discursiva, redação

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Aula 1 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 63

AULA 1

Natureza e evoluo do pensamento administrativo: abordagens clssica, humanista, burocrtica, sistmica e contingencial.

As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.

SUMRIO

1. EVOLUO DA ADMINISTRAO 3

1.1. Abordagem Clssica 3

1.2. Abordagem Humanista 10

1.3. Abordagem Burocrtica 13

1.4. Abordagem Sistmica 16

1.5. Abordagem Contingencial 19

2. AS NOVAS TECNOLOGIAS E SEUS IMPACTOS NA ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL 23

2.1. Qualidade 23

2.1.1. Administrao da qualidade 24

2.1.2. Qualidade total 25

2.1.3. Princpios de Deming 26

2.1.4. Certificado ISO 27

2.2. Ciclo PDCA 29

2.3. Benchmarking 31

2.4. Brainstorming 31

2.5. Brainwriting 32

2.6. Matriz GUT 33

2.7. Princpio de Pareto 33

2.8. Matriz GUT 34

2.9. Diagrama de Ishikawa 35

2.10. 5W2H 36

2.11. Programa 5S 37

2.12. Reengenharia 38

Lista de Questes Comentadas 38

Referncia Bibliogrfica 54

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Lista das Questes Apresentadas 55

Gabarito 63

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando os assuntos evoluo do pensamento administrativo e as novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.

Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de questes de concurso. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quinto

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1. EVOLUO DA ADMINISTRAO

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.

O significado e o contedo da Administrao sofreram ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos. O contedo do estudo da Administrao varia de acordo com teoria ou escola considerada.

Cada teoria das organizaes d mais nfase a um aspecto especfico da administrao. Algumas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia e so denominadas mecanicistas. Outras do mais nfase s pessoas que constituem a organizao como motivao e comportamento e so chamadas comportamentais. Outras enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua interao com o ambiente externo e se chama enfoque sistmico.

Antes de iniciar o assunto sobre a evoluo do pensamento administrativo, gostaria de reforar alguns conceitos importantes:

ADMINISTRAO o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao.

ORGANIZAO uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.

FUNES ADMINISTRATIVAS quando consideradas de forma integrada, as funes administrativas formam o chamado processo administrativo e quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem as funes administrativas.

1.1. ABORDAGEM CLSSICA

No incio do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. De um lado, a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir do trabalho de Frederick Taylor. De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol.

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Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia.

1.1.1. ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR

A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. A partir de 1876 passou a estudar profundamente os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial e, assim, passou a trabalhar como operrio, chegando inclusive a postular o cargo de engenheiro.

Quando trabalhava como engenheiro, o sistema de remunerao em vigor era por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa. Para contrabalancear o preo das peas, os funcionrios diminuam o ritmo de produo. Esse cenrio levou Taylor a analisar o problema da produo, buscando balancear os interesses de patres e empregados.

Destaca-se que a Administrao Cientifica dividida em dois perodos em que Taylor deu nfase a um tipo de estudo em cada um deles.

O primeiro perodo corresponde poca da publicao do livro Shop Management (Administrao das Oficinas), que enfoca tcnicas para racionalizao do trabalho operrio por meio de Estudos de Tempo e Movimento (Motion-time Study). Seu estudo comeou com a anlise cuidadosa das tarefas de cada operrio. Ele segmentou cada movimento e processo de trabalho visando aperfeio-los.

Uma de suas concluses foi que os operrios produziam muito menos do que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponveis, pois mesmo que ele produzisse mais, ele no teria uma remunerao adicional para isso. Era preciso mudar o sistema de remunerao e nesse seu primeiro livro Taylor recomenda que:

1. O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir os custos unitrios de produo;

2. Como forma de alcanar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes da organizao;

3. Os funcionrios devem ser alocados em seus postos de trabalho segundo os mtodos cientficos, juntamente com os recursos para realizar as suas tarefas de forma adequada;

4. Devem ser treinados segundo um mtodo cientfico para aperfeioar suas aptides e executar as suas tarefas de forma mais eficiente;

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5. A Administrao deve criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os funcionrios.

importante compreender que, no primeiro perodo de seus estudos, Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acabava se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz mais.

