Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas – CCJE

Instituto Coppead

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

DESAFIOS em JOINT VENTURES:

O Caso Sony Ericsson

Patrik Johan WahlgrenOrientadora: Professora Denise Fleck

Rio de Janeiro2006

Wahlgren, Patrik Johan.

Desafios em joint ventures: o caso Sony Ericsson / Patrik Johan Wahlgren. – 2006. x, 125 f.: il. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006. Orientador: Denise Lima Fleck.

1. Joint Ventures. 2. Administração – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

ii

AGRADECIMENTOS

Esta dissertação contou com colaborações fundamentais para sua conclusão.

Gostaria de agradecer:

À Profa. Denise Fleck, minha orientadora, pela inspiração sobre o assunto e

todos os horários usados para fazer revisões das versões inglesa e

portuguesa.

Aos diretores da Sony Ericsson, Sr. Jan Wäreby, Sr. John-Peter Leesi, Sr. Lars

Åkeson e Sr. Naoto Ishibashi, por participar e ajudar na minha pesquisa. A

participação dos diretores da alta diretoria foi fundamental para completar a

pesquisa sobre os desafios em Joint Ventures.

Ao gerente da Sony Ericsson, Sr. Jacob Sten, que ajudou a abrir contatos com

os quatro diretores mencionados acima.

Ao Sr. Christian Lönne, funcionário da Sony Ericsson e amigo de meu irmão,

que foi o primeiro contato com a Sony Ericsson.

Ao Prof. Jon Sigurdsson, da Stockholm School of Economics, por me inspirar e

compartilhar sua pesquisa comigo.

Ao Raphael Nogueira Elias, meu amigo da vida, pelas ajudas, completando a

versão portuguesa traduzida. Sem sua paciência, esta obra nunca seria

completada.

iii

Abstract da dissertação de mestrado submetida ao programa de pós-

graduação em Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre em

Administração (M. Sc.).

DESAFIOS EM JOINT VENTURES:O Caso Sony Ericsson

Patrik Johan WahlgrenOrientadora: Professora Denise Fleck

O estudo investiga os desafios gerenciais presentes na formação, integração e

operação de uma joint venture. A revisão da literatura revelou que a pesquisa sobre os

desafios enfrentados pelas joint ventures tende a focalizar em estrutura de controle,

mecanismos de controle, configuração da joint venture e barreiras à integração.

Buscando verificar em que medida a literatura sobre joint ventures trata os desafios

relevantes com os quais os gestores de joint ventures se deparam, o estudo analisa o

caso Sony Ericsson Mobile Communication AB. As informações reunidas sobre o caso

compreendem documentos e entrevistas com gestores de topo da Sony Ericsson que

estiveram diretamente envolvidos no processo decisório dessa joint venture desde o

início.

A análise sugere que os motivos e objetivos da joint venture integram o conjunto dos

fatores mais importantes na definição dos desafios que serão enfrentados. O estudo

identificou que, em uma joint venture orientada para o longo prazo como a Sony

Ericsson, onde os benefícios para as empresas-mães são derivados da alavancagem

e desenvolvimento de habilidades complementares, um espectro mais amplo de

desafios se fará presente. De fato, tão importante quanto manter, operar e integrar a

joint venture são os desafios de longo prazo de equipar e preparar a joint venture para

a longevidade saudável.

Em suma, o estudo identificou um leque mais amplo de desafios do que aqueles

usualmente tratados na literatura, incluindo os freqüentemente negligenciados

desafios da longevidade, e desta forma contribui para a expansão do crescente corpo

de conhecimentos sobre desafios das joint ventures.

iv

Abstract of this thesis presented to the Instituto de Pós-Graduação em

Administração, Coppead, at the Federal University of Rio de Janeiro, as part of

requirements for the obtaining of the Masters Degree in Science (M.Sc.)

JOINT VENTURES CHALLENGES:The Sony Ericsson Case

Patrik Johan WahlgrenChairman: Professor Denise Fleck

This study investigates managerial challenges present in forming, integrating and

operating a joint venture. Literature review reveals that research on joint venture

challenges tends to focus mainly on ownership structure, control mechanisms, joint

venture configuration and integration barriers.

Seeking to explore to what extent the current literature on joint ventures addresses

most of the relevant challenges that joint venture managers are likely to face, the study

analyzes the Sony Ericsson Mobile Communication AB case. Information amassed

about the Sony Ericsson case includes documental information and interviews with

Sony Ericsson’s top managers who have been directly involved in the joint venture

decision-making process since its inception.

The analysis suggests that the joint venture motives and objectives are among the

most important factors in defining the challenges that managers will face. In a long-

term oriented joint venture such as Sony Ericsson, where the parental benefits are

derived from leveraging and developing dynamic and complementary skills, the study

has identified that a broader spectrum of challenges is likely to be present. In fact,

long-term challenges to equip and prepare the joint venture for a healthy longevity are

as important to address as the initial challenges to set-up, integrate and operate the

joint venture.

In summary, the study has identified broader challenges than those usually addressed

in the literature, including the often overseen longevity challenges, contributing

therefore to expand the growing body of literature on joint venture challenges.

v

ÍNDICE

Pág.

