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DETERMINAÇÃO DE MODELO DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL COM FOCO EM INOVAÇÃO

UTILIZANDO STRATEGIC CHOICE APPROACH

(SCA)

Rafael Chaves de Sousa Ichihara (ITA)

[email protected]

Mischel Carmen Neyra Belderrain (ITA)

[email protected]

Alexandre Secolo Morgan (ITA)

[email protected]

Juliana Gavini Uliana (ITA)

[email protected]

O emprego de uma política de gestão empresarial voltada para a inovação

de tecnologias é motivado por diversos benefícios e oportunidades de

negócios para muitas empresas. Um dos principais obstáculos para

implantação deste novo modelo de negócio está relacionado à existência, na

maioria das grandes empresas, de uma estrutura organizacional muito

rígida. Uma análise de alternativas de estrutura organizacional que fomente

a inovação pode ser analisada com o método Strategic Choice Approach

(SCA) que caracteriza-se por ser aplicado em situações estratégicas que

envolvem diversas incertezas. Este artigo tem como objetivo apresentar uma

análise de reestruturação organizacional em uma empresa em processo de

migração para um Instituto de Tecnologia e Inovação utilizando o método

Strategic Choice Approach (SCA). O resultado encontrado é plausível e

consistente, enfatizando que para o desenvolvimento de inovação e

tecnologia é preciso que haja uma estrutura organizacional flexível e

autônoma que facilite a interação entre as áreas e fomente, assim, a

criatividade, a prestação de serviços e o desenvolvimento tecnológico

gerando competitividade industrial.

Palavras-chave: Estrutura organizacional, Inovação tecnológica, Strategic

Choice Approach, SCA.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

A estratégia de introduzir novos produtos é importante para a conquista de novas fatias no

mercado e permite a lucratividade da empresa neste novo segmento. A capacidade de

desenvolver novos produtos também pode ser motivada por mudanças socioeconômicas,

como a expectativa do consumidor, por exemplo. Em outros casos é motivada por uma

questão competitiva, como no caso da comercialização de computadores, caracterizado por

uma mercadoria de curto ciclo de vida e, por este motivo, versões mais modernas devem ser

lançadas com frequência no mercado e, se possível, antes que os concorrentes (TIDD;

BESSAT; PAVITT, 2005).

Em adição a estas necessidades, inovar processos produtivos e melhorar a capacidade de

oferta de serviços trazem vantagens significativas para as empresas. O desenvolvimento de

métodos mais eficientes leva à alta produtividade e à capacidade de fabricar produtos

exclusivos e cada vez mais complexos. Da mesma forma, a prestação de serviços de forma

mais rápida, econômica e de maior qualidade também torna a empresa cada vez mais

competitiva. Por outro lado, as medidas inovadoras de uma empresa devem ser progressivas já

que os benefícios gerados por elas atenuam à medida que as empresas concorrentes copiam os

métodos desenvolvidos (TIDD; BESSAT; PAVITT, 2005).

Lopes e Barbosa (2008) conceituam inovação de forma mais abrangente, sob os pontos de

vista estratégico, padrões, processos e dos seus tipos. Da perspectiva da estratégia, a inovação

está relacionada com a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, posicionamento

competitivo, capacidade de inovação e aprendizagem organizacional. Sob o ponto de vista do

padrão, a inovação pode ser entendida pelo grau da novidade e o impacto desta na empresa,

produto e mercados-alvo (FREEMAN; PEREZ, 1988 apud LOPES; BARBOSA, 2008). Já a

ideia de inovação como um processo está relacionado com a identificação das necessidades

dos consumidores, formulação de estratégias, desenvolvimento de soluções, prototipação,

testes, produção e disponibilização de produtos novos ou melhorados (TIDD; BESSAT;

PAVITT, 2005).




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Assim, a inovação não envolve apenas as atividades de criação e desenvolvimento de novas

tecnologias, impulsionadas por pesquisas básicas e/ou aplicadas, mas também por atividades

de gestão que facilitem a difusão e implantação das novidades (LOPES; BARBOSA, 2008).

