PURCHASE FUNNEL ........................................................................................................... 3 1.3 NECESSIDADES DE DIFERENCIAÇÃO ................................................................................... 5 1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ALIADO AO MARKETING E SUAS FERRAMENTAS ...................... 5

1.4.1 4 Ps do marketing .................................................................................................... 6 1.4.2 Atributos de posicionamento ................................................................................... 7 1.4.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) .................................................................. 7 1.4.4 Mensuração da demanda de mercado .................................................................... 8 1.4.5 Análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT) ......................... 9 1.4.6 Cinco Forças de Porter ............................................................................................ 9

1.5 ANÁLISE DE RISCOS À SUSTENTABILIDADE DA VANTAGEM COMPETITIVA .............................. 10

2 A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ......................................................................................... 12

3 A MARCA ALLORA ............................................................................................................ 18

3.1 POSICIONAMENTO DE MARKETING .................................................................................... 19 3.1.1 Principais concorrentes ......................................................................................... 19 3.1.2 Atributos de posicionamento ................................................................................. 22 3.1.3 Matriz BCG ............................................................................................................ 22 3.1.4 Mensuração da demanda de mercado .................................................................. 25 3.1.5 Lembrança de comunicação ................................................................................. 26

3.2 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 27 3.2.1 Análise SWOT ....................................................................................................... 27 3.2.2 Cinco forças de Porter ........................................................................................... 28

4 PESQUISA DE MERCADO DA MARCA ALLORA ............................................................ 31

4.1 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATÓRIA ...................................................................... 32 4.1.1 Hipótese H1 ........................................................................................................... 32 4.1.2 Hipótese H2 ........................................................................................................... 33 4.1.3 Hipótese H3 ........................................................................................................... 34 4.1.4 Resumo da validação de hipóteses ....................................................................... 35 4.1.5 Outras conclusões da pesquisa exploratória ........................................................ 36

4.2 MENSURAÇÃO DA DEMANDA DE MERCADO ........................................................................ 37 4.3 DIRETRIZES DE MARKETING ............................................................................................. 39

4.3.1 Primeira diretriz: aumentar conhecimento de marca de Allora ............................. 39 4.3.2 Segunda diretriz: fortalecer comunicação de relógios como acessório ................ 41 4.3.3 Terceira diretriz: associar Allora a Technos e transferir brand awareness ........... 42

4.4 PROPOSTAS DE APLICAÇÃO DAS DIRETRIZES ..................................................................... 43 4.4.1 Concurso “Garota Allora” ....................................................................................... 44 4.4.2 Coleção Allora para “marca escolhida” ................................................................. 45 4.4.3 Look do dia com Allora .......................................................................................... 46 4.4.4 Selo “Technos de qualidade” ................................................................................. 47

CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 50

APÊNDICE .................................................................................................................................. 52

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INTRODUÇÃO

Nos dias atuais, com o advento da tecnologia da informação e o uso de inúmeros

dispositivos que informam a hora aos usuários de celulares, computadores e tablets, o

uso de relógios de pulso está cada vez menor na população.

Existem aplicativos e programas que não só informam a hora, como também tem

funções de despertador e cronômetro, tornando o uso de relógios de pulso para tal fim

desnecessário. Nesse momento, o relógio passa a ser apenas um acessório de moda,

usado principalmente pelos que ainda conservam os hábitos dos tempos em que a

tecnologia não existia como a conhecemos agora, ou pelo menos não estava

enraizada.

Sabendo dessa nova tendência de comportamento da população, empresas que

fabricam e comercializam relógios de pulso enfrentam mais dificuldade para vender

seus produtos e obter lucro. Fazendo parte desse cenário, existe o Grupo Technos,

que fabrica e comercializa vinte marcas de relógios no Brasil. Entre essas vinte

marcas existe a Allora, que atende o público feminino jovem e adulto, um dos mais

atingidos pela crescente tecnologia, o que impacta diretamente suas vendas. Além

disso, a marca é bastante recente, foi criada em 2012 e enfrenta concorrentes há

muito mais tempo no mercado.

A marca estabilizou suas vendas anuais após os dois primeiros anos de lançamento,

apesar de seu grande potencial. Como o Grupo Technos deve atuar para que a marca

Allora volte a crescer?

O objetivo geral desse projeto de conclusão de curso é entender os obstáculos que

impedem a marca Allora de aumentar suas vendas. O objetivo específico é formular

diretrizes de marketing que ajudem a marca a superar esses obstáculos. Algumas

hipóteses foram formuladas acerca do assunto, as quais seguem descritas.

A primeira hipótese (H1) é de que a marca não é conhecida no seu mercado-alvo,

portanto muitas vezes não é considerada no processo de compra do consumidor.

A segunda hipótese (H2) supõe que a faixa etária do mercado-alvo da marca Allora

não tem por hábito o uso de relógios de pulso como instrumento para saber a hora ou

como acessório.

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A terceira hipótese (H3) questiona se o fato da marca Allora pertencer ao Grupo

Technos pode ser usado para aumentar o brand awareness da mesma.

É fundamental que a elaboração do projeto aconteça de forma coerente e consistente,

adotando um planejamento seguido de um método de pesquisas. Foi realizada uma

pesquisa bibliográfica sobre o marketing de consumo e planejamento estratégico

voltado ao marketing, além de uma pesquisa exploratória fechada do tipo estudo de

caso sobre a marca Allora do Grupo Technos.

O estudo também teve acesso aos dados de faturamento da marca a uma pesquisa de

consumo realizada por uma consultoria a pedido do Grupo Technos

A contribuição científica desse projeto será a melhor compreensão dos fenômenos de

consumo e de como ferramentas de planejamento estratégico podem ser aplicadas ao

estudo do marketing.

Como limitação da pesquisa apenas a marca Allora foi parte do estudo, dentre as vinte

marcas do Grupo Technos. Além disso, não foram compreendidos no estudo de caso

cálculos financeiros e econômicos, apenas discussões estratégicas.

O projeto de graduação é composto de quatro capítulos, os quais serão descritos nos

próximos parágrafos.

No primeiro capítulo é realizada a pesquisa bibliográfica, onde são apresentados os

conceitos que servirão de base para o projeto de graduação.

O segundo capítulo apresenta a organização estudada, o Grupo Technos, com intuito

de contextualizar o projeto e facilitar o entendimento das análises.

O terceiro capítulo apresentada a marca Allora, objeto de estudo do presente trabalho.

Além disso, são realizadas as análises sobre a marca cuja teoria foi introduzida no

primeiro capítulo.

Por fim, o quarto capítulo expõe os resultados da pesquisa exploratória, bem como

analisa a validade das hipóteses descritas nesta introdução. A partir dessas

conclusões, são formuladas três diretrizes de marketing e quatro propostas que visam

concretizá-las.

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1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

1.1 O que é marketing?

De acordo com (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006, p. 4), “o marketing envolve a

identificação e a satisfação faz necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma

maneira bem simples, podemos dizer que ele ‘supre necessidades lucrativamente’”.

Tradicionalmente, o marketing segue duas abordagens distintas, porém

complementares em suas ações de publicidade e propaganda: uma com viés

informativo e outra com viés persuasivo, como descrito por (MODERNO, 2000).

A abordagem informativa visa que o público conheça o que é o objeto da propaganda,

e a persuasiva procura influenciar positivamente as pessoas sobre o objeto.

1.2 Purchase Funnel

(COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009) o purchase funnel, também chamado aqui de

processo de decisão de compra, começa a partir das impressões que as pessoas têm

das marcas, advindas de propagandas, experiências próprias ou de terceiros,

recomendações de amigos e familiares e noticiários.

Em algum momento, toda essa exposição pode induzir a pessoa a consumir, o que é

chamado de “gatilho” (do inglês trigger). É nesse momento que tudo que foi exposto e

ficou acumulado na mente do consumidor se manifesta no primeiro estágio do

purchase funnel, “conhecimento”, também chamado de brand awareness. Tomando a

definição por (BARREDAA, A. A., BILGIHANB, A., et al., 2015, p. 1) “Brand awareness

is viewed as a means through which individuals become informed and accustomed

with a brand name and recall and recognize the brand”. Nessa fase, ele tem em mente

algumas marcas do produto que pretende comprar, porém ainda não definiu qual

servirá melhor seu propósito.

O segundo estágio do processo abrange somente as marcas que o consumidor tem

mais familiaridade (do inglês familiarity), ou seja, as que estão mais próximas de

atenderem seu propósito.

Na terceira fase, de “consideração” (em inglês consideration), o consumidor irá

começar a focar nas marcas cujas informações adquiridas ao longo do tempo são as

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mais positivas. Se alguma das marcas que ele conhece e se sente familiarizado foi

fortemente criticada por um amigo ou familiar, é nesse momento que ela será excluída.

Finalmente, no momento da compra (do inglês purchase), o consumidor escolhe a

marca que melhor se adequa as suas necessidades, sejam pelas características

específicas do produto que oferece, pelo preço, pela facilidade de encontrá-la, entre

outros motivos.

A experiência adquirida após essa compra que irá determinar a quinta fase, a

“lealdade” (do inglês loyalty). Dependendo do desempenho e da experiência de

pós-venda oferecida pela marca, o consumidor se sentirá mais inclinado ou não a

repetir essa marca numa próxima compra. Caso esse ciclo seja reforçado cada vez

mais compra após compra, chegaremos ao estágio de lealdade, isso é, quando o

consumidor simplesmente ignora a maioria ou todas as outras marcas no momento de

comprar novamente o produto.

Muitos consumidores se tornam tão leais à marca que também passam a recomendá-

las, passando a influenciar no processo de decisão de compra de outros

consumidores, o que é o mundo ideal para as empresas.

A lógica do processo de decisão de compra funciona como um roteiro que uma marca

deve seguir para atingir o último estágio, a lealdade. Esta pode garantir a marca mais

segurança e estabilidade frente a crises econômicas e flutuações de demanda. Porém,

atingir essa tão sonhada lealdade, as marcas enfrentam o maior problema que a

inovação acelerada e a facilidade de acesso a novas tecnologias de produção podem

Figura 1 – Processo de decisão de compra

Fonte: (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009)

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gerar, principalmente se tratando de marcas de bens de consumo: a dificuldade de

diferenciação dos produtos.

1.3 Necessidades de diferenciação

(SILVA NETO, 2009), a diferenciação também sofre pelo excesso de meios de

comunicação, tornando as propagandas similares dentro de um mesmo segmento, a

ponto de não impactar na decisão de compra do consumidor.

Por esses motivos, as empresas tentam desenvolver um maior sortimento de

produtos, na esperança de atingir o consumidor, porém isso não garante sucesso,

como observado por (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004, p.15):

“A complexidade crescente das ofertas, assim como de seus riscos e

recompensas, confunde e frustra a maioria dos consumidores carentes de

tempo. A variedade de produtos não resultou necessariamente em melhores

experiências de consumo.”

Com a falha das estratégias mais comuns, é necessário buscar outros caminhos até a

lealdade dos consumidores. (SILVA NETO, 2009, p. 14) defende que esses caminhos

passam pelo ponto de venda, “[...] fazendo com que os mesmos (produtos) possam se

destacar na hora em que o consumidor estará praticando o seu ato de compra”.

(SILVA NETO, 2009) a área de Trade Marketing é a nova responsável nas empresas

por aproximar as já tradicionais áreas de vendas e marketing, que muitas vezes não

entram em acordo, resultando na perda de vendas.

