Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O...

12
Os assuntos “obtenção” e “disse- minação de conhecimento” apresentam temas estreitamente vinculados com a aprendizagem e o conhecimento organiza- cional. Tais assuntos têm tido grande repercussão nos últimos anos, tanto no meio acadêmico como no empresarial. Vários autores têm destacado a neces- sidade de as organizações se preocu- parem com o aprendizado e o conhe- cimento organizacional. Nesse contexto insere-se este trabalho, com o objetivo de compreender como se processa a identificação, a obtenção e a dissemi- nação de conhecimento numa organi- zação pública de informática. A empresa pesquisada foi a INFOS (nome fictício), respnsável pela gestão dos serviçõs de informática do governo. Palavras-chave: aprendizado organiza- cional, conhecimento organizacional, disseminação de conhecimento, infor- mática. Professor da UniBrasil – PR. Administrador de Empresas. Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC. The topics “knowledge gaining” and “knowledge dissemination” are closely linked to organizational learning and knowledge. Such subjects have had great repercussion in the last years both in the academic and in the business fields. Several authors have emphasized the need for the organizations to concern themselves with organizational learning and knowledge. In this context, this study aims at understanding how identification, gaining and dissemination of knowledge in a Data System State Organization is processed. The organization investigated was INFO (fictitious name), which is responsible for the management of the government data services. Key words: organizational learning, organizational knowledge, knowledge dissemination,data system organization.

Transcript of Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O...

Page 1: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

������� � �� �������������� � �� �������������� � �� �������������� � �� �������������� � �� �������� ���������� ����� ���������� ����� ���������� ����� ���������� ����� ���������� ��������� � ������� ������� � ������� ������� � ������� ������� � ������� ������� � ������� ��������� ���������� ���������� ���������� ���������� ���

�������� ���� ��� ��� � � ������ �� �� ��������� ���� ��� ��� � � ������ �� �� ��������� ���� ��� ��� � � ������ �� �� ��������� ���� ��� ��� � � ������ �� �� ��������� ���� ��� ��� � � ������ �� �� ����� �� ��� ����� ������ �������� �� ��� ����� ������ �������� �� ��� ����� ������ �������� �� ��� ����� ������ �������� �� ��� ����� ������ ����

���������� � ��� ��� ��� ��� ��Os assuntos “obtenção” e “disse-

minação de conhecimento” apresentamtemas estreitamente vinculados com aaprendizagem e o conhecimento organiza-cional. Tais assuntos têm tido granderepercussão nos últimos anos, tanto nomeio acadêmico como no empresarial.Vários autores têm destacado a neces-sidade de as organizações se preocu-parem com o aprendizado e o conhe-cimento organizacional. Nesse contextoinsere-se este trabalho, com o objetivode compreender como se processa aidentificação, a obtenção e a dissemi-nação de conhecimento numa organi-zação pública de informática. A empresapesquisada foi a INFOS (nome fictício),respnsável pela gestão dos serviçõs deinformática do governo.

Palavras-chave: aprendizado organiza-cional, conhecimento organizacional,disseminação de conhecimento, infor-mática.

!��"���� #��� �� $���%!��"���� #��� �� $���%!��"���� #��� �� $���%!��"���� #��� �� $���%!��"���� #��� �� $���%

Professor da UniBrasil – PR.

Administrador de Empresas.

Mestre em Engenharia de Produção pelaUFSC.

���������� � ������ ������ ������ ������ �����The topics “knowledge gaining” and

“knowledge dissemination” are closelylinked to organizational learning andknowledge. Such subjects have had greatrepercussion in the last years both in theacademic and in the business fields.Several authors have emphasized theneed for the organizations to concernthemselves with organizational learningand knowledge. In this context, this studyaims at understanding how identification,gaining and dissemination of knowledgein a Data System State Organization isprocessed. The organization investigatedwas INFO (fictitious name), which isresponsible for the management of thegovernment data services.

Key words: organizational learning,organizational knowledge, knowledgedissemination,data system organization.

Page 2: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

���������������

$ �����&���� � ����$ �����&���� � ����$ �����&���� � ����$ �����&���� � ����$ �����&���� � ����

�� nalisando-se o panora-ma mundial e nacionalverifica-se que todos

os países que querem crescer econo-micamente, com empresas competiti-vas, investem grandemente na educa-ção de seu povo. Nenhuma nação ar-risca-se competir no mercado interna-cional sem que a população tenha nomínimo 8 a 10 anos de ensino em es-colas. A Europa levou um século paraalcançar isso. Por sua vez, o Japão le-vou 70 anos; Coréia e Taiwan menosde 30 e Cingapura menos de 20(FERRETTI, 1994). O Brasil, por suavez, tem apresentado significativasmelhorias nos últimos vinte anos, ha-vendo uma queda do analfabetismo ecrescimento da taxa de escolaridade(entenda-se mais anos na escola). Oanalfabetismo caiu de 39,5% em 1960,para 14,7% em 1997. A taxa de esco-laridade aumentou de 2 para 5 anos,nesse mesmo período. Apesar dessasmelhorias expressivas isso ainda não ésuficiente. Verifica-se que apenas 65%dos trabalhadores concluíram os qua-tro anos do período fundamental de oitoanos; outro dado é que apenas 15%da população tem curso superior en-quanto que na Argentina são 40% enos Estados Unidos 70% (INEP, 2001).Isso mostra o quanto a educação bra-sileira está defasada em relação a deoutras nações e o quanto necessita deinvestimento.

Considera-se importante para re-flexão o ambiente de mudanças queafeta a sociedade e, mais especifica-mente, as organizações e seus cola-boradores. Vários pensadores têm-sepreocupado em discutir esse cenário.Na década de 60, Tofler (1972) utili-zou-se da expressão “choque do fu-turo” como uma metáfora para des-crever as tensões a que as pessoasestavam submetidas pelas mudançasprofundas em curtos espaços de tem-po. Na década seguinte Schon (1971)escreveu sobre a perda do estado es-tável, argumentando que todas as insti-

tuições, como governos, igrejas, uni-versidades, organizações estão pas-sando por questionamentos. Nos anos80, Drucker (1980) abordava o ambi-ente de mudanças, dizendo que apósa Segunda Guerra Mundial, até a dé-cada de 70, a economia mundial teveum crescimento enorme e contínuo,sendo um período de continuidade eprevisibilidade. Esse crescimento nãofoi motivado pela inovação, mas simpela expansão da tecnologia existen-te. Ele comentava que na década desetenta iniciou-se um período de tur-bulências, que denominou de era dadescontinuidade.

Entende-se que o ambiente de mu-danças tem parte de sua origem navelocidade com que ocorre a evolu-ção do conhecimento. Mariotti (1996)mostra que, de 1950 a 1990, a cada10 anos dobrou-se o conhecimento;de 1990 a 1994 ele dobrou a cada doisanos. A estimativa é que até 2002 oconhecimento deva dobrar a cada 6meses. A conseqüência para as em-presas é que elas necessitam de umaprendizado rápido e contínuo, bemcomo geração de novos conhecimen-tos para se manterem competitivas.O reflexo para as pessoas é a dificul-dade de acompanhar as evoluçõespela veloz desatualização de seus pró-prios conhecimentos. Essa situaçãoproduz impactos sobre as empresasnacionais, que passam por um momen-to de transição face ao grande ambi-ente competitivo ocasionado pelaabertura econômica e a entrada deempresas multinacionais, comtecnologias avançadas e grande po-der financeiro.

De acordo com Schon, há a ne-cessidade da empresa aprender aaprender, face ao ambiente de contí-nuas transformações. Outro autor, DeGeus (1999), diz que como as empre-sas enfrentam uma crescente com-petição em um mundo de constantesmudanças, estão tendo preocupaçãocom a aprendizagem; a necessidadede entender como as organizaçõesaprendem e de como acelerar essa

aprendizagem é hoje maior do quenunca. Peter Senge, comentava noinício da década de 90, que num mer-cado globalizado e de acirrada com-petição o trabalho está cada vez maisligado ao aprendizado; as melhoresorganizações do futuro serão aquelasque descobrirão como despertar oempenho e a capacidade de aprenderdas pessoas em todos os níveis daorganização.