Entretanto, o alto nível de formalização da estrutura organizacional é um dos aspectos que

dificulta a implantação de uma gestão voltada para inovação pois este tipo de organização

visa processos estáveis e repetitivos. (VASCONCELLOS E HEMSLEY ,2002)

Além disso, existem incertezas relacionadas com a tomada de decisão mediante às dinâmicas

de mercado que serão determinantes para alocar os recursos financeiros, efetuar mudanças nos

processos e aquisição de maquinários, preparação das pessoas envolvidas e expertise quanto à

atividade que a empresa desenvolve (SILVA, 2014).

Dentro deste contexto, definir uma estrutura organizacional que fomente a inovação pode ser

abordada com a utilização de métodos de estruturação de problemas (Problem Structuring

Methods - PSM), por necessitar de uma tomada de decisão quanto à indicação da

configuração estrutural da empresa, sendo uma definição estratégica que pode envolver

mudanças significativas e adequação de papéis. Problemas deste tipo, que possuem diferentes

perspectivas a partir de múltiplos atores, com objetivos conflitantes e incertezas envolvidas,

necessitam de técnicas como os PSMs para o devido entendimento e posterior tomada de

decisão (MINGERS; ROSENHEAD, 2004). Um desses métodos PSM que além de analisar

problemas complexos trata também incertezas é o método Strategic Choice Approach (SCA).

Desta forma, o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de reestruturação

organizacional em uma empresa em processo de migração para um Instituto de Tecnologia e

Inovação utilizando o método Strategic Choice Approach (SCA).

Estruturamos este artigo em quatro seções: (1) Introdução, onde se faz um breve

enquadramento do tema; (2) Fundamentação Teórica, com os estudos realizados para suportar

a pesquisa; (3) Estudo de caso onde se faz uma apresentação da empresa estudada; (4)

Aplicação do método Strategic Choice Approach (SCA) e os resultados obtidos; (5)

Conclusões do trabalho.

2. Fundamentação teórica




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2.1. Estrutura organizacional

Uma das dificuldades verificadas na maioria das empresas para implantação de uma política

de gestão que incentive a inovação tecnológica está relacionada à sua estrutura organizacional

baseada em modelos tradicionais, caracterizadas por um alto nível de formalização,

obediência ao princípio da unidade de comando, utilização das formas tradicionais de

departamentalização, elevada especialização e comunicação vertical (VASCONCELLOS;

HEMSLEY, 2002).

Para os autores, as estruturas tradicionais necessitam de ambientes estáveis e desenvolvimento

de atividades repetitivas. Intensas mudanças tecnológicas, o efeito da globalização na

internacionalização dos negócios, o aumento da complexidade das organizações e o

crescimento de restrições, como preservação do meio ambiente e utilização de fontes

renováveis, por exemplo, são alguns dos fatores que contribuíram para destacar a fragilidade

do modelo de estrutura organizacional tradicional.

Vasconcellos e Hemsley (2002) também enfatizam as principais características de

organizações inovativas: baixo nível de formalização, departamentalização com estruturas

avançadas, multiplicidade de comando, elevada diversificação e viabilização de comunicação

horizontal e diagonal.

Conforme a Figura 1, uma organização deve ter cinco partes: núcleo técnico, gerência

superior, gerência intermediária, suporte técnico e apoio administrativo (MINTZBERG, 1979

apud DAFT, 2012).

Figura 1 - As cinco partes de uma organização.

Fonte: Adaptado de MINTZBERG, 1979 apud DAFT, 2012.




5

O tamanho e a interação entre essas cinco áreas podem variar entre as empresas. Assim, essas

áreas não ancoram um único modelo organizacional, mas cabe a cada empresa balanceá-las

em prol de se obter um melhor arranjo organizacional.

