DESTAQUES DO ANO EM RH 2015

ARH SERRANA

Marindia Onzi

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO DE

DANÇAS DO CTG CAMPO DOS BUGRES, DA PÉROLA DAS COLÔNIAS,

PARTICIPANTE DO ENART

Caxias do Sul, 20 de julho de 2015

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Consequências do conflito .................................................................................. 20 Quadro 2: Estratégias para lidar com o conflito .................................................................... 22

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Faixa etária .............................................................................................................27 Gráfico 2: Gênero ...................................................................................................................28 Gráfico 3: Estado civil .............................................................................................................28 Gráfico 4: Grau de escolaridade .............................................................................................29 Gráfico 5: Tempo que participa do Movimento Tradicionalista Gaúcho ...................................30 Gráfico 6: Tempo que participa do grupo de danças ...............................................................30 Gráfico 7: As diferentes culturas dos integrantes interferem no comportamento das mesmas 31 Gráfico 8: A cultura determina a forma de agir numa situação conflituosa ..............................32 Gráfico 9: O grupo em estudo pode ser considerado uma equipe...........................................32 Gráfico 10: A equipe é focada no mesmo objetivo ..................................................................33 Gráfico 11: Há conflitos na equipe ..........................................................................................34 Gráfico 12: Os conflitos afetam o processo e desenvolvimento do trabalho da equipe ...........34 Gráfico 13: Os conflitos já interferiram na conquista de uma premiação .................................35 Gráfico 14: O estilo da liderança interfere para que não tenha conflito na equipe ...................36 Gráfico 15: O clima é afetado pelos conflitos ..........................................................................36 Gráfico 16: O maior motivo dos conflitos no grupo é a divergência de ideias entre os integrantes ..............................................................................................................................37 Gráfico 17: No grupo há mais conflito (diferença de interesses, sentimentos, ideias, desentendimento) que problema (o que é difícil de explicar, resolver, lidar) ...........................38 Gráfico 18: Através da situação de conflito é possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo .........................................................................................38 Gráfico 19: Os conflitos geralmente são resolvidos logo no seu início ....................................39 Gráfico 20: A maioria dos conflitos é formada por subgrupos de integrantes do grande grupo ...............................................................................................................................................40 Gráfico 21: Há conflito entre o grupo e os líderes ...................................................................40 Gráfico 22: Já houve conflito por motivo de falta de recurso (materiais, financeiros) ..............41 Gráfico 23: É possível a resolução do conflito sem a interferência do líder .............................42 Gráfico 24: Os líderes geralmente têm conhecimento das causas do conflito .........................42 Gráfico 25: O diálogo é a melhor ferramenta para lidar com o conflito ....................................43 Gráfico 26: Motivos que provocam os conflitos no grupo ........................................................44

3

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CTG - Centro de Tradições Gaúchas

ENART – Encontro de Arte e Tradição Gaúcha

MTG - Movimento Tradicionalista Gaúcho

4

SUMÁRIO

1 RELATÓRIO ........................................................................................................................ 5

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 8 2.1 Histórico sobre a evolução de Gestão de Pessoas .................................................... 8 2.2 Conceito sobre cultura ..................................................................................................... 9

2.3 Cultura Organizacional x cultura social ....................................................................... 10 2.4 Grupos e equipes ........................................................................................................... 11

2.5 Clima Organizacional ..................................................................................................... 13 2.6 Conceitos de conflitos .................................................................................................... 14

2.7 Conflito Interpessoal x Conflito Intergrupal ................................................................. 15

2.7.1 Conflito Interpessoal .................................................................................................... 16 2.7.2 Conflito Intergrupal ....................................................................................................... 16

2.8 O líder como mediador na administração de conflitos ............................................. 17

2.9 Administração dos conflitos e suas consequências .................................................. 18

2.10 Passos para resolução dos conflitos ...................................................................... 21 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 23

3.1 Método(s) de pesquisa .................................................................................................. 23 3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem ........................ 24 3.3 Técnicas de coleta dos dados ...................................................................................... 25

3.4 Técnicas de análise dos dados .................................................................................... 26 4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 27

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 46

5

1 RELATÓRIO

Atualmente os grupos sociais e organizações convivem com um grande

desafio que é saber lidar com as peculiaridades dos perfis comportamentais das pessoas

nas relações de grupo. A habilidade da liderança em administrar as individualidades das

pessoas deve estar em constante desenvolvimento, objetivando o gerenciamento dos

conflitos interpessoais, decorrentes dos diversos fatores internos e externos que interferem

diretamente no desempenho dos indivíduos.

Os conflitos são ditos como existentes desde o início da humanidade,

crescendo juntamente com a evolução dos seres humanos, sendo de suma importância no

desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, organizacional e

político.

O Encontro de Arte e Tradição Gaúcha – ENART é considerado o maior

festival artístico-cultural amador da América Latina. O fator público cresce

consideravelmente a cada ano onde o Ginásio Poliesportivo de Santa Cruz do Sul, com

capacidade para 10 mil pessoas, superlota durante a etapa final de danças tradicionais

força.

O Centro de Tradições Gaúchas (CTG) Campo dos Bugres foi fundado em

dez de setembro de 1986 no município de Caxias do Sul, contanto, atualmente com

aproximadamente 200 sócios. A entidade realiza atividades diárias, sempre buscando a

participação da comunidade nos seus diferentes departamentos: artístico, cultural, campeiro,

teatro e esportes. Sem nenhum fim lucrativo, se mantém através de patrocínios,

apresentações e eventos promovidos pela entidade com auxílio dos sócios. O grupo de

danças adulto é o representante da entidade no ENART, que participa do evento desde o

ano de 2002, sendo sua melhor classificação o sétimo lugar conquistado no ano de 2012.

Como se trata de um festival amador, praticamente todos os integrantes

possuem empregos e são estudantes, recorrendo às madrugadas para os ensaios. As faltas

não justificadas dos dançarinos nos ensaios são mal vistas pelos demais integrantes,

podendo esta situação gerar conflito interno, pois qualquer falha na apresentação põe a

perder horas de sacrifício, custos e uma dedicação de praticamente 12 meses.

A importância deste tema visa esclarecer como os conflitos interpessoais

interferem no desenvolvimento de trabalho em equipe dos grupos de danças e como este

fator interfere no alcance dos objetivos e resultados almejados, levando-se em consideração

algumas variáveis, como o número expressivo de pessoas, ideias divergentes, visões,

classe social, cultura de uma pessoa para outra, dentre outros. Em suma, o conjunto de

6

valores, crenças e experiências que cada ser humano possui ou adquiriu deve ser levado

em consideração.

Este estudo é de considerável importância pelo fato de que o festival acima

descrito implica em gastos elevados por parte das entidades tradicionalistas envolvidas,

nova concepção de valores – como disciplina e dedicação –, carga horária elevada de

ensaios, que remetem a métodos profissionais de treinamento, e demais fatores que podem

gerar oportunidades de melhorias não somente aos participantes do contexto em estudo,

mas como contribuição para o crescimento profissional das pessoas envolvidas em relação

à Administração de Conflitos, pois estes são profissionais que estão no mercado de trabalho

e este meio pode contribuir no momento de agir no seu ambiente de trabalho.

Vale ressaltar que as pessoas envolvidas no contexto utilizam deste momento

de ensaios e eventos como uma forma de entretenimento, substituindo o conceito de hora

de lazer, descontração, relaxamento e divertimento por treinamento, concentração e

disciplina, trocando o convívio da família pelos amigos que integram o grupo, constituindo,

desta forma, um segundo ambiente familiar, caracterizado pelo trabalho desenvolvido com

profissionalismo por parte dos dançarinos.

Desta forma, enfatiza-se que o problema de pesquisa deste assunto é: qual a

influência dos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do

CTG Campo dos Bugres de Caxias do Sul participante do ENART? Além disso, tem como

objetivo geral analisar a influência dos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos

do grupo de danças do CTG Campo dos Bugres de Caxias do Sul participante do ENART e,

como objetivos específicos, analisar o perfil dos participantes dentro do grupo, identificar os

tipos de conflitos que a equipe enfrenta e verificar as variáveis que causam os conflitos e

sua interferência para o alcance dos objetivos do grupo.

Para Robbins (2005) conflito é a ação que se inicia quando uma das partes

entende que a outra afeta, ou é capaz de afetar, negativamente alguma coisa que a primeira

acredita ser importante. Schermerhorn et al. (1999) analisam que o conflito construtivo

ocasiona benefícios para os indivíduos, para o grupo e para a organização, proporciona aos

envolvidos uma oportunidade de constatar problemas e oportunidades que seriam

negligenciados se ele não acontecesse. Como consequência disso, a criatividade e o

desempenho de suas atividades podem ser aprimorados.

O presente estudo está estruturado em três etapas. Na primeira é

desenvolvida a fundamentação teórica que dá sustentação ao desenvolvimento do projeto.

Na segunda fase do desenvolvimento do projeto são sinalizados os métodos a serem

utilizados para realizar o estudo, onde está delimitada a população que respondeu o

questionário, a técnica de coleta de dados e de análise dos mesmos, bem como o

desenvolvimento da pesquisa, como ela foi elaborada e aplicada à população. Por último, na

7

terceira etapa, estão apresentadas as análises e interpretações dos dados obtidos com a

pesquisa realizada.

8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Conforme Vergara (2004) a fundamentação teórica é designada para

apresentar diferentes estudos já desenvolvidos por outros autores acerca da temática ou da

problematização. Para tal é realizada uma revisão na bibliografia tanto no acervo de teorias

quanto em estudos realizados que as adotam como referência.

2.1 Histórico sobre a evolução de Gestão de Pessoas

Inicialmente, conforme lembra Dutra (2006, p.17), gestão de pessoas consiste

em “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Por

conseguinte, entende-se gestão de pessoas como a junção de habilidade, políticas, técnicas

e práticas definidas com a finalidade de gerenciar, de modo apropriado aos interesses das

organizações, os comportamentos dos membros na intenção de potencializar as atividades

realizadas por estes.