1.4 Planejamento estratégico aliado ao marketing e suas ferramentas

(RUMELT, 2011, p. 73) “a boa estratégia é uma ação coerente apoiada por um

argumento”. Uma boa estratégia deve ter um “cerne”, composto de três elementos:

diagnóstico, que explica o problema, diretriz política, que lida com o problema e ações

coerentes, que irão conduzir à diretriz.

Com o amadurecimento do planejamento estratégico ao longo do século XX, muitas

ferramentas foram desenvolvidas pelos que buscavam o sucesso empresarial. Essas

ferramentas encontraram ampla aplicabilidade no marketing, e são largamente

utilizadas para construir o cerne da estratégia de marketing das empresas e serão

brevemente expostas nos tópicos que seguem.

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1.4.1 4 Ps do marketing (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) programas de marketing são organizados pelos

profissionais de marketing com objetivo de criar, comunicar e entregar valor para

consumidores. Esses programas são compostos de atividades de marketing, ou seja,

um conjunto de ferramentas aplicado para atingir o objetivo da empresa, marca, etc.

Essas ferramentas são classificadas por (MCCARTHY, 1996) como os 4 Ps do

Marketing. As variáveis de cada P são expostas na Figura 2.

Do ponto de vista do cliente cada P representa um benefício. Por exemplo, a variável

“qualidade” que se refere ao P de Produto é uma solução para o cliente. Já a variável

“desconto” de Preço representa um custo menor. “Propaganda” do P de Promoção

serve para comunicar ao cliente e “cobertura” de Praça pode representar uma

conveniência para o cliente (proximidade de casa ou trabalho, por exemplo).

Figura 2 – Os 4 Ps do mix de marketing Fonte: (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 17)

Cada uma dessas variáveis pode representar uma vantagem competitiva para a

empresa que a utiliza como ferramenta. O cliente pode preferir a marca que ofereça o

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maior tempo de garantia, que tenha a propaganda mais comovente ou que tenha o

melhor prazo de pagamento.

1.4.2 Atributos de posicionamento Para (KOTLER, 2000, p. 309), “a diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de

diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus

concorrentes”. Esse conjunto de diferenças significativas são os atributos de

posicionamento, ou seja, como a marca se insere e quer ser vista pelo consumidor no

mercado.

(KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) o Quadro 1 expõe as cinco dimensões e

variáveis de diferenciação que um bem pode dispor para obter vantagem competitiva

no mercado.

Quadro 1 - Dimensões e variáveis de diferenciação

Fonte: (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 313- 315)

1.4.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) (CHIAVENATO, I., SAPIRO, A., 2003) A matriz BCG é um modelo que visa classificar

todos os produtos ou linhas de produtos de uma organização considerando dois

fatores básicos: sua parcela do mercado relativa à concorrência, no eixo x, e a taxa de

crescimento do mercado do produto, no eixo y, que podem ser categorizados como

alto ou baixo, criando uma matriz dois por dois. Leva BCG em seu nome porque foi

desenvolvida pela empresa de consultoria gerencial Boston Consulting Group em

1970. Nos próximos parágrafos são descritos os quadrantes da matriz.

As “estrelas” representam os produtos que possuem maior parcela de mercado e taxa

de crescimento. Porém manter o produto nessa posição exige alto nível de

investimento por parte da empresa para converter a taxa de crescimento em

crescimento efetivo e permanecerem competitivas no mercado.

Produto Serviços Funcionários Canal ImagemForma Facilidade de pedido Competência Cobertura Símbolos

Características Entrega Cortesia Especialidade MídiaDesempenho Instalação Credibilidade Desempenho AtmosferaConformidade Treinamento do cliente Confiabilidade EventosDurabilidade Consultoria ao cliente Capacidade de resposta

Confiabilidade Manutenção e reparo ComunicaçãoFacilidade de reparo Serviços diversos

EstiloDesign

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As “vacas leiteiras” também possuem alta parcela de mercado, porém por já estarem

amadurecidos, possuem baixa taxa de crescimento. É comum que estrelas se tornem

vacas leiteiras após atingirem, ou chegarem perto de atingir, seu teto de crescimento.

Não exigem tanto investimento quanto as estrelas, pois já contam com a lealdade dos

clientes. Dessa forma, produtos nesse quadrante retornam a maior margem de lucro

para a empresa.

O “abacaxi” (ou “cão”) possui baixa participação de mercado e crescimento do

mercado praticamente nulo, o que gera pouco lucro. Quando um produto é

classificado dessa forma vale analisar se vale a pena investir nele e transformá-lo

numa oportunidade ou simplesmente descontinuá-lo, minimizando os custos da

empresa.

Por fim, o “ponto de interrogação” ou “oportunidade" apresenta baixa participação de

mercado, porém tem perspectiva de crescimento. Por esse motivo, exige altos

investimentos, o que reduz bastante a margem de lucro da empresa. É uma dúvida,

pois tanto pode ser tornar um abacaxi, quando os investimentos não derem retorno,

quanto pode se tornar uma estrela, no caso contrário.

A matriz BCG se relaciona diretamente com o ciclo de vida do produto, de acordo com

(COELHO, J. C., CORREIA, V. R., 1998). A introdução do produto está associada ao

quadrante de ponto de interrogação, o de estrela associado à fase de crescimento das

vendas e a fase de amadurecimento corresponde ao quadrante de vacas leiteiras.

Finalmente, os abacaxis correspondem à fase de declínio do ciclo de vida do produto.

1.4.4 Mensuração da demanda de mercado

Mensurar a demanda de mercado é extremamente útil para uma empresa definir

estratégias de crescimento e se realmente é possível crescer ou o mercado já está

saturado. Para isso, (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) divide o mercado em quatro

definições diferentes:

O mercado potencial possui renda e acesso à oferta, mas não

necessariamente possui interesse;

O mercado disponível possui renda, acesso e interesse à oferta;

O mercado-alvo é a parte do mercado disponível que interessa a empresa. Ela

pode se interessar por determinada faixa etária ou região do país;

O mercado atendido é de fato que compra o que a empresa oferta.

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1.4.5 Análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT)

(KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006, p. 50) define como SWOT (do inglês Strengths,

Weaknesses, Oportunities e Threats) “a avaliação global das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças”. As forças e fraquezas se referem ao ambiente interno da

empresa enquanto as oportunidades e ameaças se referem ao ambiente externo.

A análise do ambiente externo é importante para acompanhar e agir corretivamente

acerca de mudanças em fatores econômicos, demográficos, tecnológicos, políticos,

legais, sociais e culturais que possam prejudicar a saúde da empresa, bem como

aproveitar oportunidades que mudanças nesses mesmos fatores provoquem.

A análise do ambiente interno auxilia no entendimento das capacidades da empresa

para aproveitar oportunidades ou se defender de ameaças. Além disso, ao conhecer

suas forças a empresa pode utilizá-las de forma mais assertiva, potencializando seus

efeitos. Da mesma forma, conhecendo suas fraquezas a empresa pode se empenhar

em corrigi-las e até mesmo transformá-las em forças.

Ainda segundo (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006), análises SWOT são comumente

utilizadas para estabelecer metas e estratégias para certo período de planejamento.

1.4.6 Cinco Forças de Porter (PORTER, M. E., 1990) definiu aos cinco fatores, ou “forças” que devem ser

analisados para caracterizar a indústria do ponto de vista estratégico. Porter define

cinco fatores, os quais define como “as cinco forças competitivas”. As forças que são

mais relevantes variam entre setores do mercado. Quanto maior a influência que tiver

uma força na saúde da organização, maior a ameaça que ela representa.

Rivalidade entre os concorrentes

Ocorre entre organizações do mesmo setor e que compartilham o mercado-alvo. A

concorrência pode se destacar em relação aos preços, grau de inovação, marketing,

pós-venda, enfim, qualquer fator que possa ser um diferencial competitivo.

Poder de barganha dos clientes

Clientes, pela sua posição, naturalmente tem potencial para pressionar as

organizações, visto que eles que mantem o lucro da empresa. Em função desse

poder de barganha, podem forçar as empresas a oferecem produtos e serviços a

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preços mais baixos ou com melhor qualidade. Quanto menos clientes uma empresa

tiver, maior será o poder que eles dispõem.

Poder de Barganha dos Fornecedores

Fornecedores também possuem capacidade de impor seus interesses às

organizações, através de elevação de preços ou exigindo curtos prazos de

pagamento. Quanto menor for a quantidade de fornecedores de uma organização,

maior poder eles terão.

Ameaça de novos entrantes

Novas empresas que entram no mercado podem representar ameaça as que estão

estabelecidas, tomando fatia de mercado. Dependendo do setor da organização,

podem haver barreiras de entrada, diminuindo essa ameaça, como indústrias com

economias de escala e que exigem alto investimento inicial, ou que apresentam

barreiras de acesso aos canais de distribuição.

Ameaça de Produtos Substitutos

Ocorre em setores que produzem e comercializam produtos (bens e serviços)

substitutos no mercado, isto é, que podem servir ao mesmo propósito do consumidor.

Quanto mais equivalentes forem esses produtos, maior fica a ameaça de perda de

margem de lucro e fatia de mercado.

1.5 Análise de riscos à sustentabilidade da vantagem competitiva

A evolução do planejamento estratégico exigiu análises mais ricas e dinâmicas que o

SWOT e as cinco forças de Porter, pois os mesmos proporcionam apenas análises

ambientais. Como defendido por (BARNEY, 1995, p. 49), "um entendimento completo

das fontes de vantagem competitiva também exige a análise das forças e fraquezas

internas de uma empresa”. Esses atributos internos são chamados por ele de

“recursos e capacidades”.

Segundo (GHEMAWAT, 2012), são quatro os riscos a sustentabilidade das vantagens

competitivas das empresas. A imitação e substituição ameaçam o valor adicionado,

enquanto a lassidão (ou negligência) e obstrução (ou captura) ameaçam o valor

apropriado. Antes, iremos definir valor adicionado (criado) e valor apropriado.

“[...] os custos de oportunidade e disposição a pagar definem o valor criado,

enquanto preço e custo definem a apropriação de valor criado. A parcela de valor

entre a disposição a pagar e o preço, é, em princípio, apropriada pelos clientes

como um excedente em relação ao preço que pagam. A parcela entre o preço e o

custo é a parte diretamente apropriada pela empresa. E a parcela entre o custo da

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empresa e o custo de oportunidade dos fornecedores é apropriada pelos

fornecedores” (BRITO e BRITO, 2012, p. 369).

Imitação: sabendo que o valor adicionado está diretamente relacionado a

quanto os recursos que sustentam o desempenho são considerados escassos,

a imitação ameaça o valor adicionado diminuindo a escassez desses recursos.

Substituição: provoca deslocamento de demanda, pois o recurso que antes era

escasso, agora se defronta com um substituto que faz o mesmo papel, com

desempenho igual ou superior.

Lassidão: responsável por dissipar o excedente econômico potencial, dessa

forma, diminuindo o valor apropriado.

Obstrução: representa o risco de desviar o valor adicionado, não permitindo

que o mesmo seja apropriado.

Figura 3 - A estrutura de quatro riscos para uma análise de sustentabilidade.