O segundo perodo marcado pelo livro Princpios de Administrao Cientfica. Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da organizao e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Ele, ento, desenvolveu estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar as preocupaes com as tarefas operrias. Segundo Taylor, as organizaes de sua poca sofriam de trs enfermidades:

1. Vadiagem sistemtica dos funcionrios - reduziam a produo para aproximadamente um tero da sua capacidade real, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Havia trs causas para esta vadiagem sistemtica:

O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca o desemprego;

O sistema deficiente de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio mudana;

Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os operrios desperdiam grande parte de seus esforos e tempo.

2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao;

3. Falta de padro para as tcnicas de mtodos de trabalho.

Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a Administrao Cientfica ou Racionalizao Cientfica do Trabalho. Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.

Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo, Taylor visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela anlise cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos

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mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT).

A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados visando economia de tempo e esforo, melhorando a eficincia do funcionrio e o rendimento da produo.

Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga (a fadiga gera diminuio da produtividade e qualidade, perda de tempo, doenas, entre outros).

Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples, repetitivas e padronizadas.

Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a uma especfica tarefa que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para aumentar sua eficincia.

Incentivos salariais e prmio de produo a maior motivao para as pessoas seria o ganho material.

Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais. Ou seja, o homem procura trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.

Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir o bem estar fsico do trabalhador (iluminao, conforto) a fim de reduzir a fadiga e aumentar a eficincia.

Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo eliminando o desperdcio.

Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.

importante destacar que para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir:

Principio de Planejamento - substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento.

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Princpio do preparo - selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo de obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.

Princpio do Controle - controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.

Princpio da Execuo - distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.

Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da Administrao Cientfica. Iniciou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor com a ideia de vender o carro, antes destinado a milionrios, a preos populares atravs da produo em massa.

Ford observou que os operrios perdiam muito tempo fazendo tarefas inteis, principalmente a procura de peas e ferramentas que estavam em lugares distantes de seus postos de trabalho. Fazendo uma cronometragem, verificou que em mdia um ciclo de produo, ou seja, o tempo de execuo de todas as tarefas chegava a mais de oito horas.

Para reduzir esse tempo, Ford introduziu uma linha de montagem mvel e mecanizada. Nessa linha de montagem, os funcionrios no se movimentavam para pegar os insumos, mas os insumos chegavam a eles. Com isso, o tempo de ciclo foi reduzido para cerca de uma hora e meia.

A racionalizao da produo de Henry Ford proporcionou uma grande contribuio Administrao cientfica com o surgimento da linha de montagem, que permite a produo em srie. A linha de montagem o processo de produo em que os componentes do produto a ser fabricado so transportados por meios mecnicos para os locais em que ficam os operrios incumbidos de mont-los. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo de obra.

Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a produo, assim como diminuiu o custo de produo dos carros. Para motivar os funcionrios, Ford aumentou os salrios dos funcionrios.

Seguem as principais crticas da Administrao Cientfica:

Mecanicismo da Administrao Cientfica.

Superespecializao robotizada do operrio.

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Viso microscpica do homem cada empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social.

Ausncia de comprovao cientfica.

Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no considerando os demais aspectos como financeiro, comerciais, etc.

Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o meio ambiente em que est situada.

1.1.2. TEORIA CLSSICA - FAYOL

Se por um lado a Administrao Cientfica caracteriza-se pela excessiva nfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro lado a Teoria Clssica caracteriza-se pela nfase na ESTRUTURA e nos processos organizacionais.

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica, no somente desenvolveu um pensamento orientado para a anlise da estrutura e do processo administrativo como tambm conseguiu demonstrar que a cincia da Administrao poderia ser ensinada e, portanto, aprendida.

