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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016

PokeMon Go é uma nova sensa-ção. Acaba de ser lançado o apli-cativo e já é a app # 1 do mundo – e nem sequer está disponível na maioria dos países. Em menos de duas semanas o novo aplica-tivo da Nintendo é mais popular do que o Facebook e o Snapchat. Com base neste sucesso, a ava-liação patrimonial da Nintendo subiu 90% neste mesmo período curto tempo.Alguns pensam que isto é ape-nas uma moda passageira, afinal tem apenas duas semanas de idade. O Candy Crush veio e pa-recia muito popular. Mas, depois

do crescimento inicial, a sua base de utilizadores estagnou e a sua valorização caiu cerca de 50%, ficando aquém das expectativas iniciais. E não é o mundo dos jogos domi-nado pelos gostos da Sony e da Microsoft?

Um pouco de história

A Nintendo lançou a Wii em 2006 e foi uma sensação. Os jogadores podiam fazer coisas que não era possível anteriormente. As ven-das unitárias ultrapassaram os 20 milhões unidades/ano em 2006 e 2009. Mas tanto a Sony (PS4) como a Microsoft (Xbox) ligaram as suas consolas de jogos e co-meçaram a conquistar a partici-pação da Nintendo. Até 2011 as vendas da Nintendo diminuíram 11.6 milhões de unidades, e em

2012 as vendas diminuíram ou-tros 50%. A consola Wii foi per-dendo relevância à medida que os concorrentes prosperaram.Tanto a Sony como a Microsoft investiram pesadamente na sua competição. Mesmo tendo ambas margens reduzidas, nenhuma es-tava preparada para ceder mer-cado. No outono de 2014, a Micro-soft elevou a parada competitiva, investindo US $ 2,5 mil milhões para comprar o fabricante de jogo mais popular, o Minecraft. A Nintendo estava a tornar-se uma reflexão tardia do mercado.Enquanto isso, em 2009, a Nin-tendo tinha 70% do mercado de jogos portáteis com o seu produ-to 3DS e as pessoas começaram a usar os smartphones mais versá-teis que permitiam falar, mandar mensagens e e-mail, que execu-tam aplicações infinitas e ainda

PokeMon Go – como a Nintendo bateu a Microsoft e a Sony com um End Run

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DESTAQUE INDICE

ADAM HARTUNGManaging Partner,Spark Partnerswww.adamhartung.com

Opinião p. 3• Capitalização empresarial

Editorial p. 3

Opinião p. 4• Aplicação conjunta das

metodologias

Redes Sociais p. 6-8• Smartwatches – “The Next Big

Thing” que já não é • O efeito Pokémon• A ascensão do Streaming

continua• As Apps mais populares no

mundo• Partilha através da Dark Social

Media• O facebook continua a

dominar a paisagem das redes sociais

• Atenção, utilizadores do Snapchat: os vossos pais estão a caminho

• Os investimentos mundias em “media”

Notícias p. 09-10• O reforço da Identidade

Digital - como melhorar procedimentos de identificação on-line poderá abrir mercados, impulsionar a inovação e gerar crescimento

• O desafio empresarial - um estudo comparativo das dinâmicas empresariais entre a China, a Europa e os EUA

• Como a gestão da colaboração e de investimentos no conhecimento afeta a inovação de processos nos serviços?

• O papel das práticas de inovação e de gestão na determinação da produtividade nas economias em desenvolvimento

Financiar a Inovação p. 11

INOVAÇÃO – gestão de topo

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tinha um monte de jogos – como o Tetris. O mercado de jogos por-táteis praticamente desapareceu, lidando a Nintendo com outro golpe.

Erros estratégicos dos concorrentes

Felizmente, a “luta até à morte” e muito amarga entre a Sony e a Microsoft manteve ambos foca-dos no seu negócio histórico de consolas de jogos. Ambos conti-nuaram a investir em consolas mais poderosas, com mais recur-sos, apoiando o desenvolvimento de jogos mais intensos e realis-tas. A Microsoft foi tão longe ao implementar no Windows 10 a ca-pacidade de os jogos serem tam-bém jogados na Xbox e PCs, ape-sar de o mercado de jogos para PC não ter crescido nos últimos anos. Estes investimentos massi-vos foram destinados a defender a sua base instalada de utilizado-res, e estender a plataforma para atrair um novo crescimento do tradicional mercado com quase 4 décadas de idade de consolas de jogos que se estendeu desde o lançamento da Atari.Ambas as empresas fizeram pou-co para resolver o crescente mer-cado de jogos para telemóveis. O poder limitado de dispositivos móveis, ecrãs pequenos e siste-mas de som pobres faziam os dis-positivos móveis parecerem uma plataforma pobre para “jogos sé-rios”. Enquanto os novos aplicati-vos de jogos eram apresentados, estes eram vistos como extrema-mente limitados e de má quali-dade, de maneira nenhuma com-petitiva para os produtos da Sony ou Microsoft. Sim, teoricamente o Windows 10 tornaria possível jo-gar num telefone Microsoft. Mas a empresa não estava a investir nisso. Jogos de telemóvel sim-plesmente não eram sérios, e não tinham interesse para os dois Go-lias que batalhavam por quota de mercado.