Considera-se que a identificaçãodas necessidades de conhecimentode uma empresa, sua obtenção e dis-seminação devem ser seletivas e vol-tadas aos objetivos e negócios da or-ganização. Querer conhecer tudosobre todos os assuntos envolve des-perdício de recursos e perda do focoempresarial. É importante analisar oque aprender.

'���������� ��(���'���������� ��(���'���������� ��(���'���������� ��(���'���������� ��(���

$ ����� ��� �� ����������$ ����� ��� �� ����������$ ����� ��� �� ����������$ ����� ��� �� ����������$ ����� ��� �� ����������

A informática é uma das áreasonde a evolução tecnológica tem atin-gido uma velocidade enorme. Ela, queestava restrita às grandes corpora-ções, penetrou nos lares na décadade 80, crescendo continuamente, atéintegrar-se, na última década do sé-culo passado, a uma grande rede mun-dial de comunicações, que é aInternet. As organizações ligadas àinformática, também denominada detecnologia da informação, surgem emgrande quantidade, movimentandofabulosas quantias em dinheiro. Elasestão sendo consideradas como asvedetes dos últimos anos, a tal pontode existir uma Bolsa de Valores emNova York, a NASDAQ, que nego-cia apenas ações das empresas deinformática, denominadas de empre-sas da Nova Economia.

Entretanto as estatais brasileiras decomputação passam por um período dedificuldades, pois com os orçamentosapertados estão sendo obrigadas a fa-

������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 3: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

���������������

zer mais com menos recursos. A de-manda de serviços tem aumentado emfunção da necessidade de seus clien-tes aderirem à internet e às novastecnologias. Em pesquisa feita pelarevista Info Exame (agosto 2000), emtreze empresas públicas pesquisadas,dez delas tiveram suas vendas reduzi-das e três tiveram prejuízo, em 1999.A exceção, foi a Cobra, empresa doBanco do Brasil, que conseguiu umaumento de vendas de 40,4%, enquan-to que as demais estatais encolheram.A INFOS teve um desempenho favo-rável, com um faturamento de 33,5 mi-lhões de dólares, um lucro líquido de489,1 mil dólares e uma redução de5,6% nas suas vendas.

Observa-se também que essasorganizações passam por dificuldades,num ambiente de instabilidade pelofato de que elas trabalham quase queexclusivamente para um único clien-te, o seu próprio dono. Também, coma atual tendência desestatizante bra-sileira há a sempre a possibilidade dequalquer empresa estatal ser priva-tizada. Quando isso acontece, essasempresas ex-estatais entram em umnovo ambiente, tendo que concorrercom outras empresas, geralmente commaior experiência e agilidade por jáestarem atuantes no mercado. Esseambiente instável e o obsoletismo dastecnologias têm especial impacto nes-sas organizações. Tome-se por exem-plo a rapidez com que as empresasdesenvolvedoras de softwares, prin-cipalmente a Microsoft, lançam no-vos produtos (aplicativos) no merca-do, que por sua vez exigem equipa-mentos mais poderosos.

$������ ���� ����� ������$������ ���� ����� ������$������ ���� ����� ������$������ ���� ����� ������$������ ���� ����� ������

Para que se possa entender a ob-tenção e disseminação do conheci-mento faz-se necessário discutir aaprendizagem organizacional, pela suaestreita correlação com o conheci-mento organizacional, uma vez que oaprendizado envolve aprender a terdomínio sobre algum tipo de conhe-

cimento. Destacam-se os estudos deautores como Kurt Lewin, Kim, Kolb,Argyris e Schon, Peter Senge, PeterDrucker e Arie de Geus.

Uma série de autores comoArgyris e Schon (1978) enfatizam aimportância da aprendizagem organi-zacional como condição de sobrevi-vência organizacional em ambientesinstáveis e em mudanças. Argumen-tam que é necessário que os mem-bros da organização tenham convic-ção sobre a importância da aprendi-zagem, para transformar as organiza-ções em sistemas de aprendizagem,para fazer acontecer as transforma-ções necessárias. Outros autores co-mo Senge, Handy e De Geus tambémdão importância à aprendizagemorganizacional como forma de semanterem competitivas e com maiorpossibilidade de sobrevivência.

A aprendizagem, de acordo comKim (1998), significa aquisição de co-nhecimento e habilidades, abrangen-do, assim dois significados: aquisiçãode habilidades, ou know-how, queimplica capacidade física de produ-zir alguma ação; e a aquisição deknow-why (saber porque), que im-plica na capacidade de articular umacompreensão conceitual de uma ex-periência. Kim destaca que todas asorganizações aprendem, conscienteou inconscientemente; algumas pro-movem deliberadamente a aprendi-zagem organizacional, desenvolven-do capacitações consistentes comseus objetivos; outras, entretanto, nãofazem esforços direcionados, adqui-rindo hábitos contraproducentes. Dequalquer forma todas as organizaçõesaprendem.

Na concepção de Garvin (1991) aorganização aprende quando está ca-pacitada a criar, adquirir e transferirconhecimentos e a modificar seuscomportamentos, para refletir novosconhecimentos e insights.

Dogson (1993) entende as organi-zações em aprendizagem como amaneira pela qual elas acumulam eorganizam o conhecimento em torno

de suas atividades, adaptam e desen-volvem a eficiência organizacionalpelo melhoramento na utilização dashabilidades humanas. Ele expõe algu-mas premissas: a organização apren-de mesmo quando erra; apesar daempresa ser composta de pessoas elaaprende como um todo; a aprendiza-gem ocorre em todas as atividades daorganização em diferentes níveis evelocidades.

A essência do aprendizado organi-zacional, segundo Shaw, é a capaci-dade que uma organização tem deadquirir conhecimentos com sua ex-periência e com as experiências alhei-as, atuando para modificar-se de acor-do com esses conhecimentos. Aaprendizagem organizacional implicatambém novas percepções e compor-tamento modificado.

Argyris e Schon (1978) afirmamque há um paradoxo no fato da apren-dizagem organizacional não ser sim-plesmente a aprendizagem individual;sendo que, no entanto, as organiza-ções aprendem apenas através dasexperiências e ações de indivíduos.Essa linha de pensamento é seguidapor Kim (1998) quando mostra quehá um estreito vínculo entre a apren-dizagem individual e a aprendizagemorganizacional. Kim (1998) argumentaque a importância da aprendizagemindividual para a aprendizagemorganizacional é ao mesmo tempoóbvia e sutil; óbvia porque todas asorganizações são compostas de indi-víduos; sutil porque as organizaçõespodem aprender independentementede qualquer indivíduo específico, masnão independentemente de todos osindivíduos.

Dixon sai da dicotomia das apren-dizagens individual e organizacional aomostrar que existe um terceiro com-ponente que é a aprendizagem em sis-tema. Entende que a organização emaprendizagem é o resultado de trêsesferas de atividade sobrepostas –indivíduo, equipe e sistema. Todos ostrês tipos de aprendizagens tomamlugar simultaneamente: a aprendiza-

+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 4: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

��*��*��*��*��*

gem individual ocorre a cada momento,como quando se lê um livro, testa-seum experimento ou recebe-se ofeedback dos colegas de trabalho. Aaprendizagem em equipe ocorrequando dois ou mais indivíduos apren-dem da mesma experiência ou ativi-dade. Por último, a aprendizagem emsistema ocorre quando a organizaçãodesenvolve processos sistemáticospara adquirir, usar e comunicar o co-nhecimento organizacional.