CAPITULO 1INTRODUÇÃO

1.1 INFORMAÇÕES PRÉVIAS DO ESTUDO 1

1.2 VISÃO GERAL DO ESTUDO 2

1.2.1 Desafios Abordados 2

1.2.2 Justificativa do Estudo 3

CAPITULO 2REVISÃO DA LITERATURA

2.1 As razões de formação de uma joint venture 5

2.2 ’Como Começar Já Grande’ 8

2.2.1 Alinhamento Estratégico 8

2.2.2 Sistema de Governança 11

2.2.3 Integração 14

2.2.4 Como medir o sucesso de uma Joint venture 20

2.3 ‘Como Garantir a Longevidade’ 22

2.3.1 Existência Continuada 24

2.3.1.1 Surgimento de Identidade Organizacional 25

2.3.1.2 Liderança Necessária 26

2.3.1.2 Talentos Gerenciais Necessários 29

2.3.2 Crescimento Contínuo 32

2.4 Longevidade da Joint Venture: Um Tópico Pouco Desenvolvido 41

CAPÍTULO 3MÉTODO DE PESQUISA

3.1 A Questão da Pesquisa 43

3.2 Método de Pesquisa 44

3.2.1 Projetando o Estudo de Caso 44

3.2.2 Conduzindo a Pesquisa 46

vi

3.2.2.1 Preparando a Coleta de Dados 47

3.2.2.2 Coletando Dados 48

3.2.3 Análise dos Dados Coletados 50

3.2.4 Limitações do Estudo 51

3.3 Escolhendo o Caso 53

CAPÍTULO 4DESCRIÇÃO DA COMPANIA & INDÚSTRIA SONY ERICSSON

4.1 Visão Geral da Indústria de Comunicação Móvel 54

4.2 Divisão Ericsson Consumer Products 57

4.3 Divisão Sony Mobile Telecommunications 62

4.4 A Joint Venture Sony Ericsson 64

4.5 Sony Ericsson Hoje 67

CAPÍTULO 5ANÁLISE

5.1 Introdução da Análise 70

5.2 ‘Como Começar Já Grande’ 72

5.2.1 Alinhamento Estratégico 72

5.2.1.1 Encontrando Consenso 73

5.2.1.2 Desenvolvendo um Plano de Negócios Claro 75

5.2.1.3 Definindo Objetivos 78

5.2.1.4 Definindo Apoio dos Pais 78

5.2.2 Sistemas de Governança 79

5.2.2.1 Encontrando uma Estrutura de Propriedade 80

5.2.2.2 Estabelecendo Mecanismos de Controle 81

5.2.2.3 Entrando em Acordo com a Governança Interna e Estilo Administrativo 83

5.2.3 Integração 84

5.2.3.1 Transferências de Habilidades Funcionais 86

5.2.3.2 Preservando Capacidades 89

5.2.3.3 Gerencia Geral de Transferência de Conhecimento 91

vii

5.3 ‘Como Garantir a Longevidade’ 92

5.3.1 Existência Continuada 92

5.3.1.1 Desafio de Liderança 93

5.3.1.2 Definir Barreiras Claras 96

5.3.1.3 Sintetizando a Personalidade dos Pais em uma Nova Identidade 97

5.3.1.4 Criação de Símbolos para Facilitar a Construção do Caráter 98

5.3.1.5 Fatores Externos Únicos 99

5.3.1.5 Desenvolvendo Talentos Gerenciais 99

5.3.2 Crescimento Contínuo 101

5.3.2.1 Mudança de Atitude 103

5.3.2.2 Orientação Empreendedora Adotada 104

5.3.2.3 Desenvolver Ambição Empreendedora 106

CAPÍTULO 6CONCLUSÃO

6.1 Conclusões 109

6.2 Futuros Desafios da Sony Ericsson 113

6.3 Sugestão para Pesquisa Futura 115

REFERÊNCIAS

APÊNDICE 1 RESUMO DAS ENTREVISTAS

APÊNDICE 2 QUESTIONÁRIOS

APÊNDICE 3 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura Titulo Página2.1 Relações e Interações entre Partes de uma Joint Venture 9

2.2 Necessidade de Controle dos Sócios versus Autonomia 12

2.3 Tipos de Integração depois uma Aquisição 18

2.4 Modelos de Autoperpetuação e Autodestruição 23

2.5 Estruturas Gerenciais sob as cinco fases de crescimento 31

2.6 Comparação entre os traços empreendedores de Penrose & Orientação Empreendedora de Lumpkin 37

2.7 Desafios de JV em Dimensões Locais e Temporais 42

4.1 Usuários Globais de Telefone Celular por tecnologia 55

4.2 Parcela de Mercado dos Fabricantes Dominantes 56

4.3 O Declínio da Telefonia Ericsson 1998-2001 61

4.4 Desenvolvimento das Vendas e Lucros 68

4.5 Unidades Vendidas 68

5.1 Relações & Interação entre as partes de uma JV 71

5.2 Necessidade de Controle dos Sócios versus Autonomia 82

5.3 Tipos de Integração depois uma Aquisição 90

5.4 Ranking dos Países de Hofstede 94

6.1 Esquema de Auto-Perpetuação 112

Tabela Titulo Página2.1 Dimensão de Orientação Empreendedora 36

2.2 Tópicos de Joint Venture e Assuntos Pesquisados 41

3.1 Tática do Estudo de Caso 46

ix

CAPÍTULO 1INTRODUÇÃO

1.1 Informações Prévias

Mais de 5.000 joint ventures e uma infinidade de alianças contratuais

ocorreram no mundo entre 2000 e 2005. Entretanto, as pesquisas mostram que

boa parte das joint ventures não alcançou os objetivos esperados e não

sobreviveu por muito tempo. O que tem sido questionado são os motivos que

levariam ao sucesso através da superação das dificuldades de se implementar

tal estrutura. Em um estudo em 1991 (Bamford, et al, 2004), o desempenho de

49 tipos diferentes de joint ventures foi avaliado e descobriu-se que apenas

51% conseguiam se manter relativamente bem - isto é, cada membro

conseguiu alcançar retorno financeiro maior do que o capital inicialmente

investido. Em outra pesquisa, realizada pelos mesmos autores, onde o

resultado final de mais de 2000 joint ventures e coligadas foram pesquisadas,

descobriu-se que o índice de sucesso era de 53%, sendo identificadas

estratégias equivocadas, parceiros incompatíveis, acordos irreais,

administração pobre e fraco desempenho e comprometimento em se alcançar

as sinergias necessárias.

Nos dias atuais, a forma organizacional tradicional não tem fornecido a melhor

organização e estruturação dos negócios. Com o passar dos anos, formas

organizacionais alternativas têm surgido como a N-Form Organization, onde

recursos são agrupados como em outras estruturas organizacionais sendo que

há uma maior delegação de responsabilidades, tanto interna quanto

externamente, objetivando uma melhor gerência destes recursos (Sölvell &

Zander 1995). Objetivando realizar determinada tarefa de forma mais rápida,

mais eficiente e a um custo mais reduzido, pôde-se fazer referência a uma

parte externa à sua estrutura tradicional. Entretanto, existem outras formas de

cooperação com partes externas como alianças estratégicas, redes, projetos

chaves e ainda a formação de uma joint venture (joint ownership).

1

1.2 Visão Geral do Estudo

Ao pesquisar sobre a forma organizacional de joint ventures, estudiosos estão

tentando descrever ou explicar como melhor instalar e organizar tal

organização em consonância com as missões e objetivos pré-definidos pelos

seus fundadores. Uma forma bem eficiente de como formar, organizar uma

joint venture e atingir seus objetivos é definir os seus desafios e como melhor

superá-los. O objetivo desta pesquisa é identificar estes desafios quando da

formação, fusão, integração, organização, e em alguns casos, manutenção de

uma joint venture.

1.2.1 Os Desafios Abordados

Várias joint ventures são estabelecidas para satisfazer um determinado

objetivo. Através deste estabelecimento, visam consolidar a posição dos seus

membros integrantes no mercado por se beneficiarem de transferência de

know-how com uma empresa estrangeira, por exemplo. Uma vez tendo estas

sinergias sido derivadas de seu processo de consolidação ou da extinção do

processo de transferência de conhecimento, a joint venture perde seu objeto.

Para este tipo de joint ventures, a literatura é bem rica. A grande maioria das

pesquisas sobre joint ventures foca no desafio imediato de sua instalação,

assegurando um perfeito alinhamento dos interesses estratégicos, uma

harmônica governança dos respectivos sistemas e integração das sinergias

desejadas.

Entretanto, este estudo objetiva adotar uma visão mais clara quando da

identificação destes desafios de instalação de uma joint venture bem sucedida,

focando em uma joint venture autônoma que deriva de forças impulsionadoras

complementares e não simplesmente de um único objetivo, um único foco que

após certo tempo se torna redundante, sem sentido. Através deste estudo,

encontramos na literatura existente várias lacunas no que diz respeito aos

desafios gerais presentes nas joint ventures autônomas. Deste modo, tentamos

2

preencher estas lacunas, aprofundando e contribuindo para com os estudos

existentes, focando nos desafios adicionais de se instalar uma joint venture

bem sucedida com a habilidade de se perpetuar através do tempo, isto é,

extinção prevista.

Deste modo, visamos atacar os desafios de estruturação, integração, operação

e duração de uma joint venture acreditando que um empreendimento com uma

base mais sólida, com uma estratégia dinâmica e bem definida,

apropriadamente integrada e bem gerenciada tem muito mais chances de

vencer os desafios que o aguardam.

A pesquisa divide os desafios encontrados em dois segmentos:

a) ‘Como começar já grande’ – abrange os desafios de definição de

objetivos, integração e configuração do empreendimento dotando-o com

a plataforma necessária para alcançar suas expectativas definidas pelas

suas partes fundadoras.

b) ‘Como garantir longevidade’ – abrange os desafios de dotar a joint

venture com os instrumentos necessários para enfrentar os desafios

futuros e garantir a habilidade de gerar um bom desempenho em longo

prazo através de uma constante renovação e crescimento de sua

integridade corporativa.

1.2.2 Justificativa do Estudo

Devido aos termos identificados ao longo deste estudo, algumas lacunas na

literatura existente, o capítulo 2 destinado a revisão da literatura existente

cobre não só as obras atuais, mas também realiza pesquisa sobre os desafios

de integração e aquisição, crescimento corporativo e teorias organizacionais. A

revisão proporcionará ao leitor um conhecimento abrangente previamente à

análise do caso de estudo escolhido.

