Disciplina: Gestão de Pessoas - igepp.com.brapostila... · 1.3 -GESTÃO DE PESSOAS (aspectos...

GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP

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Disciplina:

Gestão de Pessoas

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas

hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas

pertinentes.

Bons estudos,

professor Márcio Cunha!


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Professor: Márcio Cunha

Disciplina: Gestão de Pessoas

Dinâmica: 07 aulas.

1 - ESTATÍSTICA 2013_14_2015_16 QUESTÕES CESPE / FCC / CESGRANRIO /

FUNIVERSA

- CESPE – 948 ITENS (MODALIDADE: CERTO E ERRADO)

Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 503 Itens

Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 312 Itens

Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 145 Itens

Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 93 Itens

- FCC – 184 QUESTÕES

Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 93 Questões

Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 87 Questões

Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 34 Questões

Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 28 Questões

- FUNIVERSA (UNIVERSA) – 103 QUESTÕES

Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 54 Questões

Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 40 Questões

Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 17 Questões

Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 19 Questões

2 – QUESTÕES DISSERTATIVAS

: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA BACEN/2013 – TÉCNICO ADMINISTRATIVO

: Considerando que o recrutamento é o processo de identificação e atração de TEXTO

um grupo de candidatos a fim de suprir as necessidades da organização e abastecer

adequadamente o processo de seleção, redija um texto dissertativo, atendendo,

necessariamente, ao que se pede a seguir. < Identifique os principais tipos de

recrutamento. [valor: 3,00 pontos] < Explique as vantagens e as limitações de cada tipo

de recrutamento. [valor: 45,00 pontos


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: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA – ADMINISTRADOR 2014

: O comportamento humano desperta grande interesse em muitos campos da TEXTO

ciência. A própria administração estuda a interação do indivíduo com o ambiente há

muito. Várias teorias foram formuladas, entre as quais podem-se destacar as de

Maslow, Mc Gregor e Herzberg, estudiosos que contribuíram para o conhecimento do

comportamento humano nas organizações. A motivação é um fator preocupante para

muitos gestores e, por isso, é essencial que se conheça o que fundamenta as atitudes

dos colaboradores nas organizações. Afinal, é a motivação que delineia o desempenho

organizacional. Considerando que o trecho acima tem caráter unicamente motivador,

redija um texto dissertativo acerca da pirâmide de necessidades proposta por Maslow,

especificando e definindo cada uma das cinco variáveis por ele consideradas.

: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA TRE-GO/2015 – ANALISTA ADMINISTRATIVO

: Motivação no trabalho sempre foi um assunto de grande importância na área TEXTO

da administração. De fato, diversas teorias foram propostas para explicar como se

desenvolve a motivação humana no ambiente corporativo. Nesse sentido, uma das

mais discutidas foi a teoria dos dois fatores, que deu origem a diversas variantes.

Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador,

redija um texto dissertativo acerca da teoria dos dois fatores. Em seu texto, faça,

necessariamente, o que se pede a seguir: < indique o autor e as premissas básicas da

citada teoria; [valor: 3,00 pontos] < descreva os elementos que caracterizam cada um

dos fatores dessa teoria; [valor: 4,00 pontos] < apresente exemplos específicos de cada

um desses fatores. [valor: 2,50 pontos]

: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA TJDFT/2015 – ANALISTA PSICÓLOGO

: Considerando a importância da gestão por competências para a qualidade dos TEXTO

serviços e da gestão do Poder Judiciário, redija um texto dissertativo em que seja

apresentada uma proposta para a implantação de um modelo de gestão de pessoas,

com base em competências, no Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos

Territórios. Seu texto deve conter, necessariamente, < os fatores a serem considerados

no diagnóstico organizacional para a implantação da gestão por competências; [valor:

12,00 pontos] < as etapas do mapeamento de competências; [valor: 12,00 pontos] < os

aspectos que devem ser priorizados na implantação do processo de gestão de pessoas

com base em competências. [valor: 14,00 pontos]


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3 - DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS (assunto)*

*A ordem dos assuntos e as datas poderão ser alteradas conforme solicitação do professor ou da coordenação.

Data ASSUNTO Página

1 – Gestão de Pessoas. 06

2 – Recrutamento e Seleção. 15

3 – Integração e Avaliação de desempenho. 24

4 – Treinamento e Desenvolvimento. 31

5 – Educação corporativa. 35

6 – Educação a Distância. 38

7 – Gestão do Conhecimento. 43

8 – Comportamento Organizacional. 46

9 – Motivação (conceitos, teorias e aspectos). 50

10 – Qualidade de Vida no Trabalho. 60

11 – Liderança e desempenho (conceito, teorias). 63

12 – Gestão por Competências. 69

13 – Cultura Organizacional. 73

14 – Planejamento Estratégico de RH. 75


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1 – GESTÃO DE PESSOAS

: A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas Introdução

organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente

organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser

considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta

forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar

as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos

conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2010).

1.1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete)

fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do

Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.

Até 1930 Contábil / 1930 a 1950 Legal / 1950 a 1964 Tecnicista / 1964 a 1985 Administrativa-

Sindicalista / Posterior a 1985 Estratégica / A partir de 1990... Conhecimento (atual)1

1.2 – CORRENTES DE GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas encontra-se relacionada a todas as atividades do trabalho das

pessoas nas organizações. Desta forma, para Fischer e Fleury (2002) a diferenciação entre os

modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das características de seus integrantes e é

possível considerar as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias

principais de modelos, a saber: departamento pessoal, gestão do comportamento gestão

estratégica e gestão como vantagem competitiva.

Pessoal, percebam que as fases da evolução, tratadas anteriormente, ficaram para trás,

isto é, estamos vivenciando atualmente o modelo do conhecimento. Contudo, as correntes,

que correspondem à forma de como a organização considera seus colaboradores e o trabalho,

podem ser utilizadas ainda hoje, dependendo do modelo adotado na organização, mesmo se a

corrente utilizada tem uma característica ultrapassada, seguem as correntes:

A natureza inicial subjacente ao termo recursos humanos: os I – Departamento Pessoal:

empregados eram considerados fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão

racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. Tal conceito estava bem

alinhado com a ideologia preconizada pela Escola de Administração Científica, cujos maiores

expoentes foram Taylor e Ford, já no século XX. Mas diversas foram as críticas desferidas contra

esse modelo, principalmente pelo seu foco exagerado no controle, o que tornava a relação de

trabalho extremamente desgastante.

1 Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do

conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.


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A partir da falência dos métodos tradicionais surgem II – Gestão do Comportamento:

estudos sobre variáveis corporativas que não haviam sido relevantes nas escolas anteriores.

Desta forma a partir da década de 30 é que se considera efetivamente introduzida à gestão do

comportamento humano, sugerida pelo pensamento behaviorista (comportamentalista) da

Escola das Relações Humanas. A TRH, como ficou conhecida, de agora em diante, passa a

predominar como fator preponderante de conhecimento para gestão de recursos humanos nas

organizações introduzindo um novo conceito do de homem social.

A partir das décadas de 70 e 80, a gestão estratégica emerge III – Gestão Estratégica:

como novo modelo. Percebe-se que motivação e satisfação dos interesses pessoais, conquanto

produzam disposição para o trabalho, poderiam não se traduzir em qualquer significado para os

objetivos estratégicos das empresas. Então necessidade de a gestão de recursos humanos

responder a fatores internos e externos à organização, de conciliar as principais áreas de

políticas de recursos humanos (influência sobre os funcionários, processos de recursos

humanos, sistemas de recompensa e sistemas de trabalho) com os interesses dos stakeholders2

e com as pressões externas.

A gestão de pessoas como vantagem IV – Gestão como Vantagem Competitiva:

competitiva (conhecida ainda como modelo de gestão de pessoas por competência, gestão

moderna e de talentos) articulada à competência (CHA)3 é o incremento do caráter

competitivo aos modelos das escolas anteriores, caráter esse que se impõe pela coerência com

o ambiente de concorrência acirrada em que se inserem as organizações modernas e pela

articulação por competências.

1.3 - GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)

A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da

própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público

difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois

tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção,

e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de

outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário

atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.

2 Stakeholder - significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que

possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e nos resultados dessa mesma organização. 3 CHA – CONHECIMENTOS “saber”, HABILIADADES “saber fazer” e ATITUDES “querer fazer”. Conceito atual de competências baseado no modelo americano de core competence, que significa uma combinação sinérgica de conhecimento, habilidades e atitudes.


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Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a

finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer

parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da

empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela

espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente

corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já

representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois

setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar

novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à

evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.

A função da gestão de pessoas é fazer com que as Função do Órgão Gestão de Pessoas:

forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a

própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona

como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não

é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de

seus objetivos pessoais corporativos (individuais).

A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe):

De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função

de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de

equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela

condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de

Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada

departamento na organização.

Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria

interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada

aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção

(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento

(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios

(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização.

Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a

ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas

envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo

responsabilidade de linha de cada área envolvida.

De acordo com Chiavenato (2012), Fleury Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas:

(2002), Gil e Lacombe (2010), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas

organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá

prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado

desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os

colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo

organizacional.


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De um lado as organizações que são construídas por pessoas e Então o contexto atual é:

que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou

seja, os colaboradores, que colaboram com suas experiências e conhecimentos e que também

dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.

Baseado no que foi afirmado anteriormente e que a área de Gestão de Pessoas opera,

isto é, procura reunir parcerias e esforços para que, através da negociação, participação e

sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.

A Gestão de Pessoas busca promover o Objetivos do Órgão de Gestão de Pessoas:

desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o

meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais

relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está Relação com outros setores:

sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia

empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da

concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da

qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe

de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico

desenvolvimento.

As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, Importância:

sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem

ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus

colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses

colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar

a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital

intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável,

o ativo intangível.

A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela Equilíbrio Organizacional:

troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação,

trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos

objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos

(salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que

proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.

Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às

contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional.

O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na

organização.


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2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica

organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si.

Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir

para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos

resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter

ou reter e monitorar.

Apesar de termos esses seis processos, que vão colaborar com a gestão de pessoas a

cumprir com todas as suas obrigações, iremos trabalhar de forma mais elaborada como apenas

quatro, que são agregar, aplicar, manter ou reter e desenvolver de forma mais aprofundada,

uma vez que, nos editais ao longo do tempo tem-se cobrado de forma mais evidente e

específica apenas esses temas que iremos trabalhar de forma bem mais aprofundada.

QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

ANCINE/12 - QUESTÃO 1 – A origem da gestão

de pessoas foi marcada por premissas contábeis

de administração da mão de obra para melhor

adequação dos recursos às necessidades

organizacionais.

ANCINE/12 - QUESTÃO 2 – A reciprocidade

organizacional preconiza que a interação entre

indivíduos e organizações baseia-se em uma

relação de troca em que as pessoas entregam

seus desempenhos e contribuições e as

organizações oferecem condições adequadas de

trabalho e de suporte organizacional.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A gestão de pessoas é

situacional e contingencial, o que impede ao

gerente de pessoal de uma organização

implementar, do mesmo modo, as práticas e

políticas de recursos humanos por ele adotadas

em outra organização e em outro momento.

TRT/10/12 - QUESTÃO 4 – A gestão de pessoas

garante equilíbrio organizacional a partir da

melhor aplicação dos recursos organizacionais,

tais como pessoas, tempo e informações.

TRT10ª/13 - QUESTÃO 5 - A gestão de pessoas

na atualidade tem adotado formas

organizacionais com base na confiança,

rompendo com a filosofia tradicional que

privilegia apenas os aspectos econômicos da

relação entre o indivíduo e o trabalho.

SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A gestão estratégica

representa o estágio final da evolução dos

modelos de gestão de pessoas, sendo a área

responsável pelo estabelecimento da

participação dos departamentos de recursos

humanos na formulação da estratégia das

organizações, ação que supriu uma das

principais lacunas da área de gestão de pessoas

nas organizações do século XX.

MPU/13 - QUESTÃO 7 - As grandes correntes

teóricas sobre a gestão de pessoas podem ser

agrupadas em quatro categorias principais:

modelo articulado de gestão de pessoas como

departamento pessoal, como gestão do

comportamento humano, como gestão

estratégica e como gestão de competência e

vantagem competitiva.

MI/13 - QUESTÃO 8 - Mesmo produzindo

informações relevantes e realizando ações

cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem

a contribuir na formulação do planejamento

estratégico da organização.


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MI/13 - QUESTÃO 9 - A fim de maximizar o

desenvolvimento das pessoas e da organização,

é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar

junto aos gestores a necessidade de valorizar e

tratar os servidores da instituição como

colaboradores e parceiros de negócio.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - A gestão de

pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação

depende do ambiente organizacional e se refere

a cada situação particular, sendo, contudo,

sempre centralizada.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - As principais

mudanças na área de gestão de pessoas

ocorreram na década de 70 do século XX, com as

transformações tecnológicas que interferiram

diretamente nas atividades produtivas e

intelectuais.

INPI/2013 - QUESTÃO 12 - No século passado, o

surgimento de um novo ambiente empresarial,

caracterizado por intensas e frequentes

mudanças, pela necessidade de respostas cada

vez mais ágeis e para garantir a sobrevivência da

organização, gera um impacto significativo do

perfil dos gestores e dos colaboradores que as

empresas esperam formar nesses novos tempos.

MS/13 - QUESTÃO 13 - Nas organizações atuais,

achatadas, competitivas e voltadas para o

downsizing, os funcionários altamente

comprometidos apresentam dificuldade de

adaptação, principalmente porque a amplitude

de controle é maior.

ANS/13 - QUESTÃO 14 - A gestão de pessoas nas

organizações deve priorizar a realização dos

objetivos individuais dos empregados e, em

seguida, orientar esforços para o alcance dos

objetivos organizacionais.

ANS/13 - QUESTÃO 15 - Na reciprocidade entre

pessoas e organizações, a existência de

condições adequadas de trabalho favorece a

motivação e o desempenho no trabalho, o que

facilita a atuação da liderança em busca dos

resultados organizacionais.

MP/2013 - QUESTÃO 16 - A gestão de pessoas

recebeu forte influência dos estudos de

Hawthrone, especialmente em relação ao

reconhecimento das interações informais como

importante fator impactante para o

desempenho e a motivação para o trabalho nas

organizações.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - O estabelecimento de

políticas de recursos humanos adequadas a uma

organização independe do contexto dessa

organização e das idiossincrasias das pessoas

que a compõem.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - A gestão de pessoas

deve ser realizada por meio de políticas e

práticas que permitam a conciliação das

expectativas das pessoas e da organização.

ANTT/13 - QUESTÃO 19 - Os funcionários

constituem um dos principais ativos das

organizações e a gestão de pessoas, ao ser bem

executada, é a função que permite a

colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos

objetivos organizacionais e individuais.

FUB/13 - QUESTÃO 20 - A função de recursos

humanos não é responsabilidade exclusiva dos

profissionais da área de gestão de pessoas.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - Embora os gerentes

possam ser responsáveis por áreas como

finanças, produção, recursos materiais e outros,

administrar pessoas ainda é uma das principais

tarefas administrativas desses gerentes.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - A literatura atual

preconiza que os recursos humanos devem ser

considerados tão importantes para o alcance dos

objetivos organizacionais como outros insumos,

como os recursos materiais e financeiros.



BACEN/13 - QUESTÃO 23 - A evolução dos

estudos organizacionais e da gestão de pessoas

propiciou uma mudança na forma mecanicista

como atuava o departamento de recursos

humanos das organizações, uma vez que estas

passaram a buscar novas formas de gestão e a

considerar uma abordagem em que as pessoas

são vistas como seres humanos diferentes entre

si, agentes ativos e inteligentes e parceiros da

organização.

STF/13 - QUESTÃO 24 - Para ser competitiva

como uma organização privada, uma

organização pública deverá ter como foco

principal os interesses particulares

individualizados de cada cidadão.

MDIC/13 - QUESTÃO 25 - Os departamentos de

gestão de pessoas, na atualidade, procuram

manter relações estreitas ou parcerias com

outras unidades, a fim de que suas políticas e

práticas de gestão possam ser formuladas e

implementadas de modo adequado nas

organizações.

MDIC/13 - QUESTÃO 26 - Nas organizações

modernas, os departamentos de gestão de

pessoas têm centralizado serviços tais como

recrutamento, seleção e treinamento, de modo

a garantir mais efetividade em suas práticas e

resultados para as demais unidades de uma

organização.

DPF/14 - QUESTÃO 27 - A gestão de pessoas é

concebida como um conjunto de processos

básicos de provisão, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e monitoração de pessoas, os

quais geram impactos sobre pessoas e

organizações.

DPF/14 - QUESTÃO 28 - As relações de

reciprocidade entre pessoas e organizações

ocorrem quando as pessoas tomam consciência

de seus deveres para com as organizações e

quando estas percebem suas obrigações para

com as pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Os profissionais de

gestão de pessoas devem ser capazes de

gerenciar processos de mudanças e atuar em

conjunto com as demais áreas da organização,

atitudes que favorecem constantes inovações e

soluções de problemas.

FUB/14 - QUESTÃO 30 - A área de recursos

humanos passou a ser considerada estratégica

para as empresas, o que demandou mudanças

no perfil dos seus profissionais, que devem ser

focados na sua área de atuação e

preferencialmente oriundos da área de

psicologia, pois as demandas nessa área são

singulares e prescindem de interação com o

restante da organização.

FUB/14 - QUESTÃO 31 - A evolução da gestão de

pessoas é marcada pela ampliação do escopo de

atuação dos profissionais dessa área,

principalmente no que se refere a questões

estratégicas e organizacionais.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Os serviços de recursos

humanos (RH), que priorizam os aspectos

formais das relações capital-trabalho, passaram

a caracterizar a fase contábil legal da gestão de

pessoas nas organizações.

