Diﬁculdades Produtivas e de Gestão dos Setores Priorizados...

ACAPÍTULO 01 | INTRODUÇÃO

4.1PRODUTO

Relatório sobre Dificuldades Produtivas e de Gestão dos Setores Priorizados da Indústria

Brasileira

4.1PRODUTO

Relatório sobre Dificuldades Produtivas e de Gestão dos Setores Priorizados da Indústria

Brasileira

REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

Presidente

Michel Temer

MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS

Ministro

Marcos Jorge de Lima

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – ABDI

Presidente

Luiz Augusto de Souza Ferreira

Diretor de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico

Miguel Antônio Cedraz Nery

Diretor de Planejamento

Walterson da Costa Ibituruna

Gerente de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico

Cynthia Araújo Nascimento Mattos

Gerente de Planejamento e Inteligência

Jackson de Toni

Coordenador de Planejamento e Inteligência

Rogério Dias de Araújo

Gerente de Inovação

Elisa Carlos Pereira

Chefe de Gabinete

Tainá Serra Pimentel

Equipe Técnica

Rodrigo Alves Rodrigues (Responsável)

Isabela Mendes Gaya Lopes dos Santos

Lanna Dioum

Ana Luísa Cavalcante Nogueira

Gabriel de Sousa

Izis Fabiana Fonseca Lira

Juliana Lopes de Medeiros

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Presidente

Carlos Ivan Simonsen Leal

Diretoria FGV Projetos

Cesar Cunha Campos

Ricardo Simonsen

Coordenação de Projeto

Luiz Gustavo Medeiros Barbosa

Marcel Levi

Especialista

Marcel Levi

Equipe Econômica e Estatística

Ique Guimarães

Everson Machado

Equipe Técnica

André Meyer Coelho

Erick Lacerda

Fabíola Barros

Luciana Vianna

Saulo Rocha / Pesquisador Convidado

Thays Venturim

Projeto Gráfico

Café.art.br

Ficha Técnica

01 Introdução ....................................................................................................... 06 1.1 Inovação Aberta, Startups e Indústrias ................................................................14

02 Inovação aberta no Brasil – Panorama do setor ................................... 28

03 Estudo De Casos Selecionados ................................................................. 40 3.1 Natura ................................................................................................................. 43

3.2 Duratex .............................................................................................................. 47

3.3 Positivo Tecnologia ............................................................................................50

3.4 Unilever Brasil ...............................................................................................................52

3.5 Braskem Labs ................................................................................................................54

3.6 Votorantim Metais .........................................................................................................55

04 Conclusões e Recomendações .................................................................. 58 05 Referências Bibliográficas �� 74

06 Anexo único - Roteiro de Entrevistas �� 78

Sumário

6 PRODUTO 4.1 | RELATÓRIO SOBRE DIFICULDADES PRODUTIVAS E DE GESTÃO DOS SETORES PRIORIZADOS DA INDÚSTRIA BRASILEIRA

01

7CAPÍTULO 01 | INTRODUÇÃO

Introdução


01. IntroduçãoOs últimos 20 anos tem sido marcado pela ace-

leração de mudanças profundas na dinâmica dos

ambientes de negócios e dos mercados mundiais.

Considera-se como aceleração, pois, o processo de

mudança no ambiente de negócios mundial iniciado

na segunda metade da década de 1980 com o início

da massificação do computador pessoal foi poten-

cializado pela popularização da internet 10 anos

depois, para destacarmos apenas duas das grades

revoluções ocorridas no período.

A entrada massiva de pessoas físicas e jurídicas à

internet provocou uma revolução na forma como as

pessoas interagem com empresas, adquirem produ-

tos – sobretudo os de consumo pessoal – e buscam

informações sobre qualquer aspecto de suas vidas,

desde saúde a compras de bens duráveis.

Para que se tenha dimensão do que significa essa

mudança, os dados coletados na União Internacional das Telecomuni-

cações¹, indicam que em 2016 havia um total de 3,5 bilhões de pessoas

com acesso à internet em seus cotidianos, frente a um total de 400

milhões de pessoas em 2001.

ESSE CRESCIMENTO

EXPRESSIVO TEM

LEVADO A PROFUNDAS

ALTERAÇÕES NA

FORMA COMO AS

EMPRESAS ATUAM EM

SEUS MERCADOS E,

SOBRETUDO, NA FORMA

COMO OS CONSUMIDORES

ENXERGAM AS EMPRESAS.

1. A União Internacional das Telecomunicações – UIT é a Agência do Sistema das Nações Unidas dedicada a temas relacionados às Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs).


GRÁFICO 1.1

EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO COM ACESSO À INTERNET NO MUNDO (EM BILHÕES DE PESSOAS)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0,5

0,70,8

0,91,0

1,21,4

1,61,8

2,0

2,2

2,5

2,7

2,9

3,2

3,5

Fonte: Elaborado pela FGV a partir de dados da UIT/ONU.

Esse crescimento expressivo tem levado a profun-

das alterações na forma como as empresas atuam

em seus mercados e, sobretudo, na forma como os

consumidores enxergam as empresas. Além disso,

a entrada massiva de usurários na internet mudou

a forma como o consumidor interage e avalia as

empresas e a concorrência do mercado.

Os novos modelos de negócios baseados em

tecnologia e com uso da internet alteraram a

competição, foçando as empresas a redesenhar

sua lógica de atuação. A internet transformou

também a percepção de qualidade e valor atri-

buído aos produtos e às empresas.


A questão central de toda esta mudança se dá em como a competitivi-

dade das empresas foi afetada pela internet, e por consequência, como

o novo perfil de consumidor enxerga valor nas empresas de quem

consome produtos. Nesses dois aspectos a mudança no ambiente de

negócios foi bastante marcante. Por um lado, empresas sólidas e bem

constituídas com anos de mercado e reputação, com mais

recursos – humanos, financeiros e técnicos – à disposição

para manter sua posição de mercado, passaram a competir

com iniciantes e startups em quase igualdade de condições,

pois a internet removeu boa parte das barreiras de entrada

à maior parte dos mercados e abriu a concorrência global

como nunca antes havia ocorrido.

Por outro lado, as iniciantes e startups, puderam se posi-

cionar neste novo mercado com inovações de produto,

processo e, principalmente, modelo de negócios disruptivos

que mudaram a competição e, mais importante, mudaram

a estrutura da competitividade. Do ponto de vista macro-

econômico o Índice de Competitividade Global do Fórum Econômico

Mundial monitora variáveis que demonstram a capacidade de países

em serem competitivos. Porém, do ponto de vista microeconômi-

co, existem aspectos diretamente ligados à ação das empresas que

definem sua capacidade de se manter competitiva nos mercados em

que atuam. Neste caso, as empresas e seus ambientes microeconômicos

sofreram profundas alterações na sua estrutura de competição.

Avaliando a estrutura do “diamante da competitividade” de Michael

Porter², pode-se concluir que as relações de força entre os cinco

elementos foram significativamente alteradas em função da nova

estrutura de mercado que emerge a partir da internet e das inovações

nos modelos de negócios com base em estruturas de Tecnologia da

Informação e Comunicação – TIC.

EXISTEM ASPECTOS

DIRETAMENTE LIGADOS À AÇÃO

DAS EMPRESAS QUE DEFINEM

SUA CAPACIDADE DE SE MANTER

COMPETITIVA NOS MERCADOS

EM QUE ATUAM

2. Cinco fatores, ou forças, competitivas. Teoria desenvolvida por Michael Porter e apresentada em seu livro “Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência”, de 1986.


FIGURA 1.1

CINCO FORÇAS COMPETITIVAS – MICHAEL PORTER

AMEAÇA DE NOVOS

COMPETIDORES

AMEAÇA DE PRODUTOS

E SERVIÇOSSUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTRE OS

COMPETIDORES

PODER DE BARGANHA DOSFORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS CONSUMIDORES

Fonte: Adaptado de Michael Porter, 1986.


Para Porter, uma estratégia de competitividade

se desenvolve com base nesses cinco elementos,

ou forças, como chamou. O nível de rivalidade

entre as empresas do setor, ou sua disposição

para cooperar, deverá ser determinante para que

as outras forças sejam mais ou menos impor-

tantes. Ou seja, a exemplo da Teoria dos Jogos³,

quanto mais disposta a cooperar estiverem as

empresas dominantes do setor, mais as quatro

forças restantes irão repelir novos concorrentes,

e a inversa é verdadeira.

No contexto do novo ambiente de negócios, a in-

ternet permitiu que as forças da competitividade

fossem relativizadas a ponto de não se tornarem

mais barreiras tão eficazes na manutenção de

mercados fechados. Primeiramente porque

os novos modelos de negócios modificaram a

estrutura de competição e derrubou as barreiras

de entrada de novos competidores, pois os novos

competidores criaram os novos mercados. O co-

mércio eletrônico mudou as bases da competição

do varejo, assim como tornou mais fácil o produ-

tor vender diretamente ao consumidor final, o

chamado mercado “B2C” – business to consumer.

Os livros eletrônicos mudaram a forma de intera-

gir com obras literárias e reinventou o mercado

editorial. A venda de músicas em arquivos mp3 e,

posteriormente, os serviços de streaming de mú-

sica mudaram a indústria fonográfica. Claro que

o mercado continua precisando comprar roupas,

calçados, comida, mas a forma como se compra e

de quem se compra, mudou completamente nos

últimos 20 anos.

O pesquisador Richard Foster da Universidade

de Yale4 estimou que o tempo de vida médio das

empresas que fazem parte do Índice S&P 500

caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos, atual-

mente. Ainda, segundo dados coletados pelo

Global Startup Ecosystem Ranking (2015), estudo

da Babson College aponta que, em 10 anos,

40% das empresas listadas na Fortune 500 não

deverá mais existir. Estes dados refletem o novo

ambiente de competitividade mundial, com ciclos

de vida mais curtos para empresas e produtos. A

inovação não garante mais a vantagem competiti-

va, apenas tenta assegurar uma posição competi-

tiva, sem vantagem.

Em segundo lugar porque a internet aumentou

o poder de barganha dos consumidores, em

dois aspectos fundamentais: acesso a produtos

concorrentes ou substitutos e acesso direto a

fabricantes e novos competidores.

O relatório intitulado “The Global Startup Ecosys-

tem Ranking 2015”5, apresenta números que

comprovam que durante os últimos 40 anos a

competitividade global – medida pela concen-

tração de mercado – mais que dobrou, principal-

mente devido à redução das barreiras à novos

entrantes. O custo de se empreender baixou sig-

nificativamente neste período, e as possiblidades

e modelos de negócios criaram oportunidades

para novos concorrentes apresentarem produtos

inovadores e substitutos aos tradicionais dispo-

níveis no mercado.

A redução no custo de matérias primas, a possi-

bilidade de terceirização remota de produção, a

expansão e redução dos custos do “cloud compu-

ting”, as possibilidades de conexões globais para

produção e o acesso a mercados em qualquer

local do globo transformaram uma startup – que

não existia um dia atrás – em uma grande concor-

rente hoje, e deram ao consumidor o poder de

escolha que nunca existiu.

4. Informação extraída do Global Startup Ecosystem Ranking 2015.5. The Global Startup Startup Ecosystem 2015, disponível em: <https://startup-ecosystem.compass.co/ser2015/>.

3. Teoria dos jogos é uma teoria matemática desenvolvida para estudar modelos de tomada de decisão quando mais de um “agente de decisão” está envolvido. A partir da publicação denominada “The theory of games and economic behaviour” de 1944, escrito por John von Neumann e Oscar Morgenstern, este modelo passa a ser adotado com maior aplicabilidade em economia e matemática.


E o consumidor está cada vez mais utilizando

esse poder. Dados da Ebit6 apontam para um

crescimento sustentado do comércio eletrônico

no país, atingindo em 2016 um total de R$ 44,4

bilhões em compras nacionais e US$ 2,4 bilhões

em compras em sites internacionais, mesmo com

o dólar tendo alcançado valores de R$ 4,00.

Estes números representam alta de 7,4% no

ecommerce nacional e 17% nas compras em sites

internacionais, e os números devem aumentar

uma vez que o número de e-consumidores ativos

cresceu 22% em 2016 comparativamente com

2015, alcançando a marca de 47,93 milhões de

pessoas no Brasil.

Por fim, a internet aumentou os limites da fron-

teira de possibilidades de produção ao permitir

que a rede de fornecedores globais seja acionada

de qualquer lugar do mundo. Para compreender

esse fenômeno e como ele implica na mudança

dos paradigmas da indústria tradicional, basta

imaginar que uma startup sediada em Pernambu-

co pode comprar matérias-primas na China, usar

máquinas compartilhadas em São Paulo e montar

o produto final em Recife e vender, via web, para

o mundo inteiro. Uma empresa de têxtil, por

exemplo, pode comprar uma determinada estam-

pa de um designer italiano, enviar esse desenho a

uma fábrica chinesa e escolher em que tecido ela

quer a estampa, receber o material em São Paulo

e utilizar máquinas compartilhadas, antes ociosa

da indústria local, para produzir suas peças. Após

esse processo fabril pouco tradicional, a empresa

pode apresentar suas peças para qualquer com-

prador do mundo conectado à internet e realizar

suas vendas via e-commerce.

Hoje, existem inúmeros modelos de negócios que

permitem a produção compartilhada, a co-cria-

ção e até mesmo a inovação fora dos muros da

empresa, chamada de inovação aberta.

Este cenário de tem exigido das empresas uma alta

capacidade de inovar para competir. Os ciclos de

vida dos produtos cada vez mais curtos obrigam

as empresas a desenvolverem novos produtos e

soluções para ofertar ao mercado e os departa-

mentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) já

não conseguem mais, sozinhos, acompanhar as

demandas do mercado.

6. Disponível em: <http://www.fecomercio.com.br/public/upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf>.


Inovação Aberta, Startups e Indústrias

O modelo de inovação construído pelas indús-

trias de classe mundial ao longo das décadas que

sucederam as duas grandes guerras, baseou-se

fortemente na diferenciação e competição a partir

de investimentos em P&D que gerassem produtos

de ponta, diferenciando estas empresas de suas

concorrentes e mantendo um mercado cativo de

clientes através de seu poder econômico para

continuar investindo em novos produtos e levando

inovações ao mercado de consumo.

O final do século XIX trouxe à humanidade

muitos conhecimentos oriundos da evolução dos

métodos e procedimentos da pesquisa básica, tais

como os microrganismos, raios, átomo e eletrici-

dade. Algumas dessas descobertas serviram de

base para inovações que foram incorporadas em

armamentos militares utilizados nas duas grandes

guerras no início do século XX.

Passadas as guerras, o presidente americano

Franklin D. Roosevelt compreendeu que os esfor-

ços realizados no decorrer dos confrontos levaram

a inovações revolucionárias em curto período de

tempo e se interessou em como os EUA poderiam

acelerar inovações também em tempos de paz. Foi

criado, então, um departamento no governo ameri-

cano para estudar de que forma os EUA poderiam

traduzir ciências militares em progresso civil e

inovações de mercado.7

As conclusões deram aos EUA a base para o

desenvolvimento de uma indústria centrada na

inovação de produtos a partir do resultado de

pesquisas básicas. As conclusões do estudo são

apresentadas na Figura 1.1.1 a seguir.