Construir com base em tendências faz toda a diferença

Em 2014 reconheci que a guerra

de gladiadores de consolas não era boa para nenhuma grande empresa, que recomendava à Microsoft a saída do mercado. Possivelmente, esperar que a Nintendo iria conquistar quota enquanto a Microsoft estava con-centrada noutras atividades, mas, felizmente para a Nintendo, isso não aconteceu.A Nintendo observou o cresci-mento contínuo nos jogos para telemóveis. Enquanto o Candy Crush pode ter sido um jogo ig-norado pelos jogadores mais ativos, ainda assim, desenvolveu um grande mercado de utiliza-dores que adoravam o produto. É evidente que isto demonstrou que havia um mercado pouco “servido” para jogos móveis. A tendência móvel era real, e as necessidades de jogo não eram satisfeitas.Simultaneamente a Nintendo reconheceu a tendência para o social. As pessoas queriam jo-gar com outras pessoas. E, se possível, o jogo poderia unir as pessoas. Mesmo as pessoas que não se conhecem. Ao invés de jogar com pessoas invisíveis lo-calizados em qualquer ponto do globo, numa competição pré--organizada, como os jogos de consola fornecem, então, porque não combinar os elementos dos meios sociais e conectar-se com aqueles à sua volta para jogar um jogo? Torná-lo tanto móvel como social. E as bases de Pokémon Go nasceram.Em seguida, construíram um mo-delo financeiro. Não cobrar para jogar o jogo. Mas uma vez que as pessoas estão no jogo, cobrar para aceder a elementos den-tro do jogo para ajudá-los a se-rem mais bem-sucedidos. Assim como Facebook fez no seu gran-de sucesso, o Farmville. Quanto mais as pessoas se reuniam com outras pessoas através do jogo,

e quanto mais eles interagiam, mais iriam comprar in-app, ou elementos dentro do jogo. O aspeto social iria fazê-los que-rer ficar ligados, e o jogo é a fer-ramenta para permanecerem li-gados. Então uma pessoa utiliza o telemóvel para se conectar com muitas mais pessoas e atraí-las para junto de si, depois a intera-ção social para mantê-los a jogar – e a gastar dinheiro.

O mercado mal servido é muito maior do que o mercado bem servido

A Nintendo reconheceu que o mercado de jogos móveis mal servidos é muito maior do que o mercado de consolas bem servi-do. Esses jogadores de consola têm máquinas cada vez mais po-tentes, mas eles são de certa for-ma demasiados bem servidos por todo esse poder. Os jogos fazem tanto que muitas pessoas simplesmente não que-rem perder tempo para aprender os jogos, ou investir em jogá-los sentado em casa ou escritório. Para muitas pessoas que nunca se tornaram entusiastas de jogos sérios, a aprendizagem e a inten-sidade dos jogos sérios simples-mente deixa-os com pouco inte-resse.Mas quase todo a gente tem um telemóvel. E quase toda a gente está em alguma forma de rede social. E quase toda a gente gos-ta de um bom jogo. Dê-lhes o jogo certo, construído sobre as tendências, para captar a sua atenção e o número de clientes potenciais é – literalmente – na casa dos mil milhões. E tudo o que eles têm que fazer é descar-regar o aplicativo. Sem custo ini-cial, pouca aprendizagem e muita diversão. E, portanto, em duas semanas tem milhões de novos utilizadores. Alguns são gamers

tradicionais, mas muitas pessoas nunca encaixariam no perfil dos consumidores de jogos – eles não querem uma nova consola ou um novo jogo complicado. Pessoas de todas as idades e origens po-dem-se tornar clientes imediatos.

