Dissertacao

5/17/2018 Dissertacao - slidepdf.com

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃOEM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO

PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A

GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA

2010



ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO

PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A

GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

Dissertação apresentada como requisito parcialà obtenção do título de Mestre em Engenhariade Produção, do Programa de Pós-Graduaçãoem Engenharia de Produção, Área deConcentração: Gestão Industrial, da Gerênciade Pesquisa e Pós-Graduação, do CampusPonta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos ReisCo-orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes deCarvalho

PONTA GROSSA2010



Ficha catalográfica elaborada pela Divisão de Bibliotecada Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossan.71 /10

P419 Penteado, Rosângela de Fátima Stankowitz

Programas de Sugestões: elementos que estimulam a geração de ideias para agestão da inovação nas organizações / Rosângela de Fátima Stankowitz Penteado. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010.

147 f. : il. ; 30 cm.

Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos ReisCo-Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - UniversidadeTecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010.

1. Programas de Sugestões. 2. Geração de ideias. 3. Gestão da inovação. I.Reis, Dálcio Roberto dos. II. Carvalho, Hélio Gomes de. III. UniversidadeTecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. IV. Título.

CDD 658.5



AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço a Deus por sua presença forte e

constante, sempre a me acompanhar e a me dar forças para enfrentar os obstáculos

que tanto me fizeram crescer;

Ao meu querido esposo João e meus amados filhos, Aryane, João

Guilherme e Lucas Alexandre por servirem de inspiração e por compreenderem os

momentos de ausência;

Ao meu atual orientador, Professor Dálcio Roberto dos Reis pelo seu

profissionalismo e pelo apoio ao último estágio desse estudo;

Em especial, agradeço ao Professor Hélio Gomes de Carvalho, pelo

incentivo, pelo apoio, por iluminar e compartilhar seu vasto conhecimento em todas

as orientações que se fizeram necessárias para a realização desse trabalho;

Agradeço a todos os amigos, especialmente a Caroline, Leila, Claudia,

Bruno e Ricardo, pela contribuição para a realização deste trabalho;

Especialmente aos professores Antonio Carlos de Francisco, Luiz Alberto

Pilatti e Kazuo Hatakeyama pela amizade, apoio e ajuda ao longo dessa jornada;

A Universidade Tecnológica Federal do Paraná representada pelossecretários da pós-graduação na carinhosa acolhida durante o mestrado;

A CAPES, pelo apoio financeiro.



RESUMO

PENTEADO, R. F.S. Programa de Sugestões: elementos que estimulam a geraçãode ideias para a gestão da inovação nas organizações. 2010. 147 f. Dissertação(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação emTecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010.

O ambiente corporativo requer práticas estratégicas para a criação de inovações. Oestímulo à geração de ideias por intermédio dos Programas de Sugestões permiteàs empresas criar novos produtos, novos processos ou novos serviços. Porém, aliteratura aponta a falta de esforços organizacionais para gerenciar o Programaquando o número de sugestões é baixo. Este estudo tem por objetivo identificar os

elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente econtínuo de novas ideias/sugestões nos Programas de Sugestões voltados àsinovações. Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: a primeira foi oenvio, via web , de questionários a 48 empresas de grande porte no estado doParaná, segundo dados FIEP/2009. Dos questionários eletrônicos enviados, 21retornaram preenchidos. Para a segunda etapa, adotou-se o critério deacessibilidade, resultando em 11 entrevistas. A opção de utilizar ambos osinstrumentos, questionário e entrevista, possibilitou reunir subsídios para atriangulação dos dados e identificar os elementos que respondem à problemáticaproposta neste estudo. Os principais resultados encontrados foram sobre aimportância da missão e os valores da organização estar claramente formulados eser do conhecimento de todos; a permissão e o estímulo à experimentação e àliberdade; o investimento em treinamentos para o desenvolvimento pessoal eprofissional; a implantação de política de distribuição dos lucros; a promoção detécnicas para geração de ideias e a ampla divulgação das mesmas. Esse conjuntode elementos é capaz de estimular a geração de ideias para a gestão da inovaçãonas organizações.

Palavras-chave: Inovação. Geração de Ideias. Programas de Sugestões.



ABSTRACT

PENTEADO, R. F.S. Suggestion Program: the elements to stimulate the ideasgeneration for managing innovation on organizations. 2010. 147 f. Dissertation(Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering,Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2010.

The organizational environment requires strategic practices for innovative creation.The stimulation to the idea generation through the Suggestion Program enables theorganizations to create new products, processes and services. However, theliterature points the lack of organizational efforts to manage the Program when it isfaced few suggestions. This study aims to identify a number of elements that

stimulate ideas generation from employees to keep a steady and continuous flow ofnew ideas in Organizational Suggestion Programs directed to innovation. To attemptthis purpose, the research was conducted in two stages: in the first stage it was sentquestionnaires, via web, to 48 large companies in the estate of Parana, according toFIEP/2009. From the electronic questionnaires sent, 21 returned totally filled in. Forthe second stage, it was adopted the criteria of accessibility, resulting in 11 interviewswith the persons in charge of Suggestion’s Programs. The option to use aboveinstruments, questionnaire and interview, allow the gathering subsidies to identify theelements that answer the problem proposed in this study. The main elements foundin the survey were on the importance of the mission and values of the organizationbe clearly stated and known to all; the permission and the encouragement toexperimentation and freedom; the investment on training for professional andpersonal development; the implementing policy of the profit distribution; thepromotion of techniques for generating and wide dissemination them. This set ofelements is able to stimulate the ideas generation for managing innovation onorganizations.

Keywords: Innovation. Ideas Management. Suggestion Program.



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura da pesquisa ............................................................................... 16 Figura 2 - Modelo do Funil ........................................................................................ 38 Figura 3 - Modelo das 5 Fases .................................................................................. 39 Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões .... 52 Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões ... 52 Figura 6 - Terceira etapa do Programa de Sugestões .............................................. 53 Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de Sugestões .................................. 55



LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do Paraná ............................ 27 Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultados .................................................... 87 Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de Sugestões ............................................. 89 Gráfico 4 - Forma de registro das ideias ................................................................... 92 Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideias ........................................................ 94 Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas ...................................... 96 Gráfico 7 - Prêmios monetários ................................................................................. 97 Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões .................................... 98 Gráfico 9 - Área de coordenação do Programa ....................................................... 101 Gráfico 10 - Quem pode participar com ideias ........................................................ 102 Gráfico 11 - Impacto das ideias ............................................................................... 104 Gráfico 12 - Etapas do Programa de Sugestões ..................................................... 106 Gráfico 13 - Média das organizações no primeiro bloco ......................................... 109 Gráfico 14 - Média das organizações no segundo bloco ......................................... 110 Gráfico 15 - Média das organizações no terceiro bloco .......................................... 111 Gráfico 16 - Média das organizações no quarto bloco ............................................ 113



LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Central de ideias do Grupo Fleury ........................................................... 61 Quadro 2 - Resumo Orientativo ................................................................................. 68 Quadro 3 - Escala Likert de pontuação ..................................................................... 71 Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisa ................. 76 Quadro 5 - Resumo dos benefícios e dificuldades nos Programas de Sugestões .. 107 Quadro 6 - Distribuição das questões por bloco...................................................... 108 Quadro 7 - Resultados da organização D ............................................................... 114



LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAE.................................. 68 Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de Cronbach ....................................... 72 Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação ......... 77 Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação ... 80 Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /ou

reconhecimento dos Programas de Sugestões .................................................. 82 Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo

à participação dos colaboradores nos Programas de Sugestões ...................... 83 Tabela 7 - Índice de correlação entre as variáveis .................................................. 116



LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BNDES - Banco nacional de Desenvolvimento

BUAs - Basic Underlying Assumptions

FIEP - Federação das Indústrias do Paraná

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

OCDE - Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico

PINTEC - Pesquisa de Inovação Tecnológica

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas



LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach ............................................... 72 Equação 2 - Grau de concordância ........................................................................... 73 Equação 3 - Frequência de respostas ....................................................................... 86



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 9

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ................................................................... 91.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................ 111.2.1 Tema............................................................................................................... 111.2.2 Cenário ........................................................................................................... 111.2.3 Objetivo Geral ................................................................................................. 121.2.4 Objetivos Específicos...................................................................................... 131.2.5 Delimitação do Estudo .................................................................................... 131.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 131.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 142 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................... 17 2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES ....................................................... 172.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 212.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO .................................................................... 262.4 LIDERANÇA ................................................................................................... 282.5 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 292.6 CRIATIVIDADE ............................................................................................... 313 GESTÃO DE IDEIAS ...................................................................................... 34 3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS ................................................................................... 343.2 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS ......................................... 383.2.1 Modelo do Funil .............................................................................................. 383.2.2. Modelo das Cinco Fases ................................................................................ 38

3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................................................................... 403.3.1 Etapa de Levantamento .................................................................................. 424 PROGRAMAS DE SUGESTÕES ................................................................... 45 4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL .................. 454.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 464.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS

DE SUGESTÕES............................................................................................ 484.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO

AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ........................................................... 504.4.1 Gerenciamento Manual para Ideias ................................................................ 514.4.2 Gerenciamento Informatizado para as Ideias ................................................. 53

4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 564.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ............................... 574.7 CASES ............................................................................................................ 594.7.1 Grupo Fleury ................................................................................................... 594.7.2 Brasilata S/A Embalagens Metálicas .............................................................. 634.7.3 Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri ................................................ 645 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 66 5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 665.2 RESUMO ORIENTATIVO ............................................................................... 675.3 UNIVERSO ..................................................................................................... 685.4 AMOSTRA ...................................................................................................... 69

5.5 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 705.5.1 Questionário ................................................................................................... 705.5.2 Entrevistas ...................................................................................................... 74



5.6 Análise dos Dados .......................................................................................... 756 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................. 77 6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO .. 776.1.1 Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação ..................... 77

6.1.2 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados àInovação ......................................................................................................... 806.1.3 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos

Programas de Sugestões ............................................................................... 826.1.4 Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos

Colaboradores ................................................................................................ 836.2 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES

ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS ... 866.2.1 Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões ..... 866.2.2 Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões ............................... 896.2.3 Formas de Registro das Ideias ....................................................................... 92

6.2.4 Critérios para Aprovação das Ideias ............................................................... 946.2.5 Prêmios para Aprovação das Ideias ............................................................... 956.2.6 Premiações Monetárias .................................................................................. 976.2.7 Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões .......................................... 986.2.8 Área de Coordenação do Programa de Sugestões ...................................... 1006.2.9 Pessoas que Podem Participar com as Ideias .............................................. 1026.2.10 Impacto das Ideias ........................................................................................ 1046.2.11 Etapas do Programa de Sugestões .............................................................. 1056.3 RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS

PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA ......................................... 1076.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS .......................................................... 1086.4.1 Proposições sobre Cultura organizacional .................................................... 1096.4.2 Proposições para o Ambiente Organizacional .............................................. 1106.4.3 Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa ............ 1116.4.4 Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação ........................................... 1126.4.5 Ações da Organização D .............................................................................. 1136.5 ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS ...................................... 1167 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 118 7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................ 121Referências ............................................................................................................ 122 APÊNDICE A – Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoria

do Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões ................ 130APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista ............................................................... 145



9

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Desde a idade da pedra, a sociedade passou por 3 períodos econômicos em

que o conhecimento exerceu um papel distinto em termos de contribuição para a

sociedade.

No primeiro período, chamado de era agrícola, a geração de riquezas estava

vinculada à terra seguida pelo trabalho. No segundo período, denominado de era

industrial com início em meados do século XVIII, o capital foi o fator predominante naprodução de riquezas. A maioria das organizações surgiu desse modelo, em que o

foco era na estabilidade, controle, precisão e repetição dos processos. A tomada de

decisão era centralizada, o uso da tecnologia existente servia para proporcionar

maior eficiência e os administradores mantinham forte controle, sendo o

conhecimento restrito aos níveis superiores (BENNET e BENNET, 2004).

Porém, no final do século XX, o conhecimento passou a se destacar como

fator primordial nos processos de geração de riquezas, dando início à era doconhecimento. Angeloni e Reis(2009) observa a quebra desse paradigma, ao afirmar

que a era agrícola e industrial, representadas pelos músculos, passa agora para a

era do conhecimento, representada pelo cérebro.

As organizações, nesse novo cenário, focam na flexibilidade e no cliente,

enfatizam o uso das ideias e habilidades dos funcionários na tomada de decisão.

Adotam ações para eliminação de desperdícios, cuidam do meio ambiente e

enfatizam a agregação de valor aos seus produtos, processos ou serviços.Estimulam os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos e a exercitar a

criatividade para geração de inovações.

Inovações essas que surgem em um ritmo veloz e, ao mesmo tempo, se

tornam obsoletas na mesma velocidade (BENNET e BENNET, 2004; ANGELONI,

2000; CARVALHO, 2009).

Fato observado por Cooper, (1998) ao reconhecer que a competição por meio

da inovação não é um fato único. Para o autor, a inovação é o motor fundamental na

busca de competitividade. Por conseguinte, os gestores são obrigados a ajudar na

organização, desenvolver as habilidades necessárias e as características que



10

precedem a inovação.

As organizações buscam desenvolver soluções para se adaptar às

transformações, as universidades pesquisam alternativas e os governos aumentam

sua participação no movimento das inovações lançando programas e

proporcionando condições para que as empresas se insiram nesse movimento.

Assim, o maior desafio que as organizações têm nesse contexto, é descobrir

ideias criativas que proporcionem inovações. Para tal, incentivar a criatividade dos

próprios funcionários, estimulando-os a participar com ideias e sugestões, é uma

forma de obter novas ideias para os processos voltados à inovação (ALENCAR,

1995; HAMEL, 2001, MAY, 2007).

O tema “geração de ideias”, volta à pauta das discussões organizacionaiscomo prioridade estratégica. As inovações passaram a ser instrumentos de

estratégias competitivas e, como tal, precisam ser geridas no começo desse

processo, ou seja, desde a ideia inicial. Ideias essas, que vão se traduzir em novos

serviços, produtos ou processos. Contudo, como estimular, captar e gerenciar essas

ideias de modo sistemático para que proporcionem projetos capazes de originar

inovações?

O Programa de Sugestões é um método que possibilita registrar e transformarde forma sistemática as sugestões dos colaboradores em inovações,

independentemente do nível operacional. O termo Programa de Sugestões deriva de

várias nomenclaturas, tais como, caixa de sugestões, programa de ideia, programas

de ideias e sugestões, sistemas de ideias e sugestões, banco de ideias, entre

outros. Essa pesquisa adota o termo Programa de Sugestões referindo-se à

totalidade das nomenclaturas supracitadas.

Considerando a descrição de todos esses aspectos, e particularmente, aimportância em se criar um ambiente voltado à geração de ideias associado a uma

cultura organizacional propícia aos processos de inovação, a pergunta que

estimulou a realização desse estudo foi:

Quais os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo

permanente e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados

às inovações?



11

1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

1.2.1 Tema

Programas de Sugestões para geração de ideias voltadas à inovação

organizacional.

1.2.2 Cenário

Os Programas de Sugestões surgiram no final do século XIX, popularizando-

se em meados do século XX com o Movimento da Qualidade. Foram utilizados na

Gestão da Qualidade como ferramentas de apoio para aumentar a qualidade dos

produtos, processos e serviços (MCDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996).

No Brasil, os Programas de Sugestões difundiram-se no início dos anos 80

com as implantações dos Sistemas de Gestão da Qualidade, como a certificação da

ISO. Algumas empresas importaram o conceito das suas matrizes no exterior

adaptando-o ao contexto nacional.

Alguns casos de Programas de Sugestões de empresas brasileiras são

relatados na literatura, como por exemplo, Volkswagen, Suzano, Brasilata, C & A,

Siemens, Grupo Fleury, entre outras. Essas organizações concordam que esse

método serve para aumentar os níveis de desempenho representados pela redução

de custos, de retrabalho, de tempo, aumento da segurança, da produtividade, da

qualidade e das inovações.

Outro benefício significativo apontado por essas organizações é a vantagemcompetitiva proporcionada pelo Programa. De acordo com Robson e Schroeder

(2005, p. 69), “essas ideias são tão intrinsecamente ligadas a situações específicas

que não podem ser copiadas”. Essa característica permite formar uma base segura

de vantagens competitivas sustentáveis.

Angeloni e Reis (2008) compartilham dessa mesma visão ao observarem o

desenvolvimento das organizações. Para os autores, as organizações que se

desenvolvem e se perpetuam são aquelas que conseguem obter vantagenscompetitivas particulares. Nesse sentido, adotar um método que estimule a geração



12

de ideias é uma forma de criar estratégias com bases sustentáveis para a inovação

e para a competitividade organizacional.

Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2008) aponta que 97% dos

executivos entrevistados acreditam que a inovação, a criatividade e o

empreendedorismo são estratégias essenciais para sustentar a competitividade.

Porém, na prática, apenas 7% a 9% dos executivos confirmam adotar processos

para tornarem as inovações uma realidade. Isso demonstra que os executivos estão

conscientes das vantagens em adotar a inovação como estratégia, entretanto, ainda

são poucos os que adotam processos práticos nesse sentido.

Assim, é necessário fomentar a geração de ideias por meio de canais

adequados de modo a sistematizar e registrar a criatividade dos colaboradores,selecionando as melhores ideias, desenvolvendo projetos para sua implementação

capazes de gerar resultados positivos (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009).

Porém, a literatura especializada sobre o tema, aponta a falta de esforços

organizacionais no gerenciamento dos Programas de Sugestões. O motivo relatado

é o baixo número de ideias/sugestões e a dificuldade em manter os colaboradores

estimulados em fornecer suas ideias/sugestões em quantidade e qualidade para

alimentar o Programa e, consequentemente, a geração de inovações.De acordo com Bonache (1999), passada a euforia do período de treinamento

e de implantação das ideias, dos primeiros meses, o Programa apresenta uma curva

decrescente no número de ideias/sugestões.

Com o intuito de contribuir para o âmbito organizacional e aumentar a

percepção dos gestores em relação à importância desse método de geração de

ideias, foram estabelecidos os seguintes objetivos:

1.2.3 Objetivo Geral

Identificar um conjunto de elementos que estimulam a manutenção de um fluxo

permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de Sugestões

voltados às inovações.



13

1.2.4 Objetivos Específicos

Em função da delimitação do problema e a fim de atingir o objetivo geral, essa

pesquisa tem por objetivos específicos:

1) Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação;

2) Mapear elementos do ambiente organizacional destinados à inovação;

3) Verificar características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos

Programas de Sugestões;

4) Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular

a participação dos colaboradores;

5) Apresentar benefícios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de

Sugestões.

1.2.5 Delimitação do Estudo

A principal contribuição deste trabalho é apresentar um conjunto de

elementos que auxiliem o processo de geração de ideias para os Programas de

Sugestões, enfatizando o ambiente e a cultura organizacional. Para tanto, a

pesquisa limita-se aos seguintes aspectos:

• Empresas: de grande porte.

• Mercado de atuação: brasileiro e internacional.

• Foco do trabalho: Programas de Sugestões.

• Concentração: processos de geração de ideias, sistemas de

recompensa ou reconhecimento e gestão da inovação.

• Fatores: características dos Programas e a adoção de procedimentos

para o gerenciamento de ideias.

1.3 JUSTIFICATIVA

O ambiente organizacional no contexto da economia globalizada tem sido

amplamente marcado pela busca constante de inovação, seja em produtos,



14

processos, gestão ou negócios. Para a organização inovar continuamente é

necessário manter um processo contínuo e constante de geração de ideias.

Para esse processo, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que quando

há um pequeno número de ideias, as organizações não movimentam esforços para

geri-las e dessa forma, deixam de atrair o interesse da comunidade acadêmica. Esse

processo gera um ciclo, no qual a escassez de estudos sobre o tema dificulta a

percepção dos gestores a respeito da importância e do impacto da geração das

ideias no ambiente corporativo.

O Programa de Sugestões pode ser visto como um método capaz de

estimular novos conhecimentos e inovações, e como tal, precisa ser gerenciado,

estimulado e ser capaz de transformar ideias, de forma sistemática, emconhecimentos que propiciem a geração de inovação e, consequentemente,

proporcionar vantagem competitiva às organizações.

Assim, ao resgatar o tema, espera-se que a pesquisa possa contribuir para a

comunidade científica na atualização da literatura. Para o ambiente organizacional, a

contribuição encontra-se na análise dessa pesquisa, ao apresentar um conjunto de

elementos que sirvam para estimular e manter um fluxo permanente e contínuo de

geração de novas ideias para os Programas de Sugestões organizacionais voltadosàs inovações. Quanto as pessoas que nesse estudo são tratadas por colaboradores,

parte integrante da sociedade como um todo, pode ser beneficiados ao se

perceberem atores desse importante movimento.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esse estudo está organizado em 7 capítulos conforme descrição a seguir:

CAPÍTULO 01: Abordagem introdutória apresentando os desdobramentos

tais como contextualização do tema, cenário do problema, alinhamento do objetivo

geral e dos objetivos específicos, justificativa e importância do trabalho.

CAPÍTULO 02: são abordados os conceitos e tipos de inovação, bem como a

influência que cultura e o ambiente organizacional exercem na motivação e

criatividade dos colaboradores.

CAPÍTULO 03: são apresentados os processos de geração de ideias como

fator relevante para os processos de inovação. O capítulo também conceitua e



15

caracteriza a gestão da inovação, detendo-se particularmente na fase de

levantamento que inclui a coleta e a implementação das ideias para o processo de

gestão da inovação.

CAPÍTULO 04: é descrita a estrutura do Programa de Sugestões, alguns

modelos para o tratamento das ideias, os sistemas de reconhecimento ou

recompensa e as ferramentas de tecnologia da informação que servem de apoio ao

gerenciamento de ideias. Também são relatados alguns benefícios e dificuldades

nos Programas de Sugestões. Por fim, são apresentados três cases divulgados na

literatura.

CAPÍTULO 05: descreve os procedimentos metodológicos utilizados na

pesquisa.CAPÍTULO 06: apresentação do conjunto de elementos que podem manter

um fluxo permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de

Sugestões voltados às inovações, com os desdobramentos referentes à análise e à

discussão dos pontos relevantes originados pela coleta de dados.

CAPÍTULO 07: considerações finais referentes ao objetivo geral e aos

objetivos específicos e a identificação das limitações da pesquisa e sugestões para

trabalhos futuros.A Figura 1 apresenta graficamente a estrutura de construção da pesquisa



Figura 1 - Estrutura da pesquisaFonte: Autoria própria



17

2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

“ A empresa que não inovar, ou melhor, que não inovar

constantemente, desaparecerá do mapa” (HAMEL, 2000).

O objetivo desse capítulo é analisar a estrutura teórica do processo de

inovação, observado como um processo sistêmico da maior importância para a

competitividade organizacional.

2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES

Manter um processo ativo de inovações, no atual contexto competitivo, é uma

necessidade para as organizações que desejam manter a liderança no mercado. O

ambiente de trabalho se tornou parte integrante das estratégias de inovação.

Haner (2005) afirma que apoiar a criatividade e os processos de inovação

significa facilitar as atividades durante os processos e para tanto, recomenda a

criação de ambientes físicos de trabalho que suportem atividades individuais ou em

grupos, considerando a necessidade de comunicação e interação. Porém, esses

ambientes devem ser capazes de possibilitar a manutenção da privacidade. O

primeiro passo nesta direção, segundo o autor, é desenvolver políticas correntes e

abrangentes de apoio à criatividade e inovação.

Hamel (2001) acrescenta que na última década do século XX, a inovação é

um fator primordial para a manutenção da competitividade. O desenvolvimento dos

novos conhecimentos técnicos e científicos se tornou imperativo na busca e na

transformação de novas oportunidades em novos negócios empreendedores.

O termo empreendedor ou empreendedorismo para Dornelas (2003, p.35)

tem por equivalência o conceito de inovação. O autor o definindo como sendo “ algo

novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas

oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor”.

Para o autor, esse comportamento empreendedor está voltado para a ação,

pensamento diferente, busca de novas oportunidades para o negócio, criação de

coisas novas com capacidade de gerar lucros para a organização.



18

Esses comportamentos se intensificam se a organização incentivar, através

de mecanismos corretos, todas as áreas da empresa a exercê-los com ações que

permitam criar um ambiente empreendedor. Destaca ainda, que o racionalismo

excessivo e a intolerância a certo caos, podem matar as ideias que poderiam trazer

retornos futuros à organização. Cita o exemplo de Jack Welch quando introduziu na

GE (General Eletric ) programas que permitiam aos gerentes implementar mudanças

rápidas nos vários níveis organizacionais, tais como, programas de benchmarking ,

práticas para fomento de ideias e oportunidades, agilizando todo o processo de

inovação.

De acordo com essa assertiva, Gibson (2000) destaca que para ter sucesso

na criação de inovações, as organizações precisam mudar a ideia que inovação

começa como uma capacidade isolada (ex: P&D, capital de risco, entre outras). E

ainda, essas organizações precisam aprender a mobilizar e incentivar a imaginação

de todos os colaboradores. É preciso resgatar a riqueza incubada no interior da

organização utilizando os processos corretos, mecanismos e sistemas que possam

estimular as inovações.

Essa mesma visão é compartilhada por Gundling (1999), Hamel (2000),

Rocha Neto (2003), Reis (2004), Stal (2006) e May (2007), ao destacarem que ainovação é um processo de produção, criação de novos conceitos ou de novos

produtos, capazes de gerar resultados econômicos para as organizações. Além, é

claro, de incorporar resultados científicos e tecnológicos de extrema utilidade à

sociedade.

O Decreto 5.798 de 7 de Junho de 2006 que regulamenta a Lei 11.196

conhecida como a Lei do Bem, sobre os incentivos fiscais às atividades de pesquisa

tecnológica e desenvolvimento de inovação no Brasil, define inovação tecnológicacomo:

A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como aagregação de novas funcionalidades ou características ao produto ouprocesso que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidadeou produtividade, resultando maior competitividade no mercado.

Após a 3ª edição publicada em 2005, o Manual de Oslo editado pela

Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em que

constam as definições de inovação adotadas mundialmente, expandiu o conceito de

inovação incorporando o setor de serviços e retirando a palavra “tecnológica” da



19

definição. Assim, o conceito adotado nessa pesquisa é do Manual de Oslo (2006,

p.55) que conceitua:

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método demarketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, naorganização do local de trabalho ou nas relações externas.

Esse conceito permite afirmar que é possível inovar em produtos, em

processos, em serviços, em marketing e em sistemas organizacionais. E ainda,

inovação é o surgimento de novas ideias ou até mesmo a lapidação de alguma ideia

já existente com vistas a criar algo capaz de produzir resultados.

As inovações são classificadas em 4 tipos: de produto, de processo, de

marketing e em inovação organizacional. As duas primeiras, inovações de produto ede processo, estão relacionadas aos conceitos tecnológicos enquanto as inovações

em marketing e organizacionais estão ligadas a novas marcas, designs e em novas

formas de gestão que a partir de decisões estratégicas, proporcionam resultados

organizacionais (MANUAL DE OSLO, 2006).

De acordo com o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo

(2008, p.11), as características de cada tipo de inovação são:

• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produto ouserviço ou melhoramento na especificação técnica, nos componentes

ou materiais já existentes, atendendo melhor às necessidades do

mercado.

• Inovação em Processos – quando há implementação ou novas formas

de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação

de serviços. A definição de Zogbi (2008, p.8) para processos é que

“são técnicas, planos e habilidades que propiciam o uso proveitoso dosrecursos”.

• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos

novos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial,

sejam no local de trabalho, nas relações com o mercado, fornecedores

ou distribuidores.

Essas inovações ainda podem ser consideradas como radicais ou

incrementais. Esse conceito foi proposto por Schumpeter que via a inovação radicalcomo aquela que tem por característica provocar grandes mudanças a níveis



20

mundiais enquanto a inovação incremental tem como característica promover

mudanças sucessivas.

