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DISCIPLINA DE ADM. DE MARKETING II

MATERIAL DE AULA 02

RIO GRANDE2010

Ministério da EducaçãoUniversidade Federal do Rio GrandePró-Reitoria de GraduaçãoSecretaria de Educação a Distância

Curso de Administração

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AUTORIA

Prof. Altamir da Silva Souza (ICEAC/FURG)Prof. Leonardo Lisboa Pereira (ICEAC/FURG)

Ministério da EducaçãoUniversidade Federal do Rio GrandePró-Reitoria de GraduaçãoSecretaria de Educação a Distância

Curso de Administração

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Gestão de Serviços

• Introdução sobre serviços

• Sistema de prestação de serviços

• Componentes da excelência / qualidade de serviços

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O espectro mercadorias-serviços

(BERRY e PARASURMAN, 1992, p. 22)

Introdução sobre serviços

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Características dos serviços

• Perecibilidade – Se um serviço não for consumido quando oferecido, ele não pode mais ser consumido. • Intangibilidade – Serviços não podem ser vistos, tocados, cheirados ou provados antes de ser comprados. • Inseparabilidade – Serviços são produzidos e comercializados simultaneamente. Os consumidores avaliam o que e como foi produzido. • Variação da Qualidade – O nível de qualidade do serviço prestado pode variar de um cliente para outro;• Dificuldade de Padronização – Dificuldade de padronizar o serviço prestado (diferentes pessoas prestando o mesmo serviço); • Envolvimento do Cliente – Clientes são consideravelmente envolvidos na produção e comercialização de muitos tipos de serviços.

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Classificações em Serviços

• Quanto ao Nível de Risco

Bom

Alta Percepçãode Risco

(cirurgia para ocliente leigo)

Moderada Percepção de Risco

(cirurgia para cliente médico)

Moderada percepção de risco

(serviço mecânico p/ cliente leigo)

Pouco complexas

Muito complexas

NecessidadesCliente

Conhecimento do

processo

Ruim

Baixa percepçãode risco

(lavagem de carro)

Baixo grau

Fábrica de serviço

Serviços de massa

Loja de serviço

Baixo grau Alto grau

Interação e PersonalizaçãoIntensidade de mão-de-obra

Alto grau

Serviços ProfissionaisVarejo Butiques

Lojas atacadistas e de catálogos

Atividades bancárias

comerciais

Atividades bancárias pessoais

(Personal Banking)

Operações de suporte (compensação de cheques)

Escritório de advocacia

Muitos escritórios de advocacia

A diagonal

Transportadoras

Cia Aéreas

Cia Aéreas sem serviço de bordo

Muitas transportadoras

comuns

Hospitais

Hospitais com fins lucrativos

Restaurantes tradicionais

Restaurantes fast food

Operação tradicionalMudança de Operação

• Matriz de Processos e Grau de Personalização de Serviços

(SCHMENNER, 1999, p. 50)

Mudanças estratégicas de operações dentro da matriz de processos de serviços

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•• Quanto Quanto àà nnatureza da interação com o cliente:

� o consumidor vai à organização de serviço;

� a organização de serviços vai até o consumidor;

� cliente e organização de serviço transacionam a distância:− correio;

− comunicações eletrônicas.

(FITZSIMOMONS e FITZSIMOMONS, 2000)

Classificações em Serviços

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Encontros de Serviço

É a interação que ocorre entre os empregados de contato do provedor do serviço e os consumidores.

(SUPREMANT e SOLOMON, 1987)

São todos os aspectos do serviço da empresa com os quais o consumidor pode interagir, incluindo pessoas, instalações físicas e outros elementos visíveis.

(SHOSTACK, 1985; apud BITNER et al., 1990)

Encontro de Serviço e Hora da Verdade:definições importantes no contexto de serviços

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Hora da Verdade

É a ocasião e o lugar onde e quando o prestador de serviço tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços.

(NORMANN, 1884)

Encontro de Serviço e Hora da Verdade:definições importantes no contexto de serviços

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Tríade do encontro de serviço

• Cliente e seus interesses;• A organização de serviços;• Pessoal de linha de frente.