7. CHESBROUGH, 2012.


FIGURA 1.1.1

MODELO PARA INOVAÇÃO DOS EUA

Fonte: Elaborado pela FGV, a partir de Chesbrough (20012.

AUMENTO DO NÚMERO DE

PESQUISADORES

AUMENTO DO FINANCIAMENTO DE PESQUISAS BÁSICAS

INVESTIMENTO NA FORMAÇÃO DE

PESQUISADORES

FINANCIAMENTO DE ESTUDOS

(PRINCIPALMENTE A VETERANOS DE GUERRA)

AUMENTO DO Nº DE UNIVERSIDADES

CRIAÇÃO DE ÓRGÃONACIONAL DE PESQUISA

AUMENTO DOFINANCIAMENTO PÚBLICO

DE PESQUISA

ESFORÇOS CONJUNTOS DO GOVERNO COM AS ACADEMIAS, FORÇAS

ARMADAS E INDÚSTRIA

POLÍTICA DE INOVAÇÃO

EUA


A partir da definição deste modelo para o de-

senvolvimento das inovações em tempos de paz,

o governo dos EUA iniciou o investimento para

estruturar essa cadeia de universidades e pes-

quisadores, sempre com aproximação das forças

armadas e das indústrias que transformariam a

pesquisa básica em pesquisa aplicada na constru-

ção de produtos inovadores para o mercado.

De fato, o governo americano foi responsável

pela maior parte do investimento em P&D

nos EUA no pós-guerra até a década de 1980,

quando a indústria assume então o papel de

grande força no desenvolvimento de pesquisa

para inovação, conforme apresentado no Grá-

fico 1.1.1 a seguir.

GRÁFICO 1.1.1

INVESTIMENTOS EM P&D, POR SETOR NOS EUA (EM MILHÕES DE DÓLARES A PREÇOS CONSTANTES DE 1992)

0,0

30,4

60,3

90,2

120,1

150,0

UNIVERSIDADES INDÚSTRIA GOVERNO

20001995199119851980197519701960195519401930

Fonte: Elaborado pela FGV a partir de CHESBROUGH (2012).


Analisando as informações do gráfico chama a atenção que, desde a

década de 1930 já haviam investimentos em P&D sendo realizados pe-

las indústrias e universidades, não apenas pelo governo, porém a maior

parte destes investimentos se destinavam ao desenvolvimento de arma-

mentos e produtos destinados às forças armadas. A partir da década de

1950, com a política de investimentos em P&D do governo americano,

percebe-se que o investimento cresce substancialmente. No período de

1955 a 1980, o governo dos EUA foi responsável por 60% dos investi-

mentos em P&D, seguindo o plano apresentado na Figura 1.1.1.

A partir da década de 1980, o crescimento econômico das gran-

des indústrias impulsiona a criação e formação de centros de P&D

“fechados”, ou seja, centros de pesquisa pertencentes às indústrias e

cujo objetivo era fazer pesquisa aplicada para o desenvolvimento de

produtos inovadores que fossem capazes de manter estas indústrias

na liderança de seus mercados e não ser alcançada pela concorrência.

Estes centros de P&D “in house” foram a mola propulsora do desenvolvi-

mento industrial mundial nas décadas de 1960 a meados de 1980 pois fo-

ram responsáveis pelo desenvolvimento de um círculo virtuoso que levou

a grandes descobertas, ao aumento da produção em massa e a criação de

mercados mundiais para produtos inovadores.


FIGURA 1.1.2

CÍRCULO VIRTUOSO DO INVESTIMENTO EM P&D

Fonte: Chesbrough, 2012.

AVANÇOSTECNOLÓGICOS FUNDAMENTAIS

INVESTIMENTOS EM P&D

NOVOS PRODUTOSE ATRIBUTOS

VENDAS E RECEITASCRESCENTES VIA

MODELO DE NEGÓCIOSEM VIGOR


A partir deste círculo virtuoso as indústrias

estabeleceram seus centros de P&D como forma

de conseguir desenvolver vantagens competiti-

vas e fizeram a gestão destes centros de forma

científica e com a maior quantidade possível de

pesquisadores e doutores, em estreita parceria

com as universidades e centros de pesquisa bási-

ca. A lógica por trás desse círculo virtuoso era a

de que “precisamos contratar os melhores e mais

brilhantes profissionais a fim de que tenhamos

trabalhando conosco, os mais capazes da indús-

tria para colocar novos produtos no mercado,

desenvolvendo-os por nossa conta. Sempre que

fizermos as descobertas adequadas, chegaremos

ao mercado antes de qualquer eventual concor-

rente e a companhia que levar inovação ao mercado em primeiro lugar

normalmente será a vencedora” (CHESBROUGH, 2012).

Este modelo de inovação fechada ficou conhecida como o “funil da ino-

vação” pois as indústrias apenas se interessavam pelas descobertas que

pudessem levar a inovações em produtos para seus mercados atuais

e que estivessem em acordo com os modelos de negócios vigentes, ou

seja, qualquer inovação que surgisse nos centros de P&D e que, em

uma primeira análise, não resultasse em novos produtos para o negó-

cio atual da indústria, era descartado, ou catalogado em um banco de

dados “morto”.

ESTE MODELO DE INOVAÇÃO

FECHADA FICOU CONHECIDA

COMO O “FUNIL DA INOVAÇÃO”

POIS AS INDÚSTRIAS APENAS

SE INTERESSAVAM PELAS

DESCOBERTAS QUE PUDESSEM

LEVAR A INOVAÇÕES EM

PRODUTOS PARA SEUS

MERCADOS ATUAIS


FIGURA 1.1.3

FUNIL DA INOVAÇÃO


PESQUISA DESENVOLVIMENTO COMERCIALIZAÇÃO

Projetos de pesquisa

Mercado atual

Porém, esse modelo começou a apresentar

sinais de esgotamento quando o plano do gover-

no dos EUA de ampliar a oferta de financiamen-

to a pesquisa e formação de novos pesquisado-

res começou a dar resultados a partir da década

de 1980. Além disso, esse período foi marcado

pelo grande aumento nos investimentos em

P&D por parte das indústrias, o que gerou uma

quantidade de projetos de pesquisa e inovações

“abandonadas” como nunca anteriormente

havia acontecido. Esse movimento fez com que

surgissem os primeiros dissidentes (pesquisa-

dores que ao ter sua pesquisa encerrada nos

centros de pesquisa das indústrias por não se

adequarem aos “mercados atuais”) que prefe-

riram sair dos centros de P&D das indústrias

e continuar suas pesquisas por conta própria,

recorrendo à incipiente oferta de capital de

risco que começava a buscar oportunidades de

maximização de lucros com investimentos em

tecnologias disruptivas para qualquer mercado.

Sendo assim, o círculo virtuoso foi completa-

mente alterado e teve suas premissas básicas

rompidas, uma vez que os investimentos em

P&D estavam agora resultando não apenas em

novos produtos para a empresa, mas também

na saída de engenheiros e pesquisadores para

explorar inovações que não eram do interesse

da indústria e essa fuga de capital humano alta-

mente qualificada e especializada foi acolhida

pelos investidores de risco que ajudaram a de-

senvolver produtos novos para novos mercados

e potencializaram o crescimento de pequenas

empresas “startups” que rapidamente escala-

ram seus negócios e foram vendidas ou lança-

ram IPO8 em curto espaço de tempo, revolucio-

nando a forma como as inovações acontecem.

8. Oferta pública inicial (IPO) é o processo de abertura de uma empresa com a primeira venda de ações em bolsa de valores.


Estas mudanças no ambiente de P&D transfor-

mou o modelo de inovação fechada (baseado no

funil da inovação) em um modelo de inovação

aberto, com a participação de diversos atores de

dentro e de fora das empresas em projetos de

co-criação, criação compartilhada, aquisição de

pesquisas e produtos em fase inicial de desen-

volvimento e mais modelos de interação entre a

indústria e o seu ambiente.

FIGURA 1.1.4

INOVAÇÃO ABERTA NA GESTÃO DO P&D INDUSTRIAL


A Figura 1.1.4 apresenta de que forma a inova-

ção aberta alterou os parâmetros da P&D nas

indústrias no mundo. Primeiramente convém

notar que as linhas que delimitam os limites da

empresa se tornam tracejadas, em uma ideia de

que a empresa não inova mais apenas dentro de

suas dependências, mas está aberta a participar

do meio em que se encontra. Em segundo lugar é

marcante observar as diversas possibilidades de

inovações que se originam de projetos de pesqui-

sa dentro dos limites da empresa e em deter-

minado ponto do processo de P&D saem dos

“muros” destas industrias e se desenvolvem

para acessar novos mercados fora da indústria

que iniciou essa pesquisa. Da mesma forma,

projetos de pesquisa não apenas se originam

mais dentro das empresas, mas podem ser

trazidos de fora.

PESQUISA DESENVOLVIMENTO COMERCIALIZAÇÃO

Novos Mercados

Limites da empresa

Mercado atual


1 Explosão do número de universidades e de graduados após o incentivo do governo Americano e ampliação da educação superior.

2 Maior quantidade de conheci-mento útil disponivel, resultado dos investimentos em pesquisa.

DISPONIBILIDADE DE TRABALHADORES ESPECIALIZADOS

1 Aumento dos investimentos de capital de risco de US$ 700 milhões em 1980 para US$ 80 bilhões em 2000.

2Altas recompensas financeiras proporcionadas aos pesquisa-dores pelos investidores de risco, gerando mobilidade de engenheiros e pesquisadores para startups.

EXISTÊNCIA DE UM MERCADO

DE CAPITAL DE RISCO

1O descompasso existente entre a fase de pesquisa e a de desenvolvimento levou à geração de um estoque de pesquisas que não chegaram a se transformer em produto pela morosidade das empresas em fazer tudo sozinha.

2O modelo de startup com financiamento do capital de risco é ágil e transforma a pesquisa em produto rapidamente.

ESTOQUEDE PESQUISAS

NÃO UTILIZADAS

1Em parte, o modelo de inovação fechada resolvia o problema da não existência de fornecedores com capacidade de produção em massa e com a qualidade requerida. Porém, o acesso à conhecimento, engenheiros e pesquisasdores modificou essa realidade e criou um ambiente de negócios com fornecedores altamtente qualificados

FORNECEDORES EXTERNOS MAIS

CAPACITADOS

Esse ambiente de intensa troca leva a potencia-

lização das inovações, que não se “perdem” nem

ficam catalogas em arquivos “mortos”, mas ga-

nham espaço para sair dos muros das indústrias e

criar novos produtos para novos mercados. Essa

é a inovação aberta.

FIGURA 1.1.5

PILARES DA INOVAÇÃO ABERTA

Para Chesbrough (2012) a inovação aberta se

baseia em quatro pilares, que fizeram com que

o modelo de inovação fechada ruísse, conforme

apresentado na Figura 1.1.5.

Fonte: Elaborado pela FGV a partir de Chesbrough (2012).


A configuração do mercado com essas quatro ca-

racterísticas alavancou o desenvolvimento de ino-

vações e a geração de riquezas em todo o globo.

As empresas de startup com produtos centrados

em componentes tecnológicos foram as primeiras

a nascer e aproveitar a crescente disponibilidade

de capital de risco. As chamadas empresas “pon-

tocom” lideraram uma primeira onda de startups

que levaram ao mercado produtos inovadores e

modelos de negócios disruptivos.

Essa onda de investimentos foi impulsionada,

também, pelas grandes empresas que não

conseguiram assimilar o novo modelo de P&D

e inovação aberta rapidamente e começaram a

sofrer concorrência das startups nascentes.

No decorrer da década de 1990 as indústrias e

empresas no mundo recorreram a processos de

redução de custos para aumentar sua lucrativi-

dade, como downsizing, reengenharia, terceiriza-

ções e programas de demissões voluntárias. Esse

movimento gerou, por um lado, a maior libera-

ção de capital intelectual (que foi reaproveitado

pelas startups e empresas novas) e, por outro

lado, a liberação de riquezas (capital que foi em

grande parte parar nos fundos de investimento

que impulsionaram as startups nascentes).

Os dados da S&P 500 apontam para uma recompra

de ações sem precedentes na história da bolsa de

Nova Iorque, ocorrida na década de 1990.

GRÁFICO 1.1.2

RECOMPRA DE AÇÕES DAS EMPRESAS DA S&P 500 (EM BILHÕES DE DÓLARES)

Fonte: Hammel, 2000.

200019951991198519801975197019601955194019300,5

24,4

48,3

72,2

96,1

120,0

OUTRAS ONG UNIVERSIDADES INDÚSTRIA GOVERNO


Após o colapso das empresas “pontocom” com a quebra da bolsa Nas-

daq em 2000, o mercado se reorganizou. Os investimentos de capital de

risco caíram de R$ 80 bilhões em 2000 para cerca de R$ 36 bilhões em

20019 e os investidores começaram a exigir níveis maiores de maturida-

de das startups para concretizar investimentos. As grandes indústrias

mundiais assimilaram gradualmente a necessidade de compartilhar P&D

e se abriram a processos de inovação aberta que aqueceram ainda mais

o mercado de startups e inovações compartilhadas.

Empresas líderes de mercado enfrentam a con-

corrência de pequenas empresas entrantes e a

vantagem competitiva oriunda de seus centros de

P&D já não lhe garantem a liderança do mercado,

e deverão se adaptar às novas bases de com-

petição em um mercado com fluidez de mão de

obra super-qualificada, transparência e acesso à

informações quase sem limites e custos de produ-

ção cada vez mais baixos em um mundo em que a

economia do compartilhamento se desenvolve e

reduz níveis de produção.

Para alguns estudiosos do tema a era da indústria

tradicional terminou e vivemos o alvorecer da nova era da informação

para produtos e serviços. Esta nova era de informação e inovações dis-

ruptivas requer formas completamente novas de trabalhar, nova cultura,

novas ferramentas, nova economia, novo tudo.10

As startups estão redesenhando a competição e a formatação dos merca-

dos mundiais e as grandes empresas precisam descobrir de que forma po-

dem se juntar a esse movimento e se conectar a este formato de inovação

aberta que atrai cada vez mais pessoas a este ecossistema.

PARA ALGUNS ESTUDIOSOS

DO TEMA A ERA DA INDÚSTRIA

TRADICIONAL TERMINOU E

VIVEMOS O ALVORECER DA

NOVA ERA DA INFORMAÇÃO

PARA PRODUTOS E SERVIÇOS

9. Chesbrough, 2012.10. The Global Startup Ecosystem Report, 2015.


FIGURA 1.1.6

STARTUPS DA ERA DA INFORMAÇÃO E A MUDANÇA NA COMPETIÇÃO

ERA INDUSTRIAL TRADICIONALNOVA ERA DA INFORMAÇÃO

MÚSICA

FOTOGRAFIA

LIVROS

VIAGEM

TRANSPORTE

RECRUTAMENTO

CONSUMO DE INFORMAÇÃO

COMPRAS

Taxi

Empresas de Recrutamento

Jornais

Lojas de Varejo

Uber/Lyft

LinkedIn

Redes Sociais

E-commerce

Tower Records

Kodak

Borders Books

Redes de Hotéis

Apple/Spotify

Instagram

Amazon

Airbnb

Fonte: Elaborado pela FGV a partir de “The Global Startup Ecosystem Report”, 2015.