�� ��)�* �+ ,�� �� ������ ��)�* �+ ,�� �� ������ ��)�* �+ ,�� �� ������ ��)�* �+ ,�� �� ������ ��)�* �+ ,�� �� ����

����� � ������� ��������� � ������� ��������� � ������� ��������� � ������� ��������� � ������� ����

����� ������ � ������� ������ � ������� ������ � ������� ������ � ������� ������ � ��

� ������� �� � ������� �� � ������� �� � ������� �� � ������� ��

������� ���� ����)�����+������� ���� ����)�����+������� ���� ����)�����+������� ���� ����)�����+������� ���� ����)�����+

�� ���� ��� ���� ��� ���� ��� ���� ��� ���� �

�� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ���

�� �� ��-�� �� ��-�� �� ��-�� �� ��-�� �� ��-

.��������� ����� ������.��������� ����� ������.��������� ����� ������.��������� ����� ������.��������� ����� ������

Um dos primeiros teóricos a obser-var a necessidade de as organizaçõesse preocuparem com o conhecimentofoi Peter Drucker (1997). Em torno de1990 ele criou o termo “trabalhador doconhecimento” e, posteriormente, em1993, afirmou que se estava entrandona “sociedade do conhecimento”, naqual o recurso econômico básico nãoera mais o capital, nem os recursosnaturais ou a mão-de-obra mas sim “oconhecimento”, na qual os “trabalha-dores do conhecimento” desempenha-riam um papel central. Drucker suge-riu que um dos desafios mais impor-tantes para as organizações da “socie-dade do conhecimento” era abando-nar o conhecimento obsoleto e apren-der a criar o novo conhecimento, atra-vés da melhoria contínua de todas asatividades, do desenvolvimento de no-

vas aplicações a partir de seus própri-os sucessos, e a inovação contínuacomo um processo organizado.(DRUCKER, 1997).

De acordo com Davenport (1999)conhecimento é o que os empregadossabem, pois eles são o arquivo vivo doconhecimento empresarial; é uma mis-tura fluida de experiência condensada,valores, informação contextual einsight experimentado; isso proporci-ona uma estrutura para a avaliação eincorporação de novas experiências einformações. O conhecimento é valio-so porque ele está próximo da ação.Exemplifica que experientes engenhei-ros aeroespaciais que foram estimula-dos a se demitir voluntariamente, emperíodos de downsizing, levaram comeles seu valioso conhecimento e tive-ram, em alguns casos, de ser readmi-tidos para que o trabalho pudesse pros-seguir. Muitas empresas depois de co-meter erros dispendiosos, por ignorara importância do conhecimento, lutampara entender melhor o que sabem, oque precisam saber e o que fazer aesse respeito. Outras erraram ao par-tir da premissa de que a tecnologiapoderia substituir o trabalho mental daspessoas.

���+�������������������

Geralmente esses termos têm sidotratados pelos diversos autores comose fossem sinônimos. Eles, entretan-to, têm uma clara distinção entre si,sendo conveniente entender os seussignificados.

Dados, segundo Davenport (1999)é um conjunto de fatos distintos e ob-jetivos, relativos a eventos. Numa or-ganização, por exemplo, são registrosestruturados de transações. Um pos-to de gasolina registra as movimenta-ções, emitindo uma Nota Fiscal con-tendo uma série de dados como a data,a quantidade de combustível, o valorda compra. Esses dados não revelampor que a pessoa procurou este ououtro posto. No entanto as organiza-ções necessitam deles, armazenando-

os em seus sistemas de informações.Ter muitos dados não significa que onegócio seja bem administrado.

Quanto à conceituação de infor-mação, Davenport argumenta que osdados, em si, têm pouca importância;a informação utiliza-se dos dados; elatem importância e finalidade. A infor-mação é como uma mensagem, ondese tem um emissor e um receptor, ten-do por finalidade exercer algum im-pacto sobre o receptor, sobre o seujulgamento e comportamento. Infor-mar etimologicamente significa “darforma”, com a finalidade de esclare-cer, modelar a pessoa que a recebe,mudar a sua maneira de pensar. Ge-ralmente a informação é um documen-to ou uma comunicação, oral ou visu-al (DAVENPORT, 1999).

De uma forma didática Drucker(1996) explica o sentido do conheci-mento: para um intelectual é o que estáescrito num livro, mas enquanto estánum livro não passa de informação oumesmo de simples dado; somentequando alguém aplica as informaçõesna realização de alguma coisa é quese transforma em conhecimento. Issosignifica que o conhecimento estáperto da ação.

.��������� �/��0���������

O conhecimento explícito, segun-do Nonaka (1997), é algo formal e sis-temático, podendo ser expresso empalavras e números, facilmente comu-nicado e compartilhado sob a formade dados, fórmulas científicas, proce-dimentos codificados ou princípiosuniversais. Ele pode ser processadopor um computador, transmitido ele-tronicamente ou armazenado numbanco de dados eletrônico.

A expressão conhecimento tácitofoi criada por M. Polanyi (apudNONAKA, 1997). Ele é preponde-rante nas organizações, sendo difícilde ser explicitado e compreendido; épessoal e difícil de se formalizar, o quedificulta a sua transmissão e compre-

������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 5: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

��4��4��4��4��4

ensão pelas pessoas. O conhecimen-to tácito está profundamente enraiza-do nas ações, experiências, emoções,valores ou ideais.

Nonaka opina que as empresasocidentais tendem a só enxergar o co-nhecimento explícito; vêem o conhe-cimento como sinônimo de cadastrosem computadores, fórmula química ouum regulamento. Essa visão pode sera influência dos princípios de FrederickTaylor, Galbraith, Weber e outros.

1� �� ��+ ���* �1� �� ��+ ���* �1� �� ��+ ���* �1� �� ��+ ���* �1� �� ��+ ���* �

������� ,�� ������� ,�� ������� ,�� ������� ,�� ������� ,��

���������� �/��0������������� �/��0������������� �/��0������������� �/��0������������� �/��0���

� 2��������3 % � 2��������3 % � 2��������3 % � 2��������3 % � 2��������3 %

�������������������������������������������������� ���� �� 0)������ �� 0)������ �� 0)������ �� 0)������ �� 0)��

���������� ��������� ����� ���������� ����� ���������� ����� ���������� ����� ���������� ����� �

� ��������- � ��������- � ��������- � ��������- � ��������- 4� �� )� + 4� �� )� + 4� �� )� + 4� �� )� + 4� �� )� +

���������� ����� %���������� ����� %���������� ����� %���������� ����� %���������� ����� %

�� ��+ � ���0��� ��� ��+ � ���0��� ��� ��+ � ���0��� ��� ��+ � ���0��� ��� ��+ � ���0��� �

����/�+ ��� ���0�������/�+ ��� ���0�������/�+ ��� ���0�������/�+ ��� ���0�������/�+ ��� ���0���

�� �� ��������� �� ��������� �� ��������� �� ��������� �� �������

�/�������� � ��������- �/�������� � ��������- �/�������� � ��������- �/�������� � ��������- �/�������� � ��������-

5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � *5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � *5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � *5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � *5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � *��� � + � � � � � � � � � ���� � + � � � � � � � � � ���� � + � � � � � � � � � ���� � + � � � � � � � � � ���� � + � � � � � � � � � � *****� � �� � � � ��� � � � ��� � � � ��� � � � ��� � �

Observa-se que é grande a quanti-dade de autores que discutem os con-ceitos e aspectos gerais do conhecimen-to, entretanto eles rareiam quando setrata de aspectos bem específicos, comoé o caso da identificação de necessida-des de conhecimento. Em função dis-so, procura-se lançar mão tanto dos te-óricos da aprendizagem organizacional,do conhecimento organizacional, comotambém daqueles ligados a treinamen-to e benchmarking.