A história da gestão de pessoas teve início na Inglaterra a partir da Revolução

Industrial. No final do século XVIII surgiram inúmeras revoltas contra o sistema fabril: grupos

de trabalhadores jogavam-se contra as máquinas e instalações das fábricas, danificando o

que julgavam ser o motivo de sua aflição. As relações trabalhistas ainda não eram

regulamentadas e a diferença no tratamento dos funcionários predominava. O cenário era

agravado com as condições de vida aterrorizantes das cidades inglesas, com epidemias de

cólera, sujeira e pobreza. E, para completar, homens, mulheres e crianças trabalhavam até

dezesseis horas diárias, em condições complicadas, difíceis e precárias (MOTTA, 2006).

Com o aparecimento das escolas de relações humanas a partir do

desenvolvimento das faculdades de administração e as modificações nos contextos social e

econômico que aconteceram no século XX, assuntos relacionados ao comprometimento e

empenho das pessoas com a organização passaram a ser valorizados nas organizações

(LACOMBE, 2006).

O entendimento sobre o ser humano foi se tornando complexo. De um ser

que é previsível e dirigível por intermédio de estímulos econômicos e medidas punitivas, aos

poucos foi se idealizando o ser humano como um ser detentor de vontade própria, que

busca ativamente a execução no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e instinto de

atuação política. Muitos ponderavam que a expressão recursos humanos não era mais

apropriada para dizer respeito a esse novo sujeito dotado de diversas dimensões e que não

podia ser avaliado somente um recurso a ser oprimido pela organização. A organização

9

também passou a ser vista como tendo um importante papel social, coligado a sua

inquietação com lucratividade e eficiência. Assim, surge a expressão gestão de pessoas

que, para muitos, parece mais apropriada por avaliar o funcionário como um indivíduo

completo e não apenas como simplesmente fator produtivo (MAXIMIANO, 2005).

A gestão de pessoas é ostentada pelas pessoas e organizações, sendo que,

se não houver pessoas e organizações, não há necessidade de existir gestão de pessoas.

Isso ocorre porque as organizações são compostas de pessoas e necessitam delas para

alcançar suas metas e cumprir sua missão. Da mesma maneira, as pessoas precisam das

organizações para atingir seus objetivos individuais (CHIAVENATO, 2005).

Também para Chiavenato (2005, p. 34), o século XX ocasionou grandes

mudanças e modificações que influenciaram poderosamente as organizações, seu

gerenciamento e seu comportamento, tendo vários fatores colaborando para isso: mudanças

econômicas, culturais, sociais, tecnológicas, legais, políticas, ecológicas e demográficas.

Sendo numa época em que a informação está ao alcance de todos em tempo real, as

organizações só conseguirão resistir se souberem utilizar estas informações de uma

maneira que permita tomar decisões certeiras. O mundo está se transformando a cada dia e

com uma agilidade incrível e intensa. Em toda a história da humanidade as mudanças

ocorreram, porém nunca provocaram um impacto tão intenso como na atualidade.

2.2 Conceito sobre cultura

A cultura denota a atitude convencionalizada e aceita pela sociedade e

provoca enorme preponderância e condicionamento sobre todas as ações e comportamento

das pessoas. [...] A cultura consiste em padrões precisos e tácitos de comportamentos

adquiridos e expedidos no decorrer do tempo e que compõem uma característica própria de

cada sociedade (CHIAVENATO, 1994). Assim sendo, cada povo tem sua cultura com

características correspondentes as suas tradições.

Ainda, Chiavenato (1994, p.52) afirma: “através da cultura, a sociedade impõe

suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se

comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores,

costumes e práticas sociais”. No entendimento de Schermerhorn et al. (2004) o significado

de cultura, conforme especialistas, é a forma compreendida e compartilhada de atuar e se

apresentar frente às pessoas, tornado-se a maneira padronizada de cada grupo, visto que

cada grupo se modela conforme a cultura da sociedade em que vive.

A cultura envolve tudo que é causado pelo pensamento ou pela ação do ser

humano e passado para as gerações posteriores. Nessa definição se inserem as crenças,

valores, costumes, hábitos, teorias e objetos (LARAIA, 1999). Deste modo, a cultura é

10

formada das coisas que se aprende e aprendida em contato com as pessoas que já

possuem conhecimento e que aprenderam anteriormente.

Da mesma forma, o termo cultura também tem sido usado em distintos

campos semânticos em troca a outros termos como mentalidade, tradição, espírito e

ideologia (CUCHE, 2002, p. 203). Igualmente, a palavra cultura se origina da procedência

semântica colore, que deu início ao termo em latim cultura, de significados distintos como

habitar, cultivar, abrigar e honrar com adoração (WILLIAMS, 2007, p. 117).

Marilena Chauí (1995, p.81) ainda destaca a obrigação de aumentar o

significado do termo cultura, apoderando-o na definição de invenção coletiva de símbolos,

valores, ideias, atitudes e comportamentos, de modo a garantir que todas as pessoas e

grupos são seres e sujeitos culturais. Dessa forma, pode-se afirmar que todos os grupos

possuem culturas próprias, independente de modo de vida, costumes e valores, sendo que

um povo é diferente do outro pela diversidade cultural.

Botelho (2004, p. 110) por sua vez, compreende que vale neste entendimento

de prosseguimento o agrupamento da grandeza da antropologia cultural e social. Tendo em

vista o desenvolvimento integral do indivíduo, a valorização da sua maneira de vida, do seu

pensar e fruir, de suas manifestações peculiares e materiais e que, ao mesmo tempo, busca

aumentar seu conhecimento de informação cultural, desenvolvendo e acrescentando sua

capacidade de atuar sobre o mundo. O fundamental e essencial é a qualidade de vida e a

cidadania, tornando-se a população o objetivo.

2.3 Cultura Organizacional x cultura social

Cultura organizacional significa a maneira de viver, o sistema de crenças e

valores sociais, a maneira aceita de interação e de relacionamento que distingue cada

organização. A cultura organizacional condiciona e decide as normas de comportamento

dos indivíduos dentro de cada organização (CHIAVENATO, 1994). Diante disso, destaca-se

que a cultura organizacional se forma a partir das peculiaridades de seus membros, sendo

definida a característica do grupo.

A conceituação mais objetiva de cultura organizacional, conforme algumas

declarações de gestores descritos por Deal e Kennedy (1983, p.501), é tida como “é o jeito

que nós fazemos as coisas por aqui”. Em vista disso, pode-se dizer que é a forma que se

modela o desenvolvimento dos fazeres dentro do grupo e o processo para realizá-las.

Ainda na opinião de Deal e Kennedy (1983), corroborando com o mesmo

pensamento de Chiavenato, toda sociedade humana desenvolve uma cultura e as pessoas

com facilidade assimilam essa descrição, com um conjunto comum de premissas, crenças,

11

elementos e linguagem que são passados de geração para geração e, às vezes, alterados

na passagem delas.

Para Fleury (1987, p.10),

a cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização.

Sendo que uma forte cultura na organização dá enfoque ao objetivo almejado.

Sob este enfoque, segundo Schein (1992), para uma organização a cultura pode ser

definida como um conjunto de hipóteses básicas divididas que o grupo de pessoas

envolvido aprendeu para resolução de seus problemas de adaptação externa e integração

interna, tendo funcionado de maneira satisfatória para ser considerada válida e, da mesma

maneira, assimilada pelos novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e

agir em relação aos problemas.

Abordando a cultura social, Vygotski (1997) sustenta que tudo que é cultural é

social, o que faz do social um gênero e do cultural uma espécie. Pode-se dizer que o campo

do social é mais amplo que o da cultura, ou seja, nem tudo o que é social é cultural, todavia

tudo o que é cultural é social. Dessa maneira, a cultura de um grupo representa, também,

um recorte da cultura social vigente onde este grupo está inserido. Assim, para considerar o

aspecto cultural de um determinado grupo, deverá sempre estar subjacente à cultura dos

membros que nela atuam.

2.4 Grupos e equipes

De acordo com Cartwright e Zander (1967) a bibliografia filosófica dos

ancestrais sobre o funcionamento de grupos ilustra uma série de especificações sobre as

melhores maneiras de organização da vida grupal. O estudo dos grupos na forma como

atualmente se exerce originou-se em meados dos anos de 1930, nos Estados Unidos. Isso

aconteceu quando gestores e teóricos da organização começaram a aguçar a importância

dos grupos e das relações humanas na administração.

Segundo Pichon-Riviere (1998) grupo é quando um conjunto de pessoas

movidas por necessidades similares se reúne em volta de um trabalho específico, ou seja,

um grupo com um objetivo mútuo, porém com cada integrante diferente do outro, tendo sua

12

identidade própria. Conforme Zimmerman (1997), “o indivíduo desde o nascimento participa

de diferentes grupos numa constante dialética entre a busca de sua identidade individual e a

necessidade de uma identidade grupal e social”. Toda pessoa passa a maior parte do tempo

de sua vida em grupos – convivendo e interagindo.

De acordo com a análise de Robbins (2005), grupo é considerado como dois

ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se atrelam com o desígnio de

alcançar um determinado objetivo. Sob este enfoque, França (2006, p. 43) afirma que “grupo

é o conjunto de interações que ocorrem entre duas ou mais pessoas, as quais se

diferenciam pela força de uso do poder, crenças, valores e tipo de tomada de decisão, com

diversos graus de complexidade”.

