Slide 1Novembro/dezembro 2008
Conceito:
Vendas
Instrumento de comunicação com o mercado, com o qual a empresa conta para a geração de recursos.
Promoção
Comunicação com o mercado
Não é uma atividade isolada
Preço
Praça
Produto
Promoção
consumidores
produtos
POSSÍVEL ENTRE SEGMENTOS DA DEMANDA E DA OFERTA
A DEMANDA É HETEROGÊNEA
A OFERTA É HETEROGÊNEA
Composto de Marketing
Segmento de Mercado que a organização se esforça para atender com o Composto de Marketing
Ferramentas que uma empresa utiliza para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos organizacionais
Preço
Promoção
Distribuição
Produto
Produto
Preço
Políticas de preços
Canais de distribuição
Publicidade e Propaganda
MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO. CADERNOS DE PESQUISA
EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
POSICIONAMENTO
ERA DA IMAGEM: A REPUTAÇÃO, OU IMAGEM, É MAIS IMPORTANTE PARA SE VENDER UM PRODUTO DO QUE SUAS CARACTERÍSTICAS;
ERA DO POSICIONAMENTO: A CRIATIVIDADE NÃO É MAIS A CHAVE. É PRECISO CRIAR UMA POSIÇÃO NA MENTE DO CLIENTE POTENCIAL, LEVANDO EM CONTA NÃO SÓ OS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA COMO TB OS DOS CONCORRENTES (1972).
MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO. CADERNOS DE PESQUISA
EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
O POSICIONAMENTO PSICOLÓGICO DEVE SER SUSTENTADO PELO POSICIONAMENTO REAL.
KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO.
CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
EVITAR:
SUPERPOSICIONAMENTO: IDÉIA ESTRITA DEMAIS;
POSICIONAMENTO DUVIDOSO: COMPRADORES ACHAM DIFICIL ACREDITAR NOS APELOS DA MARCA, TENDO EM VISTA AS CARACTERÍSTICAS, PREÇO OU O FABRICANTE DO PRODUTO.
KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO.
CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
“(…) a pesquisa é capaz de revelar vários segmentos de clientes, a gerência tem que decidir quais segmentos perseguir. Ela deveria definir para si aqueles nos quais atuaria com um ´poder de fogo` superior. (…) A empresa deve então posicionar os produtos/serviços da empresa de modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos benefícios inerentes a eles. (…)
Kotler, Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 1999. P. 49).
Posicionamento é o esforço de implantar o(s) benefício(s)-chave e a diferenciação nas mentes dos clientes.
Posicionamento
(salientes,importantes e determinantes)
- CONTRA OS COMPETIDORES;
- AFASTANDO-SE dos concorrentes
Posicionamento
Posicionamento não é o que se faz ao produto, mas o que se faz para a “mente”
Posicionamento
O êxito ou fracasso de esforços e ações de marketing dependem do entendimento sobre a mente caracterizadas abaixo:
Mentes são limitadas.
Mentes odeiam confusão.
Mentes são inseguras.
Mentes não mudam.
Posicionamento
Posicionamento do produto é a imagem obtida pelo produto na mente do consumidor, como resultado de três dimensões
o tipo de oferta que a empresa faz(produto);
a que grupo de consumidores no mercado(grupo-alvo);
com relação às ofertas dos concorrentes(concorrência).
Posicionamento
Posicionamento relativo do produto.
Posicionamento
Segmentação de Mercado
É o processo de dividir o mercado em grupo de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos percepções e valores ou comportamentos de compra.
CHURCHIL & PETER, 2000
SEGMENTAÇÃO
SEGMENTAR CONSISTE EM SEPARAR OS CONSUMIDORES EM GRUPOS, DE TAL FORMA QUE A NECESSIDADE GENÉRICA A SER ATENDIDA CONTEMPLE ASPECTOS ESPECÍFICOS:
DISTINTOS ENTRE DIFERENTES GRUPOS
DEFINIR UMA ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO CONSISTE EM:
IDENTIFICAR OS SEGMENTOS QUE A EMPRESA PODE SERVIR MELHOR QUE OS CONCORRENTES
TRAÇAR AS POLÍTICAS E PROGRAMAS DE AÇÃO DE MARKETING NECESSÁRIOS PARA LEVAR A OFERTA DA EMPRESA AOS SEGMENTOS ESCOLHIDOS.
A SEGMENTAÇÃO PERMITE:
ADEQUAR CADA PRODUTO AOS GRUPOS - ALVOS DE CONSUMIDORES, CONCEBENDO/DESENVOLVENDO ATRIBUTOS QUE ATENDAM NECESSIDADES ESPECÍFICAS DOS ALVOS;
DETERMINAR A MENSAGEM DE PROPAGANDA MAIS ADEQUADA PARA ATINGIR OS CONSUMIDORES – ALVOS;
SELECIONAR OS MEIOS DE COMUNICAÇÃO QUE ATINJAM DE MANEIRA MAIS EFICIENTE OS GRUPOS;
UTILIZAR OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO MAIS APROPRIADOS PARA LEVAR OS PRODUTOS AOS GRUPOS.
SEGMENTAÇÃO: BASE DAS DECISÕES DE MARKETING MIX
1. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS SEGMENTOS DO MERCADO
2.ENTENDER ESTES SEGMENTOS
3.SELECIONAR OS SEGMENTOS-ALVO
4.IMPLEMENTAR UM MARKETING MIX DIRIGIDO A CADA ALVO, ISTO É, DECISÕES DE PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO, CANAL.
A SEGMENTAÇÃO DETERMINA O CONJUNTO DO MIX, INCLUSIVE, O CANAL
CREMES DENTAIS – SEGMENTAÇÃO POR BENEFÍCIOS
ECONÔMICO
MEDICINAL
COSMÉTICO
SABOR
Composto marketing customizado
Falsa segmentação
Criar estereótipos
Homogêneas
Marketing
Diferenciado
Indiferenciado
SEGMENTAÇÃO
2. DEFINIÇÃO DOS
6. DEFINIÇÃO DO MIX DE MARKETING PARA CADA SEGMENTO - ALVO
CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO
PSICOGRÁFICOS: ATITUDES, OPINIÕES, PERSONALIDADE, ESTILOS DE VIDA.
COMPORTAMENTAIS: OCASIÕES, BENEFÍCIOS, STATUS DO USUÁRIO, ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO, STATUS DE FIDELIDADE, ESTÁGIO DE PRONTIDÃO, ATITUDE EM RELAÇÃO AO PRODUTO.
Segmentação de Mercado
1 – O segmento pode ser identificado e mensurado?
2 – O segmento é grande suficiente para ser lucrativo?
3 – O segmento é passível de ser conquistado?
4 – O segmento responde bem a estímulos?
5 – Existe expectativa que o segmento não se altere?
6 – O segmento é homogêneo?
Critérios para uma segmentação efetiva
Segmentos devem ser:
DIFERENCIÁVEIS: CONCEITUALMENTE DISTINTOS. DEVEM RESPONDER DE MANEIRA DIFERENTE A CADA ELTO. E PROGRAMA DO MIX DE MARKETING;
ACIONÁVEIS: DEVE SER POSSÍVEL DESENVOLVER PROGRAMAS EFETIVOS PARA ATRAIR E ATENDER AOS SEGMENTOS.
Venturas e Aventuras
Operadora e agência de ecoturismo e turismo de aventura - roteiros nacionais e internacionais. Machu Picchu, Trilha Inca, Pucon, Atacama, Jalapão, ...