5����������� �� ���� ����� ������������

A busca do conhecimento deve serdirecionada, com uma finalidade bemespecífica, sob pena da perda de focoe de recursos, tanto humanos, comomateriais. Mesmo o desperdício dotempo pode ser crucial, pois uma de-cisão estratégica, não tomada na épo-ca adequada, pode ser fatal a umaempresa. É o caso da Motorola, líderdo comércio mundial de telefonia ce-lular no início dos ano 90, que perdeuo mercado para a Nokia, por ter atra-sado alguns anos a decisão da mu-dança para a tecnologia digital(HAMMEl, 2001).

A empresa direcionada para o co-nhecimento, segundo Davenport (1999,p. 64), precisa contar com a disponibi-lidade do conhecimento adequado,quando e onde ele possa ser aplicado,“não devendo gerar idéias novas comoum fim em si mesmo”. Por conseguin-te, a geração do conhecimento deveter um objetivo específico. Outros au-tores reforçam a necessidade da iden-tificação, como Wah (2000), quando dizque todos os esforços relativos à iden-tificação e obtenção do conhecimentodevem ter um objetivo concreto e jus-tificável em termos de retornos. Wahrelata o caso da British Petroleum –BP, onde cada iniciativa de gestão doconhecimento é dirigida a uma neces-sidade real da empresa.

Existem várias formas de se iden-tificar as necessidades de conhecimen-to, tais como a utilização de técnicasde benchmarking e o levantamentode necessidades, que fornecem subsí-dios para a identificação das necessi-dades individuais e organizacionais.

O benchmarking é uma boa formade obter conhecimento de outras em-presas, denominadas “melhores da clas-se”. Os estudiosos de benchmarkingdesenvolveram metodologias que faci-litam a identificação, obtenção e, mes-mo, disseminação do conhecimento.Tomando-se por base os estudos deAndré (1997), para obter-se uma boa

identificação deve-se levar em consi-deração um ou mais tópicos seguintes:Identificar as necessidades do merca-do, ou seja, do cliente; identificar os fa-tores críticos de sucesso; analisar osindicadores de desempenho empresari-al; as necessidades de melhorias; anali-sar o fluxo geral de um processo; con-siderar o planejamento estratégico, ana-lisando os concorrentes, o mercado eas tendências.

Uma outra forma de identificar asnecessidades de conhecimento é a uti-lização de métodos de levantamento denecessidades utilizados pela adminis-tração de recursos humanos, no tocan-te a treinamento e desenvolvimento depessoal. É necessário, entretanto, fa-zer uma adequação à filosofia do co-nhecimento organizacional, num senti-do holístico, não ficando no âmbito res-trito de um treinamento pessoal, estan-que. Para tanto toma-se por referên-cia Bastos (1994), que tem a concep-ção do levantamento de necessidadescomo um processo contínuo, envolven-do profissionais das diferentes áreasda empresa. Para isso é necessária autilização de métodos formais e infor-mais para a percepção das variaçõesdo ambiente, bem como previsão denecessidades de mudanças. Bastoscomenta que o levantamento de neces-sidades envolve as análisesorganizacional, operacional e individu-al. Na análise organizacional é neces-sário pesquisar e analisar se a organi-zação está atingindo seus objetivos ede que forma; se ela tem condições decontinuar a fazer isso; se está prepa-rada para ampliar os objetivos, enfren-tando a concorrência, abrindo merca-dos. A análise operacional é o examedo trabalho, com foco nos cargos etarefas, com a finalidade é conheceros conhecimentos, habilidades, atitudese comportamentos essenciais para odesempenho nos cargos, de forma efi-caz. A análise individual, por sua vez,procura conhecer como as pessoasestão desempenhando suas tarefas, seexistem necessidades de aprendiza-gem, em que assunto e como isso podeser implementado.

+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 6: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

� �5��5��5��5��5

������������������

Ela pode ocorrer através da cria-ção de um novo conhecimento ou dautilização de conhecimento existentedentro ou fora da organização.

Criação do conhecimento – É umprocesso que gera algo novo comoprodutos, aplicações, processos, prá-ticas ou sistemas. É também umamaneira criativa de se ver novas apli-cações para o conhecimento existen-te; combinar conhecimentos existen-tes para criar uma nova habilidade ouinventar novas soluções. Há uma ten-dência de se pensar em inovaçõescomo algo saído do cérebro de umasó pessoa, porém por trás da maioriadelas estão equipes, pesquisando ageração de idéias, sua colocação nomercado ou implantação na empre-sa. As inovações geralmente tem pororigem as necessidades do cliente eas bases de conhecimento dos inova-dores (MOHRMAN, 1995).

Outro aspecto é a importância daspessoas na criação do conhecimen-to. Neste tocante Nonaka (1997)enfatiza que o conhecimento novocomeça com o indivíduo. Algumempregado, baseado numa pesquisaou numa observação, desenvolveuma nova idéia para a criação de umnovo produto ou processo. Esse co-nhecimento, inicialmente pessoal, éabsorvido pelos dirigentes da empre-sa e posteriormente transformadoem conhecimento organizacional, ouseja, incorporado às outras pessoasda organização. Numa empresa cri-adora do conhecimento é fundamen-tal tornar o conhecimento disponívela todos, internalizando-o.

Obtenção interna – Para que hajasucesso na obtenção do conhecimen-to interno é necessário um bom siste-ma de codificação e mapeamento doconhecimento.

Codificação do conhecimento –Seu objetivo, segundo Davenport(1999) é apresentar o conhecimentonuma forma de torná-lo acessível

àqueles que dele necessitem; é trans-ferir o conhecimento que está nasmentes das pessoas para documen-tos, banco de dados e outras formasestruturadas; é torná-lo organizado eo mais claro possível. Um exemplodisso são a Constituição e os Códi-gos de Processo Penal e Civil: sãomateriais codificados que tornamacessíveis uma grande parcela do co-nhecimento legal; entretanto, nãoabrangem o conhecimento tácito deadvogados e juízes. No caso do co-nhecimento tácito, é complexo e di-fícil de ser reproduzido num docu-mento ou colocado num banco dedados, por conter regras que estãomescladas com o modo de agir dodetentor do conhecimento. Exemplodisso é como explicar, por escrito,como nadar ou andar de bicicleta.

Mapeamento do conhecimento –Envolve localizar os conhecimentosimportantes e publicar uma lista ouquadro que mostre onde encontrá-los.Geralmente aponta para pessoas, do-cumentos e bancos de dados; é o queexiste na empresa e a sua localiza-ção. O organograma é um tipo pre-cário de mapa de conhecimento, queindica as posições hierárquicas, quemé responsável pelas atividades e, porconseguinte, os gerentes que detêmcertos conhecimentos.

Aquisições e fusões de empresas– Muitas organizações, quando que-rem entrar num mercado novo, ao in-vés de partirem do zero, preferemadquirir outras empresas, sedimen-tadas nesse mercado, que já detêmconhecimentos de mercado, tecno-logia, gestão, entre outros. Uma em-presa, quando adquire outra, na reali-dade está comprando o conhecimen-to que existe nas pessoas e nas co-munidades de conhecedores; talvezalgum conhecimento estruturado edocumentado em papel ou computa-dor, ou rotinas e processos que incor-poram o conhecimento da empresacomprada. Com freqüência, porém, asempresas ignoram os conhecimentostácitos, olhando apenas para os co-

nhecimentos explícitos, estruturados edocumentados. Davenport (1999) citaque cada vez mais as empresas ad-quirem outras pelo conhecimento queelas detêm; comenta que quando aIBM, comprou a Lotus, pagou US$3,5 bilhões, quatorze vezes a avalia-ção contábil; não o fez pela receitagerada pelo Notes, nem pela capaci-dade de vendas, mas sim pelo conhe-cimento exclusivo do Notes e de ou-tros aplicativos.