Essa distinção entre inovação radical e incremental pode ser entendida da

seguinte forma (MANUAL DE INOVAÇÃO DO MOVIMENTO BRASIL

COMPETITIVO, 2008, p. 12):

• Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou

aperfeiçoamento do modo como se faz, por acrescentar novos

materiais, desenhos ou embalagens que tornam mais práticos os

produtos ou processos já existentes, ainda, quando se acrescentam

utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais

desejados pelos seus clientes/consumidores. Isto é, são pequenas

modificações ou melhorias incorporadas em produtos, processos ou

serviços, que lhes agregam valor.

• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ou

processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado.

Essas inovações impactam fortemente as empresas, o mercado e a

sociedade como um todo.

• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando são

adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e

comercialização, com mudanças significativas na concepção do

produto, na sua embalagem, no posicionamento do produto no

mercado, em sua promoção ou na fixação de preços.

No entanto, Zogbi (2008) separa as inovações em três versões: inovação de

melhoria contínua, inovação de ruptura e inovação de disrupção. A inovação de

melhoria contínua são as consideradas como incrementais e possuem porcaracterísticas principais buscar nas competências internas, as formas de melhorar

os produtos ou serviços. Existe uma relação direta entre a administração e a

produção, uma vez que trata da agregação de valor aos processos já estabelecidos.

Também ocorrem no curto prazo, portanto, o tempo entre as ideias e o incremento

das inovações, deve ser o menor possível a fim de criar vantagem competitiva à

organização. De acordo com o autor, para valer a pena esse tipo de inovação, deve

ser evitada a sobrecarga de trabalho às equipes, as informações desnecessárias e jamais esquecer os objetivos iniciais.



21

Já as inovações de Ruptura tratam de lançamentos originais no mercado. A

empresa absorve ideias e conceitos externos e os transforma em produtos ou

serviços para o mercado e para os clientes, buscando novos nichos e novas

oportunidades, o que determina um tempo maior de execução e, portanto envolve

um determinado risco (ZOGBI, 2008).

E, por fim, a inovação Disruptiva “visa flanquear um produto estabelecido”

(ZOGBI, 2008, p.43). É a conquista daqueles clientes que não têm intimidade com o

produto ou serviço ofertado pela organização ou ainda, não têm condições

financeiras para adquiri-los. As empresas que adotam essa estratégia observam

atentamente as circunstâncias que inibem esse consumo e passam a produzir suas

inovações para suprir essa lacuna de mercado.

Logo, quando se fala em inovações, essas, geralmente estão associadas ao

desenvolvimento de novos produtos. Todavia, Terra (2007) apresenta as várias

dimensões em que a empresa pode inovar: inovações no relacionamento com

clientes, em processos, em serviços, em sistemas de crédito ou cobranças, entre

outras. O autor evidencia a limitação da inovação se essa for originada somente da

estrutura de P&D das organizações. Salienta que, independentemente do tipo ou da

proporção das inovações, a sequência é lógica, começa com o surgimento da ideia evai até sua implantação.

No entanto, enfatiza que em muitos casos, a inovação surge de iniciativas

individuais ou de pequenos grupos motivados para o novo. Assim, a existência de

processos formais e sistematizados, como por exemplo, os Programas de Sugestões

proporcionam ambientes que favorecem os processos voltados às inovações.

No Brasil, esses Programas já vêm sendo adotado por muitas organizações,

porém, algumas apresentam sucesso e outras apresentam problemas quanto àparticipação, à geração ou qualidade das ideias/sugestões.

Segundo Rijnbach (2007) existem vários aspectos que precisam ser

observados, um deles é quanto à questão da cultura organizacional.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Definir a posição estratégica, alocar recursos e esforços à produção de

conhecimento são fatores importantes para estimular a inovação. No entanto, é



22

fundamental a criação de fatores favoráveis à manifestação criativa. Segundo

Arruda, Rossi E Svaget (2009) é uma rotina inspirada na cultura que forma as

características e diretrizes, e essa cultura cria raízes somente quando há consenso e

intensidade nas práticas organizacionais. No entanto, a cultura é algo peculiar a

cada organização, composta por características e valores refletidos na equipe

gerencial.

Cultura que Schein (1984) define como sendo um padrão de pressupostos

básicos que um determinado grupo inventa, descobre ou desenvolve para aprender

a lidar e se adaptar a problemas externos e para a integração interna. Pressupostos

adotados eficientemente para serem validados e ensinados aos novos membros

como a forma correta de perceber, pensar, sentir e resolver os problemas.

Assim, no âmbito organizacional, os colaboradores tendem a reproduzir essas

peculiaridades, isto é, se a inovação é estimulada por um clima interno de incentivo

à geração de ideias, de criação e experiências, então, os colaboradores tendem a

criar e transmitir esses conhecimentos sem se sentirem inibidos. A cultura pode

então, ser incentivadora ou inibidora dos processos que dão origem às inovações.

Quanto a essa questão, Arruda, Rossi e Svaget (2009) afirmam que para

compor uma receita de sucesso com a promoção de inovações, as organizaçõesdevem orientar suas estratégias para assumir certos níveis de riscos e de erros,

eliminar ou reduzir obstáculos à manifestação criativa, proporcionar liberdade para a

exploração e geração de novos conhecimentos.

Portanto, o papel dos administradores sejam eles gestores, coordenadores,

gerentes ou supervisores precisam atender esse processo, delegando as funções

alinhadas aos valores e às diretrizes organizacionais para “moldar a cultura e

transformá-la em força motriz à inovação” (ARRUDA, ROSSI E SVAGET, 2009, p.40).

Bonache (1999) compartilha dessa assertiva ao destacar que a cultura é uma

somatória de todos os conhecimentos, habilidades e hábitos aprendidos na

sociedade e compartilhados pela maioria de seus membros. O autor observa que a

habilidade pode ser ensinada para maximizar o potencial de inovação na

organização. Para tanto, afirma que é preciso criar uma cultura onde todos de

qualquer lugar da empresa possam expressar uma ideia e se for interessante, obterrecursos e ajuda financeira especializada para levá-la adiante.



23

Na mesma direção, Schein (1996) observa que a cultura é consequência da

experiência e do aprendizado organizacional. A adaptação da organização

dependerá de como os elementos centrais dessas habilidades se perpetuam na

socialização dos processos, mantendo espaço para permitir a evolução de novos

pressupostos culturais tendo em conta as novas ideias.

Para o autor, a cultura provê estabilidade e sentido à vida diária dos atores

organizacionais, estruturando percepções e pensamentos e, se ocorrer alguma

mudança, é porque os dados estão fora de sintonia com as alterações internas e

externas.

No entanto, Terra (2007) afirma que uma cultura de inovação recebe forte

influência das métricas definidas pela alta administração e, a forma com que as

métricas e o sistema de reconhecimento/recompensa são estabelecidos, pode

estimular ou inibir comportamentos como, por exemplo, ideias e inovações. Nota que

para mudar uma cultura é necessário uma série de atitudes, ações e práticas que

devem se apoiar entre si.

Esse processo deve ser construído combinado às competências da empresa,

ou seja, é preciso definir claramente um conjunto de ações tais como os tipos de

iniciativas, ideias e projetos a serem apoiados e implementados, que aliados àsmétricas proporcionem valor à organização.

O autor identifica ainda, que a falta de processos bem estruturados na gestão

da inovação cria uma barreira, indica que as ideias e sugestões dos colaboradores

não possuem canais adequados para a sua realização. Salienta também a

importância do espaço físico de trabalho, a disponibilização de recursos financeiros,

a valorização da capacidade individual e a abertura de canais estruturados que

sirvam para captação das ideias.Assim, culturas organizacionais baseadas na hierarquia, oriundas do

gerenciamento e controle das pessoas precisam passar por uma “metamorfose”

(GIBSON, 2008).

Parolin e Albuquerque (2009) em análise da apresentação feita por

Albuquerque (1999, 2002) percebem a visão sistêmica do autor ao propor diversos

subsistemas para a evolução da administração de recursos humanos. Esses

subsistemas, estrutura organizacional, relações de trabalho e políticas de recursoshumanos, constituído de políticas e práticas, podem ser frutos de distintas



24

estratégias em gestão de pessoas, que o autor define basicamente em estratégia de

controle e estratégia de comprometimento.

Na estratégia de controle os colaboradores são representados por números,

custos e fatores de produção enquanto na estratégia de comprometimento, os

colaboradores são parceiros de trabalho, cujo investimento feito pela empresa,

aumenta os resultados organizacionais.

Sob a perspectiva do comprometimento, as políticas de RH devem

contemplar a valorização dos talentos, atrair e manter pessoas com alto potencial e

qualificação, criar ambientes à motivação individual e coletiva em torno das metas

organizacionais, proporcionar desenvolvimento profissional no interior da

organização, oferecer incentivos atrelados a resultados e adaptar as políticas de RH

à realidade da organização no seu contexto de atuação.

As mudanças para adequação desse contexto precisam adotar uma

estratégia de atuação, ter a missão, os valores e a visão de negócio bem definidos

(PAROLIN E ALBUQUERQUE, 2009).

Godoy (2009) afirma que uma excelente maneira de estabelecer a missão é

por meio da mobilização dos próprios colaboradores, envolvendo o time da

qualidade e depois divulgando essa missão para toda a organização. Depois dedefinida a missão, é preciso ampliar a visão para estabelecer um posicionamento

estratégico.

Essa estratégia vai posicionar a organização e suas relações no ambiente de

negócios e é fundamental para o seu crescimento, constituindo-se em uma diretriz

para a tomada de decisão.

Na mesma linha, Lucio Jr (2008) destaca algumas razões, internas e

externas, para que a organização torne clara a sua missão: inspirar gerentes ecolaboradores, orientar a alocação de recursos, promover o direcionamento,

equilibrar conflitos, reforçar valores e foco. Como exemplo, o autor cita a missão da

Petrobrás e da Vale do Rio Doce.

A missão da Petrobrás é “Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e

energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços

adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para odesenvolvimento do Brasil e dos países onde atua".



25

A missão da Vale do Rio Doce é “Superar desafios e barreiras para

transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável

com ética e transparência".

A missão estabelece a razão da existência da empresa, exprime seus

objetivos institucionais evidenciando o motivo pelo qual foi criada. Quanto mais clara

for a missão, as crenças e valores que fazem parte da sua cultura, maiores serão os

benefícios obtidos.

No entanto, Buch e Wetzel (2001) notam que a maioria das organizações

expõe valores de qualidade, de times de trabalho, de serviços, de clientes ou de

segurança, mas, no entanto, os valores culturais não revelados, são outros. O efeito

dessa lacuna é extremamente prejudicial à organização e aos seus integrantes. Os

autores desenvolveram um instrumento de investigação da cultura que possibilita

aos gestores escolher entre uma série de iniciativas táticas e estratégicas para

realinhar os elementos culturais.

Esses fundamentos denominados pelos autores de Basic Underlying

Assumptions (BUAs ) traduzidos pela autora da pesquisa como pressupostos

fundamentais básicos servem para revelar as discrepâncias encontradas entre a

cultura desejada e a cultura adotada. É uma avaliação preliminar que auxilia a altaadministração a tomar decisões para os diferentes subsistemas envolvidos, tais

como, a estrutura organizacional, compensação, gestão social e técnica. São ações

representadas por uma gama de iniciativas que podem ser usadas se a análise

revelar qualquer desalinhamento entre a verdadeira cultura e a cultura desejada. Os

dados coletados pelo instrumento podem apontar a necessidade de reconstruir,

ajustar ou substituir a cultura da organização.

Os ajustes de acordo com os autores envolvem mudanças relativamentesuperficiais e podem ser implementadas durante ou imediatamente após as análises.

As ações de reconstrução são ações intermediárias que levam de um a seis meses

para completar e por fim, a troca ou substituição requer investimentos significativos

de tempo e recursos representando mudanças em um nível mais profundo.

No entanto, mesmo as pequenas ações podem produzir profundas mudanças.

Podem reformular os modelos mentais dos líderes e dos colaboradores para os

futuros processos de mudança cultural e ainda gerar um poderoso efeito nocomportamento dos demais envolvidos.



26

Assim, o clima é um elemento propício à geração de ideias com interação das

diferentes perspectivas e experiências pessoais, estimulando atitudes inovadoras,

criando um ambiente onde os colaboradores sintam-se à vontade para explorar e

oferecer suas ideias/sugestões à organização.

2.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO

O ambiente corporativo é um somatório dos esforços e interações próprias do

trabalho coletivo. Nesse sentido, Böhmerwal (1996) sustenta a necessidade das

empresas criarem um ambiente seguro, sem preconceitos, sem críticas negativas,

aberto, sincero e de confiança para elevar o nível de satisfação dos funcionários.

De acordo, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009), o sucesso das inovações é

dependente das interações resultantes da liderança, da estratégia organizacional,

capacidade de interpretação, da interação com o ambiente externo, dos modelos de

gestão e da cultura organizacional.

Além dessas características, os autores relatam outras características,

evidenciadas em seus estudos, capazes de aumentar o comprometimento e amotivação para trabalhar. Por exemplo, a gestão participativa, a flexibilidade, a

valorização da aprendizagem, a confiança, a gestão de conflitos, a tolerância ao

erro, a liberdade de opinião e expressão.

Essa preocupação com o ambiente interno da organização é evidente na

pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP).

Os resultados apresentados no Gráfico 1 demonstram claramente as

estratégias consideradas de maior importância pelas indústrias paranaenses.



27

Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do ParanáFonte: XIV Sondagem Industrial, FIEP, 2009-2010.

A composição desse ambiente interno, segundo Alencar (1998) é

determinado por fatores de ordem social, econômica e cultural, tais como, valores,

tradições, tabus, entre outros, impostos pela sociedade. Esses fatores exercem

influência no comportamento dos indivíduos, no ambiente de trabalho e, portanto, na

satisfação dos funcionários. Assim, criar condições que facilitem o surgimento de

ideias criativas e proporcionar ambiente de apoio às ideias inovadoras é uma tarefa

que compete às lideranças.

Um exemplo que mostra como um ambiente favorece a geração de novas

ideias é o de uma empresa de consultoria especializada em gestão da inovação que

criou o “Pensódromo”. É uma sala bem ventilada, confortável, ampla e tranquila emque as ferramentas tecnológicas como telefone, celulares, e-mails e mensagens são

proibidas.

O uso da internet é liberado somente para consultas possibilitando assim, um

espaço silencioso para uma equipe de 30 consultores poderem estudar, pesquisar e

refletir sem interrupção. O resultado foi um aumento de 30% na produtividade e uma

redução de 35% no número de erros. Para a empresa foi uma medida simples e

barata que trouxe resultados significativos.



28

Quanto ao custo das ações que proporcionam um ambiente ideal para o

incentivo à criatividade e a troca de ideias, Gurgel (2006) nota que há certo

preconceito de alguns gestores ao acreditar que para inovar é preciso vultosos

investimentos. Afirma que é possível aprender a transformar boas ideias em valor,

basta utilizar a capacidade criativa das pessoas.

Transformar e conduzir um ambiente favorável entre organização e

colaboradores é uma atribuição do líder. Ele deve ser capaz de influenciar a

produtividade e a motivação, melhorando o desempenho dos colaboradores.

2.4 LIDERANÇA

Liderar para Cohen (2009) não é sinônimo de dar ordem. É saber delegar, é

apontar o caminho, é assumir responsabilidades, dele e de seus subordinados. É

quem deve guiar o comportamento e aspirações de seus colaboradores e é quem

integra indivíduos e grupos. Suas principais funções são:

• Motivar pessoas e movimentar esforços;

• Atribuir responsabilidades e administrar competências;

• Debater pontos de vista e ouvir sugestões;

• Compartilhar objetivos e partilhar metas e,

• Recompensar quem participa.

Os líderes precisam ter o dom de influenciar seus colaboradores para obter

resultados, habilidade para transmitir segurança, talento para conquistar

credibilidade e competência para criar e identificar oportunidades, autoconfiança

para a tomada de decisões.De acordo com Cohen (2009) o chamado empowerment apoiado em uma

gestão participativa, trabalha em parceira, estabelece estratégias usando inteligência

coletiva, descentraliza poderes, delega autoridade e responsabilidade, concede

autonomia aos colaboradores para que esses consigam diagnosticar, analisar e

sugerir soluções diárias. Também instigam relações de confiança entre os

colaboradores, bem como melhoram a qualidade e a produtividade.

Porém, De DE BONO (2003) afirma que para os processos de criatividade, aarrogância de certos líderes é um elemento perigoso, pois muitos chefes acham as



29

ideias dos seus colaboradores muito tolas e não costumam escutá-las. Então, é

necessário o envolvimento da alta administração para incorporar a arte de pensar à

cultura da empresa.

O autor denomina de “criatividade formal deliberada”, a forma de desenvolver

métodos de pensamentos. Essa forma é para produção de ideias e deve ser

norteada por algumas diretrizes, a saber: ouvir as ideias; reconhecer as pessoas que

as têm; proporcionar recursos e criar formas práticas e específicas para

implementação das ideias.

Em uma pesquisa sobre o perfil do executivo, Echeveste et al. (1999)

identificou os atributos necessários às lideranças. Alguns desses atributos são:

integridade; visão estratégica; capacidade de decisão; possuidor de ética

profissional e social; estar motivado; ter habilidade nas relações interpessoais; estar

aberto a novas ideias; ser capaz de viabilizar e implementar ideias; criativo;

gerenciador da inovação; capacidade de delegação; conhecedor de tecnologias de

informação; ser flexível e ter visão sistêmica.

Esses atributos identificados na pesquisa permitiram aos autores concluir que

há necessidade de reflexão contínua por parte dos administradores quanto ao papel

e perfil dos colaboradores na organização.Segundo Valladares e Leal Filho (2003) os líderes estabelecem metas, aceitam

responsabilidades e tomam decisões quanto à produção. Ele atua como um

coordenador estimula as pessoas a experimentar coisas novas e a praticar coisas

antigas de novas formas. Assim, o processo de gestão transforma o trabalho em

conhecimento, as organizações se tornam um sistema aberto e as pessoas

assumem um comportamento mais criativo.

Nesse contexto, as organizações que implementam as ideias dos seuscolaboradores, aumentam a capacidade de identificação e resolução de problemas.

Logo, os colaboradores se sentem motivados a participar, a se envolver e a se

comprometer com os processos de trabalho na organização.

2.5 MOTIVAÇÃO

No cotidiano das atividades organizacionais, a motivação surge como aspecto

fundamental na busca de maior eficiência aliada à satisfação dos trabalhadores.



30

Pesquisas sobre o comportamento humano são constantemente desenvolvidas para

auxiliar a gestão de pessoas em situação de trabalho.

Entender quais os motivos que levam as pessoas a agirem de determinadas

formas, é o interesse de muitos estudiosos de psicologia, administração e, interessa

principalmente aos gestores de Recursos Humanos. É oportuno compreender no

contexto administrativo organizacional o que leva as pessoas a trabalharem: se é por

dinheiro, por segurança ou por prazer.

A motivação é um instrumento utilizado pelos gestores para provocar

mudanças de comportamento. É preciso entender as reações a determinadas

situações. Por exemplo, quando as pessoas deixam de responder ao sistema de

incentivo financeiro, deixam de fazer uso de suas aptidões, recusam funções que

representam maior desafio ou ainda quando apesar de menos motivadas no

trabalho, mantêm elevada a qualidade das suas atividades.

Com base nessas premissas, Lévy-Leboyer (1994) resumiu as motivações em

três categorias:

i) econômicas – representam o meio pelo qual as necessidades de

sobrevivência são supridas;

ii) motivações sociais – permitem contatos sociais e o sentimento de pertencera um grupo e;

iii) motivações para ação e autorrealização – é a produção originada do

trabalho que contribui para a sociedade representando liberdade e identidade.

Segundo a autora, essa é a principal mudança e o mais importante desafio para a

criação de um ambiente motivacional na organização.

Weiss (1991) assegura que a motivação no trabalho é um fator interno, e que,

esclarecer o que se espera e a forma com que o trabalho será avaliado, proporcionauma motivação externa, pois há inclusão do colaborador na “família” organizacional

assim como há a demonstração de confiança no trabalho realizado por ela. Esse

fato, segundo o autor, exerce o poder de aumentar a criatividade das pessoas no

trabalho.

Para Amabile (2008), as motivações intrínsecas são provenientes do

desempenho, desafio pessoal, prazer, satisfação pelo trabalho. Porém, o ambiente

social no qual as pessoas mantêm relações, pode provocar profunda alteração namotivação intrínseca, como por exemplo, exposição ao constrangimento. Nesse



31

caso, motivações externas como, recompensas, vigilância e a competição entre os

grupos, não surtirão efeito.

Entretanto, a autora afirma ter descoberto recentemente algumas motivações

extrínsecas positivas como, por exemplo, recompensas oferecidas em

reconhecimento da competência e aconselha o exame cuidadoso dos fatores que

constituem o fenômeno da motivação e do estímulo. Destaca a importância da

criação de um ambiente motivacional que, associado à filosofia organizacional,

aumenta a geração de ideias dos colaboradores.

No entanto, Volpato e Cimbalista (2002) afirmam que não há uma estratégia

única para “erguer o moral”, é preciso entender os fatores que influenciam as

atitudes dos funcionários em relação às suas atividades levando-se em conta as

especificidades individuais, tais como temperamentos, atitudes e comportamentos

convenientes no ambiente organizacional.

Nesse contexto, Rijnbach (2007L) afirma que um Programa de Sugestões

pode ter como objetivo único, agir como um elemento motivador no qual os

colaboradores cooperam com ideias/sugestões e são recompensados e

reconhecidos por isso. Porém, se o Programa tem por foco apoiar os processos de

inovação, é necessário criar uma estrutura organizada na qual as ações, por meiodos processos sistematizados, permitam transformar as ideias criativas em

inovações.

2.6 CRIATIVIDADE

A criatividade é a produção de novas ideias, apropriadas, significativas e

corretas. Algo criativo, diferente do que já foi feito, não pode ser simplesmente

aleatório, deve ter um propósito, um sentido, tem que ser orientado para algum fim

(AMABILE, 2008).

Chen (2008) observa que a criatividade dos funcionários na economia do

conhecimento é um dos itens mais importantes e significativos para a

sustentabilidade e competitividade organizacional. Portanto, a interação entre osfuncionários deve ser incentivada, formando um clima de compartilhamento de

ideias, habilidades e conhecimentos. Segundo o autor, a criatividade tem muitos



32

sinônimos, pensamento criativo, pensamento divergente, originalidade, imaginação,

ideias, entre outros. Porém, na prática, todos são considerados como uma qualidade

de observação que dá origem a alguma coisa concreta.

No campo da criatividade, Gurgel (2006) e Colossi (2004) consideram que as

definições agrupam algumas dimensões que conceituam e explicam a criatividade

como as variáveis cognitivas (inteligência, conhecimento, habilidades e talentos);

variáveis ambientais (fatores políticos, religiosos, culturais, econômicos e

educacionais) e as variáveis de personalidade (motivação, confiança, não

conformismo e traços de criatividade).

Para Soraluce (2001) e Volpato e Cimbalista (2002), a criatividade está

condicionada a estilos de pensamento, características complexas de personalidade,

valores e motivação pessoal. Dessa forma, a competitividade do ambiente externo

afeta as organizações obrigando-as a responder de forma rápida e eficaz às

pressões e mudanças do mercado e da sociedade.

Nesse sentido, a criatividade é um processo resultante da necessidade da

criação de um novo produto ou serviço, onde um grande número de pessoas

entende como algo útil ou de valor. Também é um fator fundamental para a geração

de novas ideias e concretização das inovações organizacionais. E como recursovalioso que é, tem que ser cultivado no contexto empresarial para enfrentar a

magnitude e a velocidade das mudanças (ALENCAR, 1995).

Entretanto, considerando a influência dos valores culturais da sociedade no

ambiente de trabalho, há necessidade dos dirigentes estimularem a criatividade por

meio do reconhecimento, apoio e segurança para que as pessoas mantenham a

motivação para o trabalho e consequentemente, o seu potencial criativo (ALENCAR,

1998).Alencar (1998); Gurdeen (1998); Amabile (2006); Gibson (2008) identificam

algumas características positivas ou negativas sobre a criatividade dos indivíduos no

ambiente de trabalho, influenciando a capacidade da empresa em introduzir

inovações no mercado.

Entre os fatores negativos estão a falta de motivação acarretando o

desinteresse no trabalho e afetando o comprometimento do funcionário com suas

atividades; a falta de experiência ou habilidade pode limitar o conhecimentonecessário ao desempenho da função; a inflexibilidade configurada em antigos

preconceitos que impede ou retarda a velocidade das mudanças e o despreparo



33

social que dificulta a interação pró-ativa com a equipe de trabalho, impede a troca de

ideias e as informações ao bom andamento das atividades .

Porém, os autores supracitados relatam que a participação mais efetiva dos

colaboradores nos processos de trabalho, aumenta o envolvimento e o

comprometimento. Assim, a motivação deve ser permanente para criar um “círculo

virtuoso” capaz de proporcionar uma cultura que incentiva a criação de ideias e

impulsiona os colaboradores a buscar novas formas de melhorar a produção e o

serviço a fim de possibilitar o aumento da competitividade organizacional.

Quanto aos fatores de destaque, a personalidade por meio de iniciativas,

independência de ações e pensamentos, flexibilidade para a resolução dos

problemas, persistência e autoconfiança.

Fica evidente a necessidade de criar nas organizações as condições para

ambientes favoráveis de estímulo ao potencial criativo dos colaboradores. Estar

atento às necessidades dos colaboradores pode potencializar as competências e

habilidades individuais evitando frustrar expectativas ou tornar as pessoas

insatisfeitas nas suas atividades, minando assim, as fontes internas de geração de

ideias.



34

3 GESTÃO DE IDEIAS

“ A Criatividade pode ser definida simplesmente como o processo de desenvolver ideias que podem ser postas em

funcionamento” (DuBRIN, 2006). O objetivo desse capítulo é destacar os processos de gestão de ideias,

ressaltando os elementos que podem estimulá-las ou inibi-las. Elementos que se

tornam condição sine qua non para os processos de inovação.

3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS

O pensamento produtivo gera muitas abordagens alternativas, seja olhando

com novos olhos as mesmas coisas ou encontrando novas linhas de pensamento

para buscar novas perspectivas.

Michalko (2003) afirma que a criatividade demanda grandes quantidades de

alternativas e essa quantidade proporciona qualidade. Para o autor, “Gerar ideias

significa desafiar todos os pressupostos e pensar produtivamente olhando as coisas

com tantas formas quanto possível” (MICHALKO, 2003, p. 52).

A produção de ideias requer esforços conscientes. E, para o pensamento ser

produtivo depende da continuidade do fluxo de ideias, isto é, para criar algo novo ou

encontrar soluções criativas para os problemas é preciso ir além das respostas

habituais. É preciso criar formas de implementar conceitos com ideias particulares e

práticas (DE BONO, 2003).

No entanto, May (2007, p. 38) afirma que “ideias revolucionárias quase nunca

funcionam como foram originalmente concebidas”. As ideias precisam ser

redimensionadas e transformadas em algo executável e aceitável e, o processo de

refinamento é que embute utilidade a elas. Porém, para obter e manter sucesso, o

somatório das pequenas ideias é capaz de proporcionar grande poder de inovação,

devido as características da abundância, baixo custo de implantação e rapidez de

execução.

Segundo Michalko (2003, p.55), para que as ideias sejam originais ou aumente

a capacidade de encontrar soluções criativas para os problemas, a organização

deve:



35

• Gerar uma multiplicidade de perspectivas diferentes sobre o assunto, até

encontrar o ponto de vista desejado;

• Gerar uma grande quantidade de alternativas e conjecturas, retendo as

melhores ideias para o desenvolvimento e a elaboração;

• Produzir variações das ideias, incorporando os fatores de casualidade e

fatores independentes.

