DETERMINAÇAO DE ZONAS DE VENDAS;: UM MODtLO BRASILEIRO · • Vias de distribuição: a venda...

DETERMINAÇAO DE ZONAS DE VENDAS;:UM MODtLO BRASILEIRO

RAIMAR RICHERS

"Territórios àe venda oferecem ao produtor umsistetne organizado para [ ... ] Ei. cobertura e o asses-soramento de todos os pontos de venda na propor-ção exete do faturamento esperado, evitando, aomesmo tempo, a duplicação de esforços de venda ea reelieeçêo de viagens onerosas e desnecessária!.'." -FRANCIS E. HUMMEL

"O todo é maior do que a soma de suas partes" - afirma.antigo axioma filosófico. Apesar de matemàticamenteabsurdo, êsse enunciado tem profundas raízes empíricas.O presente artigo descreve e analisa uma aplicação dêsseprincípio. Partimos da observação de que a emprêsa --qualquer que seja o seu tipo ou tamanho - se deparacom um mercado composto de múltiplas variáveis, cujoequacionamento é essencial à racionalização do processo"distributivo, mas tão complexo que não pode ser pron-tamente compreendido como um todo. Apenas a análise-das partes componentes do mercado total permite o co-nhecimento das fôrças predominantes que nêle atuam, apartir das quais são esboçados e executados planos racio-nais de ação mercadológica. Assim, o todo cresce em fun-ção do conhecimento pormenorizado de suas partes.

O chamado "zoneamento de vendas" (ou segmentação geo-gráfica do mercado) é um dos instrumentos que se desti-

RAIMAR RICHERS - Professor-Adjunto, Departamento de Mercadologia, Escolade Administração de Emprêsas de São Paulo.

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nam a êsse objetivo de equacionamento e racionalizaçãodo esfôrço mercadológico. Ao aplicá-lo a emprêsa cria con-dições para:

• a determinação racional do número de pessoas (ven-dedores, gerentes de filiais, inspetores etc.) que participamdo processo de distribuição;•. a remuneração, supervisão e avaliação dessas pessoas;

• a seleção e o contrôle do tipo e do número de filiais,armazéns, depósitos e intermediários essenciais à merca-dização;

• o transporte e a comunicação eficiente entre o escri-tório central (ou a fábrica) e os mercados regionais;

• a distribuição e a medição da eficiência do esfôrço pro-mocional;

a elaboração das previsões de venda;

a fixação das cotas de venda; e

• a avaliação do mercado em função dos tipos de fre-gueses, dos concorrentes e das tendências de evolução dademanda regional.

••

Em suma, a segmentação geográfica é valioso instrumentode contrôle e redução dos custos mercadológicos, aplicávelpor tôdas as emprêsas que dependam da eficiência de umcorpo de vendedores ou intermediários, e que distribuamseus bens a clientelas localizadas em praças mais ou me-nos dispersas. Entre essas emprêsas se situam tôdas asgrandes e médias produtoras de bens industriais e de con-sumo, além dos grandes atacadistas. Apenas para a maio-ria dos varejistas e para muitas indústrias pequenas a seg-mentação geográfica oferece pouca ou nenhuma vantagem.

Apesar, no entanto, de suas amplas oportunidades de apli-cação, muito restrito parece ser o número de emprêsasnacionais que se utilizam do instrumento da segmentação,o que atribuímos, em parte, à falta de divulgação de suatécnica e de suas vantagens operacionais.

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Propomo-nos, pois, a expor um modêlo de segmentaçãogeográfica que possa ser aplicado pela emprêsa nacional,desde que esta o adapte às condições internas e externasque caracterizam os seus métodos de produção e distribui-ção. Ao expor êsse modêlo, visamos a conjugar os prin-cípios gerais da segmentação com a experiência observadade emprêsas nacionais que há anos procuram racionalizaro seu processo de distribuição a partir de uma quantifica-ção objetiva do seu mercado. Um exemplo ilustrará a ma-neira; pela qual o modêlo poderá ser aplicado na práticaadministrativa.

DESCRIÇÃO DO MODÊLO

A tarefa de segmentação abrange dois aspectos tecnica-mente distintos. O primeiro consiste na coordenação dosdados estatísticos referentes aos potenciais regionais; o se-gundo compreende as decisões administrativas a serem to-madas no decorrer da implantação. É a partir dessa divi-são que devemos esquematizar o modêlo, como segue:

A) Determinação dos Potenciais Regionais

1. Levantamento de dados internos.

2. Levantamento de dados externos.

3. Determinação dos índices regionais.

B) Decisões sôbre a Cobertura Geográfica

4. Determinação das diretrizes de penetração re-gional.

5. Seleção dos mercados e determinação das "me-tas de penetração regional" .

6. Seleção dos centros operacionais.

7. Agrupamento dos mercados regionais.

A Figura 1 procura dar uma visão de conjunto das setefases do modêlo e da maneira pela qual essas fases podemser integradas na prática administrativa.