MICRO-SEGMENTO OU NICHO DE MERCADO
.PARTE DE UM SEGMENTO (MICRO-SEGMENTO) PEQUENA E BEM DEFINIDA QUE POSSUI UM CONJUNTO DE NECESSIDADES ESPECÍFICAS E EXCLUSIVAS..
.UM MICRO-SEGMENTO TORNA-SE “NICHO”, QUANDO A EMPRESA DECIDE TRABALHÁ-LO. A CHAVE É CONHECER E ENTENDER AS NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES-ALVO TÃO COMPLETAMENTE QUE, APESAR DO PEQUENO TAMANHO DO NICHO, A FATIA DA EMPRESA TORNA-SE ALTAMENTE RENTÁVEL.
.FRAÇÃO DE SEGMENTO SOBRE A QUAL A EMPRESA POSSUI UMA VANTAGEM COMPETITIVA, ONDE É POUCO ATACADA E NA QUAL TEM ALTA RENTABILIDADE.
FERRELL ET AL. 2000
Os clientes têm um conjunto de necessidades distintas;
Eles concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades;
O nicho não costuma atrair outros concorrentes;
Ele gera receitas por meio da especialização e tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. (kotler, 2000, p. 279)
MM.A.N.T.R.A  Guias 
A Home Page dos Praticantes Budistas
                    
                                     
MARKETING UM A UM
CONSISTE EM CRIAR UM COMPOSTO DE MARKETING SOB MEDIDA TOTALMENTE EXCLUSIVO PARA CADA CONSUMIDOR DE UM SEGMENTO-ALVO. (EX: BURGER KING, CAMPANHA “FAÇA A SEU GOSTO”).
CRÍTICAS AO CONCEITO DE MARKETING
A ênfase absoluta na satisfação das necessidades dos clientes reprime as inovações, pois os consumidores não são, na maioria dos casos, capazes de identificar suas necessidades latentes (Brown, 1997).
O foco no cliente não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. É preciso focar os não clientes (ex: lojas de departamento, IBM. Drucker, 1997).
Orientação para o mercado: para o cliente, para o competidor e para uma coordenação interfuncional que organize a utilização dos recursos da empresa com o objetivo de criar maior valor para o cliente-alvo. (Narver e Slater, JM, V. 54, 1990).
“Marketing como uma perspectiva pós-moderna não deve conceituar mais nenhuma unidade consumidora como um ponto de conclusão (o usuário final), mas como um momento no ciclo contínuo de (re)produção. E, uma vez que este consumidor não está mais representando uma auto-imagem centrada, unificada, consistente e única, mas um conjunto de auto-imagens fragmentadas e fluídas, conceituá-lo como um membro de um segmento de mercado relativamente homogêneo torna-se cada vez mais difícil.” (Firat e Schultz II, 1997, p. 195).
MARKETING TRIBAL
ESTABELECER E MANTER UMA RELAÇÃO PERSONALIZADA E INTERATIVA COM UMA CLIENTELA, CONTRIBUINDO PARA A CRIAÇÃO DE EFEITOS DE CONVIVIALIDADE ENTRE OS CONSUMIDORES VIA ESTIMULAÇÃO DE SISTEMAS DE VALORES ESPECÍFICOS.
HETZEL, 2002
O MARKETING TRIBAL COLOCA MAIS ÊNFASE SOBRE O LAÇO SOCIAL DO QUE SOBRE O BEM / SERVIÇO OFERTADO.
“UMA MARCA FORTE É CAPAZ DE CRIAR UMA TRIBO MODERNA EM TORNO DE SI, COM SEUS SIMPATIZANTES, SEUS PARTICIPANTES, OU MESMO SEUS ADEPTOS.”
HETZEL, 2002, P. 31
O PLANO DE MARKETING
Os dois principais desafios que a empresa tem pela frente.
As duas principais estratégias a serem implementadas esse ano.
Os dois resultados que a empresa pode alcançar.
2ª PARTE: Análise do Mercado
O quanto atraente é o mercado. Análise dos segmentos que atuamos.
Previsão de vendas e taxa de crescimento.
Participação de mercado dos principais concorrentes.
Histórico de volume de vendas, margem, participação de mercado e clientes.
Premissas de mercado para o Plano de Marketing
Distribuição
Principais canais de venda e balanço do poder.
As duas maiores tendências em distribuição que possam impactar a empresa.
Outras tendências como declínio de um parceiro ou nascimento de um novo canal.
Preços
Quais são as tendências em preços que podem impactar a empresa.
Análise por segmento de mercados, clientes, produtos e canais de distribuição.
Análise do Macro Ambiente
Sumário dos impactos do mercado sobre a empresa
O que pode acontecer com o desenvolvimento de negócios, novos produtos, estratégias de vendas, estratégias de serviços, excelência na operação, ferramentas de comunicação etc
O PLANO DE MARKETING
Tamanho, metas, participação de mercado, mix de produtos, qualidade dos produtos, forças, fraquezas, ameaças, oportunidades.
Como eles servem os seus segmentos de mercado, o que eles podem fazer no futuro
Fatores que podem ser usados contra a empresa.
Qual é a vantagem competitiva da empresa sobre a concorrência
4ª PARTE: Análise da Segmentação de Mercado
Análise dos Segmentos
Análise dos segmentos de mercado que a empresa participa.
Análise do potencial de cada segmento baseado em lucratividade, crescimento e penetração da empresa.
Novos segmentos de mercado: necessidades e tendências.
Análise dos Clientes
Quais são as necessidades dos clientes hoje e no futuro.
Fatores-chaves de decisão de compras por parte dos clientes
Níveis de Satisfação dos Clientes.
Análise do potencial de cada cliente baseado em lucratividade, crescimento e penetração da empresa.
5ª PARTE: Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas
Análise dos esforços passados de marketing
O que fizemos de certo no ano passado, o que fizemos de errado.
Quais lições nós aprendemos.
Quais estratégias usadas no ano passado devem ser mantidas
Revisão dos segmentos de mercado: tendências e lucratividade.
Em que negócio nós estamos?
Revisão da segmentação de mercado.
Revisão de clientes e produtos.
O PLANO DE MARKETING (3 de 4)
6ª PARTE: Objetivos por Segmento
Direção geral para cada segmento
Objetivos de Marketing: participação de mercado, desenvolvimento de mercado, penetração de mercado, objetivos com novos produtos, serviços aos clientes, vendas, canais de distribuição, preços, comunicação.
Objetivos financeiros, volume de vendas, receitas, lucratividade
7ª PARTE: Estratégias de Marketing por Segmento
Produtos
Estratégia de serviços.
Distribuição
Como servimos os nossos clientes ao criar valor para os nossos canais de distribuição?
Comunicação
Como vamos medir os resultados da comunicação?
Preços
Por produto, por serviço, por segmento, por canais.
Os preços estão alinhados com a proposta de oferta de produtos?
Outras estratégias para fazer o plano de marketing dar certo
Estratégia de Vendas, Estratégia de Pesquisas de Marketing
Estratégia de Operações, Recursos Humanos, Supply Chain
8ª PARTE: Implementação do Plano de Marketing
O que será feito?
Marketing e Vendas
Plano de Vendas
Plano de Marketing
Plano de Ação
Revisão de Vendas
todos os trimestres)
Entender as Necessidades
Pesquisas Formais de Marketing
Visitas de Marketing a Clientes
Fã Clube de Clientes
Ativo
Desenvolvimento de Conhecimento especializado do negócio e indústria do cliente.
Checklist de Qualificação
Casos de Sucesso
8- Quais são os problemas que ele atravessa
9. Qual é a solução que você tem
10.Proposta Personalizada
Desenvolvimento de Estratégias de Preços
Produtos Demo
De VENDAS:
Tempestade de Perguntas
- Scripts Personalizados
Compartilhar resultados com decisores chaves.
