Diagnóstico Empresarial_pronto

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FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOÇA – FMP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CA TRABALHO INTERDISCIPLINAR DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PALHOÇA – SC 2008

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O presente trabalho interdisciplinar tem por objetivo oferecer o resultado do Diagnóstico Organizacional realizado na empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar), que atua no segmento de renovação e venda de pneus usados e carcaças.

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FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOA FMP

CURSO DE ADMINISTRAO CA

TRABALHO INTERDISCIPLINAR

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

PALHOA SC 2008

FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOA FMP

CURSO DE ADMINISTRAO CA

TRABALHO INTERDISCIPLINAR

ALESSANDRO SCHWAMBORN GILSON NUNES OLIVEIRA MARCOS ROBERTO ROSA SERGIO DJALMA DUARTE

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

PALHOA SC 2008

SUMRIO

I RESUMO.............................................................................................................. II INTRODUO ................................................................................................. 1 - BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA....................... 2 - BLOCO II - QUESTES GERAIS E ESTRATGIAS DA EMPRESA..... 3 - BLOCO III ASPECTOS FINANCEIROS................................................... 4 - BLOCO IV - ASPECTOS MERCADOLGICOS........................................ 5 - BLOCO V - RECURSOS HUMANOS............................................................ 6 - BLOCO VI PRODUO/SERVIOS........................................................ 7 - DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO..................................

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I - RESUMO O presente trabalho interdisciplinar tem por objetivo oferecer o resultado do Diagnstico Organizacional realizado na empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar), que atua no segmento de renovao e venda de pneus usados e carcaas, efetivado atravs da aplicao do questionrio apresentado no item 7, FERRAMENTA DE GESTO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO, deste trabalho. O mtodo utilizado para o levantamento dos dados foi a entrevista in loco na empresa em questo, por intermdio do Diretor Sr. Marcelo Mortari. Foram analisados os seguintes temas: QUESTES GERAIS E ESTRATGIAS DA EMPRESA, ASPECTOS FINANCEIROS, ASPECTOS MERCADOLGICOS, RECURSOS HUMANOS e PRODUO/SERVIOS. O intuito foi coletar o mximo de informaes possveis, com a mxima fidelidade, para a elaborao de um futuro Planejamento Estratgico a ser apresentado empresa.

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II - INTRODUO Os dados apresentados a seguir demonstram a situao atual da empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar) obtidos atravs da aplicao do questionrio de Diagnstico Organizacional, apresentando as informaes da forma como foram colocadas pelo Diretor da organizao, Sr. Marcelo Mortari. Traz, ainda, um breve resumo sobre a histria da empresa e subsdios necessrios para a elaborao de um futuro Planejamento Estratgico.

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1 - BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA A empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar) atua no segmento de renovao e venda de pneus usados e carcaas a quase 30 (trinta) anos. Em 1978 o Sr. Claudio Mortari, pai do Sr. Marcelo, comeou a atuar no ramo usando pneus velhos para fabricao de percintas, usadas na confeco de sofs. Nos finais de 1978 foi criada a primeira recapagem de pneus no bairro Campinas, em So Jos. Ao longo destes quase 30 (trinta) anos as atividades variaram da recuperao ao comrcio de pneus e carcaas. Atualmente a empresa est sediada no bairro Pacheco, em Palhoa, e conta com 12 (doze) colaboradores em seu quadro funcional, alm dos proprietrios. Com sua planta fabril instalada em prdio prprio a empresa vem, desde 1997, conseguindo manter-se no segmento de recuperao de pneus, seu foco principal.

2 - BLOCO II - QUESTES GERAIS E ESTRATGIAS DA EMPRESA Os principais objetivos da empresa atualmente so: manter um negcio j tradicional na famlia, de recuperao e vendas de pneus e gerar lucros. Para atingir estes objetivos existe uma preocupao da diretoria em transmitir esta mensagem a seus funcionrios, que buscam, junto com a Direo da empresa, meios para viabilizao das metas. Existe uma cumplicidade entre diretoria e funcionrios, que acreditam e participam ativamente da vida da empresa. Em reunies mensais as metas so discutidas e problemas so debatidos. De acordo com a disponibilidade das matrias-primas as metas de produo so definidas e acompanhadas diariamente, atravs de anotaes do desempenho dirio da produo, sendo corrigidas ou atualizadas com base nestas informaes. O diferencial da empresa em relao a seus competidores a grande variedade de modelos e quantidade de medidas, alm da qualidade dos produtos. Porm falta divulgao deste diferencial, o marketing deste ponto forte da empresa precisa ser melhor explorado. Em contrapartida existe uma deficincia na distribuio (logstica) dos produtos acabados, que necessita de maiores estudos e investimentos por parte da Direo. Os planos de crescimento da empresa contemplam, em curto prazo, um aumento de produo na ordem de 30% (trinta por cento) e em mdio prazo, melhorias na estrutura fsica6