2.2. Métodos de estruturação de problemas

Indicar uma estrutura organizacional ideal para desenvolver inovação requer uma análise mais

aprofundada de determinados eventos e sistemas que estão inseridos em um contexto. Desta

forma, um dos métodos adequados é o estudo de caso (MIGUEL, 2012). Segundo Voss,

Tsikriktsis e Frohlich (2002) o estudo de caso é a ferramenta de pesquisa adequada tratando-

se de gestão e engenharia de produção, principalmente quando se trata do desenvolvimento de

novas teorias, justamente por trazer aspectos relevantes sob várias óticas utilizando a

correlação entre fatos e fenômenos obtidos por quantos instrumentos de coletas de dados

forem necessários.

Desta forma, métodos de estruturação de problemas (PSMs) podem ser utilizados, pois

permitem que várias perspectivas sejam consideradas para interligar com outras; são

cognitivamente acessíveis aos envolvidos de diferentes origens e sem formação especializada

no assunto, para que o desenvolvimento possa informar um processo participativo de

estruturação de problemas; operam de forma interativa, para que a representação do problema

leve à reflexão sobre o estado e estágio de discursão entre os envolvidos e vice-versa; e

permitem que melhorias parciais ou locais sejam identificadas ou comprometidas, ao invés de

exigir uma solução global, que implicaria numa união de vários interesses envolvidos

(MINGERS; ROSENHEAD, 2004).

Dentre os principais PSMs aplicados em processos de estruturação de problemas, tem-se o

Strategic Choice Approach (SCA) que se caracteriza por uma abordagem de planejamento

centrado na gestão de incerteza em situações estratégicas, permitindo ao grupo a identificação

das áreas prioritárias para estabelecer um compromisso parcial e planejar os planos de

contingência (MINGERS; ROSENHEAD, 2004).

A seguir as etapas do SCA descritas por Levino e Morais (2013):

Na fase de “pré-estruturação” do problema, deve-se realizar reuniões com todos os atores

envolvidos para esclarecer o método, reduzir diferenças e conflitos e obter mais informações.




6

Na primeira etapa do método, conhecida como Modo de Modelagem, os decisores direcionam

as preocupações sobre o conjunto de problemas de decisão em questão, denominadas Áreas

de Decisão. Nesta etapa ocorrem debates sobre a maneira em que as escolhas devem ser

formuladas, no quão longe uma decisão deve ser vista e como estas áreas de decisão estão

ligadas umas com as outras.

Em seguida, na etapa denominada Modo de Design, os atores debatem se existem opções

suficientes ou se existem restrições técnicas ou políticas que impeçam a combinação das

opções das áreas de decisão. Esta combinação de opções de decisão viáveis definem as

alternativas.

Na próxima etapa, conhecida como Modo de Comparação, os tomadores de decisão abordam

as preocupações sobre a forma em que implicações de diferentes alternativas devem ser

comparadas. Os atores consideram diversos critérios, ou Áreas de Comparação, e debatem

sobre a forma que as avaliações das alternativas devem ser realizadas.

Por fim, a última etapa ou Modo de Escolha é caracterizado pelo foco dos atores no

comprometimento das ações previstas na alternativa viável ao longo do tempo. Assim, isto

pode significar não apenas compromissos com ações que podem ser realizadas de imediato,

mas também de que forma o processo futuro pode ser gerenciado face às incertezas.

3. Estudo de caso

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Espírito Santo (SENAI-ES), empresa

estudada neste artigo, faz parte de um sistema denominado Sistema FINDES (Federação das

Indústrias do Estado do Espírito Santo), que é composto por, além dessas duas, outras cinco

entidades (CINDES, SESI-ES, IEL-ES, Ideies e IRI). Cada uma destas entidades possui sua

missão, visão e valores bem definidos e estão relacionadas a um setor de interesse estratégico

do industrial local (dentro do próprio estado). Estas entidades buscam trabalhar de forma

integrada para o desenvolvimento da indústria capixaba. O SENAI-ES tem como missão

“promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias

industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria capixaba” e visão

“consolidar-se como líder em educação profissional, reconhecido em educação tecnológica e




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indutor da inovação e de transferência de tecnologias para a indústria capixaba, atuando com

padrão internacional de excelência” (SENAI, 2013).