Minicucci (1995) expõe que há várias razões pelas quais os indivíduos

passam a pertencer a diversos grupos, tais como:

a) companheirismo: sendo que uma das necessidades básicas do ser

humano é a necessidade social, o ser humano precisa constituir relações

interpessoais. Todos necessitam de um companheiro;

b) identificação: identificar denota ser semelhante, parecido. Busca-se no

grupo o processo de identificação;

c) compreensão: as relações ocasionam tensões, conflitos, frustrações. Às

vezes busca-se o grupo para ser, então, compreendidos;

d) orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento

mais conveniente, apropriado. A palavra orientação, de oriente, direção,

rumo, norte, significa dá origem;

e) apoio: o grupo proporciona apoio ao indivíduo em suas atividades;

f) proteção: se as pressões externas são muito intensas o grupo resguarda o

indivíduo.

Fiorelli (2000, p.143) destaca um conceito de equipe que busca unificar o

funcionamento com o vínculo emocional, onde “uma equipe é um conjunto de pessoas com

um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o

bem comum e em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,

decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.” Ainda na

opinião de Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de

existir, a equipe modifica-se em grupo, por outro lado, um grupo pode se tornar uma equipe

com o aparecimento desses dois aspectos.

De acordo com Robbins (2002) a equipe gera uma sinergia positiva através

do esforço disposto. Em vista disso, sinergia é o embasamento da distinção entre grupos e

equipes e isto denota que as equipes alcançam melhores resultados devido à combinação

13

sinérgica de seus membros, causando um resultado final maior do que a totalidade das

contribuições individuais.

Para Moscovici (1999), equipe é um grupo que compreende seus objetivos e

está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. Por este motivo, a comunicação

entre os participantes do grupo necessita ocorrer de maneira verdadeira, com estímulo de

ideias divergentes, onde a confiança deve ser grande para permitir o assumir de riscos e

para alcançar os resultados esperados. Na mesma forma, o respeito e a colaboração

precisam ser elevados e deve possuir investimento permanente do grupo em seu próprio

desenvolvimento. Complementa, ainda, que um grupo transforma-se em equipe logo que

passa a prestar atenção em sua própria maneira de agir e procura resolver os problemas

que afetam o seu funcionamento.

2.5 Clima Organizacional

De acordo com Chiavenato (1994), o clima organizacional refere-se

especificamente aos atributos motivacionais do clima interno de uma organização, ou seja,

aquelas particularidades internas da organização que induzem à provocação de diferentes

formas de motivação nos seus integrantes. Compõem a qualidade ou domínio do ambiente

organizacional que é entendida ou experimentada pelos participantes e que influencia sua

maneira de se portar. Em suma, dá alusão às propriedades motivacionais dos aspectos

internos da organização que provocam diversas maneiras de motivação dos indivíduos.

Martins (2001) analisa que o clima é resultante das alternativas culturais,

assim entendidas como adição de valores, costumes, crenças, tradições e finalidades que

fazem com que uma organização seja única. Isso é, muitas vezes, também nominado como

caráter de uma organização. Assim que essas variáveis passam por alterações ocasionam

alterações no clima que, surpreendentemente, é mais visto que suas fontes originais.

Bennis (1999) é mais categórico e pondera que “clima” mostra um conjunto

de valores ou modos que atingem a atitude pela qual as pessoas se relacionam umas com

as outras, assim como: sinceridade, padrões de autoridade e relações sociais. Toledo e

Milioni (1979) sustentam que clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e

padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Entre os autores que tratam do assunto em questão, Luz (1999) destaca que

o clima organizacional é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que

calham no ambiente de trabalho, como também pelos fatores externos que ocorrem no

contexto sócio-econômico e político, bem como na vida particular das pessoas.

14

2.6 Conceitos de conflitos

A definição de conflito apresenta escasso consenso. Uma das definições mais

abstinentes pode ser o “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente

negativamente afetado por outra pessoa ou grupo” (DE DREU, 1997, p. 9) ou outro

significado com mais ênfase como “divergência de perspectivas, percebida como geradora

de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interação e que

pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos” (CUNHA, 2004).

Moscovici (1985) esclarece que a partir de desarmonias de percepção e

ideias, os indivíduos se colocam em posições opostas, caracterizando uma situação

conflitante. Desde as mais simples até as mais intensas, as situações de conflito fazem

parte, inevitavelmente e de forma necessária, no convívio de grupo.

Convém explanar que há uma distinção entre conflito e problema: num

conflito existem partes em discordância, desenvolvendo-se uma atitude de oposição,

enquanto num problema existe um grupo de pessoas que realizam o trabalho em conjunto,

exercendo-se uma atitude de aproximação (MARTINELI e ALMEIDA, 1995). Ou seja, o

conflito é composto por oposições de interesses, sentimentos e ideias, enquanto o problema

é definido como tudo que é difícil de resolver, tratar, lidar e explicar.

Mallory (1997, p. 97) salienta que em qualquer zona de trabalho há conflitos,

embora tenhamos que aprender a administrá-los da melhor forma possível, e aconselha: “se

você aprender a administrar o conflito, ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir

novas ideias e novas soluções para problemas e aprender muito sobre você no processo”.

Em outras palavras, pode-se dizer que o conflito serve como ferramenta de aprendizado,

possibilitando diferentes formas de solucioná-lo. Não obstante, não há fórmula para lidar

com os conflitos e nem para resolvê-los de maneira correta.

Um dos pretextos sempre desencadeados para explicar os conflitos em

empresas autogeridas é o que trata da forte presença do ponto de vista de trabalho

capitalista em nossa cultura (SATO e ESTEVES, 2002; PEDRINI, 2000; HOLZMANN, 2001).

Pode-se dizer que onde há pessoas há, também, conflitos, por mais liberdade de expressão

ou solidariedade que possa ali existir, ou justamente por este motivo. Sato e Esteves (2002,

p.42) explanam essa questão: “o conflito é a demonstração de que há possibilidade do

debate público das questões que permanentemente acometem o empreendimento. O

conflito demonstra que há vida política ativa no grupo”.

Conforme Karrass (1994) conflito é uma relação de dois poderes ou de dois

princípios, cujas aplicações determinam de um mesmo objeto exigências conflitantes.

Robbins (2005), corroborando com o mesmo pensamento, afirma que conflito é o processo

15

que se inicia quando uma das partes se sente ameaçada ou afeta negativamente alguma

coisa que a primeira considera importante.

Para trabalhar com o conflito a grupo deve pontuar o problema, analisar sua

origem e precaver futuras complicações (SMITH, 2002). Para contribuir com a diminuição do

conflito Brandt (2001) ressalta que é de extrema importância que o líder ouça ativamente e

esteja atento para o teor da situação, sentimentos e a semelhança entre a comunicação

verbal e não verbal. O autor sugere alguns planos para lidar com os conflitos, como a

comunicação assertiva, a negociação, a acomodação, o compromisso, a competição e a

colaboração.

Para Rosso, Silva e Ciamponi (2003, p.23) quando o conflito ocorre é utilizada

grande quantidade de energia pelas partes envolvidas, ousando comprovar que sua atitude

está correta. Essa ocorrência, que é alimentada de sentimentos conflitantes e negativos,

origina distúrbios de comunicação e induz as pessoas a tomarem decisões de baixa

qualidade. Para resolver essa situação, os autores advertem que o caminho é “esfriar a

cabeça e aprender a negociar”. Discorrem sobre as fases da negociação e ressaltam que

negociar resulta em um método de ganha-ganha, o que alimenta a confiança mútua e alenta

o diálogo franco, admitindo que ambas as partes sejam entendidas e cheguem a uma

concordância.

2.7 Conflito Interpessoal x Conflito Intergrupal

A própria composição de uma organização constitui uma fonte de possível

conflito. Segundo Chalvin e Eyssette (1989) existem diversos tipos de conflitos nas

organizações, sendo definidos como: conflitos sociais, conflitos tradicionais, conflitos

individuais, conflitos hierárquicos e conflitos pessoais.

Ainda, Chalvin e Eyssette (1989), descrevem os conflitos sociais como

organizados conjuntamente a organizações sindicais com mobilização dos empregados na

empresa, causando situações diversificadas que tendem a despertar a atenção da mídia,

como por exemplo, as greves, que atualmente é considerado um marco do conflito social; os

conflitos tradicionais são definidos como aqueles que reúnem indivíduos em torno dos

mesmos interesses e fortalecem sua solidariedade e na luta contra uma coletividade vizinha;

os conflitos individuais são os problemas de um indivíduo em relação ao outro na

convivência normal de trabalho, podendo, ainda, ser de dois tipos, os hierárquicos

(relacionados aos subordinados com a chefia) e os pessoais (relacionados aos indivíduos, a

sua maneira de ser, de agir, falar ou tomar decisões).

Pode-se deparar no ambiente de trabalho com quatro fases de conflitos,

sendo eles: nível intrapessoal (conflito interno do indivíduo), nível interpessoal (conflito

16

indivíduo com indivíduo), nível intergrupal ou nível interorganizacional (SCHERMERHORN

et al., 2004).

Corroborando com as postulações dos demais autores, Carvalhal et al. (2006)

classifica o conflito como intergrupal, entre departamentos, setores ou grupos, o conflito

interpessoal que é entre dois ou mais indivíduos e o conflito intrapessoal, que pode se

apresentar como um conflito interno de um indivíduo. Neste instante serão explanados

somente dois níveis: o conflito interpessoal e o conflito intergrupal.

2.7.1 Conflito Interpessoal

Schermerhorn et al. (2004) estabelece que o conflito interpessoal, acontece

entre dois ou mais indivíduos que estão de lados opostos, este pode ter simples

denominação, emocional ou, até mesmo, as duas juntas. A saber, todas as relações

interpessoais implicam duas pessoas distintas e únicas, sendo natural que venham a

acontecer situações de desacordo, com opiniões e perspectivas diferentes.

Segundo Lebel (1984) os conflitos individuais opõem quaisquer pessoas ou

quaisquer pequenos grupos de pessoas uns com os outros. Residem no nível interpessoal e

dos conflitos coletivos. Já os conflitos hierárquicos envolvem chefe e subordinado, pai e

filho, fornecedor e cliente. As pessoas diferem na forma de perceber, pensar e agir. As

diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com seus consequentes controles na

dinâmica interpessoal.