da rea produtiva. No existem objetivos traados para longo prazo. Os recursos para tingir os objetivos traados sero advindos da prpria produo, no se pretende fazer nenhum aporte financeiro na empresa. A estrutura organizacional da empresa bastante enxuta, contando apenas com a Direo, que administra e define metas produtivas, o lder de produo, que anota e recolhe dados dirios de produtividade e transmite-os diretoria e a equipe de produo, responsvel pelo desenvolvimento e cumprimento das metas estabelecidas pela Direo. Dada a proximidade da Direo com e equipe de produo, existe um relacionamento quase paternal entre as partes, onde a diretoria envolve-se, inclusive, em problemas pessoais dos funcionrios. Atravs desta proximidade, o planejamento estratgico da empresa, informalmente definido, trabalhado junto equipe de produo. A estrutura organizacional da empresa precisa ser melhorada, uma vez que o proprietrio atende por todas as rotinas administrativas, somente a contabilidade e o departamento de pessoal so terceirizados. Tambm compete ao proprietrio a coordenao da produo. Alm destas funes, o diretor/proprietrio busca informaes no mercado para traar os rumos estratgicos da empresa, definindo as metas e planos, aprovando oramentos e prioridades de investimentos e coordenando os programas de vendas e distribuio, bem como a aprovao dos preos dos produtos e da tabela de preos. Por no existirem scios ou acionistas estas decises acabam sendo centralizadas na pessoa do diretor, que, juntamente com seu pai, traam e definem toda a estratgia da empresa. Em alguns meses existe uma demanda maior que a produo, apesar de a fbrica estar operando com uma capacidade ociosa o interesse da Direo da empresa em expandir a produo est no planejamento entre curto e mdio prazo, por fatores predominantemente externos, uma vez que o mercado de pneus renovados vem se recuperando de uma crise causada pela grande oferta de pneus novos importados com baixo custo ao distribuidor. A empresa no possui software gerenciador, ou sistema de informao, apesar de existir um interesse por parte da Direo em procurar solues neste segmento. Todo controle interno feito atravs de planilhas de clculo. Ademais existe uma planilha gerencivel cedida pelo fornecedor de matria-prima para uso da empresa, onde os dados de produo e movimentao financeira so lanados mensalmente e enviados ao fornecedor, que realiza uma espcie de auditoria nas contas e movimentaes da empresa, ajudando na correo de desvios e na elaborao de planejamentos.7

As metas de qualidade so definidas pela diretoria da empresa, com base em dados histricos e dentro de um limite aceitvel no segmento, aproximadamente 3% (trs por cento) da produo descartado ou retorna ao incio do processo. O controle feito nas sadas das mquinas em cada etapa produtiva. Como a empresa no possui executivos ou gerentes, sendo administrada pelo proprietrio, as caractersticas que pautaro uma futura contratao so conhecimentos na rea, honestidade e comprometimento com os ideais e objetivos da empresa, exatamente o perfil do diretor/proprietrio. A empresa demonstra grande preocupao com a conservao do meio ambiente e com a comunidade onde est inserida. Destaca-se, no primeiro caso, o reaproveitamento de toda gua excedente no processo produtivo, retornando-a caldeira, e a venda de todo material excedente reciclagem, nada despejado em crregos ou rios. No segundo caso a empresa procura valorizar a mo-de-obra local, buscando seus profissionais na prpria comunidade, alm de colaborar fsica e financeiramente com o conselho comunitrio do bairro.

3 - BLOCO III ASPECTOS FINANCEIROS As decises dos aspectos financeiros so centralizadas, nica e exclusivamente na diretoria, que decide a captao de recursos e a forma como administrar as polticas gerais de finanas. Na necessidade de adquirir recursos financeiros a organizao busca alavancagem nas vendas, que segundo a diretoria existe a demanda para seus produtos, partindo ento para a oferta de seus itens para esta captao. Outra maneira de captar recursos o desconto de cheques de terceiros com a factoring, cheques estes que so frutos de suas negociaes de venda. De acordo com a diretoria os objetivos e estratgias de finanas da empresa esto alinhados com a estratgia geral da organizao, assim como os resultados econmicofinanceiros esto ajustados com os investimentos para obteno das metas. Para as polticas econmicas do governo neste ambiente externo, no existe qualquer expectativa em relao s mesmas, a organizao procura apenas adaptar-se as alteraes condicionados pelo governo. No mbito das auditorias, a empresa no conta com nenhuma auditoria interna, as anlises e aprovaes dos demonstrativos financeiros so feitas pela prpria Diretoria. J a

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auditoria externa elaborada pela empresa Vipal que controla atravs de um software gerenciador a qualidade da matria prima. Os resultados de cada produto so medidos na prpria produo, baseando-se na quantidade de matria prima utilizada versus o preo de venda deste item. As margens de contribuio por produto so definidas pela diretoria de uma forma eficiente, produtos com menor concorrncia ou nenhuma so aplicados uma margem maior, e para produtos concorridos so introduzidas margens menores com intuito natural de competir com estes produtos no mercado. No existe um oramento pr-definido no processo oramentrio, este controle e as decises para corrigir os possveis desvios no so inseridos neste contexto, afetando na necessidade real oramentria. As cobranas dos pagamentos que lhes so de direito so feitas praticamente em sua grande maioria com cheque pr-datado, e outra pequena parte com pagamentos vista em dinheiro ou cheque. Uma grande peculiaridade desta organizao a no utilizao de bancos e a compra com seus fornecedores efetuada somente vista, tanto na captao quanto no uso de recursos financeiros utilizado cheques pr-datado, evitando assim envolvimento com os bancos, como j citado anteriormente quando h carncia de dinheiro a empresa desconta seus cheques futuros numa factoring. Como no adepta a idia bancaria a organizao no aplica nem faz investimentos, pois na sua filosofia no aceita relao com esta instituio. Para se manter informada da conjuntura econmica nacional e da conjuntura especfica do setor, a empresa busca informaes no site da associao do setor e nas revistas especializadas do segmento que mostram as dificuldades, ascenses e as tendncias deste mercado. O planejamento fiscal, tributrio e o plano de contas da empresa so elaborados por um escritrio contbil, que analisa os dados e aconselha a diretoria nas decises destas operaes. O gerenciamento financeiro confeccionado a partir de planilhas de clculos, no existindo hierarquias neste setor, ficando a cargo da Diretoria as resolues pertinentes a rea. No aplicada nenhuma ferramenta financeira para a tomada de decises, nem to pouco produzido e calculado o ponto de equilbrio da organizao, dados estes importantssimos para preciso do lucro total e gasto total nesta relao de equilbrio, o escritrio de contabilidade no interfere nem aconselha nestes focos junto empresa.