3

O capítulo 3 aborda métodos usados na pesquisa e porque Sony Ericsson foi

escolhida para o caso de estudo nesta pesquisa. Este capitulo também revê

algumas teorias e mostra como melhor executar um estudo baseado em um

projeto de pesquisa.

No capítulo 4, estudamos de forma generalizada a indústria de telefonia móvel,

a situação da Divisão Sony Mobile Telecommunications (anterior JV), Ericsson

Consumer Products (anterior JV) e o período inicial da joint venture Sony

Ericsson. Esta informação é consideravelmente importante para os leitores que

não estão familiarizados com a empresa em questão ou a indústria de

comunicação móvel propriamente dita.

O capítulo 5 apresenta a análise fazendo referência aos desafios identificados

na Revisão de Literatura.

O capítulo 6 apresenta a conclusão, futuros desafios enfrentados pela Sony

Ericsson e sugestões de pesquisas futuras.

4

CAPITULO 2

REVISÃO DA LITERATURA

2.1 As razões de formação de uma Joint Venture

Antes de tentar analisar as dificuldades encontradas por uma joint venture,

devemos estudar os motivos e razões de sua formação? A pergunta que os

sócios e administradores de joint ventures devem responder é o motivo pelo

qual este empreendimento está sendo formado para garantir um melhor

entendimento dos desafios a serem enfrentados de forma a garantirem o

sucesso esperado. Bamford et al (2004) elencam quatro tipos de joint ventures

avaliando seu patrimônio ou capacidade de um parceiro em potencial.

• Joint Venture de Consolidação onde o valor do trabalho

desenvolvido se origina através de uma combinação ampla dos

negócios existentes.

• Joint Venture de Transferência de Conhecimento onde o valor se

origina da transferência de algum conhecimento ou habilidade técnica

de um membro para outro.

• Joint Venture de Coordenação onde os valores são oriundos da

alavancagem das capacidades complementares de seus membros.

• Joint Venture de Novos Negócios onde os valores se originam de

uma combinação de capacidades, e não de negócios, para prover seu

próprio crescimento.

Os autores defendem que nos primeiros dois tipos de joint ventures, o time de

transição deve focar nas dificuldades de se maximizar as sinergias

operacionais, enquanto que nos outros tipos, tal time deve focar no

conhecimento de novos mercados e oportunidades bem como aprendizado

mútuo.

5

Alinhado com Bamford (2004), Hamel (1991) descobriu que as discrepâncias

de capacidades técnicas entre empresas globalmente competitivas são uma

das razões para a formação de alianças. Hamel acredita que alianças

estratégicas ou as próprias joint ventures são estabelecidas visando à criação

de oportunidades e à internalização mútua de conhecimento dos seus

membros. Hamel (1991) sugere que a internalização da capacidade técnica de

apenas uma empresa tornaria a aliança extremamente instável. A joint venture

serviria apenas como um veículo transitório se um de seus membros tivesse o

desejo particular de aprender determinada técnica ou obter determinado know-

how. O negócio deve ter transparência quando da transferência de

conhecimentos e seus membros devem ter a receptividade e capacidade de

absorvê-los.

O autor continua dizendo que a longevidade de uma joint venture pode ser

assegurada se o negócio tem suas formas voltadas de forma mais intrínseca

do que extrínseca. Desenvolver um aprendizado novo e mais avançado através

da combinação de habilidades e recursos é a razão para a continuada

manutenção de uma joint venture. Doz (1996) ajuda a embasar a teoria de

Hamel ao dizer que tais alianças estratégicas normalmente têm características

altamente evolutivas em seus aprendizados, indo através de uma seqüência

longitudinal de interação de aprendizado, reavaliação e reajustes.

Mencionando novamente os quatro tipos de joint ventures elencados por

Bamford (2004), parece-nos que os últimos dois tipos teriam uma característica

de maior longevidade por terem seu sucesso avaliado da forma mais

apropriada ao invés de simplesmente satisfazer objetivos imediatistas.

Este estudo mostra, como mencionado anteriormente, que uma joint venture

que opera em um ambiente instável deve ter autonomia. Isto garante ao

empreendimento a habilidade de se adaptar mais facilmente às oscilações do

mercado, garantindo desta forma, melhores resultados. Este tipo de joint

ventures normalmente tem perspectivas de resultados em longo prazo já que

possui habilidades e conhecimentos que seus criadores não teriam capacidade

de recriar isoladamente (Barney 1991). Neste tipo de joint ventures esta

6

pesquisa identifica quais são as dificuldades que não são comumente

abordadas pela literatura tradicional. Nesta situação, uma nova empresa é

gerada com ambições e perspectivas mais duradouras que asseguram sua

longevidade. Neste caso, avaliar essas dificuldades quanto a duração do

empreendimento é crucial para garantir sua sobrevivência e sucesso

duradouro.

7

2.2 ‘Como Começar Já Grande’

Bamford et al (2004) conseguiram sintetizar a vasta e fragmentada literatura

sobre as joint ventures e suas dificuldades mais comuns. Tais dificuldades

foram divididas em quatro grupos. As primeiras três grandes dificuldades se

referem a instalar, configurar e integrar a joint venture. A quarta grande

dificuldade que se refere à construção de uma estrutura organizacional coesa

será citada com mais detalhes na seção “Como Garantir a Longevidade”.

Sendo assim obtemos os primeiros três grupos de desafios: 1) alcançar uma

Aliança Estratégica através de duas figuras corporativas distintas, 2) criar um

Sistema de Gerência apropriado, 3) administrar as Interdependências /

Integração Apropriada no seio da joint venture.

2.2.1 Alinhamento Estratégico

A primeira dificuldade é construir uma aliança sólida entre as partes envolvidas,

pois cada uma delas tem uma personalidade própria com objetivos e desejos

distintos. A construção desta aliança deve ser iniciada já no estágio de pré-

formação quando as negociações iniciais entre as partes começarem. Desde o

começo, há necessidade de um estudo aprofundado para avaliar os motivos

pelos quais uma empresa deseja participar deste tipo de empreendimento ou

parceria.

Harrigan (1986) estudou a integração entre os proprietários e os motivos pelos

quais uma joint venture seria estabelecida. Sua análise no nível da firma, avalia

o desejo da empresa de optar por participar deste tipo de sociedade. A

resposta é normalmente encontrada na combinação de acesso mais rápido e

menos dispendioso ao mercado ou matérias primas. O desejo de uma empresa

de cooperar normalmente é influenciado pelos sacrifícios envolvidos,

disponibilidade de capital para investimento, urgência e interesses. A empresa

tenta assim atrair para si certos tipos de benefícios ao se afiliar a outra. Estes

benefícios são a razões de cooperar com outra empresa. Os custos de

operacionalização também podem ser considerados como um fator significante.

8

O próximo passo é encontrar um parceiro que facilite a maximização dos

benefícios e minimize os custos relacionados à estratégia da joint venture.

Encontrar um parceiro que seja atraente e que tenha a química necessária é

uma tarefa muito difícil. Se a química combina, então a negociação pode ser

iniciada. Logo no inicio, o poder de negociação é extremamente importante.

Quanto maior for a disponibilidade da empresa para cumprir e alcançar seus

objetivos, maior peso terá quando das negociações. Entretanto, quanto maior

for a necessidade de cooperação com o parceiro, menor será o poder de

barganho relativo.

Figura 2.1 descreve as relações e interações entre as partes envolvidas e a

importância de se achar um parceiro estratégico apropriado para a correta

aliança estratégica e administração da joint venture.

