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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ POLLYANNA THOMÉ DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÃO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING DA EMPRESA AGROLOG Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
POLLYANNA THOMÉ
DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÃO DE PLANEJAMENTO DE MARKETI NG DA
EMPRESA AGROLOG
Balneário Camboriú
2008
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POLLYANNA THOMÉ
DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÃO DE PLANEJAMENTO DE MARKETI NG DA
EMPRESA AGROLOG
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc Manuel Carlos Pinheiro da Gama.
3
POLLYANNA THOMÉ
Diagnóstico e Proposição de Planejamento de Marketi ng da Empresa Agrolog
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 04 de julho de 2008.
_________________________________
Prof. MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Erwin T, Steigleder
Avaliador(a)
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Pollyanna Thomé
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Antônio Carlos Thomé
Professor orientador: Manuel Carlos Pinheiro Gama
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social:
Planeta Planta Agrologística Ltda.
Endereço:
Avenida do Estado, 783. Pioneiros. Balneário Cambor iú.
Setor de Desenvolvimento do Estágio:
Administrativo.
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:
Antônio Carlos Thomé, Gerente Comercial.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 24 de junho de 2008.
A Empresa Planeta Planta Agrologística Ltda, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Pollyanna Thomé.
___________________________________
Antônio Carlos Thomé
7
“O insucesso é apenas uma oportunidade para
recomeçar de novo com mais inteligência”.
Henry Ford.
8
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Manuel Carlos Pinheiro da Gama pela sua orientação e seu apoio
durante a elaboração desta monografia.
À meus pais Rosiani Kinas e Antônio Carlos Thomé por todo o amor e dedicação
empreendidos na minha criação.
A meu noivo Benjamin Peña Isla pelo carinho, compreensão, e apoio.
A todos os professores que fizeram parte de minha vida contribuindo não apenas
para minha educação formal, mas também pela construção de meu caráter.
A equipe de colaboradores da Agrolog que em muito auxiliaram para a realização
deste trabalho.
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RESUMO
O tema dominante neste trabalho é a avaliação mercadológica aplicada à empresa Agrolog, para tanto, propõe-se avaliar o esforço de marketing atualmente empregado pela empresa e apresentar um plano de marketing com o objetivo central de se identificar como os recursos da empresa estão sendo utilizados, e ainda, indicar que ações devem ser eliminadas, mantidas ou ampliadas. Como objetivos específicos, definiu-se analisar os resultados gerenciais alcançados no ano de 2007, analisar as estratégias e ações de marketing dos concorrentes diretos, levantar as ações e investimentos em marketing realizados no ano de 2007, e finalmente, a elaboração de um plano de marketing. Para a realização destes propósitos selecionou-se a metodologia de pesquisa descritiva de abordagem qualitativa e quantitativa, e como método de coleta dos dados buscou-se as informações contábeis e gerenciais disponibilizadas pela empresa. Como principais resultados se obteve um panorama da representatividade dos clientes, produtos e parceiros da empresa, e também a realização de um plano de marketing que guiará as futuras realizações da Agrolog. Palavras-chave: Marketing, plano de marketing, agronegócio.
10
ABSTRACT
The main theme of this work is the marketing evaluation applied to the Agrolog company, therefore, it’s proposed the evaluation of the marketing efforts currently employed by the company e to present a plan of marketing with the central objective of identifying how the enterprise resources are being used, and also, to indicate the actions that must be eliminated, maintained or expanded. As specific objectives, it was defined to review the management results achieved in 2007, raising the marketing strategies and actions done on the 2007 year, and finally, developing a marketing plan. To accomplish those purposes it was chosen the descriptive research methodology with an quantitative and qualitative approach, and as a collecting data method, it was used the accounting and management information provided by the company. The main results obtained were an overview of the customers, products and partners representation for the company, and also the execution of a marketing plan that will guide future achievements of Agrolog Keywords: Marketing, marketing plan, agribusiness.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Equipe Agrolog............................................................................. 20
Figura 2 A evolução do conceito de Marketing........................................... 27
Figura 3 Os 4 P’s........................................................................................ 32
Figura 4 Etapas do planejamento de Marketing......................................... 34
Figura 5 Etapas do processo de administração de marketing.................... 36
Figura 6 O processo de planejamento de marketing.................................. 38
Figura 7 Curva A B C.................................................................................. 48
Figura 8 Classificação dos clientes............................................................ 52
Figura 9 Classificação de Clientes A B C................................................... 55
Figura 10 Classificação dos produtos X padrão........................................... 58
Figura 11 Percentual de produtos por faturamento...................................... 59
Figura 12 Participação por fornecedores sobre o faturamento.................... 60
Figura 13 Área de atuação da Agrolog......................................................... 63
Figura 14 Sede da Iharabrás em Sorocaba-SP............................................ 65
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Valor bruto da produção agropecuária por grupo de atividade econômica, Santa Catarina 2002-2005........................................
62
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceitos resumidos dos autores em ordem cronológica............ 26
Quadro 2 Evolução do marketing de acordo com Sandhusen(2000).......... 28
Quadro 3 Composto de marketing................................................................ 33
Quadro 4 Princípios de marketing por Churchill e Peter............................... 35
Quadro 5 Plano de marketing para o agronegócio....................................... 41
Quadro 6 Quadro integrado dos P’s e A’s de marketing no agribusiness.... 44
Quadro 7 Fatores de dificuldades de acesso ao mercado das MPE............ 46
Quadro 8 Classificação A B C dos clientes................................................. 55
Quadro 9 Classificação A B C dos itens do portfólio Agrolog....................... 58
Quadro 10 Portfólio da Agrolog...................................................................... 69
Quadro 11 Pontos fortes e fracos da empresa Agro Comercial Sandri.......... 73
Quadro 12 Pontos fortes e fracos da empresa Santerra................................ 73
Quadro 13 Pontos fortes e fracos da empresa Pitangueiras.......................... 74
Quadro 14 Pontos fortes e fracos da empresa Futuragro.............................. 75
Quadro 15 Ações Agrolog para 2008............................................................. 83
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 16
1.1 Tema ........................................................................................................ 16
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 17
1.3 Objetivo geral............................................................................................ 17
1.4 Objetivos específicos ............................................................................... 17
1.5 Justificativa .............................................................................................. 18
1.6 Contexto do ambiente de estágio............................................................. 18
1.7 Organização do trabalho ......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................... 22
2.1 Marketing conceitos e fundamentos ........................................................ 22
2.2 Evolução histórica do marketing .............................................................. 26
2.2.1 Evolução do marketing no Brasil ............................................................. 29
2.3 Composto de marketing............................................................................ 31
2.4 Administração e planejamento de marketing ........................................... 34
2.5 Plano de marketing .................................................................................. 36
2.6 Administração de marketing no agribusiness .......................................... 42
2.7 Marketing para pequenas empresas........................................................ 45
2.7.1 Curva A B C.............................................................................................. 47
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................... ....................................... 49
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 49
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 50
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 50
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 51
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 51
4 RESULTADOS ...................................... .................................................. 52
4.1 Análise dos resultados de 2007................................................................ 52
5 PLANO DE MARKETING............................... .......................................... 61
15
5.1 Sumário executivo.................................................................................... 61
5.2 Situação atual de marketing..................................................................... 61
5.2.1 Contexto do mercado agrícola em SC...................................................... 62
5.2.2 Contexto geral da empresa...................................................................... 63
5.2.3 Fornecedores da Agrolog......................................................................... 65
5.2.4 Portfólio atual de produtos da Agrolog..................................................... 67
5.2.5 Ações de marketing desenvolvidas pela Agrolog em parceria com seus fornecedores, em 2007.............................................................................
69
5.2.6 Ações de marketing desenvolvidas pela Agrolog em 2007...................... 71
5.2.7 Principais concorrentes............................................................................ 72
5.2.8 Conclusão da concorrência...................................................................... 75
5.2.9 Mix de marketing da Agrolog em 2007..................................................... 76
5.3 Análise SWOT.......................................................................................... 77
5.4 Objetivos................................................................................................... 79
5.5 Estratégias de marketing.......................................................................... 80
5.6 Plano de ação........................................................................................... 81
5.7 Implantação.............................................................................................. 82
5.8 Controle dos resultados............................................................................ 83
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................ 84
7 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 87
16
1. INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade no mundo globalizado e o ritmo acelerado das
mudanças no contexto atual, fazem com que o marketing tenha um papel cada vez
mais relevante para as organizações.
Sabe-se que cada mercado tem suas particularidades delineadas pelas
necessidades e preferências dos consumidores nesse contexto. Tendo-se em vista
que o setor agrícola não é pauta de muitos estudos mercadológicos é importante
estudar as características deste mercado específico visando atendê-lo da melhor
forma possível.
Fazer um diagnóstico em relação ao marketing da empresa Agrolog, trará inúmeros
benefícios tanto a acadêmica contribuindo em sua formação possibilitando a união
dos conhecimentos teóricos à prática, assim como para a companhia estudada
melhorando a eficácia de sua atuação, influenciando de forma indireta, na melhoria
do mercado de defensivos agrícolas no estado de Santa Catarina. Este estudo
pretende ainda ajudar a difundir os conceitos marketing e propagar a aplicação das
ferramentas pertinente a ele no contexto da empresa.
1.1 Tema
A avaliação mercadológica é um importante estudo a fim de se identificar como
estão sendo direcionados os recursos da empresa, e ainda, indicar que ações
devem ser eliminadas, mantidas ou ampliadas.
Uma das ferramentas mais importantes no processo de gestão de marketing é o
desenvolvimento de um Plano de Marketing. Ele é uma espécie de guia que orienta
a atuação das empresas no mercado. Richers (2000, p.61) cita que “todas as
empresas precisam de um plano de Marketing que una as pessoas em torno de seus
objetivos e estabeleça metas para o futuro”.
17
Existem atualmente, um grande número de modelos de plano de marketing, porém,
estes geralmente envolvem definições tais como: traçar o perfil do consumidor,
tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e
comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e
serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação
das necessidades e desejos dos consumidores, etc.
Estas definições e ações irão delimitar o posicionamento da empresa no mercado e
certamente farão a diferença para o sucesso do negócio. McKenna (1999, p.13)
confirma isso quando afirma que no centro de toda boa estratégia de marketing está
uma boa estratégia de posicionamento.
1.2 Problema
Como a Agrolog aplica atualmente seus recursos de marketing e quais ações
estratégicas podem ser sugeridas para o planejamento mercadológico da empresa?
1.3 Objetivo Geral
Avaliar o esforço de marketing atualmente empregado pela empresa Agrolog e
apresentar um plano de marketing.
1.4 Objetivos Específicos
• Analisar os resultados gerenciais alcançados no ano de 2007;
• Analisar estratégias e ações de marketing dos concorrentes diretos;
• Levantar as ações e investimentos em marketing realizados no ano de 2007;
• Elaborar um plano de marketing para a empresa.
18
1.5 Justificativa
A Agrolog hoje em seu quarto ano de funcionamento, assim como a maior parte das
pequenas empresas na conjuntura brasileira, passa por um momento crucial onde
precisa ultrapassar barreiras econômicas, sociais e culturais para se firmar no
mercado.
A realização de um estudo mercadológico específico, portanto, impõe-se como
fundamental para que se consiga direcionar os esforços da mesma, de forma
integrada, garantindo que escape da conhecida zona de risco de quebra de
empresas jovens. A necessidade de tomadas de decisão em suas estratégias de
marketing e operacionais é imperativa.
Diante do exposto, o presente estudo se propõe a usar o plano de marketing como
ferramenta de gestão. Iniciando pelo diagnóstico das ações de marketing atuais da
Agrolog, e a partir de então, indicar que estratégias e procedimentos a empresa
pode adotar, a fim de proporcionar a maximização do oferecimento de serviços
agregados, bem como um melhor posicionamento da empresa no mercado. Desta
forma, visa contribuir para a melhora da composição da margem de lucro da
empresa, e como conseqüência solidificar o negócio.
1.6 Contexto do Ambiente de Estágio
A empresa Planeta Planta Agrologística Ltda, com o nome fantasia de Agrolog, vem
desde 2005 distribuindo produtos agrícolas nas regiões Litoral Norte e Sul de Santa
Catarina. Possui sede única, situada na Avenida do Estado em Balneário Camboriú,
próxima à divisa com Itajaí, ponto que é estratégico em relação ao seu foco de
abrangência, e que a permite ser dinâmica no atendimento da sua clientela.
A atividade de distribuição surgiu a partir de um amplo conhecimento do sócio
fundador Sr. Antônio Carlos Thomé em relação ao mercado agrícola catarinense, em
especial, o de defensivos para o cultivo de arroz. Thomé trabalhou por 27 anos junto
a Iharabrás S/A, empresa multinacional de produção e comercialização de químicos
19
no setor agrícola, que é a atual maior fornecedora da Agrolog. A empresa trabalha
ainda, defendendo a bandeira de outros fornecedores: a DVA Agro e Sumitomo,
também do ramo de defensivos agrícolas, Adheflex no ramo de fertilizantes e
Clause, no ramo de sementes profissionais.
Atendendo fundamentalmente à agropecuárias, a Agrolog se propõe a oferecer
serviço de qualidade. Trabalha de forma a enxugar os custos, porém prezando pelo
atendimento qualificado. A empresa conta com cinco colaboradores fixos dos quais
na função comercial: um engenheiro agrônomo e dois técnicos agrícolas, além de
estagiários graduandos de engenharia agronômica que atuam na promoção dos
produtos da linha Ihara, no período de maior concentração de vendas da empresa.
Desta forma, visa acima de que obter vendas, prestar atendimento especializado
diagnosticando as necessidades de seus compradores, e consequentemente a sua
fidelização.
O lema “Agilizando o Agronegócio” é muito apropriado, pois a empresa está
especialmente orientada para o atendimento ágil e planejamento logístico,
permitindo que seus clientes mantenham estoques otimizados de mercadorias. A
empresa se propõe a fazer a entrega em no máximo 3 dias a partir do pedido do
comprador.
A empresa se insere no contexto da agricultura catarinense que se diferencia do
restante do país, especialmente por ser de caráter familiar em mais de 90% dos
empreendimentos agrícolas, segundo o CEPA (2007), Centro de Socioeconomia e
Pesquisas Agropecuárias e também pelo emprego de tecnologias de ponta que lhe
garante altos índices de produtividade.
Ainda segundo o CEPA (2007), as atividades do agronegócio em Santa Catarina,
totalizam aproximadamente 20% do PIB estadual, assim os complexos
agroindustriais estabelecidos no estado, constituem o grande motor da economia
local. A principal cultura produzida no estado é o arroz irrigado que é cultivado em
aproximadamente 148.000 hectares, tendo o mais alto índice de produtividade do
Brasil, 7,5 t/ha.
20
Um dos problemas, no entanto, enfrentados pela Agrolog é justamente o fato do
mercado no qual está inserida, ser fortemente baseado na cultura do arroz, já que o
plantio e a colheita do arroz, ocorrem no segundo semestre do ano, onde se dá
conseqüentemente, a comercialização e utilização dos defensivos agrícolas. Assim,
75% do seu faturamento concentra-se durante este período. A empresa portanto,
sofre com os efeitos da ação da sazonalidade e ainda, das incertezas climáticas, o
que conseqüentemente a torna altamente vulnerável.
Figura n.1. Equipe Agrolog. Fonte: Arquivo da Empresa.
