DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ÁGIL: AÇÕES …

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

ÁGIL: AÇÕES COMPLEMENTARES

UTILIZADAS EM SEU

GERENCIAMENTO

Claudia Ravaglia

[email protected]

Mirian Méxas

[email protected]

kleber da nunes

[email protected]

As empresas de tecnologia da informação precisam ser cada vez mais

competitivas para acompanharem a velocidade das mudanças e a

evolução das novas técnicas e metodologias, sendo o método ágil

muito utilizado atualmente por estas empresas com o objetivo de

alcançar a qualidade e velocidade desejados. Deste modo, através de

uma pesquisa exploratória, foram selecionados 18 artigos, sobre a

utilização de metodologias ágeis para o desenvolvimento de projetos

de software, com o objetivo de identificar se a metodologia ágil era

suficiente nas ações de gerenciamento do projeto. Durante a leitura

desses artigos, buscou-se identificar quais são os métodos ágeis mais

utilizados, seus pontos positivos e negativos e se existe necessidade de

adoção de ações complementares. Assim, foi identificado o Scrum

como método mais citado, onde vários pontos positivos foram

apontados, entretanto, outros métodos / frameworks tradicionais

também foram utilizados como forma de complementação às ações de

gerenciamento. A presente pesquisa visa contribuir para a avaliação

por parte de empresas que estejam se iniciando na adoção de métodos

ágeis para seus processos de desenvolvimento de software, bem como,

indicar as recomendações dos que já trilharam esse caminho,

possibilitando a redução do ciclo de implantação.

Palavras-chave: Métodos ágeis, Desenvolvimento de Software,

Gerenciamento de projetos

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.


Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018. .

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1. Introdução

Todo projeto tem o mesmo objetivo: ser concluído no prazo, dentro do orçamento previsto,

atender ao que foi solicitado, preferencialmente sem estresse para o cliente e a equipe, gerar

valor para o negócio e aprendizado para os próximos projetos com novos desafios e novos

requisitos.

Não existe uma forma certa de gerenciamento e controle para alcançar o sucesso do projeto,

cada projeto é único e precisa de constante adaptação e velocidade nas mudanças, para tanto,

é aconselhável que o método se adapte ao projeto conforme Angelo e Lukosevicius (2016).

A evolução do mercado de tecnologia da informação (TI) é muito rápida e cada vez mais

exigente em relação às práticas adotadas pelas empresas para alcançar seus objetivos. Dentro

deste contexto surgem os métodos ágeis que têm sido apontados como alternativa para

promover melhorias nas atividades de trabalho para gestão de projetos de desenvolvimento de

software, com ganhos na velocidade de desenvolvimento, redução dos erros e participação e

comprometimento do cliente (HIRANABE, 2008).

Sendo assim, entender os riscos e problemas ao se utilizar as metodologias ágeis, e quando

estas devem ser adotadas nas empresas de desenvolvimento de software, é fundamental para

garantir o sucesso de sua utilização (SHEFFIELD; LEMÉTAYER, 2013). Já que, se não

forem utilizados corretamente, poderão gerar problemas ao invés de soluções.

1.1. Formulação da situação problema

Para o gerenciamento dos projetos de desenvolvimento de software, existem duas grandes

vertentes, os princípios clássicos de gerenciamento de projetos e os métodos ágeis de

desenvolvimento, compartilhando os mesmos objetivos: concluir projeto com a qualidade

prometida, no prazo acordado, otimizando os recursos agregados. O desafio está em escolher,

adaptar e associar estas abordagens de forma a alcançar a excelência na execução do projeto

(VARGAS, 2016). Existem muitos processos em ambas as metodologias que podem agregar

valor ao resultado final de um projeto.



3

Desta forma, existe a necessidade de analisar as metodologias ágeis utilizadas por empresas

de tecnologia de gerenciamento de desenvolvimento de software, visando identificar as

práticas fundamentais de gerenciamento para a sobrevivência das organizações no mercado.