Há conflito quando:�o encontro é dominado pela organização de serviço;�o encontro é dominado pelo pessoal da linha de frente;�o encontro é dominado pelo cliente.

(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000)

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Sistema de prestação de serviços

A. Processo

B. TecnologiaC. O pacote de serviços

D. Localização das instalaçõesE. Arranjo físicoF. Pessoas

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A. PROCESSO

Diferentes abordagens de processo:� abordagem do cliente como co-produtor; � abordagem de linha de produção;� abordagem do tipo contato com o cliente;� abordagem de delegação de poder pela informação.

A escolha do processo está diretamente relacionada com:� o grau de contato com o cliente;� o grau de participação do cliente no processo;� o grau de personalização do serviço.

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• Abordagem de linha de produção

O McDonald’s adota um sistema de linha de montagem da manufatura para o setor de serviços que determina limites ao arbítrio dos funcionários, divisão do trabalho, a substituição de pessoas por tecnologia, a padronização de serviços.

É um sistema tecnocrático de prestação de serviços, que favorece o controle de produção. Ferramentas e máquinas são colocadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores.

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Neste sistema o cliente deixa de ser um espectador passivo e passa a realizar algumas atividades do serviço.

• O Cliente como um Co-Produtor

Algumas possíveis contribuições dos clientes:− Substituição do trabalho do fornecedor pelo trabalho do cliente (caixas automáticas, restaurantes por quilo).− Suavização da demanda de serviço (reservas e agendamentos, descontos de preços em períodos de baixa procura).

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• Abordagem do tipo contato com o cliente

Diferentemente da manufatura, os clientes participam do processo de serviço, por isso as operações de serviço são realizadas num ambiente não controlado.

O administrador deve procurar separar as operações de alto contato e de baixo contato com o cliente.

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• Delegação de poder pela informação

Através da tecnologia da informação o administrador pode delegar poder.�Delegação de poder ao empregado

Utilização de banco de dados relacionais (ou integradas).�Delegação de poder ao cliente

Utilização da Internet para acompanhamento de uma compra.

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B. TECNOLOGIA

Três aspectos são importantes na análise da tecnologia de uma organização de serviços:

�intensidade de capital;�grau de automação;�porte dos incrementos de capacidade.

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B. TECNOLOGIA

As inovações tecnológicas em áreas ligadas ao atendimento é preciso analisar:

� o impacto sobre os clientes• perda da atenção pessoal; • necessidade de aprender novas tecnologias;• necessidade de se abster de alguns benefícios.

�o impacto sobre os funcionários

necessidade de retreinamento.(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000)

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Para que o conceito do serviço possa ser trazido em realidade, a administração pode elaborar:

�o ciclo de serviço; que é o mapa de todos os momentos da verdade. (GIANESI e CORRÊA, 1996, p. 87)

�o blueprinting (ou fluxo de processo de serviço - FPS) que é a definição detalhada de um sistema de prestação de serviço que permite à administração testar o conceito do serviço no papel antes de colocá-lo em funcionamento.

(FITZSIMOMONS e FITZSIMOMONS, 2000)

Ferramentas que auxiliam o desenvolvimento do processo de um novo serviço

Ciclo de Serviçopara um supermercado

Final do ciclo Inicio do ciclo1. Entrar no estacionamento

2. Encontrar lugar

para estacionar

3. Entrar no

supermercado

4. Conseguir um

carrinho

5. Decidir itinerário

6. Escolher os produtos

7. Pedir ajuda a um

funcionário

8. Conferir lista de compras9. Escolher e entrar em uma fila

10. Esperar a vez

14. Localizar o

carro

12. Pagar pela

compra

13. Empacotar as

compras

11. Registar os

produtos no caixa

15. Levar as compras

até o carro

16. Sair do estacionamento

(GIANESI e CORRÊA, 1996, p. 87)

Ciclo de Serviço

Os momentos da verdade iniciais e finais são normalmente os mais críticos

Final do ciclo

Momentos finaispermanecem mais

fortesna memória do

cliente

Ciclo de Serviço

Inicio do ciclo

Momentos iniciaispreparam a

percepção do cliente para o que vem

depois

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Blueprinting

� Apresenta todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço - processamento de informação, interação com os clientes, pontos de decisão (�);� Separa as atividades de atendimento das atividades de retaguarda, através da linha de visibilidade (---------);� Oferece a oportunidade de identificar pontos de falhas (F) e projetar procedimentos à prova de erros (poka–yoke);� Permite a identificação de tempos determinados de execução;• Identifica etapas onde estão previstas esperas do cliente (�).