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4 - BLOCO IV - ASPECTOS MERCADOLGICOS Nos aspectos mercadolgicos a diretoria tambm responsvel pelo marketing da empresa, cujo publico alvo de venda o distribuidor atacadista e o lojista, que por sua vez demonstra suas necessidades e desejos atravs da convico de um produto com maior durabilidade a um preo baixo, analisando tambm o custo benefcio num comparativo principalmente com os importados de menor qualidade e preo. Os produtos comercializados pela presente empresa esto alguns em fase introdutria, outros em crescimento e a grande maioria encontram-se na maturidade, no tendo nenhum produto em declnio ou queda aparente de vendas. Os principais concorrentes detectados no mercado so os fabricantes de pneus novos nacionais e importados, assim como os fabricantes de pneus remoldados. O segmento apresentado na fabricao de pneus se subdivide em nmeros aproximados em 70% na produo de pneus novos e a outra fatia dos remoldados ficando com 30%. As vendas por regies geogrficas so distribudas em 50% dentro do estado e 50% fora do estado, no usando a exportao no seu empreendimento. projetado um crescimento nas vendas anual na casa dos 20%, para isso a diversificao continua sendo a estratgia usual para idear novos produtos de demanda atraente. A divulgao dos produtos em fase introdutria feita atravs do envio de amostras aos clientes e na propagao boca-a-boca, o termmetro para avaliao dos resultados da divulgao so os prprios pedidos do produto amostrado. Conforme o entrevistado a empresa tem um conceito de mercado favorvel, os clientes pelo dilogo elogiam a qualidade e o preo em relao a seus competidores, justificando a compra pela variedade e preo neste comparativo. Os problemas de insatisfao por produtos que passam pelo controle de qualidade, tem ndices muito pequenos e no interferem na relao comercial, reforando o atributo da qualidade que lhe conferido. Inexiste um procedimento estruturado ou canal de comunicao para ouvir clientes, a empresa acredita na fidelizao do cliente mesmo no tendo um programa para tal, espera que estes parceiros que eram os mesmos h um ano, sejam os mesmos daqui a um ano e dois anos. A distribuio dos produtos praticada por transportadora que coletam na empresa, por entrega prpria com caminho do estabelecimento, alm daqueles clientes que retiram a mercadoria no local. O custo do frete gira, aproximadamente, em torno de R$ 1,00 por pneu, significando um percentual em torno dos 10% sobre o custo total.10

A cadeia de suprimentos e insumos adquirida de acordo com a disponibilidade financeira, como no tem representantes comerciais nem vendedores, no dispe de muitas regras no departamento comercial, exercendo apenas preos diferenciados para os distribuidores atacadistas e na no concesso de crdito como regra. Conforme a direo no h necessidades de se implantar novas regras na rea comercial, os clientes demonstram contentamento e satisfao em relao aos produtos e servios. A agilidade na entrega, os preos competitivos e a qualidade dos produtos so os pontos fortes que elevam a avaliao como excelente para os clientes no que se refere imagem que a organizao usufrui no mercado.

5 - BLOCO V - RECURSOS HUMANOS

A empresa, por seu nmero de funcionrios, classifica-se como pequeno porte. Com recursos humanos limitados, mas suficiente para a sobrevivncia da empresa, favorece uma organizao paternalista, onde muitas vezes a empresa influencia a vida pessoal do funcionrio. Possui como caracterstica na contratao de novos funcionrios a no exigncia de experincia, pois todo o treinamento necessrio fornecido pela empresa. A seleo feita pela Diretoria. Aps o treinamento h uma avaliao do novo funcionrio, pela Diretoria juntamente com a liderana de produo, para verificar a aptido e desempenho no trabalho. Com salrios oferecidos acima da mdia de mercado, h uma baixa rotatividade de funcionrios e nunca existiram aes trabalhistas movidas contra a empresa. A Diretoria tem cincia da necessidade de uma formalizao de regras e normas, como a criao de um regulamento interno, mas ainda no possui certeza de que regras, ou normas, adotar e em qual prioridade. A empresa segue uma tendncia mundial preocupando-se com o meio-ambiente, pois utilizam como matria-prima pneus usados, que recapados ganham uma sobrevida, no sendo descartado no meio-ambiente. A responsabilidade social tambm aparece com uma contribuio financeira para o Conselho Comunitrio do bairro.

