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DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA – CAMPUS

ARARANGUÁ1

Deizi Paula Giusti Consoni2

RESUMO

Um instrumento que pode auxiliar muito os gestores a identificar percepções e atuar nas melhorias, seja em organizações privadas ou públicas, é o estudo do clima organizacional. Este artigo se propõe a diagnosticar o clima organizacional do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina – Campus Araranguá, procurando conhecer, a opinião e o nível de satisfação dos servidores sobre a instituição, identificando os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados, a fim de conseguir um bom nível de satisfação e um ambiente de trabalho harmonioso, que favoreça a eficiência e a criatividade. O diagnóstico foi realizado por meio da uma pesquisa de clima, utilizando-se o questionário informatizado, distribuído aos colaboradores da instituição, num total de 51 respondentes. O resultado apresentou-se positivo e “desmistificou” a ideia de que a causa dos pedidos estavam relacionados ao clima organizacional do campus.Palavras-chave: Gestão do clima organizacional, Pesquisa de clima organizacional, Satisfação dos servidores.

ABSTRACT

The study of the organizational relationships between the employees, whether in public or private institutions, it’s an important tool that may help the manager to identify perceptions and operate in improvements. This paper aims to find out the organizational relationships in the Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina – Campus Araranguá, trying to know the opinion and the employees satisfaction level about the institution, indentifying the strong points and those points that must be better in order to get a good satisfactory level and a cooperative work place improving the creativity and efficiency. To do this study, 51 employees filled in a questionnaire. It had a good result, so, demystifying the conception that the requests cause was related to the organizational relationships inside the Campus.Keywords: Organizational relationships management, Organizational relationship study, Employees satisfaction.

1 Artigo de conclusão da Especialização em Gestão de Pessoas, das Faculdades Associadas de Santa Catarina (FASC), abril/2011.

2 Graduada em Ciências Contábeis, Assistente em Administração do Instituto Federal de Santa Catarina, Araranguá, SC. E-mail: [email protected]

1 INTRODUÇÃO

Apesar de, nos últimos anos, o Governo Federal vir aprimorando seus processos

de gestão, observa-se que, em relação à gestão de pessoas, ainda está muito aquém, quando

comparado à iniciativa privada. Exemplo disso, é a Pesquisa de Clima Organizacional, objeto

de estudo deste artigo, que mesmo sendo uma ferramenta antiga e muito importante, ainda é

pouco utilizada na gestão pública.

Conhecer o clima organizacional pode propiciar a melhoria da qualidade de vida

do servidor no trabalho, com isso, além de evitar doenças ocupacionais, otimiza o seu trabalho

em termos quantitativos e qualitativos e consequentemente o desempenho da organização e a

satisfação do cidadão brasileiro em relação aos serviços prestados por esta, que é grande

desafio da Gestão Pública.

De acordo com Coda (1998, p. 06) “o Clima Organizacional diz respeito ao que as

pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado

momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais

aspectos ou traços vigentes na organização”.

Por se tratar de um campus novo, com apenas 3 anos de funcionamento, e

apresentar uma quantidade considerável de pedidos de remoção e redistribuição, sentiu-se a

necessidade de estudar se estas solicitações estavam relacionadas ao clima organizacional.

Observar e considerar as percepções dos colaboradores no que diz respeito ao

clima da organização faz com que os gestores possam compreender melhor o que acontece a

sua volta, favorecendo a comunicação nas resoluções dos problemas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADMINISTRAÇÃO

A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para gerir

negócios, tem como objetivo conseguir resultado eficaz em uma organização e

consequentemente retorno financeiro.

Segundo Chiavenato (2008), “A administração constitui a maneira de fazer com

que as coisas sejam feitas da melhor forma possível, através dos recursos disponíveis, a fim de

atingir os objetivos propostos.”

Para que a administração alcance os objetivos a que se propõe, o administrador

precisa dominar os conhecimentos inerentes às técnicas de administração, planejar, organizar,

controlar, coordenar e comandar. Peter Drucker (2001) complementa: “transformar a

informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e

da administração.”

Posto isso, entende-se que as principais funções administrativas são planejar,

fixando objetivos ao negócio; analisar, conhecendo os problemas; solucionar os problemas;

organizar e alocar recursos, que podem ser: financeiros, tecnológicos, pessoais; comunicar,

dirigir e motivar as pessoas, sendo líder; negociar; tomar decisões; controlar, através da

mensuração e avaliação.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

Mesmo nos dias atuais, onde a tecnologia está presente em quase todas as

organizações, o que efetivamente faz essa acontecer e ser realidade são as pessoas. São elas

que transformam a estrutura física e tecnológica em uma célula viva que cumpre seu papel na

sociedade em que está inserida.

Ao longo dos anos, as organizações vêm passando por diversas mudanças, e a

administração de pessoas vem acompanhando essas mudanças, o que não poderia ser

diferente.

Segundo Chiavenato (2003), no início do século XX, período de 1900 a 1950, fase

da Industrialização Clássica, as pessoas eram consideradas meramente como fornecedoras de

mão-de-obra, recursos da produção, assim como máquinas, equipamentos e capital e a

administração de pessoas, chamada de Relações Industriais.

No período de 1950 a 1990, fase da Industrialização Neoclássica, as pessoas eram

consideradas como recurso da organização, porém, recurso vivo e não simplesmente fator de

produção. A concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de

Administração de Recursos Humanos.

Após 1990, na fase da Era da informação, quando informações percorrem

milhares de quilômetros em segundos, onde globalização é a palavra mais falada em um

mundo sem fronteiras, versatilidade é o adjetivo mais procurado nos profissionais das mais

variadas áreas. As pessoas são vistas como seres dotados de inteligência, conhecimentos,

habilidades, personalidades, aspirações, fornecedoras de conhecimento e competências. A

Administração de Recursos Humanos passou ser denominada Gestão de Pessoas.

Para Gil (2001),

A gestão de pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento.

Diante do contexto apresentado, as pessoas vêm sendo observadas dentro da

organização de maneira diferente, o que demanda uma nova forma de administrá-las,

denominada Gestão de Pessoas.

2.2.1 Conceito e o processo histórico da Gestão de Pessoas

A nomenclatura Gestão de Pessoas surgiu após os anos 90, na chamada era da

informação e vem substituir a antiga denominação, administração de recursos humanos.

A Gestão de Pessoas busca, especialmente, a integração da performance das

pessoas às estratégias do negócio. Ou seja, utiliza-se de métodos, técnicas, políticas e práticas

definidas, a fim de orientar o comportamento, as relações humanas de forma maximizar seu

potencial na organização.

Segundo Chiavenato (2008), “A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas

necessárias para administrar o trabalho das pessoas [...] criar todas as condições para

aumentar o capital humano, bem como do capital intelectual, seja das pessoas ou das

organizações.”

Entretanto, é importante ressaltar que, a maneira como cada organização, Gestão

de Pessoas, “lida” com as pessoas, difere-se umas das outras, pois está vinculada a sua cultura

organizacional, social e do próprio negócio.

A Gestão de Pessoas passou por diversas modificações, tanto na sua estrutura e

atuação na organização, quanto em sua nomenclatura. Como elencadas a seguir.

2.2.1.1 Visão tradicional

Até pouco tempo, a Gestão de Pessoas era vista como a parte do departamento

administrativo responsável pela mão-de-obra, o chamado departamento pessoal. Kwasnicka

(2007) enfatiza isso, quando diz que “A Administração de Recursos Humanos tem sido

descrita como a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão-de-obra

necessária à organização.”