1.7 Organização do Trabalho
A presente etapa do trabalho de conclusão de curso, está dividida em 5 partes:
introdução, fundamentação teórica, metodologia, resultados esperados e
referências. Na introdução são expostas a visão geral do contexto do mercado foco
do trabalho, onde estão descritos tema, problema, objetivo geral e específicos.
Na fundamentação teórica são abordados os tópicos: marketing conceitos e
fundamentos; evolução histórica do marketing; evolução do marketing no Brasil;
composto de marketing; administração e planejamento de marketing; plano de
marketing; administração de marketing no agribusiness; marketing para pequenas
empresas; marketing para pequenas empresas e curva A B C.
A metodologia descreve o método a ser empregado no trabalho, que deve ser
basicamente de caráter descritiva e quantitativa. Ela contém: tipologia de pesquisa;
21
sujeito do estudo; instrumentos de pesquisa; análise e apresentação dos dados e as
limitações da pesquisa.
Na parte da pesquisa estão dispostos os resultados encontrados através da
aplicação da pesquisa na base de dados e posteriormente a apresentação do plano
de marketing proposto. E por fim, nas referências constam os autores e obras
citados no trabalho.
22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Marketing: Conceitos e Fundamentos
Marketing é um termo hoje mundialmente reconhecido, ele deriva da palavra market
do inglês, que significa mercado, e esta, por conseguinte deriva do latim “mercare”,
que definia o ato de comercializar produtos na antiga Roma. Em relação ao escopo
do marketing, vários autores convergem dizendo tratar-se de um estudo relativo aos
mercados e as relações de trocas.
Numa abordagem ampliada sobre o conceito de marketing, Las Casas (1993), traz a
seguinte definição:
Marketing é área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade. (LAS CASAS 1993, p.14)
Para Las Casas (1993) o processo de troca de dá de forma que de uma parte exige-
se poder aquisitivo e autoridade para comprar e, de outra, produtos e serviço. Assim,
cada parte, porém, é livre para aceitar ou rejeitar a oferta. Ao detalhar e aprofundar-
se em seu conceito, o autor ainda explica que, para que exista a troca, certas
condições devem ser satisfeitas e que as relações de troca devem dar-se entre as
partes envolvidas de forma que a relação seja benéfica para ambas. Percebe-se
também que apesar de ser uma definição antiga, o autor já se preocupava com o os
impactos produtivos perante a sociedade.
Outro adepto a esse pensamento é Kotler, autor reconhecido pela profundidade e
volume de publicações em torno do assunto. Para ele “marketing é um processo
social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam
e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros”, (KOTLER 2000, p.30).
Outro conceito bastante utilizado é a definição atual da Associação Americana de
Marketing, a AMA. Ela diz que “marketing é uma função organizacional e um
23
conjunto de processos para criar, comunicar e fornecer valor aos clientes e para
gerenciar o relacionamento com os clientes de modo a beneficiar a organização e os
seus stakeholders1”. (AMA, 2007. Tradução Livre). O enfoque neste caso está mais
voltado à organização do que na sociedade, como o citado em Kotler (2000).
A visão compilada em Dias et al. (2003) está em consonância com a da AMA:
O conceito de marketing pode ser entendido como a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradora para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição. (Dias et al. 2003, p.2)
Trata-se de um conceito bem detalhado e até mesmo didático, neste sentido,
aprofunda-se mais do que o da AMA, pois descreve as variáveis controláveis, que,
segundo os autores, estariam também intrínsecas ao conceito de marketing.
No entanto, muitas pessoas confundem marketing com venda ou propaganda,
McCarthy e Perreault (1997), alertam para este fato quando afirmam que embora o
marketing contenha esses temas, ele vai muito além deles. Os autores conceituam
marketing em dois âmbitos, no nível micro e macro. “Micromarketing é o
desempenho das atividades destinadas a realizar os objetivos de uma organização,
partindo das necessidades do consumidor ou cliente e dirigindo-lhes um fluxo de
bens e serviços a partir de um fabricante ou produtor”. E o macromarketing que é
definido como “um processo social que dirige o fluxo de bens e serviços dos
produtores aos consumidores de maneira que iguale eficazmente a oferta e a
demanda e realize os objetivos da sociedade” (MCCARTHY e PERREAULT 1997,
p.19).
O marketing, no entanto, ainda pode ser visto sob outros ângulos. Abordado
exclusivamente sob a ótica financeira, como por exemplo, a trazida por Cides (1997),
que o define como “o conjunto das atividades que fazem com que sua empresa
venda mais e com maior lucratividade”, citando ainda que é possível praticar o
marketing com poucos investimentos.
1 Stakeholders.Públicos que uma organização se relaciona no desenrolar de suas atividades.
24
Verifica-se, portanto, que este autor trata o marketing de um ponto de vista empírico
e voltado para o resultado financeiro das organizações. Nóbrega (1996) também
trabalha sob uma ótica parecida quando cita que “fazer marketing é fazer com que
esse ‘produto’ seja ‘comprado’ pelo mercado a que se destina. Só isso.”
Esse enfoque reduz o marketing a uma finalidade exclusivamente financeira e a ser
aplicado apenas por organismos com fins lucrativos, e é uma visão contraposta por
vários autores. McCarthy e Perreault (1997), por exemplo, alegam que “o conceito
de marketing é importante tanto para empresas comerciais como para organizações
que não visam o lucro”.
Ainda contraponto a redução de marketing à finalidade exclusivamente financeira,
Levitt (1990), faz uma analogia entre as empresas e a vida. Para ele assim como a
alimentação não é propósito da vida, o lucro não pode ser propósito final de uma
empresa, e sim, algo que a nutre. Levitt (1990) afirma ainda que o “propósito de uma
empresa é criar e manter clientes”. Nota-se, portanto, que se trata de um autor
voltado para a parte operacional do papel do marketing nas empresas.
Outro autor que também ilustra seu ponto de vista de marketing sob o prisma da
pragmaticidade, e com o mesmo foco na orientação para o cliente, é Richers (2000),
que define marketing “simplesmente como a intenção de entender e atender o
mercado”. Percebe-se assim uma evidente similaridade entre os conceitos desses
dois últimos autores.
Também contribuindo para a conceituação do marketing, mas trazendo outro
enfoque, Ries e Trout (1986) afirmam que Marketing é Guerra! Os autores baseiam-
se em duas características principais de similaridade entre os termos: estratégia e
tática, que seriam aplicados em ambos. Eles acreditam no marketing basicamente
como uma ferramenta para combater a concorrência, pois toda a empresa
atualmente já estaria voltada para o cliente. “Saber o que o cliente quer não ajuda
muito se meia dúzia de outras empresas já está atendendo aos desejos dos mesmos
clientes”, afirmam Ries de Trout (1986).
25
Os mesmo autores desenvolvem suas idéias de forma bastante simples através de
demonstração de casos de grandes empresas, e, sem citar a palavra, já trabalham
com o conceito de marketing preocupando-se, em especial, com o posicionamento
mercadológico estratégico.
Dentro dessa linha de pensamento, Mckenna (1999) também afirma:
[...no âmago de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de posicionamento. O marketing moderno é, em grande parte uma batalha de posicionamento. Se as companhias precisam desenvolver um novo estilo de marketing, adequado à nova era de rápida transformação, devem começar com um novo método de posicionamento...] ...[Os clientes pensam em produtos e companhias em relação a outros produtos e companhias. Estabelecem em sua cabeça uma hierarquia, e utilizam esta hierarquia ao tomarem decisões.] (MCKENNA; 1999, p 13)
O autor ainda enfatiza: “merchandising, publicidade, fixação de preços, embalagem,
distribuição, relações públicas brota do posicionamento. Se produtos de uma
companhia estão mal posicionados, o resto de sua estratégia de marketing será
inútil” (MCKENNA;1999, p 13).
Sobre a aplicabilidade do marketing Sandhusen (2000) aclara o tema ao citar que
“algumas vertentes apontam a dinâmica do processo de marketing tanto no nível
micro da empresa individual como no nível macro da sociedade como um todo”. Ele
explica que o nível micro está associado à idéia de direcionar o fluxo de bens e
serviços aos consumidores, a fim de satisfazê-los, no entanto o com um propósito
final claro, o de alcançar os objetivos da empresa.
O nível macro, em contrapartida, abrange o marketing de forma mais ampla,
especialmente no sentido social, onde o fluxo de bens e serviços teria como
propósito último realizar os objetivos da sociedade.
Para a presente monografia será adotada como base, a visão de Kotler (2000) sobre
marketing, por ser um conceito já bastante difundido e simples, onde o foco está
voltado para a satisfação dos desejos e necessidades das pessoas.
26
No quadro número 1, temos um resumo dos conceitos citados neste tópico, em
ordem cronológica para um maior aclaramento do tema.
RESUMO DOS CONCEITOS Autor Conceito
Ries e Trout (1986) Marketing é guerra. Posicionamento em relação à concorrência
Levitt (1990) Criar e manter clientes.
Las Casas (1993) Área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade.
Nóbrega (1996) Fazer marketing é fazer com que os produtos (ou serviços) sejam comprados pelo mercado a que se destinam.
Cides (1997) Conjunto das atividades que fazem com que sua empresa venda mais e com maior lucratividade
Mckenna (1999) No âmago de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de posicionamento.
Kotler (2000) Processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.
Richers (2000) Entender e atender o mercado.
Dias (2003) Função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradora para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
AMA (2007) Conjunto de processos para criar, comunicar e fornecer valor aos clientes e para gerenciar o relacionamento com os clientes de modo a beneficiar a organização e os seus stakeholders.
Quadro n.1. Conceitos resumidos dos autores em ordem cronológica. Fonte: Adaptado dos autores citados acima.
2.2 Evolução Histórica do Marketing
Aponta-se para o nascimento da expressão “marketing” haver ocorrido nos Estados
Unidos, país reconhecido mundialmente pelo consumismo desenfreado, e onde a
competição acirrada das empresas pela conquista dos consumidores desenvolveu-
se rapidamente.
Cobra (2007) cita que somente no século passado constatou-se a necessidade do
Marketing, pois enquanto tudo o que se produzia era comprado, não havia a
necessidade de um esforço adicional de vendas. O autor é um dos vários a afirmar
que o marketing foi criado “no coração do capitalismo”, segundo ele na década de
40, e ele ainda enfatiza “de lá para cá, ninguém conseguiu fazer mais sucesso do
que eles, os americanos, pelo menos nesta área”.
27
Richers (2000, p.4) também concorda com o isso quando afirma que “o berço do
marketing encontra-se indiscutivelmente nos Estados Unidos e sua difusão foi
relativamente lenta. Mesmo na Europa, o marketing só começou a ser aceito após a
Segunda Guerra Mundial”. Da mesma forma, Alberto e Souza (1999, p.8) também
acreditam que em relação ao marketing os E.U.A “estão na vanguarda da utilização
de sua metodologia e ferramental”.
Em 1960, o a AMA, foi uma das pioneiras a difundir o termo. À época, definia
marketing como: “o desempenho de atividades e negócios que dirigem o fluxo de
bens e serviço do produtor ao consumidor ou utilizador” (AMA, apud COBRA 1997,
p.23).
A dinâmica do marketing, no entanto, no sentido de estudo de mercado é algo bem
mais antigo. Vários autores o delimitam em etapas parecidas, tendo como início, em
geral, a Revolução Industrial, onde o conceito estava voltado à produção, e
ampliando-o ao passar dos anos, até chegar na etapa mais atual, onde se considera
também a faceta social do marketing.
O conceito, porém, pode estar em estágios diferentes dependendo do país ou
mesmo da cultura interna da própria empresa estudada. Kotler (2000) expõe os
seguintes degraus de evolução: orientação para a produção; orientação de produto;
orientação de vendas; orientação de marketing e orientação de marketing societal. A
Figura número 2, demonstra visualmente este conceito.
Figura n.2. A evolução do conceito de Marketing. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p.48).
Sandhusen (2000) também expõe cinco filosofias de marketing que considera
principais e que corresponderiam às divisas, entre os câmbios de percepções de
28
mundo, relativos aos processos de troca. O quadro número 2 compila o resumo
destas cinco filosofias.
EVOLUÇÃO DAS FILOSOFIAS DE MARKETING
Filosofia da produção
Teria ocorrido no início da descentralização do mercado, até o final do século XIX, com a Revolução Industrial. A ênfase estava, segundo o autor, na produção e distribuição de produtos em quantidade suficiente, já que demanda era crescente.
Filosofia de vendas
Surge a partir dos anos 20. Nesta etapa as tecnologias de produção em massa estão em franco desenvolvimento e a absorção do mercado já não acompanha mais a produção. Levando assim a ênfase a comunicação com cliente que era unilateral.
Filosofia do Departamento de
Marketing
No começo dos anos 30 começava a ser percebidas a necessidade de uma força de integração e coordenação das atividades de produção, pesquisa, aquisição e vendas, para que fosse possível o planejamento das campanhas de vendas.
Filosofia do Conceito de Marketing
Entra em cena em torno dos anos 50, na qual o novo papel do gerente de marketing era integrar e direcionar recursos da empresa, de forma a satisfazer as necessidades e desejos dos clientes.
Filosofia do Marketing Social
Aqui a visão do marketing também se estenderia não só ao consumidor quanto ao bem estar da sociedade como um todo.
Quadro n.2. Evolução do marketing de acordo com Sanrudsen(2000). Fonte: Adaptado de Sandhusen (2000,p.13).
Outra abordagem similar é a de Rocha e Christensen (1999), que afirma que a
progressão se dá iniciando pela orientação para o produto, que é aquela que segue
a lógica do fabricante e não a do consumidor. A ênfase é dada a aspectos técnicos
da fabricação do produto, acreditando que um bom produto se vende por si só.
Segundo os autores essa orientação predominou nas empresas Americanas até as
primeiras décadas do século XX. Seguindo para a orientação para Vendas, onde o
foco muda para o uso dos instrumentos promocionais como a propaganda,
promoção, venda pessoal, etc.. E culminando na orientação para Marketing, que
Surgiria no pós-guerra, praticado nos E.U.A. Começava então, segundo Rocha e
Christensen (1999) a orientação para as necessidades do consumidor.
Assim, percebe-se que diversos autores coincidem suas apreciações sobre a
evolução do marketing, sob a ótica da produção passando para vendas e o enfoque
gerencial, e finalmente, evoluindo para o social. Outra coerência é o fato do da
evolução do marketing na fase moderna estar sendo “puxada” pelos Estados
Unidos, e pela concorrência entre as grandes marcas.
29
No entanto alguns autores já começam a citar uma nova fase em relação ao
marketing ligada ao avanço tecnológico e, em especial a difusão da dos sistemas de
computação e informações, culminando com a internet, como instrumentos
disponíveis ao marketing.
Neste paradigma, Kotler (1999, p 249) expõe a necessidade de adaptação a uma
nova era do marketing eletrônico. Para ele a revolução digital que seria a sucessora
da sociedade industrial e “alterou de maneira fundamental nossos conceitos de
espaço, tempo e massa”. Essa mudança inclui ainda uma profunda mudança de
comportamento do consumidor.
Dentro dessa mesma visão, Cobra (2007) também denomina essa fase como a era
do marketing digital. Segundo ele a Internet e, conseqüentemente, o comércio
eletrônico, estão mudando os hábitos de comunicação e consumo, já que
atualmente é possível consumir-se praticamente de tudo a partir do computador.
2.2.1 Evolução do Marketing no Brasil O termo Marketing está hoje em evidência e amplamente difundido no Brasil.
Richers (2000, p.3) corrobora esta afirmação, dizendo que “a palavra marketing
circula no Brasil com a mesma freqüência e intensidade que expressões como
democracia e guaraná”.