David pode vencer Golias se usar as tendências

Na história bíblica, o pequeno Da-vid bateu o gigante Golias usando uma fisga. A sua nova tecnologia permitiu-lhe competir a partir de uma distância suficientemente longe impedindo Golias de atin-gir David. E a ferramenta de Da-vid permitiu a entrega do golpe fatal sem nunca tocar no gigante. A tendência para o uso de ferra-mentas para a caça e luta permi-tiu que o mais jovem concorrente batessem o gigante titular.No mundo dos negócios, as ten-dências são muito importantes. Qualquer competidor pode estu-dar as tendências, ver o que as pessoas querem, e, em seguida, expandir o seu pensamento para descobrir uma nova maneira de competir. A Nintendo perdeu a guerra de consolas, e havia pou-co valor para investir grandes so-mas para concorrer com a Sony e com a Microsoft. A Nintendo viu o mercado de jogos móveis a desintegrar-se à medida que os smartphones surgiram. Poderia ter-se tornado uma nota de roda-pé na história.Mas, pelo contrário, os líderes da Nintendo construíram sobre as tendências para oferecer um pro-duto que satisfez uma necessida-de não correspondida – um jogo que era móvel e social. Ao satisfazer essa necessidade, a Nintendo evitou a concorrência direta, e encontrou uma maneira de fazer aumentar drasticamente as suas receitas. Esta é uma história sobre como qualquer concorrente pode ter sucesso, se eles aprenderem como aproveitar as tendências para trazer novos produtos para os clientes mal atendidos, e evi-tar a concorrência cara de gla-diadores que tentam defender e estender produtos passados.

Toda gente tem um telemóvel. E quase toda a gente ligado auma de rede social. E quase toda a gente gosta de um bom jogo. Dê-lhes o jogo certo, para captar a sua atenção e o número de clientes potenciais é na casa dos mil milhões

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O Governo apresentou um novo pacote de capitalização empresa-rial. Em boa hora, pois compete às empresas a liderança do processo de renovação competitiva, im-pondo-se que as empresas sejam capazes de projetar no país uma dinâmica de procura permanente da criação de valor e aposta na criatividade. Num tempo de mu-dança, em que só sobrevive quem é capaz de antecipar as expeta-tivas do mercado e de gerir em rede, numa lógica de competitivi-dade aberta, as empresas não po-dem demorar. Têm que se assumir como atores “perturbadores” do sistema, induzindo na socieda-de e na economia um capital de exigência e de inovação que lhes conferirá um desejado estatuto de centralidade e sobretudo de inequívoca liderança no processo de mudança em curso.A aposta na capitalização empre-sarial constitui um compromisso de mudança. Tem que assentar numa verdadeira dimensão cola-borativa de mobilização dos “ato-res da mudança” (empresários, académicos, empreendedores) para uma ação de base coletiva de reinvenção estratégica da base competitiva nacional. Trata-se dum contributo que se pretende possa ter efeitos de alavancagem na perceção da necessidade de reinventar a economia nacional. Pretende-se consolidar uma ideia de marca, solidificar as bases de um projeto, protagonizar novas soluções com novas respostas para questões, que teimam em ser as mesmas de há muito tem-po a esta parte. As empresas são a nova resposta para as perguntas que hoje existem na sociedade portuguesa.

As empresas têm que se assumir como o ponto de partida e de chegada de uma nova dimensão da competitividade em Portugal. Assumido o compromisso es-tratégico da aposta na inovação e conhecimento, estabilizada a “ideia coletiva” de fazer do valor e criatividade a chave da inserção das empresas, produtos e servi-ços portugueses no mercado glo-bal, compete às empresas a tarefa maior de saber protagonizar o pa-

pel simultâneo de ator indutor da mudança e agregador de tendên-cias. As TIC desempenham nesse âmbito um papel central, pelo efeito de modernidade estratégi-ca que provocam em termos in-ternos e externosAs empresas têm que se assumir em Portugal como um ator global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica impará-vel do conhecimento e de o trans-formar em ativo transacionável indutor da criação de riqueza. Para isso, as empresas têm que assumir claramente, no quadro dum processo de mudança estra-tégico, o papel de inovação que os três T – Talento, Tecnologia e

Tolerância – provocam. Destes, a Tecnologia – com ênfase para as TIC – é, nos dias de hoje, a chave de uma nova aposta que deverá ser capaz de construir uma nova cadeia de valor assente na exce-lência. Desta forma, criam-se con-dições para a renovação da ca-deia de valor e para a aposta em novos níveis de sustentabilidade estratégica.As empresas são um desafio à ca-pacidade de mudança de Portugal.