Nesta visão, suas práticas eram descentralizadas, as ações eram individuais - não

integradas, havia uma grande diversidade de políticas diferentes para cada área, o foco era

operacional e a chefia era o único “cliente”, sua visão era voltada para o presente e passado,

as pessoas eram vistas meramente como recurso.

Chiavenato (2008) exemplifica essa visão:

Empregados isolados nos cargos, horário rigidamente estabelecido, preocupação com normas e regras, subordinação ao chefe, fidelidade à organização, dependência da chefia, alienação à organização, ênfase na especialização, executoras de tarefas, ênfase nas destrezas manuais e mão de obra.

Na estrutura organizacional, a gestão de pessoas situava-se em nível

intermediário, não tomava decisões, reportava-se a um órgão decisorial estranho às suas

atividades, que muitas vezes não compreendia sua complexidade. Com isso, as decisões

tomadas pela “cúpula” nem sempre consideravam os aspectos relacionados aos recursos

humanos por falta de um profissional conhecedor do assunto, que o defendesse frente à alta

direção.

2.2.1.2 Visão contemporânea

Com o passar dos anos e as mudanças ocorridas nas organizações, a Gestão de Pessoas

deixou de fazer parte do Departamento Administrativo e passou estar vinculada diretamente à

Presidência da organização, adquirindo caráter estratégico na mesma.

As mudanças decorrentes desta nova visão são mencionadas por Kwasnicka

(2007),

[...] um novo modelo de gestão de pessoas está surgindo com a concepção do capital intelectual da organização. Dentre os desafios impostos pela nova demanda, as características da estrutura de Recursos Humanos devem direcionar-se para uma gestão mais estratégica. As decisões devem ser dirigidas ao negócio da empresa para agregar valores e torná-la mais competitiva. A área, herdeira do departamento de pessoal, passa a ganhar outros nomes, como gestora de pessoas, administradora de talentos, etc.

Nessa visão, suas práticas estão alinhadas às diretrizes corporativas, as ações

alinhadas com os objetivos do negócio, as políticas corporativas são comuns a todos, o foco é

estratégico, a atenção está voltada a todos os clientes internos e externos e as pessoas são

vistas como parceiras, dotadas de conhecimento e competências. Chiavenato (2008),

exemplifica:

Colaboradores agrupados em equipes, metas negociadas e compartilhadas, preocupação com resultados, atendimento e satisfação do cliente, vinculação à missão e a visão, interdependência com colegas e equipes, participação e comprometimento, ênfase na ética e na responsabilidade, fornecedoras de atividade, ênfase no conhecimento, inteligência e talento.

A gestão de pessoas posiciona-se aqui como um órgão de staff, assessorando o

desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas relacionados às pessoas, capaz de

criar organizações melhores, mais rápidas, pró-ativas e competitivas.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Até pouco tempo, o grande foco das organizações eram seus clientes externos,

consumidores de seus produtos finais, porém, com a implementação dos programas de

qualidade à satisfação dos clientes internos, ou seja, dos membros da organização passou

ganhar destaque. Já que, conforme explícita Luz (2003) “entre os critérios usados para a

concessão do Prêmio Nacional da Qualidade, destaca-se a satisfação e o bem estar dos

funcionários, ou seja, a preocupação com o Clima Organizacional”.

Quando as organizações começaram dar atenção ao clima, perceberam que este

não é apenas um critério para concessão de um prêmio, mas sim, um fator estratégico para a

organização, já que afeta positiva ou negativamente o comportamento dos seus funcionários.

Chiavenato (2008) explicíta o conceito, dizendo que “O Clima organizacional é a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos

membros da organização e que influencia o seu comportamento”. É aquela "atmosfera

psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que

nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

Para Kolb et al. (1978) “É importante que o administrador compreenda o conceito

de clima organizacional (...) pois a eficiência da organização pode ser aumentada através da

criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao

mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos

organizacionais”.

Essa ideia é complementada por Luz (2003), quando diz que

Para um funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba, que possa e que

queira fazê-lo. Saber faz é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos serviços.

2.3.1 Tipos de Clima Organizacional e como eles se manifestam

Não existe uma nomenclatura padrão para tipos de clima observados nas

organizações. Segundo Luz (2003), o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim.

Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. É quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários. O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifestada ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas.

Para Chiavenato (2008), “o clima organizacional pode ser agradável, receptivo,

caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante, em outro

extremo.”

Por mais que o clima organizacional seja abstrato, ele se materializa no dia-a-dia

através de alguns “sinais”. Luz (2003, p.2), salienta que

Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultório médico, que acaba funcionando como uma espécie de confessionário. São sinais de que o clima vai mal nessas organizações.

Bispo (2006) classifica o clima como desfavorável, mais ou menos e favorável. A

figura 1 demonstra os resultados proporcionados por cada tipo de clima.DESFAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

- frustração; - indiferença; - satisfação;- desmotivação; - apatia; - motivação;- falta de integração empresa/funcionário;

- baixa integração empresa/funcionário;

- alta integração empresa/funcionário;

- falta de credibilidade mútua empresa/funcionários;

- baixa credibilidade mútua empresa/funcionários;

- alta credibilidade mútua empresa/funcionários;

- falta de retenção de talentos; - baixa retenção de talentos; - alta retenção de talentos;- improdutividade; - baixa produtividade; - alta produtividade;- pouca adaptação as mudanças; - média adaptação às mudanças; - maior adaptação às mudanças;- alta rotatividade; - média rotatividade; - baixa rotatividade;

- alta abstenção; - média abstenção; - baixa abstenção;- pouca dedicação; - média dedicação; - alta dedicação;- baixo comprometimento com a qualidade;

- médio comprometimento com a qualidade;

- alto comprometimento com a qualidade;

- clientes insatisfeitos; - clientes indiferentes; - clientes satisfeitos;- pouco aproveitamento nos treinamentos;

- médio aproveitamento nos treinamentos;

- maior aproveitamento nos treinamentos;

- falta de envolvimento com os negócios;

- baixo envolvimento com os negócios;

- alto envolvimento com os negócios;

- crescimento de doenças psicossomáticas;

- algumas doenças psicossomáticas;

- raras doenças psicossomáticas;

- insucesso nos negócios. - estagnação nos negócios. - sucesso nos negócios.Figura 1 – Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional.Fonte: Bispo (2006)

Os “sinais” detectados não fornecem elementos capazes de descobrir as causas,

porém, servem como um alerta que algo pode estar bem ou não. Entra aí o importante papel

da pesquisa clima. Fischer et al. (2009) sugere que os gestores utilizem uma ferramenta

objetiva e segura para avaliar o clima organizacional, como, por exemplo, uma pesquisa

estruturada de clima organizacional.

Chiavenato (2008), diz que a pesquisa de clima procura reunir informações

relacionadas à esfera psicológica existente no ambiente de trabalho e como as pessoas se

sentem nesse contexto.

2.3.2 Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

Para realização da Pesquisa de Clima, é preciso conhecermos previamente as

técnicas que podem ser utilizadas, assim, verificamos qual melhor se adequada à realidade e

ao “momento” da organização.