6 - BLOCO VI PRODUO/SERVIOS

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A empresa centraliza na Diretoria as principais funes da rea de produo e reas afins. As compras no so programadas, mas so constantes, conforme a necessidade de produo, definidos pela Diretoria. No trabalha com estoque. A produo controlada e prevista com base nos pedidos novos e os que j esto em produo. A matria-prima e insumos para se produzir o pedido, so adquiridos com base nos mesmos fatores. O fornecedor de insumos o mesmo desde o incio das atividades da empresa, com quem mantm um timo relacionamento. J a matria-prima fornecida por vrios fornecedores, conforme a necessidade de produo. Mesmo operando sem estoque, o custo controlado por uma planilha de valores cedida pelo fornecedor dos insumos (borracha e cola). O produto final, que so pneus recapados, distribudo para todo o segmento automotivo, com nfase em motocicletas e automveis de pequeno porte. H uma tendncia no crescimento da procura por pneus de motocicleta, especialmente as de maior porte. Os produtos contam com uma avaliao tcnica do INMETRO e so considerados com qualidade acima da mdia de mercado. O implemento de novos projetos s ocorre aps uma anlise das tendncias do mercado. No so projetados planos e prazos, apenas uma anlise de viabilidade tcnica, financeira e comercial.

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7 - FERRAMENTA DE GESTO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO

BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA Nome da organizao: Marcelo Mortari EPP (RENOVADORA DE PNEUS RODOAR) Localizao: Bairro Pacheco Palhoa - SC Nmero de empregados: 12 Segmento de mercado: Reforma e Venda de Pneus no atacado e varejo

BLOCO II - QUESTES GERAIS E ESTRATGIAS DA EMPRESA

1. Quais em linhas gerais as atividades da empresa? Como poderia ser definido seu ramo de negcio? - Recuperao e reforma de pneus. Indstria e Comrcio 2. Quais so os objetivos da empresa? - Manter um negcio j tradicional na famlia de recuperao e venda de pneus e gerar lucro. 2.1. Esses objetivos tem sido mantidos h quanto tempo? - Ao longo de 30 anos de atividades a recuperao de pneus sempre foi o objetivo principal da empresa, tendo sido suspenso em algumas ocasies por questes de mercado. Desde 1997 atua neste segmento. 2.2. Os funcionrios conhecem os objetivos da empresa? - Sim 2.3. Eles acreditam nesses objetivos? - Acreditam, participando ativamente da vida da empresa. 2.4. Quantos e quais os conhecem? - Todos conhecem. 2.5. Como so comunicados os objetivos de cada rea e de cada unidade da empresa so consistentes entre si e com os objetivos gerais da organizao? - So comunicados verbalmente, sendo que a empresa possui somente uma rea produtiva unificada. 2.6. O que feito para assegurar essa consistncia?13

- Em intervalos regulares, entre 30 e 45 dias, existe uma conversa entre funcionrios e empresrio para assegurar a manuteno dos objetivos. 3. Existem metas de resultados para a empresa? - Sim. 3.1. Para cada unidade? - Existe somente uma unidade 3.2. Como so estabelecidas? - De acordo com a disponibilidade de matria-prima na empresa. 3.3. Como so cobradas? - De acordo com a disponibilidade de matria-prima na empresa. 3.4. Para que prazo costumam ser definidas?A - Mensal 4. Quais os pontos fortes da empresa? - Qualidade do produto e variedade de modelos e quantidade de medidas. 4.1. O que voc sugere para aproveit-los melhor? - Melhorar o marketing sobre os pontos fortes da empresa. 4.2. Existem atividades que a empresa execute melhor que seus competidores e que eles tenham dificuldades em emitir? Quais? - Sim, a questo da variedade de modelos e quantidade de medidas. 5. Quando mostrado o plano de investimentos procura-se dar prioridades a esses pontos fortes? - Sim. 6. J foram criadas equipes para recomendar a melhor forma de aproveitar esses pontos fortes? - No 7. Quais os pontos fracos (vulnerabilidade) da empresa? - Distribuio 8. J foram criadas equipes para estudar e recomendar solues a respeito desses pontos fracos? - No 9. Pode descrever detalhadamente o histrico da empresa? - Em 1978 o Sr. Cludio comeou no ramo usando pneus velhos para fazer percinta para fabricao de sofs. Nos finais de 1978 foi criado a primeira recapagem de pneus14

no bairro Campinas. Ao longo destes 30 anos as atividades variaram de recuperao ao comrcio de pneus e carcaas. 10. Como voc gostaria de ver a sua empresa daqui a dois anos? Daqui a cinco anos? Dez anos? - 2 anos - 5 anos - 10 anos pequeno aumento na estrutura de produo (30%) melhorar e aumentar a estrutura fsica da rea produtiva no existem objetivos traados.

11. H recursos para que a empresa chegue a esse ponto desejado daqui a dois anos? Cinco anos? Dez anos? - Atualmente no existe, vai depender do empenho da empresa e funcionrios. 12. Indique que ordem de prioridade a empresa, na sua opinio, atribui a cada um dos seguintes valores: (06) lealdade e identificao com a empresa (05) disciplina e capacidade de delegar oportunidade, responsabilidade e liderana (07) iniciativa, criatividade e capacidade de assumir riscos (08) capacidade de decidir (10) capacidade de trabalhar em equipe (04) motivao e capacidade de motivar-se (09) capacidade de comunicar (13) relacionamento com superiores (12) relacionamento com os colegas (11) relacionamento com os subordinados (03) capacidade de conviver com presses (02) capacidade de administrar conflitos (01) estabilidade emocional, capacidade de adaptao a situaes. 13. Quem quem no topo da organizao? Na sua opinio quais as caractersticas de cada um?Favor elaborar organograma geral e do departamento (no caso de empresas de mdio a grande porte). No caso de organizaes de pequeno porte, apenas organograma geral. - Direo da empresa cuida da administrao e produo - Lder de produo anota e recolhe dados sobre a produo - Equipe de produo responsvel pela produo