Todas estas empresas que agora dominam mercados antes ocupados

por empresas tradicionais nasceram em movimentos de startup ocor-

ridos a partir da década de 1980 e quando iniciaram suas operações já

existiam indústrias fortemente associadas a estes

setores. A Apple surge em 1976 mas apenas entra

no mercado de computação pessoal em 1981 e no

mercado de música apenas em outubro de 2001

com o lançamento do iPod e mais fortemente em

2003 com o lançamento do iTunes para venda de

músicas online. Enquanto isso a Tower Records

era uma empresa de varejo de discos sólida, líder

de mercado e atuando desde 1960.

A Apple mudou o modelo de negócios, inovou nos

produtos e na relação com o mercado consumidor

de forma tal que, mesmo sem ter a sólida base

financeira e infraestrutura da concorrência que

então dominava o setor, alterou as bases da com-

petição e se tornou a maior empresa de vendas de

músicas do mundo, mudando para sempre a indústria fonográfica.

Este é o desafio que se apresenta às indústrias atualmente. De que

forma a conexão com startups podem ajudar a reinventar o modelo

de negócio, o mercado e sua posição nesta nova era de informação,

compartilhamento e produção consciente. Como já explicado, esperar

que a solução surja dentro de seus muros é uma receita para o fracasso.

Enquanto que se abrir e permitir que a troca de informações e a cone-

xão com startups mais ágeis e antenadas com este novo mercado parece

ser uma opção não apenas viável, mas necessária.

SE ABRIR E PERMITIR QUE A

TROCA DE INFORMAÇÕES E

A CONEXÃO COM STARTUPS

MAIS ÁGEIS E ANTENADAS COM

ESTE NOVO MERCADO PARECE

SER UMA OPÇÃO NÃO APENAS

VIÁVEL, MAS NECESSÁRIA


02

29CAPÍTULO 02 | INOVAÇÃO ABERTA NO BRASIL – PANORAMA DO SETOR

Inovação Aberta no Brasil – Panorama do Setor


02. Inovação Aberta no Brasil – Panorama do Setor

Para compreendermos o panorama da inovação aberta no Brasil é

preciso compreender de que forma os diversos atores que participam

deste setor estão organizados. O chamado “Ecossistema de startups”

é diverso e formado por instituições complementares e concorrentes,

que ofertam desde incentivos e facilidades até serviços complexos e

investimento financeiro. Estima-se ser necessário cerca de 20 anos

para que um ecossistema de startups se torne vibrante e se consolidar

em uma economia de uma dada região.11

11. Informação constante em publicação de Brad Feld citada no The Global Startup Ecosystem Report (2017).


FIGURA 2.1

MODELO SIMPLIFICADO DE ECOSSISTEMA DE STARTUPS

Governo

InvestidorSérie “A”

Governo

Investidor Série “B”

Investidor Série “C”

Governo

Governo

Investidor-Anjo(Seed Money)

Aceleradoras

Parques Tecnológicos

Instituições Ensino

Coworking

Incubadoras

Startup

Fonte: Elaborado pela FGV.

Para se desenvolver um completo ecossistema

de startups é necessária a atuação de diversas

instituições, promovendo diversas atividades.

A Figura 2.1 representa um ecossistema com

as instituições básicas que o compõem. Per-

cebe-se que a construção deste ecossistema

demanda a atuação de distintas instituições,

públicas e privadas.


Desde instituições de ensino que devem forne-

cer educação e cultura a entidades governamen-

tais que devem facilitar o ambiente de negócios

e permitir a fácil movimentação de pessoas, com

a rápida concessão de vistos de trabalho a téc-

nicos e equipes de empresas instaladas no país,

passando pelos investidores de risco em seus

diversos níveis (investidores-anjo, investidores

série “A”, série “B” e série “C”12).

A startup ao nascer é formada por um time que

possui competências técnicas e networking. O pri-

meiro contato desta startup com o ecossistema é

considerar como será seu mecanismo de funcio-

namento, formal ou informal, regime tributário,

entre outras questões reguladas pelo governo.

Cada círculo da figura representa níveis de inser-

ção no ecossistema, ou seja, a cada novo círculo

a startup já está mais “dentro” do ecossistema.

Não significa, por exemplo, que para acessar uma

aceleradora a startup tenha que, necessariamen-

te, ter passado por uma incubadora, ou que para

receber um investimento Série “A” tenha que

ter recebido um investimento-anjo, mas apenas

representa que ao iniciar sua jornada, a startup

vai se integrando ao ecossistema aos poucos e cada

círculo representa um esforço maior de integração.

O primeiro círculo de contato da startup com o

ecossistema apresenta uma primeira diversida-

de de atores:

1 Instituições de ensino: estas instituições pos-suem papel fundamental no ecossistema como principais responsáveis pela matéria-prima de conhecimento, pesquisas, fontes de informação, pessoal qualificado (professores, pesquisadores

e estudantes) para que a startup possa desenvol-ver seu modelo de negócio, testes laboratoriais, acesso a equipamentos e recursos que de outra

forma estão indisponíveis;

12. Investidor-anjo são pessoas físicas que investem seu próprio dinheiro em empresas nascentes com alto potencial de cresci-mento. Normalmente são investimentos entre R$ 200 mil e R$ 500 mil, podendo chegar a R$ 1 milhão. Investimento Série “A” são aportados após a empresa demonstrar capacidade de crescimento. São investimentos realizados após o investimento-anjo e servem principalmente para estruturar a empresa para escalar seus negócios. Investimento Série “B” são aportes em uma nova rodada de investimento realizadas por empresas de venture capital com o foco em ampliar o negócio ajudando a empresa efetivamente a escalar e ampliar seus mercados Investimento Série “C” são realizados após a empresa ter demonstrado capacidade de escalar e podem ser utilizados para adicionar rápido crescimento através da aquisição de outras companhias ou tornar o negócio global. São investimentos normalmente vultosos realizados por fundos hedge, fundos de investimento de bancos e private equity.

2 Incubadoras: as incubadoras de empresas são estruturas dedicadas a ajudar na criação/estruturação de negócios e são uma opção

para startups iniciarem a concepção de seu modelo de negócios e organização de suas atividades. Em geral, estas estruturas fazem parte de instituições de ensino, parques tecnológicos ou instituições de classe (como Federação de Indústrias, CDL), podendo também ser privadas; e

3 Espaços de coworking: como o nome suge-

re, os espaços de coworking são estruturas abertas ao compartilhamento de áreas de trabalho. São escritórios compartilhados por diversas empresas, que utilizam uma mesma estrutura física e são especialmente interes-santes para o compartilhamento de negócios e formação de parcerias, uma vez que em-presas de diversas áreas estão trabalhando em um mesmo espaço físico e, naturalmente,

trocam informações sobre suas atividades.

Em um segundo círculo de contato da startup

com o ecossistema, estão as aceleradoras, par-

ques tecnológicos e os investidores-anjo, além do

governo que neste momento atua com editais de

fomento à inovação e desenvolvimento de novos

negócios, inclusive podendo também ser um

financiador-anjo.

1 Aceleradoras: como o nome sugere, estas instituições existem para “acelerar” o proces-

so de escalada das startups. Normalmente abrem suas portas para startups que já estão mais maduras em relação a seu modelo de negócio e, não raramente, já exigem que a startup esteja atuando no mercado, com faturamento. Mais uma vez, não existem re-gras, e cada aceleradora atua conforme suas próprias definições;


2 Parques Tecnológicos: estes atores já são um ecossistema por si próprio, e cada vez mais complexos. São espaços compostos por uma miríade de outras instituições que fortalecem

o ecossistema das startups. Nestes ambientes é possível encontrar desde apenas empresas funcionando em cooperação, até mesmo um completo ecossistema com a presença de

universidades, centros de pesquisa, startups, empresas consolidadas, fab-labs, espaços

de coworking, incubadoras, aceleradoras, investidores, etc.;

3 Investidor-anjo: Investidor-anjo são pessoas físicas que investem seu próprio dinheiro em empresas nascentes com alto potencial de crescimento. Normalmente são investimen-tos entre R$ 200 mil e R$ 500 mil, podendo chegar a R$ 1 milhão.

Por fim, o terceiro círculo do ecossistema é

formado, basicamente, pelos maiores volumes de

investimento e pelas regulações do governo.

1 Investimento Série “A” são aportados após a empresa demonstrar capacidade de crescimento. São investimentos realizados após o investimento-anjo e servem princi-palmente para estruturar a empresa para

escalar seus negócios;

2 Investimento Série “B” são aportes em uma nova rodada de investimento realiza-das por empresas de venture capital com o foco em ampliar o negócio ajudando a empresa efetivamente a escalar e ampliar seus mercados;

3 Investimento Série “C” são realizados após a empresa ter demonstrado capacidade de escalar e podem ser utilizados para adicionar rápido crescimento através da aquisição de outras companhias ou tornar o negócio global. São investimentos normalmente vul-

tosos realizados por fundos hedge, fundos de

investimento de bancos e private equity.

Uma vez compreendido como se organiza o

ecossistema de startups, para que uma indústria

consiga se conectar a uma startup é necessário

identificar de que forma as indústrias estão in-

vestindo em inovação, ou seja, quais partes deste

ecossistema estão sendo acessadas pelas indús-

trias em busca de oportunidades de inovação.

Reconhecendo que existe um conjunto básico de

instituições que formam esse ecossistema, e que

cada instituição participa e coordena uma rede de

outras instituições, é possível mapear o caminho

percorrido pelas empresas na busca pela inovação

fora de seus muros.

Alguns dados extraídos do Summary Report of the

Unesco Institute for Statistics (UIS) 2013 ajudam a

compreender a dinâmica da inovação aberta no

Brasil. Para a confecção deste relatório, a UNES-

CO acessa diversas bases de dados de países em

todo o globo e compila estas estatísticas em for-

matos comparativos. No caso do Brasil, os dados

são obtidos do IBGE, principalmente da Pesquisa

de Inovação - PINTEC.


GRÁFICO 2.1

FONTES DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS COM ATIVIDADES DE INOVAÇÃO – COMPARATIVO BRASIL X

OUTROS PAÍSES DE RENDA BAIXA E MÉDIA (EM %)

Fonte: Elaborado pela FGV com base nos dados da UIS Report 2013.

SOUTH AFRICAMÉXICOINDIA

CHINA ARGENTINABRASIL

0

20

40

60

80

100

Aquisição de conhecimento

externo

Aquisição de maquinário, equipamento e software

Contratação externaIn house

Comparativamente a outras economias emergen-

tes selecionadas, percebe-se que as empresas no

Brasil optam pelo forte investimento em aquisição

de maquinário, equipamentos e software e possui

um baixo investimento, mesmo em comparação

com economias menos dinâmicas, no desenvolvi-

mento de inovações “in house”, ou seja, a partir de

seus próprios centros de P&D. Chama a atenção,

também, o baixo percentual de empresas no Brasil

que alegaram realizar contratação externa de

P&D e a aquisição de conhecimento externo, se

mostrando uma economia ainda muito fechada à

tendência da inovação aberta.

O investimento em aquisição de máquinas,

equipamentos e software é a principal fonte de

investimento para inovação em todo o globo,

sendo responsável por 58% dos investimentos

em países de alta renda e 64% nos países de

renda baixa ou média. Porém, o que se verifica

nos países de alta renda é uma melhor distribui-

ção de investimentos entre as diversas possi-

bilidades de atividades de inovação, conforme

apresentado no Gráfico 2.2.


0

20

40

60

80

100

Aquisição de conhecimento

externo

Aquisição de maquinário, equipamento e software

Contratação externaIn house

NORUEGA

REPÚBLICA DA CORÉIA JAPÃO

ISRAEL FRANÇA

BRASIL

GRÁFICO 2.2

FONTES DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS COM ATIVIDADES DE INOVAÇÃO – COMPARATIVO

BRASIL X OUTROS PAÍSES DE RENDA BAIXA E MÉDIA

Fonte: Elaborado pela FGV com base nos dados da UIS Report 2013.

Percebe-se claramente que países como França,

Japão e Noruega possuem um comportamen-

to mais “linear” em seus investimentos, sendo

grandes desenvolvedores de inovações “in house”

e com grande abertura para aquisição de conheci-

mentos externos e contratação de P&D externo.

Essas economias estão mais abertas aos proces-

sos de co-criação e inovação aberta.

Um princípio basilar da inovação aberta é o grau

de envolvimento das instituições de ensino com

o tecido produtivo da economia. Um dos pontos

identificados como de fundamental importância

para o desenvolvimento da inovação aberta é

o acesso a conhecimento útil e a existência de

uma grande quantidade de pesquisas básicas e

aplicadas disponíveis para consulta e parceria

entre academia e empresas. Porém, como pode

ser percebido no Gráfico 2.3, esta interação ainda

é residual no Brasil.


GRÁFICO 2.3

EMPRESAS QUE REALIZARAM PARCERIAS COM UNIVERSIDADES E OUTROS INSTITUTOS DE ENSINO SUPERIOR

Fonte: UIS Report 2013.

Na maior parte dos países de renda alta, a relação

entre o número de empresas que cooperaram

com instituições de ensino superior e a classifi-

cação atribuída a este ator como fonte inovação

“altamente importante” é bastante balanceada,

ou seja, as empresas destes países acreditam que

os IES são importantes e se conectam a estas

instituições em busca de inovação. No caso dos

países de renda baixa e média, essa relação é des-

balanceada, e a maior parte das empresas dizem

acreditar que os institutos de ensino superior são

fontes de inovação “altamente importante”, porém

poucas empresas afirmaram terem realizado

conexões com estas instituições.

O panorama que estes dados agrupados nos

apresentam é de que as empresas no Brasil

ainda são muito fechadas a processos de ino-

vação aberta com a participação de terceiros e,

consolidam seus investimentos em inovação na

aquisição de bens e equipamentos ou ampliação

de plantas industriais, ou seja, modernizam seu

parque industrial sem inovar em produtos ou

processos que sejam capazes de lhe conferir

vantagens competitivas internacional.

0

25

50

75

100

CY

PA

US

FIN

BE

LLU

XJP

NSV

KLT

UIS

RC

RO

CZ

EF

RA

EST

PO

LN

OR

LVA

NZ

LR

US

PR

TM

LTK

OR

ESP IT

AP

HL

PAN

EC

UK

EN

SLV

MY

SZ

AF

CO

LH

UN

IDN

MA

RG

HA

SRB

UK

RC

UB

BU

LA

RG

RO

MT

UR

BR

AE

GY

Cooperation partners, high income Cooperation partners, low and middle income

Highly important sources of information, high income Highly important sources of information, low and middle income


GRÁFICO 2.4

INVESTIMENTOS EM FORMAÇÃO BRUTA DE CAPITAL FIXO – VALORES CONSTANTES (EM R$ 1.000.000,00)

Fonte: IBGE.

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

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20

10

20

11

20

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20

13

20

14

20

15

20

16

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

T1 T2 T3 T4

Este argumento parece ser reforçado pela

avaliação dos investimentos em Formação Bruta

de Capital Fixo (FBCF). Este indicador mede

os investimentos realizados pelas empresas em

maquinas, equipamentos e material de constru-

ção, ou seja, mede os investimentos em bens de

capital (bens capazes de produzir outros bens).

