Desenvolvimento Gerencial e liDerança

2015

Desenvolvimento Gerencial e liDerança

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Copyright © UNIASSELVI 2015

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

658.4092M379d Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa

Desenvolvimento gerencial e liderança/ Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins. Indaial : UNIASSELVI, 2015. 172 p. : il.

ISBN 978-85-7830-920-6

1. Liderança executiva. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

Impresso por:

III

apresentaçãoOlá Acadêmicos(as)! Sou a professora Daniele, formada em

Administração, especialista em MBA Executivo em Gestão empresarial e Mestre em Administração com linha de pesquisa em Estratégia e Organizações. Sou professora no curso de Administração e Coordenadora de Curso EaD.

Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança alguns questionamentos nos surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento ocorre? Em quais condições? E em qual estrutura organizacional?

Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros questionamentos acerca destes conceitos. Para tanto, precisamos entender como as mudanças, que ocorrem tanto no ambiente interno (organização) quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a gestão nas organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior, e seu impacto nas organizações também é mais incisivo.

Dentro desse contexto, o papel do gestor é extremamente importante. É ele o responsável por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles humanos, tecnológicos, matéria-prima, informações, entre outros. Assim, o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para que os resultados das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, as pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu papel na organização de modo eficiente e eficaz.

Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, compreender os impactos da mudança para a organização, minimizar as possíveis perdas e gerenciar os resultados.

Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno de Estudos está organizado em três unidades didáticas: (1) Gestão, ambiente e decisão; (2) Prática gerencial e teorias motivacionais; (3) Liderança nas organizações.

Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente e o papel das organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as organizações interagem diretamente com o meio, elas retiram recursos deste e devolvem produtos e serviços que, por sua vez, também influenciam o meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento e da informação e seu impacto na tomada de decisão.

IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

Na Unidade 2 discorreremos sobre as práticas gerenciais. Habilidades do Gestor e a gestão do tempo e a prática de uma reunião. Falaremos, também, das teorias motivacionais. E em nossa terceira Unidade, abordamos os conceitos de liderança. Relação da liderança com a estratégia e competitividade e os novos caminhos da liderança.

Espero que você encontre, neste caderno, um caminho para aumentar seus conhecimentos e que seja de serventia para sua vida profissional.

Bons estudos!


V

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code, que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!

UNI

VII

UNIDADE 1 – GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO ...................................................................... 1

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM ................................................................... 31 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 32 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR ........................................... 33 CONHECIMENTO E GESTÃO ...................................................................................................... 44 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL .......................................................................................... 10 4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 115 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM........................................................................................... 15

5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE .............................................. 185.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE .................................... 18

6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 19RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 22AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 23

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO ............................................................................. 251 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 252 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS .................................................................... 253 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..................... 274 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS ..................................................... 29

4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO .................................................................................. 314.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA...................................................................................... 344.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO .................................................................................. 354.4 AMBIENTE GLOBAL .................................................................................................................. 36

RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 38AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 39

TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL .................................................................... 411 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 412 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO ................................................................................... 413 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO .................................................................................... 434 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO ............................................................... 455 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO ......................................................................................... 476 ESTILOS DE DECISÃO ................................................................................................................... 497 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO .......................................................................................... 508 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 529 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL ........................ 5410 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................................... 56

10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ....................................................................... 5810.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO .................................................................................. 5910.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO .................................................................................. 59

sumário

VIII


UNIDADE 2 – A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS .................. 65

TÓPICO 1 – HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL .................. 671 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 672 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES ......... 673 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE ................................................................... 72LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 74RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 81AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 82

TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO ............................................................................... 831 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 832 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL ....................................... 833 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO ................................................................................... 854 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO .................................................................................................. 86

4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO ...................................................................................... 884.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO ................................................................................... 904.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO .................................................... 91


TÓPICO 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA ..................................................................................................................... 951 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 952 A MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................. 953 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .............................................................. 994 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG ................. 1015 TEORIA X E Y DE MCGREGOR .................................................................................................... 1026 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ....................................................................................... 105

6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND .................................................. 1056.2 TEORIA DO REFORÇO ............................................................................................................... 1066.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ................................................................. 1076.4 TEORIA DA EQUIDADE ............................................................................................................ 107

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 108RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 112AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 113

UNIDADE 3 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................. 115

TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA ....................................................... 1171 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1172 LIDERANÇA E PODER .................................................................................................................... 1173 GERENTES E LÍDERES .................................................................................................................... 121RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 124AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 125

IX

TÓPICO 2 – TEORIAS DE LIDERANÇA ........................................................................................ 1271 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1272 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA ....................................................................................... 127

2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS .................................................................................................... 1272.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL ..................................................................................... 1292.3 GRADE DE LIDERANÇA ........................................................................................................... 1332.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ........................................................................................... 1342.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................... 138

LEITUTA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 138RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 142

TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ......... 1491 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1492 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA ........................................................................... 1493 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS ............................ 1524 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO .......................................... 156

4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................................................... 1574.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................... 159

5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA ........................................................................... 161LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 163RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 165AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 166

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 167

1

UNIDADE 1

GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• entender o conceito de gestão e gestor;

•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;

•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;

•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;

•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.

Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO

TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL

3

TÓPICO 1UNIDADE 1

DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL: CONHECIMENTO,

COMUNICAÇÃO E

APRENDIZAGEM

1 INTRODUÇÃONesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao

conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.

2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTORSobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos.

O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto.

Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:

conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...]. Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.

UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO

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3 CONHECIMENTO E GESTÃOO conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado

para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para planejar ou para tomar decisão.

Como podemos entender o conceito de conhecimento?

O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010).

Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras.

E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o ambiente de negócios muda.

Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características. A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído nas nossas mentes.

Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende de quatro aspectos, conforme Figura 1:

TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM

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FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Dimensão OntológicaDimensão Ontológica

Aprender fazendoAprender fazendo

Internalização Combinação

Socialização Externalização

Dimens

ão Epis

temoló

gicaDim

ensão E

pistem

ológica

Con

stru

ção

do C

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stru

ção

do C

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icito

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DiálogoDiálogo

Espiral do Conhecimento

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)

A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.

A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um modo de converter o conhecimento tácito em explícito.

Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.

A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.


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O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências, pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de:

• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar

para trás pressupostos, normas e crenças.• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar

criatividade e inovação.• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes

para o desempenho organizacional.

O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.

FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

InformaçãoCriação de

conhecimentoInovaçãocontínua

Vantagemcompetitiva

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)


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Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos; (5) difusão interativa do conhecimento.

Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.

Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com o uso destes, toma-se uma determinada decisão.

FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO

Construção do conhecimento

Tomada de decisões

Criação de significado

Significados comuns

Correntes de experiência

Novos conhecimentos e capacidades

ComportamentoAdaptativo, orientado

para objetivos

FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)


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Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas a participar mais, a criar e inovar.

Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.

O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos, informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011).

O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações. Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se, principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).


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FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.

Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação, que auxiliam no processo de gestão.

IMPORTANTE

“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 492).

Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento podemos encontrar quatro processos:

1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões tecnológicas e culturais, por exemplo.


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2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica rapidamente.3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior. 4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.

Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante mais um diferencial competitivo.

É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.

4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010).

Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn (2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar e comunicar.

Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para saber ouvir.


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A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.

IMPORTANTE

“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765).

4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns elementos comuns a todas as comunicações.

FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Emissor

Meio

Mensagem

Receptor

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.


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Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada. Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem do emissor.

Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).

Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011) explica que os ruídos na comunicação podem ser:

Decorrentes do emissor:

• Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor irá aperfeiçoá-la.

• Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar a comunicação.

• Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja clara, com timbre e velocidade de voz adequados.

• Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele que está falando e não deixar a mensagem clara.

• Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto, podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está recebendo.

• Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.


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Decorrentes do receptor:

• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser desprezadas.

• Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por algo que a outra pessoa lhe explica.

• Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos atenção no desenvolvimento da mensagem.

• Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam de prestar atenção em partes da mensagem.

• Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou mesmo ameaçados.

• Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta, sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas em quem está ouvindo.

• Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não têm nada para falar, o que pode ser um erro.

• Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências próprias, necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.

• Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.

• Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para se defender ou justificar algo.

Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.

É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo, conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.


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A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010).

Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:

Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar um clima de trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente, este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e estratégias, práticas e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação.

A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de desempenho, informação contábil e financeira.

A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades. Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.

Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas. A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).

A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e, também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros. Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.


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5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEMAntes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional,

precisamos saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve seus conhecimentos, pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo são as pessoas que nela trabalham.

O que é aprendizagem?

Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.

Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa. Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele positivo, negativo, punição e extinção.

No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas, como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário, como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.

A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem, intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).


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Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento, pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.

Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36):

As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.

Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário, as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos, disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.

As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).

Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema específico, sendo criterioso em cada nova situação.

Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.

Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história: conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas responsáveis pela inovação.


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Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus competidores e analisar suas estratégias de mercado.

Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.

Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:

[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas, que vão além das necessidades materiais.

Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio de cinco disciplinas, sendo:

Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.

Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e, muitas vezes, não temos plena consciência disso.

Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim, um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.

Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.

Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes separadas e descontínuas.

Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas, estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também, estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e, com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.


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5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver a criatividade.

A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados.

A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos por outras pessoas.

5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações. Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente e no mercado.

Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas organizações que aprendem assumem diferentes funções:

Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que buscam resultados imediatos.


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Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos organizacionais acima dos pessoais.

Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições e impedimentos.

Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada de decisão. Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.

6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISCom as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam.

E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também, estar cruzando os oceanos.

Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas

capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo e volátil.

Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.


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E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento.

O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-se considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos com deslocamento, entre outros.

Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação, desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contato físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode atrapalhar no andamento dos trabalhos.

Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn (2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais, sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:

As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’, fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que suportem adequadamente o seu ciclo de vida.

As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados. A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o futuro, o que nos reserva?


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FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO

Novos fatores:Externos e Internos

AlteraçõesProfundas

Novas formas deOrganização

• Globalização dos mercados• Novos produtos• Redução do tempo devida• Proliferação tecnológica

• Inovação• Aumento de produtividade• Potenciação das capacidades humanas• Novos processos de negócio

• Redes de empresas• Organização virtual• Empresa virtual•...

FONTE: Azevedo (2000)

Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas, fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade, por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim, segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir as barreiras.

É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características, como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente; configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).

Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para empresas que temos hoje.

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Neste tópico você viu que:

• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada de decisão.

• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da empresa.

• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.

• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento e distribuição.

• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações.

• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver algo.

• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.

• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar e comunicar.

• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor e o feedback.

• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem está sendo enviada.

• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou horizontal.

• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel do gestor no processo de gerar o conhecimento.

2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser compartilhados.

3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e explique três características da informação que a tornam eficiente no processo do conhecimento.

4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma dessas funções.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE

INFLUENCIAM A GESTÃO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃONeste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o

desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.

2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOSEm um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais

vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores, que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os administradores tenham que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.

Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).


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NOTA

“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”. (CHIAVENATO, 2003, p. 475).

FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO


Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:

• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece energia ou informações para que o sistema funcione.

• Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema como um todo.

• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara

as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja

viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.

TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO

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A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003).

O que é ambiente organizacional?

O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:

• Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que, mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos de interesse ou entidades relevantes da organização.

• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no ambiente externo.

Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-la, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.

3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.

Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores,


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é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los, quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não estão dentro do que foi planejado.

DICAS

Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas. Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).

Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de existir de uma organização.

Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções de onde a empresa deseja chegar.

Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).

NOTA

Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo. Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o desempenho esperado.


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Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas, explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:

• Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades da organização.

• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.

• Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.• Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente

em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.• Metas: resultados a serem atingidos.• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos. • Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes

de sua premissa básica. • Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do

planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades. • Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas

responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.

Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.

4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEISQuando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a

organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na organização e que esta reage aos seus estímulos.

Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).


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Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto, dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito. Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades:

1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos. 2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas, experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas segundo suas necessidades e expectativas.3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso, é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja retomado. 4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil, devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso, aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas em que a organização atua.

Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização, que abriu os horizontes de atuação das empresas.

Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos 80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado, o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza.


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Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA; SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da Figura 8:

FIGURA 8 - AMBIENTES ORGANIZACIONAIS

FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-unidade-sobre-as.html> Acesso em: 15 dez. 2012.

4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO

Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar a evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A internet é uma ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência necessária para lidar com ela da forma correta. É um recurso que facilita o acesso aos consumidores e deixa as empresas antenadas com as mudanças no ambiente, uma vez que na internet a notícia é praticamente em tempo real.

Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os sistemas de informação. Estes sistemas oferecem às empresas a oportunidade de criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar

Empresa

AMBIENTE DE TAREFA

AMBIENTE GERAL

Clientes

Variáveis Tecnológicas

Variáveis Econômicas

Variáveis Sociais Variáveis

Ecológicas

Variáveis Demográficas

Variáveis Políticas

Variáveis Legais

Concorrentes Grupos Reguladores

Fornecedores


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os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a tomada de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma entrada em um departamento alimenta todos os outros que dependem desta informação. Assim, este sistema integra a base de dados da empresa com todas as suas interfaces e sistemas produtivos.

Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem principalmente questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e municipal. Decisões do governo são capazes de afetar a vida das organizações no que diz respeito a questões legais, bem como podem ser grandes compradores.

As instituições desempenham papel importante no mercado, pois determinam as regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações das pessoas e das organizações no mercado, fazendo com que o comportamento dessas siga o regramento vindo das instituições. Neste caso, o governo delineia o caminho em que as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais. A legislação envolve aspectos como salários, preços, fusões e aquisições, direito do consumidor, e muitos outros.

Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a prática das organizações, temos:

• A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem como objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições de trabalho, remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os direitos dos trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a ela.

• A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos trabalhadores instituídos na CLT, como também determina os tributos que devem ser recolhidos pela União, estados e municípios e que influenciam questões administrativas e financeiras das empresas.

• O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos consumidores, protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou mesmo quando seus direitos não são respeitados.

Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto Interno Bruto (PIB), flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros, desemprego, entre outros que devem ser considerados, pois cada um pode afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as mesmas alcancem seus objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de compra das pessoas devido à desvalorização da renda, assim, as empresas vendem menos. Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes indicadores, para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis, minimizar as ameaças que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas e aumentar as possibilidades de um planejamento mais sólido, mais consistente. Um exemplo é a mudança que ocorreu no Brasil com os planos econômicos que tinham como objetivo estabilizar a economia e diminuir a inflação, fazendo com que as empresas pudessem crescer tendo um cenário mais estável.


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Outro aspecto importante, relacionado ao fator econômico, é a balança comercial. Esta se refere a todas as importações e exportações que o Brasil realiza para com o resto do mundo. Se o Brasil importa mais do que exporta, a balança comercial fica em déficit, o que para a economia não é interessante. Para que isso não ocorra é necessária a intervenção do governo no que se refere a taxas de juros, impostos e demais tarifas, bem como a valorização do produto nacional frente ao importado. Nesse caso, o aumento das importações significa que o produto nacional está conquistando seu espaço no país.

Os fatores internacionais, para Oliveira e Silva (2006), têm impactos indiretos para as organizações que não estabelecem relacionamento internacional. Ao contrário, quando, por exemplo, a empresa tem um fornecedor estrangeiro, este impacto pode ser bem maior. A globalização é um fator que influencia as decisões dos gestores quando estes têm algum tipo de relacionamento com outros países. Por exemplo, os acordos internacionais e as quebras de barreiras alfandegárias podem afetar as decisões gerenciais.

Os fatores socioculturais, que incluem características demográficas, como tamanho da população, faixa etária, religião, escolaridade, densidade demográfica, entre outros, fazem com que as empresas pensem de forma local, mesmo quando sua atuação é nacional e internacional. É preciso conviver com as diferenças de cada lugar, saber adaptar o produto ou serviço oferecido, sempre quando necessário. Além disso, os fatores socioculturais se referem a certos valores ou hábitos de consumo que podem restringir a atuação da empresa, por isso é preciso sempre pesquisar antes de entrar em um novo mercado, conhecer a cultura e saber até onde se pode ir.

Um exemplo que temos é a mudança de hábito das pessoas, que buscam mais qualidade de vida e melhores hábitos de consumo. Isso reflete na atuação das empresas no mercado de duas formas. A primeira é que essas pessoas formam um novo nicho de mercado, em que novas empresas têm a oportunidade de entrar. Por outro lado, empresas que já atuam no mercado precisam se adaptar a esta nova realidade, como foi o caso da empresa de fast food McDonald’s, que inseriu em seu cardápio saladas e grelhados e, no famoso lanche voltado para o público infantil, diminuiu a batata frita e acrescentou a maçã. Mudanças estas que são reflexo da preocupação que a sociedade está tendo com a saúde devido ao aumento da obesidade infantil.

Fatores ecológicos envolvem tanto aspectos físicos quanto naturais. É preciso pensar nos recursos naturais e em sua disponibilidade no meio ambiente. Portanto, as empresas devem analisar como usam estes recursos e qual a sua contribuição para o meio ambiente. O desenvolvimento sustentável deve ser uma prática e uma preocupação global. Para Oliveira e Silva (2006), as organizações são influenciadas pelo que é chamado de ecologia social. Assim, questões como poluição, clima, transporte e comunicação acabam afetando as organizações que não trilham um caminho sustentável.


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4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA

O ambiente tarefa, diferente do ambiente geral que se refere ao local em que todas as organizações estão situadas, é aquele mais específico de cada organização e abrange: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências regulamentadoras e grupos de interesse (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Os consumidores é o que conhecemos como mercado consumidor, sendo conhecido como clientes, usuários e consumidores. São os clientes que absorvem todos os produtos e/ou serviços que são oferecidos pelas organizações. Para Oliveira e Silva (2006), é preciso que o mercado seja amplamente analisado para se verificar as oportunidades e ameaças que podem influenciar as organizações. Além disso, as empresas precisam constantemente pesquisar os gostos de seus clientes e atender às suas necessidades, buscando sempre a satisfação dos mesmos.

Os fornecedores são todos aqueles que têm relacionamento direto com as empresas e que fornecem os insumos e recursos necessários para o seu funcionamento. Neste sentido, os autores explicam que existe uma relação de dependência entre os fornecedores e as empresas que com eles mantêm relações comerciais. Existem fornecedores de capital e de dinheiro, sendo compostos pelos acionistas, bancos etc.; de matérias-primas, que fornecem os insumos; de equipamentos, como máquinas para produção, tratores; de tecnologia; de serviços, como as empresas de propaganda, recrutamento e seleção etc.; além de parceiros estratégicos que, através de parcerias, atuam para facilitar a distribuição e divulgação de produtos.

Os concorrentes são aquelas empresas que disputam clientes, usuários ou consumidores, por produzirem os mesmos produtos ou atuarem no mesmo segmento em um determinado ambiente. Nesse sentido, Oliveira e Silva (2006) explicam que existem dois tipos de concorrentes: os diretos, que produzem produtos ou serviços similares, e os indiretos, que são organizações distintas, mas que trabalham para alterar o interesse do consumidor, desviando as intenções de compra. Além disso, os concorrentes podem disputar os mesmos recursos necessários para a produção, como, por exemplo, a mesma matéria-prima, equipamentos, tecnologia, entre outros.

A concorrência pode ser vista a partir de dois aspectos. O primeiro é a questão negativa, pois as empresas, quando concorrem, podem causar certas turbulências no mercado, desestabilizando o mesmo. Assim, as empresas maiores podem, ainda, criar o que chamamos de monopólio, quando somente uma empresa domina um determinado mercado e acaba ditando as regras de produto e preço. E, por outro lado, a concorrência pode trazer benefícios para os consumidores, pois quando concorrem buscam satisfazer seus clientes com produtos de qualidade, e existe ainda a disputa por preços, que beneficia o consumidor.

As agências regulamentadoras, para Oliveira e Silva (2006), são as entidades governamentais, como os sindicatos, associações de classe, entre


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outros, que interferem nas atividades das organizações. Por exemplo, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) tem como objetivo defender a livre concorrência entre as empresas, ao mesmo tempo em que busca evitar que os consumidores tenham prejuízo devido à formação de monopólio ou cartel. É responsabilidade do CADE autorizar as fusões das empresas para que não se caracterize um monopólio no setor e, com isso, prejudique o consumidor. Neste sentido, os órgãos regulamentadores são responsáveis por controlar, restringir e limitar as ações das organizações no mercado, o que diminui o poder de decisão destas empresas.

Os grupos de interesse são todos aqueles que buscam garantir uma causa comum, podendo ser desde associações até sindicatos. Estes grupos têm como objetivo, através de negociações coletivas, regular as ações entre empregados e empregadores para garantir o interesse maior e coletivo. Entende-se que, através dos sindicatos, as pessoas e as organizações terão seus objetivos atingidos, e de um modo que não seja invasivo para nenhuma das partes. A ideia é de que se tenha um sistema que garanta a qualidade de vida dos trabalhadores, salários justos e, para as empresas, melhor clima organizacional e uma relação cordial com os funcionários.

4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO

As variáveis internas se referem àquelas em que a organização tem controle mais direto, sendo elas: proprietários, recursos humanos, gestores, ambiente físico de trabalho e a cultura organizacional (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Os proprietários são as pessoas que têm direitos legais do negócio. Pode ser uma única pessoa em um pequeno negócio ou várias pessoas que atuam como investidores de uma organização ou várias organizações. Podem ser, ainda, duas ou mais pessoas que são sócias em um determinado negócio, podendo ser uma empresa pequena ou até grandes corporações.

Os recursos humanos são compostos pelas pessoas que trabalham em uma organização, sendo que estes recursos são retirados do ambiente externo e, a partir do momento em que são contratados por uma organização, constituem um dos recursos mais valiosos, pois formam a energia que movimenta, além das máquinas, a criatividade, a capacidade de inovação, a partir de suas competências e habilidades. Por serem diferentes umas das outras, as pessoas trazem consigo culturas diferentes, sendo um desafio para os gestores canalizar o que cada um tem de melhor para o bem da organização.

Os gestores são, também, recursos humanos, mas são denominados por Oliveira e Silva (2006) como o corpo governante eleito pelos acionistas ou proprietários para administrar todos os recursos presentes na organização, bem como as funções administrativas, para que os resultados estabelecidos pelos proprietários sejam atingidos.


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O ambiente físico de trabalho, para os autores, abrange as instalações e o trabalho que as pessoas realizam. A disposição das instalações é determinada pelos proprietários e deve seguir condições adequadas de trabalho e que tenham harmonia com o tipo de tarefa realizada. Neste sentido, temos que analisar se as condições oferecidas para as pessoas as deixam satisfeitas na realização de suas tarefas.

É preciso pensar na temperatura, nos ruídos que podem interferir na produção e na disposição física dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores. Por exemplo, pessoas que trabalham com desenvolvimento de programas de computador, desenvolvimento de projetos de engenharia, normalmente precisam de locais mais silenciosos para que possam desenvolver seus trabalhos.

A cultura organizacional representa um sistema de crenças e valores compartilhados e que se desenvolve dentro da organização, funcionando como um guia do comportamento humano. Deste modo, a cultura tem como propósito criar um senso de identidade organizacional, o que gera um comprometimento a partir das crenças e valores compartilhados pela organização. Embora a cultura possa surgir de diferentes locais e pessoas, a cultura organizacional começa com o fundador, que deixa clara a sua filosofia, a sua visão empresarial (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Os autores consideram que cultura atende a duas funções decisivas. A primeira é integrar os membros, para que eles saibam como se relacionar entre si. A segunda, auxiliar a organização para que ela possa se adaptar ao ambiente externo. Assim, as pessoas desenvolvem uma identidade coletiva e aprendem a trabalhar juntas, sendo tanto eficientes quanto eficazes.