Fonte: GHEMAWAT, 2012

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2 A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

O Grupo Technos é uma empresa de capital aberto que fabrica e comercializa

relógios, óculos (marcas Touch e Euro) e acessórios (Euro), sendo líder no mercado

nacional de relógios com 42,3% do market share. A estrutura societária da empresa é

disposta conforme descrito no Quadro 2.

Acionista Quantidade de ações %

Administradores 14.916.181 19,0%

Dynamo 25.121.989 32,0%

Victoria Capital 15.343.732 19,5%

Outros 23.124.313 29,5%

Total 78.506.215 100,0%

Quadro 2 - Divisão das ações do Grupo Technos Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em:

29/08/2016)

Além disso, a empresa possui uma planta de montagem e distribuição na Zona

Franca de Manaus (trabalha com uma estrutura de produção terceirizada de

componentes na Ásia e de montagem própria do produto final em Manaus) e um

centro administrativo no Rio de Janeiro, além de quinze regionais distribuídas em

nove estados. As regionais são responsáveis pela administração das vendas e

distribuição nas suas regiões adjacentes, conforme explicitado no Quadro 3. A

empresa busca atingir uma distribuição com capilaridade cada vez maior e,

consequentemente, exposição significativa em todas as áreas do país, o que

garantiria relevante vantagem competitiva.

13

13

Quadro 3 - Abrangência das regionais.

Fonte: Grupo Technos

A história da organização estudada começa em 1900, com o lançamento da marca

que dá nome ao grupo, na Suíça, desde então vem passado por inúmeras

transformações até chegar ao que é hoje, como a inauguração da fábrica,

transferência para o Brasil e aquisição de novas marcas, como apresentado na

Figura 4.

O Grupo atua no mercado brasileiro desde 1956, e hoje comercializa as marcas

“Technos”, “Mariner”, “Mormaii”, “Timex”, “Euro”, “Allora”, “Touch”, “Dumont”,

“Condor”, “Fossil”, “Diesel”, “Marc Jacobs”, “Burberry”, “Armani Exchange”, “DKNY”,

“Empório Armani”, “Adidas”, “Michael Kors”, "Tory Burch" e "Skagen". Tratam-se de

marcas complementares e que possuem posicionamentos de estilo diversificados, a

fim de atingir diversos segmentos do mercado sem que haja concorrência entre os

produtos. Elas são classificadas por estilo e preço de acordo com a Figura 5.

14

14

Figura 4 – Linha do tempo do Grupo Technos Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em:

07/03/2016)

15

15

Figura 5- Classificação das marcas por estilo e preço

Fonte: Grupo Technos

Com exceção da marca Touch, que é vendida somente a varejo, todas as marcas

são vendidas a atacado. A rede de distribuição da empresa é muito abrangente e

seus produtos são comercializados no país inteiro. Os produtos, das várias marcas

supracitadas, são distribuídos a uma ampla rede de clientes, com diversos tamanhos

e demandas, e que é constituída principalmente por joalherias, relojoarias, óticas,

lojas de departamento e varejistas virtuais.

Além disso, o grupo possui ampla rede de assistência técnica, de forma a

proporcionar o melhor pós-venda aos seus clientes.

Suas principais vantagens competitivas estão listadas a seguir.1

Rede de distribuição pulverizada e abrangente, com forte relacionamento

com os Clientes;

Conjunto de marcas líderes e complementares, com foco na Classe B e

na Classe C;

Equipe de vendas própria, exclusiva e experiente;

Portfólio de produtos com mix equilibrado de lançamentos e produtos de

linha;

Cadeia de suprimentos flexível com grande eficiência operacional;

1 Disponível em:

http://www.grupotechnos.com.br/show.aspx?idCanal=eOtxIfiMJm9xBixy/+NT2A==. Acesso: 07/03/2016

16

16

Controle de qualidade e atendimento de pós-venda diferenciado;

Histórico de crescimento, alinhado a retornos altos e consistentes, bem

como forte geração de caixa;

Administradores experientes com participação acionária na Companhia.

Como pode ser visto na Figura 6, os valores da organização estão pautados na

qualidade de produtos e processos, empreendedorismo por parte do capital humano,

ética em todas as ações, meritocracia como forma de enxergar seus colaboradores e

valorizar seu capital humano (gente).

Figura 6 - Valores do Grupo Technos

Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em: 07/03/2016)

A fim de analisar de maneira ampla as atividades que geram valor e criam vantagem

competitiva para a empresa, foi elaborado uma Cadeia de Valor de Porter do Grupo

Technos, exposta na Figura 7.

Qualidade•Buscamos, incorporamos, desenvolvemos e implantamos padrões de excelência em todo trabalho que realizamos, dos nossos produtos e serviços aos nossos processos

Empreendedorismo•Inovamos com criatividade e agilidade, transformando ideias em realidade e trazendo para nossos consumidores e clientes novos produtos e serviços

Ética•Pautamos nossas ações pelos mais altos padrões éticos e profissionais. Conduzimos nossos negócios de forma transparente e íntegra. Não tomamos ações que nos envergonhariam caso se tornassem públicas

Meritocracia

•Recompensamos e proporcionamos oportunidades para que as pessoas cresçam em velocidade condizente com seus resultados, avaliados de forma clara e completa, sem nenhum tipo de restrição ou favorecimento

Gente

•Recrutamos, mantemos, desenvolvemos e motivamos os melhores profissionais que tenham entusiasmo, pró‐atividade, e trabalhem duro. Trabalhamos em equipe num ambiente aberto a questionamentos e sugestões

17

17

Figura 7 – Cadeia de Valor do Grupo Technos

Fonte: Adaptado de (PORTER, M. E., 1990)

18

18

3 A MARCA ALLORA

Criada em 2012 pelo Grupo Technos, a marca Allora está classificada como uma

marca do segmento de moda e é o objeto desse estudo. A proposta da marca é criar

relógios com traços delicados, femininos e graciosos, com riqueza de detalhes e

qualidade. Aposta muito em desenhos de flores, borboletas, estrelas, cores leves e

aplicação de pérolas e cristais.

No site da marca, os modelos são vendidos na faixa de R$ 100,00 a R$ 260,00, porém

esses valores podem variar de acordo com cada ponto de venda ou site que

comercializa a marca.2

A marca é composta de cinco linhas, vide Figura 9, estas diferenciadas

essencialmente em três fatores: tipo de pulseira, características do mostrador e

presença de itens adicionais. Cada coleção lançada é composta de relógios de todas

ou quase todas essas linhas. As coleções são lançadas mensalmente.

Linha Flor da Pele: relógios apresentam diferenciais na caixa e no mostrador

que seguem as últimas tendências de moda. Alguns exemplos são desenhos

de flores, padronagens como xadrez, linhas circulares, aplicação de pedras na

coroa, entre outros;

2 Disponível em: <http://www.allorarelogios.com.br/relogio/allora?PS=12&O=OrderByPriceASC>.

Acesso em: 29/08/2016).

Figura 8 - Embalagens da marca Allora. Fonte: Grupo Technos

19

19

Linha Par Perfeito: relógios acompanham kit de semi joias, como brincos,

colares e pulseiras, e embalagem especial em formato de porta-joias. As semi

joias seguem os mesmos padrões estéticos do relógio, como cor, tema,

pedrarias, etc.

Linha Simples Encontro: relógios clássicos, sem muitos detalhes no mostrador,

pulseiras de metal ou couro sintético. É a linha com menor preço de venda.

Linha Toque de Charme: relógios com mostrador mini e pulseiras finas ou

correntes, onde pingentes são adicionados de acordo com a coleção. Foram

criados para que fossem vistos substancialmente como acessório, visto que o

relógio é apenas um detalhe da pulseira.

Linha Pitada de Luxo: relógios com caixas medianas e pulseiras metálicas

inteiras (sem elos), seguindo a linha bracelete e com traços mais sofisticados.

Figura 9 – Exemplos de relógios das linhas da marca Allora

Fonte: A Autora

3.1 Posicionamento de marketing

3.1.1 Principais concorrentes

Através de pesquisa “Tracking do Consumidor: 2ª Onda 2014” realizada pela empresa

Copernicus Marketing Consulting em dezembro de 2014, solicitada pela área de Trade

Marketing do Grupo Technos, foram mapeadas as seguintes marcas como

concorrentes diretos da marca Allora: Mondaine, Champion e Lince, pertencentes a

outras empresas do ramo relojoeiro e Condor e Dumont, pertencentes ao próprio

Grupo Technos. Ambos entraram no portfólio da empresa em março de 2013, com a

aquisição do Grupo Dumont Saab.

20

20

A Mondaine pertence ao Grupo Séculus, e sua produção também ocorre na Zona

Franca de Manaus. Existe há quase 60 anos e se define como moderna, feminina,

versátil e com um propósito em comum: estar em dia com a moda.3

A Champion pertence ao Magnum Group desde 1993, também sendo produzido na

Zona Franca de Manaus. Segundo a própria marca, desenvolve produtos dentro dos

principais padrões de qualidade e tecnologia e segue tendências mundiais de moda.4

A Lince pertence a Orient do Brasil, e foi criada em 1991. A marca se define como

arrojada, leve, elegante, precisa e objetiva, tal como o felino Lince. 5 É a única das três

concorrentes de outras empresas que possui uma garota propaganda, a atriz Grazielli

Massafera. Também tem sua planta na Zona Franca de Manaus.

Apresentando agora as marcas que pertencem ao Grupo Technos e são vistas como

concorrentes de Allora temos primeiramente a Condor. É caracterizada como moderna

e irreverente, possuindo modelos variados que combinam com qualquer ocasião.6 Em

2016 conta com a cantora Anitta como garota propaganda. A marca Dumont tem

traços elegantes, procurando os últimos rumos de moda e joias como inspiração para

criação dos modelos.7 Possui um “casal propaganda”, os atores Débora Nascimento e

José Loreto.

O Quadro 4 reúne as principais características das marcas através do conceito de 4

Ps de Marketing, apresentado no capítulo 1.4.1 desse estudo.