Benchmarking – Conforme já ex-posto o benchmarking é um proces-so estruturado que consiste em me-lhorar o desempenho de uma empre-sa observando os métodos de outrasque têm as melhores práticas do mer-cado. Um exemplo disso é a Microsoftque não foi quem criou os ícones decomputadores, idealizados pela Xerox,os editores de textos ou planilhas ele-trônicas, tendo simplesmente se utili-zado das idéias, aprimorando-as. Obenchmarking é realizado com oconsentimento da empresa observa-da, geralmente a melhor em determi-nado processo. De acordo com André(1997), para a obtenção de informa-ções acerca da empresa a ser obser-vada, denominada parceiro, é neces-sário executar as seguintes fases: co-letar dados internos, selecionar o par-ceiro, coletar dados do parceiro e ana-lisar os seus dados.

Treinamento e desenvolvimentode pessoal – Estas formas de obten-ção do conhecimento são as mais tra-dicionais nas organizações. É umadecorrência disso a existência de ór-gãos de treinamento na maioria dasorganizações de médio ou grandeporte. Bastos (1994) diz que o trei-namento é a ação intencional de for-necer meios para possibilitar a apren-dizagem; é a educação que visaadaptar o homem a determinada atu-ação sistemática, profissional ou não.O desenvolvimento, por sua vez, é aeducação que visa ampliar e aper-feiçoar o homem para o seu cresci-mento, em determinada carreira ouem sua evolução pessoal.

������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 7: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

��6��6��6��6��6

6��� �� � � �� ������� �����������

Há de se ressaltar que a obtençãoe a transmissão estão intimamente in-terligadas, num processo interativo.Quando se obtém o conhecimento deuma pessoa, esta, por sua vez, estátransmitindo-o. É difícil, portanto, se-parar essas duas atividades. Outraquestão refere-se às denominações: atransferência ou transmissão pode serentendida quando o público que delaparticipa é restrito; a disseminação, porsua vez, é quando abrange grande parteda organização ou a sua totalidade.

Algumas formas de transferênciae disseminação do conhecimento sãobastantes formais, enquanto que outrasse caracterizam pela informalidade.

A informalidade é pregada porDavenport (1999, p.107) como sendoa melhor forma de transmitir efetiva-mente o conhecimento: “basta contra-tar pessoas perspicazes e deixar queelas conversem entre si”. Argumen-ta que, infelizmente as organizaçõescontratam pessoas brilhantes, isolam-nas ou sobrecarregam-nas de traba-lho, deixando-lhes pouco tempo parapensar ou conversar. Ele resume asestratégias de transmissão do conhe-cimento “em descobrir maneiras efi-cazes de permitir que os indivíduosconversem e escutem o que se tem adizer”. A principal maneira de trans-miti-lo se dá de forma espontânea enão estruturada, através das conver-sas entre pessoas. Quando alguémnecessita saber como elaborar umcontrato ou fazer uma proposta co-mercial, procura quem o possa orien-tar. Desta forma está havendo umatransmissão de conhecimento. Quan-do alguém pede ajuda ao colega so-bre como fazer determinada coisa, eleestá solicitando uma transferência deconhecimento. A empresa, ao man-dar alguém fazer um curso interna-mente, talvez não saiba que o maisimportante não é obtido através doinstrutor, mas pelas conversas na horado cafezinho ou do almoço. Nesses

bate-papos informais são intercam-biadas informações e conhecimentos,sobre quem tem domínio sobre deter-minados conhecimentos. A tônicageral nas empresas é de que conver-sar não é trabalhar, que é perder tem-po. Muitas empresas japonesas, en-tretanto, criam até salas de bate-pa-pos para estimular as pessoas a serelacionarem e a trocar experiênciassobre a solução de problemas.

Observa-se que tanto os meios in-formais como os formais são utiliza-dos para a disseminação do conheci-mento, sendo os informais mais ade-quados à transmissão do conhecimen-to tácito. A cultura da empresa, comseus valores e comportamentos daspessoas, deve ser levada em consi-deração. Os meios formais e atecnologia, por sua vez, são importan-tes para a disseminação do conheci-mento explícito.

6������������

No tocante ao processo de obten-ção e disseminação do conhecimen-to, a tecnologia deve ser consideradaapenas uma ferramenta que servepara dar suporte, não sendo, entretan-to, mais importante que o conhecimen-to. Drucker (1996) enfatiza que o com-putador é apenas uma ferramenta noprocesso, e que é muito fácil confun-dir dados com conhecimento etecnologia da informação com infor-mação. Ele faz uma analogia ao dizerque ter uma máquina de escrever nãofaz ninguém escritor.

Davenport (1999) comenta que oque é entregue é mais importante queo veículo de entrega. Ter umatecnologia mais sofisticada não impli-ca obter melhores informações. Elealerta que não se deve confundir ainformação ou conhecimento, com atecnologia que a viabiliza, pois disporda tecnologia da informação mais so-fisticada não implica obter a melhorinformação. Os progressos tecnoló-gicos, entretanto, favorecem o inte-

resse pelo conhecimento e a sua ges-tão; são exemplos as redes internasde computadores e a Internet, queoferecem novas formas de trocar in-formações e conhecimento, interna eexternamente.

À medida que as novas tecnologiasvão surgindo, com elas vão aparecen-do novas utilizações. É o caso da te-levisão e do videocassete, que foramcriados com o objetivo de fornecerlazer e informação, sendo posterior-mente utilizados como ferramentas deaprendizagem e de disseminação doconhecimento.

�� �������������

Algo que também merece discus-são é sobre a forma de gestão de umprocesso de identificação e obtençãodo conhecimento. Para isso recorre-se às visões de dois autores, um ori-ental e outro ocidental, que sãoNonaka e Davenport.

No modelo japonês, segundoNonaka (1997), nenhum departamen-to ou grupo de especialistas tem res-ponsabilidade exclusiva pela criaçãode novo conhecimento. Ela é produtoda interação entre funcionários da li-nha de frente, gerentes de nível mé-dio e gerentes seniores, com cada umfazendo a sua parte.

Já Davenport defende uma visãoestruturada, com áreas definidas parao gerenciamento dos projetos sobreconhecimento.

Acredita-se que essa questão deter ou não órgãos com a função degestão do conhecimento tem muitoa ver com a cultura da organizaçãoe, mesmo, da nação em que ela estáinserida. Provavelmente o estilo ori-ental não dê certo no ocidente evice-versa. O importante da ques-tão é a necessidade de que a disse-minação ocorra de forma eficaz eque todos os membros de uma or-ganização internalizem o conheci-mento e o utilizem.

+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 8: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

�*"�*"�*"�*"�*"

#������� �� �� ,�� �#������� �� �� ,�� �#������� �� �� ,�� �#������� �� �� ,�� �#������� �� �� ,�� �

Como o objetivo da pesquisa écompreender o processo de identi-ficação, obtenção e disseminação doconhecimento utilizado na INFOS,adotou-se o método do estudo decaso. Esse método, segundo Godoy(1995) é o mais adequado a dar res-postas aos “como” e “por que” enão haver controle sobre os even-tos, bem como abranger uma situa-ção atual e real. A abordagem équalitativa, pois analisa um ambien-te social, que é a fonte das informa-ções. Segundo os objetivos éexploratória pois tem a finalidade defamiliarizar-se com o problema. Se-gundo a natureza é básica, uma vezque procura gerar conhecimentosnovos e úteis ao avanço científico,sem previsão de aplicabilidade prá-tica. É descritiva, pois descreve arealidade como ela é, sem a preo-cupação de modificá-la, trazendoum novo conhecimento a respeito.

Inicialmente foram feitas pesqui-sas documentais, bem como reali-zadas entrevistas. A finalidade eraconhecer os sistemas e procedimen-tos existentes sobre as formas deidentificação, obtenção e dissemina-ção do conhecimento na organiza-ção. O primeiro assunto foi o levan-tamento de informações sobre or-ganização, contextualizando-a, bemcomo sobre a forma como ela iden-tifica as necessidades de conheci-mento, como obtém e dissemina en-tre os seus colaboradores. Para re-alizar o trabalho foram pesquisadosdocumentos e obtidas informaçõesjunto ao pessoal de recursos huma-nos, biblioteca e funcionários.