Quanto mais as pessoas que trabalham em uma organização se identificam com os valores partilhados, bem como sobre a importância destes valores, mais a cultura da organização se torna forte e coesa. Ao contrário, a cultura é fraca quando existe pouco acordo entre os membros e a organização. Neste sentido, quando a cultura é forte, ela tem maior impacto sobre os funcionários, pois os valores são fortemente respeitados e amplamente compartilhados (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

4.4 AMBIENTE GLOBAL

Além dos ambientes que foram estudados, Oliveira e Silva (2006) acrescentaram o ambiente global. Como o ambiente é altamente mutável, as organizações precisam saber quais são as forças capazes de restringir seu negócio e quais podem alavancar novas oportunidades.

Como já vimos anteriormente, nem todas as empresas são afetadas da

mesma forma pelos mais diferentes tipos de ambientes e variáveis que os compõem. Mas é preciso estar atento à complexidade ambiental que rodeia as organizações. Esta complexidade se refere ao número de elementos ambientais que afetam as organizações, e os gerentes devem estar sempre atentos, buscando informações


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para amenizar as possíveis perdas e melhorar a qualidade das decisões. Em suma, o principal objetivo da análise externa é identificar as possíveis ameaças e as oportunidades no mercado em que pretende atuar, com o intuito de traçar uma estratégia para aproveitar as oportunidades que estão presentes neste novo ambiente.

O ambiente global está cada vez mais perto de muitas empresas. Atualmente, as empresas buscam estratégias para atuar em diversos países. Cada vez mais as marcas se tornam globais e produtos são conhecidos e comercializados mundialmente. Mas, o que muda com tudo isso?

O fato é que as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas também estão tomando lugares em seus mercados nacionais. Numa época de abertura de mercados, em que os países buscam cada vez mais interagir firmando acordos internacionais, o grande mercado brasileiro não será uma exclusividade da empresa nacional, pois, como é um país emergente em franco desenvolvimento, atrairá uma gama extensa de empresas mundiais. O mundo virou um mercado com oportunidades incríveis de negócio, cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus produtos e conhecer a cultura dos países que lhes ofereçam novas oportunidades.

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RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você viu que:

• O planejamento é uma ferramenta importante para os gestores, pois é através dele que são traçadas as metas e os objetivos organizacionais e como estes serão alcançados.

• O planejamento deve seguir algumas premissas para que este aconteça, que são: premissas básicas, diagnóstico empresarial, estimativa, projeção, metas, objetivos, política, procedimentos, planos, programas, projetos, cronograma.

• O ambiente organizacional é um conjunto de forças externas à organização e que influencia suas ações.

• O mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: seleção ambiental, percepção ambiental, consonância e dissonância e limites ou fronteiras.

• As variáveis do ambiente externo são: fatores tecnológicos, fatores políticos e legais, fatores econômicos, fatores internacionais, fatores socioculturais, fatores ecológicos.

• As variáveis do ambiente tarefa são: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências regulamentadoras, grupos de interesse.

• As variáveis do ambiente interno são: proprietários, recursos humanos, gestores, ambiente físico de trabalho, cultura organizacional.

• O ambiente global se refere ao ambiente doméstico e ambiente externo, ou seja, quando as empresas atuam em outros países.

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1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?

2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno e externo para se desenvolver o planejamento da empresa?

3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente interno?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 3

TOMADA DE DECISÃO

GERENCIAL

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃOA todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou

profissional. O fato de você, acadêmico(a), estar fazendo um curso superior, é porque teve de tomar uma decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras. Assim, sempre que precisamos decidir sobre algo, analisamos as alternativas que temos disponíveis. Você precisou analisar se iria ou não fazer um curso superior, qual seria o melhor curso para você, qual faculdade escolher, e assim por diante.

Podemos perceber que tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é mais adequada para o momento. Isto implica escolher a alternativa que nos traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está direcionada com a estratégia organizacional, no caso da tomada de decisão na esfera profissional ou em relação ao nosso objetivo de vida, quando se relaciona com o âmbito pessoal.

Precisamos entender que o processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem relação direta com a informação, que vamos estudar neste tópico, e com a comunicação, que vimos anteriormente.

2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃOPrimeiramente vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p.

309), esta “é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre dois candidatos a uma determinada vaga é uma decisão que os profissionais de recursos humanos tomam. Já a tomada de decisão, ainda segundo o autor, envolve todo o processo para identificar problemas e oportunidades para depois resolvê-los.

Cabe destacar que tomar decisões envolve analisar, ainda, a relação custo-benefício, além de considerarmos neste contexto as experiências, casos anteriores e as preferências de quem está decidindo.

Em relação à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou situação. Isso significa que não existe uma decisão ótima, mas sim uma mais adequada e que traga menos risco, proporcionando um equilíbrio entre a situação anterior e a nova situação.

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Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam em duas categorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a decisão programada, que é aquela que ocorre com determinada frequência. São decisões mais fáceis de serem tomadas, porém são mais numerosas. Neste caso, para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações criam normas, políticas e procedimentos de modo a direcionar a decisão programada. A segunda é a não programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados anteriores para se basear, e neste sentido demandam tratamento especial. Esta, por sua vez, envolve uma dose considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil estruturar um processo decisório.

Sendo assim, é necessário que os gestores direcionem um tempo maior para as decisões não programadas, pois a análise requer mais dados e um criterioso estudo destes, devido à maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.

Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores, envolvem a definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança no direcionamento. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e envolvem uma maior dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria das vezes, dependem de grandes investimentos ou mudança na cultura da organização.

A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições diferentes. Para Montana e Charnov (2003), existem três tipos diferentes. O primeiro se refere à tomada de decisão sob condições de certeza. Neste caso, as variáveis que envolvem a decisão, bem como os resultados, são conhecidos antecipadamente. O segundo é a tomada de decisão sob condição de risco, neste caso as variáveis não são conhecidas totalmente, mas provavelmente cairão em uma amplitude conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos. A terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e os resultados não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de desenvolver probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos como: excesso de variáveis; poucas variáveis e falta de conhecimento sobre elas.

Falaremos sobre as diferenças conceituais de risco e incerteza ainda neste tópico.

ATENCAO

TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL

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DICAS

Pesquise mais sobre Herbert Simon, pois foi ele quem criou a teoria das decisões e analisa a organização a partir de um sistema de decisão. Ainda, Simon foi o pioneiro em explicar a racionalidade humana, afirmando que nós, seres humanos, temos uma racionalidade limitada e por esse motivo não conseguimos coletar e processar um número ilimitado de informação.

As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o estratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos para objetivos de diferentes níveis.

Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de longo prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração saiba lidar com todos os elementos que compõem a estrutura organizacional. Essas decisões ligam a empresa a seu ambiente externo, uma vez que esta é vista a partir de um sistema aberto. Além disso, as decisões em nível estratégico determinam as diretrizes e políticas que são adotadas por todos os departamentos.

Em relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos objetivos que foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas e de médio prazo voltadas para a ação em si. Podemos citar, como exemplo, as decisões de compra e desenvolvimento das metas produtivas.

As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das organizações que se reportam aos gerentes e, estes, à alta administração, obedecendo à hierarquia das organizações. São decisões de curto prazo e determinam como as operações de cada departamento devem ser conduzidas para se alcançar o objetivo proposto pelo nível intermediário ou tático.

3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃOCom o passar do tempo foram surgindo modelos de decisão diferentes,

buscando atender às necessidades específicas de um ambiente que muda constantemente. Assim, temos diversos modelos que são tratados na literatura. Veremos os principais, a partir de Daft (2010):

O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em pressupostos econômicos. Iremos ressaltar os procedimentos lógicos e formais das decisões gerenciais, que devem ser economicamente sensatos, de acordo com os melhores interesses econômicos da organização. Este modelo é fundamentado a partir de quatro premissas, sendo elas: o tomador de decisão trabalha para

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alcançar metas que são conhecidas e acordadas; o tomador de decisão dedica-se para obter condições de certeza, juntando informações completas; os critérios para avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim o tomador de decisão seleciona a alternativa que maximizará o retorno econômico; o tomador de decisão é racional e usa da lógica para atribuir valores, avaliar as alternativas e decidir sobre a alternativa para alcançar a meta da organização.

O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador de decisão deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem decisão e não se preocupem em mostrar como o processo realmente acontece.

NOTA

Normativo é uma abordagem que define como o tomador de decisão deve tomar a decisão e fornece diretrizes para alcançar um resultado ideal para a organização (DAFT, 2010).

O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as decisões em situações difíceis, que são as chamadas decisões não programadas, que vimos anteriormente, devido à incerteza e ambiguidade que envolvem a decisão (DAFT, 2010).

O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade limitada. É baseado nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que servem de base para o modelo administrativo. A racionalidade limitada significa que as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de ser racional todo o tempo e em qualquer decisão. Assim como a organização é extremamente complexa, os gerentes possuem tempo e capacidade para processar somente uma quantidade limitada de informações, para assim decidir sobre algo. Já a decisão satisfatória reflete a escolha da alternativa que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Nesse caso, o tomador de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o problema naquele momento, e fará a opção.

Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões pessoais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o modelo administrativo é considerado descritivo, pois busca entender e descrever como realmente as decisões ocorrem em situações complexas e reconhece as limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.


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O modelo político também é mais utilizado para decisões não programadas, em condições incertas e com informações limitadas. Daft (2010) também explica que geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de um gerente, e que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa.

Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer outros gerentes em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível os gestores em determinada situação para que haja o compromisso deles com o resultado final. O modelo tem início a partir de quatro pressupostos. O primeiro é que as organizações são formadas a partir de vários grupos com diversos interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes discordam das prioridades e podem não compartilhar das mesmas ideias. O segundo é que as informações são ambíguas e incompletas, bem como o ser humano tem racionalidade limitada. A terceira é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental escassa para identificar todas as dimensões do problema. O quarto é que os gerentes se envolvem em situações que procuram, através da barganha, decidir sobre metas e discutir alternativas.

NOTA

Coalizão é a aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica (DAFT, 2010).

4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃOA tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem

faz. Envolve um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos gerentes, que são influenciados por questões internas e externas à organização.

De acordo com Costa e Machado (2012, p. 1):

Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e ao empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do comportamento têm levado a várias preocupações em relação à capacidade de investidores em identificar estratégias de longo prazo, fato esse que está associado ao futuro ser desconhecido e ter elevadas doses de incerteza e risco.

Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os mercados, pois são construtos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso, quanto maiores são as incertezas, maiores também são os receios de entrar no mercado. Em contrapartida, quando as pessoas conseguem de alguma forma quantificar as possíveis perdas, maiores são as chances de investimento.

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Em relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco significa uma quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível de ser medido e calculado, podendo ser descrito em termos probabilísticos. Podemos entender melhor a tomada de decisão em condições de risco quando este pode ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento de um novo produto e sua probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado. Já a incerteza não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabilidades a perdas e ganhos futuros, sendo chamada de estimativas. Isso ocorre por haver pouco conhecimento, por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um número elevado de variáveis e, por isso, pouco conhecimento sobre elas.

O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e qualidade da informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais precisa sobre as variáveis envolvidas.

Em relação à incerteza, Milliken (1987, apud Costa e Machado, 2012) apresenta três formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira é em relação à incerteza de estado e se refere à impossibilidade de prever como as contingências do ambiente estão mudando. A segunda é a incerteza de estado devido à incapacidade de prever como as mudanças irão influenciar as empresas. E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta de visão de resposta dado um ambiente de mudança, ou mesmo, a incapacidade de prever as possíveis consequências dentro de uma escolha. Para o autor, é importante compreender que a incerteza se difere de forma conceitual em relação à natureza da falta de informação. Isso significa que quanto menos informação se tem, mais incerto é o ambiente para que se possa tomar a decisão.

Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais propício para a tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca pelo conhecimento e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com qualidade, em tempo, melhor será o resultado da tomada de decisão. Julien (2010) afirma que a importância da informação é reconhecida, porém muitas vezes resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal utilizados ou pouco atrativos e não substituem a inteligência humana.

Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do processo decisório. E para isso a informação desempenha um papel fundamental. A informação está na base do saber, mas nem sempre ela está plenamente disponível, o que cria assimetria de informação no mercado e no setor. Essa assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre os atores no mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010).

Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento principal para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite fazer escolha e optar por um caminho específico diante de um futuro incerto (COSTA; MACHADO, 2012).


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A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que o tomador de decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa para aquela situação, assim o tomador de decisão tem a possibilidade de agilizar o processo, porém o nível de incerteza pode ser maior devido a restrições de buscar um número maior de informação e, também, pela impossibilidade de compartilhar experiências. Ou pode ocorrer em grupo, que, neste caso, envolve necessariamente duas ou mais pessoas, que coletam as informações, analisam e tomam a decisão em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo pode ocorrer, muitas vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em contrapartida, o grupo pode conseguir mais informações e uma análise mais aprofundada, diminuindo o nível de incerteza.

5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃOO processo de decisão ocorre a partir de etapas, geralmente estruturadas,

quando se tem a possibilidade de assim fazer. Isso porque, como vimos anteriormente, para algumas decisões não programadas esse processo não é possível, devido à sua complexidade e incerteza. Com base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e Daft (2010), vamos conhecer as etapas do processo decisório.

A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de decisão, que indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser aproveitada. Uma oportunidade existe quando as pessoas veem realizações potenciais que são melhores do que as metas atuais.

A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas. Depois que o problema foi identificado é preciso compreender melhor a situação e destacar os pontos principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise posterior, assim, verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas. Nesta etapa é importante fazer perguntas como:

Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?Quando isso ocorreu?Onde ocorreu?Como ocorreu?A quem ocorreu?Qual é a urgência do problema?Quais os processos de interconexões dos eventos?Que resultado veio de qual atividade? (DAFT, 2010, p. 322)

A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após as alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e objetivos determinados pela empresa. A escolha das alternativas também depende de fatores ligados à personalidade e do desejo de aceitar o risco e a incerteza.

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A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida, nesta etapa é preciso que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para colocar em prática a alternativa escolhida e fazer valer a decisão tomada. É preciso determinar as metas de implantação, previsão dos recursos necessários (humanos, materiais, tecnológicos etc.), definição dos responsáveis pela implantação.

Por fim, a última etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo. Cabe ressaltar que o processo de controle deve ocorrer em todas as fases do processo decisório, sendo que a última se refere à avaliação dos resultados finais. Além disso, a tomada de decisão é um processo contínuo e não necessariamente sequencial, por isso o controle e a retroalimentação devem ser constantes. As etapas podem ser visualizadas a partir da figura a seguir, que representa um processo contínuo e interdependente das etapas do processo decisório.

FIGURA 9 - ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Decisãotomada

DECISÃO

PÓS-DECISÃO

PRÉ-DECISÃO Identificação da necessidade

de decisão

Identificação das pessoas

participantes

Definição da coordenação da

reunião

Avaliação dasinformações disponiveis

Levantamento deinformaçõesadicionais

Implementaçãoda decisão

tomadaAvaliação e feedback

dos resultados e consequencias

Apresentação das ideias, discussão,

negociação e avaliação


Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão em fases. A pré-decisão se caracteriza pela busca de informação e das possíveis alternativas. A decisão em si é a escolha a partir das alternativas, que pode ser feita de forma individual ou através de reuniões para expor as ideias. A pós-decisão é a implementação da decisão e sua avaliação, como resultados e consequências.


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6 ESTILOS DE DECISÃOJá é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse

motivo, também diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem ser explicadas pelo estilo de decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas diferentes (DAFT, 2010):

• Estilo diretivo: é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples e bem definidas. Geralmente os gerentes utilizam para decisões rápidas, por não gostarem de lidar com muitas informações.

• Estilo analítico: utilizado por pessoas que se adéquam a soluções mais complexas e costumam reunir muitas informações para se basear, antes de tomar a decisão.

• Estilo conceitual: também utilizado por pessoas que gostam de considerar um grande número de informações, porém são mais socialmente orientadas do que as que possuem um estilo analítico. Usam da criatividade na resolução de problemas.

• Estilo comportamental: é adotado por gerentes que têm uma profunda preocupação com as outras pessoas envolvidas no processo. Pessoas com este estilo gostam de conversar com os funcionários e tentar compreender seus sentimentos para não afetá-los, além de entender o efeito que a decisão terá sobre eles.

FIGURA 10 - ESTILO DE DECISÃO

ANALÍTICO CONCEITUAL

DIRETIVO COMPORTAMENTAL

Baixa

Alta

Racional IntuitivoModo de pensar

Tole

rânc

ia à

am

bigu

idad

e

FONTE: Robbins (1998)

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É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante, porém dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes de variar entre os estilos, dependendo da situação em que se encontram.

7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOQuando nos referimos ao fato de um gestor constantemente tomar decisões

nas organizações, este processo pode ocorrer no nível individual ou em grupo. Mas será que muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão grupal? Qual será mais eficiente e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo ou o grupo?

Em relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o que se está analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência, o grupo vai ficar quase sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de decisão, geralmente as decisões tomadas por grupos são mais lentas do que aquelas tomadas de modo individual. No grupo é necessário o consenso, que nem sempre ocorre tão rápido. Mas, por outro lado, podem ser mais eficazes, pois o número de informações levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim a probabilidade de erros e aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é importante analisar se a perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.

Para um melhor entendimento sobre a tomada de decisão grupal, vejamos

algumas vantagens e desvantagens deste processo, bem como as ferramentas que podem amenizar as possíveis perdas em eficiência.

Quanto às vantagens, podemos citar:

• Os grupos têm a possibilidade de levantar mais informações para que a decisão tenha um maior embasamento.

• Mais pessoas trabalhando quer dizer mais ideias e mais visões a respeito de um mesmo problema.

• A participação de mais pessoas na tomada de decisão pode representar maior qualidade ao final da decisão, pois é possível excluir alternativas que não são adequadas para o momento, bem como buscar alternativas que possam chegar mais perto de uma situação mais favorável.

• A criatividade pode ser maior quando a decisão é tomada em grupo, pois mais pessoas podem discutir e apresentar pontos de vista diferentes.

Quanto às desvantagens da tomada de decisão em grupo, podemos citar:

• A demora do processo, por envolver mais pessoas e estas terem que chegar a um consenso.

• As pressões que o próprio grupo impõe para que as decisões ocorram de acordo com o que é estipulado pelo próprio grupo.

• Pode ocorrer de um membro do grupo se sobressair na discussão e acabar


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direcionando a decisão para aquilo que ele julga ser melhor e não o grupo.• Como várias pessoas participam do processo, pode ocorrer a imprecisão da

responsabilidade pela decisão. Quando a decisão é tomada de modo individual, esta responsabilidade fica mais clara.

Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o pensamento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).

Em relação ao pensamento de grupo, os autores afirmam que está relacionado com as normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à conformidade e impede o grupo de avaliar de modo crítico visões diferentes das que o grupo julga ser o melhor. Em relação à mudança em grupo, quando se discute um conjunto de alternativas e chega-se a uma solução, membros do grupo tendem a buscar atingir as suas posições iniciais, buscando mais a prudência e menos risco.

Segundo Chiavenato (2010), algumas técnicas auxiliam a tomada de decisão em grupo, sendo elas:

Os grupos de interação: neste modo de decisão os membros trocam ideias de modo verbal e não verbal, porém, neste tipo de técnica pode ocorrer censura e pressão para a conformidade da opinião.

O Brainstorming: é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um apresenta sua ideia. Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de ideias, tendo como foco buscar soluções criativas para uma determinada situação ou resolução de problemas.

A técnica nominal de grupo: os membros se reúnem como em uma reunião tradicional, mas cada um age de modo individual e, após, os membros discutem as possíveis soluções a respeito do que lhes foi apresentado.

A reunião eletrônica: é feita, geralmente, com um número maior de pessoas e usa a tecnologia para auxiliar. Assim, através de terminal de computadores, os membros digitam suas ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em uma tela para que todos os membros possam discutir e chegar a uma solução.

DICAS

Você sabe qual a diferença de grupo e equipe?O grupo de trabalho interage para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem os membros a se desempenhar dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o desempenho do grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro. Já as equipes de trabalho geram sinergia positiva pelo esforço coordenado, assim, a soma do desempenho individual é maior do que a soma das entradas de modo individual (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).

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Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos que existem dentro das organizações. Ainda de acordo com Robbins (1998); Chiavenato (2010), podemos citar pelo menos três. Equipes solucionadoras de problemas, que são formadas para resolver um problema específico e implementar a solução. Equipes autogerenciadas, que são aquelas que assumem as responsabilidades de modo direto, não tendo a interferência de supervisores. Equipes de funcionalidade cruzada, que são formadas por pessoas com nível hierárquico equivalente, mas de áreas diferentes e que se juntam para realizar uma tarefa que precisa de conhecimentos diferentes.

8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕESQuando falamos de indivíduos ou grupos, que interagem

em uma organização, precisamos tratar, também, da delegação de poder. Os gestores precisam administrar pessoas e recursos. Mas uma pessoa não consegue fazer tudo ao mesmo tempo e sozinha, ela precisa de pessoas capacitadas para a auxiliar e juntas alcançarem os objetivos organizacionais.

Você, acadêmico(a), sabe o que é delegação?

Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano (2000). De acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um determinado cargo transfere parte de suas atribuições, bem como sua autoridade, para outras pessoas de outros cargos.

Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com a transferência do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).

Mas por que é importante delegar?

Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais as questões estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode contribuir para o trabalho em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para resolver um problema e conseguem obter soluções mais criativas.

Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização e descentralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação das pessoas na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no nível tático e operacional, podemos dizer que nesta organização sua tomada de decisão ocorre de forma mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais centralizada a decisão em uma pessoa ou pequeno grupo em um nível hierárquico mais elevado, mais centralizada é a tomada de decisão neste tipo de organização.


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UNI

Mas, na prática, o que muda?Muda que as pessoas, quando a organização é descentralizada, têm a oportunidade de participar mais, de criar mais, de inovar mais. As organizações descentralizadas prezam a participação das pessoas e buscam tirar dessas o melhor que elas têm a oferecer. É fato que as pessoas, quando têm liberdade para trabalhar e podem participar, se sentem, também, mais valorizadas, pois percebem de forma mais clara que elas fazem parte do processo.

E você, acadêmico(a), já parou para pensar sobre o que é melhor? Qual situação traz mais benefícios para as organizações?

Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e desvantagens para as organizações. A seguir listamos algumas delas, segundo Maximiano (2000):

Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:

• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e capacidade de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de desempenho ligados à hierarquia superior.

• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca por resultados. Na centralização, como a organização busca padrão de comportamento, isso impede a competição.

• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a iniciativa.

Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:

• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de quando há descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna difícil a uniformidade e o controle dos problemas.

• A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada existe a diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser autossuficientes.

Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder. Isso porque um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1998), é quando uma pessoa (A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que algo seja realizado. O poder nas organizações sempre existe, mas nem sempre ele é ou deva ser utilizado.