Figura 2.1 – Relação & Interação entre Partes de uma Joint Venture, Harrigan 1986

9

Buono (1984) destaca a importância de proprietários em conduzir através de

suas próprias diligências e avaliar sua viabilidade antes do processo de

formação propriamente dito. Esta é a resposta para se estabelecer objetivos

realistas e projeções sérias, acordos bilaterais justos e evitar deslizes. Alguns

delizes originados nesta fase podem atrasar o desenvolvimento da joint venture

e representar um retrocesso muito custoso mais à frente. É importante, então,

nesta fase de negociação, que os proprietários da joint venture tentem

antecipar as possíveis áreas de desentendimento – entretanto, infelizmente,

em vários casos muitos conflitos de interesses surgem devido a um

planejamento fraco nesta fase, por falta de detalhamento das operações a

serem desempenhadas, reforçando assim a tese de que há extrema

necessidade de um estudo sério e aprofundado logo na fase de pré-negociação

para se avaliar minuciosamente todas as possíveis surpresas que poderão

surgir no futuro.

Bamford et al (2004) destacam a importância das partes involvidas discutirem

desde o início, no seu processo de formação, os possíveis atritos que poderão

surgir no futuro, pois nesta fase ambas as partes ainda estão muito flexíveis,

sendo muito mais tranqüilo qualquer processo de negociação. Os autores

sugerem alguns passos para facilitar a aliança estratégica. São eles:

• Desenvolvimento de um plano de negócios antes do fechamento das

negociações. O time de lançamento juntamente com os seus futuros

administradores e gerentes devem desenvolver um plano lógico

detalhado.

• Agir rápido evita retrocessos. Um plano de negócios e contratos de

apoio são importantes mas eles não conseguem prevenir surpresas

desagradáveis uma vez que a joint venture já foi lançada. É essencial

manter uma abordagem dinâmica visando estimular uma resposta

rápida e eficaz caso haja mudança de cenário e repensar o plano de

negócios caso seja necessário.

10

É importante lembrar que uma joint venture é uma estrutura organizacional

instável devido à complexidade das suas relações intrínsecas e extrínsecas

que a cercam. Considerar apenas a parte estática desta aliança estratégica

entre as entidades envolvidas no momento de sua formação e no acordo de

negociação seria um erro fatal já que boa parte das joint ventures opera em

cenários economicamente muito instáveis, com mudanças constantes. O

alinhamento estratégico de um empreendimento pode se desalinhar quando

ocorrem mudanças (Buono 1984):

• Na missão estratégica dos proprietários

• Na importância da Joint Venture para os proprietários e na sua

autonomia.

• No poder de negociação das partes.

• Na indústria.

• Nos resultados positivos da estratégia competitiva.

2.2.2 Sistema de Gerência ou Governança

Killing (1983) questionou que a prevalência de um único parceiro garantiria

estabilidade ao empreendimento. Entretanto, outros pesquisadores como

Beamish & Banks (1987) sugeriram que decisões em conjunto, na verdade,

tornam a joint venture muito mais estável. Eles acreditam que o poder de uma

divisão desigual de poderes daria oportunidade para a parte mais poderosa

ditar termos, renegociar o acordo de negociação e até mesmo ter total poder

sobre o destino do empreendimento, deste modo, enfrentando constante

instabilidade. Nas Joint ventures com um nível mais igualitário de divisão de

poderes entre os sócios, as decisões são tomadas de forma mais democrática

conferindo mais estabilidade e evitando constantes renegociações entre as

partes envolvidas. Em um estudo empírico, Blodgett (1992) mostrou que a

estabilidade de uma joint venture é mais alta em empreendimentos onde o

poder encontra-se dividido de forma igualitária (50/50 joint venture). Na sua

pesquisa, a instabilidade é representada como uma mudança na divisão

11

igualitária entre os parceiros e não necessariamente como fator determinante

para extinção do empreendimento. Entretanto a sua unidade de análise é um

acordo de negociação de uma joint venture e não a própria joint venture.

O acordo de negociação também especifica os mecanismos de controle que os

proprietários dispõem para se certificar que os benefícios que desejam estão

sendo realmente alcançados. Os mecanismos de controle proporcionam

informações necessárias sobre como os proprietários irão desenvolver suas

políticas gerenciais, como os seus diretores irão cumprir os interesses dos

proprietários e como as disputas entre as partes serão solucionadas. A

natureza da governança ou gerência de um joint venture é algo muito

complicado devido a sua natureza de compromisso gerencial com

empreendimento e suas partes formadoras. Pesquisadores como Harrigan

(1986) sugerem que a governança de uma joint venture deva ser estruturada

para alcançar os objetivos do empreendimento e também das partes

envolvidas, isoladamente. A figura 2.2 graficamente representa o equilíbrio

entre autonomia e necessidade de controle das partes.

12

Figura 2.2 – Necessidade de Controle do Proprietário versus Autonomia, Harrigan 1986

Mais adiante, Johnson, Korsgaard & Sapienza (2002) sugeriram que a gerência

principal se mostra em vários níveis de comprometimento com âmbas as partes

e a joint venture propriamente dita e que este nível de comprometimento afeta

a governança da joint venture. Eles descobriram que os gerentes da joint

venture tendem a desenvolver um comprometimento maior com o

empreendimento do que os seus proprietários devido à identificação mais

imediata deles com o grupo ou organização. O controle do time de

administração sobre o processo de decisão estava positivamente associado

com o seu comprometimento com a joint venture e não com o

comprometimento de seus proprietários. Permitir uma possibilidade de

manobra gerencial mais ampla faz com que os seus gerentes produzam

alternativas mais eficazes permitindo que a jont venture seja capaz de alcançar

os objetivos desejados.

Bamford et al (2004) acreditam que em muitos casos onde joint ventures foram

extintas, problemas gerenciais foram as principais causas. Criar um sistema de

gerência transparente alinhado com os objetivos de todas as partes é o que se

deve almejar. Uma joint venture com controles gerenciais fracos pode

representar um risco muito grande para seus proprietários. Por outro lado, uma

gerência muito severa pode cercear o empreendedorismo. O segredo para uma

governança bem sucedida é o equilíbrio entre: promover uma visão geral de

proteção ao patrimônio sem cercear o empreendorismo ou decisões

espontâneas. Os autores sugerem a implementação de uma abordagem livre

mas controlada (‘Loose-Tight Approach’) para a governança da joint venture.

Visando estabelecer o perfeito equilíbrio entre as partes, os proprietários

devem considerar este modelo de gerência, identificando os processos de

gerência mais importantes e formalmente designando o envolvimento dos

proprietários nas áreas consideradas extremamente importantes. Em muitos

casos pode-se assumir que existe um grande nível de envolvimento da

gerência e muito pouco envolvimento em áreas como de operações e política

de preços.

13

Kumar e Seth (1998) realizaram um interessante estudo empírico no

desenvolvimento de mecanismos de controle para a relação entre joint

ventures e gerência. Pesquisas anteriores focaram várias vezes nas condições

de formação de uma joint venture, mas muito comumente omitiram como são

desenvolvidos e regulados tais mecanismos de controle entre joint venture e

proprietários. Em uma joint venture, não existe simplesmente um único ponto

de relacionamento entre as duas partes envolvidas. Existe, na verdade, um

complexo emaranhado de relações entre a joint venture e seus parceiros e

entre eles também. Os autores identificaram no seu estudo empírico dois

fatores, que se acredita são responsáveis pela influência no desenvolvimento

dos mecanismos de controle – interdependência estratégica e necessidade de

autonomia com o objetivo de responder mais rapidamente à volatilidade do

mercado (cenário incerto enfrentado pela joint venture).

De acordo com os autores, um nível estratégico de interdependência levaria a

uma elevada estrutura de coordenação e controle requerido entre as partes e

os proprietários através do desenvolvimento de mecanismos de controle mais

rígidos. Um alto nível de incerteza no mercado como a complexidade e

volatilidade de seus elementos, consumidores, matérias primas, e condições

tecnológicas, irá muito provavelmente encorajar uma autonomia maior se a

joint venture estiver preparada para enfrentar tal situação. Quando a incerteza

no mercado aumenta, há também aumento da necessidade de mais

flexibilização gerencial. O grau de incerteza no mercado age como uma

variável moderadora que regula o controle e coordenação da joint venture

pelas suas partes integrantes.