Comunicação Integrada com o Cliente.
Influencia todos os funcionários para serem centrados nos Clientes
Conduz a revisão de vendas junto com vendas
Revisão da Segmentação de Clientes, Produtos
Gestão da Marca
De VENDAS:
Idéias para Desenvolvimento de Produtos e Serviços.
Pago pelo Valor que entrega para oCliente.
Lidera o relacionamento com Cliente para lucratividade no Longo Prazo.
Proatividade
13
14
15
Suspeitos
Potenciais
Leads
Clientes
MKT
VENDAS
Pesquisa
Solução
Quais problemas você resolve?
Por que você é diferente dos outros?
Vai resolver o meu problema?
Como vai resolver o meu problema?
O que será necessário fazer para implementar?
O Que eu vou ver como resultados?
Quanto vai custar?
Quem mais comprou esse produto que eu possa conversar?
Qual será o ROI?
Quem precisa se involver?
Qualidade Básica, Promoções de Produtos, diversidade de produtos
Tarado por Preços Altos
Não considera preços premium, preços competitivos
Suporte Técnico Proativo e dedicado, Disponibilidade Contínua, Gestão de Estoque
Suporte Técnico dedicado
Eficiência do Canal
Eventos de Pré-Venda Fechados Sofisticados, Vendedores Dedicados
1-a-1
Faustão, Gugu, Big Brother
É um GRANDE ERRO DE MARKETING E VENDAS segmentar clientes por tamanho, geografia, faturamento, compras ou concorrência quando o assunto é B2B; CEP, idade, renda familiar quando a segmentação é B2C.
Alocação de Recursos
Plano de Marketing
10ª PARTE: Posição Relativa a Concorrência
O quanto as estratégias e táticas escolhidas posicionarão a empresa a frente da concorrência?
O quanto o plano desse ano é superior ao plano desenvolvido no ano passado?
11ª PARTE: Conexão entre Marketing e Vendas
Necessidades especiais de clientes chaves
Identificar e priorizar determinados clientes em cada segmento de mercado
Identificar clientes potenciais em cada segmento de mercado
Identificar como a Conexão entre Marketing e Vendas irá acontecer dentro da empresa
12ª PARTE: Resultados
Volume de vendas
Participação de mercado
14ª PARTE: Controle do Plano
Metas para ser atingidas por período
Métricas que irão assegurar a execução
Quem deve ser informado?
Quem participará das reuniões de revisão do plano?
Quais mecanismos serão usados para testar as premissas apresentadas e corrigir das ações?
DA TEORIA DO MARKETING PARA A PRÁTICA DE VENDAS
Quais são as metas de vendas que devemos definir para cada segmento de mercado? (Identificado e Qualificado pelo Marketing)
Qual é a oferta que devemos desenvolver para os nossos Clientes? (Baseado na propostas de valor identificado pelo Marketing)
Qual é o pedaço do Cliente que devemos atacar primeiro? (Baseado no perfil das necessidades do Cliente identificado pelo Marketing)
Resultados para o Cliente
Sabe Fazer Relatório
Conhece os Produtos
Conhece Preços da concorrência
Foco no Cliente
Planejamento de Volume de Compras
Compreensão
Negociação
Portanto:
O conceito de marketing engloba todas as relações e atividades de troca orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes / consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa, considerando o meio de atuação (ambiente) e o impacto que estas relações causam no bem estar da sociedade;
O grau de importância entre os itens do composto de marketing vai depender do tipo de produto a ser comercializado e/ou da estratégia de marketing;
A administração de vendas tem como tarefas o planejamento, direção, e controle da venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, providencia de recursos, delegação de tarefas, determinação de notas, supervisão, pagamento e motivação
A força de vendas tem como tarefas a inovação, pesquisa, planejamento, motivação, produção e localização.
Vendas = Contexto Empresarial
Planejamento e Administração Estratégica
Cenários
Ferramentas de Gestão Estratégica
Alguns dos principais fatores que influenciam a ordem interna na atividade de vendas:
Composto de marketing (1);
Recursos da empresa (2);
Atitude da administração (3);
Localização do departamento de vendas no organograma da empresa (4);
Influências externas :
Conjunto de variáveis consideradas incontroláveis (o profissional não pode manipular), mas que influenciam o negócio.
Por isso necessitam ser monitoradas, com a construção de tendências para cada variável isoladamente e para o conjunto delas.
A construção dessas tendências cria o quadro de ameaças e/ ou oportunidades para o negócio
Forças do Macroambiente
Poder econômico asiático
Movimento em direção a economias de mercado
Forças do Macroambiente
Conflitos étnicos e religiosos
Ambiente Econômico
Economias industrializadas
Potenciais Concorrentes
Produtos Substitutos
Não existe fórmula para se vender bem. O que de fato existe são planejamentos, técnicas e estratégias aliadas a esforço e motivação, fazendo o profissional sentir-se mais seguro e capaz de superar suas metas. A atividade de vendas é um processo que pode ser adaptado ou melhorado de acordo com a situação que se tem.
Concluíndo:
As fases do processo de vendas: pré-venda, venda e pós-venda.
PRÉ-VENDA
Realização de visitas e da abordagem
Acompanhamento da proposta
Emissão do pedido
Acompanhando o recebimento do produto
PÓS-VENDA
Intermediários
PÓS-VENDA
Consumidores
Instalação
PÓS-VENDA
Manter a amizade com o cliente;
Saber da satisfação;
Ligações para parabenizá-lo;
O papel dos gestores de vendas e dos vendedores (internos e externos): suas atribuições e responsabilidades.
Funções e Atividades do Gerente de Vendas
Macrofunções
Tarefas
Definir objetivos
Propor estratégias
Dimensionar tamanho de força de vendas
Criar remuneraçào atrativa
Recrutar selecionar equipes
Habilidades interpessoais
Flexibilidade/Adaptalidade
Preparação
Habilidade
Interpessoais
Saber ouvir e comunicar
Criar um clima de cooperação e confiança enter as partes
Levantar e analisar informações
Levar consigo boas idéias e argumentos
Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade
Saber superar impasses, manter a calma e o controle da situação
Conhecer profundamente as informações do mercado
Conhecer profundamente o produto ou serviço
Discernir entre o bom e mau negócio para seu cliente e sua empresa
Arquitetura e gerenciamento do sistema de vendas: seus elementos, interfaces e desdobramentos .
Administração da força de venda
Entender a natureza do trabalho
Vai depender do negócio da organização
Importância no desenho dos cargos
Definir as características básicas dos vendedores
Definir as características do gerente de vendas
Tipos de vendedores
Organização da Força de Vendas
A organização da força de vendas é fruto da análise que leva em consideração os fatores externos – mercado – e os fatores internos – a própria cultura organizacional.
ORGANIZAÇÃO
organizada para atingir objetivos comuns.
Ex: escolas, empresas, creches, cooperativas,
famílias, etc.
organizações.
LÍDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Organização formal e informal
FORMAL: requer autoridade das pessoas que exercem o poder e estabelecem a forma de sua utilização, bem como a divisão do trabalho e as relações formais entre os seus membros.
 
Ao iniciar o estudo de qualquer organização, o
ponto de partida sempre será identificar e
explicar seu objetivo.
organização, isto é, porque ela existe.
A necessidade de um objetivo
Todas as organizações, da mesma forma que
as pessoas, têm necessidade de objetivos
claros e bem definidos para serem saudáveis.
Para que uma organização tenha integridade,
ela precisa ter uma identidade, isto é, um
senso de quem é e o do que tem a fazer.