O autor afirma que o termo Marketing começou a ser empregado neste país em
meados de 1954, quando uma missão norte-americana começou a organizar os
primeiros cursos de administração na recém-criada Escola de Administração de
Empresas Fundação Getúlio Vargas. O autor ainda explica que sendo ele um dos
assistentes da missão, juntamente com outros agentes da difusão do marketing no
Brasil à época buscaram encontrar um termo que substituísse a palavra Americana,
pois imaginaram que o termo original em inglês não pudesse ser difundido
facilmente nesse país. Assim, tentaram adotar o termo “mercadologia”, que ,no
30
entanto, por ser muito acadêmico foi deixado de lado em poucos anos, tornando-se
então a se utilizar o termo original “marketing”.
Já Cobra (2007) cita que na década de 50, não havia ainda profissionais de
Marketing, no Brasil, nesta época os profissionais responsáveis por vendas faziam
parte dos departamentos comerciais das empresas.
Do lado empresarial, algumas empresas multinacionais como Gessy, denominada, a partir da década de 50, Gessy-Lever, a Refinações de Milho Brasil, a Johnson & Johnson, a Kibon e algumas outras começam a introduzir em seus organogramas a função de Gerente de Produto. A expressão Marketing já era de uso dessas empresas mas o acesso aos organogramas somente aconteceu a partir dos anos 60, mesmo assim, ainda como função de staff. O todo poderoso do mercado ainda era o Gerente Comercial. Mas os anos 70 foram marcantes para o Marketing brasileiro e os profissionais formados pela EAESP–FGV começaram a assumir postos de mando na área de Marketing na Hublein, na Souza Cruz, na Kibon, na Lever, na Johnson & Johnson, na Refinações de Milho Brasil e outras empresas pioneiras na implantação de Administração de Marketing. (COBRA 2007)
Desde então o marketing vêm se difundindo com impressionante rapidez no Brasil,
fato ao qual Richers, (2000) atribui primordialmente três fatores:
A transformação da economia agrícola brasileira para uma nação industrializada,
proveniente da necessidade de substituir as importações por produtos nacionais. O
segundo fator seria a difusão de inovações agindo a partir do meio acadêmico
através da formação de milhares jovens administradores, trazida dos Estados
Unidos que segundo o autor é ainda hoje o mais avançado, ousado e pragmático do
mundo. A terceira razão está associada ao sistema de comunicação brasileiro em
suas diversas mídias, e ação de agências de publicidade com o uso abusivo da
palavra marketing, associando-a indevidamente a ações, fatos e conceitos que não
lhe dizem respeito.
Pode-se destacar ainda a contribuição valorosa da ANPAD, Associação Nacional
dos Programas de Pós-Graduação em Administração, na publicação de pesquisas
sobre a produção de artigos acadêmicos em Marketing. No Artigo “Panorama
Acadêmico-Científico e Temáticas de Estudo de Marketing no Brasil”, Vieira (2000)
conclui entre outra afirmações que as pesquisas e estudos de marketing no Brasil
31
estão relacionadas, em maior volume, aos temas de comportamento do consumidor,
serviços, e estratégias de mercado.
O estudo conclui ainda que “embora já desfrute de mais de trinta anos de prática e
desenvolvimento, a produção acadêmica brasileira na área de marketing ainda é
insuficiente e principiante” e ainda menciona que as publicações de autores
brasileiros na atualidade não têm demonstrado capacidade técnica ou
mercadológica de despertar um maior interesse nos seus pares e ainda que os livros
e periódicos mais referenciados nas pesquisas brasileiras são de autoria estrangeira.
Vieira (2000) ainda enfatiza o mercado editorial brasileiro na área de marketing é
“apenas regular, ainda que os livros de autores brasileiros desfrutem, com certas
ressalvas, de credibilidade intelectual”.
A partir desses pressupostos percebe-se que existe uma deficiência na pesquisa e
compreensão do marketing no Brasil e que cabe aos novos administradores aplicar
e divulgar esse conceito, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial
brasileiro.
2.3 Composto de Marketing
O composto de marketing, é o conjunto de instrumentos à disposição do
administrador para implementar uma estratégia de marketing, são ferramentas
projetadas para analisar os elementos que compõem a empresa de modo à oferecer
um benefício ao cliente. Segundo Churchill e Peter (2000, p.19), “um composto de
marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor
para os clientes e alcançar os objetivos da organização”.
Os quatro elementos mais conhecidos e aceitos na atualidade são os quatro P’s
criados por McCarthy: produto, preço, praça (ou ponto de distribuição) e promoção.
McCarthy e Perreault (1997), enfatizam que os consumidores devem ser o alvo de
todos os esforços de marketing.
32
Para Churchill e Peter (2000), o elemento produto refere-se a aquilo que é oferecido
ao cliente, abrangendo administração de produtos existentes, novos produtos e de
serviços. Já o elemento preço está ligado a quantidade de dinheiro ou outros
recursos que deve ser dada em troca de produtos e serviços. A distribuição fala dos
canais que serão utilizados para levar estes bens ao mercado, e, por fim, a
promoção envolve os meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer
e lembrar os clientes sobre os produtos e serviços. Este conceito está representado
na figura 3.
Figura n.3: Os 4 P’s. Fonte: Churchill e Peter (2000, p.20)
Las Casas (1993) versa sobre a promoção de um ponto de vista peculiar:
A promoção é um dos instrumentos de marketing disponível ao administrador. Ela tem sentido de comunicação com o mercado e, dentro deste contexto, a atividade de vendas exerce papel de extrema importância para o faturamento das empresas. Note-se que vendas não é uma atividade isolada; ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços, sistema de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relacionamentos. (LAS CASAS 1993, p.14)
Este autor ressalta de forma especial a importância do elemento promoção e da
atividade de vendas, porém não deixa de comentar também a importância dos
outros elementos e suas correlações. Ele também expõe a preocupação de que os
33
administradores planejem as estratégias do composto de marketing observando os
fatores incontroláveis, que formam o meio ambiente de atuação da empresa.
Kotler (2000) também adota o conceito dos 4 P’s e demonstra os conceitos
abrangidos em cada elemento conforme o quadro 3.
Produto Preço Praça Promoção
Variedade de produtos Qualidade
Design Características Nome da marca
Embalagem Tamanhos Serviços Garantias
Devoluções
Preço de lista Descontos
Concessões Prazo de pagamento
Condições de financiamento
Canais Cobertura
Variedades Locais
Estoque Transporte
Promoção de vendas Publicidade
Força de vendas Relações públicas Marketing Direto
Quadro n.3. Composto de marketing. Fonte: Kotler (2000, p.37)
Já Richers (2000), propõe uma classificação em 4 A’s enriquecendo o tema do
composto mercadológico, descritos a seguir:
• Análise – visa compreender as forças vigentes no mercado em que a
empresa opera, ou operar no futuro; • Adaptação – visa ajustar a oferta da empresa – as suas linhas de
produtos e/ ou serviços – às forças externas detectadas pela Análise; • Ativação – é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o
produto atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades e com freqüência desejadas;
• Avaliação – propõe-se a exercer controles regulares e esporádicos sobre s processos de comercialização e a interpretar seus resultados para realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros processos de marketing. RICHERS (2000, p.152),
Em termos estruturais, contudo, o Richers explica que os 4 A’s também podem se
apresentar em dois grupos. A análise e a avaliação se uniriam em um grupo, pois
são de funções de apoio, e a adaptação e ativação formariam o outro já que tratam-
se de “funções de linha, exercidas por pessoas e equipes de produção vendas, a
partir de metas preestabelecidas”.
Dentro desta lógica, fazendo uma analogia aos 4P’s, os elementos produto e preço
se enquadrariam dentro do escopo da adaptação enquanto praça e promoção
34
seriam atividades de ativação. As ferramentas análise e avaliação, no entanto, não
teriam correspondentes na teoria dos 4P’s pois são atividades complementares as
outras. A análise funciona como uma preparação estratégica e a avaliação como
uma forma de medir os resultados obtidos.
2.4 Administração e Planejamento de Marketing
Conforme Dias (2003) a administração de marketing é o conceito que resume a
função do marketing, abrangendo os processo de planejamento, execução e
controle das estratégias e táticas de marketing, e objetivando otimizar os resultado
para os clientes e os stakeholders da empresa.
A administração de marketing pode ser desmembrada em duas grandes áreas de responsabilidades: a estratégica e operacional. Por responsabilidade estratégica entende-se o conjunto de decisões das estratégias de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado, a decisão de quais produtos e serviços oferecer (estratégias de produtos e serviços), a que preço (estratégia de preço), por quais canais (estratégia de distribuição) e meios de comunicação (estratégia de comunicação e promoção). (DIAS 2003, p.6)
A figura 4 ilustra as etapas de planejamento de marketing propostas pelo mesmo autor:
. Figura n.4. Etapas do planejamento de marketing Fonte: (DIAS 2003, p.11).
35
Já Kotler (2000) estabelece uma relação diferente, olhando para fora da empresa,
ou seja, voltado para o cliente, citando que valor entregue ao cliente é a diferença
entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. Valor total para o
cliente está ligado aos benefícios que os mesmos esperam a respeito de certo
produto ou serviço. E o custo total do parâmetro do cliente é um conjunto que
abrange custos de avaliação, obtenção, utilização e descarte de produto ou serviço.
Concordando com esse raciocínio, Churchill e Peter (2000) criaram seis princípios
sobre marketing voltado para o valor, que eles consideram “uma filosofia empresarial
que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os clientes
como modo de alcançar objetivos da organização”. Nota-se então que estes autores
têm a preocupação de entregar maior valor aos clientes, porém com o objetivo final
fixo na organização, ao contrário do exposto por Dias (2003) conforme o quadro 4.
Princípio
Abordagem Visão
Do Cliente
Concentra-se nas atividades de marketing que criam e fornecem valor para o cliente.
As empresas devem compreender seus clientes, saber o pensam, sentem, como compram e usam seus produtos e serviços. Assim, serão capazes de fornecer mais valor para eles.
Do Concorrente
Trata de oferecer um valor superior aos clientes em relação às opções da concorrência.
Os profissionais de marketing devem considerar não só o valor de seus produtos e serviços, mas também se eles oferecem valor superior em relação à concorrência. Uma estratégia possível para aumentar o valor é formar parcerias com os concorrentes.
Proativo Preocupa-se em mudar o ambiente para melhorar as chances de sucesso.
Prática de atividades de marketing de forma ética, com objetivo de influenciar clientes e stakholders positivamente.
Interfuncional
Usar as equipes interfuncionais para melhorar a eficiência e a eficácia das atividades de marketing.
Necessidade de interação contínua entre os grupos funcionais. Muitas organizações fazem uso de equipes e comitês interfuncionais para realizar tarefas de planejamento, implementação e controle.
Da Melhoria Contínua
Melhorar continuamente o planejamento, a implementa-ção e o controle de marketing.
Necessidade das organizações de trabalharem continuamente para melhorar suas operações, processos, estratégias e produtos e serviços.
Do Stakeholder
Considera o impacto das atividades de marketing sobre outros públicos interessados na organização.
Alerta para a importância das relações com os públicos da organização além dos consumidores. Por exemplo mantendo relações leais com os concorrentes, fornecedores, cumprindo as obrigações governamentais, etc.
Quadro n.4. Princípios de marketing por Churchill e Peter. Fonte: Adaptado de Churchill e Peter (2000)
36
De forma mais sintética Kotler (1999, p.46) expões as principais etapas no processo
de administração de marketing em cinco passos básicos: pesquisa de mercado;
segmentação, definição do público-alvo posicionamento; mix de marketing (4 P’s);
implementação e controle ou avaliação dos resultados, representado na figura 5.
Figura n.5. Etapas do processo de administração de marketing. Fonte: Adaptado de Kotler (1999, p.46)
Costa (2003, p. 61),no entanto tem uma visão mais pragmática do tema, ele define
administração de marketing como “um conjunto de atribuições voltado a aplicar as
funções administrativas (planejar, dirigir, controlar e organizar) da melhor maneira
possível para que o departamento de marketing possa ser eficiente, eficaz, efetivo e
ter qualidade”. Segundo o autor para se avaliar a eficiência em marketing, pode-se
estabelecer as seguintes relações: 1. Receita de vendas/ gastos com marketing; 2.
Volume de vendas/ número de visitas; 3. Vendas/ número de vendedores. Sendo o
primeiro, o mais usual no ponto de vista de Costa (2003).
McCarthy e Perreault (1997, p. 41) também abordam o assunto, explicando que “o
processo de administração de marketing trata de planejamento das atividades de
marketing, implementação de planos e controle desses planos. Segundo eles, essas
são as tarefas básicas de todos os gerentes de marketing.
2.5 Plano de Marketing
O plano de marketing é uma ferramenta importante para o planejamento estratégico
das empresas que deve atuar como uma bússola, norteando as iniciativas
mercadológicas das mesmas, com o intuito de torná-las mais competitivas. Trata-se
basicamente de um plano onde, após o diagnóstico da empresa e da conjuntura em
que ela se insere, serão coordenadas as possíveis ações de marketing, buscando
atingir os objetivos da organização.
37
Tratando do planejamento em geral, Michaelson (2005, p.184) observa que “planos
descomplicados, expressos de forma clara, promovem uma compreensão
inteligente”. E ainda lembra que até mesmo os planos mais simples são difíceis de
serem executados.
Churchill e Peter (2000) definem plano de marketing como “documentos criados por
organizações para registrar os resultados pretendidos por elas”. Eles ressaltam
ainda a parte de estratégia de planos de marketing dos planos que segundo eles
deve incluir formulações de objetivos de marketing, análises de clientes e mercados,
compostos de marketing sugerido, além de incluir orçamentos, previsões de lucro e
qualquer outro objeto que possa ser usado para avaliar o sucesso ou fracasso do
plano.
“Os planos de marketing oferecem vários benefícios. Um plano de marketing bem feito ajuda os membros do departamento de marketing a reconhecer onde seus esforços devem estar concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado. Também proporciona um meio de medir o desempenho do departamento de marketing pela comparação dos resultados com os objetivos”. (CHURCHILL e PETER, 2000, p.101).
Alertando para o fato de que o plano de marketing deve ser um documento escrito,
McCarthy e Perreault (1997) afirmam que ele deve conter estratégias de marketing,
que devem ser descritas através de um cronograma de implantação detalhado.
Costa (2003, p.183) concorda com isso e também frisa a importância do plano ser
escrito documentalmente, estabelecendo-se quem fará o que, onde, como e por quê.
O autor ainda cita que “um plano é como um mapa, ele mostra a empresa como ela
está indo, aonde ela deve ir e como chegar lá”.
Demonstrando o valor do planejamento de marketing, Boone e Kurtz (1995, p.116)
afirmam que “a implementação das atividades de planejamento e sua relação com a
conquista dos objetivos é a base para toda a estratégia de marketing.” Para eles,
“tudo depende dos planos elaborados dentro da organização”, como linhas de
produto; preços; seleção adequada de canais de distribuição e decisões
relacionadas às campanhas promocionais.