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Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes fazem do poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre os termos liderança e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de dependência, assim, quanto mais “B” é dependente de “A”, neste caso, maior o poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança, o que existe é um alinhamento das metas entre o líder e os liderados.

Vendo por este prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal, pois pela liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos existentes. Neste caso, a influência está estritamente relacionada ao conceito de poder. Quando falamos de poder nas organizações, entendemos pela capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das pessoas, mesmo quando existe resistência (CHIAVENATO, 2004).

Na literatura existem pelo menos cinco fontes de poder, que determinam ou explicam por que uma pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavenato (2004), os principais tipos são:

• Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que se não atender às exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.

• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o objetivo que lhe foi proposto, pode obter alguma recompensa.

• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a pessoa ocupa e que lhe confere determinado poder.

• Poder de competência: é baseado na especialidade, no talento, na competência, experiência ou conhecimento técnico.

• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o líder é admirado por determinados traços de personalidade e isso passa a ser um referencial para os liderados, é popularmente conhecido como carisma.

Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para se definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição e recompensa é amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por um comportamento indevido ou uma recompensa caso o colaborador alcance uma determinada meta.

9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL

A informação é a entrada mais importante para a tomada de decisão. É com base em informações que as pessoas decidem qual caminho é melhor para ser seguido. No mesmo sentido, um bom gerenciamento das informações e sua transformação em conhecimento passam a ser fundamentais. Outro ponto é que o conhecimento precisa ser difundido dentro da organização para que possa


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trazer benefícios esperados, como desenvolvimentos de novas ideias, resolução de problemas, inovação e criatividade.

Se pensarmos em alguns anos atrás, o homem tinha menos necessidade de informação, pois o ambiente era estável. Além disso, a capacidade de processamento das informações também era pequena. Tudo era anotado em papel ou mesmo na cabeça dos donos das empresas. Mas até então eram poucos clientes, poucos produtos ou serviços prestados. Com o passar do tempo, essa realidade foi se alterando. Os clientes aumentaram, os produtos se multiplicaram, o mercado requer respostas mais rápidas e precisas. E como isso é possível? Através da informação.

É preciso destacar que hoje temos acesso a um número muito grande de informações.

Os dados são retirados do próprio mercado, bem como dos clientes, concorrentes, fornecedores, governo, instituições sindicais, entre outros. Assim, com as mudanças tem-se a necessidade de informar à população, aos funcionários, o que estava acontecendo. Porém, anotações em cadernetas já não satisfaziam as necessidades dos empresários. É preciso informação em tempo, de qualidade e com agilidade. É nesse ponto que entra o apoio da informática e dos sistemas de informação, que trataremos nas seções seguintes. Além disso, é preciso que a informação tenha qualidade.

Nesse contexto, para Sordi (2008, apud Sordi e Meireles, 2011), para que a informação tenha a qualidade desejada é necessário fazermos alguns questionamentos quanto às dimensões da informação:

• Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é completa e sem excessos?

• Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada?• Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta?• Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de direito?• Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa?• Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo?• Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de vista de

ser escassa?• Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?• Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso?• Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade para o

público-alvo?• Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora?• Existência: qual o local em que a informação está disponível, físico ou virtual?• Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-alvo

naquele momento?• Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?• Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo?

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A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de informação consolidada. Ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi baseada para se tomar a decisão. E ainda, se a informação for base, bem como gerar o conhecimento necessário, para assim auxiliar a tomada de decisão.

FIGURA 11 - ATIVIDADES RELACIONADAS AO PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

FONTE: Adaptado de Bukowitz; Williams (1999) apud Sordi e Meireles (2011)

10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO No mundo em que vivemos, diante das transformações sociais, políticas

e econômicas ocorridas a partir do advento da telemática e do processo de globalização, as organizações procuram adaptar-se aos novos tempos. Nesse contexto de mudança, emerge uma organização moderna, apoiada nas tecnologias da informação, atuando em rede e fundamentada na informação. Essas mudanças visam melhorar a eficiência das empresas, que, por sua vez, buscam resultados mais satisfatórios e maior poder de competitividade em um mercado globalizante (ROCHA, 2003).

Gerar informações confiáveis para tomada de decisão é o objetivo dos sistemas de informação. Para isso, primeiro devem-se coletar os dados, processá-los e transformá-los em informação. Para Stair (1998, p. 11), “[...] os sistemas de informação são uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”.


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FIGURA 12 - PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO

Entrada (Dados/

Informação)

Processamento Saída(Dados/

Informação)

Feedback

Sistema de Informação

Organização


Pereira e Fonseca (1997) afirmam que os sistemas de informação são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. Desse modo, Gil (1999, p. 14) define que “[...] os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações”.

Os gestores precisam cada dia mais do apoio de sistemas, pois os mesmos proporcionam mais segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no processo de tomada de decisão.

Para que as empresas possam estar preparadas para as mudanças e problemas no que se refere ao ambiente interno e externo, precisam desenvolver sistemas de informação adequados. Para Laudon e Laudon (1999), entre os principais motivos pelos quais as empresas constroem sistemas de informação estão sua capacidade de resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente.

Os sistemas de informação têm por objetivo resolver problemas organizacionais internos, mas também preparam, consequentemente, a empresa para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.

Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas:

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· Atender às reais necessidades dos usuários.· Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou.· Atender ao usuário com presteza.· Apresentar custos compatíveis.· Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação.· Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.

O’Brien (2002, p. 29) relata que “quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial”. Entre os vários tipos de sistemas de apoio gerencial podem ser citados: Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Suporte da Decisão (SSD) e Sistema de Suporte Executivo (SSE).

10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão. Oliveira (2002, p. 59) define que “o sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao processo decisório”.

Oliveira (1992, p. 39) afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”. Os sistemas de informação gerencial mudam constantemente para atender ao dinamismo dos negócios, o que vai ao encontro da necessidade de qualquer organização para sobreviver no mercado.

Assim, podemos entender que sistema de informação gerencial é o conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à operação do processamento dos dados disponíveis.

É um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperação e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de suas atividades. É o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajudam a resolver. (BATISTA, 2004, p. 22)

O autor descreve ainda que os sistemas são classificados em: sistema de nível estratégico, de conhecimento, tático e operacional.


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As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização, ou seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados no controle dos planejamentos operacionais, definem as táticas ou metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento das tarefas diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra/venda. (BATISTA, 2004, p. 24)

10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO

De acordo com Marakas (1999), podemos definir SSD da seguinte forma:

Um sistema de suporte à decisão é um sistema que está sob o controle de um ou mais decisores que contribuem na tomada de decisão, fornecendo um conjunto de ferramentas com o objetivo de hierarquizar os problemas (situações que impliquem decidir), de forma a otimizar a real eficácia do resultado da decisão. Para além das características dos SSD enunciadas no parágrafo anterior, o autor faz ainda referência a mais algumas:

• Vocacionado para um contexto de decisões não estruturadas e semiestruturadas.• Pretende suportar os decisores e não substituí-los.• Suportar todas as fases do processo de tomada de decisão.• Focaliza-se mais na eficácia do que na eficiência do processo de tomada de

decisão.• É controlado pelo utilizador do sistema.• Utiliza dados e modelos de forma subjacente.• Facilita a aprendizagem por parte do decisor.• É interativo e amigo do utilizador.• É desenvolvido através de um processo evolucionário e iterativo.• Suporta todos os níveis de gestão, desde o nível estratégico até o operacional.• Suporta múltiplas decisões independentes e interdependentes.• Disponibiliza os meios para suportar grupos de decisão.

10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO

A questão ética deve ser sempre levada em consideração quando falamos em tomar decisões. Para Robbins (1998), o indivíduo pode usar três critérios diferentes ao fazer escolhas éticas:

O primeiro se refere ao critério utilitário, no qual as decisões são tomadas com base em seus resultados ou consequências, e tem como meta fornecer o bem para o maior número possível de pessoas. O segundo critério é foco nos direitos,

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o que faz as pessoas tomarem decisões compatíveis com liberdade e direitos do homem. O terceiro critério é focar na justiça, faz com que as pessoas tendam a tomar decisões para o que é justo e imparcial, buscando a distribuição equivalente dos benefícios.

De acordo com o autor, cada um desses critérios traz riscos e vantagens. O foco do utilitarismo é a eficiência e a produtividade, porém, pode ignorar os direitos de algumas pessoas. O uso do direito protege as pessoas, mas pode criar um ambiente de trabalho exageradamente jurídico. O foco na justiça protege o direito daqueles que são prevalecidos e com menos poder, mas estimula um senso de autoridade que reduz a disposição para riscos, inovação e produtividade.

É importante saber equilibrar as coisas, para que nenhuma das partes saia prejudicada e que, ao final, prevaleça o que é justo para todos.

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RESUMO DO TÓPICO 3Neste tópico você viu que:

• Tomar decisões é fazer escolhas entre duas ou mais alternativas.

• Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é mais adequada para o momento.

• O processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem relação direta com a informação.

• Em relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou situação.

• As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo: o estratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos para objetivos de diferentes níveis.

• É importante entender as diferenças entre risco e incerteza, sendo que o primeiro pode ser calculado e o segundo não.

• As etapas do processo decisório são: reconhecimento das necessidades de decisão; diagnóstico e análise das causas; seleção da alternativa desejada; implementação da alternativa; avaliação e feedback.

• Os estilos de tomada de decisão podem ser: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.

• O sistema de informação gerencial auxilia o gestor na tomada de decisão, tendo ainda o sistema de suporte à decisão.

• A tomada de decisão deve seguir os padrões éticos, sendo eles: utilitário, direito

e justiça.

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1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações, pois é preciso que as empresas direcionem suas ações para que se possa alcançar as metas. Mas para que o processo de decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas. Dentro deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão.

2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o estratégico, o tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um destes níveis e atende a propósitos diferentes. Explique como a decisão é direcionada em cada nível da organização.

3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização e, com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de tomada de decisão. Quais são estes modelos?

4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza. Isso porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e todas as variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença entre risco e incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a tomada de decisão?

5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de tomada de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de decisão pode ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Explique estes conceitos.

6 A informação desempenha um importante papel na tomada de decisão, mas ela atende às necessidades e expectativas do público-alvo. Assim, quais são as principais preocupações quanto à coleta da informação que o gestor deve ter?

7 Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde uma decisão mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir uma nova filial. Quando falamos em decisões, falamos em pessoas que tomam essas decisões, por isso é importante compreender o processo de tomada de decisão. Em relação à tomada de decisão, analise as afirmativas:

I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais alternativas. II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos limites da racionalidade limitada.

AUTOATIVIDADE

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III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a partir da experiência.

IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle.

a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas.

b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.

c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.

d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.

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UNIDADE 2

A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

•compreender as habilidades e o planejamento da carreira gerencial;

• entender o planejamento da carreira gerencial;

• a importância da administração do tempo;

• a prática de uma reunião;

• as teorias motivacionais.

Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL

TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

TÓPICO 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA

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TÓPICO 1

HABILIDADE E PLANEJAMENTO

DA CARREIRA GERENCIAL

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃONeste tópico vamos tratar de duas questões extremamente importantes

para o desenvolvimento gerencial. Primeiro, a administração do tempo, pois com atividades cada vez mais importantes no dia a dia dos gerentes, planejar o tempo e as atividades acaba sendo uma tarefa secundária. Porém, vamos ver a importância de mudar este hábito e planejar e administrar de forma adequada nossas atividades. O segundo ponto são as habilidades exigidas dos gerentes para que desempenhem suas funções de modo eficiente e eficaz. Veremos ainda as principais teorias motivacionais que permeiam as ações gerenciais. Então, vamos começar?

2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES

Para falarmos das habilidades dos gestores, antes vamos falar sobre os níveis da administração. Isso porque precisamos entender, antes, as relações que se têm em diferentes estágios das organizações, pois em cada um deles o gestor desempenha um papel diferente.

Teoricamente, são três os níveis de administração: o estratégico, o tático e o operacional, conforme nos mostra a Figura 13.

UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS

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FIGURA 13 - NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICOAlta Gestão

TÁTICOGestão Intermediária

OPERACIONALOperações Diárias

FONTE: Disponível em: <http://gestoras2011.blogspot.com.br/2011/09/administracao-hoje-e-as-organizacoes-e.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.

Quando nos referimos ao nível estratégico, falamos da alta gerência. Assim, a tarefa básica é traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos dentro da organização. Tem como principais atividades o planejamento, a organização e o controle, de modo que as ações sejam realizadas de maneira ordenada para atingir o objetivo da organização. Neste nível, as decisões são tomadas no longo prazo, com efeitos mais difíceis de serem revertidos. Nesse patamar temos os gerentes de alto nível, que são um pequeno grupo de executivos responsáveis pelas questões e direcionamentos estratégicos das organizações. Eles têm poder para tomar as principais decisões que afetam tanto o presente quanto o futuro das organizações (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

No nível intermediário encontra-se a média gerência, que é o nível tático. Sua função é traduzir o planejamento elaborado pelo nível estratégico para o médio prazo. O foco é desenvolver os planos em sintonia com o que foi traçado para o longo prazo. Neste caso, as decisões têm menor impacto no funcionamento estratégico da organização e são, de certo modo, mais facilmente revistas.

No nível intermediário, temos os gerentes de nível médio, que são o elo entre o grupo estratégico, ou seja, a alta gerência, e o grupo operacional, que são os supervisores. Esses gerentes de nível médio são responsáveis por uma grande parcela das atividades de coordenação nas empresas. Além de serem responsáveis por disseminar a informação vertical e horizontal, são responsáveis por buscar soluções criativas para atingir metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL

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No nível operacional é onde os projetos são executados em curto prazo. É preciso que os planos de médio prazo sejam colocados em prática. E se referem às questões mais operacionais e técnicas, assim as ações estão relacionadas ao controle técnico das atividades.

Gerentes de nível operacional estão localizados no nível mais baixo da organização e são, também, chamados de gerentes de primeira linha; algumas empresas lhes atribuem o cargo de supervisores. Nem sempre possuem formação em nível superior e são responsáveis pela execução das atividades operacionais (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

As funções dos gerentes estão intimamente relacionadas aos níveis da administração, pois em cada área é necessária uma atividade diferente, um recurso específico, pessoas especializadas, entre outros. Para que isso ocorra de forma adequada, cabe ao gestor desenvolver certas habilidades para que estejam alinhadas às suas funções, que ele desempenha com cada atividade que desenvolve.

NOTA

Habilidade é a capacidade que o gestor desenvolve em colocar o conhecimento adquirido em prática, de modo que consiga analisar as situações, buscar a resolução de problemas e trazer resultados satisfatórios para a empresa.

O gestor deve desenvolver um trabalho que contemple tanto a análise do ambiente interno quanto do ambiente externo. É preciso conhecer os concorrentes, fornecedores, clientes para se tomar a decisão mais adequada, tendo como base a pesquisa, o conhecimento, a criatividade e a inovação. A Figura 14 relaciona os níveis com as habilidades dos administradores.


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FIGURA 14 - HABILIDADES DO ADMINISTRADOR E NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://concursosdeti.net/wp-content/uploads/2014/01/niveis_ hierarquicos.jpg>. Acesso em: 25 maio 2017.

Em relação às habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta administração e se referem a habilidades mentais que são indispensáveis para obter, analisar e interpretar informações de fontes diferentes e, por isso, tomar decisões que são cada vez mais complexas. É preciso, também, compreender a relação das partes com o todo a partir de uma visão sistêmica. Deste modo, cabe ao gestor buscar e analisar informações dos ambientes interno e externo para que, de alguma forma, impactem na organização, calculando o risco e diminuindo a incerteza.

As habilidades humanas estão relacionadas ao nível intermediário (ou tático), conseguindo esforços por meio do grupo na direção dos objetos. Esta habilidade está vinculada ao fato de o gestor conseguir trabalhar com pessoas e obter bons resultados por meio destas pessoas. É preciso, no entanto, fazer com que elas se sintam seguras para trabalhar na organização e sejam encorajadas a desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Esta habilidade é necessária para que sejam estabelecidas as redes de contato, para liderar e motivar as pessoas e para que seja estabelecida uma comunicação eficiente e que traga resultados eficazes (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

As habilidades técnicas se relacionam com o nível operacional. São habilidades relacionadas com uma atividade específica e necessárias para o desempenho de determinada função. Envolvem um conhecimento especializado sobre algo e que o profissional executa pessoalmente o trabalho, sendo adquirido pela experiência, treinamento profissional e educação.

Além destas habilidades que nós já conhecemos, Oliveira e Silva (2006) sugerem mais duas:

EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES

Habilidades Conceituais

(Ideias e conceitos abstratos)

Habilidades Humanas

(Relacionamento interpessoal)

Habilidades Técnicas

(Manuseiode coisas físicas)

FAZER E EXECUTAR

SUPERVISÃO

GERÊNCIA

ALTADIREÇÃO

Nível Institucional

(ou Estratégico)

Nível Intermediário

(ou tático)

Nível Operacional


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Habilidade diagnóstica: o gerente é comumente chamado para solucionar um problema e, para isto, ele precisa investigar a situação, para em seguida implementar uma solução adequada. Esta habilidade, de acordo com os autores, exige outras habilidades complementares, que são as habilidades técnicas, humanas, conceituais e políticas.

Habilidade política: ser eficaz é obter uma fatia de poder e impedir que outras pessoas a tomem. Esta habilidade envolve a competência de conseguir o poder necessário para atingir um objetivo, como estabelecer as conexões adequadas e impressionar as pessoas certas. Esta habilidade, para os autores, é suplementar à competência no cargo e às outras habilidades.

Essas habilidades são muito importantes para os gerentes, mas, de acordo com o nível gerencial, uma ou outra deverá se sobressair. A habilidade técnica é importante para os níveis mais baixos, porém, a humana deve ser uma habilidade desenvolvida por gerentes de todos os níveis da organização. Quanto mais alto o nível gerencial, mais as habilidades conceitual, política e diagnóstica se tornam importantes. A seguir, o Quadro 12 aponta as principais diferenças entre o gerente tradicional e o gerente moderno.

QUADRO 1 - GERENTE TRADICIONAL EM COMPARAÇÃO COM O GERENTE MODERNO

Gerente tradicional Gerente moderno

Pensa em si mesmo como gerente ou chefe.

Pensa em si mesmo como patrocinador, líder de equipe ou consultor interno.

Segue a cadeia de comando. Lida com qualquer um que seja necessário para que a atividade seja feita.

Trabalha dentro de uma estrutura organizacional rígida.

Adapta a estrutura organizacional em resposta às mudanças.

Toma a maioria das decisões sozinho. Toma as decisões em conjunto com os subordinados.

Acumula e retém informações. Compartilha informações.

Procura especializar-se em uma única função (marketing, por exemplo).

Procura dominar um amplo espectro de disciplinas administrativas.

Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados.

FONTE: Oliveira e Silva (2006)


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Quando falamos em organização, precisamos entender sua estrutura hierárquica. Ou seja, os níveis existentes entre subordinados e gerência. Isso porque o foco dos nossos estudos está no papel do gerente dentro das organizações. Então, qual é o papel que um gerente desempenha em uma organização? Podemos entender o termo gerente como “alguém responsável pelo desempenho do trabalho de uma ou mais pessoas numa organização” (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Nas palavras de Oliveira e Silva (2006, p. 135):

Independente da ‘receita’ sugerida, é de fundamental importância que o gerente possua uma sólida educação formal, desenvolva um comportamento voltado para ações equilibradas, otimize a aplicação dos recursos disponíveis e busque incessantemente a consecução dos objetivos e metas organizacionais.

Além disso, é papel dos gerentes empregar recursos humanos,

informações, matéria-prima, tecnologia etc., para que sejam produzidos os bens e/ou serviços que são oferecidos pela organização aos clientes. Para os autores, é papel do gerente utilizar todos estes recursos para alcançar alto desempenho, que ocorre através do processo administrativo, que são as funções de planejamento, organização, direção e controle.

3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTEQuando falamos do planejamento de carreira, segundo Nelson e Quick

(2012, p. 287), “a carreira é um padrão de experiências relacionadas ao trabalho que abrange o curso da vida de uma pessoa”. Podemos entender como:

Carreira: Padrão de experiências relacionadas ao trabalho que abrange o curso de vida.

Gestão de Carreira: Processo de aprendizagem de longa duração sobre si mesmo, trabalhos e organizações, definição de metas de carreira, desenvolvimento de estratégias para atingir as metas e revisão das metas baseadas nas experiências de trabalho e de vida (NELSON e QUICK, 2012, p. 287).

Ao nos programamos para entrar no mercado de trabalho, deveríamos também planejar nossa carreira. Onde quero chegar? O que quero estar fazendo daqui a 10 anos? Quais são minhas habilidades? O que gosto de fazer? O que o mercado está buscando em termos de competências? São alguns questionamentos que podemos fazer para traçar nosso caminho profissional.

O problema é que a maioria das pessoas não se planeja antes e, por isso, são levadas, muitas vezes, pelo direcionamento da empresa ou do próprio mercado. Assim, as pessoas percebem uma oportunidade em uma dada área e investem em sua carreira não porque é o que gostam de fazer, mas é o que está em


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evidência. Neste sentido, a carreira gerencial deve também ser planejada, para que as pessoas possam buscar aquilo que as auxiliarão a alcançar este resultado.

O conceito que se tinha antes, de subida rápida ao topo da hierarquia, hoje já não temos mais, como também mudamos a concepção de que precisamos passar anos na mesma empresa. As empresas hoje estão mais enxutas e o mercado exige pessoas criativas, experiências diferenciadas e, cada vez mais, pessoas que são polivalentes, com capacidade e visão holística da organização.

Com as mudanças no mundo dos negócios, mudou também o perfil gerencial exigido pelas empresas. Para Oliveira e Silva (2006), a capacidade dos recursos humanos será cada vez mais um diferencial para as empresas, e os funcionários, cada vez mais um ativo importante. Assim, os gerentes devem ter as seguintes características em seu perfil:

• Facilidade de comunicação.• Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.• Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.• Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.• Racionalização dos procedimentos e informações.• Conhecimento de informática e de língua estrangeira.• Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.• Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.• Visão estratégica e logística de negócios.• Capacidade de planejar em curto e longo prazo.

Além desses importantes pontos destacados pelos autores, acrescento mais cinco aspectos importantes para o perfil gerencial:

• Capacidade de trabalhar sob pressão.• Gestão eficiente e foco em resultados.• Facilidade de buscar soluções e resolver problemas.• Visão sistêmica da organização.

Capacidade de traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos nas organizações, sendo possível calcular o risco de atuação.

DICAS

Veja a leitura complementar que trata do planejamento de carreira em linha e em Y.


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LEITURA COMPLEMENTAR

CARREIRA EM “Y” E RETENÇÃO DE TALENTOS – RECONHECER AS DIFERENÇAS ENTRE ESPECIALISTAS E GENERALISTAS CONTRIBUI

PARA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

RESUMO: O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem, características e premissas. Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema, sintetizando em um único texto os diferentes aspectos já publicados até o momento. Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista e especialista, provoca-se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes naturezas de negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera-se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos.

Palavras-chave: Carreira em Y. Especialistas e generalistas. Atração de talentos. Retenção de talentos.