A necessidade de um objetivo
Assim, toda empresa deve definir seus
objetivos em relação a seus:
Clientes atuais e potenciais
Vizinhos e liderança políticas locais e nacionais.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Aborda a organização do ponto de vista da especialização horizontal: os desdobramentos das diferentes áreas da organização.
- Premissas:
A departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Contemporâneas: equipes e redes: surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente global competitivo.
1) ABORDAGEM FUNCIONAL
É o agrupamento de atividades baseado no uso de habilidades, conhecimentos e recursos similares.
Aspectos:
É o tipo mais comum de departamentalização.
As unidades organizacionais são formadas de acordo com a principal função especializada.
A ênfase é colocada na especialidade da unidade.
Abordagem voltada para dentro da organização.
Presidente
Considerações:
Custos operacionais são os mais baixos dentre as abordagens porque as pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa e em conjunto e a carga de trabalho pode ser balanceada de acordo com a demanda.
Departamentalização funcional evita a duplicação de recursos e de esforços, que é a desvantagem das outras abordagens.
Vantagens
Desvantagens
Uso eficiente dos recursos e economia de escala Forte especialização de atividades Direção e controle pela cúpula Boa coordenação intradepartamental Boa solução de problemas técnicos
Comunicação precária entre os departamentos Resposta lenta às mudanças internas Decisões concentradas no topo Responsabilidade parcial por problemas Péssima coordenação interdepartamental Visão limitada dos objetivos organizacionais
2) ABORDAGEM DIVISIONAL
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados em divisões com base nos resultados organizacionais.
Aspectos:
Cada divisão é auto-suficiente para produzir um produto ou serviço.
Cada divisão possui todos departamentos funcionais necessários para produzir o produto ou serviço.
É também chamada de estrutura por projetos.
Presidente
Vantagens
Desvantagens
Resposta rápida e flexível em ambientes instáveis e mutáveis Preocupação com as necessidades dos clientes Excelente coordenação entre os departamentos Ênfase nos objetivos gerais das divisões Desenvolvimento de habilidades generalistas
Duplicação de recursos entre as divisões Menor especialização e profundidade técnica nas divisões Coordenação precária entre as várias divisões Menor grau de controle da alta administração Competição pela obtenção dos recursos da organização
Estrutura baseada em produtos/serviços
Estrutura baseada em clientes
O importante é o cliente e o atendimento dele
Vantagens
Limitações
Focalização no produto/ serviço Melhor qualidade e inovação Espírito de equipe Gestão mais ampla Autonomia
Duplicação de recursos Foco e limitação Especialização no produto
Vantagens
Limitações
Focalização no cliente Retroação rápida
Duplicação de recursos Complexidade organizacional
Estrutura baseada em Área Geográfica
A estrutura se molda à dimensão geográfica dos mercados ou clientes
Estrutura baseada em Processos
Duplicação de recursos Complexidade organizacional
Vantagens
Limitações
Coordenação interdepartamental Fragmentação /Isolamento das unidades Indefinição da responsabilidade geral Especialização
3) ABORDAGEM MATRICIAL
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional.
Aspectos:
Cada matriz tem 2 linhas de autoridade: 2 chefes: funcional e divisional
É uma estrutura mista com duplicidade de comando.
Existe a necessidade de treinamento em relações humanas.
Diretor
RH
Considerações:
Em uma organização matricial pode-se dar atenção a produtos, regiões e funções ao mesmo tempo.
A estrutura matricial é uma solução híbrida, tipo um remendo na estrutura funcional, com o fim de torná-la mais ágil e mais flexível às mudanças.
Vantagens
Limitações
Maximização das vantagens e minimização das desvantagens Inovação e mudança Coordenação intensiva Cooperação Especialização com coordenação
Confusão Conflito e tensão Disputa de recursos Antagonismos Necessidade de definições claras
4) ABORDAGEM DE EQUIPES
Na abordagem de equipes a organização cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes departamentos.
- Aspectos:
Fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a responsabilidade para os níveis inferiores.
Criação de equipes participativas capazes de obter o comprometimento dos trabalhadores.
As unidades de trabalho funcionam de forma horizontal ao longo das funções hierarquizadas, que cortam e fragmentam processos.
- Indicação:
Quando existe necessidade de flexibilização ou rapidez no andamento de projetos ou tarefas
Quando é importante obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organização para completar uma parte do trabalho.
- Tipos de equipes
Equipes Permanentes: funcionam como um departamento formal dentro da organização
- Características da Abordagem em equipes
Flexibilizar a organização
ABORDAGEM DE EQUIPES
Focalização externa Autogestão Auto-suficiência Agilidade Menores custos Engajamento das pessoas
Necessidade de nova mentalidade das pessoas Necessidade de suporte de staff Dupla subordinação
5) ABORDAGEM DE REDES
É uma abordagem bastante nova, na qual a organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central.
- Aspectos:
Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado, com a unidade central no meio do diagrama.
A organização central restringe a sua atuação aos aspectos essenciais e estratégicos do negócio (core business).
ABORDAGEM DE REDES
Permite uma competitividade global Estrutura enxuta Flexibilidade da força de trabalho
Falta de controle local Risco de perdas de negócios Incerteza quanto aos contratados
EXEMPLO DE ABORDAGEM DE REDES
Coca-cola
Company
Qualidade
Organizações híbridas adotam diferentes tipos de departamentalização: funcional, divisional, matricial, etc.
Nas grandes organizações nem sempre é possível adotar um único tipo de estrutura para todos níveis hierárquicos.
As empresas podem, ainda, apresentar estruturas diversas no mesmo nível organizacional.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
São simples, flexíveis e totalmente assentadas na tecnologia da informação.
É uma rede virtual de comunicações que amarra e integra o sistema, aproximando eletronicamente pessoas fisicamente distantes e separadas.
A partir do momento em que os membros de um
grupo aceitam uma liderança, está caracterizada
a existência de uma organização, em que as
pessoas aceitam a ascendência de uma líder
para julgar ou compor as diferenças entre os
membros de uma mesmo grupo e todos por
assim dizer, obedecem a esse líder.
ORGANIZAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO DE VENDAS
DEPARTAMENTO DE VENDAS
Seção de vendas a hospitais particulares
Seção de vendas a hospitais públicos
Departamentalização geográfica
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Facilita o crescimento da organização.
Facilita a descentralização.
Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
Departamentalização por clientes
Comum em lojas de departamento e na
administração pública
Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado.
Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente.
Aumenta a flexibilidade.
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
Departamentalização por processo
Vantagens:
Comunicação mais rápida das informações técnicas
Desvantagens:
Processo. Flexibilidade restrita para ajustes no
processo
Departamentalização por produto ou serviço
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou serviços) da organização
Muito usada produção de bens de consumo
CRITÉRIO DE PRODUTO
Facilita a coordenação.
Facilita a expansão.
Facilita a descentralização
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA ASSOCIAÇÃO CRISTÃ DE MOÇOS
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
Depto. de alunos
Depto. de jovens
Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e, depois, desativadas
Por força-tarefa (task-force)
Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução metódica de uma determinada tarefa ou atividade
Por mercado
Aplica-se principalmente à função de marketing
Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado e necessita de uma estrutura específica
Dimensionando a Força de Vendas:
Número de clientes (atuais e potenciais);
Duração da visita (pelo tipo do produto e pelo porte do cliente);
Freqüência da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente);
Tempo para deslocamento entre clientes.
Determinando o número de vendedores
Uma empresa pode utilizar a combinação ou derivação de vários métodos com a finalidade básica de auxiliar a administração de vendas, otimizando a utilização de recursos humanos e buscando garantir o bom atendimento e a satisfação do cliente.