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A) Determinação dos Potenciais Regionais

Por onde começar? - é a dúvida que costuma assaltar otécnico ao enfrentar uma tarefa nova e complexa. Geral-mente, o melhor início consiste em coletar e agrupar todos.os dados que tenham relação direta com o problema a serresolvido. Daí recomendamos: iniciar a tarefa com a co-leta dos dados internos e externos que devam ser coorde-nados em face dos objetivos específicos da segmentação.

1 . Levantamento de dados internos - O passo inicialdo plano é, pois, a coleta dos dados internos diretamentepertinentes à tarefa proposta. Ê natural que êsse levan-tamento dependerá, em parte, do tipo de emprêsa e de suaorganização. Geralmente, contudo, os dados de maior uti-lidade para o plano são os abaixo expostos.

• Vendas do passado: uma noção preliminar dos poten-ciais regionais e da eficiência relativa do setor de vendaspode ser obtida através do levantamento de dados sôbrevolume de vendas de anos passados nas diversas praças.

• Número, tipo e qualificações do pessoal de venda: asfunções a' serem exercidas pelo corpo de vendedores e porseus superiores (inspetores ou gerentes distritais), o graude instrução e o treinamento do pessoal são alguns doselementos que devem ser levantados. Êsses elementosdevem ser lançados em fichas de que constem, também,os principais dados pessoais de cada vendedor, como resi-dência, idade, estado civil, remuneração, eficiência e atéalgumas indicações sôbre atitudes e predileções quanto aviagens, praças ou clientes.

• Sistema de remuneração dos vendedores: quanto maisa renda do vendedor depender de um plano de incentivos,prêmios ou bônus, tanto mais a segmentação deverá serorientada no sentido de oferecer oportunidades iguais aosvendedores. Se, ao contrário, a remuneração fôr fixa, aequiparação de oportunidades nas diversas zonas é menosimportante.

• Vias de distribuição: a venda direta exige maior corpode vendedores; por conseguinte, as zonas devem ser me-

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nores . Quando vários intermediários participam do pro-cesso de distribuição as zonas podem ser maiores.

• Propaganda e promoção: se, em conseqüência das cam-panhas promocionais da emprêsa, os fregueses se tiveremacostumado a encaminhar seus pedidos diretamente ao es-critório central ou às filiais, o número de visitas dos ven-dedores poderá ser reduzido e as zonas poderão ser am-pliadas.

• Concorrência: quão mais forte fôr a posição de con-correntes em determinadas áreas, tão menores deverão seras zonas nessas áreas, salvo se a emprêsa optar pela alter-nativa de concentrar esforços em regiões onde os competi-dores sejam menos bem representados.

2 . Levantamento de 'dados externos - O segundo passodo plano de segmentação consiste no levantamento de da-dos sôbre a demanda e a estrutura dos mercados que pos-sam ser utilizados na avaliação dos potenciais das diversaspraças. Para a maioria das nossas emprêsas êsse é o cal-canhar-de-aquíles da segmentação, seja por .não confiaremnos dados estatísticos, seja por terem dificuldades em le-vantá-los . No entanto, a coleta de dados secundários defontes oficiais ou semi-oficiais é compensatória sempre quehaja uma ou várias das seguintes condições:

• quando o custo de distribuição representa parcela con-siderável do custo total;

• quando a emprêsa procura atingir ampla coberturageográfica na distribuição de seus produtos;

quando a concorrência é intensa;

• quando os dados podem ser utilizados para outros finsadministrativos, tais como orçamentos, planejamentos deprodução e de estoques, previsão de vendas e determina-ção de cotas;

•

• quando pode ser comprovado um elevado grau de cor-relação entre um ou vários dados secundários e a demandados produtos.

R.A.E./13 DETERMINAÇÃO DE ZONAS DE VENDAS

o último dêsses aspectos merece ser destacado, pois, aoque parece, é muito restrito o número de emprêsas que estátirando proveito direto da possível correlação existenteentre a procura de seus bens e o comportamento de um ouvários índices econômicos. Fatôres como depósitos ban-cários, registro de automóveis, grau de eletrificação e, emalguns casos, arrecadação de impostos e até mesmo a pro-dução industrial prestam-se muito como variáveis indepen-dentes no cálculo da correlação entre vendas esperadas eo poder aquisitivo dos mercados. .O INSTITUTOPINHEIROS,por exemplo, fêz várias ten-tativas para equacionar seu potencial por meio de dadossecundários, até descobrir uma fórmula simples que há vá-rios anos vem sendo utilizada para medir potenciais regio-nais. Essa fórmula conjuga o número de farmácias como número de médicos registrados nas cidades em que a em-prêsa distribui seus produtos.Além das fontes secundárias, a emprêsa pode, natural-mente, levantar seus próprios dados por meio da pesquisamercadológica junto ao seu campo de ação. Por seremonerosas, nem tôdas as emprêsas têm condições para pro-mover pesquisas com o fito exclusivo de orientar-se na seg-mentação. Não obstante, pesquisas são compensatóriasnuma ou mais das seguintes condições:• quando o número potencial de fregueses é limitado(consumidores de bens industriais, por exemplo);• quando a área geográfica a ser coberta é restrita (porexemplo, os bairros de uma cidade em que se distribuambens de conveniência);• os resultados da pesquisa são úteis para várias toma-das de decisões (por exemplo, grau de aceitação de umproduto nôvo, teste de uma embalagem, medição da fôrçade concorrentes, contrôle de vendas etc.) .