Para tanto, é preciso encorajar os colaboradores a olhar tudo com

multiplicidade de perspectivas.

Michalko (2003) observa que a mente humana tenta resolver facilmente os

problemas uma vez que a perspectiva inicial é limitada e superficial. De outra forma,

as pessoas são condicionadas a ver somente o necessário e as inovações surgem

frequentemente de novas perspectivas não percebidas pela grande maioria das

pessoas, uma vez que elas têm sido ensinadas a pensar de forma fértil, lógica e

linear.

Entretanto, a imaginação é uma mistura conceitual, um processo cognitivo que

opera abaixo do nível de consciência. Isso envolve a ligação de dois conceitos

cognitivos que criam novos significados e explicam o pensamento abstrato e a

criatividade, que segundo o mesmo autor é uma operação básica exclusiva da

espécie humana. Porém, essas combinações ocorrem constantemente no

inconsciente e são críticas para a criação de novos significados, ideias e insights .

Então, o segredo é mover-se além da lógica. O pensamento criativo pelo

aprendizado, combinar diferentes conceitos deliberadamente e, conscientemente,

para os processos de inovação Esse pensamento é denominado de pensamento

sistêmico.

Para essa assertiva DE BONO (2003), afirma que a criatividade é umahabilidade que qualquer pessoa pode aprender e desenvolver. No contexto

organizacional, existem dois usos principais: criatividade do processo, para dar

continuidade ao que já se faz, porém, de maneira mais simplificada é a criatividade

que proporciona maior valor ao cliente, representada em novos produtos,

modificações em produtos já existentes, formas diferenciadas de vender o mesmo

produto ou novo serviço.

O pensamento sistêmico para May (2007, p.54) é “O que separa os inventoresdos inovadores é a capacidade de pensar em todas as direções e conexões



36

necessárias para permitir que uma solução se encaixe perfeitamente no compasso

diário de quem a utilizará”. Esse tipo de pensamento não é natural, intuitivo ou fácil.

É um processo que precisa ser aprendido.

A geração de ideia criativa para Ettlie (2001) e Barbieri, Álvares e Cajazeira

(2008) é entendida como o confronto entre uma necessidade organizacional e o

objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes quanto à produção e

comercialização de bens e serviços e em função de oportunidades. Essas ideias

procedem de diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores,

clientes, fornecedores, consultores, literatura técnica, feiras, exposições,

administradores, funcionários, entre outras.

Os autores mencionam que a literatura sobre inovação reconhece a

necessidade de trabalhar com diversas fontes, porém, se detém naquelas ideias

“geniais” para inovação de grande impacto, desprezando a geração de ideias dos

colaboradores de nível mais baixo na organização.

Essas ideias são desprezadas por não fazer parte dos métodos transmitidos

por treinamentos aos profissionais envolvidos em projetos importantes de inovação

como os colaboradores do P&D, do Marketing, do desenvolvimento de produtos e da

engenharia de processo.Shepers, Schnell e Vroom (1999) sustentam que o caminho a ser percorrido

por uma ideia inovadora é longo e difícil, e que, muitas vezes as boas ideias são

desprezadas por não conseguirem ultrapassar a lacuna existente entre o P&D e as

unidades operacionais da empresa.

No entanto, Arruda, Rossi e Svaget (2009) observam que o processo da

inovação pode ser implementado na empresa de diferentes formas. Um sistema de

geração de ideias participativo é um dos métodos que contribui continuamente paraos processos de melhoria baseados nos conhecimentos individuais das atividades.

Os autores recomendam às organizações que evitem qualquer processo que

negligencie boas ideias, como por exemplo, falta de recursos financeiros

necessários à sua implantação. Outro risco apontado pelos autores são as “piscinas”

de ideias, isto é, ideias coletadas para uso futuro e que na maioria dos casos, nunca

são implementadas e acabam se tornando “tumbas” de ideias.

Portanto, as ideias devem estar incluídas dentro de um processo de inovação,a fim de garantir a periodicidade da sua inspeção, avaliação e seleção. O Programa

de Sugestões possibilita manter a inovação como um processo contínuo, por meio



37

de um fluxo de novas ideias, eliminando as lacunas com da participação de todos os

colaboradores da organização.

A importância de um fluxo constante de novas ideia justifica-se pelo fato de não

serem todas as ideias passíveis de serem transformadas em inovações.

Stevens e Burley (1997) afirmam que em certos setores industriais são

necessárias 3.000 ideias (raw ideas ) para desenvolver um novo produto aceito pelo

mercado. Os autores denominaram de “jóia da coroa” a ideia que origina uma

inovação transformada em um produto e aceita pela sociedade.

O processo de inovação é representado por uma curva de sucesso em que o

número de ideias diminui conforme se aproxima o lançamento comercial do produto.

Este fenômeno decorre dos aperfeiçoamentos organizacionais, tecnológicos e

mercadológicos. Neste caso, justifica-se a necessidade de um grande número de

ideias às empresas que desejam inovar.

Nesse sentido, os autores, observam que as ideias são selecionadas de

acordo com os objetivos organizacionais para alimentar os processos de inovação.

O direcionamento dessas ideias, de forma sistemática, aumenta a eficácia dos

processos de inovação.

O modelo proposto por Prada e Abreu (2009) para geração de ideias parte dapremissa que se devem eliminar as ideias que não agreguem valor expressivo à

organização.

Assim, a gestão de ideias é a parte integrante do importante processo de

levantamento que vai alimentar os processos de inovação organizacional. Nesse

sentido, o grande dilema da inovação é conservar o curso atual gerando receitas

para a organização ao mesmo tempo em que se identificam novas oportunidades e

novos mercados, com promoção das mudanças necessárias para isso.Os modelos de inovação buscam identificar ideias nas fases iniciais dos

processos de inovação. Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p. 22):

[...] pressupõem que a geração de ideias faça parte da fase inicial doprocesso de inovação, e que, tão logo selecionada uma ideia segundo oscritérios da organização, as fases seguintes sejam dedicadas aoaperfeiçoamento da ideia escolhida, até que ela possa ser lançadacomercialmente, sendo que entre uma fase e outra haverá uma decisão dotipo continua/não continua (go/ no go ).

Assim, os esforços da organização são direcionados para alcançar resultados

com foco definido, gerando ideias com maior probabilidade de sucesso na etapa

inicial do processo de inovação.



38

3.2 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS

3.2.1 Modelo do Funil

O modelo do funil desenvolvido por Clark e Wheelwrigth, representa a

necessidade de gerar ideias em quantidades elevadas para os processos de

inovação organizacional. A Figura 2 ilustra a forma de captação e seleção das ideias

que darão origem às inovações lançadas no mercado.

Figura 2 - Modelo do Funil Fonte: Adaptado de Barbiéri, Àlvares e Cajazeira (2009 p.22-23).

Esse modelo permite a coleta de muitas ideias, possibilitando optar por

aquelas mais compatíveis aos objetivos estabelecidos para uma determinada

estratégia. A maioria dos modelos pré-estabelece que a geração de ideias é a parte

inicial dos projetos, e que após atender alguns requisitos, serão aperfeiçoados,

somando-se a outras ideias, para o lançamento dos projetos inovadores (BARBIERI,

ÁLVARES E CAJAZEIRA, 2009).Para tanto, a gestão da inovação se faz necessária para integrar os

processos administrativos, a tomada de decisão e a alocação dos recursos para

proporcionar maior competitividade às organizações por meio das inovações.

3.2.2. Modelo das Cinco Fases

O modelo das 5 fases representado na Figura 3, reúne na fase delevantamento, dois processos de solução criativa para problemas descritos por

Alencar como a quantidade e seleção das ideias.



39

Figura 3 - Modelo das 5 FasesFonte: Carvalho e Reis, 2009.

O modelo apresenta uma proposta integrada de gestão da inovação, baseadasnas fases estratégicas da organização. Incorpora uma visão sistêmica integrando os

níveis estratégicos, tático e operacional onde os elementos essenciais para o

processo da inovação são:

Fase 1, Levantamento: todas as informações, sugestões e ideias são

reunidas. Esta fase é onde deve se concentrar o maior número ideias e soluções,

isto é, reunir todas as possibilidades que possam indicar a solução mais adequada;

Fase 2, Seleção: define as estratégias e identifica as oportunidades para a

empresa. É a etapa em que a empresa analisa todas as sugestões ou ideias.

Alencar (1995) observa que nesta fase a empresa deve adotar alguns critérios para

facilitar a seleção e avaliação de forma sistemática, considerando uma lista de

critérios de julgamento (como custo, tempo, utilidade, etc) com escala de pontuação

para cada critério;

Fase 3, Definição de Recursos: determina os recursos para as ideias

selecionadas, e que posteriormente serão implantadas;

Fase 4, Implantação: é a fase onde as ideias selecionadas e aprovadas

recebem o recurso necessário para sua implantação;



40

Fase 5, Aprendizagem: serve para formar o banco de dados e de

competências da empresa. A singularidade desse modelo está nos processos de

criatividade, comunicação, capacitação, reconhecimento e recompensa que

permeiam todas as fases do processo.

As ideias aprovadas atendem à fase de Levantamento apresentada no

modelo de Carvalho e Reis (2009). Os colaboradores interagem de forma pró-ativa

com a organização, na busca de novos mercados, produtos, novos processos e

novos serviços, permitindo à gestão identificar e eliminar desperdícios de tempo,

espaço, insumos, energia, entre outros, atendendo também todos os fatores

identificados por Shepers, Schnell e Vroom (1999).

Nesse sentido, é imprescindível a gestão das ideias de forma sistemática na

fase de Levantamento para alimentar as demais fases do modelo de gestão de

inovação. Um Programa de Sugestões corrobora com os fatores apontados pelos

autores supracitados, porém, numa versão contínua de geração de ideias para os

processos de inovação.

3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO

A gestão da inovação é definida por Zogbi (2008, p.60) como “um processo de

trabalho adotado especificamente para viabilizar a inovação e aumentar a

competitividade, proporcionando resultados positivos de acordo com os objetivos e

as metas estabelecidas pelo interessado, seja empresa ou uma pessoa”.

Segundo o mesmo autor, a gestão da inovação integra todos os setores para

viabilizar os objetivos organizacionais e deve responder às seguintes questões:Por que a empresa precisa fazer inovação? O que é inovação para a empresa?

Quem cuida da inovação na empresa? Como a empresa deve fazer a inovação?

Quando a empresa deve fazer a inovação? Onde a empresa precisa focar as

inovações?

Assim, configurar as estratégias organizacionais no contexto do modelo de

gestão da inovação é responsabilidade dos líderes, eles irão definir os caminhos e a

dimensão dos esforços de inovação, emitindo sinais claros a toda empresa comrelação à importância da inovação, a promoção e execução (DAVILA, EPSTEI e

SHELTON, 2007).



41

O manual de gestão da inovação tecnológica da COTEC (2001, p.31) entende

a gestão de inovação tecnológica como:

A organização e gestão dos recursos, tanto humanos como econômicos, a

fim de aumentar a criação de novos conhecimentos, a geração de ideias,técnicas que permitam obter novos produtos, processos e serviços oumelhorar as já existentes, o desenvolvimento dessas ideias em protótiposde trabalho, e a transferência das mesmas ideias para as fases defabricação, distribuição e utilização, respondendo às necessidades dosclientes e do mercado.

Para Canongia et al. (2004) há dois níveis para execução da gestão da

inovação. O primeiro é interno às organizações e estão relacionados aos processos

de identificação e construção de competências, codificação e circulação do

conhecimento e execução de tarefas que integrem esses processos com o P&D e aprodução.

O segundo, externo à organização, relaciona-se com a capacidade de

comprar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com

organizações que contribuam com a produção interna de conhecimento na empresa,

como por exemplo, universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e empresas

concorrentes.

Rocha Neto (2003, p.137) compartilha da mesma opinião quando nota que:

De um lado, ideias são geradas ou testadas nos ambientes de pesquisa edesenvolvimento, dentro ou fora da empresa e, algumas vezes, naacademia. Por outro, as inovações ou apropriação econômica ocorrem noâmbito das organizações, que as materializam por meio da oferta de novosprodutos ou serviços no mercado.

Assim, a gestão da inovação reúne mecanismos e instrumentos que apóiam

os processos decisórios. Metodologias, novas formas de organizar, tratar e

interpretar os dados de forma distinta para conduzir a capacidade de inovar. Buscar,

sistematicamente, ideias que permitam visualizar tendências de mercado para novosprodutos, novos processos e serviços.

Entretanto, a gestão da inovação integra elementos opostos, como

oportunidades prósperas, riscos de fracasso, necessidades internas e externas,

ideias, pesquisas, desenvolvimento e implementação.

Para ser considerada eficaz, tem que reduzir incertezas, prazos e custos no

desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e negócios. Porém,

empresas que focam somente a melhoria e projetos de curto prazo, de preferência

de baixo risco e rápidos resultados, são contraditórias e incompatíveis com uma

gestão integrada da inovação de longo prazo e de investimento permanente.



42

Todavia, a inovação organizacional é fruto do esforço do trabalho em equipe,

sistematizado, partilhado e sintonizado com a estratégia da empresa (ARRUDA,

ROSSI e SVAGET, 2009).

Algumas ações colaboram para o sucesso da gestão da inovação. A redução

de custos, melhoria na qualidade e ganhos de competitividade são algumas das

vantagens obtidas por intermédio dos Programas de Sugestões (BÖHMERWALD,

1996; McDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996; ROBINSON e

SCHROEDER, 2005; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009).

Nesse sentido, a geração, captação e implementação de ideias originadas

pelas fontes internas para os processos de inovação, servem como entrada para a

fase de levantamento do modelo de gestão de inovação apresentado a seguir.

3.3.1 Etapa de Levantamento

No modelo de inovação desenvolvido por Carvalho e Reis (2009) para o

processo de gestão da inovação, o programa de sugestões pode contribuir

significativamente para o processo de gestão das ideias, na fase de coleta e

implementação, servindo como entrada para a primeira etapa, a fase delevantamento.

Segundo Shepers, Schnell e Vroom (1999) somente empresas que

estabelecem os processos de inovação como estratégias podem ser bem sucedidas

a longo prazo. Um estudo realizado na empresa Siemens Corporate Technology de

uma campanha de ideias permitiu os autores identificar vários fatores:

- É o primeiro passo para produzir um fluxo contínuo de produtos, serviços ou

processos inovadores;- A competição agrupa diferentes ideias e cria oportunidade de reunir diferentes

áreas, formando uma rede de competências;

- A competição não garante o sucesso de novos produtos, processos ou

serviços. Normalmente as ideias são melhorias incrementais, variações em produtos

já existentes;

- Uma campanha de ideias pode criar uma cultura inovadora, os funcionários

são motivados com o tema de inovação e passam a fazer parte dos projetos futuros;- Aumento da motivação dos funcionários e da gestão;

- Sistema de regras para organização e implementação;



43

- O senso de inovação começa no nível de gestão e passa para todos os níveis

da empresa;

- A administração exalta a importância das inovações e se compromete a

apoiar todo o processo;

- Os gerentes assumem a função de educadores e treinadores na

implementação das boas ideias;

- A submissão da ideia é o mais simples possível, em papel, via e-mail ou

intranet, porém são padronizados e fornecem algumas diretrizes de conteúdo, tais

como: a descrição técnica, o benefício que a ideia gera à empresa e a forma de

implementação;

- As ideias individuais e em equipes são incentivadas;

- O reconhecimento das ideias selecionadas é por meio de prêmios como

viagens de fim de semana;

- Os critérios para avaliação são claros e públicos;

- Todos os autores são informados rapidamente da aprovação ou não da ideia;

- O autor da ideia selecionada participa de todo processo da implantação;

- E finalmente, recursos financeiros são alocados imediatamente para implantar

as ideias selecionadas.Shepers, Schnell e Vroom (1999) perceberam que o tratamento dado às ideias

na empresa também é diferenciado. As ideias para melhorias recebem um

tratamento padronizado enquanto que as ideias para o desenvolvimento de produtos

são atribuídas aos gestores de produto e as ideias que levam a novos negócios são

tratadas pelos grupos de negócios devido ao maior risco e o potencial do negócio

em questão.

Porém, o processo de levantamento das ideias, segundo Alencar (1995),abrange 3 etapas distintas:

• A primeira requer o maior número de ideias para resolução de

problemas, ver com novos olhos o que já é conhecido, buscar mais

informações para construção de bases de conhecimento para obter

novas respostas, conciliando o domínio do conhecimento com técnicas

adequadas.

•

Na segunda etapa, todas as ideias são examinadas para escolher amelhor forma de solucionar os problemas, assim, para facilitar essa



44

etapa, pode-se adotar um processo sistemático para a avaliação, adotar

alguns critérios apropriados para escolha final da ideia.

• A terceira etapa é de ação, isto é, implementar as ideias selecionadas.

Mesmo que apareçam algumas dificuldades, tais como: reações negativas

para a novidade, receio das mudanças ou bloqueios internos que impeçam de

colocar a ideia em prática, ainda assim, a integração das fases, independe do tipo

de inovações. Ela serve para estimular a participação e para a promoção de uma

cultura inovativa.



45

4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES

“ É uma prática que consiste no treinamento e incentivo aos funcionários para que sugiram maneiras de melhorar processos para aumento da qualidade e redução de custos (BONACHE,1999)”.

O objetivo deste capítulo é apresentar os modelos relatados pela literatura

sobre os Programas de Sugestões, destacando os sistemas de reconhecimento ou

recompensa, identificando as ferramentas de TI que servem de apoio, bem como

relatar os benefícios e dificuldades encontrados nos Programas, incluindo alguns

cases de destaque apresentados na literatura.

4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL

O Programa de Sugestões destacou-se como um instrumento do Movimento da

Qualidade nos anos de 1950 para os processos de melhorias incrementais ou

melhorias em produtos e processos. Eram populares nas corporações americanas,mas após a Segunda Guerra Mundial, o conceito difundiu-se nas empresas

japonesas, com os devidos ajustes à cultura, sendo amplamente divulgado e

adotado pelas indústrias japonesas com grande sucesso conhecido no mundo todo

através do Sistema Toyota de Produção (BÖHMERWALD, 1996; JHRA, 1997;

BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2004).

Entretanto, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2004) afirmam que as origens desse

Programa estão relacionadas às áreas da gestão da produção e operações,concentrando as referências bibliográficas desse Programa na produção da literatura

do Movimento da Qualidade.

Os estudos de inovação tecnológica e gestão da inovação tendem a associar

inovações radicais às grandes ideias e pessoal especializado às ideias geniais. A

revisão dessa teoria é extremamente importante para gestão empresarial atual,

originadas da era do conhecimento e para a valorização dos ativos intangíveis

(BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2009).



46

No Brasil, Fleury e Fleury (1998) afirmam que no início de 1980, foi introduzido

os Círculos de Controle da Qualidade. Eram usados para incentivar a participação

dos funcionários e melhorar a comunicação interna, bem como uma forma de

restringir a participação dos funcionários nos movimentos sindicais da época.

Entretanto, devido à forma de gestão das empresas brasileiras, foi um modismo de

curta duração.

Porém, no final dos anos 80, as técnicas japonesas ganharam relevância no

cenário nacional e as organizações passaram a investir seriamente em programas

de qualidade. Em uma pesquisa realizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento

(BNDES) com 1356 empresas brasileiras, abrangendo 15 setores industriais, foi

constatado que 62% dessas empresas adotavam programas de qualidade e 80%

declararam incentivar os funcionários a participar com sugestões para melhoria da

qualidade e processo de trabalho. Essas empresas declararam estar investindo em

treinamentos e em educação básica dos seus funcionários, atitude observada pelo

autor que provocou alteração no perfil organizacional referentes aos sistemas de

gestão.

No entanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam que houve uma

queda desses programas a partir de 1990, apesar da grande quantidade deempresas que ainda continuam a adotá-los. Porém, o tema sobre os Programas de

Sugestões volta à agenda corporativa com renovado interesse, agora sob a ótica da

inovação e como fator de competitividade organizacional.

A pesquisa pretende assim, contribuir não só para a atualização da literatura

ao tratar as fontes de ideias sem distinção, mas também identificar um conjunto de

elementos que poderão ser utilizados para melhoria do fluxo de novas ideias para os

Programas de Sugestões organizacionais voltados à inovação.

4.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES

No Programa de Sugestões, as ideias são registradas e avaliadas e caso

aprovadas, são premiadas. Os funcionários que tiveram suas ideias selecionadas e

implantadas são recompensados e reconhecidos por isto (RIJNBACH, 2008).Segundo Souza e Yonamine (2002), as sugestões percorrem uma sequência

que começa com o registro das ideias, logo após são encaminhadas ao gestor da



47

área responsável ou para uma equipe que vai analisar a viabilidade econômica e

técnica. Caso a proposta seja aprovada, a próxima etapa é premiar o funcionário e

implantar a ideia.

As autoras apontam ainda, que os programas que buscam redução de custos

conseguem quantificar facilmente o retorno, porém, a empresa pode obter inúmeros

ganhos mesmo não sendo possível calcular o retorno em termos financeiros, como

por exemplo, o aumento da motivação dos colaboradores.

Entretanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) enfatizam a importância da

transparência nas regras que delimitam a elegibilidade das ideias. Essas regras

devem fazer parte das normas que regem o programa, deixando bem claro quais as

ideias que podem concorrer, a fim de evitar problemas de julgamento.

Mas de que forma o Programa de Sugestões pode auxiliar os processos

inovativos nas empresas?

De acordo com Annunziata e Kassoy (2009) os Programas precisam

demonstrar aos colaboradores como as ideias podem contribuir para as políticas de

inovações e melhorias na organização. As autoras afirmam que no início da

implantação do projeto, ele pode ser voltado às pequenas melhorias, aperfeiçoando

as ideias ao longo do tempo, estabelecendo canais que façam a conexão dessasmelhorias com a gestão da inovação.

Entretanto, afirmam que o desafio está em obter ideias que solucionem

problemas específicos, tais como: reduções de custos ou de tempo para aumento da

produtividade, segurança e nos trabalhos administrativos. Também para invenções

ou mudanças no método já existente de trabalho.

Para isso, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que é primordial a

constituição de uma estrutura simples e enxuta para maior eficiência do programa.Identificado os problemas, os gestores podem direcionar a criatividade dos

colaboradores para obter ideias de acordo com a necessidade ou prioridade do

negócio, informando prioridades e sugerindo os temas para as sugestões.

Na verdade, são campanhas que as organizações realizam, como por

exemplo, a empresa Brasilata, que em 2001 teve que reduzir em 20% a energia

elétrica devido a uma imposição do Governo Federal. O Projeto Simplificação (nome

fantasia do Programa de Sugestões) lançou o tema e surgiram ideias às centenas,reduzindo o consumo de energia em 35%, o que permitiu à empresa vender no



48

mercado as sobras de quota de energia elétrica (BARBIERI, ÁLVAREZ E

CAJAZEIRA, 2004).

O número de ideias passa a ser um indicador de participação, não mais um

avaliador do desempenho do chefe, no entanto continua sendo o foco principal, o

resultado econômico das ideias.

Segundo o JHRA (1997, p.151), “a quantidade de sugestões feitas funciona

como um barômetro do entusiasmo dos funcionários, e a qualidade das sugestões

como um barômetro da habilidade da administração em incentivar esse entusiasmo”.

De certa forma, há maior estímulo à participação de um número maior de

colaboradores, ao premiar também aquelas ideias que não são passíveis de cálculo

financeiro, as sugestões não mensuráveis.

O sistema de premiação ou recompensa, na forma de distribuição de lucros e

resultados, se integra à nova realidade na gestão das empresas.

4.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS

DE SUGESTÕES

A prática de pedir sugestões aos funcionários remonta de muito tempo atrás.

Nos Estados Unidos em 1898, um funcionário da Kodak, recebeu dois dólares de

prêmio pela sugestão de lavar as janelas na área de trabalho, isso aumentou a

luminosidade do ambiente (JHRA, 1997).

Existem tipos diferenciados de premiações: nomeações, placas de

reconhecimento, dinheiro, mercadorias, etc. Estas premiações devem ser

compatíveis com a cultura da empresa e com a realidade do premiado para nãogerar insatisfação.

Weiss (1991) afirma que como as pessoas trabalham por recompensas,

tangíveis (dinheiro) ou não, precisam ter benefícios e salários para compensar o que

fazem. Destaca ainda que de forma geral, o tempo deteriora a vontade para o

trabalho e qualquer barreira pode gerar desmotivação. Assim, recomenda discutir o

papel que cada um exerce dentro da empresa, para compartilhar responsabilidades,

criar independência, autonomia e auto-estima. E nesse sentido, esclarecer asfunções que cada um exerce na empresa pode auxiliar a criar motivação necessária

à participação no ambiente produtivo.



49

Porém, Nelson (2007) é a favor de usar o reconhecimento com propósito

determinado, ou seja, associar ao desempenho e comportamento desejado na

organização. O autor afirma categoricamente a importância de premiar e reconhecer

os colaboradores no contexto corporativo atual. Para tanto, destaca os principais

motivos:

• Acabou o tempo do controle, os gerentes passaram a exercer o papel

de treinadores e, portanto, precisam influenciar os colaboradores a

adotar o comportamento desejado pela empresa;

• Extrair produtividade espontânea, criando ambientes positivos e

motivadores;

• A crescente busca dos colaboradores para trabalho com propósitos e

que seja motivador.

Nelson (2007) realizou uma pesquisa com gerentes para descobrir os motivos

fundamentais para a adoção do reconhecimento aos funcionários. Basicamente, os

resultados demonstraram que:

i) Os gerentes concordam que reconhecer os funcionários ajuda a

motivá-los (90%); serve de feedback (84%), facilita a execução das

tarefas(80%), aumenta a produtividade (78%), um reconhecimento não

financeiro proporciona melhoria no desempenho (84%), auxilia a atingir

objetivos pessoais(69%) e ajuda alcançar as metas de trabalho do

colaborador (60%);

ii) A pesquisa demonstrou que 73% dos gerentes obteram resultados

imediatos ou logo depois de empregar o reconhecimento;

iii) Dos funcionários, 78% consideravam extremamente importante o

reconhecimento dos supervisores ao realizarem um bom trabalho e,53% esperavam essa manifestação o mais rápido possível.

No entanto, o autor nota que a maioria dos gerentes insiste nos prêmios como

aumento de salários, bônus e promoções. Porém, afirma que a motivação que atinge

altos níveis de desempenho é aquela que provoca emoção, destaca o sentido de

valor e respeito e permite criar uma história para ser contada aos amigos, familiares

e parceiros ao longo dos anos.

Os parâmetros que tornam qualquer sistema de premiação oureconhecimento eficaz na visão desse mesmo autor é perguntar ao funcionário o



50

que ele valoriza e considera satisfatório, ajustar a premiação à realização e premiar

tão logo o objetivo seja atingido. Para o autor, o sistema de premiação precisa refletir

os valores da empresa e a estratégia de negócios.

Logo, o sucesso para gerenciar boas ideias, depende da estrutura do sistema

de premiação e reconhecimento e do processo de implantação de um Programa de

Sugestões.

Quanto à quantidade de ideias desejadas pela organização, um dos

parâmetros estabelecidos pela literatura (JRHA, 1997), que mede o sucesso desse

sistema é o número de ideias, esse parâmetro demonstra o grau de partição dos

funcionários, a fluidez do canal de comunicação e os processos de aprendizado

(BARBIERI, ÁLVAREZ e CAJAZEIRA, 2009).

Entretanto, os Programas de Sugestões geram um paradoxo, isto é, como

gerenciar um grande volume de ideias no dia a dia da empresa? Uma vez que a

avaliação das sugestões demanda tempo e a demora dessas avaliações também é

apontada pela literatura como um fator que desestimula os colaboradores a gerarem

novas ideias.

