Dinamica Industrial

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DINAMICA INDUSTRIAL Slide - 1 DINAMICA INDUSTRIAL EMENTA Aprese n tar a evol ução das te oria s de administração da produção, dentro de um enfoque dinâmico para obtenção da melhoria contínua, abordando também os aspectos táticos e estratégicos das funções de planejamento e controle da produção, projeto para geração de vantagem competitiva na cadeia de valor. Slide - 2 DINAMICA INDUSTRIAL PROGRAMA Função Produção; Histórico Adam Smith Taylor Fayol Ford Tipos de Sistemas de Produção; Arranjo Físico; Produção Enxuta. Slide - 3 DINAMICA INDUSTRIAL AVALIAÇÃO 1)TRABALHO EM GRUPO (máximo 5 pessoas) Artigo Na sala de aula 2)INDIVIDUAL TRABALHO INDIVIDUAL Será no dia último dia de aula com consulta ao seu material. S di i Serão questões dissertativas.

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DINAMICA INDUSTRIAL Slide - 1 DINAMICA INDUSTRIAL EMENTA Aprese n tar a evol uo das te oria s de administrao da produo, dentro de um enfoque dinmico para obteno da melhoria contnua, abordando tambm os aspectos tticos e estratgicos das funes de planejamento e controle da produo, projeto para gerao de vantagem competitiva na cadeia de valor. Slide - 2 DINAMICA INDUSTRIAL PROGRAMA Funo Produo; Histrico Adam Smith Taylor Fayol Ford Tipos de Sistemas de Produo; Arranjo Fsico; Produo Enxuta. Slide - 3 DINAMICA INDUSTRIAL AVALIAO 1)TRABALHO EM GRUPO (mximo 5 pessoas) Artigo Na sala de aula 2)INDIVIDUAL TRABALHO INDIVIDUAL Ser no dia ltimo dia de aula com consulta ao seu material. S di i Sero questes dissertativas. A matria ser toda que foi vista em sala de aula, ou seja da primeira e da segunda semana. Slide - 4 DINAMICA INDUSTRIAL A LOGSTICA EMPRESARIAL versus

DINMICA INDUSTRIAL Slide - 5 DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO O Gerenciamento Eficaz de sistemas organizacionais esto cada vez mais complexos e dinmicos: Aumento da competio entre empresas; Empresas devem ser pr-ativas e inovadoras; Globalizao e internacionalizao dos negcios logstica mundial; Novos desafios: criao, desenvolvimento e transformao de novas tecnologias em produtos e servios; Necessidade de integrao de conhecimentos interdisciplinares; Diferenas significativas na formao de preos. De: Preo = Custos + Lucros Slide - 6 Para: Lucro = Preo Custos DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e servios que atendam s expectativas de seus clientes, toda organizao possui um conjunto de funes organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades. Na prtica, diferentes organizaes adotaro diferentes estruturas organizacionais e definiro funes tambm diferentes. De um modo geral, as funes principais e de apoio de uma organizao (em termos dos papis que elas desempenham) so: FUNES PRINCIPAIS FUNES DE APOIO Funo Produo Funo Recursos Humanos Funo Marketing Funo Compras Slide - 7 Funo Finanas Funo Engenharia DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO Definies: Administrao da Produo (atividades industriais) e Operaes ( empresa de servios)=> Atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou

prestao de um servio. (Moreira, Administrao da Produo e Operaes, Editora Thomson-Pioneira, 1993) Funo Produo: Para produzir bens e servios e possuem gerentes responsveis pelo desenvolvimento da produo (Slack et al, Administrao da Produo, Editora Atlas, Slide - 8 1997) DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO Numa organizao produtiva, a funo produo desempenha um papel central porque a funo responsvel pela produo de bens e servios que so a razo da sua existncia. A essncia da funo de Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas ou eliminadas. Slide - 9 DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO Recursos a Serem Transformados Ambiente Materiais Informaes Consumidores INPUT PROCESSO DE TRANSFORMAO OUTPUT Bens e Servios Instalaes Pessoal Ambiente Recursos de Transformao Slide - 10 DINAMICA INDUSTRIAL FUNO PRODUO INPUT ( Recursos a serem transformados materiais, informaes, consumidores instalaes, pessoal Recursos de Transformao ) TRANSFORMAO ( Projeto Planejamento e Controle Melhoria Estratgia de Produo Objetivos Estratgicos da produo Papel e Posio Competitiva da Produo )

OUTPUT ( Bens e servios ) Estes modelos servem para modelar os macro e micro processos, internamente e externamente. As macrooperaes podem ser perturbadas pela ao do ambiente. Procuram se proteger: Fisicamente (estoque), Organizacionalmente (utilizado a prpria estrutura organizacional) Slide - 11 organizacional). DINAMICA INDUSTRIAL SISTEMA - Aspecto Bsico Objetivos Processo de transformao Entradas Sadas roles e aes Contr Avali Retroalimentao Ambiente do sistema Slide - 12 (Oliveira, Djalma P. R. - 2002) DINAMICA INDUSTRIAL SISTEMA - ASPECTOS BSICOS Os objetivos - Os objetivos dos prprios usurios do sistema, e/ou do prprio sistema. a razo de existncia do sistema, ou melhor, a finalidade para a qual o sistema foi criado criado. As entradas do sistema So as foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a operao ou processo. O Processo de transformao - A transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). As sadas do sistema So os resultados do processo de transformao (benefcios ou resultado final do cumprimento do objetivo). Podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do sistema. Os controles e as avaliaes do sistema Tm a funo de verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para que este controle seja considerado eficaz necessrio uma medida do desempenho do sistema, chamada padro. (Indicam a qualidade desejada para os resultados ou sada)

Retroalimentao, ou feedback do sistema a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentao um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Slide 13 DINAMICA INDUSTRIAL Exemplos de Sistemas Atividades bsicas Metas Sistema Bicicletas com maior Entradas Processamento Sadas Armao, t Solda, pintura, montagem Bicicletas /objetivo. Fabricante qualidade AiiEtdt componentes suprimentos. Eii acabadas Aquisio E t d t de Conhecimento Estudantes, professores, administradore s livros, Ensino, pesquisa... Estudantes cultos, pesquisa significativa Universidade Servio , equipamentos

Mdicos Di ti i i g , servios comunidade de Sade com alta qualidade Mdicos, enfermeiras, pacientes, equipamentos Diagnstico, cirurgia, medicamentos, exames Pacientes saudveis, servios a comunidade Slide - 14 Servio Sade qqp DINAMICA INDUSTRIAL TRABALHO EM GRUPO Defina em grupo os recursos de Input Input, Processo de Transformao e Outputs de: Linhas Areas; Loja de Departamento; Dentista; Grfica; Fabricante de Alimentos Congelados. Slide - 15 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO Definio de Produto: Implica na fabricao de produto fsico tangvel (geladeira,sabonete, livro ) Definio de Servio: prestado e implica em uma ao que pode ter meios fsicos para facilitar e/ou justificar este servio ( ex. mdico, escola etc ) As diferenas mais relevantes so: * A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo-> Servio tem um contato mais estreito com o cliente e freqentemente se confunde com o seu

consumo. Indstria a separao entre o que produz e o que se consome maior. Produtos podem ser estocadas e Servios no. Pode programar melhor o ritmo de trabalho na indstria do que no servio ( ex. fila de banco) * Uniformidade dos Insumos necessrios -> Indstria pode-se controlar a qtd e lid d d i l if id d d d d t S i Slide - 16 qualidade dos insumos e que leva a uma uniformidade dos dos produtos. Servios muito varivel. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO * Possibilidade de mecanizao: Maior na indstria em funo da uniformidade dos insumos e distncia entre produo e consumidor. * O grau de padronizao daquilo que oferecido, independentemente do cliente considerado -> Por serem mais passveis de mecanizao so mais padronizveis. Servios difcil se prestar o mesmo servio exatamente da mesma maneira. Slide - 17 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO 100% Produto Simultaneidade produo-consumo Minrio de ferro Cala jeans Plsticos especiais Super-mercado Restaurante fast food Rttil Cozinha modular Alf i t Restaurante convencional Restaurante de luxo Psicanlise Alfaiate Linha area Slide - 18 100% Servio DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO

Simultaneidade produo consumo capacidade produo-estoques produo demanda p Produo nivelada/ estoques Produo segue taxa de demanda Ao para nivelar demanda Slide - 19 Opes para plano de produo de bens fsicos DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO No h opo de estocar para servios estoques produo demanda capacidade Produo nivelada/ estoques Produo segue taxa de demanda Ao para nivelar demanda Slide - 20 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO Contnuo de validades: graus de estocabilidade 0 minutos/ segundos horas dias semanas meses anos Prazo de validade Tempo BigMac Espresso Pastel Jornal Sandwich Po fresco Flores Isto Leite