A escola clssica estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, determinadas por meio de uma compreenso precisa e metdica do trabalho a ser executado.

Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so:

Tcnicas relacionadas produo;

Comerciais compra e venda;

Financeiras captao e gerenciamento de capitais;

Segurana proteo do patrimnio e das pessoas;

Contbeis inventrios, balanos, etc;

Administrativas integram as outras funes.

Fayol tambm conceitua as funes universais da Administrao ou funes do administrador (P O C C C) em:

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social.

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Comandar dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os princpios gerais da administrao, alguns dos quais contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio, enquanto Fayol defendia o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no seu trabalho.

Seguem os 14 princpios gerais da Administrao. Entenda todos os conceitos porque esse assunto muito cobrado em prova. O examinador pode, por exemplo, apresentar um conceito e pedir para o aluno identificar qual o princpio relacionado.

1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.

3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.

5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao.

9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.

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10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.

12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Por fim, importante compreender que a Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO visto que prescreve quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.

Destacam-se as principais crticas Teoria Clssica:

Abordagem simplificada da organizao formal.

Ausncia de trabalhos experimentais.

Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas ideias.

TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho;

Abordagem incompleta da organizao Tanto a Administrao Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol no deram importncia organizao informal.

1.2. ABORDAGEM HUMANISTA

Nessa abordagem, ocorre a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional, para a nfase nas PESSOAS que trabalham ou que participam nas organizaes.

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A abordagem humanista constitui uma forte reao ao mecanicismo da abordagem clssica. Apresenta implicaes humanas e focaliza mais o contexto que envolve externamente o cargo e as condies sob as quais desempenhado. O ocupante do cargo no tratado como mquina ou rob, como na abordagem clssica, mas como membro de um grupo social.

1.2.1. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.

A Teoria das Relaes Humanas tem origem nos seguintes fatos:

Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.

O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia.

As concluses da Experincia de Hawthorne suas concluses so: o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais; o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo; e o contedo e natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornaram-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo a sua satisfao. Alm disso, o pagamento e a recompensa salarial, mesmo quando efetuado em base justa, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador.

Mayo defende os seguintes pontos de vista:

O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo.

O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio.

A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.

O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao de Taylor (HOMO ECONOMICUS, lembra o

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que ? Homo economicus significa que a motivao bsica do empregado era salarial). Para Mayo, a organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas.

O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas novos termos passaram a dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o Homo Economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.

A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas.

O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.

a) Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do indivduo como alimentao,

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sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de Hawthorne revelou que uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento dos empregados. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.

b) Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem como autoconfiana e afeio. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude.

c) Necessidade de autorrealizao So produto da educao e da cultura e, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de autorrealizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento.

Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno).

A experincia de Hawthorne veio demonstrar que a recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar ateno para o fato de que o homem motivado tambm por recompensas sociais, simblicas e no materiais.

1.3. ABORDAGEM BUROCRTICA

Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, uma teoria que enfatiza a formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios. Dessa forma, a Teoria Burocrtica se caracterizava pela nfase na ESTRUTURA.

Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao na qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo.

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Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio. Para o autor, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica os mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas:

Carter legal das normas e regulamentos burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos.

Carter formal das comunicaes uma organizao ligada por comunicaes escritas.

Carter racional e diviso do trabalho uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho.

Impessoalidade nas relaes a distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.

Hierarquia de autoridade estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior.

Rotinas e procedimentos fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.

Competncia tcnica e meritocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.

Especializao da administrao que separada da propriedade os administradores da burocracia no so seus donos, acionistas ou proprietrios.

Profissionalizao dos participantes.

Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja alcanada.