Estruturando a Força de Vendas
O cargo de vendedor:
Comunicação;
Negociação.
Treinar e avaliar os vendedores;
Motivar os vendedores.
Comunicação com o mercado;
Observação
Entrevista
Questionário
Métodos
Programação neurolingüística- PNL
Dinâmica de grupo
Programação neurolingüística- PNL
A parte "Neuro" da PNL reconhece a idéia fundamental de que todos os comportamentos nascem dos processos neurológicos da visão, audição, olfato, paladar, tato e sensação. Percebemos o mundo através dos cinco sentidos. "Compreendemos" a informação e depois agimos. Nossa neurologia inclui não apenas os processos mentais invisíveis, mas também as reações fisiológicas a idéias e acontecimentos. Uns refletem os outros no nível físico. Corpo e mente formam uma unidade inseparável, um ser humano.
      A parte "Lingüística" do título indica que usamos a linguagem para ordenar nossos pensamentos e comportamentos e nos comunicarmos com os outros.
      A "Programação" refere-se à maneira como organizamos nossas idéias e ações à fim de produzir resultados. A PNL trata da estrutura da experiência humana subjetiva, de como organizamos o que vemos através dos nossos sentidos. Também examina a forma como descrevemos isso através da linguagem e como agimos, intencionalmente ou não, para produzir resultados.
Programação neurolingüística- PNL
PNL É O ESTUDO DE COMO REPRESENTAMOS A REALIDADE EM NOSSAS MENTES E DE COMO PODEMOS PERCEBER, DESCOBRIR E ALTERAR ESTA REPRESENTAÇÃO PARA ATINGIRMOS RESULTADOS DESEJADOS.
Dinâmica de grupo
A dinâmica de grupo, como forma de brincadeiras lúdicas e jogos sem pretensão de analisar aspectos comportamentais, surgiu bem antes de haver qualquer menção à estrutura organizacional das empresas e sociedade.
Dinâmica de grupo
O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além dos indivíduos que o compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a existência de papéis e normas.
Dinâmica de grupo
Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de Campo", porque entende que o ser humano age num mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera que não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa, uma vez que estes interagem na determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a comunicação.
Dinâmica de grupo
Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento, e a vida deste grupo é a inter-relação entre os participantes.
Análise transacional
Análise Transacional (AT) é uma teoria da personalidade criada pelo Dr. Eric Berne no final da década de 50. De acordo com a definição da International Transactional Analysis Association (ITAA) "A Análise Transacional é uma teoria da personalidade e uma psicoterapia sistemática para o crescimento e a mudança pessoal". É também uma filosofia de vida, uma teoria da Psicologia individual e social. Possui um conjunto de técnicas de mudança positiva que possibilita uma tomada de posição quanto ao ser humano.
Análise transacional
O objetivo último da AT é levar o indivíduo a alcançar a Autonomia de Vida. Entende-se por Ser Autônomo o indivíduo que tem o controle de sua própria vida, aceita a responsabilidade de seus próprios sentimentos, pensamentos e comportamentos, além de abdicar-se de padrões inadequados para viver no aqui-e-agora. Tudo isso pode ser obtido através da recuperação de três capacidades: consciência, espontaneidade e intimidade. Essas três capacidades são inatas no ser humano, entretanto algumas vezes ficam limitadas devido a situações estressantes ou traumáticas que sofremos em nossa infância.
Psicodrama
Psicodrama é uma psicoterapia de grupo, em que a representação dramática é usada como núcleo de abordagem e exploração da psique humana e seus vínculos emocionais.
Provendo liderança
Líder [Do ingl. leader.] S. m.
1. Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias.
2. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc.
3. O representante de uma bancada parlamentar numa assembléia.
4. Indivíduo, grupo ou agremiação que ocupa a primeira posição em qualquer tipo de competição: 2
5. Tira de plástico ou papel, não gravável, usada no início e no fim da fita, ou no meio de gravações independentes de um mesmo rolo, para facilitar a localização de trechos gravados.
Saber Fazer, Fazer Saber e Fazer Fazer
Provendo liderança
CONCEITO DE LIDERANÇA
LIDERANÇA é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.
Ora a liderança é então o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.
Liderança
Diferença entre Liderança e Gestão:
A Gestão tem uma abrangência maior do que a Liderança, uma vez que engloba para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver diretamente com o comportamento das pessoas.
Ou seja, podemos afirmar que um bom gestor não é necessariamente um bom líder, e um bom líder também pode não ser um bom gestor.
Podemos ver aqui os estilos de liderança:
Autocrático
Participativo
Democrático
Laissez-faire
256.bin
Liderança
Autocrático
O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas
Participativo
O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra
Democrático
O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja.
Laissez-Faire
O líder laissez-faire sugere, não está envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões
O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas
O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra
O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja.
O líder laissez-faire sugere, não está envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões
Tipos de Abordagem da Liderança
1. Abordagem da liderança pelo “PERFIL”;
2. Abordagem Comportamental;
1. Abordagem da liderança pelo “PERFIL”;
2. Abordagem Comportamental;
1. Abordagem da Liderança pelo “PERFIL”
Consiste na avaliação e seleção de líderes com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas.
Através de estudos feitos concluiu-se que os líderes tendem a ser:
pessoas de estatura mais elevada;
mais extrovertidos;
mais autoconfiantes;
mais inteligentes;
Abordagem da liderança pelo “PERFIL”;
Consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas.
Através de estudos feitos concluiu-se que os líderes tendem a ser:
pessoas de estatura mais elevada;
mais extrovertidos;
mais autoconfiantes;
mais inteligentes;
“Edwin Ghiselli” afirmou que a abordagem da liderança de perfil, não está morta, ele identificou 13 componentes dos traços característicos do líder, dos quais os 6 mais importantes foram:
Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planejar, organizar, dirigir e controlar; Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligência; Capacidade (e gosto) para tomar decisões; Autoconfiança; Capacidade de iniciativa;
Edwin Ghiselli definiu 13 características das quais destacou 6:
Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;
Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades;
Inteligência;
Autoconfiança;
Mais recentemente “Robert House” propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso de 4 características pessoais
Dominância; Autoconfiança; Necessidade de influenciar; Convicção de rectidão moral;
Robert House sugeriu 4 características pessoais:
Dominância;
Autoconfiança;
2. Abordagem Comportamental:
A incapacidade para explicar a Liderança através do “Perfil” levou alguns investigadores a procurarem outras vias de análise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de Michigan
Os quatro estilos de Likert
Matriz de gestão de Blake e Mouton
A incapacidade para explicar a Liderança através do “Perfil” levou alguns investigadores a procurar outras vias de análise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de Michigan
Os quatro estilos de Likert
Grelha de gestão de Blake e Mouton
Estudo da Universidade de Ohio
Modelo de Liderança
Estudo da Universidade de Michigan
Grupo de Investigadores da Universidade de Michigan liderado por “Rensis Likert”
Comportamento centrado nas preocupações com a tarefa;
Comportamento centrado nas relações pessoais;
Os Quatro estilos de “Liderança” de Likert
Autocrático-coercitivo
O líder decide o que há a fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. Ex: Empresas de construção civil
Autocrático-benevolente
O líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão ainda está centralizado na cúpula, mas existe alguma delegação de autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro. Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluída e mão-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.
Consultivo
O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar decisões. Ex: Bancos, instituições financeiras
Participativo
Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática. Ex: empresas de serviços de conultadoria em engenharia ou gestão...