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14. Existem polticas ou esforos no sentido de procurar os interesses dos funcionrios com os da empresa? Quais? - Devido a proximidade da Direo com os funcionrios, existe um relacionamento quase paternal entre as partes, envolvendo-se, inclusive, em problemas pessoais dos funcionrios. 15. Existe um planejamento estratgico aprovado? - Existe, porm informalmente 15.1. Quem o conhece? - somente a direo tem conhecimento. 15.2. Esse plano leva em considerao os pontos fortes da empresa e a convivncia de dar prioridade a eles? - Os pontos so considerados de forma estratgica. 16. Esse plano leva em considerao possveis mudanas no mercado? - Sim. 17. A estrutura organizacional adequada a estratgia da empresa? - No, preciso melhorar na coordenao da produo e na administrao (secretria). 17.1. As atividades estratgicas esto bem posicionadas? - Sim, com viso de mercado e diversificao de modelos e medidas. 18. Como so estabelecidas e aprovadas as metas e planos da empresa? - Atravs de dilogos entre a direo da empresa. 19. Como aprovado o oramento? Como so controlados os desvios? - Os gastos so variveis de acordo com a venda. 20. Quem aprova as prioridades de investimento? - A Direo 21. Quem aprova compras de equipamentos e de ativos de valores relevante? - A Direo 22. Como feita a coordenao dos programas de vendas e de produo? - Pela Direo 23. A empresa vende mais do que produz ou pode produzir mais do que vende? - Geralmente a venda maior que a produo, porm existe capacidade ociosa na produo. 24. Existe auditoria externa? Quem a faz?16

- Sim, feita pelo fornecedor de matria-prima 25. Sua empresa utiliza sistemas de informao? Descreva, em linhas gerais, como o mesmo utilizado, em qual(is) departamento(s), qual finalidade, resultados obtidos com o seu uso, etc. - No, somente utiliza planilhas de clculo para acompanhamento de produo e administrativos. 26. feito um planejamento para aquisio/renovao ou manuteno dos sistemas de informao da sua empresa? Qual a periodicidade do mesmo? Qual departamento (ou pessoa no caso de pequena empresa) responsvel? Explique como o mesmo realizado. - No existe um planejamento, somente um interesse da Direo em procurar solues neste segmento. 27. Quem aprova os preos dos produtos? A tabela de preos? - A Direo 28. Como so estabelecidas as metas de qualidade? - At 3% da produo aceita como descarte 28.1. Quem as aprova? - A aprovao feita pela Diretoria. 29. Quais em sua opinio deveriam ser as caractersticas mais importantes dos gerentes (ou executivos da empresa) ? Os demais dirigentes esto de acordo com esta opinio? - Conhecimento da rea, honestidade, comprometimento. 30. Como so efetuados os contatos com os acionistas minoritrios e preferenciais? Quem so os responsveis por esses contatos? - No existem acionistas. 31. Como os acionistas minoritrios ou preferenciais fazem cobranas? Que tipo de cobrana fazem? Do tambm sugestes? - No existem acionistas. 32. Qual a viso da empresa sobre projetos de responsabilidade social? - Colabora mensalmente em R$ com o conselho comunitrio do bairro. 33. A empresa se preocupa com o meio ambiente? Quais procedimentos sua empresa adota nesse sentido? -Sim, 100% do material excedente destinado reciclagem. A gua utilizada na caldeira reaproveitada no processo, nada jogado em crregos ou rios.17

BLOCO III ASPECTOS FINANCEIROS

1. Existe algum de perfil adequado a responder pelas polticas gerais de finanas da empresa? -Sim 1.1. Quem? -Diretoria 2. Quando a empresa tem necessidade de captar recursos financeiros quais as fontes que costuma usar prioritariamente? -Da alavancagem das vendas para gerar recursos, no busca mais em banco. Desconto de cheques de terceiros (vendas) com factoring. 3. Os objetivos e estratgias financeiras da empresa so consistentes com o objetivo e estratgias gerais da empresa? -Sim 4. Os resultados econmico-financeiro recentes so adequados para suportar os programas de investimentos para atingir as metas? -Sim 5. Qual a expectativa que a empresa tem em relao s polticas econmicas do governo? -No existe expectativa, somente a empresa procura adequar-se as mudanas das polticas do governo. 6. Como isso afetaria a empresa? Como ela est se preparando para isso?

7. Quem elabora analisa, audita e aprova os demonstrativos financeiros? -A Diretoria 8. Como atua a auditoria interna? A quem se reporta? -No existe, os demonstrativos so feitos pela prpria Direo da empresa. 9. Como atua a auditoria externa? -Atravs do software gerenciador fornecido pela empresa Vipal 10. Como so controlados os resultados de cada produto? possvel calcular margens especficas para cada produto?

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-Pelo controle da quantidade de matria-prima aplicada em cada produto versus o preo de venda de cada um deles. 11. Quem controla as margens de contribuio de produtos? -A Diretoria 11.1. Como isso feito?

- Pelo controle da quantidade de matria-prima aplicada em cada produto versus o preo de venda de cada um deles. 11.2. Essas margens so obtidas diretamente a partir da contabilidade?