Blueprinting de uma oficina de automóveis

Fonte: Exercício elaborado por Barros, Antunes, Belarmino, Braga e Pacheco, para a disciplina de Administração de Serviços, do curso MBA Executivo, UFPE, 2002.

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C. O PACOTE DE SERVIÇOS

• Instalações de apoio - são os recursos físicos que devem estar a disposição para a realização do serviço.

• Bens físicos Facilitadores - são os itens físicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de prestação do serviço.

• Serviços explícitos - são benefícios facilmente sentidos pelo cliente, ou características essenciais ou intrínsecas dos serviços. São a razão principal para a prestação do serviço.

• Serviços implícitos - são os serviços considerados como acessórios ou as características extrínsecas dos serviços. Também considerados como benefícios psicológicos acessórios sentidos pelo cliente.

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A administração deve ter em mente as seguintes questões sobre os quatro elementos do pacote de serviços

• Como cada um dos elementos do pacote pode afetar a avaliação do cliente?

• Como cada um dos elementos do pacote pode afetar o desempenho dos critérios competitivos priorizados pelos clientes?

• Como cada um dos elementos afeta os demais?

• Os projetos dos elementos forma um todo integrado?

(GIANESI e CORRÊA, 1996)

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D. LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Principais aspectos a serem considerados para a localização (macro e micro) de um serviço.

Região:

�estabilidade política da região;�aceitação cultural do serviço;�adequação do clima e temperatura ao serviço;�infra-estrutura regional.

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D. LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

País:

�legislação comercial e possíveis subsídios;�legislação trabalhista quanto a estabilidade e flexibilidade;�existência e custos de mão-de-obra;�barreiras à importação;�infra-estrutura interna;�estabilidade política e indicadores econômicos;�existência de mercado consumidor;�disponibilidade de tecnologia e infra-estrutura de transportes e comunicações;�disponibilidade de insumos.

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Área ou cidade:�proximidades do mercado consumidor;�indicadores psicográficos e demográficos e suas tendências;�disponibilidade de mão-de-obra operacional e gerencial;�infra-estrutura de energia, transporte e comunicação de área;�disponibilidade de fornecedores e serviços de suporte;�atitude da comunidade em relação ao serviço;�preferência da mão-de-obra gerencial e operacional;�localização da concorrência.

D. LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

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Local específico:�critérios competitivos mais importantes;�facilidade de fluxos de pessoas e bens;�densidade de fluxo das pessoas passantes;�dados psicográficos e demográficos das pessoas passantes e suas tendências;�disponibilidade de estacionamento;�localização dos concorrentes;�custo do terreno e das instalações;�infra-estrutura local (energia, transporte e comunicações)�disponibilidade de serviços de suporte;�potencial de expansão.

D. LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

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E. ARRANJO FÍSICO

Três tipos de arranjo físico:

• Arranjo físico por produto: é aquele em que os recursos são arranjados levando em conta a seqüência de operações necessárias para executar o serviço;

• Arranjo físico por processo: é aquele em que os recursos são arranjados, levando em conta sua função;

• Arranjo físico posicional: é aquele onde o cliente fica estacionário em uma posição definida. Ao invés de se deslocar entre recursos, os recursos é que vão até eles.

Arranjo físico por produto Arranjo físico funcional ou por processo

Arranjo físico posicional

(GIANESI e CORRÊA, 1994)

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O pessoal de linha de frente e de retaguardafazem parte do sistema de operações de serviços.

• Baixo contato com o cliente• Previsibilidade• Padronização• Melhor controle

• Alto contato com o cliente• Incerteza• Variabilidade• Difícil controle

Retaguarda (back room)Linha de frente (front office)

As pessoas que realizam os serviços são a própria empresa na perspectiva do cliente.