Porque as empresas são um per-curso possível decisivo na nossa matriz social, o sucesso com que conseguirem assumir este novo desafio que têm pela frente será também em grande medida o su-cesso com que o país será capaz de enfrentar os exigentes com-promissos da globalização e do conhecimento. As empresas têm que assumir dimensão global ao nível da geração de conhecimen-to, valor, mas também de imposi-ção de padrões sociais e culturais. As empresas têm que ser o gran-de ator da mudança que se quer para a economia portuguesa, no quadro dos desafios da competi-tividade internacional.

Capitalização empresarial A febre do momento efetiva-mente é um jogo que combina elementos sociais e a mobili-dade. Não nos querendo deter sobre as caraterísticas do jogo, mas sobre a alteração da po-sição da Nintendo que soube ler o mercado e as suas ten-dências, ou seja, construiu um jogo baseado nas tendências do mercado, pela verificação de espaços em branco que po-deriam ser preenchidos, como se verificou pelo estrondoso êxito, fazendo com que, de um momento para o outro, uma empresa em declínio quase duplicasse o seu valor, devido ao lançamento deste jogo.Pegando nas palavras de Adam Hartung no artigo que publi-camos, efetivamente cada vez mais ficamos surpreendidos com a dimensão do mercado “mal servido” por contraponto com o mercado “bem servi-do”, o que nos alerta para um mercado que ainda existe por explorar, e está disponível para quem estudar bem a lição.Como assistimos também com este lançamento, e recorrendo ao exemplo apresentado, Da-vid pode vencer Golias e este ensinamento deve ser um es-tímulo para os empreendedo-res, a dimensão efetivamente tem a sua importância, mas começa a ser em alguns ca-sos um fator de contribuição para alguma acomodação que os operadores mais pequenos possam interagir por proximi-dade e entendimento ou leitu-ra mais acertada do que são as tendências e desejos dos con-sumidores.Portanto, o estudo e atenção às tendências dos consumido-res poderá ser um elemento básico de qualquer estratégia das empresas bem organiza-das, mas, por vezes, distraem--se, e aqui reside a nossa opor-tunidade.

boa leiturajorgetexeira@vidaeconomica.pt

FRANCISCOJAIME QUESADOPresidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

OPINIÃO EDITORIAL

O Governo apresentou um novo pacote de capitalização empresarial. Em boa hora, pois compete às empresas a liderança do processo de renovação competitiva, impondo-se que as empresas sejam capazes de projetar no país uma dinâmica de procura permanente da criação de valor e aposta na criatividade

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Cada vez mais as empresas pro-curam investir em inovação, redução da variabilidade e me-lhoria contínua de produtos e processos através da utilização de novas metodologias e abor-dagens. Existindo diversas fer-ramentas e metodologias usa-das no âmbito de melhorias de processos industriais que, indi-vidualmente, têm provas de su-cessos alcançados, a combina-ção das potencialidades e com-plementaridades entre algumas das mesmas pode resultar num aumento da eficiência e eficácia global.A junção das três metodologias (SMED, TRIZ e o método Taguchi) permite a redução dos tempos de setup iniciais, a redução da variabilidade, a melhoria das ca-racterísticas pretendidas e, ain-

da, a identificação e resolução de eventuais contradições encon-tradas no processo de melhoria, alcançando maior grau de idea-lidade do sistema. Usando as potencialidades das três ferra-mentas, espera-se alcançar me-lhores resultados do que numa aplicação da cada metodologia em separado.A escolha destas três ferramen-tas deve-se às suas especificida-des individuais, algumas vezes usadas par-a-par, e pelas poten-cialidades coletivas utilizadas em situações diferentes nos pro-cessos de melhoria. A melhoria contínua de produtos, proces-sos e organizações, assim como a inovação e a necessidade de reduzir a variabilidade dos parâ-metros dos processos tornaram--se temáticas de grande relevo da gestão atual de empresas e organizações. Esta busca contí-nua de melhoria pode ser mate-rializada através da aplicação de algumas novas metodologias e abordagens.O SMED é usado numa fase inicial