- No somente de dados gerenciais. 12. Como foi montado o plano de contas? - Pelo escritrio de contabilidade. 13. Como executado o processo oramentrio? Como controlado? Que medidas costumam ser tomadas para corrigir os desvios? -No existe um oramento pr-definido. 14. Como feita a cobrana dos pagamentos devidos a empresa? Todas as unidades usam o mesmo sistema? - Cheque pr-datado 15. Como so feitas as aplicaes financeiras? -No tem 16. Como so feitos os contatos bancrios? -No trabalha mais com bancos 17. Quem avalia a conjuntura econmica nacional e setorial? -A Diretoria, pelas informaes do site da Associao e revistas especializadas do setor. 18. Quem faz o planejamento fiscal e tributrio? -Pelo escritrio de contabilidade 19. Existem normas nas reas financeiras? Quais? -No trabalhar com bancos, compras somente a vista, vendas a vista ou com Cheque pr. 20. Deveriam ser introduzidas outras? Quais? Qual a prioridade? -No momento no 21. O gerenciamento financeiro de sua empresa informatizado? Explique. -Sim, em planilhas de clculos19

22. Qual a hierarquia atual da rea financeira? -No existe hierarquia, tudo fica com a Diretoria 23. Quais ferramentas financeiras so utilizadas para tomada de deciso gerencial? -No usa nenhuma ferramenta 24. calculado o ponto de equilbrio na sua empresa? -Existe a ferramenta mas no utilizada (por falta de tempo) 25. Como utilizada a contabilidade para a tomada de deciso? -De maneira nenhuma

BLOCO IV ASPECTOS MERCADOLGICOS

1. Existe algum responsvel pelas polticas gerais de marketing da empresa? Quem? -Diretoria 2. Quem so os clientes da empresa? Qual o pblico-alvo da empresa? Isso est claro para todos na empresa? -Atacadista e lojista. 3. Em sua opinio, quais so as necessidades e os desejos dos clientes? Como se pode chegar a essa concluso? -Um produto com maior durabilidade e preo baixo. Pelo custo benefcio do consumidor final, em comparao aos importados de menor qualidade e preo. 4. Como deve ser considerado o pblico-alvo? 5. Os produtos da empresa em termos de ciclo de vida esto em fase de introduo, crescimento, maturidade ou declnio? Pode-se desdobrar a pergunta para cada produto. Existem produtos em introduo, outros em crescimento e a maioria est na maturidade. Nenhum apresenta declnio de vendas. 6. Quais so os principais concorrentes da empresa em cada produto ou servio? -Os fabricantes de pneus novos, os demais fabricantes de pneus remoldados e os importados. 7. Qual a fatia de mercado de cada um? Como feita a anlise da competio? -70% dos novos e 30% dos remoldados.

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8. A empresa tem condio de antecipar as inovaes dos competidores? Isto , de tomar conhecimento dos provveis lanamentos e mudanas de estratgia mercadolgico dos competidores? -Sim 8.1. Caso afirmativo ela tem condies de agir em funo disso? Caso negativo seria vlido um esforo nesse sentido? Como? -Sim, investindo em novos modelos e medidas. 9. Como so compatibilizadas as vendas com a produo? -H mercado para tudo que for produzido. 10. A empresa tem mais facilidade em vender ou produzir? -Em vender 11. Quem aprova os preos dos produtos? - A Diretoria 11.1. Quem aprova as tabelas de preos? - A Diretoria 11.2. Qual a estratgia de preos utilizada pela empresa? - Custos, comparao com o mercado de pneus novos e remoldados. 12. Existe estratgica de diferenciao dos produtos e servios? -A diversidade de modelos e medidas. 13. Quais os mecanismos de vendas utilizados? -Pronta entrega, e pedidos feitos por telefone. 13.1. A empresa usa o comercio eletrnico? Como? Explique. -No. 14. Existe um cadastramento dos clientes? Como feito? A quem cabe a sua elaborao e a sua atualizao? Quem tem acesso a ele? Quais as informaes que a constam? - No. 15. Qual o critrio de departamentalizao na rea de vendas? - No existe. 16. Quem estabelece as metas de vendas para cada produto da empresa? Como isso repassado na rea de vendas? - No existem metas de vendas, somente incentivo nos produtos que apresentam maior margem. 17. Existem cotas ou metas para os vendedores?21

- No 17.1. Para supervisores? - No 17.2. Como feito o controle? Como incentivado o vendedor? Existem

campanhas prmios comisses?

18. Como feito o acompanhamento da produo de cada vendedor? Quais as medidas tomadas em relao aos que no cumprem suas metas? - No existe vendedor, a diretoria que trata das vendas 19. Existe uma definio do perfil do vendedor? Caso exista qual esse perfil?

20. Como so recrutados e selecionados os vendedores? Como so avaliados?

21. Como se distribuem as vendas pelas vrias regies geogrficas? - 50% dentro do estado e 50 % para fora. 22. A empresa exporta? Como? A quem cabe a responsabilidade? - No exporta 23. Para que pases a empresa exporta? Por que? Seria valido exportar para outros pases?

24. Quem avalia a conjuntura mercadolgica? - A Diretoria 25. A demanda para o produto da empresa qualificada? - No existe qualificao 25.1. 25.2. Qual a expectativa de crescimento e diminuio do mercado? - Em torno de 20% de crescimento anual. 25.3. Como a empresa est se preparando para isso? - Aumentando a quantidade e diversidade de produtos. 26. Como so identificadas novas oportunidades de negcios? A oportunidade de novos produtos? De exportao? Onde est a maior oportunidade de margem e lucro para a empresa?22

Como isso feito?