(BERRY, 1996)

F. PESSOAS

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A estratégia de gestão de pessoas e a estratégia de serviços devem estar vinculadas.

• Recrutar e selecionar pessoas; • Desenvolver suas capacidades de desempenho;• Cultivar sua liberdade de desempenho;• Conduzi-los para que atuem em sintonia; • Criar um clima propício ao sucesso e às realizações.

Nesse sentido, é preciso:

A atitude, o conhecimento e as habilidades das pessoas são fundamentais para que a estratégia de serviços se torne realidade.A estratégia de serviços é que deve reger a decisão de quem deve ser contratado por uma empresa.

(BERRY, 1996)

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COMPONENTES DA EXCELÊNCIA/QUALIDADE DE SERVIÇOS

1. Sistema de informações sobre qualidade em serviços* 2. Profissionalismo**3. Sinceridade e Franqueza**4. Confiabilidade* **5. Atitudes e Comportamento* 6. Ações Pró-ativas*7. Facilidade de Acesso*8. Recuperação de Serviços* **9. Surpresa com os Serviços**

Com base em GRÖNROOS (1995)* e BERRY (1996)**

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1. Sistema de informações sobre qualidade em serviços

Grande parte do que os empresários pensam saber sobre seus clientes é mais provável que esteja errado do

que certo.

Um sistema de informações sobre qualidade em serviços usa múltiplas abordagens de pesquisa para capturar e disseminar sistematicamente informações sobre qualidade em serviços com o objetivo de apoiar as tomadas de decisão.

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2. Profissionalismo

O prestador de serviços, seus funcionários, os sistemas operacionais e os recursos físicos devem possuir o conhecimento e as habilidades necessárias para realizar as atividades solicitadas.

Devem “estar por dentro”, o que significa:�conhecer o produto;�conhecer o serviço;�conhecer a empresa;�saber como fazer as coisas;�saber como resolver problemas;�conhecer os clientes.

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3. Sinceridade e franqueza

Todas as comunicações das empresa aos clientes devem ser feitas de forma sincera e franca.

O atendimento é prejudicado quando a empresa:

�omite verdades;

�distorce a verdade;

�cria desculpas esfarrapadas;

�engana o cliente. (FREEMANTLE, 1994)

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4. Confiabilidade

O serviço deve ser bem feito da primeira vez, para que a empresa conquiste a confiabilidade do cliente, que é considerada o coração de excelência do marketing de serviços.

(BERRY e PARASURAMAN, 1992)

Serviço muito bem feito naprimeira vez

Confiabilidadedo

serviço

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As promessas podem auxiliar a construção da confiabilidade

Qualquer coisa que aconteça (ou sobre a qual seja acordada) deveráser cumprida pela empresa, por seus empregados e sistemas, para manter as promessas e ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos clientes.

Perguntas que podem ser feitas a respeito do cumprimento de promessas:�Prometemos fazer algum serviço e cumprimos o prazo prometido?�Prometemos retornar uma ligação na mesma tarde e a retornamos?�Prometemos fazer um atendimento rápido e o fazemos?�Prometemos um reparo em um dia e o reparamos?�As solicitações dos clientes são reconhecidas em curto espaço de tempo e há uma data final para uma resposta completa?

Benefícios potenciais da confiabilidade do serviço

Confiabilidade do serviço

Maior retenção de

clientes atuais e

mais negócios com eles

Aumento favorável nas comunicações boca-a-boca

Maior oportunidade

de cobrar preços mais

altos

Redução no custo calculado

para refazer o serviço

Moral e entusiasmo

dos empregados

mais elevados

Menos rotatividade

dos empregados

Eficácia do marketing melhorada e maiores rendimentos das

vendas

Produtividade aumentada e custos reduzidos

Lucros mais altos

(BERRY & PARASURAMAN, 1992)

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5. Atitudes e Comportamento

Os funcionários devem ser preocupados com os clientes e interessados pela solução dos problemas de uma forma espontânea e amigável.

A qualidade de atendimento é resultado da integração das equipes de linha de frente e retaguarda.

Os padrões e as considerações de atendimento devem ser aplicados aos

clientes internos.