de preparação e tem como prin-cipal objetivo a redução do tem-po, alterando todas as atividades que podem ser realizadas em paralelo ou previamente, antes de parar o sistema, seja ele qual for. A redução dos tempos de se-tup permite minimizar o tempo em que haja real necessidade de imobilizar uma máquina, passan-do todas as atividades internas, passíveis de serem realizadas previamente ou em paralelo, para externas.O método Taguchi, pela capaci-dade estatística de analisar as variáveis com maior relevância e importância no contexto de um determinado problema, permite ainda, para além da redução do número de testes necessários

para que sejam atingidos valores e parâmetros desejados e com maior relevância, melhorar ou-tras características, o que pode passar por inúmeras opções, consoante a necessidade.A Metodologia TRIZ, tendo sido criada analisando centenas de patentes, pretende contribuir com pistas para soluções especí-ficas dos problemas específicos, partindo de soluções genéricas anteriormente aplicadas.O modelo de utilização conjunta pode passar sequencialmente por estas ferramentas. A com-binação das três pode resultar numa melhoria global do siste-ma, que, individualmente, pode-ria não ter sido atingida, nem ter chegado a soluções tão criativas e inovadoras. Qualquer uma das três metodologias referidas tem os seus adeptos e beneficia com vantagens comprovadas. Existem diversas experiências práticas de aplicação e estudos científicos conhecidos onde a combinação de outras técnicas e metodolo-gias é usada, com o objetivo de conciliar as suas potencialida-des.Assim, a junção do TRIZ com o SMED e o método Taguchi numa utilização conjunta poderá per-mitir não só adicionar valor no decorrer sequencial de cada como complementarem-se en-tre si e preencherem eventuais lacunas ou pontos fracos indivi-duais, mostrando-se uma opção de gestão industrial poderosa e eficaz.

Aplicação conjunta das metodologias TRIZ-Taguchi-SMEDHELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

OPINIÃO

Usando as potencialidades das três ferramentas, espera-se alcançar melhores resultados do que numa aplicação da cada metodologia em separado

OU INOVA OU MORRE.

Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.

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Estratégias de inovação realistas e exequíveisAbordagem sistemática para a resolução de problemasMetodologias inovadoras comprovadasExcelência nos processosFormação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma

inovação em acção

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Quando a Apple introduziu o seu relógio abril de 2015, muitos es-pecialistas acreditavam que se iria tornar a próxima grande coi-sa e emular o sucesso dos smar-tphones e dos tablets. Dúvidas sobre o benefício adicio-nal entre smartwatches e smar-tphones ou mesmo com as bra-çadeiras de fitness consideravel-mente mais baratas não ajudou

uma adoção mais ampla.No trimestre passado, o mercado global de smartwatch viu a sua primeira contração, com vendas mundiais em declínio em mais de 30 por cento. De acordo com es-timativas da IDC, os embarques totalizaram 3,5 milhões de unida-des entre abril e junho deste ano, uma queda de mais de 5 milhões comparado com o ano transato.

Quando a Nintendo lançou o seu novo jogo para smartphones - Pokémon Go, até os mais oti-mistas não poderiam ter previsto o hype que se seguiria. Este jogo de realidade aumentada tornou--se um fenômeno global, com milhões de jogadores perseguin-do Pokémons virtuais através do mundo real.

O sucesso de Pokémon Go tam-

bém parece ter reafirmado um futuro de sucesso para a Ninten-do. A empresa japonesa recen-temente tinha-se esforçado para acompanhar o grande sucesso da sua consola Wii, com as ven-das de hardware e software em declínio significativo ao longo dos últimos anos. Desde o lança-mento do jogo, o preço das ações da Nintendo quase duplicou, fe-

chando em seu nível mais alto desde junho de 2010.

Aparentemente, um jogo de grande sucesso, como Pokémon Go é exatamente o que os inves-tidores aguardavam depois de anunciar que em breve produ-ziriam jogos para smartphones (anunciado em março de 2015).

As ações da empresa haviam disparado após o anúncio ape-nas baixando após o apresenta-ção do Miitomo, o primeiro jogo para smartphone da Nintendo, que dececionou os jogadores que aguardavam um jogo onde en-volviam personagens do famoso jogo da Nintendo.

Smartwatches – “The Next Big Thing” que já não é REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA

O efeito Pokémon

A ascensão do streaming de mú-sica continua. Como os dados pu-blicados no Relatório de Música Mid-Year da Nielsen revelam, o número de fluxos de música so-mente de áudio nos Estados Uni-dos quase duplicou no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior, incluindo fluxos de vídeo de música, os americanos transmitiram 209 biliões de mú-sicas de janeiro a junho, contra

apenas 50 biliões nos últimos três anos. Como esperado, o au-mento da popularidade do strea-ming surge em detrimento de outros segmentos de mercado. O único formato além do streaming que está a crescer em populari-dade é o vinil. O formato preferi-do dos amantes da música ana-lógica continuou o seu retorno, com um aumento de 12 por cento nas vendas de LP´s.