Foram realizadas entrevistas epesquisa junto aos gerentes e fun-cionários, para conhecer o entendi-mento sobre o assunto. Para a pes-quisa junto aos funcionários utilizou-se a rede corporativa existente, comum retorno de aproximadamenteonze por cento (11%) do quadro depessoal.

'� ����� �� �� ,�� �'� ����� �� �� ,�� �'� ����� �� �� ,�� �'� ����� �� �� ,�� �'� ����� �� �� ,�� �

A análise dos resultados da pes-quisa documental, as entrevistas e asrespostas do pessoal permitem obter-se uma visão geral da organização,com relação às questões do tema des-te trabalho. Em função da grandequantidade de informações obtidas,faz-se uma síntese dos assuntos quemais se sobressaem no trabalho depesquisa. É o que se faz a seguir.

A INFOS é responsável pela ges-tão dos serviços de informática dogoverno estadual, dos sistemas e equi-pamentos centrais, bancos de dados,sistemas de informações, desenvolvi-mento de sistemas e rede corporativa.

Sistema de Treinamento – No iní-cio de 1987, a empresa adotou umametodologia baseada no levantamen-to de necessidades de treinamento. Oplanejamento era anual; as informa-ções eram obtidas em levantamentode necessidades de treinamento, que,após analisado e aprovado pela Dire-toria, constituía-se no Plano Anual deTreinamento. O sistema acabou nãodando certo, recebendo críticas dosvários órgãos da empresa pela suaburocracia e distância da realidadeempresarial. Em meados de 1997,criou-se um novo programa para otreinamento de seus colaboradores. Afilosofia era que ele deveria enfocar,principalmente, o vínculo aos objeti-vos estratégicos da empresa; ser maisflexível e mais dinâmico, possibilitan-do maior autonomia de decisão àsgerências. Foram estabelecidas re-gras para a fixação e controle da ver-ba destinada ao treinamento, destinan-do-se 4% do valor anual da folha depagamento para treinamento, sendo65% do valor para programas decapacitação e 35% para programaseducacionais, institucionais, desenvol-vimento de pessoal e desenvolvimen-to gerencial.

Alguns aspectos se sobressaem.O primeiro é a delegação de autono-mia quase total, às gerências, sobre

decisões de treinamento. Em segun-do, tais treinamentos estão vinculadosa um controle de verbas financeiras(há um sistema de controle disponívela todas as gerências, através da redeinterna de computadores). Em tercei-ro, os treinamentos devem ser reali-zados em consonância com os objeti-vos da empresa. Esse sistema tem tidoboa aceitação por parte do quadrogerencial.

Há a destacar o papel dos Con-sultores Internos de Recursos Huma-nos, nesse processo, no apoio às áre-as, tanto na identificação das neces-sidades de conhecimento, como naobtenção dos meios necessários etransmissão desses conhecimentos.Esses consultores participam de diver-sos projetos das gerências, dando-lhesapoio. De acordo com os entrevista-dos, os consultores têm um papel im-portante no processo ligado ao conhe-cimento.

A organização valoriza a forma-ção acadêmica. A escolaridade doscolaboradores pode ser consideradaacima dos padrões nacionais, com58,7% deles com curso superior, sen-do 12,7% com pós-graduação. Essesresultados são reflexos do fato daempresa incentivar a formação aca-dêmica de seu pessoal, com a manu-tenção de um programa de gradua-ção e pós-graduação, custeando ametade das despesas. Isso é um gran-de incentivo à obtenção do conheci-mento por parte dos funcionários.Percebe-se que esses programas sãotidos como importantes, tanto pelosgerentes como colaboradores.

A Rede Corporativa facilita a ob-tenção e disseminação do conheci-mento na organização. Ela possibilitauma série de facilidades aos colabo-radores, na obtenção e disseminaçãodo conhecimento. Essa Rede é cons-tituída por um conjunto de computa-dores interligados, utilizando-se deaplicativos como o Lotus Notes, per-mitindo o acesso a todos os funcioná-rios da empresa. Ela possui uma sé-rie de serviços como banco de dados

������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 9: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

�* ��* ��* ��* ��* �

sobre informações da empresa, decorreio eletrônico, Internet, Intranet,entre outros. No caso da Intranet, aorganização possui uma extensa basede dados para solicitações de servi-ços, de treinamento, informações,acompanhamento de projetos, contra-tos de clientes. Ela possui, também,informações ligadas à gestão do co-nhecimento como por exemplo: Ma-nuais de Normas e Atos de Serviços,planejamento estratégico, gestão detreinamento, Banco de Idéias, Proces-sos Produtivos, registros de problemascorporativos, tecnologias em uso,melhores práticas utilizadas.

A organização possui sistemas eprojetos relacionados com a identifica-ção, obtenção e disseminação do co-nhecimento. Percebe-se que a gestãodo conhecimento está sendo dissemi-nada na organização. Tanto os geren-tes, como funcionários entrevistadospossuem entendimento sobre a gestãodo conhecimento. Algumas áreas daempresa têm desenvolvido projetosrelacionados ao assunto. Os sistemase projetos existentes, que merecem serdestacados são os seguintes:

· Mapeamento dos ProcessosProdutivos. É um sistema que contémtodos os processos produtivos; cadapasso de cada processo foi descrito,documentado e colocado numa basede dados informatizada, em aplicativoNotes. Ele contém também indicado-res de qualidade, como quantidade deatendimento, tempos médios, erros efalhas no processo. Com essas infor-mações o funcionário, para cada soli-citação de serviços, sabe quais tare-fas tem que executar e o grau de qua-lidade esperado. Entretanto, o pesso-al ainda reluta em utilizar-se do siste-ma, possivelmente pelo receio de se-rem controlados.

· Portfólio de Tecnologias. Essesistema visa compartilhar informaçõese conhecimento sobre desenvolvimentode sistemas entre os profissionais daorganização. Ele está em forma textu-al, sendo suportado por tecnologiagroupware Notes. Existem especia-

listas responsáveis pela atualização emanutenção do acervo de conhecimen-tos. Ressalte-se que as contribuições,na colocação de novos conhecimen-tos e sua utilização, não têm tido umasuficiente adesão entre o pessoal.

· Mapeamento do Conhecimen-to sobre Clientes. Tem por finalidadeconhecer as principais característicasdos clientes, facilitando a estratégiade atuação junto a eles. As informa-ções e conhecimento são colocadosnuma base de dados informatizada,disponíveis para os coordenadores deatendimento aos clientes.

· Identificação de conhecimentos,habilidades e atitudes. Esse projeto tevepor foco identificar os papéis necessá-rios ao desenvolvimento de projetos esistemas, bem como os conhecimen-tos, habilidades e atitudes necessáriosa cada um desses papéis. Com basenisso estruturou-se um programa decapacitação ao pessoal envolvido nes-se processo. Esse é um programasetorial que merece ser estendido aoutras áreas da organização.

· Serviço de Atendimento a Cli-entes (help-desk). Esse sistema tempor base o conhecimento sobre os ser-viços prestados pela organização, pro-blemas e formas de solução, para po-der solucionar os problemas dos cli-entes. Está disponível a todo o pesso-al de atendimento aos clientes.

Como vários projetos e sistemascitados não encontram uma necessá-ria adesão dos funcionários, entende-se que a organização deva desenvol-ver programas para motivá-los a utili-zarem essas ferramentas de obtençãoe disseminação do conhecimento.Indo mais além, é importante que aadministração estabeleça políticas ediretrizes para o desenvolvimento deprojetos de gestão do conhecimento,identificação, obtenção e dissemina-ção do conhecimento, que envolvama organização de forma global.

