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UNIO EUROPEIA

Fundo SocialEuropeu

MINISTRIO DO TRABALHOE DA SOLIDARIEDADE SOCIAL INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I.P.

DIRIGIR N 103

ISSN: 0871-7354

CRIATIVIDADE,COMPLEXIDADE

e GESTO

SEPARATA

Organizao de um evento

profissional criativo

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SEPARATAOrganizao de um evento profissional criativo

Ana Penim

EDITORIAL 2

DESTAQUECriar e inovar: a via do valor sustentvel 3Srgio Pinheiro e Ruben Eiras

EntrevistaComo gerir a criatividade? 8Carlos Barbosa deOli veira

Tome Nota...Novas medidas de apoio para as pequenase mdias empresas 15Nuno Gama de Oliveira Pinto

HISTRIA E CULTURACriatividade: de loucura a cincia? 16Carlos Barbosa deOli veira

GESTOTempos de mudana: o caos e a gesto 21J. M. Marques Apolinrio

Gesto da criatividade e inovao de projectos

na empresas25TeresaValente

Turnover um mal necessrio? 29Jos Coelho Martins

Sabia que...Unio Europeia apresentaAgenda Social Renovada 33Nuno Gama de Oliveira Pinto

Economia portuguesa e terciarizao 34Paulo Pereira de Almeida

Ser gestor de uma empresa-equipa 37Celso Pais

A importncia da gesto e reteno do conhecimento 44Teresa Escoval

PME E ECONOMIC INTELLIGENCE: planear o futuro, dominara complexidade 47Glria Rebelo

Radar GlobalAllez France!: o parceiro estratgico inesperado 49Pedro Mendes Santos

Knowledge Tracker:Trs vias para acelerar a inovao na economia

portuguesa 51Ruben Eiras

Disse sobre Gesto 52

DESENVOLVIMENTO PESSOALO teletrabalho e a cultura portuguesa 53Neuza Ribeiro e Marins Pires Lima

QUIOSQUE DE NOVIDADESMonitor Eco-Inovao

Observatrio Eco-Inovao 59Ruben Eiras

Banco de ideias verdes60Ruben Eiras

Livros a ler 62

64Nuno Gama de Oliveira Pinto

SUMRIO

COLABORADORES:ANAPENIM,CARLOS BARBOSADE OLIVEIRA,CELSOPAIS, FRANCISCOMADELINO, GLRIAREBELO, J. M. MARQUESAPOLINRIO, JOSCOELHOMARTINS,LUISA FALCO,MARINSPIRESLIMA, NEUZARIBEIRO,NUNODE OLIVEIRAPINTO,PAULO PEREIRADE ALMEIDA,PEDRO SANTOS, RUBENEIRAS, SRGIO PINHEIRO,TERESA ESCOVAL,TERESA VALENTE.REVISO TIPOGRFICA:LAURINDABRANDO. CAPA: FOTODE JORGEBARROS. CONCEPOGRFICA: EXTRAMEDIA DESIGN STUDIOS. ILUSTRAES:EXTRAMEDIA DESIGN STUDIOS, MANUELLIBREIRO, PAULOBUCHINHO, PAULOCINTRA, SRGIO REBELO.MONTAGEME IMPRESSO: TIPOGRAFIAPERES

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FICHA TCNICA

PROPRIEDADEInstituto do Emprego

e Formao Profissional, I.P

DIRECTORFrancisco Caneira Madelino

COORDENADORA DO NCLEODEREVISTASDIRIGIRE FORMAR

MariaFernanda Gonalves

COORDENADORA DA DIRIGIRLdia SpencerBranco

CONSELHOEDITORIALAdelino Palma

AntnioValarinho

Francisco Caneira MadelinoFrancisco Vasconcelos

Henrique Mota

Jos Leito

Joo PalmeiroJ.M. Marques Apolinrio

J. Vicente Ferreira

Ldia SpencerBrancoMariaFernanda Gonalves

Maria Helena Lopes

APOIO ADMINISTRATIVOAna Maria Varela

REDACOE ASSINATURASDepartamento de Formao Profissional

Direco dasRevistasDirigir e FormarTel.: 21 861 41 00

Ext.: 2652, 2719

Fax: 21 861 46 21Ruade Xabregas,n 52

1949-003 Lisboa

e-mail: [email protected]

DATADE PUBLICAOSetembro 2008

PERIODICIDADE4 nmeros/ano

DESIGN E PAGINAOExtramedia Design Studios

CAPAJorge Barros

IMPRESSOTipografia Peres

TIRAGEM2100 0 exemplares

CONDIESDE ASSINATURAEnviar carta com nomecompleto,

data de nascimento, morada, funo

profissional, empresa onde trabalha

e respectiva rea de actividade para:Ruade Xabregas,n 52

1949-003 Lisboa

NOTADANO ICS

DEPSITO LEGAL: 17519/87

ISSN: 0871-7354

Os artigos assinadosso de exclusiva

responsabilidade dos autores,

no coincidindo necessariamente

com as opinies do Conselho Directivodo IEFP. permitidaa reproduo

dosartigos publicados, para fins

no comerciais, desde que i ndicadaa fontee informada a Revista.

Criatividade, Complexidade e Gesto, eis o tema desta edio da revista.Este tema recorda-me um curioso artigo do Dr. Aires Rover (I Congresso Ibero-

-Americano de Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva 2006) sobreas Teorias da Complexidade e da Criatividade em que, s tantas, era sugerida umacomparao muito interessante entre uma performancede jazzbaseada no improviso euma estrutura organizacional. Como sabemos, o jazzresulta de uma viso da msicabaseada numa certa dose de improviso. Todavia, o jazzno uma anarquia musical;os msicos tm de saber msica, tm de ser exmios a tocar os seus instrumentos, tmde conseguir articular a sua msica com a dos outros membros do grupo e compreen-der a essncia do jazz, ou seja, tm de conseguir juntar sua capacidade criativa, que

individual, os conhecimentos tcnicos e a experincia adquirida ao longo dos anos,alcanando uma sintonia perfeita com os outros msicos. Quando actuam h sempreum equilbrio entre o momento presente e a disciplina que foram adquirindo ao longodas suas carreiras.

Ora, uma organizao composta por pessoas com vrias capacidades, com vriascompetncias; ou seja, o talento para tocar jazz a criatividade existe tambmnas organizaes. O segredo est em conseguir juntar estas pessoas e p-las a funcionarem equipa, juntando a inspirao criativa e a experincia profissional de cada um nosentido de conseguirem criar, inovar. esse equilbrio entre inspirao e disciplina quepode (e deve) ser desenvolvido nas organizaes, pois s assim ser possvel promovernegcios mais competitivos.

O desafio no mais o de se entender a criatividade como uma prioridade, mas simsaber geri-la como uma condio essencial para se definir uma estratgia, baseada no

conhecimento, que promova uma maior adaptao e desempenho, uma expresso dacriatividade colectiva das organizaes.

sobre tudo isto que os artigos centrais desta revista procuram reflectir.Como tema da Separata escolhemos a Organizao de um Evento Profissional

Criativo, no qual se sugere um conjunto de estratgias e tcticas a observar para a or-ganizao de um evento criativo.

E D I T O R I A L

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DIRIGIRJULHO - SETEMBRO2008

CRIAR E INOVAR:A VIA DO VALOR SUSTENTVELpor: SRGIO PINHEIRO Responsvel de Inovao da Galp Energia; RUBEN EIRAS Investigador universitrio em capital intelectual e autor do blog http://capitalintelectual.tv

Inovao levar uma boa ideia ao mercado passando por vrias etapas do processo de inova-o. Normalmente diz-se que para se conseguir levar uma ideia ao mercado centenas de ideias

foram necessrias para que isso acontecesse. Neste artigo iremos debruar-nos sobre o papelda criatividade nas diferentes fases do processo de inovao e da sua relativa importncia. Va-mos tambm abordar os diferentes factores-chave de sucesso que tero de ser garantidos para

que de conhecimento se crie valor, isto , por meio da inovao

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DESTAQUE

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Quando pensamos em inovao frequente lembrarmo--nos quase de seguida da palavra ideia e associarmosesta criatividade. normal fazermos esta associao,

pois a fonte das boas ideias frequentemente apontadacomo a criatividade, algo to vago e inexacto que podeser comparado a dizer que a fonte do sucesso a sorte.

Apesar da criatividade ser um ingrediente necessrio eimportante para podermos gerar ideias inovadoras e compotencial de criao de valor, a maior parte da inovaode que usufrumos hoje assenta no s na criatividademas em outros factores to ou mais importantes do queeste. evidncia disto a frase comummente proferida deque inovao 1% de inspirao e 99% de transpirao.Com efeito, inovao no mais do que transformar co-nhecimento em valor, seja ele mais ou menos tangvel.

Inovao levar uma boa ideia ao mercado, passando

por vrias etapas do processo de inovao. Normalmentediz-se que para se conseguir levar uma ideia ao mercadocentenas de ideias foram necessrias para que isso acon-tecesse.

Neste artigo iremos debruar-nos sobre o papel dacriatividade nas diferentes fases do processo de inovaoe da sua relativa importncia. Vamos tambm abordar osdiferentes factores-chave de sucesso que tero de ser ga-rantidos para que de conhecimento se crie valor, isto ,por meio da inovao.

Primeiro temos de distinguir entre criatividade e ino-vao. A criatividade refere-se ao acto de produo denovas ideias, abordagens ou aces. Em contraste, a ino-

vao o processo de gerar e aplicar essas ideias criativasnum determinado contexto.

Por isso, num contexto de uma organizao o termoinovao muitas vezes utilizado para se referir a todo oprocesso pelo qual so geradas novas ideias criativas e a

sua converso em novos produtos, servios e prticas denegcio teis e viveis comercialmente. Por sua vez, otermo criatividade est focado na gerao de novas ideiaspor pessoas ou grupos, um passo necessrio dentro doprocesso inovador.

A INOVAO VISTA PELA ECONOMIA

Joseph Schumpeter, economista austro-hngarodo incio do sculo XX, introduziu na teoria econmi-ca a destruio criativa para descrever a forma naqual as velhas formas de fazer as coisas so endo-genamente destrudas e substitudas pelas novas.A criatividade encarada pelos economistas comosendo um importante factor nas recombinaes derecursos para produzir novas tecnologias e produ-tos e, em consequncia, crescimento econmico. Acriatividade gera capital e os produtos criativos soprotegidos pela lei da propriedade intelectual.

Criatividade: uma ferramenta para resolverproblemas

A criatividade est relacionada com a resoluo dos pro-blemas, particularmente dos no convencionais. Emsuma, o processo de criao compreende quatro etapas:

Consciencializao1. colecta de informaes sobre oproblema a ser solucionado. Envolve a pesquisa, numesforo consciente de busca pela soluo do proble-ma.

Incubao2. a utilizao de processos mentais in-conscientes desimpedidos pelo intelecto racionaliza-dor.