Nascimento e El Sayed (2002) citam os conflitos interpessoais e os divide em

dois tipos, hierárquicos e pessoais, onde os hierárquicos ocorrem quando a pessoa

responsável não tem apoio de seus subordinados e vice-versa. Já os pessoais estão

relacionados ao indivíduo (modo de ser, agir, falar e tomar decisões). Esses conflitos

surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados,

cujo resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

A relevância do entendimento do processo de conflito interpessoal nos grupos

e nas organizações se dá a partir do momento em que as reações emocionais sejam

reconhecidas como fator importante no processo de decisão das organizações, no momento

em que se saiba retirar desse processo a emoção como elemento de intervenção no

julgamento das decisões da equipe (KIDA et al., 2001).

2.7.2 Conflito Intergrupal

Para Schermerhorn et al. (2004) o conflito intergrupos, como seu próprio

nome menciona, ocorre entre grupos, podendo ser um fator bem complicado para a

17

coordenação conseguir administrar. Os indivíduos de um grupo podem instituir a sua própria

cultura e entender que os integrantes de outros grupos são menos competentes ou

merecedores, particularmente quando é a própria organização a destacar a competitividade

intergrupal.

Segundo Fiuza (1977) no conflito intergrupal os problemas centrais estão no

processo decisório, sendo as prováveis causas do conflito a questão relacionada à alocação

de recursos e prioridade de ação. Assim, quando os recursos são limitados e os diversos

grupos dependem dele para o seu funcionamento, surge a necessidade de decisões

coletivas relacionados a esses recursos, dando origem a este tipo de conflito. Outro fator

que pode ocasionar conflitos seria a diversidade de objetivos entre esses grupos.

Robbins (2003, p.430) em relação ao conflito intergrupal salienta que um

grupo totalmente sem conflitos tende a se tornar estático, insensível e apático às

necessidades de mudanças e inovação. Em outras palavras, muito conflito cria rupturas e

brigas internas. Utilizando o estudo de Rahim (1983 e 1986), o conflito intergrupal é

semelhante ao conflito intragrupal, porém a incoerência ocorre relacionando um grupo a

outro, tendo embasamento seus componentes, líderes ou representantes.

2.8 O líder como mediador na administração de conflitos

A liderança consiste em um dos objetos de estudo mais antigos da

humanidade. Inicialmente, conforme estudos psicológicos, tinha comando a pessoa do líder

a sua universalidade e a noção de carisma que, denota nascer líder ou nunca conseguir ser

um. Uma crença que induz a uma estratégia de escolha que foi e continua sendo adotada

por várias organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo

procurado no mercado e recebe uma proposta satisfatória para aceitar o novo desafio

(PEREIRA, 1999).

Cury (1995) analisa que a liderança era desempenhada através da

autoridade, decorrente do cargo hierárquico que o indivíduo ostentava. As organizações

voltavam-se excepcionalmente para as próprias necessidades, sem se importar com as

necessidades e aspirações do ser humano. Destarte, a função do líder na ocasião era

instituir e atribuir critérios a fim de atender aos objetivos e metas da organização.

Motta (2001) esclarece que na visão tradicional a liderança era vista pela

classe social, onde o cargo hierárquico ocupado era aproveitado como uma maneira de

tentar avigorar sua autoridade. Conquanto, líderes que persistem na abscissa social, na

prática tornam-se indivíduos autocentralizados e fascinados pelo poder, gerando uma difícil

relação de liderança com seus subordinados. Já Posner (2002) aponta que em meados do

século XXI há uma ação por líderes que sejam mentores, que consigam trabalhar em equipe

18

e que demonstrem respeito às pessoas com culturas diferentes de si. Enfatiza, ainda, que

os líderes bem sucedidos serão aqueles que colocarem as pessoas em primeiro lugar e os

resultados decorrentes posteriormente.

Os conflitos são inevitáveis nos relacionamentos dos seres humanos, diante

disso, cabe ao líder a habilidade de desativá-los em tempo, antes de se desenvolverem. A

aptidão em administrar conflitos é uma das mais importantes características de um líder. O

ideal seria o domínio da situação, proporcionando às partes envolvidas o convívio amigável

conforme possibilidades, com o menor desgaste mister (VERGARA, 2000).

Moscovici (1998), por sua vez, entende que a maior responsabilidade de

resolução de conflitos é cabível ao líder do grupo, todavia não exclusivamente. Salienta-se,

também, que cada integrante do grupo também é responsável pela direção que as

divergências podem seguir, colaborando involuntária ou de propositalmente para sua

evolução e consequências, quaisquer que forem.

2.9 Administração dos conflitos e suas consequências

Conforme Rahim (2000), administração de conflitos engloba o

desenvolvimento de estratégias essenciais de minimizar “disfunções” e maximizar conflitos

construtivos, que ajudam a aperfeiçoar a aprendizagem e a efetividade organizacional.

Brown (apud RAHIM, GARRET e BUNTZMAN, 1992) recomenda que “o gerenciamento de

conflitos requer intervenções para reduzi-lo em caso de excesso, ou promovê-lo em caso de

inexistência ou insignificância”.

Chiavenato (2005, p. 416) ao abordar o episódio de conflito, assegura que

“conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pode

ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de

duas partes ao mesmo tempo”.

No entendimento de Schermerhorn et al. (2004, p.269) a administração de

conflito é destacada de duas maneiras: “conflito vertical é o que acontece entre níveis

hierárquicos. Normalmente envolve desacordos entre um supervisor e um subordinado

quanto a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho” ou conflito horizontal

que “[...] ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Estas disputas

normalmente envolvem incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos, ou fatores

puramente interpessoais”.

Há muitos exemplos típicos, tanto nos negócios como na vida familiar e na

sociedade, de como o conflito é mal interpretado e como a visão negativista sobre ele

obstrui a desenvoltura de resolver efetivamente as diferenças. Certamente, o conflito tende

a ser sempre visto como algo muito simples e de resolução evidente, quando analisado

19

externamente, porém, quem está envolvido nele sente outras dificuldades, barreiras e

bloqueios, muitas vezes imperceptíveis para quem está do lado de fora (MARTINELLI e

ALMEIDA, 1998).

Wagner e Hollennbeck (2004), ao questionarem os motivos da ocorrência de

conflitos, mencionam que é um método de divergência e confronto que podem ocorrer entre

pessoas e grupos nas empresas quando os indivíduos têm metas e objetivos a seguir e no

decorrer do processo uma ou mais pessoas obstruam o andamento das metas a serem

atingidas.

Resolver conflitos requer um esforço da parte de todos e depende da

disposição conjunta para usar a confrontação construtiva, ao invés de usar a confrontação

como um meio para dominar. Portanto, todos têm que contar com o poder pessoal e não

com o poder do status, inclusive supervisores, para dominar a situação e outras pessoas

(WEISS, 1994).

Hampton (1991, p.303) afirma que existem quatro modos distintos de

administrar conflitos:

a) acomodação: o significado da acomodação pode ser o de um instrumento

para manipular o conflito, porém, quando os problemas simplesmente são

encobertos, eles usualmente não se resolvem por si mesmos; na verdade,

eles sempre se agravam quando não se toma nenhuma atitude;

b) dominação: pode ser considerada o exercício do poder levado ao extremo.

Em algumas sociedades, a aceitação do poder é algo mais aberto, não

existindo grandes restrições quanto ao seu uso de maneira muito intensa

e, às vezes, até radical. Porém, em outras culturas, o poder levado ao

extremo pode causar grandes insatisfações, atritos e restrições por parte

dos oprimidos no processo. A dominação tem, muitas vezes, a condição de

resolver de uma forma muito rápida e decisiva o problema, através da

utilização do poder de uma maneira muito intensa;

c) compromisso: significa que cada parte desista um pouco daquilo que

procurava; assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O

compromisso pode resultar em soluções que satisfaçam, pelo menos em

parte, o interesse original por trás do conflito, de maneira que permita, ao

menos, tratar de outros assuntos;

d) solução integrativa de problemas: é a mais favorável, pois oferece a

esperança de satisfazer completamente ambas as partes. Esse método

não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo

do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa

sobre a outra ou comprometimentos indesejados, mas que não possam ser

20

evitados. A solução integrativa de problemas busca encontrar a solução

que serve completamente aos interesses de cada uma das partes

envolvidas.

Segundo Nascimento e El Sayed (2002, p.48), para a correta administração

do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu

surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar: experiência de frustração de uma

ou ambas as partes – incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e

satisfazer os seus desejos por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou

comportamental; diferenças de personalidade; metas diferentes – é muito comum

estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser

diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva à geração de tensões; ou diferenças em

termo de informações e percepções – pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

As consequências do conflito são diversas e podem ser consideradas boas ou

ruins. O Quadro 1 retrata o que seria funcional ou disfuncional das consequências

apresentadas.

Consequências Funcionais (Positivas)

Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento; O processo decisório organizacional pode ser melhorado; Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas; Conflitos levam à sinergia em soluções para problemas comuns; Performance individual e grupal pode ser melhorada; Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas; Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas.

Consequências Disfuncionais (Negativas)

Conflitos podem causar stress e insatisfações no trabalho; Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida; Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho; Relacionamentos podem sofrer desgastes; A performance no desempenho pode ser reduzida; A resistência à mudança pode ser reforçada; O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados.

Quadro 1: Consequências do conflito Fonte: Rahim (2001, p.7 apud Araujo, 2004)

É conveniente perceber que as consequências funcionais, isto é, positivas, de

um conflito são benéficas em qualquer organização, por contribuírem não somente para o

desenvolvimento do grupo como para o crescimento dos integrantes em que dele fazem

parte. Ele adverte a estagnação procedente do equilíbrio constante da aceitação, estimula o

interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, encontra os problemas e demanda sua

21

resolução. Funciona, verdadeiramente, como a origem de transformações pessoais, grupais

e sociais (MOSCOVICI, 1998).