Nada impede, naturalmente, que uma emprêsa opere comdois ou até três tipos de dados para segmentar o seu mer-cado. Nesse caso os dados secundários ou primários devemconstituir a base para avaliação, e as vendas passadas .ía-tôres de ajuste.


3 . Determinação dos índices regionais - A partir dosdados colhidos sôbre os potenciais, a emprêsa pode agru-par os mercados regionais em várias classes, seja em funçãodo volume de vendas (em unidades ou cruzeiros) absorví-vel por mercado, seja à base de percentagens sôbre umtotal a ser estabelecido. Êsse total deve resultar da deter-minação dos potenciais.

Suponhamos, por exemplo, que uma emprêsa denomina-da ALFA S.A. tenha desenvolvido uma equação que lhehaja permitido estabelecer índices de potencial aplicáveisa todos os segmentos do mercado a ser coberto. A somados índices corresponde, digamos, a 53497. Por conse-guinte, o potencial de um mercado regional X, cujo índiceacuse o coeficiente de 1432, deve ser equivalente a 2,68%do potencial total. Suponhamos, ainda, que o volume deprodução a ser distribuído num período predeterminado(geralmente de um ano) seja de 1 milhão de unidades.Nesse caso o mercado X deverá absorver 26 768 unidades,isto é, 2,68% do total a ser produzido. Finalmente, supo-nhamos que a emprêsa tenha resolvido desdobrar seus mer-cados regionais em 5 classes de acôrdo com os critériosindicados no Quadro 1.

QUADRO 1: ALF A S. A. - Classificação dos Mercados Regionais

CRITÉRIOS DEIi VOLUME DE ABSORÇÃO ' COEFICIENTE DO

CLASSIFICAÇÃO (0/0) ,UNIDADES) POTENCIALCLASSE

I I IMínimo I Máximo Mínimo Mínimo ! Máximo

I -------~-- _L __A 10.1 101.000 5.351

B 5,1 10,0 51.000 100.000 2.671 5.350

C 3,1 5,0 31.000 50.000 1.601 2.670

D 1.1 3,0 11.000 30.000 551 1.600

E 0,5 1,0 5.000 10.000 270 540

o exemplo vem demonstrar que a avaliação dos poten-ciais não revela, necessàriamente, a capacidade máxima


de um mercado regional para absorver determinado bemem unidades ou cruzeiros. O que ela determina é a ca-pacidade de absorção relativa dêsses mercados em funçãode um total que denominamos coeficiente de potencial.No caso do exemplo acima, portanto, apenas podemos afir-mar que o mercado X pertence ao grupo C e que nêle de-vemos vender cêrca de 26 770 unidades do total a serproduzido, se quisermos distribuir nossos esforços de vendade maneira condizente com os potenciais regionais relati-vos à nossa capacidade de produção. Isso não impede que,na realidade, o mercado X (como todos os outros) sejacapaz de absorver volume maior do que 26770 unidades,ou até menor, caso ocorra uma recessão econômica ou seos concorrentes trabalharem de maneira mais eficiente doque nós.

B) Decisões sôbre a Cobertura Geográfica

Com a execução dos primeiros três passos serão alcança-dos dois dos objetivos fundamentais do modêlo proposto:a concatenação numérica dos dados regionais e o equacio-namento dos potenciais relativos. Ao classificar os mer-cados em grupos (a exemplo dos dados do Quadro 1), aemprêsa pode obter uma visão de conjunto do mercadototal e da concentração de poder aquisitivo das diversasáreas geográficas.Todavia, na maioria das emprêsas, a segmentação não énem deve ser feita exclusivamente em função dos poten-ciais regionais. Várias outras considerações entram emjôgo ao se determinarem as zonas definitivas. Essas con-siderações são de natureza essencialmente administrativa,como a determinação das diretrizes de segmentação, a se-leção dos mercados a serem cobertos, a seleção dos centrosregionais de operação e, finalmente, o equipamento dos.mercados em tôrno de seus centros.4 . Determinação das diretrizes de penetração regional- A maneira pela qual uma emprêsa deseja penetrar nomercado exerce influência decisiva no plano de segmen-tação geográfica. Em princípio, a penetração pode ser