Seguem as principais caractersticas e disfunes da Burocracia segundo o autor Idalberto Chiavenato:

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CARACTERSTICAS DA

BUROCRACIA

DISFUNES DA

BUROCRACIA

1. Carter legal das normas 1. Internalizao das normas

2. Carter formal das comunicaes 2. Excesso de formalismo e papelrio

3. Diviso do trabalho 3. Resistncia s mudanas

4. Impessoalidade no relacionamento

4. Despersonalizao do

relacionamento

5. Hierarquizao da autoridade 5. Categorizao do relacionamento

6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade

7. Competncia tcnica e mrito 7. Exibio de sinais de autoridade

8. Especializao da administrao 8. Dificuldade com clientes

9. Profissionalizao

PREVISIBILIDADE DO

FUNCIONAMENTO

IMPREVISIBILIDADE DO

FUNCIONAMENTO

Para Max Weber, as consequncias desejadas da burocracia se resumem na previsibilidade do seu funcionamento, obtendo maior eficincia da organizao. Todavia, tambm h as consequncias imprevistas da burocracia, o que geram ineficincia e imperfeies. Essas consequncias imprevistas, tambm denominadas disfunes da burocracia, so as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.

Observe a disfuno dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o pblico. Como o funcionrio est voltado para dentro da organizao (para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos), estas caractersticas fazem com que todos os clientes sejam atendidos de forma padronizada e que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.

Ateno! muito importante entender a diferena entre caractersticas e disfunes da burocracia. A banca pode cobrar uma questo sobre o assunto na prova.

1.4. ABORDAGEM SISTMICA

A Teoria dos Sistemas, idealizada pelo bilogo Ludwig Von Bertalanffy, na dcada de 1930, foi um esforo para criar princpios gerais aplicveis a todos os

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ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princpios usados em Biologia aplicam-se da mesma forma s organizaes sociais, variando as formas de aplicao conforme das caractersticas dos sistemas estudados em casa rea.

Um SISTEMA um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas.

Seguem os principais CONCEITOS de sistemas:

Entrada (Input) O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituda de informao, energia e materiais.

Sada (Output) o resultado final da operao de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como bens ou servios e uma infinidade de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se desligam, poluio, etc).

Caixa Negra (Black Box) Refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas. Utiliza-se conceito de caixa negra em duas circunstncias: quando o sistema impenetrvel ou inacessvel, por alguma razo ou quando o sistema complexo, de difcil explicao ou detalhamento.

Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamada de retroalimentao, um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira.

Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs da autorregularo, ou seja, atravs do autocontrole, que permite ao sistema manter seu funcionamento estvel apesar das flutuaes ambientais. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumirem valores que ultrapassem os limites da normalidade. Todo mecanismo homeosttico um dispositivo de controle para manter certa varivel dentro de limites desejados.

Informao o conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

Dado um registro ou anotao a respeito de um evento ou ocorrncia.

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Comunicao quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda.

Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem.

Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os degradao, desintegrao e ao desaparecimento. Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere.

Entropia NEGATIVA o processo reativo de obteno de reservas de energia e de informao. Para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura.

Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente.

Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados.

Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de auto-organizao.

Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de condies iniciais diferentes.

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo.

H uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-las. Os tipos de sistemas so:

I. Quanto a sua constituio:

Sistemas FSICOS ou CONCRETOS quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetivos e coisas reais. Em

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suma, quando podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho.

Sistemas ABSTRATOS ou CONCEITUAIS quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses e ideias. Aqui os smbolos representam atributos e objetos que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas.

H uma complementaridade entre sistemas fsicos e sistemas abstratos, pois os sistemas fsicos (por exemplo, a mquina) precisam de um sistema abstrato para poder funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm verdadeira.

II. Quanto a sua natureza:

Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente e so adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio.

Segundo Chiavenato, existem diferenas fundamentais entre os sistemas abertos (como os sistemas biolgicos e sociais, homem, organizao, sociedade) e os sistemas fechados (Como os sistemas fsicos, como as mquinas, relgio):

O sistema aberto est em constante interao com o ambiente, influenciando e sendo influenciado pelo ambiente. O sistema fechado no interage.