Iogurte Ovos Laranja Leite 4pack A-biticos Congelados Peas Enlatados Vinho Exemplos jg Servios Slide - 21 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUTO E SERVIO Implicaes da no estocabilidade Oportunidade para controle de processo Oportunidade para controle de qualidade do produto S i lt id d Produo Tempo entre Consumo pqp Sem simultaneidade entre produo e consumo produo e consumo Oportunidade para controle de processo Com simultaneidade Produo No h oportunidade tld entre produo e consumo Slide - 22 Consumo para controle de qualidade do produto DINAMICA INDUSTRIAL AS FRONTEIRAS DA FUNO PRODUO

Embora central, a funo produo no nica e toda organizao possui outrasfunes com suas responsabilidades especficas que esto ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns. Convencionalmente, as funes desempenhadas dentro de um sistema produtivo se limitam esfera imediata de sua autoridade. Excesso de burocratizao requer reviso dos conceitos. As fronteiras da funo produo variam de empresa para empresa. Quebra de barreiras o compartilhamento de informaes na tomada de decises fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um todo. A estrutura organizacional rgida deve ser substituda por uma estrutura organizacional multilateral e aberta, onde a f Slide - 23 responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o efeito destas aes se fizerem presentes. DINAMICA INDUSTRIAL AS FRONTEIRAS DA FUNO PRODUO Des. de Produto / Servio Marketing Engenharia / Suporte Tcnico Gesto da Produo Recursos Humanos Compras Contabilidade e Finanas Slide - 24 DINAMICA INDUSTRIAL AS FRONTEIRAS DA FUNO PRODUO A Gesto da Produo deve estar preparado para atender as necessidades de produo da empresa e garantir que seus os objetivos sejam atendidos: Prover o melhor servio ao cliente Prover os mais baixos custos e produo Prover o menor investimento em estoques Prover os menores custos de distribuio Objetivos distintos Cuidado!!!! Marketing Manter e aumentar receitas,provendo os melhores servios aos clientes Manter altos estoques;Interromper lotes de produo se

necessrio. Finanas Investimentos e custos baixos Reduzir estoques, diminuir nmero de plantas e de depsito produzir grande quantidades (grandes lotes de Slide - 25 depsito, produo), fabricar somente segundo encomenda de clientes. DINAMICA INDUSTRIAL ESTRATGIA E A FUNO PRODUO A questo chave a necessidade de recolher e utilizar informaes relevantes para atomada inteligente dedecises; Gerir = tomar de decises; O primeiro e principal objetivo do Gerenciamento da Produo o tratamento adequado de dados, para a gerao de informaes relevantes tomada racional e inteligente de decises (Gesto), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e eficientes; A estratgia de uma empresa descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas clientes e cidados Slide - 26 acionistas, cidados. DINAMICA INDUSTRIAL ESTRATGIA E A FUNO PRODUO Segundo Kaplan & Norton (2004) citando uma reportagem de capa da Revista Fortune de 1999 sobre os casos de fracassos de eminentes CEOs (Chief Executive Officer ou Chefe do Setor Executivo) concluiu que a nfase na estratgia e na viso dava origem a uma crena enganosa que, para se ter sucesso bastava a estratgia certa. O que se percebeu que na maioria dos casos, 70% estimado, no a m estratgia e sim a m execuo o verdadeiro problema, e os investidores concluram que a execuo mais importante que a viso. Ter estratgia ter vantagem competitiva, ou seja, vencer o concorrente no mercado. Para isso necessrio saber quais indicadores de desempenho sero utilizados de forma que o sistema de informao gerencial atenda todas as necessidades e esteja alinhada estratgia da empresa. Slack (1997, p. 89) define estratgia como o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm objetivo dflbll Slide - 27 de faz-la atingir seus objetivos a longo prazo. Para isso utiliza-se a funo produo. DINAMICA INDUSTRIAL

ESTRATGIA Estratgia corporativa Anlise de mercado Prioridades competitivas Capacitaes Estratgia de operaes Servios Manufatura Servios padronizados P d i t Montagem por pedido Servios customizados Produzir para estoque Montagem por encomenda Fabricar por encomenda Decises sobre o processo Decises sobre a qualidade Decises sobre capacidade localizao e arranjo fsico Slide - 28 capacidade, Decises operacionais DINAMICA INDUSTRIAL ESTRATGIA E A FUNO PRODUO Avaliao da contribuio da funo produo pode ser feito atravs de vrios objetivos de desempenho que so : * Qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao; * Rapidez de como so entregues os bens e servios; * Confiabilidade na entrega dos bens e servios; * Flexibilidade da produo em mudar; * Custo de produzir bens e servios. Slide - 29 DINAMICA INDUSTRIAL TRABALHO EM GRUPO Defina os objetivos de desempenho (qualidade rapidez, confiabilidade e flexibilidade) para: Hospital; Fbrica de automveis; Empresa de Transporte Urbano; Supermercado; Slide - 30 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Os Sistemas de Produo podem ser: Processos Contnuos: Os processos contnuos envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente. Ex: energia eltrica, petrleo e derivados etc

Processos Discretos: O processos discretos envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros: Processos repetitivos em massa; Processos repetitivos em lotes (Intermitentes); Processos job shop (oficina) e Pjt Slide - 31 Processos por projeto. DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Processos Contnuos Alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios; Favorece a automatizao, no existindo muita flexibilidade no sistema. So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes; A mo-de-obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo proporcionalmente pequenos em relao aos outros fatores produtivos; Slide - 32 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Processos Contnuos (continuao) Operam por um perodo de tempo muito longo; s vezes so processos de fluxo ininterrupto; A operao tem que suprir os produtos sem parada: Ex: energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma forma geral, servios de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua, Sistemas de InternetBanking, Monitorao de rede e outros sevios 24h etc. Slide - 33 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Processos Discretos: Processo em Massa Empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura

produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Alto volume e variedade relativamente estreita Ex: Fbrica de automveis; maior parte dos fabricantes de bens durveis, maior parte dos processos de alimentos etc Slide - 34 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Processos Discretos: Processo Intermitente Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas; O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel; Equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda; produzido mais do que um produto e sem o mesmo grau de variedade; Ex: produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos Slide - 35 ppq,p, industrializados, ferragens, restaurantes, etc. DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Processos Discretos: Processo em Job Shop (Oficina) Produo de itens altamente customizados; A partir de pedidos de clientes; Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria (metal-mecnicos, qumicos, etc.) que justificam a manuteno de instalaes e equipamentos para a produo; Alto grau de ociosidade dos equipamentos; Os produtos tm uma data especfica para serem concludos; Ciente participa diretamente da definio do produto; Alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: produo de prottipos, equipamentos sob encomenda, carros esportivos, avies, etc. e na prestao de servios Slide - 36 especficos como agncias de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc. DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Processos Discretos: Processo por Projeto Atendimento a necessidades especficas dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Os produtos tm uma data especfica para serem concludos; So concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto; Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: navios, usinas hidroeltricas, edifcios, satlites, etc., Slide - 37 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Slide - 38 DINAMICA INDUSTRIAL Slide - 39 DINAMICA INDUSTRIAL CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO Volume Variedade Tipo de processo Exemplo Qualidade significa Rapidez significa Crediblida de signif. Flexibilida de signif. Custo Baixo Alto Desempe nho de especificao Tempo de espera negociado Entrega no prazo Flexibilida de do Produto ou Servio Varivel

PROJETO Construo Navio JOBBING Alfaiate por Encomenda LOTES OU BATELADAS Fast Food PRODUO EM MASSA Proces. De Documento CONTNUO Fornecedora de Energia Eltrica Alto Baixo Conformidade ao padro Entrega Imediata Disponibli dade Flexibilida de de Constante Slide - 40 volume DINAMICA INDUSTRIAL ESTUDOS DE ARRANJO FSICO OU LAYOUT Aplicao: Em todos os setores produtivos Indstrias; Armazns; Escritrios; Comrcio; Fazendas; Construes; Hospitais; Universidades. Em qualquer lugar onde houver movimentao de materiais, informaes, pessoas e equipamentos. Slide - 41 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO OU LAYOUT Slide - 42 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO OU LAYOUT Slide - 43 DINAMICA INDUSTRIAL Slide - 44 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO OU LAYOUT Preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao

- trata-se de decidir onde colocar todas as instalaes: mquinas, equipamentos e pessoal Ele determina: - a forma e a aparncia dos locais de trabalho; - como os processos iro fluir Mudanas no arranjo implicam em - alteraes no fluxo e na produtividade, afetam custos e eficcia geral da produo Slide - 45 DINAMICA INDUSTRIAL O PLANEJAMENTO DO ARRANJO FSICO IMPORTANTE PARA: Determinar e facilitar a disposio dos centros de atividade econmica em uma unidade de produo; Facilitar o fluxo de materiais e informaes; Aumentar a eficincia da mo-de-obra e equipamentos; Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas; Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores; Aumentar o moral dos funcionrios; Melhorar a comunicao. Slide - 46 DINAMICA INDUSTRIAL UM MAU ARRANJO PODE IMPLICAR EM: Fluxos excessivamente longos ou confusos; Estocagem desnecessria de materiais; Formao de filas (clientes, mercadorias gargalos); Aumento dos custos. Slide - 47 DINAMICA INDUSTRIAL UM BOM ARRANJO FSICO PROPORCIONA: Segurana: demarcaes passagens, isolamento de operaes perigosas; Minimiza distncias: deslocamentos menores com ganho de tempo; Boa sinalizao (informao); Conforto para os operadores (evitar fatores fsico-ambientais como iluminao, rudos, vibraes, temperatura); Facilidade de coordenao(gerncia); Facilidade de acesso s operaes e mquinas (cotidiano e manuteno); Otimizao e melhora do uso do espao (racionalizao); Slide - 48 Mudanas de operaes caso necessrio (melhoria em setups).

DINAMICA INDUSTRIAL PRINCPIOS BSICOS Observar o espao disponvel; Reduzir ao mximo transportes e movimentao; Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos; Considerar as atividades de manuteno e de Controle de Qualidade; Separar sees onde existam interferncias; Prever expanso dos processos; Analisar condies de trabalho (ergonomia); Analisar as condies de manuteno; Analisar condies de segurana. Slide - 49 DINAMICA INDUSTRIAL FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA ELABORAO DE UM ARRANJO FSICO Grfico Espaguete Ajuda a evidenciar a desorganizao dos fluxos Slide - 50 DINAMICA INDUSTRIAL FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA ELABORAO DE UM ARRANJO Diagrama de Produto x Quantidade (P-Q) FSICO P Slide - 51 DINAMICA INDUSTRIAL TIPOS BSICOS DE ARRANJOS FSICOS Arranjo Fsico Posicional (fixo) Arranjo Fsico por Processo ou Funcional Arranjo Fsico por Produto ou Linear Arranjo Fsico Celular Arranjo Fsico Flexvel Slide - 52 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO POSICIONAL (FIXO) O produto ou o sujeito do servio muito grande para ser movido ou est em estado muito delicado para ser deslocado. Ex: cirurgia de corao aberto,paciente no pode ser movido. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento, fica parado. A movimentao fica por conta dos recursos transformadores. Sua eficcia depende da programao da produo e do acesso ao

local de transformao (conflito entre materiais x espao tidb) Slide - 53 canteiro de obras). DINAMICA INDUSTRIAL Ex: Construo de um navio; Restaurante de Alta Classe; Cirurgia etc ARRANJO FSICO POSICIONAL (FIXO) Slide - 54 FILME 2 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL Trata-se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionrios e equipamentos) so organizados em torno do processo; Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo; Isto significa que, quando clientes, informaes e produtos flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades Slide - 55 necessidades. DINAMICA INDUSTRIAL Ex.: Restaurante Fast Food; Supermercado; Biblioteca etc ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL Slide - 56 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO POR PRODUTO OU LINEAR aquele em que os recursos de transformao esto configurados na seqncia especfica para a melhor convenincia do produto ou tipo de produto. No pode voltar; Os recursos produtivos transformadores so localizados linearmente, de acordo com a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado; O fluxo de produtos, informaes e clientes muito claro e previsvel, sendo assim fcil de controlar; Em funo do espao ou do projeto este arranjo pode tomar a forma de um L, O, S ou U.

Slide - 57 ,, DINAMICA INDUSTRIAL Exemplo: linha de montagem de automveis, geladeiras, restaurante self-service, restaurante universitrio no pegou a batata danou programa de vacinao ARRANJO FSICO POR PRODUTO OU LINEAR batata danou, em massa, etc. Slide - 58 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO CELULAR Os recursos transformados, entrando na operao, so prselecionados (ou pr-selecionam-se a siprprios) para movimentarem-se para uma parte especfica da operao (ou clula), na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Clula : dois ou mais postos de trabalho distintos localizados proximamente, nos quais um nmero limitado de peas ou modelos processado utilizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo fsico por processo ou por produto. Slide - 59 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO CELULAR Slide - 60 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO FLEXVEL Neste caso, a linha de produo rearranjada rapidamente, de acordo com os produtos e as quantidades produzidas; Os equipamentos possuem recursos de movimentao ou adaptao para serem rearranjados; A rea fsica possui facilidades para o rearranjo; Slide - 61 DINAMICA INDUSTRIAL ARRANJO FSICO Custos unitrios mais altos; Programao de espao ou atividades pode ser Flexibilidade de mix muito alta; Produto ou cliente no movido ou POSICIONAL

VANTAGENS DESVANTAGENS complexa; Pode significar muita movimentao de equipamentos e mo de obra pertubado; Alta variedade de tarefas para a mo de obra Baixa utilizao de recursos; Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes; Fluxo complexo pode ser difcil de controlar Alta flexibilidade de mix e produto; Relativamente robusto em caso de interrupo de etapas; Superviso de equipamentos e PROCESSO Pode ser caro reconfigurar o arranjo fsico atual; Pode requerer capacidade adicional; Pode dar um bom compromisso entre custo e flexibilidade com variedade l ti t lt CELULAR controlar. instalaes relativamente fcil relativamente alta; Pode reduzir os nveis de utilizao de recursos Atravessamento rpido; Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivao Pode ter baixa flexibilidade de mix; No muito robusto contra interrupes; Baixo custos unitrios para altos volumes; D oportunidade para especializao de PRODUTO ou LINHA Slide - 62 equipamento; Trabalho pode ser repetitivo. Movimentao de clientes e materiais conveniente DINAMICA INDUSTRIAL CARACTERSTCIAS DOS TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO Slide - 63 DINAMICA INDUSTRIAL TRABALHO EM GRUPO

LAY OUT DE UMA INDSTRIA DE VELAS ENTRADA SAIDA Slide - 64 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA semelhana de outros mtodos de solues de arranjos fsicos, o modelo carga/distncia no oferece uma soluo necessariamente tima, a menos que sejam testadas todas as posies relativas possveis entre os departamentos envolvidos. O mtodo parte de um arranjo inicial que vai sendo melhorado paulatinamente em funo de algum critrio, que pode ser custo de movimentao ou distncias percorridas, entre os mais comuns. Slide - 65 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA O modelo aplica-se, mais especificamente, ao seguinte problema padro: existem n departamentos a serem distribudos em um certo espao total; so conhecidas as necessidades individuais de espao de cada departamento; so conhecidos: a carga de materiais movidos de um departamento a outro, ou, dependendo do caso, o nmero de viagens (locomoes) de umdepartamento a outro (casofreqente em arranjos de instalaes de escritrios e atividades de servio); se os custos de locao (de pessoas ou , mais comumente, de carga) forem diferentes conforme o par de departamentos que se considere ento esses custos devem tambm ser Slide - 66 considere, conhecidos. DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - Exemplificando Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as necessidades abaixo: Depto A -> 80 m2 Depto B -> 160 m2 Depto C -> 40 m2 Depto D -> 110 m2 Depto E -> 110 m2 Depto F -> 100 m2 TOTAL -> 600 m2 Esse departamento pode ser imaginado como necessitando seis reas iguais de 100 m2 cada uma distribuidas de vrias formas em um retngulo de 30 m por 20 m; uma possvel combinao seria: A B C