1.2. Objetivo geral

Focando no gerenciamento de desenvolvimento de software em projetos ágeis, o objetivo

desta pesquisa é identificar na literatura, quais métodos / frameworks ágeis mais utilizados, os

pontos positivos e negativos quando se utiliza metodologia ágil e se estes métodos são

suficientes para o gerenciamento do projeto ou se é necessária a adoção de ações

complementares.

2. Fundamentação teórica

Um projeto é um conjunto de atividades temporárias com datas de início e fim definidas.

Deve ter escopo, recursos e prazos definidos, são realizadas em grupo, destinados a produzir

um produto, serviço ou resultados exclusivos como relatórios ou pesquisas com resultado

único e duradouro. Para ser bem sucedido deve atender ou exceder as expectativas das partes

interessadas (PMI, 2013).

Jordão et al. (2015) destacou a agilidade, inovação e adaptação como fatores críticos de

sucesso no gerenciamento de projetos observando a relevância do acompanhamento constante

dos processos, ao conhecer melhor as atividades realizadas é mais fácil a identificação dos

problemas e suas correções, concluindo que para que os projetos sejam encerrados de forma

satisfatória é preciso atenção e dedicação a atividades críticas como: planejamento,

comunicação, disposição de processos e ferramentas de planejamento e controle,

documentação, treinamentos e gerenciamento adequados das mudanças necessárias ao

projeto.

O gerenciamento de projetos é utilizado em todos os tipos de organização privadas ou

governamentais com ou sem fins lucrativos, e dentro deste contexto, também se encontra o

desenvolvimento de software. Segundo Hirama (2012) a atividade de gerenciamento de

projetos é fundamental para o sucesso de desenvolvimento de software. Esta atividade irá

auxiliar no dimensionamento adequado do projeto, definindo estratégia para atingir os

resultados esperados obedecendo às limitações de custo e prazo.



4

Para o desenvolvimento de um software são necessárias técnicas, tecnologias, práticas de

gerenciamento e ter qualidade. Todas estas necessidades formaram a área da computação

denominada Engenharia de Software. A Engenharia de Software define três itens básicos para

desenvolvimento de um software com qualidade: produtos entregues no prazo e atendendo ao

orçamento, requisitos do cliente atendidos e deve ter fácil usabilidade (PINTO;

VASCONCELOS; LEZANA, 2014).

A definição das fases do ciclo de vida do projeto possibilita períodos planejados de avaliação

e de tomada de decisões e permite planejar o projeto, incluindo marcos importante para o

controle e revisões. Existem alguns modelos de ciclo de vida disponíveis, cada um com fluxos

distintos, porém todos realizam as atividades genéricas fundamentais: Comunicação,

planejamento, modelagem, construção e entrega. Para o MPS-BR (2016) a escolha de um

modelo irá depender das características do projeto, sendo importante conhecer alguns

modelos de ciclo de vida e quando devem ser utilizados. ISO (2008) cita exemplos dos

principais modelos: cascata, incremental, prototipação e espiral.

Tudo pode mudar ao longo da vida, este princípio não seria diferente no ciclo de vida de um

software, portanto os requisitos podem mudar. É um equívoco imaginar que quanto mais

detalhado a especificação do requisito for, será melhor. Ao detalhar demais uma especificação

além de torná-la muito onerosa pode levar a paralisação do projeto (VAZQUEZ; SIMÕES,

2016). Mudanças são inevitáveis e podem surgir a partir de diferentes fatores: como a

mudança de estratégia da organização, alteração nas normas regulatórias, exigência do cliente,

uma nova ideia.

O desenvolvimento ágil foi criado com base nos conceitos do Manifesto Ágil. De acordo com

Beck et al. (2001), que valorizava o indivíduo e interações, o software em funcionamento, a

colaboração com o cliente e as mudanças.

Existem diferentes modelos de processos ágeis e muitas semelhanças em suas abordagens,

onde misturam conceitos de engenharia de software, porém todos satisfazem aos princípios do

manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, sendo os mais comuns: eXtreme



5

Programming (XP); Scrum; Desenvolvimento Adaptativo de Software (DAS); Dynamic

System Development Method (DSDM) - Método de Desenvolvimento Dinâmico de Sistemas;

Crystal; Feature Driven Development (FDD) - Desenvolvimento Guiado por Funcionalidades;

Lean Software Development (LSD); Kanban (AMARAL et al., 2011).