2.2.3 Integração

Como mostrado por Kumar & Seth (1998), o grau relativo de interdependência

entre proprietários versus a necessidade de autonomia é essencial no desenho

de mecanismos apropriados de controle e coordenação. Entretanto, essa

14

avaliação do grau de interdependência versus a autonomia necessária tem

uma implicação muito grande que vai além de apenas prover o

estabelecimento destes mecanismos. Ela forma uma análise básica das

sinergias esperadas quando da formação da joint venture.

As sinergias derivadas do processo de integração da joint venture têm duas

dimensões a serem consideradas. Primeiramente, existe um nível de

compartilhamento estratégico de recursos entre a joint venture e seus

proprietários. É este nível de compartilhamento estratégico das partes

constituintes que forma a joint venture. Apropriadamente gerenciados, os

recursos estratégicos de integração irão maximizar o potencial das sinergias,

permitindo que a empresa se adeqüe completamente e gerencie suas

interdependências entre a joint venture e suas partes formadoras.

Para compartilhar os recursos estratégicos, entre as partes, Harrigan (1986)

destaca que os proprietários devem identificar os benefícios das sinergias da

joint venture. Eles devem concordar entre si sobre a natureza horizontal e

vertical da relação existente que cada um disporá através do empreendimento.

Harrigan (1986) considerou hipoteticamente que a necessidade de interferência

dos proprietários nas decisões da joint venture aumenta quando a importância

do empreendimento, o valor dos recursos e a integração vertical crescem. A

necessidade de autonomia do empreendimento cresce na velocidade em que

as respostas competitivas são necessárias. O autor sugere ainda que em

alguns casos uma estratégia competitiva bem sucedida deve considerar a

necessidade de coordenar as atividades do empreendimento juntamente com

um ou mais proprietários. A figura 2.2 também indica que empreendimentos

tendem a ser extremamente instáveis quando necessidades e interesses

opostos são conflitantes. A necessidade dos proprietários em exercer o

controle substancial das atividades de seu empreendimento é muito maior

quando ocorrem essas sinergias de integração entre os proprietários e o

empreendimento. Estas sinergias podem ser materializadas através de

benefícios operacionais internos, como utilização de produtos próprios, uso

comum de filiais e canais de produção, uma grande linha de produção dentre

15

outros. A autonomia será extremamente necessária quando a competição for

volátil. Vantagens serão desperdiçadas se houver necessidade de um processo

de aprovação muito complicado por parte dos proprietários. O empreendimento

necessita de autonomia, quando seus recursos cruciais para o sucesso

competitivo são tão baseados no potencial humano que os seus proprietários

não precisam motivar seu pessoal ou quando a estrutura da indústria é ainda

muito embrionária para se adaptar ou desenvolver através de padrões e

processos alternativos que comprovadamente são superiores à estrutura de

seus proprietários.

Os parceiros devem acordar quais recursos devem ser transferidos ou quais

devem ser compartilhados entre as empresas, quais transações devem ser

canalizadas entre os proprietários e o empreendimento e ainda como as

sinergias e outros benefícios como transferência de conhecimento técnico

devem ser realizadas. Os recursos e atributos que os proprietários dividem

com a joint venture determinam os objetivos e o tipo de sinergias que irão

experimentar. Apesar de compartilhar decisões comuns, a autonomia

operacional da joint venture pode ser, em alguns casos, justificada

principalmente em um mercado volátil e instável onde a joint venture necessite

de flexibilidade.

Meu estudo sugere que a figura 2.2 pode também ser aplicada não apenas

como uma exemplificação perfeita dos mecanismos de controle de um joint

venture, mas também para delinear o nível de coordenação e integração entre

a joint venture e seus proprietários. Entretanto, o meu estudo sugere que uma

joint venture autônoma, com pouca coordenação ou integração entre seus

proprietários é necessária em alguns casos.

Após a formação da joint venture, quando o alinhamento estratégico e

governança estrutural estão em seus devidos lugares e as interdependências

estratégicas foram analisadas, o foco muda para a configuração do orçamento

objetivando obter os resultados esperados.

16

Haspeslagh e Jamison (1991) analisam os desafios de se extrair tais energias

no caso de fusões e aquisições. Neste estudo estaremos aplicando sua teoria

para as joint ventures. O estudo desses autores proporciona base para uma

análise detalhada da configuração das partes constituintes de uma joint

venture, assim como os seus recursos financeiros comuns. Os autores

destacam, deste modo, quatro tipos de sinergias:

• Combinação de benefícios de duas unidades em algumas aquisições

não envolve as capacidades formais de transferência. Algumas

aquisições estão baseadas no poder adquirido através da integração

ou fusão.

• Divisão de Recursos envolve a combinação e racionalização de certo

patrimônio operacional de âmbas as empresas.

• Transferência de conhecimento funcional ganha importância

quando uma empresa agrega conhecimento de outra que pode

contribuir na sua competitividade. A transferência de conhecimento

ocorre quando os gerentes operacionais estão interligados em uma

base horizontal.

• Transferência de Conhecimentos Gerenciais ocorre quando uma

empresa pode contribuir para a competitividade da outra, através da

consolidação de seus conhecimentos gerenciais. Tal contribuição

ocorre em um nível vertical (muito mais fácil do que uma transferência

de conhecimento técnico em um nível hierárquico não horizontal).

Após a joint venture ter sido estabelecida, o objetivo dos proprietários é

explorar estas sinergias. De acordo com os autores, as sinergias mais

importantes e duradouras não advêm da combinação de benefícios, mas sim

da transferência de conhecimentos e divisão de recursos. Apesar das joint

ventures terem elementos em comum, cada uma delas tem suas

peculiaridades, tendo desta forma uma escolha diferente no processo de

integração.

17

Na pesquisa dos autores, dois pontos centrais foram descobertos a respeito da

relação entre as decisões e as sinergias desejadas:

• Necessidade de interdependência para transferência de capacidades,

divisão de recursos e exploração de benefícios.

• Necessidade de preservação de certas estratégias pós-aquisição ou

fusão nas unidades do empreendimento.

Os autores descobriram que existe certo equilíbrio entre o desejo de romper ou

dissolver as fronteiras entre as partes (objetivando a transferência de

capacidades estratégicas) versus o desejo de proteção de sua própria unidade,

visando manter as estratégias que podem ser destruídas caso haja total ruptura

do processo existente. Os autores destacam que a necessidade de

preservação é somente mencionada como proteção de suas capacidades

estratégicas e não como uma resposta ou resistência à ruptura organizacional

anteriormente existente. Neste processo as diferenças culturais e

organizacionais não devem ser mantidas, mas apenas as capacidades

estratégicas pertencentes a outra parte anteriormente existente, que seriam

destruídas em uma absorção, por exemplo.

Enquanto que a compreensão da interdependência estratégica e autonomia

organizacional oferece um entendimento mais aprofundado do processo de

integração, considerá-los como um conjunto de fatores ajuda a sugerir

soluções apropriadas para integração. Figure 2.3 mostra vários tipos de

soluções dependendo da necessidade de interdependência estratégica versus

autonomia.

18

Figura 2.3 – Tipos de Integração depois uma Aquisição, Haspeslagh & Jamison 1991

Algumas joint ventures têm a necessidade de interdependência estratégica e

baixa necessidade de autonomia em suas partes constituintes. Aquisições ou

fusões do tipo Absorção são situações nas quais há a necessidade de um alto

grau de interdependência para alcançar-se o objetivo esperado e por outro

lado, exige baixo nível de autonomia para se alcançar tal interdependência. A

integração neste caso implica em uma perfeita e completa consolidação das

operações, organização e cultura de ambas as empresas e uma completa

abertura entre as organizações.

Ao contrário, nas aquisições do tipo Preservação, existe um alto nível de

autonomia e um baixo nível de interdependência entre as partes. Nestas

situações, a principal tarefa gerencial é manter a fonte dos benefícios intacta.