4.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO

AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES

As novas Tecnologias de Informação proporcionaram muitos benefícios,

facilitaram os processos de automação, criaram os Sistemas de Informação,

integraram os negócios e, principalmente, ofereceram mais flexibilidade e agilidade

para a tomada de decisão.Assim, a informação em tempo real, on-line, integra os vários processos,

proporciona instrumentos que agilizam os processos internos, a logística e o

relacionamento com o meio externo. Para melhorar os processos gerenciais, as

organizações criam sistemas específicos de busca, coleta, armazenamento,

classificação e tratamento das informações que servem como matéria-prima para os

tomadores de decisão da empresa (MORESI, 2000).

No mundo atual dos negócios, as palavras chaves são: a integração,conectividade e mobilidade, através da intranet, internet, portais, extranet, entre



51

outras. A internet, principalmente, modificou significativamente a disseminação das

informações (TERRA, 2009).

Novos sistemas, novas tecnologias e procedimentos estão disponíveis para

serem utilizadas por qualquer pessoa. O resultado foi o aumento da velocidade das

inovações em todos os setores, reduzindo os custos de produção (KILIAN, 2005).

Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos de forma a otimizar as

informações que são relevantes às organizações, precisa atender aos objetivos para

proporcionar melhoria e contribuir ao alcance dos objetivos organizacionais

(MORESI, 2000).

E para gerir este fluxo de informação, a gestão da inovação busca soluções

em termos de tecnologias, para facilitar o gerenciamento das ideias dos

colaboradores em um Programa de Sugestões.

Uma das inovações criadas para apoiar o processo de captação, classificação

e seleção das ideias foi um software de gerenciamento que permite controlar e

administrar de maneira fácil, ágil e com segurança, garantindo à organização

registrar todas as sugestões.

4.4.1 Gerenciamento Manual para Ideias

De acordo com Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p.62), “O número de ideias

geradas e aproveitadas constitui um dos principais parâmetros para medir o sucesso

desse tipo de sistema”. E, ideias pendentes ou não avaliadas são um problema

grave, pois desencorajam novas iniciativas.

O tempo de resposta aos colaboradores vai depender então do tempo para

avaliação de todas as ideais. As Figuras apresentadas a seguir descrevem

detalhadamente as etapas do gerenciamento manual do Programa de Sugestões.

A Figura 4 representa a primeira fase do processo manual de gerenciamento

do Programa de Sugestões.



52

Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de SugestõesFonte: Penteado e Carvalho, 2009.

O início do processo ocorre com o preenchimento do formulário pelo

colaborador que deposita em uma urna para posteriormente ser analisada pelo

responsável que irá verificar as conformidades da ideia, ou seja, se está completa

quanto aos dados necessários.

Caso a ideia não seja aprovada ou encontrar-se incompleta, o gestor retornao formulário apresentando formalmente o motivo da não aceitação para que seja

reformulada a sugestão.

Estando as ideias em conformidade com as normas do Programa, a próxima

etapa é o registro e a avaliação das ideias representadas na Figura 5.

Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de SugestõesFonte: Penteado e Carvalho, 2009.



53

Após o analista receber as ideias aprovadas, a segunda etapa é caracterizada

pela análise técnica e econômica. Se a ideia é mensurável ou não, conforme a

norma de classificação se é para a redução dos custos/despesas, segurança no

trabalho, melhorias em processos, produtos ou qualidade.

Para custo de implantação de valor significativo, a ideia é enviada para um

comitê ou para a alta administração para mais uma rodada de avaliação. Quanto às

sugestões de baixo custo, o responsável pela área onde a ideia se aplica tem

autonomia para implantar.

Por fim, a etapa da Figura 6 demonstra a conclusão do processo manual do

gerenciamento de ideias.

Figura 6 - Terceira etapa do Programa de SugestõesFonte: Penteado e Carvalho, 2009.

A terceira e última etapa do processo de gerenciamento do Programa de

Sugestões é fornecer o feedback ao sugestor da ideia quanto aos valores ou

gratificações atribuídas às sugestões. Em seguida, passa para o processo de

implantação propriamente dito e, finalmente, a entrega dos benefícios ao

colaborador, pela ideia implantada.

4.4.2 Gerenciamento Informatizado para as Ideias

Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a literatura carece de maiores

contribuições sobre a melhor forma de gerenciar o Programa de Sugestões quando

o número de ideias chega aos milhares. Para tanto, o uso da informática nos

processos de transferência dos conhecimentos pode facilitar a automação dos

programas.



54

Para melhorar os processos gerenciais, as organizações buscam sistemas

específicos para a coleta, armazenamento e classificação das ideias para os

processos de melhoria e inovação organizacional.

Para auxiliar o gerenciamento do grande fluxo de ideias, a indústria de

softwares desenvolveu aplicativos que servem de apoio aos Programas de ideias. O

acesso é livre, o colaborador pode navegar pelo sistema para verificar o status da

ideia, ou seja, se foi aprovada, reprovada ou se está sendo analisada. Também

pode enviar sugestões à equipe, obter o número de ideias por área, setor ou

unidade.

O registro das ideias gerenciadas por softwares específicos possui vantagens

como, acesso on-line , facilidade de alimentação das ideias pelos usuários e

agilidade na recuperação e análise dos dados. O software para gerenciamento de

sugestões “armazena” todas as ideias.

E, como uma inovação, o software foi criado para apoiar o processo de

captação, classificação, seleção e gerenciamento de ideias. Permite controlar e

administrar de forma ágil e segura, garantindo à organização o registro de todas as

sugestões. É uma tecnologia de informação que serve como apoio ao

gerenciamento de ideias para alimentar os processos de inovação.Os softwares para gerenciamento das ideias reúnem em um banco de dados

todas as sugestões depositadas pelos colaboradores. Permite aos gestores ou à

administração, o resgate destas sugestões para comparar, avaliar e colocá-las em

prática, auxiliando sobremaneira o processo de gerenciamento do programa.

A automatização do Programa de Sugestões gera benefícios tais como,

redução de tempo para análise e para resposta ao sugestor, de custos, evita o

retrabalho, melhora os processos produtivos, entre outras.No entanto, a construção de um aplicativo automatizado em um Programa de

Sugestões, necessita do levantamento de certos requisitos funcionais e não

funcionais focando nos reais objetivos do negócio independentemente do modelo de

engenharia de software adotado (SILVA FILHO, 2007).

As estruturas podem ser agrupadas por atividades especializadas, podendo

haver um avaliador para cada grupo. Não há necessidade dos grupos coincidirem

com os setores oficiais da empresa. As áreas beneficiadas podem definir quem seráo avaliador.



55

O Programa de Sugestões automatizado é configurado para que qualquer

colaborador tenha acesso, colocando a qualquer momento, ideias para melhoria dos

processos de trabalho e de negócios realizado na empresa.

Neste sentido, um sistema para gerenciamento de ideias serve para

estimular, classificar e selecionar a geração de ideias, manter a segurança quanto

ao sigilo das ideias, calcular as recompensas, entre outras funcionalidades.

Entretanto, é necessário observar alguns requisitos para software de apoio

aos Programas de Sugestões. A Figura 7 demonstra o processo automatizado de

gerenciamento do Programa de Sugestões.

Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de SugestõesFonte: Penteado e Carvalho, 2009.

As sugestões podem se destinar a melhorias individuais ou em equipe,

apresentada à Coordenação do Programa, ainda podem ser confidenciais ou não e



56

devem descrever a atual situação informando o que deve ser melhorado, porque e

como pode ser melhorado.

A sequência do caminho das ideias no sistema é: o responsável recebe a

ideia, filtra, analisa, encaminha e encerra o processo passando para o analista que

vai analisar a viabilidade técnica e econômica.

As ideias mensuráveis recebem o prêmio de acordo com a economia gerada

pelas sugestões, em dinheiro e as sugestões não mensuráveis são avaliadas de

acordo com uma tabela de classificação da empresa e são disponibilizadas nas telas

do sistema.

É preciso lembrar que no diz respeito a TI, é importante que a empresa busque

estar alinhada com suas políticas internas e a sua forma de atuação no mercado,

para que esta possa proporcionar maior eficiência.

4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES

Estimular os colaboradores a participar desse processo é uma postura pró-

ativa das organizações para lidar com as mudanças, capacitando-as a lidar com osdesafios do mercado e manter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

Para Böhmerwald (1996), os Programas de Sugestões estimulam basicamente

a participação nos processos e aumentam a motivação dos funcionários. Entretanto,

objetivos adicionais são atingidos, tais como:

• Melhorias nas condições do trabalho por intermédio das sugestões para

facilitar e simplificar as tarefas executadas;

• Melhoria da produtividade devido às sugestões para simplificação das tarefas;• Comprometimento com a empresa pelo fato dos funcionários sugerirem ideias

para melhoria dos processos;

• Melhorias nas relações interpessoais originadas das atividades de treinamento

e educação, incentivos à participação, à pratica de algum método de geração

de ideias, reconhecimento e premiação, une e desenvolve relações

interpessoais;



57

• Melhoria no clima organizacional pelo fato dos funcionários serem

incentivados a identificar e solucionar problemas os torna agentes do seu

próprio processo;

• Melhoria nas ações gerenciais através de educação e treinamentos para

condução do programa que resultam em aumento da capacidade gerencial e

no cumprimento das metas;

• Melhoria na percepção e visão crítica devido à busca constante de ideias para

solução de problemas;

• Melhoria na comunicação da empresa por meio do canal de comunicação

entre empresa e funcionário.

Já, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam o acúmulo gradual de

pequenos conhecimentos proporcionando melhorias para o ambiente, nas relações

interpessoais, capazes de propiciar a cooperação e a criatividade, e, além disso,

algumas ideias acabam se tornando inovações radicais.

Os autores destacam que ideias simples podem proporcionar inovações de

vulto com capacidade de revolucionar a economia como o exemplo do contêiner

para transporte de mercadorias cuja ideia foi inspirada em uma caixa de sapatos.

Porém, os autores afirmam que os Programas de Sugestões precisam estar

alinhados à estratégia da empresa para que sejam eficientes.

Robinson e Schroeder (2005) notam que, primeiro, melhora a vida das

pessoas ao permitir formas mais práticas de fazer as mesmas coisas, segundo,

permite a construção e o crescimento de organizações de sucesso, mantendo-as

saudáveis e prósperas e, por último, aumenta a competitividade da empresa junto

aos concorrentes.

4.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES

Alguns elementos, como suporte da alta administração, descrição das regras,

políticas e objetivos organizacionais, são passíveis de atrapalhar o bom andamento

do Programa de Sugestões. Quando o escopo do programa e a política de

elegibilidade das ideias não são bem definidos, o método se torna ineficiente, podese transformar num depósito de reclamações e reivindicações.



58

É importante definir as regras para premiação, com parâmetros claros para o

valor das sugestões e deve ser consistente com as avaliações das premiações.

No entanto, ressaltam que para o processo de seleção é necessário uma lista

de critérios claros e bem definidos para realizar a seleção das melhores ideias.

Prada e Abreu (2009) enfatizam que a seleção não deve ser basear somente

na racionalidade humana e sim, perseguir oportunidades para as políticas internas e

externas, por exemplo.

Nesse contexto, VanGundy (2007) considera que para a seleção das ideias,

existem 3 questões fundamentais a serem observadas:

• O alinhamento das ideias com a estratégia organizacional;

• Competência técnica para desenvolver as ideias;

• Competência para aproveitá-la.

Ressalta ainda que se, a organização for competente na geração de ideias

pode incorrer em um trade-off, escolher quais ideias vai aprovar e quais ideias vai

rejeitar. Esse dilema diz respeito aos recursos financeiros necessários à implantação

das ideias.

Como não existe um modelo único para gerir um Programa de Sugestões,

estes devem ser estudados, adaptados e aplicados a cada empresa individualmente,

observando a cultura da mesma (BÖHMERWALD, 1996; McDERMOTT, MIKULAK e

BEAUREGARD, 1996; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009).

Já Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) identificam os principais problemas

encontrados nos Programa de Sugestões que podem interferir na capacidade de

gerar ideias continuamente:

a) transparência no processo de avaliação e nos critérios de seleção das

ideias: se os critérios de seleção forem bem claros e amplamente divulgados,reduzem ou anulam a frustração do colaborador cuja ideia não foi aprovada;

b) tolerância ao erro: certa medida de tolerância aos erros é importante para

não inibir iniciativas;

c) tempo de resposta ao sugestor: quando muito demoradas, desencorajam

novas iniciativas;

d) o tempo para implantação das ideias aprovadas: a demora em implantar as

ideias pode desanimar os sugestores;



59

e) a confidencialidade das ideias aquelas que impactam na competitividade

da organização e, portanto, precisam de um tratamento diferenciado para seu

desenvolvimento;

f) propriedade intelectual das ideias: no que tange à apropriação das ideias

originadas das relações de trabalho.

Na mesma linha, Robinson e Schroeder (2005, p.100) destacam que as

organizações que adotam o sistema de recompensa pelas ideias, precisam

estabelecer: “um processo de avaliação, para calcular a economia gerada por uma

ideia, um esquema de arbitragem, para mediar e resolver disputas advindas desses

cálculos e um processo de auditoria, para garantir a exatidão das projeções”.

Os autores supracitados apontam o sistema de recompensa ou

reconhecimento como o principal agente de problemas nos Programas de

Sugestões. Todavia, isso não impede as empresas de o utilizarem como um fator de

incentivo às ideias.

Para tanto, é preciso estabelecer regras claras, indicando expressamente em

documento formal, a forma como as ideias deverão ser avaliadas, selecionadas e

aprovadas, desde que não façam parte das atribuições para o qual o colaborador foi

contratado e é claro, recebe um salário para as executar. Na visão dos autores, umsistema de recompensa bem estruturado e alinhado com os objetivos da empresa

contribui para alcançar os objetivos corporativos.

4.7 CASES

A seguir são descritos três casos encontrados na literatura de empresas queimplantaram um Programa de Sugestões, os autores são: FNQ (2010) e Barbieri,

Álvares e Cajazeira (2008).

4.7.1 Grupo Fleury

É uma empresa do setor de medicina e saúde. Atua nos segmentos de

medicina diagnóstica e medicina preventiva e terapêutica. Está no mercado há 85anos. Possui mais de 16 marcas com 140 unidades de atendimento. Encontra-se



60

presente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Paraná,

Rio Grande do Sul e Distrito Federal. Conta com mais de 5 mil colaboradores.

Missão: Promover soluções cada vez mais completas e integradas para agestão da saúde e o bem-estar das pessoas, com excelência, humanidade e

sustentabilidade.

Visão: Saúde e bem-estar para a plena realização das pessoas.

Valores: Voltado ao cliente, integridade, inovação, entusiasmo, excelência,

respeito, interdependência e solidariedade.

Implantou o Programa de Sugestões denominado Central de Ideias em 2007

com o objetivo de instituir um processo sistematizado para geração e implantação de

ideias de melhoria e inovação nas práticas de medicina diagnóstica, de atendimento

ao cliente e gestão.

As pessoas que podem participar são os colaboradores internos, da área

técnica, das unidades de atendimento, da central de atendimento ao cliente, a área

administrativa e o pessoal das marcas regionais.

Os critérios para a avaliação das ideias são a originalidade, a relevância, o

mérito e a análise de factibilidade. O parecer dos avaliadores é automatizado e

anônimo. Os avaliadores decidem se aprovam ou se armazenam as ideias para usá-

las em outro momento.

De janeiro a dezembro de 2008 foram submetidas 1400 ideias, no entanto, o

programa foi paralisado por um período de três meses para a implantação de uma

nova ferramenta. Dessas 1400 ideias, 381 foram aprovadas. De janeiro a dezembro

de 2009, foram 1335 ideias submetidas, das quais 306 foram aprovadas. Houve uma

redução de 4,6% na quantidade de ideias, porém a redução na aprovação foi de19,7% comparativamente ao ano anterior. Motivo do maior rigor no processo de

avaliação, devido ao amadurecimento dos avaliadores, e do aumento do número de

ideias de igual teor, gerando uma quantidade maior de ideias armazenadas.

Para implantação, em 2008 foram 27 ideias e em 2009 foram 105 ideias

implantadas. O aumento de 288,9% foi devido à curva de aprendizagem e maior

maturidade dos sugestores, fazendo crescer o compromisso com o processo de

implantação.



61

O Quadro 1 demonstra a forma com que a Central de Ideias realiza a

premiação.

Idealizador (autor) Avaliador Líder de

Implantação

Critério

Ideia aprovada - 10 ptsNúmero de ideiasavaliadas

Número de ideiasimplantadas ao ano

Ideia implantada – 20 ppts Pontualidade nasavaliações

Peso = ideia semi-radical(x2) eideia radical(x3)

Número deredirecionamentos

Frequência

3 idealizadores por trimestrecom maior pontuação;1 idealizador ao ano com maiorpontuação

1 avaliador ao anocom melhordesempenho noscritérios de avaliação

1 Líder deimplantação ao anocom maior nº deideias implantadas

Premiação

Idealizadores do trimestre:presente no valor de R$

1.000,00Idealizadores do ano: pacotede viagem com acompanhante

Um vale-presente novalor de R$ 1.000,00 Um vale-presente novalor de R$ 1.000,00

Quadro 1 - Central de ideias do Grupo FleuryFonte: Com base no webcast da Fundação Nacional da Qualidade, 2010.

Para a mobilização inicial dos colaboradores, a organização divulga o

Programa às lideranças, nos meios de comunicação, como por exemplo, intranet,

portal corporativo e mural. São feitos torneios com temas induzidos para promoção

de campanhas, para submissão de ideias específicas em que o reconhecimento e

premiação são feitos aos autores com maior número de ideias aprovadas e

implantadas.

Para os atrasos no processo de avaliação das ideias há treinamentos e

harmonização dos critérios de avaliação, monitoramento semanal de atrasos nas

avaliações, com notificação automática pelo sistema aos avaliadores em atraso. Os

avaliadores são selecionados com refinamento devido a sua função, entretanto,

pode haver redirecionamento das ideias entre eles. Recebem o reconhecimento e a

premiação, aqueles avaliadores com melhor desempenho.

Para acelerar o processo de implantação das ideias, são ofertados

treinamentos e conscientização aos patrocinadores em relação ao seu papel e

responsabilidade dentro do Programa. Os atrasos nas tarefas dos patrocinadores

são monitorados semanalmente e, para as tarefas dos líderes de implantação,

análise de viabilidade, detalhamento da implantação e confirmação da implantação,

também há monitoramento semanal dos atrasos.



62

A notificação dos atrasos semanais para os patrocinadores e líderes é

automática e há o reconhecimento e premiação do líder de implantação do ano com

maior número de ideias implantadas.

Os alicerces para o desenvolvimento do Programa estão pautados em 3

requisitos:

- o primeiro no compromisso da liderança executiva por meio do patrocínio do

programa pela presidência, no compromisso das lideranças executivas com as

metas do Programa, na estrutura da área de inovação e do Programa e no

reconhecimento e valorização do Programa pela instituição;

- o segundo no vínculo do Programa com as prioridades estratégicas através

das metas do Central de Ideias que estão incluídas no rol de metas corporativas que

são o número de ideias aprovadas e o número de ideias implantadas, na inclusão

das metas do Programa no mapa estratégico, no painel de indicadores do BSC

corporativo e da diretoria de estratégia e marketing;

- o terceiro é no vínculo do Programa com os valores de inovação, no processo

contínuo de comunicação e divulgação do Programa, incluindo a apresentação na

integração dos novos colaboradores, no desenvolvimento e implantação de

ferramenta de TI para automatização do fluxo e dinâmica do Programa, nas metascompartilhadas pela organização e nos processos de premiação para o

reconhecimento dos destaques do Programa, idealizadores, avaliadores e líderes de

implantação.

Está no planejamento da organização aplicar melhorias nas 3 bases do

Programa.

Na geração de ideias, através do aumento da participação dos colaboradores

das marcas regionais, melhorar a qualidade das ideias submetidas e reduzir aquantidade de ideias repetidas. Para tanto, a organização vai reforçar o treinamento

da utilização de busca de ideias, criar um blog para as ideias submetidas, instalar

um processo de votação coletiva para as ideias coletivas, aumentar o uso de temas

induzidos e disponibilizar a ferramenta do Programa para as marcas regionais.

Na avaliação das ideias, o planejamento é reduzir os prazos, aumentar o rigor

na aplicação dos critérios de avaliação e reforçar o compromisso dos colaboradores

com o processo de seleção. Para isso, há o projeto de criação de um fórum deavaliadores, continua o processo de notificação automática de avaliações em atraso



63

e será fortalecido o processo de premiação e reconhecimento dos avaliadores com

melhor desempenho.

Na implantação de ideias o projeto contempla acelerar o processo, reforçar o

compromisso e eliminar os principais gaps do processo, através da notificação

automática das tarefas de implantação em atraso, da criação de grupos focados no

processo de implantação (força-tarefa), da revisão da abordagem das implantações

dependentes de TI e do aumento de recursos para as implantações das ideias no

Programa Central de Ideias.

As principais funcionalidades e benefícios proporcionados pela ferramenta são:

acesso rápido ao programa por meio do portal corporativo; recebimento de

notificação automática sobre a evolução das ideias; acesso integral às ideias,

incluindo a descrição, comentários e pareceres dos avaliadores; mecanismos de

busca de ideias, de alerta para atraso na conclusão das atividades atribuídas aos

coordenadores, avaliadores, patrocinadores e líderes de implantação; automatização

das várias etapas do fluxo do Programa proporcionando mais agilidade aos

processos de avaliação e implantação das ideias.

Os usuários do sistema são os idealizadores, os coordenadores, os

avaliadores, os patrocinadores, os líderes de implantação e o administrador dosistema.

Algumas ideias implantadas foram: a criação de um escritório de projetos

corporativos, a gravação de exames raio-x em CD/DVD e a confirmação prévia dos

exames de alto custo e alta demanda.

4.7.2 Brasilata S/A Embalagens Metálicas

Fundada em 1955 na capital paulista, é fabricante de embalagens metálicas

(baldes e latas). Conta com 900 funcionários distribuídos em três unidades fabris

(SP, RS e MG). Quanto à Filosofia, os valores da organização são claramente

definidos e divulgados. Destacam-se o compromisso de longo prazo com os

acionistas, funcionários, clientes e fornecedores.

A inovação de produtos e nas técnicas de gestão é preocupação permanente.

A estratégia competitiva está pautada na produção com alta qualidade epontualidade, atendendo às necessidades dos clientes.



64

Implantou o sistema de sugestões denominado projeto simplificação em 1987

com o objetivo de criar um canal de comunicação entre os funcionários e a alta

administração. Utilizou o sistema para treinar e envolver os funcionários,

dinamizando o ambiente. As recompensas são simbólicas e aplicadas

individualmente ou em grupo.

O período utilizado para a análise do sistema foi de 2001 a 2006. A partir de

2001, reestruturou o programa para aumentar o número de sugestões, instaurou

temas e desafios para indução das ideias, como exemplo, a redução de 35% no

consumo de energia elétrica com a crise do “apagão” em 2001, possibilitando vender

no mercado as sobras da quota de energia.

Naquele ano, o número de ideias era de 2,7 por funcionário com 43% de

aprovação e em 2006 passou para 121,1 ideias por funcionário com 90% de

aprovação. O aumento de quase 45 vezes o número de ideias a partir da

reformulação do programa é apontado pela literatura devido à rapidez de resposta

ao sugestor, à rapidez na implantação das ideias aprovadas e à celebração das

mesmas.

A coordenação do programa estabeleceu prazo máximo de uma semana para

responder ao gerador da ideia e 30 para a sua execução. Quanto à premiação, arecompensa financeira é coletiva, há distribuição de 15% no lucro líquido, após o

imposto de renda e um reconhecimento simbólico por meio de placa comemorativa

com presente no valor aproximado de R$ 300,00 nas festas semestrais da empresa.

Uma das inovações foi o fechamento Plus, considerada inovação radical

gerando patente internacional à empresa. As mudanças no leiaute de prensas e o

furador acoplado foram considerados melhorias incrementais.

4.7.3 Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri

Fundada em 1941 na Bahia, produz papel e celulose. Após um processo de

benchmarking , surgiu o programa Click, inovação e criatividade com o objetivo de

estimular a geração de ideias, encontrarem soluções e implantar inovações para

racionalização dos processos e resolução de problemas, melhorando o desempenho

organizacional.O programa é extensivos a todos os colaboradores, estagiários e trainess,

exceto diretores e gerentes. O programa é coordenado pela área competitiva da



65

empresa, as sugestões são classificadas em mensuráveis e não mensuráveis. As

sugestões são encaminhadas para os gerentes das áreas relacionadas à proposta,

por escrito em formulário próprio ou pelo sistema, deve informar o que deve ser

melhorado e como ser melhorado.

Alguns critérios para avaliação são: participação do sugestor na implantação;

trabalho em equipe; impacto nos objetivos organizacionais; escopo administrativo ou

operacional; abrangência da proposta; redução de custos; benefícios em termos de

qualidade; produtividade; impacto sobre meio ambiente, saúde e segurança.

A premiação a partir de 2005 passou a variar de R$ 100,00 para as ideias não

mensuráveis até R$ 20.000,00 para as ideias com retorno mensurável. O ano da

análise das ideias foi em 2007. O prêmio calculado é de 10% sobre o retorno líquido

de um ano multiplicado pelo fator de avaliação (participação, trabalho em equipe,

natureza das ideias) vezes o valor de abrangência (se a ideia é aplicada a toda a

empresa, diretoria, unidade, gerência, coordenação ou se aplicada pontualmente). A

ideia só será paga após a comprovação do retorno financeiro ou para o clima

organizacional.

Uma das inovações oriundas do programa foi à criação do sistema de jato de

tinta para demarcar a localização do metal que comprometia a correia do digestor.Este processo aumentou a segurança e diminuiu o tempo de intervenção, pois a

retirada do metal do transportador fica visível devido à tinta.

A economia líquida anual foi de R$ 1.562.390,00 e o autor recebeu o prêmio

máximo. Outra invenção foi a adaptação de uma trava mecânica nas válvulas para

bloquear o ar que aumentou a segurança do pessoal da manutenção, entre outras.



66

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O propósito desse capítulo é apresentar a estratégia de pesquisa, o método

utilizado, as etapas e os instrumentos de coleta dos dados. Apresenta ainda, a forma

de elaboração do questionário, o roteiro da entrevista e a forma de tratamento

utilizada para a análise dos dados coletados que proporcionaram a base lógica para

sustentação da pesquisa.

5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Este estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória e

quantitativa.

Qualitativa ao interpretar os fenômenos e atribuir significado ao objeto de

pesquisa. O ambiente natural serviu de fonte direta para a coleta de dados sendo o

pesquisador o instrumento-chave. O processo e seu significado foram os focos

principais de abordagem para esse estudo (DIETERICH, 1999; OLIVEIRA, 2007).

É uma pesquisa descritiva, devido à análise ampla da realidade pesquisada,abrangendo aspectos sociais, econômicos, culturais e ainda, as diferentes

percepções dos 21 coordenadores dos Programas de Sugestões que responderam

ao questionário.

A pesquisa também é exploratória por se tratar de um tema pouco explorado.

Para essa questão, foi feito um amplo levantamento bibliográfico. A etapa

exploratória da pesquisa desenvolveu-se através de 11 entrevistas realizadas nos

meses de abril e maio de 2010 com os coordenadores dos Programas de Sugestõesque já haviam participado através do questionário.

As entrevistas seguiram um roteiro base e de acordo com Oliveira (2007) e Gil

(1999), esse tipo de pesquisa envolve técnicas padronizadas para a coleta dos

dados, configurando-se em uma forma de levantamento.

O caráter quantitativo apresentado na pesquisa é devido ao tratamento

estatístico dado aos cinco blocos de questões que compõem o questionário. São

quarenta e sete questões fechadas, em uma escala Likert de cinco pontos. Paracada proposição, o respondente indicou seu grau de concordância.