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ou restritiva e intensa, ou seletiva e ampla. Assim, porexemplo, uma emprêsa poderá determinar que a formamais desejável de penetração consiste em concentrar es-forços mercadológicos na conquista dos mercados locali-zados nas imediações da fábrica, apesar de saber que certosmercados mais distantes lhe ofereçam potencial satisfató-rio ou até amplo. Em decorrência dessa decisão restritivao processo de mercadização dos produtos sofrerá modifi-cações: as vias serão, provàvelmente, mais curtas; o nú-mero de vendedores próprios terá de ser maior; a seleçãodos fregueses far-se-á por critérios menos rígidos; e a pro-moção será mais concentrada do que no caso de uma pene-tração menos intensa e geogràficamente mais ampla.

A política de penetração nos mercados dependerá deuma série de considerações de ordem estratégica, como pla-nos de expansão, aproveitamento de recursos disponíveisou o desejo de evitar que concorrentes atinjam posiçãofavorável em determinadas regiões.

Independentemente dessas considerações, convém que aemprêsa estabeleça uma diretriz quanto à relação entre asdespesas diretas com vendas e o volume esperado de ven-das. Podemos, por exemplo, imaginar que uma emprêsatenha estabelecido uma taxa máxima de 20% para a co-bertura das despesas com vendedores mais o custo de trans-porte das mercadorias. Imaginemos, no caso, que deter-minada praça deva absorver Cr$ 1 milhão durante umperíodo futuro. Se as despesas diretas de venda neces-sárias para atingir êsse volume excederem Cr$ 200 mil,a praça deverá ser abandonada ou coberta por outrosmeios, talvez por atacadistas.

É evidente que a formulação de diretrizes dessa naturezanão só contribui para a racionalização do processo de ven-das, como facilita a tarefa de segmentação.

5. Seleção dos mercados e determinação das "metas depenetração regional" - Além dos potenciais, a emprêsapode-se basear em vários outros critérios ao selecionar osmercados em que pretenda operar. Em parte, a escolhadêsses critérios dependerá de condições internas, como dos


objetivos e dos sistemas de distribuição em vigor, ou dadisponibilidade de recursos humanos, técnicos e financei-ros. Todavia, três costumam ser os fatôres que merecemespecial cuidado na seleção dos mercados regionais brasi-leiros: a facilidade de acesso aos mercados, o número dosclientes e a capacidade financeira dêstes.

Assim, por exemplo, a emprêsa ALFA S.A. poderá deter-minar que: 1.0) só deverão ser cobertos pela organizaçãoos mercados do grupo E que se situem próximos a umapraça pertencente a um dos grupos A, B ou C; 2.°) aspraças do grupo E ou D só deverão ser inchúdas nasegmentação se os custos diretos de locomoção do corpode vendedores e do transporte de bens não excederem10% do custo total de distribuição.Ademais, o número e o poder financeiro dos clientes po-dem exercer ponderável influência na segmentação. É na-tural que uma emprêsa, ao escolher entre duas praças deigual potencial e igual facilidade de acesso, deve dar pre-ferência àquela que congregue maior número de clientesfinanceiramente poderosos, sobretudo se pontuais na liqui-dação de suas obrigações creditícias.Uma vez que a emprêsa tenha procedido à seleção dosmercados, cabe-lhe determinar o que denominamos "metasde penetração regional".As metas de penetração regional resultam da combinaçãodos fatôres que determinam o volume de vendas a ser rea-lizado em uma praça durante um período prefixado. Den-tre êsses fatôres podemos mencionar, além do potencial:o número de clientes, o seu poder aquisitivo, a encomendamédia por visita realizada, o número de visitas necessáriasvara a realização de determinado volume, e quaisquer ou-tros aspectos que facilitem a quantificação das vendas pre-vistas para cada cliente em potencial.O exemplo que adiante vamos analisar demonstra como asmetas regionais podem ser utilizadas na prática adminis-trativa. Aqui desejamos focalizar apenas alguns aspectosgenéricos sôbre a determinação das metas e suas vanta-gens administrativas, quais sejam:


• Geralmente a meta não coincide com o potencial daregião em virtude dos reajustes decorrentes da adaptaçãodas fôrças internas (por exemplo, número de vendedores)às fôrças externas (por exemplo, número e localização dosclientes) .• As vendas realizadas aos dientes durante um períodopassado são, por vêzes, bastante úteis para o trabalho deajuste, se bem que não devam ser aplicadas diretamente,por refletirem as eventuais deficiências do sistema de dis-tribuição em vigor. Um confronto entre o potencial e asvendas passadas costuma ser o meio mais eficiente paradeterminação das metas.

• O levantamento das metas é trabalhoso, mas compen-satório quando posteriormente utilizado na racionalizaçãodo sistema de distribuição para, por exemplo, classificar eselecionar clientela, determinar cotas de vendas, vincularcotas de propaganda a determinadas praças ou avaliar oesfôrço de vendas em geral.