Segundo Dingsøyr et al. (2017), a participação do cliente, indispensável nos métodos ágeis, é

considerada um desafio nos esforços de desenvolvimento de sistemas grandes e o risco de

falha aumenta, devido ao grande número de stakeholders, desta forma, é preciso estabelecer

um entendimento comum entre todos os representantes dos clientes, além disso, quando os

diferentes grupos de stakeholders têm prioridades diferentes, é necessário um diálogo aberto e

transparente e uma comunicação cruzada entre os grupos.

Selecionar o que melhor se adapta ao seu programa depende de muitos fatores, tais como:

tamanho da equipe, criticidade dos defeitos, capacidade de receber dos usuários interações /

feedback, expectativas dos clientes, orçamento, cronograma e escalabilidade dos requisitos.

Como esses fatores são diferentes de programa para programa, não devem ser utilizadas

sempre as mesmas estratégias (SURDU; PARSONS, 2006). Assim, a revisão de falhas e

sucessos, as lições aprendidas em projetos de desenvolvimento ágeis, pode ajudar na

identificação dos possíveis fatores críticos de sucesso, já que a compreensão das falhas e

ações bem sucedidas podem contribuir para a melhoria da qualidade dos projetos (CHOW;

CAO, 2008).

Em recente publicação do Guia PMBOK 6ª Edição, deve-se destaque especial para a criação

de um guia específico associando o PMBOK as práticas ágeis, o Agile Practice Guide PMI

(2017), onde diretrizes de gerenciamento do PMI são combinadas a estas práticas ágeis,

evidenciando a importância que o desenvolvimento ágil vem alcançando. Faz parte do escopo

deste guia: cobrir as abordagens ágeis mais populares e mapear o ágil para o PMBOK. O

objetivo é obter o melhor resultado independentemente do método utilizado.

3. Método de pesquisa

Foi realizada uma análise exploratória através de um levantamento bibliográfico, sendo

adotado o procedimento reportado por Méxas, Costa e Quelhas (2013), utilizando o portal de



6

periódicos da CAPES, através de busca nas seguintes bases mais relevantes e de notória

importância na difusão do conhecimento científico disponíveis no portal: SCOPUS e Web of

Science.

Foi realizada busca por artigos utilizando os critérios "Agile Methods", "software

development" e "Project Management", retornando um total de 61 artigos, dentre os quais

nove foram descartadas por duplicidade. Após leitura dos títulos e abstracts, foram

selecionados 18 artigos, que apresentaram aderência ao estudo.

4. Análise dos resultados do levantamento bibliográfico

Utilizando como base os 18 artigos selecionados, foram elaborados os quadros com os

achados: métodos adotados Gráfico 1 e Quadro 1; Pontos positivos, negativos e de atenção

Quadro 2 e no Quadro 3, as ações complementares necessárias durante a execução dos

projetos.

No Quadro 1 e Gráfico 1, pode-se observar que entre as metodologias ágeis declaradas, a mais

utilizada é o Scrum e geralmente o processo de desenvolvimento de software é

complementado por uma metodologia / framework de gerenciamento tradicional.

Gráfico 1 - Métodos / Frameworks Ágeis

Fonte: Elaboração própria



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Quadro 1 - Métodos / Frameworks identificados

Outros Métodos/

Frameworks não

declarados

Referência Scrum Kanban SAFe XP Outros CMMI PMBOK PRINCE2 UML UP COBIT Outros Outros

Al-Sakkaf, Hashim e

Omar (2017)

- - - - - - - - - - - - 1

Dingsøyr et al. (2017) - - - - 1 - - - - - - 1 -

Kulkarni et al. (2017) - - - - 1 - - - - - - 1 -

Al-Aidaros e Omar

(2017)

1 1 - - - - - - - - - - -

Farid, Abd Elghany e

Helmy (2016)

1 - - - - 1 - - - - - - -

Nuottila, Aaltonen e

Kujala (2016)