Devido ao longo tempo de existência do SENAI no seguimento de educação profissional e

tecnológico este mantém uma estrutura organizacional do tipo funcional, como pode ser visto

na Figura 2. Contudo, devido ao novo seguimento que a empresa busca em destacar-se,

“...indutor da inovação e de transferência de tecnologias para a indústria capixaba, atuando

com padrão internacional de excelência”, ela está implantando o Instituto SENAI de

Tecnologia (IST) no Espírito Santo com foco no setor metalmecânico, necessitando assim, de

uma avaliação quanto à efetividade de sua organização e uma reestruturação para possibilitar

o cumprimento dos objetivos deste instituto. Assim sendo acredita-se que a aplicação do SCA

permitirá definir alternativas de uma nova estrutura organizacional com base na gestão

estratégica e administração dos recursos financeiros desejados para o instituto.

Figura 2 - Atual estrutura organizacional SESI-SENAI.

Fonte: Documentação Interna da FINDES (2013).




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4. Aplicação do Strategic Choice Approach

A seguir serão apresentados os quatro modos previstos no SCA: modelagem, design,

comparação e escolha. Eles ocorrem de forma cíclica e sequencial e o decisor tem liberdade

para retomar qualquer modo para os devidos ajustes (SANTOS; BELDERRAIN, 2010).

O método foi aplicado com os gerentes executivos de Negócios e Operações e de Educação e

Tecnologia do SENAI-ES, responsáveis pelas unidades operacionais, projetos especiais,

serviços técnicos-tecnológico e inovação, conforme Figura 2. As áreas de decisões foram

obtidas por meio de questionários e utilização da técnica de Brainstorming.

4.1. Modo de Modelagem

Neste modo foram levantadas algumas áreas de decisão (focos principais de preocupação) por

meio de um questionário aplicado entre os profissionais da área de assessoria e consultoria e

suas gerencias imediatas. Esse grupo escolhido faz parte direta da estrutura organizacional em

estudo. As áreas de decisão definidas bem como os rótulos sugeridos, estão apresentados na

Tabela 1.

Tabela 1 - Relação de áreas de decisão.

Área de decisão Rótulo

Como o IST quer ser reconhecido pelo mercado

metalmecânico nos próximos 5 anos? Gest. Estrat.?

Como deve ser a comunicação entre os setores do IST e a

atual estrutura organizacional? Comunicação?

Qual deve ser a autonomia financeira e administrativa

dos gestores do IST? Gestão Adm. Fin?

Como devem ser feitas as parcerias entre o IST e outras

entidades de pesquisa? Parcerias?

Qual deve ser a composição das equipes do IST? Equipes?

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para a geração das alternativas é necessário estruturar um gráfico para melhor visualização da

interação entre as áreas de decisão podendo-se avaliar as que são de maior importância para

os estudos seguintes, conforme Figura 3.




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Figura 3 - Relação entre as áreas de decisão.


4.2. Modo de Design

Para cada área de decisão serão elencadas e analisadas as opções de decisão. Uma vez

definidas as opções de decisão viáveis, elas serão as alternativas a serem avaliadas. Foi

realizado um Brainstorming com os profissionais participantes da pesquisa. Para as principais

áreas de decisão foram elaboradas as opções de decisão indicadas na Tabela 2.

Gest. Estrat.?

Parcerias?

Equipes?

Comunicação?

Ges. Adm. Fin.?




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Tabela 2 - Opções de decisão.

Áreas de decisão Opções de decisões Rótulo

Como o IST quer ser reconhecido pelo

mercado metalmecânico nos próximos

5 anos?

Ser um instituto de referência

tecnológica para o seguimento; Gest. Estrat.?

Ser uma opção de serviço;

Como deve ser a comunicação entre os

setores do IST e a atual estrutura

organizacional?

Centralizada e burocrática;

Comunicação? Centralizada de baixa burocracia;

Descentralizada de baixa

burocracia;

Qual deve ser o poder de gestão do

representante do IST?

Nenhuma autonomia;

Gest. Adm.

Fin.?