- Pelas associaes e revistas especializadas no setor. Em produtos diferenciados, com pouca ou nenhuma concorrncia. 27. Existem novos produtos sendo desenvolvidos? - Sim 27.1. Como foram escolhidos? - Pela demanda e tendncia do mercado 27.2. Como feita a divulgao dos produtos? - Pelo envio de amostras e no boca-a-boca 27.3. possvel medir os resultados da divulgao? - Sim, pelos pedidos que chegam 28. So feitos estudos de viabilidade tcnica comercial e econmica dos novos produtos? - Sim 28.1. Quem os faz? - A Diretoria 28.2. Quem aprova esses estudos? - A Diretoria 28.3. Quais os critrios usados na aprovao? - Pela quantidade de pneus recolhidos de uma determinada medida ou modelo. 29. O que os clientes acham do seu produto em relao ao dos competidores? Como voc obtm essa informao? - Elogiam a qualidade e o preo, esta informao vem pelo dilogo com os mesmos. 30. Por que os clientes compram em sua empresa e no dos competidores? - Pela variedade e preo. 30.1. Como se obtm essa informao? - Informados pelos prprios clientes. 31. Quais os problemas ou insatisfaes que seus clientes tem em relao ao seu produto? - Por problemas que passam pelo controle de qualidade da produo 31.1. Como voc obtm essa informao? - Pelos clientes 32. Como seus clientes avaliam a qualidade do seu produto? - Avaliam a qualidade como excelente.23

33. A empresa tem um procedimento estruturado para ouvir os clientes? Qual? - No 34. Seus clientes atuais so os mesmos de um ano atrs? - Sim 34.1. Espera-se que sejam os mesmos daqui a um ano? - Sim 34.2. Daqui a dois anos? - Sim 35. A empresa possui banco de dados informatizado de seus clientes? Quais informaes o mesmo possui?Como a empresa utiliza essas informaes? Possui algum programa de fidelizao? Explique. - No possui banco de dados informatizado de seus clientes. 36. Como feita a distribuio dos produtos? - Retirada na empresa, transportadoras terceirizadas e transporte prprio. 36.1. Quais os canais de distribuio? Como so transportadas? - Caminho. 36.2. Qual o custo dos transportes? - Em torno de R$ 1,00 por pneu. 36.3. Qual a sua porcentagem sobre o custo total? - 10% 36.4. Como administrada a cadeia de suprimento? - De acordo com a disponibilidade financeira 37. Como so selecionados e treinados os vendedores (ou representantes)? - No tem 38. Existem normas na rea comercial? - Sim 38.1. Quais? - Diferenciao de preos para o atacado, varejo. No concede crdito. 39. Deveriam ser introduzidas novas normas? - No 39.1. Quais? Qual a prioridade?

40. Os clientes esto satisfeitos com os servios prestados/produtos oferecidos?24

- Sim 40.1. Por qu? - Agilidade na entrega, o preo e a qualidade dos produtos. 41. Qual a imagem que os produtos ou servios desta organizao desfrutam no mercado? - Avaliam esta imagem como excelente.

BLOCO V - RECURSOS HUMANOS

1. Existem algum responsvel pelas polticas gerais de recursos humanos da empresa? Quem? - A Diretoria 2. Como feito o recrutamento e seleo do pessoal? - Principais critrios: idade at 25 anos, solteiro. A empresa treina o funcionrio, no exige experincia anterior. 2.1. O procedimento o mesmo nas vrias unidades? Qual o procedimento de cada uma? Quais as unidades da empresa que tem servios prprios de recrutamento e seleo? - S existe uma unidade. 2.2. Todo o recrutamento feito pela prpria empresa? -Sim 3. Quais as caractersticas mais importantes que, na sua opinio, deveria ter o pessoal da empresa? - Comprometimento 3.1. Os recrutadores e selecionadores compartilham dessa opinio? Esto informados a respeito dasua opinio? - Os recrutadores so a prpria Diretoria 4. Como feita a integrao do pessoal? - A integrao feita pela Direo que tambm define as tarefas a serem executadas, o acompanhamento do desempenho feito pela liderana da produo. 4.1. Existe um regulamento interno? Quem entrega uma cpia desse regulamento aos novos empregados? Como feita a entrega? Os funcionrios assinam um termo de recebimento?25

- No existe um regulamento. 5. feita uma avaliao aps o perodo de experincia? - Sim 5.1. Como feita? - feito um acompanhamento pela Direo e pela liderana da produo que definem em conjunto a contratao definitiva. Informal. 5.2. Quem toma a iniciativa da avaliao? - A Direo 6. Como feito o treinamento do pessoal? - O treinamento feito no prprio local de trabalho 6.1. Existe um programa de treinamento? Como ele elaborado? Como aprovado? Como executado? Como avaliado? - Sem um programa especfico, varia de caso para caso. 7. Em sua opinio a empresa tem as pessoas certas nos lugares certos? - Sim. 7.1. Quem a seu ver no seria suficientemente competente para a posio que ocupa ou no estaria adequadamente motivado? - Nenhum funcionrio. 8. Existe um sistema de avaliao do pessoal? Caso afirmativo como ele usado? Como dado o feedback aos avaliados? possvel melhorar os sistema? - A avaliao constante, porm sem padres e critrios rgidos. 9. Existe um planejamento de recursos humanos? De planejamento de carreira? - A promoo feita por merecimento, ocupa as vagas estratgicas os funcionrios que se destacam na produo. 10. Como so escolhidos os que devem ser promovidos? - A promoo feita por merecimento, ocupa as vagas estratgicas os funcionrios que se destacam na produo. 11. Como so organizadas as CIPAS? Como administrada a segurana no trabalho? - No existe CIPA. Com o fornecimento de EPIs 12. Como organizada a segurana industrial da empresa? Como voc avalia a situao de segurana da empresa? - Os maquinrios so vistoriados e aprovados pelo CREA anualmente. A caldeira tem manutenes preventivas peridicas.26