3 Disponível em: <http://mondaine.com.br/mondaine>. Acesso em: 24/06/2016 4 Disponível em: <http://www.championrelogios.com.br/historia-da-champion-relogios/>. Acesso

em: 24/06/2016 5 Disponível em: <http://www.orientnet.com.br/lince_site/lince.asp>. Acesso em: 24/06/2016 6 Disponível em: <http://www.relogioscondor.com.br/institucional/sobre/>. Acesso em: 24/06/2016 7 Disponível em: <http://www.dumont.com.br/central/sobre-a-dumont>. Acesso em: 24/06/2016

21

21

Marcas

P Fatores Allora Mondaine Champion Lince Condor Dumont P

rodu

to

Material da caixa

Aço/ Metal Aço/ Metal/ Borracha/ Silicone/

Aço/ Metal/ Borracha/ Silicone

Aço / Metal Aço / Metal Aço / Metal

Material da pulseira

Aço/ Couro / Metal

Aço/ Metal/ Borracha/ Silicone/ Couro/ Tecido/ Nylon

Aço/ Metal/ Borracha/ Silicone

Aço/ Couro / Metal

Aço/ Couro / Metal

Aço/ Couro / Metal

Resistência à água

Não a 5 ATM WR a 30

ATM 5 ATM 3 ATM

Não a 10 ATM

Não a 10 ATM

Garantia para defeitos de fabricação

12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses

Assistência Técnica

Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil

Pre

ço

Preço de venda a varejo

R$ 100 - 300 R$ 50 - 400 R$ 100 -

300 R$ 100 -

250 R$ 100 -

200 R$ 150 -

400

Pra

ça

Canais

Online, relojoarias, joalherias, magazines






Cobertura Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil

Material de exposição

expositores de vitrine/ torres de

chão e balcão

expositores de vitrine, torres de chão e balcão

expositores de vitrine/ torres de chão e balcão




Pro

moç

ão

Canais de Propaganda

Encartes/ revistas/ e-

mail marketing/

Google AdWords

TV/ encarte/ revistas/ outdoor

encarte/ revistas/ outdoor

encarte/ revistas/ outdoor


mail marketing/

Google AdWords


mail marketing/

Google AdWords

Publicidade

Publicações com

#meuallora no Instagram/ Menções em revistas como sugestão da

moda

Menções em revistas

como sugestão da

moda


como sugestão da moda


como sugestão da moda

Publicações com

#euusocondor no

Instagram/ Menções

em revistas como

sugestão da moda

Publicações com

#usodumont no

Instagram/ Menções

em revistas como

sugestão da moda

Redes Sociais Instagram/ Facebook/ Youtube

Twitter/ Instagram/ Youtube/

Facebook/ Pinterest

Facebook/ Twitter/ Youtube

Facebook/ Instagram

Facebook/ Instagram

Facebook/ Instagram

Quadro 4 – Quatro Ps do Marketing da marca Allora e seus principais concorrentes

Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 17)

22

22

3.1.2 Atributos de posicionamento

Ainda na mesma pesquisa, foram mapeados os atributos de posicionamento da marca

Allora, como seguem no Quadro 5.

As variáveis de diferenciação usadas pela pesquisa são as classificadas como de

estilo e design, inseridas na dimensão de produto. Vide capítulo 1.4.2 desse estudo.

Os atributos “Tem modelos que nunca saem de moda” e “Combina com tudo” foram

definidos como vantagens competitivas da marca Allora. Já os atributos “Faz você se

sentir mais bonita”, “Lança sempre novidades” e Determinada/ Despojada” foram

considerados vantagens competitivas da concorrência, onde o último foi apoderado

pela marca Mondaine. O único ponto de entrada definido foi “Deixa você por dentro da

moda”.

A pesquisa também verificou que a marca Champion vem trabalhando fortemente em

se apoderar de atributos relacionados à moda, símbolo de conquista, lançamento de

novidades, determinada/ despojada e marca usada por amigos.

3.1.3 Matriz BCG Foi elaborada uma matriz BCG focada nas linhas de relógio da marca Allora. O

conceito dessa análise foi introduzido no capítulo 1.4.3. Para compor essa análise,

Quadro 5 – Atributos de posicionamento Fonte: Copernicus Marketing Consulting, 2014

23

23

foram utilizados os dados de venda em atacado (sell in) dos relógios da marca

referentes ao ano de 2015 em todo o território nacional. A matriz BCG foi disposta

como na Figura10.

Figura 10 – Matriz BCG da marca Allora

Fonte: Adaptado de (CHIAVENATO, I., SAPIRO, A., 2003)

As justificativas para cada quadrante da matriz foram embasadas nos Quadros 6 e 7.

Linha % Faturamento em reais % Vendas em quantidade % de SKUs

Flor da Pele 29,91% 32,07% 40,21%

Par Perfeito 43,61% 38,79% 30,42%

Pitada de Luxo 3,05% 2,79% 3,61%

Simples Encontro 19,53% 22,76% 21,99%

Toque de Charme 3,90% 3,59% 3,77%

Quadro 6 - Percentual de faturamento das linhas de Allora. Fonte: A Autora

O Quadro 6 informa a representatividade de cada linha em relação ao faturamento em

reais, em quantidade vendida e em Stock Keeping Unit (SKU).

Já o Quadro 7 representa o ranking de SKUs mais faturados em quantidade no ano de

2015 e suas linhas correspondentes.

24

24

# SKU Linha

1 AL2035FT/4K ALLORA PAR_PERFEITO

2 AL2035HD/2D ALLORA SIMPLES_ENCONTRO

3 AL2035EYF/4D ALLORA PAR_PERFEITO

4 AL2035LR/4D ALLORA PAR_PERFEITO

5 AL2035EZU/4B ALLORA PAR_PERFEITO

6 AL2035EXD/4D ALLORA PAR_PERFEITO

7 AL2035EYG/4D ALLORA PAR_PERFEITO

8 AL2035FD/4D ALLORA PAR_PERFEITO

9 AL2035EYM/4A ALLORA PAR_PERFEITO

10 AL2035EXN/4B ALLORA PAR_PERFEITO

11 AL2035EYW/K4K ALLORA PAR_PERFEITO

12 AL2036CB/4D ALLORA FLOR_DA_PELE

13 AL2035EYZ/K4A ALLORA PAR_PERFEITO

14 AL2035EXQ/4X ALLORA PAR_PERFEITO

15 AL2035HA/2D ALLORA SIMPLES_ENCONTRO

16 AL2035GZ/2M ALLORA SIMPLES_ENCONTRO

17 AL2035EXK/4D ALLORA SIMPLES_ENCONTRO

18 AL2035FP/4D ALLORA PAR_PERFEITO

19 AL2035EZV/4B ALLORA PAR_PERFEITO

20 AL2035EYE/4C ALLORA PAR_PERFEITO

21 AL2035EXM/4B ALLORA PAR_PERFEITO

22 AL2035HY/4D ALLORA PAR_PERFEITO

23 AL2035HI/2M ALLORA FLOR_DA_PELE

24 AL2035KK/4D ALLORA SIMPLES_ENCONTRO

25 AL2035EXN/4Q ALLORA PAR_PERFEITO

26 AL2035LS/4B ALLORA PAR_PERFEITO

27 AL2035FY/4M ALLORA FLOR_DA_PELE

28 AL2035EYH/4D ALLORA PAR_PERFEITO

29 AL2035FK/4D ALLORA PAR_PERFEITO

30 AL2035EYN/4A ALLORA PAR_PERFEITO

Quadro 7 - Ranking de SKUs mais faturados no ano de 2015 Fonte: A Autora

A Estrela da análise é representada pela linha Flor da Pele, que corresponde a

29,91% das vendas em total líquido e 32,07% em quantidade vendida em 2015.

Possui três das trinta referências mais vendidas no mesmo período e representa

40,21% dos SKUs da marca. Essa linha foi definida como estrela porque é a segunda

que mais vende na marca e por ter grande potencial de crescimento. Esse potencial

está apoiado no seu estilo. A linha se baseia nas tendências de moda mais recentes

para criar mostradores e caixas de relógios, o que se mostrou ser um ponto de entrada

da análise de posicionamento do capítulo 3.1.2.

25

25

A linha definida como a vaca leiteira da matriz BCG foi Par Perfeito, que corresponde a

43,61% das vendas em total líquido e 38,79% em quantidade vendida em 2015.

Possui 9 das 10 e 22 das 30 referências mais vendidas no mesmo período.

Representa 30,42% dos SKUs da marca. A escolha dessa linha como vaca leiteira se

justifica essencialmente no fato de ser a maior fonte de faturamento da marca entre

todas as linhas.

Duas linhas foram apresentadas como oportunidades na análise. A primeira foi a linha

Simples Encontro, que corresponde a 19,53% das vendas em total líquido e 22,76%

em quantidade vendida em 2015. Possui 5 das 30 referências mais vendidas no

mesmo período e representa 21,99% dos SKUs da marca. É uma oportunidade por ter

uma menor participação no faturamento do que a estrela e a vaca leiteira e por ter o

menor preço médio das linhas, possível por ser a que tem menos detalhes no design,

o que reduz custos de criação e produção. A segunda foi a linha Toque de Charme,

que corresponde a 3,9% das vendas em total líquido e 3,59% em quantidade vendida

em 2015. Representa 3,77% dos SKUs da marca. Também foi apontada como

oportunidade por duas razões: apresenta baixo faturamento e seu design, cuja

concepção se assemelha a pulseiras, é facilmente relacionado a um acessório, o que

aumenta o seu alcance, ultrapassando o mercado relojoeiro.

O Abacaxi da análise é a linha Pitada de Luxo, que corresponde 3,05% das vendas

em total líquido e 2,79% em quantidade vendida em 2015. Representa 3,61% dos

SKUs da marca. É o abacaxi da marca porque, além de baixíssimo faturamento, não

tem potencial de crescimento, visto que seu design foge da proposta básica de Allora.

A equipe de Produto e Marketing da marca decidiu descontinuar a linha em 2017.

3.1.4 Mensuração da demanda de mercado

A partir dos conceitos introduzidos no capítulo 1.4.4 desse estudo foi possível definir

quem faz parte de cada tipo de mercado exposto. A Figura 11 retrata cada um deles. A

descrição desses mercados será fundamental para definirmos os parâmetros das

pesquisa exploratória.

26

26

Figura 11 – Segmentação do mercado do objeto de estudo Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006)

3.1.5 Lembrança de comunicação

Quando os entrevistados pela Copernicus foram questionados se lembravam de ter

visto alguma promoção, propaganda ou ação de marcas de relógios nos últimos 6

meses, apenas 24% responderam positivamente. Quanto aos locais onde foram

vistos, a distribuição ficou como mostrado no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Lembrança de promoção, propaganda ou ação de marcas de relógios

Fonte: Copernicus Marketing Consulting, 2014

27

27

Cerca de 68% das pessoas mencionaram os locais “vitrine de loja”, “site da internet”,

“dentro da loja” e “outdoor/ painéis”. Quando perguntados sobre as marcas

visualizadas, apenas 1 das 158 pessoas que responderam positivamente a questão,

mencionou Allora como a marca lembrada. Porém Champion e Mondaine foram

lembradas por 23 e 15 pessoas, respectivamente. A última concorrente, a Lince,

também foi lembrada uma única vez.

3.2 Posicionamento estratégico

A partir de todas as informações consolidadas nos tópicos de posicionamento de

marketing, foi possível construir análises fundamentadas nas ferramentas estratégicas.

3.2.1 Análise SWOT Utilizando o conceito introduzido no capítulo 1.4.5 desse estudo, foi realizada uma

análise SWOT do objeto de estudo, como pode ser visto na Figura 12.

Figura 12 – Análise SWOT da marca Allora.

Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006)

28

28

A forças da marca estão relacionadas à cobertura, aos atributos apresentados no

capítulo 1.4.2, a forte utilização de redes sociais e ao time de merchandising, que

otimiza os pontos de venda (PDV) onde a marca é vendida. Esse time é responsável

por verificar que a disposição dos produtos nas vitrines está alinhado com a estratégia

de vendas do Grupo Technos.

As fraquezas estão relacionadas também aos atributos apresentados no capítulo

1.4.2, a pouca verba de marketing destinada à marca (em comparação com outras

marcas do Grupo Technos, como Condor e Technos) e às ameaças de imitação,

conceito apesentado no capítulo 1.5 desse estudo. A marca Allora perde parte de seu

valor agregado devido a grande quantidade de produtos com características muito

similares as dela. Isso fica mais evidente na análise dos 4 Ps do marketing, realizado

no capítulo 3.1.1 e conceituado no 1.4.1. Todas as marcas produzem relógios com

caixa de aço e metal, pulseiras de aço, couro e metal, com pelo algum nível de

resistência à água e com garantia de doze meses.