Autocrático-coercitivo O líder decide o que há a fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar.
Ex: Empresas de construção civil
Autocrático-benevolente O líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão ainda está centralizado na cúpula, mas existe alguma delegação de autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluída e mão-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.
Consultivo O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar decisões.
Ex: Bancos, instituições financeiras
Participativo Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática.
Ex: empresas de serviços de conultadoria em engenharia ou gestão...
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Esta matriz foi desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e por Jane Mouton;
Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores;
Consiste numa matriz bidimensional (preocupação com as pessoas e com a produção)
Esta grelha foi desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e por Jane Mouton;
Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores;
Consiste numa matriz bidimensional (preocupação com as pessoas e com a produção)
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Preocupação com a produção
Gestão 1.9 Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, Pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um trabalho cordial;
Gestão 9.9 A realização do trabalho é conseguida por pessoas comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” no objectivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito;
Gestão 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório;
Gestão 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização;
Gestão 9.1 A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau mínimo;
Os Quatro estilos de liderança de Likert e as teorias de X e Y de Mcgregor
Autocrático-coercitivo
Autocrático-benevolente
Consultivo
Participativo
Teoria Y
Teoria X
Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança nas Empresas
Na prática existem 3 tipos de fatores importantes que geralmente influenciam a escolha do estilo da “Liderança”:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os trabalhadores
3. Factores relacionados com a situação
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas Empresas:
Na prática existem 3 tipos de factores importantes que geralmente influenciam a escolha do estilo da “Liderança”:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os trabalhadores
3. Factores relacionados com a situação
1. Fatores relacionados com o gestor
Convicções básicas sobre as pessoas;
Experiência pessoal e os próprios conhecimentos e competências;
Factores relacionados com o gestor
Convicções básicas sobre as pessoas;
Experiência pessoal e os próprios conhecimentos e competências;
2. Fatores relacionados com os trabalhadores
Sentido ético em relação ao trabalho;
Atitude em relação à autoridade;
Grau de maturidade;
Experiência e aptidões;
Atitude em relação à autoridade;
Grau de maturidade;
Experiência e aptidões;
Número de membros do grupo;
Tipo de tarefas;
Situações de crise;
Objetivos da unidade;
3. Factores relacionados com a situação:
Número de membros do grupo;
Tipo de tarefas;
Situações de crise;
Objectivos da unidade;
Continuum de liderança
Gestão Estratégia: O que é ?
Direcionamento Estratégico: Conectando o presente ao futuro
Formulação Estratégica: Abordagens & enfoques.
Implementação Estratégica: As Ferramentas
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
I – Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:
Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.
Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.
Estratégias:
I – Gestão Estratégica
Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:
Visão de Longo Prazo: para quê?
I – Gestão Estratégica
"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";
I – Gestão Estratégica
"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."
Gestão Estratégica
Ritmo acelerado de mudanças
Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
Gestão Estratégica
Antecipação das mudanças
As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.
Gestão Estratégica
As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são as mesmos de hoje?
Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?
O que nos levou à um bom desempenho estratégico?
Como nos manter progredindo estrategicamente?
Reflexão
Passado
Futuro
Gestão Estratégica
O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.
Gestão Estratégica
(Maurice Blondel)
Gestão Estratégica
Ambiente Interno
(Guerreiro Ramos)
Gestão Estratégica
Organização
Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite:
identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo;
destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado.
Gestão Estratégica
Re-direcionamento Estratégico
Gestão Estratégica
Ciclo de Contribuições Economistas
Ciclo de Contribuições Economistas de Organização Industrial
2000
1850
Ferrovias
Análises de Portfólio
Cadeia de Valor
Curva de Experiiência
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Sistemas Administrativos
Considerar os
interesses das
partes envolvidas;
Gestão
empresa e as UEN’s;
O desempenho estratégico de uma organização está muito mais calcado na harmonia integrada das suas áreas funcionais do que na eficiência isolada das mesmas.
(Aristeu Silveira)
Gestão Estratégica
a divulgação do Plano Estratégico;
o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;
e a elaboração de Planos Táticos.
Implementação e Controle Estratégicos
As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-ações;
Busca de resultados;
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional;
Concentração dos esforços em prol da estratégia-alinhando objetivos, indicadores, metas e iniciativas;
Organização - todos os colaboradores atuando em prol da estratégia formulada.
Gestão Estratégica
Ordenação por facilidade de acordo
Resultados
Agentes com maior aversão ao risco obtêm resultados melhores no geral
Agentes de risco perdem muito ou ganham muito
O que é Negociação?
“É um processo de tomada de decisão conjunta. É comunicação, direta ou implícita, entre indivíduos que estão tentando chegar a um acordo para benefício mútuo. O significado original da palavra é simplesmente fazer negócios, mas negociação é também a atividade central na diplomacia, na política, na religião, no direito, e na família. A negociação engloba conversações de controle de armas, a interpretação de textos religiosos e disputas de guarda de crianças. Todos negociam.”
H. Raiffa
Fundamental: resolver conflitos!
forma de agentes self-interested chegarem a um acordo sobre o emprego de seus recursos e objetivos a atingir
Trocando em miúdos, que conflitos são estes?
Para que negociar?
Exemplos
Leilões
Modelo de usuários em tutores inteligentes
Tarefas (coordenação de esforços)
Requer descobrir as relações de dependência entre o vários agentes
Exemplos
Jogo de futebol, patrulha,...
Mercado
Um ambiente onde vendedores e compradores se encontram com o objetivo de vender e comprar
Exemplo de modos de compra possíveis em um mercado
Formas de compra em um mercado
Um vendedor e um comprador negociam diretamente (negociação bilateral)
Muitos compradores e um vendedor participam de um leilão clássico (negociação multilateral 1-N)
Muitos vendedores e um comprador participam de um leilão invertido (negociação multilateral N-1)
Muitos compradores e muitos vendedores formam um mercado (negociação multilateral M-N)
http://www.is4profit.com/busadvice/online_auctions/online_auctions4.htm
Avaliando os modelos de negociação
Identificamos 4 problemas comuns
Como modelar as proposta?
Como avaliar uma proposta?
Como modelar as propostas?
Quais atributos descrevem uma proposta?
Qual a natureza destes atributos?
características do produto (cor, tamanho, etc.)
característica da proposta em si (preço, tempo de entrega, etc.)
Como avaliar uma proposta?
dar capacidade ao agente de comparar duas propostas
Caso a proposta tenha mais de um atributo, eles tem a mesma importância?
pesos para cada atributo; pesos para cada tipo de atributo
Qual o conjunto de classificação de proposta?
conjunto numérico [0; 1]; conjunto discreto (ruim, bom, muito bom)
Como mapear uma proposta neste conjunto?
teoria da utilidade?
Objetivo
aceitar uma proposta; rejeitar/gerar contraproposta; sair
Além destas o agente poderia
enviar ultimato
...
Objetivo:
Definir as regras de comportamento do agente
Quais são as informações que o agente pode utilizar para tomar sua decisão?
propostas do oponente
...
que condições implicam em ações
Funções de decisão
Funções de decisão
Perfis dos agentes
Geração de propostas
Táticas dependentes de Tempo
Ideais para negociações com limites de tempo para conseguir um acordo
Ex.: polinomial, exponencial
Táticas dependentes de comportamento
Ideal para negociação sem um limite rígido para conseguir um acordo.