Autonomia sem permissão a

gastos financeiros;

Autonomia com valores pré-

estabelecidos para contratação de

recursos


As opções geradas permitiram construir a árvore de decisão composta por 18 alternativas, que

estão representadas por letras na Figura 4. As alternativas foram obtidas através da

combinação das opções estratégicas de cada área de decisão.

Figura 4 - Árvore de decisão.

Gest. Estrat. Gest. Adm. Fin. Comunicação

Centralizada e burocrática; A

Centralizada de baixa burocracia; B

Descentralizada de baixa burocracia; C

Centralizada e burocrática; D

Centralizada de baixa burocracia; E

Descentralizada de baixa burocracia; F

Centralizada e burocrática; G

Centralizada de baixa burocracia; H

Descentralizada de baixa burocracia; I

Centralizada e burocrática; J

Centralizada de baixa burocracia; L

Descentralizada de baixa burocracia; M

Centralizada e burocrática; N

Centralizada de baixa burocracia; O

Descentralizada de baixa burocracia; P

Centralizada e burocrática; Q

Centralizada de baixa burocracia; R

Descentralizada de baixa burocracia; S

Ser uma opção de serviço -------------------

Nenhuma autonomia ----------------------------------------------------------------

Autonomia sem permissão a gastos financeiros ---------------------------------

Autonomia com valores pré-estabelecidos para contratação de recursos ---

Ser um instituto de referência tecnológica

para o seguimento metalmecânico -----------

Nenhuma autonomia ----------------------------------------------------------------

Autonomia sem permissão a gastos financeiros ---------------------------------

Autonomia com valores pré-estabelecidos para contratação de recursos ---


4.3. Modo de Comparação




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Neste modo devem ser definidas as Áreas de Comparação ou critérios de avaliação das

alternativas definidas no Modo de Design. Para um melhor funcionamento da estrutura

organizacional, o grupo de estudo identificou 5 áreas de comparação e a sua ordem de

importância, como pode ser visto na Tabela 3.

Tabela 3 - Áreas de comparação.

Importância Áreas de comparação Rótulos

1º Contribuição técnica e tecnológica para as empresas do

seguimento metalmecânica Cont. Local

2º Tempo de resposta para o atendimento às empresas Tempo de resposta

3º Alternativas para atendimento as empresas Forma de

atendimento


estado Cont. Estadual


país Cont. Nacional


Para cada área de comparação foi elaborada uma escala de pontuação através da utilização de

símbolos explicados a seguir:

a) Para a área de comparação “Tempo de resposta”, quanto maior a quantidade de

símbolos, pior o desempenho da opção de decisão em análise;

b) Para a área de comparação “Forma de atendimento”, quanto maior a quantidade de

símbolos, melhor o desempenho da opção em análise;

c) Para a área de comparação “Cont. Local”, quanto maior a quantidade de símbolos,

melhor o desempenho da opção em análise;

d) Para a área de comparação “Cont. Estadual”, quanto maior a quantidade de símbolos,


e) Para a área de comparação “Cont. Nacional”, quanto maior a quantidade de símbolos,


A Tabela 4 apresenta a avaliação das áreas de decisão com base nas áreas de comparação

definidas.




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Tabela 4 - Escala de pontuação para as áreas de comparação. Fonte: Elaborada pelos autores.


Para cada alternativa (opção de decisão), as pontuações das áreas de comparação, definidas na

Tabela 4, foram somadas de acordo com as opções de decisão e estão representadas na Tabela

5. Após somadas, os símbolos foram substituídos por números para melhorar a representação.

Assim, para a opção A (“Ser um instituto de referência tecnológica para o seguimento

metalmecânico” com “Nenhuma autonomia” e “Centralizada e Burocrática”), o resultado para

cada área de comparação seria: Tempo de resposta = 0+3+3=6; Forma de atendimento =

0+1+1=2; e assim por diante.

Tabela 5 - Comparação das alternativas por meio de pontuação. Fonte: Elaborada pelos autores.