MTE/14 - QUESTÃO 33 - Além de intervirem na

movimentação, no desenvolvimento e na

valorização dos empregados, as políticas de

gestão de pessoas devem lidar com aspectos

mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e

às estratégias organizacionais.

MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os modelos tradicionais

de gestão de pessoas estabelecem que as

políticas de recursos humanos devam se ajustar

às decisões organizacionais, ao passo que os

modelos estratégicos de gestão de pessoas

propõem que tais decisões devam ser tomadas

em razão dos recursos humanos à disposição na

organização.



ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - Nas organizações, a

gestão de pessoas direcionada às questões da

diversidade representa um desafio para os

administradores devido ao fato de eles terem de

administrar diferentes culturas, sexualidades,

espiritualidades, linguagens e idades.

ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - As frequentes

mudanças no ambiente e nas organizações da

administração pública justificam as políticas e as

práticas de gestão de pessoas focadas em

objetivos e metas estratégicos de curto prazo.

ANATEL/14 - QUESTÃO 37 O objetivo típico das

unidades de gestão de pessoas consiste em

atender interesses de grupos de influência

diversos, como sindicatos e associações de

classe e órgãos externos de controle.

ANATEL/14 - QUESTÃO 38 Os especialistas das

unidades de administração de recursos humanos

são responsáveis pela formulação, avaliação e

revisão das políticas e das práticas de gestão de

pessoas, ao passo que os gestores

organizacionais são responsáveis pela

implementação de soluções delineadas nessas

unidades de administração de recursos

humanos.

ANATEL/14 - QUESTÃO 39 Do ponto de vista

estratégico, as políticas e as práticas de gestão

de pessoas devem oferecer os recursos e as

condições necessárias para que a organização

alcance seus objetivos e suas metas.

FUB/15 – QUESTÃO 40 – Em uma organização, as

pessoas participam da vida organizacional em

diferentes níveis hierárquicos e são consideradas

o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que

apenas os recursos humanos têm a capacidade

de aprender e mobilizar os demais recursos

organizacionais em prol do alcance dos objetivos

estratégicos.

FUNPREST/16 - QUESTÃO 41 – As atuais

abordagens na área de gestão de pessoas

compreendem o indivíduo como um ser

complexo com diversas necessidades ligadas ao

ego, como o desenvolvimento pessoal, a

autorrealização e a autonomia de pensamento.

DPU/16 - QUESTÃO 42 – A percepção de que os

indivíduos são investimentos e fonte de valor e a

gestão de pessoas como parceiras estratégicas

das organizações são exemplos de premissas da

visão tradicional ainda presentes na área de

gestão de pessoas.

DPU/16 - QUESTÃO 43 – Quanto menor for a

quantidade de pessoas qualificadas na

organização, maior será a responsabilidade da

gestão de pessoas de priorizar o estímulo às

relações de confiança e às alianças com os

empregados para, posteriormente, investir no

desenvolvimento de competências desses

profissionais.

DPU/16 - QUESTÃO 44 – Ao identificar que a

empresa conta com muitas pessoas qualificadas

e menor valor do capital humano disponível na

organização, a gestão de pessoas deve priorizar

maior retenção das pessoas por meio de

melhores benefícios e salário.

DPU/16 - QUESTÃO 45 – A gestão de pessoas

pode ser conceituada como uma estratégia de

levar as pessoas a contribuírem para o aumento

da competitividade e a capacidade de

aprendizagem nas organizações.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 46 – A nova abordagem

acerca de gestão de pessoas superou o conceito

de pessoas como simples recursos

organizacionais, de modo que os colaboradores

passaram a ser concebidos como seres dotados

de inteligência, personalidade, competências,

aspirações e percepções singulares.



GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS

1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E

11 – E 12 – C 13 – E 14 – E 15 – C

16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C

21 – C 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C

26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E

31 – C 32 - E 33 – C 34 – C 35 – C

36 – E 37 – E 38 – C 39 – C 40 – C

41 – C 42 – E 43 – E 44 – E 45 – C

46 – C



2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de

integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).

É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:

mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.

Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

: Vantagens

Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;

Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;

Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;

Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;

Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.

Desvantagens:

Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;

Mantém estático o patrimônio humano da organização;

Favorece o protecionismo e o nepotismo;

Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter4”;

Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –

organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.

: Vantagens

Introduz sangue novo na organização;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;

Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras

organizações;

Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.

4 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,

eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o

sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando

começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve

mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em

prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as

pessoas não têm competência para a posição que ocupam.



: Desvantagens

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;

Reduz a fidelização dos funcionários;

Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;

Exige esquema de integração para os novos funcionários;

Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.

: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs

recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente

interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens

suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso

esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo

de candidatos.

: O importante é lembrar que, não há uma NOTA

sequencia engessada, a organização vai trabalhar

com o tipo de recrutamento que melhor se adequa

ao seu momento organizacional.

É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –

externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.

De acordo com Chiavenato (2012), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de

diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando

tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O

recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente

recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e

recrutamento interno, concomitantemente.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:

Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:

candidatos no interior da organização.

Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema

interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de

comunicação coorporativa.

Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:

mercado de recursos humanos.

Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;

Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade

de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);

Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com

faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;

cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.



SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente

apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção

será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da

vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda

escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que

essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de

responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.

Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e

que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo

se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for

respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)

candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o

lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como

únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação

mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de

toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem

ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o

responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato

que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.

É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:

candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada

por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e

comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas

passadas.

Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:

a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão

tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).

NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não

a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A

entrevista, por exemplo, oferece um retorno

imediato, as provas medem o conhecimento formal,

os testes psicológicos percebem o nível de

equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem

observar por meio de uma simulação, certos

conhecimentos técnicos e comportamentais dos

candidatos envolvidos.



TIPOS DE ENTREVISTA

Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :

perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O

entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as

respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos

espontâneos dos candidatos.

: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada

estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas

padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e

fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode

assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,

agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.

: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas

com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o

entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho

dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total

liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem

(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.

: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada

abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o

entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são

selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.

: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva

não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista

totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.

Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada

entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao

fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda

pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos

ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da

intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da

entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais

em que o candidato irá executar.

NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :

principalmente com a Diretiva e a Padronizada,

pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A

técnica Diretiva tem uma padronização nas

respostas e a Padronizada trabalha com questões

estruturadas.



São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,

português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de

capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o

desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas

tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional

(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador

com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2012).

Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais

da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma

medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os

testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras

estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais

do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços

pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração

única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de

uma pessoa.

NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :

lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos

são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal

finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de

Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI5 é

responsabilidade do psicólogo a avaliação e a

escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no

exercício profissional.

Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação

social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o

comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à

amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a

definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma

vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma

situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características

(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.

5 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de

avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.



: Importante dizer que todos esses NOTA

procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua

utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para

apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é

utilizada para mensurar os conhecimentos básicos

dos candidatos.

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se

veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de

toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2012), existem algumas formas de

tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)

contratados.

- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato

apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:

é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2

alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se

reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros

candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:

candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para

aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos

exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes

(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.



QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR

TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno

propicia o remanejamento das equipes de

trabalho dentro de uma mesma organização,

mediante transferência ou promoção de

servidores, para realização de atividades mais

complexas ou mais motivadoras.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada

organização resolver aplicar uma técnica de

entrevista em que sejam definidas as respostas

desejadas, sem prévia definição das perguntas a

serem realizadas para a obtenção dessas

respostas, deverá utilizar a entrevista não

diretiva.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais

desvantagens do recrutamento interno é a

redução da motivação dos atuais funcionários da

organização.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção

objetiva atrair as pessoas necessárias para

ocupar cargos ou funções na organização.

TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo

básico na gestão de pessoas, refere-se ao

recrutamento de pessoas e à seleção e à

pesquisa de mercado de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos

e associações de classe é uma técnica de

recrutamento interno que apresenta a vantagem

da participação de outras organizações, sem a

elevação de custos.

CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas

comportamentais e provas teóricas e práticas

pode contribuir para identificar, mediante o

processo de seleção, os candidatos mais bem

preparados para os desafios organizacionais.

MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos

de agregar pessoas, percebe-se que as

organizações públicas sempre desconsideram o

perfil profissional e a formação acadêmica

durante a alocação de novos servidores em seus

postos de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do

recrutamento externo incluem estimulação da

organização, enriquecimento do patrimônio

humano, aumento do capital intelectual e

renovação da cultura organizacional por meio da

introdução de novos talentos, habilidades e

expectativas.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é

uma estratégia competitiva que permite

conhecer melhor as necessidades do negócio e

desenvolver pessoas com experiência para

trabalhar em diferentes mercados do mundo.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação

de pessoas pode ser vertical, horizontal ou

diagonal, sendo esta caracterizada pela junção

de transferência e promoção do empregado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento

externo tem como vantagem aumentar a

fidelidade dos empregados, pois oferece

oportunidades a pessoas externas à organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar

pessoas, devem-se localizar as fontes de

suprimentos de pessoal, as quais são internas ou

externas às organizações.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem

do recrutamento externo é o não

aproveitamento dos investimentos feitos em

treinamento no âmbito da organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de

seleção de talentos em organizações é de

competência exclusiva da área de gestão de

pessoas.



TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do

denominado princípio da incompetência

progressiva dá-se em virtude da aplicação

constante do recrutamento externo.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as

entrevistas são utilizadas para encontrar

indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem

da instituição, visto que permitem conhecer

características de personalidade e valores

pessoais dos candidatos.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações

públicas, especialmente da administração

pública direta, têm adotado estratégias de

recrutamento misto para atrair candidatos para

ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece

os quadros de pessoal, pois dá oportunidade

ampla de concorrência aos interessados.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste

em um processo de seleção de pessoas com

características e potenciais condizentes com o

perfil exigido pelo cargo e pela cultura da

empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,

comparativamente ao externo, tem a

desvantagem de ser um processo mais

demorado e mais oneroso para a empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é

um processo de comparação entre os critérios

da organização e o perfil das características dos

candidatos.

FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para

executar as tarefas do cargo e motivá-las para o

exercício desse cargo são os principais objetivos

da seleção de pessoal.

FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade

e a inovação por meio do aporte de novos

talentos e habilidades constitui um aspecto

positivo do recrutamento externo.

BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head

hunters, utilização de currículos pré-cadastrados

na empresa e consideração de indicações feitas

por pessoas da organização são técnicas de

recrutamento.

BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste

grafológico, nos processos seletivos, é útil para

detectar qual dos dois hemisférios do cérebro

humano é predominante sobre o

comportamento do indivíduo.

TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de

agregar pessoas proporciona informações sobre

o modo como as pessoas estão integradas no

grupo organizacional e identificadas com seus

cargos, tarefas e competências.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,

avaliação de desempenho, ações de

desenvolvimento, análise de cargos e plano de

carreira são exemplos de ferramentas de gestão

de pessoas aplicadas diretamente sobre as

pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção

incluem entrevistas de seleção, provas de

conhecimentos, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do

recrutamento interno em relação ao

recrutamento externo é a menor probabilidade

de rejeição do recrutado pelos colegas.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao

recrutamento externo, o recrutamento interno

apresenta vantagem, já que, nos processos

seletivos, permite a identificação rápida de

candidatos qualificados.



FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de

recrutamento e seleção de pessoas nas

organizações podem ser observadas quando

uma pessoa procura emprego

espontaneamente, não encontra vaga, mas é

orientada a deixar seu currículo para futuras

oportunidades na organização, além de ser

devidamente informada sobre os próximos

processos seletivos.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento

interno tem a vantagem de fomentar a

motivação dos colaboradores na organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a

seleção são tarefas típicas da área de gestão de

pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na

organização compete aos executivos

encarregados de definir estratégias

organizacionais.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um

método de escolha de pessoas para um

determinado cargo, de acordo com as

características mais adequadas à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno

tem como vantagem a possibilidade de

encontrar pessoas com experiências

diferenciadas, que possam agregar novos

hábitos, costumes e valores à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo

em sites, jornais e revistas especializadas ajuda

na seletividade de profissionais, o que pode

auxiliar na diminuição do número de candidatos

que não possuem o perfil da vaga.

FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,

atividade típica de processos de recrutamento

de pessoas, busca identificar perfis adequados

aos cargos da empresa contratante.

TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação

de desempenho vêm se tornando cada vez mais

populares, por demandarem pouquíssima

elaboração para serem aplicados e por focarem

diversos requisitos além daqueles relacionados

ao trabalho.

TELEBRÁS/15 – QUESTÃO 41 - O recrutamento

de pessoal, processo que pode ser interno ou

externo, tem por finalidade a captação de

recursos humanos para a organização.

FUNPREST/16 – QUESTÃO 42 - Expansão do

capital intelectual, renovação da cultura

organizacional, aumento da interação da equipe

da organização e identificação de possíveis

melhorias são algumas das vantagens atribuídas

ao recrutamento interno.

FUNPREST/16 – QUESTÃO 43 - O recrutamento é

um processo comparativo de decisão e escolha

que visa encontrar o profissional certo para, no

momento oportuno, ocupar determinado cargo.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 44 - O recrutamento

externo em um órgão público é sempre mais

vantajoso que o recrutamento interno porque

propicia a aquisição de novas experiências e o

enriquecimento dos recursos humanos

existentes.

FUNPRESP/16 – QUESTÃO 45 - A aplicação de

testes facilita o processo de seleção de pessoas,

pois possibilita avaliar aptidões relacionadas ao

desempenho de determinada função que, por

vezes, são transmitidas de forma insuficiente

pelo currículo ou pela entrevista.

GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR

1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E

21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C

26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C

31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E

36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E

41 – C 42 – E 43 – E 44 – E 45 – C



3 – PROCESSO DE APLICAR

São programas utilizados para INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:

orientar e apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou

seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na

dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984),

acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de

candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de

passagem estudados na cultura organizacional.

Chiavenato (2011) define integração como:

Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos

membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da

organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura

de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a

missão da organização e os objetivos organizacionais.

Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de

adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou

socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias

corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação

utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor

adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.

– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar

objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria

atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para

a realização do trabalho.

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS

ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,

representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,

representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco

graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os

fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert6).

6 A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o

nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.



Método de simples construção, de maior abrangência dos Vantagens e desvantagens –

fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos

tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,

avalia apenas o desempenho passado.

ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases

descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um

conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente

apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

O método de distribuição forçada foi construído para evitar Vantagens e desvantagens –

a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos

aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de

construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa

dos envolvidos.

É um dos métodos mais completos de avaliação do PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:

desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer

entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em

conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.

Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de

desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas

em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos

colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.

INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e

registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa

avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos

excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.

Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a Vantagens e desvantagens –

respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o

desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos

colaboradores não tem importância.

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em LISTAS DE VERIFICAÇÃO:

uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada

funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.



TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS

AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma

sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia

constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados

parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela

complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na

composição do modelo de avaliação de desempenho.

PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o

desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,

parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e

recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.

Neste método de avaliação o gestor e o AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):

colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período

preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,

que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker

ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos

da organização.

É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 360 GRAUS:

com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os

clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em

uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou

seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.

VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o

profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho

inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.

LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de

complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o

seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e

com isso evita feedbacks verdadeiros.

TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os

colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses

representam a realidade.



: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e PROJEÇÃO

experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor

avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita

que elas sejam.

: Ocorre quando as características de desempenho de um EFEITO CONTRASTE

colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros

colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,

existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a

serem melhoradas).

: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção ESTEREOTIPAGEM

do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu

andas, que eu te direi quem és".

: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de PERCEPÇÃO SELETIVA

uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,

desejos ou atitudes.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;

Identificar reais necessidades de treinamento;

Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;

Proporcionar Feedback aos envolvidos;

Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;

Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.

QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR

CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de

avaliação de desempenho denominado escolha

forçada, a elaboração do instrumento de

avaliação é complexa, e os resultados

apresentados aparecem sem muitas

informações específicas.

STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas

à avaliação de desempenho é o fato de esta

ocorrer em dia determinado, apenas uma vez

por ano.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de

desempenho preocupa-se essencialmente com o

cumprimento das tarefas pelos colaboradores,

não estando voltada para a busca de resultados

organizacionais.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação

de desempenho por escolha forçada, a

organização terá como vantagem atenuar a

subjetividade do avaliador, de forma a se evitar

o efeito halo na avaliação.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve

evitar o método de avaliação de desempenho

pelos incidentes críticos em razão de ser de

difícil utilização e de complexa montagem.



CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da

denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou

feedback, em diferentes momentos do processo,

de avaliadores que já participaram dessa

avaliação, o que torna as medidas obtidas mais

discrepantes e também conflitantes entre si.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento

de metas individuais, intermediárias e

institucionais é feito com base no princípio da

administração por objetivos.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das

escalas gráficas avalia o desempenho das

pessoas por meio de fatores de avaliação

previamente definidos e graduados, mas é

pouco utilizado por ser considerado uma

metodologia complexa.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito

de Halo, considerado erro no processo de

avaliação, o avaliador demonstra tendência de

estender a avaliação positiva de determinado

colaborador para os demais itens da avaliação,

sem analisar adequadamente cada fator

avaliado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber

feedback é vantagem da avaliação de

desempenho em rede.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da

avaliação de desempenho nas organizações

propicia a descoberta de potenciais que o

avaliado não percebia em si e o aumento de seu

domínio de competências.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método

denominado escolha forçada é utilizado por

organizações que avaliam seus colaboradores

com base em fatores de desempenho como

assiduidade, criatividade e capacidade de

trabalho, a partir de um sistema cujas notas

variam de 1 a 5.

INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento,

monitoramento e feedback são características

inerentes a um processo de gestão do

desempenho humano.

INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de

avaliação do desempenho humano denominado

escala de pontuação gráfica representa o

modelo adotado genericamente por

organizações públicas.

MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º

inclui todas as pessoas que atuam direta ou

indiretamente com o avaliado, abrangendo os

superiores, subordinados e pares, além dos

clientes e fornecedores internos e externos.

CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento

constante de avaliadores de desempenho

permite que planos de avaliação sejam

elaborados para guiar os processos avaliativos e

mitigar possíveis erros presentes nas emissões

dos juízos de valores por parte de avaliadores.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a

avaliação de desempenho contribui para o

desenvolvimento e para a gestão de pessoas

como um todo, sendo um meio para apresentar

o feedback sobre o desempenho e para

documentar as decisões de chefias e

subordinados.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que

um gerente avalie seus subordinados com notas

muito altas ou muito baixas, é correto afirmar

que houve erro de precisão ou de complacência

na avaliação de desempenho.

MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma

organização avalie seus colaboradores por

intermédio de um método que evite o efeito

halo, poderá adotar o método de escolha

forçada.



MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos

de avaliação mensuram, além do

comportamento e da produtividade, aspectos

ambientais e motivacionais, visando, portanto, o

aprimoramento do desempenho dos

funcionários.

MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou

atividades decorrentes do processo de avaliação

de desempenho agregam pouco valor ao

processo como um todo.

STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o

desempenho de seus subordinados com base no

modelo de avaliação 360 graus também deverá

ser avaliado pelos seus subordinados e pares.

TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de

lacunas de capacitação e a adequação das

pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por

meio da avaliação de desempenho.

TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de

desempenho, apreciação sistemática do trabalho

das pessoas, deve-se considerar o alcance de

metas e resultados.

TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de

desempenho deve ser entendida como resultado

de um entendimento entre o gerente e o

colaborador, e não de um ato de julgamento

definitivo e superior do primeiro a respeito do

comportamento do segundo.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas

gráficas, por ser complexo, demandar

planejamento demorado e cuidadoso e exigir o

auxílio de especialistas, apresenta a

desvantagem do custo operacional elevado.

FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados

de desempenho são observados nas situações

em que as medidas utilizadas para aferir a

produtividade de uma pessoa não avaliam o

desempenho real alcançado por ela em um dado

período de tempo.

FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos

critérios e a perda da confiabilidade da avaliação

podem ser observadas quando as pessoas são

avaliadas em mais responsabilidades do que

aquelas previstas em seus escopos de trabalho.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento

sistemático das atuações dos servidores de um

ministério e da organização como um todo é um

exemplo de avaliação de desempenho.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por

objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,

definir as metas que serão consideradas para

fins de mensuração do rendimento de seus

subordinados em determinado período de

tempo.

DEPEN/15 – QUESTÃO 31 – O desempenho

profissional eficiente resulta da combinação das

características pessoais do indivíduo, do tipo de

atividade que ele exerce e do ambiente de

trabalho onde ele se encontra inserido.

FUB/15 - QUESTÃO 32 - É correto afirmar que o

processo de avaliação demonstra ser prejudicial

à organização quando essa avaliação verifica a

necessidade de aperfeiçoamento ou

transferência de área de alguns empregados a

partir dos resultados da avaliação de

desempenho.

FUB/15 - QUESTÃO 33 - O desenvolvimento

pessoal e profissional e as oportunidades de

aprendizagem e crescimento são fatores que

promovem a adequada implantação de um

processo de avaliação de desempenho.

FUB/15 - QUESTÃO 34 - Em relação aos

resultados, a avaliação do desempenho em 360º

é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar

resultados combinados entre os participantes, o

sistema é administrativamente simples e de fácil

desenvolvimento.

STJ/15 - QUESTÃO 35 - Um servidor público

estável pode perder seu cargo mediante

avaliação de desempenho.



FUNPRESP/16 – QUESTÃO 36 - Atualmente, as

organizações priorizam a avaliação de

desempenho, um tipo de avaliação hierárquico-

funcional que é efetuada pela chefia imediata e

tem como referencial de análise os cargos.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 37 – Entre os fatores que

causam o fracasso de uma gestão de

desempenho incluem-se a discussão

permanente de ideias, a falta de

acompanhamento do programa e os erros de

avaliação.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 38 – O efeito de halo,

que se refere à média para todos, e o efeito de

tendência central, que diz respeito à

generalização, estão incluídos entre os principais

erros de avaliação.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 39 – O gerenciamento de

salários, a validação da seleção de pessoas e o

estímulo à criatividade são benefícios da

moderna gestão de desempenho.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 40 – Por incentivar a

integração de gestores e funcionários no

planejamento, na implementação, no

monitoramento e na revisão do desempenho

individual e de equipes de trabalho, a avaliação

360º constitui alternativa técnica de superação

de erros como, por exemplo, a leniência, a

severidade, o efeito halo e a tendência central.

GABARITO – PROCESSO DE APLICAR

1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C

16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E

21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C

26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E

31 – C 32 – E 33 – C 34 – E 35 – C

36 – E 37 – E 38 – E 39 – C 40 –E



4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento CONCEITO:

profissional e pessoal.

Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e TREINAMENTO:

atitudes (CHA), para a execução imediata de uma determinada tarefa.

: O condicionamento se refere à assimilação NOTA

de alguma competência necessária para execução

imediata de uma determinada tarefa. Por isso o

treinamento de característica de uma capacitação

de curto é médio prazo e é voltada para o cargo

atual.

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade DESENVOLVIMENTO:

e atitude. Com característica de médio e longo prazo.

ETAPAS/FASES:

O levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de 1 – LNT:

treinamento e desenvolvimento.

: É um olhar sobre a ótica Organizacional, por meio do estudo como um Organizacional

todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente

socioeconômico e etc.

: Analisa dados como números de empregados por cargos, números Recursos Humanos

de empregados necessários na classificação dos cargos, potenciais recrutamento interno

e externo, dentre outros.

: É o nível de abordagem mais restrita no levantamento de Operações e tarefas

necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível de cargo. Além das

organizações e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os

quais as pessoas serão treinadas.

Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as 2 – PLANEJAMENTO:

necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários

movimentar para que todo o planejamento advenha.

É a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e 3 – EXECUÇÃO:

planejamento.

Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e 4 – AVALIAÇÃO:

execução das ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma

necessidade para o programa de treinamento.



mede a satisfação dos participantes e como os reagem. Avaliação de reação:

: levanta o quanto os participantes podem mudar de Avaliação de aprendizagem

atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades.

: identifica o quanto os participantes mudaram seu Avaliação comportamental

comportamento em decorrência do que foi aprendido.

: mostrar os benefícios obtidos com o programa de Avaliação de resultados

treinamento.

*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um

novo modelo, mais amplo que os anteriores, que objetiva captar

informações para avaliar um programa já desenvolvido, com a finalidade

de verificar se os resultados foram alcançados com o treinamento,

tornando-se referência nacional.

Partindo-se desse modelo, foi desenvolvido e validado o que ficou

conhecido como Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do

Treinamento no Trabalho (Impact), que investiga variáveis referentes à

organização, denominadas percepção de suporte organizacional; as

variáveis referentes ao treinamento, denominadas características do

treinamento, e as relacionadas ao treinando, denominadas

características da clientela.

QUESTÕES PROCESSO DE DESENVOLVER

SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Lacunas de

desempenho e de competências são mitigadas

em uma organização mediante ações de

treinamento e desenvolvimento de pessoas

realizadas com base nas necessidades de

aprendizagem e no perfil da clientela.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Treinamentos são

eventos educacionais de longa duração que

visam à melhoria do desempenho funcional.

MI/13 - QUESTÃO 3 - O treinamento,

considerado um processo para desenvolver

pessoas, é constituído de ações educacionais de

longa duração que incluem manuais e roteiros.

MI/13 - QUESTÃO 4 - O treinamento não deve

ser considerado como a única solução para

déficits de desempenho de servidores públicos.

INPI/2013 - QUESTÃO 5 - As ações de

capacitação podem modificar as atitudes dos

servidores públicos, impactando em seu

comportamento e nas organizações de modo

geral.

INPI/2013 - QUESTÃO 6 - O papel do especialista

em T&D tem mudado. Em vez de apenas

oferecer cursos e workshops, ele está agora no

centro do processo de aprendizagem e inovação

da empresa para ajudar a organização e as

pessoas a crescerem e a alcançarem o sucesso,

em alinhamento com a estratégia

organizacional.



INPI/2013 - QUESTÃO 7 - Os componentes ou as

fases interdependentes que definem o sistema

típico de treinamento no contexto

organizacional são a avaliação das necessidades

de treinamento, o planejamento e a execução

do treinamento, e a avaliação do treinamento.

INPI/2013 - QUESTÃO 8 - O diagnóstico de

necessidades de treinamento compõe-se de um

conjunto de levantamentos acerca dos

interesses de aprendizagem do empregado, com

o objetivo de orientar seu posicionamento na

carreira e identificar necessidades de

esclarecimentos sobre a organização.

INPI/2013 - QUESTÃO 9 - Os servidores sem

vínculo efetivo com a administração pública

estão excluídos dos eventos de desenvolvimento

de pessoal relacionados à política nacional de

desenvolvimento de pessoal.

CPRM/13 - QUESTÃO 10 - Conhecimentos,

habilidades e atitudes mapeados como

necessidades de treinamento devem ser

transformados em objetivos instrucionais para

elaboração de conteúdos, planejamento de

atividades e avaliação do treinamento.

IBAMA/13 - QUESTÃO 11 - O desenvolvimento

das competências dos servidores públicos deve

ser amparado por atividades de mapeamento

das necessidades de capacitação, que

fundamentam a construção de ações para que as

lacunas de capacitação sejam minoradas ao

longo do tempo.

IBAMA/13 - QUESTÃO 12 - Os objetivos

instrucionais de um treinamento são definidos

para estabelecer os conhecimentos, habilidades

e/ou atitudes que precisam ser modificados ou

adquiridos por parte dos treinandos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 13 - A análise das

competências e das características específicas do

cargo e do trabalho contribui para mitigar erros

de treinamento.

FUB/13 - QUESTÃO 14 - Treinamentos não são

úteis para resolver problemas de desempenho

originados por situações de motivação dos

funcionários.

FUB/13 - QUESTÃO 15 - Redução do número de

empregados, mudança de métodos e processos

de trabalho, avaria frequente em equipamentos

e baixa produtividade constituem exemplos de

indicadores que apontam para necessidades

futuras ou passadas de treinamento.

FUB/13 - QUESTÃO 16 - Análise organizacional,

análise dos recursos humanos, análise da

estrutura de cargos e análise do treinamento são

os passos do levantamento de necessidades de

treinamento.

MPU/13 - QUESTÃO 17 - No setor público,

programas de capacitação que possibilitem o

aprimoramento constante da força de trabalho

são conduzidos unicamente pelas unidades de

recursos humanos de cada órgão.

BACEN/13 - QUESTÃO 18 - Incluem-se entre as

finalidades do processo de TDE a adequação do

colaborador à cultura da empresa e a redução de

custos na busca por objetivos empresariais.

ACEN/13 - QUESTÃO 19 - Os resultados de

aprendizagem do domínio cognitivo

representam a capacidade de realização de

atividades intelectuais organizadas em

diferentes níveis de complexidade.

BACEN/13 - QUESTÃO 20 - O treinamento é um

processo de assimilação cultural em curto ou

médio prazo que produz um estado de mudança

no conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes do indivíduo, podendo ser realizado por

meio de cursos e oficinas.

STF/13 - QUESTÃO 21 - Se os custos de um

programa de desenvolvimento de pessoas

superarem os benefícios trazidos pelo programa

à organização, não ocorrerá o retorno do

investimento no treinamento.



STF/13 - QUESTÃO 22 - A transferência dos

conhecimentos e habilidades desenvolvidos em

programas de treinamento pode ser facilitada

quando as condições vivenciadas no

treinamento se aproximam ao máximo daquelas

proporcionadas no trabalho.

MDIC/13 - QUESTÃO 23 - O apoio técnico e

comportamental provido por gestores e demais

funcionários é o elemento que mais responde

pelo sucesso de ações de treinamento

organizacional relativamente a aprendizagem e

mudança de desempenho no trabalho.

DPF/14 - QUESTÃO 24 - Concluídas as ações de

treinamento e desenvolvimento, recomenda-se

realizar avaliações de reação, aprendizado,

comportamento e resultados para se identificar

a efetividade das referidas ações.

FUB/15 – QUESTÃO 25 - Durante a execução de

programas de treinamento nas organizações,

devem ser apresentados os objetivos

instrucionais e de aprendizagem, que nortearão

a motivação dos treinandos, desde a definição

de metas de aprendizagem até a modelagem de

comportamentos no trabalho.

FUB/15 – QUESTÃO 26 - A análise organizacional

para fins de levantamento de necessidades de

treinamento de pessoal na organização avalia a

eficácia da organização e o seu sucesso em

alcançar objetivos, com o propósito de

determinar quais habilidades, conhecimentos,

experiências e comportamentos são apropriados

para a realização do trabalho e a consecução de

desempenhos de excelência.

STJ/15 – QUESTÃO 27 - O modelo integrado de

avaliação do impacto do treinamento no

trabalho (IMPACT) propõe e apresenta

instrumentos para a mensuração da

aprendizagem no contexto organizacional.

STJ/15 – QUESTÃO 28 – A coleta de dados

realizada antes das ações de TD&E oferece

parâmetros de comparação entre indicadores

encontrados anteriormente e posteriormente a

essas ações.

STJ/15 – QUESTÃO 29 – O marco lógico, adotado

como ferramenta de planejamento e avaliação,

serve para medir as relações entre as ações de

TD&E e os resultados pretendidos em termos de

desempenhos individuais, organizacionais e de

grupos e equipes de trabalho.

STJ/15 – QUESTÃO 30 – Entre os resultados

imediatos gerados por uma ação, a reação é a

que demonstra o grau de utilidade e o nível de

dificuldade do curso, bem como o grau de

satisfação de seus participantes.

STJ/15 – QUESTÃO 31 – A assimilação do

conteúdo é o foco principal em ações de

aprendizagem no contexto de treinamento,

desenvolvimento e educação (TD&E).

TCE-PA/16 - QUESTÃO 32 – O treinamento pode

ser considerado uma ação intencional e

planejada para aquisição e modificação do

desempenho no trabalho.

GABARITO – PROCESSO DE

DESENVOLVER

1 – C 2 – E 3 – E 4 – C 5 – C

6 – C 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C

16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C

21 – C 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C

26 – E 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C

31 – E 32 – C



5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de CONCEITO:

atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos

colaboradores das empresas, visando prover oportunidades de aprendizagem ativa e contínua,

que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio. Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão

de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos

colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a

viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem

ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, p. 59.

2008).

A organização que aprende tem como característica ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM –

promover o ensino corporativo e ainda incentivar a aprendizagem permanente dos

colaboradores por meio da disseminação de seus conhecimentos, como o maior capital das

organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no

âmbito organizacional (pensamento sistêmico7). A organização que aprende tem como característica estar continuamente expandindo

sua capacidade de criar o futuro, pois entende que o ser humano vem ao mundo

motivado a aprender, explorar e experimentar.

Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a MISSÃO:

gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de

um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o

desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas

críticas para a viabilização das estratégias de negócios.

As áreas de T&D, em especial as universidades corporativas (ensino CONTEXTO HISTÓRICO:

corporativo) surgiram no contexto das indústrias estadunidenses por volta da década de 50. A proposta

era estabelecer cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade laboral,

na busca pela sobrevivência industrial frente ao ambiente de grande mudança corporativa. Para Meister

(apud CARDOSO et al., p.3, 2006):

[...] o conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América no

início da segunda metade do século XX. Na década de 50, temos o estabelecimento da

primeira universidade corporativa pela General Eletric de Crotonville, conhecida como

General Eletric Management Development Institute8, em 1955. Durante os anos 1950,

1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus

7 Pensamento sistêmico (quinta disciplina) - Capacidade de conectar uma série de eventos numa perspectiva de causas e

efeitos, e de inter-relações (SENGE, Peter. A quinta disciplina. Trad. OP Traduções. São Paulo: Best Seller, 1998). 8 GE (NYSE: GE) é a maior empresa Digital Industrial do mundo, dedicada a transformar a indústria com máquinas e soluções

conectadas a softwares que garantem previsibilidade e respostas rápidas. A nova GE se organiza em torno de um intercâmbio global de conhecimento, o “GE Store”, que oferece todas as tecnologias, de diferentes negócios e mercados.



profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas

educacionais dentro das corporações, proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se

as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas.

PRINCÍPIOS (PRESSUPOSTOS):

Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital Princípio nº 1: Competitividade:

intelectual dos colaboradores, efetivamente os transformando em fator de diferenciação da

empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Buscar

continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da

implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e

humanas.

Entender a educação não apenas como um processo de Princípio nº2: Perpetuidade:

desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como

um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.

Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo Princípio nº3: Conectividade:

conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a

qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.

Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de Princípio nº4: Disponibilidade:

fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a

aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Formando Princípio nº5: Cidadania:

atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade

organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e

socialmente responsável.

Ser um centro gerador de resultados para a empresa, Princípio nº6: Sustentabilidade:

procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes

alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.

Entender que desenvolver continuamente as competências dos Princípio nº7: Parceria:

colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com

líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).



Atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas instituições de ensino ATUAÇÃO:

superior IES, atribuindo um caráter estratégico aos tradicionais departamentos de treinamento

e desenvolvimento.

: DIFERENÇAS

São proativas com ações voltadas para o negocio da organização;

Atua com o desenvolvimento de competências essenciais;

Disseminação do conhecimento;

Tem publico9 alvo amplo (interno e externo);

Transformação do conhecimento em vantagem competitiva

9 Universidades Corporativas (UCs) são sistemas educacionais implantados no âmbito de uma organização para atendimento de

seus funcionários, clientes, parceiros e fornecedores, em alinhamento com as estratégias organizacionais.