O Agente pode imitar o comportamento do oponente e conseguir “sempre” um melhor acordo
Táticas dependentes de recurso
Ex. pequeno número de vendedores
Ações
Compara as propostas R e G
Ações
Aceitar
se R é melhor do que ou equivalente a G e fim
Rejeitar + contraproposta
se R é pior do que G e envio G
Ultimatum
ou o tempo acabou sem acordo
Negociação bilateral
negociantes. É comunicação, direta ou implícita, entre indivíduos que estão tentando chegar a um acordo
para benefício mútuo” (H. Peyton Young)
Exemplo NBS
Modelo das propostas
ex.: preço, tempo de entrega, etc.
cada atributo possui o seu intervalo de acordo
ex.: preço [100 reais; 300 reais]
tempo de entrega [1 dia; 3 dias]
Framework comum

preço
imposto
temp.

Comprador
Vendedor
Sim e ele custa 20 reais!
Você poderia fazer por 15?
Não, mas posso fazer por 17.
Fechado!
Bem em Negociação
Sim e ele custa 20 reais!
Você poderia fazer por 15
Não, mas posso fazer por 17.
Comprador
Vendedor
Fechado!
Fluxo Vendedor
Fluxo Comprador
único atributo
Compradores
Vendedores
Processo formado por múltiplas negociações bilaterais com vários oponentes, com o objetivo de fechar o negócio (transação) com o que consegue o melhor acordo.
Conceitos essenciais
Compromisso
durante um prazo
Como tirar proveito?
$12?
Como forçar acordo no valor desejado?
Alteração do valor de reserva
Interfere no comportamento (velocidade que cede)
Ultimato
Valor desejado para o acordo
$12?
PARTILHA DE VALORES:
Respeitar os valores dos outros
Buscar semelhanças e criar “comunhão”, identidade, a partir delas
Aceitar, valorizar e celebrar a diferença
Questionar seus próprios valores, incorporar aqueles efetivamente orientadores
Controlar o impulso natural para defesa automática de seus pontos de vista, a necessidade de “estar certo”, para julgamento e condenação
Desenvolver a empatia
Área de
Pesquisa
Filosofia
Produto
Comunicação
Vendas
Pós-vendas
Marketing
Marketing é a atividade, conjunto de instituições, e processos de criação, comunicação, entrega e troca de ofertas que têm valor para consumidores, clientes, sócios, e a sociedade em geral.
Venda
Qualquer das atividades projetadas para promover a compra, pelo cliente, de um produto ou serviço. As vendas podem ser feitas pessoalmente ou por telefone, e-mail ou outro meio de comunicação. O processo geralmente inclui estágios como identificação de necessidades do cliente, apresentação de características e benefícios do produto para satisfazer tais necessidades e negociação de preço, entrega e outros elementos.
Vendedor (sales person)
É a pessoa que está primariamente envolvida no processo pessoal de assistir e/ou persuadir um cliente potencial a comprar um produto ou serviço para o benefício mútuo de comprador e vendedor.
Definições da AMA – American Marketing Association
http://www.marketingpower.com/mg-dictionaryA.php
Atitude
Definição:
Uma predisposição adquirida e duradoura a agir sempre do mesmo modo diante de uma determinada classe de objetos, ou um persistente estado mental e/ou neural de prontidão para reagir diante de uma determinada classe de objetos, não como eles são, mas sim como são concebidos.
BVS-Biblioteca Virtual de Saúde
Atitude em Vendas
Pesquisa da Harvard Business School sobre fatores críticos de sucesso em vendas:
Atitude – 93%
Orgulho profissional
Investir a si mesmo no processo de vendas
Investir em si mesmo
FARBER, Barry e WYCOFF, Joyce. Break-Through Selling - Customer Building Strategies from the Best in the Business.
Algumas Tendências das últimas décadas
Mudança generalizada no macro e no micro-ambiente
Ampliação da concorrência
Mudança tecnológica intensa
Globalização dos negócios
Capacidade
Recursos
Humanos
Materiais
Financeiros
Competência
Conhecimento
Experiência
Habilidade
Domínios
Imagem
Aliados
Estratégia
Grandes
Decisões:
Mercado-alvo
Portfolio
concorrentes, distribuidores, fornecedores, clientes.
em vendas
Opções que passam no teste de avaliação do potencial cliente, com relação ao concorrência e a outras opções.
Todos os elos do ciclo gerencial são realizados a contento: planejamento, organização, direção e controle.
Preparado, agindo do modo certo, devidamente apoiado
Empresa/produtos competitivos
Gerenciamento adequado
Condições de eficácia
em vendas
Opções que passam no teste de avaliação do potencial cliente, com relação ao concorrência e a outras opções.
Empresa/produtos competitivos
Gerenciamento adequado
Empresa/
Produtos
Concorrência
Qualidade
Preço
Serviços
Alternativas
Fazer
Gerência
Planejar
Organizar
Todos os elos do ciclo gerencial são realizados a contento: planejamento, organização, direção e controle.
Controlar
Dirigir
Qualificação
Intelectual
Emocional
Comportamental
Imagem
Processo
Métodos
Ética
Racionalidade
Resultados
Quantidade
Qualidade
Sustentabilidade
Futuridade
Peso
Características
Benefícios
Princípio da imagem – venda competência e profissionalismo
Princípio da decisão do cliente – “Clientelize”
Princípio do planejamento - Planeje
Princípio do posicionamento – Posicione na mente
Princípio da influência – Busque a liderança
Princípio da tensão – Crie confiança
Princípio da atitude – Cultive atitudes certas
Princípio do valor – Mostre o valor
Vendendo para Seguidores
Evita inovação
Diplomáticos e cordatos
Estratégia:
Apresentação lógica, passo a passo
Ligue com aquilo que é familiar para ele
Boa demonstração da relação custo/benefício
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para carismáticos
Prefere ação à análise
Entusiasmo
Estratégia:
Tenha um flip-chart por perto
Fale dos problemas e enfoque a decisão direto
Prepare-se para mudanças no curso da apresentação
Esteja preparado para respostas diretas, rápidas, certeiras.
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para céticos
Medo de errar
Exigentes com seu staff
Localize outros que o cético respeite
Discuta suas idéias com essas pessoas. Peça que co-apresentem as idéias.
Enfatize credibilidade de suas fontes.
Use outras fontes de informação para dar base à suas propostas.
Esteja preparado para questões.
Não tome nada pessoalmente.
Dê detalhes sobre suas fontes de informação.
Dê crédito ao cético por algumas das idéias que você apresenta.
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para pensadores
Bons leitores
Bons em análise
Estratégia:
Prepare-se para duas reuniões: uma sobre o processo e outra sobre recomendações
Esteja intelectualmente preparado
Prepare-se para apresentação detalhada dos riscos de cada opção
Mostre problemas com o status quo
Liste todas as opções e destaque a sua
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para controladores
Estratégia:
Persista
Peça ajuda de outros para convencê-lo
Ache um jeito de mostrar que a idéia é dele
Espere por oportunidades especiais
A persuasão está no processo integrado de comunicação.
O bom comunicador tem 6 características:
Percepção
Credibilidade
Expressividade
Atratividade
Influência
Compromisso
 Postura
Ataque a timidez
Observe-se na comunicação
Mostre firmeza, convicção
contratos psicológicos
Postura corporal
Expressão facial
Conteúdo
Textos – livros, artigos, relatórios
Gráficos
Objetos
Roteiro final
 Início da apresentação
Apresente-se de maneira adequada (sem arrogância, por exemplo)
Mostre-se amistoso e descontraído
Comece com algo atraente
Ganhe autoridade intelectual (tamanho do tema X sua qualificação ou preparação específica)
Situe o tema e venda-o bem
Desenvolvimento
Faça perguntas ao auditório (para resposta ativa ou passiva)
Introduza elementos de descontração de tempos a tempos
Siga o programa rigorosamente
Conclusão
Termine em alta
passos:
Lembrar os conceitos para a mente quando requerido;
Re-arranjar os conceitos, tirando-os de seus agrupamentos prévios e colocando-os em grupos associativos novos e originais.