Nestas situações, as operações individuais são gerenciadas rigidamente, indo

além das áreas específicas nas quais a interdependência é desejada. Esta

geralmente consiste em dividir riscos financeiros e transferência de

19

capacidades gerenciais. Optando pelo modelo de Preservação, a gerência está

estimulando capacidades específicas que de outra forma poderiam estar em

risco se uma Absorção total fosse realizada.

Um terceiro tipo de joint venture intitulada de Simbiose, o que significa que há

alto grau de interdependência (devido à capacidade substancial de a

transferência ocorrer) e necessidade de autonomia para as sub-unidades

(devido à necessidade de se manter as capacidades adquiridas no contexto

existente). Na joint venture simbiótica, as duas primeiras sub-partes coexistem

e depois gradualmente se tornam interdependentes. Há necessidade de

permeabilidade e preservação simultânea de seus limites. Isto pode ser

alcançado através da proteção de seus limites e conseqüentemente da

identidade geral de suas sub-unidades ao mesmo tempo em que elas se

tornam muito mais permeáveis para uma série de interações funcionais e

gerenciais.

Os autores ainda destacam outros fatores que influenciam a escolha do modelo

de integração, como qualidade, tamanho e maturidade das sub-unidades e

partes envolvidas. Se a sub-unidade é muito bem gerenciada, devem existir

benefícios em preservá-la. Também no caso de fusão entre duas sub-unidades

que são diferentes no seu estágio de maturidade temos a necessidade de

preservação com o objetivo de nutrir a pequena organização caso venha a ser

adquirida por uma empresa mais madura no seu ciclo de vida.

Kim, Park & Prescott’s (1999) focam na integração global das funções

negociais que proporciona uma oportunidade de estudo mais aprofundada da

integração apropriada em negócios distintos. A maneira como negócios

multinacionais em indústrias integradas e globalizadas coordenam seus

recursos, desenvolvimento, industrialização e marketing é uma chave para um

desempenho bem sucedido.

Os autores definem quatro tipos de modos de integração: Pessoal, Informação,

Formalização e Centralização. Os autores sugerem que em alguns

empreendimentos a função de certos modos de integração é mais eficiente que

20

outros pertencentes a uma integração mais globalizada. Após a formação da

joint venture, a decisão de como integrar de maneira eficiente as funções e

atividades do empreendimento deve ser tomada. A gerência deve considerar

não apenas o valor de criação e aspetos sinérgicos, mas também a melhor

configuração para coordenar e controlar os negócios de forma global sem

centralizar as atividades em uma única localidade. Estes autores concluíram

que modelos baseados em pessoal e informação são geralmente mais

eficientes que modelos baseados na formalização e centralização ao coordenar

e controlar os negócios e funções pelo mundo, apesar de em algumas outras

unidades outros fatores terem influenciado no resultado final.

2.2.4 Como Medir o Sucesso de uma Joint Venture

Após ter estabelecido a joint venture, o desafio central é medir o seu sucesso,

isto é, a maneira como alcança seus objetivos. Como este fator deve ser

determinado? Quais são as ferramentas disponíveis para medir o sucesso?

Medidas a pequeno e médio prazo como exploração das sinergias desejadas,

transferência das habilidades, lucrabilidade, crescimento financeiro e, é claro, o

famoso retorno de capital podem ser usadas.

De acordo com Bamford’s et al (2004), joint ventures com objetivos como

Coordenação e Joint Ventures de Novos Negócios adicionam outro aspecto às

joint ventures de sucesso. Neste caso, além de garantir desempenho

considerável, a joint venture deve tentar manter este desempenho através de

um processo de aprendizado aprofundado (além da transferência inicial), a

habilidade de se renovar e manter a coerência entre as partes. Baseado no

modelo de longevidade de Fleck (2003 & 2004), estes tipos de joint venture

deveriam desenvolver capacidades de encorajar a existência e crescimento

contínuos bem como lucratividade através de estimulo as suas características

de auto-perpetuação. Um sucesso neste caso é sinônimo de lucratividade e

longevidade saudável da joint venture. Estes resultados positivos devem durar

ainda mais, ultrapassando os membros existentes na própria organização.

21

A próxima parte do estudo visa analisar as dificuldades em se garantir uma

Existência Continuada – Construir Integridade Organizacional e Crescimento

Contínuo - Renovação e Expansão Corporativa visando assegurar a

longevidade e manutenção do alto desempenho através do tempo, medido pela

sua habilidade de se renovar e crescer em áreas lucrativas.

22

2.3 ‘Como Garantir a Longevidade’

Nos estudos de Fleck (2003, 2004 & 2005) as habilidades de desenvolver estas

habilidades para se autoperpetuar e se autodestruir provêm uma oportunidade

de responder as perguntas “Como” e “Por Que” algumas empresas desfrutam

de crescimento contínuo enquanto outras simplesmente desaparecem.

A analise histórica de Fleck (2003) sobre as empresas de grande duração

identificou uma grande quantidade de dificuldades enfrentadas por elas no que

diz respeito a seu crescimento. Considerando que uma organização

desenvolve capacidades de enfrentar tais dificuldades, é provável que

desenvolva individualmente as habilidades necessárias para superar qualquer

desafio e continuar o seu crescimento e desenvolvimento. A habilidade de

desenvolver a capacidade necessária de se auto-perpetuar é considerada

como um indicativo de bons resultados em longo prazo da empresa. A falha em

desenvolver tais habilidades reduz as chances de uma existência

organizacional Continuada e aumenta as probabilidades de autodestruição. De

acordo com Fleck (2003), a empresa precisa dos seguintes fatores para se

autoperpetuar:

• Existência Continua através da construção e preservação de

integridade organizacional.

• Crescimento Contínuo através de renovação corporativa, expansão e

desempenho consideráveis.

O modelo se refere parcialmente as pesquisas de Penrose (1980), Chandler

(1977 & 1990), Porter (1980, 1985) e Barney (1991) nos empreendimentos

relacionados aos aspectos dos negócios, e Selznick (1957) e Chandler (1977)

nos aspectos organizacionais de como desenvolver a habilidade de uma

empresa se auto-perpetuar e promover a continuidade da existência.

Quando uma joint venture estiver sendo instalada e seu objeto for a

longevidade, os planos de integração devem ser criados para explorar as

23

sinergias contrastando com os desafios e dificuldades existentes nesse

processo. As dificuldades em se garantir a longevidade são relacionadas com

a capacidade em se obter a renovação corporativa do empreendimento

(empreendorismo, expansão e mudanças de atitudes) e construção de certa

integridade organizacional (diversidade, complexidade, prioridade em se

desenvolver talento gerencial). Figura 2.4 mostra o modelo de Fleck.

24

Figura 2.4 – a) Modelo de Autoperpetuação & b) Modelo de Autodestruição, Fleck 2004

2.3.1 Existência Continuada – Construção de Integridade Organizacional

A quarta dificuldade ou desafio mencionado por Bamford et al (2004) é a

construção de uma organização coesa e de alto desempenho. De acordo com

os autores, a joint venture precisa estar armada com os líderes que podem

administrá-la de modo bem sucedido. Os autores acreditam que muitos dos

administradores de joint ventures irão tentar se manter nas suas empresas de

origem, inclusive acumulando funções para proteger-se de possíveis fracassos.

Isto pode causar conflitos de interesses e condenar a construção desta

integridade organizacional. Para evitar estes problemas relacionados a

interesses pessoais, a joint venture deve dispor de um corpo de

administradores de alto nível com capacidade de construir e manter uma

25

organização coesa. Se sua empresa de origem subestimar e pouco investir no

seu time de administradores pode condenar todo o empreendimento.