Luz (2003) sugere três tipos de técnicas: questionário, entrevista e painel de

debates. A figura 2 apresenta as vantagens e desvantagens de cada técnica.QUESTIONÁRIO ENTREVISTA PAINEL DE DEBATES

- Permite aplicação maciça, mesmo quando a população alvo está espalhada por uma ampla área geográfica;- Custo relativamente baixo;- Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas usarem como premissa a preservação do anonimato. Isso garante maior credibilidade a esta técnica;- Não utiliza um número elevado de questões, em geral, de 40 a 80 perguntas;

- Quebra o anonimato da pesquisa;- Método mais demorado do que o questionário;- Mais dispendioso do que o questionário;- Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la;- Obtém respostas verbais, como também componentes não-verbais;- Quando o número de respondentes é elevado, requer muitos entrevistadores, o que acaba comprometendo a uniformidade e neutralidade dos entrevistadores na

- Mais econômico do que a entrevista, visto que os entrevistados são submetidos em conjunto a essa técnica;- Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão;- A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um funcionário levante uma questão, dê seu depoimento pessoal, seu ponto de vista, e isso imediatamente funciona como um convite para que os demais participantes apresentem também

- Permite inclusão de perguntas cruzadas;- Exige clareza do vocabulário usado: tem de ser validada;- Pode ser aplicado a todos os funcionários da empresa ou a uma amostra deles;- Permite a aplicação eletrônica das perguntas;- Não exige espaço físico apropriado para obtenção das respostas.

interpretação das respostas. suas próprias visões do assunto, e concordem ou discordem do primeiro;- Quebra o anonimato dos participantes;- Exige um espaço físico adequado.

Figura 2 – Vantagens e desvantagens de cada técnicaFonte: Luz (2003)

2.3.3 Etapas de uma Pesquisa de Clima

Indiferente da técnica utilizada, é imprescindível seguir algumas etapas para

montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional.

Luz (2003) sugere seguir 11 etapas. São elas:

1) Obtenção da aprovação e do apoio da Direção: com isso o compromisso com as

mudanças a serem implantadas;

2) Planejamento da Pesquisa: definição do objetivo, público, quem vai conduzir, técnica a

ser usada, coleta, periodicidade ou momento de aplicação, tabulação, divulgação, preparação

das chefias, abrangência da pesquisa, etc.;

3) Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados: as variáveis são os diferentes

aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos funcionários;

4) Montagem e validação dos cadernos de pesquisa: elaboração das perguntas e das

opções de respostas, seguida da validação junto a um grupo piloto;

5) Parametrização para tabulação das opções de resposta: formulação dos parâmetros que

permitirão a tabulação eletrônica ou manual dos dados coletados. Cada opção de resposta

deve ser interpretada no momento da tabulação como manifestação de satisfação ou

insatisfação do respondente;

6) Divulgação da pesquisa: é responsável pelo índice de adesão ou de respostas. Deve

utilizar todos os meios de comunicação disponíveis na empresa: circular, jornal interno,

intranet, quadro de avisos, etc.;

7) Aplicação e coleta da pesquisa: defini-se se a pesquisa será aplicada diretamente pela

equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Também é definida a forma de

coletados questionários;

8) Tabulação da pesquisa: processamento manual ou eletrônico dos dados coletados, com

o propósito de calcular o percentual de funcionários satisfeitos em relação aos diferentes

assuntos pesquisados.

9) Emissão de relatórios: compreende a emissão de diversos relatórios. Eles devem ser

detalhados, apresentando os resultados de cada variável;

10) Divulgação dos resultados da pesquisa: quem participa da pesquisa espera conhecer os

resultados. Por isso é fundamental que a empresa os divulgue;

11) Definição de planos de ação: a pesquisa de clima em si não é o fim, mas sim um meio

para a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no seu ambiente e nas

condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas, é necessário intervir sobre elas.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Numa pesquisa de clima podemos verificar vários fatores que influenciam no

clima organizacional, porém, corremos o risco de a mesma tornar-se muito extensa, cansativa

e com isso, não retratar com fidedignidade o clima organizacional da instituição. Com vistas

nessa preocupação e também para envolver, obter apoio da gestão do campus e tornar o

processo mais participativo e democrático, os sinalizadores pesquisados foram definidos no

dia 19 de outubro de 2010, pelo núcleo gestor, que é constituído de líderes de todos os setores,

com cargos de chefia ou não, com base nos “sinais” observados no dia-a-dia. De posse destes

sinalizadores, foi desenvolvido o formulário de pesquisa de clima. Este questionário foi

dividido em blocos de questões, onde foram aglutinados os sinalizadores afins.

Posteriormente o formulário foi validado por este mesmo núcleo antes da aplicação.

É importante ressaltar que foi muito relevante para o processo, a sensibilização

realizada com a liderança, onde foi esclarecido o processo que seria realizado e

principalmente, sua importância para a instituição. Para que, em momento algum, houvesse

qualquer tipo de repressão, “coação” dos envolvidos com vistas em bons resultados. Já que o

intuito da pesquisa é melhorar o relacionamento entre a instituição e seus colaboradores e não

piorar a situação existente, seja ela qual for.

3.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS

O levantamento dos dados foi realizado por meio de questionário informatizado,

com perguntas abertas e fechadas. Este sistema informatizado foi desenvolvimento pela área

de tecnologia da informação, a fim de garantir o sigilo das informações e a credibilidade do

processo.

Antes do início da pesquisa, aconteceu uma ampla sensibilização dos servidores

para sua participação, onde foi enfatizada a importância do processo para a gestão da institui-

ção, para os servidores e também para a comunidade em geral, que é a clientela do IF-SC.

O sistema utilizado trazia em sua estrutura um questionário com perguntas e res-

postas para esclarecimento de possíveis dúvidas em relação ao conceito de clima organizacio-

nal, por que estava sendo realizada a pesquisa, data da realização, quem poderia participar, se

a pesquisa era anônima, se era obrigada responder, como ter acesso ao questionário, quem ela-

borou o questionário, como as respostas seriam utilizadas no futuro e também o contato de

pessoas para esclarecimento de outras dúvidas. Além disto, o projeto da pesquisa, com o con-

ceito de clima organizacional, planejamento da pesquisa, objetivo da pesquisa, responsável

pela condução da pesquisa, público-alvo, técnica que seria utilizada, como seria a coleta, qual

seria a periodicidade e o período de aplicação da pesquisa, preparação dos gestores, abrangên-

cia da pesquisa, como seria a tabulação e a divulgação dos resultados e também a definição

dos sinalizadores, montagem e validação do questionário.

O questionário utilizado (Anexo A) foi iniciado com uma introdução, que reforça-

va a necessidade de bom senso e sinceridade nas respostas, seguido por 8 blocos de questões,

cada bloco com 8 questões em média. O primeiro bloco contemplava os dados pessoais, tais

como: carreira, departamento, sexo, faixa etária e estado civil; o segundo, trouxe questões re-

lacionadas à satisfação com o trabalho e à realização profissional; o terceiro bloco, tratava

sobre valorização e reconhecimento; o quarto bloco sobre relacionamento interpessoal, traba-

lho em equipe e motivação; o quinto bloco sobre as condições físicas para o trabalho; o sexto,

sobre comunicação; o sétimo sobre a imagem (reputação) do campus; o oitavo, sobre treina-

mento e desenvolvimento e o nono e último bloco, sobre avaliação da pesquisa.

É importante salientar que, a pesquisa não apresentou questões relacionadas dire-

tamente à satisfação do servidor com a gestão, pois o campus dispõe de uma pesquisa especí-

fica sobre o tema, que é realizada anualmente, mas entre os blocos algumas questões tratavam

indiretamente do assunto.

As opções de respostas foram parametrizadas, para a maioria das questões em:

sempre, quase sempre, raramente, nunca e não tenho opinião. Para as demais, foram utilizadas

opções convencionadas pelo Núcleo Gestor, com possibilidades de respostas que expressam

melhor a realidade da instituição.