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�Atitudes positivas podem ser identificadas em coisas simples: umsorriso, uma demonstração de interesse verdadeiro, uma informação não requisitada ou um obrigado.

�Além de habilidades técnicas, é preciso desenvolver habilidades de atendimento e comunicação.

� O funcionário deve saber qual é a contribuição de seu trabalho para o cliente final.

�saibam lidar com as dúvidas e problemas do cliente;

� O trabalho em equipe exige que as pessoas trabalhem coletivamente para uma finalidade comum e com um significado claro.

5. Atitudes e Comportamento

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6. Ações Pró-ativas

A organização pró-ativa procura se antecipar às necessidades, interesses e problemas dos clientes.

Comportamentos contrários à pró-atividade são: �a passividade;�a manipulação;�a confrontação.

(FREEMANTLE, 1994)

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7. Facilidade de acesso

A facilidade de acesso devem contemplar os seguintes aspectos:�A localização da empresa;�O horário de atendimento;�A disposição e interesse dos funcionários;�Os métodos utilizados para contato ou transação:

(GRÖNROOS, 1995, p. 61)

• correio,• telefone,• e-mail,• internet;

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7. Facilidade de acesso

A facilidade de acesso devem contemplar os seguintes aspectos:�A atitude da pessoa que atende;�A rapidez no atendimento; �O tempo de espera do cliente;�A facilidade para prestar/encontrar a informação ou o produto;�O cuidado para documentar as indagações;�O cuidado com os picos de demanda.

(GRÖNROOS, 1995, p. 61)

Os sistemas operacionais devem ser preparados para se ajustarem de maneira flexível às demandas e às necessidades dos clientes, facilitando o acesso dos mesmos.

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8. Recuperação de ServiçosOs serviços de recuperação incluem as ações que as empresas fazem de forma imediata e ativa para manter o cliente sob controle da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução, quando algo de errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer.

(GRÖNROOS, 1995)

Serviço muito bem feito naprimeira vez

Se problemas ocorrerem

Confiabilidade do serviço

Serviço muito bem feito na segunda vez(BERRY & PARASURAMAN, 1992)

Processo de Recuperação do Serviço*

Estágio 1

Identificar Falhas em Serviços

Estágio 2

ResolverProblemas do Consumidor

Estágio 3

Comunicar e Classificar as Falhas em Serviços

Estágio 4

Integrar Dados e Melhorar o Serviço em Geral

SatisfaçãoIndividual do Cliente e do Empregado

Melhorar o Sistema de Serviço

SatisfaçãoCompleta do Cliente e do Empregado

Desenvolver a Lealdade do Consumidor e do Empregado

Lucratividade

Manter a Lealdadedo Cliente e do Empregado

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Impacto na Cadeia da lucratividade do Serviço**

* Extraído de TAX & BROWN (1998, p.76)** Adaptado de Heskett et al. “Puting the Service Chain to Work”, Harvard Business Review, vol. 72, Mar.-Apr., 1994, 164-174; por TAX & BROWN (1998, p.76).

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Estágio 1 - Identificar Falhas em Serviços

Algumas fontes de informação para identificação de clientes insatisfeitos:

�Funcionários de linha de frente ou que mantém contato com o cliente; �Atividades de pós-venda;

�Pesquisas com ex-clientes e clientes com freqüência em declínio.

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Sete falhas que podem levar ao desapontamento do cliente:

(LOVELOCK, 1995)

1. Desconhecer as necessidades dos clientes;2. Não utilizar o conhecimento das necessidades para definir o

atendimento; 3. Não executar os padrões predefinidos; 4. A comunicação não retratar com precisão o atendimento

oferecido; 5. O cliente perceber mal a qualidade de atendimento oferecida; 6. O cliente não interpretar corretamente a mensagem contida na

comunicação;

7. O cliente comparar o atendimento recebido com o esperado.

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�Fornecedores;�Prestadores de serviços;�Representantes;�Parceiros.

Falhas/problemas podem não ser causados diretamente pela empresa, mas sim por ações de:

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Estágio 2 - Resolver Problemas do Consumidor

1. desculpas;2. empenho urgente;3. empatia;4. compensação;5. follow-up.