As oportunidades encontradas estão especialmente vinculadas ao uso de tecnologia e

à internet, pois ambas estão viralizadas na população e possibilitam a criação de

inovação. Ademais, ainda é possível atrelar o uso de relógios a status social e mais

recentemente a estar na moda.

Por fim, as ameaças estão relacionadas à pirataria, a outras tecnologias que

substituem o relógio na sua função principal, como celulares e principalmente a crise

econômica vivida pelo Brasil nos últimos anos e suas consequências mais marcantes,

como aumento do dólar, inflação e diminuição do poder de compra do consumidor.

3.2.2 Cinco forças de Porter Apoiando-se na definição das cinco forças de Porter expostas no capítulo 1.4.6, foi

possível avaliar e consolidar os principais fatores que afetam o objeto de estudo.

Começando pela ameaça de produtos substitutos, o principal produto que tem

potencial para substituir os relógios em relação a sua funcionalidade é o celular. Caso

o consumidor veja o relógio apenas como um instrumento para verificar o horário,

poderá facilmente substituir o mesmo por um celular. Dados da Agência Nacional de

Telecomunicações (ANATEL) apontam que existiam em junho de 2016 253,4 milhões

29

29

de acessos ativos na telefonia móvel, sendo a teledensidade de 123,93 acessos por

100 habitantes.8

Ademais, outra potencial ameaça é a pirataria. Ao produzir réplicas bem

confeccionadas a um preço extremamente menor que os modelos originais, certos

consumidores que não se importam com a procedência dessas mercadorias optam

pelo produto pirata. De acordo com o jornal D24am, do Amazonas, em 2012, dos R$

1,2 bilhão movimentados pela venda de relógios, R$ 465 milhões foram relativos à

pirataria, o que equivale a cerca de 38,7%.9

Partindo para o poder de barganha dos fornecedores, foram averiguados que os

principais fornecedores da marca são os fabricantes dos componentes internos

(maquinário) e externos (pulseira, caixa e fecho) do relógio. A origem dos

fornecedores é predominantemente japonesa, no caso do maquinário, e chinesa, no

caso das peças externas. Apesar da qualidade do maquinário ser um fator importante,

existem muitos fornecedores no mercado disponíveis para a Allora. O número de

fornecedores aumenta ainda mais no caso das peças. Dessa forma, o poder de

barganha dos fornecedores é considerado fraco.

A respeito da ameaça de novos entrantes, os considerados possíveis são novas

marcas de relógio e marcas de moda e esporte que têm o objetivo de expandir seu

ramo de atuação. Algumas barreiras de entrada existem para diminuir essa ameaça.

Elas serão avaliadas nos próximos parágrafos.

A primeira barreira considera economias de escala. Existem algumas empresas já

estabelecidas no mercado, que operam em grandes volumes, possuem grande

vantagem de custos, dificultando a entrada de novos players.

A segunda foca na necessidade de capital, visto que a indústria relojoeira exige certo

comprometimento de capital para início das atividades, o que dificulta a entrada de

eventuais concorrentes com baixa disponibilidade de capital.

A terceira barreira atenta para o custo de mudança. Isso porque a mudança, por parte

do cliente, para uma nova marca não gera qualquer tipo de custo ou sacrifício. Esse

fator colabora para que novos entrantes ameacem a marca.

8 Disponível em: <http://www.anatel.gov.br/dados/index.php/destaque-1/283-movel-acessos-maio>.

Acesso em: 26/08/2016 9 Disponível em: <http://new.d24am.com/noticias/economia/technos-compra-rival-dumont-por-r-

182-milhes/83030>. Acesso em: 13/05/2016

30

30

Por último, existe a barreira de acesso aos canais de distribuição. Esse acesso pode

ser realizado através de lojas revendedoras, lojas próprias e e-commerce.

Por meio de lojas revendedoras os novos entrantes teriam que disputar por espaço

com marcas já existentes. Por lojas próprias teriam que arcar com alto custo de

investimento em espaço, mobiliário, trabalhadores, entre outros. A saída mais

acessível seria o e-commerce, que tem baixo custo.

Analisando o poder de barganha dos clientes é possível dizer que, considerando os

canais de venda físicos e virtuais, o consumidor encontra grande variedade de

produtos similares. Dentro de um ponto de venda em geral são vendidas muitas

marcas, dentre elas as concorrentes. Além disso, os pontos de venda costumam estar

próximos como em shoppings e centro comerciais, o que aumenta o contato do cliente

com a concorrência. O cliente tem muita oferta, o que eleva seu poder de barganha.

Em compras online a situação também se assemelha, visto que existe uma grande

quantidade de sites que comercializam relógios.

Por fim, foi estudada a rivalidade entre concorrentes. Considerando as informações do

tópico 3.1.1, os principais concorrentes de Allora são Mondaine, Champion, Lince,

Condor e Dumont. Esses podem ser considerados os concorrentes diretos da marca.

Existem ainda os concorrentes indiretos, ou seja, que tem algumas características

chave, como preço, estilo e qualidade, diferentes da marca, mas também podem

atender seu mercado alvo. Dentre eles podemos citar Casio, Euro, Timex, Fossil,

Michael Kors, Calvin Klein e Guess.

Ainda nesse tópico, na análise dos 4 Ps do marketing, é possível notar que todas as

marcas oferecem o mesmo pós-venda: garantia de 12 meses contra defeitos de

fabricação em todo o Brasil. Da mesma forma, todas utilizam os mesmos canais de

venda, os mesmos tipos de visual merchandising e possuem cobertura de vendas por

todo o território nacional.

No tópico 3.1.5 foi indicado também que a Allora foi mencionada somente uma vez

como a marca lembrada pelas pessoas, enquanto Champion e Mondaine foram

lembradas 23 e 15 vezes, respectivamente. Dessa forma, pode-se concluir que a

rivalidade entre concorrente é forte.

31

31

4 PESQUISA DE MERCADO DA MARCA ALLORA

As análises apresentadas nos capítulos anteriores serão utilizadas nesse capítulo

como base para elaboração de diretrizes de marketing para a marca Allora.

Para fundamentar as diretrizes primeiramente serão validadas as hipóteses firmadas

na introdução desse estudo. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratória

fechada através de formulário digital, no período de 7 a 28 de julho de 2016.

Responderam essa pesquisa 368 voluntários, alunos e servidores da Escola

Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro que tiveram acesso ao e-mail

institucional da Escola. A pesquisa foi composta de quatro perguntas de definição de

perfil, seguidas de dois blocos. O primeiro era respondido por pessoas que

declarassem usar relógios e constituiu-se de cinco perguntas. O segundo foi destinado

por quem declarasse não usar relógios e continha três perguntas. Por último, todos

responderam uma questão de conhecimento de marcas, onde foram incluídos os

principais concorrentes diretos e indiretos da Allora. A pesquisa completa se encontra

no Apêndice A. Além da validação das hipóteses, também será calculado o tamanho

do mercado alvo, para fins de comparação com o mercado atingido da marca, o que

irá auxiliar a definição das diretrizes.

A margem de erro da pesquisa é de 5,06%. As fórmulas utilizadas no cálculo da

margem de erro estão expostas na Figura 13. O tamanho da amostra da pesquisa é

368 e o tamanho da população é de mais de 20.000 pessoas.

Figura 13 - Fórmulas para cálculo de margem de erro Fonte: Raosoft (Disponível em:

<http://www.raosoft.com/samplesize.html>. Acesso em: 30/08/2016)

32

32

4.1 Resultados da pesquisa exploratória

4.1.1 Hipótese H1 A primeira hipótese questionava o nível de conhecimento da marca no mercado. Sua

formulação foi como segue: “A marca não é conhecida no seu mercado-alvo, portanto

muitas vezes não é considerada no processo de compra do consumidor”.

Para validá-la foram combinados os resultados de cinco perguntas, exibidas no quadro

8.

Amostra Pergunta Objetivo Resultado %

368 Qual sua idade?

Definir mercado-alvo

350 pessoas com idade entre 15 e 50 anos

95,1%

368 Qual seu

sexo? Definir

mercado-alvo175 pessoas do sexo feminino 47,6%

368 Você usa relógios?

Conhecer preferência

163 pessoas disseram sempre usar relógios e 91 usam apenas em

ocasiões especiais 69,0%

254

Quanto costuma gastar na compra de um relógio?


162 pessoas gastam entre 100 e 500 reais

63,8%

254

Você conhece a

marca Allora?

Conhecimento de marca

19 pessoas conhecem a marca Allora 7,5%

Quadro 8 – Resultados utilizados para validação da hipótese um Fonte: A Autora

A combinação das respostas apontou que das 73 pessoas que se encontram no

mercado-alvo de Allora, apenas 8 conhecem a marca, o que equivale a 11%.

Resgatando a teoria do processo de decisão de compra, exposta no capítulo 1,

podemos assegurar que a marca não está em nenhuma etapa do processo de decisão

de consumo de 90% das pessoas que estão no seu mercado-alvo, prejudicando suas

vendas.

A situação se agrava quando retomamos o capítulo 3.2.2, acerca da discussão da

rivalidade entre concorrentes. Foi exposto que a concorrência é alta visto que todos os

concorrentes diretos se assemelham em muitos fatores como cobertura de vendas,

garantia e visual merchandising. Sendo assim, conhecimento de marca pode ser visto

como um diferencial competitivo, e certamente a marca Allora não disporia dele.

33

33

4.1.2 Hipótese H2 A segunda hipótese supunha que “a faixa etária do público alvo da Allora não tem por

hábito o uso de relógios de pulso como instrumento para saber a hora ou como

acessório”.

Para validar essa hipótese foram consolidados os resultados de dois grupos de

perguntas. A primeira combinação utilizou três perguntas, cujos resultados estão

expostos no quadro 9.


368 Qual sua idade?

Definir mercado-

alvo


95,1%

368 Qual seu

sexo?

Definir mercado-

alvo 175 pessoas do sexo feminino 47,6%



163 pessoas disseram sempre usar relógios e 91 usam apenas em ocasiões

especiais 69,0%

Quadro 9 – Primeiro grupo de resultados utilizados para invalidar a hipótese dois

Fonte: A Autora

O resultado final da associação dos três resultados indicou que 66,5% da faixa etária

de pessoas do sexo feminino que responderam a pesquisa usam relógios sempre ou

em ocasiões especiais. Essa afirmação por si só já refuta a hipótese levantada.

Entretanto a análise que segue indica uma possível diretriz relacionada a essa

hipótese e por isso foi realizada mesmo depois de constatada a nulidade da hipótese.

A segunda combinação utilizou cinco perguntas, cujos resultados estão expostos no

quadro 10. O resultado da associação revelou que 61,4% das mulheres na faixa etária

do mercado-alvo de Allora que não usam relógios e usam acessórios, vêm relógios

como acessórios. Isso pode ser um caminho para atrair consumidores disponíveis que

não usam relógios (33,5%), que apesar de não serem maioria, representam uma

porcentagem relevante.


368 Qual sua idade? Definir

mercado-alvo


95,1%

368 Qual seu sexo? Definir 175 pessoas do sexo 47,6%

34

34

mercado-alvo

feminino

368 Você usa relógios? Conhecer

preferência 114 disseram nunca usar

relógios 31,0%

114

Você costuma usar outros acessórios

(pulseiras, colares e brincos)?