Os resultados são apresentados no formato de tabelas e gráficos, de acordo com

cada questão, para melhor visualização do resultado.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Encerrada a fase de levantamento de dados, inicia-se a tabulação e apresentação

dos resultados. A pesquisa foi aplicada de 6 a 17 de dezembro de 2010. Responderam à

mesma 51 servidores, que representam 77% do total de servidores do campus neste período.

• Dados pessoais

Partimos para apresentação do primeiro bloco de questões que trata dos dados

pessoais dos pesquisados, a partir do qual poderemos conhecer um pouco do perfil dos

mesmos.

Destes, 47% são concursados para a carreira de técnicos administrativos em

educação, 49% para a carreira de professor do ensino básico, técnico e tecnológico, 2% são

professores substitutos (contrato temporário) e 2% estão cedidos de outros órgãos públicos

para o Campus Araranguá.

Na tabela 1, verificam-se os departamentos onde estão lotados os servidores

pesquisados.

Tabela 1: DepartamentosDepartamento Número de respostas Percentual

Departamento de Ensino, Pesquisa e Extensão 38 74%Departamento de Administração 10 20%Direção Geral 3 6%

TOTAL 51 100,00%Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

O Departamento de Ensino, pesquisa e extensão é formando pela Secretaria

acadêmica, Registro acadêmico, Biblioteca, Núcleo pedagógico, Coordenação do Curso

Técnico Têxtil: Malharia e Confecção, Curso Técnico em Eletromecânica, Curso Técnico em

Produção de Moda e Licenciatura em Ciências da Natureza com habilitação em Física. O

Departamento Administrativo contempla a área de Gestão de Pessoas, Compras, Patrimônio,

Contratos, Almoxarifado e Tecnologia da Informação. E a Direção Geral do Campus é

composta pelo diretor geral, assessor e secretária da direção.

Dos pesquisados, 82% não ocupam cargo de chefia ou coordenação e 18%

ocupam, são chefes dos departamentos, coordenadores de áreas, cursos ou setores. A reitora

indicou o diretor atual, que por sua vez indicou os chefes de departamento. Os coordenadores

foram eleitos para um mandato de 2 anos.

O público pesquisado é constituído 55% por pessoas do sexo masculino, 43% do

sexo feminino e 2% não responderam.

A instituição apresenta um grupo de pesquisados, na grande maioria, jovem,

conforme apresentado na tabela 2.

Tabela 2: Faixa etáriaFaixa etária Número de respostas Percentual (%)

Até 20 anos 1 2%Entre 20 a 30 anos 16 31%Entre 30 a 40 anos 23 45%Entre 40 e 50 anos 9 18%Mais de 50 anos 2 4%

TOTAL 51 100% Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

Na tabela 3, verifica-se o estado civil dos pesquisados, onde demonstra que a

grande maioria possui um companheiro (a) ou esposo (a).

Tabela 3: Estado civilEstado Civil Número de respostas Percentual (%)

Amasiado / união estável 11 22%Casado 26 51%Separado 2 4%Solteiro 12 24%

TOTAL 51 100%Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

• Trabalho e realização profissional

Este bloco de questões foi constituído por 6 perguntas fechadas relacionadas ao

trabalho desenvolvido pelo servidor no campus e se ele se sente realizado profissionalmente

com o mesmo. Na tabela 4 estão as respostas obtidas.

Tabela 4: Trabalho e realização profissionalPergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não

Responderam ou não

opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

2.1 Você gosta do trabalho que realiza no Campus? 19 37% 28 55% 1 2% 1 2% 2 4%

2.2 Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados com o seu trabalho? 10 20% 28 55% 6 12% 3 6% 4 8%

2.3 Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores? 12 24% 24 47% 8 16% 1 2% 6 12%

2.4 Você é informado pelo seu superior sobre o que ele acha do seu trabalho? 10 20% 18 35% 19 37% 2 4% 2 4%

2.5 Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso do Campus? 33 65% 10 20% 4 8% 0 0% 4 8%

2.6 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? 16 31% 20 39% 11 22% 1 2% 3 6%

Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Neste bloco de questões, observa-se uma relevante quantidade de pessoas

satisfeitas, sempre ou quase sempre, com o trabalho que realizam no campus, participando da

definição das metas e objetivos relacionados com seu trabalho, que consideram que seu

trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores, que se consideram responsáveis em

contribuir para o sucesso do campus e que se sentem realizados profissionalmente. Porém, um

percentual também relevante de servidores que não são informados pelo superior sobre o que

ele acha do seu trabalho.

• Valorização e reconhecimento

Este bloco de questões foi constituído por 6 perguntas fechadas relacionadas a

valorização e reconhecimento. A tabela 5 demonstra as respostas obtidas.

Tabela 5: Valorização e reconhecimento

PerguntaSempre Quase Sempre Raramente Nunca

Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

3.1 Você se sente valorizado no Campus Araranguá? 7 14% 21 41% 18 35% 2 4% 3 6%

3.2 Você se sente valorizado pela Direção do Campus Araranguá? 12 24% 19 37% 10 20% 4 8% 6 12%

3.3 Você se sente valorizado pela chefia do seu departamento? 17 33% 23 45% 4 8% 1 2% 6 12%

3.4 Você se sente valorizado pelos colegas? 8 16% 27 53% 11 22% 0 0% 5 10%

3.5 Você se sente seguro em dizer o que pensa? 23 45% 20 39% 4 8% 1 2% 3 6%

3.6 Os servidores são tratados com respeito, independente dos seus cargos? 23 45% 18 35% 4 8% 0 0% 6 12%

Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

No que tange à valorização e ao reconhecimento, os resultados demonstrados

apontam que de maneira geral, os servidores se sentem valorizados e reconhecidos, sempre e

quase sempre. Porém é relevante observar que 35% raramente se sentem valorizados no

campus de maneira geral, 20% raramente se sentem valorizados pela direção geral e 22%

raramente se sentem valorizados pelos colegas.

• Relacionamento Interpessoal, trabalho em equipe e motivação

Neste bloco de questões, os servidores foram questionados quanto ao

relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação, através de 10 questões fechadas

e 1 questão de múltipla escolha. Conforme demonstra a tabela 6.

Tabela 6: Relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação


Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

4.1 O clima de trabalho da sua equipe é bom? 11 22% 35 69% 2 4% 0 0% 3 6%

4.2 Existe cooperação na sua equipe? 22 43% 20 39% 7 14% 0 0% 2 4%

4.3 Você se relaciona bem com seus colegas de equipe? 29 57% 18 35% 0 0% 0 0% 4 8%

4.4 Você se relaciona bem com sua chefia imediata? 38 75% 11 22% 0 0% 0 0% 2 4%

4.5 Você se considera respeitado pela sua chefia imediata? 40 78% 8 16% 2 4% 0 0% 1 2%

4.6 O clima de trabalho do Campus é bom? 9 18% 30 59% 9 18% 1 2% 2 4%

4.7 Existe cooperação entre os setores /departamentos do Campus? 8 16% 24 47% 16 31% 0 0% 3 6%

4.8 Você se relaciona bem com seus colegas de outros setores / departamentos? 25 49% 24 47% 0 0% 0 0% 2 4%

4.9 Você se relaciona bem com a chefia de outros setores / departamentos? 22 43% 23 45% 3 6% 0 0% 3 6%

4.10 Você se sente motivado para o trabalho? 12 24% 25 49% 11 22% 1 2% 2 4%

Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

A tabela 6 apresenta dados relevantes sobre as questões de relacionamento

interpessoal, trabalho em equipe e motivação, observa-se que, mais uma vez, a maioria dos

servidores sente-se sempre ou quase sempre satisfeito com essas questões. Destaca-se o

percentual de 69% que acha que o clima de trabalho da sua equipe é quase sempre bom e 22%

acha que sempre é bom. 57% sempre se relaciona bem com seus colegas de equipe, 75%

sempre se relaciona bem com sua chefia imediata e 78% sempre se sente respeitado pela

mesma. Em contrapartida também destaca-se o percentual de 31% que acha que raramente

existe cooperação entre os setores ou departamentos do campus, apesar de 47% achar que

quase sempre existe e 16% achar que sempre existe. Quando perguntados se sentem-se

motivados para o trabalho, 24% responderam que sempre e 49% que quase sempre.