A ascensão do Streaming continua

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Como temos constatado re-centemente, os utilizadores de smartphones nos Estados Uni-dos passam cada vez mais tem-po nos seus aplicativos do que nunca. Em média, eles gastam mais de 40 horas por mês nos seus aplicativos favoritos. En-quanto isso, o número de apli-cativos que eles usam atingiu um novo patamar desde 2012. O número mágico (27) parece ser o número em termos de quantos aplicativos as pessoas precisam.

Então, quais os aplicativos que as pessoas realmente usam? De acordo com dados da Sen-sorTower relatados pela ReCo-de, existem algumas surpresas quando se trata de aplicativos mais populares do mundo. Gran-des players, tais como o Google, o Facebook e o Twitter, domina-ram as transferências globais de aplicativos em maio, com o Face-book a possuir quatro dos cinco aplicativos mais descarregados no mundo

As Apps mais populares no mundo

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Na web você pode compartilhar conteúdos através das redes sociais (Facebook, Twitter, et al.) Ou você pode compartilhar através de canais que não são públicos por design (e-mails, mensagens instantâneas). Estes últimos são intitulados de Dark Social Media. Isso soa sinistro, mas basica-mente envolve o tráfego de refe-rência privada que é mais difícil de controlar, uma vez que vem

de volta sem dados de referên-cia em anexo. Distribuidores e editoras gostam de partilhar, porque promove os seus bens, serviços e conteúdo de graça. É tudo sobre os clientes a re-crutar futuros clientes. E é bom saber como o seu conteúdo se espalhou e os canais utilizados, porque você pode, em seguida, apertar os botões certos para promover o seu conteúdo ainda melhor.

Partilha através da Dark Social Media

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Desde a sua ascensão, o Snap-chat é principalmente conhecido como um aplicativo de mensa-gens utilizado pelos adolescen-tes e jovens universitários que tiveram a atenção suficiente de seus pais com a “perseguição” de que foram alvo no Facebook. Agora parece que a diversão está prestes a acabar mais e mais usuários mais velhos estão a ex-perimentar o popular aplicativo.

De acordo com dados da comS-core, o percentual de utilizado-res de smartphones entre 25 e 34 anos de idade nos Estados Unidos que utilizam Snapchat aumentou de 5 por cento em três anos para 38 por cento em abril de 2016. Mesmo para utilizado-res de smartphones com idades

entre 35 anos e mais, o Snapchat não é mais um território desco-nhecido. De um ponto de vista empresarial, é provavelmente uma boa coisa para o Snapchat que sua base de utilizadores cresça no nível etário, mesmo que lentamente. Afinal de con-tas, os anunciantes preferem um público potencial que realmente tem dinheiro para gastar.

Quando as pessoas pensam no Facebook como uma empresa, a maioria deles nem pensam nisso como sinónimo de Facebook como rede social. Com o WhatsApp, Ins-tagram e, cla-ro, Facebook e Messenger, a empresa pos-sui quatro dos maiores servi-ços de media social / men-sagens do mundo. O Facebook sozinho atinge mais de 1,6 mil

milhões de pessoas por mês e o WhatsApp também passou a marca de mil milhões de utiliza-

dores no início deste ano. A Tencent, a em-presa chinesa por detrás do WeChat e o Qzone, também pode gabar--se de ter mil milhões de utilizadores no total, mas ain-da não chegou

perto da cobertura global do Fa-cebook.

O facebook continua a dominar a paisagem das redes sociais

Atenção, utilizadores do Snapchat: os vossos pais estão a caminho

REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA

Os investimentos mundias em “media”

Uma das regras de ouro da publici-dade é a de seguir sempre os “eye-balls”. E uma vez que muitos de nós têm os olhos fixos nos nossos smartphones, a maioria das vezes, não é nenhuma surpresa que os or-çamentos de publicidade estejam a mudar para os dispositivos móveis. De acordo com a última previsão global de publicidade da Zenith, os anunciantes vão investir um va-lor adicional de 75 mil milhões de dólares por ano em anúncios para

celulares em 2018 comparativa-mente ao ano passado. Até à data, os dispositivos móveis iriam ultra-passar a internet como área de tra-balho para se tornarem o segundo maior meio de publicidade logo a seguir à televisão. A Zenith espera que os investimentos anuais em publicidade móvel cheguem aos 128 mil milhões de dólares por ano até 2018, bem à frente dos 91 mil milhões esperados em anúncios na internet desktop.