67

A abordagem desse estudo é considerada qualitativa. O tratamento dos

dados quantitativos foi realizado por meio da estatística básica, média, correlação e

percentual. A análise das entrevistas, todas gravadas, possibilitou por meio da

técnica de análise de conteúdo, identificar os elementos que podem exercer

influência no fluxo de geração de ideias nos Programas de Sugestões.

Por fim, para a revisão do estado da arte, que deu origem ao instrumento de

pesquisa, o quadro apresenta, na forma de um resumo, os fatores abordados para

estruturar o referencial teórico que serviu de suporte para pesquisa.

5.2 RESUMO ORIENTATIVO

Quanto ás referências da literatura, o Quadro 2 indica os principais autores.

Aponta ainda as questões geradas pela bibliografia que deram origem ao

questionário (Apêndice A). A última coluna corresponde às questões do

questionário que visam responder cada um dos objetivos específicos desse estudo.

Fatores

Pesquisados

Aspectos

observadosReferências da Literatura Questões para responder

aos objetivos da pesquisa

C u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l Conceitos e tipos

de inovação

Gundlin(1999); Hamel e Skarzynski (2001);Dornelas (2003); Rocha neto (2003); Reis(2004); Stal (2006); May (2007); Zogbi(2008); Carvalho (2009).

Objetivo específico n.1Primeiro bloco(1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12)

A cultura parainovação

Schein (1999); Bonache (1999); Buch eWetzel (2001); May (2007); Terra (2007);Arruda, Rossi e Svaget (2009).

O ambiente parainovação

Alencar (1998); Gurgel (2006); VanGundy(2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).

A Motivação Weiss (1991); Lévy-Leboyer 1996); Alencar(1998); Volpato e Cimbalista (2002); Milne(2007); Amabile (2008); Cohen (2009).

Liderança

A m b i e n t e

o r g a n i z a c i o n

a l

Geração deIdeias

Stevens e Burley (1997); Shepers, Schnell e

Vroom (1999); Ettlie (2001); Michalko(2003); Kilian (2005); Prada e Abreu (2009). Objetivo específico n. 2Segundo bloco(13;14;15;16;17;18;19;20;21;22;23;24)Criatividade para

inovação

Alencar (1998); Gurdeen (1998); Soraluce(2001); DE BONO (2003); Michalko (2003);Gurgel (2006); Amabile (2006, 2008);Gibson (2008).

P r á t i c a s e t é c n i c a s

Gestão daInovação

Brand (1998); Cooper (1998); Rocha Neto (2003);Canongia (2004); Dávila, Epstei e Shelton (2007);Zogbia (2008); Arruda, Rossi, Svaget (2009);Scherer e Carlomagno (2009)

Objetivo específico n. 3Terceiro bloco(25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35)

Etapa deLevantamento

Alencar (1995); Stevens e Burley (2997);Shepers, Schnell e Vroom (1999); Carvalho e

Reis (2009).

P r o g r

a m a s

d e

S u g e

s t õ e s Estrutura do

ProgramaLloyd (1999); Bonache (2000); Souza e Yonamine(2002); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2004, 2009);Rinbach (2005); Annunziata e Kassoy (2009).

Objetivo específico n. 3Terceiro bloco(36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;



68

Modelos deProgramas deSugestões

Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak eBeauregard (1996); JHRA (1997); Barbieri,Álvares e Cajazeira (2006, 2009).

46;47)

Objetivo específico n. 5Quinto bloco(1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11)Sistema de

recompensa oureconhecimento

Weis (1991); JHRA (1997); Robinson e Schroeder(2005); Nelson (2007); Barbieri, Álvares eCajazeira (2009).

Tecnologias deInformação paragerenciamentodo Programa deSugestões

Moresi (2000); Silva Filho (2007); Barbieri,Álvares e Cajazeira (2009).

Benefícios edificuldadesencontradas emum Programa deSugestões

Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak eBeauregard (1998); Robinson e Schroeder (2005);Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).

Quadro 2 - Resumo OrientativoFonte: autoria própria

Em virtude da revisão da literatura e do resumo orientativo, houve maior

conhecimento a respeito dos Programas de Sugestões e sua trajetória pelas

organizações do país. O questionário e o roteiro das entrevistas foram elaborados

visando buscar identificar um conjunto de elementos que estimulam a geração de

ideias e alimentem os Programas de Sugestões para a gestão da inovação nas

organizações.

Com base nesses instrumentos, o universo da pesquisa foi estabelecido.

5.3 UNIVERSO

O universo pesquisado são as organizações de grande porte instaladas no

Estado do Paraná. A pesquisa adotou a classificação do porte das organizações

feita pelo SEBRAE, que delimita de acordo com o número de colaboradores,

conforme apresenta a Tabela 1.

Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAEPorte Número total de Colaboradores

Micro até 19 colaboradores

Pequeno de 20 a 99 colaboradores

Médio de 100 a 499 colaboradores

Grande acima de 500 colaboradores

Fonte: Baseado no SEBRAE (2009).



69

Para a seleção das organizações, foram utilizados os registros da Federação

das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), dados de 2009. No Paraná, constam

185 grandes organizações de grande porte, todavia, nessa classificação, constam as

filiais de uma mesma empresa.

Para esse estudo, as filiais não foram contatadas. São 57 filiais no estado, o

que reduziu o universo de pesquisa para 128 organizações e, dessas, com três não

foi possível estabelecer contato.

5.4 AMOSTRA

Oliveira (2007, p.88) nota que “é preciso estabelecer critérios no processo de

seleção de uma amostra para que ela seja significativa”.

No entanto, para Silva e Menezes (2005) os fatores que determinam a escolha

dos casos para compor a amostra devem ser passíveis de representar bom

julgamento da população.

Assim, o primeiro critério que compor a amostra foi: i) organizações que têm o

Programa de Sugestões implantado a mais de dois anos, período em que a literaturaaponta o declínio no fluxo de sugestões e, ii) as organizações que responderam ao

questionário, possibilitando a análise dos resultados do primeiro grupo.

A forma de contato para definição da amostra e para coleta dos dados foi

através de contatos telefônicos realizados nos meses março e abril de 2010. As

ligações forma direcionadas aos coordenadores do departamento de Recursos

Humanos com a seguinte pergunta: A empresa possui um Programa de Sugestões

formal e estruturado há mais de dois anos para gerenciamento das ideias dospróprios funcionários?

Para as respostas afirmativas, foi feito o convite para participar da pesquisa

explicando em detalhes os objetivos do estudo, as instruções quanto à forma de

recebimento e preenchimento do questionário, estipulando o prazo de duas

semanas para o seu retorno.

Também foi registrado o nome, telefone e o e-mail do responsável pela

coordenação do Programa Sugestões de cada organização que aceitou participar dapesquisa para o envio do questionário.



70

5.5 COLETA DE DADOS

A coleta dos dados foi feita em duas etapas distintas. A primeira foi o envio

dos questionários, via web. Para essa etapa contatou-se, via telefone, as 125

organizações. Dessas organizações, três têm projeto, mas ainda não implantaram o

Programa, quatro não têm o Programa formalizado, uma está com o Programa em

fase inicial e 73 disseram não ter o Programa de Sugestões. Foram enviados então,

48 questionários, dos quais 21 retornaram preenchidos.

A segunda etapa da coleta dos dados foi por meio das entrevistas. Após o

recebimento dos questionários, novamente se manteve contato telefônico com as

organizações, agora diretamente com os coordenadores do Programa de

Sugestões, solicitando o agendamento da entrevista.

5.5.1 Questionário

O questionário de pesquisa foi elaborado com base no referencial teórico

desse estudo, adaptando-se algumas questões de autores como Terra (2007) para

cultura organizacional, Scherer e Carlomagno (2009) para gestão da inovação,Killian (2005) para geração de ideias e Colossi (2004) e Parolin e Albuquerque

(2009), para as questões a respeito do ambiente e da criatividade organizacional.

Para a elaboração desse instrumento, adotou-se a premissa de Lakatos e

Marconi (2008, p.86) ao afirmarem que o questionário “é o instrumento de coleta de

dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas

por escrito e sem a presença do entrevistador”.

Esse instrumento de coleta de dados foi montado em cinco blocos distintos.Para o primeiro, o segundo, o terceiro e quarto blocos as questões são fechadas

utilizando-se uma escala tipo Likert de alternativas. Foram estabelecidas as

seguintes pontuações como mostra o Quadro 3.

.



71

Pontuação das alternativas

Discordo Totalmente 1

Discordo 2

Nem concordo Nem discordo 3Concordo 4

Concordo Totalmente 5Quadro 3 - Escala Likert de pontuação

Fonte: autoria própria

Posteriormente foi feito o tratamento estatístico, para cada bloco visando

encontrar as organizações que melhor pontuaram na pesquisa.

As questões foram elaboradas com o intuito de identificar os fatores da cultura

organizacional voltados à inovação; levantar os itens do ambiente organizacionaldestinado a inovação; verificar as características do sistema de

recompensa/reconhecimento dos Programas de Sugestões, e por fim, expor as

práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos

colaboradores.

De acordo com Günter (2003), a escala Likert é uma mensuração utilizada

para levantamentos de atitudes e avaliações. Para tanto, a diferenciação entre os

níveis dessa escala tem consequência importante na análise estatística descritivados dados, podem ser apresentados por meio de tabelas e gráficos.

A construção da escala de Likert ofereceu dois pontos extremos – o primeiro

caracterizou-se pelo estado de discordância - Discordo totalmente - com pontuação

equivalente a 1.

O outro extremo de concordância - Concordo totalmente - a pontuação

equivale a 5. O ponto neutro - Nem concordo e Nem discordo - com pontuação = 3 e

mais dois pontos intermediários - Concordo - com pontuação = 4 e - Discordo - compontuação = 2.

Freitas e Rodrigues (2005), corroborando com os argumentos de Cronbach

(1951), seguem com a ideia sobre o coeficiente α (alfa) de Cronbach ser uma das

estimativas da confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. A sua

utilização exige a mesma escala de medição para todos os itens do instrumento.

Para obter o alfa de Cronbach, verifica-se a variância de cada item e a

variância da soma dos itens avaliados, procurando averiguar as possíveis relações

entre os itens. O coeficiente alfa de Cronbach é obtido a partir da variância das



72

proposições individuais e da variância da soma das proposições para investigar

prováveis relacionamentos entre os itens. Esse índice é calculado pela fórmula:

Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach

(1)Fonte: Pedroso (2010) com base em Cronbach e Shavelson (2004).

Algumas literaturas consideram satisfatório um instrumento de pesquisa que

tenha obtido um alfa de Cronbach em torno de 0,70.

Essa pesquisa adotou a classificação proposta por Freitas e Rodrigues (2005)

que apresenta a seguinte escala para análise do coeficiente alfa de Cronbach:

Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de CronbachValor de α Consistência

α ≤ 0,30 Muito baixa

0,30 < α ≤ 0,60 Baixa

0,60 < α ≤ 0,75 Moderada

0,75 < α ≤ 0,90 Alta

α > 0,90 Muito alta

Fonte: Freitas e Rodrigues (2005)

Nessa classificação, o alfa de Cronbach do instrumento para identificação dos

elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em

programas de sugestões é considerado muito alto, pois obteve coeficiente α =

0,9346.

Para identificar problemas no sentido dos enunciados, termos das expressões

e formato do questionário, foi feito um estudo piloto. O instrumento foi enviado para

um coordenador de um Programa de Sugestões de uma empresa na região de

Ponta Grossa.

Após o preenchimento do documento, o respondente foi questionado quanto à

compreensão ou clareza do assunto tratado, a aplicabilidade e quanto ao formato(forma de recebimento, preenchimento e re-envio a pesquisadora).



73

A finalidade do estudo piloto em um universo reduzido serviu para corrigir

erros de formulação que porventura pudessem ter sido cometidos na elaboração das

questões (BELLO, 2009).

Houve uma questão, na visão do respondente, para ser modificada. A

sugestão foi aceita e incorporada ao instrumento de pesquisa. Os resultados do

teste piloto não fizeram parte da análise final dos dados coletados para o estudo.

Quanto à verificação do tempo de preenchimento e adequação do referencial

com as proposições e seu propósito, a pesquisadora encaminhou para dois

professores doutores da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, especialistas

em inovação solicitando o seu preenchimento.

Para a análise e interpretação das respostas referentes ao questionário,

utilizou-se uma abordagem quantitativa visando constituir as relações estatísticas.

Com base em Tresca e De Rose (2000) e Carletto et al. (2006), realizou-se a

verificação da frequência quanto à concordância ou discordância das proposições

para cada bloco.

Para o cálculo do Grau de concordância em cada proposição, a fórmula

utilizada foi:

Grau de concordância:Equação 2 - Grau de concordância

(a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n

Fonte: Autoria Própria.

(2)

Onde: a, b, c, d, e significam a frequência com que as proposições foram

assinaladas.

Onde : 1 = Discordo Totalmente2 = Discordo3 = Nem Concordo Nem Discordo4 = Concordo5 = Concordo Totalmente

Onde: n representa o número total de respondentes.

Para encontrar as proposições que obtiveram maior pontuação em cada bloco,

todas as questões foram inseridas em uma planilha do Excel com as notas

atribuídas pelos respondentes. Em seguida, fez-se o somatório dessas proposições

para identificar quais das proposições obtiveram maior nota.



74

Da mesma forma, para estabelecer a média das organizações que participaram

da pesquisa, somaram-se as notas atribuídas pelos respondentes a cada bloco de

questão, dividindo-se pela quantidade de proposições de cada bloco.

Para as entrevistas contatou-se somente as organizações que estivessem com

pontuação igual ou superior a 3 nos quatro blocos de proposições em escala Likert

do questionário.

Tal critério foi adotado com o objetivo de identificar as métricas utilizadas por

essas organizações para a triangulação dos dados visando responder o quinto

objetivo específico desse estudo, apresentar os benefícios ou dificuldades

encontrados nos Programas de Sugestões.

Dentre as 21 organizações, 13 obtiveram pontuação acima de 3 nos quatro

blocos. Fez-se então novo contato telefônico com os coordenadores do Programa de

Sugestões solicitando o agendamento das entrevistas. Duas organizações não

concederam entrevista totalizando em 11 entrevistas para a triangulação dos dados.

Para o referido objetivo, havia 11 questões de múltipla escolha, cujo

respondente pôde marcar mais de uma opção, isto é, marcou todas as alternativas

que julgou serem necessárias para responder à pergunta. Logo, o somatório das

proposições ultrapassa 100%.

5.5.2 Entrevistas

Para a segunda etapa da pesquisa foi feito um roteiro para as entrevistas, as

questões foram mais específicas tomando-se por base o marco teórico. A técnica

escolhida para coletar os dados da entrevista foi o roteiro de entrevista

semiestruturada. Sobre o assunto, Gil (1999) argumenta que entrevistas com certograu de estruturação, estabelecem uma relação entre os pontos de interesse a ser

explorados pelo pesquisador. Enfatiza que as pautas devem ser ordenadas e com

certa relação entre si.

Para tanto, a sequência das questões (Apêndice B) segue uma ordem de

quatro tópicos, em que a pesquisadora ficou atenta a detalhes que porventura

poderiam servir de informações complementares aos objetivos da pesquisa.

Com vistas a atender os objetivos propostos na pesquisa e melhorcompreensão dos conteúdos das entrevistas, os respondentes foram convidados a

discorrer, principalmente, sobre quatro tópicos: a) Programa de Sugestões; b)



75

Sistema de reconhecimento ou recompensa; c) Técnicas para geração de ideias e d)

Lideranças.

Para a análise das entrevistas, a discussão dos resultados foi qualitativa de

natureza interpretativa.

A ordem dos tópicos permaneceu fixa para todos os entrevistados a fim de

facilitar a interpretação e análise dos dados. As 11 entrevistas foram agendadas

previamente e feitas no próprio local de trabalho dos coordenadores dos Programas

de Sugestões.

As entrevistas foram feitas nas seguintes cidades: Curitiba, Ponta Grossa,

Guarapuava, Telêmaco Borba e Cornélio Procópio. Todas essas entrevistas foram

feitas no período de 5 de abril a 10 de maio de 2010.

Para análise das respostas, foram observados os requisitos de validade

comparando-os com as demais entrevistas, a relevância quanto aos objetivos da

pesquisa e a especificidade e clareza referente aos dados.

Também foi observado pela pesquisadora, o nível de profundidade e a

extensão do conhecimento em relação ao assunto abordado dos respondentes.

5.6 ANÁLISE DOS DADOS

Para melhor entendimento desse estudo e por acreditar que os

coordenadores dos Programas de Sugestões são as pessoas mais indicadas para

contribuir com os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir a análise de resultados

em dois grupos. Para o primeiro grupo, a análise é quantitativa valendo-se de

tratamento estatístico para tratamento dos dados.

Para o segundo grupo, a análise é qualitativa, utilizando a análise de

conteúdo para o tratamento dos dados obtidos nas entrevistas.

Para melhor entendimento da análise quantitativa, adotou-se a codificação

A1, A2, A3..., A47, onde o A representa cada proposição pesquisada e a numeração

de 1 a 47 serve para identificar o total delas.

As proposições que fizeram parte do questionário, para efeito de análise,

dividem-se em quatro blocos distintos conforme mostra o Quadro 4.



76

Bloco Proposições Objetivo1 1 a 12 Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação.

2 13 a 24Mapear os elementos do ambiente organizacional destinados àInovação.

3 25 a 32Verificar características do sistema de recompensa e/oureconhecimento dos Programas de Sugestões

4 33 a 47 Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações paraestimular a participação dos colaboradores.

Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisaFonte: Autoria própria.

As tabelas, cujo modelo foi adaptado de Tresca e De Rose (2000) e Carletto

et al. (2006), mostram a frequência com que os respondentes marcaram cada

proposição, indicando o grau de concordância para cada uma delas. O cálculo do

grau de concordância foi realizado utilizando-se a seguinte fórmula:Grau: (a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n

No qual: a, b, c, d, e significam o número de vezes com que as proposições foram

assinaladas.

Onde : 1 = Discordo Totalmente2 = Discordo3 = Nem Concordo Nem Discordo4 = Concordo5 = Concordo Totalmente

Observando-se que o “n” representa o número total de respondentes.



77

6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO

A identificação dos fatores referentes à cultura organizacional, na percepção

dos coordenadores do Programa de Sugestões, com maior grau de concordância

para os processos voltados à inovação organizacional, está representada na Tabela

3.

Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação

Questões Frequência de respostas1 2 3 4 5 Grau1. A missão e os valores da organização estão claramenteformulados e são do conhecimento de todos os colaboradores.

0 3 3 7 8 3,95

2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade paratentativas e erros na busca de novas soluções. 0 0 4 15 2 3,90

3. A necessidade de inovação é incentivada e percebida portodos na organização. 1 3 1 11 5 3,76

4. Os colaboradores sabem exatamente onde encontrar asinformações técnicas necessárias à resolução dos problemasna organização.

0 2 5 13 1 3,62

5. As pessoas buscam resolução conjunta para os problemas. 0 0 7 13 1 3,716. A organização reconhece que o tempo para geração de

ideias é um recurso valioso para o lançamento de inovações.1 2 1 13 4 3,81

7. Novas ideias sempre são valorizadas. 1 2 3 9 6 3,818. Há espaço na organização para discutir ideiasaparentemente "bobas".

0 3 5 13 0 3,48

9. As realizações importantes são comemoradas por todos. 0 6 4 8 3 3,3810. Existe tolerância para piadas e humor. 0 6 4 11 0 3,2411. Existem reuniões informais para geração de novas ideias. 6 6 2 12 1 3,3812. Todas as ações executadas para o alcance dos objetivosorganizacionais estão claramente detalhadas, com vistas à suaimplementação.

0 3 6 9 3 3,57

Fonte: Resultados da Pesquisa.

6.1.1 Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação

Utilizando a Tabela 3 como identificador, a proposição de maior grau de

concordância, foi a proposição A1 - A missão e os valores da organização estão

claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores, 3,95.

Retrata a importância do conhecimento sobre a missão e visão na

organização, colaborando para os processos criativos, estimulando a busca de

ideias alternativas em termos de produtos, processos ou serviços a partir do



78

momento em que todos os colaboradores sabem exatamente qual a razão da

existência da organização.

A visão nesse caso estabelece os valores representados pelo conjunto de

regras provenientes da diversidade e das experiências. Serve para guiar as ações e

para orientar o caminho a ser seguido.

Para Scherer e Carlomagno (2009) quanto à necessidade de clareza que a

missão e os valores devem ter para delimitar as ações, definir os clientes, tanto

internos quanto externos, fornecedores, sociedade e demais envolvidos.

Fator evidenciado nas entrevistas realizadas com os coordenadores do

Programa de Sugestões. Na percepção deles, a filosofia oferece a estrutura

necessária para o trabalho, as crenças e valores servem de “ligação direta” para que

o Programa de Sugestões se perpetue.

No entanto, um dos gestores entrevistados relatou que a missão do

Programa, seu objetivo, seu funcionamento e seus resultados são vistos de forma

diferenciada pelos colaboradores e executivos, gerando certa resistência e falta de

entendimento quanto ao funcionamento do Programa. O desalinhamento entre o

funcionamento e o resultado do Programa, foi o principal motivo para a atual

reestruturação do Programa.A segunda proposição, A2 - Estimula-se a experimentação. Existe liberdade

para tentativas e erros na busca de novas soluções - apresentou o grau de

concordância 3,90. Demonstrou, na percepção dos coordenadores, a importância da

liberdade e da autonomia conforme exposto por Arruda, Rossi e Svaget (2009) para

o sucesso das estratégias organizacionais.

Para os gestores a organização só vai conseguir inovação se os

colaboradores trouxerem novas ideias, trouxerem um jeito novo de fazer as coisas. Èa partir da participação e colaboração de todos que a organização aumenta sua

capacidade de inovação. Um entrevistado relatou que o Programa está usando a

inovação induzida. O Programa de Sugestões oferece um tema, cujo foco já foi

estabelecido no planejamento estratégico, para fazer com que o Programa contribua

com soluções diferenciadas para esse planejamento.

A terceira proposição com maior grau de concordância foi a A7 - Novas ideias

sempre são valorizadas. O sucesso do Programa de Sugestões depende, conformea visão de Terra (2007) de canais adequados para captação de ideias. Esse é um



79

dos fatores que faz com que as organizações adotem ações e tecnologias como, por

exemplo, portais corporativos.

No caso da organização O, o Programa de Sugestões tinha por objetivo

propiciar conhecimento, integrar as áreas, aproximar o colaborador da gestão.

Porém, não havia um canal próprio para isso, a solução encontrada foi a criação de

um portal, para o depósito dessas ideias. O portal libera temas para a publicação de

melhorias, inovações em produtos, processo ou serviços, para gestão ou

comunicação com a intenção de que essas ideias sejam voltadas para o consumidor

incentivando à criatividade dos colaboradores.

As proposições que apresentaram os menores graus de concordância, 3,38;

3,24 e 3,38 foram respectivamente A9 - As realizações importantes são

comemoradas por todos, A10 - Existe tolerância para piadas e humor e A11 -

Existem reuniões informais para geração de novas ideias.

Na percepção dos coordenadores, as proposições não correspondem à

cultura instituída nas suas empresas. Em decorrência dessa situação, confirma-se o

que sustentam Buch e Wetzel (2001), ou seja, muitas organizações apresentam

discrepâncias entre a cultura desejada e a cultura vigente.

Nesse caso, a aplicação do modelo Basic Underlyng Assumptions (BUAs) poderia apontar os pressupostos, auxiliando os gestores a realinhar esses

elementos culturais identificados nos resultados.

Também há outros fatores apontados por Volpato e Cimbalista (2002),

Dornelas (2003), Gurgel (2006) e Terra (2007) que vão de encontro a esse

resultado: a ênfase dada pelos autores à necessidade da organização fornecer um

ambiente agradável, tranquilo, alegre e descontraído para “erguer o moral” dos

colaboradores e com isso facilitar os processos criativos para a geração de ideias.Para mapear os elementos do ambiente organizacional que propiciam

inovações, a próxima seção apresenta as proposições investigadas e os resultados

decorrentes dos dados.



80

6.1.2 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à

Inovação

O ambiente organizacional influencia, conforme exposto por Alencar (1998) e

Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009) o sucesso das inovações. Os elementos do

ambiente que se destacaram na pesquisa são apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação

QuestõesFrequência de respostas

1 2 3 4 5 Grau13. O ambiente físico de trabalho está adequado aodesenvolvimento das atividades de trabalho.

1 0 5 12 3 3,76

14. As práticas e conhecimentos necessários para inovar estãoà disposição de todos os colaboradores na organização. 2 4 5 8 2 3,1915. As lideranças da organização reconhecem a importância dageração de ideias para os processos de inovação. 0 0 6 11 4 3,90

16. Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação dasideias ou sugestões são claros, conhecidos e satisfatórios.

2 3 7 7 2 3,19

17. A integração entre setores e departamentos é incentivadapara a geração de novas ideias.

1 1 5 11 3 3,67

18. O relacionamento entre as pessoas é de colaboração,participação, confiança e respeito.

1 0 1 18 1 3,86

19. A organização investe em treinamentos para odesenvolvimento pessoal e profissional dos seuscolaboradores.

0 0 2 7 12 4,47

20. Os canais internos de comunicação favorecem a interaçãoentre os colaboradores. 1 0 6 9 5 3,81

21. A estrutura organizacional é flexível, ou seja, tem poucosníveis hierárquicos. 0 2 5 10 4 3,76

22. As lideranças são avaliadas por meio de métricasespecíficas com relação ao número de ideias geradas noPrograma de Sugestões.

4 7 5 4 1 2,57

23. Formar competências para inovar, transformando-as emresultados, faz parte da estratégia da organização. 1 1 7 9 3 3,57

24. Todas as ideias/sugestões são avaliadas de forma clara etransparente.

1 2 7 8 3 3,48


O elemento de maior grau de concordância foi A19 - A organização investe

em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus

colaboradores, obteve média, 4,47.

Esse elemento retrata na percepção dos coordenadores, a preocupação da

organização em treinar e desenvolver seus colaboradores, incentivando a busca de

novas ideias através da atualização das habilidades e de novos conhecimentos,

conforme exposto por Alencar (1998), Bonache (1999), Barbieri, Álvarez e Cajazeira

(2009).



81

Treinamentos para o desenvolvimento profissional, na visão dos gestores

entrevistados, auxiliam na divulgação das crenças, valores e filosofia da

organização. É uma boa forma de avaliar as habilidades. Para essa avaliação, o

gestor de qualidade descreveu como é o procedimento da organização D.

[...] o funcionário quando entra na empresa tem um período de experiênciade 90 dias. Durante esse período de 90 dias ele não é avaliado, ele éorientado, tem os treinamentos normais dos procedimentos da empresa, elesó vai sofrer uma avaliação depois do período de experiência [...] dessaprimeira avaliação ele recebe uma nota, [...]Quando for fazer avaliaçãoanual, [...] é uma avaliação geral de toda empresa então todos osfuncionários são avaliados, não há discriminação, todas as gerências,supervisores, encarregados, técnicos, todos os profissionais da empresasão avaliados, inclusive ajudantes faxineiros.

Essa avaliação serve para a participação nos lucros e resultados de todos oscolaboradores.

No entanto, é conveniente observar as proposições quanto à ergonomia no

ambiente de trabalho (A13), a importância da geração de ideias (A15), aos

relacionamentos de colaboração, participação, confiança e respeito (A18) e quanto à

importância dos canais internos de comunicação (A20).

Essas proposições corroboram com as pesquisas de Lévi-Leboyer (1994),

Alencar (1998) e Amabile (2005) sobre o comportamento humano. As políticas de

gestão de pessoas são elementos importantes para compor um ambiente de

trabalho que incentive novas ideias.

O menor grau de concordância foi a proposição A22 – As lideranças são

avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias

geradas no Programa de Sugestões.