63 pessoas que nunca usam relógios costumam

usar acessórios 55,3%

63

Em caso positivo, já considerou o relógio

como um acessório ou o vê apenas como um objeto para ver as

horas?


38 pessoas consideram o relógio como um acessório

60,3%

Quadro 10 – Segundo grupo de resultados utilizados para invalidar a hipótese dois

Fonte: A Autora

4.1.3 Hipótese H3 A terceira hipótese levantou a possibilidade de que “o fato da marca Allora pertencer

ao Grupo Technos pode ser usado para aumentar o brand awareness da mesma”.

Para legitimar a hipótese foi usada uma combinação de perguntas similar a da

hipótese um, porém questionando sobre a marca Technos, vide Quadro 11. O

resultado final da associação das cinco respostas indicou que 71,2% do mercado-alvo

que usa relógios conhece a marca Technos. Voltando a lógica do processo de compra

do consumidor, apresentada no capítulo 1.2, a Technos estaria pelo menos na etapa

de “conhecimento” de 71,2% do mercado-alvo de Allora.


368 Qual sua idade?



95,1%

368 Qual seu sexo? Definir

mercado-alvo175 pessoas do sexo feminino 47,6%



163 pessoas disseram sempre usar relógios e 91 usam apenas

em ocasiões especiais 69,0%

254

Quanto costuma gastar na compra de um relógio?



63,8%

254 Você conhece

a marca Technos?

Conhecimento de marca

198 pessoas conhecem a marca Technos

78,0%

Quadro 11 – Primeiro grupo de resultados utilizados para validar a hipótese três

Fonte: A Autora

35

35

A combinação de resultados, descrita no Quadro 12, indicou que 54,8% do público

alvo preferem marca a preço na escolha entre dois relógios esteticamente parecidos e

com a mesma qualidade percebida. Apesar de esse resultado estar tecnicamente

empatado considerando a margem de erro, é bastante relevante que pelo menos

metade no mercado-alvo de Allora valorize conhecimento de marca.


368 Qual sua idade? Definir

mercado-alvo


95,1%

368 Qual seu sexo? Definir

mercado-alvo

175 pessoas do sexo feminino 47,6%

368 Você usa relógios? Conhecer

preferência

163 pessoas disseram sempre usar relógios e 91 usam

apenas em ocasiões especiais 69,0%

254 Quanto costuma gastar na compra

de um relógio?

Definir mercado-

alvo


63,8%

254

Caso esteja em dúvida entre dois

relógios esteticamente

parecidos e com a mesma qualidade percebida, qual

você irá preferir?


126 pessoas preferem marca a preço

49,6%

Quadro 12 - Segundo grupo de resultados utilizados para validar a hipótese três

Fonte: A Autora

Dessa forma, associar a marca Technos a Allora coloca esta em melhor posição numa

disputa com um relógio concorrente, o que valida a hipótese três.

4.1.4 Resumo da validação de hipóteses O quadro 13 consolida as informações reunidas nos três últimos tópicos acerca das

hipóteses levantadas na introdução desse estudo.

36

36

Hipótese Perguntas Resultado Status

Um 1, 3, 4, 5 e 9 89,0% do público alvo que usa relógios não

conhece a marca Validado

Dois 1, 3 e 4 66,5% da faixa etária alvo usa relógios

Não validado1, 3, 4, 10 e

11 61,4% do público alvo que não usa relógios e

usa acessórios os vê como acessório

Três 1, 3, 4, 5 e 8

71,2% do público alvo que usa relógios conhece a marca Technos Validado

1, 3, 4, 5 e 7 54,8 % do público alvo preferem marca a preço

Quadro 13 – Resumo da validação das hipóteses do caso Allora Fonte: A Autora

4.1.5 Outras conclusões da pesquisa exploratória A pesquisa exploratória incluiu perguntas além das necessárias para validação das

hipóteses desse estudo.

A última pergunta tinha objetivo de apurar o conhecimento que os entrevistados

tinham acerca dos principais concorrentes da marca Allora. Os resultados revelaram

que das mesmas 73 pessoas que se encontram no mercado alvo de Allora, 63

conhecem a marca Champion, 54 conhecem Mondaine, 11 conhecem Lince, todas as

três marcas de outras empresas do setor relojoeiro. Dentre as marcas do Grupo

Technos, Condor é conhecida por 26 pessoas e Dumont por 29, vide Quadro 14.

Marca Conhecida por % do total*

Allora 8 11,0%

Champion 63 86,3%

Mondaine 54 74,0%

Lince 11 15,1%

Condor 26 35,6%

Dumont 29 39,7%

*Amostra de 70 pessoas apontadas como público alvo de Allora

Quadro 14 - Resultado da pesquisa de conhecimento de marca Fonte: A Autora

A segunda pergunta da pesquisa visava traçar o perfil de moradia do entrevistado na

cidade do Rio de Janeiro e região metropolitana. Os resultados indicaram um padrão

parecido de distribuição do mercado alvo nas zonas da cidade do Rio de Janeiro, vide

Quadro 15.

37

37

Região de moradia Amostra* Pessoas no mercado-alvo % no mercado-alvo

Zona Oeste 32 16 50%

Zona Norte 63 25 40%

Zona Sul 58 22 38% *Amostra considera apenas mulheres

Quadro 15 - Resultado da pesquisa moradia do mercado-alvo

Fonte: A Autora

4.2 Mensuração da demanda de mercado

Para realizar os cálculos de tamanho de mercado do objeto de estudo foram utilizadas

as definições dos mercados descritas no tópico 3.1.4 deste estudo.

Primeiramente foi efetuado o cálculo do mercado disponível, ou seja, da população de

mulheres no Brasil das classes B e C que tem acesso à internet ou às lojas

revendedoras. Dados disponibilizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) projetam a população total brasileira para 2016 em 206.081.432

pessoas. Essa mesma projeção indica que 50,6% desse total são mulheres, o que

estima o mercado disponível em 104.355.300 pessoas.10

Para determinar a população de mulheres do Brasil nas classes de renda B e C, foram

utilizados dados do Jornal Valor Econômico.11 A estratificação completa é apresentada

na Tabela 1.

Tabela 1 - Estratificação de renda da população brasileira em 2014

Classe % da população

A 2,8%

B1 3,6%

B2 15,1%

C1 20,6%

C2 20,6%

D 22,8%

E 14,5%

Fonte: Jornal Valor Econômico (Disponível em: <http://sinttelpb.com.br/nova-estratificacao-de-renda-da-populacao-brasileira/>. Acesso em: 26/06/2016)

Pela Tabela 1 é possível calcular que o percentual da população nas classes B e C é

de 59,9%. Logo o mercado potencial é 59,9% da população de mulheres, o que

10 Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>. Acesso em: 26/06/2016 11 Disponível em: <http://sinttelpb.com.br/nova-estratificacao-de-renda-da-populacao-brasileira/>.

Acesso em: 26/06/2016

38

38

equivale a 62.508.843 brasileiras nas classes B e C. Dado que a marca Allora tem

cobertura nacional, foi considerado que todas têm pelo menos acesso às lojas

revendedoras.

Para calcular o mercado disponível é necessário estimar que parte do mercado

potencial usa relógios. Utilizando o resultado da pesquisa exploratória apresentado no

capítulo 4.1.2, 66,5% do público alvo que respondeu o questionário disse usar relógios

sempre ou em ocasiões especiais. Isso leva a 41.543.144 de brasileiras nas classes B

e C que usam relógios.

Finalmente, para estimar o mercado-alvo, é necessário estimar a parte do mercado

disponível que tem entre 15 e 50 anos. Novamente o IBGE12 informa que a projeção

da população brasileira em 2016 na faixa etária do mercado-alvo é de 54,5%, vide

Tabela 2.

Tabela 1 – Projeção do percentual da população brasileira na faixa etária no mercado alvo do objeto de estudo em 2016

Faixa Etária 2016 % da população

15-19 17.166.564 8,3%

20-24 17.040.654 8,3%

25-29 17.068.601 8,3%

30-34 17.666.798 8,6%

35-39 16.246.942 7,9%

40-44 14.230.010 6,9%

45-49 12.947.682 6,3%

Total 112.367.251 54,5%

Fonte: IBGE (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>.

Acesso em: 26/06/2016)

Esse percentual do mercado disponível equivale a 22.641.014 brasileiras nas classes

B e C entre 15 e 49 anos que tem por hábito usar relógios, ou seja o mercado-alvo da

marca Allora.

A Figura 14 resume o método de cálculo explicitado nos parágrafos anteriores.

12 Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>. Acesso em: 26/06/2016

39

39

Figura 14 – Método de cálculo do mercado-alvo do objeto de estudo. Fonte: A Autora, dados coletados de IBGE, Valor Econômico e capítulo 4.1.2

4.3 Diretrizes de Marketing

A partir dos resultados da pesquisa exploratória apresentados no capítulo 4.1, das

análises de marketing e estratégicas realizadas nos capítulos 3.1 e 3.2 e dos conceitos

esclarecidos no capítulo 1 será possível construir estratégias para melhorar o

posicionamento da marca no mercado e alavancar suas vendas, isto é, consolidá-los

em diretrizes de marketing para a marca Allora. Dessa forma, foram redigidas três

diretrizes que seguem frentes de ataque distintas, as quais serão apresentadas nos

próximos tópicos desse estudo.

4.3.1 Primeira diretriz: aumentar conhecimento de marca de Allora A hipótese um confirmada pela pesquisa exploratória, vide capítulo 4.1.1, apontou que

somente 10% do mercado-alvo de Allora que respondeu a pesquisa de fato conhecia a

marca. Comparando com os dados informados no capítulo 4.1.5, constatamos que

esse número está bem abaixo do conhecimento de marca das principais concorrentes

da marca.

Partindo do pressuposto que o mercado-alvo de Allora no Brasil é composto de cerca

de 22,6 milhões de brasileiras e que os resultados da pesquisa exploratória

40

40

representam a realidade nacional, somente 2,26 milhões de brasileiras conhecem a

marca.

A formulação dessa diretriz está fundamentada em alguns dos pontos levantados ao

longo desse estudo, que estão relacionados no Quadro 16.

Capítulo do estudo Conceito e/ou análise Aspecto

1.2 Processo de decisão de

compra Processo inicia com conhecimento

de marca

3.1.2 Atributos de

posicionamento Fraqueza "lança sempre novidades"

3.2.1 SWOT Oportunidade "mercado-alvo tem

forte contato com internet”

3.2.2 5 forças de Porter Ameaças de novos entrantes -

marcas de moda

Quadro 16 – Pontos que embasaram a primeira diretriz Fonte: A Autora

Logo nos capítulos iniciais, é introduzido o conceito do processo de decisão de

compra, desenvolvido por (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009). Segundo a lógica

apresentada, para que uma marca seja comprada ela precisa passar pelas etapas de

decisão do consumidor. Porém, através da validação da primeira hipótese

apresentada no capítulo 4.1.1, fica claro que Allora está presente nessa etapa para

somente um de dez consumidores, isto é, a marca não é ao menos colocada em pauta

durante a decisão de compra da maior parte do mercado-alvo.