EXEMPLOS DE SUCESSO:

6 – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)

CONCEITO: É a modalidade de ensino que permite que o aprendiz não esteja

fisicamente presente em um ambiente formal de ensino aprendizagem, assim como,

proporciona ainda que ele realize seu estudo em um tempo distinto.

IMPORTANTE: As TICs (tecnologias de Informação e Comunicação), diz

respeito aos procedimentos, métodos e equipamentos usados para

processar a informação e comunicá-la aos interessados.

CLASSIFICAÇÃO DE DISTÂNCIA

– Distância espacial: No qual, os aprendizes, educadores não precisam estar no mesmo espaço

físico;

– Distância temporal: Trata da simultaneidade ou não nas atividades que relacionam os

elementos do processo ensino-aprendizagem, podendo este processo ser síncrono ou

assíncrono;

– Distância interativa: distância essa que referencia a participação do aluno no processo e

informa se esse é operacionalmente ativo ou passivo.

TIPOS DE EAD

1__________________________________________,

2__________________________________________ e

3__________________________________________.

E-LEARNING é uma combinação do ensino com o auxilio da tecnologia da informação e

a educação à distância. O e-Learning é também uma forma de ensino mais versátil, pois os

materiais estão disponíveis na Internet e, como tal, podem ser alterados, corrigidos e

atualizados pelo autor ou pelo professor/tutor com maior rapidez e facilidade. O e-Learning é

uma vertente da Formação a Distância onde a transmissão do conhecimento e o

acompanhamento pedagógico é feito via Internet ou Intranet, com o recurso e meios

electrónicos.



b-learning (Blended Learning ou modalidade semi-presencial): É um modelo de

formação misto constituído por uma componente de formação on-line e uma outra

presencial. Não se deve apontar como uma variação do e-Learning, mas antes como um

modelo de características próprias, que abrange os melhores componentes do Ensino a

Distância utilizados no e-Learning conjugado com o ensino presencial.

m-learning (Mobile Learning) ou aprendizagem com mobilidade: Se refere a processos

de ensino e de aprendizagem que ocorrem, necessariamente, apoiados pelo uso de

Tecnologias Móveis e Sem Fio (TMSF), envolve a mobilidade de atores humanos que

podem estar fisicamente/geograficamente distante de outros atores e também de

espaços físicos formais de educação, tais como salas de aula, salas de

treinamento/formação/qualificação ou local de trabalho. Alguns exemplos:

Smartphone, i-pods, laptops, rádio, tv, telefone, fax, entre outros.

u-learning10 (Ubiquitous Learning ou aprendizagem ubíqua11): pode ser definida por

meio da utilização de dispositivos móveis, sensibilidade ao contexto e tecnologias de

comunicação sem fio, objetivando auxiliar a construção de conhecimento e levando em

consideração as características peculiares dos estudantes. Alguns exemplos: Adobe

Reader 9.1, BR Braille, Hand Talk, Uni Libras App, entre outros. O aprendizado ubíquo surge como alternativa as dificuldades encontradas no

m-learning (Mobile Learning), que apesar de prover acesso móvel ao estudante,

não fornece informações sensíveis ao contexto para os usuários (PARISE, 2014,

apud, JÁCOME et al, 2012).

TIPOS DE COMUNICAÇÃO À DISTÂNCIA

Comunicação Síncronas12: Obriga a participação simultâneas dos aprendizes.

Comunicação Assíncronas: Dispensa a participação simultânea dos aprendizes.

Comunicação Híbridas: Trabalha com as duas formas anteriores de comunicação.

10

Um dos problemas enfrentados na área de u-learning e a facilitação na entrega de conteúdos para diferentes usuários com diferentes aptidões, definido como Acesso universal. 11

Que está difundido em todo o lado = GERAL, UNIVERSAL. 12

A distinção entre teleaula da videoaula por ser a primeira um evento no qual o professor aparece ao vivo para os alunos, enquanto na videoaula o professor é visto em uma aula gravada.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Massividade espacial;

Menor custo por estudante;

População escolar diversificada;

Individualização da aprendizagem

(ritmo de cada um);

Autodisciplina de estudo.

Ensino Industrializado;

(-) das relação interpessoais inerentes ao ato educativo;

Alto índice de desistência;

Desvalorização das certificações.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ipod

https://pt.wikipedia.org/wiki/Laptop

https://pt.wikipedia.org/wiki/Fax



QUESTÕES DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EAD

SEGER/11 – QUESTÃO 1 – Os laboratórios

virtuais de aprendizagem constituem

importantes espaços de socialização do

conhecimento, visto que alcançam maior

número de pessoas e ultrapassam as barreiras

físicas, ampliando a interação entre os

aprendizes.

IBAMA/12 – QUESTÃO 2 – Cursos na modalidade

a distância têm sido preteridos por organizações

públicas e privadas devido ao seu alto custo

logístico e por sua complexa acessibilidade.

ANAC/12 - QUESTÃO 3 – As ações da educação

corporativa são voltadas basicamente aos

funcionários e colaboradores, não atingindo os

fornecedores e a comunidade em geral.

ANAC/12 - QUESTÃO 4 – A educação a distância

prescinde do papel do professor por ser um

processo mediado por tecnologia, necessitando

apenas de materiais bem elaborados e de bons

instrumentos de direcionamento das tarefas a

serem realizadas.

ANAC/12 - QUESTÃO 5 – A flexibilização do

tempo e do espaço na educação confere maior

autonomia ao processo de aprendizagem,

atraindo mais estudantes com ritmos de estudo

diferenciados.

ANAC/12 - QUESTÃO 6 – Uma das diferenças

entre o setor de treinamento e desenvolvimento

e a educação corporativa é o foco da

aprendizagem: o primeiro enfatiza o

aprimoramento de habilidades técnicas e

funcionais e o segundo prima pela cultura

organizacional.

DPRF/12 - QUESTÃO 7 – Ações de educação a

distância desenvolvem-se em espaços virtuais de

ensino e aprendizagem, espécies de sala de aula

virtual a que o professor e os alunos devem

conectar- se simultaneamente.

SERPRO/13 - QUESTÃO 8 - No novo

departamento, devem-se aplicar os princípios e

as práticas de sucesso da EC, como, por

exemplo, o princípio da perpetuidade, que

considera a EC um veículo de disseminação da

cultura organizacional.

SERPRO/13 - QUESTÃO 9 - Caso se implante um

amplo programa de educação corporativa na

referida empresa, possivelmente haverá

aumento na competitividade e no valor de

mercado por meio do aumento do valor das

pessoas.

SERPRO/13 - QUESTÃO 10 - Em um estudo da

aprendizagem corporativa, deve-se realizar uma

análise do coletivo, em detrimento da análise

individual.

INPI/2013 - QUESTÃO 11 - As instituições

federais de ensino superior podem ofertar

cursos de capacitação, por meio de convênio

com escolas de governo, contribuindo para a

formação dos quadros de pessoal da

administração pública.

INPI/2013 - QUESTÃO 12 - A criação das áreas de

evento de treinamento e desenvolvimento

(T&D), bem como a criação das universidades

corporativas foram iniciativas do Estado, após as

empresas perceberem que a educação compõe

um dos pilares do diferencial competitivo.

MPU/13 - QUESTÃO 13 - O sucesso da

implementação de uma universidade

corporativa em uma organização pública

depende do envolvimento de líderes que

atuarão tanto como professores tanto como

alunos.



BACEN/13 - QUESTÃO 14 - A educação

corporativa é uma prática coordenada de gestão

de pessoas, orientada para o curto prazo, com o

objetivo de articular as competências com uma

cultura de aprendizagem, concorrendo com a

educação oferecida pelo Estado, que tem

demonstrado capacidade de fornecer mão de

obra adequada ao mercado.

STF/13 - QUESTÃO 15 - Uma organização que

pretende ter sucesso na implantação de um

modelo de educação a distância para seus

colaboradores deve centrar o processo

educacional nos professores e considerar o uso

de novas tecnologias como geradoras de novos

conhecimentos.

TRT17º/14 - QUESTÃO 16 - As estratégias de

negócios e a identificação das competências

críticas empresariais fundamentam o desenho

de ações e os programas educacionais.

TRT17º/14 - QUESTÃO 17 - Constitui pressuposto

da EC e das UCs a manutenção de um local físico

para aulas presenciais a serem ministradas a

todos os empregados.

TRT17º/14 - QUESTÃO 18 - As UCs objetivam o

desenvolvimento de habilidades individuais e

não de competências críticas do negócio.

TRT17º/14 - QUESTÃO 19 - O fortalecimento da

cultura corporativa e do conhecimento coletivo,

privilegiando-se o aprendizado organizacional,

constitui um pressuposto da EC e das UCs.

TRT17º/14 - QUESTÃO 20 - O funcionário

admitido deve desenvolver os processos

organizacionais de aprendizagem e traçar as

estratégias de conhecimento que precisa

adquirir para o desenvolvimento de suas tarefas.

TCDF/14 - QUESTÃO 21 - A educação corporativa

é um processo direcionado que visa capacitar o

funcionário para o desenvolvimento de uma

atividade ou trabalho específico e acontece em

quatro etapas: levantamento das necessidades;

planejamento do programa de desenvolvimento;

implementação; execução e avaliação.

DEPEN/15 - QUESTÃO 22 - Os diplomas e

certificados de cursos realizados a distância

deverão ser validados em instituições que

ofereçam os mesmos cursos presencialmente a

fim de serem reconhecidos em todo o território

nacional.

DEPEN/15 - QUESTÃO 23 - As universidades são

autônomas na oferta de cursos de graduação e,

por essa razão, não necessitam de autorização

específica para ofertar esses cursos na

modalidade a distância.

DEPEN/15 - QUESTÃO 24 - Em função de suas

peculiaridades, a EaD pode ser ofertada nos

seguintes níveis e modalidades educacionais:

educação básica, de jovens e adultos, especial,

profissional e superior.

DEPEN/15 - QUESTÃO 25 - As aulas em

ambientes virtuais de aprendizagem apresentam

como limitação a impossibilidade de se criar

ambientes de colaboração, de cooperação e de

relações de afeto, uma vez que a Internet

estabelece um distanciamento físico entre as

pessoas.

FUB/15 - QUESTÃO 26 - O processo de

aprendizagem é influenciado pela relação

professor/aluno, a qual é pautada no

entrosamento entre os diferentes atores

envolvidos, no domínio de conteúdo e na

capacidade didática do professor.



STJ/15 - QUESTÃO 27 - Blended learning é uma

modalidade de ensino que combina a

aprendizagem face a face com a aprendizagem

mediada pela Internet. Adoção dessa

modalidade de aprendizagem requer o

redesenho de cursos e a redução do tempo

gasto em sala de aula. Tais cursos não eliminam

completamente a sala de aula, apenas reduzem

a sua ocorrência.

STJ/15 - QUESTÃO 28 - O conceito de educação

corporativa surgiu em decorrência de estudos

realizados em parcerias estabelecidas entre

universidades e o Ministério da Educação, ao

elaborarem políticas públicas para a formação

do trabalhador em um processo de

aprendizagem contínua.

STJ/15 - QUESTÃO 29 - A universidade

corporativa tem como proposta contribuir,

academicamente, com uma renovação teórica

no universo econômico.

STJ/15 - QUESTÃO 30 - O ensino a distância,

como opção de aperfeiçoamento educacional,

surgiu com o uso de equipamentos tecnológicos,

como o computador e a Internet.

STJ/15 - QUESTÃO 31 - Antes da definição de um

modelo pedagógico para a criação de um curso a

distância, é essencial que se realize uma

avaliação diagnóstica dos cursos presenciais da

organização, de forma a evitarem-se

discrepâncias entre os modelos que possam

desqualificar as ações educacionais.

DPU/16 – QUESTÂO 32 - O ensino a distância,

por meio dos ciberespaços, permite um

redimensionamento dos limites espaço

temporais na aprendizagem e possibilita diversas

formas de construção da aprendizagem.

DPU/16 – QUESTÂO 33 - A teleaula, uma

metodologia de comunicação em massa, facilita

a interação síncrona entre os participantes bem

como possibilita a comunicação e a

interatividade entre docentes, tutores e

aprendizes, por meio de som, imagem, vídeo,

dados ou via chat.

TJDFT/16 – QUESTÂO 34 - Organizações que

aprendem incentivam o pensamento sistêmico

como competência inerente a pessoas, a

processos e a tecnologias, por ser importante

para promover a vantagem competitiva.

DPU/16 – QUESTÂO 35 - As universidades

corporativas buscam oferecer aos colaboradores

— funcionários, clientes, fornecedores e

comunidade — o conhecimento e as

competências técnicas e comportamentais

necessárias para o alcance dos objetivos

estratégicos das organizações.

DPU/16 – QUESTÂO 36 - Um dos princípios da

educação de adultos é utilizar a experiência e a

vivência do aluno como recurso à aprendizagem.

GABARITO – EDUCAÇÃO

CORPORATIVA E EAD

1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – C

6 – C 7 – E 8 – C 9 – C 10 – C

11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – E

16 – C 17 – E 18 – E 19 – C 20 – E

21 – E 22 – E 23 – E 24 – C 25 – E

26 – C 27 – C 28 – E 29 – E 30 – E

31 – C 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C

36 – C



7 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

: É uma ferramenta estratégica que busca captar, criar e utilizar um recurso Conceito

intangível (conhecimento).

TIPOS DE CONHECIMENTO

: é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das Tácito

pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é

subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa.

: é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado Explicito

em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou

publicações.

ATIVOS – TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

: Soma do capital estrutural da organização. São limitados à existência de Tangíveis

capacidade produtiva e disponibilidade, pois se desgastam pelo uso.

: Estão relacionados no conhecimento organizacional. São ilimitados, uma Intangíveis

vez que, com o tempo eles aumentam seu valor, pois a desconstrução e reconstrução

do conhecimento tem efeito multiplicador.

O conhecimento é gerado na organização a partir da interação ESPIRAL DO CONHECIMENTO:

contínua e encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento, a saber:

1 - Socialização: Tácito para tácito.

2 - Externalização: Tácito para explícito.

3 - Combinação: Explícito para explícito.

4 - Internalização: Explícito para tácito.

Consiste em uma espaço permanente que tenha o contexto ideal para a CONCEITO DE “ba”:

criação do conhecimento. O “ba” não significa necessariamente um espaço físico. Pode ser

também um espaço virtual ou mental (KITARO E NONAKA).



QUESTÕES GESTÃO DO CONHECIMENTO

ANAC/12 - QUESTÃO 01 – Os modos de

conversão do conhecimento tácito em explícito

referem-se à socialização e à combinação.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 02 – A maneira como as

empresas geram, difundem e alavancam o

potencial intelectual, gerando vantagem

competitiva para a organização, caracteriza a

gestão do conhecimento.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 03– A integração da gestão

do conhecimento aos processos de negócio

limita-se à proteção dos ativos intangíveis de

uma organização.

TRT/10/12 - QUESTÃO 04 – A espiral do

conhecimento se desenvolve a partir de uma

relação recursiva estabelecida na combinação de

conhecimentos tácitos e explícitos.

CNJ/13 – QUESTÃO 05 - Os espaços de interação

mostram os fluxos de conhecimentos e

habilidades organizacionais, evidenciando os

principais pontos de controle e registro de

conteúdos relevantes para a organização.

CNJ/13 - QUESTÃO 06 - A gestão do

conhecimento fundamenta-se na técnica da

espiral do conhecimento como ferramenta para

identificar, tratar e compartilhar conhecimentos,

habilidades, tecnologias e repertórios relevantes

em toda a organização.

TRT10ª/13 - QUESTÃO 07 - Os modos de

conversão do conhecimento (externalização,

internalização, socialização e combinação) são

operacionalizados nas organizações a partir dos

espaços de interação, chamados de ba, em que

conhecimentos, experiências, habilidades e

demais recursos valiosos são combinados nas

interações entre as pessoas.

MPE-PI/12 – QUESTÃO 08 – Por representarem

seu capital intelectual, os empregados são

considerados recursos tangíveis das

organizações, contratados para entregar

produtos e serviços específicos.

MPU/13 - QUESTÃO 09 - Considerando-se a

espiral do conhecimento, é correto afirmar que

situações em que os colaboradores de uma

organização convertem o conhecimento

explícito em tácito correspondem à etapa

denominada combinação.

SERPRO/13 - QUESTÃO 10 - Nas organizações, os

conhecimentos podem ser tangíveis e

intangíveis, conforme os mecanismos de

compartilhamento e gestão do conhecimento

adotados.

SERPRO/13 - QUESTÃO 11 - O custo humano do

trabalho compreende os componentes

financeiros e comportamentais que se inter-

relacionam quando o trabalhador está inserido

no contexto de trabalho.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A gestão do capital

humano é realizada com base nas destrezas,

capacidades e saberes das pessoas e objetiva

gerar e manter a vantagem competitiva das

pessoas em face do ambiente.

INPI/2013 - QUESTÃO 13 - A gestão do

conhecimento requer, necessariamente,

interdisciplinaridade, e visão integrada e

holística.

INPI/2013 - QUESTÃO 14 - A criação do

conhecimento organizacional é um processo em

espiral que se inicia no nível individual e

estende-se a partir das comunidades expandidas

de interação, atravessando os limites dos

diferentes níveis de uma estrutura

organizacional.



INPI/2013 - QUESTÃO 15 - Os referidos autores

postulam modos de conversão do conhecimento

mediante os processos de socialização,

externalização, combinação e internalização,

tendo como pressuposto de que o conhecimento

organizacional é criado por meio da interação

entre conhecimento tácito e conhecimento

explícito.

INPI/2013 - QUESTÃO 16 - O processo de

conversão do conhecimento explícito em

conhecimento tácito ocorre pela transmissão de

conhecimento na forma de modelos mentais ou

conhecimento técnico transmitido de indivíduo

para indivíduo.