O baixo grau de concordância reforça a observação feita por Terra e Rijnbach

(2007), em como as métricas e os mecanismos de reconhecimento e recompensa

exercem influência sobre os tipos de comportamentos, ideias e inovações.

Demonstra também, a falta de indicadores específicos para medir não só a

quantidade de ideias, mas principalmente, um indicador de auto-avaliação às

lideranças.

Quanto aos mecanismos de reconhecimento e recompensa, o próximo item

visa verificar as características do sistema de recompensa ou reconhecimento dos

Programas de Sugestões que fizeram parte deste estudo.



82

6.1.3 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos

Programas de Sugestões

Para os mecanismos de recompensa e/ou reconhecimento, formulou-se oito

proposições para verificar as características do sistema de recompensa e/ou

reconhecimento nos Programas de Sugestões consideradas importantes na

percepção dos respondentes. A Tabela 5 apresenta os resultados obtidos.

Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /oureconhecimento dos Programas de Sugestões

QuestõesFrequência de respostas

1 2 3 4 5 Grau25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradoresa adotarem uma posição pró-ativa na organização.

2 1 6 11 1 3,38

26. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quandocomparada às outras organizações do mesmo setor. 1 6 7 5 2 3,05

27. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quandocomparada às outras organizações do mesmo setor. 2 3 2 9 5 3,57

28. Há planos de participação societária na organização para oscolaboradores.

6 7 2 5 1 2,43

29. A organização remunera o desempenho em equipe (não sóo desempenho individual) onde os créditos são compartilhados.

3 4 4 8 2 3,09

30. Existe política de distribuição dos lucros para oscolaboradores na organização.

1 2 2 6 10 4,05

31. A organização oferece um percentual às ideias/sugestõesque proporcionam um bom retorno financeiro para a

organização.

5 4 5 6 1 2,71

32. O retorno econômico com a implantação dasideias/sugestões do Programa de Sugestões superou asexpectativas da administração no último ano.

2 4 8 7 0 2,95


A proposição com maior grau de concordância foi A30 - Existe política de

distribuição dos lucros para os colaboradores na organização, com grau de 4,05

reflete as políticas de reconhecimento e benefícios proporcionados aos

colaboradores decorrentes dos resultados alcançados através do desempenhoorganizacional.

Essa característica, na visão de Volpato e Cimbalista (2002) faz parte de um

sistema de remuneração estratégica com vistas a reconhecer méritos por meio das

ideias e das habilidades dos colaboradores. Para Carvalho Neto (2001) serve de

instrumento de gestão com vistas a aumentar o comprometimento e a participação

dos colaboradores.

No entanto, a proposição A28 - Há planos de participação societária naorganização para os colaboradores, obteve o menor grau de concordância. Sob o

ponto de vista de Terra (2005) as políticas de remuneração requerem o



83

recrutamento de colaboradores com habilidades múltiplas, com boa capacidade de

trabalho em equipe e com desempenho pautado no longo prazo.

Carletto et al. (2006) acreditam que a reavaliação das políticas salariais,

principalmente no que diz respeito aos programas de participação societária,

aumenta o envolvimento, o comprometimento e a motivação dos colaboradores.

Cabe a cada organização estabelecer um plano de participação societária com base

no desempenho dos seus colaboradores.

Na próxima seção são abordados os resultados oriundos do quarto bloco de

proposições do instrumento de pesquisa utilizado para identificar os elementos

voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de

Sugestões.

6.1.4 Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos

Colaboradores

Para esse bloco, a Tabela 6 apresenta as proposições que obtiveram maior

grau de concordância, bem como a de menor grau, na percepção dos participantes.

Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo àparticipação dos colaboradores nos Programas de Sugestões

Questões Frequência de respostas1 2 3 4 5 Grau

33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultadosdo Programa de Sugestões. 2 5 3 9 2 3,19

34. O Programa de Sugestões está alinhado ao planejamentoestratégico organizacional. 1 4 4 9 3 3,43

35. Ideias já proporcionaram pedidos de patentes à organização. 4 5 5 6 1 2,7636. A organização induz temas específicos para geração de ideias. 2 6 4 7 2 3,0537. O Programa de Sugestões estimula os contatos sociais entre oscolaboradores. 1 3 6 8 3 3,43

38. A administração reconhece publicamente, em datascomemorativas, os sugestores que tiveram suas ideias implantadas. 2 2 3 7 7 3,7139. A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneirasdiferentes oferecendo recursos financeiros e espaços suficientes àstentativas de mudanças.

0 5 3 10 3 3,52

40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geraçãode ideias criativas.

2 1 3 13 2 3,57

41. Na organização os colaboradores podem participar nos processosde decisão. 2 0 1 8 0 3,19

42. O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado,formam um banco de dados de acesso livre a todos os gestores,gerentes ou supervisores.

1 1 8 7 4 3,57

43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentarfeedback aos autores das ideias (aprovadas ou não). 1 5 5 7 3 3,29

44. A organização cria espaços para que os colaboradores possamtrabalhar sozinhos ou em grupos. 0 2 3 13 3 3,8145. Os líderes encorajam as relações interpessoais, o espírito decooperação, a resolução de conflitos e a livre expressão de opinião. 0 1 6 12 2 3,71

46. A organização promove técnicas (ex: brainstoming , métodos de 0 1 5 11 4 3,86



84

solução de problemas, etc) quando precisa gerar ideias para resoluçãode problemas de seus interesses.47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos oucorreios eletrônicos) para as ideias aprovadas. 0 1 4 11 5 3,95


Das quinze proposições que fizeram parte desse bloco, quatorze tiveram um

grau de concordância acima do grau 3. O grau de maior concordância, 3,95 foi à

proposição A47 - Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou

correios eletrônicos) para as ideias aprovadas.

De acordo com Milne (2007) é um mecanismo de integração, é uma

concessão não financeira dada ao colaborador como forma seletiva de apreciação e

de reconhecimento do esforço e do empenho. E, muitas vezes pode ser mais

poderoso do que uma premiação, pois leva a mensagem de valorização e que as

pessoas gostam de receber essa forma pessoal de reconhecimento.

Vale lembrar aqui as funcionalidades das novas tecnologias de informação.

Para Schepers, Schnell e Vrom (1999) elas podem ser utilizadas de muitas formas,

através de envio de e-mails e como banco de armazenamento das ideias, auxiliando

o monitoramento das mesmas. Mas, a avaliação final, a seleção das ideias

aprovadas e o reconhecimento fornecem à gerência do Programa de Sugestões a

imagem de participação e compartilhamento.

Para Lloyd (1999) e Bonache (2000) a publicidade é uma forma de motivar os

colaboradores a participar com suas ideias, e a diferença da recompensa monetária

e do reconhecimento reside no tempo que permanece na lembrança das pessoas a

contribuição proporcionada pela ideia à organização.

O segundo maior grau de concordância foi à proposição A46 - A organização

promove técnicas (ex: brainstoming , métodos de solução de problemas, etc) quando

precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses.

Esse resultado, de acordo com Michalko (2003) faz com que as pessoas

olhem as coisas sob novas perspectivas produzindo ideias alternativas para um

mesmo problema, retendo as melhores ideias para o desenvolvimento de novos

projetos.

Sob o aspecto da inovação, geralmente surgida de ideias simples, a

promoção de técnicas para geração de ideias criativas ensina o pensar diferente,

muda a lógica formal e linear dos conceitos. Vale-se da imaginação, envolvendoprocessos cognitivos para a criação de significados, ideias e insights.



85

O grau de concordância para essa proposição demonstra que o pensamento

criativo é factível de ser aprendido e ensinado através dessas técnicas e ainda,

ensinado e aprendido de forma consciente.

Não se verificou na pesquisa o que prega Santo (2008) quando afirma que o

uso de técnicas claras, simples e objetivas pode elevar o nível de geração de ideias

e, consequentemente, o sucesso das organizações.

Há pouco uso de técnicas para geração de ideias. Os gestores relataram que

não existe nada formal e estruturado, algumas áreas fazem uma ou duas sessões de

brainstoming por ano para obter ideias para o cumprimento de algumas metas e é

só. Percebe-se que a ênfase dada ao número de ideias ou sugestões é maior do

que a as formas de geração e captação delas. Essa postura não estimula um

processo formal, baseia-se muito mais na experiência de cada um do que em um

processo estruturado e sistematizado capaz de gerar fluxos constantes de novas

ideias para inovações.

O terceiro maior grau de concordância, 3,81 foi obtido com a proposição A44 -

A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos

ou em grupos.

Esse resultado encontra-se em consonância com as teorias de motivação deLévy-Leboyer (1994), Alencar (1998), Schepers, Schenell e Vroom (1999) e Amabile

(2008) ao respeitar a necessidade de isolamento dos indivíduos, como o caso da

empresa que criou o pensódromo, permitindo o florescimento da criatividade e da

liberdade de escolher atividades de trabalho em grupo ou individuais. Passa uma

mensagem clara de respeito às necessidades individuais dos seus colaboradores,

estimulando a geração de ideias.

A próxima seção apresenta os resultados do quinto bloco, identificar oselementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em

Programas de Sugestões.

Esse bloco é composto de onze questões de múltipla escolha visando

responder o quinto objetivo específico desse estudo, apresentar benefícios e/ou

dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões.

Para tanto, os respondentes puderam marcar mais de uma alternativa para

melhor representar a situação pesquisada.



86

6.2 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES

ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS

Para a compilação dos dados desse bloco, foi anotada a frequência com que

cada respondente assinalou as ações investigadas em cada uma das onze

questões, para em seguida calcular o percentual de organizações que adotam essas

ações. A fórmula utilizada para este cálculo foi a seguinte:

Equação 3 - Frequência de respostas

Q = x 100

Fonte: Autoria própria.

(3)

Onde:

Q representa a questão pesquisada;

a 1 representa a quantidade de organizações que adotam a referida ação dentro de

cada questão pesquisada;

O número 100 multiplica os valores de cada ação para transformar os números

decimais em percentuais;

O denominador 21 representa o número de organizações que participaram desse

estudo;

Para esse bloco, como os respondentes podiam marcar mais de uma

alternativa, a soma das porcentagens ultrapassa 100%.

6.2.1 Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões

Para as métricas identificadas na literatura que avaliam os resultados, em

termos de ideias ou sugestões, o Gráfico 2 apresenta os percentuais referentes a

cada métrica adotada nas organizações pesquisadas.



87

Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultadosFonte: Dados da pesquisa

As métricas que avaliam os resultados do Programa de Sugestões, como

observado por McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), são de extrema

importância, tanto para o cálculo da recompensa quanto para evitar que a

organização não subestime ou superestime os resultados.

Dentre as 21 organizações da pesquisa, 13 delas utilizam essas métricas

para compor a remuneração variável dos colaboradores e oito para compor a

remuneração variável dos gestores. Nas palavras do coordenador do Programa deideias, essas métricas:

...dão um índice geral para o programa em cada área da empresa. Então tem um indicador que a área de RH usa e um dos termos desse indicador é inovação. È volume de ideias é o tempo que esse gestor leva para avaliar.Nesse ano esse indicador foi colocado com peso zero, como teste, mas a partir do ano que vem passa a fazer parte da remuneração variável dos gestores. É uma forma de vincular o compromisso dele com o programa à remuneração variável dele, e isso trouxe um resultado considerável.Considerável tanto da motivação que o gestor venha procurar o comitê de inovação para ver como funciona o programa na área de inovação quanto

ao volume de ideias.De acordo com Robinson e Schoroeder (2005) o número médio de ideias por

empregado em determinado período são medidas de quantidade que servem como

indicadores primários para medir a eficiência e o desempenho do Programa.

Os dados demonstram que as organizações utilizam a comparação do volume

de ideias com o ano anterior como medida de quantidade. A maior frequência de

resposta, isto é, 47,20% das organizações adotam esse sistema. Fato que ficou

evidente nas palavras de um coordenador:Aqui no Brasil ainda, a gente tem uma sistemática em que nós incentivamoso volume, [...] ontem eu estava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010qual que é a meta de sugestões. A estratégia inicial do sistema de



88

sugestões dentro da empresa é estimular volume. Tem pessoas que dão 12ou 13 por ano, não chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma metaque está vinculada à avaliação de desempenho deles. [...] Porque a ideia dovolume? Porque a gente sabe que cada 100 sugestões, por exemplo, euvou ter uma que vai render dinheiro suficiente para pagar aquelas outras 99

e ser suficiente para alavancar a parte de inovação da empresa, melhorarprocesso, qualidade e tudo mais.

No entanto, como observado por Floriano (2007), esse indicador não mede

fatores como área de atuação, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e

objetivos. O volume de ideias se concentra em problemas como ergonomia,

segurança, layout e pequenas melhorias de processo.

A segunda métrica com maior frequência de resposta obteve 42,10% para o

percentual de ideias apresentadas por departamento ou área. Na visão de Robinsone Schoroeder (2005), esse índice representa uma medida de origem que consegue

rastrear fatos importantes ou problemas que as medidas de desempenho não

detectam. Indicam o local de onde as ideias vêm, permitindo à administração

concentrar esforços na correção de problemas.

Por exemplo, se a média de participação de um colaborador, um grupo, uma

área ou um departamento é maior que as demais, após detectar a motivação

existente, ela pode ser utilizada para criar uma nova metodologia capaz de incentivar

todas as demais áreas ou departamentos da organização. Da mesma forma, se a

média de participação é inferior às demais, a administração do Programa pode

concentrar seus esforços para descobrir os motivos e solucionar o problema

rapidamente.

Esses índices para Robinson e Schoroeder (2005) são um “sistema de

alarme” e devem ser utilizados para detectar falhas.

Logo, de acordo com os resultados, as métricas que medem o volume de

ideias com relação ao ano anterior e o percentual de participação por departamento

ou área podem ser utilizadas para a fase inicial e para identificação de falhas no

desenvolvimento do Programa.

Para Floriano (2007), nessa fase os resultados não são tão importantes

quanto as questões que dizem respeito à cultura, ao estímulo à participação, à

melhoria dos canais de comunição e principalmente, aos fatores motivacionais que

estão por trás desse método.

A priorização do volume de ideias para resolução de problemas segundo a

observação de VanGundy (2007), nem sempre as pessoas têm a capacidade de



89

solucioná-los de forma eficiente. No entanto, a probabilidade de encontrar ideias

para a resolução dos problemas aumenta uma vez que as pessoas que realizam as

tarefas estão mais capacitadas a encontrar novas soluções.

Para Michalko (2003), Robinson e Schoroeder (2005), Barbieri, Álvares e

Cajazeira (2009) a geração de ideias é uma das etapas mais básicas e fáceis da

gestão da inovação. A maior parte dos administradores reconhece o potencial das

ideias e tentam implementá-las.

Sob a perspectiva da inovação, o Programa de Sugestões precisa focar na

qualidade das ideias e adotar estratégias como indução de temas específicos de

interesse da organização ou adoção de técnicas de criatividade para geração de

ideias. Assim, pode atender diferentes aspectos como quantidade e qualidade em

uma dimensão temporal de longo prazo, para resolução dos problemas e geração de

inovações.

6.2.2 Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões

Os dados da pesquisa revelam as dificuldades encontradas, na visão dos

coordenadores, como fatores críticos nos Programas de Sugestões. O Gráfico 3apresenta os resultados obtidos na pesquisa.

Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de SugestõesFonte: Dados da pesquisa.

O baixo volume de ideias foi a alternativa que obteve maior frequência de

resposta, 52,38%. Essa dificuldade faz com que algumas organizações passem a“obrigar” o colaborador a gerar ideias. É uma das metas que vai pontuar na

avaliação do desempenho desse colaborador. Nas palavras de um coordenador:



90

[...] ainda ontem eu tava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que éa meta de sugestões. [...] Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, nãochegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que tá vinculado à

avaliação de desempenho deles. Uma das metas que são contratadas nofinal do ano, ele tem que ter produtividade, uma delas é sugestões.

Na visão desse coordenador, essa meta foi instituída com a intenção de criar

o hábito de o colaborador sugerir e participar. Essa postura corrobora com a

afirmação de Arruda, Rossi e Savaget (2009) quanto ao papel dos gerentes em

conduzir e delegar, alinhados aos valores e culturas da organização, às funções e

atribuições de seus colaboradores.

A segunda alternativa com a maior frequência de resposta, 47,62% foi o baixoorçamento para implantação das ideias. Essa dificuldade, apontada por Rijbach

(2007) é consequência da falta de estrutura, planejamento, controle e

gerenciamento. O plano de implementação é a parte mais complexa, demanda

esforços e recursos, será viável somente se a estrutura for suficiente para suportar a

implantação das ideias aprovadas.

Para Arruda, Rossi E Svaget (2009), a falta de recursos financeiros não deve

ser um fator que impeça a implementação de ideias, deve-se evitar ao máximo essasituação.

Na crise econômica de 2008, uma das empresas da pesquisa, contrária as

demais, encontrou uma solução bastante original para evitar a falta de recursos para

implantação de ideias em seu Programa de Sugestões.

Foi lançado o tema para um período de três meses, “redução de custos”.

Aqueles que dessem mais sugestões, com base no tema para redução de custos,

receberiam a premiação normal e mais um prêmio adicional. Esses prêmiosadicionais eram produtos que haviam sobrado de uma festa anterior à crise. Eram

rádios com MP3 e bicicletas. Nas palavras do gestor:

Todos os projetos que a gente vê dentro das empresas, [...] quando chega ahora da crise, quando a coisa aperta, que falta dinheiro ou falta recurso, quefalta pessoas, normalmente os gestores, os empresários vão focar no que éessencial para a empresa, que é a sobrevivência, tudo que não tiver ligaçãodireta com o lucro deixa para outro plano.

No entanto, a questão do vínculo com as pessoas faz parte da filosofia e dos

valores da organização. De acordo com o gestor, se essas ações não fizerem parte



91

da filosofia e dos valores da organização, certamente a possibilidade do Programa

de Sugestões morrer é muito grande.

O coordenador do Programa de Sugestões, há mais de oito anos, revelou que

percebe a existência de dois grandes gaps no Programa. Um deles é a fraude que

em função do grande volume de sugestões, impossibilita a repetição.

Para evitar essa situação, a organização tem uma lista de 70 avaliadores,

cada um com um código e uma autorização para ser avaliador naquela área. De

acordo com o coordenador, mesmo sabendo que está confiando na memória do

avaliador e estar ciente dos riscos envolvidos nisso, esse foi o mecanismo

encontrado para evitar sugestões repetidas.

No entanto, atualmente a área de TI está desenvolvendo um portal para o

depósito das ideias. O sistema ainda apresenta alguns bugs (falhas no software ) que

depois de resolvido, será divulgado internamente.

O segundo gap percebido pelo coordenador é com relação à implementação

das ideias. Para ele, todos têm o desejo de ser autor, mas nem todos querem ser

executor. Na sua percepção, se o autor não precisasse ser o executor, o volume de

ideais seria 10 vezes maior.

A sistemática adotada pela organização funciona da seguinte forma:Nas áreas administrativas e de engenharia, os autores são responsáveis pela

implantação das ideias. Na produção, o chefe da área encaminha a ideia para uma

mini oficina, lá é implementada e depois é devolvida para ao chefe, que dará a nota

e encaminha ao coordenador para contabilização dos créditos. Uma lista com a

relação dos créditos é divulgada no primeiro dia útil de cada mês e os colaboradores

têm até o quinto dia útil para solicitar o pagamento.

Outra dificuldade que não consta no questionário, mas foi apontada poralgumas organizações que não tem o Programa de Sugestões identificadas nos

contatos telefônicos, é quanto à propriedade intelectual das ideias.

Em um webcast realizado pela Fundação Nacional da Qualidade sobre o

Programa de ideias do grupo Fleury, foi sorteada a seguinte pergunta: Como fica a

questão da propriedade intelectual na central de ideias?

O palestrante Carlos Iwata, gerente responsável pela área de estratégia e

inovação, deu a seguinte resposta:



92

O que acaba acontecendo é o seguinte: é dentro, uma vez que você, aí euentendo que o meio acadêmico ele funciona diferente do meio privado,empresarial. Quando um funcionário ou um colaborador ele dá uma ideia,ah aquela ideia ou os recursos que ele utilizou para ter aquela ideia ou osrecursos para ser implementados naquela ideia aquilo já faz

automaticamente parte da organização. Não é, ele não tem propriedadeintelectual sobre aquela ideia. E é isso que funciona dessa maneira quefunciona no meio empresarial e organizacional

A lei Nº 9.279 regula os direitos e obrigações relativos à propriedade

intelectual no Brasil. No seu capítulo I, sobre titularidade, no artigo 6º estabelece que

esteja assegurado o direito de obter patente nas seguintes condições:

• presume-se que o requerente é legitimado a obter a patente;

•

a patente pode ser requerida em nome próprio, pelos herdeiros ousucessores do autor, pelo cessionário ou por aquele a quem a lei ou o

contrato de trabalho ou de prestação de serviços determinar que

pertença a titularidade;

As condições, não muito claras da lei, originam dúvidas quanto á sua

interpretação. Fato verificado pela pesquisadora ao contatar organizações que

relataram não ter instituído um Programa de Sugestões devido à propriedade

intelectual das ideias.

6.2.3 Formas de Registro das Ideias

Para a falta de contribuição da literatura apontada por Barbieri, Álvarez,

Cajazeira (2009), sobre a melhor forma de gerenciar um programa de ideias quando

essas chegam aos milhares, o Gráfico 4 apresenta a forma com que as

organizações pesquisadas estão registrando as ideias ou sugestões.

Gráfico 4 - Forma de registro das ideiasFonte: Dados da pesquisa



93

A maioria das organizações utiliza quase na mesma proporção, o formulário

de papel, 61,90% e o sistema informatizado, 52,38% como forma de registro.

Esses dados corroboram com Scherer e Carlomagno (2009) demonstrando

que para a participação ser efetiva, é importante o Programa começar a registrando

as ideias de forma simplificada e ir sofisticando à medida que o Programa evolui.

Percebe-se que as tecnologias para o cadastro das ideias vêm sendo

utilizadas de acordo com as necessidades das organizações. Dentre os 11

coordenadores entrevistados, somente três revelaram não possuir formulário de

papel, e-mail ou Intranet.

O motivo, segundo eles, é a dificuldade que o pessoal de chão de fábrica tem

em operar as tecnologias. Então, os colaboradores se reportam ao seu superior

hierárquico mais próximo, fazem a sugestões e esse superior cadastra no sistema

corporativo. Segundo os entrevistados, esse processo é feito em conjunto com o

autor da ideia.

Porém, algumas vezes essas tecnologias se tornam motivo de revisão do

Programa de ideias. Um coordenador revelou que a organização possui um portal no

qual são feitas as sugestões. No início, o portal era bastante amplo e sem filtro para

não barrar a criatividade dos usuários. Com um ano de programa, foramidentificados alguns pontos que precisavam de revisão.

Segundo o coordenador, o principal problema era a ferramenta, o software

utilizado. Havia “certa resistência e falta de entendimento igualitário sobre como

funciona o Programa por quem avalia e por quem posta as ideias no portal”.

Este ano o Programa se concentrou em reformular e modificar todo o

processo, principalmente quanto à finalidade do portal, pois, os avaliadores

passaram a exigir maior refinamento e alinhamento das ideias com os objetivosorganizacionais.

Assim, para 2010 a proposta é de alteração no processo de postagem das

ideias, e, com o problema de ferramenta resolvido, a organização espera conseguir

melhorar a qualidade das ideias que lá são depositadas.

O que Vai ao encontro com Moresi (2000) e Silva Filho (2007) quanto às

ferramentas automatizadas colaborarem para com os processos gerenciais por meio

da redução de tempo, de custos, redução de retrabalho possibilitando o alcance dosobjetivos organizacionais.



94

Mas, se por um lado às ferramentas agilizam os processos de avaliação e,

consequentemente, os processos de implementação dessas ideias, por outro lado,

elas não têm a capacidade de fazer as avaliações de acordo os critérios necessários

à aprovação das mesmas.

6.2.4 Critérios para Aprovação das Ideias

Uma vez que todo o processo de seleção, avaliação e aprovação depende

única e exclusivamente dos conhecimentos técnicos dos avaliadores. Robinson e

Schroeder (2005) preconizam a necessidade de se estabelecer regras claras, em

documentos formais para a seleção das melhores sugestões em que o processo de

seleção deve contemplar alguns critérios.

O Gráfico 5 apresenta, com base na teoria desse estudo, os dados obtidos na

pesquisa.

Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideiasFonte: Dados da pesquisa

O critério com maior percentual de resposta para aprovação das ideias foi o

aumento da segurança do trabalho, 90,48%. Esse percentual demonstra a

preocupação das organizações em implantar toda e qualquer ideia, com relação às

questões de segurança no trabalho.



95

Percebe-se que essas sugestões são extremamente simples e praticamente

não requerem recursos financeiros para sua implantação. O que não significa que

não proporcionem retornos financeiros à organização. Esse foi evidenciado em

diversas entrevistas. Um dos entrevistados fez o seguinte relato:

[...] já tivemos várias sugestões que foram acatadas e um exemplo na nossa

matriz bem sucinto foi em relação ao estacionar de ré no estacionamento da

empresa, onde se colocam os carros para facilitar a saída rápida em caso

de emergência, em caso de incêndio, foi acatado, foi uma sugestões muito

boa, outra sugestões que foi acatada também muito boa, foi a sugestões de

instalação de portão eletrônico onde todos os funcionários têm o controle

que entra e fecha o portão automaticamente para que se evite que o portão

fique aberto.[...] Outra sugestão também foi a padronização do equipamentode segurança. [...] Isso daí pra nós reduziu custos porque hoje nós temos

fornecedores, parceiros que ele sabe que a gente sempre vai comprar dele,

então hoje ele faz um preço diferenciado, ele nos atende com prazo

diferenciado, com parcelamento diferenciado e tudo mais, então isso nos dá

uma redução de custos com certeza em relação a isso.

Vai ao encontro às afirmações de Souza e Yonamine (2002) quanto à

capacidade das pessoas em pensar em soluções viáveis para solução de problemas

que nem sempre os administradores identificam. Ao contrário do que sugere Prada

e Abreu (2009) do objetivo principal desses critérios serem para garantir retorno

financeiro para o negócio.

Fica claro que a redução dos custos operacionais foi a segunda alternativa

com maior frequência de resposta, 85,71%. Corroborando com a literatura quanto à

busca de melhorias para redução dos custos operacionais. Na perspectiva de

Robinson e Schroeder (2005) todas as ideias, mesmo as pequenas, carregam

consigo algum tipo de benefício para a organização. Fato comprovado pelos dados

da pesquisa, como o exemplo supracitado.

6.2.5 Prêmios para Aprovação das Ideias

Os prêmios oferecidos aos autores das melhores ideias, de acordo com o

levantamento com base na literatura, estão ilustrados do Gráfico 6.



96

Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas

Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 6 revelou que 76,19% das organizações não adotam prêmios

monetários, ou seja, uma parcela significativa, 16 organizações. Desse percentual,

52,38% não realizam premiações monetárias, ou seja, oito organizações.

Para Nelson (2007) o importante é o reconhecimento, seja na forma de elogios

pessoais, eletrônicos, públicos, seja na forma de folgas, vales-brindes, jogos,

celebrações, festas, eventos especiais, viagens. Para o autor, os prêmios financeiros

devem ser por realizações específicas, tais como, cumprimento de metas,

atendimento ao cliente, produtividade. Porém, mais importante que conceder

benefício corporativo, é fazer com que os colaboradores os valorizem.

Os prêmios que receberam maior frequência de resposta foram os brindes,

como DVD´s, TV´s, computadores, cafeteiras, bicicletas entre outros. São peculiares

a cada organização, e inclusive, algumas organizações mantém uma “lojinha” que

disponibiliza a retirada desses brindes.

No entanto, uma delas apresentou uma forma bastante diferenciada de

premiar os seus colaboradores. A organização passou por três reestruturações, no

começo da implantação do programa premiava em dinheiro e relatou ter problemas

como, por exemplo, problemas legais, problemas com imposto de renda e salário na

fonte. Resolveu mudar a sistemática, passou a oferecer uma lista de brindes.