Porém, quando questionados quais os principais fatores que geram insatisfação no

seu trabalho, o percentual mais relevante estava relacionado as instalações inadequadas,

conforme demonstra o gráfico 1. Seguido do falta de reconhecimento e posteriormente do

salário.

Gráfico 1 – Principais fatores que geram insatisfação no trabalho.Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

• Condições Físicas do Trabalho

Esse bloco de questões foi constituído de uma pergunta fechada com os

parâmetros: sempre, quase sempre, raramente, nunca e não tenho opinião. A segunda pergunta

utilizou-se os seguintes parâmetros: E para excelente, P para proficiente, S para satisfatório e I

para insuficiente, que são os parâmetros utilizados pela instituição no processo ensino-

aprendizagem, conforme orientados na organização didática para avaliar com caráter

diagnóstico e formativo. Na tabela 7, apresentam-se os resultados obtidos.

Tabela 7: Condições físicas do trabalho


Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

5.1 Você acha que as instalações oferecidas pelo Campus são adequadas para realização do trabalho? 0 0% 25 49% 22 43% 2 4% 2 4%

5.2 Como você considera as condições ambientais do seu trabalho?

Excelente Proficiente Satisfatório Insuficiente

Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

Temperatura 22 43% 18 35% 8 16% 2 4% 1 2%

Espaço 0 0% 5 10% 12 24% 33 65% 1 2%

Iluminação natural 6 12% 17 33% 22 43% 5 10% 1 2%

Iluminação artificial 6 12% 16 31% 18 35% 10 20% 1 2%

Mobiliário – quantidade 6 12% 9 18% 20 39% 15 29% 1 2%

Mobiliário – Conservação 12 24% 14 27% 20 39% 4 8% 1 2%

Limpeza 9 18% 19 37% 17 33% 5 10% 1 2%

Instalações Sanitárias 6 12% 14 27% 18 35% 10 20% 1 6%Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

No que tange à adequação das instalações oferecidas para realização do trabalho,

as respostas obtidas foram bem próximas, 49% acha que quase sempre são adequadas

enquanto 43% acham que raramente são e 4% acham que nunca são.

Quando questionados por variáveis que compõem as condições físicas de

trabalho, destacaram positivamente as variáveis temperatura, iluminação, mobiliário, limpeza

e instalações sanitárias e negativamente, a questão do espaço, onde 65% consideraram

insuficientes.

A terceira questão era aberta e se propunha a receber sugestões de melhoria das

condições físicas para o seu trabalho. A maioria das respostas referiam-se à falta de espaço

físico adequado, apesar de estarem cientes que o campus é novo e que um novo bloco está em

construção. E também fizeram alusão à necessidade de melhoria em alguns laboratórios e

definição de setores.

• Comunicação

Sobre comunicação, os servidores responderam 2 perguntas fechadas, uma aberta

para sugestões e 2 de múltipla escolha, para verificar a frequência de utilização dos meios de

comunicação disponíveis. A tabela 8 aponta as respostas obtidas com as perguntas fechadas.

Tabela 8: Comunicação


Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

6.1 Você acha que a comunicação realizada no Campus é eficiente? 5 10% 23 45% 18 35% 2 4% 3 6%

6.2 Você considera os canais de comunicação utilizados no Campus adequados? 10 20% 26% 51% 11 22% 1 2% 3 6%

Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

É relevante mencionar que, quando consultados se achavam a comunicação

eficiente, 55% acha que sempre ou quase sempre é eficiente, já 39% acha que raramente ou

nunca é eficiente.

Agora, quando questionados se os canais utilizados eram adequados, 71% acha

que sempre ou quase sempre é adequado, enquanto 24% acredita que raramente ou nunca.

Porém, quando questionados quais canais de comunicação deveriam ser utilizados, obtivemos

15 respostas, com as seguintes sugestões: comunicação audiovisual no campus, “boca-a-

boca”, celular, diálogo (contato, relacionamento mais próximo), mais reuniões objetivas, voip.

Também foram citados os canais já utilizados: e-mail, fórum, moodle, intranet, mural, gtalk,

sítio do campus.

Nos gráficos 2 e 3, verificou-se a frequência de utilização e consulta dos canais de

comunicação utilizados pela instituição.

Gráfico 2 – Canais de comunicação utilizados / consultados semanalmenteFonte: Dados da Pesquisa (2010).

Quanto à frequência de utilização, a consulta semanal dos canais de comunicação

os mais visitados são e-mail, com 22% das respostas, intranet com 16% das respostas e sítio

do campus, sítio geral do IF-SC e reunião geral empatados com 15% das respostas.

Gráfico 3 – Canais de comunicação utilizados / consultados diariamenteFonte: Dados da Pesquisa (2010).

O que não diferiu muito quanto à frequência de utilização, a consulta diária dos

canais de comunicação, onde e-mail continuou liderando, com 37% das respostas, intranet

com 23% das respostas e sítio geral do IF-SC com 13% das respostas.

• Imagem (reputação) do Campus

Foram aplicadas 5 questões relacionadas à imagem - reputação que o campus

possuí, na ótica dos servidores. A tabela 9, apresenta os resultados obtidos.

Tabela 9: Imagem (reputação) do Campus


Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

7.1 Você considera o Campus Araranguá um lugar bom para trabalhar? 16 31% 25 40% 6 12% 1 2% 3 6%

7.2 O Campus desfruta de uma imagem entre os servidores? 2 4% 27 53% 15 29% 0 0% 7 14%

7.3 Você acha que o Campus desfruta de uma boa imagem perante a comunidade? 6 12% 24 47% 10 20% 1 2% 10 20%

7.4 De modo geral, como você classifica o Campus, hoje, em relação a como ele era quando você foi admitido?

Opções Nº (%)

Muito melhor 8 16%

Melhor 18 35%

Igual 18 35%

Pior 3 6%

Muito pior 2 4%

Não responderam ou não tem opinião 2 4%

7.5 Como você se imagina daqui a dois anos?

Opções Nº (%)

Trabalhando no Campus, no mesmo cargo 29 57%

Trabalhando no Campus, em outro cargo 10 20%

Trabalhando em outro Campus /Reitoria, no mesmo cargo 3 6%

Trabalhando em outro Campus / Reitoria em outro cargo 0 0%

Trabalhando em outra instituição, no mesmo cargo 3 6%

Trabalhando em outra instituição, em outro cargo 4 8%

Trabalhando por conta própria 1 2%

Não responderam ou não tem opinião 1 2%Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

Na primeira parte das questões, perguntas 7.1, 7.2 e 7.3, verificou-se que 80% dos

servidores consideram o campus sempre ou quase sempre um lugar bom para trabalhar e 57%

acham que sempre ou quase sempre ele desfruta de uma boa imagem entre os servidores,

apesar de 29% considerar que raramente ele desfruta de uma boa imagem entre os servidores.