Em alguns casos, esta falta de comprometimento gerencial é a causa de

fracasso devido a diferenças culturais quando do início do projeto. Doz (1996)

descobriu que devido ao fato dos fundadores da joint venture iniciarem sua

colaboração sem o completo entendimento de seus objetivos, capacidades e

comportamentos poderá ocasionar mal entendidos e pouco comprometimento

com o sucesso do empreendimento. Uma maneira de se garantir uma

existência continuada é assegurar que ocorra adaptação quanto às diferenças

culturais objetivando aumentar a capacidade do empreendimento de enfrentar

os desafios futuros. Isto de certa forma é garantido através da criação de uma

cultura empresarial coesa e prioridade quanto à identidade do projeto. Um fator

que facilita a adaptação desta cultura comum entre as partes envolvidas é a

existência de relações anteriores ou concomitantes. Empresas do mesmo país

têm maior possibilidade de terem negócios entre si, sendo assim evitados mal

entendidos, por exemplo. Hennart e Zeng (2002) hipotetizam algo que melhor

se adapta à experiência duradoura de joint ventures. Acreditam esses autores

que o fato de estarem localizadas no mesmo país tem a possibilidade de maior

durabilidade, devido ao fato de terem mesmo estilo e objetivo gerencial,

evitando assim grandes problemas de comunicação, por exemplo. Eles

acreditam que uma joint venture originada de partes de outros países tem

probabilidade de obterem menor durabilidade ou longevidade. Apesar disso, é

muito difícil, de acordo com suas pesquisas empíricas, eliminar fatores não-

culturais quando da análise da longevidade.

2.3.1.1. Surgimento de Identidade Organizacional: Produto Integrado e

Funcional de Eventos Históricos e Tomada de Decisões.

Como dito acima, objetivando construir uma organização coesa e superar

diferenças culturas, é muito importante que as empresas fundadoras permitam

que a joint venture desenvolva sua própria identidade. Selznick (1957) sugere

que organizações, se permitido, adquirem por conta própria, uma certa

característica ou identidade própria, e isso se transforma em uma instituição,

26

onde a sua automanutenção significa simplesmente a sua sobrevivência

organizacional. Construir e preservar a integridade organizacional é a chave

para se garantir sucesso em longo prazo e existência continuada do

empreendimento. O conceito de desenvolvimento de uma identidade

organizacional é tão importante para a empresa quanto a construção de sua

integridade.

De acordo com Selznick (1957), a identidade organizacional é um produto

histórico e é refletido através do desenvolvimento dos eventos históricos. A

característica é também um objeto integrado e funcional, dinâmico e gerador de

novos desafios e necessidades. Este conceito de desenvolvimento pode ser

comparado com a discussão acima sobre como organizações se tornam

verdadeiras instituições, isto é adquirem grande nível de complexidade. Em

uma organização técnica, racional e impessoal, interações entre o pessoal e os

grupos cria através do tempo um certo padrão levando ao estabelecimento de

uma certa cultura social. Este padrão é 1) histórico, pois reflete as experiências

específicas de uma organização particular; 2) funcional, na medida que a

organização se adapta ao seu ambiente interno e externo. 3) dinâmica já que

gera forças novas e ativas, especialmente em grupos de interesses internos

constituídos de pessoal comprometido com determinadas tarefas e políticas.

Assim como para estudos sobre características individuais, o surgimento de

uma característica individual reflete o elemento irreversível de experiência e

escolha através do tempo. Deste modo, liderança, gerência e tomada de

decisões estão ligadas assim como os aspectos de formação de identidade ou

características específicas. As decisões que afetam o desenvolvimento

institucional são críticas. Quando tomadas de maneira consciente, a

constituição desta “política” no seu sentido tradicional, cria e preserva a chave

para os valores da organização com um todo. As decisões cruciais incluem

liderança, recrutamento dos administradores-chave, treinamento de pessoal,

estabelecimento de um sistema de representação dos interesses internos do

grupo e decisões de co-operação com organizações externas.

2.3.1.2. Liderança Necessária

27

Em joint ventures autônomas, a liderança deve estar focada não somente no

desenvolvimento de vantagens competitivas, mas também em assegurar que a

organização tenha durabilidade. Isto é alcançado através da criação de uma

estrutura que estimule competitividade gerencial e seja capaz de superar baixa

cooperação interna. A construção de integridade organizacional é deste modo,

um objetivo único que deve permitir o surgimento de certos valores,

competências e responsabilidades visando desenvolver na joint venture a tão

esperada longevidade ou durabilidade. A falta de identidade devido a sua

jovem existência obriga o seu rápido desenvolvimento em um período menor

de tempo, o que acaba se somando aos principais desafios ou dificuldades em

se construir tal integridade.

Selznick (1957) afirma ainda que é permitido fazer adaptações de médio prazo

e que o grande perigo está nos efeitos incontroláveis que podem afetar a

identidade da organização e deste modo, contribuir para seu fracasso, gerando

caracteres “confusos e fracos”. Esta fraqueza pode significar que a tão

procurada competência se torne vaga e abstrata, incapaz de influenciar e guiar

nos trabalhos da equipe e divisões operacionais. Uma organização com

características confusas é marcada por uma mistura de desordens e

desarmonias. O resultado prático disso é o não desenvolver efetivo de seus

objetivos e isto enfraquece sua habilidade de sobreviver em um ambiente muito

competitivo – um fracasso em se construir e preservar integridade

organizacional.

Uma liderança responsável consiste em construir e preservar a integridade da

organização através da análise minuciosa da linha que divide utopismo e

oportunismo (Selznick, 1957). Sua responsabilidade está em aceitar a

obrigação de dar direções ao invés de simplesmente objetivar equilíbrio

organizacional, de se adaptar aos desejos e objetivos requeridos para a total

integridade da empresa e em transcender a simples sobrevivência

organizacional através da observação de decisões especializadas objetivando

não enfraquecer ou confundir a identidade do empreendimento. Uma

renovação corporativa saudável constrói e preserva a integridade das

28

organizações, conjugada com um desempenho considerável, garante sucesso

duradouro, preparando toda a estrutura para as dificuldades futuras.

Em uma joint venture internacional, a dificuldade de liderar vai além de

simplesmente garantir que as instituições que formam a organização dividam a

mesma cultura, ou uma cultura similar. Neste tipo de joint ventures, a liderança

deve superar as grandes diferenças culturais das suas partes constituintes.

Hofstede (1994) explica com detalhes como as diferenças culturais atuam

como influências principais no desenvolvimento de negócios. O autor define

cultura como um senso de programação coletiva da mente, que distingüe os

membros de uma categoria de pessoas de outra. Esta categoria de pessoas

pode ser uma nação, uma região ou um grupo étnico. Hofstede assim como

Selznick (1957) acredita que cultura é composta vários elementos que podem

ser classificados em categorias como símbolos, heróis, rituais e valores.

Nas pesquisas de Hofstede (2001) sobre diferenças culturais, extremamente

necessárias para qualquer joint venture internacional, há indicação de cinco

dimensões distintas:

• Distância Hierárquica, ou grau de desigualdade ente as pessoas;

• Individualismo ou grau no qual pessoas de um país aprenderam a

agir como indivíduos ao invés de membros de grupos coesos

• Masculinidade ou como o grau de valores masculinos como

agressividade, desempenho, sucesso e competição prevalecem sobre

valores femininos;

• Evasão Incerta ou grau de quanto o povo de um país prefere

situações planejadas e estruturadas ou invés de algo pouco planejado;

• Orientação ao Longo Prazo ou grau de promover economia de

capital, persistência e perseverança.

Hofstede (2001) estudou estas cinco dimensões em 56 paises. O autor

construiu uma escala relativa que varia de 0 a 100 - exemplo; masculinidade

absoluta versus feminilidade absoluta. Estes resultados são interessantes. Em

29

Países europeus as diferenças são maiores do que as inicialmente esperadas.