2.10 Passos para resolução dos conflitos

Não existe uma fórmula mágica para resolver e lidar com os conflitos de

maneira correta. Porém, alguns autores apresentam estratégias para lidar com o conflito,

conforme segue o Quadro2.

Estratégias para lidar com o conflito na visão de Dinsmore e Blake e Mouton

Dinsmore (1989) Blake e Mouton (1964)

Retirada: cede-se à posição do outro ou se desiste, em curto prazo, sendo solução temporária;

Evitar: a tendência das pessoas é de evitar o conflito com esperança de desaparecer a situação. Pode não ser a estratégia mais correta, uma fez que pode conduzir a um sentimento de frustração. As maneiras pelo qual pode ser evitado o conflito são através de ignorar o foco do assunto, abandonar as situações de conflito, afirmar que está tudo bem, não levar a sério, utilizar a farsa, distrair os demais quando algo indica da aproximação do conflito;

Panos quentes: considerado um apaziguamento, pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto, fugindo de pontos de desacordo entre as partes e buscando pontos comuns entre elas. Também é uma situação temporária;

Desativar: utilizada quando decidem parar ou suspender o conflito para que as situações sejam apaziguadas. Esta estratégia é uma maneira de ganhar tempo, onde se tenta encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito. Também serve para obter mais informações sobre a situação e ter oportunidade de ter uma outra visão da situação;

Negociação: procura um acordo aceitável e permanente entre as partes, usando-se de concessões – barganhas;

Afrontar o conflito: este pode ser aliado em três divisões do ganhar-perder; perder-perder; e ganhar-ganhar.

Colaboração: traz solução definitiva para a situação de conflito através do diálogo aberto entre as partes envolvidas – que devem ser competentes técnica e comportamentalmente. O resultado obtido pode superar expectativas;

Força: decisões baseadas na força e poder são mais rápidos que negociação/colaboração, mas a parte “vencida” pode voltar com o conflito

22

original como vestígios de um novo conflito.

Quadro 2: Estratégias para lidar com o conflito Fonte: Dinsmore (1989); Blake e Mouton (1964)

Na resolução de conflitos o diálogo é a única estratégia criativa capaz de

gerar entendimento, confiança mútua e cooperação. Enfim, o sinal distintivo do homem de

diálogo é que escuta tão bem como fala ou, talvez, melhor (LACROIX, 1972). Moscovici

(1998), por sua vez, entende que a responsabilidade maior da resolução de conflitos cabe

ao líder do grupo, todavia não exclusivamente.

Destarte, a negociação torna-se o método mais eficaz para solucionar os

conflitos de maneira adequada e permanente, ou seja, é um instrumento para se resolver

conflitos de forma “colaborativa” (COELHO, 2012).

Dessa maneira, embasados na teoria dos autores acima, podemos dizer que

o meio mais eficaz de se resolver conflitos em grupos é pela comunicação, através do

diálogo, e, também, pela negociação com as partes envolvidas.

23

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos,

responsáveis por apresentar como foi desenvolvida a pesquisa, devendo-se partir dos

objetivos do mesmo para significação do método mais adequado (ROESCH, 2007). Na

sequência irá ser apresentado o método que fora selecionado, bem como a justificativa para

a escolha e, também, as técnicas de coletas que foram aplicadas para alcançar os objetivos

propostos.

3.1 Método(s) de pesquisa

Conforme Lakatos e Marconi (2001), método é um conjunto de atividades

ordenadas e coerentes que beneficiam a obtenção dos objetivos, definindo o caminho a ser

seguido, detectando possíveis falhas e auxiliando no processo decisório do pesquisador.

Nesse estudo, adotou-se o tipo de pesquisa quantitativa e qualitativa.

Segundo Roesch (2007), a pesquisa quantitativa, dependendo da finalidade do projeto,

consiste na melhor maneira de pesquisa a ser aplicada, ou seja, se a finalidade do projeto

implica estimar relações entre variáveis ou analisar a consequência de algum sistema ou

projeto, aconselha-se valer-se a melhor estratégia a de controlar o esboço da pesquisa para

garantir uma boa análise dos resultados. Outro método usado neste estudo foi a pesquisa

qualitativa, pois, segundo Martins (2004), este tipo de metodologia, mais do que qualquer

outra, levanta questões éticas, principalmente, devido à proximidade entre pesquisador e

pesquisados. Em outros termos, tem-se o seguinte conceito:

A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. (MINAYO, 1995, p. 21-22).

Na investigação foi utilizada a forma de pesquisa descritiva por procurar

descrever características, percepções e expectativas de uma determinada população. Para

Vergara (2005, p. 47) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população

ou de determinado fenômeno, podendo, também, estabelecer correlações entre variáveis e

definir sua natureza, não tendo o compromisso de explicar os fenômenos que descreve,

embora sirva de base para tal explicação. Segundo Trivinõs (2007), a pesquisa descritiva

24

tem como fundamental finalidade corroborar com o pesquisador sobre acontecimento,

situações, ponto de vista ou comportamentos da população avaliada, procurando mapear a

classificação de um fato. Para um melhor entendimento, Gil (2008) explica que a pesquisa

descritiva tem como objetivo a descrição das características como gênero, faixa etária,

estado civil, nível de escolaridade, entre outros estabelecidos pelo pesquisador.

Essa pesquisa caracterizou-se como estudo de caso, onde o pesquisador não

possui influência diante de um conjunto de acontecimentos. Essa técnica é utilizada quando

não se podem manipular comportamentos relevantes, contando com mais de uma fonte de

evidências importantes: observação direta e série de entrevistas (YIN, 2001). Gil (1999, p.

72-73), corroborando com o mesmo pensamento, afirma que o “estudo de caso é

caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a

permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”. Dentro do estudo de caso, as evidências

foram obtidas através da observação participante, onde o pesquisador atua como membro

no grupo ou sociedade estudada. Esta técnica tem como vantagem a facilidade ao acesso

das situações, o acesso de dados privados, bem como a possibilidade de captar

esclarecimentos que acompanham a conduta das pessoas em estudo (GIL, 1995).

Pelo fato da autora do trabalho estar inserida no grupo estudado utilizou-se,

também, a pesquisa exploratória que, conforme Gil (1991, p. 46), é considerada como

exploratória quando envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que

tiveram ou têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos

que estimulem a compreensão. Tem, ainda, a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e

alterar conceitos e ideias para a formulação de abordagens próximas. Dessa maneira, este

tipo de estudo visa oferecer um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto,

a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou levantar hipóteses que

possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, p. 43). A pesquisa exploratória

é considerada bastante vasta quanto a sua aplicação, todavia, seu objetivo é ressaltar as

ideias e opiniões (SELLTIZ apud MARCONI e LAKATOS, 2008).

3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem

Roesch (2007) distingue uma pesquisa por amostragem quando se examina

uma parte da população, ou seja, se estuda um departamento ou determinados setores.

Todavia, se a pesquisa envolver a todos, tem-se uma população total e não uma

amostragem.

Dessa forma, os dados foram coletados através de um questionário

estruturado que foram aplicados a uma população de 38 pessoas, onde se obteve o retorno

de 37 questionários, pois uma pessoa não compareceu no dia da aplicação. Assim, a

25

amostra estudada foi composta por 37 integrantes do grupo, representando 99% da

totalidade, que estão disseminados entre 29 dançarinos, dois coordenadores, dois membros

da patronagem e quatro músicos. Por ser um grupo de número de pessoas considerado

pequeno, a probabilidade de se obter exatidão e eficácia na pesquisa torna-se maior, já que

todos podem expor sua opinião com relação à mesma.

3.3 Técnicas de coleta dos dados

Embasado no objetivo deste trabalho que é analisar a influência provocada

pelos conflitos interpessoais no desempenho dos indivíduos da equipe do grupo de danças

de Caxias do Sul participante do ENART, foi aplicada a técnica do questionário que é uma

das formas mais utilizadas e aceitas entre os pesquisadores, devido à facilidade que

proporciona na coleta de dados e por aprovisionar um grande número de dados em menor

tempo (GIL, 2007). As questões elaboradas foram do tipo fechadas, compondo um conjunto

de alternativas com possibilidade de escolha pelo participante, e uma questão do tipo

aberta, onde os respondentes puderam escrever os motivos que provocam os conflitos

dentro do grupo.

No entendimento de Marconi e Lakatos (2008), o método de coleta de dados

através do questionário apresenta uma gama de vantagens, entre elas a economia de

tempo, a economia de pessoal, o alcance das respostas mais breves e sucintas, maior livre-

arbítrio nas respostas por cada questionário ser no anonimato, segurança pelas respostas

não serem identificadas, menor risco de distorção nos resultados e uma maior uniformidade

na avaliação, sendo o instrumento impessoal.

Para Bervian e Cervo (2002, p. 48) “o questionário é a forma mais usada para

coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja.” Em outras

palavras, o questionário diz respeito a um método de obter respostas às questões por um

processo que o próprio informante preenche. Para isto, é constituído de um conjunto de

questões, todas relacionadas ao problema em evidência.

Sendo assim, o questionário aplicado foi desenvolvido pela autora do trabalho

com aprovação pelo coordenador do grupo em estudo, conforme Apêndice A. O

questionário foi composto por 19 questões fechadas, com as seguintes opções de resposta:

sempre, quase sempre, não interfere, quase nunca, ou nunca. Para completar, o

questionário foi composto, também, por seis questões relacionadas ao perfil de cada

integrante e uma questão aberta, onde cada respondente pôde escrever os motivos que

provocam os conflitos dentro do grupo, totalizando 26 perguntas.

O instrumento de pesquisa foi distribuído a todos os membros que fazem

parte do grupo de danças adulto durante o intervalo de ensaio. Neste momento, os

26

respondentes foram orientados sobre o preenchimento do questionário, quais os objetivos

da pesquisa e esclarecidas algumas dúvidas relacionadas às questões. Foi disponibilizada

uma mesa às pessoas para que, ao término do preenchimento do questionário, estes

fossem depositados nela. É importante ressaltar que se obteve uma grande participação dos

integrantes, isto é, dos 38 participantes, 37 pessoas participaram.