Formar novos relacionamentos entre os conceitos e suas associações.
FISHER, Marsh. The Idea Fisher.
Criatividade em Vendas
É instrumento de:
Solução de problemas
Melhoria do desempenho
Melhoria de processos
Etc.
Visão
Capacidade de idealizar condições diferentes e melhores formas de as alcançar
Vendas no contexto organizacional
O que queremos vir a ser?
O que seremos se mantivermos o rumo atual?
O que fazer para chegar onde queremos?
Fatores críticos de sucesso:
1ª PARTE: Sumário Executivo
Os dois principais desafios de vendas que a empresa tem pela frente.
As duas principais oportunidade de vendas.
Os dois principais objetivos de vendas e resultados.
As duas estratégias principais de vendas e recursos necessários.
2ª PARTE: Análise de Oportunidades
A performance, história por segmentos e geografia.
Análise de clientes, mercado, produto e concorrência.
Questões chaves nesses segmentos e geografia.
Clientes chaves por prioridade.
Clientes potenciais por prioridade.
Posição referente a concorrência.
O PLANO DE VENDAS
Ofertas por Clientes.
Outras
Planos táticos detalhados para cada estratégia de vendas.
Planos de controle detalhados para monitor a execução de vendas.
6ª PARTE: Orçamento de Vendas e Recursos Chaves
Orçamentos
Econômicas
Sociais
Sindicais
Demográficas
Políticas
Tecnológicas
Legais
Ecológicas
Culturais
Mercadológicas
Microambiente
Forças próximas à empresa que afetam sua habilidade de servir os clientes, seus canais de marketing e todos os públicos relacionados a ela, mas que podem ser controlados pela empresa:
Comunidade
Clientes
Fornecedores
Acionistas
Oportunidades x Ameaças
Estabelecendo objetivos
- Consistência
Estabelecendo diretrizes
Diretrizes ou macropolíticas
Orientações ou normas que estabelecem o modo de agir de todos os funcionários da empresa nas diversas situações, de maneira que estabeleçam um modo de operar adequado e uniforme.
O ambiente de vendas simplificado
GRUPO DE VENDEDORES
Ambiente de vendas moderno
Organizacional
Operacional
Plano de preço e produto Plano de Promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de marketing
Composto de marketing
Composto de marketing
Preço
Política de preços, descontos, condições e prazos de pagamento, competitividade.
Praça
Promoção
Comunicação integrada de marketing
Distribuição, logística e comuincação integrada de marketing
Auditoria
Planejamento
Estratégico
Pesquisa de marketing
Comportamento do cliente
Coleta de dados necessários
Apresentação
O Fazer e o Não Fazer em Vendas
O QUE FAZER
Saiba sobre seu produto e concorrente melhor do que seu comprador
Ofereça algo único, personalizado – uma adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual
Faça suas anotações por escrito
Utilize-se de gestos como contato olho-no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros
Seja pontual
Faça sua lição de casa: prepare sua abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos
Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir
O QUE NÃO FAZER
Não fale de técnicas ou assuntos que você não sabe a respeito
Não se concentre exclusivamente no curto prazo
Não prometa algo que não consiga cumprir
Não de a impressão de ser íntimo do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)”
Não desperdice o seu tempo e do cliente
O Modelo 4 S’s
Seriedade
Cumprir o prometido ou combinado, pensar primeiro no que é melhor para o cliente
Assumir as responsabilidades ,mesmo com prejuízo
Solução
Identificar a necessidade e não o produto
Apresentar soluções integradas
Considerar a relação com o outro
Ser transparente nas suas limitações
Estabelecer e manter a relação de confiança
Pensar primeiro naquilo que é melhor para o cliente
Serviço
Adequação a cultura organizacional onde o produto vai ser utilizado
Desenvolvimento da ótica do cliente
MKT e Vendas
Plano Enciclopédia
Foco em relatórios
Foco em Comunicação
Gera Melhores Negócios
Revisão NO MÍNIMO trimestral
Revisão prá boi dormir
Vende tudo para todos
Questões chaves nesses segmentos e geografia
Clientes chaves por prioridade.
Clientes potenciais por prioridade.
Maior foco nos clientes
Concentra esforços
Facilita a avaliação dos resultados
Permite ações de marketing e de vendas específicas para cada segmento
Aborda os clientes de forma diferenciada
Dilui os riscos
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
DESENVOLVER E DISSEMINAR MENSAGENS PERSUASIVAS PARA ESTIMULAR A COMPRA.
NÚMERO DE INTERMEDIÁRIOS
NÍVEIS DE CANAL
CANAL NÍVEL ZERO – CONSISTE DE UM FABRICANTE QUE VENDE DIRETAMENTE AO CONSUMIDOR FINAL.
Fabricante
Consumidor
Varejista
Fabricante
Consumidor
CANAL DE DOIS NÍVEIS – UM CANAL DE DOIS NÍVEIS CONTA COM DOIS INTERMEDIÁRIOS.
Varejista
Atacadista
Fabricante
Consumidor
CANAL DE TRÊS NÍVEIS – UM CANAL DE TRÊS NÍVEIS CONTA COM TRÊS INTERMEDIÁRIOS.
Varejista
Atacadista
Agente
Previsão de Vendas
Taxa de crescimento do ano anterior
Extrapolação (estatística)
Determinar os objetivos para os quais serão utilizadas as previsões
Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos
Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto
Escolher um método de previsão de vendas mais adequado
Reunir todas as informações possíveis
Analisar as informações
Verificar os resultados da análise e compará-los entre si ou com outros fatores disponíveis
Estabelecer premissas sobre os fatores que não podem ser calculados numericamnete
Converter as deduções e as premissas em previsões específicas para o mercado em geral e para regiões particulares
Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente
Previsão de vendas
Demonstradores
Marketing de Relacionamento
Estudos demonstram uma tendência de que um número cada vez menor de clientes responde por um faturamento cada vez maior e mais lucrativo nas organizações.
Novas formas de vender
Criada em 1969 pelo exército americano.
Nos últimos dez anos passou de 10 milhões de usuário para 720 milhões.
Internet banking do Bradesco conta com mais de 500 mil usuários.
Responde por 1/3 da taxa de crescimento da economia norte-americana.
No Brasil a estimativa de mais de 8 milhões de usuários
Internet
Brasil.
O perfil do internauta brasileiro é de 29 anos,
empregado, tem cartão de crédito e passa em torno de 10 horas semanais na rede.
Apenas 16% das vendas na rede são de consumidores domésticos…
Tipos, requisitos e tendências em vendas
EDI (eletronic data exchange) ECR (efficient consumer response)
Banco
Banco
Consumidor
Varejista
Fornecedor
Distribuidor
Segundo a ABT (Associação Brasileira de Telemarketing):
O mercado movimenta 50 bilhões de reais por ano (4% do PIB);
Taxa de crescimento de 30% ao ano;
Responde por 23,4% do faturamento na indústria, 32% no
comércio, 27,5% no setor de serviços e 8,5% na área financeira;
Distribuição das instalações = 81,8% na Região Sudeste e 9,8%
na região Sul
Pesquisas
EXPLORATÓRIAS
DESCRITIVAS
CAUSAIS
Coleta de dados necessários
Apresentação
Metodo cientifico
objetivo: conhecimentos válidos e
verdadeiros - orientando o cientista.
Etapas
Objetivo: conclusões mais amplas que