6 . Seleção dos centros operacionais - Algumas emprê-sas conseguem controlar seu mercado, eficientemente, apartir de um único centro de operação: o escritório cen-tral ou a fábrica. Para elas a sexta fase de segmentaçãopode ser eliminada. Muitas outras emprêsas, contudo, sópedem tornar-se eficientes na distribuição quando insta-lam centros intermediários de operação e contrôle, pormeio de filiais, agências ou depósitos. A determinação dasmetas constitui a principal base para a seleção dêsses cen-tros operacionais (ou "peões" como alguns administrado-res os chamam) .

O centro é um local que se destaca econômicamente emurna região, em virtude do elevado grau de urbanizaçãoe do estado mais avançado das suas atividades produtivase comerciais, o que o predestina a ser selecionado comoponto de contrôle do processo distributivo de uma região.Geralmente, a região subordinada a um centro é denomi-nada território e é subdividida em zonas de venda.

Há casos em que a escolha dos centros é fácil. A maioriadas nossas capitais estaduais prestam-se particularmente

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bem como centros de irradiação dos mercados regionais, oque explica o grande número de filiais, armazéns, depósi-tos de representantes e atacadistas estabelecidos em cida-des como Belo Horizonte, Salvador ou Pôrto Alegre. Emoutros casos a seleção é difícil. Por exemplo, para a emprê-sa que necessite de apenas um centro no Nordeste não seráfácil a escolha entre cidades como Fortaleza, São Luiz ouNatal.Dentre os múltiplos critérios de seleção dos centros desta-camos os seguintes:• proximidade de localização de mercados regionais depotencial suficientemente elevado;.• vias de acesso, custo de locomoção de vendedores (ourepresentantes) e custo de transporte dos produtos;

• grau de penetração desejado pela emprêsa em face dasdiretrizes de segmentação, escolha das vias, disponibilida-des financeiras, concorrência e outros fatôres internos e ex-t~rno~ que só parcialmente dependam dos potenciais re-gronais;

• conveniências de ordem pessoal dos inspetores de ven-da ou dos próprios vendedores, tais como o tipo de condu-ção a ser utilizado ou as relações com os clientes.7 . Agrupamento dos mercados regionais - Na práticaas fases 6 e 7 do plano de segmentação costumam ser con-duzidas simultâneamente, pois a escolha dos centros de-pende, em parte, do agrupamento dos mercados regionais,ou seja, da sua vinculação a um ou a outro centro.Ao agrupar os mercados, a emprêsa deve ter em menteos custos de distribuição, que, dentre outros fatôres, decor-rem da distância a ser vencida pelos vendedores e pelaspróprias mercadorias. Por vêzes, um mercado de poten-cial satisfatório deve ser abandonado por fôrça dos ele-vados custos decorrentes da distância que o separa do cen-tro. Em outros casos o próprio centro pode ser deslocadopara assegurar melhor distribuição dos potenciais regionais.

A técnica de agrupamento dos mercados varia conformea natureza do produto e o sistema de distribuição. É claro

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que as zonas de venda e, por conseguinte, os próprios ter-ritórios podem abranger regiões mais amplas quando a em-prêsa opera com atacadistas em lugar de vendedores pró-prios, quando o número de visitas não é freqüente ouquando as vias de acesso são particularmente boas.

Embora o agrupamento não exija conhecimento ou prepa-ro técnico especiais - pois, em última análise, dependedo senso comum - essa fase final da segmentação é, porvêzes, bastante trabalhosa e seu resultado de importânciadecisiva para o sucesso do plano de segmentação, uma vezque dêle dependem numerosos fatôres que determinarãoa futura eficiência da segmentação, tais como os caminhosa serem percorridos, o tempo a ser gasto por visita ou onúmero de clientes que possam ser visitados por período.

O exemplo que segue demonstrará mais claramente comoa função do agrupamento pode ser exercida a partir deum objetivo que vise ao melhor aproveitamento dos re-cursos à disposição de uma emprêsa.

UM EXEMPLO DE SEGMENTAÇÃO

Imaginemos uma emprêsa produtora de bens de conve-niência (alimentos, cigarros, produtos farmacêuticos, pe-quenos aparelhos eletrodomésticos) que distribua seusprodutos em âmbito nacional quase exclusivamente poruma equipe de vendedores próprios, supervisionada porinspetores que operem em seus respectivos centros de con-trôle. Denominaremos a emprêsa de INDÚSTRIA xv.O problema básico pode ser assim formulado: segmentaros mercados regionais em zonas de venda para atingir omáximo aproveitamento de seu corpo de vendedores euma cobertura de mercado condizente com o potencialdisponível. No caso devemos partir das seguintes premis-sas de distribuição, derivadas de experiências observadas:

• os varejistas devem ser visitados, de preferência, UIIl8vez por semana ou, no mínimo, uma vez por mês quandoos custos de venda não comportem visitas mais freqüentes;


• a cada vendedor devem ser dadas oportunidades maisou menos iguais de realizar vendas;• cada zona deve corresponder à capacidade de venda deum vendedor, levando-se em conta o potencial e os obstá-culos relativos de acesso aos varejistas;

• cada zona deve ser atribuída a um só vendedor.Além dessas premissas, uma análise das vendas do passadorevelou que:• cada vendedor podia realizar, em média, 10 visitas diá-rias, ou 50 visitas semanais, ou 200 visitais mensais, desdeque a distância entre os pontos de venda fôssem relativa-mente pequenas, como nas cidades de maior concentraçãode estabelecimentos varejistas;

• a encomenda média por visita variava de modo maisou menos proporcional ao potencial total da cidade em quese localizassem os varejistas; nas cidades menores, porém,aumentava de conformidade com o aumento do intervaloentre as visitas.Partindo dessas observações, a emprêsa classificou os mer-cados em cinco grupos com as seguintes carateristicas:

Classe N.o de Varejistas NP de Visitas

A acima de 100 1 por semanaB 51 100 1 por semanaC 31 - 50 1 cada 15 diasD 15 - 30 1 cada 15 diasE abaixo de 15 1 por mês

Além dêsses cinco grupos, havia a classe F, que incorpo-rava as praças onde a emprêsa não mantinha vendedorespróprios por julgar o volume de vendas excessivamentebaixo em função das despesas de distribuição. Nessas pra-ças os produtos eram distribuídos por atacadistas.

Nas cidades pertencentes aos grupos A e B mesmo os pe-.quenos varejistas - que encomendavam volumes médiosrelativamente baixos por visita - eram visitados uma vez

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por semana, porque o custo adicional dessas visitas era di-minuto por causa da grande concentração dos clientes epela conveniência de uma promoção e de um contrôlemais' freqüentes. Pela mesma razão todos os clientes dascidades dos grupos C e D eram visitados de 15 em 15 dias.Verifica-se, em resumo, que uma zona de venda equivalea um potencial de 200 visitas mensais nas cidades quecomportam a manutenção de pelo menos um vendedor, eque as diversas zonas deviam ter potenciais aproximada-mente iguais. Nas zonas que abrangessem duas ou maiscidades de potencial inferior a 200 visitas o número des-tas teria de ser diminuído em função do tempo necessá-rio para as viagens entre as cidades onde os vendedoresestivessem domiciliados (chamadas "cidades-bases") e as.cidades pertencentes a suas zonas. .

QUADRO 2: Ficha de Metas de Penetração

Praça: São João N.O Clientes: 7 Ano: 1964

VENDAS PREVISTAS

CÓDIGO CÓDIGOEncomendasDOS DOS N.o Visitas Metas (Cr$)

CLIENTES VENDEDORES ! (A) Previstas (Cr$) (A xB)(B)

SJ-l AF 24 10.700 256.800SJ-2 AF 36 15.300 550.800SJ-3 AF 12 8.600 103.200SJ-4 AF 24 12.400 173.600SJ-5 AF 12 7.800 93.600SJ-6 AF 36 14.200 511.200SJ-7 AF 24 11.800 283.200

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TOTAIS AF 168 11.740 1.972.400

A) Potencial estimado para 1964B) Meta para 1964

Cr$ 2.200,000cr$ 1.970.000

C) Diferenca% de é sôbre A

Cr$ 230.000- 10,5%

A partir dêsses dados a INDÚSTRIA XY prosseguiu da'seguinte maneira para segmentar o seu mercado, sob o-princípio da distribuição mais eficiente de seu corpo de·vendedores em função dos potenciais disponíveis:


1 . Para tôdas as cidades a serem cobertas pela segmen-tação foram preparadas "fichas de metas de penetração"de acôrdo com o modêlo apresentado no Quadro 2 .

2 . Com base nessas fichas as cidades foram classificadasde acôrdo com as caraterísticas acima descritas.3. Um mapa do Brasil, demarcatório das vias de trans-porte, foi utilizado para identificar as cidades dos cincogrupos (A a E) por meio de alfinêtes coloridos.

4 . Os centros de operação foram escolhidos segundo trêscritérios: potencial, grau de urbanização e ligações comcidades circunvizinhas.5. Um agrupamento preliminar foi feito exclusivamen-te à base das indicações pelo mapa.6. Uma avaliação mais minuciosa de cada território foifeita em função do número de visitas a serem realizadasem cada cidade e das vias de acesso entre o centro e ascidades secundárias. Em conseqüência dessa avaliação asestruturas de alguns territórios foram alteradas.