CRENÇAS CULTURAIS

É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, virou gerente”; “Quando eu for chefe, a vida será melhor”; “Ele é um profissional

Quanto às habilidades, e de acordo com o perfil de cada gestor, os gerentes devem dispor de:

• Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.• Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.• Pensamento analítico: capacidade de interpretar e explicar padrões de informações.• Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento

pessoal para atingir um objetivo.• Comunicação oral: capacidade de expressar ideias claramente em apresentações

orais.• Comunicação escrita: capacidade de expressar claramente ideias por escrito.• Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança.• Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão.• Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambíguas

(OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Após essas características de perfil e habilidades, torna-se possível ao profissional planejar sua carreira. É importante fazer uma análise minuciosa dos seus pontos fortes e fracos e desenvolver aquilo que tem mais fragilidade e ressaltar os pontos fortes. Além disso, é preciso analisar as práticas das empresas e se estas oferecem ferramentas para o desenvolvimento da carreira gerencial. Vamos agora falar um pouco sobre a prática gerencial, muitas vezes centrada em reuniões e tomadas de decisões.


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de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma crença, especialmente na cultura brasileira, de que assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e que posições sem escopo de gestão têm menor importância. Esse paradigma cai por terra quando mencionamos nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas de atuação e reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua excelência alcançada por meio do desempenho de atividades onde não tinham responsabilidade formal de gestão de pessoas e resultados sistêmicos. Sua relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse caso com atuação como parte de uma equipe.

DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”

Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso possível de carreira: a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (DRUCKER, 1999). Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola, tido os mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem. Por mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos e experiências varia de uma pessoa para outra.

Casos do tipo: “Promoveu-se um grande profissional. Ganhou-se um péssimo líder” surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso simples incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento de pessoas com perfis muito técnicos (NOE, 2002). Como as pessoas diferem entre si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho (DRUCKER, 1999).

Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de “Carreira em Y”, um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (GOLDNER; RITTI, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer hierarquicamente (CESARE; THORNTON, 1993; NOE, 2002). Trata-se de uma forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, 2010).


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FIGURA 1 - CARREIRA EM LINHA VERSUS CARREIRA EM Y. A NOMENCLATURA E A ORDEM DE SENIORIDADE DOS CARGOS VARIAM CONFORME A POLÍTICA DE CARGOS DA EMPRESA

PREMISSAS

Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto os generalistas (ZANFARDINO, 2008), minimizando sentimentos de injustiça (CESARE; THORNTON, 1993). Equidade é a palavra de ordem. Isso significa oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (FEUER, 1986), tomada de decisão (BUCKLES et al., 1984) e desenvolvimento (MICHAEL-ROTH, 1982) para ambos os caminhos.

Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (FEUER, 1986). Para tanto, se faz vital que o eixo especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com histórico de entregas aquém do esperado (MICHAEL-ROTH, 1982; BUCKLES et al., 1984). Apesar de as competências e perfil demandados para cada caminho diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (ZANFARDINO, 2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (CESARE; THORNTON, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos profissionais em posições-chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como eles (SCHEIN, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (ZANFARDINO, 2008).

Presidente

Diretor

Gerente

Coordenador, Supervisor

Analista, Assistente

Auxiliar, Operador

Estagiário, Trainee

Aprendiz

CARREIRA EM LINHA CARREIRA EM Y

ESPECIALISTA GENERALISTA

Conselheiro

Mestre, Doutor

Especialista

Consultor

Presidente

Diretor

Gerente

Coordenador, Supervisor

Analista, Assistente

Auxiliar, Operador

Estagiário, Trainee

Aprendiz


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APLICABILIDADE

A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos e salários equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais (ZANFARDINO, 2008), ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade de tal estrutura devido à natureza do negócio. Assim como qualquer outra prática ou política de gestão, a existência de uma estrutura de carreira em Y só faz sentido quando compatível com o negócio.

A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se dá por essas áreas demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento técnico e prático, requererem inovações rápidas e constantes, além de credenciais e titulações comprobatórias, pelo nível de risco muitas vezes envolvido (Louisiana Department of Stateof Civil Service – FIESTER, 2010). No setor de construção civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos e cálculo estrutural. No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata de algo desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte. Nos casos em que o especialista é fundamental para a essência do core business, a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de grandeza dedicada aos generalistas.

[...]

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento competitivo atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem competitiva de uma empresa (CESARE; THORNTON, 1993). Não se trata apenas de uma demanda quantitativa por braços, mas também qualitativa por cérebros, uma vez que eles são a única vantagem competitiva realmente sustentável, segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman (2000): vantagem competitiva sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial e de forma que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal estratégia. A atração e a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da implantação de uma estrutura de carreira em Y.

A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores com recompensas equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (MEISEL, 1977), desenvolvimento e motivação dos experts (CESARE; THORNTON, 1993). Consequentemente, o turnover indesejado é reduzido, uma vez que as oportunidades para profissionais seniores passam a ser maiores e melhores (Louisiana Department of State of Civil Service – FIESTER, 2010). Com a opção da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade, remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de


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expertise, a carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como forma de conceder aumento salarial de forma pessoalizada. E faz com que os especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando e desenvolvendo habilidades (FIESTER, 2010), sem precisar sofrer em posições que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.

Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente fazendo aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-se como a grande vantagem de trabalhar em organizações com uma política efetiva de carreira em Y. Sendo a quantidade de energia disponível para o trabalho finita, fazer o que se gosta significa ganho de produtividade e satisfação para si próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a seus profissionais a opção de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica de carreiras autogerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas, objetivos e rumo profissional (HALL, 1996; BRISCOEAND HALL, 2006).

Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir em autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias onde elas sejam relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O que seria de Michael Phelps se ele quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-se-ia ele tão bem-sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se ele optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill Gates?

O QUE É PRECISO?

Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a criação de uma estrutura de carreira em Y são:

• Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva proficiência requerida para cada cargo.

• Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar até ele e seguir para o próximo.

• Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para cada nível (FIESTER, 2010).

• Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação de perfil (especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare seus interesses e competências com os daqueles que ocupam posições técnicas ou de gestão (NOE, 2002).

• Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível independente do eixo especialista ou generalista (FIESTER, 2010). Mesmo que o salário seja diferente, a somatória de salário fixo, benefícios e remuneração variável deve ser equivalente.

• Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação


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recorrente ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu autoplanejamento de carreira. Os profissionais devem ser informados sobre oportunidades de curto e longo prazo e seus requisitos, para ter um papel ativo em seu desenvolvimento de carreira (MICHAEL-ROTH, 1982).

Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas coerentes de carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e conhecido, que os profissionais de RH tornam-se melhor qualificados e que os gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio requer especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão a tê-los. Trata-se de uma questão de tempo.

Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira Y, aqueles que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo eixo generalista. A ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a lei monetária o principal estímulo para escolha de um caminho em detrimento do outro. Trata-se de uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No médio e longo prazo, alguém desempenhando algo “medianamente” alcançará retornos e velocidade de ascensão cada vez menor.

À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre passado, presente e futuro deixa de ser tabu e passa a ser obrigação de executivos bem resolvidos, o questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do que só aspectos financeiros. Nesse momento, empresas que não têm a opção Y perdem atratividade para potenciais candidatos e capacidade de retenção de seus atuais talentos.

REFERÊNCIAS

BARNEY, J. “Firm resources and sustained competitive advantage”. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.

BRISCOE, J. P.; HALL, D. T. “The interplay of boundaryless and protean careers: combinations and implications”. Journal of Vocational Behavior, 69: p. 4-18, 2006.

BUCKLES, Richard J.; SIBERT, John W.; HOSEK, Raymond J. “How Atlantic Richfield advances scientists and researchers”. Management Review, v. 73, i. 5, p. 29, may. 1984.

CESARE, Steven J.; THORNTON, Coleen. “Human resource management and the specialist/generalist issue”. Journal of Managerial Psychology, v. 8, n. 3, p. 31-40, 1993.

DRUCKER, Peter. Management challenges for the 21st century. Nova York: Harper Business, 1999.


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FEUER, D. “Two ways to the top?” Training, v. 23, p. 26-34, feb. 1986.

FIESTER, Margaret. “What is meant by the term ‘dual career ladder?” HR Magazine, p. 21, nov. 2010.

GOLDNER, F. H.; RITTI, R. R. “Professionalization as career mobility”. American Journal of Sociology, v. 72, n. 5, p. 489-502, 1967.

HALL, Douglas T. “Protean careers of the 21st century”. Academy of Management Executive, v. 10, n. 4, 1996.

LOUISIANA DEPARTMENT OF STATE OF CIVIL SERVICE – Accessed on march, 7th 2011 – <http://www.civilservice.la.gov/HRHandbook/Classification/DualCareerLadder.asp>.

MEISEL, S. L. “The dual ladder – the rungs and promotion criteria. Research Management, v. 20, p. 24-6, 1977.

MICHAEL-ROTH, L. A. Critical examination of the dual ladder approach to career advancement. Columbia University Graduate School of Business, Nova York, NY, 1982.

NOE, Raymond. Employee training & development. McGraw-Hill, 2th Edition, 2002.

SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. “Career ladder: What is meant by the term ‘dual career ladder’”? What are the advantages and disadvantages of instituting a dual career ladder program in my company?” SHRM » Templates and Tools » HR Q&As, – <http://www.shrm.org/TemplatesTools/hrqa/Pages/termdualcareer.aspx>. May, 2010. Accessed on march, 7th 2011.

ZANFARDINO, Kelley. “Dual-career ladders need to be as valuable as management career paths. HR Tools – Insperity -Training and Performance > Performance Management -http://www.hrtools.com/training_and_performance/insights/dual_career_ladders_need_to_be_as_valuable_as_management_career_paths.aspxFriday, Dec.2008. Accessed on march, 3rd 2011.

FONTE: Adaptado de LIBERA, Maria Candida Della. Carreira em “Y” e retenção de talentos – Reconhecer as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para atração e retenção de talentos. Revista Bsp. Julho 2011. Disponível em: <http://www.revistabsp.com.br/edicao-julho-2011/2011/07/27/carreira-em-%E2%80%9Cy%E2%80%9D-e-retencao-de-talentos-reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-e-generalistas-contribui-para-atracao-e-retencao-de-talentos/>. Acesso em: 14 jan. 2013.

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• Sobre as habilidades inerentes aos gerentes.

• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.

• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua importância.

• As habilidades dos gerentes e a relação.

• No nível estratégico, falamos da alta gerência.

• No nível intermediário encontra-se a média gerência.

• Vimos sobre habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta administração.

• Sobre as habilidades técnicas que se relacionam com a média administração.

• As habilidades humanas estão relacionadas ao nível operacional, conseguindo esforços por meio do grupo na direção dos objetivos.

• Oliveira e Silva (2006) sugerem mais duas: habilidade diagnóstica e política.

• Vimos uma breve comparação entre os gerentes tradicionais e modernos.

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AUTOATIVIDADE

1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.

2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionais e os gerentes modernos, apontando as principais características que os diferenciam.

3 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de administração?

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TÓPICO 2

ADMINISTRAÇÃO DO

TEMPO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOSempre pensamos no tempo quando temos que fazer algo. Na maioria

das vezes, achamos que não vai dar tempo de fazer tanta coisa em um dia. Você, acadêmico(a), já pensou deste modo? E, no final, deu certo?

Na maioria das vezes, quando vamos realizar alguma tarefa, começamos e, antes, não fazemos um planejamento prévio. E falando em falta de planejar quando, na administração, o planejamento é tão discutido. Mas, por que isso ocorre? Veremos no próximo tópico.

2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIALUma das respostas seria que, quando falamos em planejamento, nos

referimos a organizações e não ao nosso próprio tempo. Assim, deixamos de lado pequenas coisas para nos preocupar com algo maior. Isso ocorre também quando falamos da nossa vida pessoal. Muitas vezes, nos atrapalhamos nas tarefas do nosso dia a dia por não programar antes, por não pensar nas prioridades. Mas, vamos falar do tempo em nossa vida profissional?!

O que nós fazemos nas organizações em relação ao tempo que temos?

Será que se fizéssemos um planejamento em relação às nossas atividades aumentaríamos a nossa produtividade? Vamos falar um pouco sobre estes questionamentos e refletir sobre como administramos o nosso tempo.

Para Montana e Charnov (2003, p. 394), o tempo tem cinco características únicas:

1. A oferta é totalmente inelástica: por maior que seja a demanda, a oferta nunca aumenta.2. Ele é totalmente insubstituível, o momento que passou se foi para sempre.3. Ele é totalmente perecível, não pode ser armazenado, não há preço para ele.4. Você não pode alugá-lo nem comprá-lo.5. Ele sempre está em escassez de oferta.


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Você já parou para pensar sobre o quanto gasta em cada atividade que faz dentro da empresa? Provavelmente irá se surpreender quando fizer. Isso, porque pequenas atividades que nos cercam acabam nos tomando um tempo que, muitas vezes, não nos damos conta.

autoatividade

Registre na tabela a seguir o tempo que você gasta em cada uma das atividades, em uma semana normal de trabalho. O objetivo é que você conheça um pouco do que faz, o que leva mais tempo para realizar e as atividades que precisam de menos tempo. Então, vamos fazer?

Tipo de atividade Tempo (%)1. Telefone: buscando informações2. Telefone: dando informações3. Participando de reuniões4. Trabalho técnico5. Treinando outros6. Trabalho gerencial7. Tempo discricionário8. Outros

FONTE: Montana e Charnov (2003)

Nossa maior parcela de tempo é consumida basicamente por três tarefas: aquelas impostas pelo supervisor, as impostas pela organização e as autoimpostas (MONTANA; CHARNOV, 2003). Neste caso, se nós não cumprimos as tarefas que são impostas ou pelo chefe ou pela organização, provavelmente nosso emprego será prejudicado, ou até mesmo poderemos perder o emprego. As tarefas autoimpostas, que são aquelas que nós mesmos nos colocamos a fazer, não têm penalidades de outros. Mas nós nos penalizamos quando não conseguimos realizar, e ainda buscamos “bater nosso próprio recorde”.

Outro ponto é que, segundo os autores, a administração do tempo precisa ser analisada pela perspectiva de como nós gastamos nosso tempo. Quando as pessoas dedicam algum tempo para executar uma tarefa, independentemente do nível gerencial, elas estão trabalhando na categoria de funcionários. Quando você já não consegue mais fazer suas atividades sozinho e passa a delegar as tarefas a outras pessoas para poder fazer mais do que faria sozinho, então está trabalhando na categoria de supervisão. Já no ponto em que você delega autoridade e responsabilidade para outras pessoas, estará na categoria de executivo.

TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

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Um modo de melhorar o gerenciamento do nosso tempo é através da tecnologia. Pois, como esta auxilia nos processos operacionais, igualmente poderá nos auxiliar no gerenciamento do nosso tempo. Mas esta tecnologia deve ser aplicada corretamente, e o gerente deve saber utilizá-la de modo adequado. Isso significa que é preciso tirar da ferramenta tudo o que ela pode oferecer.

Quando falamos do tempo no nível gerencial, temos que 70% do tempo, quando o cargo é de supervisão, são utilizados fazendo, ou seja, atribui pessoalmente as tarefas a outras pessoas, e 30% são utilizados para gerenciar por meio da delegação. No nível médio, a proporção deve ser de 50% para cada tarefa. E no nível estratégico deve usar 70% do tempo para administrar por meio da delegação e 30% em trabalhar fazendo. Quando falamos de presidente, a proporção muda para 90% em delegar e 10% em fazer.

3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPOPara que nós façamos nossas atividades com eficiência e eficácia,

precisamos despender um tempo razoável para isso. Assim, quando não fazemos o planejamento, podemos estar utilizando muito tempo para uma tarefa mais simples ou pouco tempo para tarefas mais complexas, o que, neste caso, é mais grave.

Montana e Charnov (2003, p. 402) apontam algumas dicas para administrar o tempo:

1. Faça um planejamento para o dia.2. Estabeleça prazos; se não forem cumpridos, você saberá que seu tempo está sendo perdido.3. Se possível, reserve algum tempo por dia para pensar e criar. Normalmente, as primeiras horas do dia são as melhores.4. Concentre-se em fazer uma coisa de cada vez.5. Comece primeiro pela tarefa que está consumindo seus pensamentos, depois estabeleça um equilíbrio entre tarefas importantes e tarefas necessárias.6. Faça uma pausa de cinco ou dez minutos a cada duas horas. Relaxe os músculos e a mente e depois comece outra atividade.

Se alguém nos pergunta sobre planejamento do tempo, normalmente respondemos que nosso tempo está escasso e não sobra para planejar. Pensando por este prisma, o planejar leva, sim, tempo para ser desenvolvido, mas depois as tarefas serão feitas de acordo com a ordem de prioridade e o tempo será distribuído de modo mais equitativo.

Para Montana e Charnov (2003), existem três maneiras de utilizar o tempo de forma mais vantajosa, sendo elas: produção, administração e delegação.

No caso da produção, é preciso separar o essencial do não essencial. É preciso ter capacidade de saber iniciar um projeto e terminá-lo. É preciso ser


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persistente, tendo sempre a capacidade de despender esforços para realizar as tarefas. Outro ponto importante é desenvolver a capacidade de trabalhar em locais diferentes, é preciso ser flexível e se adaptar a novos ambientes.

A segunda área importante é a administração, que se encarrega da parte de implementação do trabalho. Pense em cada atividade, enumere da mais importante à menos importante e dedique mais tempo às mais importantes. Assim, a preocupação deve estar centrada em conseguir desenvolver por completo a tarefa.

A terceira é a delegação das atividades. Dificilmente você conseguirá fazer tudo sozinho. Geralmente, as pessoas, quando são incitadas, desenvolvem a criatividade e aproveitam a oportunidade que lhe é oferecida. É preciso, no entanto, conhecer sua equipe, saber quem tem o perfil para receber responsabilidades e quem está disposto a participar do processo. Normalmente, as pessoas procuram trabalhos mais desafiadores e que lhes tragam a oportunidade de crescimento e aprendizado.

4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃOA reunião é uma prática constante dentro das organizações. A maioria das

decisões é tomada por meio delas. E uma das atividades da gerência é planejar e conduzir as reuniões para que as decisões sejam tomadas do modo correto.

Mas, quantas vezes você já participou de uma reunião e achou que foi uma perda de tempo? Quantas vezes você achou que a reunião foi improdutiva?

O problema, na maioria das vezes, não está em utilizar a reunião como uma ferramenta de comunicação, mas sim para o que ela está sendo utilizada e como está sendo utilizada. Além disso, a falta de foco nas reuniões faz com que elas se tornem cansativas e os participantes façam qualquer coisa, menos prestarem atenção no que está sendo tratado.

Outra questão é as pessoas que participam das reuniões. É comum pessoas participarem, mas em nenhum momento tomarem algum tipo de decisão ou opinar sobre o assunto. Nesse caso, a reunião com pessoas que não estão ligadas ao assunto faz com que esta seja irrelevante para elas e, por outro lado, pode desviar a atenção daqueles que realmente deveriam participar. Por isso, quem vai comandar uma reunião deve, antes de convocar os participantes, se fazer pelo menos duas perguntas: este assunto tem que ser discutido com a equipe de trabalho? Se sim, quem deverá participar? Se não, como vou informá-las sobre a decisão que foi tomada?


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DICAS

Temos que pensar, ainda, no custo de uma reunião. As pessoas que estão ali deixaram de fazer suas tarefas. Outras tiveram deslocamento, o que também gera custos. Por isso, deve-se planejar antecipadamente as reuniões.

Pensando deste modo, precisamos definir o que é uma reunião e qual a sua função. No primeiro caso, a reunião é quando duas ou mais pessoas se juntam para compartilhar ideias, trocar experiências e tomar decisões. Porém, dependendo de sua finalidade, uma reunião pode ser muito diferente da outra. Alguns pontos importantes devem constar nas reuniões:

• A reunião deve ter uma finalidade preestabelecida.• Deve envolver pessoas que têm afinidade ou relação com o que será tratado.• Deve haver alguém para fazer os direcionamentos durante o processo de

reunião.

Alguns pontos devem ser tratados para que uma reunião seja eficaz. Dentre eles, podemos destacar:

• A reunião deve ter foco nos resultados, deve ser conduzida para que as pessoas possam participar e chegar a um consenso.

• Deve ser sempre levada em consideração a opinião de quem está participando, caso contrário não precisaria de reunião.

• Durante a reunião devem ser utilizados termos que todos os presentes conheçam. Termos técnicos somente se a reunião for com uma equipe onde todos tenham conhecimento adequado na área.

• A reunião deve ter um tempo adequado, para não se tornar cansativa. O melhor é fazer reuniões mais curtas e com mais frequência.

• Por fim, é preciso planejar antecipadamente a reunião. Preparar o espaço onde ela vai acontecer, proporcionar um ambiente propício para o desenvolvimento de ideias e que estimule a criatividade.

Agora, vamos ver como desenvolver uma boa reunião e o que é necessário para que esta alcance os resultados esperados.


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4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO

Alguns pontos são importantes para o desenvolvimento das reuniões. Vamos ver cada um deles.

• Listar os assuntos que serão tratados e o que se espera alcançar: É importante fazer uma lista com tudo o que será tratado na reunião e o que se espera alcançar. Quando se fizer isso, ter-se-á uma prévia do tempo necessário para a condução da reunião e quem deverá efetivamente participar. É importante elencar os assuntos a serem tratados, do mais importante ao menos importante. As pessoas tendem a se concentrar mais no início das reuniões.

• Como será tomada a decisão: depois de um período de discussão e de apresentação das ideias, é preciso decidir. É preciso pensar no processo da tomada de decisão, que envolve escolher a alternativa e como ela será implementada. Outro aspecto importante é o levantamento de custos que a possível decisão trará para a organização.

• Quem vai participar da reunião: com o planejamento prévio e a lista de assuntos a serem tratados, esta tarefa se torna fácil. É importante lembrar que o número de participantes deve ser coerente com o local da reunião. Além disso, quanto mais pessoas, mais ideias, mais opiniões e mais difícil se chegar a um consenso. Se o assunto for muito específico, não podemos esquecer-nos de ter a participação de um especialista no assunto. Ele poderá ajudar no entendimento de termos técnicos e esclarecer as dúvidas durante a reunião. Ainda, é preciso decidir com quem estará a decisão final e quem serão as pessoas responsáveis por implementar as novas ações.

• Postura: durante a reunião, tenha uma comunicação clara, objetiva e precisa. Saiba interagir com as pessoas, estimule a participação de todos e saiba balancear as diferentes opiniões durante a reunião. O foco é importante, pois quando as pessoas participam, elas podem conduzir a reunião para outros caminhos. É preciso manter-se no caminho que foi anteriormente traçado, porém não permita ser levado por prejulgamentos, esteja aberto a novas ideias.

• Os papéis: depois de definir o assunto e quem vai participar da reunião, é necessário definir os papéis de cada um. Quem vai conduzir a reunião, abrir os trabalhos, apresentar os principais objetivos. Quem dará o apoio com equipamentos, materiais etc. Quem será o secretário que fará a ata da reunião. Registrar a reunião é um aspecto importante e necessário, pois, infelizmente, não conseguimos armazenar tudo somente na memória e, caso não se faça o registro, detalhes importantes podem ser perdidos.

• Recursos: a escolha dos materiais e dos recursos deve ser feita previamente. Se vão ser utilizados computadores, data show, material para os participantes, testar programas para ver compatibilidade, vídeos, entre outros.