10 m 10 m 10 m 10 m D E F 10 m Slide - 67 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - Exemplificando A seqncia de passos para a aplicao do modelo carga/distncia (na verso simpliciada) a seguinte: I) Divide-se a rea total disponvel em tantos blocos (quadrados ou retangulares) de igual tamanho quantos sejam os departamentos, formando um quadrado ou retngulo composto que representa o espao total. II) Estima-se a distncia de um bloco a outro, o que faz geralmente tomando como base os centros geomtricos dos blocos, A distncia entre dois blocos pode ser determinada diretamente, pela mera unio de seus centros geomtricos, ou indiretamente, caminhando-se por linhas retas horizontais e verticais conforme mostrado abaixo: Medida direta Medida indireta Slide - 68 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - Exemplificando III) Assume-se uma primeira configurao e calcula-se o seu l CT custo total CT: Ct: Cij dij Pij onde: Cij = carga movida do departamento i para o departamento j ou nmero de viagens entre eles dij = distncia para ir do departamento i para o departamento j Pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distncia do departamento i para o departamento j Obs: casos os Pij forem iguais pode-se prescindir do custo de movimentao IV) Tentativamente, procura-se uma nova configurao que diminua o custo associado ao arranjo fsico (ou que diminua o espao total percorrido etc dependendo do critrio adotado) Slide - 69 percorrido,adotado). DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - Exemplo Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as necessidades abaixo

e com seu arranjo fsico inicial: Depto A -> 80 m2 Depto B -> 160 m2 Depto C -> 40 m2 Depto D -> 110 m2 Depto E -> 110 m2 Depto F -> 100 m2 TOTAL -> 600 m2 ABC 10 m 10 m 10 m 10 m D E F 10 m Matriz de locomoes entre departamentos De | Para A B C D E F A - 50 50 100 60 40 B - 80 50 120 50 C - 120 100 60 D - 50 30 E - 80 F Slide - 70 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - Exemplo Imaginemos que tenhamos seis departamentos com as necessidades abaixo e com seu arranjo fsico inicial: Depto A -> 80 m2 Depto B -> 160 m2 Depto C -> 40 m2 Depto D -> 110 m2 Depto E -> 110 m2 Depto F -> 100 m2 TOTAL -> 600 m2 ABC 10 m 10 m 10 m 10 m D E F 10 m Matriz de locomoes entre departamentos De | Para A B C D E F A - 50 50 100 60 40 B - 80 50 120 50 C - 120 100 60 D - 50 30 E - 80 F Slide - 71 DINAMICA INDUSTRIAL MODELO CARGA/DISTNCIA - EM GRUPO Calcule: A) A distncia total percorrida (que no neste caso ser o critrio de deciso)

B) Alterar a configurao buscando melhorar o arranjo atual Slide - 72 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA MANUFATURA ONE BEST WAY PRODUO SISTEMA ARTESANAL (TAYLOR) EM MASSA TOYOTA No se sabe quando o homem estudou a produo pela primeira vez; Alguns antigos gestores tentaram melhorar a produo: Das rodas ; Dos utenslios rudimentares ; Dos blocos de pedra para construo. Maravilhas arquitetnicas do imprio Romano ; Obras primas artsticas da idade mdia; Pela percia dos grupos artesanais da Renascena ; Nos ltimos perodos a produo se caracterizava pelas atividades individuais; Slide - 73 Pelo uso potencial muscular em lugar do mecnico. DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Sculo XVIII Germinao das invenes : # A mquina a vapor ; # A maquinaria para fiar algodo ; # A metalurgia do coque ; # A permutabilidade das peas manufaturadas . A introduo da mquina a vapor para substituir o potencial muscular. A introduo das mquinas-ferramentas para reduzir o trabalho manual dos Artfices ; Estas condies forneceram as bases para a revoluo industrial , que por sua vez originaram os compndios Slide - 74 relativos s maneiras de economia de produo. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA As Bases da Organizao da Produo A revoluo industrial na Inglaterra em 1778, marcou o incio de profundas mudanas e tremendas inovaes na organizao da produo. Esta revoluo baseou-se no conceito de diviso do trabalho ou especializao das tarefas inspiradas na

obra A riqueza das naes (The Wealt Of Nations) de Adam Smith, publicada em 1776. Atravs da diviso do trabalho, as tarefas tendiam a tornar-se mais simples, mais concretas e mais Slide - 75 tornar mecnicas. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA As Bases da Organizao da Produo Para Smith, a maior produtividade na utilizao dos recursos, advinha da manufatura organizada. Em sua visita uma fbrica de alfinetes, ele observou que um arteso tradicional era capaz de manufaturar, em mdia, 20 alfinetes por dia. A fbrica de alfinetes, no entanto, utilizando 10 homens, produzia 48.000 alfinetes por dia. Smith atribuiu este salto de produtividade organizao e tecnologia: a diviso do trabalho, pela qual um homem apanha o fio, outro endireita-o, um terceiro corta-o, um quarto faz a ponta, um quinto forja a cabea e assim por diante, atravs de 18 diferentes operaes; e a habilidade de utilizar equipamentos/mquinas, que operadas por apenas um homem, so capazes de realizar o trabalho de muitos. Slide - 76 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Ad S ith t t t E i As Bases da Organizao da Produo Adam Smith , apontou as trs vantagens Econmicas fundamentais resultantes da Diviso do trabalho : # Desenvolvimento da aptido ou habilidade quando uma nica tarefa era realizada de modo repetitivo ; # Economia do tempo perdido na mudana de uma atividade para a seguinte ; # Inveno de mquinas ou ferramentas , que pareciam , normalmente , originar-se da atividade de homens que especializavam seus esforos na realizao Slide - 77 tarefas DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA As Bases da Organizao da Produo

Esta tendncia, combinada com a introduo de vrias formas de gerao de suprimento de energia, originou a mecanizao. A mecanizao tornou-se, a partir da, a fora-motriz na promoo de avanos na natureza do trabalho, tais como: mecanizao da usinagem; mecanizao da alimentao da mquina; mecanizao da fixao e remoo das peas; mecanizao da troca de ferramentas; controle numrico; suporte computacional; Slide - 78 robs. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Benefcios e Vantagens da Diviso do Trabalho 1. Permite repeties da mesma operao. No h necessidade de pensar no que fazer a seguir. A operao torna-se quase um ato reflexo. A repetio aumenta o nvel de habilidade. 2. Reduz a operao a uma nica tarefa. Movimentos secundrios so eliminados. 3. Reduz a operao a uma tarefa simplificada. Isso faz com que a mecanizao e outras melhorias sejam facilmente introduzidas. 4. Simplifica as operaes e aumenta seu nmero , criando Slide - 79 p p mais oportunidades para trabalhadores desqualificados FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Benefcios e Vantagens da Diviso do Trabalho 5. O treinamento dos novatos simplificado. Rapidamente geram-se novos trabalhadores qualificados. 6. Como as operaes so simples e repetitivas, a manuteno da qualidade simplificada. 7. A taxa de operao das mquinas e ferramentas aumenta. Slide - 80 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Algumas Desvantagens da Diviso do Trabalho

Aumenta a quantidade de reas de trabalho. Isto cria a necessidade de transportar as peas entre as diversas reas. O trabalho repetitivo pode gerar fadiga localizada. A repetiode tarefas simples pode gerar tdio. Uma falha ocorrida em uma operao pode propagar-se rapidamente para outras operaes. Slide - 81 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Di i tit ti d t b lh i ifi t f d Diviso Quantitativa do Trabalho Diviso quantitativa do trabalho significa que uma tarefa grande dividida entre vrios trabalhadores, os quais realizam a mesma operao em paralelo. A nica vantagem desta modalidade de diviso a reduo do ciclo de produo. No de fato uma verdadeira diviso do trabalho em sua essncia. Diviso qualitativa do trabalho significa que a operao Diviso Qualitativa do Trabalho qgqp dividida em suas vrias componentes elementares, de forma que cada uma destas pequenas operaes atribuda a um Slide - 82 trabalhador dotado da necessria habilidade. A diviso qualitativa a verdadeira diviso do trabalho. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA O que algumas experincias com simulao da diviso do trabalho apontaram: Reduo de 20 a 30% da homem/hora requerida para diviso do trabalho com alocao aleatria das operaes aostrabalhadores. Reduo de 50% da homem/hora requerida quando a qualidade ou natureza das tarefas compatvel com a habilidade dos trabalhadores. Slide - 83 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Sculo XIX No seu incio