INPI/2013 - QUESTÃO 17 - A gestão do

conhecimento originou-se da gestão de recursos

informacionais, caracterizada por apresentar

inovação organizacional advinda da transição da

era industrial para a era da informação.

INPI/2013 - QUESTÃO 18 - Um objetivo da

gestão do conhecimento organizacional é a

criação de condições para que a organização

possa utilizar a informação e o conhecimento

adequados, reconhecendo, assim, processos de

gestão da informação como processos de gestão

do conhecimento.

MPU/13 - QUESTÃO 19 - Desejando externalizar

o conhecimento tácito que determinado

colaborador detenha sobre a elaboração de

estudos técnicos, por exemplo, a organização

deve documentar esse conhecimento de modo

que seja possível a outros colaboradores

reproduzi-lo facilmente. Nesse tipo de situação,

observa-se a conversão do conhecimento tácito

em explícito.

TRT17º/14 - QUESTÃO 20 - Para que a

organização aprenda, o conhecimento tácito

deve ser transformado em explícito e

fundamentado na interação entre socialização,

externalização, combinação e internalização.

DPF/14 - QUESTÃO 21 - A gestão do

conhecimento está vinculada à decisão sobre o

quão importante é o conhecimento crítico para a

organização e que resultados ele poderá

proporcionar; a gestão por competências

procura substituir o levantamento das

necessidades de treinamento por uma visão das

necessidades do negócio e de como as pessoas

poderão agregar valores à empresa.

TCDF/14 - QUESTÃO 22 - O conhecimento tácito

é fruto de aprendizado e experiência de vida e é

disseminado de maneira formalizada e declarada

por meio de artigos e livros.

STJ/15 - QUESTÃO 23 - A gestão do

conhecimento impulsiona o processo de

transformação e de desenvolvimento

organizacional.

STJ/15 - QUESTÃO 24 - A sociedade do

conhecimento substitui a industrial e tem o

próprio conhecimento como novo fator de

produção e motor da economia.

STJ/15 - QUESTÃO 25 - Por ser uma organização

hierárquica, rígida, formalista e

descomprometida com os resultados, a

administração pública é conflitante com a gestão

de conhecimentos.

GABARITO – GESTÃO DO

CONHECIMENTO

1 - E 2 - C 3 - E 4 – C 5 – E

6 – E 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C

11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C

16 – E 17 – C 18 – E 19 – C 20 – C

21 – C 22 - E 23 – C 24 – C 25 – E



8 – COMPORTAMENTO – Relações Indivíduos/Organização

CONCEITO: É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

estrutura têm sobre o comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar

produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional e

a satisfação no trabalho.

Objetivo – tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa nova disciplina, para

promover a melhoria organizacional13.

Produtividade: É quando uma organização consegue atingir seus objetivos, com

resultados de mais baixo custo possível. Para Robbins (2009, p21.) “Uma organização é

produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em

produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma

preocupação tanto com a eficácia e com a eficiência [...]”.

Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos que o colaborador tem com relação

ao seu trabalho. Os sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho são

considerados, pela literatura, como manifestações do comportamento individual e

transitória, baseadas na percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe uma

proximidade que vale apena ressaltar entre a satisfação no trabalho e o

comprometimento organizacional, que a primeira vista possa ser entendida como

correlacionadas, mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” nula

entre o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. O comprometimento organizacional é um constructo mais amplo que a satisfação no

trabalho. O primeiro constructo reflete uma resposta geral do indivíduo à organização

como um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do indivíduo às suas

tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho. Os autores também acrescentaram que o

comprometimento tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação.

Para eles, embora alguns eventos do dia-a-dia no ambiente de trabalho possam afetar

o grau de satisfação de um indivíduo, tais eventos transitórios não levam este

indivíduo a reavaliar seu comprometimento para com a organização como um todo

(MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).

Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das

exigências funcionais de um funcionário, ou seja, organizações precisam de funcionários

que adotem um comportamento de “bom cidadão”.

Ex: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.

13

Melhoria organizacional – Significa resolver todos os problemas da organização. Esses problemas podem ser traduzidos em

objetivos que organização busca atender e que podem ser considerados “eficiência e/ou eficácia”, dependendo dos objetivos da organização.



(-) Absenteísmo14 “absentismo ou ausentismo”: É o não comparecimento, justificado

ou não, do colaborador ao trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros

motivos. Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta de

comprometimento, insatisfação com a organização por conta de politicas de recursos

humanos, benefícios ou qualquer outro programa corporativo. Podendo acarretar um

futuro desligamento do colaborador.

(-) Turnover “rotatividade ou rotação”: É o permanente entrada e saída de

colaboradores da organização, sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de

demissão pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela organização). A

elevada rotatividade pode produzir um clima organizacional, para quem fica, negativo,

interferindo na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos sociais.

Obs: Lembre-se que o absenteísmo e a rotatividade são esses fatores imprevisíveis e

negativos tanto para organização quanto para o empregado. Porém a finalidade é

reduzir o absenteísmo e a rotatividade e não extingui-los, pois faltas, atrasos e

desligamentos vão acontecer. O colaborador durante sua estada na organização, um dia

vai ficar doente ou terá dificuldades de chegar no horário por conta do trânsito, de

greves ou manifestações públicas e entre outros, bem como, também haverá demissões

ou aposentadorias na organização, desta forma o objetivo é minimizar esses fatores e

não elimina-los.

14

Absenteísmo – A ausência não justificada apresentada pelo colaborador não tem atributo de ilegalidade, haverá apenas o desconto salarial do dia não trabalhado, podendo gerar um clima ruim entre os envolvidos.

AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – ANVISA


QUESTÕES COMP ORGANIZACIONAL

TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - A eficácia do processo

de seleção de pessoal garante a redução dos

índices de rotatividade e absenteísmo, assim

como a definição das políticas da empresa

garante o estabelecimento de carreiras

profissionais.

TCE-PA/16 - QUESTÃO 2 - A rotatividade de

pessoas pode afetar o nível de produtividade, a

continuidade e os resultados de uma empresa,

haja vista o elevado custo dos processos de

desligamento e admissão.

TRT10ª/13 - QUESTÃO 3 - Os fatores que

contribuem para a ocorrência de absenteísmo

em uma organização incluem fragmentação das

atividades, imposição de ritmos, procedimentos

repetitivos, tarefas envolvendo risco de vida,

imprevisibilidade da atividade a ser executada,

ausência de prescrições, rigidez na condução da

atividade e não priorização de atividades.

TRT10ª/13 - QUESTÃO 4 - O recrutamento de

pessoal atinge atualmente profissionais

altamente qualificados, fato este que consiste

em uma das razões da alta rotatividade no

serviço público.

SERPRO/13 - QUESTÃO 5 - O comportamento

organizacional investiga o impacto que

indivíduos, grupos e a estrutura da própria

organização têm sobre o desempenho das

empresas.

SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - O absenteísmo, a

rotatividade e a satisfação com o trabalho são

reações derivadas da percepção de cada

empregado sobre a empresa onde atua.

SERPRO/13 - QUESTÃO 7 - Participação e

empowerment são formas de promoção do

envolvimento do empregado com sua

organização.

MI/13 - QUESTÃO 8 - A produtividade de um

grupo e sua eficiência na prestação de serviços e

no consequente alcance da qualidade no

atendimento decorre da competência individual

de seus membros, independentemente da

solidariedade entre eles ou de suas relações

interpessoais.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - A rotatividade de

empregados envolve perda e reposição de

trabalhadores, mas, atualmente, por haver

muitos desempregados no mercado de trabalho,

torna-se processo de baixo custo.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - O desligamento do

trabalho pode ocorrer por iniciativa do

empregado e por iniciativa da organização.

TELEBRAS/13 – QUESTÃO 11 - Quando os

trabalhadores não comparecem ao trabalho, a

frequência ou duração do tempo perdido é

denominada ausentismo.

INPI/13 - QUESTÃO 12 - Nas organizações, o

absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos

requisitos do trabalho são problemas que

apresentam baixo impacto no planejamento da

gestão de pessoas.

SERPRO/13 - QUESTÃO 13 - Para alcançar as

metas, as organizações utilizam determinadas

estratégias que visam à obtenção de maior

comprometimento afetivo do indivíduo com a

organização.

IBAMA/13 - QUESTÃO 14 - Em administração,

eficiência é a comparação entre o que se

pretendia fazer e o que efetivamente foi feito,

ou seja, quanto mais alto for o grau de

realização dos objetivos, mais eficiente será a

organização, ao passo que eficácia é a relação

entre os resultados alcançados e os recursos que

foram empregados, ou seja, quanto mais alto for

o grau de produtividade ou economia na

utilização dos recursos, mais eficaz será

considerada a organização.



BACEN/13 - QUESTÃO 15 - Os pré-requisitos para

elaboração dos planos de carreira incluem a

retenção de talentos e a diminuição de

rotatividade (turnover) de pessoas.

MPU/13 - QUESTÃO 16 - A adoção de uma

política de gestão de pessoas para a redução do

turnover excessivo da organização impede a

ocorrência da negentropia.

DPF/14 - QUESTÃO 17 - Comportamentos

assertivos no trabalho geram interações

saudáveis entre as pessoas e criam um clima de

satisfação e confiança, uma vez que, assim, as

pessoas comunicam seus sentimentos e

pensamentos sem que haja conflito ou

retaliação.

DPF/14 - QUESTÃO 18 - Rotação de pessoal e

absenteísmo, assim como acidentes, queixas e

reclamações, são aspectos interligados, daí a

importância de uma avaliação integrada de

gestão de pessoas para identificação das causas

desses processos.

DPU/16 – QUESTÃO 19 – O absenteísmo pode

ser minimizado com a redução da jornada de

trabalho, com o trabalho em casa (home office)

e, sobretudo, com a reciclagem profissional por

meio do treinamento contínuo e intensivo.

TCE-PA/16 - QUESTÃO 20 - Funcionários

insatisfeitos tendem a faltar ao trabalho com

maior frequência. Para reduzir esse problema, a

empresa pode permitir o cumprimento da carga

horária de forma mais flexível, para que as

necessidades pessoais do trabalhador não sejam

prejudicadas.

GABARITO – COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

1 – E 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C

6 – C 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C

11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – E

16 – E 17 – C 18 – C 19 – C 20 – C



9 – MOTIVAÇÃO

: “Motivação” tem sido um tema bastante discutido e que vem ganhando cada vez Introdução

mais importância no âmbito acadêmico, organizacional e, agora, neste grande universo

chamado concurso público. A relevância dada este tema deve-se à conscientização que das

organizações a respeito do crescente e importante papel das pessoas.

Desta forma, as organizações perceberam que o elemento principal para o sucesso e,

consequentemente, para um melhor desempenho, é a atuação máxima das pessoas. Para isto,

é fundamental que elas estejam motivadas e satisfeitas com seu trabalho e, assim, mais

comprometidas com as suas atividades laborais, com as relações interpessoais e com as

próprias organizações em que trabalham.

– De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo responsável pela Conceito

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um

determinado objetivo.

Já Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia ou força, que

movimenta o comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:

1 - Direção: objetivo do comportamento motivado;

2 - Intensidade: magnitude da motivação; e

3 - Permanência: duração da motivação.

Cabe ressaltar que a motivação não é individual e nem coletiva, mas, sim, específica de

cada um. A motivação não é uma característica individual, onde alguns têm e outros não. Não é

correto afirmar que alguém é desmotivado ou preguiçoso. Motivação é resultado da

interação do individuo com a situação. A motivação depende da situação e é baseada

nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).

O conceito de motivação envolve três variáveis Nota:

elementares “intensidade, direção e persistência”, que já

foram cobradas em prova de formas distintas. As bancas

costumam substituir, algumas vezes, a palavra conceitual por

outra que preserva o mesmo sentido, como por exemplo: a

palavra persistência já foi substituída por permanência e

insistência, nesses dois casos os itens estavam corretos, uma

vez que, a persistência pode demostrar a insistência ou a

permanência, isto é a duração da motivação de uma pessoa.

– Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de Motivação Extrínseca

recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a motivação para trabalhar

em resposta a algo externo à tarefa ou atividade, como para a obtenção de

recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, objetivando atender aos

comandos ou pressões de outras pessoas ou para demonstrar competências e

habilidades. A competição, avaliação, reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo

material e coação dos outros são outros elementos da motivação extrínseca.



De acordo com DeCharms (apud GUIMARAES, 2004) várias pesquisas foram

construídas para tentar comparar, correlacionar e confrontar as motivações

extrínsecas e intrínsecas. Os resultados dessas investigações indicavam que as

recompensas materiais prejudicariam a motivação intrínseca, reduzindo o

envolvimento na atividade para níveis menores do que os apresentados antes da

introdução das recompensas. As explicações para o problema tomavam como base a

ideia de mudança na percepção do locus de causalidade, isto é, as pessoas deixavam

de perceber suas ações como internamente guiadas para se sentirem externamente

comandadas [...].

- Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial Motivação Intrínseca

para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, naturalmente, novidades e

desafios, não havendo a necessidade de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios

pelo atingimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio reconhecimento é a

motivação principal. Essa orientação está diretamente ligada às ações de integridade

psicológica do próprio individuo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito,

status, auto determinação, competências, envolvimento na tarefa, curiosidade,

satisfação e interesse.

: As abordagens sócio-cognitivistas têm defendido a NOTA

existência de duas orientações motivacionais, a intrínseca e a extrínseca, sendo estas tratadas não como aditivas, mas interativas. Desta forma podemos concluir que a motivação extrínseca pode se comunicar, interagir com a intrínseca, mas

não adicionar ou ser decisiva na motivação humana.

– As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que as TEORIAS DE CONTEÚDO

pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Tratam de ” o ser humano “O QUE MOTIVA

(GOIRIS, 2012), ou seja, quais os motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir. São

elas:

Maslow procurou explicar Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow:

o fenômeno da motivação a partir de uma classificação das necessidades humanas dispostas

hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades fisiológicas, de segurança,

sociais, de estima (auto estima) e de autorrealização, a saber:

Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a aspectos básicos para

sobrevivência do ser humano, como: alimento, repouso, sexo, respiração e outras

necessidades orgânicas.

Necessidades de segurança referem-se a estabilidade como, ameaças no trabalho

(demissão), moradia, e, riscos a integridade física.

Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito e participante de um grupo,

amizade, família e afeto.



A necessidade de estima que envolve o reconhecimento e aprovação dos outros para

com a pessoa. Porém a autoestima está associada a própria pessoa, como o

reconhecimento próprio, a alto confiança e o egoestatus.

Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é de ordem elevada, na qual traz

ao autodesenvolvimento continuo a realização pessoal e profissional. Essa ultima

necessidade de acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, sendo a

mais restrita ou de difícil atingimento dentre as necessidades propostas pela teoria.

As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser atendidas para que as

necessidades subsequentes predominem no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma

pessoa não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um grupo (necessidade social)

caso não tivesse a necessidade anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta

necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora do comportamento caso fosse

atendida – cedendo seu lugar à necessidade subsequente. [...] As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma

após outra e orientando-se para a autorrealização. Porém a autorrealização não está,

necessariamente, no topo da hierarquia - não é uma necessidade em si nem a

necessidade definitiva, aquela que só pode ser satisfeita uma vez que todas as demais

tenham sido atendidas. A autorrealização pode ocorrer em qualquer ponto da escala

da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do

individuo (MAXIMIANO, 2012, P. 289).

Apesar de ser uma teoria empírica e sem base NOTA:

científica relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as

teorias a respeito de motivação humana (CHIAVENATO, 2005.

p. 478-479).



Segundo Herzberg, o comportamento Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg:

das pessoas no trabalho é determinado por dois fatores distintos – fatores higiênicos e fatores

motivacionais (bifatorial).

Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, englobam tudo o que estiver

ao redor do indivíduo em seu ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de

trabalho. Encontram-se portanto, no ambiente e não permitem o controle das pessoas. São

eles o salário, tipo de controle do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima

organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a segurança no cargo e o status.

Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão ligados ao conteúdo do

cargo, à responsabilidade, à possibilidade de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de

tarefa executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao que o próprio individuo

executa, são fatores que estão sob seu controle – crescimento, reconhecimento,

autorrealização – ou seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.

Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ insatisfação. Segundo ele,

quando os fatores higiênicos são plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos,

mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes fatores não são oferecidos de

forma plena, levam à insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam

ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também chamados de insatisfacientes.

Contrariamente, quando os fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à

satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a satisfação (embora não

provoquem a insatisfação). Por estarem diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam

a satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.

A satisfação e a insatisfação não são fatores NOTA:

opostos do mesmo conjunto, mas duas dimensões diferentes.

Por isso o oposto da satisfação não é a insatisfação, mas a

não-satisfação. Já o oposto de insatisfação não é a satisfação,

mas a não-insatisfação.



Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito Teoria ERC de Clayton Alderfer:

se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERC/G – Existência,

Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,

ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima

em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às

necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:

Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as

necessidades fisiológicas e de segurança.

Relacionamento: As necessidades sociais e o componente externo da estima

(extrínseca);

Crescimento: Componente interno da estima - a autoestima (intrínseca) - e a

necessidade de autorrealização.

: A teoria de Alderfer não revoga a de Maslow, mas NOTA

acrescenta um aprimoramento à ideia de hierarquia das

necessidades. Ele apenas difere, pois acredita que a satisfação

das necessidades não é sequencial, mas simultânea.

Desenvolvida por David McClelland, a Teoria das Necessidades de David McClelland:

teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três

necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a

necessidade de associação.

(do inglês nAch – Need of achivement) representa A necessidade de realização

um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de

excelência.

(do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter A necessidade de poder

impacto, de ser forte e influenciar as pessoas, em outras palavras, vem da

necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam

naturalmente.