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• A pauta: fazer o passo a passo da reunião e divulgá-la aos participantes sempre quando possível. Isso pode garantir o sucesso de uma reunião. Além disso, as pessoas que são chamadas para a reunião devem saber da pauta com antecedência, porém com tempo suficiente para que a reunião não caia no esquecimento. O fator tempo é importante, pois quando as pessoas sabem o que será tratado, podem se programar e ser mais participativas. É claro que, algumas vezes, uma reunião emergencial é necessária. Neste caso, o gerente deverá explicar a situação do grupo e buscar o máximo de comprometimento deste.

• Fechamento: é importante se ater ao fechamento da reunião. Verificar os assuntos que foram discutidos, as soluções encontradas, definir quais serão os próximos passos e pedir que o grupo avalie a reunião. Assim, é possível corrigir os erros e melhorar para na próxima vez.

Um aspecto importante é que cada gestor deve saber trabalhar com pessoas diferentes. Conhecer a equipe ajuda o gerente a tirar de cada um o que ele tem de melhor. Algumas pessoas são autoritárias e não interagem muito com a equipe de trabalho, já outras são pouco participativas, pois têm receios de prejulgamentos de suas ideias. Algumas são totalmente desligadas, pois perdem fácil a concentração, tem sempre aquele que chega atrasado, e existem ainda muitos outros perfis. Por isso, conhecer cada um de seus participantes é essencial para não haver surpresas durante a reunião.

A periodicidade de uma reunião depende da demanda de assuntos, da urgência em estabelecer uma solução, do tempo disponível dos participantes, entre outros. Em geral, as reuniões podem ser:

• Diárias: neste caso, são rápidas e utilizadas para passar uma tarefa ou comunicar um resultado. Reuniões assim são mais produtivas no período da manhã e diretamente na área de trabalho. Geralmente são bem aceitas pelo grupo, só é necessário tomar cuidado para não cair na rotina.

• Semanais: são um pouco mais longas e usadas com pessoas que não trabalham na mesma área. Têm como foco um nível tático e não operacional.

• Mensais: têm geralmente duração de uma hora, com o objetivo de verificar as ações em um espaço mais longo de tempo. Proporcionam uma maior participação das pessoas e são utilizadas para buscar novas ideias e comunicar mudanças e metas organizacionais.

• Bimestrais ou com períodos maiores de tempo: geralmente são utilizadas para fazer algum fechamento dos trabalhos realizados. Por exemplo, uma equipe de venda que se encontra a cada três meses para discutir resultados, metas e novos clientes.

Hoje, a tecnologia da informação nos oferece um suporte ainda maior, e os canais de comunicação podem ser os mais diversos. As reuniões geralmente ocorrem pessoalmente, mas, com os avanços tecnológicos, as videoconferências, áudio e telefone estão cada vez mais sendo utilizados. Esses recursos abrem


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possibilidades de pessoas trocarem informações em pontos geográficos diferentes, sem o custo de deslocamento. Porém, é preciso haver uma reunião bem estruturada, pois, como as pessoas estão em locais diferentes, uma informação ambígua pode prejudicar o andamento da reunião.

4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO

Quando falamos em reuniões de trabalho, temos sempre a necessidade de um líder. As reuniões estão cada vez mais frequentes, e a necessidade de pessoas capacitadas para liderar aumenta, para que estas sejam produtivas e atendam a seu propósito.

Para Gil (2011), muitas vezes as reuniões não são produtivas ou desejadas pela equipe, por não atenderem a um objetivo e por não haver quem a lidere de modo eficiente. Mas isso não significa que as reuniões não são importantes. Para o autor, as empresas, como organismos sociais, têm necessidade de se desenvolver com a participação ativa de seus membros. A reunião é um destes momentos.

Se pensarmos os motivos de as reuniões falharem, temos que analisar se o passo a passo (explicado na seção anterior) realmente ocorreu. Teve-se um líder eficaz na reunião? As pessoas realmente estavam envolvidas no processo?

Gil (2011, p. 228 e 229) explica alguns fatores que podem prejudicar os resultados das reuniões.

Quanto aos líderes, podem ser identificados alguns fatores para a falha em reuniões:

• dificuldade para assumir o papel adequado na reunião;• descrença em relação ao trabalho em equipe;• preocupação exclusiva ou com o conteúdo ou com a forma da reunião;• crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões;• apelo ao argumento da autoridade;• preocupação excessiva com preleções;• desconfiança e hostilidade em relação aos participantes;• falta de empatia;• passividade;• dificuldade para ordenar as discussões;• descontrole em relação ao tempo.

Entre os fatores relacionados aos participantes estão:

• medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros do grupo;• tendência ao conformismo;• descrença em relação à eficácia da reunião;• desconhecimento do assunto;• desinteresse pelo assunto;• dificuldade para entrar na discussão;


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• hostilidade em relação ao dirigente ou a outros membros do grupo;• timidez;• tagarelice;• agressividade;• vontade de brilhar;• lideranças informais;• formação de subgrupos.

Outros fatores que podem prejudicar as reuniões são:

• competências mal definidas;• agenda mal elaborada;• número excessivo de participantes;• inadequação do tempo;• inoportunidade;• disposição espacial incômoda;• inadequação das dimensões do ambiente;• condições precárias de iluminação, arejamento e acústica;• natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).

Conforme Gil (2011) nos orienta, a natureza das reuniões pode ser dividida em cinco:

• reuniões informativas - são mais simples e se resumem a passar um determinado número de informações, geralmente não têm muitas regras e a participação do grupo se restringe a tirar alguma dúvida do que foi exposto;

• reuniões para soluções de problemas - podem ser desde um problema mais simples ao mais complexo, neste tipo de reunião é necessário que os participantes conheçam o problema e tenham capacidade para solucioná-lo;

• reuniões para tomada de decisão - geralmente o tema já foi debatido anteriormente e o problema comporta soluções diferentes, o papel do líder é buscar a solução mais adequada;

• reunião de planejamento - quando são traçadas as metas para o futuro da organização;

• reuniões de avaliação - são desenvolvidas para avaliar o que foi implementado e a solução proposta. Cabe ao líder fazer com que todos participem e que o grupo saiba aceitar sugestões e críticas.

4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO

Para que o líder tenha sucesso quando está à frente de uma reunião, ele precisa ter determinadas habilidades, conhecimentos e atitudes, que geram as competências.

O conhecimento, para Gil (2011), é fundamental. É preciso saber o que se vai falar, para quem vai falar e como será transmitido, pois sem conhecimento o líder não poderá ter a segurança necessária para sustentar uma reunião. Para os participantes, quando o líder não tem o conhecimento necessário, é motivo para que todos se sintam desmotivados. Outro aspecto é que, se os participantes conhecem melhor o assunto, dificilmente aceitarão a liderança durante a reunião.


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Outro ponto destacado pelo autor é que o líder deve conhecer muito bem seus participantes para poder liderá-los. É necessário saber quais deles conhecem mais o assunto, quem pode contribuir mais ou menos. Saber um pouco da personalidade dos participantes ajuda o líder a barrar os que são inconvenientes e incentivar aqueles que querem, verdadeiramente, participar. As técnicas de elaboração de reunião (que já tratamos) ajudam o líder a ter segurança durante a reunião e tirar o melhor proveito delas.

Porém, não basta somente utilizar as técnicas, o pós-reunião é muito importante. É preciso avaliar a reunião e deixar que os participantes avaliem e ofereçam sugestões de melhorias.

UNI

Para se avaliar uma reunião é preciso preparar uma lista, na qual os participantes avaliarão os principais pontos que foram tratados. A seguir, um exemplo de Gil (2011) para que você, após uma reunião, possa utilizar para avaliá-la. Lembrando que todo material que temos como exemplo deve ser adequado à nossa realidade.

1. Tipo da reuniãoO tipo de reunião foi adequado?

2. ParticipantesOs participantes foram as pessoas adequadas para o tratamento do problema?O grupo foi suficientemente heterogêneo para tratar criativamente o problema?O número de participantes foi apropriado?

3. Espaço físicoA sala foi apropriada para acomodar os participantes?A disposição das cadeiras auxiliou a participação das pessoas?A iluminação, o arejamento e o nível de ruído foram razoáveis?Os equipamentos e materiais foram funcionais?

4. AgendaOs participantes foram comunicados com antecedência razoável?Os objetivos foram expressos claramente?Todos os itens puderam ser discutidos?

5. Desenvolvimento da reuniãoOs objetivos foram facilmente entendidos?Os participantes dispunham de informação suficiente para discussão do problema?O grupo analisou exaustivamente o problema?O grupo esforçou-se para chegar ao consenso?Os comportamentos inconvenientes de participantes foram minimizados?

Fatores importantes como a liderança e a motivação são constantemente tratados e, quando falamos sobre a prática gerencial, esses assuntos tornam-se fundamentais. Assim, vamos nessa unidade falar um pouco sobre as teorias motivacionais e na Unidade 3 fecharemos com as teorias sobre liderança.

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• É importante planejar o tempo de cada atividade.

• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.

• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua importância.

• As habilidades dos gerentes e a relação com os níveis da administração são o complemento de duas habilidades: a diagnóstica e política na prática gerencial.

• A prática da reunião, com o uso adequado, pode ser uma ferramenta importante na comunicação e na tomada de decisão.

• Os tipos de reuniões e sua periodicidade dependem da demanda de assuntos.

• É importante a atuação do líder em uma reunião.

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AUTOATIVIDADE

1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade que desenvolvemos nas organizações?

2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades que são consideradas como primordiais?

3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?

4 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados organizacionais sejam alcançados?

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TÓPICO 3

ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE

A MOTIVAÇÃO – TEORIA E

PRÁTICA

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOCaro(a) acadêmico(a), neste tópico vamos estudar sobre conceitos

importantes, como a motivação e liderança, além das práticas gerenciais, habilidades, o uso do tempo e a reunião como ferramenta gerencial, que devem ser aplicados para o bom desenvolvimento dos gerentes. Vamos iniciar nossos estudos discutindo um pouco mais sobre a questão da motivação?

2 A MOTIVAÇÃOAntes de entrarmos no termo sobre a motivação humana, falaremos um

pouco sobre o comportamento das pessoas e a relação dos gerentes com seus pares e subordinados. Muitas vezes, cada gerente tem para si como motivar o outro e tenta influenciar o comportamento das pessoas. Alguns gestores tendem a ser altamente coercitivos e tentam controlar o comportamento das pessoas através de punições e ameaças como chave para a motivação. Outros tentam através de incentivos monetários para melhorar o desempenho.

Outros, porém, acreditam que as pessoas são motivadas por condições sociais e que quando elas estão felizes, os grupos se apoiam e trabalham de forma mútua. Em outro sentido, alguns gestores acreditam que os trabalhadores procuram responsabilidades e oportunidades em seus trabalhos, assim, procuram deixar os cargos e tarefas mais desafiadoras. Nesse sentido, muitos pesquisadores buscaram entender o comportamento, como McGregor, que identificou as pessoas como X e Y, como veremos mais adiante (BOWDITCH; BUONO, 2013).

Primeiramente, vamos entender o que significa a palavra motivação. Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover. Para a autora, “a característica motivacional do psiquismo humano abrange, assim, as diferentes perspectivas inerentes ao processo a partir do qual o comportamento das pessoas entra em ação” (BERGAMINI, 2008, p. 32).

Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e notoriedade a partir da escola das relações humanas, porém, se intensificou nos últimos anos. Uma das causas que pode estar atrelada a isso é o fato de que as pessoas relacionam alguns problemas no trabalho à questão da falta de motivação.

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Mas nem tudo está relacionado com a motivação. Para Bergamini (2008), o passado das pessoas acumula erros e dificuldades que refletem no presente, sem nem mesmo as pessoas entenderem o que está ocorrendo com elas naquele momento.

Ainda segundo a autora, antes da Revolução Industrial, o que se usava para motivar os trabalhadores estava baseado em ameaças e punições. Assim, as pessoas, motivadas pelo medo, deveriam cumprir aquilo que lhes era passado. De modo menos frequente, a promessa de se ganhar uma premiação também era utilizada pelos empregadores para garantir alta produtividade. Com o advento da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer custo.

Assim, os empregadores precisavam ter pessoas que oferecessem o máximo de sua potencialidade. Surgiram, então, os planos de cargos e salários e benefícios extras, para maximizar a produção, assim, substituindo as ameaças e punições pelo dinheiro. Os empregados, por sua vez, para ganhar altos salários, esforçavam-se ao máximo para atingir as metas de produtividade. Neste sentido, a motivação era vista apenas como um fator alcançado por recompensas salariais devido ao excesso de trabalho. Porém, este cenário não perdurou por muito tempo, visto que as pessoas almejavam salários e recompensas ainda maiores, devido à alta produtividade. Isso significa que o salário, como único fator motivacional, já não mais agradava aos trabalhadores. Outro aspecto é que os funcionários começaram a perceber que seu esforço não precisaria ultrapassar aquilo que eles recebiam. Assim, os trabalhadores poderiam, por este motivo, ter mau comportamento, trabalhando somente o necessário para eles e não para a empresa.

IMPORTANTE

Mas o que realmente é motivação?

Para Gil (2011, p. 202), “motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada, principalmente, pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra.Na verdade, a motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas necessidades são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, os gerentes colocar necessidades das pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer às necessidades humanas ou contrafazê-las.

TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA

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Quando uma pessoa busca a motivação, na verdade busca satisfazer uma necessidade que é gerada por um motivo. Este motivo perde relevância quando é satisfeito e, então, outras necessidades começam a ganhar espaço. Para Gil (2011), os motivos também perdem força quando existe algum tipo de bloqueio. Mas esta mudança pode não ocorrer logo no início e é comum que a pessoa busque algum comportamento diferente para eliminar o bloqueio. Geralmente, as primeiras ações são racionais, assim, as pessoas tendem a buscar outros caminhos que as levem à realização do objetivo antes desejado. Quando o resultado para a satisfação não é positivo, pode levar as pessoas à frustração e, por isso, elas tendem a desenvolver comportamentos irracionais. Gil (2011) nomeia esses comportamentos:

Agressão: a pessoa se torna hostil contra a pessoa ou objetivo que entende como a causa de sua frustração.

Deslocamento: geralmente as pessoas não conseguem atacar diretamente a causa de sua frustração, assim direcionam sua agressividade para outros alvos. Por exemplo, devido a problemas no trabalho, podem levar sua agressividade para dentro de sua casa, prejudicando sua convivência familiar.

Racionalização: quando a pessoa não consegue atingir seu objetivo, pode buscar desculpas para explicar seu insucesso.

Regressão: quando as pessoas não conseguem atingir algo, tendem a fugir de tentativas construtivas para solucionar os seus problemas e regridem a um comportamento infantil.

Fixação: ocorre quando a pessoa, mesmo não alcançando seus resultados, continua a ter o mesmo comportamento improdutivo.

Fuga: ocorre quando as pessoas ignoram um problema, mesmo quando este está muito próximo deles, ou mesmo quando fogem do problema.

Resignação: ocorre quando, depois de uma prolongada frustração, a pessoa desiste de alcançar seu objetivo, ou porque ela não deseja mais ou porque o ambiente não lhe oferece chance de melhoria.

Para você, acadêmico(a), quais os fatores que o(a) motivam? Estes fatores diferenciam-se de acordo com a situação que você está vivendo? Você, normalmente, consegue satisfazer estas necessidades? Com estes questionamentos é possível que façamos uma rápida avaliação sobre aquilo que é importante para nós. Pense nisso!

ATENCAO

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autoatividade

Para que você, acadêmico(a), possa refletir sobre as questões anteriores, vamos exercitar um pouquinho? A seguir, alguns fatores que podem motivá-lo(a). Analise cada um deles e elenque aqueles que você acredita serem os mais importantes em sua motivação para realizar melhor seu trabalho.

FATORES QUE ME MOTIVAM

Assinale com “X” os seis itens da lista a seguir que você considera os mais importantes.

1. ( ) Estabilidade no emprego.2. ( ) Respeito por mim como pessoa.3. ( ) Períodos adequados de descanso ou pausas para o café.4. ( ) Ótimo salário.5. ( ) Boas condições físicas de trabalho.6. ( ) Oportunidade para realizar trabalho de qualidade.7. ( ) Bom relacionamento com os colegas de trabalho.8. ( ) Ter um jornal local dos funcionários.9. ( ) Oportunidade de promoção.10. ( ) Oportunidade de fazer um trabalho interessante.11. ( ) Aposentadoria e outros benefícios.12. ( ) Não ter de trabalhar demais.13. ( ) Saber o que está acontecendo na organização.14. ( ) Sentir que meu trabalho é importante.15. ( ) Ter um conselho de funcionários.16. ( ) Ter uma descrição do cargo por escrito.17. ( ) Meu chefe me dizer quando eu faço um bom trabalho.18. ( ) Receber uma avaliação de desempenho.19. ( ) Participar de reuniões de assessoria.20. ( ) Concordar com os objetivos da organização.21. ( ) Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento.22. ( ) Planos justos de férias.23. ( ) Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim.24. ( ) Trabalhar sob estreita supervisão.25. ( ) Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta).

FONTE: Montana e Charnov (2003, p. 227 e 228).

Depois de responder a estas questões, faça uma pequena análise sobre os seis motivos que você assinalou. Veja se você os pratica em seu dia a dia ou se a organização em que você trabalha lhe oferece as ferramentas que você julgou serem importantes para a sua motivação.

Com o passar do tempo, surge a escola das relações humanas, com a preocupação não somente voltada para a satisfação salarial, mas com a totalidade do ser humano, buscando a motivação através do reconhecimento de seu potencial e não através da recompensa ou punição. Neste caso, Bergamini (2008) destaca que a busca estava centrada em mostrar para as pessoas sua importância para as organizações. Neste contexto, o relacionamento interpessoal passou a substituir os chamados prêmios por produção.


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Porém, essas considerações começaram a ser questionadas e, com isso, surgiram algumas teorias que buscaram explicar a motivação humana, dentre elas as mais conhecidas são: a hierarquia das necessidades de Maslow; teoria X e Y de McGregor; teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg; outras teorias de motivação, como teoria de McClelland e a teoria do reforço, teoria das expectativas e teoria da equidade. Vamos, a seguir, ver cada uma delas!

3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOWUm dos modelos de motivação mais difundidos é o de Abraham H.

Maslow. Este psicólogo verificou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e seguindo este princípio ele elencou uma hierarquia de necessidades que foram distribuídas em cinco grupos, sendo elas: fisiológicas, segurança, sociais, de estima e de autorrealização (GIL, 2011). A Figura 15 representa estes níveis.

FIGURA 15 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.png>. Acesso em: 12 dez. 2012

respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção

Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde, da propriedade

amizade, família, intimidade sexual

autoestima,confiança, conquista,

respeito dos outros, respeito aos outros

moralidade,criatividade,

espontaneidadesolução de problemas,

ausência de preconceitoaceitação dos fatosRealização Pessoal

Estima

Amor/Relacionamento

Segurança

Fisiologia

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Gil (2011) explica que as necessidades fisiológicas são as mais básicas e se relacionam com a manutenção das nossas vidas. Como nos mostra a figura acima, se referem à alimentação, vestimenta, abrigo etc. Neste caso, essas necessidades são fundamentais para que as demais sejam buscadas posteriormente. Isso significa que o próximo nível só passa a ser alvo de uma pessoa quando a necessidade de nível mais baixo está satisfeita.

As necessidades de segurança, ainda segundo Gil, se referem à necessidade de estar livre de perigos e da privação da necessidade básica, ou seja, da necessidade fisiológica. Neste nível existe, portanto, uma preocupação com o futuro, no sentido de manutenção do emprego e da propriedade.

O terceiro nível engloba as necessidades sociais. Estas necessidades só passam a ser alvo de uma pessoa quando ela conseguir satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança. Quando isto ocorre, as pessoas passam a ter a necessidade de participar de outros grupos, bem como de serem aceitas por eles (GIL, 2011).

No quarto nível encontram-se as necessidades de estima, pois, uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas querem mais do que simplesmente participar de um grupo, elas desejam estima, tanto em relação ao amor próprio quanto ao reconhecimento de outras pessoas (GIL, 2011).

Por fim, no último nível estão as necessidades de autorrealização, que é a realização do máximo de potencial individual. Neste nível as pessoas buscam se tornar aquilo que são capazes de ser (GIL, 2011). A satisfação deste nível depende de onde cada um deseja chegar. Profissionalmente falando, o desejo de uma pessoa pode ser simplesmente ter um emprego, uma profissão. Outros, porém, podem desejar ser presidentes de uma empresa multinacional, por exemplo.

Para Montana e Charnov (2003), existe uma tendência natural na qual as pessoas se tornam conscientes sobre cada uma das necessidades e passam a buscá-las de modo crescente. Assim, quando a pessoa busca um nível maior na hierarquia, pressupõe-se que o nível anterior foi por ela atingido.

Um aspecto importante tratado pelos autores é que Maslow não queria dizer que toda a necessidade fosse 100% satisfeita, mas que é preciso um grau mínimo de satisfação para que o indivíduo possa começar a se preocupar com uma satisfação mais elevada.


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4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG

Enquanto os estudos de Maslow tinham a preocupação voltada para os fatores gerais de motivação, Herzberg se preocupava com a motivação voltada para o trabalho, bem como a realização deste.

Neste contexto, o psicólogo Frederick Herzberg contribui fortemente para com os estudos da motivação ao considerar os fatores higiênicos e motivacionais, conforme nos mostra a Figura 16.

FIGURA 16 – TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores motivacionais

Fatores higiênicos

Não satisfação/neutralidade (-)

Insatisfação (-)

(+) Satisfação

(+) Nenhuma insatisfação

FONTE: Disponível em: <http://conteudodeadm.blogspot.com.br/2011/09/como-surgiu-teoria-dos-dois-fatores-de.html>. Acesso em: 12 dez. 2012.

Segundo Montana e Charnov (2003), Herzberg descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis na hierarquia de Maslow, a estima e a autorrealização, funcionam como fonte direta de motivação e contribuem para que seja desenvolvido um trabalho com eficácia. Para ele, as necessidades de pertencer a algum grupo estão ligadas à questão da manutenção, principalmente quando se refere à relação entre supervisor e subordinado e às questões relacionadas ao extratrabalho.

Ainda segundo os autores, as necessidades inferiores, que são as fisiológicas e de segurança, foram chamadas por Herzberg de frustradores em vez de fontes de motivação para o trabalho. E em relação às necessidades de amor, estas ficavam na intersecção entre os grupos.

A teoria de Herzberg, para Gil (2011), indica que os fatores motivadores devem ser promovidos pelos gerentes para manter sempre sua equipe motivada e, por outro lado, manter tais fatores depende da satisfação no trabalho e do envolvimento do empregado. Neste sentido, cabe aos gerentes buscar desenvolver o enriquecimento do trabalho não só em relação ao número de tarefas, mas no aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho. Porém, Gil chama a atenção para que não sejam desconsiderados os fatores higiênicos para a motivação dos funcionários. Por exemplo, já é de conhecimento que somente o

102


QUADRO 2 - FATORES RELACIONADOS À TEORIA DE HERZBERG

FATORES MOTIVACIONAIS(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS(Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo(Como a pessoa se sente em relação

ao seu cargo)Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em relação a sua empresa)

1. O trabalho em si2. Realização3. Reconhecimento4. Progresso profissional5. Responsabilidade

1. As condições de trabalho2. Administração da empresa3. Salário4. Relações com o supervisor5. Benefícios e serviços sociais

FONTE: Disponível em: <http://cassia-both.blogspot.com.br/2009/10/6-teoria-comportamentalista.html>. Acesso em: 13 dez. 2012.