38
Os mesmos autores ainda formulam alguns passos para o planejamento de
marketing:
Figura n.6. O processo de planejamento de marketing. Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz (1995, p.120)
Uma metodologia mais simplificada é proposta por Las Casas (2001, p.43) e se
adaptada especialmente para empresas de pequeno porte, o autor cita que “é
evidente que um plano de marketing para uma média, pequena e microempresa não
terá a sofisticação de análise usada freqüentemente em um plano de uma grande
empresa”. Os tópicos do plano sugerido pelo autor são os seguintes:
1. Dados Externos: determinação de situações favoráveis e desfavoráveis.
2. Dados internos e externos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.
3. Determinações de pressuposições – o que poderá acontecer.
4. Objetivos e metas.
5. Projeção de marketing e orçamento.
6. Projeção de lucros e perdas.
7. Controle.
Esse plano envolve o diagnóstico e a análise de diferentes fatores que afetam a
empresa, compreendendo ainda uma parte de planejamento tático, onde serão
determinadas as ações a serem efetuadas, e ainda a forma de implementação e
39
controle. Em suma, é um modelo básico que pode agregar ferramentas mais
sofisticadas conforme o nível de sofisticação que se pretende obter.
Outra abordagem importante é a trazida por Kotler (2000), que enfatiza as análises
apuradas do ambiente interno e externo. O autor trás um plano de marketing com
oito etapas: missão do negócio; análise do ambiente externo (oportunidades e
ameaças); análise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas); formulação de
metas; formulação de estratégias; formulação de programas; implementação e
finalmente, feedback2 e controle.
Percebe-se, portanto, que as metodologias apresentadas por diferentes autores para
a confecção de um plano de marketing têm muitas semelhanças. Basicamente a
formulação do plano segue a mesma linha de raciocínio, partindo de um diagnóstico
situacional, passando por definições de objetivos e metas e maneira para alcançá-
las, até chegar à etapa de adaptações, verificação e controle do plano. A seguir
serão exemplificadas algumas metodologias.
Neves (2003) propõem um modelo de plano de marketing que contempla uma
seqüência de atividades com enfoque específico no agronegócio, enfatizando o
conceito de redes, permitindo analisar a empresa e seu conjunto de fornecedores de
insumos e de distribuidores. Permitem ainda analisar os relacionamentos existentes,
o impacto do ambiente externo e a posição dos competidores.
Plano de Marketing Para o Agronegócio Etapa O que deve ser feito
Fase 01 – Introdutória 1 – Inserindo o
Plano de Marke-ting no Plano
Corporativo da Empresa
• Elaborar o histórico da empresa. • Verificar se a organização tem outros planos feitos e estudá-los; • Verificar a compatibilidade deste plano de marketing com as outras áreas da
organização.
2 – Análise do Mercado no
Enfoque de Rede da Empresa
• Desenhar e entender a rede da empresa com detalhes; • Levantamento de todos os dados possíveis do mercado onde opera a
empresa (tamanho, taxas de crescimento, participação de mercado, ciclo devida, entre outras).
• Levantar as ameaças e oportunidades advindas das chamadas variáveis incontroláveis (possíveis mudanças no ambiente político/legal, econômico e natural, sócio-cultural e tecnológico);
2 Feedback. Realimentação.
40
• Entender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e verificar ações coletivas para sua redução;
• Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário (distribuidores) e seus processos de decisão de compra;
• Montagem de um Sistema de Informações de Marketing para que a empresa possa estar sempre informada e tomando decisões com suporte e embasamento;
• Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais.
3 - Análise da Situação Interna
em Marketing
• Levantar todos os pontos fortes e fracos da empresa; • Fazer também esta análise em relação aos seus principais concorrentes; • Selecionar, dentre as empresas (que podem ou não ser concorrentes) que
tiveram as melhores avaliações, quais e em que áreas serão benchmark (fontes de boas idéias),
4 - Objetivos de Marketing
• Principais objetivos devem ser definidos e quantificados; • O nível de detalhamento deve ser grande, para que estes possam ser
observados no transcorrer do período e no final do plano.
5 – Estratégias para Atingir os
Objetivos Propostos
• Listar as principais estratégias que serão usadas para atingir os objetivos propostos no item 04;
• Trabalhar a segmentação de mercados, a seleção de mercados-alvo, estratégias de diferenciação e posicionamento, entre outras;
• Fazer aqui também um grande resumo das ações que estão previstas na fase 02 (após o termino da redação do plano).
Fase 02 - Planos das Variáveis Controláveis de Mark eting
6 – Plano de Produtos
• Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos complementares para decisões de expansão;
• Usar o conceito de redes para verificar as oportunidades com relação a produtos (pacotes de produtos junto com concorrentes, complementar linha com produtos de outras empresas e outras ações);
• Levantar oportunidades de lançamento de novos produtos; • Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão oferecidos; • Tomar decisões com relação às marcas; • Tomar decisões com relação às embalagens; • Orçar despesas com produtos, novos produtos e outras ações que estão
nesta etapa.
7 - Plano de Comunicações
• Identificar o público alvo que receberá a comunicação (mensagens da empresa);
• Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicação; • Tentar atingir um posicionamento e mensagem única do produto; • Definir o composto de comunicação que será utilizado; • Identificar quais as ações que podem ser feitas em conjunto; • Orçar as ações de comunicação e possivelmente determinar verba
promocional anual envolvendo todos os agentes da rede; • Indicar como os resultados das comunicações serão medidos.
8 – Plano de Distribuição e
Logística
• Analisar os canais de distribuição dos produtos da empresa e buscar novos, definindo objetivos de distribuição;
• Definir as oportunidades e ameaças com o sistema atual de distribuição; • Identificar possíveis desejos dos distribuidores e do consumidor para adequar
os serviços prestados; • Definir o modo de entrada nos mercados, se estas serão via franquias, via
joint-ventures ou outras formas contratuais; • Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto com outras
empresas da rede.
41
9 – Plano de Força de Vendas e
Administração de Vendas
• Fazer um diagnóstico da situação atual da força de vendas e definir • objetivos para o próximo período, ambos com base em indicadores de
desempenho; • Definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratégia); • Delimitar os limites de atuação dos vendedores, direcionando seus • esforços, estabelecendo ou não equipe de apoio na empresa; • Definir o número ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e por fim
estabelecer como eles deverão ser recompensados (remuneração); • Recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de vendas; • Fazer a avaliação, a monitoração para o alcance dos objetivos, que
compreende acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas anteriores; • Também ações em redes, portanto, em cooperação com concorrentes e como
outras empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser feitas; • · Deve ser feito um orçamento para a força de vendas.
10 – Plano de Precificação
• · Definir os objetivos da empresa com relação a preços; • · Analisar a demanda nacional e internacional; • · Analisar e controlar os custos de produção; • · Analisar os custos, preços e ofertas dos concorrentes; • · Escolher um método a ser usado na determinação de preços e decisão de • que tipos de preços e variações (regionais, conjunturais, etc.) seriam • praticados; • · Elaborar como serão as reações da empresa a mudanças de preços dos • concorrentes.
11 –Orçamentação
• · Todos os orçamentos das variáveis de marketing que trazem custos, tais • como as ações ligadas à análise de mercados e do consumidor (02) a • produtos (06), a comunicações (07), a distribuição (08) e força de vendas • (09) devem ser colocados para que se tenha um orçamento completo para o • Plano de Marketing, visando atingir os objetivos colocados.
FASE 03 – Acompanhamento 12 – Execução,
Controle, Acom-panhamento e
Correções
• Esta fase, que tem início após o término da elaboração do Plano, refere-se ao acompanhamento, as equipes envolvidas e ações corretivas. O Plano deve ser um documento vivo, em constante discussão e atualização na empresa.
Quadro n.5. Plano de marketing para o agronegócio. Fonte: Neves (2003)
Em relação aos objetivos de um plano de marketing, o mesmo autor diz que este
oferece uma visão comum do futuro, serve então como um instrumento de
coordenação entre as diversas funções da empresa e ainda permitindo que seja
mantida uma coerência entre os objetivos.
Segundo o autor, o planejamento deve focalizar as ações prioritárias, mas também
permite analisar se os objetivos estabelecidos estão sendo realizados e o
desempenho dos indivíduos envolvidos na busca de tais objetivos. Por fim, permite a
uma organização uma gestão mais rigorosa, fundada em procedimentos,
orçamentos e projetos previstos.
42
Neves (2003) ainda destaca que para a implementação do plano deverá ocorrer
reuniões periódicas de revisão ao longo do ano, as estratégias devem ser
constantemente rediscutidas e ajustadas às mudanças constantes. “Os resultados
obtidos mostram que a cada ano em que o Plano é feito, a empresa tem mais
facilidade para sua realização, está cada vez mais orientada para o mercado e
rápida, e parte de um patamar superior nas suas atividades”, afirma o autor.
Reforçando o conceito de que o plano de marketing deve ser essencialmente
estratégico e é uma contribuição valiosa no posicionamento de uma empresa voltada
para o mercado temos Dias et al (2006), citando os elementos fundamentais para
um bom plano de marketing como a organização, clareza, coerência, honestidade e
persuasão, entre outras características.
As etapas estabelecidas por Dias et al (2006) são oito. Destas, as três primeiras:
sumário executivo; situação atual de marketing; e análise SWOT3, vão estabelecer a
identidade da empresa e falar sobre a situação em que ela se encontra. A quarta
etapa remete aos “objetivos” da empresa, e responde a onde a empresa quer
chegar. Já as próximas três etapas dizem respeito a o que fazer e como fazer, são
elas: estratégias de marketing; plano de ação e implantação. A última etapa irá tratar
dos resultados e se denomina “controles”.
O modelo de plano de marketing que será utilizado como base para a presente
monografia se pauta em Dias et al (2006). Essa metodologia foi selecionada devido
a seus atributos como a atualidade, amplitude e praticidade, que são essenciais para
um estudo realista e aprofundado.
2.6 Administração de marketing no Agribusiness4
Abordando o tema do marketing no Agribusiness, Megido e Xavier (2003) citam que
o agronegócio representa cerca de um quarto da economia mundial e responde por
aproximadamente metade de seus empregos. E ainda, no ano de 2000 o
3 SWOT: Sigla proveniente do inglês “Strength, Weakness, Opportunities end Threats”, que se traduz como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 4 Agribusiness. Agronegócio.
43
agronegócio brasileiro movimentou R$ 306,8 bilhões, com indícios de aumento do
nível de valor agregado dos insumos e tecnologia da produção, evolução da
produtividade, em relação ao nível apresentado em 1996.
Os autores apresentam um quadro unindo as estratégias dos 4 A’s e as ferramentas
dos 4 P’s voltados para o Agribusiness.
Função estratégica de
Marketing em
Agribusiness A’s
Ferramentas de
Marketing em
Agribusiness P’s
Área local prioritária da
cadeia competitiva
ANÁLISE
Sistema de informação internacional e nacional de safra e concorrência, custos e nível de competitividade da matéria-prima vegetal/animal. Fatores de ameaça e oportunidade na cadeiacompetitiva de agribusiness.
PRIORIZAÇÃO/ POSICIONAMENTO PESQUISA Tendências gerais de consumo, influência dos ajustes ao longo da cadeia competitiva do agribusiness. Segmentação de mercado
• Planejamento do governo • Planejamento estratégico
do setor privado • Veículos de informação • Políticos e lideranças do
agribusiness
ADAPTAÇÃO
Definição de política agrícola. Acordos de produção entre agroindústrias e produtores, decisões de mix de produtos nos setores de insumos e bens de produção, sistemas de comercialização da tecnologia para produção agropecuária e da produção rural.
PRODUTO Qualidade, quantidade, custo, localização, percepção. PREÇO Sistema de comercialização, relação custo/benefício
• Cooperativas • Agroindústrias (fomento) • Governo-estrutura • Sistema financeiro • Produtos rurais • Setor de insumos, bens de
produção e serviços para a agropecuária
• Fornecedores de bens de produção e serviços para indústria de processamento
ATIVAÇÃO
Marketing dos produtos oriundos das matérias-primas vegetais e animais. Valor agregado, marcas, comunicação, vendas e serviços ao consumidor, promoção.
PROMOÇÃO Ações de venda, comunicação, giro de estoques, geração/ atendimento da demanda. PONTO-DE-VENDA Disponibilidade dos produtos para consumidores finais.
• Lojas de conveniência • Cadeias de fast food • Supermercados • Consumidores • Franqueadores • Opinião pública • Mídia • Bolsas • Traders • Agroidústrias (marketing) • Restaurantes, etc.
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AVALIAÇÃO
Feedback e controle econômico-financeiro. Competitividade de custos, benchmark. Qualidade final percebida. Competitividade. Sistema.
PESQUISA Sistema de informações de marketing
Todos os elos da cadeia do agribusiness.
Quadro n.6. Quadro integrado dos P’s e A’s de marketing no agribusiness. Fonte: Megido e Xavier (2003, p.109)
O quadro apresentada um panorama geral de como as ferramentas de
administração de marketing podem ser aplicadas no agronegócio em estratégias
práticas, visando tanto um melhor atendimento do consumidor final quanto um
melhor retorno financeiro aos participantes do mercado.
Neves (2000) também explana o assunto e alerta que o marketing não pode ser
confundido apenas com as ferramentas de comunicação como a propaganda.
Inspirando-se nos ideais de Kotler, o autor fala da importância das atividades
administrativas de que visam ajustar o processo de trocas nos sistemas produtivos
agrícolas e alimentares oferecendo valores.
Isso se dá através da configuração dos produtos; da valoração ou precificação; da
simbolização ou associação a determinados significados, ligada à comunicação; e
finalmente, através da facilitação a acessibilidade, a distribuição adequada dos
produtos e serviços. A respeito do planejamento o autor expõe que “exercitando
planejamento de canais de distribuição, produtos, preços, comunicações e força de
vendas as leva a melhorias no processo. Toda a ação de marketing pode ser
planejada em conjunto, através deste processo” (NEVES, 2000; p.20).
Ele ainda complementa citando que a criatividade pré-requisitos para o sucesso
neste ramo de negócios, trazendo implicações em estrutura de pesquisa e
desenvolvimento, tecnologia e inteligência de marketing.
Outra questão importante relativa ao agronegócio é a interdependência no nível de
negociação entre empresas que existe neste setor. Claro (2007) adverte que
fornecimento de insumos agrícolas brasileiro é dominado por poucas organizações
que são responsáveis pela provisão de uma parcela representativa de produtos.
45
Desta forma, fica implícito que estes fornecedores detêm um grande poder já que
provêem artigos considerados críticos para o sucesso das vendas de uma
determinada revenda.
Pontualmente Claro (2004) alega que “qualquer falha nestes relacionamentos pode
afetar seriamente as operações da empresa em questão. Na ausência de
colaboração entre fornecedor e revenda, o relacionamento tende a se tornar
competitivo e destrutivo.” Essa afirmação demonstra a grande relevância da parceria
e relação de confiança entre fornecedor e revenda no marketing aplicado ao
agronegócio.
2.7 Marketing Para Pequenas Empresas
As micro e pequenas empresas estão em grande evidência no contexto atual
brasileiro pois, são grandes geradoras de empregos, segundo dados de 2001 do
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, este segmento nas empresas
de comércio e serviços emprega 7,3 milhões de pessoas, ou seja, 60,8% da mão-de-
obra do setor.
Corroborando esses dados Fernandes (2003) afirma que apesar dos médios e
grandes empreendimentos dominarem o cenário econômico, as micro e pequenas
empresas representam o maior número de instituições empresariais e, além disso,
absorvem boa parte da mão-de-obra contribuindo com a estrutura da sociedade.
Adicionalmente, Fernandes (2003) cita que “uma vez que as pequenas cidades não
atraem médias e grandes corporações devido a vários fatores tais como mão-de-
obra não qualificada, distância do centro consumidor e baixo nível de infra-estrutura”
este espaço é preenchido pelas micro e pequenas empresas que acabam exercendo
um papel de suporte da economia local.