3.4 Técnicas de análise dos dados

Em relação à análise dos dados das questões fechadas, essa se deu por

meio de instrumentos de estatísticas descritivas. Conforme Roesch (2007) as técnicas

estatísticas descritivas são as mais adequadas para se aplicar em pesquisas quantitativas,

nas quais normalmente os dados são coletados e submetidos a análises com o subsídio de

computadores. Hair Jr. et al. (2005) contribui com a informação dizendo que estas técnicas

são também utilizadas para descrever e distinguir uma amostra ou população que esteja

sendo pesquisada. Para tabular os questionários, depois de respondidos, foi usado o

software Excel, planilha eletrônica da Microsoft, para agrupar e alcançar as medidas

estatísticas e elaboração dos gráficos apresentados a seguir.

A questão aberta foi ponderada através da análise de conteúdo. Conforme

Roesch (2007), a citação direta aceita captar o estado de emoção dos entrevistados, a

forma como estabelecem o mundo, suas imaginações sobre o que está ocorrendo, seus

conhecimentos, experiências e percepções básicas.

27

4 ANÁLISE DOS DADOS

A análise e interpretação dos dados coletados juntamente a 37 participantes

do grupo de danças do CTG Campo dos Bugres que responderam a pesquisa, realizado

através de um questionário, com perguntas fechadas e uma aberta, contribuíram para o

desenvolvimento do assunto do trabalho. Um dançarino não respondeu o questionário, pois

não estava presente no dia do ensaio aplicado a pesquisa.

Gráfico 1: Faixa etária Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 1 expõe a faixa etária dos respondentes do questionário aplicado,

composto por 37 integrantes. Foi possível identificar que, desse total, 35% possuem entre

15 e 20 anos, 46% têm de 21 a 30 anos e 19% têm mais de 30 anos. Observa-se que no

grupo prevalece entre a faixa etária de 21 a 30 anos, sendo considerado um grupo com

maior maturidade, com sua maioria com seus objetivos já traçados e definidos. Para

participar do grupo de danças adulto, o qual foi estudado, deve-se ter idade mínima de 15

anos, sendo uma das exigências para a participação no ENART. Todavia, não há idade

máxima estipulada.

28

Gráfico 2: Gênero Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Analisando o gráfico de classificação dos gêneros, pode-se dizer que 51%

dos participantes do grupo são do gênero feminino e 49% pertence ao gênero masculino.

Esta homogeneidade se origina, pois o grupo é trabalhado com pares, ou seja, a dança é

realizada entre casais. Assim, se exige que tenha números parelhos entre os gêneros para

que possa se desenvolver o trabalho proposto, já que, diferente disso, o revezamento entre

os integrantes nas danças seria muito grande, podendo causar desconforto nas relações e

concorrências entre elas gerando, assim, conflito no grupo.

Por outro lado, é necessário que se tenha pessoas a mais, pois caso ocorra

algum imprevisto, há como substituir por outro dançarino, possibilitando, também, a troca

por dançarino com melhor qualidade técnica.

Gráfico 3: Estado civil Fonte: Dados da pesquisa (2013)

29

O Gráfico 3 traz uma informação relevante e atrelada à faixa etária: pelo fato

do grupo pesquisado possuir 81% das pessoas com 15 a 30 anos, os integrantes ainda

estão na fase dos namoros, não assumindo papel fixo de relacionamento. Além disso,

muitos ainda estão desenvolvendo seu momento profissional, sendo representado pelos

78% dos solteiros. Os 22% dos casados têm grande chance de estarem relacionados às

pessoas com mais de 30 anos, que podem ser os pais que estão envolvidos na

coordenação do grupo.

Gráfico 4: Grau de escolaridade Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Percebe-se que no Gráfico 4 há uma distribuição entre o grau de escolaridade

do público pesquisado. Esta informação também é ligada à faixa etária, na qual 30% dos

respondentes não finalizaram o Ensino Médio, 14% estão com o Ensino Médio completo,

que muitos desses podem ser os pais de integrantes do grupo que estão na liderança. Dos

questionários respondidos 35% das pessoas estão cursando o Ensino Superior e apenas

22% concluíram plenamente uma academia intelectual e podem ser considerados os

formadores de opinião.

30

Gráfico 5: Tempo que participa do Movimento Tradicionalista Gaúcho Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Boa parte do público (65% da pesquisa) já está no Movimento Tradicionalista

Gaúcho há mais de 10 anos, ou seja, é um meio social que possui adesão dos participantes,

por se tratar de um ambiente de caráter familiar e também disciplinador. Percebe-se que o

fator tempo, para as pessoas de 15 a 30 anos (maior percentual), trata-se de uma escolha

individual. Na maioria das vezes, as pessoas começam a frequentar um CTG desde

pequenos por incentivo de familiares ou amigos e a paixão pela cultura pode fazer com que

permaneçam por muito tempo, refletindo no tempo em que se mantêm no movimento

tradicionalista.

Gráfico 6: Tempo que participa do grupo de danças Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 6 mostra que mais da metade das pessoas pesquisadas possuem,

pelo menos, 10 anos de experiência no grupo de danças, com 43% mais de 10 anos de

31

participação, 16% das pessoas frequentam de 1 a 3 anos e de 5 a 10 anos e 11% têm

menos de 1 ano de participação. Esta informação é atrelada ao gráfico anterior (tempo que

participa no MTG), sendo fator relevante para a permanência neste meio de convívio. Os 5%

em branco são relativos às pessoas de liderança que se envolvem não somente na

coordenação do grupo, mas em atividades diversificadas oferecidas pela entidade. A dança,

pela maioria das vezes, é considerada como uma das atividades mais visadas pelos

integrantes de um CTG, assim, justifica-se o percentual de permanência há mais de 10 anos

no grupo de danças.

Gráfico 7: As diferentes culturas dos integrantes interferem no comportamento das mesmas Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 7 possui uma divisão nítida de opiniões dos participantes da

pesquisa. Das pessoas que responderam o questionário, 46% acreditam que as diferentes

culturas dos integrantes interferem no comportamento delas sempre ou quase sempre, 22%

acreditam que não interfira e 33% pensam que quase nunca ou nunca as diferentes culturas

pessoais interfiram. Muito provavelmente o comportamento apresentado para algumas

pessoas são relacionadas a outros fatores (sociais ou econômicos), mas em nenhum

momento é de ordem cultural. Adizes (2002) e Quinn (2003), acreditam que as diferenças

das pessoas estão entre as principais causas do início do conflito.

32

Gráfico 8: A cultura determina a forma de agir numa situação conflituosa Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 8 diverge com as opiniões apresentadas no gráfico anterior, pois a

grande maioria, com 81%, acredita que a cultura determina a forma de agir numa situação

conflituosa, diferente dos demais com 19% que entendem que quase nunca a cultura

determina a forma de agir nas situações conflitantes. Todavia, a cultura pode determinar o

comportamento momentâneo das pessoas que são condicionadas a uma situação

conflituosa. Corroborando com o resultado apresentado, Adizes (2002) afirma que a

diferença de cultura provoca conflito, fazendo com que os indivíduos encontrem soluções

distintas para um mesmo problema.

Gráfico 9: O grupo em estudo pode ser considerado uma equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)

33

O gráfico 9 traz informações positivas, pois a maioria dos participantes (97%

dos pesquisados) acreditam que o grupo pode ser considerado uma equipe – que, conforme

Fiorelli (2000), é entendida como um conjunto de pessoas em busca do mesmo objetivo – e

somente 3% afirmam que o grupo quase nunca pode ser considerado uma equipe. Com

esse entendimento, é assim que se pode chegar ao resultado pelo qual é trabalhado, com o

grupo unido e tendo a responsabilidade necessária de não faltar a ensaios, chegar no

horário, etc.

Gráfico 10: A equipe é focada no mesmo objetivo Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Os resultados deixam bem claro que 100% das pessoas pesquisadas

afirmam que os objetivos de todos são sempre ou quase sempre praticamente os mesmos,

ou seja, todos procuram alcançar as mesmas metas. Reforçando, assim, que o grupo em

estudo pode ser considerado uma equipe uma vez que o conceito afirma que a equipe deve

estar em busca dos mesmos resultados, neste caso a busca por uma boa classificação no

ENART. Pode ser considerado com bom resultado a classificação para a final do ENART e,

consequentemente, a classificação do sábado para o domingo no município de Santa Cruz

do Sul. Para Nascimento (2002), é comum nas organizações o recebimento de metas a

serem cumpridas e que podem ser distintas das de outras pessoas, o que induz à origem de

conflito em busca de sua obtenção.

34

Gráfico 11: Há conflitos na equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 11 divide-se curiosamente em relação ao tema “conflito”. Metade

das pessoas pesquisadas acreditam que há conflitos no grupo, onde 43% das pessoas

acreditam que sempre ou quase sempre os conflitos existem na equipe, já 3% dos

respondentes acreditam que na equipe não há conflitos e a outra metade, 54% opina o

oposto, alegando que nunca ou quase nunca os conflitos ocorrem. Isto se deve

provavelmente à forma de pensamento que as pessoas possuem em relação a

determinadas situações que se apresentam ou, até mesmo, pela forma que recebem a

informação do acontecimento. O resultado de um modo geral diverge da teoria, pois como

cita Vergara (2000) onde existem pessoas, sempre haverá conflitos, sendo estes inevitáveis

nos relacionamentos.