O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente. O sistema fechado no tem essa capacidade. Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto no , necessria nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicia;, porque o sistema aberto tem reversibilidade. J o estado atual ou final do sistema fechado ser sempre o seu estado original ou inicial.

contingncia do sistema aberto competir com outros sistemas, o que no ocorre com o sistema fechado.

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1.5. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

CONTINGNCIA significa algo que pode ou no acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o comportamento da organizao. A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado.

com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no AMBIENTE e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes. Assim, a forma de se organizar depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao.

A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, verificaram se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Como resultado, verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar.

Essas pesquisas foram contingenciais, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Essas condies externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao.

Segue um breve resumo das PRINCIPAIS PESQUISAS com suas respectivas concluses:

PESQUISA DE CHANDLER sobre estratgia e estrutura organizacional

Realizou uma investigao envolvendo o processo histrico de quatro grandes empresas americanas. Chandler concluiu que, na histria industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das empresas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As grandes organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

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1) Acumulao de recursos

Neste momento as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matrias-primas. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

2) Racionalizao do uso de recursos

Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, com clara definio de linhas de autoridade e comunicao. Os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado.

3) Continuao do crescimento

A reorganizao geral das empresas possibilitou um aumento da eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Com isso, os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.

4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso

A nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.

CONCLUSO: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

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PESQUISA DE BURNS E STALKER sobre organizaes

Pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizaes MECANSTICAS apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho.

Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.

Centralizao das decises na cpula da organizao. Hierarquia de autoridade rgida baseada no comando nico. Sistemas rgido de controle: a informao ascendente sobre

atravs de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores.

Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.

Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado. Amplitude de controle administrativo mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

J as organizaes ORGNICAS apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura organizacional flexvel e adaptvel. Os cargos so continuamente modificados e redefinidos. Descentralizao das decises. Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a

vertical. Amplitude de controle administrativa mais ampla. Maior confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios do bom relacionamento humano da Teoria

das Relaes Humanas.

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CONCLUSO: A forma mecanstica de organizao apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. Em resumo, h um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

PESQUISA DE LAURENCE E LORSCH sobre o ambiente

Preocupados com as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas em trs diferentes meios industriais (plsticos, alimentos empacotados e recipientes). Concluram que os problemas organizacionais bsicos so:

Diferenciao

As organizaes apresentam a caracterstica de diferenciao. a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao.

Integrao

Refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Conceito de inregrao requerida e de diferenciao requerida

A diferenciao e integrao requeridas referem-se a predies do ambiente da empresa. No se referem diferenciao e integrao exitentes na empresa, mas o quanto de diferenciao e integrao o ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das

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caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

Aps a anlise de algumas principais pesquisas, destacam-se os aspectos bsicos da Teoria da Contingncia:

A organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema aberto.

As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente.

As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.

Em suma, a Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia.

2. AS NOVAS TECNOLOGIAS E SEUS IMPACTOS NA ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL

Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias tentativas para acompanh-las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A sobrevivncia da organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas de solues que a adapta s mudanas ambientais.

2.1. QUALIDADE

Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande importncia no contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada para o cho da fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao. Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade?

Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a natureza.

Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de

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empresas, que objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o nosso estudo vamos focar no ltimo conceito, que nos interessa.

2.1.1. ADMINISTRAO DA QUALIDADE

Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Para Edwards Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Para Juan, representa a qualidade como a adequao finalidade ou ao uso.

O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao.

Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade aplicvel no nvel operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o conceito da qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da organizao, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula da administrao em um envolvimento total.

Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens incrementais para se obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que a satisfao do cliente. O objetivo fazer acrscimo de valor continuamente.

Observe como a banca examinadora Fundao Carlos Chagas j cobrou em prova:

(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa.