Sabe-se, no entanto, que a forma de gestão das pequenas empresas impõem sérios
empecilhos à implantação de estratégias de marketing e a própria continuidade de
sua existência. Megido (1995) já apontava como causas da mortalidade das
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pequenas empresas, problemas e dificuldades relacionadas à prática de marketing e
vendas e os aspectos do mercado, entre outras.
O instituto Vox Populi (2007) em pesquisa encomendada pelo SEBRAE- Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas, também se dá nesse sentido. A pesquisa tem
o objetivo de mensurar a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas, foi
realizada com cerca de 14 mil empresários de todo o país, e revela que 78% dos
empreendimentos surgidos entre 2003 e 2005 permaneceram no mercado.
Enquanto no ano 2000, apenas 40% das Micro e Pequenas sobreviveram. Ainda
segundo esta pesquisa, entre as principais dificuldades de acesso ao mercado os
fatores apontados pelos empresários sinalizaram itens do composto de marketing,
como por exemplo, a propaganda inadequada com 29% das respostas. Pode-se
verificar no quadro 6 os fatores de dificuldades de acesso ao mercado da micro e
pequenas empresas.
Propaganda inadequada 29%
Formação inadequada dos preços dos produtos/serviços 21%
Dificuldade de acesso a informações de mercado 18%
Logística deficiente 15%
Desconhecimento de mercado 13%
Inadequação de produtos/serviços às necessidades do mercado 11%
Nenhum 12%
NS/NR 19%
BASE 6.726
Quadro n.7. Fatores de dificuldades de acesso ao mercado das MPE. Fonte: Vox Populi (2007. p.134)
Demonstra ainda que a taxa de sobrevivência dessas empresas está ligada ao nível
de educação e de informação do empreendedor, e que uma boa escolaridade é
muito importante para o sucesso do pequeno empresário.
Verifica-se, portanto, que é de grande importância o emprego do marketing visando
a redução da mortalidade prematura das mesmas. Nota-se ainda, que os pequenos
empreendedores buscam cada vez mais, usar técnicas de marketing adaptáveis a
seus pequenos negócios para fazer frente à concorrência, melhorar a margem de
47
lucro, os efeitos que a globalização imputa, entre outras. Fernandes (2003) cita que
o uso sistematizado das técnicas de marketing pode ajudar os gerentes dos micro e
pequenos negócios a visualizarem melhor as lacunas existentes entre as
necessidades do mercado consumidor e os atributos do produto oferecido. Para o
autor “a ausência de técnicas de gestão na rotina das empresas ou sua aplicação
errônea certamente contribui para o insucesso do negócio”.
Em relação ao agronegócio o SEBRAE também traz dados importantes,
demonstrando que este é uma grande alavanca para a economia nacional.
Representando 28% do PIB brasileiro e 37% das exportações. Os pequenos
empreendimentos rurais são responsáveis pela maior parcela dessa atividade
econômica, tendo a agricultura familiar como maior expoente na produção e na
geração de emprego no campo.
2.7.1 Curva A B C
Tratando sobre os instrumentos disponíveis e importantes para as pequenas
empresas O SEBRAE de São Paulo nos traz que a curva ABC é muito usada para a
administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para
estabelecimento de prioridades, para a programação da produção, entre outros.
Segundo esse instituto a curva consiste na verificação, em certo espaço de tempo,
idealmente 6 meses ou 1 ano, do consumo em valor monetário, ou quantidade dos
itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de
importância. Desta forma, os itens mais importantes, segundo a ótica do valor, ou da
quantidade, dá-se a denominação de itens da classe A e estes seriam de 10% a
20% do total, aos intermediários, itens da classe B que seria de 30% a 40%, e aos
menos importantes, itens da classe C seriam torno de 50% do total.
Frisando a origem da curva A B C, Ballou (2006) explica que esta deriva do conceito
80-20 observado pela primeira vez por Vilfredo Pareto em 1897, onde este observou
em um estudo de distribuição de renda na Itália que grande porcentagem da renda
total, em torno de 80%, estava concentrada em aproximadamente 20% da
população.
48
De um ponto de vista mais mercadológico, Pereira (1999) afirma que “trata-se de
uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e
tratamento adequados quanto à sua importância relativa”.
Figura n.7. Curva A B C. Fonte: Pereira (1999).
Para este autor podemos tomar como padrão típico o modelo onde apresenta uma
configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por
65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total
de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda
que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão
considerados de classe C. O mesmo autor, no entanto, ressalta que tais podem
variar de empresa para empresa. Para o presente trabalho será tomado a
configuração “padrão” indicada por este último autor.
49
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
O presente capítulo trata da metodologia científica a ser adotada no
desenvolvimento do trabalho, descrevendo a tipologia de pesquisa, sujeito do
estudo, instrumentos de pesquisa, análise e apresentação e ainda as limitações da
pesquisa.
Para Simões metodologia científica “é um ramo da filosofia que se ocupa do estudo
dos métodos adequados à transmissão do conhecimento. Portanto, é um conjunto
de procedimentos que servem como instrumento para alcançar os fins de uma
investigação”. A autora cita ainda que é necessário se defina o método que melhor
combina com os resultados esperados na realização da pesquisa, assim é
fundamental saber exatamente o que a determinada metodologia pronuncia.
A metodologia a ser utilizada configura-se como de caráter fenomenológico já que
esta, segundo Triviños (1987, p.47) “exalta a interpretação do mundo que surge
intencionalmente a nossa consciência, em forma subjetiva”, salientando assim as
percepções dos sujeitos.
3.1 Tipologia de pesquisa:
Pela característica dos objetivos propostos na presente monografia, a tipologia da
pesquisa converge para a pesquisa descritiva de abordagem qualitativa e
quantitativa.
Na pesquisa descritiva o objetivo é obter informação através de levantamentos,
segundo Roesch (1999):
“Pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter experimental. censos, levantamentos de opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos descritivos; buscam informação necessária para a ação ou predição. Pesquisas descritivas não respondem bem ao porquê, embora possam associar certos resultados a grupos respondentes”. (ROESCH 1999, p.137):
50
Por outro lado, Triviños (1987) diz que os estudos descritivos têm por objetivo
aprofundarem a descrição de determinada realidade, citando como exemplos: o
rendimento escolar de uma turma de alunos de uma escola; associações de bairro
de zonas populares marginalizadas; ou o desempenho de um hospital, em relação
ao pessoal que o integra.
Dias (2003, p.371) define pesquisa descritiva como “aquela na qual os problemas a
serem investigados estão bem definidos e, em geral, procura-se obter resultados
quantitativos sobre aspectos do comportamento humano ou sobre o perfil dos
consumidores”.
3.2 Sujeito de estudo:
Quanto ao sujeito do estudo o mesmo se limita à empresa foco do presente trabalho,
levando-se em conta que os dados estão disponíveis na base já existente na
empresa estudada.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Para a obtenção das informações da presente pesquisa, considerando-se os
objetivos, serão adotados dois procedimentos de coleta. O primeiro é a entrevista a
ser desenvolvida com os colaboradores da área comercial da organização, tratando-
se de uma entrevista semi-estruturada com o objetivo de levantar as ações dos
concorrentes e demais informações.
O segundo constitui-se de investigação documental realizada nos registros
operacionais e relatórios contábeis da empresa com o objetivo de levantar a
distribuição de faturamento por produto, e a classificação A B C dos clientes por
volume de compra. Conforme Roesch (1999) uma pesquisa quantitativa descritiva
pode apresentar como instrumentos entrevistas, observação, índices e relatórios
escritos.
51
Já Vergara (2003) diz que a investigação documental pode ser desenvolvida com
relatórios, balancetes, comunicações informais e outros documentos de uma
organização.
3.4 Análise e apresentação dos dados:
Nesta etapa do projeto descreve-se a forma que serão analisados apresentados os
dados. Na pesquisa documental será utilizada a ferramenta Excel da empresa
Microsoft, para formulação de tabelas e gráficos e ainda o método de curva A B C.
3.5 Limitações da pesquisa:
Os resultados da pesquisa serão limitados ao universo da empresa pesquisada,
sendo baseadas apenas nas informações coletadas na mesma através de dados
constantes nos relatórios, registros operacionais e relatórios contábeis.
52
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA.
4.1 Análise dos resultados de 2007
A presente pesquisa foi realizada entre os meses de fevereiro a julho de 2008, a
partir de dados contábeis e gerenciais da base de dados do ano de 2007 da
empresa Agrolog.
Observa-se que a empresa conta atualmente com um cadastro de 191 clientes,
destes 105 são considerados ativos, pois realizaram compra de alguma mercadoria
em 2007, como o demonstrado na figura 8.
Figura n.8: Classificação dos clientes. Fonte: Base de dados da Agrolog.
Pode-se perceber portanto que há ainda um grande espaço a ser explorado pela
empresa na busca de reconquistar parte dos 45% de clientes que constavam na sua
base de cadastro e no entanto apresentaram o estatus de inativos durante o ano de
2007.
Uma das ferramentas de avaliação e controle de marketing é a classificação A B C
onde busca-se o ordenamento dos clientes de acordo com sua importância definida
pelo volume de compras efetuado dentro de um período determinado. Como base
de comparação usou-se o padrão sugerido por Pereira (1999).
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Em relação aos clientes ativos foi aplicado o método de curva A B C, em relação de
participação de cada cliente sobre o faturamento total de 2007, que resultou na
classificação apresentada pelo quadro número 8.
Cliente
nº Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado Classificação
1 15,10% 15,10% A 2 8,83% 23,92% A 3 7,43% 31,36% A 4 6,02% 37,38% A 5 2,36% 39,74% A 6 2,27% 42,01% A 7 2,24% 44,25% A 8 2,14% 46,39% A 9 2,12% 48,51% A
10 2,02% 50,53% A 11 2,01% 52,53% A 12 1,86% 54,40% A 13 1,86% 56,25% A 14 1,76% 58,02% A 15 1,75% 59,77% A 16 1,65% 61,42% A 17 1,64% 63,06% A 18 1,41% 64,47% A 19 1,40% 65,87% A 20 1,37% 67,24% A 21 1,26% 68,49% A 22 1,25% 69,74% B 23 1,21% 70,96% B 24 1,18% 72,14% B 25 1,13% 73,27% B 26 1,11% 74,38% B 27 1,10% 75,48% B 28 1,05% 76,54% B 29 1,03% 77,57% B 30 1,02% 78,58% B 31 0,94% 79,52% B 32 0,93% 80,45% B 33 0,91% 81,36% B 34 0,86% 82,23% B 35 0,86% 83,08% B 36 0,71% 83,80% B 37 0,70% 84,50% B 38 0,67% 85,17% B
54
Cliente nº
Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado Classificação
39 0,63% 85,80% B 40 0,57% 86,36% B 41 0,56% 86,92% B 42 0,56% 87,48% B 43 0,53% 88,01% B 44 0,50% 88,51% B 45 0,49% 89,00% B 46 0,48% 89,48% B 47 0,48% 89,95% B 48 0,47% 90,43% B 49 0,45% 90,88% C 50 0,45% 91,33% C 51 0,44% 91,77% C 52 0,40% 92,17% C 53 0,38% 92,55% C 54 0,37% 92,92% C 55 0,34% 93,26% C 56 0,33% 93,58% C 57 0,32% 93,90% C 58 0,32% 94,22% C 59 0,29% 94,51% C 60 0,29% 94,80% C 61 0,29% 95,09% C 62 0,28% 95,37% C 63 0,27% 95,65% C 64 0,27% 95,92% C 65 0,24% 96,15% C 66 0,23% 96,39% C 67 0,22% 96,60% C 68 0,22% 96,82% C 69 0,21% 97,02% C 70 0,18% 97,20% C 71 0,16% 97,36% C 72 0,15% 97,52% C 73 0,15% 97,67% C 74 0,14% 97,81% C 75 0,14% 97,95% C 76 0,14% 98,09% C 77 0,14% 98,23% C 78 0,13% 98,37% C 79 0,13% 98,50% C 80 0,13% 98,63% C 81 0,12% 98,75% C
55
Cliente nº
Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado Classificação
82 0,11% 98,86% C 83 0,11% 98,98% C 84 0,11% 99,09% C 85 0,10% 99,18% C 86 0,10% 99,28% C 87 0,10% 99,38% C 88 0,07% 99,45% C 89 0,07% 99,52% C 90 0,06% 99,58% C 91 0,06% 99,64% C 92 0,06% 99,70% C 93 0,05% 99,75% C 94 0,03% 99,78% C 95 0,03% 99,82% C 96 0,03% 99,85% C 97 0,03% 99,88% C 98 0,03% 99,90% C 99 0,02% 99,93% C 100 0,02% 99,94% C 101 0,01% 99,96% C 102 0,01% 99,97% C 103 0,01% 99,98% C 104 0,01% 99,99% C 105 0,01% 100,00% C
Quadro n.8: Classificação A B C dos clientes. Fonte: Base de dados da Agrolog.
Uma vez classificados os clientes em três grupos as informações foram agrupadas e
comparadas ao percentual padrão conforme o gráfico exposto na figura número 9.
Figura n.9: Classificação de Clientes A B C. Fonte: Base de dados da Agrolog.
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A partir das informações apresentadas no gráfico, pode-se destacar que não houve
grande discrepância entre a classificação considerada padrão nos item “A” e “B”, já o
item “C” apresentou-se 25,5% abaixo do padrão. Podemos então concluir que é
necessário aumentar o faturamento dos clientes C para se obter um resultado ainda
mais equilibrado.
Realizou-se então a mesma classificação de curva A B C a partir do desempenho
dos produtos do portfólio da empresa em relação ao faturamento no ano de 2007.
Os resultados estão apresentados no quadro abaixo.