Cinco passos necessários para o serviço de recuperação:

ZEMKE e BELL (1990, apud CANNIE, 1995, p.109)

SoluçãoSolução

Pretende VoltarPretende Voltar

52,912,434,78,014,777,361,712138,375100,0196Total

71,414,3 14,3 --100,057,1712,514,18Não informou

100,0--33,3 33,333,33,3442,833,67Outras Oficinas

100,0--33,333,333,340,0260,032,65Outras Concessionárias

56,536,426,13,610,785,745,12354,92826,051Oficinas-RG

57,223,819,025,0-75,084,02116,0412,825Concessionária D-RG

37,58,354,2-21,478,663,22436,81419,438Concessionária C-RG

47,64,847,66,720,073,358,32141,71518,436Concessionária B-RG

47,410,542,114,3-85,773,11926,9713,326Concessionária A-RG

NãoSimVoltou

NãoSimVoltou%Fr%Fr%Fr

insatisfatóriasatisfatóriainsatisfatóriasatisfatóriaOcorrências

Retenção do clienteEstratégia Recuperação

Local onde ocorreu a falha

Tabela – Serviços de recuperação adotados pelas Concessionárias/Oficinas*

* Fonte: Souza (2000)

Resultados de um estudo de recuperação no ramo de oficinas de automóveis

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Nem todo problema é decorrente de falha no processo de serviço, pois a falha pode estar no cliente.

� Um cliente que freqüentemente reclama ou nunca estásatisfeito com esforços de recuperação pode ser o "cliente" errado;� O processo de serviço não pode ser conivente com as exigências irracionais e irreais de determinados clientes; � É importante que o sistema de prestação de serviço livre-se gentilmente do cliente insensato e apoie o pessoal de linha de frente;� A existência de diretrizes sólidas e firmemente estabelecidas são importantes para guiar o comportamento do pessoal de linha de frente.

Algumas possibilidades de ações de recuperação:

(BARLOW e MOLLER, 1996; KELLEY et al. 1993; HOFFMAN et al. 1995)

Existem reclamações sobre:�coisas que os clientes querem e que podem ser consertadas; �situações que não podem ser ‘consertadas’, mas sobre as quais os clientes, apesar de tudo, querem ser ouvidos e ter seus sentimentos reconhecidos.

�redução de preço; �pedido sincero de desculpas; �intervenção do gerente;�produto gratuito ou um presente; �cupom para redução de preços em compra futura; �correção do problema;�garantia de alguma coisa que mudou internamente na empresa, de forma que o problema não ocorrerá novamente.

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Estágio 3 - Comunicar e Classificar as Falhas em Serviços

�Criar formulários internos de reclamação;�Categorizar as falhas recebidas e as recuperações realizadas dos clientes que reclamam;�Facilitar o processo de comunicação interna;�Categorizar os clientes que reclamam.

O processo de aprendizagem ficará prejudicado se as reclamações não forem documentadas, categorizadas e distribuídas adequadamente.

Algumas iniciativas necessárias:

1º As reclamações são identificadas como resultado de falhas por áreas (performance de equipamentos, indagação dos consumidores, vendas, correspondência do pedido/entrega/instalação).

2º Dentro de cada categoria existem maiores detalhes:São codificados e informados: problemas de atendimento ao consumidor (dificuldade de obter o serviço, serviço de representante incapaz para tratar os problemas, preços dos serviços, tempo de reparo).São identificados três códigos adicionais para cada raiz de causa: � Problema relativo com processo, pessoas, produtos ou política; � Problema é codificado como envolvendo um dos sete fatores principais: atitude, comunicação, treinamento, ética, erro humano, faturamento;� Relaciona-se com a área de negócios: vendas, suprimento/estoque, logística.

3º Registro de: quem tratou o problema; como foi controlado; implicações financeiras da recuperação; detalhes do contato com o cliente.

4º Após completado o procedimento de classificação este é entregue para o administrador de relações com o cliente que assegura que toda a informação seja fornecida a todas as pessoas pertinentes.

Padrão de Classificação da Xerox

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Estágio 4 - Integrar Dados e Melhorar o Serviço em Geral

Os dados devem propiciar informações pertinentes, confiáveis e oportunas, para que sejam disseminadas para todas as pessoas envolvidas nas decisões sobre investimentos em serviços de qualidade.