De acordo com o coordenador, era muito demorado e dava um trabalho

enorme, pois havia toda uma burocracia a ser cumprida, do pedido formal até a

retirada. Isso desmotivava os colaboradores, então a organização adotou um



97

sistema de vaucher que “é um dinheiro que não é dinheiro”, funciona da seguinte

forma:

Foi contratada uma empresa com uma grande rede de credenciados, como

grandes supermercados, lojas de móveis, lojas de calçados, postos de combustíveis,

etc. A cada 100 pontos o colaborador troca por um vaucher no valor de R$ 100,00.

O funcionário de posse do seu vaucher troca por produtos de sua escolha nas lojas

credenciadas.

Essa sistemática possui algumas regras e envolve certos custos. As regras

são: o vaucher não serve como moeda, isto é, não pode ser comercializado e o seu

consumo tem que ser no valor integral. A administração desse sistema custa à

empresa 8% sobre o valor das premiações mensais. De acordo com o coordenador

do Programa, esse sistema facilitou bastante para a organização, no que se refere à

premiação dos colaboradores.

6.2.6 Premiações Monetárias

Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas

organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos.

Gráfico 7 - Prêmios monetáriosFonte: Dados da pesquisa

Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas

organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos.

Constata-se que dentre as 21 organizações, 11 não premiam financeiramente

seus colaboradores e nove adotam a sistemática de premiar financeiramente com

valor estipulado independentemente do retorno da ideia.



98

Ao contrário do que defende Weiss (1991) e Terra (2007) em recompensar as

pessoas como uma forma de compensar os seus esforços e contribuições para com

os processos de inovação.

Outro fator que merece destaque apontado por esse resultado é quanto ao

aumento da motivação proporcionada pelas recompensas e que de acordo com

Nelson (2007) faz atingir altos níveis de desempenho e também aumentar a

produtividade organizacional.

No entanto, Scherer e Carlomagno (2009) ponderadamente afirmam que sem

recompensa e reconhecimento o Programa não se perpetua. Para isso, as

organizações podem mesclar alternativas como o caso da organização D que alia a

nota obtida no sistema de avaliação de desempenho às ideias aprovadas. Oferecem

placas de reconhecimento, brindes e também o prêmio financeiro na forma do 14º

salário.

6.2.7 Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões

Para identificar os benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões, de acordocom a literatura, o Gráfico 8 destaca os elementos que fizeram parte do questionário.

Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de SugestõesFonte: Dados da pesquisa.

A redução de custos foi a alternativa de maior frequência de resposta, 90,48%

por parte dos respondentes. O que comprova, de acordo com os resultados, a visão

de Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), Fleury e Fleury

(1998), Michalko, (2003), Robinson e Schroeder (2005), May (2007), Milne (2007),



99

Nelson (2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) ao afirmarem que a postura

pró-ativa dos colaboradores nesse processo proporciona ganhos adicionais, como a

redução de custos.

A simplificação das tarefas, a identificação de problemas por meio de uma

visão critica permite formas mais práticas de realizar as tarefas. Fato comprovado

pelas palavras do gestor:

[...] um operador conseguiu eliminar 3 segundos em um processo. [...]porque em trabalho administrativo você para pra tomar um café, vai 5minutos [...] numa linha de produção tem a linha lá de montagem docompressor, por exemplo, [...] Então se não sair um compressor por minutoconforme tá planejado, daqui a 3 ou 4 dias eu vou parar a linha do carro X,eu vou parar a linha da Y. Então quando ele consegue reduzir 3 segundos

num processo é bem significativo, parece pouco a nossos olhos, daí vocêpega 3 segundos x1000 por dia x uma semana x um mês x um ano, opa,agora é um negócio legal! E principalmente assim, às vezes ele ganha 3segundos aqui mas ele junta com a ideia do outro que ganhou mais 10segundos, quando chega no final do mês ou de determinado período euganhei 3 minutos de operação.

O gestor da organização D relatou também a redução de custo proporcionada

por uma ideia para um processo administrativo. De acordo com esse gestor o

departamento de Recursos Humanos possuía uma interface muito grande com o

departamento financeiro, no entanto, os controles feitos pelo RH e pelo financeiro

eram duplicados, não existia um único lançamento capaz de alimentar vários setores

ao mesmo tempo.

Houve então uma ideia para implantar um sistema corporativo que integrasse

todas as áreas, desde o financeiro, a contabilidade até o pessoal do almoxarifado na

separação de equipamentos e ferramentas.

O avanço, nas palavras do gestor, foi “fenomenal em relação a tempo, em

relação à melhor distribuição dos colaboradores nos postos de trabalhos e divisão

de tarefas e uma enorme redução de custos para a empresa”.

Outro coordenador também afirmou que o Programa de Sugestões “se

encaixa como uma luva” para redução de custos. Ideias essas, que segundo ele,

não se originam das cabeças dos líderes ou dos chefes. Confirmando a assertiva de

Robinson e Schoroeder (2005) ao identificarem que os conhecimentos agregados

das altas lideranças não se mostram muito úteis na geração de ideias.

De acordo com os autores, essas ideias são originadas por fatos específicos

de problemas e oportunidades do cotidiano, e o conhecimento adquirido pelos



100

colaboradores os habilita a ter ideias melhores que as chefias para alcançar os

objetivos organizacionais.

No entanto, as ideias para redução de custos é bem significativa. Um dos

coordenadores relatou que na sua organização os gestores viajam constantemente

a negócios. A política da empresa era oferecer viagens de classe executiva.

Os preços das passagens de primeira classe custam em torno de U$ 10 mil

dólares, de classe executiva em torno de U$ 4.500 dólares e as passagens de

classe econômica em torno de U$ 2 mil reais. Na época da crise, ele deu a sugestão

para que as viagens fossem feitas de forma opcional.

Aqueles que optassem pela classe econômica, fora as despesas de estadia,

diárias e refeições pagas pela empresa, receberia um adicional de R$ 500 em

dinheiro. Isso proporcionava uma economia de U$ 2 mil dólares à empresa. De

acordo com esse entrevistado “hoje, depois dessas sugestões, as únicas pessoas

que viajam de executivo, que optam por não pegar esses U$ 500 dólares, são os

gerentes, por uma questão de status, digamos assim”.

Comprovadamente alicerçado pelo segundo e terceiro benefícios apontados

pelos dados coletados na pesquisa. O aumento da produtividade e a simplificação

das tarefas foram apontados, com a mesma frequência de respostas, 85,71%.Corroborando com os autores do item 4.5 do referencial teórico desse estudo, 18

organizações dentre as 21 que compuseram a amostra relataram esses benefícios.

Convém ressaltar também que o aumento da qualidade e o retorno financeiro

foram bem significativos. Nas palavras de um gestor “a cada 100 ideias, uma vai

render o suficiente para alavancar a inovação, melhorar o processo e a qualidade”.

6.2.8 Área de Coordenação do Programa de Sugestões

Em duas organizações o Programa foi implantado pelo departamento de

gestão da inovação com foco na produção de produto.

De acordo com os entrevistados, as ideias são avaliadas por especialistas de

cada área devido à necessidade de verificar se as ideias não se encontram dentro

do escopo de trabalho pelo qual o autor foi contratado. Esse sistema permite uma

avaliação técnica mais rigorosa por parte dos avaliadores.



101

O Gráfico 9 apresenta as áreas que exercem a função de coordenar o

Programa, vale ressaltar que não havia a alternativa gestão da inovação, motivo

pelo qual as duas organizações assinalaram o setor de projetos.

Gráfico 9 - Área de coordenação do ProgramaFonte: Dados da pesquisa.

Os dados mostram que dentre as 21 organizações, 42,86% o Programa de

Sugestões é coordenado pela área da Qualidade e pela área do RH. Porém, em

uma das entrevistas, um dos coordenadores do Programa de Sugestões colocou

essa questão da seguinte forma: “O programa de sugestões pelo que eu percebo

nas visitas que eu recebo aqui, realmente são ideias de pessoas de RH, que querem

fazer porque tá na moda, porque é legal”.

Todavia, o respondente alertou que a probabilidade do programa morrer

nessas organizações é muito alta.

Independentemente da área de coordenação, Böhmerwald (1996), McDermott,

Mikulak e Beauregard (1996), Robinson e Schroeder (2005), Terra (2007), Nelson

(2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) são unânimes em afirmar a importânciaquanto ao apoio da alta administração para o Programa de Sugestões.

Para Böhmerwald (1996), após a formalização do Programa, representado de

forma expressa pelo presidente da organização, esse deve estabelecer os objetivos

a alcançar; o meio para se atingirem esses objetivos, constituir o comitê para

coordenação do Programa, indicar o coordenador, a área de coordenação e os

representantes que participarão como avaliadores das ideias.

Nessa mesma linha, Scherer e Carlomagno (2009) compartilham da mesmavisão. Para os autores a alta administração deve estar comprometida com a



102

inovação, facilitar o fluxo de ideias, estipular a distribuição dos recursos e

estabelecer as estratégias e regras para o alcance dos objetivos.

Os dados revelam que o comitê ligado à alta administração é consultado

somente nos casos de ideias com maior impacto, de ideias que demandam maiores

recursos à sua implantação. Embora esse comitê seja composto, na maioria dos

casos, por um representante eleito pelos próprios colaboradores e um ou dois

gestores, normalmente das áreas de incidência das ideias, que se reportam a alta

administração para análise da viabilidade técnica e econômica da ideia.

Na organização D, o coordenador do Programa relatou que em cada local de

atividade, tem um representante que acolhe as sugestões. É feita uma breve análise

para verificar se a ideia é coerente, em seguida é enviada para um representante

geral que fica na matriz. Esse representante discute nas reuniões com a direção a

viabilidade da ideia e a disponibilidade de recursos para sua implementação.

Quanto às pessoas que podem participar o Gráfico a seguir revela quem pode

contribuir com suas ideias e sugestões no Programa.

6.2.9 Pessoas que Podem Participar com as Ideias

Devido à necessidade de estabelecer regras e critérios bastante definidos e

claros para seleção, aprovação e implementação, não são todas as pessoas que

podem contribuir com ideias e sugestões nos Programas de Sugestões. Os dados

revelam no Gráfico 10 quem pode participar com as ideias nas organizações que

fizeram parte desse estudo.

Gráfico 10 - Quem pode participar com ideiasFonte: Dados da pesquisa.



103

Segundo Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998) e

Robinson e Schroeder (2005), o objetivo principal dos Programas de Sugestões é

para aumentar a motivação, o comprometimento, melhorar os canais de

comunicação e aumentar a interação entre os colaboradores de chão de fábrica e

suas chefias.

Os dados demonstram que 100% dos colaboradores são incentivados a

participar, demonstrando que o Programa é voltado à participação principalmente

dos níveis mais baixos da organização.

Para tanto, as ações adotadas para incentivar a participação de todos precisam

ser efetivas. A principal ação, percebida nas entrevistas realizadas com os gestores,

está em vincular a quantidade de sugestões à participação dos lucros e resultados, à

bonificação anual, à avaliação de desempenho, avaliação de carreiras e também

atrelar a outros programas internos.

Para uma dessas ações, a avaliação de desempenho, um dos entrevistados

fez o seguinte relato:

[...] é feita uma avaliação dos funcionários, é anual, onde um superiorhierárquico avalia seu subordinado, o subordinado se autoavalia e os doischegam a uma decisão final sobre essa avaliação. Essa avaliação serve deparâmetro para o sistema de reconhecimento e recompensa.

A organização estipulou notas que dizem respeito aos níveis de excelência.

Para uma nota acima de 9, o colaborador está no nível de excelência. Há o

reconhecimento em eventos no fim do ano, a divulgação é feita no site da empresa,

no jornal informativo interno, são oferecidos prêmios e também dois dias de

descanso. Inclusive, os dias de descanso podem ser em dias alternados, por

exemplo, uma sexta e uma segunda-feira ou em dias consecutivos. Este ano a

organização está implantando o sistema de participação nos lucros.Essa avaliação é feita em todos os níveis da organização, desde a alta

administração até o chão de fábrica. Também há uma pesquisa de satisfação,

realizada anualmente. Foi estabelecida a média, 8,5 e, caso a pesquisa não obtenha

a média, é aberta uma não conformidade para o tratamento dos problemas

identificados.

Esse resultado está de acordo com a visão dos autores Böhmerwald (1996),

Fleury e Fleury (1998), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998), Robinson e

Schroeder (2005), sobre estimular a participação de todos os colaboradores.



104

Outro fator a ser considerado, é o percentual de gestores participando do

Programa, 71,43%. Esse percentual é bem significativo e embora, algumas das

organizações da pesquisa não permitam a participação dos seus gestores, cujo

motivo é manter a transparência dos processos de seleção e avaliação das ideias, a

maioria desses gestores contribui com suas ideias e sugestões.

Devido ao fato dos Programas de Sugestões terem surgido das áreas de

produção e operações, com o Movimento da Qualidade, a maior parte das ideias

ainda é voltada para o processo, como demonstra o próximo Gráfico.

6.2.10 Impacto das Ideias

Os dados apresentados por Fleury e Fleury (1998) na pesquisa do Banco

Nacional de Desenvolvimento (BNDS) com 1356 empresas brasileiras onde 80%

delas incentivavam os colaboradores a participar com ideias para melhoria da

qualidade e do processo não apresentaram muita evolução até hoje.

Nos 22 anos decorrentes da supracitada pesquisa, os resultados revelados no

Gráfico 11 demonstram que não houve uma mudança significativa nessa realidade.

Gráfico 11 - Impacto das ideiasFonte: Dados da pesquisa.

Os dados comprovam que mesmo tendo se passado mais de vinte anos da

pesquisa do BNDS, as ideias continuam tendo por foco principal os processos,

90,48%.



105

Mesmo que se concorde com Scherer e Carlomagno (2009) os benefícios

originados pelo movimento da qualidade, principalmente a mudança de mentalidade

de gestão pautada na melhoria e no controle dos processos, é completamente válida

a proposição de Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009) no sentido de modificar o

tratamento dado pela literatura. Tratá-los agora sob a perspectiva da inovação e

como fator de competitividade organizacional.

A necessidade de uma revisão do método e sua contribuição para a inovação,

com o crescimento das tecnologias, a redução do tempo de vida de um produto no

mercado, as rápidas mudanças, a nível global, impactam profundamente na

competitividade das organizações. Logo, os Programas de Sugestões, se alinhados

à estratégia de inovação, podem ser uma excelente fonte de ideias para os projetos

de inovação.

Todavia, como se pode observar, o impacto das ideias para geração de novos

produtos foi baixo, 14,29%, demonstrando que o objetivo do Programa não está

voltado aos processos de inovação de produtos.

Corroborando com a observação feita pelos autores Stevens e Burley (1997),

Schepers, Schnell e Vroom (1999), Canongia et al (2004), Terra (2007), quanto à

forma de tratamento dados as ideias. As organizações priorizam as ideias brilhantes,“ joias da coroa” para Steves e Burley, geradas e elaboradas somente nos

departamentos de P&D.

No entanto, buscar novas formas de promover, organizar e tratar ideias de

forma sistemática aumenta a capacidade de inovar, tanto em processos, produtos,

ou serviços. Vale destacar que não houve nenhum percentual de resposta às ideias

para diferenciação de produtos e para geração de novos negócios.

Para isso, as entrevistas permitiram identificar que grande parte das ideias sãopara redução de custos através das melhorias imputadas aos processos e benefícios

não mensuráveis voltados à segurança dos colaboradores. Dentre as 11

organizações entrevistadas, somente uma delas relatou uma ideia de impacto que

resultou em uma modificação de patente.

6.2.11 Etapas do Programa de Sugestões

A pesquisa buscou descobrir quais as etapas consideradas mais importantes

em Um Programa de Sugestões. O Gráfico 12 apresenta os resultados obtidos.



106

Gráfico 12 - Etapas do Programa de SugestõesFonte: Dados da pesquisa

A ordem de importância, na visão dos respondentes, começa primeiro pela

avaliação feita pelo gestor, gerente, comitê ou coordenador do Programa, 85,71%.

Em segundo lugar, é a etapa de avaliação de viabilidade técnica das ideias, 80,95%.

A terceira etapa de maior importância, foi a avaliação da viabilidade econômica dasideias. Na mesma ordem de relevância ficou o reconhecimento público e a

implantação das ideias com a participação dos autores, 61,90%.

Vale ressaltar que a inserção da ideia no sistema informatizado e a descrição

da ideia em formulário específico, obtiveram quase o mesmo grau de importância,

52,38% e 47,62% respectivamente.

Fato revelado no resultado, é quanto às duas alternativas que obtiveram

38,10%. Para os respondentes, a pré-seleção das ideias (verificação dopreenchimento correto dos campos) e a classificação (mensuráveis e não

mensuráveis) obtiveram o mesmo grau de importância.

Assim como as demais alternativas com 19,05%, obtiveram o menor grau de

importância.

Para Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998), Robinson

e Schroeder (2005), Scherer e Carlomagno (2009), Barbieri, Álvarez e Cajazeira

(2009) a condição essencial para que o programa tenha sustentabilidade, é o

feedback dos avaliadores aos participantes. Independentemente da aprovação ou

não das ideias, o retorno dado aos autores, de forma clara e rápida, de acordo com



107

Weiss (1991) faz com que os colaboradores se sintam importantes, parte da

“familia”. Aumenta a confiança, a motivação para o trabalho e a transparência

imputada ao processo de geração de ideias.

Todavia, contrariando o que sugere Álvares e Cajazeria (2009), Arruda, Rossi e

Svaget (2009) quanto às dificuldades para avaliar um grande número de ideias, os

resultados demonstraram que a automatização do sistema, para gerenciar as ideias,

vem sendo usada nas organizações de forma bem intensa. Dessa forma a captação

e avaliação das ideias se tornam bastante rápidas.

O baixo índice de feedback apresentados no Gráfico 4 dessa pesquisa pode

ser um indicador da falta de motivação. Dessa forma, os colaboradores deixam de

compartilhar suas ideias por acreditar que não estão sendo avaliadas ou não estão

sendo importantes para os processos de inovação da organização.

Se não houver um processo rápido de avaliação, clareza na comunicação e

implementação das melhores ideias e ainda, se as lideranças não acreditarem no

potencial das ideias dos seus colaboradores dos níveis mais baixos da organização,

o Programa não se perpetua.

6.3 RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS

PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA

O Quadro 5 apresenta o resumo dos benefícios e dificuldades encontrados

nos Programas de Sugestões pesquisados.

Benefícios Dificuldades

Avaliação das áreas ou departamentos;

Aumento da produtividade;Redução dos custos;Simplificação das tarefas;Retorno financeiro;Aumento da qualidade;Aumento da competitividade;Melhoria dos canais de comunicação;Melhorias nos processos;Aumento da segurança;Aumento da motivação e do comprometimento.

Baixo volume de ideias;

Baixo % de implantação;Baixo orçamento para implantação das ideias;Pouca originalidade das ideias;Muitas ideias de igual teor;Usurpação de ideais;Dificuldades para implementação das ideias;Falta de feedback aos autores;Resistência ao uso das tecnologias;Conhecimento técnico dos avaliadores;Má definição do sistema de premiação.

Quadro 5 - Resumo dos benefícios e dificuldades nos Programas de SugestõesFonte: Dados da pesquisa



108

Não há uma fórmula ou uma metodologia específica para manutenção do

Programa de Sugestões. Cada organização deve utilizar seus fatores culturais, os

elementos do ambiente mesclando as práticas e técnicas de estímulo para a

implantação e manutenção do Programa de Sugestões.

O sistema de recompensa às ideias precisa estar contido nas políticas e

normas do Programa, levando em conta a estrutura, os objetivos e o planejamento

estratégico da organização.

6.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS

O questionário aplicado procurou responder aos objetivos específicos da

pesquisa, para isso foi dividido em blocos e a distribuição das proposições conforme

apresentadas no Quadro 6.

Bloco Objetivos Específicos QuestõesPrimeiro Cultura organizacional 1, 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12Segundo Ambiente organizacional 13, 14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24Terceiro Sistema de reconhecimento/recompensa 25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35

Quarto

Práticas e técnicas de estímulo à geração

de ideias 36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47Quadro 6 - Distribuição das questões por bloco

Fonte: Autoria própria

Na análise descritiva dos dados, foi identificada a pontuação média de cada

uma das 21 organizações visando uma melhor exploração dos resultados. Mesmo a

amostra sendo pequena, foi possível realizar a correlação estatística para os quatro

blocos de dados.

Dentre as 21 organizações participantes, as organizações que obtiveram notas

consideradas altas (4 a 5 pontos) em pelo menos um dos blocos foram: A, B, D, H,

Q, S, T, U e V.

Porém, ao se analisar, quais dentre elas obtiveram a nota alta em todos os

blocos de proposições, constatou-se que somente a organização D pontuou com

nota acima, igual ou superior a 4 pontos em todos os blocos de proposições do

questionário.

As organizações que obtiveram notas médias (3 a 4 pontos) em pelo menos

um dos blocos foram: A, B, C, D, E, G, H, I, J, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U e V.



109

No entanto, essa pontuação para os quatro blocos, formam obtidas pelas

organizações: A, B, D, E, G, H, I, J, L, O, R, S, T e V.

Para a nota média baixa (2 a 3 pontos) em pelo menos um dos blocos as

organizações C, F, M, N, P, Q e U foram identificadas. Todavia, ao se analisar quais

pontuaram em todos os blocos, apenas a organizações M, N, Q, e U atingiram essa

nota.

Para a nota média mais baixa, estabelecida na escala (1 a 2 pontos), apenas

as organizações F e P situaram-se nessa faixa.

Os Gráficos a seguir demonstram a pontuação individual de cada uma das

organizações em cada bloco de proposições do questionário.

6.4.1 Proposições sobre Cultura organizacional

O Gráfico 13 apresenta as pontuações médias obtidas pelas organizações nas

proposições sobre cultura organizacional

Gráfico 13 - Média das organizações no primeiro blocoFonte: Dados da pesquisa.

Nas proposições do questionário, com vistas a identifcar fatores da cultura, o

Gráfico 12 revela que 23,80% das organizações atingiram uma pontuação média

alta (4 a 5). As 71,43% das organizações situaram-se na nota média (3 a 4) e

apenas 4,76% delas obtiveram nota média baixa (2 a 3).

Entre os fatores da cultura relatados na pesquisa, as organizações que

atingiram maiores índices são aquelas que concordam completamente que além da

missão e visão ser um dos fatores de maior importância, é necessária a busca

conjunta para resolução dos problemas e ainda, concordam completamente com a



110

proposição em que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o

lançamento de inovações.

A necessidade de incentivar a inovação foi outro fator da cultura que obteve

concordância completa dos respondentes das organizações que se destacaram na

pesquisa.

Os resultados vão ao encontro das afirmações de Rijnbach (2007) e Terra

(2007) sobre o grande esforço despendido pela organização em transformar ideias

em inovações capazes de gerar resultados e ainda, a contribuição do Programa de

Sugestões para a formação de uma cultura de melhoria com a abertura a novas

ideias que podem vir a ser transformadas em inovações concretas e de valor.

6.4.2 Proposições para o Ambiente Organizacional

O Gráfico 14 demonstra as médias obtidas pelas organizações nas

proposições sobre ambiente organizacional.

Gráfico 14 - Média das organizações no segundo blocoFonte: Dados da Pesquisa

O Gráfico 14 demonstra as médias obtidas pelas organizações nas

proposições sobre ambiente organizacional.

Nas proposições do questionário, com vistas a mapear os elementos do

ambiente organizacional destinados à inovação, o Gráfico 14 revela que das 21

organizações, 19% atingiram uma pontuação média alta (4 a 5), 71,43% situaram-se

na nota média (3 a 4) e apenas 4,76% delas obtiveram nota média baixa (2 a 3). Asproposições com maior pontuação quanto aos elementos do ambiente



111

organizacional que se destinam a inovação, além dos investimentos em

treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores,

apontaram a importância do reconhecimento dos processos de geração de ideias,

por parte das lideranças, para a inovação.

Outro elemento de destaque assinalado pelos coordenadores foi para os

canais internos de comunicação favorecerem a interação e o compartilhamento de

conhecimentos e habilidades entre os colaboradores.

6.4.3 Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa

O Gráfico 15 mostra o resultado da pontuação obtida pelas organizações no

sistema de recompensa e reconhecimento.

Gráfico 15 - Média das organizações no terceiro blocoFonte: Dados da pesquisa

Nas proposições do questionário, com vistas a verificar as características do

sistema de recompensa e/ou reconhecimento do Programa de Sugestões o gráfico

revela que apenas 4,76% das organizações atingiram uma pontuação média alta (4

a 5), 66,67% situaram-se na nota média (3 a 4), 9,52% obtiveram nota média baixa

(2 a 3) e, 9,52% situaram-se na média mais baixa da escala (1 a 2 pontos).

É importante ressaltar que os resultados apontam para a fragilidade do

sistema de reconhecimento e premiação. Fato que corrobora com a literatura

especializada em Programas de Sugestões.



112

Autores como, Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996),

Robinson e Schroeder (2005), Nelson (2007) e VanGundy (2007) concordam que a

gestão de ideias depende muito da estrutura do sistema de recompensa.

Alguns administradores pensam que a melhor maneira de incentivar a

geração de ideias é recompensar de acordo com o valor individual de cada uma

delas. Outros são contra, acreditam que o reconhecimento motiva muito mais do que

prêmios monetários. Não há homogeneidade na linha de pensamento dos

administradores quanto a esse trade-off: premiar ou recompensar?

Logo, a estrutura de cada sistema de reconhecimento ou de recompensa é muito

particular. É dependente das questões culturais, sociais e econômicas de cada

organização.

É importante administrar o sistema de premiação com cuidado, pois os

colaboradores recebem o seu salário para efetuar as atividades pelas quais foram

contratados.

As premiações oferecidas pelo Programa de Sugestões podem servir como

um complemento monetário ou de reconhecimento para incentivar as inovações e

melhorias. Não deve ser utilizada com o objetivo de oferecer uma receita extra para

o colaborador, isso pode acarretar um “comércio” de ideias. Os colaboradorespodem guardar para si suas ideias “lucrativas” e oferecê-las somente quando lhes

convêm.

Para tanto, a comissão dos avaliadores precisa ser composta por pessoas de

várias áreas tornando o processo bem transparente e justo. A forma com que os

mecanismos de reconhecimento são implementados podem estimular ou dificultar a

geração de ideias.

Por isso, a adoção de práticas e técnicas que avaliem os resultados finais, ostipos de inovações geradas pelas sugestões, o uso de indicadores de participação,

bem como a forma de premiação do sistema de reconhecimento ou recompensa,

devem fazer parte do escopo do Programa de Sugestões.

6.4.4 Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação

O Gráfico 16 mostra o resultado da pontuação obtida nas organizações

quanto às práticas organizacionais.



113

Gráfico 16 - Média das organizações no quarto blocoFonte: Dados da pesquisa

De acordo com a visão de Robinson e Schroeder (2005), os colaboradores ao

se sentirem parte do processo, passam a contribuir com mais sugestões que ajudam

a melhorar a qualidade dos produtos e processos fazendo com que o somatório

dessas melhorias eleve o desempenho organizacional como um todo.

Essa participação, como observado por Weiss (1991), Lévy-Leboyer (1996),Alencar (1998), Volpato e Cimbalista (2002), proporcionada pelo sentimento de

pertencer e poder colaborar com os processos conduz ao compartilhamento de

conhecimentos e objetivos. Cria uma imagem positiva não só para o público interno,

mas também para o público externo, o que certamente contribui para a cultura de

inovação e para o fortalecimento do nome da organização no mercado.