Nº Produto Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado
Classificação
1 Nominee L (cx 12 x 1 L) 34,37% 34,37% A 2 Sirius (cx 18 x 1 Fc 300 ml) 11,40% 45,77% A 3 Tomate Alambra PC 1M 7,88% 53,65% A 4 Cercobin 700 WP (cx 12 x 1 Kg) 4,16% 57,82% A 5 Satanil BD 20 L 3,40% 61,22% A 6 Furadan 50 G SC 10 KG 3,22% 64,44% A 7 Absoluto (cx 10 x 1 Kg ) 2,17% 66,60% A 8 Zafhir GL 5X1L 2,16% 68,76% A 9 Bim 1 Kg 2,12% 70,88% A 10 Furadan 350 SC Cx 15 x 1L 1,99% 72,87% A 11 Basagran GL 1,97% 74,84% A 12 Flumizin 500 - CX/10 Kg 1,71% 76,55% A 13 Basagran (cx 10 x 1L) 1,59% 78,14% A 14 Grascarb BD 20 L 1,58% 79,72% A 15 Sumithion BD 20L 1,57% 81,29% A 16 Cartap BR 500 (cx 12 x 1 Kg) 1,20% 82,49% A 17 Iharol L (cx 18 / 6 L) 1,16% 83,65% A 18 Comanche 200 CE Cx 15 x 1L 1,15% 84,79% B 19 Cercobin 500 SC ( cx 18 / 6 L) 1,00% 85,79% B 20 Tomate Império PC 1M 0,99% 86,78% B 21 Frowncide 500 SC (cx 12 x 1 L) 0,98% 87,76% B 22 Facet PM PCT 0,85% 88,61% B 23 Sumilex 500 WP ( cx 12 x 1 L) 0,84% 89,45% B 24 Mentox 600 Cx 12 x 1L 0,82% 90,27% B 25 Sumithion L (cx 12 x 1 Lt) 0,78% 91,05% B 26 Tarzan 0,69% 91,75% B 27 Cerconil WP (cx 12 x 1 Kg) 0,66% 92,41% B 28 Pimentão Maximos PC 1M 0,66% 93,07% B 29 Dithiobin 780 WP (cx 12 x 1 Kg) 0,48% 93,54% B 30 Cefanol 24 x 0,5 KG 0,46% 94,01% B 31 Furadan 350 SC Cx 4 x 5L 0,42% 94,43% B 32 Daconil BR (cx 12 x 1 Kg) 0,39% 94,82% B 33 Pirephos EC (Cx 12 x 1 L) 0,36% 95,17% B
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Nº Produto Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado Classificação
34 Chicoria Elysee Pelet L 25 M 0,36% 95,53% B 35 Furadan 350 TS (cx15x1L) 0,35% 95,88% B 36 Mospilan PC 100g (cx 30 x 1env) 0,31% 96,19% B 37 Sherpa 200 cx 24x250ml 0,25% 96,44% B 38 Fertamin Extra (BB 20 L) 0,25% 96,69% B 39 Stron CX 2 x 10 L 0,23% 96,92% B 40 Couve Flor Lisblanc PC 2,5 0,21% 97,14% B 41 Agrião Claudia LT 500 GR 0,21% 97,35% B 42 Folisuper 600 BR cx 20x1L 0,16% 97,52% B 43 Pounce 384 CE (cx 15x1L) 0,15% 97,67% B 44 Iharaguen-s L (cx 12 x 1 L) 0,15% 97,82% C 45 Agrião Claudia LT 100 GR 0,15% 97,97% C 46 Satanil L (cx 12 x 1 L) 0,13% 98,10% C 47 Stron CX 20 x 1L 0,13% 98,23% C 48 Dimilin (cx10x0,5 kg) 0,12% 98,35% C 49 Dacobre PM (cx 12 x 1 Kg) 0,12% 98,46% C 50 Stooler Boro 0,11% 98,57% C 51 Juno 1 Lt 0,11% 98,68% C 52 Daconil 500 (cx 18 / 6 L) 0,10% 98,78% C 53 Stron CX 12 x 1L 0,10% 98,88% C 54 Dithiobin 780 WP SC 10 KG 0,10% 98,97% C 55 Alface Falbala L 5M 0,09% 99,06% C 56 Chicoria Elysee Pelet L 10 M 0,07% 99,14% C 57 Poast lt (cx c/20 x 5 lt) 0,07% 99,21% C 58 Saturn BD 20 L 0,07% 99,28% C 59 Repolho Avante 25 M-LT 0,07% 99,34% C 60 Sumidan L (cx 12 x 1 L) 0,06% 99,40% C 61 Portero CX 15 L x 1L 0,05% 99,45% C 62 Couve Flor Lisvera PC 1M 0,05% 99,50% C 63 Repolho Avante 1000 M PC 0,05% 99,55% C 64 Daminen 250 ML FC (cx 18 Fc) 0,05% 99,59% C 65 Tiger (cx 18 x 1Fc 225 ml) 0,04% 99,63% C 66 Metamidofos Fersol 600 CE 0,04% 99,67% C 67 Phytogard Potassio K - FR 1 Lt 0,03% 99,70% C 68 Repolho Daros PC 0,03% 99,73% C 69 Tebuconazole Nortox LT (cx 20 x 5 lt) 0,03% 99,76% C 70 Repolho Avante PC 2,5 M 0,03% 99,78% C 71 FERT - Supreme 20lts BB 20 Lts 0,03% 99,81% C 72 FERT - Supreme 5lts (cx 20 x 5 Lt) 0,03% 99,83% C 73 Basamid (cx/20 Kg) 0,02% 99,86% C 74 DMA (cx12 x 1 L) 0,02% 99,88% C 75 Stimulate FR 1 Lt 0,02% 99,90% C 76 Dithane PM (cx 20 x 1 Kg) 0,02% 99,92% C 77 Fertamin Extra (cx 18 / 6 L) 0,02% 99,93% C 78 Cerconil SC (cx 18 / 6 L) 0,01% 99,95% C 79 FERT - Supreme 1 lts (cx 15 x 1 Lt) 0,01% 99,96% C 80 Fertamin C a B - (cx 18 / 6 L) 0,01% 99,96% C 81 CAB GL 6 Lt 0,01% 99,97% C 82 Sett GL 0,01% 99,98% C 83 Tomate Bona PC 1M 0,01% 99,99% C
58
Nº Produto Percentual do Faturamento
Percentual Acumulado Classificação
84 Repolho Daros lata 0,01% 99,99% C 85 FERT - Acid 1 lt (cx 15 x 1 Lt) 0,01% 100,00% C 86 Iharaguen-s GL (cx 18 / 6L) 0,00% 100,00% C
Quadro n.9: Classificação A B C do itens do portfólio Agrolog Fonte: Base de dados da Agrolog.
A classificação dos produtos do portfólio que se apresentou na empresa estudada foi
então comparada com o padrão utilizado como base da curva A B C e resultou nos
percentuais, expostos na figura 10.
Figura n.10. Classificação dos produtos X padrão.
Fonte: Base de dados da Agrolog.
Os resultados obtidos na classificação dos estoques demonstram que há uma
concentração do faturamento nos produtos classificados como “A” estando estes
33,3% acima do considerado nesta pesquisa como padrão. Os produtos “B” e “C”
ficaram respectivamente 44% e 76,7% abaixo do padrão.
A partir desta análise pode-se concluir que é necessário se buscar um incremento
nas vendas dos produtos “B” e “C” para que haja um maior equilíbrio na relação
entre os itens em estoque e o faturamento, em especial, dado ao fato destes itens
terem um maior potencial de margem lucratividade já que são artigos com menor
concorrência no mercado.
59
Dentre os dados apresentados pode-se destacar ainda que os dois primeiros
produtos são responsáveis por aproximadamente 46% do faturamento total do ano
de 2007, fato que reitera a necessidade de se desenvolver estratégias
mercadológicas em relação aos produtos “B” e “C”.
A figura 11 demonstra o percentual dos produtos em relação ao faturamento de
2007, destacando os produtos Nominee com 34%, e Sírius 12%.
Figura n.11: Percentual de produtos por faturamento. Fonte: Base de dados da Agrolog.
Estudou-se ainda a relação dos fornecedores da empresa em relação as vendas de
mercadorias durante o mesmo período. Os resultados estão apresentados no gráfico
contido na figura 12.
60
Figura n.12: Participação por fornecedores sobre o faturamento. Fonte: Base de dados da Agrolog.
O evidente destaque do fornecedor Ihara se explica pelo fato de este ser o
fornecedor dos produtos Nominee e Sírius que se destacaram anteriormente. Assim
verifica-se que a empresa sobre um o risco estratégico por ter seu faturamento 70%
reunido em um fornecedor, indicando urgência em se ampliar as vendas a partir de
outros fornecedores.
61
5. APRESENTAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
5. 1 Sumário Executivo
Este plano de marketing é baseado no modelo apresentado por Dias et al (2006) e
busca resumidamente apresentar um panorama geral de como a empresa se
apresenta dentro do seu contexto de mercado, estabelecer os objetivos de onde a
empresa pretende chegar, a partir daí buscar as formas de se alcançar esses
objetivos e, por fim, estabelecer controles para assegura a obtenção dos resultados
desejados.
Assim, o plano inicia apresentando o diagnóstico da situação atual de marketing da
Agrolog. Neste tópico será exposta uma visão resumida do mercado catarinense no
qual a empresa atua, assim como o contexto geral da empresa, seus principais
fornecedores, portfólio de produtos, concorrentes, e ainda as ações de marketing
desenvolvidas atualmente pela empresa.
No terceiro ponto do plano de marketing temos a análise SWOT que inclui a análise
de pontos fortes e fracos da Agrolog além da análise de ameaças e oportunidades
que podem influenciar o cenário em que a empresa está inscrita. O quarto ponto
estabelece os objetivos quantitativos e qualitativos, sucedido então, pelo tópico cinco
que determina as estratégias de marketing a serem utilizadas para se alcançar estes
objetivos.
A partir do ponto seis apresenta-se o plano de ação, utilizando-se as ferramentas de
produto, preço, promoção e praça. Na seqüência está o componente de
implementação, onde se demonstra através de um quadro a seqüência de atividades
e o período em que deverão ser praticados.
Finalizando o plano de marketing está o oitavo item que trás a proposta de controle
dos resultados, este deverá garantir que o plano seja praticado de forma adequada,
e mesmo sendo corrigido quando necessário.
62
5.2 Situação Atual de Marketing
5.2.1 Contexto do Mercado Agrícola Em SC
Santa Catarina está entre os seis principais estados produtores de alimentos e
apresenta os maiores índices de produtividade por área, graças à capacidade de
trabalho e de inovação do seu agricultor, ao emprego de tecnologias de ponta e ao
caráter familiar de mais de 90% de empreendimentos agrícolas. O setor agrícola
representa 12,8% do PIB estadual. As atividades do agronegócio, no entanto,
totalizam aproximadamente 20% do PIB estadual.
A tabela 1 indica o crescimento das principais atividades agrícolas de Santa Catarina
entre os anos de 2002 à 2005.
Tabela 1: Valor Bruto da Produção Agropecuária por grupo de Atividade
Econômica, Santa Catarina 2002-2005 (mil R$):
VALOR BRUTO DA PRODUÇÃO GRUPO DE ATIVIDADE ECONÔMICA
2002 2003 2004 2005
Lavoura temporária(1) 2.375.011 3.780.920 4.023.501 3.360.969
Lavoura permanente(1) 409.709 510.835 516.421 519.830
Silvicultura e extração vegetal(1) 613.104 800.083 892.817 1.112.041
Bovinos e outros animais(2) 1.004.725 1.330.341 1.467.539 1.579.640
Criação de suínos(2) 965.577 1.256.922 1.728.048 1.994.453
Criação de aves(2) 1.685.056 2.425.737 2.512.975 2.749.217
Valor da produção total 7.053.182 10.104.837 11.141.301 11.316.150
Fonte: Instituto CEPA.
O setor primário destacou-se no cenário nacional em 2000, como primeiro produtor
de cebola, maçã e carnes suínas; segundo produtor de carne de frangos, alho, fumo
e mel de abelha e terceiro de arroz e banana. Destaca-se ainda pelos altos níveis de
produtividade do alho, arroz, maça, suínos, aves e fumo.
Segundo o instituto CEPA - Centro de Socioeconomia e Pesquisas Agropecuárias,
vinculado à EPAGRI, a vinculação com os complexos agroindustriais estabelecidos
63
no estado, constitui-se no grande motor da economia local. A principal cultura
produzida no estado é o arroz irrigado que é cultivado em aproximadamente 148.000
hectares, tendo o mais alto índice de produtividade do Brasil, 7,5 t/ha.
5.2.2 Contexto Geral da Empresa
A Agrolog, Planeta Planta Agrologística Ltda, sediada em Balneário Camboriú é uma
empresa de pequeno porte que distribui produtos agrícolas desde 2005. Trabalha
com as linhas de produtos das empresas: Iharabrás S/A, Clause Tésier do Brasil
Ltda, DVA Agro do Brasil Ltda; Sumitomo Chemical do Brasil Rep. Ltda; Adheflex
Química Resinas Ltda.
Atende fundamentalmente às empresas do agronegócio focando-se em um raio de
ação máximo de 400 km, localizadas no mercado abaixo:
• Litoral Catarinense com a produção de arroz, banana, fumo e horticultura;
• Região Serrana com a produção de maçã, batata; tomate e horticultura;
• Vale do Itajaí também com produção de arroz, cebola, fumo e horticultura;
• Planalto Norte com produção de soja, milho, batata e fumo.
Figura n.13: Área de atuação da Agrolog. Fonte: Dados da pesquisa.
64
Conta atualmente com um cadastro de 191 clientes, destes 105 são considerados
ativos, pois realizaram compra de alguma mercadoria em 2007.
O slogan da empresa é “Agilizando o Agronegócio” pois está especialmente
orientada para o atendimento ágil e planejamento logístico, permitindo que seus
clientes mantenham estoques otimizados de mercadorias. A Agrolog preza por fazer
a entrega em no máximo 3 dias a partir do pedido do comprador, sendo este um de
seus diferenciais.
A política da empresa é fazer vendas com volumes adequados às necessidades do
comprador, sem imposições de limites mínimo de compra, e com prazo de
pagamento negociados entre 30 e 90 dias.
O processo operacional é direcionado de forma a minimizar os custos, porém
prezando pelo atendimento qualificado, a empresa conta com cinco colaboradores
fixos, dos quais três na função comercial: um engenheiro agrônomo e dois técnicos
agrícolas. Além de contar com estagiários da engenharia agronômica, na promoção
de produtos Ihara, no período de pico de comercialização. Desta forma, visa mais do
que obter vendas, mas sim, prestar atendimento especializado diagnosticando as
necessidades, propondo soluções a seus clientes e conseqüentemente chegando a
sua fidelização.
Sua atual infra-estrutura conta com uma sede administrativa de 143m2, e galpão de
estocagem com 67m2. Possui ainda, 2 utilitários e uma caminhoneta com baú para
entregas.
Estima-se que 80% do faturamento da empresa está baseado nas vendas de
herbicidas para arroz. E em relação a participação de relativa da Agrolog no
mercado de herbicidas para a cultura de arroz pode-se calcular que, sendo a área
total de arroz do estado de 148 mil Ha., segundo o CEPA, e dividido-se por um
volume médio de aplicação de herbicida, chega-se a conclusão que a Agrolog atinge
através de seus consumidores uma área de 22.000 mil Ha., o que representa 15%
do potencial de herbicidas para arroz do estado.
65
5.2.3 Fornecedores da Agrolog
Ihara:
Razão social Iharabrás S/A Indústrias Químicas. Atua no mercado brasileiro desde
1965, na produção e comercialização de químicos no setor agrícola, estabelecida
atualmente em Sorocaba-SP. Possui uma linha de produtos de alta qualidade
composta por fungicidas, inseticidas, herbicidas, nutrientes e produtos especiais
para uso em diversas culturas. O lema da empresa é “Agricultura é a nossa vida”.
Tornou-se uma marca de destaque, reconhecida pela alta tecnologia de seus
produtos, possuindo os certificados de ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.
É uma empresa do origem japonesa, onde o arroz é a principal cultura do país e a
base da alimentação, é a segunda maior empresa na comercialização de produtos
para esta cultura no Brasil.
É o atual maior fornecedor da Agrolog sustentando 70% das vendas da empresa, a
qual em apenas três anos de atuação tornou-se seu maior cliente em Santa
Catarina.
Figura.14: Sede da Iharabrás em Sorocaba-SP. Fonte: Site da Iharabrás.
66
Clause:
Razão social Clause Tésier do Brasil Ltda. Empresa de origem francesa no ramo de
sementes profissionais, participa no mercado brasileiro desde 2003, porém com 180
anos de experiência e pesquisa no mercado europeu.
No Brasil é líder de vendas nas sementes de tomates longa-vida, onde em apenas 5
anos, conquistou 70% deste mercado, segundo dados da própria empresa.
A empresa está trabalhando a dois anos e meio em conjunto com a Agrolog na
região do Litoral e Norte de Santa Catarina, e representa atualmente 12% do
faturamento da Agrolog.
DVA:
Razão Social DVA Agro do Brasil Ltda. Empresa de origem alemã, atua há 4 anos
no mercado brasileiro comercializando defensivos agrícolas com formulações
próprias e de terceiros visando ampliar seu portfólio. Busca um melhor custo-
benefício ao seu cliente, oferecendo produtos competitivos. Possui sede localizada
em Campinas-SP.