13. Como processada a folha de pagamento das diversas unidades? - Internamente de forma provisria durante o ms e formalmente no final do ms pelo escritrio de contabilidade. 14. Como controlado o ponto do pessoal? - No existe controle de ponto. 15. Como voc avalia o absentesmo na empresa? E a rotatividade? - O absentesmo menor que a expectativa da Direo e a rotativa bastante baixa. 16. Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de trabalho? - Paga acima da mdia de mercado 17. Existe um plano de cargos e salrios? Esse plano geral para a empresa ou cada unidade tem o seu? No caso de ser geral, como so feitas as adaptaes s vrias unidades? - No existe plano de cargos e salrios. 18. Como feita a aferio dos salrios da empresa com os do mercado de trabalho? - Conversando com outros empresrios e pelos prprios funcionrios. 19. Quais os benefcios que a empresa oferece? Em relao a outras empresas, esses benefcios so adequados? - Nenhum benefcio. Outras empresas oferecem alguns benefcios, mas nada que prejudique a contratao de pessoal. 20. Como est a situao trabalhista na empresa? Existe muitas aes contenciosas na justia do trabalho? Por qu? Como feito o acompanhamento dos processos? - Nunca existiram aes trabalhista contra a empresa. 21. O contrato de trabalho padronizado para todas as unidades? O contrato especifica a necessidade de aceitao do regulamento? - Sim, porm a empresa no possui regulamento interno. 22. Existem normas na rea de recursos humanos? Quais? - Somente quanto a faltas no justificadas, quando acontecem so repostas em horas posteriores. 23. Deveriam ser introduzidas novas normas? Quais? Qual prioridade? - Sim, porm no tem certeza de quais nem da prioridade. 24. Existe rotina de entrevista de desligamento na sua empresa? - No.27

25. Sua empresa realiza projetos de Responsabilidade Social? Quais? - Participao financeira ao conselho comunitrio do bairro.

BLOCO VI PRODUO/SERVIOS

1. Existe algum responsvel pelas polticas gerais de produo da empresa? Quem? - A Diretoria 2. Voc pode dar uma discrio geral dos produtos ou servios da empresa? Quais os que tendem a ter a sua produo ou demanda aumentada? - Os pneus de motos maiores tendem a aumentar a demanda. 3. Explique como o processo produtivo realizado. - Classificao da carcaa retirada da borracha velha (raspagem) aplicao de cola na carcaa emborrachamento da mesma aplicao das tiras de ligao nos dois flancos preparao e vulcanizao limpeza das rebarbas controle de qualidade. 4. Como feita a programao e o controle da produo? - Programao com base nos pedidos e controle pelos mapas dirios de produo. 5. Como so calculados e controlados os estoques? - No trabalha com estoque 6. Como so calculados os custos do estoque? - No trabalha com estoque 7. Como feita e controlada a expedio? - preenchido um bloco de pedidos de sada para todas as cargas. 8. Como so controlados os custos e rendimentos da produo? - Em uma planilha de calculo desenvolvida pela prpria empresa. 9. Como so obtidas as matrias-primas? - A borracha e a cola comprada direto do distribuidor e a carcaa de vrios estabelecimentos 9.1. Quantos fornecedores existem para cada matria-prima? - A borracha e a cola de somente um fornecedor. A carcaa de vrios, que variam bastante. 9.2. Como o relacionamento com eles? - O relacionamento excelente. 9.3. H quanto tempo em mdia eles fornecem para a empresa?28

- O fornecedor de cola e borracha o mesmo desde o incio das atividades da empresa. 9.4. Existe um programa para estabelecer relacionamento e lealdade e confiana de longa durao com os fornecedores? - No 9.5. Qual o poder de barganha da empresa em relao aos dos fornecedores? - A compra definida pela empresa. 9.6. Como feito o controle de qualidade da matria-prima? - Pelo rendimento e conformidade na aplicao, de forma visual e verbal. 10. Quem aprova as compras de equipamentos para a produo? - A Diretoria 11. Quem aprova a compra de insumos para a produo? - Idem 12. Como calculado e controlado o custo de produo? - Pelas planilhas cedidas pelo fornecedor de borracha e cola 13. Como feito o planejamento do aperfeioamento das instalaes fabris? - Pela Diretoria. 13.1 fabril? - A manuteno semanal e a renovao das matrizes bimestral. 14. Como feito o aperfeioamento dos produtos? - Quando instalada uma nova matriz feita a anlise do produto pela Diretoria. 15. Como so feitos os projetos de novos produtos? Como feito para o entrosamento com as reas comercial e financeira? - Anlise de tendncias de mercado. No existe distino entre rea comercial e financeira. 15.1. - Sim. 16. Existe pesquisa tcnica? - Sim 16.1 Como feita? So feitos estudos de viabilidade tcnica, comercial e financeira dos novos Qual a periodicidade de renovao e/ou manuteno do equipamento

produtos?

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- definida pelo INMETRO de acordo com as especificaes de um pneu novo, normalmente 30% menor que este. 17. Como voc define a qualidade da produo (ou servio)? - Acima da mdia do mercado. 18. Como voc define a qualidade? J procurou ouvir os clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios da empresa?

19. No setor produtivo existe algum sistema informatizado? Onde o mesmo utilizado? Qual finalidade? Explique o funcionamento do mesmo. - No.

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