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Iluminao3. a essncia na criao; acontece quan-do a ideia surge na mente, de forma pronta. a solu-o pura e genial para o problema.

Verificao4. a fase de teste. Nela verificada a qua-lidade da ideia em termos prticos.

Em problemas incomuns, a soluo pode no estar li-gada directamente ao campo inicial da questo. Nessescasos, os esforos em busca da soluo sero constante-mente frustrados, resultando em respostas inadequadas situao que originou o problema.

Tendo isto em conta, preciso frisar que o acto cria-tivo requer a descoberta de relaes no usuais, onde apessoa possuidora de maior criatividade parece manterum compromisso, um equilbrio livre e espontneo entre

explorao inconsciente e o controlo racional (ver caixaTcnicas Criativas

Com efeito, os ambientes criativos tm grande im-portncia no processo de criatividade e no podem sercriados somente no instante em que se necessita de no-vas ideias. So importantes os aspectos materiais (ins-talaes, cores, iluminao) e os aspectos psicolgicos relaes interpessoais, comunicao. (ver caixa Um

Ambiente para Criar).

Inovar = criatividade aplicada

Conforme j foi referido, a inovao a explorao bemsucedida de novas ideias. No limite, a habilidade paraaplicar solues criativas para problemas, ou oportunida-des, para realar ou para enriquecer a vida das pessoas.

A inovao pode ser estimulada pela necessidade so-cial ou empurrada pelo desenvolvimento tecnolgico.

A inovao pode ser classificada em incremental, distin-tiva ou substancial e disruptiva, radical ou transforma-cional.

TCNICAS CRIATIVAS

Um crescente nmerode psiclogos suporta a ideiade que existem mtodos de melhorar a criatividadede um indviduo. Diversos investigadores propuse-ram abordagens para desenvolver esta linha de ac-o, como por exemplo:

Mtodo de resoluo criativa de problemas deOsborn-Parnes o processo mental de criar umasoluo para um problema no qual a soluo cria-da independentemente em vez de aprendida comassistncia.

Ver em http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_prob-

lem_solving

Synectics o mtodo encoraja a alienao face aoproblema original atravs da criao de analogias. Olema Confia em algo que seja estranho e alienaas coisas em que confias

Ver em http://en.wikipedia.org/wiki/Synectics

Pensamento lateral mtodos de pensamento fo-cados na mudana de conceitos e de percepes.

Veremhttp://en.wikipedia.org/wiki/Lateral_thinking

Teoria da resoluo inventiva de problemas cria-

do em 1946 por um engenheiro sovitico, consistenum conjunto de ferramentas e mtodos configura-dos segundo uma abordagem algortmica concebi-da para a inveno de novos sistemas e refinaode sistemas antigos

Ver em http://en.wikipedia.org/wiki/TRIZ

Anlise morfolgica baseada em computa-dor mtodo desenvolvido para explorar to-das as solues possveis face a um problemacomplexo, no quantificado e multidimensional.

Ver em http://en.-wikipedia.org/wiki/Morphologi-cal_analysis

Mind Mapping Diagrama de representao deideias, conceitos, tarefas e outros itens ligados ra-dialmente volta de uma ideia/conceito central.Muito til para sesses de brainstorming e proces-so de tomada de deciso.

Ver em http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_mapping

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A inovao incremental aquela que introduz me-lhoramentos nas funcionalidades dos produtos. Normal-mente focada na reduo de custos e optimizao deprojectos, sendo geralmente resultante das presses demercado. Por exemplo, as melhorias de eficincia energ-tica ou a adio de novas aplicaes a um software.

A inovao distintiva ou substancial aquela que ino-

va atravs da introduo de novos modelos e funciona-lidades adicionais no modelo dominante. Trabalha coma reutilizao de premissas conhecidas e so importantespara diferenciar a marca da concorrncia. Um exemplodesta tipologia a nova metodologia da tecnologia depesquisa da Internet.

Por fim, a inovao disruptiva, radical ou transfor-macional aquela que cria novas tecnologias e modelosde negcio. So normalmente baseadas em processo deInvestigao & Desenvolvimento (I&D). Casos exem-plificativos desta categoria so as invenes do CD e doDVD.

Aprender a inovar

Para uma organizao aprender a inovar preciso que aformao assente no paradigma da aprendizagem basea-da em competncias e na resoluo de problemas atravsde modelos pedaggicos construtivistas que possibilitemreflexes sobre o processo criativo.

UM AMBIENTE PARA CRIAR

cores que so alegres e quais so cansativas).Boa iluminao e ventilao.Conforto locais sujos, com msica ambienteinadequada, locais de passagem de pessoasestranhas ao grupo, so factores prejudiciais aoprocesso criativo.Desafios as pessoas precisam de sentir-sedesafiadas.Liberdade poder expressar-se sem crticas oudiscriminao.Suporte s ideias nenhumaideia deve ser des-cartada.Confiana as pessoas devem sentir-se con-fiantes e confiarem umas nas outras.Abertura para as ideias e dinamismo pessoal

e ambiental.Bom humor alegria fundamental.Tempo para a ideia cada pessoa tem o seutempo de criao.Conflitos de ideia importante o debate dasideias.Trabalho em equipa deve haver a unio entreas pessoas.

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A competncia pode ser entendida como a capaci-dade de mobilizar diversos recursos cognitivos para en-frentar um tipo de situao especfica ou problema. Esses

recursos cognitivos podem ser conhecimentos tericos,um saber-fazer prtico, valores, julgamentos, intuiesbaseadas na experincia de vida, habilidades, percepes,avaliaes e estimativas.

No caso da formao profissional, a competnciaprofissional definida como a capacidade de mobilizar,articular e colocar em aco valores, conhecimentos e ca-pacidades necessrias para o desempenho eficiente e efi-caz de actividades requeridas pela natureza do trabalho aser executado. (ver caixa Os 12 Mandamentos da Cria-tividade)

Desta forma, o exerccio de capacidades sobre conhe-cimentos (ou contedos) gera capacidades (mentais e/ou

motoras). A aplicao das capacidades gera atitudes. Porisso, a competncia conjunto de conhecimentos, capa-

OS 12 MANDAMENTOS DA CRIATIVIDADE

Estabelecer um prposito e um intento.1.Construir competncias bsicas.2.Encorajar aquisies de conhecimento especfi-3.co do domnio em anlise.

Estimular e recompensar a curiosidade e a des-4.coberta.Construir motivao.5.Encorajar a confiana e vontade de correr riscos.6.Focar no talento e na melhoria contnua do de-7.sempenho individual.Promover crenas slidas sobre a criatividade.8.Providenciar oportunidades para a escolha e a9.descoberta.Desenvolver a autogesto (competncias meta-10.cognitivas).Aprender tcnicas e estratgias para facilitar o11.desempenho criativo.Providenciar equilbrio.12.

cidades e atitudes est presente no ser humano de for-ma potencial e s pode ser libertada com um ambientefavorvel ao seu desenvolvimento.

importante salientar a importncia da formaodos profissionais na rea tecnolgica, pois este grupo crtico no desenvolvimento da criatividade necessria aos

processos inovadores. Isto porque este segmento pro-fissional que ir assegurar a competitividade tcnica donovo produto ou servio criado.

Em jeito de concluso, vimos que a criatividade e ainovao so ferramentas complementares que condu-zem gerao de novos produtos e servios, mas que sfuncionam com um ambiente material, intelectual e or-ganizacional que propicie o florescimento da imaginaogeradora valor conducente riqueza.

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ENTREVISTA


H uns meses fui convidado a participar em Bue-nos Aires, numas tertlias sobre Sustentabili-

dade e modos de vida. Numa das conversas,um jovem engenheiro interpelou-me mais oumenos nestes modos: Se a situao no esti-

vesse to m j tinha abandonado a empresaonde trabalho porque o patro tem um pensa-

mento geritrico. Quer introduzir critrios de sustenta-bilidade ao nvel da produo mas mata qualquer ideia nascena, ou porque tem um amigo que j experimentouna empresa dele e no deu resultado, ou porque arris-cado mudar determinadas prticas, ou porque sempre sedeu bem com a forma de trabalho e no est para arris-car para alm do que a lei exige... A empresa argentinaem causa est ligada ao ramo de equipamentos elctricos,mas a cena poderia ter-se passado em Portugal, numaempresa do mesmo ou de outro ramo de actividade.

O mundo ocidental vive uma profunda mudana decomportamentos, seja do lado da oferta, seja da procu-ra. A sociedade da hiperescolha caracteriza-se por consu-midores exigentes que procuram produtos sua medidamas pretendem igualmente ser os primeiros a usufruirda novidade. O caso, recente, da corrida ao i-phone de-monstra de forma peculiar aquilo a que o consumidorest disposto para ser o primeiro a cortar a meta de maisuma etapa consumista, arrecadando como prmio a lti-ma novidade. A tecnologia utilizada pelas empresas ten-de, por seu turno, a igualizar a oferta, sendo necessrio

COMO GERIRA CRIATIVIDADE?por: CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA Jornalista

A criatividade , no mundo de hoje, um capital demasiado importante para ser esbanjado. Uma

empresa que pretenda ser mais competitiva no pode abdicar de um modelo de gesto queincentive e despolete a criatividade dos seus colaboradores. Insistir em modelos de gesto ul-

trapassados pode ser meio caminho para a derrocada

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recorrer a outros ins-trumentos para ga-nhar competitivi-

dade.Recorrendo auma metfora fu-tebolstica, usualouvir-se dizer que aorganizao internados clubes cada vezmais semelhante, o queassegura equipas maisniveladas e menos golea-das. O que permite, ento,que haja algumas equipasque continuem a ganhar qua-

se tudo, deixando para as outraspequenas migalhas de sucesso?Por um lado, o facto de esta-

rem melhor apetrechadas em termosde recursos humanos (terem melhores

jogadores); por outro, o recurso a me-todologias de treino criativas que evitema saturao dos jogadores, o que implica um treinadorfamiliarizado com as tcnicas de treino mas que as sai-ba aplicar de forma mais criativa e eficaz. Finalmente, osegredo de uma equipa vencedora reside, a maioria dasvezes, em estar organizada internamente para que os pe-quenos pormenores lhe permitam marcar a diferena.

No mundo empresarial passa-se a mesma coisa. Umavez que o apetrechamento tecnolgico tende a igualizara oferta, a oportunidade de negcio , em grande par-te, fruto da criatividade e da inovao. No basta a umaempresa ter bons trabalhadores, aplicados e cumpridoresdos seus deveres. necessrio que tenha gestores comum pensamento adaptado modernidade exigida pelaglobalizao, que no estejam aprisionados a velhos con-ceitos e prticas rotineiras e saibam incentivar a criativi-dade.