(em inglês nAff – Need of Affiliation) vem da A necessidade de afiliação

necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais

agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a

cooperação.

[...] aquelas pessoas que apresentam elevados índices nas necessidades

de realização tendem a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento,

maior autonomia no seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu

trabalho, assumindo desafios realísticos. No contexto organizacional, estas

características se traduzem em sucesso gerencial e independência de ação. Contudo,

quando tais características se manifestam em forma exacerbada, seus efeitos podem

chegar a ser negativos, a menos que sejam atenuados pelo peso e influência das outras

duas categorias de necessidades (afiliação e poder) (McCLELLAND, 1975, p 84).



McGregor afirmava que existem dois extremos Teoria X e a Teoria Y de McGregor:

opostos entre duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. Comparam os

dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,

excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas

concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

A teoria X apresenta uma visão negativa da natureza humana. Pressupõe que os

indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, busca apenas

segurança, precisam ser guiados, orientados, remunerados e controlados para

realizarem as tarefas propostas.

A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir

desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem

suficientes oportunidades de participação.

– Tratam de “COMO” o comportamento do homem é motivado:TEORIAS DE PROCESSO

Teoria equidade de Stacy Adams: Baseia se no critério que as pessoas têm sobre a

recompensa que recebem em comparação com as recompensas que as outras pessoas

recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados. Adams (1965), afirma que as

pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com

outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os funcionários que se

encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional

que eles procurarão reduzir.

Teoria da Expectância de Victor Vroom (contingencial):

A valência diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do

indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação

ao mesmo.

A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação desempenho – compensação;

é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência do

esforço desempenhado para o alcance de resultados.

Expectância é a esperança de atingir resultados, revelando a capacidade individual ou

desempenho particular de cada um (numa auto-avaliação).



QUESTÕES DE MOTIVAÇÃO

UNIPAMPA/13 – QUESTÃO 1 - A motivação para

o trabalho depende, em primeiro lugar, das

compensações financeiras e sociais que as

organizações oferecem, isto é, do quanto essas

compensações são importantes, escassas e de

difícil substituição.

INPI/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com as

premissas da Teoria Y, concebidas por

McGregor, a direção dos comportamentos

dentro de uma organização, considerando as

concepções antagônicas do comportamento

humano, revela que a falta de ambição e o

desapreço em assumir responsabilidades está

relacionada com a preferência por ser dirigido.

INPI/13 - QUESTÃO 3 - A teoria da expectância

estipula que o comportamento motivado varia

conforme a valência, a instrumentalidade e a

expectativa atribuídas pelos indivíduos às suas

atividades.

INPI/13 - QUESTÃO 4 - A autoeficácia, um

componente da teoria da aprendizagem social,

estipula que o comportamento motivado

depende da expectativa de que se pode realizar

com sucesso determinada ação.

MP/2013 - QUESTÃO 5 - O nível de motivação

varia entre os indivíduos e no mesmo indivíduo

em tempos de vida diferentes.

MC/13 - QUESTÃO 6 - Compartilhar informações

com os subordinados, envolver os empregados

nas decisões de rotina e satisfazer as

necessidades básicas de participação e

valorização dos colaboradores são exemplos de

políticas motivacionais desenvolvidas com base

no modelo das relações humanas.

MC/13 - QUESTÃO 7 - De acordo com o

postulado tradicional da administração acerca da

motivação, a participação, a valorização e o

reconhecimento são mais relevantes que o

dinheiro para motivar as pessoas no trabalho.

MC/13 - QUESTÃO 8 - Conforme a teoria X de

Douglas McGregor, quando o trabalho é

concebido como uma tarefa desagradável, o

dinheiro e o elogio são recursos empregados

para motivar as pessoas a desempenharem

adequadamente suas funções.

MC/13 - QUESTÃO 9 - No campo da motivação

humana, a teoria da equidade é a crença de que

as recompensas devem ser proporcionais ao

esforço e iguais para todos. Se dois indivíduos

realizam o mesmo esforço e a recompensa de

um não é igual à recompensa de outro, ocorre o

efeito halo, que consiste no julgamento de uma

situação a partir da constatação da iniquidade, o

que gera estereótipos e preconceitos.

MC/13 - QUESTÃO 10 - Uma pessoa com a

expectativa elevada de que seus esforços em

determinada tarefa resultarão em alto

desempenho e resultados é um exemplo do

quanto o valor dos resultados (valência) motiva

a pessoa a produzir.

MC/13 - QUESTÃO 11 - Gestores públicos que

conhecem o que estimula as pessoas a

trabalharem, o que influencia suas escolhas e o

que as fazem persistir em uma ação contribuem

para que o uso de recompensas intrínsecas e

extrínsecas seja aplicado como motivação

individual e coletiva nas organizações.

MC/13 - QUESTÃO 12 - Percepções distorcidas

sobre os esforços e os resultados de atividades

entre colegas de trabalho ocasionam a quebra

da equidade e da isonomia nas organizações,

prejudicando, portanto, a motivação no

trabalho.

MC/13 - QUESTÃO 13 - As recompensas

econômicas e financeiras ocupam papel central

no planejamento e na organização do trabalho

em instituições públicas, visto que essas

recompensas devem ser o principal fundamento

do esforço e da motivação no trabalho.



MJ/2013 - QUESTÃO 14 - A motivação, um

processo coletivo que atinge a equipe de

trabalho, envolve a intensidade, a direção e a

persistência dos esforços das pessoas para o

alcance de metas.

MJ/2013 - QUESTÃO 15 - Indivíduos com

elevados níveis de autoeficácia, em razão da

forte crença de que são capazes de obter

sucesso em determinada atividade, tendem a

reduzir seu empenho quando recebem

feedbacks negativos.

FUB/13 - QUESTÃO 16 - Segundo a teoria dos dois fatores, os motivos que estão presentes na situação de trabalho e que influenciam o desempenho dividem-se em duas categorias principais: o próprio trabalho (fatores motivacionais) e as condições de trabalho (fatores higiênicos).

FUB/13 - QUESTÃO 17 - Em razão do aperfeiçoamento do desempenho humano e organizacional, as funções de pessoal intervêm sobre as capacidades e a motivação dos funcionários.

MPU/13 - QUESTÃO 18 - O gerente que atua

com base no modelo de liderança da Teoria X

desenvolvida por McGregor acompanha seus

trabalhadores de modo cerrado, pois não

acredita que seus colaboradores estejam

dispostos a trabalhar.

FUB/13 - QUESTÃO 19 - O desempenho

profissional no trabalho resulta da combinação

da motivação e das habilidades requeridas para

a realização das atividades, sem que haja relação

de dependência das condições do ambiente em

que as pessoas se encontram.

MPU/13 – QUESTÃO 20 - O gestor de pessoas

que atua com base na teoria de Maslow, que

propõe a hierarquia das necessidades, busca

motivar sua equipe a realizar suas atividades

considerando, primeiramente, as necessidades

de realização pessoal.

ANCINE/13 - QUESTÃO 21 - A motivação é

específica e tem como propriedades a direção, a

intensidade e a permanência; consiste no estudo

explicativo sobre as forças ou motivos que

influenciam o desempenho das pessoas em

situações de trabalho.

MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Boas relações com o

chefe e com os colegas de trabalho podem ser

entendidas como fatores motivacionais

relacionados às necessidades sociais, segundo

Maslow, ou às necessidades de crescimento,

conforme Alderfer.

MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Na teoria da

expectativa, quando uma pessoa atribui valor a

algo que deseja, tem-se a probabilidade

subjetiva ou a expectância de alcançar algo

valoroso mediante esforço comportamental.

MDIC/13 - QUESTÃO 24 - Um dos mecanismos

utilizados para se atender às necessidades de

desempenho advindas da falta de motivação dos

funcionários consiste em conduzi-los a ações de

capacitação.

MDIC/13 - QUESTÃO 25 - A vinculação direta

entre desempenho e gratificação alinha-se à

noção teórica de que o desempenho resulta das

capacidades, do contexto e da motivação para o

trabalho.

MPE-PI/12 - QUESTÃO 26 – Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma

das mais importantes é a de McClelland, que

trata das necessidades individuais de realização,

de poder e de associação.

TRT17º/14 - QUESTÃO 27 - O reconhecimento

pelo gestor de cada pessoa como diferenciada

contribui para a conquista do vínculo com as

pessoas.

TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O gestor deve utilizar

argumentações convincentes, ainda que

superficiais, para o alcance os objetivos

organizacionais.



TRT17º/14 - QUESTÃO 29 - O gestor deve estar

ciente que, ao indicar as recompensas

organizacionais, a equipe se esforçará para

atingir resultados quando existir articulação

entre expectativa, instrumentalidade e valência

definida pela organização.

DPF/14 - QUESTÃO 30 - Segundo os princípios da

Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o

potencial humano é considerado algo de difícil

realização nas organizações.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - Os estímulos ambientais,

as ações e o comportamento das pessoas, a

persistência no comportamento e as

recompensas advindas das ações são

considerados, pelas teorias de conteúdo,

elementos essenciais da motivação, que a

caracterizam como processo complexo e

dinâmico.

DPF/14 - QUESTÃO 32 - O fato de uma pessoa

reconhecer que seu trabalho tem variedade,

identidade e significado é suficiente para que ela

tenha elevado potencial motivador para a

realização da função, do cargo ou da atividade.

MTE/14 - QUESTÃO 33 - A relação entre

motivação e liderança pode ser observada

quando pessoas influenciam outras em virtude

daquilo que estabelecem como objetivos,

conforme se percebe nas relações de

dependência interpessoal.

MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os salários são

determinantes na motivação para o trabalho, de

forma que indivíduos com vencimentos

reduzidos não são sensíveis a intervenções das

práticas de gestão de pessoas de uma

organização.

MTE/14 - QUESTÃO 35 - A motivação para o

trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco

ao indivíduo, de difícil observação, não pode ser

influenciada por práticas de gestão de pessoas.

ICMBIO/14 - QUESTÃO 36 - Na hierarquia das

necessidades de Maslow, o estágio final tem

foco na continuidade do autodesenvolvimento e

no atingimento da plenitude do potencial do

indivíduo como ser humano.

TCDF/14 - QUESTÃO 37 - Confraternizações com

colegas de trabalho, recompensas justas de

desempenho e oportunidades de trabalhar em

projetos que articulem as habilidades e os

interesses dos funcionários exemplificam ações

convergentes com as necessidades de ordem

superior prescritas na teoria de motivação de

Maslow.

TCDF/14 - QUESTÃO 38 - O significado do

trabalho, o sistema de recompensas da

organização, o estilo gerencial e o ambiente

psicossocial de trabalho são aspectos que

interferem na relação entre motivação e

desempenho humano.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 39 - Um gestor de

pessoas que adota os pressupostos da teoria Y

considera que seu colaborador é pouco

automotivado, tem baixo desempenho e

depende da cobrança constante da chefia

imediata.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 40 - De acordo com a

escola das relações humanas, o gestor de

pessoas considera o colaborador como um homo

organizacional que busca se adaptar à realidade

organizacional e que deve enfatizar os ganhos

pecuniários que podem ser obtidos no

desenvolvimento do trabalho.

ANATEL/14 - QUESTÃO 41 - O significado do

trabalho é um importante mediador na relação

entre motivação e desempenho. Para isso, o

indivíduo deve entender que seu trabalho é

importante e significativo e perceber-se como

responsável pelo resultado do esforço

despendido.



ANATEL/14 - QUESTÃO 42 - Os construtos da

teoria da expectância de Vroom podem ser

representados da seguinte forma: um indivíduo

deseja uma promoção (instrumentalidade —

grau de atração), passa a estender o seu horário

de trabalho (valência — visualização da relação

entre a ação e a obtenção do resultado), pois

acredita que, assim, poderá ser promovido

(expectância — antecipação dos resultados e

probabilidade subjetiva).

ANATEL/14 - QUESTÃO 43 - Um sistema de

recompensas somente motivará o funcionário a

trabalhar melhor se oferecer-lhe condições de

aprimorar seus desempenhos, estimulá-lo a

desejar as recompensas e disponibilizar um

ambiente físico e psicologicamente apropriado

para que o funcionário exerça suas atividades.

TRE-GO/15 – QUESTÃO 44 - Caso se busque

motivar um colaborador que tenha alta

necessidade de realização nos termos propostos

pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se

considerar que pessoas com essa característica

preferem trabalhar sozinhas.

DPU/16 - QUESTÃO 45 – Segundo a teoria dos

motivos, de McClelland, aspirar realizar metas

elevadas, procurar relações interpessoais fortes

e buscar aprovação dos outros são

características de pessoas que demonstram que

a motivação está baseada em motivos de

sucesso.

DPU/16 - QUESTÃO 46 – A equidade interna e

externa é importante fator de motivação dos

empregados de uma organização.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 47 – Conforme a teoria

da hierarquia das necessidades, os indivíduos se

motivam para alcançar a sua realização pessoal

imediatamente após suas necessidades sociais,

como amizade, relacionamentos e trabalho em

equipe, terem sido satisfeitas.

GABARITO – MOTIVAÇÃO

1 – E 2 – E 3 – C 4 – C 5 – C

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – E

11 – C 12 – C 13 – E 14 – E 15 – E

16 – C 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E

21 – C 22 – E 23 – E 24 – E 25 – E

26 – C 27 – C 28 – E 29 – C 30 – E

31 – E 32 – E 33 – E 34 – E 35 – E

36 – C 37 – C 38 – C 39 – E 40 – E

41 – C 42 – E 43 – C 44 – C 45 – E

46 – C 47 – E



10 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT

Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e Conceito:

inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando

propiciar condições plenas de desenvolvimento humano ‘para’ e durante a realização do

trabalho.

1- compensação justa e adequada; 2 - condições de Oito fatores da QVT (Walton, 1973):

trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança;

5 - integração social na empresa; 6 - constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 -

relevância social do trabalho.

Abordagens para QVT

É predominante, concentra a maior parte dos Abordagem assistencialista (Clássica):

estudos sobre QVT e tem natureza compensatória do desgaste que os colaboradores

vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar, físico e

emocional (ginástica laboral, massagens e etc).

É um contrapondo a concepção assistencialista, pois Abordagem contra-hegemônica:

apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho

ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e

relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de

todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bem-

estar.

Resultados

Organização

Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover;

Elevada eficiência nos serviços prestados;

Menor custo com licença saúde;

Imagem da Organização junto á opinião publica.

Colaborador

Elevada resistência ao estresse;

Maior estabilidade emocional;

Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal;

Equilíbrio entre o trabalho e o lazer;

Horários e condições de trabalho sensatos.



Alguns programas de QVT

Aniversário do mês Ginástica laboral – alongamento Ambulatório na empresa

Aposentadoria privada Grupos de estudos Clube para recreação

Bonificação – cargo Higienização e saúde Empréstimos e/ou financiamento

Cesta básica Intercâmbio entre as unidades Massagem

Convênio farmácia Palestras informativas

Convênio saúde Refeitório com nutricionista

Melhores funcionários Sala de descanso e lazer

Dança – forró Terapia de reciclagem em papel

QUESTÕES QVT

SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Ações de qualidade

de vida no trabalho promovidas por uma

organização e que visem melhorias salariais para

seus funcionários tendem a gerar resultados

negativos a longo prazo, pois acarretam altos

custos para essa organização.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Qualidade de vida no

trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos

físicos e ambientais do local de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 3 - Ações voltadas para a

promoção da qualidade de vida no trabalho, tais

como ginástica laboral, programas de vacinação

e realização de exames médicos periódicos, têm

sido empreendidas por várias organizações

públicas.

INPI/13 - QUESTÃO 4 - Ginástica laboral,

torneios, competições e preparação para

aposentadoria constituem ações preventivas de

qualidade de vida no trabalho.

IBAMA/13 - QUESTÃO 5 - A saúde do servidor

público deve ser entendida como algo global ou

amplo, que envolve diferentes variáveis

individuais e organizacionais. As intervenções

em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas

por esse entendimento complexo.

MJ/2013 – QUESTÃO 6 - Programas

antitabagistas, de apoio psicossocial e de

combate ao sedentarismo, são exemplos de

ações preventivas que contribuem para o

aumento da qualidade de vida no trabalho.

BACEN/13 - QUESTÃO 7 - Um analista de

recursos humanos que vier a avaliar, segundo o

modelo clássico proposto por Walton, a

qualidade de vida no trabalho de uma

organização deve considerar, em sua análise, o

constitucionalismo e a relevância social da vida

no trabalho.

BACEN/13 - QUESTÃO 8 - As causas do acidente

de trabalho incluem a condição insegura, que é

provocada pelo trabalhador.

STF/13 - QUESTÃO 9 - Um dos aspectos que deve

ser considerado para a efetiva criação de um

ambiente de trabalho com qualidade de vida é o

fator constitucionalismo, que se refere ao grau

em que os direitos do empregado são cumpridos

na instituição.

MDIC/13 - QUESTÃO 10 - No que se refere à

qualidade de vida no trabalho, as práticas

assistencialistas se distinguem das práticas

preventivas, porquanto estas priorizam

intervenções sobre o contexto de trabalho a que

se submetem os funcionários de uma

organização.

DPF/14 - QUESTÃO 11 - O fator mais importante

para o sucesso do programa de QVT da empresa

Alfa é o pagamento de altos salários aos

empregados, o que se comprova em pesquisas a

respeito das melhores empresas para se

trabalhar.



FUB/14 - QUESTÃO 12 - Os objetivos principais

da ergonomia são a adequação dos produtos e

das tecnologias às necessidades dos usuários e a

humanização do contexto sociotécnico do

trabalho de forma que se ajuste aos anseios de

indivíduos e grupos, observados os requisitos

das atividades a serem realizadas.