Neste contexto, Herzberg considerava que os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho, enquanto os fatores de frustração dos níveis inferiores levavam a comportamentos relacionados a questões periféricas ao trabalho em si (MONTANA; CHARNOV, 2003). Assim, é necessário que ambos os grupos estejam alinhados para que a satisfação no trabalho ocorra.

5 TEORIA X E Y DE MCGREGORMais tarde, com os estudos de Douglas McGregor, surge a ideia

de que a autorrealização possa ser um novo representante dos fatores motivacionais no trabalho (BERGAMINI, 2008). Para McGregor, o ser humano busca de forma natural atingir os fatores de maior maturidade motivacional. Sendo assim, é de responsabilidade da organização fornecer subsídios para que os empregados alcancem os níveis mais altos de motivação.

Neste sentido, para Gil (2011), o modo como os gerentes pensam influencia o comportamento dos funcionários com quem estes têm um relacionamento mais próximo. Sendo assim, é preciso que os gerentes conheçam suas características pessoais, bem como suas intenções profissionais, para que possam mostrar para os outros como alcançar o objetivo. Ainda segundo Gil, McGregor (1960) definiu dois modos distintos de relacionamento, chamando-os de teoria X e Y. O Quadro 3 mostra as principais características de cada uma das teorias.

salário não é capaz de motivar e manter o funcionário neste estado. Mas o salário oferece suporte para que as pessoas possam buscar algo melhor, e com salários muito baixos ocorre a insatisfação e dificilmente outro elemento será capaz de motivar o funcionário. Para exemplificar os dois grupos, o Quadro 2 mostra os fatores relacionados a cada grupo da teoria.


103

QUADRO 3 - TEORIA X E Y DE MCGREGOR E AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

PRESSUPOSTO DA TEORIA X Y

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

• Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão,sempre que isso esteja ao seu alcance.• O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir.• O ser humano médio tem relativamente pouca ambição.•As pessoas preocupam-se,acima de tudo, coma própria segurança.• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou desofrimento, dependendo de certas condições controláveis.• As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades e desafios.• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.• A potencialidade intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizada. Uma utilização muito maior pode ser conseguida.

FONTE: Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos3/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes2.shtml>. Acesso em: 14 dez. 2012.

A partir das características apresentadas, nós não podemos simplesmente enquadrar um gerente como X ou Y, isso porque, na maioria das vezes, as pessoas têm um misto das teorias. Esta teoria não pode ser aplicada a todos os casos ou a todas as pessoas. Um gerente que apresenta um comportamento mais voltado para a teoria Y pode, em algum momento, assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, e este comportamento pode ser somente por um período determinado de tempo, com o objetivo de alcançar algo específico em uma organização.

UNI

TESTE SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOAS

1. Quando você promove mudanças no ambiente de trabalho, costuma consultar as pessoas que serão afetadas?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

2. Você costuma encarregar os empregados de tarefas que põem sua capacidade à prova e a ampliam?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

3. Você procura obter o consenso do grupo antes de tomar decisões?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

4. Esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros de sua equipe?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

104


5. Você delega as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente por você?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

6. Você agradece pessoalmente ou por escrito aos empregados que oferecem sugestões?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

7. Você costuma quebrar as regras tradicionalmente aceitas para a execução dos trabalhos da empresa?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

8. Você aprecia os membros de sua equipe?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

9. Você incentiva os empregados a opinar acerca dos métodos de trabalho?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

10. Você costuma elogiar seus empregados?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

11. Você encoraja a iniciativa dos membros de sua equipe?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

12. Você costuma presentear seus empregados?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

13. Você costuma dividir o grupo em equipes e delegar competências para realização de uma tarefa completa?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

14. Você procura convencer sua equipe em lugar de forçá-la a fazer o que você quer?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

15. Você se esforça para fazer com que sua equipe aprecie o trabalho?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

16. Em seu entender, as pessoas de modo geral gostam de trabalhar?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

17. Você costuma envolver as pessoas em cada momento em seu trabalho?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

18. Você se preocupa com as necessidades das pessoas?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

19. Você estimula as pessoas a abordar com franqueza aspectos como o salário e as condições de trabalho?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

20. Você procura explorar o potencial de seus empregados?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

21. Você encoraja os empregados a seguir iniciativas próprias?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

22. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4


105

23. Você se preocupa em descobrir o que provoca as queixas mais constantes dos empregados?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

24. Você encoraja as pessoas a expressar o que pensam e sentem?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

25. Você incentiva os empregados a resolver por conta própria o maior número possível de problemas?( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

INTERPRETAÇÃO

De 25 a 43 pontos – Você não está sabendo como motivar sua equipe. Procure entender os fatores capazes de motivar pessoas e aplique-os com regularidade. Irá surpreender-se com os resultados.De 44 a 62 pontos – Você pratica algumas ações capazes de motivar pessoas, mas ainda precisa estudar mais sobre o assunto.De 63 a 81 pontos – Você dispõe de razoáveis conhecimentos sobre a motivação, mas ainda perde algumas oportunidades de praticar ações voltadas a esse objetivo.De 82 a 100 pontos – Tudo indica que você vem tendo bastante sucesso na motivação de sua equipe. Fique atento para manter-se nesse elevado padrão.

FONTE: Gil (2000, p. 217 a 219)

6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃONesta seção vamos tratar de algumas teorias que também são utilizadas

nas relações interpessoais entre gerente e subordinados. Algumas destas teorias, muitas vezes, utilizamos sem nos darmos conta do que realmente está envolvido, pois algumas vezes fazemos algo que é direcionado pelo senso comum.

6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND

A teoria dos motivos foi desenvolvida por David McClelland e, de acordo com Gil (2011), ela ressalta que determinadas necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas por meio da interação das pessoas com o meio ambiente. A teoria considera três motivações e como estas afetam o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, sendo elas:

• A necessidade de realização – reage melhor em ambiente de trabalho em que seja possível atingir sucesso por meio do esforço próprio. Este ambiente é mais propício para os empreendedores.

• A necessidade de poder – é um ambiente mais adequado para gestores que se motivam através do poder, isto é, avançam mais na hierarquia quanto mais poder têm em uma organização.

106


A necessidade de afiliação – já a necessidade de afiliação é considerada, nesta teoria, como um fator negativo no desempenho gerencial. Neste caso, o gestor tem a tendência de ficar preocupado com os indivíduos, o que pode interferir na objetividade e racionalidade.

6.2 TEORIA DO REFORÇO

A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do psicólogo Skinner, em que este afirma que o comportamento que é reforçado se torna repetitivo. Na experiência que ficou conhecida como a Caixa de Skinner, o condicionamento ocorreu com um rato. Na caixa foi colocada uma barra que, ao ser pressionada pelo rato, sairia a comida. Nesta situação, o rato foi colocado na caixa privado de comida e de modo que ficasse livre para explorar todo o interior da caixa.

Assim, aleatoriamente, quando o rato passava e pressionava a barra, ele recebia a comida. Depois de repetidas vezes ele passando e pressionando a barra e, por isso, recebia a comida de modo aleatório, ele ficou condicionado a: se apertar a barra recebia a comida, sendo, neste caso, a principal variável era o reforço (comida) que ele recebia ao apertar a barra. A seguir, a Figura 17 ilustra a experiência da Caixa de Skinner.

FIGURA 17 - EXEMPLO DA EXPERIÊNCIA DA CAIXA DE SKINNER

Auto-falante

Armazenador de grãos

Luzessinalizadoras

Pedal

Tubo do Armazenador

Copo para comida Grade eletrificada

Fio até ogerador de choques

FONTE: Disponível em: <http://psicologiaceuma.blogspot.com.br/2007/07/caixa-de-skinner.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.


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Para Gil (2011), o trabalho de Skinner foi inserido na administração devido à teoria comportamental e à teoria da modificação do comportamento organizacional, que admite que o comportamento ocorra primeiramente de modo aleatório. Os reforços são aplicados e o comportamento é aprendido à medida que são somadas as recompensas ou punições. Essas recompensas ou punições são aplicadas na medida em que os comportamentos são desejáveis ou indesejáveis pelos indivíduos. Para o autor, as condições para os reforços são:

1. Reforço positivo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. Eventual consequência positiva. Aumento da frequência do comportamento.2. Reforço negativo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. Eventual eliminação ou afastamento de uma consequência desagradável. Aumento na frequência do comportamento.3. Extinção - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. Eventual consequência positiva é retirada. Diminuição da frequência do comportamento.4. Punição - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. As eventuais consequências negativas. Diminuição da frequência do comportamento (GIL, 2011, p. 238).

Podemos entender, por esta teoria, que as consequências do comportamento das pessoas determinam o nível da motivação. Assim, à medida que o comportamento é reforçado pela recompensa, ele será repetido.

6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS

Esta é uma importante teoria que foi desenvolvida por Victor Vroom. Para Gil (2011), a teoria que foi desenvolvida por Maslow e Herzberg não leva em consideração as diferenças de cada pessoa. Já a abordagem de Vroom procura explicar o comportamento das pessoas a partir das metas que o indivíduo tem, bem como as expectativas que o mesmo tem em alcançar o que foi traçado.

Esta teoria supõe que os indivíduos possam definir quais resultados querem atingir e, ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de realização. O que se desenvolve a partir destas considerações é que as organizações devem oferecer recompensas para as pessoas, mas que estas recompensas sejam aquilo que a pessoa quer receber e não, somente, o que a empresa deseja oferecer.

6.4 TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade tem como foco a igualdade de salários e outras recompensas oferecidas pelas empresas. Para Adams (1965), a luta pela igualdade surge somente depois que uma desigualdade for percebida.

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Para Adams (1965), a pessoa compara seu desempenho e a recompensa recebida por ele com o desempenho e a recompensa recebida por outra pessoa que realiza um trabalho similar ao seu. Esta teoria admite que quando um funcionário recebe uma remuneração da organização, as percepções de equidade são afetadas por dois fatores:

1. Comparação da remuneração que recebeu em relação a fatores como seu desempenho no trabalho, formação, experiência, talento, tempo de serviço e resistência a condições adversas de trabalho.

2. Comparação da equidade percebida em relação ao salário e recompensas recebidos por outras pessoas (GIL, 2011).

Nesta teoria, o que se admite é que as pessoas se motivam por uma relação direta entre o equilíbrio do que desempenham em uma organização e o salário e recompensa que recebem. Ainda, a pessoa se sentirá prejudicada se, em uma organização, outras pessoas receberem salários e recompensas maiores do que os seus por uma atividade similar.


A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES E SUAS APLICAÇÕES PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS

RESUMO: O artigo científico a ser apresentado teve como objetivo mostrar o que é motivação, como causar a motivação nas pessoas, como é o processo motivacional nas organizações. Nas organizações a motivação é muito importante, pois é através dela que os funcionários trabalham felizes, se sentem importantes. Se não houver a motivação a produtividade não será boa, quando há motivação a produtividade aumenta, levando a organização a um grande sucesso.

Palavras-chave: Motivação, Processo Motivacional, Motivação no Trabalho, Recursos Humanos,

Motivação de Pessoas.

1 INTRODUÇÃO

Na época que precedeu a fábrica, o trabalho industrial era desempenhado nas casas das próprias pessoas, assim chamadas indústrias artesanais. A grande maioria do povo trabalhava mais na agricultura do que nas indústrias. A recompensa pelas atividades dos trabalhadores era uma bagatela em dinheiro ou em espécie, o que, quando muito, representava a quantia apenas suficiente para a subsistência e, nas condições piores, permitia apenas ao trabalhador o mínimo para permanecer vivo. Mas com o passar do tempo a mecanização se tornou cada


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vez mais sofisticada e os empregos resultantes se tornaram especializados, e a contribuição do trabalhador individual, ou do grupo de trabalho, começou a ter maior significância.

O processo motivacional parece ter maior intensidade a partir da década de 70. A palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito, logo, a palavra “motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um agente. Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontra sua fonte de energia nas necessidades e ações do ser humano. Assim também é nas organizações: a motivação verdadeira é a fisiológica (instintiva) e psicológica (emoções).

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São, por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. Existem algumas teorias clássicas, além de outras tantas mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como é que a motivação surge. Entre as clássicas, destaco a de Maslow e a de Herzberg.

TEORIA DE MASLOW, A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Em 1954, Maslow (apud SCHMIDT, 2000, p. 27) formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento.

A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:

1–Necessidades fisiológicas: são as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo.2–Necessidades de segurança: este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças.3–Necessidades sociais: uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na escala. Estas se vinculam à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver com as mesmas um relacionamento amistoso.4–Necessidades de estima: correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma autoimagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde

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que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais. A satisfação das necessidades provoca, por sua vez, sentimentos de autoconfiança, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário.5–Necessidades de autorrealização: após terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de autorrealização, que correspondem à categoria mais alta na escala, que se referem à realização máxima do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na ideia de que “o que um homem é capaz de ser, deve ser”.

TEORIA DE HERZBERG, OS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS

Herzberg (apud SCHMIDT, 2000, p. 37) desenvolveu uma teoria de motivação no trabalho, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo: são os fatores higiênicos e os motivacionais.

Fatores higiênicos

Estes fatores referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o salário, os tipos de supervisão recebidos, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Herzberg, contudo, considera esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação.

Fatores motivacionais

Estes fatores se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem a algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação.

2 COMO PRODUZIR A MOTIVAÇÃO

Nas organizações, a motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não simplesmente um seguidor de regras. É preciso motivar as pessoas, pois quando motivadas elas trabalham ficam mais alegres e satisfeitas por estarem trabalhando para a empresa, e então a empresa tem um aumento em sua produtividade, levando-a a obter um grande sucesso.

E para motivar pessoas, a primeira ideia que nos vem à mente é a de melhores salários. Melhores salários também ajudam a motivar, mas nem


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sempre esse é o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionários é o reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter confiança dos chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e confortável; as perspectivas de crescimento na empresa; os benefícios que a empresa oferece, como: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer.

Todos esses fatores motivacionais levam os funcionários a trabalharem felizes, buscarem conhecimentos, ter ideias novas, a produtividade dentro das empresas aumenta, e com isso as empresas obterão um grande sucesso.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A motivação surge do interior das pessoas. Ninguém pode motivar ninguém, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, é despertar a motivação de dentro das pessoas. Mas não adianta tentarmos motivar as pessoas se não se tem um líder que desperte essa motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa, que trate os funcionários como se fosse uma família, que saiba lidar com pessoas difíceis, que seja simpático, alegre, que transmita segurança.

Motivar pessoas não é fácil, há uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, ideias diferentes, gostos diferentes. Então, por isso devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa a obter um grande sucesso. Tentou-se transmitir com este artigo uma breve ideia sobre o que é a motivação, como ela é despertada nas pessoas.

FONTE: GOMES, Elaine Dias; MICHEL, Murillo. A motivação de pessoas nas organizações e suas aplicações para obtenção de resultados. Revista Científica Eletrônica de Administração. Ano VII – Número 13 – Dezembro de 2007. Disponível em: <http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art05.pdf>. Acesso em: 3 nov. 2012.

112


• A motivação tem o sentido de movimento e que o comportamento humano é desenvolvido através de ações.

• A motivação ganhou espaço na administração a partir da escola das relações humanas.

• A motivação é a força que estimula as pessoas a agir.

• Surgiram novas teorias para explicar a motivação das pessoas, entre elas a hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, Teoria X e Y de McGregor, teoria dos motivos humanos de McClelland, teoria do reforço, teoria da motivação das expectativas e teoria da equidade.

113

1 Explique, com suas palavras, o que é motivação.

2 Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg?

3 Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de trabalho nas organizações? Dê um exemplo.

4 Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação das expectativas.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• conhecer o conceito de liderança;

• conhecer as principais teorias sobre liderança;

• entender a diferença entre líder e gestor;

• conhecer as questões de confiança e resultado relacionados à liderança.

Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA

TÓPICO 2 – TEORIAS DE LIDERANÇA

TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

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TÓPICO 1

CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃONeste tópico trataremos do conceito de liderança e dos principais estilos que

são discutidos na literatura. Além disso, vamos abordar as principais diferenças entre gerentes e líderes. É importante, ao falarmos de liderança, compreender que as ações organizacionais, em todos os setores, são dependentes de pessoas e que essas alcancem os objetivos organizacionais. Assim, a influência do líder sobre sua equipe faz a diferença para que as metas sejam alcançadas.

2 LIDERANÇA E PODERA questão central do gerenciamento de recursos humanos dentro de uma

empresa passa pelo desempenho dos gerentes responsáveis por comandar e guiar os funcionários, logo, é imprescindível, para um melhor entendimento dessas características gerenciais, analisarmos alguns conceitos de liderança.

Para Santos et al. (2007), a liderança se baseia na influência, no poder e na autoridade do líder, em que a tentativa de influenciar uma pessoa pode resultar em três situações distintas:

• Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com o líder e realiza grandes esforços para atender aos seus pedidos.

• Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com indiferença e com o mínimo possível de envolvimento.

• Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é atendido, ou seja, a tentativa de influência não obtém sucesso.

A liderança, neste caso, está associada a dois fatores: estímulos e incentivos. Juntos, estes podem fazer com que os funcionários se motivem e realizem suas tarefas de modo melhor e mais satisfatório para a empresa, a fim de atingir metas e objetivos organizacionais. Além destes dois conceitos, não podemos nos esquecer da questão do poder e autoridade. A liderança implica o uso do poder. A estrutura organizacional concede o poder legítimo de forma equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo como cada um o utiliza muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, quanto mais uma pessoa consegue influenciar a outra, mais poder aquela tem. E quanto mais o poder é legítimo, falamos então da autoridade.

UNIDADE 3 | LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

118

Para Minicucci (2011), liderança e líder são palavras muito utilizadas. É comum ouvirmos de pessoas, como políticos, empresários, professores, entre outros, expressões como:

• Esse menino é um líder.• Esse político não tem nenhuma liderança.

Mas, será que eles sabem o que é liderança?

De acordo com Minicucci (2011), para entendermos o que é liderança, precisamos entender o contexto no qual o termo está inserido. Assim, precisamos inserir o líder, o liderado e a situação, conforme a figura a seguir:

FIGURA 18 - CONTEXTO DA LIDERANÇA

FONTE: Minicucci (2011)

Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre:

• Superior – subordinado.• Consultor – cliente.• Vendedor – freguês.• Pai – filho.

Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo. A liderança tem um papel importante dentro das organizações, como afirma Daft (2010). Na maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto seu líder.

Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a capacidade de influenciar pessoas ao alcance

LIDERANÇA

LIDERADOSLÍDER SITUAÇÃO

TÓPICO 1 | CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA

119

de metas organizacionais, sendo a liderança recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar o grupo a realizar o que antes foi determinado.

Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por Lacombe; Heilborn (2008, p. 205):

• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas que o que tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um objetivo pessoal.• O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada para aceitar a nova visão e, depois, executar.• O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar coerência, energia, honestidade e coragem.• Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados a aprenderem.

Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento de reivindicação, entre outros.

Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000):

1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral. 2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse.

Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes oferece alguma recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações.

NOTA

A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos de líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante.


120

Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente relacionadas com o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é entendido como a capacidade de influenciar diferentes resultados, podendo este poder ser formal quando é sancionado pela organização e informal quando aceito pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo com os autores, é quando uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles ainda fazem a seguinte distinção quanto ao poder:

Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distinguido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere ao poder dirigido para a criação e manutenção de uma organização ativa, e na direção da transformação dessa organização em seu potencial máximo. Portanto, o poder executivo consiste em compreender o que é a organização e visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o caminho entre os ideais da organização e a realidade (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 118).

O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma posição formal em uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar ou ao influenciar os outros, isso vai depender de como ele exerce seu papel de líder e de como seus liderados o aceitam. Além disso, dentro da literatura temos alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 1. Cada líder faz uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do ambiente no qual está inserido.

Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades têm poder com base em fatores como:

1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou previsão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de lidar com a incerteza.2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior o poder).3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder.4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o segundo terá controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma dimensão de poder (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 119).

Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa a ser importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o gerente consegue exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência, a liderança efetivamente ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima têm também relação com o poder e a liderança de um indivíduo.


121

3 GERENTES E LÍDERESMuito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes,

principalmente no que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão de informações, porém, é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global.

A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um gerente sem saber liderar seus funcionários. Normalmente associamos o termo liderança aos gerentes, porém, os termos não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo gerente sem, na realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as principais diferenças entre líderes e gerentes.

QUADRO 4 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTES

FONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em: 14 out. 2015


122

Porém, na visão de Daft (2010), gerentes eficazes precisam ser líderes, pois as qualidades que cada um tem devem ser associadas ao gerenciamento e à liderança. Algumas das qualidades dos líderes são:

• Alma • Visionária • Apaixonada • Criativa • Flexível • Inspiradora • Inovadora • Corajosa • Imaginativa • Experimentadora • Iniciadora de mudanças • Poder pessoal

Algumas qualidades dos gerentes são:

• Mente • Racional • Consultiva • Persistente • Capacidade de resolução de problemas • Teimosa • Analítica • Estruturada • Deliberativa • Autoritária • Estabilizadora • Poder da posição

Podemos perceber que estas qualidades, apresentadas por Daft, muitas vezes são encontradas em uma mesma pessoa. Outro ponto importante é que as pessoas podem diferir no conjunto de habilidades e qualidades, podendo, por isso, ter atitudes diferentes em situações parecidas. O ideal é que o gerente desenvolva um conjunto de características que consiga balancear suas características entre o gerente e o líder e que saiba aplicá-las em diferentes situações, ora prevalecendo as características gerenciais, ora as de líder.

Para Daft (2010, p. 687), uma diferença fundamental entre gerentes e líderes é que:

O gerenciamento estimula a estabilidade, ordem e resolução de problemas dentro da estrutura e dos sistemas organizacionais existentes. A liderança estimula a visão, a criatividade e mudança. Em outras palavras, ‘um gerente toma conta de onde você está; um líder leva você para um novo lugar’. Liderança significa questionar o status


123

quo para que normas ultrapassadas, improdutivas ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos desafios. A liderança não pode substituir o gerenciamento; ela deve se somar ao gerenciamento. Bom gerenciamento é necessário para ajudar a organização a cumprir seus atuais compromissos, enquanto a boa liderança é necessária para levar a organização para o futuro.

Quando pensamos no cargo de gerente em uma organização, pensamos no poder legítimo que esta pessoa tem dentro de uma empresa. Neste caso, o gerente é, também, um líder. Porém, entre as tarefas dos gerentes existem mais ocupações além da liderança. O gerente precisa analisar processos, planejar, organizar, controlar pessoas e tarefas, gerenciar pessoas. E, por isso, muitas pessoas dizem que os gerentes não são líderes, mas se pensarmos que os gerentes precisam alcançar os resultados e incentivam as pessoas para que elas desempenhem suas tarefas, eles estão influenciando o comportamento, como também, exercendo a liderança.

124


• A liderança é uma questão central nas organizações, pois é preciso entender como os gerentes lideram seus funcionários.