Os dados coletados nas contas nacionais do

IBGE colocados em perspectiva mostram uma

realidade que se coaduna com àquela encontrada

nos números do UIS.


Avaliando o gráfico com as informações em

valores constantes13, percebe-se claramente os

aumentos de investimentos em FBCF com os

períodos de retomada de crescimento do país,

como a partir do primeiro trimestre de 2004

(após a crise causada pela insegurança da eleição

de 2002 no ano de 2003), segundo trimestre de

2009 (após a crise financeira mundial de 2008)

13. Valores constantes representam os valores praticados utilizando uma base de valor como referência e descontando a inflação

GRÁFICO 2.5

INVESTIMENTOS EM FORMAÇÃO BRUTA DE CAPITAL FIXO – VALORES CORRENTES (EM R$ 1.000.000,00)

Fonte:IBGE.

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

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20

15

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

T1 T2 T3 T4

e o decréscimo dos investimentos após o quarto

trimestre de 2014 em razão da instabilidade eco-

nômica e financeira em que o país se encontrava

naquele momento. Em valores correntes, perce-

be-se que o volume de investimento aumentou

em quase toda a série histórica, só apresenta

retração a partir do primeiro trimestre de 2014.


03

41CAPÍTULO 03 | ESTUDO DE CASOS SELECIONADOS

Estudo de Casos Selecionados


03. Estudo de Casos Selecionados

Como forma de aprofundar os conhecimentos

sobre como as indústrias no Brasil estão aces-

sando o ecossistema de startups e fomentando

a inovação aberta em suas cadeias produtivas,

e também para compreender as dificuldades e

barreiras enfrentadas por estas indústrias, a FGV

realizou entrevistas com um grupo selecionado de

empresas que, reconhecidamente, tem mantido

esforços para a conexão com startups.

Foi adotado o modelo de entrevistas semi-estrutu-

radas, com a elaboração de um roteiro de entrevista

guia, apresentado no Anexo Único deste relató-

rio. Por se tratar de uma pesquisa exploratória e

qualitativa, adotou-se um modelo de depuração

de informações baseada no ponto de saturação

teórica, com a condução a análise de clusters. Esta

técnica permite que sejam identificados padrões

de respostas e consenso em relação aos temas

pesquisados, e, partindo-se do princípio de que as

empresas entrevistadas se constituem em líderes no

assunto explorado, pode-se concluir que os padrões

de comportamento das indústrias de mesmo porte

será o mesmo.

A partir do uso desta metodologia, foi possível

alcançar a saturação teórica em torno dos temas

pesquisados com a realização de 6 (seis) entre-

vistas, tornando suficiente esta amostra para as

conclusões do estudo, isto em razão de os temas

centrais serem mais importantes do que os

temas acessórios. Neste caso, a análise desen-

volvida no momento pós-pesquisa foi focado nos

temas centrais, quais sejam:

1 De que forma as empresas estão se conec-tando às startups;

2 Quais os principais objetivos desta conexão; e

3 O que representa uma startup para a empresa.

Foram realizadas entrevistas com as seguintes

empresas:

1 Natura;

2 Duratex;

3 Positivo Tecnologia;

4 UNILEVER Brasil;

5 Braskem Labs; e

6 Votorantim Metais.

Os principais resultados destas entrevistas são

apresentados em relatos resumidos na sequên-

cia deste relatório.


Natura

A Natura é uma empresa de cosméticos brasi-

leira com atuação global e presença no mercado

de mais de 70 países, seja com pontos de venda

diretos e indiretos, seja com plantas de produção.

Fundada em 1969 sob o nome de Indústria e

Comércio de Cosméticos Berjeaout Ltda., rapi-

damente a empresa adotou o nome Natura em

razão dos ativos vegetais presentes na composi-

ção de seus produtos.

Historicamente a Natura se diferenciou das

demais marcas de cosméticos por ter adotado,

desde o início de suas operações, um modelo de

negócios de vendas diretas a partir de uma rede

de consultoras. Este modelo de negócio exige da

empresa um grande esforço de inovação para

oferecer sempre novidades ao seu canal de ven-

das, evitando o envelhecimento de seu catálogo e

fornecendo novas opções de produtos a sua rede.

Com o passar do tempo a empresa desenvolveu

processos de inovação para oferecer novidades

ao seu canal de vendas a cada 21 dias, mantendo

a rede sempre motivada e com novas opções de

produtos a serem ofertados.

Ao longo de sua história, a Natura tem buscado

a inovação como um dos pilares de sua atuação.

Atualmente são desenvolvidos esforços de

inovação em três vertentes:

1 Inovações logística e industrial: melhorias de processo que permitam a empresa ser mais eficiente em sua produção e mais eficaz em suas entregas, uma vez que a logística é um processo crítico na atuação de vendas

diretas, com entregas em todo o país e com prazos inferiores a 4 dias úteis;

2 Inovações comerciais: criação de segmentos diferentes na rede de vendas diretas, como a especialista e a empreendedora, além de ações de inovação nas vendas online e, mais recentemente a entrada no varejo inauguran-do a rede multicanais da empresa;

3 Inovações em sustentabilidade: por se tratar de uma empresa que desde o início de suas operações optou pelo uso de ativos vegetais na composição de seus produtos, a Natura assumiu o compromisso pela sustentabilida-de de seus produtos e se desafia a cumprir metas de mitigar o impacto de suas ativida-des e também gerar impactos positivos a partir da atuação da empresa; e

4 Inovações de produtos cosméticos: pro-cessos estruturados a partir de dois “funis de inovação”: o funil de tecnologia para o desenvolvimento de ingredientes, princípios ativos, insumos, materiais de embalagens que depois serão aplicados ao funil de desen-volvimento de produtos, com o desenvolvi-mento do conceito do produto, a embalagem, posicionamento de marca finalizando no

lançamento do produto.

Estes esforços são garantidos com o compro-

misso de investimento em torno de 3% de seu

faturamento líquido em ações dedicadas a

inovações. Para gerar informações para servir

de insumos a estes processos de inovação, a

Natura investe na obtenção de informações em

distintas fontes.


A empresa estabeleceu um processo para a

elaboração do Planejamento Estratégico de

Inovação, em que se realiza o planejamento

tecnológico, a partir de um processo de inteligên-

cia competitiva tecnológica, capturando infor-

mações diversas sobre o setor, desk research em

patentes, publicações científicas, entre outras

fontes secundárias, e identificam inovações que

podem ser relevantes para a empresa. Ao mesmo

tempo, existe na empresa um grupo de profis-

sionais, pesquisadores sêniores, com mestra-

do, doutorado ou pós-doutorado em áreas de

ciências e tecnologias, que frequentam feiras e

seminários para realização de análise qualitativa

dos temas e aplicações possíveis no processo

produtivo da empresa.

Complementarmente, existe a área de gestão de

redes que faz a interface com o público externo

e firma as parcerias com institutos, academia e

realiza prospecção de oportunidades a partir das

tecnologias identificadas no processo de inteli-

gência competitiva tecnológica, identificando o

melhor parceiro para desenvolver as inovações,

em razão dos conhecimentos e atuação de cada

entidade parceira.

Atualmente, a Natura desenvolve projetos

de inovação com diversos parceiros, e realiza

P&D internamente em três áreas: a diretoria de

inovação congrega os pesquisadores sêniores

que atuam principalmente no funil de tecnolo-

gia; a área de desenvolvimento de produtos que

desenvolve P&D para definição dos elementos

do produto (embalagem, conceito, design, formu-

lação, etc.) e a área de segurança do consumidor

que faz o P&D para garantir a segurança e eficá-

cia dos produtos, além de ser responsável pelos

procedimentos regulatórios.

A Natura desenvolve desde pesquisa básica a

testes de laboratórios, sempre utilizando a sua

rede de parceiros. No campo da pesquisa básica,

há projetos denominados de “Prospecção e

Ideação”, além de projetos de novas tecnologias,

em que a empresa estuda áreas das ciências da

natureza e das ciências sociais que possam levar

ao desenvolvimento de oportunidades concretas

para a empresa. Como exemplo de oportunidades

já exploradas no Funil de Tecnologias, a Natura

implementou um Centro de Pesquisa em Bem-es-

tar e Comportamento Humano, com pesquisado-

res das áreas de Psicologia e Neurociências para

entender o que é bem-estar para o ser humano, o

que lhe traz felicidade e quais os comportamentos

relacionados a isso, para que a empresa possa de-

senvolver produtos mais assertivos futuramente.

Este instituto foi implementado através de uma

parceria da Natura com a Fundação de Amparo

à Pesquisa do Estado de São Paulo - FAPESP e

está sediado na Universidade de São Paulo - USP,

com participação da Universidade Mackenzie

e da Universidade Federal de São Paulo - UNI-

FESP, com perspectiva de financiamento de 10

anos de pesquisa.

As pesquisas aplicadas são realizadas tanto

internamente quanto em parcerias com institutos

públicos e privados e se utilizam como insumos

os conhecimentos mapeados no processo de

inteligência competitiva tecnológica, citado ante-

riormente. Estes projetos são então submetidos

aos funis de inovação (funil de tecnologia e funil

de desenvolvimento de produtos).


Fechando o ciclo de inovação aberta na compa-

nhia, existem oportunidades que são detecta-

das, mas por não fazerem parte de oportuni-

dades para o negócio atualmente mapeadas da

empresa, ainda não tem conexão clara com o

Funil de Produtos. Para estes casos, a Natura

estabeleceu um processo interno que destina

uma parte de recursos humanos e financeiros

para o que se denomina “Agenda de Futuro

ou apostas”, em que os pesquisadores podem

manter algumas linhas de pesquisa de opor-

tunidades que não se relacionam, atualmente,

diretamente com o negócio da empresa, mas

que identificam como potenciais oportunidades

para futura atuação, funcionando como “pra-

teleiras” de tecnologias disponíveis para usos

futuros do negócio.

Por fim, a empresa está estruturando um

projeto para permitir que ideias possam ser

desenvolvidas por qualquer pessoa da com-

panhia sem que se contamine com o cotidiano

da empresa, inclusive se estudando a criação

de uma estrutura fisicamente à parte, em um

endereço próprio ou compartilhado com a rede.

O objetivo é que essas ideias possam receber

recursos humanos e financeiros para crescer e

se tornar oportunidades para a Natura, dentro

de uma lógica de desenvolvimento de lean star-

tups, que depois serão incorporadas ao sistema

produtivo da empresa.

Em relação a valores investidos e startups

contratadas, a empresa não possui indicadores

que permitam filtrar nos projetos contratados

os montantes, sendo assim, não se consegue

estimar quanto já se investiu em startups.

Como a empresa se conecta as startupsA primeira experiência da Natura em se conectar

ao ecossistema de startups ocorreu em 2013.

A partir da observação e das pesquisas de desk

research, a Natura começou a acompanhar a

movimentação do ecossistema brasileiro, com o

surgimento de novos fundos de investimentos,

ações do governo para fomentar o investimento

em empresas de tecnologia (lei de informática, lei

do bem, entre outros).

Em 2014 a empresa decidiu estudar o ecossistema

para compreender de que forma o contato com star-

tups poderia ser introduzido nos processos produ-

tivos da empresa e que resultados a Natura poderia

obter com essas interações. Inicialmente, a ideia era

que deveria ser criada uma incubadora de negócios,

porém, a partir de muitas visitas e conversas com

pessoas e empresas do ecossistema (incubadoras,

aceleradoras, venture capital, entre outros), se

chegou à conclusão de que não fazia sentido para a

empresa manter uma incubadora.


A partir desta constatação, as discussões

internas tomaram novos direcionamentos,

questionando como a empresa poderia então

se conectar a este ecossistema. A decisão foi

de realizar um primeiro startup showcase com

algumas startups que o grupo responsável pelo

desenvolvimento deste projeto teve contato

quando das visitas à incubadoras, aceleradoras

e empresas de venture capital. Foram então sele-

cionadas 5 (cinco) startups que se apresentaram

ao board da empresa e desta primeira interação

foram concretizados 2 (dois) contratos.

Esta primeira experiência serviu para que a

empresa compreendesse como atuam as startups

e também como a Natura deveria se preparar

para atuar com startups, tanto em assuntos

relacionados à gestão (como por exemplo, o

tempo de resposta de uma startup demanda um

processo decisório acelerado da empresa) como

em questões operacionais (como por exemplo o

credenciamento da startup como fornecedor da

Natura não poderia ser igual ao processo reali-

zado com os demais fornecedores, em termos

de documentos solicitados, tempo de análise de

documentação, exigências de background, entre

outras questões).

A partir destas reflexões a empresa então estru-

turou processos internos para ter uma relação

segura e duradoura com startups, inclusive

pensando em como a startup poderia escalar

sem a necessidade de dependência da Natura. A

conclusão foi a de que a Natura poderia iniciar

sua experiência com startups ajudando estas

empresas a escalar além de apresenta-las a um

mercado mais amplo de empresas que seriam

potenciais demandantes destes produtos/servi-

ços contratados pela Natura.

Esta primeira experiência gerou mudanças em

procedimentos internos e comprovou à Natura

o potencial de benefícios em se trabalhar com

startups. Porém, esse modelo de conexão ativa,

em que os colaboradores da Natura fazem

pessoalmente o scouting de oportunidades, não

poderia ser replicado, pois demanda muito custo

e tempo para viajar todo o país e identificar

startups com produtos/serviços a serem contra-

tados. A partir de discussões internas, a empresa

desenvolveu um segundo formato para conexão:

abertura de uma chamada aberta à startups.

A empresa buscou a parceria com a Associação

Nacional de Entidades Promotoras de Empreen-

dimentos Inovadores - ANPROTEC para acessar

a rede de startups no Brasil. Foram identificados

desafios prioritários e divulgada a chamada.

Como resultado a empresa recebeu um volume

de cerca de 170 startups candidatas. A empresa

então fez a conexão das startups candidatas com

as áreas da empresa para que se verificassem as

possibilidades de conexão.

Porém, esse modelo se mostrou bastante

complexo de se manter em função do volume de

empresas candidatas e da dificuldade de se fazer a

curadoria destas startups (checar as informações,

fazer a filtragem das empresas que realmente

ofertam produtos/serviços relacionados aos

desafios propostos, fazer contato com as startups,

verificar o andamento das conexões com as áreas

internas na empresa, entre outras).

Atualmente, a empresa mantém aberta a pos-

sibilidade de conexão com startups ao longo de

todo o ano, porém com um processo estrutura-

do online. As startups podem acessar o canal da

Natura dedicado a estas conexões, selecionar

a área em que deseja ofertar seu produto/ser-

viço e encaminhar sua documentação sobre o

tema. A área responsável na Natura recebe esta

documentação e analisa se interessa avançar

neste contato e em caso positivo, cada área faz

o contato e define se a conexão será ou não

levada adiante. Este processo descentralizado

ajuda a dar mais rapidez de resposta e faz com

que seja possível lidar com um volume grande

de contatos de startups.


Desta forma, cada área recebe a proposição

da startup, avalia a oportunidade, faz o contato

com a empresa, agenda o pitch com o board da

empresa e, caso seja aprovado, é encaminhado

para contratação.