COMENTRIO: Perfeita definio! A qualidade visa atender s exigncias do cliente.

GABARITO: CORRETO

Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um mesmo processo composto das seguintes etapas:

Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da percentagem de defeitos, reduo do tempo de produo, entre outros.

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Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe.

Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente).

Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark localizado.

Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio.

Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo.

2.1.2. QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.

A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira motivada.

A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovao do gerente.

Seguem os dez mandamentos da qualidade total:

Satisfao do cliente.

Delegao poder de deciso mais prximo da ao.

Gerncia significa liderar e no impor ou controlar.

Melhoria contnua.

Desenvolvimento das pessoas.

Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos devem ser de conhecimento comum dentro da organizao.

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No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao constante.

Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos deve ser feita atravs de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiana e convergncia de aes na organizao.

Garantia de qualidade preciso investir em planejamento, organizao e sistematizao de processos.

Gerncia de processos

A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e para a sua implantao com sucesso necessria a mobilizao da alta administrao devido profunda mudana na cultura da organizao.

Seguem algumas tcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidade:

Enxugamento (downsizing) promove a reduo de nveis hierrquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as operaes essncia do negcio.

O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

Terceirizao (outsourcing) ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato.

Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de produo mais encadeada entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios.

2.1.3. PRINCPIOS DE DEMING

William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatstico e participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresrios japoneses e colaborou de forma significativa na mudana da economia e posio global do Japo. Destacou-se como o responsvel pelo desenvolvimento de indstrias japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas das tcnicas de gerenciamento da qualidade.

Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da

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organizao. Preste bastante ateno e entenda cada item porque cobrado em prova.

Seguem os 14 princpios de Deming:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos.

4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho.

7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.

8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.

9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.

11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.

13. Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de educao e auto aprimoramento.

14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

2.1.4. CERTIFICAO ISO

As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de qualidade a partir da forma como operam, nos padres estabelecidos para atendimento aos clientes e nos produtos e servios que elas fornecem. Para isso, as organizaes tm investido em certificaes ISO como forma de melhorar seu desempenho perante o mercado.

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ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos e matrias-primas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.).

A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes que delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado externo. As normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas por organizaes de todos os tamanhos e setores.

importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie NBR ISO 9000.

As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como. Cabe prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. Representa um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o propsito de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender s exigncias de qualidade.

Destaca-se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO, reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm de ser um dos fundadores e nico representante da ISO no Brasil.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas relacionadas apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, importante voc entender que o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo padro de qualidade segundo as normas especificadas.

As normas componentes da srie 9000 so as seguintes:

ISO 9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundamentos da qualidade, seus conceitos, princpios e vocabulrio.

ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da Qualidade SGQ.

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ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho Trata da melhoria do desempenho organizacional, ou seja, fornece orientaes sobre como uma organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se tornar mais eficaz e competitiva.

A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto da qualidade, aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e setores. Ela baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos fundamentais para as boas prticas de negcios):

Foco no cliente

Liderana

Envolvimento do pessoal

Abordagem de processos

Abordagem de sistemas de gesto

Melhoria contnua

Processo decisrio baseado em fatos

Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes

Quais so os principais benefcios?

Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente; Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus clientes e regulamentos, legislao e requisitos aplicveis;

Permite medir o progresso contnuo em direo melhoria do desempenho do negcio criando uma referncia;

Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.

2.2. CICLO PDCA

O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode ser utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel operacional.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o

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planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.

As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a identificao do problema, a definio de metas e os mtodos a serem utilizados no plano de ao.

Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H, entre outros.

A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao contendo o objetivo principal, as metas e os mtodos a serem adotados como plano de ao pela instituio.

EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa planejamento. Dessa forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

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2.3. BENCHMARKING

O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.

A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio. A base do benchmarking no fechar-se em si mesma, no caso da empresa, mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior.

Segundo Chiavenato, o benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:

Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos.

Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.

A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes.