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Com o objetivo de filtrar parte das alternativas geradas, estabeleceu-se uma pontuação

mínima para cada área de comparação apresentada na Tabela 6.

Tabela 6 - Limite de pontuação para filtro das alternativas. Fonte: Elaborada pelos autores.

Rótulos Escolha

Cont. local 9

Tempo de resposta 4

Forma de atendimento 3

Cont. estadual 5

Cont. Nacional 2


Das 18 alternativas, 06 atendem aos requisitos estabelecidos. As alternativas selecionadas

podem ser vistas na Tabela 7.




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Tabela 7: Alternativas selecionadas para análise.

Alternativa Cont. local Tempo de

resposta

Forma de

atendimento

Cont.

estadual

Cont.

Nacional

C 9 4 3 5 3

F 10 3 4 6 3

G 9 4 4 5 3

H 10 3 4 5 3

I 11 2 5 7 4

S 9 2 5 6 3

Fonte: Elaborada pelos autores.

4.4. Modo de Escolha

Considerando que o IST será uma instituição que prestará serviço de assessoria e consultoria,

tem-se que quanto menor for o tempo de resposta ao cliente, mas satisfeito este ficará. Assim,

reavaliando as 06 alternativas restantes e selecionado o menor valor de tempo de resposta

ficam apenas duas alternativas – I e S, que estão descritas conforme a Tabela 8.

Entre as alternativas finais (I e S), podemos observar que ambas contêm a mesma solução de

“Gestão Administrativa e Financeira” e de “Comunicação”, porém, a alternativa I aponta para

um modelo de gestão estratégica voltada para elevação da competitividade do SENAI-ES no

seguimento metalmecânico, tornando-se mais atrativa. Além disso, a alternativa I apresentou

maior pontuação nas demais áreas de decisão, no que diz respeito às contribuições “Local”,

“Estadual” e “Nacional”, que estão alinhadas com a missão do SENAI de “promover a

educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais,

contribuindo para elevar a competitividade da indústria Capixaba”.




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Tabela 8: Alternativas finas para escolha.

Alternativa Gest. Estrat. Gest. Adm. Fin. Comunicação

I

Ser um instituto de

referência tecnológica

para o seguimento

metalmecânico



recursos

Descentralizada de

baixa burocracia

S Ser uma opção de

serviço



recursos

Descentralizada de

baixa burocracia

Fonte: Elaborada pelos autores.

Portanto, a melhor opção é de “instituto de referência tecnológica no seguimento

metalmecânico com uma gestão financeira autônoma e com valores pré-estabelecidos para

contratação de recursos, adotando uma comunicação entre setores descentralizada de baixa

burocracia”.

5. Conclusões

O estudo de caso com a aplicação do SCA mostrou-se uma interessante abordagem para a

estruturação e definição da solução para o problema da escolha de uma estrutura

organizacional condizente com os objetivos do IST de ser líder em educação profissional,

reconhecido em educação tecnológica e indutor da inovação e de transferência de tecnologias

para a indústria capixaba, atuando como padrão internacional de excelência.

O estudo de caso do SENAI-ES gerou 18 alternativas relacionadas às áreas de decisão

relevantes ao problema. Estas alternativas geradas foram reduzidas a 2 que, quando

comparadas, apresentaram grande similaridade quanto à estrutura organizacional de forma

geral, sendo diferentes em relação à gestão estratégica, que é diretamente influenciada pelos

objetivos do SENAI-ES.

Portanto, é possível concluir que o resultado encontrado é plausível e consistente, enfatizando

que para o desenvolvimento de inovação e tecnologia, conforme este estudo de caso

apresentado, é preciso que haja uma estrutura organizacional flexível e autônoma que facilite

a interação entre as áreas e fomente, assim, a criatividade, a prestação de serviços e o

desenvolvimento tecnológico gerando competitividade industrial. Além disso, vale ressaltar

que o método SCA é uma opção viável para a solução de problemas estratégicos como este,




16

podendo ser adaptado e modelado conforme a análise necessária, concretizando-se assim

como uma importante ferramenta de apoio à decisão.

REFERÊNCIAS

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