Quais os principais objeti-vos com a conexãoEssencialmente, o objetivo da Natura é o de ace-

lerar a inovação da empresa, em processos, em

produtos, serviços ou sustentabilidade.

O formato mais utilizado pela empresa para alcançar esse

objetivo foi o de contratação de startups como fornece-

dores. Ainda não há experiências de desenvolvimento

conjunto (co-criação) com financiamento da Natura.

O que a empresa entende por startupPara a Natura, considera-se startup qualquer empre-

sa nascente com faturamento entre R$ 0,00 e R$

3,5 milhões.

Duratex

A Duratex é uma empresa de produção de

painéis de madeira e louças e metais sanitários,

fundada em 1951 já como empresa de capital

aberto. Inicialmente as atividades se concen-

travam na fabricação de chapas de fibra de

madeira e a primeira fábrica entrou em operação

em 1954 na cidade de Jundiaí/SP. Em 1972, a

Duratex incorporou a Deca S.A. empresa que

abarcava a produção de metais em geral (chaves,

parafusos, etc.) torneiras, misturadores e chu-

veiros (que também já produzia, desde 1967 com

a incorporação da Válvulas Hydra S.A.) e louças

sanitárias a partir da incorporação da Companhia

Cerâmica Jundiaiense em 1968.

Atualmente o grupo é controlado pela ITAUSA,

Grupo Ligna e tem capital aberto. A empresa

é dona de quatro marcas: Duratex (painéis de

madeira), Durafloor (pisos laminados), Deca

(louças e metais sanitários) e Hydra (chuveiros,

torneiras e válvulas).

A atuação da empresa em mercados de produ-

tos considerados commodities sempre forçou o

desenvolvimento de inovações em produtos e

a eficiência em seus processos.

O tema da inovação está presente na declaração de

valores da empresa e faz parte do dia-a-dia como

estratégia de competitividade a partir da diferencia-

ção de produtos.

A empresa assegura o investimento de 2% do lucro

líquido em inovação, alocados nas diversas em-

presas do grupo e com poder de decisão sobre o

investimento descentralizado, ou seja, cada área

decide onde alocar o recurso destinado à inovação,

permitindo o desenvolvimento de ações focadas e

de rápidos resultados.

Neste sentido, a busca por fontes de informações

capazes de transformar oportunidades em inova-

ções sempre foi um desafio que a empresa entende

ser um processo essencial ao negócio.

Desta forma, a Duratex realiza um amplo mapea-

mento de feiras e congressos nacionais e internacio-

nais nas suas áreas de atuação para participação de

pessoal técnico selecionado.


Além dessas fontes, a empresa também tem por

princípio a realização de parcerias com univer-

sidades públicas e privadas. A empresa tem

parcerias firmadas com diversas universidades,

tais como PUC-RIO, Universidade Federal de

Sergipe - UFSE, Universidade Federal de Santa

Catarina - UFSC, Universidade Federal de Per-

nambuco - UFPE, USP, Universidade Estadual

Paulista - UNESP, Universidade Federal de Viço-

sa, Universidade Federal de São Carlos, Faculda-

des de Campinas - FACAMP e Instituto Europeu

de Design, em parcerias para o desenvolvimento

de estudos e soluções para problemas e desafios

cotidianos da empresa.

Também desenvolve parcerias com institutos e

instituições privadas ou públicas, tais como o Por-

to Digital, C.E.S.A.R., SergipeTec, entre outros,

para o desenvolvimento de estudos complemen-

tares para soluções de problemas identificados ou

busca de tecnologias para melhoria dos processos

industriais. Na realidade estas parcerias servem

para agilizar inovações e trazer para a empresa

conhecimentos oriundos de outras redes de infor-

mações e conhecimento.

Todas as unidades de negócios da empresa

possuem departamento de P&D próprios, nas

unidades de produção de madeira, na área

florestal, na Deca e na Hydra, e estas unidades

de negócios se conversam para identificar po-

tenciais oportunidades cruzadas para o grupo.

Estes departamentos realizam desde pesquisa

básica a testes laboratoriais e são coordenados

por gerentes de área e com equipes de pes-

quisadores dedicados a cada uma das áreas da

empresa, em função da grande diversidade do

portfólio da empresa.

Estes departamentos de P&D se utilizam desta

rede de universidades, institutos e até mesmo

de fornecedores, no desenvolvimento de inova-

ções, e considera essas parcerias fundamentais,

uma vez que a extensão dos produtos ofertados

torna muito complexo manter desenvolvimento

de inovações para todo o portfólio da empresa

apenas com conhecimento “in house”.

Como a empresa se conecta a startupsO principal motivo que levou a empresa a bus-

car startups para o desenvolvimento de projetos

na Duratex se originou de provocações inter-

nas da controladora do Grupo, a ITAUSA. Em

reuniões do conselho a empresa foi provocada

pela controladora a buscar esse ecossistema

em razão dos benefícios que podem ser obtidos

com a troca de experiências com essas empre-

sas. Notadamente, a rapidez no desenvolvi-

mento das soluções, o modelo de trabalho lean,

o pensamento disruptivo no desenvolvimento

de soluções, o mindset focado em resultados

rápidos e o fato de estarem mais antenados com

tendências e inovações.

Inicialmente, a empresa buscou se informar so-

bre o ecossistema e realizar benchmarking junto

a empresas reconhecidamente inovadoras, tais

como a EMBRAER, 3M, FIAT, além do próprio

Banco Itaú. Nestas visitas a empresa começou

a conhecer o ecossistema e foi recomenda-

do à Duratex começar a conversar com esse

universo. Neste sentido a empresa começou

a se conectar com experts no assunto, como

o professor Silvio Meira que descortinou esse

universo e encorajou a gestão da empresa a

conhecer o Porto Digital em Recife.

Paralelamente, a FIAT também apresentou à Du-

ratex sua experiência em participar do C.E.S.A.R.

Summer Job, projeto que traz à empresa estu-

dantes universitários do Brasil e do mundo, para

a solução de um problema no prazo das férias

acadêmicas. Complementarmente a empresa

também começou a se conectar com consulto-

rias, entidades de fomento à inovação, corporate

venture, entre outros atores.


A partir destas recomendações, a Duratex

decidiu visitar o Porto Digital e se decidiu por

começar uma primeira experiência participan-

do do C.E.S.A.R. Summer Job. Foi observado

pela Duratex, desafios pela dificuldade de uma

grande empresa em contratar uma pequena

organização, muitas vezes sem background de

clientes e sem cumprir com exigências docu-

mentais de credenciamento de fornecedor,

até a rotina de trabalho com o choque cultural

entre os dois mundos.

Os resultados da participação no Summer Job

foram considerados muito satisfatórios e inspi-

rou a empresa a dar um passo maior na conexão

com startups. A partir de discussões internas e

também com a participação do Porto Digital, a

Duratex ampliou seu interesse pela inovação

aberta, com a proposição de desafios e a cura-

doria do Porto Digital na seleção de startups que

atendam a este chamado.

Atualmente a empresa tem conduzido discussões

internas para decidir qual o caminho que será tri-

lhado pelo grupo Duratex em relação ao ecossiste-

ma de startups em busca de inovação aberta.

Estas experiências têm influenciado de forma

positiva a cultura organizacional e ajudado a em-

presa a tornar seus processos mais ágeis. Porém,

a empresa não informa qual o valor investido

nestas conexões, por serem consideradas infor-

mações sigilosas.

Quais os principais objeti-vos com a conexãoAtualmente o foco das conexões com startups são

no desenvolvimento de novos processos indus-

triais, seja no aprimoramento, seja no desenvolvi-

mento de novos processos e introdução de novas

tecnologias no processo produtivo. Entende-se

que a empresa deverá avançar em conexões para

desenvolvimento de produtos e novos negócios,

mas trata-se de um processo em construção.

O que a empresa entende por startupEmpresas emergentes com potencial de esca-

labilidade em razão do alto grau de tecnologia

embarcada nos produtos/serviços ofertados.


Positivo Tecnologia

A Positivo Tecnologia nasceu em 1989 sob o

nome de Positivo Informática. A oportunidade

de mercado detectada surgiu dentro do Grupo

Positivo, que abarca editora, universidades, colé-

gio e gráfica. Inicialmente a Positivo Informática

se propôs a desenvolver computadores para a

atender as empresas do Grupo Positivo e rapi-

damente se tornou fornecedor de equipamentos

para outras universidades e colégios. Apenas em

2004 a empresa iniciou a oferta de computado-

res no varejo no Brasil.

Em 2006 a Positivo Tecnologia se tornou uma

empresa de capital aberto com uma captação

expressiva no mercado e em 2008 expandiu

sua produção implantando uma operação fabril

em Manaus, que mais tarde viria a se tornar a

principal planta da empresa. Em 2010 a Positivo

Informática criou uma joint-venture com uma

empresa argentina, chamada BGH, para expandir

suas operações para América Latina e África.

No ano de 2012 a empresa iniciou a produção de

aparelhos de telefonia móvel com a marca Posi-

tivo e em 2015 iniciou a produção dos celulares

sob a marca Quantum, em associação com uma

startup brasileira. Neste mesmo ano a empresa

se tornou licenciado da marca “Vaio” para toda

a América do Sul, diversificando ainda mais o

portfólio de produtos. No ano de 2017 a Positivo

Informática se torna então Positivo Tecnologia,

congregando todas as marcas e produtos.

Ainda faz parte do portfólio de empresas a socieda-

de formada, no início de 2016, com uma startup do

setor de saúde, denominada Hi Technologies, que

atua no desenvolvimento de tecnologias médicas

humanizadas e telemedicina.

Atualmente a empresa é possui estas cinco

marcas: Positivo, Vaio, Quantum, Positivo BGH

e Hi Tecnologies.

Atuar neste mercado de tecnologia exige que a

empresa tenha sempre investimentos em inova-

ção. Este é um dos mercados mais competitivos

no mundo, e a telefonia móvel é atualmente um

dos mercados de maior concorrência mundial.

Desta forma, a Positivo Tecnologia atribui à

inovação um papel vital, sendo a área de novos

negócios uma diretoria que se reporta direta-

mente à presidência do grupo.

Esta busca contínua por inovações vem de diversas

fontes. Desde o estabelecimento da Lei de Infor-

mática, a empresa realiza investimentos diretos

em institutos de pesquisa, universidades e outras

instituições. São investidos 5% da receita da em-

presa, com produtos incentivados, em processos de

inovação junto a instituições de ensino e institutos

no desenvolvimento de inovações.

As atividades de P&D na organização são descen-

tralizadas, de modo que dentro das unidades de

negócios existem engenheiros e pesquisadores que

são mantidos com recursos dos incentivos da Lei de

Informática, que se dedicam à tarefa de pesquisa,

desenvolvimento de produtos e testes laboratoriais.

Como a empresa se conecta a startupsEm 2014 a empresa decidiu iniciar sua inser-

ção no ecossistema de inovação aberta, com a

conexão com startups, como forma de inserir a

empresa neste universo, dinâmico e necessário à

sobrevivência de uma empresa de tecnologia.


A opção da empresa foi pela inserção no ecos-

sistema como player investidor estratégico no

desenvolvimento de novas tecnologias e neste

sentido, a diretoria de novos negócios foi desig-

nada para conduzir estas conexões direcionadas

à identificação de oportunidades para o desen-

volvimento de novos negócios de tecnologia em

setores diversos.

Até 2017, a conexão com o universo de startups

sempre ocorreu de forma passiva, ou seja, o grupo

sempre foi procurado por startups ou empresas de

venture capital com ofertas de parcerias e/ou aqui-

sições de empresas. Uma primeira experiência foi

consolidada na parceria realizada com a Quantum

no desenvolvimento de aparelhos de telefonia

móvel, em 2015, e em 2016 com a aquisição de

participação na Hi Technologies.

A partir destas primeiras experiências, a empresa

passou a realizar discussões internas sobre qual

seria o formato de conexão a ser adotado pela

Positivo Tecnologia para avançar nas conexões

com startups e se posicionar institucionalmente

no ecossistema de empreendedorismo e inova-

ção como empresa investidora, se seria mantido

esse formato passivo ou se a empresa partiria

para uma atuação ativa em mapear e se conectar

com o ecossistema.

A partir destas discussões, se decidiu buscar

uma conexão ativa, em quea Positivo Tecnologia

optou por realizar, além das conexões diretas

com as startups, contato indireto com o ecossis-

tema, se utilizando de contatos com investidores

e empresas de venture capital, que já faziam uma

curadoria prévia para apresentar opções de

investimento à Positivo Tecnologia.

Como parte deste novo posicionamento, a Positivo

Tecnologia lançou, em maio de 2017, o Programa

Inove Positivo, sua primeira experiência em cha-

mada de startups. O programa é aberto permanen-

temente para receber propostas de startups com

produtos/serviços que possam ser apoiados pela

Positivo nas áreas de interesse preferenciais.

A partir do l0ançamento do programa, a Positivo

passa a se posicionar como importante player no

ecossistema atuando de forma ativa e passiva na

observação de potenciais negócios com startups.

Os negócios gerados a partir destas conexões

já respondem por parte relevante do fatura-

mento atual da empresa, principalmente os

produtos gerados pela Quantum, uma vez que a

Hi Technologies ainda está em fase de desen-

volvimento de produtos para o mercado. Porém,

os resultados preliminares são animadores e

reforçam a estratégia de conexão com startups

como estratégia de negócio.

Quais os principais objetivos com a conexãoAcesso a novos mercados e diversificação de

atuação. Claramente a estratégia da Positivo

Tecnologias consiste em utilizar sua estrutura

e conhecimento para fomentar novos negócios

de tecnologias em setores e mercados diversos

como estratégia de expansão. Neste sentido, a

própria história recente da empresa já demons-

tra essa capacidade de alavancar negócios e

atuar em distintos segmentos mantendo como

“coluna dorsal” o tema de tecnologia (como foi

feito com a Quantum e com a Hi Tecnologies).

O que a empresa entende por startupNo contexto da Positivo Tecnologia considera-se

startup para conexão, empresas já operacionais,

com produto desenvolvido e validado e com

potencial de escalabilidade.


UNILEVER Brasil

A UNILEVER é uma empresa multinacional de

origem britânica e holandesa de bens de con-

sumo com sedes em Roterdã e Londres.

O portfólio de produtos da empresa se esten-

de desde alimentos e bebidas a produtos de

higiene pessoal e limpeza doméstica. Possui

mais de 400 marcas e está presente em mais

de 190 países. Fundada em 1930 a partir da

fusão da empresa holandesa Margarine Unie e

da britânica Lever Brothers14.

A UNILEVER possui seis centros principais de

pesquisa e desenvolvimento de produtos no

mundo, localizados dois no Reino Unido, um na

Holanda, um nos EUA, um na China e um na Índia.

Ainda formam parte neste complexo de inovação

uma rede de centros tecnológicos globais que se

espalham desde São Paulo a Xangai15.

A estrutura de inovação na UNILEVER acontece

em várias áreas, como marketing, desenvolvi-

mento de produtos e tecnologia da informa-

ção. Existem times globais que se conectam e

desenvolvem inovações para suporte às plantas

industriais e pensam em soluções para proble-

mas locais. Estas soluções são partilhadas por

toda a rede e podem ser levadas a outros centros

de tecnologia da empresa no mundo.