O cliente único dificulta o proces-so de obtenção e disseminação do co-nhecimento na organização pes-

quisada. A situação da INFOS é sin-gular, pois o seu grande e quase únicocliente é o seu dono e patrão, o Go-verno do Estado. Como o faturamentoprovém desse patrão-cliente, a suaprópria saúde financeira está umbi-licalmente ligada a ele. Como ele vaimal, a organização prestadora dos ser-viços também tende a ir mal. O seupoder de negociação, portanto, é mui-to reduzido. O Governo tem proibidogastos com treinamentos e participa-ção em eventos, mesmo à administra-ção indireta, onde se inclui a INFOS.Em função dessas restrições, os inves-timentos da organização em treinamen-to têm sido reduzidos desde 1998. Estasituação cria problemas à INFOS, porser uma organização de base tec-nológica, que necessita estar constan-temente atualizada.

· Ausência de regulamentos so-bre treinamento. Percebe-se que, des-de 1987 até a época atual, não têmsido estabelecidos regulamentos queformalizem os assuntos de treinamen-to. Estes assuntos constam apenas dedocumentos internos, geralmente pro-postas relacionadas com a questão.Com isso, o poder de dirimir dúvidasfica ao arbítrio da Diretoria Econômi-co-Financeira ou Gerência de Recur-sos Humanos. A base deve ser umregulamento estabelecido pela Dire-toria da empresa, a ser cumprido portoda a organização. Num caso de con-flito prevalece o que está descritonele. Através de regulamentos, a or-ganização tem condições de tornardisponíveis informações e conheci-mentos sobre como a empresa disci-plina os assuntos de treinamento, aidentificação do conhecimento, suaobtenção e disseminação.

Os funcionários acham que sãoeles que tomam a iniciativa pela iden-tificação das necessidades de conhe-cimento. Os colaboradores conside-ram que, em aproximadamente 38%dos casos, são eles que tomam a ini-ciativa pela identificação das neces-sidades. Esse entendimento é diferentedos gerentes, que julgam ser a inicia-

+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 10: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

�*��*��*��*��*�

tiva do gerente imediato. O Diretorentende como sendo a área deProspecção Tecnológica. Essa visãoé uma demonstração de que os funci-onários possuem interesse em procu-rar identificar os conhecimentos ne-cessários às suas necessidades parao desempenho das atividades da or-ganização.

Os objetivos empresariais são oscritérios mais utilizados para a identi-ficação das necessidades de conhe-cimento. No entendimento dos funci-onários e gerentes, os objetivos em-presariais têm preponderância naidentificação das necessidades de co-nhecimento. Aproximadamente 49%dos colaboradores pesquisados têmesse entendimento. Eles julgam que aorganização se utiliza principalmentede critérios como necessidades dosclientes, inovações tecnológicas, ob-jetivos da empresa, fatores críticos desucesso e indicadores de desempenhoempresariais. Esse entendimento nãoé diferente do dos gerentes, que colo-cam como pontos comuns as neces-sidades dos clientes, indicadoresgerenciais e atualização tecnológica.Julga-se importante que tanto geren-tes, como funcionários, tenham o en-tendimento da prioridade dos objeti-vos empresariais, para a identificaçãodos conhecimentos necessários à con-dução dos negócios.

Há insatisfação quanto aos estí-mulos proporcionados pela organiza-ção, aos funcionários, para a obten-ção de novos conhecimentos. Obser-va-se que aproximadamente 64% doscolaboradores estão insatisfeitos comos estímulos oriundos da organiza-ção. Nesse grupo estão incluídos ospouco, nada, e regularmente satisfei-tos. Deduz-se que a falta de partici-pação em treinamento e em eventosseja uma das causas. A pesquisamostrou que 43% dos colaboradoresparticiparam de três ou mais even-tos no ano de 2000, enquanto queoutros 14% não participaram de ne-nhum. Isso é um indicativo da neces-sidade da administração trabalhar

nesses tópicos, proporcionando-lhesmaior participação em treinamentose eventos, bem como motivando-osa utilizar outros meios de obtençãode novos conhecimentos.

Os colaboradores estão motivadospara a atualização de seus conheci-mentos. Os resultados da pesquisamostraram que, em 78 % dos casos,as escolhas dos funcionários recaiamsobre assuntos relacionados à moti-vação. Eles escolheram manter-seatualizados, crescer profissionalmen-te, atender uma satisfação pessoal eos objetivos da empresa. Por essasescolhas percebe-se que eles estãomais voltados para os fatoresmotivacionais que o trabalho propor-ciona, do que os relacionados comaspectos fisiológicos ou de seguran-ça. Essas escolhas são consideradascomo geradores de motivação, segun-do a teorias de Herzberg.

A criação do conhecimento é fei-ta de forma generalizada, segundo oscolaboradores. Os pesquisados res-ponderam que a criação de novosconhecimentos pela organização ocor-re na Intranet, Análise de Sistemas,Rede Corporativa, Banco de Dados,Internet e Produção. Essas escolhasestão muito próximas umas das ou-tras, variando seus percentuais entre18,3% e 14,8%. Os colaboradoresnão citam certas atividades escolhi-das pelo gerentes, como “Comunica-ção de Dados”, “prospecção de no-vas tecnologias, “novas soluções parasolicitações dos usuários” e “recur-sos humanos”.

Os contatos interpessoais são osmais utilizados para a transmissão doconhecimento. Segundo os pesqui-sados, esses contatos interpessoaisestão em primeiro lugar, com 39% dasescolhas. O uso de tecnologias e asformas tradicionais estão com umaescolha aproximadamente igual, com31% e 30%, respectivamente. Enten-de-se que certos meios são mais ade-quados que outros para a obtenção etransmissão do conhecimento. Isso éreforçado pelos colaboradores, que

escolheram as formas que envolvemrelações interpessoais como os me-lhores meios, em 52% dos casos. Osgerentes escolheram também as re-lações interpessoais como a melhorforma. A utilização dos meiosinterpessoais é compatível com a fun-damentação teórica, que enfatiza sero conhecimento tácito melhor trans-mitido de pessoa a pessoa.

.�� �� 7� .�� �� 7� .�� �� 7� .�� �� 7� .�� �� 7�

No tocante à literatura existenteobserva-se que os autores da área deinformática geralmente preocupam-secom questões puramente tecnicistas.Quando se quer obter visõesabrangentes ou tendências há que selançar mão de autores de outras áre-as, como Peter Drucker, Alvin Tofler,entre outros. Verifica-se que as teori-as administrativas tradicionais, entreelas as Taylorianas, Fordianas eWeberianas, de forma geral, oferecempouca contribuição a temas ligados àaprendizagem e gestão do conheci-mento. Elas foram concebidas paraum contexto de mercado e de solu-ção de problemas empresariais. En-tretanto, algumas concepções, ligadasàs escolas das relações humanas ecomportamentais, são facilitadoraspara um ambiente voltado à aprendi-zagem organizacional e ao conheci-mento organizacional. A literatura daaprendizagem organizacional e co-nhecimento organizacional, por suavez, é muito rica. Ela contribuiu so-bremaneira na busca das informaçõesadequadas ao entendimento do pro-cesso de obtenção e disseminação doconhecimento, bem como análise dosresultados. Auxiliou também para co-nhecer os meios, ferramentas e siste-mas utilizados pela INFOS relaciona-dos ao tema. No tocante a assuntospontuais, como a identificação de ne-cessidades de conhecimento, a litera-tura torna-se escassa e pouco objeti-va. Nesse sentido foi necessário umtrabalho de busca de conceitos e pro-cedimentos em outras áreas, aparen-

������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 11: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

�*(�*(�*(�*(�*(

temente não correlatas, como é o casodo benchmarking.

Quanto à INFOS, ela pode serconsiderada uma organização queaprende de forma consciente, umavez que os investimentos, que faz paraa capacitação de seu pessoal, estãodirecionados para as necessidadesdos clientes, indicadores e objetivosempresariais, e inovações tecnoló-gicas. O fato de a INFOS tambéminvestir no conhecimento acadêmicoé outra demonstração de que elaaprende de forma consciente.