• Vimos que a liderança pode resultar em três aspectos: compromisso, obediência e resistência.

• Quando uma pessoa tentar modificar o comportamento de outra, está exercendo uma influência interpessoal.

• Existem dois tipos de líderes: os fiéis e os mercenários.

• Há diferenças entre líderes e gerentes.

RESUMO DO TÓPICO 1

125

1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma organização. Explique quais são as responsabilidades dos líderes nas organizações.

2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais são as principais diferenças?

3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder e do gestor?

AUTOATIVIDADE

127

TÓPICO 2

TEORIAS DE LIDERANÇA

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOOlá, acadêmico(a), neste tópico falaremos a respeito das principais teorias

de liderança abordadas na literatura. Assim, trataremos dos estilos de liderança, com suas respectivas abordagens.

2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇAVeremos agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura,

abordando conceitos e características.

2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS

Embora exista uma grande discussão e críticas em termos de tentar identificar as características dos líderes a partir de traços de personalidade, muitos estudiosos abordam essas características para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes.

A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de características inatas, isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos. Vários estudos foram feitos no sentido de comprovar esta ideia, porém sem sucesso. Mas, por outro lado, nos deram uma base do que as pessoas podem ter como características e habilidades que podem ajudar no desenvolvimento da liderança. Bennis (1989) apud Gil (2011) considera seis características básicas: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.

Já Gardner (1990) apud Gil (2011) considera 14 atributos: vitalidade física e energia; inteligência para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidade para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência e domínio; afirmação e adaptabilidade.

Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que, além das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos como: características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O quadro a seguir apresenta as principais características dos líderes com base no estudo dos traços.

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QUADRO 5 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA ABORDAGEM DOS TRAÇOS

Fatores físicos

Habilidades

Aspectos da Personalidade

Traços relacionados com a tarefa

Energia, porte físico, estatura, peso, tom de voz alto e imponente e idade, aparência pessoal.

Inteligência, fluência verbal, nível intelectual, conhecimento e poder de comunicação.

Autoconfiança, moderação, dominância, sensibilidade interpessoal e controle emocional

Controle de técnicas, impulso de realização, persistência e iniciativa

FONTE: Adaptado de Chiavenato (1999). Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.

Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais. Além disso, a abordagem também sugere que os líderes são bem diferentes das outras pessoas e de seus seguidores, principalmente em uma questão de personalidade. Outro aspecto é que esta abordagem é pouco aceita pelos estudiosos de liderança, pois se acredita que seja possível formar um líder e que ele desenvolva as características pertinentes à liderança.

Convido você a fazer a leitura abaixo. Depois, compartilhe o que compreender com seus colegas de sala.

A liderança singular

Por Joelma Ramos

É comum pensarmos que o líder só toma forma ao assumir a Gestão de Pessoas na área empresarial. Mas é um engano avaliarmos assim, já que o perfil de liderança é construído ao longo da vida, pelas experiências vivenciadas nas relações estabelecidas com outras pessoas nos diferentes grupos onde está inserido: familiar, religioso, escolar, acadêmico e profissional.

E as características pessoais de um futuro potencial líder podem ser observadas desde a infância, através das brincadeiras entre os colegas, divisões de tarefas ao realizarem trabalhos em grupo, coordenar ou organizar o encontro de amigos ou reuniões, entre outros. Sempre tem uma pessoa que se destaca por sua oratória, iniciativa, facilidade de integração com o grupo, animação e planejamento.

TÓPICO 2 | TEORIAS DE LIDERANÇA

129

No entanto, é na vida adulta e profissional que esse perfil fica mais evidente, quando esta pessoa é convidada para assumir um cargo de liderança. Geralmente esse convite ocorre depois que o seu superior observa a trajetória de cada subordinado - suas habilidades, seus conhecimentos e suas atitudes no que concerne a trabalhar com pessoas. Logo, consideramos uma "Liderança Singular", pois carrega em si uma bagagem de experiências próprias através dos diferentes estilos de liderança que foram emoldurando ao longo dos anos e estão presentes no dia a dia de trabalho.

Contudo, é importante que este novo líder persiga o caminho do autodesenvolvimento e da nova performance de gestão. Este será o diferencial para conduzir os liderados para mais e melhores resultados, principalmente em tempos de crise, onde é preciso produzir com eficiência, tornando-se no futuro um Coach para novos líderes em formação.

E em se tratando de equipe, é necessário que o líder tenha arte de lidar com pessoas. Afinal, a Singularidade do Líder desenvolve-se na prática com suas competências técnicas e humanas para trabalhar com diferentes perfis comportamentais, extraindo de cada membro da equipe melhores habilidades para o bom clima organizacional, engajamento, relações interpessoais e motivação para os resultados esperados, geralmente em curto espaço de tempo.

Será esta singularidade que fará o líder ter empatia, olhar atento para aqueles funcionários que porventura necessitem de desenvolvimento através de treinamentos internos, oferecendo a estes o feedback assertivo e pontual para os comportamentos que precisam ser aprimorados para a continuidade do engajamento em equipe, motivação pessoal e melhor performance profissional. Jamais esquecendo os desafios habituais que geralmente estão presentes na Gestão de Pessoas - sejam elas positivas ou negativas.

E saber lidar com os diferentes perfis comportamentais será o diferencial para que o líder aprimore ainda mais a sua performance. Pois, embora muitas pessoas almejem a liderança, são raras as que têm a singularidade pessoal para assumir tão grande projeto no quesito gerir pessoas no tempo presente.

FONTE: RAMOS, Joelma. A liderança singular. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10056/a-lideranca-singular.html#>. Acesso em: 19 out. 2015.

2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada somente nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim, passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações. Foi a partir dos estudos de Lewin, em 1930, que

130


iniciaram os estudos acerca da liderança relacionada ao comportamento. A partir desta nova consideração, os estudos foram canalizados para o treinamento, para que, desse modo, o líder pudesse ter o comportamento apropriado.

Daft (2010) explica que dois comportamentos básicos foram identificados: o orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento orientado para pessoas, referindo-se à escola de relações humanas. Já Chiavenato (2010) explica que a partir destes estudos foram identificados três estilos de liderança:

1. Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal para elogiar e criticar o grupo.

2.Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação nas decisões, dando completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os resultados finais.

3. Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa que o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos quanto aos elogios e críticas ao grupo.

O quadro seguinte demonstra as principais características dos estilos de liderança e a tomada de decisão, programas de trabalho e participação do líder em cada processo.


131

QUADRO 6 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Chiavenato (1997, p. 150) Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.

Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem diversos estilos de liderança, como demonstra a figura a seguir.

Liderança Autocrática

Liderança Liberal Liderança Democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide efixa as diretrizes, sem

qualquer participação do grupo.

Total liberdade para a tomada de decisões

grupais ou individuais, com participação mínima

do líder.

As diretrizes sãodebatidas e decididas

pelo grupo que éestimulado e assistido

pelo líder.

Programação dos trabalhos

O líder determinaprovidências para a

execução das tarefas,cada uma por vez, namedida que se tornem

necessárias e de maneiraimprevisível para o

grupo.

A participação do líder no debate é limitada,

apresentando apenasalternativas variadas aogrupo, esclarecendo que

poderia fornecerinformações desde que as

pedissem.

O próprio grupo esboçaprovidências e técnicaspara atingir o alvo, com

o aconselhamentotécnico do líder, quando

necessário. As tarefas ganham novas

perspectivas com osdebates.

Divisão do trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um

deverá executar e qualseu companheiro de

trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Há

absoluta falta de participação do líder.

A divisão das tarefas ficaa critério do grupo e cadamembro tem liberdade de escolher seus colegas de

tarefa.

Participação do líder

O líder é “pessoal” edominador nos elogios enas críticas ao trabalho

de cada membro.

O líder não faz nenhumatentativa de avaliar ou

regular o cursodas coisas. Faz apenas comentários quando

perguntado.

O líder procura ser ummembro normal do

grupo, um espírito, sem encarregar-se muito de

tarefas. E o objetivo limita-se aos fatos em

seus elogios e críticas.

132


FIGURA 19 - MODELOS DE LIDERANÇA

O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode tender mais ou menos para o autocrático e democrático, como se fosse um continuum entre estas extremidades. Assim, o comportamento do líder pode ser mais ou menos eficaz, dependendo da situação em que é desenvolvido.

As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram consideradas, a princípio, como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à medida que a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa e as pessoas não são polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Assim, considera-se uma visão bidimensional da liderança, sendo que, nesse sentido, o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento.

Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar o desempenho sobre a tarefa e satisfação do influenciado. Se o influenciado se mostrar satisfeito, ao mesmo tempo em que apresenta um desempenho satisfatório na realização da tarefa, o estilo adotado pelo líder é eficaz.

Liderança orientadapara o chefe

Liderança orientadapara os subordinados

Uso da autoridade pelo gerente

Área de liberdade dos subordinados

Amplitude do comportamento

O gerente decide e

comunica a decisão

O gerente "vende"

a decisão

O gerente apresentaideias e

promovedebates

O gerente apresenta

uma decisão

possível,sujeita a

mudança

O gerente apresenta

oproblema,

pedesugestõese toma adecisão

O gerente definelimites,

dentro dos quais o grupo

decide

O gerente permite

que a equipe

trabalhesózinha

dentro dos limites


133

2.3 GRADE DE LIDERANÇA

A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo esta visão bidimensional, duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da liderança, buscando identificar a eficiência da liderança, conforme nos mostra a figura a seguir.

FIGURA 20 - GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

1,1 9,1

5,5

1,9 9,9

Administração precária:a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.

Autoridade e obediência:a eficiência das operações é produto deum sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano émínima.

Administração do tipo "funcionário":o desempenho adequado da organizaçãoé alcançado por meio do equilíbrio entrea necessidade de trabalho e a manutençãodo moral das pessoas em nível satisfatório.

Administração do tipo "clube de campo":uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produzuma atmosfera amigável e um ritmo detrabalho confortavél.

Administração do tipo "gerência de equipes":o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de "mesmo barco" produzum ambiente de relacionamento de confiançae respeito.

Baixa AltaÊnfase na produção

Baix

aA

ltaÊn

fase

nas

pes

soas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

FONTE: Maximiano (2000)

Seguindo as considerações deste modelo, tem-se que o líder pode dar mais ou menos ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção para as pessoas. Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados em uma grade. No eixo vertical está a preocupação centrada nas pessoas, e no eixo horizontal está a preocupação voltada para as tarefas. Neste modelo são atribuídos valores aos estilos, o que gera a seguinte combinação:

134


• Estilo (9,9) é a gerência de equipes. É considerado o estilo mais eficaz e é recomendado para os gerentes pelo fato de as pessoas se juntarem para cumprir as tarefas.

• Estilo (1,9) é a gerência de clube de campo. Ocorre quando a ênfase está voltada mais para as pessoas do que para as tarefas.

• Estilo (9,1) é a gerência voltada para a autoridade e obediência. Ocorre quando a eficiência nas operações é dominante.

• Estilo (5,5) é a gerência do tipo funcionário. Reflete uma preocupação considerada tanto com as pessoas quanto com a produção.

• Estilo (1,1) é a gerência precária. Trata-se da ausência de filosofia de administração, que faz com que as pessoas exerçam o mínimo de esforço nas relações interpessoais ou na realização do trabalho.

FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)

Através da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de liderança se aproximar das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver um comportamento voltado para a gestão de equipes, melhor e mais eficaz é o estilo de liderança. Porém, o modelo posteriormente sofreu algumas críticas, por pregar que um determinado comportamento daria certo em qualquer lugar. Com isso surgiram outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da liderança. É o que veremos a seguir.

2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser eficaz a liderança deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca entender qual o melhor estilo para cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o líder seja eficaz ele deve se ajustar à situação. O problema que surge deste pressuposto é como avaliar a situação à qual o líder está exposto, sendo esta uma das principais críticas a esta abordagem.

Assim, nesta teoria procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões dos líderes, suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe impõe. Vejamos alguns modelos desta abordagem.

1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder está exposto.


135

• O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado com a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência.

• Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no estilo que este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus funcionários têm capacidades como entender os propósitos da organização, desejam assumir responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve estimular a sua equipe a participar e agir.

• A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa e pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes funcionam com maior ou menor eficácia.

FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)

2. Model de Fiedler

O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais eficaz do que outro. Neste caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo de liderança em diferentes situações, sendo mais ou menos favorável. Para Maximiano (2000), o modelo apresenta três características que podem mostrar o grau de “favorabilidade” de uma situação.

• As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável.

• O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem, juntamente com elementos como a organização e certeza, mais favorável é a situação para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas trazem ambientes desfavoráveis.

• PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer integrante da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos poder, mais desfavorável a situação para o líder.

A figura a seguir mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do modelo, o líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que são mais desfavoráveis para ele. E orientado para pessoas quando a situação apresenta uma dificuldade menor.

136


FIGURA 21 - MODELO DE FIEDLER

FONTE: Robbins (2005, p. 285)

A partir do modelo podemos concluir que diante de situações que são muito favoráveis ou desfavoráveis, o líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz. Já a liderança orientada para as pessoas é mais eficaz quando o líder se encontra em situações de dificuldades intermediárias.

3. Modelo de Hersey-Blanchard

Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é desconsiderar o seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma Daft (2010), na abordagem contingencial o estilo do líder sofre influência de acordo com a prontidão de atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo com esta teoria, pode adotar quatro estilos de liderança, tendo como base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas.

O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser desenvolvida.

O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas.

O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do que com as tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade deles participarem da tomada de decisão.


137

O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das decisões, bem como a implementação a seus subordinados. A Figura 22 resume a relação entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados.

FIGURA 22 - MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Pouco MuitoComportamento Orientado

para a Tarefa

DelegaçãoComando/Narrar

Participação“venda ”

E4

E3 E2

E1

Pouco relacionamento,pouca tarefa

Pouca tarefa,pouco relacionamento

Muito

PoucoC

omportam

ento Orientado

para relacionamento

ALTO BAIXOMODERADO

M4Maduro M3 M2 M1

Maduro

FONTE: Maximiano (2000)

De acordo com este modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão de seus liderados, e, de acordo com este nível, adotar um estilo de liderança que mais se adapte. Por exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão, como experiências, entendimento dos objetivos, aceitam responsabilidades, o estilo delegação seria apropriado.

Algumas críticas apresentadas a este modelo, segundo Maximiano (2000), são:

• Pessoas imaturas devem ser tratadas com forte autoridade.• Não é possível medir de modo confiável e sistemático a maturidade das pessoas.• A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é muito simples.• As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como liderar com diferentes

níveis de maturidade não têm amparo metodológico.• O questionamento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente

validade.

138


É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas críticas, pois tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou seja, apresentam receitas. Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria e prática, é preciso mostrar os caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos desenvolvam seu próprio estilo de liderança.

2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Com as mudanças no ambiente, que vimos na Unidade 1, os líderes também precisaram adaptar seus estilos. É preciso atender às exigências do mercado, deixar os clientes satisfeitos e os funcionários motivados. Assim, alguns estilos de liderança se sobressaem, como a transacional, a carismática e a transformacional.

Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel do subordinado e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade e oferecem recompensas; além disso, se preocupam com a satisfação dos subordinados. Essa capacidade de entender a necessidade dos funcionários pode melhorar os índices de produtividade.

A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus subordinados e estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de motivar as pessoas. Eles têm uma tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais, geralmente são mais visionários e estimulam as pessoas a dar o melhor no desempenho das tarefas.

A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma grande capacidade de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a necessidade de seus subordinados e fazendo com que as pessoas saiam do estado de estabilidade e busquem, também, a mudança. Estes líderes vão além de recompensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e ideias para construir um relacionamento com a equipe.


LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Por Fabrício Mortari Pereira

Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação, entre várias definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento”. Então, Liderança e Motivação é o ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido.


139

Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador, isoladamente, e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (análise SWOT).

Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E, muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais influências refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e, consequentemente, no resultado final do grupo.

Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas baseadas nas ideias de grandes mestres, como: Maslow e a pirâmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e autorrealização. Além de Herzberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser humano; e ainda MacClelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra!

Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho.

E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoção por reconhecimento a seu desempenho.

Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sido injustiçados e questionando se tanta dedicação (até hoje) valeu a pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo satisfatório.

Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado

140


(palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos.

Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da situação.

A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivação real.

Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios.

FONTE: PEREIRA, Fabrício Mortari. Liderança e Motivação. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#>. Aceso em: 19 out. 2015.

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• Os traços de personalidade são abordados por muitos estudiosos para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes.

• Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais.

• Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações.

• Podem ser identificados dois comportamentos nos líderes: o orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica, e o comportamento orientado para pessoas, referindo-se à escola de relações humanas.

• Identificar os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.• Conhecer a grade de liderança de Blake e Mouton.• Conhecer a abordagem contingencial.• Compreender as novas abordagens sobre liderança.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

1 Episódio crítico

O halo de HalHal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. Hal sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir e apoiar as políticas e os procedimentos da companhia. Ao conversar com qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito apreciado e visto como um elemento útil para a organização.Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam que ele se empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem algo. Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado do departamento de Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele sempre promete realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.

Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?

a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você descreveria o estilo de liderança de Hal?b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou sugestões lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança?c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?

FONTE: Vecchio (2012, p. 172)

2 Exercício experimental I

Perfil do estilo de liderança¹

¹Este exercício foi adaptado de Managerial Skills, Federal Government Publication p. 79-141. Baseia-se, em parte, no trabalho de Hersey e Blanchard, “Leader Effectiveness and Adoptability Description”, da University Associates, San Diego.

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De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica que o comportamento do líder é uma combinação entre orientação à tarefa e aos relacionamentos. Comportamento associado à tarefa é a extensão em que um líder oferece orientação. Dizer às pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas e definir seus papéis é indicativo de uma orientação à tarefa. Proporcionar apoio, ser aberto e bom comunicador são alguns dos comportamentos de um líder orientado ao relacionamento. Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos voltados à tarefa e ao relacionamento. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um perfil de seu estilo.Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a alternativa que descreveria com maior proximidade seu comportamento.

Situação 1Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às suas manifestações de preocupação pelo bem-estar de todos.a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e atender às expectativas de execução de tarefas.b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua disponibilidade para discussões, porém, sem pressioná-los.c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho.d) Esperar e ver o que acontece.

Situação 2Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado pelos membros da equipe. O registro das operações é correto e está atualizado. Você deixou claro, a todos os subordinados, quais são suas expectativas de desempenho.a) Permanecer sem envolvimento.b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos.c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de que os membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho.d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e envolvidos com o processo de tomada de decisões.

Situação 3O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe têm sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no entanto, uma nova situação e parece que os membros são incapazes de resolver o problema sozinhos.a) nir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer procedimentos, a fim de corrigi-lo.

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d)Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você se encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você.

Situação 4Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência. Apoia a necessidade de mudança e participou do planejamento.a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a mudança.b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando de perto.c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem forçar o processo.d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.

Situação 5Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar preocupados em cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos e das expectativas do papel ajudou no passado.a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo.b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam cumpridos.c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente.d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem pressioná-los.

Situação 6Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a prestação de serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente.a) Não fazer nada no momento.b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior, controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas.c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento, mas continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade mantida.d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes e envolvidos.

Situação 7Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão dispostos a assumir responsabilidades.a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente.

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b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e permitir que os membros organizem a implementação.c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, porém, mantendo controle da implementação.d) Deixar que a equipe se encarregue.

Situação 8Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se sente até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo.a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe, tornando-se muito diretivo.b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão trabalhando de maneira bem definida.c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora.d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças necessárias.

Situação 9Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito atrasada na apresentação das recomendações solicitadas para obtenção de certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O comparecimento às reuniões tem sido decepcionante. Frequentemente, estas são mais de cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros da força-tarefa detêm, potencialmente, o conhecimento e a experiência para completar a tarefa.a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos objetivos.c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas.d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem pressionar. Situação 10Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades. Não estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos padrões de desempenho.a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos padrões.b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho. Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção ao atendimento dos padrões.c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de desempenho, porém, sem insistir.d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.

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Situação 11Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado.a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos definidos de modo claro.b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as boas contribuições.c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida, a necessidade de novos procedimentos.d) Continuar não interferindo.

Situação 12Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante o último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os membros têm cumprido continuamente as metas de desempenho. Todos são dotados de boa qualificação para suas funções no programa.a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema.b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a necessidade desses procedimentos.c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus relacionamentos com os membros forçando a situação.d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz.

Pontuação1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação, nos dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você optou, por exemplo, pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno dela na linha 1 do quadro de Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia (abaixo).2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2, S3 e S4.3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de cada coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, isto é, a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação à tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo 2 (muita orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3, no espaço Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4.4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do quadro de Eficácia, e indique esses totais nos espaços abaixo de cada coluna.5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo (assegure-se de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta no espaço seguinte.

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Flexibilidade Eficácia

Núm

ero

da S

ituaç

ão

Núm

ero

da S

ituaç

ão

Total

Estilo 3 Estilo 2

Estilo 4 Estilo 1

Relacionamento Elevado

Pouca Orientaçãoà Tarefa

Muita Orientaçãoà tarefa

RelacionamentoElevado

Relacionamento Reduzido

Pouca Orientaçãoà Tarefa

Muita Orientaçãoà tarefa

RelacionamentoReduzido

6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total. Assegure-se, novamente, de indicar o sinal + ou -.7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta.

Escala de Eficácia

Ineficaz Eficaz

a) O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se destaca (isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os quatro comportamentos de liderança?

b) Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento mais apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de Eficácia. Você poderia rever cada situação e tentar descobrir porque foi o melhor comportamento de liderança.

c) Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste exercício para a eficácia da liderança.

FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179)

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3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as principais características do líder a partir desta abordagem?

4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais recentes. Explique a abordagem comportamental e a contingencial.

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TÓPICO 3

NOVOS CAMINHOS SOBRE A

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃONeste tópico falaremos sobre temas relacionados à liderança, como o

respeito, confiança e resultados. Além disso, trataremos de questões emergentes relacionadas ao tema. A importância desses assuntos se refere a questões correlacionadas à liderança, não sendo necessariamente estilos, tipos de liderança, mas sim questões comportamentais com relação direta entre líder e liderados.

2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇAO tema liderança está intimamente relacionado a resultados. As

organizações buscam constantemente alcançar seus resultados, sejam operacionais, financeiros, sociais etc., e para isso a figura do líder é essencial, pois é através dele e de sua relação com seus liderados que as coisas acontecem.

Para compreendermos melhor essa relação, precisamos entender o papel do líder na formação da equipe. Primeiramente, equipe é formada por um grupo de pessoas que desejam conseguir algo em comum. Hoje, 80% das empresas têm mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipe (SOARES, 2015). O interessante é que as empresas estão descobrindo que trabalhar em equipe traz melhores resultados para eles quando a tarefa a ser desenvolvida requer múltiplas habilidades, competências e experiências. Assim, as organizações buscam a máxima eficiência das equipes, e podemos resumir uma equipe eficaz conforme a figura a seguir:


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FIGURA 23 - EFICÁCIA DA EQUIPE

Contexto

•Recursos adequados •Liderança e estrutura•Clima de Confiança•Avaliação de desemprenho e sistema de recompensas

Composição

•Habilidades dos membros•Personalidade•Alocação de papéis•Diversidade•Tamanho das equipes•Flexibilidade dos membros•Preferência dos membros

Projeto de trabalho

•Autonomia•Variedade de habilidades•Identidade das tarefas•Importância das tarefas

Processo

•Propósito comum•Metas específicas•Efetividade da equipe•Níveis de conflito•"Folga"social

Eficácia de equipe

FONTE: Soares (2015, p. 29)

TÓPICO 3 | NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

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Assim, é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão inseridas, as habilidades e diferenças de cada membro, o projeto do trabalho e o processo que envolve as metas a serem alcançadas.