O grupo UNILEVER investe cerca de 1 bilhão de eu-

ros anualmente em P&D ao redor do mundo, o que

representa cerca de 2% de seu faturamento anual16.

No caso da UNILEVER Brasil, são desenvolvidas

inovações pontuais para o mercado local em áreas

como tecnologia da informação e varejo.

Como a empresa se conecta a startupsMundialmente a UNILEVER tem duas estruturas

para se conectar com startups: UNILEVER Foun-

dry e UNILEVER Ventures. A primeira entidade

tem por objetivo construir e cultivar parceiros

estratégicos para o futuro, oferecendo a startups

a oportunidade de se conectar a marcas globais

da empresa a partir da proposição de soluções a

problemas apresentados17.

Já a segunda organização é uma empresa de

venture capital e private equity, que realiza investi-

mentos em companhias jovens, com potencial de

escalabilidade para acelerar o crescimento destas

empresas a partir da abertura do ecossistema

global da Unilever, seus ativos e expertise18.

Localmente, a Unilever Brasil iniciou operações

de conexão com startups para o desenvolvimento

de soluções pontuais e sob demanda, a partir da

identificação de necessidades de tecnologia, tais

como o desenvolvimento de um site ou aplicati-

vo, no caso da área de suporte a negócios. Neste

sentido, a ideia era explorar soluções já criadas

por startups convidadas.

14. Extraído de Unilever.com.br.15. Idem.16. Idem.17. Extraído de https://foundry.unilever.com/.18. Extraído de http://www.unileverventures.com/.


A partir destas experiências chegou-se à con-

clusão de que este tratamento não aproveita

o potencial das startups no desenvolvimento

de inovações disruptivas, uma vez que estas

empresas apenas são contatadas para solucionar

problemas pequenos e pontuais, tratadas como

fornecedores de pequena escala. Porém, persistia

o intuito de trabalhar de uma forma diferente com

as startups para explorar seu potencial com maior

profundidade; co-criando soluções; aprendendo

juntos; compartilhando experiências.

Esta avaliação fez com que a Unilever Brasil

se dedicasse a compreender melhor o que é

o ecossistema e vivenciar as oportunidades e

possibilidades de realizar um desenvolvimento

ativo de inovação para a área de tecnologia de

informação e suporte ao negócio.

Com esse intuito a Unilever Brasil buscou o Porto

Digital para desenvolver um programa de inova-

ção aberta que trouxesse à Unilever Brasil uma

troca de experiências capaz de gerar inovações

para o negócio e também “oxigenar” a cultura or-

ganizacional, estruturando um programa baseado

em desafios identificados pela Unilever Brasil e

invertendo as primeiras experiências de deman-

das fechadas por soluções conhecidas.

Quais os principais objeti-vos com a conexãoO principal objetivo na conexão com as startups, estruturado no programa de inovação aberta em

parceria com o Porto Digital, que se considera

a experiência de conexão mais assertiva, foi se

inserir no ecossistema e conhecer o potencial de

inovação aberta localmente para desenvolvimen-

to de fornecedores qualificados.

Como resultados destas conexões, são citados:

1 Eventos realizados na principal universida-de da região;

2 Hackathons;

3 Protótipos desenvolvidos em conjunto com startups pré-selecionadas.

4 Palestras sobre o mundo da tecnologia dentro de uma CPG (Consumer Packaged

Goods) realizadas.

O que a empresa entende por startupGlobalmente a Unilever, através da Unilever

Foundry, conceitua startup como empresas pre-

paradas para escalar seus negócios globalmente.

Localmente, procurou-se empresas operacionais

com capacidade técnica para propor soluções

diferenciadas a problemas apresentados19.

19. Extraído de https://foundry.unilever.com/.


Braskem Labs

A Braskem é uma empresa brasileira do setor

químico e petroquímico constituída em 2002

com sede no Brasil e escritórios nos EUA e Ar-

gentina, porém com um histórico que remonta

a 1979 com a compra de 33% das ações da

Companhia Petroquímica de Camaçari, pela

Odebrecht. Atualmente é líder na produção de

resinas termoplásticas nas Américas, possui

40 plantas industriais espalhadas pelos EUA,

Brasil, Alemanha e México. É também a maior

produtora mundial de biopolímeros, com o

Polietileno - PE verde.

Desde sua formação que a Braskem investe na

inovação com foco na sustentabilidade, tendo

assumido seu compromisso publicamente com

assinatura da Declaração de Produção Mais

Limpa, viabilizada pela ONU. Com esse intuito foi

lançado em 2015 o Braskem Labs, programa que

investe em empreendedores para o desenvolvi-

mento de soluções socioambientais inovadoras

que possam gerar melhorias na vida das pessoas

por meio do melhor uso do plástico.

O tema da inovação sempre esteve presente na

agenda da Braskem, sendo eleita pela Fast Com-

pany como uma das 50 empresas mais inovado-

ras do mundo em 2014 e tendo seus esforços de

desenvolvimento de PE verde reconhecidos com

uma parceria com a NASA para envio desse ma-

terial ao espaço para ser utilizado em impressão

3D por astronautas.

Outro ponto importante na cultura da Braskem

que é abordado no Braskem Labs é a sustenta-

bilidade. De que forma é possível comunicar ao

público que o trabalho com plástico pode ser

socioambientalmente responsável. Estas moti-

vações levaram a criação do Braskem Labs como

incentivo a essas ações.

A Braskem possui dois centros de inovação e

tecnologia, localizados no Brasil e nos EUA,

além de uma rede de 23 laboratórios e cerca

de 300 profissionais especializados para P&D.

Possui mais de 900 documentos de patentes

depositados no Brasil e no exterior e atualmen-

te mantém cerca de 276 projetos de inovação e

tecnologia ativos.

O orçamento destinado ao programa do Braskem

Labs é oriundo das áreas de marketing e desenvol-

vimento sustentável e a empresa possui indicado-

res para medir eficácia e eficiência dos resultados

do programa, porém os dados financeiros e investi-

mento realizado são confidenciais.

Como a empresa se conecta a startupsInicialmente a Braskem destacou uma equipe

para desenvolver o projeto do que viria a ser

o Braskem Labs. Para isso este time mapeou e

visitou empresas (Brasdesco, Grupo Abril, entre

outros) que estavam iniciando seus contatos com

startups e procurou acessar diversos atores do

ecossistema de inovação aberta no país (incu-

badoras, aceleradoras e entidades promotoras).

O grande desafio era descobrir como se inserir

neste ecossistema de forma a agregar e trazer

benefícios, e não simplesmente replicar modelos

de conexão estabelecidos sem relação com os

pilares da empresa.


Neste contexto, a equipe da Braskem teve con-

tato com as iniciativas da Endeavor e desenvol-

veram em conjunto um piloto do Braskem Labs,

chamado de “Programa de Incentivo a Empreen-

dedores”. Este programa previa uma capacitação

de 45 dias a empreendedores selecionados em

uma chamada que teve 160 ideias inscritas. Nes-

ta fase o programa não restringiu a participação

em função da fase do projeto inscrito, ou seja,

recebeu propostas de estudantes universitários

com ideias não formatadas a negócios em opera-

ção com produtos já disponíveis no mercado.

Foram selecionados 19 projetos para rodar este

piloto. Esta primeira experiência foi decisiva na

formatação do atual formato de conexão adota-

do pelo Braskem Labs, pois gerou reflexões para

o aperfeiçoamento do programa.

No segundo ano a chamada já havia ampliado o

tempo de capacitação para 4 (quatro) meses e

buscou centrar em startups que já estivessem

mais maduras, com produto já sendo ofertado ao

mercado e em fase operacional, ou seja, já tendo

algum faturamento. Este modelo foi mantido e

o programa mudou o nome para “Aceleração de

Empreendedores”.

Quais os principais objeti-vos com a conexãoO principal objetivo da Braskem no financia-

mento das ações de conexão com startups

desenvolvidas no Braskem Labs é social, ou seja,

desenvolvimento de soluções que atuem na

sustentabilidade e soluções para uso sustentável

de produtos com plástico e derivados. Neste

sentido, o programa não exige participação nas

empresas aceleradas e todos os custos do pro-

grama são financiados pela empresa.

O que a empresa entende por startupO Braskem Labs atua com o conceito de orga-

nizações temporárias em busca de um modelo

de negócios escaláveis e repetíveis. Porém, para

a participação no programa, a Braskem busca

empresas já constituídas com produtos já sendo

ofertados ao mercado.

Votorantim Metais

A Votorantim é uma empresa brasileira de capital

fechado com atuação em 23 países e portfólio

diversificado de negócios, sendo algumas destas

unidades de capital aberto, atuando nas áreas de

cimento, metais e mineração, siderurgia, energia,

celulose, suco de laranja e financeiro. Iniciou

as operações em 1918 com a aquisição de uma

fábrica de tecidos no interior de São Paulo, tendo

iniciado as operações do ramo de cimento em

1936, Siderurgia em 1937, Alumínio em 1955, Zin-

co em 1969, Celulose em 1988, Laranja em 1989,

serviços financeiros em 1991 e Energia em 1996.


Atualmente cada uma das unidades da Votorantim

S.A atuam de forma completamente independen-

te, com conselho administrativo e presidências

próprias. Esta independência permite às empresas

desenvolverem ações individuais e aproveitarem

também experiências partilhadas pelo grupo.

No caso da Votorantim Metais, o tema da ino-

vação está consolidado nas bases de atuação

da empresa, se conformando em estratégia de

atuação definida pelo conselho administrativo

no desenvolvimento de tecnologias para au-

mentar a competitividade com sustentabilidade.

Esta definição é desdobrada em ações para toda

a organização.

Existe uma diretoria de tecnologia e exploração

mineral com equipe dedicada ao desenvolvimento

de tecnologia e inovação. A empresa criou um

processo para implementar uma governança de

inovação que permeia todas as áreas da organiza-

ção e fomenta as ações de inovação internamen-

te. Para a implantação desta governança foram

alterados processos internos e criados novos

processos para permitir que as inovações possam

fluir de dentro para fora e de fora para dentro.

Dentro da área de governança existem 48 pes-

soas dedicadas à inovação que estão espalha-

das pelas unidades da empresa fomentando as

inovações em todos os ambientes da empresa e

servindo como guardiões da governança. Não

existe um departamento de P&D tradicional

como estrutura organizacional. Semanalmente se

faz reunião remota com toda essa equipe . Men-

salmente é realizada uma reunião com a diretoria,

trimestralmente uma reunião com o comitê de

diretores e semestralmente com o presidente,

para então ser apresentado ao conselho as ações

de inovação em curso.

A governança de inovação estabeleceu um

processo denominado “Radar Tecnológico”

para identificar oportunidades de captar novas

tecnologias, a partir de desk research de patentes

e artigos científicos, conversas com fornece-

dores, participação em seminários, congressos

e feiras que possam trazer mais informações

sobre assuntos considerados estratégicos para o

desenvolvimento das ações da empresa.

A Votorantim também acessa redes de univer-

sidades e institutos no Brasil e no exterior para

identificar oportunidades de inovação a partir

de pesquisas básicas e aplicadas. Mensalmente

se fazem discussões em fóruns de compartilha-

mento de novas ideias e conhecimentos entre

as áreas da empresa. A partir destas ações de

governança se forma um planejamento estraté-

gico de tecnologia e inovação com a definição

de quais oportunidades deverão ser desenvolvi-

das pela empresa.

Internamente a empresa também realiza levanta-

mento formal de ideias a serem desenvolvidas e

oportunidades de inovação.

Com o planejamento de inovação aprovado a

empresa lança mão de diversas parcerias com en-

tidades públicas e privadas para a execução dos

projetos definidos como prioritários, podendo

financiar bolsas de mestrado e doutorado para

o desenvolvimento do tema, contratar institutos

de pesquisa, fazer parcerias com universidades

ou desenvolver internamente nos laboratórios

da empresa. Atualmente a empresa tem utilizado

muito a rede da Empresa Brasileira de Pesquisa

e Inovação Industrial - EMBRAPII, mas também

utiliza estruturas privadas quando detectada a

expertise da organização.


Os recursos destinados à inovação são oriundos

da Lei do Bem ou de financiamentos da Financia-

dora de Estudos e Projetos - FINEP, inclusive os

salários das equipes envolvidas nos processos de

inovação. Porém, o volume de recursos investi-

dos é considerado confidencial.

Como a empresa se conecta a startupsA busca por novas tecnologias realizada pelo Radar

Tecnológico da governança fez com que a Voto-

rantim tivesse contato com startups em assuntos

que estavam sendo buscados pela empresa. Os

primeiros contatos, ainda como experimentos, foram

realizados em contratações de serviços e as startups

eram meros fornecedores de tecnologia que a Voto-

rantim Metais não possuía.

Uma primeira experiência se deu com automa-

ção de atividades finalísticas que o mercado

não ofertava solução. Experiências como essas

despertaram na empresa a oportunidade de

manter um programa de abertura para conexão

com startups e acelerar a inovação.

Foi realizado um grande benchmarking com atores

do ecossistema para pensar na formatação de um

programa para a Votorantim Metais. A primeira

decisão foi a de que o programa seria desenvolvi-

do sem a contratação de atores externos e seria

conduzido pela própria organização. Foi criada uma

equipe multidisciplinar com presença de vários

setores que desenvolveu a estrutura para a criação

do programa denominado “Mining Lab”, com a

primeira edição aberta em novembro de 2016.

O programa não exige participação nas startups e

ajuda na abertura de mercado para as empresas

selecionadas. Para implementar o programa foi

necessário adaptar processos internos e desenvol-

ver um conhecimento em lidar com startups e para

isso foi fundamental a presença de funcionários

de diversos setores para pensar antecipadamente

em eventuais problemas que poderiam surgir no

desenvolvimento das parcerias.

A chamada foi divulgada na rede da 100Open

Startups e contou com a parceria com a Fe-

deração das Indústrias do Estado de Minas

Gerais - FIEMG, notadamente no programa de

treinamento às startups selecionadas. O progra-

ma prevê a realização de uma capacitação de

3 (três) meses e a identificação de “padrinhos”

das startups dentro da Votorantim Metais. Esta

interação é uma via de mão dupla, uma vez que

o padrinho repassa conhecimentos e se respon-

sabiliza pelo desenvolvimento das startups sele-

cionadas e em contrapartida a startup trás aos

padrinhos a cultura das startups de trabalho e

de mindset de operação e modelos de negócios.

Quais os principais objeti-vos com a conexãoAumentar a competitividade da empresa,

desenvolvendo fornecedores e utilizando tec-

nologias já existentes e que não são de domínio

da Votorantim Metais.

O que a empresa entende por startupA empresa aceitou como startup organizações

que tenham um MVP funcional, que possa ser

apresentado. Não se exigiu que a empresa já

estivesse em fase operacional e com fatura-

mento comprovado.


04

59CAPÍTULO 04 | CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Conclusões e Recomendações


Os ecossistemas de startup e inovação aberta no Brasil ainda estão

em fase inicial de desenvolvimento. Se levarmos em consideração

as estimativas de que são necessários 20 anos para se construir um

ecossistema em uma cidade/região, capaz de iniciar uma transforma-

ção produtiva local, então ainda estamos em um estágio denominado

“ativação” e temos ainda algum caminho a ser trilhado neste sentido.