Entende-se que a INFOS se ca-racteriza como uma organização deaprendizagem, pois ela obtém, acumu-la e organiza o conhecimento em tor-no de suas atividades, de forma in-tencional. São exemplos disso a utili-zação de portfólio de tecnologias,mapeamento do conhecimento sobreclientes, mapeamento dos processosprodutivos, mapeamento do conheci-mento, habilidade e atitudes, entreoutros. O próprio sistema de treina-mento está voltado ao desenvolvimen-to do pessoal, com programas decapacitação tecnológica e gerencialque visam o atendimento aos objeti-vos empresariais.

A organização utiliza-se de váriosmecanismos de identificação, obten-ção e disseminação do conhecimen-to, para sobreviver ao ambiente deincerteza, imprevisibilidade e instabi-lidade. A INFOS vive nesse ambien-te em função do cenário globalizado,da grande velocidade das inovaçõesna área de informática. É um agra-vante o ambiente político, na qual elaestá inserida, pelo fato de seu propri-etário, o Governo do Estado, estar emdificuldades financeiras e sujeito àsinstáveis alianças político-partidárias.Entende-se que a empresa se utilizada identificação do conhecimento ne-cessário aos seus objetivos, da suaobtenção e disseminação no âmbitoda organização, como formas de so-brevivência face ao referido cenário.A organização, para tal fim, tambémcria conhecimentos em diversas áre-

as, como desenvolvimento de siste-mas, banco de dados, internet, redes,entre outras. A empresa obtém e dis-semina os conhecimentos através devárias formas e mecanismos. O mai-or suporte para isso é a redecorporativa existente, que possibilita,aos funcionários, o acesso à suaintranet, contendo bancos de dados,com informações importantes às ati-vidades empresariais. Entende-se queessas formas e mecanismos de iden-tificação, obtenção e disseminação doconhecimento, focados nos objetivosempresariais, são os caminhos da or-ganização para sobreviver, face aocenário de incerteza, imprevisibilidadee instabilidade.

8 ������ ���� �� ����� �8 ������ ���� �� ����� �8 ������ ���� �� ����� �8 ������ ���� �� ����� �8 ������ ���� �� ����� �

�/� �9���� �� ����/� �9���� �� ����/� �9���� �� ����/� �9���� �� ����/� �9���� �� ���

����� ��� ������� ,������� ��� ������� ,������� ��� ������� ,������� ��� ������� ,������� ��� ������� ,��

��� ��������� �� ���� ��������� �� ���� ��������� �� ���� ��������� �� ���� ��������� �� �

������� ���� � ����������������� ���� � ����������������� ���� � ����������������� ���� � ����������������� ���� � ����������

����� ������-����� ������-����� ������-����� ������-����� ������-

� ��� �� �� ������� � ��� ��� �� �� ������� � ��� ��� �� �� ������� � ��� ��� �� �� ������� � ��� ��� �� �� ������� � ��

��� ����������� �� � �������� ����������� �� � �������� ����������� �� � �������� ����������� �� � �������� ����������� �� � �����

�� �� ��� ������������ �� ��� ������������ �� ��� ������������ �� ��� ������������ �� ��� ����������

���� ��� � �� �"���) ���� ��� � �� �"���) ���� ��� � �� �"���) ���� ��� � �� �"���) ���� ��� � �� �"���)

����� ����� - 6����* �+����� ����� - 6����* �+����� ����� - 6����* �+����� ����� - 6����* �+����� ����� - 6����* �+

������+ �� �� ��� �/����������+ �� �� ��� �/����������+ �� �� ��� �/����������+ �� �� ��� �/����������+ �� �� ��� �/����

���� ���� ����� ��7� -���� ���� ����� ��7� -���� ���� ����� ��7� -���� ���� ����� ��7� -���� ���� ����� ��7� -

Recebido em 20/12/02. Aceito em08/07/02.

'����9���� '����9���� '����9���� '����9���� '����9����

ANDRÉ, Benjamim Martins.Metodologia de benchmarking.(Apostila). Curitiba: Telepar, 1997.

ARGYRIS, Chris, SCHON, DonaldA. Organizational learnig: a theoryof action perspective. Reading. MA :Addison-Wesley, 1978.

BASTOS, Octávio Paulo Manso.Diagnóstico e avaliação de T&D:Processo de T&D. In: BOOG,Gustavo G. (Coord). Manual deTreinamento e Desenvolvimento.São Paulo: Makron, 1994.

DAVENPORT, Thomas, PRUSAK,Laurence. Conhecimento empre-sarial. Rio de Janeiro: Campus; SãoPaulo: Publifolha, 1999.

DODGSON, Mark. Organizationlearning: a review of some literatures.Science Policy Research Unit,University of Sussex, Brighton, UK,1993.

DRUCKER, Peter F. Administrandoem tempos de grandes mudanças.São Paulo: Pioneira, 1996.

_____. Admirável mundo do conhe-cimento. HSM Management. SãoPaulo: n.1, mar./abr. 1997, p.64-68.

_____. Uma era de descontinui-dade. Rio de Janeiro: Zahar, 1980.

FERRETTI, Celso J. ZIBAS, DagmarM. L., MADEIRA, Felícia R. et al.Novas tecnologias, trabalho eeducação – um debate multidis-ciplinar. 4.ed. Petrópolis: Vozes, 1994.

GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisaqualitativa. Tipos fundamentais. RAERevista de Administração deEmpresas. São Paulo, v.35, n.3, maio/jun. 1995. p.20-29.

GEUS, Arie de. A empresa viva. Riode Janeiro: Campus, 1999.

HAMMEL, Gary. A era darevolução. HSM Management. SãoPaulo, n. 24, jan./fev. 2001. p.116-126.

INEP. Instituto Nacional de PesquisasEducacionais. Desempenho doSistema Educacional Brasileiro.Disponível na Internet em: www.inep.gov.br. Acesso em 23 mar. 2001.

KIM, Daniel H. O elo entre aaprendizagem individual e a

+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/+,���-.$� �� �������-.$� �$� /$�0�/����$� ��� �&���� &1,��/� ��� ��2$�3��/

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�

Page 12: Dialnet · vou 70 anos; Coréia e Taiwan menos de 30 e Cingapura menos de 20 (FERRETTI, 1994). O Brasil, por sua vez, tem apresentado significativas melhorias nos últimos vinte anos,

aprendizagem organizacional. In: Agestão estratégica do capitalintelectual: recursos para a economiabaseada em conhecimento. Rio deJaneiro: Qualitymark, 1998.

MARIOTTI, Humberto. Organiza-ções de aprendizagem. Educaçãocontinuada e a empresa do futuro. SãoPaulo: Atlas, 1996.

MOHRMAN, Susan; MOHRMANJr., Allan M. Mudanças organi-zacionais e aprendizado. In: Galbraith,Jay R. Lawler III; Eduard E.Organizando para competir nofuturo. São Paulo: Makron, 1995.

NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI,Hirotaka. (I) Criação de conheci-mento na empresa. Como as empre-sas japonesas geram a dinâmica dainovação. Rio de Janeiro: Campus,1997.

SCHON, Donald. Beyond the stablestate. New York: The Norton Library,1971.

SENGE, Peter M. A quintadisciplina: arte, teoria e prática daorganização de aprendizagem. 9.ed.São Paulo: Best Seller, 1990.

TOFLER, Alvin. O choque dofuturo. Rio de Janeiro: Artenova,1972.

WAH, Louisa. Muito além de ummodismo. HSM Management. SãoPaulo, n. 22, ano 4, set./out. 2000. p.52-64.

Benjamim Martins André

Faculdades do Brasil – UniBrasil

Rua Konrad Adenauer, 442

Tarumã

Curitiba – PR

CEP: 82.820-540

Telefone: (41) 365-1737

e-mail: [email protected]

�*��*��*��*��*� ������ ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ ����������� ������ �����

������������������������������ ������ ������ ������ ������ ��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*��� �� ��� �� ���� ��!�� �""�� #�$���%&$���� �'� ��()�*