Ainda vulgar ouvir dizer a um trabalhador no mepagam para pensar, s me pagam para trabalhar. Empleno sculo , com todos os desafios que se colocams pessoas enquanto cidads e trabalhadoras, uma frasedeste teor demonstra saciedade que h muito a fazerna modernizao das empresas para alm da moderniza-o tecnolgica. As empresas precisam de se reinventarpara poderem crescer e os trabalhadores devem assumir,sem tibiezas, o direito/dever de exercer a sua criativida-de. preciso, igualmente, proceder a uma profunda re-formulao das mentalidades ao nvel da gesto de re-

cursos humanos. Ateoria fordiana detrabalho, que ainda

hoje parece perma-necer em muitas dasnossas empresas fru-

to da falta de qualificao tcnicamas tambm da falta de preparao

de grande parte dos nossos empresrios, estobsoleta. Os trabalhos rotineiros esto auto-matizados e mecanizados e os computadoressubstituram os seres humanos em algumasactividades mentais. Na sociedade ps-in-dustrial em que vivemos, os trabalhadoresno utilizam apenas o corpo para realiza-rem as suas tarefas. Hoje, o grande capital

humano de uma empresa aquele que setraduz no trabalho mental criativo.Ora esta mudana de paradigma ainda

no foi inteiramente assumida pela maioriados empresrios, dirigentes e trabalhadores. O

tecido empresarial portugus, como sabido, padecede um mal atvico: est prisioneiro de velhos conceitosque granjearam sucesso mas que hoje esto ultrapassadose contribuem para a reduo da competitividade. A pa-dronizao dos horrios de trabalho, a rotina das tarefas,o argumento de que sempre se fez assim no agora quese vai mudar, ou est tudo inventado, no vale a penaperder tempo com isso, so os maiores inimigos de uma

empresa criativa.Seja qual for o sector de actividade (agrcola, indus-

trial ou servios), as empresas devem ter sempre presenteesta advertncia do socilogo italiano Domenico Masi:No podemos viver, na sociedade ps-industrial, apli-cando as regras e os ritmos da idade industrial. Por ou-tras palavras, uma empresa que no consiga ser criativaao nvel da gesto, no seja capaz de inovar, est con-denada a regredir, estiolar e, mais tarde ou mais cedo...morrer.

Gesto criativa

No artigo sobre a Histria da Criatividade (ver rubricaHistria e Cultura) fao uma anlise da evoluo doconceito de criatividade. Nestas pginas apenas me ireidebruar sobre a importncia da gesto criativa para me-lhorar a competitividade das empresas. Parece-me til,porm, abordar previamente uma questo: possvel tor-nar uma pessoa criativa?

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ENTREVISTA


A maioria dos socilogos que se debruaram sobreesta questo respondem afirmativamente, porque defen-dem que a criatividade algo de inato ao ser humano e

apenas precisa de ser potenciada. O segredo da gestoda criatividade numa empresa reside, precisamente, emsaber como faz-lo. preciso no ter medo de romperbarreiras, rejeitar algumas prticas adquiridas como in-falveis, quebrar rotinas, fomentar a criatividade dos co-laboradores e no ter a veleidade de pretender transfor-mar um cientista num designer.

Existe, hoje em dia, um verdadeiro manancial de li-teratura sobre a criatividade nas empresas, publicado porgurus da economia e executivos de sucesso. Em quasetodos h vectores comuns: necessidade de adoptar umestilo de gesto democrtica, dar oportunidades aos tra-balhadores para serem criativos e testarem as suas ideias,

saber aceitar o erro e arriscar, mesmo que por vezes aspropostas paream absurdas, criar oportunidades e espa-os para que todos exeram a sua criatividade.

No livro O cio Criativo, Domenico de Masi resumetudo isto numa frase: O futuro pertence a quem souberlibertar-se da ideia tradicional de trabalho como obriga-o ou dever e for capaz de apostar numa mistura de acti-vidades onde o trabalho se confunde com o tempo livre,com o estudo e com o ldico. esse o grande desafio dagesto em tempo de agitao de mercados, desenvolvi-mento e globalizao incipiente. Quando os ventos mu-dam de quadrante de forma inesperada, a criatividade

uma mais-valia que permite s empresas descobriremnovos caminhos, novos procedimentos. Entre estes, htrs que fundamental no esquecer:

Um criativo no se encontra ao virar de cada esquina:se tem criativos na sua empresa, agarre-os e pague-lhesbem antes que eles fujam. Nem s a juventude traz criatividade. Traz novas ma-neiras de ver os problemas, mas no necessariamentecriatividade. A criatividade normalmente um acto isolado masnada impede que seja fruto de um trabalho colectivo.

A gesto da criatividade na empresa comea na reade recursos humanos, no momento em que se procede seleco de colaboradores, e completa-se na gesto quo-

tidiana do espao e do tempo. As empresas arrojadas,criativas e inovadoras seguem um conjunto de regras in-ternas e externas que estimulam a criatividade dos seuscolaboradores e desbravam novos mercados. Vejamos al-gumas dessas regras:

Comunicao interna uma empresa onde os traba-lhadores conheam bem as suas tarefas mas no estejamenvolvidos na dinmica da empresa e nos seus objectivosno estimula a criatividade. Todos devem ser informa-dos sobre as dificuldades da empresa, o modo de fun-cionamento da concorrncia, os problemas que colocam

prpria empresa e ser chamados a contribuir para osresolver. Os jornais de parede, um boletim informativointerno e brainstormingregulares que permitam traar li-nhas de actuao e discutir ideias/projectos contribuempara criar um esprito colectivo e desenvolver o amor camisola propcio motivao e ao despertar da criati-vidade. Os criativos no trazem um selo na testa, por issouma gesto voltada para a criatividade e inovao deveestar atenta descoberta de novos talentos que muitasvezes no se revelam por falta de oportunidade.

Evitar a acomodao uma empresa acomodada nun-ca ser uma empresa criativa. A ideia de que no vale apena mudar porque sempre se fez assim meio caminhoandado para tropear no primeiro escolho que se encon-tre no caminho. A gesto da criatividade e da inovaopassa por questionar constantemente tudo, prevendo asdificuldades que podem ocorrer no futuro. Uma empresaque se satisfaz com a velocidade de cruzeiro ter tendn-cia para, assim que qualquer coisa corre mal, ir procuraro colo salvador do Estado de forma a equilibrar o barco.

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Conta-se que Bill Gates, em reunio com os seus colabo-radores, ter dito um dia: Precisamos de abandonar osnossos produtos obsoletos antes que os nossos concor-

rentes o faam.Com efeito, a inovao de produtos o segredo desucesso da maioria das empresas que lideram, pois queml trabalha sabe que metade do que est a produzir, nestemomento, no tem escoamento no mercado dentro decinco anos. E a inversa igualmente verdadeira: daquia cinco anos, metade dos produtos venda no mercadoainda no existem ou, pelo menos, no esto a ser co-mercializados.

Lanar desafios no momento actual assistimos a umaconcentrao dos negcios em grandes empresas que voaglutinando os mais pequenos. Assim surgiram grandes

cadeias de distribuio, centros comerciais que puseramem causa o comrcio de bairro (tradicional), etc. Queristo dizer que uma pequena mercearia de bairro, umapequena fbrica com estrutura familiar, um pequeno ne-gcio, no tm viabilidade no momento actual e estocondenados a desaparecer? O tempo tem demonstradoque no assim. Com maior ou menor dificuldade, comempreendedorismo e criatividade, o pequeno comrcio,a pequena distribuio e a pequena fbrica vo-se man-tendo, adaptando-se s novas regras. O grande proble-ma no est apenas na tendncia aglutinadora,est tambm na incapacidade de os pequenosproprietrios/empresrios aceitarem desa-

fios pondo a criatividade ao servioda modernizao dos espaos edas prticas.

Muitas vezes eles sabem ondeest o problema mas no tm capa-cidade para o resolver e receiam entre-gar a soluo a algum que venha defora.

Elevar o grau de exigncia costumodizer que a criatividade no pica relgiode ponto, mas com isso no pretendopassar a ideia de que espontnea e deveser deixada ao livre arbtrio. A exigncia quando aplicada de forma positiva um factor que estimula a criatividade.

Aceitar partida uma proposta criativasem estimular o proponente a apresen-tar outras, pode ser uma deciso errada.Quando algum apresenta uma propostaque possa parecer positiva e contribuirpara solucionar um problema, a melhor

soluo estimular o proponente a apresentar outras ex-plicando-lhe que um leque variado de opes permiteuma escolha mais variada e, eventualmente, mais acer-

tada. Ao agir deste modo est-se tambm a contribuirpara que um colaborador criativo e capaz de encontrarsolues para um problema estimule as suas capacida-des, no estagnando na glria do seu lampejo criativo.No nosso quotidiano somos confrontados com situaesem que a primeira soluo que encontramos nos parece amelhor. Por vezes pomo-la de imediato em prtica, masmais tarde observamos que se tivssemos pensado umpouco mais teramos tomado outra opo mais correcta. isso que se pretende numa empresa ao elevar o grau deexigncia, seja em relao melhoria de um produto, daprestao de um servio, melhoria da distribuio ou es-colha de fornecedores

Acabar com o esprito de velho do Restelo um dosprimeiros trabalhos que tive como jornalista foi num pe-queno jornal regional cujo director, de provecta idade,era avesso a grandes inovaes. O jornal j tinha umasdcadas, mantinha um grafismo inalterado e envelhe-cido, seces rgidas, vendia um nmero de exemplaresquase fixo e para ele era suficiente. Sempre que fazia umanova proposta a sua resposta era: No queiras inven-

tar, j est tudo inventado no jornalismo.Nunca me confortei com a resposta

e, a pouco e pouco, fui conse-guindo introduzir algumas al-

teraes. Um dia propus-lhea criao de um suplementocom determinadas caracters-ticas. A princpio rejeitou aideia, argumentando que oscustos no justificariam o in-

vestimento. Insisti. Voltoua rejeitar, argumentandoque j havia jornais com

suplementos. Voltei a insistir,contrapondo o carcter inovadordaquilo que estava a propor. Reu-

niu-se com a contabilidade, fez or-amentos, falou com o proprietrio do

jornal e o suplemento acabou por sair,aumentando as vendas.

O que se passou comigo acontece emmuitas empresas, nomeadamente de pe-quena dimenso. A resistncia mudana,a desconfiana face inovao, podem serdesmotivadores para quem trabalha nessas

empresas.

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ENTREVISTA


Felizmente sempre fui teimoso e levei a minha ideiaavante porque sempre acreditei que no seria derrotadopor preconceitos, o maior inimigo da criatividade. Ou-tra pessoa poderia sentir-se inibida, desistir de conti-nuar a tentar introduzir melhorias e remeter-se sua mis-so de fazer o seu trabalho sem falhas. Mas teria trazidomais-valia empresa? O colaborador certinho, assduo,diligente e at perfeccionista, nem sempre aquele queinteressa a uma empresa moderna.