Gráfico 12: Os conflitos afetam o processo e desenvolvimento do trabalho da equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)

35

Novamente metade do grupo, 48%, acredita, conforme Gráfico 12, que os

conflitos interferem no desenvolvimento da equipe, pois os dançarinos poderiam ocupar o

tempo disponível para aperfeiçoar as danças e se integrar com os demais membros,

enquanto a liderança poderia ocupar o período disponível para resolver assuntos

administrativos, ao invés de ficar resolvendo os conflitos. 11% citam que o conflito não

interfere no desenvolvimento do trabalho da equipe. Todavia, outros 41% acreditam que

outros fatores contribuem para tal evento ocorrer que, independente do conflito gerado, o

grupo desempenha o trabalho de forma natural, onde os ensaios ocorrem normalmente.

Gráfico 13: Os conflitos já interferiram na conquista de uma premiação Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Muito embora haja um grande percentual representando indiferença (22% das

pessoas pesquisadas), há um número significativo de pessoas que acreditam que os

resultados do grupo poderiam ser mais positivos caso o grupo passasse por menos

conflitos, 38%, podendo obter uma melhor classificação. Logo, 40% diz que os conflitos

nunca ou quase nunca interferiram na conquista de títulos no ENART e que as derrotas se

devem a outros fatores, como tempo insuficiente de ensaios, falta de foco no trabalho e falta

de competência técnica.

36

Gráfico 14: O estilo da liderança interfere para que não tenha conflito na equipe Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O gráfico acima aponta com 84% que os conflitos podem ser sanados

juntamente com o equilíbrio interno dependendo das ações tomadas pelas lideranças. Isto

pode ser um fator positivo ou negativo para o grupo dependendo da situação que se

apresenta. A liderança pode ser focada no trabalho que está sempre em busca do objetivo

comum e, na maioria das vezes, interferindo para que os conflitos sejam solucionados da

melhor forma possível. Para 8% dos membros o estilo da liderança não interfere para que

não tenha conflito, e que, independente da liderança, pode haver conflito interno. E somente

8% acham que nunca ou quase nunca o estilo da liderança interfere para que não haja

conflito na equipe, se devendo única e exclusivamente ao grupo.

Gráfico 15: O clima é afetado pelos conflitos Fonte: Dados da pesquisa (2013)

37

O Gráfico 15 mostra, com 73%, que o emocional é afetado pelos conflitos,

interferindo na performance do grupo em eventos e ensaios, devido ao clima difícil gerado

pelas situações negativas. Porém, 21% não vê da mesma forma e entende que o clima dos

ensaios não é afetado pelos conflitos, correndo estes de maneira natural independente das

circunstâncias. E somente para 5% os conflitos não interferem no clima. Uma vez que não

importa qual a procedência do conflito, nem a forma que se adota para a solução, ou não,

do conflito, o indivíduo em conflito sempre tem o intuito de expor os seus motivos, suas

razões dentro do conflito e ter suas necessidades consentidas (FARIA, 2006).

Gráfico 16: O maior motivo dos conflitos no grupo é a divergência de ideias entre os integrantes Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 16 mostra um percentual representativo (68%) das opiniões dos

integrantes do grupo em relação às divergências de ideias, de forma que estas causam

desconforto e conflitos entre as pessoas (por defenderem seus posicionamentos). Esta

informação pode ter relação à maturidade do grupo ou até mesmo pelo fato de possuir

somente 22% do público casado, que podem estar habituados a concessões matrimoniais.

Este resultado pode ser relacionado com o pensamento de Oliveira (2005), que diz que o

conflito mais clássico até os dias atuais é reminiscente a duelo de grupo, na qual é nítida a

busca pelo poder entre diferentes interesses.

38

Gráfico 17: No grupo há mais conflito (diferença de interesses, sentimentos, ideias, desentendimento) que problema (o que é difícil de explicar, resolver, lidar) Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O Gráfico 17 traduz com 43% que a comunicação ineficaz e as diferenças

individuais do grupo trazem consequências mais negativas que um problema de ordem

administrativa ou similar. A divergência de ideias (exposta no gráfico anterior) pode ter

relação com o resultado acima. Reflete em 35% que no grupo quase nunca ou até mesmo

nunca há mais conflito que problema. E 22% responderam que não interfere, o que pode

estar relacionado a pessoas que não sabiam qual melhor reposta estaria ligada a este

questionamento. Com este resultado, pode-se perceber que geralmente o que acontece no

grupo é somente conflito entre as pessoas pelo motivo de ideias diferentes de uma pessoa

para outra, não tendo muito problemas.

Gráfico 18: Através da situação de conflito é possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo

39

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Por vezes o grupo pode ter se desenvolvido tecnicamente e como equipe

devido a algum conflito ocorrido. Este fato justifica-se e se evidencia pelos números

apresentados no Gráfico 18 onde 92% afirmam que através do conflito é possível tirar

proveito. Somente 5% entende que não é possível tirar proveito para melhorar o

desempenho do trabalho em grupo através do conflito. Confirma-se, conforme obra de

Mallory (1997), que o conflito nem sempre é sinônimo de resultado negativo, podendo ser

utilizado como uma ferramenta de aprendizado e considerado como consequências

funcionais. Pode-se empregar como proveito para utilizar em outras situações.

Gráfico 19: Os conflitos geralmente são resolvidos logo no seu início Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Conforme o Gráfico 19, 79% entendem que os conflitos normalmente são

resolvidos em curto prazo, onde ainda há tempo de restabelecer um ambiente harmonioso

sem maiores danos. Os 22% restantes podem estar relacionados às pessoas que

ingressaram neste ano no grupo, não tendo muito tempo de convívio e conhecimento total

do andamento do processo. Procura-se não deixar se alastrar para que o conflito não se

torne irreversível e prejudicial ao trabalho e às pessoas que estão envolvidas. Este resultado

vai ao encontro com o que Vergara (2000) descreve, que o ideal seria o domínio da

situação, beneficiando a todas as partes envolvidas a convivência tranquila conforme a

possibilidade, com o mínimo de desgaste possível.

40

Gráfico 20: A maioria dos conflitos é formada por subgrupos de integrantes do grande grupo Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Predominantemente as pessoas pesquisadas em 84% acreditam que a

formação de pequenos grupos geram os maiores conflitos no grupo de danças, onde a

disputa por poder e evidência torna-se claro. 8% responderam que quase nunca ou nunca

os conflitos são formados pelos subgrupos. E, igualmente, 8% responderam que não

interfere, ou seja, os subgrupos dentro do grande grupo não interfere na geração dos

conflitos. O conflito aqui citado é o conhecido conflito interpessoal que envolve dois ou mais

indivíduos, conforme Carvalhal et al. (2006). Pode ser considerado o conflito que mais

interfere no desempenho do trabalho da equipe, pois trata-se de disputa e divergências de

ideias, onde cada um defende a sua. Este conflito também pode ser o causador de divisão

do grupo, distanciando do foco e objetivo comum, que é a obtenção de uma boa

classificação no ENART.

Gráfico 21: Há conflito entre o grupo e os líderes

41

Fonte: Dados da pesquisa (2013)

A maioria dos conflitos não são gerados via liderança, conforme evidenciado

acima com a totalidade de 73%. Acredita-se que, pelo fato dos objetivos estarem alinhados,

líder e liderado procuram evitar conflitos entre si. Dessa maneira, o líder pode estar sempre

à frente da resolução do conflito, uma vez que a liderança não é uma das partes envolvidas

e sempre pode auxiliar na sua solução. Os 16% que informaram que não interfere podem

estar relacionados àquelas pessoas, como em gráficos anteriores, que passaram a

participar do grupo há pouco tempo, não tendo uma opinião formada sobre a questão. E

11% que corresponde às pessoas que acreditam que há conflito entre o grupo e os líderes.

Gráfico 22: Já houve conflito por motivo de falta de recurso (materiais, financeiros) Fonte: Dados da pesquisa (2013)

O grupo pesquisado em 70% acredita que recursos financeiros não são um

fator determinante para a geração de conflitos. Os outros 11% podem estar atrelados à

opinião de líderes que responderam o presente questionário, pois mesmo com o auxílio de

todos os participantes, são eles os maiores envolvidos para a aquisição dos recursos

necessários, através de promoções de eventos. Geralmente os trabalhos desenvolvidos são

para aquisição de trajes, materiais para cenário sobre o tema trabalhado a cada ano,

pagamento mensal do instrutor, cujos custos para estas ações são elevados.

42

Gráfico 23: É possível a resolução do conflito sem a interferência do líder Fonte: Dados da pesquisa (2013)

A maioria das pessoas pesquisadas (60%) acredita que o líder é fundamental

para restabelecer o equilíbrio interno do grupo, bem como para sanar os conflitos, seguindo

os conceitos básicos das organizações, onde a presença do líder na resolução do conflito é

essencial para o seu resultado ser positivo. Já 38% disseram que sempre ou quase sempre

é possível a resolução do conflito sem a interferência da liderança, geralmente podendo ser

resolvidas pelo próprio grupo. E 3% responderam que não interfere.Com este resultado

pode-se notar que se torna inevitável a resolução do conflito sem a mediação da lideraça,

tendo sempre que estar presente para auxiliar qual caminho seguir.

Gráfico 24: Os líderes geralmente têm conhecimento das causas do conflito Fonte: Dados da pesquisa (2013)

As pessoas que se posicionaram em relação ao Gráfico 24 acreditam, em sua

maioria (67%), que os líderes normalmente tomam conhecimento da origem dos conflitos.

43

Todavia, 27% das pessoas acreditam que as lideranças nunca ou quase nunca sabem o

que gerou determinadas situações. Com isso, percebe-se que alguns conflitos,

provavelmente os menores, são gerados e resolvidos pelos próprios envolvidos, sem

precisar da intervenção da liderença. Já os conflitos com maior intensidade, conforme

mostra a pesquisa, são de conhecimento da liderança e provavelmente são eles que tomam

a decisão quanto a sua forma de resolução, pois é visto de uma maneira diferente e

analisadas todas as partes envolvidas, cabendo ao líder esta tarefa.