Nas proposições do questionário com vistas a diagnosticar as práticas e

técnicas organizacionais utilizadas para estimular a participação dos colaboradoresno Programa de Sugestões, constata-se que 23, 8% das organizações atingiram

uma pontuação média alta (4 a 5), 57,14% situaram-se na nota média (3 a 4),

apenas 4,75% obtiveram nota média baixa (2 a 3) e, 4,75 % situaram-se na média

mais baixa da escala (1 a 2 pontos).

6.4.5 Ações da Organização D

A compilação dos dados com a triangulação realizada por meio da entrevista

permitiu identificar quais as ações adotadas pela única organização que melhor



114

pontuou nos quatro quesitos investigados no questionário, a organização D. O

Quadro 6 apresenta um resumo dessas ações.

Organização DBlocos Ações

Cultura organizacional

Filosofia alinhada à missão, visão, valores esistema de gestão baseado nas normas daqualidade, meio ambiente, saúde esegurança.

Ambiente Organizacional

Computadores de alta geração, softwares legalizados, sistemas operacionais de apoio àgestão, salão de jogos, salão de festas equadras de esportes.

Sistema de Recompensa e/ouReconhecimento

Placa alusiva, prêmios (TVs, DVDs,computadores, note books e bicicletas), doisdias de folga, 14º salário, e participação nos

lucros e resultados da empresa.

Práticas e Técnicas de incentivo àparticipação dos colaboradores

Avaliação na conduta do trabalho até aconduta corporativa para todos os níveis,representada pelo nível de excelência,eventos para reconhecimento, divulgaçãodos nomes dos colaboradores com nível deexcelência no site e no jornal informativo daorganização, sistema de participação noslucros e resultados, 14º salário, brindes,dias de descanso e pesquisa anual desatisfação.

Quadro 7 - Resultados da organização DFonte: Dados da pesquisa

A organização D foi fundada há 16 anos. Atua como empresa especializada

na área de mecânica, instrumentação, automação, elétrica, planejamento e controle.

Os princípios éticos da organização são: Responsabilidade; Verdade;

Legalidade; Transparência; Honestidade.

Visão: possuir vantagem competitiva no setor de prestação de serviços em:

Mecânica; Elétrica; Instrumentação; Caldeiraria; Gerenciamento de Obras e

Software de Controle;Missão: Superar as exigências do mercado através da prestação de serviços

com qualidade, confiabilidade e segurança a um preço justo, controlando os

impactos ao meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento global das

pessoas e comunidades atendidas;

Valores: Segurança; Respeito; Integridade; Comunicação; Excelência.

De acordo com a percepção do entrevistado, a organização, pautada na

própria filosofia, fornece um ambiente muito agradável, com toda a estrutura para

trabalhar. Não há contenção de custo e gastos para proporcionar satisfação no

ambiente de trabalho. A política de avaliação da empresa reconhece os profissionais



115

de destaque anualmente, em que um superior hierárquico avalia seu subordinado, o

subordinado se autoavalia e os dois chegam a uma decisão conjunta sobre a

avaliação final.

Essa avaliação serve de parâmetro para o sistema de recompensa e

reconhecimento. Para o alcance do nível de excelência e obtenção de 100% do

valor do PLR, o colaborador deve obter nota igual ou acima de 9. Para as demais

notas, a empresa estipulou da seguinte forma:

Notas de 7,5 a 8,9 o nível é muito bom e o colaborador obtém 90% do valor

do PLR.

Notas de 6,5 a 7,4 o nível é bom e o colaborador recebe 80% do valor do

PLR. De acordo com o entrevistado:Isso reflete muito na avaliação, na satisfação dos meus clientes, porque umfuncionário que tá contente em trabalhar na empresa, e quando ele tácontente o próprio cliente vê isso. Porque ele vai fazer um trabalho melhor,bem feito e o cliente vê esse grau de satisfação dos funcionários e todas asatitudes que a empresa toma para que essa satisfação seja sempre no nívelde excelência. Automaticamente é uma coisa muito casada isso, funcionáriosatisfeito, cliente satisfeito. A premiação e o reconhecimento são para todos,sem distinção. Eu como gerente da qualidade, já recebi essa premiação, éum processo natural onde eu fui avaliado pela própria direção da empresa.É um processo normal para todos os funcionários.

Fica evidente no relato do gestor, que não há discriminação no processo de

avaliação. Além disso, como observado por Böhmerwal (1996) e Alencar (1998), um

ambiente seguro, sem preconceitos, sem críticas, aberto, sincero e de confiança

exerce influência no comportamento e na satisfação dos colaboradores. Fator

comprovado pela sondagem industrial da FIEP (2009) sobre a importância das

estratégias consideradas de maior importância pelas indústrias paranaenses.

Para as questões que visam identificar os fatores da cultura organizacional, a

organização D concorda totalmente que a missão e os valores devem estar

claramente formulados, não obstante, o coordenador concorda completamente com

a busca de ideias criativas que agregam valor e contribuem para o fortalecimento da

organização.

Para tanto, a organização está pautada em três pilares baseados nas normas

da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança. Para o gestor esses pilares,

alinhados à filosofia da organização, são responsáveis pela manutenção da cultura

na empresa. Assim, todas as ações são voltadas ao alcance dos objetivos

organizacionais e está de acordo com a missão, visão e valores da empresa, o que



116

na visão do respondente, torna desnecessária as reuniões específicas para geração

de novas ideias.

6.5 ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS

A correlação é uma medida estatística padronizada para explicar o

relacionamento no comportamento de duas ou mais variáveis. Para duas variáveis

diz- se que é uma correlação simples. A quantificação é obtida por meio do

coeficiente de correlação que pode variar de -1 a +1 (ASSAF NETO, 2003).

Quando o coeficiente de correlação for igual a 1, diz-se que as duas

variáveis têm uma correlação positiva, existe correlação direta.

Quando o índice de correlação for -1, diz-se que as duas variáveis têm uma

correlação negativa, as variáveis estão inversamente correlacionadas.

E quando o índice de correlação for igual a zero, não há correlação, as

variáveis se comportam de forma independente entre si.

Assim a correlação visa avaliar a existência de relações entre as variáveis

observadas.Com base em Triola (2008), para uma amostra com 21 elementos e um nível

de confiança de 0,05 (95%) a correlação considerada significativa é acima de 0,423.

Para a mesma amostra, porém com um nível de confiança de 0,01% (99%) a

correlação considerada significativa é 0,537.

A Tabela 7 mostra os índices de correlações para as variáveis observadas

nesse estudo.

Tabela 7 - Índice de correlação entre as variáveis

Variáveis Índice decorrelação

Ambiente organizacional x Práticas e técnicas 0,67

Ambiente organizacional x Sistema de reconhecimento e recompensa 0,59

Cultura Organizacional x Ambiente organizacional 0, 74

Cultura Organizacional x Práticas e técnicas 0,49

Cultura Organizacional x Sistema de reconhecimento e recompensa 0,55

Sistema de reconhecimento e recompensa x Práticas e técnicas 0,75Fonte: Dados da pesquisa.



117

Constata-se que para todas as variáveis existe uma correlação positiva. Para

um nível de confiança de 95%, todas as variáveis são significativas, porém, para um

nível de confiança de 99%, a cultura organizacional e as práticas e técnicas

utilizadas para estimular a participação dos colaboradores tiveram um nível de

significância de 0,49. Nível que na visão de Triola (2008) representa baixa

significância para um nível de confiança de 99%.



118

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista a teoria estudada e os dados coletados na pesquisa, chegou-

se a algumas considerações.

É fundamental que a organização tenha clareza quanto ao conceito da

palavra sugestão. Ela pode servir apenas para resolução de um problema, e não ser

necessariamente criativa. Pode ser uma nova ideia, alguma coisa nova em forma de

sugestão. Por isso definir bem o intuito e a finalidade é fundamental para que o

Programa não seja transformado em um canal de reclamações e reivindicações.

A liderança precisa ser composta de pessoas que proporcionem espaço aos

colaboradores para praticarem a iniciativa e a criatividade em prol das melhoriasoriginadas pelas sugestões.

Também foi possível constatar que o Programa de Sugestões, nas

organizações que mais se destacaram, é um método utilizado como um canal de

melhores práticas para divulgação da filosofia, crença e valores. Aquelas

organizações que alinharam o Programa ao planejamento estratégico, apresentaram

mais qualidade e maior implantação no número de ideias.

O sistema de premiação para essas organizações está mesclado aodesempenho e ao cumprimento de metas não só para os colaboradores, mas para

as lideranças também. Como constatado nas características da organização D

melhor pontuada no sistema de premiação e reconhecimento.

No entanto, os dados revelam que falta incorporar à cultura das organizações,

técnicas específicas de criatividade para os processos de geração de ideias para

inovação. Esse é um dos motivos pelos quais a qualidade e a quantidade das ideias

é baixa. As ideias ainda estão recebendo o tratamento dado pela Gestão daQualidade, são na grande maioria encaradas para os processos de melhoria

contínua.

Na identificação dos fatores culturais voltados à inovação no primeiro

objetivo específico, o fator que exerceu maior influência no Programa de Sugestões

foi à missão e os valores da organização. A identificação desse fator pode

colaborar para os processos criativos, estimulando a busca de ideias alternativas em

termos de produtos, processos ou serviços a partir do momento em que todos os

colaboradores têm a noção exata da existência da organização.



119

Ficou claro que a filosofia da organização tem a capacidade de oferecer a

estrutura necessária para o trabalho e ainda, as crenças e valores servem para fazer

uma “ligação direta” com que o Programa de Sugestões fazendo com esse possa se

perpetuar.

Para o segundo objetivo específico da pesquisa, mapear os elementos do

ambiente organizacional destinado à inovação, o elemento de maior grau de

concordância nas proposições apontaram para o treinamento, desenvolvimento

pessoal e profissional dos seus colaboradores, na escala de 1 a 5, obteve 4,47.

Ficou retratado, na percepção dos respondentes, o quanto é importante

treinar e desenvolver os colaboradores, incentivando a busca de novas ideias

através do desenvolvimento das capacidades e da atualização das habilidades e denovos conhecimentos individuais dos colaboradores. Esses treinamentos também

auxiliam na consolidação da cultura, e para a divulgação das práticas e ações

necessárias, as pequenas correções fazem parte do dia-dia da organização.

Para o terceiro objetivo específico, verificar as características do sistema de

recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de Sugestões, os resultados

apontaram na escala de 1 a 5 o grau de concordância de 4,05, para a política de

distribuição dos lucros refletindo os benefícios proporcionados aos colaboradoresdecorrentes dos resultados alcançados através da colaboração de todos para o

desempenho organizacional como um todo.

O quarto objetivo específico, diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas

organizações para estimular a participação dos colaboradores resultou em 3,95 para

a proposição sobre divulgação vinculada a jornais internos, murais, relatos ou

correios eletrônicos com o maior grau de frequência de resposta pelos participantes.

O fato dessa proposição ser utilizada como um mecanismo de integraçãoconcede uma forma seletiva de apreciação e de reconhecimento do esforço e do

empenho dos colaboradores.

E, muitas vezes pode ser uma forma mais poderosa de premiação, pois leva a

mensagem da valorização que as pessoas gostam de receber, é uma forma de

reconhecimento pessoal pelo empenho e esforço despendido para com o conjunto

de atividades, motivando-os a participar com novas ideias.

Para o quinto objetivo específico da pesquisa, os dados revelaram

benefícios como aumento da segurança, redução de custos, a participação dos

colaboradores e, com isso, o aumento da motivação e comprometimento dos



120

mesmos, a melhoria dos processos, a simplificação das tarefas, o retorno financeiro,

aumento de competitividade e o aumento da qualidade dos processos, produtos e

serviços.

Porém, ainda no quinto objetivo, as principais dificuldades reveladas pelos

dados informa quanto ao baixo volume de ideias, baixo percentual de implantação,

parco orçamento para implantação das ideias, as fraudes cometidas por pessoas

mal intencionadas, a similaridades das ideias, a resistência ao uso das tecnologias

automatizadas que apoiam o Programa e também o conhecimento técnico

necessário aos avaliadores das ideias.

Para a análise descritiva, constatou-se que apenas uma, a organização D,

obteve pontuação igual ou superior 4 em todos os blocos pesquisados.As demais organizações pontuaram em um ou outro bloco de questões. No

entanto, os dados demonstraram que o sistema de reconhecimento e recompensa é

o principal problema dos Programas de Sugestões.

Por fim, respondendo ao objetivo geral da pesquisa o conjunto de elementos

que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e contínuo de

novas ideias nos Programas de Sugestões organizacionais voltados às inovações

foram:• Clareza da missão e valores da organização;

• Estimular as experiências e proporcionar liberdade para a busca de

novas soluções;

• Valorização das ideias;

• Investir em treinamento pessoal e profissional;

• Adotar políticas de distribuição de lucros aos colaboradores;

A soma do conjunto de elementos evidenciados por esse estudo juntamentecom os fatores apontados pelos coordenadores como, por exemplo, recursos para

implantação das ideias, treinamentos para o uso das novas tecnologias e

capacitação técnica para os avaliadores, certamente podem contribuir para gerar e

manter um fluxo constante e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões

voltados às inovações.



121

7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS

Constatou-se que o tratamento dado às ideias ainda está muito voltado às

áreas de processos, segurança, meio ambiente e para o aumento da qualidade com

melhorias incrementais. Elementos que foram tratados pela literatura da gestão da

qualidade.

No entanto, se o objetivo organizacional é obter ideias voltadas a gerar

inovações, o tratamento da literatura precisa ser reformulado. Essa reformulação

poderá ser tratada na ótica de um novo conceito, o conceito de inovação aberta.

Essa nova dimensão, para um fluxo constante de novas ideias, possibilitaaumentar a capacidade da organização em obter uma quantidade considerável de

novas sugestões por meio do lançamento de temas específicos para buscar ideias

em diferentes fontes.

Ao longo dessa pesquisa, surgiram várias iniciativas como o portal do Battle of

Conceps (batalha de conceitos), o Top Blog Prêmio, Idea Lab (laboratório de ideias),

entre outras alternativas de sistema interativo e colaborativo de geração de ideias.

Esses portais promovem desafios, via internet , coletam as ideias por umdeterminado tempo e ainda premiam aquelas que foram selecionadas pela

organização.

No entanto, essa iniciativa requer maiores pesquisas quanto à concepção,

implementação e gestão, uma vez que abrir as portas à inovação, facilitando os

fluxos externos e internos de informações, ideias, novas oportunidades ou desafios,

requer certos cuidados como a proteção dos interesses estratégicos

organizacionais.



122

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WEISS, D. Motivação & Resultados: como obter o melhor da sua equipe. São

Paulo: Nobel, 1991.

ZOGBI, E. Competitividade através da Gestão da Inovação. São Paulo: Atlas,2008.



130

APÊNDICE A – Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoriado Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões



131

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ – UTFPRCAMPUS PONTA GROSSA

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de ProduçãoMestrado em Engenharia de Produção: Conhecimento e Inovação

INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS VOLTADOS À MELHORIA DOFLUXO DE IDEIAS/SUGESTÕES PARA INOVAÇÕES EM PROGRAMAS DE SUGESTÕES

Na maioria dos casos o tempo de preenchimento não ultrapassa 15 minutos.

1 – Introdução ao instrumento de pesquisa:

Este instrumento de pesquisa é parte integrante de trabalho acadêmico do

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade

Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR (Mestrado em Engenharia deProdução: Conhecimento e Inovação).

As organizações respondentes receberão ao final da pesquisa, um relatório

comparativo entre os seus resultados e a média entre todos os participantes

em forma gráfica. Além disso, receberão o documento completo da dissertação

em formato PDF.

2 – Propósito do Instrumento:Esse instrumento de pesquisa visa identificar elementos voltados à melhoria dofluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de Sugestões.

3 - Instruções para o Preenchimento:

3.1 – Preenchimento:

Por favor, preencha os campos das questões em cada uma das declarações a

seguir de acordo com sua percepção e busque não deixar questões em branco.

Suas respostas serão mantidas na confidencialidade. O nome do respondente

não será divulgado. O nome das organizações receberão o tratamento através

de letras alfabéticas como organização A,B,C, assim por diante.

No momento em que você estiver preenchendo este questionário, pense sobre

seu ambiente de trabalho em particular e responda honestamente às declarações

desta pesquisa.

3.2 – Esclarecimento de alguns termos e conceitos:



132

Os termos “Gestores, Gerentes, Colaboradores, Indivíduos, e/ou Pessoas”

são todos definidos para representar você e seu grupo de trabalho (que são as

pessoas que interagem diariamente/semanalmente/mensalmente com você).

O termo “Organização” é definido como a empresa ou instituição na qual você

trabalha.

Os Termos “Ideias e Sugestões” são sinônimos e representam a contribuição

dos colaboradores para os processos de inovação organizacional.

Os termos “Autores ou Sugestores” possuem o mesmo significado, isto é,

referem-se às pessoas que contribuíram com suas ideias/sugestões.

O termo “Inovação” deve ser interpretado no sentido mais amplo, incluindo

melhoria contínua (inovação incremental) e para o desenvolvimento de novosprodutos (inovação radical).

3.3 - Critérios para Preencher os Campos:

Para cada questão, deve ser marcado apenas o campo que melhor representa a

situação na sua organização.

Esse instrumento foi construído em cinco blocos de questões. Os quatro

primeiros blocos apresentam um conjunto de proposições que vão desde odiscordo totalmente até concordo totalmente. Por favor, marcar apenas a

alternativa que melhor represente a situação investigada.

O quinto bloco apresenta onze questões nas quais podem ser marcadas mais de

uma alternativa para responder a questão investigada.

3.4 - Devolução do questionário:

Assim que o questionário estiver completamente preenchido, por favor, é sóclicar no campo submeter que o questionário cairá diretamente no e-mail criado

pela pesquisadora especificamente para esta pesquisa. Caso tenha alguma

dúvida quanto ao preenchimento ou as questões do questionário, entre em

contato pelo telefone (0xx42) 3027-5377, (0xx42) 9931-7171 ou através do e-mail

[email protected].

Entendemos que a sua participação é fundamental na obtenção dos dados que

irão contribuir para responder ao problema dessa pesquisa e desde já

agradecemos a sua atenção e colaboração.



133

QUESTIONÁRIO

Nome: *

Nome da empresa (opcional):

Cargo funcional: *

E-mail de contato: *

1. A missão e os valores da organização estão claramente formulados e são do conhecimento de todos oscolaboradores. *

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo Nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

3. A necessidade de inovação é incentivada e percebida por todos na organização. *

Discordo totalmente

Discordo


ConcordoConcordo totalmente

4. Os colaboradores sabem exatamente onde encontrar as informações técnicas necessárias à resoluçãodos problemas na organização. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente



134

5. As pessoas buscam resolução conjunta para os problemas. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

6. A organização reconhece que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o lançamentode inovações. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

7. Novas ideias sempre são valorizadas. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

8. Há espaço na organização para discutir ideias aparentemente "bobas". *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

9. As realizações importantes são comemoradas por todos. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

10. Existe tolerância para piadas e humor. *

Discordo totalmenteDiscordo




135

Concordo

Concordo totalmente

11. Existem reuniões informais para geração de novas ideias. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

12. Todas as ações executadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão claramente detalhadas,com vistas à sua implementação. *

Discordo totalmenteDiscordo


Concordo

Concordo totalmente

13. O ambiente físico de trabalho está adequado ao desenvolvimento das atividades de trabalho. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

14. As práticas e conhecimentos necessários para inovar estão à disposição de todos os colaboradores naorganização. *

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo Nem discordoConcordo

Concordo totalmente

15. As lideranças da organização reconhecem a importância da geração de ideias para os processos deinovação. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente



136

16. Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação das ideias ou sugestões são claros, conhecidos esatisfatórios. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

17. A integração entre setores e departamentos é incentivada para a geração de novas ideias. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

18. O relacionamento entre as pessoas é de colaboração, participação, confiança e respeito. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

19. A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seuscolaboradores. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

20. Os canais internos de comunicação favorecem a interação entre os colaboradores. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

21. A estrutura organizacional é flexível, ou seja, tem poucos níveis hierárquicos. *

Discordo totalmente

Discordo



137


Concordo

Concordo totalmente

22. As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideiasgeradas no Programa de Sugestões. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

23. Formar competências para inovar, transformando-as em resultados, faz parte da estratégia daorganização. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

24. Todas as ideias/sugestões são avaliadas de forma clara e transparente. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradores a adotarem uma posição pró-ativa naorganização. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

26. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações domesmo setor. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo



138

Concordo totalmente

27. Existem solenidades específicas para premiação e reconhecimento das ideias/sugestões aprovadasem um determinado período. *

Discordo totalmente

Discordo

Nem concordo Nem concordo

Concordo

Concordo totalmente

28. Há planos de participação societária na organização para os colaboradores. *

Discordo totalmente

DiscordoNem concordo Nem discordo

Concordo

Concordo totalmente

29. A organização remunera o desempenho em equipe (não só o desempenho individual) onde os créditossão compartilhados. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

30. Existe política de distribuição dos lucros para os colaboradores na organização. *

Discordo totalmente

Discordo


ConcordoConcordo totalmente

31. A organização oferece um percentual às ideias/sugestões que proporcionam um bom retorno financeiropara a organização. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

32. O retorno econômico com a implantação das ideias/sugestões do Programa de Sugestões superou asexpectativas da administração no último ano. *



139

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultados do Programa de sugestões. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

34. O Programa de Sugestões está alinhado ao planejamento estratégico organizacional. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

35. Ideias/sugestões já proporcionaram pedidos de patentes à organização. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

36. A organização induz temas específicos para geração de ideias/sugestões. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

37. O Programa de Sugestões estimula os contatos sociais entre os colaboradores. *

Discordo totalmente

DiscordoNem concordo Nem discordo

Concordo



140

Concordo totalmente

38. A administração reconhece publicamente, em datas comemorativas, os sugestores que tiveram suasideias implantadas. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

39. A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneiras diferentes oferecendo recursosfinanceiros e espaços suficientes às tentativas de mudanças. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geração de ideias/sugestões criativas. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

41. Na organização os colaboradores podem participar nos processos de decisão. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

42. O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado, formam um banco de dados de acessolivre a todos os gestores, gerentes ou supervisores. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentar feedback aos autores dasideias/sugestões (aprovadas ou não). *



141

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

44. A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

45. Os líderes encorajam as relações interpessoais, o espírito de cooperação, a resolução de conflitos e alivre expressão de opinião. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente46. A organização promove técnicas (ex: brainstoming,métodos de solução de problemas, etc) quandoprecisa gerar ideias/sugestões para resolução de problemas de seus interesses. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para asideias/sugestões aprovadas. *

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

1) Quais são as medidas adotadas pela organização para avaliar o resultado do Programa de Sugestões?* MARQUE QUAIS AS ALTERNATIVAS QUE RETRATAM A REALIDADE DA SUA ORGANIZAÇÃO

Número de ideias/sugestões por colaborador elegível ao ano



142

Participação percentual de colaborador no volume total das ideias/sugestões

Porcentagem de implantação de ideias/sugestões no ano

Porcentagem de ideias/sugestões apresentadas por departamento ou área da organização

Comparação do volume de ideias/sugestões com o ano anterior

Retorno financeiro proporcionado pelas ideias/sugestões

2) Quais são as dificuldades encontradas com relação ao Programa de Sugestões? *

Baixo volume de ideias/sugestões

Baixa qualidade das ideias/sugestões

Muitas ideias/sugestões de igual teor

Pouca originalidade das ideias/sugestões

Ideias/sugestões inviáveis economicamente

Ideias/sugestões inviáveis tecnicamente

Baixo orçamento para implantação das ideias/sugestões

3) Como são feitos os registros das ideias/sugestões na organização? *

Em formulário de papel

Em sistema informatizado

Relato oral

4) Quais são os critérios que a organização utiliza para aprovação das ideias/sugestões? *

Retorno financeiro proporcionado pela idéia/sugestão

Aumento da qualidade para os processos, produtos ou serviços

Redução dos custos operacionais

Preservação ambiental

Aumento da produtividade

Aumento da segurança no trabalho

Geração de benefícios aos clientes

Melhoria na competitividade da empresa

Originalidade

Produto/processo/serviço novo

5) Qual o prêmio para o autor da ideia/sugestão aprovada? *

Dinheiro

Viagem

Brindes

Placas de reconhecimento



143

Jantar/almoço

Dia(s) de folga

6) Para premiações monetárias, a organização estabelece: *

Valor previamente estipulado independentemente do retorno que a idéia/sugestão proporciona á

organização

Um percentual do retorno líquido que a idéia/sugestão proporciona à organização

Um percentual do retorno líquido que a idéia/sugestão proporciona à organização, porém com valor

máximo previamente estipulado

A empresa não realiza premiações monetárias

7) Dos benefícios citados, quais estão relacionados ao Programa de Sugestões? *

Aumento da produtividadeRedução de custos

Aumento na qualidade dos produtos/processos/serviços

Simplificação na execução das tarefas diárias de trabalho

Aumento do portfólio de produtos/serviços

Diversificação do portfólio de produtos/serviços

Retorno financeiro

Aumento da competitividade organizacional

8) Qual a área que coordena o Programa de Sugestões? *

Área da qualidade

Recursos Humanos

Área de engenharia

Comitê ligado a alta administração

Setor de projetos

9) Quais as pessoas que podem contribuir com ideias/sugestões no Programa de Sugestões? *Colaboradores

Gestores

Terceiros

Clientes

Fornecedores

Universidades

Institutos de pesquisa

Entidades de classe

10) A maioria das ideias/sugestões tem gerado forte impacto para: *



144

Melhoria nos processos

Geração de novos produtos/serviços

Diferenciação nos produtos/serviços

Aumento da qualidade dos produtos/serviços

Aumento da segurança

Geração de novos modelos de negócio

11) O programa de Sugestões possui quais etapas? *

Descrição da ideia/sugestão em formulário de papel específico

Inserção da ideia/sugestão em sistema informatizado (ex:intranet, via web, etc)

Pré-seleção das ideias/sugestões (verificação do preenchimento correto dos campos)

Avaliação (gestor, gerente, comitê, coordenador do programa para aprovação ou reprovação das

ideias/sugestões)

Classificação (ideias/sugestões mensuráveis e não mensuráveis)

Avaliação da viabilidade técnica da ideia/sugestão

Avaliação da viabilidade econômica da ideia/sugestão

Cálculo do prêmio para o autor da ideia/sugestão

Reconhecimento público aos autores das ideias/sugestões aprovadas

Implantação da ideia/sugestão com a participação do autor

Implantação da ideia/sugestão sem a participação do autor

Feedback a todos os sugestores (com ideias aprovadas ou não)

Feedback apenas aos autores das ideias/sugestões aprovadas)



145

APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista



146

Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPRCampus Ponta Grossa

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Mestrado em Engenharia de Produção: Conhecimento e Inovação

OBJETIVO: Identificar elementos que estimulem a geração de ideias para

a gestão da inovação nas organizações.

1º Passo – esclarecer o entrevistado quanto ao objetivo e a natureza do trabalho.

Assegurar o anonimato e sigilo das respostas e solicitar a gravação da entrevista,

explicando o motivo para tal procedimento.

2º Passo – expor as perguntas.

3º Passo – permitir espaço para o entrevistado dar qualquer sugestões e fazer suas

considerações finais.



147

ROTEIRO PARA ENTREVISTA

1) Discorra sobre o Programa de Sugestões

• Reestruturação (motivos)

• Ações adotadas (soluções)

• Resultados (quais)

2) Qual a sua percepção sobre o sistema de reconhecimento ou recompensa?

• Incentiva a geração de ideias

• Estimula a participação

• Outra percepção?

3) Na sua opinião, quais técnicas deveriam ser adotadas para manter um fluxo

constante de ideias?

• Gerais

• Específicas

4) Qual a sua percepção quanto à forma de interação das lideranças com o

Programa?

• Tratamento dado ao Programa de Sugestões

• Tratamento dado aos colaboradores

• Ações participativas

• Outras

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