A DVA está a dois anos atuando em parceria com a Agrolog, esta parceria trem
proporcionado um crescimento exponencial da atuação da DVA no Litoral Norte e
Sul catarinense e já representa 14% do faturamento da empresa pesquisada.
Sumitomo:
Razão social Sumitomo Chemical do Brasil Representações Ltda. Esta empresa do
grupo Sumitomo Corporation atua no desenvolvimento e comercialização de
produtos e serviços com alto valor-agregado. Seu diferencial é trabalhar com
defensivos agrícolas modernos tais como biológicos, hormonais, fisiológicos, etc.
67
Através de sua vasta experiência no ramo de defensivos agrícolas, oferece uma
grande variedade de produtos e serviços que contribuem para o avanço da
agricultura dentro do conceito de simbiose com a natureza.
Esta empresa está iniciando seu trabalho com a Agrolog, e trás boas perspectivas
ao ampliar o portfólio da Agrolog com produtos modernos e menos agressivos ao
meio ambiente, que já começam a ser exigências do consumidor hodierno.
Adheflex:
Razão social Adheflex Química Resinas Ltda. Empresa que atua no mercado
brasileiro há 15 anos, especializada em fertilizantes foliares. Buscou diferenciar-se
neste setor, desenvolvendo produtos com conceito inovador que conferem melhor
desenvolvimento às plantas dando maior resistência, com conseqüente redução no
uso de defensivos agrícolas, tem linhas específicas para adubação/ pulverização
das mais diversas culturas.
A Adheflex está iniciando neste ano de 2008 uma parceria exclusiva com a Agrolog
para distribuição de seus produtos, trazendo a expectativa de aumento da margem
de lucro da empresa.
5.2.4 Portfólio atual de produtos da Agrolog
IHARA Absoluto (cx 10 x 1 Kg ) IHARA Artea CX 12 x 1L IHARA Basamid (cx/20 Kg) IHARA Cartap BR 500 (cx 12 x 1 Kg) IHARA Celeiro (cx 18 / 6 L) IHARA Cercobin 500 SC ( cx 18 / 6 L) IHARA Cercobin 700 WP (cx 12 x 1 Kg) IHARA Cerconil SC (cx 18 / 6 L) IHARA Cerconil WP (cx 12 x 1 Kg) IHARA Dacobre PM (cx 12 x 1 Kg) IHARA Daconil 500 (cx 18 / 6 L) IHARA Daconil BR (cx 12 x 1 Kg) IHARA Daminen 250 ML FC (cx 18 Fc) IHARA Daminen 300 CE L IHARA Dithiobin 780 WP (cx 12 x 1 Kg)
68
IHARA Dithiobin 780 WP SC 10 KG IHARA Fertamin C a B - (BB 20 L) IHARA Fertamin C a B - (cx 18 / 6 L) IHARA Fertamin Extra (cx 18 / 6 L) IHARA Fertamin Extra (BB 20 L) IHARA Flumizin 500 - CX/10 Kg PC 100g IHARA Frowncide 500 SC (cx 12 x 1 L) IHARA Grascarb BD 20 L IHARA Iharaguen-s GL (cx 18 / 6L) IHARA Iharaguen-s L (cx 12 x 1 L) IHARA Iharol L (cx 18 / 6 L) IHARA Mancozeb BR 1KG (cx/20kg) IHARA Microzol Fert GL (cx18 / 6 L) IHARA Milbeknock -200 ML (cx 18 x 1FC ) IHARA Mospilan PC 100g (cx 30 x 1env) IHARA Nominee L (cx 12 x 1 L) IHARA Nutri Phite P + K (cx 18 / 6 L) IHARA Pirephos EC (Cx 12 x 1 L) IHARA Safety (cx 12 x 1 L) IHARA Satanil BD 20 L IHARA Satanil L (cx 12 x 1 L) IHARA Saturn BD 20 L IHARA Sirius (cx 18 x 1 Fc 300 ml) IHARA Sumidan L (cx 12 x 1 L) IHARA Sumilex 500 WP ( cx 12 x 1 L) IHARA Sumithion BD 20L IHARA Sumithion L (cx 12 x 1 Lt) IHARA Tiger (cx 18 x 1Fc 225 ml) IHARA Trifluralina Milenia BD 20 L DVA Cefanol 24 x 0,5 KG DVA Comanche 200 CE Cx 12 x 1L DVA Dimilin (cx10x0,5 kg) DVA Folisuper 600 BR cx 20x1L DVA Furadan 350 SC Cx 15 x 1L DVA Furadan 350 SC Cx 4 x 5L DVA Furadan 350 TS (cx15x1L) DVA Furadan 50 G SC 10 KG DVA Mentox 600 Cx 12 x 1L DVA Metamidofos Fersol 600 CE DVA Portero CX 15 L x 1L DVA Pounce 384 CE (cx 15x1L) DVA Sherpa 200 cx 24x250ml
69
DVA Stron CX 12 x 1L DVA Stron CX 2 x 10 L DVA Stron CX 20 x 1L DVA Tarzan DVA Tiomet 400 EC (CX 12 x 1L) DVA Zaphir GL 5X1L
CLAUSE Agrião Claudia Lata 100 GR CLAUSE Agrião Claudia Lata 500 GR CLAUSE Alface Falbala Lata 5M CLAUSE Chicoria Elysee Pelet Lata 10 M CLAUSE Chicoria Elysee Pelet Lata 25 M CLAUSE Couve Flor Lisblanc PC 2,5 CLAUSE Couve Flor Lisvera PC 1M CLAUSE Pimentão Maximos PC 1M CLAUSE Repolho Avante 10000 M-PC CLAUSE Repolho Avante 25 M-Lata CLAUSE Repolho Avante PC 2,5 M CLAUSE Repolho Daros Lata CLAUSE Repolho Daros PC 10 M CLAUSE Tomate Alambra PC 1M CLAUSE Tomate Bona PC 1M CLAUSE Tomate Colibri PC 1M CLAUSE Tomate Império PC 1M
SUMITOMO Dipel SUMITOMO Progibb SUMITOMO Vectobac-AS ADHEFLEX Adehvir’s ADHEFLEX Bacflex
Quadro n.10:Portfólio da Agrolog. Fonte: Dados da empresa.
5.2.5 Ações de marketing desenvolvidas pela Agrolog em parceria com seus
fornecedores, em 2007
Projeto Essencial
Este projeto é uma parceria entre o fornecedor Ihara e a Agrolog, trata-se de um
trabalho de promoção e demonstração da eficiência do portfólio de produtos Ihara
para o cultivo de arroz. Está ligado diretamente ao consumidor direto com a
70
finalidade de gerar demanda aos clientes da Agrolog tirar dúvidas em relação ao
manejo correto dos produtos, e dar consultoria para o cliente final.
Os custos deste trabalho são divididos entre o fornecedor e a Agrolog. As despesas
fixas como: salário, locação de veículo e seguros são de responsabilidade da Ihara,
e as despesas variáveis como: gastos de combustível, alimentação, hospedagem e
telefone são pagas pela Agrolog. O repasse da parte do fornecedor, no entanto, é
feito através de bonificação em produtos.
Objetivos do Projeto Essencial:
• Expandir o uso de Nominee, Sirius, Satanil e Grascarb e demais produtos do
Tratamento Ihara.
• Incentivar CR/CC a implementar efetivo programa de assistência técnica,
como diferencial de vendas e manutenção da lucratividade;
• Mapear as áreas com problema de resistência de ervas a Sirius e Nominee;
• Atuar nas áreas para uso de Nominee e Sirius;
• Criar um banco de profissionais com foco na cultura do arroz irrigado para
fortalecimento da equipe;
Projeto Equilíbrio
Este projeto também é uma parceria Ihara/Agrolog para agir no cultivo de
horticulturas. Assim como o Projeto Essencial, o Projeto Equilíbrio também foca a
atuação direta no consumidor final gerando demanda e promovendo produtos no
campo. O repasse de custos é feito da mesma forma que o Projeto Essencial.
Objetivos do Projeto Equilíbrio:
71
• Treinar e desenvolver, estudantes de Agronomia para contratação pela Ihara
ou pela Agrolog.
• Inserir pessoas capacitadas no mercado de trabalho, melhorando o nível de
conhecimento técnico da região.
• Promover produtos estratégicos no mercado de Horticultura e Fruticultura,
aumentando nosso Market Share neste mercado;
• Defender e aumentar a participação destas culturas no faturamento da
Iharabras e do Canal Planeta Planta Agrologística Ltda.
Eventos
Promoção de palestras, treinamento de canais e dias de campos. São eventos
direcionados às agropecuárias ou ao agricultor, promovendo os benefícios dos
produtos assim como as melhores formas de manejo e aplicação. No caso dos dia
de campo são feitas visitas a campos demonstrativos onde se demonstram os
resultados obtidos.
Comunicação
Folders, Banners, e ainda brindes como: camisetas, bonés, canetas, calendários,
etc.
5.2.6 Ações de marketing desenvolvidas pela Agrolog em 2007
Participação em Feiras e Eventos
Participação nos principais feiras e eventos do setor agrícola, marcando a presença
e divulgando a marca da empresa.
Palestras
72
São realizadas palestras para clientes estratégicos, com objetivo de promover os
produtos do portfólio Agrolog assim como passar informações técnicas dos mesmos,
com a intenção de capacitar a força de vendas dos clientes.
Comunicação
Blog da empresa, com fotos e textos relacionados aos eventos e palestras com a
participação da empresa e parceiros e ainda notícias relacionadas a agricultura.
Divulgação gráfica da marca é feita através de cartões de visita e plotagem da frota.
5.2.7 Principais concorrentes
Agro Comercial Sandri
Razão social Agro Comercial Sandri Ltda. É a principal concorrente da empresa, tem
25 anos de atuação no mercado e sua área de abrangência inclui o Sul do Paraná,
Santa Catarina e Norte do Rio Grande do Sul.
Possui sede estabelecida em Taió e filial em Guaramirim. Abrange tanto distribuição,
quanto venda direta aos consumidores finais.
Trabalha com a comercialização das linhas de produtos: defensivos agrícolas;
fertilizantes; medicamentos veterinários; ferragens e ferramentas; ração; segmento
pet; reflorestamento; botas; etc. Sua área comercial conta hoje com 18 vendedores,
entre distribuição e consumidor final.
Em defensivos trabalha com os seguintes fornecedores: Dow, Syngenta, Basf, FMC,
DVA, Ihara, Monsanto, Arista, entre outros.
O quadro número 11 apresenta o comparativo entre pontos fortes e pontos fracos da Agro Comercial Sandri.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Tradição de atuação no mercado. Concorrência direta com os seus clientes,
estabelecendo um conflito de canal. Marca conhecida. Administração centralizadora.
73
Portfólio diversificado devido ao grande número de fornecedores.
Falta de foco.
Situação financeira estabilizada, empresa capitalizada.
Falta de fidelidade junto ao fornecedor.
Disponibilidade de mercadoria. Pouco investimento em marketing. Investimento em inovação. Agilidade. Quadro n.11: Pontos fortes e fracos da empresa Agro Comercial Sandri. Fonte: Dados da pesquisa. .
Ações de Marketing praticadas pela Agro Comercial Sandri: Promoção de palestras e dias de campo em parcerias com fornecedores.Como
divulgação a empresa possui um site que, no entanto, só apresenta o logotipo das
marcas da empresa. Possui processo de registro de marca Sandri Comércio de
Produtos Agropecuários Ltda. No caso da Marca SandriPet faz propaganda nos
meios de comunicação de massa.
Santerra:
Razão Social: Santerra S/A Comercio Distribuição de Produtos Agrícolas.Atua no
Estado de Santa Catarina apenas não atingindo o Oeste deste estado, está apenas
em seu segundo ano de presença do mercado. Possui matriz em Criciúma e filial em
Rio do Sul, contando com 2 vendedores. seus principais fornecedores são:
Syngenta, Dow linha pastagens, Ihara, Bayer, Agroceres.
Opera como distribuidora de defensivos e sementes de milho, equipamentos de
proteção individual “EPI”, porém no Sul do Estado, atua em parceria com 6
Agropecuárias atingindo diretamente o consumidor final.
O quadro número 12 apresenta o comparativo entre pontos fortes e pontos fracos da Santerra.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Bom relacionamento com o fornecedor. Empresa nova no mercado. Equipe comercial capacitada (técnicos agrícolas). Conflito de canal na distribuição no Sul do
estado. Programa de relacionamento com os clientes (fidelização).
Quadro n.12: Pontos fortes e fracos da empresa Santerra. Fonte: Dados da pesquisa
Ações de Marketing praticadas pela Santerra:
74
Palestras e dias de Campo em parceria com fornecedores. Possui programa de
fidelização dos clientes, em que promovem uma viagem ao Pantanal aos clientes
que atingem o maior faturamento anual junto à Santerra. Promove entrega de
brindes como jaquetas e bonés.
Pitangueiras
Razão Social: Distribuidora Pitangueiras de Produtos Agropecuários Ltda. Foi
fundado em 1990 por dois ex-gerentes da Bayer, sendo este o seu principal
fornecedor. Atualmente o Grupo Pitangueiras se divide em: Distribuidora
Pitangueiras de Produtos Agropecuários com sede em Curitiba, atuando junto aos
varejistas em todo Paraná e Santa Catarina, atuando com apenas um vendedor
neste último e, e a Agropantanal Produtos Agropecuários nas cidades de Ponta
Grossa, Arapoti e Wenceslau Braz e a Agropantanal Cereais, também em Arapoti,
atuando junto ao consumidor final.
Atua fornecendo produtos como: defensivos, adubos, sementes, produtos
veterinários, ferragens, máquinas, assistência agrícola, entre otros. Além da Bayer,
também trabalha com as empresas: Dow, Nortox, Du Pont, Coopers, Bayer Seeds,
Manah, etc.
O quadro número 13 apresenta o comparativo entre pontos fortes e pontos fracos da Pitangueiras.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Tradição de mercado. Conflito de canal na atuação no Paraná atuando
na distribuição e venda direta. Bom relacionamento com o fornecedor. Portfólio limitado para a cultura do arroz. Foco na linha Bayer, sendo esta uma marca forte no mercado agrícola.
Boa capacidade administrativa e financeira. Quadro n.13. Pontos fortes e fracos da empresa Pitangueiras. Fonte: Dados da pesquisa.
Ações de marketing da Pitangueiras:
75
Possui site com a história, produtos, ramos de atuação e outras informações
pertinentes aos negócios da empresa.
Futuragro
Razão social: Futuragro Distribuidora de Insumos Agrícolas Ltda.
Atua no Norte de Santa Catarina na distribuição de Produtos Syngenta e Basf.
Iniciou suas atividades em 24 de fevereiro de 1994, na cidade de Campo Largo,
região metropolitana de Curitiba.
A empresa é composta de 6 filiais localizadas em Curitiba, Palmeira, São Mateus do
Sul, e planalto norte catarinense nas cidades de Mafra, Canoinhas e Guaramirim
com atuação em mais de 60 municípios nos estados do Paraná, Santa Catarina e
Rio Grande do Sul. Trabalha fornecendo insumos e serviços para agricultura
brasileira nos segmentos de Hortifrutigranjeiro, Reflorestamento e Cereais, e
agroquímicos.