Valorizar a iniciativa rejeitar liminarmente uma ideiade um colaborador pode ser um mau negcio para a em-presa e um factor de desmotivao para quem a prope.Mesmo que a ideia no seja genial e a sua exequibilidadeseja questionvel, ou incompatvel com os objectivos daempresa, no dever ser rejeitada liminarmente sem jus-tificao. Quem teve uma ideia e capacidade para a for-mular e submeter apreciao superior certamente al-gum com qualidade, esprito de iniciativa e criatividade.

fundamental estimular essa criatividade e, no sendoboa ou exequvel a ideia, pedir propostas sobre outros as-suntos. Isso estimula os colaboradores, incentivando-os a

elaborarem novas propostas.Flexibilidade e combate burocracia uma lideranainovadora aquela que estabelece um equilbrio entre arigidez das normas hierrquicas e a sua inexistncia. Aburocracia e o aprisionamento a conceitos obsoletos to prejudicial a uma empresa como a inexistncia oudescomprometimento com regulamentos. Em ambos oscasos, o que se est a pr em causa a cultura da empre-sa. O trabalho em equipa tem que se sobrepor sempre aotrabalho individual. Se a existncia de estruturas organi-zativas rgidas coarcta a criatividade e pode inibir os cola-boradores a exporem as suas ideias, deixar a criatividade

merc de cada um tambm destri o esprito de equipa efavorece o aparecimento de heris salvadores.Um dos maiores obstculos criatividade so os re-

gulamentos obsoletos. Como j referi, necessrio queeles existam mas tm que se adaptar ao tempo actual deforma a no constiturem um entrave, mas sim um factorde desenvolvimento e progresso das organizaes.

Mercados o mercado no esttico. O tempo dosfornecedores certos, dos clientes habituais, j l vai. Nomundo global, uma empresa est obrigada a procurarconstantemente novos mercados onde escoar a sua pro-duo. Poder ser estultcia afirmar que possvel vender

gasolina Arbia Saudita? Talvez... mas no custa nadatentar.

guisa de concluso, apenas gostaria de relembraro seguinte: a sociedade ps-industrial, do conhecimentoou da informao, coloca a todos os seres humanos desa-fios constantes, determinados no s pelo facto de viver-mos num mundo global mas tambm consequncia dasinovaes tecnolgicas cujo desenvolvimento se vem ace-lerando. Uma empresa que no esteja apetrechada comrecursos humanos e tecnolgicos apropriados para darresposta a estes desafios tem tendncia a estiolar. A cria-tividade , por isso, um capital que nenhuma empresapode desdenhar. O problema que muitas delas, des-conhecendo os seus prprios recursos, tm tendncia asuprir a criatividade apetrechando-se com as tecnologiasmais avanadas e recrutando no mercado jovens licen-ciados na mira de encontrarem a resoluo para os pro-blemas. Muitas vezes os consumidores trocam o usadopela novidade e arrependem-se... com as empresas podeacontecer o mesmo. Antes de se optar pela troca, o meuconselho , por isso, que se tente tirar a mxima rentabi-

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lidade do que se tem dentro das portas. Antes de se des-cartar uma mquina ou um colaborador, pense-se se umanova forma de gerir as empresas no ser a soluo mais

eficiente para dar resposta aos desafios do mercado.

conversa com...

Quisemos saber a opinio de algumas pessoas em cujasreas profissionais a criatividade nos pareceu ter um pa-pel importante para a competitividade das empresas. Pe-dimos, por isso, ao Dr. Carlos M. Oliveira e ao Eng.Lus Rochartre, respectivamente o presidente da Asso-ciao Portuguesa dos Profissionais de Marketing e o se-cretrio-geral do Conselho Empresarial para o Desenvol-vimento Sustentvel, que nos respondessem a algumas

questes sobre esta matria.

Dr. Carlos M. Oliveira*

Carlos M. Oliveira afirma que a criatividade a basede toda a actividade empresarial no mundo competitivoem que vivemos. Para o presidente da APPM, a ca-pacidade permanente de leitura e adaptao realidadeenvolvente e aos interesses de consumidores, grupos so-ciais, accionistas e investidores, etc., determina hoje osucesso empresarial. Refutando a ideia frequentementeinvocada de que est tudo inventado, defende a presenada funo criativa na agenda de todos os elementos daempresa.

No entanto, a realidade no deixa espao para grandesiluses. Quando lhe perguntmos se as empresas portu-guesas se preocupam em estimular a criatividade dos seuscolaboradores, comeou por referir que existem bons emaus exemplos, para logo acrescentar: Receio que esse

no seja o caso da maioria das empresas portuguesas.No suficiente dizer aos colaboradores que se tem deinovar (...) necessrio que a empresa viva um ambien-

te que facilite e propicie a inovao. Nesta perspectiva,Carlos M. Oliveira aponta a transparncia de processos,a difuso alargada de informao e comunicao interna,o ambiente de dilogo e os prmios de inovao e criati-vidade como factores fundamentais numa empresa.

sabido que nas empresas nem todos os colabora-dores so criativos e h mesmo quem defenda a ideia deque a criatividade est reservada a profissionais com for-mao especfica. Poder a criatividade ser estimulada?Sem evasivas, afirmou que a no ser no caso das agn-cias de publicidade onde existe marcadamente a fun-o criativa, essa caracterstica no pode ser reservada aprofissionais especficos. H pois em sua opinio que

estimular a criatividade em todas as funes, mesmo nasagncias de publicidade, onde h lugar para a criativida-de em todas as funes.

frequente ouvir falar da importncia do marketingno desenvolvimento da criatividade das empresas, masquisemos saber qual a sua funo precisa nesse desen-volvimento.

O marketing constitui uma funo empresarial fun-damental na medida em que tem por obrigao obser-var e antecipar as evolues do mercado e dos consumi-dores. Nesta perspectiva, dever antecipar oportunidadese propor solues aos novos desafios com que as empre-sas se confrontam. O marketing dever constituir um

motor de acelerao da criatividade, ao mesmo tempoorientador dos processos estratgicos de criatividade in-ternos, assegurando que vo no sentido correcto, isto ,no s o que a empresa pensa que correcto fazer-se, masnaquilo que melhor responda s exigncias do mercado,foi a resposta de Carlos M. Oliveira.

Querer isso dizer que marketing sinnimo de cria-tividade e um profissional de marketing um criativo? Opresidente da APPM foi cauteloso na resposta. Distin-guindo entre o desejvel e a realidade, afirmou que ape-sar de termos muitos bons profissionais de marketingem Portugal, isso no significa que tudo o que se faa sejabom. De qualquer modo, na sua opinio, marketingtem de ser sinnimo de criatividade e um profissionaltem de ser um criativo na interpretao e antecipao dastendncias do mercado. Neste domnio, por definio, acriatividade a base no antecipar de solues necessaria-mente novas para uma realidade expectvel, previsvel ouespeculativa de futuro, concluiu.

*Presidente da APPM Associao Portuguesa dos Profissionais de Marketing

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ENTREVISTA


Eng. Lus Rochartre lvares*

A sustentabilidade requer, com frequncia, ideias inova-

doras e criatividade na aplicao de medidas por partedas empresas, que tm a ver no s com o seu modode funcionamento e organizao interna, como tambmcom o processo produtivo. Perguntmos a Lus R. lvarescomo que uma empresa pode estimular a criatividadedos seus colaboradores na perspectiva da sustentabilida-de. Comeando por salientar que a atitude de susten-tabilidade uma atitude crtica sobre a forma como asempresas funcionam, sobretudo no que diz respeito aomodo como disponibilizam os seus produtos ou serviosnuma perspectiva de diminuio dos impactes ambien-tais e de maximizao dos resultados sociais e econmi-cos, o secretrio-geral do BCSD realou a importncia

de um questionamento constante que ter tanto maissucesso quanto for protagonizada pelos colaboradorescomo um todo.

A falta de conhecimento das questes em redor dasustentabilidade leva a supor que tudo se reduz a meiadzia de prticas mais ou menos adquiridas que, umavez postas em prtica, garantem procedimentos correc-tos. Lus Rochartre desmistifica essa ideia e sustenta queos desafios de concretizao dos princpios do desenvol-vimento sustentvel so inmeros e esto por encontrarquase todas as solues de futuro, (pelo que) contribuirpara encontrar solues para estes desafios uma dasmelhores motivaes que os colaboradores das empresas

tm para exceder os seus desempenhos.Mas havendo legislao e regras estabelecidas que as

empresas so obrigadas a seguir, em que medida que acriatividade importante numa empresa sustentvel? Acriatividade no s importante como fundamentalpara o futuro de uma empresa. nossa convico queno futuro s haver espao para as empresas sustentveis,logo a criatividade ligada sustentabilidade uma pea--chave na sobrevivncia das empresas, salienta. Comoescreve Domenico de Masi: o cio que estimula acriatividade.

Na sociedade do stressem que vivemos, com agendascarregadas e horrios de trabalho cada vez mais alargados, possvel s empresas criarem condies internas que es-timulem a criatividade? Lus Rochartre no tem dvi-das de que fundamental as empresas dedicarem partesimportantes dos seus recursos criatividade, sejam elestempo, dinheiro ou capital intelectual, de modo a en-contrarem as solues que permitam a viabilizao, nomdio e longo prazo, da sua actividade. E em reforo doseu argumento lembra que a sobrevivncia de qualquer

projecto empresarial est ligada sua capacidade de pros-seguir um modelo sustentvel. Assim sendo, de opi-nio que s uma correcta avaliao dos riscos associados

a posturas mais ou menos sustentveis levar alteraode prticas menos amigveis de no disponibilizao derecursos para a inovao.

* Secretrio-geral do BCSD (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento

Sustentvel), uma associao sem fins lucrativos criada em 2001 pela So-

nae, Cimpore Soporcel com o fim de divulgare desenvolver os princpios da

sustentabilidade nas empresas. Hoje congrega dezenas de empresas, mui-

tas delas lderes do seu ramo no mercado.

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T O M E N O T A

A Comisso Europeia apresentou uma proposta ondedefine quatro medidas que visam diminuir os encar-gos financeiros das pequenas e mdias empresas eapoiar o objectivo traado de reduzir esses custos em25% nos prximos anos. O documento prev o fim daobrigao de publicar certas informaes comerciais

j disponveis no registo comercial, que pode ser con-sultado na Internet, e a reduo de despesas elevadas,como a obrigao de traduo aquando da criao desucursais noutros Estados-membros.

A proposta apresentada pela Comisso Europeiapretende, tambm, corrigir a obrigatoriedade de pu-blicar informaes, tidas como inteis, nos anexosdas contas anuais das empresas e a supresso da ne-cessidade de elaborar contas consolidadas da empresa--me com sucursais em casos particulares. Esta inicia-tiva da Comisso faz parte de um segundo pacote demedidas apresentadas por Bruxelas tendo em vista areduo de 25% dos encargos administrativos das em-

presas at 2013.A Comisso Europeia tomou igualmente medidas

no sentido de clarificar as regras existentes em matriade notificao de auxlios estatais e de instaurar pro-cedimentos mais cleres, atravs da alterao do re-gulamento que estabelece as disposies processuaiscomplementares de aplicao das regras do Tratadoem matria de auxlios estatais. As alteraes introdu-ziro, nomeadamente, formulrios de notificao su-plementares e tornaro obrigatria, a partir de 1 deJulho de 2008, a utilizao de um sistema de notifica-o electrnica e de um sistema de correio electrnicoprotegido.