1 - - - 1 - - - - - - 1 -

Tripp, Riemenschneider

e Thatcher (2016)

- - - - - - - - - - - - 1

Vargas, L. M. (2016) 1 - - - - - 1 1 - - - - -

Laanti (2014) - - 1 - - - - - - - - - -

Bowen et al. (2014) - - - - 1 - - - - - - 1 -

Sundararajan, Bhasi e

Vijayaraghavan (2014)

1 - - - 1 1 - - 1 - - 1 -

Papatheocharous e

Andreou (2014)

- - - - - - - - - - - - -

Wautelet e Kolp (2012) - - - - - - - - - 1 - - 1

Mahnic e Zabkar (2012) 1 - - - - 1 - - - - 1 - -

Sutharshan (2011) - - - - - - - - - - - - 1

Lee e Yong (2010) 1 - - 1 1 - - - - - - 1 -

Chow e Cao (2008) - - - - - - - - - - - - 1

Surdu e Parsons (2006) - - - 1 1 1 - - - - - 1 -

Total 7 1 1 2 7 4 1 1 1 1 1 7 5

Métodos/Frameworks de

Gerenciamento Agéis

Métodos/Frameworks de Gerenciamento Tradicionais


No Quadro 2 foram levantados os principais pontos positivos que estão relacionados às

práticas codependentes, onde, a flexibilidade dos métodos ágeis é combinada aos métodos

tradicionais, visando garantir a satisfação e a expectativa do software produzido ao cliente. O

ambiente aberto e participativo adotado pelos métodos ágeis favorece a criação do

conhecimento tácito e a formação da cultura organizacional. A satisfação da equipe gera

qualidade e afeta o desempenho do software produzido. Outros fatores também geram

qualidade como: especificação, cronograma, trabalho em equipe, colaboração do cliente,

identificação dos desafios / riscos, feedback, formação da base de conhecimento, velocidade,

flexibilidade nos processos e mudanças de requisitos, simplicidade, padronização, autonomia

das equipes, automação, prevenção de problemas, espaço de trabalho aberto, medição,

estratégias de entregas, integração e testes.

Porém deve-se considerar que nem todas as práticas ágeis precisam ser implementadas,

podendo demandar muitos recursos desnecessários ou que produzam poucos resultados. Os

métodos ágeis precisam de adaptação, em especial nos grandes projetos envolvendo equipes



8

multidisciplinares. As falhas dos projetos de desenvolvimento de software foram associadas à

falta de monitoramento, portanto, este é essencial para garantir a qualidade. Outros pontos

também precisam de atenção como: documentação, treinamento, experiência e compromisso,

comunicação e envolvimento dos Stakeholders, com atenção as suas diferenças culturais,

arquitetura e design do software, integração do sistema e segurança.

Quadro 2 - Pontos de atenção, positivos e negativos identificados



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Referência Pontos Positivos Pontos Negativos Pontos de Atenção

Al-Sakkaf, Hashim e

Omar (2017)

Identificação de grupos de práticas

codependentes, sendo identificados

quatro: Gerenciamento de projetos;

Garantia da qualidade; Comunicação da

equipe; Grupos incrementais e iterativos.

Visando a maximização dos resultados .

A adoção completa do método ágil pode

ser um excesso ou demandar muitos

recursos

Dingsøyr et al.

(2017)

Utilização de combinação de métodos

ágeis e tradicionais.

Envolvimento do cliente e equipes garantiu

o desenvolvimento do software em

conformidade com as expectativas do

negócio.

A utilização de ambiente aberto e reuniões

informais favoreceu o compartilhamento

do conhecimento e a formação da cultura

organizacional.

Na adoção do método ágil no projeto foi

identificado problema de comunicação

entre as novas áreas de comunicação e

coordenação.

Os métodos ágeis precisam ser adaptados

a grande projetos.

É necessário Identificar a necessidade de

compreensão de como as metodologias

ágeis afetam os projetos arquitetônicos em

sistemas complexos.

Identificação da necessidade de

monitoramento da qualidade.

Identificação de divergencia de opiniões

sobre a importância das diferentes fases

do projeto.