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Qual será o papel que a identificação eletrónica, e as assinaturas eletró-nicas irão desempenhar num mercado único di-gital emergente? Como podem normas comuns de identidade eletróni-

cas facilitar a ascensão dos serviços financeiros transfronteiriços e o e--commerce? Como pode o novo regulamento eIDAS europeu tornar-se a espi-nha dorsal de um melhor mercado único, mais for-

te e mais profundo para a era digital?O resumo destas políticas foi formalmente lançado, pelo The Lisbon Council, que poderá aceder aqui para ver as principais re-comendações.

Os países anglo-saxó-nicos superam todos os outros países em todas as dimensões empresa-riais – taxa de empreen-dedorismo, propriedade de negócios, as mulheres no empreendedorismo e futuros potenciais em-presários, e de acordo

com o novo relatório “O desafio empresarial – um estudo comparativo das dinâmicas empresariais na China, Europa e EUA”, lançado pelo fórum de empreendedorismo sue-co Entrepreneurship Fo-rum. Para acelerar o cres-cimento e reduzir a di-

ferença empresarial, em particular para os EUA, as instituições devem in-centivar mais claramente o risco, o esforço empre-sarial e o crescimento das empresas. O relatório é baseado em dados do Global Entrepreneurship Monitor.

NOTÍCIAS | ARTIGOS

O desafio empresarial – um estudo comparativo das dinâmicas empresariais entre a China, a Europa e os EUA

O reforço da Identidade Digital Como melhorar procedimentos de identificação on-line poderá abrir mercados, impulsionar a inovação e gerar crescimento

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“Os 12 casos aqui apresentados de empresas portuguesas que concebem, produzem e comercializam produtos de alto valor acrescentado com a participação de engenheiros portugueses são a prova de que, seguindo este rumo, o sucesso é possível.”

António Saraiva (Presidente da CIP)

engenharia ptUma via verde para o desenvolvimento tecnológico e económico de Portugal

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Neste artigo, vamos comparar os impactos das práticas de gestão e inovação na produtividade, utilizando dados de uma pesquisa efetuada em 30 países da Europa Oriental e da Ásia Central, na sua maioria realizada no período de 2011-2014. Os resultados sugerem que o retorno na ino-vação e o retor-no nas práticas de gestão são fatores impor-tantes de pro-dutividade nas economias em desenvolvimen-to. No entanto, a produtividade

nas economias de baixo rendimento é afetada em maior medida por práticas de gestão do que pela inovação, enquanto o oposto se verifica em eco-nomias de rendimento mais elevado. Estes resul-tados implicam que as empresas que operam em

ambientes de negó-cios menos favorá-veis podem colher grandes ganhos de produtividade, me-lhorando a qualida-de das práticas de gestão, antes de se envolverem na ino-vação por meio da imitação e adapta-ção de tecnologias de outros países.

AGOSTO 2016

30International Symposium

on Innovation on Computer Science and Engineering

(ISICSE 2016) Amsterdão, Holanda

SETEMBRO 2016

11st EAI International

Conference on Technology, Innovation,

Entrepreneurship and Education

Canterbury, Reino Unido

1ISITES2016 4th

International Symposium on Innovative Technologies in Engineering and Science

Pecs, Hungria

5Middle East Banking

Innovation Summit 2016 Dubai, Emiratos Árabes

Unidos

5Call for Paper: 3rd

International Conference of Supply Chain &

Technology Innovation Fukuoka, Japão

6Chief Innovation Officer

Summit Sydney, Australia

Divulgue os seus eventos relacionados com Inovação e empreendedorismo

Contacte-nos!

NOTÍCIAS | ARTIGOS AGENDA DE EVENTOS

O papel das práticas de inovação e de gestão na determinação de produtividade nas economias em desenvolvimento

MONA ASHOK, RAJNEESH NARULA

AND ANDREA MARTINEZ-NOYA

Objetivo: Apesar do grande in-teresse na inovação radical e incremental, poucos estudos têm testado o impacto variável

de fatores ao nível da empresa nos setores dos serviços. Este artigo analisa como a colabo-ração com os utilizadores exis-tentes e potenciais se liga com os investimentos em gestão do conhecimento.