TCDF/14 - QUESTÃO 13 - Observar como os

funcionários vivenciam sensações de bem ou de

mal-estar em relação ao reconhecimento e ao

crescimento profissional, ao elo trabalho e vida

social bem como à condição e à organização do

trabalho são aspectos que devem ser

considerados na elaboração de um programa de

qualidade de vida no trabalho.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 14 - Uma organização que

busque instituir um programa de qualidade de

vida no trabalho deverá promover, entre outras

adequações, modificações ergonômicas no

mobiliário, na iluminação e na temperatura do

ambiente.

FUB/15 - QUESTÃO 15 - Até bem pouco tempo, o

foco da GP estava na produtividade e na

qualidade do trabalho. Atualmente, pode-se

afirmar que o foco foi ampliado para agregar

também a qualidade de vida dos empregados,

pois, quando estes estão felizes, produzem mais

e melhor.

FUB/15 - QUESTÃO 16 - Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil

implantação, têm baixo custo e possui como alvo

os empregados. Estes aderem aos programas

sem hesitação por serem programas que

possibilitam maior envolvimento nas decisões

nos setores de suas respectivas áreas de

atuação.

FUB/15 - QUESTÃO 17 - Os principais itens do

programa de higiene do trabalho estão

relacionados com o ambiente físico, o ambiente

psicológico, a aplicação de princípios de

ergonomia e saúde ocupacional.

FUB/15 - QUESTÃO 18 - Transformar o ambiente

de trabalho em um lugar agradável tornou-se

meta questionável para as empresas, pois um

ambiente de trabalho mais agradável não altera

os níveis de acidentes e absenteísmo, além de

não gerar aumento na produtividade.

GABARITO – QUALIDADE DE VIDA

NO TRABALHO

1 – E 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C

16 – E 17 – C 18 – E



11 – LIDERANÇA

Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da Conceito:

adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação.

Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há

liderança.

Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e

ocupam cargo de liderança identificado na hierarquia formal da empresa.

aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua Lideres Informais (emergentes):

responsabilidade, não ocupam um cargo de liderança na hierarquia formal da empresa.

: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base Teorias dos Traços de Liderança

nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder.

: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a Teorias Comportamentais

liderança.

- Buscam identificar dimensões independentes do ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY:

comportamento do líder.

- O líder define e estrutura o Estrutura de iniciação (orientado para tarefa)

seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.

O líder terá relações de trabalho Consideração (orientado para as pessoas) -

caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos

subordinados e interesse por seus sentimentos.

Identificar características comportamentais dos lideres - ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY:

que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.

Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,

tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças

individuais.

Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa

do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das

tarefas.

- ESTILOS DE LIDERANÇA

: Na liderança autocrática ou diretiva o líder foca-se apenas nas Autocrático

tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma

as decisões individualmente e não considera a opinião da equipe, ordena

e impõe a sua vontade.



: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é Democrático

voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo

decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,

existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.

Tipo de liderança que as pessoas têm mais Liberal ou Laissez faire:

liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma

equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão

constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não

interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide

é o próprio grupo.

Um líder situacional deve ser versátil e flexível, Teoria Situacional e Contingencial da liderança:

sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O

que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa

adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.

Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança HERSEY E BLANCHARD (1969) -

situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais

apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis

situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)

sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação a

maturidade dos subordinados.

Esta teoria afirma TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE -

que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a

direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis

com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho

para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de

trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas

realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:

Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as

instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada

funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser

finalizada.

Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em

relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;

Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos

subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;

Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os

subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.



Estilos “contemporâneos” da Liderança:

Carismática É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do :

líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático,

tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas.

Obs Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as :

diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam

nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das

suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto

organizacional.

Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes :

mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos

liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e

os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder

Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios

interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.

Transacional É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e :

fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do

desempenho.

Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os Obs:

objetivos traçados.

Perspectivas sobre a Liderança (Soto, 2002):

Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo

(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os

indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder.

Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é

realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o

caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-

sucedido.

Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma

atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o

trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do

comportamento.



QUESTÕES LIDERANÇA

INPI/13 - QUESTÃO 1 - A liderança democrática

resulta em atitudes mais positivas dos

colaboradores, enquanto a liderança autocrática

possibilita melhor desempenho organizacional.

INPI/13 - QUESTÃO 2 - Os líderes não devem

considerar a comunicação informal, pois ela

prejudica o trabalho e o desempenho dos

colaboradores.

FNDE/13 - QUESTÃO 3 - Considerando a tarefa a

ser executada, as pessoas e a situação, o

administrador pode utilizar um ou mais estilos

de liderança: na autocrática, a figura do líder

deve ser centralizadora e autoritária; na liberal,

o líder deverá se comportar de forma evasiva e

sem firmeza; e, na democrática, existirá uma

preocupação com o trabalho e com o grupo.

FNDE/13 - QUESTÃO 4 - De acordo com a teoria

de traços de personalidade, os comportamentos

de um líder podem ser aprendidos, o que leva as

empresas a investirem fortemente em

treinamento e desenvolvimento de lideranças

adequadas para situações específicas.

MS/13 - QUESTÃO 5 - Nem todo chefe pode ser

considerado um líder, assim como nem todo

líder pode ser visto como um chefe.

ANS/13 - QUESTÃO 6 - A liderança democrática é

direcionada para equipes maduras e autônomas,

que não necessitam de supervisão constante,

possibilitando, assim, maior liberdade aos

funcionários para a execução de projetos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 7 - O envolvimento do

gerente com seus subordinados com o intuito de

influenciá-los para a realização das atividades e a

consecução das metas demonstra um tipo de

liderança organizacional.

MP/2013 - QUESTÃO 8 - A liderança autocrática

não produz resultados em grupos de baixa

maturidade, pois não é focada nas tarefas e sim

na opinião das pessoas.

ANTT/13 - QUESTÃO 9 - O modelo de liderança

autocrático é um modelo orientado para a tarefa

em que se enfatizam o controle do desempenho

dos funcionários e o cumprimento de prazos e

padrões de qualidade.

MC/13 - QUESTÃO 10 - A influência interpessoal

é qualquer ação ou exemplo de comportamento

que causa mudanças de atitude nas pessoas. O

poder é a capacidade de exercer influência

interpessoal.

MC/13 - QUESTÃO 11 - Segundo a perspectiva de

traços da liderança, a gestão que melhor

contribui para o alcance dos objetivos

organizacionais é aquela em que os estilos de

liderança se ajustam a diversas circunstâncias e

situações.

MC/13 - QUESTÃO 12 - Os modelos de liderança

que possibilitam a análise do estilo motivacional

do líder incluem o modelo transformador e o

modelo transacional, aos quais podem ser

associados o carisma e o poder manipulativo,

respectivamente.

MC/13 - QUESTÃO 13 - Um líder se caracteriza

pelas habilidades inatas de influência, persuasão

e inovação, por isso algumas pessoas têm mais

sucesso no exercício da liderança que outras.

FUB/13 - QUESTÃO 14 - Nas situações em que se

verifica o exercício da liderança emergente, o

líder surge e assume a direção por reunir mais

habilidades para conduzir a equipe aos objetivos

diretamente relacionados a uma situação

específica.

FUB/13 - QUESTÃO 15 - Na liderança liberal, as

diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,

e o líder limita-se aos fatos em seus elogios e

críticas.



FUB/13 - QUESTÃO 16 - O líder liberal não faz

nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso

das coisas e somente eventualmente faz

comentários sobre as atividades, quando

perguntado.

BACEN/13 - QUESTÃO 17 - O estilo de liderança

autocrático, que enfoca as relações humanas em

detrimento da produção e permite a

participação das pessoas na tomada de decisões,

é próprio de empresas em que há pessoas mais

qualificadas que necessitam de precisão nas

tarefas executadas.

BACEN/13 - QUESTÃO 18 - A indefinição de

atribuições, a falta de tolerância e a liderança

democrática são fatores que interferem

negativamente no trabalho em equipe.

BACEN/13 - QUESTÃO 19 - De acordo com a

abordagem comportamental de liderança, o

comportamento do líder vem do berço, ou seja,

está intrinsecamente ligado aos traços de

personalidade; nessa perspectiva, as

características e competências de uma pessoa

são o que a torna líder.

ANCINE/13 - QUESTÃO 20 - A maturidade do

líder é a principal característica do modelo de

liderança de Hersey & Blanchard, que demonstra

as situações enfrentadas pelos subordinados.

Esse modelo deve ser analisado em um conjunto

de tarefas, a partir das quais é possível

enquadrar os líderes em categorias universais,

considerando suas competências e motivações.

MDIC/13 - QUESTÃO 21 - Um gerente que adota

um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas

e a forma de obtenção dos resultados por

intermédio de sua equipe.

MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Líderes contribuem

para o bom desempenho de pessoas e equipes

de trabalho ao adotarem ações orientadas às

tarefas e às atividades, bem como ações

orientadas aos relacionamentos interpessoais, o

que caracteriza um estilo integrador, conforme

as abordagens comportamentais.

MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Quando um líder

consulta seus liderados acerca de suas opiniões,

sugestões e percepções para a tomada de

decisão, tem-se um exemplo de liderança de

suporte, pois a decisão compartilhada cria um

ambiente de respeito e consideração.

TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - O gestor deve

mostrar à equipe que liderar é ser protagonista

dos objetivos institucionais, em busca da sinergia

entre as pessoas para o alcance das metas.

DPF/14 - QUESTÃO 25 - Nas organizações, o líder

define-se pela autoridade que lhe é delegada.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O líder que busca criar

uma cultura favorável ao sucesso da organização

e encontrar caminhos para a realização de metas

demonstra comportamento orientado para a

macroliderança e a visão de futuro.

FUB/15 - QUESTÃO 27 – A liderança Laissez-Faire

é eficaz quando os subordinados não são

dotados de capacidade de auto-organização,

gerando desempenho nas tarefas satisfatórias.

MTE/14 - QUESTÃO 28 - Quando os empregados

desempenham atividades bem estruturadas em

termos de metas e estratégias de trabalho,

compete aos líderes da organização a gestão das

relações humanas e do clima psicossocial de

trabalho visto que o controle dessas tarefas por

parte das chefias pode gerar insatisfação entre

os empregados.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O apoio técnico, social e

psicológico provido pelas lideranças e pelos

colegas de trabalho é tanto ou mais importante

para o desempenho individual que intervenções

nas competências dos empregados.

ICMBIO/14 - QUESTÃO 30 - Mostrar respeito e

consideração pelo bem-estar e necessidades dos

liderados, atuar com cordialidade para construir

um clima amistoso são características de um

líder que demonstra comportamento de apoio,

conforme a teoria caminho-objetivo.



TCDF/14 - QUESTÃO 31 - O modelo de liderança

situacional postula que a orientação

comportamental para a tarefa ou para o

relacionamento deve ser determinada em razão

do grau de estruturação das atividades.

TCDF/14 - QUESTÃO 32 - Carisma, atenção às

necessidade individuais de cada subordinado e

estímulo às suas capacidades intelectuais por

meio de ações inspiradoras são características

dos líderes transformacionais.

TCDF/14 - QUESTÃO 33 - De acordo com a teoria

do estabelecimento de metas, o líder poderá

motivar a sua equipe designando para os

funcionários tarefas que eles valorizem e para as

quais consigam antever consequências positivas.

TCDF/14 - QUESTÃO 34 - De acordo com os

pressupostos da liderança situacional, a

abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos

liderados depende da maturidade deste em

relação a uma tarefa específica.

TCDF/14 - QUESTÃO 35 - Liderança

transformadora, atuação em rede e pensamento

sistêmico são fundamentos do modelo de

excelência gerencial.

ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais.

ANATEL/14 - QUESTÃO 37 - Entre os principais

estilos de liderança observados nas

organizações, incluem-se o estilo voltado para as

tarefas, em que o líder se preocupa em

estruturar o seu papel e o de seus subordinados,

designando os empregados para a realização de

tarefas, objetivos e metas organizacionais; o

estilo voltado para relacionamentos, em que

predominam relações com base na confiança

mútua e na amizade com os subordinados; e o

estilo voltado para a situação, o qual se baseia

nas características do líder e do contexto à sua

volta.

DPU/16 – QUESTÃO 58 – Segundo as abordagens

de traços e competências de liderança, a

presença de comportamentos orientados ao

trabalho e ao relacionamento interpessoal no

modo de agir do líder favorece eficazmente o

alcance dos resultados de equipes e

organizações.

TCE-PA/16 – QUESTÃO 39 – O incentivo ao

desenvolvimento profissional, a qualidade e a

frequência do feedback e a reflexão conjunta a

respeito dos desempenhos ilustram aspectos do

comportamento das lideranças que podem

influenciar a motivação dos funcionários.

TCE-SC/16 – QUESTÃO 40 – Os líderes formais

são responsáveis pela criação de uma cultura

organizacional sem influência de outros agentes

internos ou externos à organização, razão por

que as relações entre os estilos de liderança e a

cultura de determinada organização já fornecem

descobertas-chave a respeito do seu modo de

atuação.

GABARITO – LIDERANÇA

1 – C 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – E 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – C 17 – E 18 – E 19 – E 20 – E

21 – E 22 – C 23 – E 24 – C 25 – E

26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C

31 – E 32 – C 33 – E 34 – C* 35 – C

36 – E 37 – C 38 – E 39 – C 40 – E



12 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o Conceito

desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários.

Mapeamento O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto :

é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as

competências internas já disponíveis na organização.

: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais Objetivo

críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de

competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

Macroetapas:

Análise Documental; Entrevistas; Grupos Focais; Questionários;

Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).

Definindo competência15 É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, :

HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa

(capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza.

Correntes:

: Competência como um estoque de EUA

qualificações (conhecimentos, habilidades e

atitudes) que credencia a pessoa a exercer

determinado trabalho.

: Competência não a um conjunto de Europeu

qualificações do indivíduo, mas sim às

realizações da pessoa em determinado

contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou

realiza no trabalho.

Tipos de competências

16

(core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível Essenciais

corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua

estratégia.

- Competências e atividades que os clientes reconhecem como Distintivas

diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

- Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. São Organizacionais

formadas a partir das individuais.

15 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os

valores e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma

vez que, eles entendem que a competência é completa em sua essência. 16

As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.



- São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o Individuais

desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das

competências essenciais da organização.

17Ciclo de relevância das competências

(serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que Emergentes

ocorrem no mercado de trabalho.

: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização Declinantes

das atividades da organização.

: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. Estáveis

: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser Transitórias

necessárias por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de

Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a

materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os

processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de

carreira, remuneração e benefícios, etc.

17

Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.



QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - O mapeamento de

competências nas organizações procura

identificar as competências relevantes para o

alcance dos objetivos organizacionais a partir de

técnicas de coleta e análise de dados como

entrevistas, grupos focais, questionários e

estatísticas, entre outros mecanismos.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com a

perspectiva integradora da competência

humana, pessoa competente é aquela cujos

conhecimentos, habilidades e atitudes a

credenciam a realizar um trabalho em uma

situação em que suas capacidades e

aprendizagens são mobilizadas.

SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As competências das

pessoas e das organizações alinham-se

estrategicamente, a partir das ações de

mapeamento de competências, mediante as

quais são identificadas as competências

necessárias em relação à relevância e ao tempo.

MI/13 - QUESTÃO 4 - A gestão por competências

tem sido utilizada como instrumento para

aperfeiçoar os investimentos públicos na

capacitação de servidores.

MI/13 - QUESTÃO 5 - As competências gerenciais

são divididas em três categorias de habilidades:

conceituais, humanas e técnicas, variando a

ênfase de acordo com o nível hierárquico

ocupado na organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 6 - O propósito do

mapeamento de competências é identificar a

lacuna entre competências, ou seja, a

equivalência entre as competências necessárias

para concretizar a estratégia corporativa e as

competências internas existentes na

organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O conceito de

entrega refere-se ao saber teórico, responsável e

reconhecido, que agrega valor à pessoa.

INPI/2013 - QUESTÃO 8 - A formação constante

de competências individuais, com base na

formulação estratégica, é uma condição básica

para a sustentação da vantagem competitiva das

organizações.

INPI/2013 - QUESTÃO 9 - A gestão por

competência requer uma estrutura

organizacional totalmente diferente da estrutura

convencional e tradicional. E, por essa razão,

requer também um contexto organizacional e

cultural diferente, que envolve cargos e

departamentos isolados, estáveis e definitivos.

FNDE/13 - QUESTÃO 10 - A adoção do

mapeamento de competências é facilmente

justificável como meio para identificar a lacuna

existente entre as competências necessárias

para o desempenho de determinadas funções e

aquelas já instaladas na organização.

ANS/13 - QUESTÃO 11 - O perfil de

competências, que define os conhecimentos,

habilidades e atitudes para realizar com

expertise as atividades, é um dos produtos do

processo de análise e descrição de cargos.

MP/2013 - QUESTÃO 12 - O mapeamento de

competências baseia-se em recursos ou

dimensões da competência, como

conhecimento, habilidade e atitude, necessários

ao desempenho do profissional no trabalho.

MP/2013 - QUESTÃO 13 - A capacidade de um colaborador de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.

MJ/2013 - QUESTÃO 14 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou estratégia organizacional, e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.



MPU/13 - QUESTÃO 15 - A gestão por

competências contribui para o desenvolvimento

das competências dos indivíduos, que podem

ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos

critérios de avaliação e regulação, suprindo-se,

assim, as necessidades da organização.

MPU/13 - QUESTÃO 16 - No processo de gestão

por competências, o mapeamento das

competências humanas tem por objetivo

aprimorar as competências organizacionais já

disponíveis na instituição.

FUB/14 - QUESTÃO 17 - O reconhecimento de

uma competência pode ser feito a partir de um

eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam

o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.

ANATEL/14 - QUESTÃO 18 - O contexto, conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes que o

indivíduo acumula, é essencial para o

desenvolvimento de competências.