2.4. BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

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prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.

As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das pessoas;

Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear ideias inovadoras;

Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se encontrar uma boa ideia;

Combinao e aperfeioamento so necessrios.

O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no estruturado.

No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior envolvimento.

No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a cena.

2.5. BRAINWRITING

uma variao do brainstorming, em que as ideias so escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.

2.6. MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o seguinte significado:

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G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar o problema;

U (urgncia) - relaciona-se com o tempo disponvel ou o necessrio para resolver o problema;

T (tendncia) refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente.

2.7. PRINCPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais.

Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante.

Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. No entanto, h vezes em que a frequncia de ocorrncia no determina a importncia de um fator.

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Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como prioridade dentre os demais problemas existentes.

Observe a questo conceitual cobrada pela banca examinadora CESPE em 2010:

(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles.

Comentrios:

Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a maioria dos problemas ocorre.

Gabarito: CORRETO

2.8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.

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Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

Mtodo,

Matria prima,

Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao dos problemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise de oportunidades de melhoria.

2.9. 5W2H

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as

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questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa:

O QU ser feito (what)

QUANDO ser feito (when)

QUEM far (who)

ONDE ser feito (where)

POR QU ser feito (why)

COMO ser feito (how)

QUANTO custar (how much)

2.10. PROGRAMA 5S

O Programa 5S, originrio no Japo, considerado um pr-requisito para qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o desperdcio. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurana. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdcio de material.

Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do tempo.

A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:

Seiri - Descartar

Seiton - Organizar

Seiso - Limpar

Seiketsu - Saudvel e seguro

Shitsuke Autodisciplina

O que so os 5S?

Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando em definitivo, itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque ser til algum dia.

Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja,

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necessria que todos tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar."

Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A limpeza regular uma espcie de inspeo.

Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro.

Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa.

2.11. REENGENHARIA

A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais velozes e intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.

A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde com a melhoria contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na tecnologia da informao e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.

Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:

Fundamental busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental.

Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo.

Processos orienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

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Lista de Questes Comentadas

Questes ESAF

1. (ESAF/ MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

Comentrios:

A alternativa correta a letra A. O Diagrama de Pareto recurso grfico que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas.

O Diagrama de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20. O nome surgiu no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia sobre distribuio de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas so causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Dessa forma, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas.

Gabarito: letra A

2. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que:

a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas.

b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.

c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos.

d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias.

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e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.

Comentrios:

A alternativa que melhor responde a questo a letra A visto que uma teoria complementa a outra. Cada abordagem administrativa possui pontos importantes que so implementados na administrao atual.

A alternativa B est errada porque as cincias se relacionam. A alternativa C est errada porque a abordagem burocrtica enfatiza as estruturas organizacionais. A Teoria Clssica contribuiu com alguns princpios propostos por Fayol como, por exemplo, a disciplina que prope a necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios.

Os valores e crenas so fatores decisivos na cultura de uma organizao, por isso a alternativa E est errada.

Gabarito: letra A

3. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas.

( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Comentrios:

A primeira alternativa est correta. A Teoria das Relaes humanas prope a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.

A segunda alternativa est errada porque na Escola das Relaes Humanas h preocupao com o operrio que faz parte como membro de um grupo social e condicionado por ele.

A terceira alternativa est errada. O modelo da Escola de Relaes Humanas o homo social, que a substituio do homo economicus para o modelo do homo socialis.




O homem complexo proposto pela Teoria da Contingncia e indica o homem complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.

Gabarito: letra C

4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de prestao de servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc.

(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill, 1987, p.1)

Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da Burocracia?

a) nfase nas pessoas

b) nfase nas tarefas

c) nfase na estrutura organizacional

d) nfase no ambiente

e) nfase na tecnologia

Comentrios:

Questo simples. A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura organizacional com regras, normas, impessoalidade, hierarquia.

Gabarito: letra C

5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional. Porm, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e

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