E 59% acham que sempre ou quase sempre o campus desfruta de uma boa imagem também

perante a comunidade.

Quando questionados como eles classificam o campus hoje, em relação ao que ele

era quando o pesquisado foi admitido, 86% considera que ele continua igual, melhor ou muito

melhor, enquanto apenas 10% acham que ele está pior ou muito pior. Nesta questão,

perguntou-se também o que pode ser feito para melhorar, e obteve-se as seguintes respostas:

visual físico externo, controle de frequência dos servidores menos burocráticos, falta de

presença do diretor na escola, flexibilidade, intervenção da reitoria, mais agilidade nas

decisões, melhorar a estrutura física, todos os servidores precisam estar comprometidos,

transparência nas decisões e voltar a ter um ideal de transformação da sociedade.

Agora, quando questionados como você se imagina daqui 2 anos, 77%

responderam que se imaginam no campus. Enquanto apenas 6% se imaginam em outro

campus ou na reitoria e 18% em outra instituição ou trabalhando por conta própria.

• Treinamento e desenvolvimento

Sobre treinamento e desenvolvimento, foram feitas 4 perguntas fechadas, com

parâmetros de respostas diferenciados que melhor adéquam-se a realidade e as necessidades

da instituição. A tabela 10 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 10: Treinamento e desenvolvimento


Não Responderam

ou não opinaram

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

8.1 O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? 6 12% 25 49% 10 20% 4 8% 6 12%

PerguntaSempre Quase Sempre Raramente

Nº (%) Nº (%) Nº (%)

8.2 Você gostaria de fazer que tipo de capacitação de curta duração? 23 45% 26 51% 2 4%

Pergunta

Específica do trabalho que realiza / área de conhecimento

Outras / gerais : motivação, liderança, relacionamento interpessoal, etc

Outra

Não responderam ou não tem opinião

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

8.3 Qual tipo de capacitação você gostaria de fazer? 46 90% 2 4% 0 0% 3 6%

8.4 Você gostaria de fazer um curso de educação formal? Qual?

Opções Nº (%)

Não gostaria de fazer nenhum 6 12%

Graduação 2 4%

Especialização 6 12%

Mestrado 23 45%

Doutorado 9 18%

Pós-doutorado 3 6%

Não responderam ou não tem opinião 2 4%Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

É relevante destacar, observando-se a tabela que, 61% dos servidores consideram

que sempre ou quase sempre recebem a capacitação necessária para fazer bem o seu trabalho.

51% preferem fazer capacitações de curta duração externas, ou seja, não realizadas pelo IF-

SC e 90% gostaria de realizar capacitação na sua área de conhecimento ou específica para

realização de suas atividades. Já quanto aos cursos de educação formal, o mais citado foi o

mestrado, onde 45% dos servidores gostariam de fazer.

• Avaliação da pesquisa

Para saber se a ferramenta utilizada atendeu às expectativas dos pesquisados, e

também se eles acreditavam que o resultado será utilizado para proporcionar benefícios para o

campus, foram feitas 2 perguntas fechadas. A tabela 11 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 11: Avaliação da pesquisa

PerguntaSim Em boa

parteEm pequena

parte Não Talvez

Não Responderam ou não

tem opinião

Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%)

9.1 O modelo de questionário atendeu as suas expectativas? 10 20% 28 55% 5 10% 2 4% 2 4% 4 8%

9.2 Você acredita que a análise do resultado do questionário se concretizará em benefícios para o Campus? 15

29%

2 14 27% 7 14% 7 14% 4 8% 4 8%Fonte: Dados da Pesquisa (2010).

Observa-se que, para 85% dos servidores o questionário atendeu às suas

expectativas, para alguns completamente, para outros em boa parte e para outros ainda, em

pequena parte.

Quando questionados se acreditavam que a análise do resultado do questionário se

concretizará em benefício para o campus, 70% acreditam se não completamente, mas em

partes.

E para finalizar, no questionário pediu-se para o servidor colocar sugestões ou

críticas, no qual não obteve-se nenhuma resposta.

4.1 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS

Para efeito de cálculo desta análise, não serão considerados os servidores que não

responderam às questões, bem como, os que não tinham opinião sobre as mesmas. Foram

consideradas as respostas “sempre e quase sempre” para servidores satisfeitos e, “raramente e

nunca” para insatisfeitos. Passamos a análise dos resultados, através da qual, podemos

conhecer as opiniões e os sentimentos dos indivíduos a respeito do clima da instituição no

término do ano de 2010, visto que, a pesquisa foi aplicada em dezembro.

Considerando que 77% dos servidores participaram apesar do alto volume de

trabalho deste período, por ser o término do semestre letivo da instituição, comprovamos o

interesse dos mesmos no diagnóstico do clima, bem como o anseio por contribuir para uma

melhoria contínua deste clima. O que ficou explícito na avaliação da pesquisa, é que 76% dos

respondentes acreditam que a análise do resultado se concretizará em benefícios para o

Campus. Por isso é imprescindível que a gestão faça um plano de ações, com o objetivo de

implementar as sugestões apontadas na pesquisa, para que a mesma não perca a credibilidade

e venha de fato contribuir com a melhoria contínua do clima organizacional. O plano pode

contemplar ações de curto, médio e longo prazo. Essa definição vai depender da gravidade

dos problemas detectados, dos recursos necessários e disponíveis, mas principalmente, do

empenho dos gestores e demais envolvidos na busca de boas soluções, porque quem

participou da pesquisa anseia por uma resposta, por mudanças, por melhorias.

Verificou-se que 80% dos servidores pesquisados estão satisfeitos com o trabalho

e se sentem realizados profissionalmente. Enquanto somente 20% encontram-se insatisfeitos

neste quesito. Apesar de, no contexto geral a grande maioria estarem satisfeitos é importante

destacar que, 43% estão insatisfeitos com a falta de feedback da chefia sobre o trabalho que

realizam, mesmo que, 80% considerem que o seu trabalho é avaliado de forma justa pela

mesma e 89% estejam satisfeitos, pois sentem-se valorizados pela chefia do departamento.

De maneira geral, nos quesitos valorização e reconhecimento, os dados apontaram

que 79% dos servidores estão satisfeitos, sentem-se valorizados e reconhecidos e 21% estão

insatisfeitos. É importante destacar que, 90% sentem-se seguros para dizerem o que pensam e

91% sentem-se satisfeitos por serem tratados com respeito, independente dos seus cargos.

Quanto ao relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação, 89% dos

servidores sentem-se satisfeitos com essas questões e 11% sentem-se insatisfeitos. Não pode-

se deixar de destacar o fato de que 96% estão satisfeitos com o clima de trabalho da sua

equipe, 100% estão satisfeitos com o relacionamento existente entre os colegas de equipe e

também com chefia e 96% estão satisfeitos por se sentirem respeitados pela sua chefia.

Quando questionados sobre a cooperação, 84% estão satisfeitos com a cooperação existente

entre sua equipe, mas 35% estão insatisfeitos com a cooperação entre os setores e/ou

departamentos, apesar de 100% estarem satisfeitos com o relacionamento que tem com os

colegas de outros setores e/ou departamentos. Já no quesito motivação, 76% sentem-se

satisfeitos e 24% sentem-se insatisfeitos. Quando questionados sobre quais os principais

fatores que geram insatisfação, a resposta mais citada foi instalações inadequadas.