O quadro número 14 apresenta o comparativo entre pontos fortes e pontos fracos da Futuragro.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Tradição de mercado no mercado do Paraná. Portfólio limitado e atuação fraca na cultura de
arroz. Foco na linha Syngenta. Fraca atuação de promoção no mercado, não
fazem palestras ou dias de campo. Boa atuação na horticultura. Boa capacidade administrativa. Quadro n.14: Pontos fortes e fracos da empresa Futuragro. Fonte: Dados da pesquisa.
Ações de Marketing da Futuragro:
Site com informações sobre a empresa, área de atuação, contendo área restrita a
usuários.
5.2.8 Conclusão da Concorrência
76
Verifica-se que o concorrente mais importante da Agrolog na região norte de Santa
Catarina é a Agro Comercial Sadri, em especial por sua atuação coincidir
diretamente na mesma área de atuação da Agrolog, por seu maior investimento em
marketing em relação a todos os concorrentes e ainda devido fato de ambas
empresas terem como fornecedor a Ihara formando um conflito. Já na região Sul do
Estado o concorrente mais importante é a Santerra pelos mesmo motivos. O
diferencial relevante, no entanto, estabelecido pela Agrolog é o seu foco em poucos
fornecedores, porém, trabalhando amplamente o portfólio oferecido por cada um
deles.
5.2.9 Mix de Marketing da Agrolog em 2007
Produto
Por ser uma distribuidora a ferramenta de marketing produto se aplica ao serviço
disponibilizado aos clientes com a busca de um portfólio amplo junto aos melhores
fornecedores, e um alto nível de serviço logístico disponibilizando entrega em 3 dias
e oferecendo aos clientes a possibilidade de manter estoques mínimos.
Promoção
Utiliza sua força de vendas como principal instrumento de promoção, trabalhando
com palestras e dias de campo e projetos em parceira com seus fornecedores.
Praça
Atende ao mercado agrícola de Santa Catarina, focando-se nas empresas do
agronegócio em um raio de ação máximo de 400 km, abrangendo o litoral
Catarinense, Região Serrana, Vale do Itajaí e Planalto Norte do Estado.
Preço:
77
Trabalha com tabela de preços únicos, que podem ser flexibilizados apenas para
clientes que compram volumes altos. No valor da tabela o cliente tem 30 dias para
pagar, em casos especiais é fornecida extensão do prazo de pagamento com
acréscimo de 1,7% a.m.
A estrutura otimizada oferece a empresa a possibilidade de trabalhar com preços
competitivos, e a boa capacidade de negociação com os parceiros. Com os
fornecedores Ihara, Clause, Sumitomo e Adheflex, a Agrolog adota uma linha de
produtos de alto valor agregado que portanto possuem preços elevados e com a
DVA, trabalha produtos com preços competitivos.
5.3 Análise SWOT
Pontos Fortes:
Agilidade, entrega de 80% dos pedidos em no máximo 3 dias, permitindo que seus
clientes façam compras pontuais, e não necessitem manter estoques;
Boa relação com fornecedores para atuação da Agrolog;
Possui bom limite de crédito perante os fornecedores;
Flexibilidade nas vendas sem exigência de pedido mínimo;
Localização estratégica em relação aos clientes;
Força de vendas especializada, com bom conhecimento técnico e experiência de
mercado;
Possui expertise no mercado em que atua;
Atinge todo o seu mercado-alvo;
78
Sede própria;
Pontos Fracos:
Margem de lucro muito estreita;
Dependência acerca de 34% de seu faturamento concentrada em apenas um
produto (Nominee);
Área não delimitada com fornecedor ihara
Possui poucas reservas financeiras
Atua com riscos, pois não tem garantias de clientes que respaldem possíveis
dívidas;
É marcante a ação da sazonalidade nas vendas onde o maior movimento se
concentra nos meses de setembro a dezembro;
Não possui ferramentas administrativas adequadas.
Não utilização estratégica das informações gerenciais.
Sistema de software de gestão de compile as informações.
Ameaças:
Produto novo lançado 2007 pela concorrência (Ricer) com apelo de preço baixo;
Queda do dólar, produtos com matéria-prima importada diminuem de preço e
influenciam negativamente o faturamento da empresa.
Produto carro-chefe da Agrolog (Nominee) com tendência a diminuir sua
participação no mercado, pois possui pouca atualização.
79
Oportunidades:
Mercado catarinense baseado na agricultura familiar, dificultando o atendimento
direto das multinacionais do setor;
Arroz de Santa Catarina têm a mais alta produtividade por hectare do país, sendo
exigente em produtos de alta tecnologia;
Eventuais vendas para fora da região de atuação da Agrolog, consentida pelos
fornecedores;
Mercado se caracteriza como bom pagador;
Boa relação com o mercado em geral possibilitando que a Agrolog faça trocas de
produtos e possa oferecer a seus clientes um portfólio bastante completo;
5.4. Objetivos
Quantitativos
• Aumentar a participação da empresa de 15% dos defensivos para arroz em
Santa Catarina para 20%;
• Aumentar o faturamento de produtos de Horticultura e Fruticultura em 30%,
ação de grande importância já que estes produtos melhorariam o
desempenho da empresa nos meses fora da safra de arroz, ampliando sua
margem de lucro;
• Aumentar o faturamento de produtos da Clause em 20%;
• Aumentar o faturamento de produtos da DVA em 30 %.
80
• Aumentar o faturamento nos clientes classificados como C de 2% para 10%
Para atingir esses objetivos a empresa deverá aumentar suas vendas de
oportunidade nas cooperativas da região. Essas companhias costumam fazer
apenas uma compra direta do fornecedor, portanto quando as suas vendas
extrapolam o orçado, a Agrolog passa a ser o seu fornecedor.
Pretende ainda tomar parte da participação da Sandri com os produtos da Ihara e
DVA, já que a Agrolog dá mais foco à essas empresas. Aumentar a participação de
vendas de produtos Tomate Alambra e Tomate Império, da Clause, tomando parte
do mercado do Tomate Parón. Ganhar espaço no mercado através de atuação com
os novos fornecedores Sumitomo e Adheflex.
Qualitativos
• Fortalecimento da marca da empresa e dos parceiros;
• Melhoria do relacionamento da empresa com os clientes.
• Dar foco específico nas culturas de Banana e Cebola que possuem grande
potencial na região.
Para alcançar os objetivos qualitativos a deverá registrar a marca da empresa, e
ainda divulgar mais fortemente a mesma através de brindes e banners expostos em
palestras.
5.5 Estratégias de Marketing
A estratégia selecionada como base para a Agrolog é a da diferenciação já que
como distribuidor a empresa não tem muita flexibilidade de preços, pois conta com
uma margem de lucro estreita.
81
Buscando uma diferenciação que gere valor a seus clientes a empresa procura
responder as necessidades dos clientes que já foram constatadas como compras em
pequenas quantidades, entrega rápida e flexibilização do prazo de pagamento.
Para responder aos objetivos levantados no item anterior a Agrolog pretende então
continuar com as estratégias atuais procurando intensificá-las e ainda deverá
promover um Plano por Cliente.
No plano por cliente a empresa irá desenvolver um estudo junto a cada cliente que
deverá conter desde suas informações cadastrais, área de atuação, culturas,
fornecedores e produtos, até um histórico detalhado das compras anuais e as metas.
A partir destas informações será formulado um plano de ação específico para cada
cliente.
Em relação aos objetivos qualitativos a empresa deve dar entrada no processo de
registro de sua marca.
5.6 Plano de Ação
O plano de ação está descrito a partir da utilização das ferramentas dos 4 P’s do
composto mercadológico.
Produto:
Poderá agregar novos produtos que estão sendo lançados pelos seus atuais
fornecedores;
Buscar ampliar o seu portfólio agregando outros tipos de produtos para a agricultura
que sejam parte da necessidade do seu público-alvo, que são as agropecuárias de
Santa Catarina, e ainda que não conflitem com os atuais fornecedores, como
materiais de irrigação, etc.
Promoção:
82
Promover palestras em parceria com os fornecedores para divulgar a eficiência e
manejo correto dos produtos, após o evento é oferecida janta aos participantes;
Fazer ação dos vendedores da Agrolog com os balconistas de agropecuária,
explicando os atributos técnicos dos produtos, aos balconistas que venderem mais
será oferecido prêmios como Aparelhos de DVD e Microsistens, MP4 e similares;
Dar continuidade e ainda ampliar ao trabalho de visitas de campo de estagiários em
parceria com os fornecedores, com o objetivo de divulgação dos produtos, passando
a atuar também nas culturas de hortifruti além do arroz.
Continuidade na participação de eventos e feiras do setor agrícola;
Material de divulgação: Folders, Banners, Blog da empresa, cartões de visita e ainda
brindes como: camisetas, bonés, canetas, calendários, etc...
Praça:
Como a empresa já atinge todo o seu mercado-alvo procurar melhorar a participação
da Agrolog em cada cliente.
Preço:
Fazer tabela diferenciada para clientes que são eventualmente atendidos
diretamente pela Ihara e Dva, e Cooperativas, atraindo clientes de maior poder de
compra.
5. 7 Implantação
O quadro número 15 apresenta o cronograma e orçamento proposto pela acadêmica
contendo ações para serem implementadas pela Agrolog durante 2008.
83
Ações Período Valor Total à ser
investido*
Valor à ser investido pela Agrolog
Ampliar portfólio agregando novos que não conflitem com os atuais fornecedores
Jan-dez - -
Promover palestras em parceria com os fornecedores.
Jan-dez 2.500,00 1.250,00
Promoção para balconistas. Ago-dez - 1.000,00
Contratação de estagiários para promoção do produto à campo Projeto Equilíbrio.
Jan-jun 40.000,00 20.000,00
Contratação de estagiários para promoção do produto à campo no Projeto Essencial.
Jul-dez 40.000,00 20.000,00
Participação de eventos e feiras do setor agrícola
Jan-dez 20.000,00 5.000,00
Materiais de divulgação Jan-dez 3.000,00 1500,00 Buscar aumentar a nossa participação em cada cliente através do Plano por Cliente.
Jan-dez - -
Tabela diferenciada para clientes que são eventualmente atendidos diretamente pela Ihara e Dva.
Jan-dez - -
Total 105.500,00 48.750,00 *Valor a ser dividido com parceiros. Quadro n.15: Ações Agrolog para 2008. Fonte: Dados da pesquisa. A empresa deverá ainda promover uma confraternização anual com a participação
dos colaboradores, e também seus principais clientes parceiros com objetivo de
trocar informações e fortalecer os relacionamentos comerciais.
5.8 Controle dos Resultados
Deverão ser realizadas reuniões semanais com toda a equipe da Agrolog, onde
serão acompanhados o andamento dos projetos assim como dos resultados
operacionais e mercadológicos da empresa. Visando-se assim realinhar
constantemente os objetivos da empresa não permitindo que eventuais problemas
impeçam a realização dos mesmos.
84
6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Agrolog como uma pequena empresa entrando no seu quarto ano de
funcionamento encontrava-se em um momento ideal para uma reavaliação, um
estudo aprofundado, que não fizesse apenas um “raio X” da empresa, mas que
também servisse como uma bússola para os seus próximos passos. Como o visto na
fundamentação teórica os autores são unânimes ao citar a importância do
planejamento para uma pequena empresa, e que este deve representar um
documento impresso, do qual a Agrolog até então carecia.
Durante o processo de pesquisa, obteve-se acesso a farto e irrestrito aos materiais
financeiros, contábeis e gerenciais da empresa. Procurou-se, no entanto, limitar o
escopo do trabalho aos pontos que foram considerados cruciais pela acadêmica: os
clientes, stakeholders, e o portfólio de produtos do objeto de estudo. Buscou-se
porém, preservar alguns dados como os valores de faturamento e nomes de
clientes, pois verificou-se que os mesmos não agregariam valor ao trabalho e que a
sua divulgação pública poderia ser prejudicial a empresa estudada.
Durante a pesquisa usou-se o método da curva A B C devido ao fato de ser um
método simples, prático e já consagrado de classificação. Este método permitiu
estratificar dados de forma ressaltar as discrepâncias do objeto estudado.
Assim, em relação aos clientes ativos da Agrolog, foi possível verificar que a
empresa estava próxima ao considerado padrão, com ressalva para os clientes C,
que, para a Agrolog, configuram-se como micro e pequenas agropecuárias, sendo
que estas apresentaram-se 25% abaixo do padronizado. Fato que leva a conclusão
de que, para uma maior equilíbrio, deve-se aumentar as vendas desta classe, pois é
sabido que justamente os cliente C, são os que proporcionam uma maior margem de
lucro devido ao seu menor poder de barganha por preço. Esta constatação
acarretou que fosse incluído dentro do plano de marketing um “plano por cliente”,
através do qual a empresa tivesse a possibilidade de passar a conhecer melhor as
características e necessidades de cada um de seus clientes em especial os da
classe C, na qual a empresa atua de forma menos expressiva.
85
Quando aplicada a curva A B C aos produtos que a empresa mantém em seu
portfólio, a análise dos resultados da pesquisa demonstrou mais uma vez deficiência
nos item C, porém muito mais grave, em torno de 73% a menos do que o que seria
considerado normal. Este fato se comprova também, através do gráfico que
demonstra o percentual dos produtos sobre as vendas. A causa dessa distorção é
evidente já que a empresa tem um foco muito acentuado nos produtos utilizados na
cultura de arroz que é a cultura mais importante no contexto do mercado agrícola em
que a empresa está inserida, e que se configuram como “carros-chefe” dentro da
Agrolog. Mais especificamente, os produtos Nominee e Sírius se somados, chegam
a significar quase metade do faturamento total da empresa. Assim, verifica-se que
urge a necessidade de se engordar as vendas dos produtos B e C. Problema este
que também foi levado em consideração durante a realização do plano de marketing
da empresa.
O fator mais gritante, no entanto, se deve a relação da empresa com os seus
fornecedores, e que expõe um grande risco para a companhia estudada. Como o
visto na pesquisa, durante o ano de 2007 a Ihara representou 70% do faturamento
da Agrolog. É importante ressaltar aqui, que a Agrolog surgiu em 2005 como uma
parceira da Ihara trabalhado durante o seu primeiro ano exclusivamente com esta
empresa. Fica evidente, portanto, que mesmo após três anos funcionamento da
Planeta Planta Agrologística como distribuidora de defensivos e insumos agrícolas,
esta, ainda apresenta uma forte dependência com o citado fornecedor. No intuito
porém, de amenizar o supracitado risco, a Agrolog vem buscado somar novos
fornecedores como a Sumitomo e a Adheflex, além de manter um relacionamento
estreito com a Ihara, prezando por cumprir rigorosamente em dia todos os seus
compromissos financeiros e de relacionamento com a mesma.
Contudo, o objetivo central deste trabalho de conclusão de curso, desde a sua
concepção, foi a execução de um plano de marketing que servisse à Agrolog. Para
tanto, apresentou-se a proposta da acadêmica, tendo como o base a metodologia de
Dias et al (2006), que contém oito pontos e que serviu de guia para o quinto capítulo
do presente trabalho.
86
Em relação ao plano de marketing, além do direcionamento mais eficaz dos
recursos, espera-se que através de uma melhoria do relacionamento com sua base
de clientes, se atinjam os indicadores qualitativos traçados em seus objetivos. Já os
qualitativos, com as ações específicas que o fortalecimento da marca Agrolog trará,
deverão ser plenamente alcançados.
Assim, a realização desta monografia resultou não apenas em um diagnóstico da
situação atual da Agrolog, como possibilitou a elaboração de um plano de marketing
que deverá contribuir como um importante instrumento norteador para a o futuro da
Agrolog, e, não obstante, valoroso instrumento de estudo para a acadêmica.
87
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