Passando para o segundo conceito citado no Quadro 16, durante as análises de

posicionamento de marketing, foi possível verificar através de pesquisa realizada pela

Copernicus Marketing Consulting a pedido do Grupo Technos que o aspecto “lança

sempre novidades” foi considerado uma fraqueza da marca, por ser uma força das

concorrentes. Entretanto essa percepção do consumidor não corresponde à realidade

da marca. Como declarado no capítulo 3, a marca Allora lança coleções novas

mensalmente. Aumentando o nível de conhecimento da marca dentro do mercado-alvo

será possível tornar essa característica mais notável e transformá-la na força que ela é

capaz de ser.

A análise SWOT do capítulo 3.2.1 indicou um possível caminho para alcançar o

objetivo da primeira diretriz. A oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com

41

41

internet" pode ser utilizada para promover a marca em mídias online, blogs de

formadores de opinião e redes sociais.

Por fim, uma das cinco forças de Porter analisadas no capítulo 3.2.2 sinaliza uma

ameaça que tem potencial para se transformar em oportunidade. Na força “ameaças

de novos entrantes” é citado que marcas de moda, como por exemplo, Farm, John

John e Dudalina, podem entrar no mercado de relógios, subtraindo participação de

mercado do objeto de estudo. Porém, caso a própria Allora se associe a essas marcas

criando coleções em parceria ela pode se favorecer do brand awareness delas e

aumentar o seu próprio.

4.3.2 Segunda diretriz: fortalecer comunicação de relógios como acessório Durante a análise que invalidou a hipótese dois, vide capítulo 4.1.2, foi observada uma

oportunidade de crescimento das vendas da marca em estudo. O resultado da

pesquisa exploratória apontou que 61,5% do mercado disponível entrevistado que não

usam relógios e usam acessórios, vêm relógios como acessório. A parte do mercado

disponível foi estimada em 33,5% através da mesma pesquisa, número bastante

significativo. Capturar esse público para o mercado relojoeiro é uma grande

oportunidade de aumentar o faturamento da empresa.

A formulação dessa diretriz também está respaldada em alguns dos pontos levantados

ao longo desse estudo, que estão listados no Quadro 17.

Capítulo do estudo Análise Aspecto

3.1.2 Atributos de

posicionamento Ponto de entrada "deixa você por dentro

da moda"

3.1.3 Matriz BCG Oportunidade "linha Toque de Charme"

3.2.1 SWOT

Oportunidade "usar relógios pode ser associado a estar na moda"

Oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com internet"

Quadro 17 - Pontos que embasaram a segunda diretriz

Fonte: A Autora

Dois aspectos provenientes de diferentes análises podem ser conjugados de modo a

validar a escolha da diretriz. Análise de atributos de posicionamento, vide capítulo

3.1.2, indica que um ponto de entrada para o mercado é relacionar o relógio a “estar

na moda”, ou seja, seguir as tendências que a o mundo da moda estabelece. Ao

42

42

mesmo tempo, a oportunidade vislumbrada na análise SWOT, vide capítulo 3.2.1,

indica que usar relógios pode estar associado a estar na moda. Essa forte orientação

do mercado relojoeiro para o mundo da moda fica cada vez mais clara quando o

consumidor não pensa mais no relógio como um instrumento funcional, mas sim como

um acessório.

Da mesma forma que foi citada na primeira diretriz, a análise SWOT do capítulo 3.2.1

indicou a oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com internet". Usar a internet

para comunicar relógio como acessório é a forma mais rápida de difundir essa diretriz

e de aumentar seu alcance.

Por fim, a matriz BCG construída no capítulo 3.1.3 realça a linha da marca Allora

chamada “Toque de charme” como uma oportunidade de crescimento. Essa linha é

naturalmente relacionada a um acessório (no caso, uma pulseira) o que corresponde

justamente à diretriz enunciada nesse capítulo.

4.3.3 Terceira diretriz: associar Allora a Technos e transferir brand awareness A hipótese três confirmada pela pesquisa exploratória, conforme o capítulo 4.1.3,

apontou que o 71,2% do mercado-alvo que usa relógios conhece a marca Technos.

Esse percentual está bem acima do percentual de conhecimento de marca de Allora,

de 11%, vide capítulo 4.1.1. A terceira diretriz visa beneficiar a marca Allora do brand

awareness de Technos, visto que ambas pertencem à mesma organização, são

produzidas na mesma planta fabril e geridas pela mesma diretoria comercial e de

marketing. Como estão enquadradas em mercados-alvo distintos, associá-las não

representaria risco de canibalização.

Para consolidar a concepção dessa diretriz foram resgatados alguns dos pontos

levantados ao longo desse estudo, que estão listados no Quadro 18.

Capítulo do estudo Conceito e/ou análise Aspecto

1.2 Processo de decisão de

compra Processo inicia com brand awareness

3.2.1 SWOT

Força "Equipe de promotoras para auxiliar a otimização dos PDVs"

Fraqueza "Pouca verba de marketing institucional"

Quadro 18 - Pontos que embasaram a terceira diretriz

Fonte: A Autora

43

43

A terceira diretriz também se vale do conceito do processo de decisão de compra,

desenvolvido por (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009) e introduzido no capítulo 1.2.

Considerando que a Technos já está pelo menos na primeira etapa do processo de

decisão de compra do consumidor em 71,2% das vezes, e que 54,8% dos

entrevistados que usam relógios dão preferência à marca em detrimento ao preço

(está entre 49,74% 59,86% considerando o limite de margem de erro de 5,06%),

associar a marca Technos a Allora a coloca na primeira etapa do processo de decisão

de compra de 35.41% do mercado-alvo de Allora, concatenando esses percentuais.

Essa diretriz se torna notável ao resgatar a análise SWOT, vide capítulo 3.2.2, pois

dois fatores levantados nesse estudo são favoráveis à execução da diretriz. O primeiro

fator é a força “Equipe de promotoras para auxiliar a otimização dos PDVs”. Como a

comunicação é o recurso-chave dessa diretriz e o PDV é o local onde esta será

executada, ter já de imediato funcionários que estão sempre nos PDVs dilui o custo de

implementação. A equipe de promotoras pode posicionar o material de comunicação

rapidamente nas vitrines e instruir os vendedores das lojas a passar a informação de

que a marca Allora pertence ao Grupo Technos.

O segundo fator é a fraqueza "Pouca verba de marketing institucional". Na verdade a

diretriz se torna mais aplicável, principalmente comparando com as duas apresentadas

nos capítulos anteriores, pois pode ser executada com pouquíssimo investimento.

Sabendo que a marca altera o visual merchandising da marca a cada troca de

coleção, basta incluir a comunicação da diretriz no próximo lote de material que for

produzido. Além disso, como já dito no parágrafo anterior, o Grupo Technos já conta

com uma equipe de promotoras que pode facilmente comunicar a diretriz no ponto de

venda, com custo zero.

4.4 Propostas de aplicação das diretrizes

Nesse tópico serão apresentadas quatro propostas de aplicação das diretrizes

definidas no capítulo 4.3, listadas no Quadro 19.

Propostas Justificativas

P1 - Concurso "Garota Allora" 1ª Diretriz P2 - Coleção Allora para "marca escolhida" 1ª Diretriz

P3 - Look do dia com Allora 2ª Diretriz P4 - Selo "Technos de qualidade" 3ª Diretriz

Quadro 19 – Resumo das propostas que materializam as diretrizes de marketing Fonte: A Autora

44

44

4.4.1 Concurso “Garota Allora” Como citado na primeira diretriz, vide capítulo 4.3.1, a análise SWOT do capítulo 3.2.1

identificou a oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com internet" como meio

para promover a marca.

A ideia da primeira proposta é criar um concurso para selecionar uma modelo para a

marca Allora. A vencedora do concurso fechará um contrato com o Grupo Technos

para fotografar como garota-propaganda para a marca Allora durante um ano, contrato

esse que poderá ser aditado conforme interesse de ambas as partes.

Os meios mais usados para comunicar esse concurso serão principalmente online.

Será criado um canal no Youtube para transmitir vídeos de cada fase eliminatória do

concurso, que atingirá pessoas que se inscreverem para o concurso e também as que

pretendem somente acompanhá-lo. Também através do Youtube serão colocados

comerciais antes de começar vídeos, anunciando o concurso.

A marca contratará Posts Patrocinados, isto é, conteúdos publicados como se fossem

pelo editor do site, sem muitos apelos característicos de propagandas e com

adaptação para a linguagem utilizada no site. Eles normalmente, por códigos de ética,

aparecem identificados como tais. Seriam contratados em blogs influentes e sites de

revistas cujo mercado-alvo se assemelha ao de Allora. Naturalmente o concurso

também será divulgado nas redes sociais da marca, atualmente Instagram e

Facebook.

O principal benefício será o aumento do alcance da marca. Além de popularizar suas

redes sociais, a marca irá se beneficiar da abrangência dos blogs e revistas online,

que é maior do que de outras mídias usadas pela marca, como outdoors e encartes.

Além disso, a marca passará a ter uma garota-propaganda, que devido ao concurso já

terá notoriedade no meio da internet.

Porém existem alguns riscos intrínsecos a esse projeto, principalmente relativos a sua

complexidade e tempo de duração. O mais palpável é alto custo de produção do

concurso, pois será necessário produzir vídeos da campanha e das eliminatórias,

providenciar a legalização jurídica, custear os posts patrocinados e contratar empresa

terceirizada para auxiliar a execução, visto que o Grupo Technos não possui capital

humano suficiente e especializado. Caso o concurso não atinja a aderência desejada,

o investimento terá sido muito alto e não se diluirá no faturamento da marca.

45

45

4.4.2 Coleção Allora para “marca escolhida” A segunda proposta, ainda para a primeira diretriz, é fazer uma parceria entre a marca

Allora e uma marca de roupas femininas de grande visibilidade no mercado. Essa

proposta visa utilizar o brand awareness da marca de roupas para promover a marca

Allora. Na Figura 15 foi desenhado um esboço de como poderia ser um relógio “Allora

para Farm”. A Farm é uma marca de roupas femininas criada no Rio de Janeiro e

presente em 19 dos 26 estados e no Distrito Federal. Ela aposta em estampas com

elementos naturais, florais e étnicos que se assemelham a conceito da Allora. Nesse

esboço é aplicada uma estampa exclusiva da Farm na pulseira do relógio. O

mostrador contem as logomarcas de Allora e Farm lado a lado, simbolizando e

comunicando a parceria.

Os relógios poderão ser vendidos somente pela marca parceira e na loja online da

Allora, como forma de manter a exclusividade da coleção.

Essa proposta apresenta alguns potenciais benefícios. Primeiramente, própria equipe

de produto da marca desenhará a coleção de relógios, evitando custos de pessoal.

Depois de produzidos, os relógios serão vendidos a atacado para a marca parceira,

aumentando o faturamento da empresa (a marca parceira venderá diretamente ao

Figura 15 – esboço de relógio “Allora para Farm” Fonte: A Autora

46

46

consumidor). Finalmente teremos o desenvolvimento do canal de e-commerce da

marca, visto que parte da produção será vendida a varejo pelo próprio Grupo Technos.

Os riscos dessa proposta são a dificuldade de conseguir parceria, canibalização das

outras linhas da marca Allora e, sobretudo, os relógios não venderem como o

esperado, pois nessa última hipótese a empresa parceira não continuaria com o

projeto, eliminando o faturamento de novos lotes de relógios, e consequentemente, o

aumento do lucro da empresa.