Kulkarni et al. (2017) Identificação das práticas ágil que afetam

o desempenho do desenvolvimento de

software : Especificação, Cronograma,

Trabalho em equipe, Colaboração do

cliente e Desafios / risco.

Al-Aidaros e Omar

(2017)

Identificação da flexibilidade dos métodos

ágeis.

Identificação da necessidade de

monitoramento, já que as falhas dos

projetos estão relacionadas a falta de

monitoramento.


Helmy (2016)

Identificação de que a combinação das

práticas ágeis e CMMI podem ser gerar

benefícios para o projeto de

desenvolvimento de software. Sendo

apontado como melhores práticas: Sprint

Planning, reunião diária, sprint

retrospectiva, planejamento de lançamento

e product backlog.

Identificação de que os métodos ágeis não

passem práticas para atender ao CMMI

nível 4 nos itens de planejamento e

controle do orçamento do projeto, cálculo

dos custos, práticas para gestão de riscos,

planejamento e rastreamento do

gerenciamento de dados e práticas para a

aquisição de produtos de fornecedores.


Kujala (2016)

Identificação dos desafios enfrentados por

uma organização pública para adotar

práticas ágeis sendo agrupados em sete

categorias: Documentação; Educação,

experiência e compromisso; Comunicação

e envolvimento dos Stakeholders ;

Funções nas configurações ágeis;

Localização das equipes ágeis; Legislação;

Complexidade da arquitetura de software

e integração de sistemas.

Tripp,

Riemenschneider e

Thatcher (2016)

A pesquisa relacionou a satisfação no

trabalho com métodos ágeis, sendo

identificadas cinco características que

influenciam a percepção dos

trabalhadores: Significado da tarefa;

Identidade da tarefa; Variedade de

habilidades; Autonomia do trabalho; e

Feedback, porém apenas a autonomia e o

feedback estão relacionado ao

gerenciamento de projeto ágil.

A satisfação do trabalho aumenta quando

são combinadas práticas de gerenciamento

de projeto ágil e práticas de

desenvolvimento ágil.

Pontos Identificados nas Pesquisas Realizadas




10

Quadro 2 (continuação) - Pontos de atenção, positivos e negativos identificados



11

Vargas, L. M. (2016) Identificação da importância do método

ágil ser parte integrante da cultura

organizacional. O seu gerenciamento pode

ser realizado utilizando os princípios dos

métodos de gestão de projetos como o

PMBOK e PRINCE2 gerando mais

qualidade ao projeto.

Laanti (2014) Identificação de 21 princípios que

deveriam ser utilizados com o SAFe para

gerar agilidade. Destacando-se o

feedback que gera satisfação, base de

conhecimento e determina a frequência

das entregas, velocidade, simplicidade,

padronização, automação e prevenção de

problemas.

Bowen et al. (2014) Identificado que o programador tem

melhor orientação e os testes são mais

adequados quando o ágil é combinado

com técnicas formais de especificação.

Identificado que quando o fator segurança

é importante, o desenvolvimento ágil pode

ser uma ameaça.

Sundararajan, Bhasi

e Vijayaraghavan

(2014)

Identificado que é possível executar

projetos ágeis com equipes

geograficamente distribuídas utilizando o

gerenciando de riscos com processos do

CMMI e UML.

Papatheocharous e

Andreou (2014)

Identificado que principais benefícios da

metodologia ágeis são a velocidade e a

capacidade de gerenciar e priorizar

mudanças de requisitos

Identificado que os motivos que geraram

falhas nos projetos ágeis estão

relacionados com a falta de conhecimento

ou experiência com abordagens ágeis e a

resistência à mudança dos métodos de

desenvolvimento tradicionais para o ágil

Identificado que apenas metade das

equipes que utilizam metodologias ágeis

seguem algum padrão o que pode gerar

falta de padronização / normalização nas

equipes ágeis

Wautelet e Kolp

(2012)

Os gerentes de projetos de software

devem estar capacitados e possuir

habilidades de gerenciamento

planejamento, custo, tempo, recursos,

riscos e qualidade.