O novo regulamento vem completar o conjuntode formulrios de notificao, na sequncia da adop-o das novas orientaes comunitrias relativas aosauxlios estatais e capital de risco a pequenas e mdiasempresas e do novo enquadramento comunitrio dosauxlios estatais investigao e desenvolvimento e inovao.

NOVAS MEDIDAS DE APOIO

PARA AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESASpor: NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO Professore Investigador Universitrio (Ph. D.); Conferencistae Consultor da Comisso Europeia(Team Europe).

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Esttuas de pedra monumentais pesando entre duas e20 toneladas, plantadas numa ilha perdida no meiodo Pacfico; uma ma que cai na cabea de um ho-mem, sentado sombra de uma rvore; um homemque aprisiona a luz dentro de um receptculo de vi-dro; um laboratrio onde, por entre um emaranhado

de fios, algum tenta aperfeioar um sistema de comu-nicao e, ao ouvir a voz de um colaborador, desco-bre o telefone; um cavalo de madeira entregue como

presente, de cujo bojo sai um exrcito que toma umacidade e vence uma guerra; um garimpeiro que pedea um imigrante que lhe faa umas calas de uma tela

fina usada para as velas dos barcos, revolucionando amoda; um homem que relaxa numa banheira e grita:EUREKA!

A Histria est cheia de Eurekas. Momentos que revo-lucionaram o Mundo e contriburam para o progres-so, a alterao do rumo da Histria ou a sua descoberta(quantos achados fortuitos permitiram reconstruir fac-tos histricos, descobrir a existncia de civilizaes oudeslindar a diferena entre a lenda e a realidade?). Nemsempre esses momentos foram fruto apenas da intelign-cia, nem sempre resultaram de uma s pessoa, nem sem-pre foram fruto do acaso mas sim de uma rdua tarefade pesquisa.

CRIATIVIDADE:DE LOUCURA A CINCIA?por: CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA Jornalista

A Histria est cheia de Eurekas, de cliques criativos, cuja explicao tem sido tentada emteorias vrias. De ddiva dos deuses a loucura e genialidade defendida pelos Gregos, aos ges-

taltistas e associativistas, muitos foram os que tentaram desvendar os meandros da criativida-de. Na sociedade ps-industrial, a discusso outra: como incentivar a criatividade e tirar dela

o melhor proveito?

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Estes cliques que permitiram transformar o Mundoforam momentos de criatividade?Tm explicao cient-fica? Esto reservados a eleitos ou so uma caracterstica

de qualquer mortal? Por vezes confunde-se criatividadecom outros conceitos (ver caixa). Outras vezes, tende-mos a definir criatividade como resultado de um actoindividual de reflexo, ou introspeco, que conduziu auma descoberta.

No irei tentar definir criatividade nem abordar to-das as correntes de pensamento que, ao longo da His-tria, tm tentado explicar a relao entre criatividade,inteligncia, razo e personalidade. Limitar-me-ei, ini-cialmente, a fazer uma resenha histrica sobre a evoluodo conceito de criatividade tentando explicar como estacapacidade do ser humano tem sido vista ao longo dostempos para, na parte final, abordar o seu estudo na so-

ciedade ps-industrial.Uma das mais antigas explicaes da criatividade atribuda a Plato, que a caracteriza como uma ddivadivina. Na opinio do filsofo grego, Deus arrebata oesprito dos poetas, adivinhos e videntes e usa-os comoministros (intermedirios) para se dirigir aos homens.Este conceito de criatividade tambm defendido porScrates ainda encontrava eco em pensadores do sculopassado. Para os defensores da teoria platnica da criati-vidade, o poder criativo depende do reconhecimento daexistncia de um inconsciente, ou pr-consciente, espiri-tual. Existe, porm, uma pequena diferena. EnquantoPlato associava a influncia divina loucura, os pensa-

dores da primeira metade do sculo viam-na comoum dom benfazejo s ao alcance dos eleitos.

O modo como Scrates e Plato justificavam acriatividade leva-nos a pensar que era vista, na Gr-cia do seu tempo, como algo que no podia serexplicado de forma racional. Mas o que a razoseno um modelo de pensamento ocidentalque nasceu entre os Gregos e orienta, aindahoje, a conduta humana dos Ocidentais?Ora, assim sendo, razo significa ape-nas uma forma organizada, esclarecida,contida, enquadrada em padres es-tabelecidos na cultura ocidental. essa razo que permite, por exem-plo, no errar clculos quandose projecta uma ponte ou umedifcio, mas tambm porela que padronizamos osnossos comportamentos,que definimos bem e mal,acatamos certas regras erejeitamos outras.

Sabemos, porm, que no so as pessoas que acatamesse modelo aquelas a que chamamos criativas. Uma pes-soa criativa aquela que rompe com regras, preconceitose pr-conceitos gerando algo inovador, que contraria opensamento e as regras vigentes. Isto aplica-se a qualquerrea do conhecimento (literatura, pintura, arquitectura,cincia, etc.) mas tambm aos modelos organizativos dasociedade e do mundo laboral. A forma como as regrasso quebradas pode ser to arrojada e de tal maneira pro-vocadora que choca com os valores vigentes. Nestes ca-

sos, como apelidamos os que tiveram o arrojo de perver-ter os princpios bsicos de uma civilizao dando asas

sua criatividade? De loucos, obviamente... como Ga-lileu, Da Vinci ou Miguel ngelo, estes ltimos ele-

vados mais tarde categoria de gnios.Darwin, na sua teoria da evoluo, conside-

rava a criatividade uma fora inerente vida.Essa inerncia significa evoluo pelo que,

aqui chegados, somos levados a concluirque, afinal, a criatividade uma rege-

nerao da sociedade que se rejuve-nesce e evolui atravs da inovao.

Que diro, por exemplo, Gaudi,Picasso ou Salvador Dali desta

teoria?Apesar de a criatividade

ter sido alvo de diferen-tes interpretaes ao lon-go dos tempos e de ODiscurso do Mtodo deDescartes ter sido vistocomo a primeira tenta-

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tiva de a estudar de forma organizada, foi somente a par-tir de meados do sculo passado que o seu estudo passoua ser feito de forma sistemtica. a partir da dcada de1950 que comeam a surgir artigos de pesquisa sobre acriatividade, coincidindo a exploso das anlises com adcada de 1960, por alguma razo marcada, para muitos,como a dcada de ouro do sculo . A partir desta data,poucos so os que se preocupam com as teorias psicol-gicas sobre a criatividade, passando o enfoque a recairsobre o potencial criativo do ser humano. Ou seja, dei-xou de se discutir as causas da criatividade e passou a serdada mais importncia aos resultados. A teoria deu lugarao pragmatismo. Era preciso saber onde encontrar cria-tivos e como potenciar a sua capacidade criativa. Come-ava a impor-se a necessidade de criar novidades. Cres-cia, paralelamente, a importncia da pesquisa, porque sepercebeu que a partir da que se torna possvel criar. Acriatividade passa a ser assumida como auto-realizaodo indivduo.

A este propsito, vale a pena recordar o que escreveVerglio Ferreira naCarta ao Futuro: A memria dosdeuses, agora que se nos desfez como forma de um

refgio, de uma justificao, reinventa em ns o so-nho do seu poder: criar afirmar no homem o sonhode divinizao. Criar um imprio, uma obra de arte,um filho, um arranjo de saber, um novo apara-lpis...E ambio de impor ao mundo uma nova ordem,ao desejo angustiado de nos furtarmos a um domniouniversal, de nos afirmarmos nicos, ns juntamos apequena ambio de sermos eternos.

Ora, se a criatividade auto-realizao pessoal e exis-te em potncia em qualquer ser humano, o importan-te agora saber como despolet-la. (De preferncia semgrandes sobressaltos, sem grandes arrojos, mantendo-amanietada a regras convencionais determinadas pela ra-

zo leia-se: modelo de pensamento padro. Os loucosvoltam a ser os que pretendem quebrar tabus e ousamtransgredir. Os que recusaram deixar a sua criatividadeser aprisionada pela razo).

A ideia de que em cada ser humano existe um criativopode no ser de todo errada mas desvaloriza factores es-senciais ao processo criativo, como o contexto social his-trico e cultural. Por outro lado, tentar fazer as pessoaspensarem de modo criativo, esquecendo que o desenvol-

vimento da criatividade est relacionado com o ambientede trabalho, tambm no parece boa ideia. Da que darum grande peso criatividade como factor de avaliaopode ser um grande disparate. Para isso seria necessrioque todas as pessoas trabalhassem em contextos laboraisadequados sua personalidade, tivessem vivido desdetenra idade em contextos sociais favorveis ao desenvol-vimento da criatividade e, acima de tudo, que trabalhas-sem naquilo que lhes d prazer fazer. Demos apenas umexemplo: uma criana que cresceu a brincar com jogosque lhe despertaram a criatividade pode ser to bom en-genheiro como outra a quem o acesso a esse tipo de brin-quedos foi vedado. Mas podero os dois ser igualmen-te criativos? Admitamos que sim, mas a segunda crianaencontrar muito mais dificuldades em despoletar a suacriatividade porque no a trabalhou na infncia. O mes-mo exemplo se pode aplicar em relao s condies la-borais ou realizao profissional. Cada caso um casoe, no havendo generalizao, no h unidade de medidaque a torne mensurvel.

Muitos dos EUREKAS que contriburam para o pro-gresso da Humanidade resultaram de circunstncias for-

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tuitas. (Arquimedes, Newton); outros ocorreram por

acaso ou acidente e chamamos-lhes descobertas ou in-venes (lmpada, penicilina, telefone); outros aindaforam fruto de uma estratgia pensada maduramentepara causar um efeito de surpresa (Cavalo de Tria) oude mero gosto pessoal, qui extravagncia (os blue je-ans). No ser despiciendo, porm, pensar no seguinte:quantos homens antes de Arquimedes j tinham senti-do a mesma experincia mergulhados numa banheira?Quantos homens sentados sombra de uma rvore ti-nham sentido um fruto cair-lhes na cabea sem seremcapazes de enunciar a Lei da Gravidade? Na sociedadeda informao e do conhecimento a criatividade nopode ser deixada merc de circunstncias fortuitas.To-pouco se pode ficar espera que ela brote, ne-cessrio criar condies para que desabroche. Acima detudo, condies materiais e psicossociolgicas que per-mitam aproveitar toda a criatividade e evitar que se per-cam boas ideias. Em 1996, Toffler chamava j a atenopara a importncia da criatividade do ser humano pe-rante as revolues tecnolgicas, o advento da socieda-de de informao e a velocidade a que as coisas aconte-cem num Mundo globalizado.