7. Cada território foi segmentado em função das visitasmédias mensais a serem realizadas em cada cidade.

8 . Adaptações finais dos territórios e das suas respecti-vas subdivisões em zonas de venda foram feitas para asse-gurar melhor aproveitamento dos vendedores e para levarem conta algumas condições internas (como relações entrevendedor e cliente) e externas (como posição de concor-rentes) da emprêsa.

Para melhor ilustrar os últimos passos do esquema acimaresumido descrevemos os procedimentos de segmentaçãode uma das regiões, denominada Território IH.

A Figura 2 mostra o Território IH composto de 20 cida-des. A Cidade 1 foi escolhida por centro; uma rodoviapavimentada liga as Cidades 1 e 2. Um estrada de ferro,além de uma estrada não pavimentada, atravessa as Ci-dades 1 e 3; as outras 17 cidades são ligadas ou a umadas três cidades principais, ou entre si, por estradas de ro-dagem geralmente não pavimentadas.

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RA.E.j13 DETERMINAÇAO DE ZONAS DE VENDAS 83

A tarefa que se apresentava ao analista consistia em seg-mentar o mercado de tal forma que a emprêsa pudessetirar o máximo proveito dos potenciais regionais com custosmínimos de distribuição.

O próprio mapa sugere alguns agrupamentos aparente-mente ideais. Assim, por exemplo, as Cidades 4 e 5 de-veriam ser subordinadas à Cidade 1, e as Cidades 7, 8e 19 à Cidade 2. Menos aparentes eram os agrupamentosdas Cidades 9, 12, 14 e 15. Além disso, a proximidadede uma cidade menor a uma cidade maior não deveriaser o único critério de agrupamento, pois em alguns casosera possível que isso forçasse a emprêsa a contratar ven-dedores que só parcialmente seriam aproveitados.

Além da distância entre as cidades, outro critério de agru-pamento teria de ser o melhor aproveitamento do corpode vendas. A base de avaliação dêsse segundo critério erao número médio mensal de visitas a serem realizadas nacidade-base (200) ou nas cidades secundárias (200 me-nos um fator que levava em conta a distância entre a ci-dade-base e a cidade secundária) .

Estabelecidos os critérios, foi preparada uma relação dasvinte cidades do território (vide Quadro 3), que revelouquantas visitas deviam ser realizadas em cada cidade. Ocentro necessitava de, pelo menos, quatro vendedores(872:200 = 4 + um saldo de 72 visitas mensais), e asCidades 2 e 3 precisavam, cada uma, de - no mínimo- um vendedor.

Em etapa final a região foi dividida em onze zonas de ven-das determinadas em função do número médio de visitase das necessidades de viagem entre as cidades de menorpotencial. O resultado dessa segmentação foi transcritono Quadro 4, cuja análise revela os seguintes aspectos:

• o zoneamento das três maiores cidades (1, 2 e 3) obe-dece a uma divisão por bairros;

• a Cidade 5, apesar de sua localização próxima ao cen-tro (Cidade 1), foi incorporada à zona do vendedor DA,sob cujo contrôle ficaram as Cidades 5, 6 e 12 por serem


próximas e por comporem um mercado de potencial ade-quado (192 visitas mensais) para um vendedor;

• a Cidade 13, embora pequena, foi dividida em duaspartes para evitar a sobrecarga do vendedor AE (que fi-cou apenas com a região norte da cidade) e oferecer me-lhor oportunidade ao vendedor EA (a quem se atribuiu aregião sul) .Verifica-se, em resumo, que a INDÚSTRIA XY conse-guiu segmentar o Território IH de maneira bastante ra-cional, dividindo-a em onze zonas com raios de ação bemlimitados e de tamanhos quase iguais. Os vendedores(CB e EA, por exemplo) obrigados a servir um mercadomais disperso e cujo número de visitas tinha de ser infe-rior à média, contavam, na realidade, com potencial maiordo que o indicado pelo número de visitas, pois suas zonasincluíam cidades visitadas apenas uma ou duas vêzes pormês e onde as encomendas médias por visita tendiam aser maiores. Onde isso não ocorresse o sistema de deter-minação de cotas procurou compensar a falta de potencialpor uma cota de vendas mínima mais baixa, combinadacom uma comissão progressiva que lhes oferecesse a pos-sibilidade de alcançar remuneração igualou até superiorà dos vendedores localizados nas cidades maiores.

ALGUMAS EXPERIÊNCIAS EM SEGMENTAÇÃO

Com o intuito de colhêr material para a elaboração de• 1 ' , • Auma pesquisa recorremos recentemente a varias empre-

sas nacionais que gentilmente nos ofereceram, entre outrosdados, informações sôbre a técnica e a problemática dadivisão do seu mercado em regiões, territórios ou zonasde venda. Dentre essas emprêsas selecionamos sete orga-nizações que operam com linhas de produtos diferentes e

1) A pesquisa em questão está sendo conduzida pelo Prof. DOLEA. ANDERSONe pelo autor, sob os auspícios da Fundação de Amparo à Pesquisa doEstado de São Paulo.· A partir de dados secundários referentes aos prin-cipais municípios da Nação e de dados colhidos junto a um grupo sele-cionado de emprêsas, o projeto visa a desenvolver u'a metodologia capaede determinar potenciais de mercado no Brasil.