Mahnic e Zabkar

(2012)

Identificado grande vantagem ao realizar

medições em projetos de softwares

baseados em Scrum utilizando processos

de medição do CMMI e modelo COBIT.

A realização de medições não deve gerar

trabalho adicional ao projeto.

Sutharshan (2011) Os atributos culturais pode gerar impacto

na implementação da metodologia ágil.

Lee e Yong (2010) Identificação das melhores práticas para

apoiar o gerenciamento de projetos ágil

distribuído: Flexibilidade do processo;

Empoderamento; Espaços de trabalho

compartilhados; Conferência; e Coaching.

Problemas identificados: Falta de

planejamento e comunicação entre a

equipe.

Equipes inexperientes.

Gerente de projeto local responsável por

múltiplas funções

Identificado que em equipes distribuídas as

diferenças culturais e linguísticas podem

gerar problemas de relacionada à

comunicação e à confiança

Chow e Cao (2008) Utilizando as dimensões: Qualidade,

Escopo, Tempo e Custo, foi Identificado

os fatores críticos de sucesso para

projetos de desenvolvimento de software

ágil: Estratégia de entrega, Técnicas de

engenharia de software ágil e Capacidade

de equipe.

Outros fatores podem ser considerados

críticos, porém não atendem a todas as

dimensões: Processo de gerenciamento de

projetos ágil, ambiente de equipe ágil

amigável e um forte envolvimento do

cliente.

Surdu e Parsons

(2006)

Identificação de três fatores que

contribuíram para o sucesso do gerente do

projeto que utilizou técnicas ágeis e

tradicionais: o envolvimento da equipe no

processo de desenvolvimento; a

flexibilidade para estabelecer processos de

desenvolvimento, integração e teste a

partir das melhores práticas do setor e

pessoas tecnicamente qualificadas.



12




13

Foram identificadas também as ações complementares adotadas no gerenciamento de

desenvolvimento de software ágil, representadas no Quadro 3. As principais ações

necessárias para o bom andamento do projeto foram: monitoramento, planejamento, gestão de

risco, controle orçamentário e análise de custos, documentação e processo para gerenciamento

de configuração, definição de processos para aquisição e de contratação de fornecedores,

definição e inclusão de novos papéis de gerenciamento, treinamentos, design e projetos de

arquitetura, processos de teste, integração e aceitação, controle de mudanças, especificação.

Algumas das ações complementares não estavam ligadas ao objetivo do projeto em si, mas em

sua maioria visavam auxiliar na correção dos processos em pontos especificados, conforme

detalhado no Quadro 3.

Quadro 3 - Ações complementares identificadas



14

Referência Ações Complementares Qual Objetivo da ação complementar

Kulkarni et al. (2017) Integração dos processos de desenvolvimento

entre as equipes de metodologias de

desenvolvimento tradicionais e as equipes

ágeis.

Avaliar como as prãticas ãgeis afetam o

desempenho do projeto

Al-Aidaros e Omar

(2017)

Monitoramento Suprir as falhas nos projetos causados pela

falta de monitoramento, comunicação deficiente

e falta de relatório sobre o status do projeto.


Helmy (2016)

Planejamento

Controle orçamentário

Gestão de riscos

Gerenciamento de dados

Processo de aquisição de produtos de

fornecedores.

Atender ao CMMI nível 4


Kujala (2016)

Incluído as figuras de gerente de projeto

administrativo e proprietário de produtos TIC

Documentação

Treinamento formal e informal nas práticas e

valores ágeis

Arquitetura de software e integração de

sistemas

Gerenciar planejamento, questões técnicas e

requisitos.

Equilíbrar a documentação formal e

comunicação informal

Motivação e comprometimento da equipe

Integrar a arquitetura de software dos vários

sistemas existentes.

Vargas, L. M. (2016) Utilização de práticas compatíveis com a

filosofia da organização (Planejamento,

documentação, escopo definido e aprovado

pelo cliente, critérios de aceitação, controle de

mudanças, análise de custo, gestão de risco)

Equilíbrar o Scrum com os métodos de gestão

de projetos: PMBOK e/ou PRINCE2

Laanti (2014) Lista com 21 princípios Construir agilidade

Bowen et al. (2014) Especificações Orientar o programador e auxiliar os testes.