Quanto mais coesa for a equipe, melhor será seu desempenho. Equipe eficaz tem confiança nela mesma e acredita que vai alcançar aquilo que lhe foi proposto. Cabe ao líder contribuir para que esta equipe fique ainda melhor. Para isso ele pode ajudar a desenvolver determinadas habilidades e ajudar que a equipe alcance sucesso no que se propõe e em cada etapa.

Nesse caso, uma característica importante para o líder é ter visão sistêmica. Essa visão consiste em compreender o todo e saber analisar as alternativas para que seja tomada a decisão mais adequada. Nesse sentido, Soares (2015, p. 89) explica que:

A visão sistêmica é a capacidade de avaliar os acontecimentos ao redor e suas possíveis implicações, objetivando criar uma solução única que possa afetar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser humano.

Assim, para alcançarmos bons resultados, alguns aspectos da liderança são importantes. Sendo eles: propósito em comum, oferecendo aos membros direção e comprometimento; metas específicas, para que todos saibam onde se quer chegar; tomada de decisão de modo consciente e racional, para que a opção seja adequada. Para isso deve-se ter clareza do problema, conhecer as alternativas, clareza das preferências, buscar o melhor retorno (SOARES, 2015).

Para que o resultado aconteça é preciso ter, antes, algo muito importante: a confiança. Podemos entender confiança como a relação entre as partes que ocorre de forma positiva, sendo que as partes têm convicção de que ambos não vão agir de forma oportunista, tirando vantagem sobre a relação. Essa confiança, normalmente, vem a partir de um relacionamento de longo prazo e de reputação.

Segundo Soares (2015), para confiar é preciso conhecer, e somente com o tempo conseguimos adquirir a confiança. Isso significa que quando confiamos em alguém, assumimos o risco de ficar vulnerável em um determinado processo, pois isso expõe as partes envolvidas em um determinado risco. A autora explica que existem cinco dimensões do conceito de confiança, sendo elas:

Integridade – honestidade e confiabilidade. É a dimensão mais importante da confiança, sem a qual as outras perdem o sentido.Competência – conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais. Só confiamos em uma pessoa que conheça o assunto sobre o qual está falando.Consistência – segurança, previsibilidade, capacidade de julgamento. As palavras de uma pessoa devem ser consistentes com suas ações.Lealdade – disposição para proteger e defender outra pessoa. Para confiar, devemos acreditar que ela não agirá de forma oportunista.Abertura – é preciso acreditar que a outra pessoa tenha confiança em você (SOARES, 2015, p. 93).


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FIGURA 24 - PROCESSO DE CONFIANÇA

Confiabilidade do líder

Integridade

Benevolência

Capacidade

Propensão à confiança

Confiança

Assumir riscos

Compartilhamentode informações

Eficácia do grupo

Produtividade

FONTE: Soares (2015)

A liderança tem forte participação nessa relação de confiança. A autora Soares nos traz algumas práticas que podem ser adotadas para se atingir um grau de confiança mais elevado: mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações; seja justo, quando tomar decisão pense se esta será vista como justa pelos outros; exponha seus sentimentos; diga a verdade; demonstre consistência; cumpra suas promessas; mantenha sigilo sobre confidências; demonstre competência.

A confiança ajuda as pessoas a assumirem riscos e a melhorar o processo, também ajuda no compartilhamento das informações e melhora a produtividade. Tudo o que tratamos aqui não são receitas de bolo, mas um direcionamento para que seja possível ter uma boa liderança nas organizações. Lembramos que as organizações são diferentes, bem como as pessoas. E ainda bem! Assim, temos habilidades e competências diferentes, equipes diferentes e com o melhor de cada um.

3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal recurso para o desenvolvimento humano e organizacional é o conhecimento. Assim, é preciso transformar o que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado pelas organizações. É a partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais, que se torna possível alcançar a vantagem competitiva. Como podemos observar a partir das palavras de Dessler (2003, p. 15):

Em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de funcionários altamente desenvolvidas, culturas

A confiança é um processo e deve ser construída ao longo do tempo, como já falamos. A figura a seguir ilustra este aspecto:


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organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada a recursos transferíveis, como equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhece que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta qualidade que permita às organizações competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica.

Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este investimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa.

Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que as organizações alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos? Para Chiavenato (2008), um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para o autor, o talento envolve quatro aspectos:

1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo contínuo.

2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para resolver, criar ou inovar.

3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a decisão mais adequada a determinada situação.

4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando valor ao que se faz.

A Figura 25 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem consideradas como talentos.


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É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos reporta a pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos principais (CHIAVENATO, 2004):

1.Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competências, porém, o talento deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois precisa existir dentro de um determinado contexto.

2.Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Oferecem as ferramentas necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem, tendo como base:

• Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para gerar um fluxo de produtos e processos adequados.

• Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus membros, fortalecendo o trabalho em equipe.

• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o poder descentralizado.

FIGURA 25 - CONSTITUIÇÃO DO TALENTO

Talentos são pessoas dotadas de competências

Conhecimento Habilidades Julgamento Atitude

- SABERKnow-howAprender a aprenderAprender continuamenteAmpliar conhecimentoTransmitir conhecimentoCompartilhar conhecimento

- SABER FAZERAplicar conhecimentoVisão global e sistêmicaTrabalho em equipeLiderançaMotivaçãoComunicação

- SABER ANALISARAvaliar situaçãoObter dados e informaçãoTer espírito críticoJulgar os fatosPonderar o equilíbrioDefinir prioridades

- SABER FAZER ACONTECERAtitude empreededoraInovaçãoAgente de mudançaAssumir riscosFoco em resultadosAutorrealização

FONTE: Chiavenato (2008, p. 53)


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Você sabe o que significa coaching?É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências, como a psicologia, sociologia e neurociência. O coaching é uma oportunidade de analisar os pontos individuais de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que as pessoas possam alcançar os resultados. Lembro que tratamos desse termo no caderno de Gestão Estratégica de Pessoas.FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/o-que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar. 2015.

ATENCAO

ESTUDOS FUTUROS

Você verá mais a respeito das habilidades, competências e atitudes no caderno de Gestão por Competências e do Conhecimento

O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual. Um profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumidores, pode gerar bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar novas tecnologias em benefício da organização. Pode criar novos meios e processos que contribuam para diversos setores. Estes são exemplos pequenos de ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual. Para Chiavenato (1999, p. 419):

Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã.


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É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital interno – que são os conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas pessoas e utilizados pelas organizações; capital externo – que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de como a organização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização; capital humano – que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir em determinadas situações (CHIAVENATO, 2004).

O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que é o recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo de gerenciar as pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso. Para isso, deve-se investir constantemente no aprendizado para gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança organizacional que ocorre constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando a inovação e criatividade das pessoas.

4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀSCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas precisam se adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda cada vez mais exigente. No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”, Klotzle (2002) aponta que o incremento da competitividade nesse mercado globalizado tornou-se questão de sobrevivência, independente do ramo em que as organizações atuam. Ele mostra, ainda, que fatores como aumento da produtividade, redução de custos, melhoria dos produtos, investimento em tecnologia são exigências do mercado.

O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar” essa nova situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as consequências são empresas fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando reparar esses pontos e retomar a competitividade. Outro fato é que as empresas nacionais a cada dia concorrem mais com empresas internacionais, o que gera ainda mais mudanças nas estruturas dessas empresas, que precisam melhorar o relacionamento com fornecedores, processos produtivos, logística e clientes, buscando redução de custos e melhorias nos produtos e serviços prestados.

Segundo Prahalad e Hamel (1990), a competição existe antes da estratégia, ainda no aparecimento da vida. O autor cita o Princípio de Gause da Exclusão Competitiva para demonstrar que duas espécies que conseguem o sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Isso evidencia que a competitividade faz com que se mude ou se reformule a estratégia para sobreviver. Cada um precisa deter uma vantagem única para sobreviver.


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Ainda segundo os autores, com o passar dos anos se desenvolvem redes de interação competitiva, nas quais seres vivos se desenvolvem e competem entre si pela sobrevivência, e que muitas espécies desaparecem enquanto outras surgem; e, por muito tempo, essa competição foi natural e não estava ligada à estratégia. Dessa forma, a intuição e a adaptação eram fatores determinantes para a sobrevivência, o que também passou a ser verificado nas empresas. Essas competições biológicas e comerciais evoluíram ao longo do tempo, e passaram de intuições para raciocínio lógico, tornando possível a estratégia. Cabe aos gestores e líderes analisar o ambiente interno e externo, identificar as mudanças, implementá-las e acompanhar o desenvolvimento do processo e retorno.

Para as empresas estarem à frente de seus concorrentes, segundo Prahalad e Hamel (1995), é preciso compreender a competição pelo futuro, na qual é preciso obter o domínio das oportunidades emergentes e ter a posse do novo espaço de competição. Eles mostram ainda que deter a capacidade de criar o futuro se torna um desafio ainda maior do que somente o seguir. Essa competição pelo futuro não é uma participação no mercado, mas sim uma competição por uma maior participação nas oportunidades futuras e que poderiam estar de acordo com os objetivos traçados para o futuro da organização.

Uma empresa pode obter sucesso em longo prazo em um ambiente de constantes mudanças e com intensa globalização, se ela desenvolver estratégias eficazes que lhe permitam enfrentar o conjunto de forças competitivas (DANTAS; MORAES FILHO, 2006). A estratégia competitiva, segundo Porter (1986), são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição favorável em um mercado, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e obter retorno maior sobre o investimento. Nesse sentido, Porter (1986) traz uma definição, na qual a estrutura da competição de uma empresa depende de seu ramo de atividade.

4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

O conceito de estratégia é antigo. A palavra vem do grego strategos, que significa a arte ou a ciência de ser um general. Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exército, ganhar e manter territórios, proteger uma cidade contra invasões e destruir o inimigo. De acordo com as metas, existiam disposições diferentes de recursos; do mesmo modo, a estratégia de um exército podia ser definida como padrão real das ações que ele empreendia em resposta ao inimigo.

Em seu artigo “Estrutura e Estratégia: evolução de paradigma”, Almeida, Neto e Giraldi (2006) apontam que se pode entender a estratégia como sendo a identificação e estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, por meio de recursos e competências, considerando as forças do ambiente externo, bem como a vontade de seus dirigentes e considerando, ainda, critérios de decisão, ação dos concorrentes e das forças competitivas.


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DICAS

Pesquise mais sobre os conceitos de estratégias prescritivas e descritivas.

Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como sendo um padrão ou plano que se une às principais metas da empresa para alocar os recursos para alcançar um objetivo comum tendo como base as competências internas, ameaças e oportunidades do ambiente externo, de modo a se antecipar aos acontecimentos. Ainda segundo o autor, as estratégias que são bem-sucedidas contêm três elementos essenciais. O primeiro é a meta a ser atingida; o segundo, as políticas que orientam as ações; e o terceiro, as providências sequenciais para atingir a meta ou objetivo que foi estabelecido anteriormente.

Podemos entender, portanto, que estratégia visa manter a empresa no mercado, diferenciá-la de seus concorrentes e emergir em um mercado cada vez mais competitivo, conseguindo maior participação no segmento em que atua. Assim, percebemos a relevância da estratégia por se tratar das ações e desenvolvimento das organizações no mercado, bem como ter a possibilidade de compreender melhor as ações das pessoas nas empresas.

É válido ressaltar que a concorrência cerca cada vez mais as empresas, e nesse sentido é referenciada por Porter (1986), o qual afirma que ela está no centro do sucesso ou fracasso das empresas e que determina a adequação das atividades que contribuem para melhorar o desempenho e a inovação. O autor destaca que a estratégia competitiva busca uma posição favorável em uma indústria, estabelecendo uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.


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4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

O uso das competências organizacionais por uma empresa pode delinear o caminho para uma vantagem competitiva. Assim, as competências, juntamente com o aprendizado e com o talento das pessoas que nela trabalham, podem direcionar a estratégia da organização. Porém, para que isso ocorra, o papel do gestor e do líder é primordial. A estratégia é desenvolvida e colocada em prática por pessoas. Pessoas, por sua vez, precisam de direcionamento. O líder deve ser o grande responsável por conseguir influenciar as pessoas para que a estratégia seja desenvolvida e implementada.

Segundo Moura e Bitencourt (2006), o conceito de competências aproxima a aprendizagem e a mudança; assim, atividades que sejam rotineiras e padronizadas pouco podem acrescentar no desenvolvimento de competências individuais. Ainda segundo as autoras, mudanças internas e externas instigam os indivíduos a buscarem novos caminhos e um modo de resolver os problemas, o que, por sua vez, traz o aprendizado para as pessoas. Nesse caso, o conhecimento se consolida pelo saber, saber fazer e saber agir. E é nesse sentido que a liderança deve caminhar, incentivando o desenvolvimento pessoal para que as pessoas e as organizações se desenvolvam.

O conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da Visão Baseada em Recursos, na qual as empresas conseguem se destacar no mercado por possuírem recursos e capacidades diferentes de seus concorrentes. Para Fleury e Fleury (2004), esta abordagem considera que toda empresa tem um portfólio físico, que seria a infraestrutura, financeiro; intangível, que seria a marca e a imagem; organizacional, que engloba sistemas administrativos, e cultura organizacional e recursos humanos. E é a partir deste portfólio que seria possível criar vantagens competitivas.

Essa abordagem tem como foco a centralização das estratégias em um grupo específico de recursos, que seria os que têm possibilidade de lucro no longo prazo (FLEURY; FLEURY, 2004). Em consonância com a contribuição de Prahalad e Hamel (1990), os quais sugerem que a competência é determinada pela inter-relação dinâmica entre competências essenciais, ou seja, o que é mais importante para a organização e que é fonte de vantagem competitiva, com as estratégias competitivas.

Assim, as competências e as estratégias formam um círculo que se retroalimenta, o que significa que nesta abordagem as competências são formadas a partir dos recursos e as estratégias são formuladas a partir do grupo de recursos que seriam as competências essenciais. Para os autores, a implementação da estratégia pode gerar novos recursos e novas competências, que por sua vez influenciarão novamente a formulação da estratégia.


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FIGURA 26 - ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

FONTE: Fleury e Fleury (2004)

O que se pode notar é que as competências são resultados de um processo de aprendizagem, no qual deve existir a interação entre as estratégias, competências organizacionais e competências individuais (PICCHIAI, 2009). A ideia é que todo este processo resulte em resultados positivos para as empresas, e que estas possam ter base para desenvolver e implementar suas estratégias e alcançar suas metas e objetivos.

Nesse sentido, a área de recursos humanos passa a ter um importante papel, enfatizando aspectos como a comunicação, a liderança e a motivação. Nesse sentido, como é de sua responsabilidade atrair, manter e desenvolver pessoas, esta área deve alinhar suas ações às estratégias da organização, para que se possa agregar valor ao indivíduo, ao mesmo tempo em que estabelece novas competências para a organização (FLEURY; FLEURY, 2004).

Estratégia

Aprendizagem

Recursostangíveis eintangíveis

Competência


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5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇACom a evolução do termo liderança, o que se sugere é que a liderança está

relacionada à inteligência emocional, que é a habilidade das pessoas de lidar com as próprias emoções e com as dos outros, sendo composta de várias competências, como a autoconscientização, empatia, adaptabilidade e autoconfiança. Muitos autores sustentam que a inteligência emocional é mais importante para a liderança do que o Q.I. ou habilidades técnicas e que ela pode ser aprendida, o que lhe ajuda a liderar em tempos de instabilidade (NELSON; QUICK, 2012).

Sabe-se que o líder que possui inteligência emocional consegue liderar quando existem altos níveis de estresse, conseguindo, por isso, tomar decisões mais assertivas e com mais eficácia, além de conseguir instigar mais sua criatividade quando se trabalha sob pressão.

Alguns elementos são importantes no estudo da liderança e vamos falar um pouco sobre eles. O primeiro é a confiança, que é um elemento essencial, sobre o qual já falamos anteriormente. Para reforçar, significa que os seguidores acreditam que seus líderes agirão pensando no bem-estar de seus subordinados. Quando existe a confiança, a liderança ocorre mais facilmente por ambos os lados, pois o líder consegue mais facilmente atingir seus objetivos a partir da influência que tem sobre seus liderados (NELSON; QUICK, 2012).

Outro aspecto tratado pelos autores se refere à questão de gênero e liderança. O grande ponto de questionamento é que se existe diferença na liderança de homens e mulheres. Algumas pesquisas na literatura sobre o tema sugerem que o líder mais bem-sucedido tem mais atributos relacionados à masculinidade do que à feminilidade, porém, o que deve mesmo ser levado em consideração é a questão comportamental, que nada tem a ver com a questão de gênero.

Os autores destacam algumas questões quando são comparados homens e mulheres, expondo que as mulheres têm um estilo de liderança mais orientado à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se sobressaindo em posições que exigem fortes competências interpessoais.

Ainda sobre as questões emergentes, precisamos tratar de pontos que são a liderança servidora e abusiva. A primeira traz a ideia de que os líderes devem servir aos funcionários, clientes e à comunidade. Assim, essa abordagem traz princípios como: o trabalho existe para a pessoa, assim como a pessoa para o trabalho, e que os líderes servidores devem descobrir o desejo do grupo e liderar tendo isso como base. Já a liderança abusiva traz estudos sobre o comportamento negativo da liderança, sendo que os mais comuns são o assédio sexual, violência física, acessos de raiva, ridicularização pública, assumir o sucesso de seu funcionário e, ainda, usá-lo como fonte de espionagem (NELSON; QUICK, 2012).


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Quando falamos em liderança, quase que obrigatoriamente devemos falar também sobre a subordinação, que podemos entender como o processo de ser guiado por um líder no ambiente de trabalho (NELSON; QUICK, 2012). Visto que trazemos os estilos de liderança e que os líderes influenciam as pessoas para que os objetivos sejam alcançados, logo, precisamos tratar dos estilos de subordinação.

Entendemos o termo subordinação como a contraposição da liderança. Uma visão mais tradicional traz a questão da subordinação como algo passivo, e em uma visão mais recente o papel do subordinado é mais ativo. Para Nelson e Quick (2012), o papel da subordinação foi altamente modelado como autoliderança, no sentido de que a pessoal é responsável por influenciar seu próprio desempenho. Nesse caso, disciplinado e efetivo são essenciais para que estes possam um dia se tornarem líderes. Os autores apresentam quatro estilos de subordinação, conforme a figura a seguir, tendo como base a relação (1) atividade versus passividades e (2) pensamento crítico e independente versus pensamento dependente e não crítico:

FIGURA 27 - CINCO TIPOS DE SUBORDINADOS

FONTE: Nelson e Quick (2012)

Pass

ivos A

tivos

Independentes, com pensamento crítico

Independentes, sem pensamento crítico

Seguidores alienados

"Pessoas sim"

Seguidoresefetivos

Ovelhas

Sobreviventes


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SEM CONFIANÇA NÃO HÁ LIDERANÇA

Existem centenas de milhares de livros, crônicas, estudos, teorias e textos ensinando sobre como ser um líder melhor.

Todas as pessoas, gostem ou não do termo, têm uma imagem internalizada sobre o que é liderança. Esta serve de exigência de si mesmo e em relação aos outros pares, as suas expectativas frente a seus subordinados e seus chefes no trabalho, e reflete sua opinião sobre aquelas autoridades que dirigem os destinos das organizações, da nação e do mundo. Esta imagem forma o julgamento de cada pessoa de “porque as coisas são como são” e “o que precisaria ser feito para mudar”.

Todos têm uma imagem do líder: próxima ou distante, positiva ou negativa, explícita ou não. Reconhecê-la é um passo importante para seu desenvolvimento pessoal.

Por exemplo, quando um líder diz para seus liderados exatamente quando e como fazer, ele se torna o único responsável pelo resultado das tarefas.

Se der errado, não há problema, pois a culpa foi somente do chefe. Foi ele quem mandou fazer desse ou daquele jeito. Por outro lado, quando o líder permite ao liderado definir sua própria estratégia de trabalho e passa a se concentrar no resultado final, ele inverte a situação. Depois de pensar, o liderado irá escolher uma alternativa de ação. Como ele mesmo foi o autor e mentor da ideia, ficará automaticamente comprometido com o resultado da mesma.

Sendo assim, tudo começa pela autoliderança, ou seja, liderar a si próprio. Liderar sua mudança, sua adaptação ao que é necessário, ao que você quer atingir e ao que os seguidores necessitam para alcançar a meta desejada.

Assim, temos os subordinados alienados que pensam de forma independente e crítica, porém são passivos em seus comportamentos e por isso se distanciam do líder em aspectos emocionais e psicológicos. Os subordinados ovelhas são seguidores que são dependentes do líder para agir e são passivos em seus comportamentos. Os subordinados “pessoas sim” são pessoas que fazem o que o líder fala sem questionar e normalmente apresentam uma reação falsa positiva e não avisam o líder sobre potenciais falhas. Os subordinados sobreviventes são menos desagregadores e oferecem menos risco ao ambiente de trabalho. Os subordinados eficientes são os mais valiosos, com contribuições ativas, tendo quatro qualidades principais: autogestão e autorresponsabilidade; são comprometidos; investem em sua própria competência e profissionalismo; são corajosos, honestos e confiáveis. Estes são considerados autolíderes e não demandam de supervisão direta.


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Em minha opinião, a principal característica que dá suporte à liderança é a confiança. A confiança representa uma condição, sem a qual a liderança não floresce. Ou seja, só é líder quem inspira confiança. Esta condição não garante a liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.

Sem confiança não existe nenhum tipo de liderança, principalmente autoliderança, pois, se você não acredita em si mesmo, como poderá confiar nas decisões que toma para si próprio e para os outros?

Como está a sua autoconfiança?

FONTE: RECINELLA, Roberto. Sem confiança não há liderança. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sem-confianca-nao-ha-lideranca/65103/>. Acesso em: 14 jan. 2013.

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Neste tópico você pôde:

• Entender a relação da liderança com a confiança e como esta leva à entrega de resultados.

• Entender a relação da gestão de talentos com a liderança.

• Compreender que a liderança é responsável por alcançar os objetivos, atingir a estratégia e melhorar o desempenho organizacional.

• Conhecer as questões emergentes sobre o tema liderança.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos organizacionais. Nesse sentido, a liderança desempenha papel fundamental para identificar o talento e desenvolver competências. Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos? O que envolve o talento?

2 No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de gênero na liderança. Na literatura também se aborda essas questões. Em sua opinião, existe diferença na liderança entre homens e mulheres? Quanto ao comportamento, quais são as diferenças que são apresentadas no caderno?

3 Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender o termo subordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos de subordinados. Explique cada um deles.

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ANOTAÇÕES

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Desenvolvimento Gerencial e liDerança

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