As condies fabris tpicas eram precrias aos padres atuais; Crianas de 5 a 12 anos de idade trabalhavam 12 a 13 horas por dia , seis dias da semana; O local era insalubre e inseguro; Os gestores limitavam-se a equiparar a capacidade de trabalho dos homens aquelas das mquinas e a implantar as polticas de reduo de custos base da fora bruta. Slide - 84 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Com poucas excees os manuais de produo eram Sculo XIX , orientados para o produto enfatizando as grandes melhorias fsicas que poderiam ser obtidas , geralmente em detrimento da dignidade do operrio. Apesar da falta de interesse pelos aspectos sociais, os conceitos de produo adotados na poca incluram : # Os layout de fbricas departamentalizadas ; # Divises de tarefas para treinamento e estudo do trabalho ; # Ordenao do fluxo de materiais ; # Melhores procedimentos de registros de custos ; # Planos de investimentos salariais. Slide - 85 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Taylorismo: O Princpio da Administrao Cientfica Motivado pelas dificuldades em aumentar a produtividade do trabalho humano devido ambigidade dos padres de desempenho utilizados e ineficcia das bases de remunerao do trabalho, Frederick Winslow Taylor (1854-1915)Engenheiro Americano, comeou a buscar mtodos cientficos para estabelecer padres claros e objetivos para o trabalho. Slide - 86 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA O Experimento de Movimentao dos Lingotes Aps estudar profundamente a relao entre fadiga e descanso na execuo de atividades pesadas, Taylor desenvolveu o famoso experimento de movimentao

de lingotes de ferro-gusa no qual ele obteve, com a aplicao de seu mtodo cientfico, um aumento de 280% no volume de lingotes movimentados por um homem em um nico dia. Resultado: o custo de produo foi reduzido em 40% e o salrio pode ser aumentado em 60%. Mxima de Taylor: alta produtividade, altos salrios e bi Slide - 87 baixos custos. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA O Princpio Fundamental do Taylorismo que sustentou por muito tempo os avanos da organizao industrial: Funes ou atribuies da gerncia: Devem ser responsveis por pensar sobre a cincia do trabalho (planejar o trabalho); Treinar os trabalhadores nos mtodos cientficos. Funes dos trabalhadores: Implementar e cumprir os procedimentos de trabalho estabelecidos de forma a alcanar o mximo resultado Slide - 88 resultado. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Os Principais Elementos da Teoria de Taylor 1. Administrao como uma verdadeira cincia. A soluo do problema de determinao de padres e prticas de trabalho justas poderia ser descoberta pela experimentao e observao. A partir da, assume-se que h sempre a melhor maneira de realizar o trabalho. 2. A seleo do trabalhador uma cincia. O trabalhador de primeira classe de Taylor era algum adequado para o trabalho. Era papel da gerncia determinar o tipo de trabalho para o qual o empregado estivesse melhor adaptado e contratar trabalhadores nestes termos Slide - 89 adaptado termos. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA

Os Principais Elementos da Teoria de Taylor 3. Os trabalhadores devem ser capacitados e treinados. funo da gerncia no apenas projetar o trabalho que possa ser executado eficientemente mas tambm responsabilidade sua treinar os trabalhadores em como o trabalho deve ser executado e promover melhorias. Isto padroniza e garante que o trabalho seja executado da melhor maneira. 4. A Administrao Cientfica depende da colaborao entre trabalhadores e a gerncia. Os gerentes no so responsveis pela execuo do trabalho, mas eles so responsveis pela forma como o trabalho executado. Planejamento, programao, mtodos e treinamento so funes da gerncia. Slide - 90 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA O que Taylor estabeleceu: Anlise do trabalho e melhoria das operaes que o compe. Medio das operaes aprimoradas e estabelecimento de tempos de operao padronizados (estudo dos tempos). Uso dos tempo-padro como base do sistema de remunerao. nfase nas tarefas. Aumentar a eficincia da empresa, por meio do aumento Slide - 91 u e ta e c ca e p esa, po e o au e to de eficincia ao nvel operacional FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Frank Gilbreth (1868-1924), Engenheiro, e Lilian Gilbreth (1878-1961), Psicloga, criaram os "Terblig's", que so estudos sobre os tempos, movimentos e operaes que um homem pode realizar Definiu os therbligs movimentos elementares necessrios execuo de qualquer tarefa (17 no total): Procurar; Escolher; Pegar; Transportar vazio; Transportar cheio; Posicionar; Preposicionar; Unir; Separar; Utilizar; Soltar a carga; Inspencionar; Segurar; Esperar inevitavelmente; Esperar quando evitvel; Repousar; Planejar Slide - 92 1905 1922 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA

Gilbreth estudou os efeitos da fadiga e verificou as seguintes conseqncias: diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho perda de tempo aumento da rotao de pessoal doenas acidentes diminuio da capacidade de esforo redutor da eficincia Para reduzir a fadiga (redutor da eficincia), Gilbreth props alguns princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos: Uso do corpo humano Arranjo material do local de trabalho Slide - 93 Desempenho das ferramentas/equipamentos DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Alguns exemplos de rotinas de trabalho que geram desconfortos e as solues segundo Gilbreth Slide - 94 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Na segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao. Surgiu na Frana e, rapidamente, propagou-se pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol (1841 - 1925). Ampliao do campo de estudo da administrao nfase na estrutura. viso no todo organizacional. Slide - 95 g ateno para a complexidade do trabalho do gestor. DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Aumentar a eficincia da empresa, por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das Funes Administrativas: Prever organizar comandar coordenar e suas inter-relaes estruturais Funes Administrativas

Prever, organizar, comandar, controlar. Funes Funes Funes Funes de Funes Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Slide - 96 Funes do Administrador: Previso, organizao, comando, coordenao e controle. DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Prever: Importncia do planejamento. Prever j agir. Organizar: constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento. definir e estabelecer a estrutura geral da empresa. organizao do corpo material. organizao do corpo social. Slide - 97 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Comandar: Dirigir o pessoal. Constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar. A finalidade do comando obter o maior aproveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens. Coordenar: Harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo. Compensao da diviso dotrabalho. Controlar: Verificar se os trabalhos acontecem como previstos. Comparao com os padres. Slide - 98 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA 1- Diviso do trabalho especializao das tarefas

14 Princpios Gerais da Administrao p 2- Autoridade e responsabilidade direito de dar ordens e esperar a obedincia; conseqncia natural da autoridade ou seja, dever de prestar contas 3- Disciplina 4- Unidade de comando receber ordens de apenas um superior 5- Unidade de direo um nico plano para o conjunto de atividades com o mesmo objetivo 6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses gerais que devem se sobrepor aos individuais 7- Remunerao do pessoal justa 8- Centralizao concentrao de autoridade no topo da hierarquia 9- Cadeia escolar linha de autoridade do topo base 10- Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar 11- Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade pessoal 12- Estabilidade do pessoal no deve haver rotatividade de pessoal 13- Iniciativa capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o Slide - 99 sucesso dele 14- Esprito de equipe harmonia e unio DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo: A Produo em Massa Henry Ford (1863 - 1947) Reconhecido universalmente como o pai da moderna produo em massa. Slide - 100 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA A Produo artesanal Antes de Ford, a indstria era artesanal, cada produto era nico. No existia padronizao de medidas nem, portanto, intercambiabilidade de peas. Slide - 101 O produto era feito segundo as especificaes do cliente. DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Henry Ford - comeo de 1900

Introduziu a linha de montagem mvel; Cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes; Surge o conceito de produo em massa; Produo caracterizada por volumes de produtos extremamente padronizados; Baixssima variao nos tipos de produtos finais. Slide - 102 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA A linha de montagem Em 1908 , a produo em grande srie no era mais novidade no mundo ; Mquinas de costura , revlveres e muitos outros produtos j eram fabricados em escala elevada, seguindo uma padronizao na montagem ; A linha de montagem mvel , entretanto , s surgiu realmente com o modelo T , que foi projetado para isso ; Porm , na sua primeira fase de produo , de 1908 a 1913, ainda foi montado em uma linha tradicional , na Slide - 103 qual cada operrio fazia uma srie de operaes diversificadas. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA FORD modelo T - 1908 Slide - 104 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA FORD modelo T - 1908 Foi colocado a venda pela primeira vez no mercado, pelo preo relativamente alto; Suas vendas iniciais eram restritas; Valor dos carro : 850 dlares; Muitos desejavam possuir o carro, mas no podiam adquiri-lo; Ford reconheceu que devia baixar o custo da produo de seu carro ; Slide - 105 Precisava aumentar a produtividade. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA

Em 1914 , os chassis passaram a se mover por uma esteira rolante e o tempo gasto para mont-lo diminuiu drasticamente As carrocerias vinham de um transportador areo e se juntavam ao chassi. Cada operao era de alguma forma mecanizada, causando enorme impacto. Foi a produo em srie totalmente implementada na fbrica de Highland Park , no incio de 1914. Resultou num carro bom e barato, atributos que nunca Slide - 106 haviam se juntado antes,era uma coisa ou outra. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA TRANSPORTADOR AREO Slide - 107 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Slide - 108 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa Estimulados por HENRY FORD , os prprios empregados engendravam maneiras de acelerar o processo. Por exemplo , criaram dispositivos capazes de usinar 15 blocos ou 30 cabeotes de motor simultaneamente. Slide - 109 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa Um dos princpios de racionalizao que Ford logo descobriu foi o de ter as mquinas operatrizes dispostas em seqncia lgica , combinando com a linha de produo , em vez de concentr-las numa parte especfica da fbrica , como era habitual. Com isso eliminava o trnsito intenso de peas e componentes que se destinavam montagem. Assim, na rea livre da fbrica de Piquette, Ford desenvolveu a idia da Linha de montagem. Slide - 110 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa

Outra providncia fundamental foi tornar a operao das mquinas simples a ponto de qual quer empregado poder oper-las, no precisando serem especializados, favorecendo a produo em altos volumes . Com o desenvolvimento das linhas mveis para montagem de motores, cmbios e outros subconjuntos, os gargalos de produo passaram ser a complexa montagem do chassi e a montagem final. Na primeira fase deste processo eram necessrios 12.5 homens-hora para montar um chassi. Slide - 111 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa Charles Sorensen , que tornou-se especialista na produo em srie, logo criou um sistema de guincho para puxar os chassis enquanto 6 funcionrios aplicavam os componentes. Com isto,o tempo logo caiu para 5 horas e 50 minutos e no demorou para chegar a 3 horas, aps algumas modificaes no processo. Slide - 112 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa Em 1914, FORD decidiu aumentar o slario-base de US$ 2,34 dirios por jornada de 9 horas para US$ 5 por dia e reduo da jornada de 8 horas, deixando o mundo atnito. Ao nvel econmico de hoje seriam US$ 92 por dia, ou US$ 2382 por ms, considerando 6 dias por semana de trabalho ou 26 dias no ms. Uma fortuna na poca , especialmente considerando que o trabalhador no precisava ter formao especifica. Slide - 113 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Slide - 114 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA De 18 % de participao no mercado quando foi lanado Fordismo : a produo em massa em outubro de 1908, o Modelo T superou os 60 % em 1921. Muitos dos compradores eram os prprios operrios.

A elevada produtividade das fbricas FORD tambm foi determinante para alcanar esse sucesso. O FORD T um dos automveis mais populares de todos os tempos e atingiu volume total de 15.458.781 Slide - 115 unidades, em 19 anos de produo FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Nenhum outro automvel americano repetiu este feito Fordismo : a produo em massa at hoje No lanamento, em outubro de 1908, custava US$ 850 (cerca de US$ 15.000 atuais ). Apesar do preo ainda inacessvel para a maioria, era bem mais barato que os outros modelos no mercado. Quando passou a ser produzido em esteira rolante , a partir de 1913, seu preo foi caindo at chegar em Slide - 116 1926 a inacreditveis US$ 265, ou US$ 4.500 atuais. FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Fordismo : a produo em massa O motor do T era um quatro cilindros de 2800 centmetros cbicos com 20 cv e a transmisso era de engrenagens planetrias, semelhante aos cmbios automticos de hoje. As marchas , porm ,eram selecionadas por pedais em vez de alavanca, enormes rodas de quase 80 centmetros de dimetro asseguravam grande distncia do piso irregular da poca. Nos anos seguintes , HENRY FORD pouco faria para mudar o Modelo T . Porm , com o tempo, a sociedade que ele havia ajudado a evoluir passou a querer o luxo e o conforto que o popular FORD no podia mais oferecer. Deixou de ser produzido em 26 de maio de 1927 quando todas Slide - 117 1927, as fbricas foram fechadas e s reabririam 6 meses depois para produzir o novo Modelo A . FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Produo em massa - Caractersticas Diviso e padronizao do trabalho Slide - 118 FONTE: PAULO GHINATO Highland Park Plant - 1930

DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Produo em massa Caractersticas (cont.) Padronizao de medidas e intercambiabilidade de peas FONTE: PAULO GHINATO Slide - 119 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Produo em massa Caractersticas (cont.) Verticalizao do processo fabril Slide - 120 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Produo em massa Caractersticas (cont.) Projeto voltado manufatura Slide - 121 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Padronizao e Intercambialidade: Padronizao Intercambialidade Produo em Massa Reduo dos custos de Produo A intercambialidade o resultado da padronizao das medidas ao longo de todo o processo de fabricao. Slide - 122 DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista: Fora de trabalho: operrios intercambiveis e extrema especializao na execuo das operaes; Organizao: perseguio da intergrao vertical (complexo de Rouge 1927). Projeto centralizado, produo disseminada. Em 1926, os automveis da Ford eram montados em mais de 36 cidades norte-americanas e em outros 19 diferentes pases; Slide - 123 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Outras Caractersticas da Produo em Massa

Fordista: (cont.) Ferramentas: projeto e construo de mquinas Dedicadas com o objetivo de assegurar intercambialidade e acelerao do fluxo de produo; Produto: relativa (alta) confiabilidade e durabilidade. O modelo T teve 2,1 milhes de unidades produzidas s em 1923; Slide - 124 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA F d d l T 15 ilh d id d d id Um marco da produo em massa Ford modelo T: milhes de unidades produzidas entre 1908 e 1927. Um produto padronizado: qualquer cor ... desde que fosse PRETO!!! Um produto projetado para a manufatura; Pdt Slide - 125 Produto user friendly. Ford T 1921 FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL VISO HISTRIA Modelos FORD Slide - 126 FONTE: MARCILIO CUNHA DINAMICA INDUSTRIAL A lgica da Produo em Massa Reduzir Custo de Fabricao Aumentar Reduzir Preo Repetir o ciclo Produtividade de Venda p indefinidamente!!

Aumentar Aumentar Volume de Vd Volume de Produo Slide - 127 Vendas FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL Necessidade de mudana Quando a demanda global passou a ser menor do que a capacidade de produo, a produo em massa se mostrou ineficiente, pois no era voltada para atender as necessidades dos clientes. Foi quando empresas mais enxutas, com processos mais flexveis, passaram a ganhar mercado, pois tinham condies de personalizar os Slide - 128 pp produtos conforme as especificaes de seus clientes. FONTE: PAULO GHINATO DINAMICA INDUSTRIAL Produo em Massa e a Lgica de Empurrar a Produo Na Produo Empurrada, cada processo produz o mximo possvel, sem considerar se o processo cliente precisa ou no. Na Produo Empurrada se observa: programao da produo totalmente centralizada; muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor; pouca preocupao com a qualidade dos produtos; grandes estoques intermedirios; muita gerao de perdas. Slide - 129 DINAMICA INDUSTRIAL Sistemas de Produo Enxuta Slide - 130 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA

REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PS GUERRA Pouca diversificao de produtos; Produtos com longos ciclos de vida; Poucos concorrentes; Mercado interno em expanso; Padres de consumo conhecidos; Sistemas produtivos eficientes; Canais de distribuio montados; Mo de obra experiente e abundante; Bom nvel de Qualidade e Produtividade; Matrias primas disponveis; Recursos naturais, financeiros, energticos e tecnolgicos abundantes; Slide - 131 Espao disponvel. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA REALIDADE INDUSTRIAL JAPONSA PS GUERRA Mercado interno inexistente; Mercado mundial desconhecido; Grande concorrncia internacional; Grande diversificao de produtos; Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos ; Canais de distribuio precrios; Distante dos consumidores finais; Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade; Mo de obra escassa e inexperiente; Hierarquia rgida; Matrias primas escassas e fornecedores distantes; Escassez de recursos naturais, financeiros, energticos e t li Slide - 132 tecnolgicos; Pouco espao. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA JAPO PS GUERRA: AMBIENTE OPERACIONAL Grande diversificao de produtos; Grande aumento da demanda; Mercados desconhecidos; Desenvolvimento contnuo de novos produtos; Alta produo simultnea de produtos diferentes; Fornecedores globais;

Clientes globais; Grande concorrncia internacional... Slide - 133 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O MODELO INDUSTRIAL JAPONS NO PERODO PS GUERRA Lay out funcional; PCP tradicional; Grande quantidade de material em processo; Altos ndices de retrabalho e refugo; Pouca flexibilidade; Grande lead time. Slide - 134 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O que Sistema de Produo Enxuta? Produo Enxuta ( do original em ingls, lean) um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudana. Slide - 135 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo O nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. Slide - 136 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA

Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser Slide - 137 explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte Slide - 138 diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Trs Abordagens para a Explicao do Sucesso Japons: A abordagem cultural; A abordagem centrada nas relaes humanas; A abordagem do ponto de vista do controle da produo. Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo atravs do ponto de vista do controle da

produo em detrimento dos fatores culturais e relaes humanas. Slide - 139 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Mas afinal, existe mesmo um Modelo Japons? Pode-se falar de um modelo, ou trata-se simplesmente de um conjunto de tcnicas e mtodos? A maioria acredita que o modelo japones apresentase como alternativa de organizao industrial aos pases ocidentais. Slide - 140 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produo Uma abordagem muito difundida: utilizao do fordismo como contra-ponto. Da surgem definies tais como pr-fordismo, ultrafordismo, ps-fordismo, neo-fordismo e outras tantas. O tema ainda est cercado de muita polmica. Existe uma grande distncia separando-nos de uma interpretao e definio clara e nica do sistema japons. Slide - 141 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Modelo Japons: Continuismo ou Inovao? O modelo japons no se contrapes ao princpio de produo em massa, mas sim, necessidade de produzir em grandes lotes. Esta idia de continuidade reforada pelas inmeras declaraes de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produo foi constitudo, inspirado em vrios aspectos da organizao das fbricas de Ford. Slide - 142 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA A Ford como modelo para a Toyota Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo alm das aplicaes redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford teriam feito, os quais se apegaram muito mais

letra do que ao esprito das recomendaes fordistas. Slide - 143 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Uma mudana fundamental No Sistema Toyota de Produo, o princpio dos tempos alocados ou impostos, caracterstica da te pos a ocados postos, ca acte st ca escola Taylorista, substitudo por tarefas mltiplas em padres de tempo e trabalho flexveis, definindo o que se pode chamar de princpio do trabalho em tempos partilhados. Esta deve ser considerada como uma mudana de tremendo impacto sobre a teoria de gesto da produo, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que Slide - 144 nunca. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Sistema de Produo Enxuta U b t i t d i td d Um robusto sistema de gerenciamentoda produo, benchmark para operaes industriais no mundo inteiro. Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produo que retomou as idias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford. Slide - 145 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Modelo Japons: Um Modelo Hbrido? Cresce o nmero de adeptos da definio do sistema de gerenciamento japons como um modelo hbrido, que alia algumas das velhas prticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) a novas tcnicas (JIT, autonomao, Kanban, ...) genuinamente japonesas. Slide - 146 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA

Alguns Obstculos Enfrentados Interferncia governamental; Discreto mercado domstico (produo de 25mil veculos em 1949 1008 carros de passeio); Disputas trabalhistas (demisses em massa e greves); Leis trabalhistas introduzidas pela ocupao americana; A economia japonesa, devastada pela guerra, estava vida por capitais e trocas comerciais. A compra de tecnologia de produo ocidental era quase impossvel . Ameaa de entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japons e dificuldade de exportaes Slide - 147 japonesas. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA A Motivao da Toyota A motivao da Toyota: Alcanar a Amrica em 3 anos y (Kiichiro Toyoda, 1945). Nesta poca, a produtividade dos trabalhadores na fbricas americanas era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10x). A diferena s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas. Slide - 148 pgp DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA A Essncia da Produo um poderoso sistema de gerenciamento da produo cujo objetivo o aumento do lucro atravs da reduo dos custos. Este objetivo, por sua vez, s pode ser alcanado atravs da identificao e eliminao das perdas, isto , atividades que no agregam valor ao produto. Perdas: So atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Slide - 149 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda = Muda So atividades completamente desnecessrias que

geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem Slide - 150 ggg ser imediatamente eliminadas. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA As Sete Perdas Fundamentais Superproduo (Quantidade e Antecipao); Transporte; Processamento em si; Movimentao; Espera; Defeitos (Fabricao de Produtos Defeituosos); Estoque. CS Slide - 151 Conhecido como STPMEDE DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Superproduo De todas as 7 Perdas, a perda por superproduo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem 2 Tipos de Perda por Superproduo: Por Antecipao: produzir antes do necessrio. Por Quantidade: produzir alm do necessrio. Slide - 152 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Superproduo por Quantidade A superproduo por quantidade a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Superproduo por Antecipao A superproduo por antecipao a perda decorrente de uma d li d t d t i j produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas Slide - 153 ppp

posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perdas por Transporte O transporte uma atividade que no agrega valor, e pp como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de umitem.. Slide - 154 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perdas por Transporte cont. As melhorias mais significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de melhoria no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores suspensos (areos), braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc. Slide - 155 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perdas no Processamento em Si So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. A utilizao de tcnicas de Engenharia e Anlise de Valor na determinao das caractersticas e funes do produto/servio e dos mtodos de fabricao a serem empregados, extremamente recomendvel como forma racional de otimizar o processamento. Slide - 156 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimento. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. Slide - 157 20% . DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Movimentao ( Cont ) A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Slide - 158 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Espera O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Dois Tipos de Perda por Espera Perda por Espera no processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do lote: a espera a que cada pea componente de um Slide - 159 lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. DINAMICA INDUSTRIAL

PRODUO ENXUTA Um Exemplo de Perda por Espera do Lote A perda por espera do lote acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 seg., a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por aprox. 2 h 47 i t (999 10 d ) Slide - 160 horas e minutos ps. x segundos) desnecessariamente. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de aplicao (uso). Dentre todas as 7 perdas, a perda por fabricao de produtos defeituosos a mais visvel. Provavelmente porque os sinais se evidenciem exatamente no objeto de produo, trazendo como conseqncias o retrabalho e o eventual sucateamento Slide - 161 sucateamento. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda por Estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira para o ataque s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so vistos como um mal necessrio. O STP utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma

de identificar outros problemas no sistema escondidos Slide - 162 sistema, por trs dos estoques. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Perda Transporte x Perda Movimentao Perda por TRANSPORTE est relacionada aos deslocamentos de MATERIAIS. Perda por MOVIMENTAO est relacionada aos deslocamentos de OPERADORES. Slide - 163 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Princpio do No-Custo A essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que Shingo chama de princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao: Custo + Lucro = Preo de Venda Deve ser substituda por: Preo de Venda - Custo = Lucro Em um mercado altamente competitivo, uma companhia no pode ter lucro a menos que as perdas sejam absolutamente Slide - 164 eliminadas. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Produo Enxuta: Muito mais do que simplesmente JIT Interpretar a Produo Enxuta como sendo essencialmente o JIT demonstra um entendimento limitado de sua verdadeira abrangncia. A Produo Enxuta est estruturada sobre a base da completa eliminao de perdas, tendo o JIT e a AUTONOMAO como seus dois pilares de sustentao. Slide - 165 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Os Pilares do TPS: JIT & JIDOKA Custo Mais Baixo Menor CLIENTE

Lead Time Mais Alta Qualidade J tI Ti Jid k Separao Homem/ Mquina Jidoka Segurana Just-In-Time Fluxo Contnuo Poka-Yoke Inspeo Fonte Controle Visual A I di t g Takt Time Moral Produo Puxada Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen Ao Imediata Slide - 166 Estabilidade DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Origens do JIT A expresso Just-In-Time foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas no momento exato de sua utilizao Slide - 167 (montagem). DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Definindo JIT O Just-In-Time (JIT) , provavelmente, o mais discutido e estudado elemento da moderna administrao industrial. Uma verdadeira revoluo e mudana de paradigma so

expresses comumente associadas ao JIT que traduzem o impacto exercido sobre as prticas gerenciais. Contudo, o que se percebe que os conceitos e definies de JIT so muito distintos e, s vezes, contraditrios. Slide - 168 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Problemas na Definio Uma pesquisa realizada por Motta em 1993 apontou uma completa falta de coerncia na forma como a expresso Just-In-Time (JIT) utilizada. As diversas publicaes analisadas definiam JIT como filosofia, estratgia, sistema, projeto, abordagem, tcnica e programa, entre outras, como prova concreta da grande dificuldade de conceituar JIT de forma precisa. Slide - 169 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Uma tentativa de redefinio e conciliao metodolgica O Just-In-Time no uma Cincia, uma vez que no tem por objetivo estabelecer hipteses, teorias ou leis sobre a realidade organizacional. Seus objetivos, ao contrrio, so de interferir, modificar essa realidade. O JIT se coloca no campo do Conhecimento Tcnico, cujo objetivo a transformao da realidade mediante uma relao de carter normativo com os fenmenos que a compem Slide - 170 compem. DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA JIT: Uma Tcnica de Gerenciamento O Just-In-Time , nica e exclusivamente, uma tcnica que se utiliza de vrias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, isto , uma tcnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na rea de produo como em outras reas da empresa. Definio: JIT significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento

certo, na quantidade certa e no local certo. N d d J t O Ti !!! Slide - 171 Na verdade, Just-On-Time!!! DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Confuso: JIT = Kanban = STP To grave quanto os desencontros em relao definio precisa do JIT so as confuses cometidas por alguns autores entre o Sistema Toyota de Produo (STP) e o JIT, envolvendo freqentemente, tambm, o kanban. fundamental que se entenda que o JIT somente um meio de alcanar o verdadeiro objetivo do STP que o de aumentar os lucros atravs da reduo dos custos e que, para isso, essencial a completa eliminao de perdas. Slide - 172 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA QUEBRANDO O PARADIGMA TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUO (NO AS ORDENS DE PRODUO) Slide - 173 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 174 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 175 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 176 DINAMICA INDUSTRIAL

PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 177 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 178 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 179 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 180 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 181 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 182 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 183 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 184 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 185

DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 186 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 187 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 188 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 189 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 190 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 191 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR WIP ? COMPRAS VENDAS (estoque de material e mo-de-obra resultantes de um trabalho iniciado, porm no terminado). Slide - 192 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 193 DINAMICA INDUSTRIAL

PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 194 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 195 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 196 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 197 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 198 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 199 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS Slide - 200 Estudo Caso Ohno DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Mas Afinal, o que o kanban !!!? KAN BAN O Kanban a ferramenta que viabiliza a produo just-in-time. Kanban uma ferramenta usada como sinalizao entre o cliente e o fornecedor. Slide - 201

DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Sistema Kanban Carto para o controle de transferncia entre um estgio e outro na produo; Cada continer possui um Kanban; Cada Kanban representa o estoque acumulado; Nenhum componente fabricado sem um carto Kanban; Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte; O centro de trabalho produtor s pode produzir componente suficiente para repor aqueles que foram Slide - 202 retirados; DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA A Dinmica do Sistema Kanban Um carto: Utilizado quando o supermercado est localizado junto ao processo cliente. Dois cartes: Utilizado quando o supermercado est distante do processo cliente. Slide - 203 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O que um Supermercado? um estoque controlado e dimensionado de tal forma que: O processo cliente sempre encontre peas dos modelos e nas quantidades necessrias para cumprir seu programa de entregas ou para repor seu supermercado; O processo fornecedor sempre consiga repor o supermercado antes que os nveis mnimos de peas definidos sejam atingidos. Slide - 204 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Sistema Supermercado De Produo Gerenciador de fluxo perfeito Regula o estoque mximo; Prioriza produo; Identifica gargalos de produo; Exige alta qualidade; Permite alta flexibilidade;

Permite visualizao do mercado; Descobre problemas de produo; Cria vnculo cliente-fornecedor. Slide - 205 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Onde Utilizar o Supermercado? Onde no for possvel imprimir um fluxo contnuo por causa de: Processo fornecedor no dedicado; Processo fornecedor no confivel; Altos tempos de setup; Longas distncias entre fornecedor e cliente; Longo Lead Time do processo fornecedor; Slide - 206 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Supermercado: Elo entre Cliente e Fornecedor O processo cliente vai at o processo anterior (fornecedor) e retira somente a quantidade de material necessria para realizar a produo solicitada. Kanban Kanban de de Produo A A Produo A Processo Cliente Processo B B Kanban de A C D Fornecedor C D Produo A Slide - 207 DINAMICA INDUSTRIAL Dinmica da Puxada: Kanban de 02 Cartes

A Kanban de Produo A Processo Fornecedor B C Kanban de Kanban de Produo B D Produo C Kanban de Produo D Kanban de Retirada A Kanban de B A Retirada B Kanban de Retirada C C Supermercado distante do processo cliente Processo Cliente Slide - 208 Kanban de Retirada D D DINAMICA INDUSTRIAL Dinmica da Puxada: Kanban de 02 Cartes A Kanban de Produo A Processo Fornecedor B C Kanban de Kanban de Produo B Kanban de Produo C D

Produo C Kanban de Produo D Kanban de Processo Retirada A Kanban de Retirada B B A Cliente Kanban de Retirada C Slide - 209 Kanban de Retirada D D DINAMICA INDUSTRIAL Dinmica da Puxada: Kanban de 02 Cartes A Kanban de Produo A Kanban de Processo Fornecedor B C Kanban de Kanban de Produo B Retirada C D Produo C Kanban de Produo D Kanban de Retirada A Kanban de B A Retirada B Processo Cliente Slide - 210 Kanban de Retirada D D DINAMICA INDUSTRIAL Dinmica da Puxada: Kanban de 02 Cartes Kanban de

A Kanban de Produo A Produo C Kanban de B Kanban de Produo B Retirada C Processo C Fornecedor D Kanban de Produo D Kanban de Retirada A Kanban de R ti d B B A Retirada Processo Cliente Slide - 211 Kanban de Retirada D D DINAMICA INDUSTRIAL Dinmica da Puxada: Kanban de 02 Cartes Kanban de Prod o C Kanban de Produo A Produo A Kanban de Processo Produo B Fornecedor B D Kanban de Produo D Kanban de Retirada A Kanban de B A C Retirada B Kanban de

Retirada C Processo Cliente Slide - 212 Kanban de Retirada D D DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O sistema kanban de um nico carto N Z Lo Q Fo Cl Cada caixa precisa ter um carto KA mero d ocaliza uant. do orneced liente: A linha de montagem sempre retira materiais da clula de produo ( mtodo de puxar ANB da pea o: o lote: dor: o fluxo de materiais) Os contentores no podem ser movimentados sem um kanban BAN a: Os contentores devem conter o mesmo nmero de peas N 123456 Ala: 5 Caixa 4 6 WS 83 WS 116 p Somente peas sem defeito so transferidas

A produo total no deve ultrapassar a quantidade autorizada Slide - 213 67 47 6 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Quadro Kanban Faixa Quantidade de cartes Significado VERDE Lote de Produo No h necessidade de produzir o item AMARELA Lead Time de Reposio preciso produzir o item VERMELHA Proteo A proteo est sendo consumida Slide - 214 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA O Quadro Kanban Item A B C D E F G H VERMELHA AMARELA VERDE Slide - 215 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA KANBAN Gerenciador de fluxo Organizador do processo de reduo dos estoques Priorizador de atividades e do processo de transferncia de conhecimento MAS NO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUO DA EMPRESA ! Slide - 216 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Sistemas de produo enxuta em servios Alta qualidade consistente; Nvel de ocupao uniforme das instalaes; Mtodos de trabalho padronizados; Relaes prximas com os fornecedores; Equipe de trabalho flexvel; Automao;

Manuteno preventiva; Mtodo de puxar o fluxo de materiais; Fluxos em linha. Slide - 217 DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Vantagens operacionais Reduzem a necessidade de espao Diminuem o investimento em estoques Reduzem os prazos de entrega Aumentam a produtividade da mo-de-obra Aumentam a utilizao do equipamento Reduzem a papelada e requerem sistemas de planejamento simples Determinam prioridades vlidas para a programao Participao da equipe de trabalho Slide - 218 Aumentam a qualidade do produto DINAMICA INDUSTRIAL PRODUO ENXUTA Questes de implementao Consideraes organizacionais Custos humanos dos sistemas JIT Cooperao e confiana Sistemas de remunerao e classificao de cargos Consideraes sobre o processo Estoque e programao Preparaes de mquinas Compras e logsticas Slide - 219 DINAMICA INDUSTRIAL Antigo provrbio Africano Emcada amanhecer na frica , a gazela desperta ! Ela sabe que ter que ser mais veloz do que o mais rpido dos lees, caso contrrio ser morta ! Em cada amanhecer na frica, o leo desperta ! Ele sabe que ter que correr mais veloz do que a mais lenta das gazelas, caso contrrio no sobreviver ! No importa se voc a gazela ou o leo ! Quando o dia amanhece, melhor voc comear a correr ! Slide - 220

DINAMICA INDUSTRIAL Reflexo No se pode ensinar coisa alguma a algum. Pode-se apenas auxiliar a descobrir por si mesmo Galileu Galilei Ns nos transformamos naquilo que praticamos com freqncia. A perfeio portanto no uma ato isolado. um hbito. Aristteles Embora ningum possa voltar atrs e fazer um novo comeo, qualquer um pode comear de novo e fazer um novo final. Atribuda a Chico Xavier Slide - 221 DINAMICA INDUSTRIAL BOA NOITE MUITO OBRIGADO e at nosso prximo encontro (81) 9683.0329 (81) 3425.3352 [email protected] [email protected] Slide - 222 qp