Por outras palavras, Domenico de Masi chega mes-ma concluso, mas acrescenta o cio criativo ao rol decondies essenciais ao ser humano para desenvolver a

criatividade. Para o socilogo italiano, professor de so-ciologia do trabalho na Universidade Sapienza de Roma,o futuro pertence a quem souber libertar-se da ideia tra-dicional de trabalho como obrigao ou dever e for capazde conciliar tempo livre e lazer. Mas como isso concili-vel com uma sociedade ps-industrial, onde se trabalhacada vez mais horas e h cada vez menos tempos livres?De Masi no responde directamente questo, mas dei-xa algumas pistas ao comparar a sociedade ps-industrialcom a Grcia de Pricles: Em Atenas havia 40 mil ho-mens livres, 20 mil estrangeiros naturalizados e 350mil escravos. Cada homem livre tinha, entre escravos,esposas e donas de casa, oito ou nove pessoas dispo-

sio. Actualmente, para fazer o que essa gente todafazia, temos lava-louas, mquinas de lavar, elevado-res, telefones..., escreve.

com base na alterao das condies de trabalhoe no advento da sociedade do lazer que Domenico deMasi defende que, havendo mais tempo para o cio, nes-te Mundo global, h mais espao para criar. No entanto,adverte para o facto de o cio poder ser canalizado para aneurose, a violncia, o vcio e a preguia, pelo que fun-damental canaliz-lo para as artes, para as letras, para acriatividade e inovao. O que defende Domenico Masi uma revoluo social que se adapte s regras de umasociedade ps-industrial porque, afirma, vivemos na so-

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ciedade ps-industrial com as regras da sociedade indus-trial. Para Masi, o trabalho criativo no valorizado nadimenso da sua importncia: A plenitude da criativi-dade humana s ser alcanada quando se acumulem emesclem o trabalho, o estudo e o lazer. necessrio quetrabalhemos, nos divirtamos e aprendamos em simult-neo. a isto que ele chama cio criativo, fonte da

criatividade na sociedade tecnolgica onde o trabalho uma profisso e o cio uma arte.

O debate sobre a criatividade nos dias de hoje e a for-ma de tornar uma pessoa mais criativa ainda polmico.No existe um teste capaz de medir eficazmente a capa-cidade criativa de uma pessoa, pois esta, alm de subjec-tiva, no mensurvel em termos quantitativos e depen-de de factores exgenos no comparveis. Talvez valha apena pensar um pouco sobre o que dizia Carlos Drum-mond de Andrade a propsito: O desenvolvimento dacriatividade tem vrias etapas. A primeira imitar os mo-delos clssicos e a ltima, imitar-se a si mesmo at mor-te. Ou ainda no que escreviaAlbert Camus em O Mitode Ssifo: Se alguma coisa determina a criao, no ogrito vitorioso e ilusrio do artista, mas a morte do cria-dor que fecha a experincia e o livro do seu gnio.

Concluindo, a criatividade hoje j no se limita aosEurekas do momento criativo, um processo contnuoe evolutivo que, em muitos casos, se prolonga para almda morte do artista.

CRIATIVIDADE E...

IntelignciaEmbora inteligncia e criatividade sejam conceitosque por vezes se confundem, aspectos importantesos separam. Enquanto a inteligncia pressupe acompreenso de um assunto, de forma passiva,a criatividade est relacionada com a capacidadede pensar de uma forma diferente e original queconduz inovao.

A inteligncia criativa a capacidade de ir almdo estabelecido para gerar ideias novas a partir deinformaes recolhidas.

InovaoPor vezes confunde-se criatividade com inovao,mas na verdade a inovao resultado de umaideia criativa, logo posterior. A inovao pressupesempre um momento prvio de criao, no existesem ela.

A criatividade resulta normalmente de um actoisolado (embora tambm possa ser colectiva)mas a inovao porque envolve a mobilizaoe articulao de recursos diversos dentro daorganizao para materializar a ideia criativa sempre colectiva.

Outra diferena entre criatividade e inovao

reside no facto de a primeira ser normalmenteresultante do cio, enquanto a inovao exigetrabalho duro para a sua concretizao.

InspiraoA criatividade implica, normalmente, um raciocnioestruturado sobre determinado tema, que evoluiem diversas fases at chegar a uma concluso.A inspirao um processo criativo que se desen-volve sem continuidade, com maior rapidez e semrespeitar as fases sequenciais do processo criativo.

Informao

A informao fundamental para despoletar acriatividade mas no se confunde com ela. Osdesafios que a sociedade do conhecimento colocaimpem a necessidade de o ser humano encontrarconstantemente novas solues para dar respostas questes que enfrenta no quotidiano.

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GESTO


A conscincia acerca da mudana tem vindo a ganharmpeto e peso na sociedade portuguesa. Dos polticosaos empresrios, dos dirigentes aos quadros, existe nestemomento a noo generalizada de que o futuro ser con-

dicionado pela forma como os novos parmetros foremassimilados e pelo xito e rapidez com que as organiza-es conseguirem adaptar-se s novas circunstncias.

Os efeitos tentaculares da tecnologia

As tecnologias desempenham um papel central na acti-vidade econmica, na criao de riqueza e, por conse-guinte, na definio da qualidade de vida dos cidados.

A mudana que nos desafia , em larga medida, resul-tante do desenvolvimento tecnolgico, particularmenteno domnio das novas tecnologias da informao e das

comunicaes, com as suas importantes ramificaes empraticamente todos os domnios dos negcios e abarcan-do indistintamente tanto os sectores de ponta como ossectores tradicionais.

Em termos econmicos, o impacto das tecnologiastransformou definitivamente quer a produo quer a dis-tribuio de bens e servios, obrigando ao redesenho dosprocessos e formas de organizao das empresas.

A nvel da produo: graas versatilidade dos meiostcnicos podemos ter unidades eficientes de dimen-ses reduzidas e produzir, independentemente da di-menso da empresa, uma variedade fenomenal deprodutos em prazos extremamente curtos.

A nvel da distribuio: a electrnica, a informticae as telecomunicaes permitiram reduzir de formadrstica o tempo entre a encomenda e a entrega, co-municar instantaneamente com clientes e fornecedo-res, trocar informaes e concertar posies com par-ceiros, os mais variados, disseminados pelo Mundo

TEMPOS DE MUDANA:O CAOS E A GESTOpor: J. M. MARQUES APOLINRIO Economista;Membro do Conselho Editorial da Dirigir

As manifestaes de mudana rodeiam o

nosso quotidiano, afectam o comportamen-to das empresas e influenciam o pensamen-

to estratgico dos pases. Constituem umdesafio para todos. Mas que sentido, afinal,tm essas mudanas? Por que razo as em-

presas tero de ponderar estrategicamentee alterar o seu rumo em funo dos novos

comportamentos e das novas formas de or-ganizao? Como enfrentar e tirar proveito

das rpidas transformaes em curso?

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GESTO

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inteiro. E estas facilidades so acessveis quer ao pe-queno operador independente, como a mercearia debairro, quer s grandes unidades.

Por via das alteraes operadas no plano tecnolgico,o tempo das organizaes (tal como o das pessoas) foiacelerado, impondo reajustamentos de valores e de com-portamentos, devido obsolescncia dos anteriores pa-radigmas elaborados sobre bases tecnolgicas entretanto

ultrapassadas. O atraso ou a recusa desses ajustamentospor parte das empresas, algo natural, corresponde a nvelgeral a um menor crescimento econmico e a um decrs-cimo do bem-estar. No obstante, as transformaes ser-viro de trampolim aos vencedores, ou seja, para aquelesque souberem detectar a tempo para onde sopra o vento.Os perdedores, pelo contrrio, sero aqueles que olhampara as incertezas da mudana como uma impossibili-dade, agarrando-se ao que existe na esperana de que aonda passe.

Ideias para um Mundo s avessas

O Mundo no se virou apenas s avessas. mais compli-cado ainda, parece oscilar em todas as direces a um rit-mo frentico. No obstante, porm, em todos os sectoresda economia sempre se podem encontrar empresas prs-peras. O interessante que estes vencedores possuem emgeral caractersticas comuns. Nota-se, nomeadamente, apreponderncia de empresas de produo especializada,criadoras de nichos de mercado, que apostam na ofer-

ta de bens e servios de elevado valor acrescentado. Ostrunfos em que apostam essas empresas so claros qua-lidade e flexibilidade, aliceradas nos seguintes factores

principais: estruturas geis e tecnologicamente actualiza-das, ateno sistemtica s necessidades e aspiraes dosclientes e trabalhadores qualificados, indispensveis paraajustar rapidamente os bens e os servios s prefernciasdo mercado.

O perfil traado est longe de ser exaustivo mas per-mite compreender o tipo de empresa mais capaz de en-frentar os desafios. Procurando ser mais especfico, esseperfil comporta como caractersticas mais destacadas:

estrutura plana, com poucos nveis hierrquicos;

unidades autnomas funcionando descentralizada-

mente;

produtos e servios de elevado valor acrescentadoorientados para segmentos especficos de mercado;

obsesso pela qualidade;

obsesso pelo servio ao cliente;

tempos de resposta ultra-rpidos;

cultura de inovao;

pessoal qualificado.

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A ordem no caos: cinco ideias-fora (*)

(1) Captao e resposta sistemticas s necessidades e

expectativas dos clientesDificilmente tero sucesso as empresas que no se de-dicarem a 100% s preferncias e expectativas dos seusclientes e se munirem dos instrumentos necessrios criao de novos produtos e/ou de novos mercados paraos produtos j existentes. Isso pressupe conceptualizara empresa como um organismo aberto a tudo o que en-volve os seus clientes e capaz de proceder a ajustamentosrpidos. Apenas a porosidade permite satisfazer todosos pedidos e identificar novas tendncias do mercado,mesmo quando as variaes so nfimas. essa porosida-de que confere empresa a capacidade de produzir um

leque constantemente renovado de produtos e de servi-os diferenciados e de elevado valor acrescentado.

(2) Inovao constante em todos os domnios da em-presa

Se o objectivo principal antecipar as expectativas dosclientes antes mesmo que estas se manifestem (exploran-do a hiptese de novos mercados de elevado valor acres-centado), a rapidez de inovao o instrumento privi-legiado para o conseguir. Neste sentido aconselha-se oestmulo ao desenvolvimento de novos projectos em to-das as funes da empresa de modo a acompanhar as

transformaes ultra-rpidas do quadro competitivo.Partindo deste perspectiva, preciso contar com aquelamargem de insucesso que sempre acompanha a procurado bilhete premiado.

(3) Maior flexibilidade atravs da revalorizao dosrecursos humanos

Em contexto de mudana, novas condies exigem umnovo tipo de empresas. Neste caso, empresas mais flex-veis, dotadas de melhor capacidade de resposta e adap-tao, parecem ser as que tm vantagem. O instrumentoimplcito e por vezes explcito desta transformao opessoal: o pessoal deve tornar-se a principal fonte de va-lor acrescentado, e no apenas um factor de produosusceptvel de ser optimizado, minimizado ou eliminado.Privilegiar a flexibilidade atravs da revalorizao dos re-cursos humanos passa pela motivao, pela reduo dosnveis hierrquicos e pela implementao de recompen-sas fundadas sobre novos padres de performance(quali-dade, tempo de resposta). A formao dos trabalhadores

no sentido de uma maior flexibilidade e o seu empenhonos objectivos da empresa so actualmente uma neces-sidade incontornvel a fim de prosseguir uma polticade adaptao constante s necessidades dos clientes e deinovao permanente.