FUB/15 – QUESTÃO 19 – Situação hipotética: Um

empregado recebeu uma tarefa para ser

executada e, apesar de todos os esforços

dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a

qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,

partindo-se da premissa que o conceito de

competências engloba capacidades, compostas

por conhecimentos, habilidades e atitudes, o

empregado deixou de demonstrar atitude.

FUB/15 – QUESTÃO 20 – As competências

individuais podem ser mensuradas quando o

empregado entrega efetivamente à organização

algo que tenha sido por ela solicitado.

FUB/15 – QUESTÃO 21 – Para instituir um

modelo de gestão de pessoas por competências,

é importante compatibilizar as competências das

pessoas às competências da organização.

FUB/15 – QUESTÃO 22 – Situação hipotética:

Uma empresa utiliza os resultados do

mapeamento de competências para desenvolver

ações de treinamento e desenvolvimento, bem

como para fins de gestão de carreiras e

sucessão, sistema de remuneração,

dimensionamento do quadro, recrutamento,

seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso,

existe, na empresa, um modelo integrado de

gestão por competências.

QUESTÕES DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

1 – C 2 - C 3 – C 4 – C 5 – E

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – E 17 – E 18 – C* 19 – E 20 – C

21 – C 22 – C



13 – CULTURA ORGANIZACIONAL

Conceito Se refere a um sistema de valores, normas, ritos compartilhados pelos :

membros que diferencia uma organização das demais. A cultura não surge do nada, ela se

estabelece e raramente de desfaz e não se modifica rapidamente.

*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos

básicos compartilhados por todos os membros do grupo e que esse inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração

interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados validos e ensinados a novos

membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

: O elemento que representa as narrativas baseadas em eventos que já Historias

ocorreram na organização é conceituado como histórias e mitos. A diferença entre elas é que

as histórias são baseadas em fatos, enquanto que para os mitos os fatos não dão amparo à

narrativa. As histórias e os mitos podem ser descritos como as comunicações verbais,

repassadas aos participantes da organização, relatando fatos envolvendo a inovação.

: Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar Ritos

o comportamento dos membros da organização, ou seja, são cerimônias que continuamente

reforçam normas e valores fundamentais. Beyer e Trice identificaram seis tipos de ritos:

Ritos de passagem são os programas de ambientação, socialização ou integração; :

Ritos de degradação o processo de demissão ou substituição; :

): seminários para reforçar a identidade social e seu poder Ritos de confirmação (reforço

de coesão;

atividades de desenvolvimento organizacional; Ritos de reprodução (renovação):

processos de negociação coletiva ou administração de conflitos; Ritos de negociação:

festas internas e/ou externas nas organizações. Ritos de integração:

: Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações linguísticas que Símbolos

se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e estimulam o

homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e

organizações.

: frases que expressão de forma sucinta valores organizacionais importantes. Slogans

Muitas empresas usam slogans ou dizeres para transmitir um significado especial para os

funcionários (“clientes em primeiro lugar”). A missão corporativa é um exemplo de declaração

pública que retrata os valores defendidos pela organização.



*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é aprendida por meio dos elementos

que constituem uma cultura organizacional:

– se caracterizam como o nível mais superficial da cultura, Artefatos e criações

configurando as estruturas e processos organizacionais e as manifestações visíveis, que

incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vestuários e as

cerimônias observadas.

– são as filosofias, estratégias e metas, ou seja, são as regras, Normas e valores

princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento de um grupo, seus

objetivos e os meios utilizados para atingi-los.

– esses refletem as crenças inconscientes e Pressupostos básicos e premissas

inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma

investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os valores, as crenças,

percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da organização e que dão

resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos, incorporando-se e consolidando-se no

nível do inconsciente e se transformando em um pressuposto básico.

CLASSIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para Cultura aberta (adaptativas)

a equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.

estruturada, orientada para a tarefa, individualista, Cultura fechada (não adaptativas)

tensa e voltada para a estabilidade.

CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA

Cultura dominante Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos :

membros da organização. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à sua

cultura dominante. É essa visão macro da cultura que empresta à organização sua

personalidade distinta.

Subculturas A subcultura soma os valores essenciais da cultura dominante e os valores :

de cada subgrupo para ganhar forma no interior da organização. Tendem a ser desenvolvidas

nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns

de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e

separação geográfica.

Contracultura18 Refere-se à cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais :

ampla, contestando seus padrões.

18

A Contracultura era um movimento político-cultural de caráter libertário que surgiu do confronto entre a cultura e a visão juvenil, indo contra alguns valores morais da cultura ocidental, que padronizados denotam o controle social institucionalizado e totalitário, tais como: maneira de pensar, comportamento sexual e social.



CULTURA FORTE E CULTURA FRACA Considera-se uma cultura forte aquela que tem :

maior impacto sobre o comportamento dos funcionários. Em uma cultura forte, os valores

essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados.

Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu

comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta definição,

uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por

causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de autocontrole

comportamental, do contrário se caracteriza uma cultura fraca (ROBBINS, 2009).

14 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com

a assessoria (staff) de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e

estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas. Isto é feito por

meio do planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento

estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função

de RH aos objetivos globais da empresa. Uma determinada estratégia organizacional deve

corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. Por

isso o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode



contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e

incentivar o alcance dos objetivos individuais (pessoais corporativos) dos colaboradores.

O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão a respeito dos recursos

humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado

período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos

humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o

planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da

organização, apesar de sua importância.

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH:

desenhado após (adaptativo), isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da

empresa.

Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento

estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua

implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta,

quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem

nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como

um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, ele recebe o nome de

planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento

autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano

maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da

organização.



Planejamento Adaptativo: Foco: se concentra no planejamento empresarial, sendo as

práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior. Contexto: As discussões

cabem aos gerentes de linha, com o envolvimento tangencial de profissionais de RH.

Resultados: é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos

empresariais.

Planejamento Integrado: Foco: se concentra em uma síntese entre planejamento

empresarial e o planejamento de RH. Contexto: Os gerente de linha e os profissionais de

RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de

planejamento de RH. Resultados: o é um plano que destaca as práticas de RH

prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.

Planejamento autônomo e isolado: Foco: o se concentra nas práticas de RH e na forma

como a função de RH pode adicionar valor à empresa. Contexto: Os profissionais de RH

trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha. Resultados: O resultado é um

plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas

adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os

gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por

pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento

estratégico de RH.

QUESTÕES CULTURA E P.E ORGANIZACIONAL

SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Haja vista à

multiplicidade de culturas organizacionais, é

essencial às organizações conhecer a cultura

dominante e as subculturas que a integram.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - A cultura

organizacional inicia-se com a seleção dos

empregados que comporão a estrutura

organizacional.

SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As estruturas organizacionais devem ser revistas para que se tornem mais leves, flexíveis e horizontalizadas, sendo caracterizadas por procedimentos modernos.

SERPRO/13 - QUESTÃO 4 - Os valores são

interpretações da realidade, transmitidas em

palavras e ações mediante uma linguagem que

possibilita o compartilhamento de uma cultura

particular.

SERPRO/13 - QUESTÃO 5 - A cultura e o clima

organizacional são fatores irrelevantes no

desenvolvimento organizacional.

SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A cultura e a

mentalidade da organização não são relevantes

na implementação de programas de qualidade

de vida no trabalho.



MPU/13 – QUESTÃO 7 - Tradicionalmente, o

processo de criação da cultura organizacional

ocorre de três maneiras: os fundadores

contratam e mantêm empregados que pensem e

sintam as coisas da mesma forma que eles; ou

doutrinam e socializam esses empregados de

acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou,

então, estimulam os empregados a se identificar

com eles e a internalizar seus valores, convicções

e premissas.

MI/13 - QUESTÃO 8 - Na cultura organizacional,

os valores compreendem as crenças, os

preconceitos, a ideologia e todos os tipos de

atitudes e julgamentos compartilhados pelos

integrantes da organização, a respeito de

qualquer elemento, interno ou externo.

TELEBRAS/13 – QUESTÃO 9 - A cultura de uma

organização sofre influência indireta da liderança

de seus dirigentes, em especial da comunicação

efetiva de valores e crenças dos dirigentes para

seus subordinados diretos.

TELEBRAS/13 – QUESTÃO 10 - As culturas

organizacionais podem caracterizar-se por

regularidade nacional, influência histórica,

alcance coletivo, dinamismo, aprendizado,

partilha, tangibilidade e intangibilidade.

TELEBRAS/13 – QUESTÃO 11 - O clima

organizacional corresponde à descrição, sob

ênfase cognitiva, dos diferentes aspectos do

trabalho sobre os quais as pessoas envolvidas

atribuem juízos de valor.

INPI/2013 - QUESTÃO 12 - A cultura

organizacional reflete um conjunto de normas e

procedimentos internos da organização que,

mesmo não sendo escrito ou formal, deve

orientar a rotina da organização e o

comportamento de seus membros.

FNDE/13 - QUESTÃO 13 - Crenças e valores,

estilo de gestão, estrutura organizacional, bem

como métodos utilizados para obtenção dos

resultados, são elementos constitutivos e

definidores do modelo organizacional utilizado

pelas empresas.

ANS/13 - QUESTÃO 14 - A valorização da palavra

escrita e da formalidade são características de

uma organização classificada como cultura de

baixo contexto.

ANS/13 - QUESTÃO 15 - As culturas

organizacionais são representações simbólicas

de crenças e valores subjacentes.

CPRM/13 - QUESTÃO 16 - A cultura

organizacional é indiferente para um projeto, o

que permite que ele seja reaproveitado por mais

de uma organização.

IBAMA/13 - QUESTÃO 17 - O entendimento da

cultura, embora importante, não é determinante

para a administração das relações humanas, dos

conflitos e da sobrevivência das organizações,

haja vista que as relações sociais de uma

empresa são reguladas por seu estatuto e seu

regimento interno.

IBAMA/13 - QUESTÃO 18 - De acordo com o

enfoque situacional, tanto no modelo

mecanicista quanto no modelo orgânico, as

principais variáveis condicionantes da estrutura

organizacional são a estratégia, o ambiente, a

tecnologia e o fator humano.

MC/13 - QUESTÃO 19 - A cultura organizacional

se manifesta por aspectos formais e informais

que são claramente perceptíveis e evidenciados

nas atividades rotineiras e práticas dos

colaboradores.

MC/13 - QUESTÃO 20 - Um exemplo de artefato

da cultura organizacional é o uniforme usado

pelos colaboradores de uma organização.



MC/13 - QUESTÃO 21 - A cultura de uma

organização é considerada fraca quando poucos

valores são compartilhados entre os seus

membros, ou seja, a cultura dessa instituição

apresenta grande heterogeneidade de valores.

MC/13 - QUESTÃO 22 - A preocupação ética com

o tratamento justo e equitativo dado aos

empregados de uma organização reflete o forte

compromisso da cultura organizacional em

valorizar a diversidade cultural e a igualdade de

oportunidades como um dos mecanismos de

gestão.

MC/13 - QUESTÃO 23 - A origem cultural das

organizações é a introjeção dos valores oriundos

de seus líderes fundadores, visto que estes, em

geral, estabeleceram diretrizes de ação e de

conduta.

MJ/2013 - QUESTÃO 24 - Considerando os níveis

de manifestação da cultura organizacional, os

rituais encontram-se em nível mais profundo

que os valores e representam certos gestos,

palavras, cerimônias sociais e figuras facilmente

reconhecidos pelos membros da organização.

MJ/2013 - QUESTÃO 25 - Promover a adaptação

da organização, nos seus ambientes interno e

externo, é uma das funções da cultura

organizacional.

MPU/13 - QUESTÃO 26 - Entre os níveis de

manifestação da cultura organizacional, os

símbolos são os mais facilmente identificáveis

pelo observador externo, podendo, inclusive, ser

classificados como práticas.

MPU/13 - QUESTÃO 27 - Não cabe ao gestor

público alterar e melhorar o clima organizacional

do seu departamento intervindo nos elementos

que o compõem, ficando ações desse tipo a

cargo dos profissionais de recursos humanos.

MPU/13 - QUESTÃO 28 - A realização de

cerimônia de entrega de prêmios aos

colaboradores que se destacaram no

desenvolvimento de suas atividades ao longo do

último ano de trabalho é uma forma de exprimir

valores da cultura organizacional.

BACEN/13 - QUESTÃO 29 - A cultura

organizacional engloba normas formais e

informais que orientam o comportamento dos

membros da organização em direção aos

objetivos organizacionais.

STF/13 - QUESTÃO 30 – Para Edgar H. Schein,

cultura representa um padrão de suposições

básicas demonstradas, inventadas, descobertas

ou desenvolvidas por determinado grupo. De

acordo com o autor, o ambiente externo seria

capaz de influenciar a cultura dentro das

organizações, por vezes, moldando-a,

independentemente dos artefatos e valores

compartilhados nelas presentes.

MDIC/13 - QUESTÃO 31 – A socialização

organizacional compreende fases em que as

pessoas e organizações estabelecem relações de

reciprocidade formal e informal, fases estas que

vão do pré-ingresso na organização até a

metamorfose, quando a pessoa torna-se

membro pleno.

TRT17º/14 - QUESTÃO 32 - A utilização de jargão

jurídico específico é um exemplo de artefato da

cultura vigente em determinado tribunal que

caracteriza um traço da sua cultura

organizacional.

DPF/14 - QUESTÃO 33 - Entre os elementos

diretamente observáveis na cultura

organizacional estão os valores e as crenças.

FUB/14 - QUESTÃO 34 - A cultura organizacional

amorfa caracteriza as organizações que

apresentam valores culturais e normas

altamente cristalizados nos comportamentos,

nos hábitos e nos procedimentos profissionais.



ICMBIO/14 - QUESTÃO 35 - Uma organização

que busque fundamentar-se em bons

sentimentos e construir relações amistosas entre

os empregados adota o rito de renovação

cultural.

ICMBIO/14 - QUESTÃO 36 - A cultura

organizacional é representada por um conjunto

de valores, crenças e padrões de

comportamento, constituindo o núcleo de

identidade de uma organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 37 - A cultura de uma

organização varia conforme os níveis

organizacionais nos quais estão inseridos os seus

colaboradores.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 38 - A cultura

organizacional é formada por hábitos, crenças,

valores, tradições e normas não escritas da

organização.

ANATEL/14 - QUESTÃO 39 - Empresas que

possuem culturas organizacionais fortes

costumam ter baixos índices de rotatividade,

uma vez que elas são catalisadoras de mudanças

e criam ambientes propícios à diversidade.

Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições

são facilitadas quando envolvem empresas de

cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se

mostram abertos a símbolos, práticas e rituais

novos.

ANATEL/14 - QUESTÃO 40 - Uma cultura

organizacional focada na espiritualidade

estimula práticas religiosas no ambiente de

trabalho como forma de integrar valores

pessoais e espirituais com valores profissionais.

ANATEL/14 - QUESTÃO 41 - A abordagem da

cultura organizacional proposta por Geert

Hofstede faz analogia às camadas da cebola ao

representar os níveis em que a cultura se

manifesta, de modo a descrever, da camada

mais externa para o interior, os símbolos, os

heróis, os rituais, os valores e, por fim, as

práticas que permeiam todas as camadas.

DPF/15 - QUESTÃO 42 - Os aspectos observáveis

da cultura organizacional incluem as histórias, os

ritos, os rituais e os símbolos que são

compartilhados pelos membros da organização.

TRE-GO/15 – QUESTÃO 43 - A cultura

organizacional é representada pelas normas

formais e informais que orientam o

comportamento dos membros da organização

em seus trabalhos diários. Anulada

TRE-GO/15 – QUESTÃO 44 - A cultura

organizacional é altamente subjetiva, razão por

que, em regra, ela não é capaz de impedir a

introdução de nova tecnologia na administração

pública.

SERPRO/13 - QUESTÃO 45 - A cultura e o clima

organizacional são fatores irrelevantes no

desenvolvimento organizacional.

FUB/15 – QUESTÃO 46 - O nível de

favorabilidade do clima organizacional pode ser

avaliado com base em taxa de turnover e de

absenteísmo, em resultados de avaliações de

desempenho e em tipos de queixas no serviço

médico.

MI/13 - QUESTÃO 47 - Mesmo produzindo

informações relevantes e realizando ações

cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem

a contribuir na formulação do planejamento

estratégico da organização.

FNDE/13 - QUESTÃO 48 - Na gestão estratégica

de pessoas, utiliza-se o planejamento para

alcançar objetivos e metas previamente

estabelecidos, levando, assim, os empregados a

cumprirem a missão definida pela empresa.

MP/2013 - QUESTÃO 49 - A inserção da gestão

de pessoas no planejamento, na formulação e na

execução da estratégia concorre para o alcance

do equilíbrio organizacional, visto que o

desenvolvimento das pessoas contribui para a

mobilização eficiente e eficaz dos diferentes

recursos das organizações.



FUB/15 – QUESTÃO 50 - No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o resultado de maior valor para o setor de RH.

FUB/15 - QUESTÃO 51 - Quando alinhado à estratégia organizacional, o processo de seleção de pessoas deverá primar pela agilidade, pela centralização e pela rigidez, cabendo ao departamento de recursos humanos da empresa a responsabilidade pelo processo, desde o planejamento até os resultados.

STJ/15 - QUESTÃO 52 - A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.

GABARITO – CULTURA e

PLANEJAMENTO

1 – C 2 – E 3 - C 4 – E 5 – E

6 – E 7 – C 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – C 14 - C 15 - C

16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – C

21 – C 22 – C 23 – C 24 – E 25 – C

26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – E

31 – C 32 – C* 33 – E 34 – E 35 – E

36 – C 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E

41 – C 42 – C 43 –E * 44 – E 45 – E

46 – C 47 – C 48 – C 49 – C 50 – E

51 – E 52 – E



REFERENCIAS

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