4.4.3 Look do dia com Allora A terceira proposta tem como objetivo atingir a segunda diretriz, isto é, fortalecer a

comunicação de relógio como um acessório. Assim como na primeira proposta, a

marca contratará Posts Patrocinados, porém com outro direcionamento. Como

apontado no capítulo 4.3.2, um ponto de entrada para a marca é associar ao conceito

de “estar da moda”. Dessa forma, a proposta é patrocinar publicações onde a dona do

blog, a blogueira, apresenta combinações de roupas (chamados na internet de looks)

associadas aos relógios da Allora, no caso os modelos da linha Toque de Charme,

pois tem design parecido com de pulseiras (vide capítulo 3.1.3). Nessas publicações,

as blogueiras exaltariam o quanto as roupas escolhidas e sua apresentação pessoal

são valorizadas com o uso dos acessórios corretos, entre eles relógios da marca

Allora. Ao final da publicação o leitor encontraria o modelo de relógio utilizado e o

endereço eletrônico do e-commerce da marca.

Os benefícios dessa estratégia estão relacionados a sua simplicidade e custo. Como a

publicação em si é de responsabilidade do blog contratado, a Allora precisa somente

selecionar os relógios que deseja destacar, como novas coleções, por exemplo. O

custo seria apenas do pagamento do pacote mensal de publicações, que gira em torno

de dez mil reais, segundo a própria equipe de Marketing da marca. Além desses

pontos, a marca pode eventualmente se beneficiar de publicações espontâneas por

parte das donas dos blogs. É comum que elas publiquem além do contratado quando

se identificam com o produto, pois passam a usá-lo em seu dia a dia.

O único risco envolvido é o controle de qualidade do post, visto que as blogueiras tem

liberdade de escolher as roupas que desejam e também são responsáveis pelas

fotografias. Uma situação insatisfatória seria a fotografia não valorizar o relógio, ou

não mostrar todos os seus detalhes.

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4.4.4 Selo “Technos de qualidade”

A quarta proposta visa atingir o objetivo da terceira diretriz, apresentada no capítulo

4.3.3, ou seja, associar a marca Allora a Technos para se beneficiar de seu brand

awareness.

Na Figura 17 é mostrada a arte usada em expositores de vitrine, já com o selo de

qualidade, vide Figura 16, no canto direito inferior, exemplificando a comunicação que

será utilizada no ponto de venda. Idealmente, qualquer mídia que seja utilizada para

divulgar Allora pode comunicar a relação dela com a Technos, como propagandas em

rádio, revistas, outdoors, encartes.

Além de incluir o selo de qualidade na positivação das vitrines, é importante que os

vendedores reforcem a comunicação com o cliente. Porém será necessário oferecer

algum incentivo a eles para que prefiram vender Allora em detrimento da concorrência.

Os pontos positivos envolvem o baixíssimo custo, que é apenas dos incentivos aos

vendedores, e a facilidade de execução da proposta, devido à existência da equipe de

promotoras.

Figura 16- Selo Technos de qualidade. Fonte: A Autora

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Porém é inevitável pensar no risco de canibalização das outras marcas do Grupo

Technos, Condor e Dumont, que também são suas concorrentes diretas. Outro ponto

negativo é depender em parte de capital humano externo a empresa, no caso os

vendedores das lojas, que mesmos com incentivos, podem não aderir a proposta

como desejado.

Figura 17 – Arte do display expositor de relógios para PDV com o selo Technos de garantia. Fonte: Equipe de Marketing da marca

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CONCLUSÃO

O estudo que aqui se encerra visou entender os obstáculos que impedem a marca

Allora de aumentar suas vendas. É possível concluir que a organização estudada não

investe no potencial de crescimento da marca Allora nesse momento, pois lhe dedica

um orçamento modesto para o seu marketing.

As análises elaboradas deixaram claro que a marca pode aumentar sua receita

através da implementação das diretrizes citadas, por três principais razões.

Primeiramente, o marketing de Allora é escasso no meio de comunicação mais usado

por seu mercado-alvo, a Internet. Portanto, deve investir fortemente em mídia online

para aumentar o alcance da marca.

Além disso, seu brand awareness é extremamente baixo e por isso não participa do

processo de compra de boa parte de seu mercado-alvo, que no Brasil é estimado em

aproximadamente vinte milhões de mulheres.

Finalmente, se mostrou interessante associar a marca ao mundo da moda, não só

para aumentar seu brand awareness, mas também para popularizar a ideia de relógios

como acessórios. Isso será fundamental para o crescimento da marca, visto que seus

concorrentes são muito mais conhecidos no seu mercado-alvo, como pôde ser

comprovado pela pesquisa exploratória.

Isto posto, espera-se que as diretrizes de marketing formuladas nesse estudo sirvam

de inspiração para a marca superar seus obstáculos e melhorar seus resultados

financeiros.

Como sugestão de próximos passos desse estudo, recomenda-se a complementação

o plano de marketing, através da análise de custos, possíveis blogs e sites de revistas

interessados e marcas de roupa que aceitassem uma parceria. Também pode-se

analisar outras marcas do Grupo Technos.

A autora considera que esse projeto será útil e significativo para o meio acadêmico

visto que mostrou como ferramentas básicas de estratégia e marketing podem ser

aplicadas para identificar problemas e propor melhorias para uma marca ou

organização.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARNEY, J. B., 1995, “Looking inside for Competitive Advantage”. Academy of Management Executive, v. 9, n. 4. BARREDAA, A. A., BILGIHANB, A., NUSAIRD, K., et al., 2015, “Generating brand awareness in Online Social Networks”, Computers in Human Behavior, v. 50, n. 9, pp. 600-609. BRITO, Renata Peregrino de, BRITO, L. A. Ledur, 2012, “Vantagem Competitiva e sua Relação com o Desempenho – uma Abordagem Baseada em Valor”, RAC, v.16, n. 3, art. 2, pp. 360-380. CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão, 2003, “Planejamento Estratégico Fundamentos e Aplicações”. 12. ed., Rio de Janeiro: Elsevier. COELHO, José Castro, CORREIA, Vitor Ramos, 1998, “Manual de Introdução ao Marketing”, 1. ed. Lisboa: Praeducar. COURT, D., ELZINGA, D., MULDER, S, et al., 2009, “The Consumer Decision Journey”, McKinsey Quarterly, Junho de 2009. Disponível em: <http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey>. Acesso em: 14/11/2015. GHEMAWAT, Pankaj, 2012, “A Estratégia e o Cenário dos Negócios”. 3. Ed. Brasil: Bookman. KOTLER, Philip, 2000, “Administração de marketing: a edição do novo milênio”. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall. KOTLER, Phillip, KELLER, Kevin Lane, 2006, “Administração de marketing”. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall. MCCARTHY, E. Jerome, 1996, “Basic marketing: a managerial approach”. 12. ed. Irwin: Homewood. MODERNO, C., “Mecanismos psicológicos da publicidade e do marketing”, 2000. Disponível em: <http://www.ipv.pt/millenium/20_pers11.htm>. Acesso em: 12/04/2016. PORTER, Michael E., 1990, “Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior”. 27. ed., Rio de Janeiro: Campus. PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, Venkat, 2004, “O Futuro da Competição – Como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes”. Rio de Janeiro: Elsevier. RUMELT, Richard P., 2011, “Estratégia Boa, Estratégia Ruim”, 1. ed., Brasil, Elsevier Editora. SILVA NETO, Nivaldo de Barros e, 2009, Assegurando adequação estratégica do trade marketing: foco em empresas de bens de consumo. Dissertação de M. Sc. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

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Agência Nacional de Telecomunicações, ANATEL. “Brasil registra 253,41 milhões de acessos em junho” Disponível em: <http://www.anatel.gov.br/dados/index. php/destaque-1/283-movel-acessos-maio.> Acesso em: 26/08/2016 D24AM, Rede Diário de Comunicação, “Technos compra rival Dumont por R$ 182 milhões”. Disponível em: <http://new.d24am.com/noticias/economia/technos-compra-rival-dumont-por-r-182-milhes/83030>. Acesso em: 13/05/2016. Grupo Technos – Technos da Amazônia Indústria e Comércio S.A. Disponível em: <http://www.grupotechnos.com.br/>. Acesso em: 04/09/2016. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>. Acesso em: 26/06/2016. Jornal Valor Econômico. (Disponível em: <http://sinttelpb.com.br/nova-estratificacao-de-renda-da-populacao-brasileira/>. Acesso em: 26/06/2016 RaoSoft, Inc. Disponível em: <http://www.raosoft.com/samplesize.html>. Acesso em: 01/08/2016. Copernicus Marketing Consulting, “Tracking do Consumidor: 2ª Onda”. Pesquisa encomendada pelo Grupo Technos, Brasil, 2014.

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APÊNDICE

Apêndice A – pesquisa exploratória

Pesquisa de Projeto de Graduação - Uso de relógios Olá, sou aluna do 11º período de Engenharia de Produção e estou fazendo meu projeto de graduação sobre o mercado de relógios e conhecimento de marca. Muito obrigada pela sua ajuda!

SEÇÃO A – PERGUNTAS INICIAIS 1) Qual sua idade?

Menos de 18 Entre 18 e 25 Entre 25 e 30 Entre 30 e 40 Entre 40 e 50 Mais de 50

2) Onde você mora?

Zona Norte Zona Sul Zona Oeste Baixada Fluminense Região Serrana Grande Niterói Centro

3) Qual seu sexo?

Feminino Masculino

4) Você usa relógios?

Sim, sempre Apenas em ocasiões especiais Nunca

SEÇÃO B – USO RELÓGIOS 5) Quanto costuma gastar na compra de um relógio?

Menos de R$ 100,00 De R$ 100 a 250 De R$ 250 a 500 De R$ 500 a 750 De R$ 750 a 1000 Mais de R$ 1000

6) Escolha o(s) fator(es) que te influenciam na escolha de um relógio

Cor Modelo Tamanho da caixa Mini (até 30 mm de diâmetro) Tamanho da caixa Média (até 38 mm de diâmetro) Tamanho da caixa Grande (mais de 38 mm de diâmetro) Estilo Qualidade do material

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Marca Preço

7) Caso esteja em dúvida entre dois relógios esteticamente parecidos e com a mesma qualidade percebida, qual você irá preferir?

Marca mais conhecida Mais barato

8) Você conhece a marca Technos? Sim Não Caso conheça, que nota dá para a marca? 0 - 5

9) Você conhece a marca Allora?

Sim Não Caso conheça, que nota dá para a marca? 0 - 5

SEÇÃO C - NÃO USO RELÓGIOS

10) Você costuma usar outros acessórios (pulseiras, colares e brincos)?

Sim Não

11) Em caso positivo, já considerou o relógio como um acessório ou o vê. apenas como um objeto para ver as horas?

Vejo como acessório Vejo apenas como objeto para ver as horas Qual o principal motivo para nunca ter usado * São caros demais Não combinam comigo Não os vejo como acessório de moda Não tem utilidade prática, visto que uso o celular para ver as horas. Medo de assaltos

12) Qual o principal motivo para nunca ter usado relógios?

São caros demais Não combinam comigo Não os vejo como acessório de moda Não tem utilidade prática, visto que uso o celular para ver as horas. Medo de assaltos

SEÇÃO D – TODOS OS ENTREVISTADOS 13) Quais dessas marcas você conhece (como marca de relógios)?

Lince Champion Mondaine Cosmos Casio Dumont Euro Condor Mormaii Timex

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Puma Adidas Fossil Michael Kors Calvin Klein

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