04. Conclusões e Recomendações


FIGURA 4.1

CICLO DE VIDA DO ECOSSISTEMA DE STARTUP

Fonte: The Global Startup Ecosystem Report, 2017 (Não se realizaou tradução em razão da terminologia do gráfico)

Size

& R

esou

rces

Immigration Constraints

Startup Exprience

ACTIVATION GLOBALIZATION EXPANSION INTEGRATIONLe

akag

esN

ation

alG

loba

l

PE

RFO

RM

AN

CE

Rate ofUnicorns

Rate ofExits

Rate ofEarly-stageSucessR

eso

urc

es

Att

ract

ion Global A

mbition &

Connectedness

Nesta fase inicial, o ecossistema ainda está se

consolidando e o número de startups ainda é

baixo, até 1.000, com atuação limitada a co-

nexões locais e muitos “gaps” de recursos para

consolidação de um ecossistema robusto. Nesta

etapa, o principal desafio é tornar o ambiente de ne-

gócios propício à proliferação de startups e promover

conexões entre as diversas comunidades que fazem

parte deste movimento, tais como empreendedores,

talentos e investidores.

Porém, isso não significa que as indústrias no

Brasil não estejam buscando oportunidades de

se conectar a startups e iniciar parcerias com o

ecossistema em seu estágio atual.

Na verdade, estas empresas estão tateando

em busca de informações para realizar estas

conexões, visto que o ecossistema brasileiro

ainda não se consolidou.


Ainda não se sabe com exatidão qual o percen-

tual de indústrias no Brasil que estão realizando

conexões com startups nem de que forma estas

conexões estão se dando, e este estudo fornece

pistas a serem seguidas e informações que

aproximam mais o conhecimento da realidade.

O Brasil parece começar a seguir uma tendên-

cia mundial de promover a conexão entre in-

dústria e startups como importante mecanismo

de geração de inovação em processos e pro-

dutos. Dados da União Europeia estimam que

mais da metade das 500 maiores empresas do

mundo já trabalham com startups regularmente

e mais de 97% das corporações europeias tem

analisado cuidadosamente suas necessidades

de inovação e de que forma startups podem ser

incorporadas nesse sistema20.

Porém, o grande desafio em tentar compreen-

der como está se organizando o ecossistema

no Brasil e de que forma as indústrias estão

buscando as startups se dá pela diversidade

de experiências. Como forma de estruturar

as informações e desenvolver uma metodo-

logia para realizar este estudo, as entrevistas

realizadas com as empresas brasileiras selecio-

nadas ajudaram na compreensão que existem

tipologias de formatos de contato, de objetivos

com a conexão e de compreensão do que é uma

startup para fins de conexão.

Analisando estas tipologias é possível perceber

que existem formas mais adequadas de fomen-

tar estas conexões com maior eficácia para os

dois lados, a empresa que busca a conexão e a

startup que busca a empresa.

Tipologias de formato de conexãoA avaliação das informações levantadas nas en-

trevistas possibilitou compreender melhor como

as empresas estão se conectando a startups. É

possível verificar que existe um “caminho natural”

seguido pela maior parte das empresas, em que

a conexão se inicia com uma experiência piloto e

cresce para um programa estruturado. Foi assim

que aconteceu com a Natura, com a Duratex, com a

Unilever Brasil e com a Votorantim Metais.

Inicialmente as empresas estão testando a capaci-

dade de atendimento das startups e quanto menos

conhecimento possuem do ecossistema, maior a

propensão a utilizar as startups como simples for-

necedores de soluções para problemas pontuais.

À medida que se inserem no ecossistema e conhe-

cem melhor a atuação das startups, as indústrias se

abrem mais a aproveitar o potencial de geração de

inovações que as startups podem ofertar.

Avaliando experiências fora do Brasil, mais espe-

cificamente na Europa, uma iniciativa denominada

“OpenAxel: open innovation across Europe” tem se

dedicado a avaliar de que forma e em que estágio

se encontra o processo de conexão entre indústria

e startups. No caso das empresas europeias, a maior

parte delas afirmou que participam de hackathons e

competições de avaliação de planos de negócios (a

exemplo de Startup weekends, Demo Days, entre ou-

tros). Porém, também chama a atenção a quantida-

de de corporações que indicaram realizar parcerias

com entidades externas, tais como aceleradoras/

incubadoras de empresas.

20. OpenAxel: White paper on the connection of startups with industry, 2013.


FIGURA 4.2

FONTES DE CONEXÃO COM STARTUPS

Fonte: White paper on the connection of startups with industry, 2013 (tradução realizada pela FGV).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

COMPETIÇÕES/HACKATHONS

PARCERIAS COM ENTIDADES EXTERNAS /ACELERADORAS/INCUBADORAS

ACELERADORAS/INCUBADORAS CORPORATIVAS (PATROCINADAS)

AQUISIÇÕES ATRAVÉS DE VENTURE CAPITAL

EMPRESAS DE CONSULTORIAE ACONSELHAMENTO

EM ANDAMENTO PLANEJA FAZER PAROU DE FAZER NÃO PLANEJA FAZER


No caso do Brasil, apesar de todos estes formatos

serem utilizados e coexistirem em nosso ecossis-

tema, é possível identificar tipologias de conexão

(Figura 4.3), conforme detalhado na sequência.

CONEXÃO DIRETA

O formato de conexão com startups mais

utilizado pelas empresas entrevistadas é o

contato direto a partir de programas próprios

com seleção de startups realizada pela própria

empresa. Este modelo replica as ações que

têm sido desenvolvidas em diversas instâncias,

governamentais e não-governamentais, com a

adoção de chamadas/editais de convocação e

a proposição de desafios como forma de orga-

nizar a curadoria e seleção das startups. Este

modelo é utilizado atualmente pela Natura,

pela Votorantim Metais, pela Positivo Tecnolo-

gia e pelo Braskem Labs.

CONEXÃO INDIRETA

O modelo de conexão indireta é bastante pare-

cido com o de conexão direta, porém as indús-

trias não promovem a conexão a partir de seus

próprios canais, mas se utilizam de programas

de uma terceira entidade, que realiza a chamada

e a curadoria das startups. O modelo de realiza-

ção da operacionalização da conexão é sempre

o mesmo, alterando apenas a empresa que faz a

chamada e curadoria, conforme descrito abaixo.

A Unilever Brasil e a Duratex utilizaram este

modelo para suas conexões com parceria com

o Porto Digital, que realizou a intermediação

entre os desafios propostos e as startups sele-

cionadas para a conexão.

Este modelo assume algumas particularidades

a depender da instituição que está liderando o

processo, mas de uma forma geral, parece ser

o modelo mais usual nas conexões no Brasil,

utilizado desde organizações como a 100Open

Startup, a editais do SENAI/SEBRAE, InovAtiva

Brasil desenvolvido pelo Ministério da Indús-

tria, Comércio Exterior e Serviços, e mesmo em

processos conduzidos pelas próprias organi-

zações como a Natura, a Positivo Tecnologia, a

Votorantim Metais e o Braskem Labs.


IDENTIFICAÇÃO DE EMPRESAS PARCERIAS

DO PROGRAMA

A entidade promotora estabelece parcerias com empresas que desejam se

conectar a startups e define o formato desta conexão

conjuntamente

EDITAL/CHAMADA DE SELEÇÃO

É elaborado e divulgado um edital/chamada de seleção

para que as startups de candidatem a solucionar os

desfios propostos

IDENTIFICAÇÃO DOS DESAFIOS PROPOSTOS

Em conjunto com as empresas parceiras, as entidades promotoras estabelecem os desafios a

serem propostos para as starutups, criando ‘categorias’

para seleção

SELEÇÃO DAS STARTUPS

Após o fechamento do período de inscrições é

realizada uma seleção para identificação das startups que seguirão no projeto

MATCHMAKING E DESENVOLVIMENTO

Startups e empresas parceiras do programa trabalham

conjuntamente para desenvolver um MVP

funcional para solução do desafio proposto

FIGURA 4.3

FORMATO DE CONEXÃO COM STARTUPS – MODELO BRASILEIRO



É perceptível a razão pela qual este modelo tem se

estabelecido no Brasil como formato mais utiliza-

do. Primeiramente porque o Brasil tem dimensões

continentais e para evitar se conectar apenas com

startups que estão “em seu quintal” as empresas

precisam fazer com que o maior número possível

de startups tenha conhecimento de sua intenção

em realizar a conexão. Em segundo lugar, organiza

os processos internos das empresas para “receber

a conexão”, ou seja, já é sabido, de partida, quando

o “jogo vai começar”, e isso ajuda na estruturação

dos processos internos para lidar com as startups.

Uma terceira questão identificada como positiva

neste modelo foi a identificação da conexão entre

a startup e o desafio já no início do processo sele-

tivo, o que poupa bastante esforço na curadoria

e seleção das empresas que deverão seguir no

programa, uma vez que as próprias startups se

candidatam a desafios para os quais possuem

talentos e soluções a serem ofertadas.

Porém, esse modelo também apresenta pontos

negativos que devem ser avaliados. Um primei-

ro ponto negativo é o volume de startups que se

candidatam, dificultando a curadoria e seleção.

A Natura avaliou que este problema inviabiliza

manter um programa desta natureza por conta

própria, uma vez que, utilizando esse formato, a

empresa recebeu em uma chamada mais de 170

inscrições, demandando um tempo muito longo

para avaliar as propostas e checar as informa-

ções das startups que se candidataram.

Aliás esse é um segundo problema, a credibilida-

de das startups que estão se candidatando. De

que forma os responsáveis pela seleção das star-

tups podem checar se estas empresas possuem

realmente talento e ferramentas capazes de

solucionar os problemas propostos. Em alguns

casos a seleção de startups que se demonstrem

incapazes no decorrer do programa pode arrui-

nar todo o programa.

Por fim, o esforço de mobilização de redes para

tornar o edital/chamada conhecido pela maior

parte das startups não é desprezível. E esta

divulgação deve ser realizada da forma mais

abrangente possível sob pena de não atrair os

melhores talentos para o programa.

A conexão com startups pode ser um processo

simples ou complexo, a depender, principalmen-

te do tamanho das empresas que buscam esta

conexão. Em pequenas e médias empresas, os

processos internos são mais flexíveis e o número

de pessoas, níveis hierárquicos e decisores a

serem consultados, muito menor, o que torna a

conexão rápida, direta e objetiva. Porém, quanto

maior a corporação, mais processos internos

formatados, mais níveis hierárquicos e mais

decisores a serem consultados, o que gera mais

dificuldade em se levar a cabo um programa de

conexão com startups.

CONEXÕES POR REDES

Este formato foi indicado como um dos principais

pelas empresas europeias que participaram da

pesquisa realizada no projeto OpenAxel, confor-

me Figura 4.2 e basicamente se consolida nas

conexões realizadas pelas empresas com startups

a partir de participação em eventos promovi-

dos pelas redes de aceleradoras, incubadoras

e empresas de venture capital, tais como hacka-

thons e demo day. Apesar de ser citado como um

modelo adotado pela Positivo Tecnologia e pela

Duratex (que inclusive participou da experiência

do C.E.S.A.R Summer Job), nenhuma das demais

indústrias pesquisadas apontou esta tipologia

como parte de sua estrutura de conexão.

Desta forma, chama a atenção que o as empre-

sas estão tentando se inserir no ecossistema de

startups e inovação como um player de mercado,

sem utilizar o poder das redes já estabelecidas


e dos mecanismos desenvolvidos pelos próprios atores do ecossis-

tema, como incubadoras e aceleradoras de negócios. Ou seja, as in-

dústrias estão criando seus próprios “programas de aceleração” sem

utilizar as redes já estabelecidas que poderiam fornecer matéria-pri-

ma já trabalhada (startups mais maduras).

Em parte, esse posicionamento das indústrias se deve ao desconhe-

cimento do papel e da presença destas entidades e em parte se de-

vem ao fato de que ao trazer a startup para “dentro” de sua estrutu-

ra, a conexão pode se dar de forma mais customizada aos interesses

da indústria que realiza a conexão. Porém, este formato poderia ser

melhor explorado pelas empresas.

Tipologias de objetivos com a conexãoConhecer quais os objetivos que estão levando

as indústrias a buscar as startups pode ser bas-

tante esclarecedor na compreensão das tipolo-

gias de contato e dar uma pista sobre para onde

este processo caminha.

No caso da Europa, percebe-se que a maior

parte das empresas buscam a conexão com as

startups como recurso para lhes ajudar a lidar

com problemas de tecnologia e inovação em seus

negócios (83%), enquanto que 76% das empresas

alegaram buscar a conexão com startups como

forma de rejuvenescer a cultura da organização

e 66% afirmaram ser importante esta conexão

para acessar novos mercados. Chama a atenção o fato de que o re-

torno financeiro não ser considerado como um dos principais motivos

para a realização da conexão com startups.

AS INDÚSTRIAS ESTÃO CRIANDO

SEUS PRÓPRIOS “PROGRAMAS

DE ACELERAÇÃO” SEM UTILIZAR

AS REDES JÁ ESTABELECIDAS

QUE PODERIAM FORNECER

MATÉRIA-PRIMA JÁ TRABALHADA

(STARTUPS MAIS MADURAS)


FIGURA 4.4

MOTIVAÇÕES DAS CORPORAÇÕES EUROPEIAS EM TRABALHAR COM STARTUPS

Fonte: White paper on the connection of startups with industry, 2013 (Tradução realizada pela FGV).

Mudança cultural

Retorno de marca

Ajuda com problemas tecnológicos e inovação

Acesso a novos mercados

Responsablidadesocial empresarial

Retornos financeiros

No caso do Brasil, esta tendência permanece. As

entrevistas indicaram que o principal motivo de se

realizar a conexão com as startups é apoio/ajuda

para lidar com desafios tecnológicos e compreen-

der de que forma novas ferramentas podem

ajudar a empresa a ser mais competitiva e ágil na

relação com seu consumidor. As ações relatadas

pelas empresas entrevistadas ainda se concen-

tram em melhorias de processo e atualizações

tecnológicas como principal foco da atuação das

startups, assim como importância de se trazer um

olhar mais renovado e “oxigenar” a empresa com

ideias menos presas à cultura da organização.

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA PARA COMPE-TITIVIDADE

A maior parte das empresas entrevistadas

relatou que seu principal objetivo é de gerar

inovações que permitam o aumento da compe-

titividade da empresa, com uso de tecnologias

embarcadas. Estas inovações podem se dar em

processos ou produtos, mas a busca por startups

quase sempre se configura como um apoio à

estruturação de negócios nascentes que venham

a se tornar fornecedores para as indústrias que

realizam as conexões.


Esta tipologia é marcada pela preocupação com

a competição nos mercados em que as indústrias

atuam e são realizadas, normalmente, por empre-

sas que possuem processos de inovação estrutu-

rados, como a Natura e a Votorantim Metais. O

caso da Unilever Brasil também pode ser inserido

nesta tipologia porém com uma ressalva que, por se

tratar de uma empresa multinacional com uma es-

trutura de inovação e conexão com startups globais,

as conexões locais são mais limitadas a aspectos

operacionais e de suporte.