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36 DETERMINAÇAO DE ZONAS DE VENDAS R.A.E.f13

cujo sistema de segmentação geográfica nos pareceu par-ticularmente bem elaborado e útil como ponto de partidana composição do modêlo.

O Quadro 5 oferece-nos um resumo dos principais aspectosda segmentação dessas sete emprêsas que têm as seguintescaraterísticas comuns: tôdas podem ser consideradas"grandes" e distribuem, em âmbito nacional, duas ou maislinhas de bens de consumo, utilizando-se quase exclusiva-mente da via fábrica-filiais regionais-revendedores-consu-midores finais. Três delas distribuem uma parcela deseus produtos por meio de atacadistas ou agentes.

Das informações particularizadas do Quadro 5 podemostirar as seguintes observações de natureza genérica:

• Os territórios (ou regiões) são caraterizados pela exis-tência de uma filial e, geralmente, de um depósito ou ar-mazém, donde são distribuídos os produtos destinados àszonas pertencentes ao território.

• Não só os tamanhos, das zonas, mas também a distri-buição territorial varia consideràvelmente de emprêsa pareemprêsa, dependendo dos objetivos de cobertura de mer-cado, tipos de produto, critérios de avaliação do potencial,localização e dispersão das praças, facilidade de acesso 80S

mercados centrais e outros fatôres.

• O fato de a maioria das sete emprêsas aqui considera-das terem um número semelhante de territórios e de zonasnão é, naturalmente, representativo para a emprêsa brMli-leira, nem deve ser considerado como "ideal". Êsse fatopode ser atribuído às semelhanças mercadológicas das setecompanhias.

• O tamanho das zonas é determinado por alguns crité-rios bastante semelhantes entre as emprêsas, entre os quaisdestacamos: número e tipos de fregueses, sua capacidadede compra (geralmente avaliada pelas encomendas médiasdo passado), facilidade de comunicação entre as zonas e afilial e, sobretudo, capacidade dos vendedores para efetuarvisitas, pois na maioria dos casos atribui-se uma zona aum só vendedor.


• O número médio de zonas por território gira em tôrnode 10 a 12, o que parece indicar que essa proporção ofe-rece as melhores condições de contrôle para o gerente defilial.

• Várias das emprêsas operam com inspetores (ou mo-nitores de venda, sendo que no caso da EMPRÊSA A uminspetor supervisiona 5 vendedores. Nessa emprêsa otempo médio por visita é de 20 minutos.

• Tôdas as emprêsas se beneficiaram, direta ou indireta-mente, com a segmentação geográfica (vide a última co-luna do Quadro 5), se bem que em graus diferentes. Aracionalização do sistema de distribuição e a conseqüentediminuição do custo de venda por visita realizada é o prin-cipal resultado do sistema.

Devemos, também, mencionar que a maioria das emprêsaslevou vários anos para chegar ao estado de segmentaçãoem vigor. Ademais, não considera êsse estado integralmen-te satisfatório ou definitivo. A segmentação geográfica é,sem dúvida, um instrumento que pode e deve ser conti-nuamente aperfeiçoado em função de novos dados secun-dários publicados sôbre o potencial dos mercados regionais,da interpretação dos resultados à previsão de vendas, dadeterminação de cotas, e das alterações de ordem interna(por exemplo, lançamento de novos produtos) e externa(construção de estradas ou mudança no poder aquisitivo)que afetem a estrutura mercadológica e a demanda re-gional.

CONCLUSÕES

Ao concluir êste trabalho desejamos focalizar um princípioda segmentação geográfica que parece ter poucos adeptosno Brasil. Afirma êsse princípio que o zoneamento de ven-das é compensatório mesmo para as emprêsas que costu-mam "vender tudo" (ou seja, que operam em mercadovendedor), isto porque a segmentação pode exercer pro-funda influência sôbre a lucratividade da emprêsa, qual-quer que seja o mercado em que ela opere. Sua finali-

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dade não consiste apenas no aproveitamento adequado dospotenciais regionais que se oferecem a uma emprêsa e aosseus concorrentes: consiste, também, na racionalização dapolítica mercadológica, no escalonamento dos créditos ecobranças e no conrôle do processo mercadológico emgeral. Em conjunto, êsses fatôres são decisivos para a re-dução dos custos de distribuição, o que, por sua vez, é umadas condições básicas para que o País possa entrar, nospróximos decênios, numa nova fase de evolução econômi-ca, para a qual desde já precisamos começar a nos prepa-rar: a da produção e mercadização em larga escala.

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