A estratégia de recuperação possibilita:• a medição do desempenho dos serviços;• auxilia o desenvolvimento dos processos;• contribui para a melhoria dos padrões de desempenho da empresa;• contribui para a melhoria da qualidade dos serviços ao cliente.

(GRÖNROOS, 1995)

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Surpresa com os serviços

A geração de promessas irreais ao invés de surpreender o cliente o frustrará.

�A surpresa com serviços pode ser alcançada poderá ser alcançada através da atenção aos detalhes;

�Muitas vezes é o detalhe que induz o cliente a avaliar o padrão de qualidade dos serviços oferecidos pela empresa;

�A habilidade está na criação de uma consciência na sua equipe de que os detalhes são importantes, não esquecendo de obter feedback

para se saber o que está sendo conseguido;

�Atendimento não é apenas o que você diz e faz, mas também a forma como você diz e faz.

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�Tratar o cliente pelo nome;�Assegurar que o pessoal dê seu nome enquanto atende um cliente;�Telefonar para os clientes e agradeçer por alguma sugestão ou crítica;�Retribuir com pequenas lembranças criativas as sugestões/críticas feitas;�Circular, escutar e conversar com clientes;�Melhorar a sinalização;�Enviar cartões e lembranças personalizados;�Facilitar o acesso;

Pequenos extras que podem melhorar o atendimento e superar as expectativas do cliente:

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�Fazer autocrítica do atendimento ao cliente;�Testar as facilidades do cliente com freqüência;�Criar um sistema de identificação dos clientes habituais;�Telefonar quando não poder cumprir a promessa realizada;�Fazer visitas inesperadas para observar como estão os serviços;�Fazer com que os clientes se envolvam na melhoria do atendimento.

�

Pequenos extras que podem melhorar o atendimento e superar as expectativas do cliente:

Referências

• BARLOW, J.; MOLLER, C. Reclamação de Cliente Não Tem Melhor Presente. São Paulo: Futura, 1996.• BERRY L. L.; PARASURAMAN A. Listining to the Customer – The Concept of a Service-Quality Information System.

Sloan Management Review. Spring, p. 67-68, 1997• BERRY, L. L. Serviços de Satisfação Máxima: Guia Prático de Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. • CANNIE, J. K. Como Recuperar Clientes Perdidos. São Paulo: Nobel, 1995.• FREEMANTLE, David. Incrível atendimento ao cliente. São Paulo: Makron Books, 1994. • GRÖNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e Serviços a Competição por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro:

Campus, 1995.• HOFFMAN, D. K.; KELLEY S. W.; ROTALSKY, H. M. Tracking Service Failures and Employee Recovery Efforts.

Journal of Services Marketing. Vol. 9, Nº 2, pp. 49-61, 1995.• KELLEY, S. W.; DAVIS, M. A. Antecedents to Customer Expectations for Service Recovery. Journal of the Academy of

Marketing Science. Vol. 22, Winter, pp. 52-61, 1994.• KELLEY, S. W.; HOFFMAN, D. K.; DAVIS, M.. A Typology of Retail Failures and Recoveries. Journal of Retailing, Vol.

69, Nº 4, Winter, pp. 429–452, 1993. • LOVELOCK, Christopher. Product Plus: Produto + Serviço = Vantagem Competitiva. São Paulo: Makron Books, 1995.• SOUZA, A. S. Falhas em Serviços e Serviços de Recuperação: O Ponto de Vista dos Consumidores. Anais do XX

ENEGEP. Bahia: Salvador, 2001.• SCHMENNER, R. W. Administração de Operações em Serviços. São Paulo: Futura, 1999.• Techinical Assistence Research Programs, Inc. (TARP), Consumer Complaint-Handling in America: Final Report, White

House Office of Consumer Affairs, 1980.• TSCHOHL, J.; FRANZMEIER, S. A satisfação do cliente. São Paulo: Makron Books, 1996.• ZEMKE, R.; SCHAAF, D. A nova estratégia do marketing: atendimento ao cliente. São Paulo: Editora Habra, p. 11-13,

1991.