Tratando-se das condições físicas de trabalho, considerando sempre, quase

sempre, excelente, proficiente e satisfatório para servidores satisfeitos e raramente, nunca e

insuficiente para servidores insatisfeitos, verificou-se que 76% estão satisfeitos com os itens

questionados e 24% estão insatisfeitos. É importante salientar aqui que, na percepção da

pesquisadora, a mudança de parâmetros para a segunda questão deste bloco, pode ter

interferido no resultado encontrado. Porém, a decisão de alterar os parâmetros, conforme já

mencionado neste artigo, foi uma definição do núcleo gestor, de maneira democrática, que no

momento da formulação do questionário considerou que, como os conceitos são mais

utilizados na instituição seriam melhor interpretados pelos servidores. É importante

mencionar isso, já que 66% estão insatisfeitos com o espaço disponível para realização do seu

trabalho, 30% insatisfeitos com a quantidade de mobiliário, e conforme mencionado no

parágrafo anterior, foi o quesito apontado como maior gerador de insatisfação no trabalho.

Além do que, quando questionados se as instalações oferecidas pelo campus são adequadas

para realização do trabalho, 51% sentem-se satisfeitos e 49% insatisfeitos.

Quanto à comunicação, quando questionados se a comunicação no campus era

eficiente e se os meios utilizados eram adequados, verificou-se que 67% dos servidores estão

satisfeitos e 33% insatisfeitos. Destaca-se, aqui, os 42% que estão insatisfeitos com a

eficiência da comunicação realizada no campus. Verificou-se também que, tanto diariamente

quanto semanalmente, o canal de comunicação mais utilizado e consultado é o e-mail.

Sobre a imagem (reputação) do campus, 79% sentem-se satisfeitos, enquanto 21%

sentem-se insatisfeitos. Ressalta-se aqui que, 85% dos servidores estão satisfeitos, quando

questionados se consideram o Campus Araranguá um lugar bom para trabalhar. O que é

reforçado quando 77% dos servidores responderam que daqui a 2 anos se imaginam

trabalhando no campus, 57% no mesmo cargo e 20% em outro cargo.

Já no quesito treinamento e desenvolvimento, 69% encontram-se satisfeitos e 31%

insatisfeitos com o treinamento recebido para a realização do seu trabalho. 47% gostariam de

fazer capacitação de curta duração na instituição, e 53% em outras instituições. Destes 96%

gostariam de capacitar-se na sua área específica de atuação ou conhecimento. Já quando

questionados qual curso de educação formal gostariam de fazer, 47% dos servidores

gostariam de fazer mestrado.

5 CONCLUSÃO

Por meio dos dados apresentados e analisados, verificou-se que o Índice de

Satisfação Geral dos servidores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia –

Campus Araranguá com relação aos sinalizadores pesquisados é de 77%. Um resultado

bastante positivo, tendo em vista o tempo de existência do Campus que é de 3 anos.

Constataram-se pontos fortes, onde todos os servidores sentem-se satisfeitos, o

que é muito raro, e que por isso precisa ser preservado e fortalecido, para que, com o decorrer

do tempo e das dificuldades permaneçam assim. Algumas necessidades de melhorias também

foram apontadas, para as quais precisa ser dada uma atenção especial, para que no futuro não

se transforme em grandes motivos de insatisfação. Algumas já estão sendo resolvidas, como

por exemplo, a insatisfação com o espaço para a realização do trabalho, apontada em diversos

momentos da pesquisa, porém, observada pelos próprios pesquisados que trata-se de um

problema transitório, visto que, a obra do bloco C está em fase de conclusão e que já existem

outros projetos de ampliação do campus.

O resultado deste trabalho também servirá de subsídio para a Coordenação de

Gestão de Pessoas construir o Plano de Capacitação Institucional, para a Coordenação de

Pesquisa e Pós-Graduação, incluir em seus estudos a demanda de educação formal dos

servidores, para os gestores fortalecerem a prática do feedback em suas rotinas diárias e não

somente no momento da avaliação de desempenho. Além disto, verifica-se que os motivos

que levaram os servidores pedirem remoção e redistribuição não é o clima organizacional,

mas sim, situações independentes e de cunho pessoal de cada servidor.

Como sugestão desta pesquisadora para aprimorando do processo, cito a

necessidade de padronização dos parâmetros do questionário de pesquisa, o aumento do limite

de caracteres para as respostas abertas e a junção a esta pesquisa da pesquisa de satisfação

com a gestão, também realizada anualmente, evitando, assim, o retrabalho dos realizadores da

pesquisa, bem como o desgaste dos respondentes, visto que uma complementa a outra. Além

disto, o aculturamento da realização da Pesquisa de Clima no Campus, na instituição e o

aprimoramento contínuo da mesma, através do aprofundamento dos estudos realizados neste

artigo.

REFERÊNCIAS

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, São Paulo, p.258-273, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

_____________, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

_____________, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CODA, Roberto. Como está o Clima? In Fascículo n. 15. Programa de Profissionalização do Banco do Brasil. Brasília, 1998.

FISCHER, André Luiz; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa de (Org.). Gestão de Pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução a Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas,2007.

KOLB, D. A. et al. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo, Atlas, 1986.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003

ANEXO A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Campus Araranguá - 2010

Caro servidor,

As pessoas constituem o maior bem de qualquer organização, por isso, o Núcleo Gestor do

Campus Araranguá quer conhecer a opinião dos seus servidores, nível de satisfação dos mesmos sobre o campus,

identificando os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados, a fim de conseguir um bom nível de

satisfação, um ambiente de trabalho harmonioso que favoreça a eficiência e a criatividade. Por isso está sendo

realizada esta pesquisa de clima, que é o método formal de avaliar o clima de uma organização.

Contribua, respondendo este questionário com bom senso e sinceridade.

Sua opinião é muito importante!

QUESTIONÁRIO

1 DADOS PESSOAIS

1.1 QUAL SUA CARREIRA?

( ) TAE ( ) Docente ( ) Professor substituto ( ) Cedido para o Campus Araranguá.

1.2 QUAL SEU DEPARTAMENTO?

( ) Administrativo ( ) Ensino ( ) Direção Geral

1.3 VOCÊ OCUPA CARGO DE COORDENAÇÃO / CHEFIA?

( ) Sim ( ) Não

1.4 QUAL SEU SEXO?

( ) Masculino ( ) Feminino

1.5 QUAL SUA FAIXA ETÁRIA?

( ) Até 20 anos

( ) Entre 20 e 30 anos



( ) Mais de 50 anos

1.6 QUAL SEU ESTADO CIVIL?

( ) Casado

( ) Solteiro

( ) Amasiado/união estável

( ) Separado

( ) Outro. Qual? _________________

2 TRABALHO/REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

2.1 VOCÊ GOSTA DO TRABALHO QUE REALIZA NO CAMPUS?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

2.2 VOCÊ PARTICIPA DA DEFINIÇÃO DAS METAS E DOS OBJETIVOS RELACIONADOS COM O SEU

TRABALHO?


2.3 VOCÊ CONSIDERA QUE SEU TRABALHO É AVALIADO DE FORMA JUSTA PELOS SEUS

SUPERIORES?


2.4 VOCÊ É INFORMADO PELO SEU SUPERIOR IMEDIATO SOBRE O QUE ELE ACHA DO SEU

TRABALHO?


2.5 VOCÊ CONSIDERA QUE É SUA RESPONSABILIDADE CONTRIBUIR PARA O SUCESSO DO

CAMPUS?