Pontos Identificados nas Pesquisas Realizadas


Quadro 3 (continuação) - Ações complementares identificadas



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Sundararajan, Bhasi

e Vijayaraghavan

(2014)

Sprint zero, prova de conceito, processos e

procedimentos de teste, testes por unidade e

testes finais.

Definição na inicialização do projeto de:

Requisitos do negócio e funcionalidades,

arquitetura do sistema, design do banco de

dados, interfaces e critérios de aceitação.

Papéis definidos e combinação de estrutura

plana e estrutura hierárquica

Importância ao Desempenho individual

Documentação utilizando repositório

centralizado

Treinamentos

Gerenciamento dos riscos: identificar, avaliar e

controlar

Mahnic e Zabkar

(2012)

Monitoramento de: quantidade do trabalho,

desempenho e custo

Gerar aprendizagem com os ciclos anteriores

proporcionando melhoria nas estimativas

Sutharshan (2011) Relacionar os fatores humanos e diferenças

culturais dos stakeholders aos princípios do

método ágil.

Auxiliar a adequação do trabalho com equipe

de projeto multicultural para potencializar o

sucesso do projeto.

Lee e Yong (2010) Sprint Zero

Criados os papeis de Scrum Master

internacional e os Scrum Masters locais

Coletar dados e consolidar o conhecimento

(visão, estratégia e escopo)

Defender os valores ágeis e proteger a equipe

de interferências externas.

Surdu e Parsons

(2006)

Documentação dos processos e resultados:

artefatos sobre a adesão dos desenvolvedores,

pastas de desenvolvimento de software on-line,

ferramentas de rastreamento, relatórios de

problemas, defeitos, avaliações de pares e

riscos

Atender ao CMMI nível 5


5. Conclusão

Nos trabalhos levantados que fazem parte do corpo dessa pesquisa foi identificado que todos

os projetos obtiveram êxito, e que os métodos ágeis adotados de forma pura ou os híbridos

identificaram resultados satisfatórios.

Na pesquisa, pôde ser observado que, entre os métodos ágeis declarados, o Scrum foi o mais

citado, entretanto, vários outros métodos / frameworks tradicionais foram utilizados para

complementar as ações de gerenciamento do projeto.

Diversos pontos positivos foram citados na utilização de gerenciamento ágil, podendo ser

destacado: a flexibilidade, o envolvimento e colaboração do cliente, ambiente aberto e as

reuniões informais, autonomia e feedback, velocidade, simplicidade, prevenção de problemas,



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aceitar e administrar as mudanças de requisitos, a utilização do método ágil em projetos

distribuídos, integração e testes.

Poucos foram os pontos negativos, que se confundiram com os pontos de atenção e citaram

problemas com o planejamento e monitoramento, comunicação, necessidade do projeto de

design e arquitetura, necessidade de documentação, atenção às diferenças culturais

experiência, compromisso e capacitação da equipe.

As ações complementares foram adotadas para suprir falhas nos projetos e necessidades das

empresas, destacando-se processos de monitoramento, planejamento, gestão de risco,

documentação, projetos de design e arquitetura, controles de mudanças, rastreabilidade e

registro das aprovações dos clientes, processos de testes, controle dos custos, adequação dos

trabalhos as diferenças culturais e utilização de ferramentas para controle e agilidade dos

processos.

A diversidade de métodos adotados pelas empresas reforça a necessidade de se estabelecer

uma proposta de diretrizes, um guia de apoio a um processo de gerenciamento de

desenvolvimento ágil. Sendo assim, como proposta de futuras pesquisas, sugere-se uma

pesquisa de campo com profissionais de TI, visando propor diretrizes de gerenciamento de

projetos de desenvolvimento de software que utilizem metodologias ágeis.

REFERÊNCIAS

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AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento Ágil de Projetos: Aplicação em produtos inovadores. São Paulo:

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https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-85020803914&partnerID=40&md5=b3cd49a886512bff887a56e6321d4c04



17

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