(4) Por parte dos dirigentes, esprito inovador e capa-cidade de motivar as pessoas em torno de uma pers-pectiva de mudana

Hoje em dia, o papel principal do lder, a todos os n-veis, velar pela desmistificao dos velhos preceitosinoperantes da gesto e transmitir ao pessoal da empre-sa a ideia de naturalidade e a adeso aos processos demudana medida que estes forem sendo concebidos,elaborados, testados, rejeitados, alterados e adoptados. preciso dar resposta a duas principais questes: pri-meiro, como desenvolver um esprito favorvel mu-dana que no seja apenas uma rejeio pelo passado?E, seguidamente, como dirigir e controlar um processoque, pelos critrios habituais, por vezes se assemelha anarquia?

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(5) Controlo eficaz das variveis pertinentes

Os sistemas de controlo tm agora mais importncia doque nunca. Sobretudo porque os sistemas de controlotradicionais se tornaram claramente insuficientes. An-tes de mais, provvel que os sistemas existentes, aindamuito na base da informao financeira, no controlemtodas as variveis relevantes. A tendncia neste domnioaponta, por um lado, para um reforo do controlo (co-locando o acento sobre as novas variveis estratgicas) e,por outro lado, um aligeiramento do controlo (delegan-do no pessoal maior capacidade de agir). A aposta ava-liar os elementos-chave: qualidade, flexibilidade, inova-o. preciso partilhar a informao, at agora mantidarestrita, com todos a fim de se poderem adoptar medidasrpidas a nvel operacional. Dito de outro modo, os sis-temas devem apoiar o programa de mudana em vez deo entravar, como muitas vezes se verifica.

Excelncia, um objectivo inatingvel

No passado recente esteve muito em voga o termo exce-lncia aplicado s empresas mais bem sucedidas nas suas

actividades e processos de gesto. O responsvel destaclassificao, Tom Peters, o clebre autor, entre outros,do best-seller Na Senda da Excelncia, veio porm rectifi-car essa ideia inicial afirmando afinal ser a excelncia umobjectivo inatingvel. Segundo Peters (e fcil entend--lo) as empresas nunca atingem a excelncia. Alis, o ob-

jectivo no deve consistir em ser excelente porque sersubentende j uma atitude esttica e a imobilidade, emcontexto de mudana, torna-se perigosa. Pelo contrrio,as empresas que tendem excelncia so aquelas que fo-rem capazes de evoluir rapidamente. Portanto, se pre-tendermos aplicar o termo excelncia (ainda Peters),h que tom-lo noutra acepo e entender que as em-presas excelentes no acreditam na excelncia. Acreditamna melhoria e transformao constantes. Amanh, seroexcelentes as empresas que apostarem na im-permann-cia, que apostarem na gesto do caos.

Nota

(*) Notas compiladas essencialmente de Le Chaos Management, de Tom

Peters, I nterditions.

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No contexto competitivo de mercado global fun-damental que as empresas e os seus projectossejam inovadores. Para isso necessrioexistirem equipas multidisciplinares eas empresas devem ser capazes defomentar a capacidade criativados seus colaboradores paraconceberem novas ideias,dando-lhes competnciapara as transformar emprojectos exequveis nombito de um proces-

so de inovao. Estadistino poder sera diferena para umcrescimento susten-tado e consolidado daempresa. So factorescrticos na estratgia deinovao de uma empresaa capacidade criativa focadana perspectiva de mercado ne-cessria para a operacionalidade daempresa.

Actualmente, qualquer empresa confronta-se dia-riamente com questes como o potencial estratgico e,para isso, necessrio que as empresas saibam aproveitaras diferenas de opinio e de valores entre os seus ele-mentos para explorarem novas ideias, ou seja, explora-rem a heterogeneidade, palavra-chave da criatividade.

O potencial estratgico de uma empresa passa pelacriatividade e inovao dos seus projectos, desenvolvi-mento de novos modelos e por encontrar novas formas deorientar estrategicamente a organizao. Por este motivo

GESTO DA CRIATIVIDADEE INOVAO DE PROJECTOS NAS EMPRESASpor: TERESAVALENTE Secretria-geral da Associao para a Promoo do Multimdia e da Sociedade Digital (APMP)

Numa economia globalizada e de intensa concorrncia, que obriga as empresas a repensaremconstantemente a sua estratgia, existem factores essenciais para o crescimento econmicosustentvel como a formao, a tecnologia e a inovao

precisoinovar

sem compro-meter a integridade

da empresa, pois sem ino-vao as empresas no conseguem

manter-se no mercado. atravs da inovaoque se conseguem potencializar os diferenciais compe-titivos que vo garantir a sobrevivncia das empresas amdio e longo prazo.

No existe um processo de inovao igual para todasas empresas, no se podem adaptar processos. O proces-so de inovao deve ser aplicado em funo da realidadee mercado de cada empresa, e a inovao planeada tendoem conta uma clara definio das mudanas e inovaesa incorporar e das metas a atingir.

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Nem sempre as empresas inovam, pois limitam-semuitas vezes a concretizarem objectivos financeiros decurto prazo sem estimularem os seus recursos humanos acontriburem para o processo de inovao, processo esseque trar benefcios financeiros a mdio e longo prazo.Isso significa que no se devem conceber expectativas ir-reais pois os esforos inovadores de uma empresa no sepodem basear em necessidades de curto prazo.

Para inovar necessrio que exista uma estratgia cla-ra de anlise de riscos, para orientar na identificao e na

ponderao sobre o caminho a seguir durante o proces-so de inovao. A necessidade das empresas se tornaremmais inovadoras, criativas e participativas, e tambm ge-rirem melhor os seus activos intelectuais, est intrinse-camente associada noo de criao de valor. Porm,poucas empresas apostam na formao dos seus cola-boradores de modo a potenciarem o seu conhecimen-to cognitivo desperdiando, desta maneira, boa parte dopotencial de inovao deles e, indirectamente, a opor-tunidade de auto-aprendizagem de novas competncias.

As empresas so sistemas dinmicos e devem encarar amudana como natural, adaptando-se ao ambiente e en-corajando a aprendizagem para que a empresa se tornemais produtiva.

Estimular e investir no pensamento disruptivo ga-rantia de retorno para as empresas. Contudo, existemmtodos para fomentar a criatividade e inovao como objectivo de criar resultados para as empresas. ne-cessrio incentivar o pensamento criativo, deixar fluir asideias (brainstorming), para posteriormente verificar seessas ideias tm capacidade de gerar resultados qualita-tivos e quantitativos. No processo criativo muitas ideias

ficam pelo caminho por no serem exequveis ou no seadaptarem aos objectivos propostos. S as que demons-tram a possibilidade de obter bons produtos, projectos

ou negcios, devem ser validadas e implementadas. Emsuma, todo o processo de inovao deve ser visto comouma forma de transformar boas ideias em bons produ-tos, projectos ou negcios.

O incentivo ao pensamento criativo deve ser acti-vamente sustentado pelas empresas. Quanto maior fora capacidade criativa da organizao e dos seus colabo-radores, maior ser a probabilidade de ser inovadora econseguir uma diferenciao positiva no mercado. ne-cessrio que a inovao seja vista como uma vantagemcompetitiva, ou seja, que permita s empresas concreti-zarem, de facto, a sua capacidade diferenciadora em va-lor, pois ao passarmos de uma capacidade diferenciadora

para uma vantagem competitiva o ponto de evidncia inevitavelmente o mercado.Nas empresas, actualmente a inovao tem sido re-

conhecida como o principal instrumento para o cresci-mento e para a sua sobrevivncia, sendo reconhecido quea grande maioria das iniciativas inovadoras d-se atravsde recursos tecnolgicos, assim a tecnologia da informa-o volta a ser um assunto estratgico devido necessida-de de inovar, condio essencial para a sobrevivncia dasempresas. O papel da tecnologia da informao ajudara criar produtos, servios e processos que gerem valor ecompetitividade frente concorrncia, ou seja, sair dafuno de manuteno e ir para a viso de inovao.

Na perspectiva da Associao para a Promoo doMultimdia e da Sociedade Digital (APMP) e as empre-sas que a constituem, a criatividade e inovao so aspec-tos-chave para o seu sucesso. O sector de actividade ondese insere no compatvel com status quo e conformida-de. O xito no sec-tor do multimdia indissocivel deprocessos altamen-te criativos e inova-dores.

Para a APMP fulcral que todos osprojectos e activi-dades desenvolvidosproduzam impactopara uma maior e me-lhor qualificao dosprofissionais, atribui-o e desenvolvimen-to de competncias narea das tecnologias de

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informao e contribuir para o crescimento sustentadoatravs de um conjunto de actividades e aces concerta-das. O papel da APMP neste universo prende-se essen-cialmente com a sensibilizao dos empresrios, especial-mente oriundos de Pequenas e Mdias Empresas (PME),para os aspectos determinantes da competitividade e emapoiar as empresas com actividades que promovam o net-working, benchmarkting, qualificao de recursos huma-nos e estimular actividades de inovao empresarial pormeio de diversos programas de apoio.

Pelas caractersticas da indstria e o vasto leque deassociados, as actividades e servios desenvolvidos pela

APMP caracterizam-se pela grande preocupao com adiversidade e a criatividade dos projectos desenvolvidos.Em todos os projectos, a APMP procura oferecer aosseus associados diferena, inovao e valor acrescentado.Temos a clara noo que para os nossos associados, queactuam nas indstrias do multimdia, contedos, tecno-logias de informao e Internet, produzirem projectoscriativos e inovadores e estarem reflectidos numa estru-

tura que apoia a inovao um factor essencial ao seucrescimento e, consequentemente, para potenciar a dina-mizao desta indstria e competitividade das empresas.

Parece-me, assim, fundamental o desenvolvimentoe valorizao da tecnologia numa lgica empresarial deforma a estimular a inovao e competitividade, dinami-zando o empreendedorismo para que as ideias criativas ea inovao possam chegar com sucesso fase de imple-mentao e lanamento no mercado. Nesta rea pode-mos apresentar os testemunhos de uma empresa nacio-nal e associada da APMP, a Webwise, que tem colocadoao servio das pessoas e das empresas projectos criativose inovadores. Conheamos pois este caso: do lado da

Webwise, e apesar de apresentar competncias em ou-tras reas de negcio, a grande alavanca do projecto foi osoftwarepara a rea de Recursos Humanos. Enquanto o

papel dos recursos humanos se restringia a tarefas admi-nistrativas quase sem relevo nas organizaes, a Webwiseproponha um papel renovado para esta rea, em linhacom a gesto das organizaes.