2.6 O SEU TRABALHO LHE DÁ UM SENTIMENTO DE REALIZAÇÃO PROFISSIONAL?


3 VALORIZAÇÃO/RECONHECIMENTO

3.1 VOCÊ SE SENTE VALORIZADO NO CAMPUS ARARANGUÁ?


3.2 VOCÊ SE SENTE VALORIZADO PELA DIREÇÃO DO CAMPUS ARARANGUA?


3.3 VOCÊ SE SENTE VALORIZADO PELA CHEFIA DE SEU DEPARTAMENTO?


3.4 VOCÊ SE SENTE VALORIZADO PELOS COLEGAS?


3.5 VOCÊ SE SENTE SEGURO EM DIZER O QUE PENSA?


3.6 OS SERVIDORES SÃO TRATADOS COM RESPEITO, INDEPENDENTEMENTE DOS SEUS

CARGOS?


4 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL/TRABALHO EM EQUIPE/MOTIVAÇÃO

4.1 O CLIMA DE TRABALHO DA SUA EQUIPE É BOM?


4.2 EXISTE COOPERAÇÃO NA SUA EQUIPE?


4.3 VOCÊ SE RELACIONA BEM COM SEUS COLEGAS DE EQUIPE?


4.4 VOCÊ SE RELACIONA BEM COM SUA CHEFIA IMEDIATA?


4.5 VOCÊ SE CONSIDERA RESPEITADO PELO SUA CHEFIA IMEDIATA?


4.6 O CLIMA DE TRABALHO DO CAMPUS É BOM?


4.7 EXISTE COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES / DEPARTAMENTOS DO CAMPUS?


4.8 VOCÊ SE RELACIONA BEM COM SEUS COLEGAS DE OUTROS SETORES / DEPARTAMENTOS?


4.9 VOCÊ SE RELACIONA BEM COM A CHEFIA DE OUTROS SETORES / DEPARTAMENTOS?


4.10 VOCÊ SE SENTE MOTIVADO PARA O TRABALHO?


4.11 INDIQUE OS 03 (TRÊS) PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM INSATISFAÇÃO NO SEU

TRABALHO:

( ) Falta de reconhecimento

( ) Salário

( ) Ambiente de trabalho ruim

( ) O trabalho que realiza

( ) Instalações inadequadas

( ) Falta de autonomia

( ) Falta de recursos

( ) Relacionamento com a chefia

( ) Relacionamento com os colegas

( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Outro. Qual __________________________

5 CONDIÇÕES FÍSICAS DO TRABALHO

5.1 VOCÊ ACHA QUE AS INSTALAÇÕES OFERECIDAS PELO CAMPUS SÃO ADEQUADAS PARA

REALIZAÇÃO DO TRABALHO?


5.2 COMO VOCÊ CONSIDERA AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO SEU LOCAL?

E – Excelente P – Proficiente S – Satisfatório I – InsuficienteTemperatura ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Espaço ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Iluminação natural ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Iluminação artificial ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Mobiliário – quantidade ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Mobiliário – conservação ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Limpeza ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

Instalações Sanitárias ( ) E ( ) P ( ) S ( ) I

5.3 QUAIS SUGESTÕES VOCÊ PODE DAR PARA MELHORAR AS CONDIÇÕES FÍSICAS PARA

DESENVOLVIMENTO DO SEU TRABALHO?

_________________

6 COMUNICAÇÃO

6.1 VOCÊ ACHA QUE A COMUNICAÇÃO REALIZADA NO CAMPUS É EFICIENTE?


6.2 VOCÊ CONSIDERA OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS NO CAMPUS ADEQUADOS?


6.3 QUAIS VOCÊ ACHA QUE DEVERIAM SER UTILIZADOS? DEIXE SUA SUGESTÃO.

6.4 QUAIS CANAIS DE COMUNICAÇÃO VOCÊ UTILIZA/CONSULTA SEMANALMENTE?

( ) Sítio Geral do IF-SC

( ) Sítio do Campus Araranguá

( ) E-mail

( ) Intranet

( ) Fórum do Campus

( ) Mural

( ) Reunião Geral

( ) Outro. Qual (is)? ____________

6.5 QUAIS CANAIS DE COMUNICAÇÃO VOCÊ UTILIZA/CONSULTA DIARIAMENTE?

( ) Sítio Geral do IF-SC

( ) Sítio do Campus Araranguá

( ) E-mail

( ) Intranet

( ) Fórum do Campus

( ) Mural

( ) Reunião Geral

( ) Outro. Qual (is)?____________________________

7 IMAGEM (REPUTAÇÃO) DO CAMPUS

7.1 VOCÊ CONSIDERA O CAMPUS ARARANGUÁ UM LUGAR BOM PARA TRABALHAR?


7.2 O CAMPUS DESFRUTA DE UMA BOA IMAGEM ENTRE OS SERVIDORES?


7.3 VOCÊ ACHA QUE O CAMPUS DESFRUTA DE UMA BOA IMAGEM PERANTE A COMUNIDADE?


7.4 DE MODO GERAL, COMO VOCÊ CLASSIFICA O CAMPUS HOJE, EM RELAÇÃO A COMO ELE

ERA QUANDO VOCÊ FOI ADMITIDO?

( ) Muito melhor

( ) Melhor

( ) Igual

( ) Pior

( ) Muito pior

O que pode ser feito para melhorar? ________________________________

7.5 COMO VOCÊ SE IMAGINA DAQUI A DOIS ANOS?

( ) Trabalhando no campus, no mesmo cargo

( ) Trabalhando no campus, em outro cargo

( ) Trabalhando em outro campus/reitoria, no mesmo cargo

( ) Trabalhando em outro campus/reitoria, em outro cargo

( ) Trabalhando em outra instituição, no mesmo cargo

( ) Trabalhando em outra instituição, em outro cargo

( ) Trabalhando por conta própria

8 TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO

8.1 O TREINAMENTO QUE VOCÊ RECEBE O CAPACITA A FAZER BEM O SEU TRABALHO?


8.2 VOCÊ GOSTARIA DE FAZER QUE TIPO DE CAPACITAÇÃO DE CURTA DURAÇÃO?

( ) Interna. São aquelas realizadas pelo IF-SC.

( ) Externas. São realizadas por outras instituições.

8.3 QUAL TIPO DE CAPACITAÇÃO VOCÊ GOSTARIA DE FAZER?

( ) Aquela específica do trabalho que você realiza / área de conhecimento.

( ) Aquelas que tratam de motivação, liderança, relacionamento interpessoal, etc.;

( ) Outra. Qual (is)?_____________________________________

8.4 VOCÊ GOSTARIA DE FAZER UM CURSO DE EDUCAÇÃO FORMAL? QUAL?

( ) Não

( ) Graduação

( ) Especialização

( ) Mestrado

( ) Doutorado

(...)Pós-doutorado.

Cite a área desejada.________________________________

9 AVALIAÇÃO DA PESQUISA

9.1 O MODELO DE QUESTIONÁRIO ATENDEU ÀS SUAS EXPECTATIVAS?

( ) Sim

( ) Em boa parte

( ) Em pequena parte

( ) Não

( ) Talvez

( ) Não tenho opinião

9.2 VOCÊ ACREDITA QUE A ANÁLISE DO RESULADO DO QUESTIONÁRIO SE CONCRETIZARÁ EM

BENEFÍCIOS PARA O CAMPUS?

( ) Sim

( ) Em boa parte

( ) Em pequena parte

( ) Não

( ) Talvez

( ) Não tenho opinião

9.3 DEIXE SUA SUGESTÃO, CRÍTICA OU COMENTÁRIOS.

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