ACESSO A NOVOS MERCADOS E EXPAN-SÃO DAS ATIVIDADES

Algumas empresas estão buscando a conexão

com startups para ajudar na expansão de seus

negócios, seja a partir do investimento em parti-

cipação em startups que atuam em outros setores

(diversificação de portfólio), seja utilizando o

conhecimento destas startups para acessar outros

públicos no mercado em que atua.

A Positivo Tecnologia tem realizado investimen-

to em startups e estruturou seu programa de

conexão com o objetivo de identificar oportuni-

dades de negócio em qualquer setor que possa

se beneficiar do uso de tecnologia intensiva. Com

isso, tem expandido sua atuação para áreas de

telefonia móvel, saúde e outros segmentos.

A Natura se utilizou de serviços de startup para

melhorar sua comunicação com sua rede de

consultoras e agora usa este mesmo conheci-

mento para melhorar sua comunicação interna

e externa com diversos públicos da empresa,

principalmente no momento em que está expan-

dindo sua atuação para o varejo tradicional com

pontos de venda.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Um viés interessante que surgiu nas entrevistas

foi o posicionamento do Braskem Labs. A utili-

zação de um programa de conexão com startups

como parte da estratégia de responsabilidade

social e empresarial é bastante inusitada. Na

realidade, o objetivo do Braskem Labs é de

desenvolvimento de soluções que atuem na sus-

tentabilidade e soluções para uso sustentável

de produtos com plástico e derivados. Porém,

esta abordagem abre uma oportunidade para

interseções com ações de empreendedorismo

social e startups com foco em soluções voltadas

para o bem-estar social e ambiental com alto

potencial para ser replicado por outras entida-

des, sozinhas ou conjuntamente.

O desenvolvimento de soluções aceleradas pelo

Braskem Labs indica a possibilidade de que muitas

destas startups se tornem fornecedores da pró-

pria Braskem além de serem empresas que atraem

atenção de investidores pelo seu apelo de merca-

do e benefícios sociais. Os resultados preliminares

do Braskem Labs são animadores e merecem ser

acompanhados mais de perto pelos formuladores

de políticas públicas.

O que as empresas entendem por startupNa pesquisa da Sondagem da Inovação realizada

pela ABDI e executada pela FGV, no primeiro

trimestre de 2017, foi questionado as empresas qual

seu conceito de startup. O Gráfico 4.1 aponta os

resultados obtidos com um desenho amostral abran-

gendo 350 empresas industriais com 250 ou mais

pessoas ocupadas e atuante em território nacional.


GRÁFICO 4.1

O QUE AS EMPRESAS ENTENDEM POR STARTUP NO 4º TRIMESTRE DE 2016 (EM %)

Fonte: FGV.

PROJETO EM QUE ESTÁ EM FASE INICIAL

EMPRESA NASCENTE, COM MENOSDE 3 ANOS DE EXISTÊNCIA

GRUPO DE JOVENS QUE CONSTROEMAPLICATIVOS, SOFTWARES E GAMES

OUTRO

NÃO SEI DIZER

EMPRESA EM BUSCA DE MODELODE NEGÓCIO REPLICÁVEL E ESCALÁVEL EM CONDIÇÕES

DE EXTREMA INCERTEZA

0 10 20 30 40 50

3,1

6,2

8,4

18,5

24,9

38,9

Percebe-se que a maior parte das empresas

apontou a definição formal de startup mais

conhecida como resposta ao questionamento do

que se entende por startup. Porém, ainda assim

existe um percentual não desprezível de 6,2%

que desconhece o que seja startup.

Na realidade as entrevistas apontaram que em

parte esse desconhecimento existe porque do

ponto de vista prático as indústrias não se inte-

ressam em saber o que são startups e como essas

se diferenciam de pequenos negócios. O que

importa são resultados que possam ser apresen-

tados. A Natura conhece o conceito de startup,

mas optou por aproximar startups do conceito de

micro e pequena empresa para facilitar trâmites

e processos operacionais, como credenciamento

de fornecedor e elaboração de contratos para

prestação de serviços.

Da mesma forma a Votorantim Metais definiu

que apenas iria trabalhar com startups (também

conceitualmente próximas de micro e pequenas

empresas) que tivessem um MVP funcional, in-

dependente de já estarem em fase operacional e

terem faturamento. A Positivo Tecnologia optou

por investir apenas em empresas já constituí-

das com faturamento e produtos ofertados ao

mercado. O Braskem Labs iniciou sua jornada

aceitando proposições de ideias à empresas

constituídas e depois viu que sua ação seria mais

eficaz se focasse em empresas já mais maduras

com atuação no mercado.


Neste caso conclui-se que as tipologias de con-

ceitos de startup servem aos diversos interesses

das indústrias que estão realizando as conexões

e, mesmo àquelas que conhecem o ecossistema e

possuem clareza sobre o que é uma startup, para

fins de suas conexões, utilizam conceitos mais

fluidos e mais aderentes a seus objetivos.

Como recomendações à formação de um ecos-

sistema mais participativo e com maiores cone-

xões, podem ser desenvolvidas ações agrupadas

em dois tipos de recomendações.

RECOMENDAÇÕES AOS FORMULADORES DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Primeiramente é notória a dificuldade das indús-

trias em se desenvolver indicadores de desem-

penho capaz de mensurar os diversos aspectos

financeiros e operacionais ligados às conexões

com startups. Esta dificuldade, em parte, se

origina no formato das conexões, quando as

startups são contratadas como fornecedores ou

mesmo quando são investidas com participação.

É possível avaliar o gasto inicial, mas torna-se

complexo avaliar qual o total de valores investi-

dos no decorrer da conexão.

Também é particularmente difícil para as empre-

sas avaliar o retorno do investimento e desenvol-

ver indicadores de performance. Desta forma,

pode ser interessante a estruturação de uma

proposição de métricas para começar a formar

uma base de dados sobre conexões entre indús-

tria e startups. Este modelo pode ser disponibili-

zado para uso das empresas e se firmar parcerias

para que as empresas cedam suas informações

na construção de uma base de informações que

sirva para a tomada de decisões na formulação

de políticas públicas.

Aliás, essa é justamente a segunda recomendação,

a realização de um trabalho de conscientização

sobre a importância de ceder as informações

financeiras destas parcerias. Qualquer formula-

dor de políticas públicas precisa de dados para

embasar suas decisões e convencer os pares da

importância da ação pública. Sem os dados, princi-

palmente os financeiros, dificilmente a formulação

de uma política pública consistente será levada

em consideração. Porém, a desconfiança do

empresariado brasileiro na cessão de informações

financeiras é notória. Neste caso, deve-se pensar

em ações conjuntas com o IBGE na realização da

PINTEC ou mesmo no uso da Sondagem da Inova-

ção para iniciar esse trabalho de conscientização e

obtenção dos dados de investimento.

Por fim, recomenda-se que sejam estudados, orga-

nizados e divulgados casos de sucesso de conexões

entre startups e indústrias. Apesar de parecer

uma ação isolada e bastante tímida, a força que

esses casos de sucesso, quando bem estruturados

e divulgados, exerce tanto nas startups quanto

nas empresas é muito forte, e temos muito pouca

informação estruturada e divulgada corretamente

nos canais mais pertinentes sobre casos de sucesso

de nossas empresas.

RECOMENDAÇÕES PARA MELHORAR A CONEXÃO ENTRE A INDÚSTRIA E AS STARTUPS

Algumas recomendações (Figura 4.5) podem aju-

dar a elucidar como as empresas podem se prepa-

rar melhor para realizar essas conexões e usufruir

melhor dos benefícios deste encontro de talentos.


FIGURA 4.5

RECOMENDAÇÕES ÀS EMPRESAS QUE DESEJAM REALIZAR CONEXÃO COM STARTUPS


DEFINA QUAIS OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO COM A CONEXÃO E AVALIE QUAL O MELHOR FORMATO DE CONEXÃO A SER ADOTADO

Antes de procurar se conectar a startups deve ser definido quais os objetivos que a indústria tem na conexão. Comece sabendo onde quer terminar

1 DESENVOLVA PROCESSOS INTERNOS PARA LIDAR COM A STARTUP

A startup será um «intruso» em seu ambiente, portanto deve ser definido como será a relação com essa empresa antes da conexão. Quem na empresa será responsável por conduzir a interface com a startup, quais os procedimentos para lidar com informações confidenciais, como se tratará o tema da propriedade intelectual e reserva de mercado com o produto final, como a inovação será internalizada no processo produtivo da empresa, etc.

2

DEFINA INDICADORES DE PERFORMANCE OBJETIVOS PARA AVALIAR A CONEXÃO

Avaliar os resultados da conexão é extremamente importante para evitar que a empresa apenas «entre na dança» pela moda e não pelos resultados obtidos.

4

ASSEGURRE-SE DE QUE A ORGANIZAÇÃO QUER SE CONECTAR A STARTUPS

Antes de se conectar com a startup é preciso ter certeza de que a empresa deseja essa conexão e compreende o que isso envolve, afinal inovação aberta não é apenas aberta para a startup, mas deve ser aberta nas duas vias. Assegure-se de que a direção da empresa concorda com isso e, caso não tenha certeza, comece devagar em uma conexão menos arriscada.

3


05

75CAPÍTULO 05 | REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Referências Bibliográficas


05. Referências Bibliográficas

ANPROTEC. Estudo de impacto econômico: segmento de incubadoras

de empresas do Brasil. Brasília, 2015.

CHESBROUGH, Henry. Inovação aberta: como criar e lucrar com a

tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2012.

HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Open Axel: White paper on the connection of startups with industry. 2013.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.


06

79ANEXO ÚNICO | ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Anexo Único – Roteiro de Entrevistas


06. Anexo Único – Roteiro de Entrevistas

Roteiro de Entrevistas – Conexão Startup e indústriaA ABDI e a FGV estão realizando uma série de

estudos e pesquisas para subsidiar a elaboração

de políticas e projetos relacionados ao desen-

volvimento produtivo, tecnológico e regional

e a inovação industrial no Brasil. Dentre estes

estudos, está sendo realizada uma análise para

compreender de que forma as startups podem

ser acionadas como elemento importante

no processo de inovação no Brasil e como as

indústrias atualmente estão se conectando a

este importante ecossistema para dinamizar seu

processo de inovação.

Este estudo deverá subsidiar a ABDI na cons-

trução de uma agenda para discussão de uma

política pública que permita às indústrias bra-

sileiras aumentar sua competitividade através

de inovações geradas de forma aberta, mais

rapidamente, com menores custos e utilizando a

rede de startups que se desenvolve no país.

Como parte dos trabalhos em fase de execução,

e para formar um diagnóstico amplo sobre o

atual estágio de desenvolvimento deste tema,

a equipe da FGV, contratada pela ABDI, deverá

realizar entrevistas com empresas que já pos-

suem experiência, ou que estão se aventurando

neste universo, e abrindo suas portas para a

co-criação de soluções com startups.

O objetivo desta entrevista é conhecer mais

profundamente como os processos de conexão

estão se desenvolvendo no Brasil e quais os prin-

cipais desafios a serem superados na construção

destas interfaces, bem como as oportunidades

que podem ser exploradas por políticas públicas

desenhadas para facilitar estas conexões. Sua

opinião é muito importante para o sucesso deste

trabalho. Desde já agradecemos a sua disponibili-

dade e participação.


DADOS DO ENTREVISTADO

NOME:

INSTITUIÇÃO:

CARGO:

TEL: E-MAIL:

BLOCO 1: ANTECEDENTES – O QUE LEVOU A EMPRESA A BUSCAR CONEXÃO COM STARTUP

Este primeiro bloco de perguntas objetiva compreender quais os motivos

que levaram a empresa a buscar conexões com startups e como a inovação

é importante para os objetivos da organização.

1 Breve histórico da empresa

2 Ramo de atuação

3 De que forma a empresa acredita que a inovação pode ajudar nos seus negócios?

4 Qual a visão da organização sobre a importância da inovação?

5 Quais as fontes de inovação que são acessadas pela empresa:

5.1 Feiras nacionais do setor

5.2 Feiras internacionais do setor

5.3 Seminários e congressos nacionais

5.4 Seminários e congressos internacionais

5.5 Universidades nacionais

5.6 Universidades internacionais

5.7 Publicações científicas

5.8 Institutos privados de pesquisa

5.9 Institutos públicos de pesquisa


5.10 Outros. Quais?

6 Por que a empresa decidiu buscar conexão com startups?

7 Qual o principal objetivo da empresa ao buscar a conexão com startups?

7.1 Pesquisa Básica

7.2 Pesquisa Aplicada

7.2 Desenvolvimento de novos produtos

7.2 Teste de produtos

7.2 Análises laboratoriais

7.2 Outros. Quais?

8 Por que a empresa decidiu buscar conexão com startups?

9 Qual o principal objetivo da empresa ao buscar a conexão com startups?

10 Quais os resultados esperados com essa troca de experiências?

11 O que você entende por startup?

BLOCO 2: O PROGRAMA – COMO A EMPRESA SE CONECTA A STARTUPS

Este bloco de perguntas tem por objetivo principal conhecer a estrutura

que a empresa desenvolveu para se conectar com startups, bem como

as principais dificuldades enfrentadas, e quais as soluções encontradas,

para tornar a conexão com startups possível.

1 Ao decidir buscar conexão com o ecossistema de startups, qual o primeiro passo dado?

2 A empresa tinha conhecimento do ecossistema (existência e conhecimento sobre incubadoras, aceleradoras, parques tecnológicos, FabLabs, entre outras iniciativas)?

3 Quais as maiores dificuldades, neste estágio de iniciar a conexão com startups, que a empresa teve que lidar?

4 Como essas dificuldades foram vencidas?


5 Quais as fontes de informações que foram consultadas para desenhar o formato da conexão com startup?

6 A forma como a empresa se conecta com startups hoje evoluiu desde uma primeira experiência anterior?

7 Quais as principais dificuldades neste estágio de realizar a conexão com as startups?

8 Como essas dificuldades foram vencidas?

9 Como funciona/funcionou o programa de conexão com startups que a empresa conduz/conduziu/participou?

10 Foi necessário criar/reorganizar algum setor na estrutura organizacional para tocar o projeto?

11 De que forma a empresa trata os seguintes temas, na conexão com as startups:

11.1 Recursos para desenvolvimento dos projetos;

11.2 Arranjo jurídico-institucional para cooperação com as startups

11.3 Informações consideradas sigilosas/confidenciais

11.4 Propriedade intelectual sobre as soluções desenvolvidas

12 Como a empresa lida/espera lidar com os resultados desta conexão. Ou seja, de que forma a em-presa internaliza, ou pretende internalizar, os resultados do programa de conexão com startups em seu processo produtivo?

13 A conexão com startups tem sido utilizada como instrumento para quais interesses organizacionais:

13.1 Desenvolvimento de fornecedores

13.2 Desenvolvimento de novos processos

13.3 Aprimoramento de processos produtivos

13.4 Aprimoramento de produtos

13.5 Desenvolvimento de novos produtos

13.6 Desenvolvimento de novos negócios e modelos de negócios (expansão de atuação)


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