E como surge esta proposta? Atravs da utilizao dasnovas tecnologias, atravs da utilizao de ferramentasinformticas que, beneficiando da revoluo introduzidapela massificao da utilizao da Internet, se prope in-formatizar processos ligados a reas estratgicas das em-presas como a avaliao do desempenho, os planos dedesenvolvimento e de sucesso, a gesto da formao eavaliao do impacto da formao no posto de trabalho,os surveys on-linepara diagnosticar necessidades de for-

mao a montante e aferir satisfao a juzante, etc., etc.E como surgem estas ideias? Como se passa da teoria

prtica com garantias de sucesso? Bem... no caso dasferramentas de e-RH que a Webwise desenvolveu, tudocomeou por um nicho especfico: avaliar o desempenhodas pessoas na organizao. O desafio era colocado Al-catel Portugale no era fcil,

j que esbar-rava com a re-sistncia mu-dana e coma alteraoda cultura in-terna da orga-nizao. Mas apersistncia doDepartamentode Recursos Hu-manos, que en-tendia a sua inter-veno a par com

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a gesto estratgica, encontrou na Webwise o parceiroideal para avanar com a ideia inovadora e revolucionriade conceber um modelo de gesto do desempenho geri-

do de forma informtica sobre tecnologia Web.A constituio de uma equipa multidisciplinar queenvolvesse consultores, tcnicos e informticos foi o pri-meiro desafio j que era necessrio recriar no sistema in-formtico todos os processos realizados e tambm todosos procedimentos de autorizaes e comunicaes. Masa verdade que a experincia foi um sucesso e hoje a

ALCATEL-LUCENT utiliza o sistema que lhe permitegerir informaticamente todos os processos ligados ava-liao do desempenho das pessoas.

Os benefcios apontados so esmagadores: a elimina-o da circulao de papel, a realizao e registo de todasas aces no sistema informtico, com histricos ricos

da evoluo dos RH da organizao, a monitorizao eanimao permanente dos processos; a automatizao deum conjunto de procedimentos; a celeridade dos proces-sos e o rigor da informao; os dados em tempo real e osrelatrios de suporte tomada de deciso... e muitas or-ganizaes renderam-se face a estes benefcios traduzidossobretudo na reduo de custos directos e indirectos; ealargaram-se as reas informatizadas, que libertaram osdirectores de RH para ocuparem um papel decisivo nagesto, disponibilizando e gerindo ferramentas de com-petitividade.

A oferta de solues informticas de e-RH da We-bwise tambm cresceu acompanhando esta evoluo e

hoje estendem-se s reas de formao, recrutamento eseleco, questionrios on-line, e-learning, e nestas reasos desafios, a inovao e a criatividade so uma constan-te.

necessrio para que a inovao se torne uma carac-terstica das organizaes e para isso essencial que setenha a capacidade de incorporar a inovao como umacompetncia, sendo um processo estratgico que criacondies para as empresas criarem produtos, servios esolues com resultados econmicos.

Mas perguntamos: Como inovar? Em qu? Qual omomento? No h uma frmula especfica, e muito me-nos uma frmula mgica, a nica certeza que negli-genciar o desenvolvimento do potencial criativo de cadacolaborador um desperdcio essencial ao crescimento e inovao. A criao de valor e a noo de retorno noinvestimento devem ser o ponto de partida para uma re-lao duradoura e positiva entre empregadores e empre-gados. O valor do capital intelectual, como diferencialcompetitivo, um factor essencial ao crescimento dasempresas, pois o ambiente organizacional juntamen-

te com a promoo da criatividade e aprendizagem quealimentam as empresas inovadoras.

Passos para desenvolver um projecto criativo einovar

O processo criativo implica vrios passos. Em suma,os pontos principais so:

Anlise do mercado mudanas internas eexternas (olhar para dentro e fora da rea ou daempresa em busca de inovaes).

Promoo da dinmica de criao e aprendi-zagem (fomentar a capacidade criativa dosseuscolaboradores e de novas aprendizagens).

Ideias criativas criatividade e inovao (gerarnovas ideias, capacidades analticas ou visode mercado para avaliar a viabilidade de umainovao e a capacidade de implementar umainovao).

Trabalho em equipa brainstorming (diversi-

dade de competncias que em conjunto voenriquecer o processo de inovao).

Planeamento do projecto (gesto e planeamentode todas as fases do projecto).

Avaliao da sustentabilidade (avaliar os indi-cadores, que devem ser tangveis e mensu-rveis).

Execuo e controlo do projecto (desenvolvi-mento e controlo dos recursos e processos).

Comunicao no projecto (comunicar o projectointerna e externamente de forma simples, leve efuncional, sem duplicao de informao).

Implementao do projecto (cumprimento dos

objectivos e lanamento no mercado).

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Tradicionalmente, o turnoverera encarado como um as-pecto negativo da gesto das empresas, havendo uma preo-cupao marcante na manuteno de uma baixa taxa deturnover, at porque os custos de recrutamento associa-dos so elevados, alm dos custos de baixa de produtivi-dade, sempre que h substituio de um trabalhador poroutro. Existem estudos que apontam para que o turnoverrepresente cerca de 150% do custo salarial das pessoasenvolvidas. O turnovertambm era encarado como umapotencial influncia negativa na prpria imagem da em-presa. Um barco onde os marinheiros saltam borda forano chega a bom porto. Seria a metfora ideal para justi-ficar esta concepo tradicional do turnover.

TURNOVER UM MAL NECESSRIO?por: JOS COELHO MARTINS Consultor;responsvel da I.D.O. Inovao e Desenvolvimento Organizacional, Lda

Entende-se por turnover o nmero de pes-

soas que rodam numa empresa, numdado perodo de tempo, ou seja, o nmerode pessoas que saem da empresa por sualivre iniciativa e que acabam por ter de ser

substitudas nas suas funes e/ou postosde trabalho. Mede-se habitualmente atravs

de uma taxa/rcio, calculada dividindo o n-mero de pessoas que saem da empresa, porexemplo, num ano, sobre o nmero total de

trabalhadores dessa empresa nesse mesmoperodo temporal. Vamos, pois, considerar

aqui apenas o turnover voluntrio, que deri-va da iniciativa/deciso do trabalhador e no

de outra qualquer fonte No decurso da dcada de 90 do sculo passado co-meou a surgir uma opinio diferente sobre este concei-to. Justificando que as empresas necessitam de ver o seusangue renovado e que a mudana de pessoas introduzno negcio formas diferentes de pensar e de fazer, come-ou a entender-se o turnoverat como desejvel, espe-cialmente em negcios onde a componente criativa e deinovao estava mais no cerne da questo. Tal no sig-nificaria, porm, que se considerasse normal uma sadaexagerada de pessoas, a tal ponto que se desfizesse a es-trutura orgnica-base que qualquer organizao necessitapara funcionar bem.

Mas, por exemplo, os sectores tecnolgicos, em quedestaco o das Telecomunicaes e dos Sistemas de Infor-mao, foram prdigos no seu contributo para a altera-o do ponto de vista at ento vigente sobre o turnover.

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A tal ponto que se comearam a ouvir comentrios maisou menos generalizados e consensuais de que qualquerbom profissional que se prezasse deveria contar no seucurrculo com 7 ou 8 mudanas de emprego/empresa aolongo da sua vida activa, que se estima em aproximada-

mente 40 anos. Assim sendo, tal significaria que de 5 em5 anos, em mdia, os profissionais deveriam mudar deorganizao.

Aquilo a que assistimos, hoje em dia, e sem termosestatsticas exactas, apenas a sensibilidade que resulta dotrabalho desenvolvido na rea do recrutamento e selec-o de pessoas para as empresas, que este nmero de-ver ser bem mais baixo e que, muito provavelmente, hpessoas a mudarem de emprego de 3 em 3 anos, em m-dia. Se a isto juntarmos o facto de que os 40 anos de vidaactiva antes mencionados tambm so, nos dias que cor-rem, uma quase miragem, ento a mdia poder baixarpara os 2 anos de permanncia em mdia em cada em-prego, aumentando fortemente o nmero de mudanas.Neste contexto, algumas questes se nos colocam:

De que forma isto afecta, efectivamente, as empresas/organizaes?

Qual a perspectiva mais correcta sobre o turnover? Amais tradicional ou a mais recente, que apela a mu-danas de empresa mais frequentes?

Como encarar a questo do turnovernuma ptica/linha de actuao em termos de poltica de gesto derecursos humanos?

Ou como se articula o turnovercom outros sistemase/ou ferramentas da gesto de Recursos Humanos?

Comecemos por um ponto de vista muito pessoal e pr-prio sobre o assunto:

O turnovernunca pode ser entendido como desejvel emempresas/organizaes onde a fora de trabalho detmum nvel de competncias acima da mdia e o desem-penho mdio dos indivduos e das equipas de nvel su-perior.

Aqui o desafio coloca-se na to designada retenode talentos, sendo a inovao na criao de peas e arte-factos motivacionais o verdadeiro driveda gesto de re-cursos humanos. A manuteno de pessoas competentesconstitui a coluna vertebral de qualquer organizao, queno se pode deixar quebrar.

Se estivermos a falar de organizaes onde o nvel decompetncias mediano ou baixo e cujo negcio alta-mente instvel em termos de mercado, ento talvez se

justifique sermos mais tolerantes para com o turnover.Dou como exemplo o caso dos actuais e prolferos cen-tros de atendimento telefnico, cujo funcionamento emregime contratual limitado com entidades clientes colo-

ca srias restries de gesto a mdio prazo, bem comoda criao de condies minimamente aceitveis para osrespectivos operadores.

O turnovere a formao

Empresas que necessitem de investir muito em formaoinicial dos seus colaboradores tm que, necessariamente,minimizar o turnoverdos seus colaboradores. No po-dem, por exemplo, descurar os aspectos de contratuali-zao formal dessa formao, ou seja, a empresa tem deacautelar que ao investir, por exemplo, 10 000 ou maiseuros numa formao tcnica especializada inicial estano serve a concorrncia aps meia dzia de meses depermanncia dos funcionrios na empresa.

Alm dos aspectos formais e contratuais possveis deestipular, o desafio de encontrar vnculos motivacionaisganha redobrada importncia. As empresas no so els-ticas (desculpa apresentada por muitos gestores para cru-zarem os braos), possibilitando desafios constantes emtermos evolutivos a todos os colaboradores, mas so (tm

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de ser) criativas e apelativas, colocando-se o apelo ora naesfera material (profisso, carreira), ora na esfera afecti-va (pessoal, social). Cabe aos gestores, com nfase nos

de RH, encontrarem solues. Existem bons exemplos(boas prticas) no mercado.

Turnovere gesto de competncias

Numa poca em que tanto se fala em gesto de com-petncias, as empresas no podem esquecer que o seusucesso depende das competncias dos seus colabora-dores tendo, para tal, de investir na su

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