Gráfico 25: O diálogo é a melhor ferramenta para lidar com o conflito Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Pode-se notar que 97% do grupo pesquisado acredita, e fica evidenciado no

Gráfico 25, que sempre ou quase sempre o diálogo é fundamental para a resolução de

conflito, sendo necessário, na maioria das vezes, conversar com as pessoas envolvidas e

escutar seu ponto de vista sobre a situação, para, então, tentar chegar a um acordo. Tem

esta mesma opinião Lacroix (1972), que diz que o diálogo é a única tática com competência

de motivar entendimento, recíproca, confiança e colaboração pelas partes. Para 3% o

diálogo não interfere na maneira de lidar com o conflito.

44

Gráfico 26: Motivos que provocam os conflitos no grupo Fonte: Dados da pesquisa (2013)

Muito embora o fator “outros” represente 39% dos motivos que provocam

conflitos, apenas seis motivos conseguem representar mais da metade das respostas dos

motivos que geram conflitos. Fica evidenciado, com 18%, que o maior motivo que provoca

os conflitos no grupo é o orgulho, onde as pessoas não mudam suas opiniões e do que

acreditam estar certo. Também é destacado pelos participantes do questionário, com 16%,

que a divergência de ideias é um dos motivos dos conflitos, pela qual cada um defende sua

ideia e seu pensamento. Foram enfatizados com 10% o estresse e intolerância por parte dos

integrantes, cuja falta de compreensão por algumas situações afetam os conflitos internos.

Os interesses pessoais também foram citados com 6% do resultado, onde o interesse de

cada um está acima do interesse coletivo. E, com 5%, foram destacados os motivos de falta

de comunicação, falsidade e fofoca, pois acreditam que os ruídos na comunicação afetam

no resultado da relação do grupo e que acreditam existir a falsidade entre os integrantes e

fofocas entre as pessoas, como causadores de conflito no grupo. Dentre os 39% de outros

motivos, pode-se relacionar alguns que foram citados nos questionários como: o duelo de

egos, a opção sexual, a diferança de perfis dos integrantes, o tempo de ensaio, os grupos

de afinididade, entre outros. Nota-se com o Gráfico 26 que as pessoas do grupo de danças

acreditam praticamente nos mesmos fatores geradores de situações conflituosas.

Diante do exposto, os resultados deste estudo sustentam a suposição de que

a maioria dos conflitos é formada por conflitos interpessoais, porém se acredita que através

do conflito seja possível tirar proveito para melhorar o desempenho do trabalho do grupo. Da

mesma forma que os integrantes acreditam que a cultura de cada um determina a forma de

agir numa situação conflitante. Mesmo com as situações de conflito no grupo, onde se

afirma que em qualquer ambiente envolvendo seres há conflito, o grupo é considerado pelos

integrantes como uma equipe em que todos estão focados no mesmo objetivo.

45

Os membros consideram que o clima é afetado pelos conflitos, podendo ser

amenizados pela liderança, cuja função é de extrema importância para que este não se

alastre, uma vez que não é de costume haver conflito do grupo com a liderança. Sendo que

a melhor forma para sua resolução é o diálogo, pois o maior motivo do conflito interpessoal

no grupo é o orgulho e a divergência de ideias entre os integrantes.

Tendo em vista os motivos geradores dos conflitos, como alternativa para

minimizar o problema, sugere-se primeiramente o diálogo entre as partes envolvidas com a

finalidade de identificar o problema, uma vez que é considerada uma das ferramentas de

maior eficácia . Dessa forma, cada uma das partes pode se abster de sua opinião,

facilitando a concessão da situação. Retiros ou encontros informais também podem auxiliar

para que os conflitos internos diminuam, pois as pessoas passam a se conhecer melhor e

compreender as atitudes dos demais nas situações geradas, melhorando, dessa forma, o

relacionamento entre as pessoas e o clima interno. Também como ferramenta para atenuar

o conflito sugere-se a realização de atividades, palestras ou encontro com uma pessoa

externa para conversar e aplicar dinâmicas com o grupo a respeito do relacionamento

dentro da equipe. Outra sugestão de melhoria pode ser a mudança com maior frequência da

liderança, bem como a redefinição de cargos e melhor distribuição de tarefas, para que não

fique concentrado somente em uma pessoa ou em pequenos grupos, sobrecarregando

esses membros. Também é importante analisar que deve ser divulgado ao grande grupo, na

medida do possível, os projetos que estão sendo estudados ou em desenvolvimento para

que tenham conhecimento e entendimento das situações que possam vir a ocorrer, sem que

se formem opiniões divergentes e errôneos nos pequenos grupos.

Como é mencionado por algumas obras, é inevitável que haja conflito onde

há pessoas. Por isso, independente de qual for o método utilizado para minimizar o conflito,

não é possível eliminá-lo por completo.

46

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral deste trabalho foi analisar a influência dos conflitos

interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do CTG Campo dos

Bugres de Caxias do Sul. Com base nos objetivos específicos propostos, os resultados

encontrados neste estudo proporcionaram algumas conclusões.

Os integrantes do grupo são dançarinos jovens, em sua maioria, estudantes,

com o encaminhamento a um nível superior, sendo que a participação no Movimento

Tradicionalista Gaúcho vem de bastante tempo, fazendo com que tenham grande período

de experiência na modalidade de dança.

A partir do estudo realizado, podemos concluir com embasamento na teoria

de Da Cruz (2004) que o conflito é um resultado esperado que não deve ser impedido, mas

administrado, devido ao relacionamento entre as pessoas com valores, crenças,

experiências e conhecimentos diferentes uma das outras. Uma vez que o grupo sem

conflito pode não ter estímulos para as necessidades de mudança e inovação, entrando em

entropia, o sistema pode caracterizar um grau de desordem, sem chegar a um senso

comum, se tornando apático e deixando o grupo vulnerável à estagnação.

Como pode ser visto, é possível constatar que o maior motivo dos conflitos no

grupo é a divergência de ideias entre os dançarinos e, também, a formação de subgrupos

dentro do grande grupo, podendo ser definido como conflito interpessoal. Onde se confirma

com a teoria e com o resultado da pesquisa que o conflito interpessoal é fruto das diferentes

personalidades, presentes nas crenças, nos valores, nas atitudes, na diferença de idades e

experiências, tornando-se inevitável que ocorra, porém não necessariamente ser definido

como um processo negativo, sendo possível tirar algum proveito para melhorar o

desempenho do trabalho do grupo, posto que os conflitos gerados são habitualmente

resolvidos logo no seu início.

Diferente da teoria, onde o conflito interpessoal pode ocorrer devido à

limitação ou falta de recursos, no grupo isto não ocorre, pois todos os associados da

entidade trabalham e colaboram nas atividades promovidas para a arrecadação de fundos

para a aquisição dos materiais necessários e pagamentos de despesas. Isto auxilia para

que se tenha um bom convívio entre as pessoas, sem gerar conflitos.

Ficou nítido que o líder tem grande importância para o grupo, onde é

essencial para a resolução de conflito horizontal (que ocorre entre pessoas ou grupos do

mesmo nível hierárquico) que possa vir a ocorrer e o líder deve atuar como mediador da

situação. Evidentemente que nas situações de conflitos, a melhor maneira de soluciona-los

é através do diálogo.

47

Quanto aos motivos que foram citados como causadores dos conflitos no

grupo, verificou-se que a altivez das pessoas está em alta, havendo dificuldade de aceitar a

opinião alheia. Analisou-se, também, que a divergência de ideias é sim um dos fatores que

mais provocam o conflito, onde cada pessoa defende o seu pensamento, acreditando estar

certo. Devido à grande quantidade de horas distendidas a ensaios, o estresse e a

intolerância também se fazem presentes, sendo determinantes do conflito no grupo,

afetando, assim, o clima dos ensaios para o ENART e comprometendo o processo e

desenvolvimento do trabalho.

Com estes resultados foi possível verificar qual a influência dos conflitos

interpessoais no desempenho dos indivíduos do grupo de danças do CTG Campo dos

Bugres de Caxias do Sul participante do ENART. A opinião dos entrevistados ficou dividida,

onde metade acredita que os conflitos interpessoais não interferem no desempenho dos

dançarinos e que, quando ocorrem, é possível utilizar como ferramenta de estímulo para

melhorar o desempenho do trabalho do grupo. Na presença deste cenário, o clima é afetado

podendo prejudicar o andamento dos ensaios.

Para estas situações, foram sugeridas ações de melhorias onde se acredita

que pode auxiliar na integração entre os dançarinos, como realização de retiros, em que

podem ser desenvolvidas atividades e dinâmicas de grupo, encontros informais e, até

mesmo, a participação de uma pessoa externa para trabalhar com o grupo sobre trabalho

em equipe, uma vez que o grupo em estudo foi considerado pela pesquisa como equipe, ou

seja, todos os participantes estão focados no mesmo objetivo, neste caso uma boa

classificação no ENART. Já que, no entendimento da maioria, os conflitos gerados já

interferiram na conquista de premiação.

Deixa-se como sugestão em futuras pesquisas sobre este assunto que sejam

entrevistados outros grupos que participam do ENART com o intuito de explorar este

movimento que, cada vez mais, tem seu número de participantes e frequentadores de CTG

aumentados, cujas pessoas estão no mercado de trabalho, pois a dança permite em cada

compasso expressar a vida, sonhar e brincar com o corpo e se torna uma revelação da

cultura conseguindo, além disso, motivar o desenvolvimento cultural, artístico e social.

Dançando, o corpo moldura formas, narra histórias, demonstra expressões e significados,

estimula a percepção dos corpos uns dos outros, o diálogo, a experiência de diferentes

melodias, compassos e harmonias, fazendo com que entendamos melhor as peculiaridades

de cada um, contribuindo, assim, para a diminuição do conflito nos grupos. Enfim, ensina a

conhecer, a agir, a refletir e a comunicar-se, proporcionando a quem dança um bailar de

aproximação com a sensibilidade, com a magia e com o palco da própria vida.