As práticas de “knowledge ma-nagement” (KM) podem ser adaptadas para maximizar os “outputs” de inovação de pro-cesso radical e incremental nos Knowledge-Intensive Business Service (KIBS).

Como a gestão da colaboração e de investimentos no conhecimentoafeta a inovação de processos nos serviços?

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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016

Recentemente, num semanário li: a pouca sensibilidade nas empresas portuguesas ao nível de “top management” é vista como o principal obstáculo à inovação. Com a abertura e alargamento dos merca-dos, com o aumento da concorrência e do ritmo de inovação, as empresas não po-dem limitar-se a “estar” no mercado. Cada vez mais as empresas têm de estar aptas a reagir aos desafios que se lhes colocam e lhes ameaçam a sobrevivência, em que uma, ou, certamente, mesmo a única, vantagem sustentada advém de ser mais inovador do que a concorrência, em que o único ativo é a imaginação humana, pois que a empresa ao operar em mercados muito competiti-vos e com clientes exigentes tem de saber alimentar os sonhos e libertar-lhes a ima-ginação.Qualquer organização, grande ou pequena, deve desenvolver um pensamento estraté-gico, avaliando continuamente o contexto, aproveitando as oportunidades e protegen-do-se de ameaças, escolhendo a estratégia em que tire mais partido dos seus pontos fortes quando eles sejam fatores críticos ao êxito e por isso se traduzam em vantagens competitivas sobre a concorrência. Esta ati-

tude deve ser animada por uma visão que seja partilhada, isto é, pela organização no seu todo, e desenvolvida de forma contínua e flexível. Ora, a rigidez e formalidade do planeamento estratégico, em que se sepa-ra a formulação da implementação, conduz, por norma, a màs decisões, e não desenvol-ve nem motiva os colaboradores.Nos dias de hoje raramente se precisa me-dir a qualidade, para se ver. Qualidade tem a ver com a satisfação do cliente, do mercado. E, nesta perspetiva, a qualidade é uma con-dição necessária ao êxito, mas não suficien-te. Há que ir mais longe. Mais do que satis-fazer o consumidor, há que entusiasmá-lo. Será que o produto e/ou serviço ultrapassa as expetativas? Há que fazer do produto e/ou serviço um acontecimento, já que se ve-rifica que a repetição da compra tem a ver com a emoção, e, a inovação, faz a diferença.Na sociedade da mudança constante e ace-lerada e da competição é fundamental a rapidez na deteção de alterações no merca-do, nos processos e na redução dos ciclos de inovação. Para que isto aconteça, é con-dição “sine qua non” que a gestão de topo seja ativa, saiba delegar, saiba motivar e dê azo à imaginação de todos os colaborado-

res, não os criticando de forma ostensiva, mas que os aplauda e incentive.Lamentavelmente, e face ao descrito no 1.º parágrafo, em Portugal o Top Management demonstra pouca apetência em incentivar a inovação, “cortando as pernas a quem quer melhorar e progredir”, o que é lamentável, com os consequentes reflexos em termos motivacionais e de desempenho da própria organização. É pena não apostar na inova-ção, ainda que seja em pequenos processos internos. Enfim, será que o mal de muitas empresas resulta de questões estruturais ou conjun-torais? Certamente que de ambas, se bem que as estruturais indiciem uma maior pre-ponderância. Por último, não será despro-positado pensar e refletir sobre as duas se-guintes afirmações:A lógica vai levar-te de A até B. A imaginação vai levar-te a todos os lados. => Einstein Nunca digas às pessoas como devem fazer as coisas. Diz-lhes o que deve ser feito e ficarás surpreendido com os resultados. => Patton

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Fernanda Teixeira, Helena Navas, Jaime Quesado, Luís Archer e Tiago ParatyTradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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Fique a par da vida de um empreendedor e visionário que, a partir do nada, criou mais de 20 empresas, 4 delas no estrangeiro. Criou e projetou a nível internacional a marca de casual wear Mako Jeans, que esteve presente em cerca de 30 países.

“Eu tinha 15 anos. Não era um menino–prodígio, apenas retive na minha memória a vida dura que levei, pensando sempre que, se nós quisermos um dia ter uma vida melhor, temos de ser nós próprios a prepará-la para que isso aconteça. Foi sempre isso que fiz, no decorrer dos anos, para trocar as voltas à vida em relação ao futuro.”

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