As distâncias de poder são maiores em Portugal e na França; o coletivismo

prevalece sobre o individualismo na Grécia e em Portugal; Austrália e Itália são

muito mais masculinos enquanto Suécia e Paises Baixos são muito mais

femininos, Bélgica e França evitam a evasão enquanto a Dinamarca e o Reino

Unido facilmente aceitam o conceito de evitar incerteza.Todas estas diferenças

afetam a forma de gerenciar nestes países. Grandes diferenças hierárquicas

favorecem a centralização enquanto pouca distância hierárquica favorece

descentralização. Coletivismo favorece recompensas grupais e

empreendimentos familiares enquanto que o individualismo favorece trabalhos

temporários e recompensas individuais. Masculinidade favorece competição e

sobrevivência do mais bem adaptado enquanto que feminilidade favorece

solidariedade e simpatia com os mais fracos. Evitar a incerteza favorece regras

e princípios enquanto que seu oposto favorece oportunismo e tolerância de

comportamentos inapropriados. Os paises asiáticos mostram grande grau de

orientação para o longo prazo se comparados com os países do Leste Europeu

nesta pesquisa.

30

2.3.1.3. Necessidade de Talento Gerencial

Tão importante quanto ter o empreendedorismo adequado e a experiência

necessária para analisar e garantir um empreendorismo contínuo (Seção 2.3.2)

e certa liderança para construir uma organização coesa e integridade

corporativa distinta, a joint venture precisa de administradores competentes e

experientes para completar a tarefa de organizar, integrar e instalar sistemas

compatíveis, operar e executar os planos de expansão e etc. Essas tarefas

gerenciais não podem ser executadas por pessoas pouco qualificadas com

nenhuma experiência específica para tal. Administradores, empregados pelas

partes formadoras da joint venture antes de seu estabelecimento, podem ter

excelentes habilidades gerenciais, entretanto há possibilidade de se mostrarem

completamente incapazes de realizar as rigorosas e pouco flexíveis tarefas

quando no comando do processo de integração. Sem a integração apropriada

as sinergias esperadas no processo de formação não se materializarão,

produzindo baixo desempenho financeiro, solidificando as diferenças

organizacionais e levando a alguns problemas insolúveis o que mais cedo ou

mais tarde muito provavelmente levaria a organização a falir ou se dissolver.

Deste modo, se o espírito governante desta nova empresa não possuir os

talentos gerenciais necessários ou não possuir a habilidade de encontrar outros

(inclusive terceiros) que o tenham, terá que ser substituído para que a empresa

se torne solidamente integrada e desenvolva uma organização coesa e não

permaneça como uma simples holding de suas partes constituintes.

Outra dimensão é a necessidade de se desenvolver um estrutura gerencial

eficaz para ligar com desafios relacionados com a complexidade, diversidade,

tamanho (Fleck, 2005) e desenvolvimento oportuno que requer constantemente

novas estruturas gerenciais. De acordo com Greiner (1998), os problemas de

uma empresa e as soluções gerenciais tendem a variar de acordo com o

número de empregados e disponibilidade de recursos. Problemas de

coordenação e comunicação aumentam, novas funções surgem, níveis de

hierarquia gerencial se multiplicam e cargos se tornam mais inter-relacionados.

Tempo não é o único determinante na estrutura da organização desde que as

organizações não se tornem maiores e possam reter mais as mesmas

31

questões gerenciais e práticas à medida que o tempo passa. Conforme as

organizações envelhecem e crescem, Greiner (1998) nota que elas

experimentam um prolongado período de desenvolvimento ou períodos

evolucionários no seu desenvolvimento estrutural. Ele costuma utilizar muito

freqüentemente o termo evolução para descrever os períodos calmos pois

breves ajustes passam a ser necessários para manter o crescimento sob a

mesma filosofia ou padrão gerencial. Este período de breve evolução não é

inevitável ou indefinidamente sustentável. Não pode ser considerado como

linear. A evolução é seguida de períodos turbulentos de revolução, o que

tipicamente exibe uma série de práticas gerenciais desorganizadas. Práticas

gerenciais tradicionais que foram apropriadas quando a empresa era menor

não são mais úteis e são analisadas por administradores frustrados e

desiludidos subordinados. Durante tais períodos de crise, um grande número

de companhias não sobrevive e algumas que são incapazes de abandonar

práticas antigas muito provavelmente estagnarão, isto é, ficarão engessadas no

seu processo evolutivo. A tarefa mais crítica para os administradores em cada

período revolucionário é encontrar novas práticas organizacionais que se

tornarão a base da administração do próximo período de crescimento. Bastante

interessante é que tais práticas preparam o caminho para sua própria

decadência e levam a empresa para um próximo período de revolução. A

velocidade na qual a organização experimenta estas fases de evolução e

revolução está muito relacionada com o mercado e especificidades da

indústria.

Cada período evolutivo é caracterizado por um estilo gerencial diferenciado

usado para alcançar crescimento; cada período revolucionário é caracterizado

por problemas gerenciais dominantes que devem ser solucionados antes que o

crescimento continue. É importante notar que uma fase reflete antes de tudo o

resultado da fase anterior. Com o objetivo de evoluir, a organização deve

adotar novos estilos gerenciais e não pode retornar ao estilo anterior, utilizado

quando o empreendimento era mais jovem e/ ou menor.

Greiner (1998) define cinco fases distintas de evolução e revolução:

32

• Criatividade - tecnicamente orientada, comunicação interna freqüente e

informal, decisão e motivação são extremamente sensíveis ao feedback

do mercado.

• Direção - introdução de uma estrutura organizacional funcional, adoção

de incentivos, orçamentos e padrões de trabalho. Mais formalidade e

comunicação interpessoal, novos administradores e equipe assumem

responsabilidades de direção, gerentes agem muito mais como

especialistas funcionais do que tomam decisões próprias.

• Delegação: Introdução de estruturas organizacionais delegadas e

descentralizadas, centros de lucros e bônus visando motivar os

empregados, controle gerencial reduzido, comunicação rara com a

direção geral.

• Coordenação: Introdução de sistemas formais que visam alcançar

considerável coordenação, novos sistemas de coordenação que sejam

úteis para se alcançar crescimento através de utilização dos recursos da

empresa.

• Colaboração: colaboração interpessoal forte, controle social e

autodisciplina substituem controle formal, espontaneidade nas ações

gerenciais e hábil confrontação de diferenças interpessoais.

33

Figura 2.5 – Estrutura Gerencial sob as cinco fases de crescimento (Greiner 1998)

Está claro através da análise destes cinco estágios, as corporações crescem e

se tornam mais complexas, exigindo uma estrutura gerencial mais avançada.

Entretanto, Greiner (1998) também afirma que o tempo de desenvolvimento

influencia na estrutura e não só o tamanho da organização é determinante. Isto

faz surgir algumas perguntas relacionadas com este trabalho. Imaginemos uma

joint venture que de acordo com o fator temporal é relativamente jovem mas

considerando seu tamanho representa uma grande organização. Esta

organização começou sua operação em um estágio mais maduro na sua

estrutura gerencial apesar do pouco tempo de desenvolvimento? Ela tem que

passar de forma mais rápida pelos estágios de evolução antes de se adequar a

uma estrutura apropriada? Talvez simplesmente tenha herdado a estrutura

gerencial dos seus membros formadores? (parte 5.3.1.6).

Como um dos desafios relacionados à longevidade, a joint venture necessita

ter um plano de como desenvolver e atrair talentos gerenciais conforme cresce.

Como Fleck (2004) destacou em sua pesquisa, algumas empresas não

conseguem se perpetuar devido à insuficiência de talentos gerenciais. Irá a

joint venture ter que atrair seus próprios talentos gerenciais ou deverá utilizar

os existentes em suas estruturas formadoras? Uma empresa, ou neste caso,

uma joint venture, que tem uma liderança excepcional, forte cultura corporativa

e orientação empreendedora irá obter maus resultados no longo prazo caso

não disponha de talentos gerenciais para executar os planos de expansão de

maneira adequada e manter uma organização coesa ao longo do tempo.

2.3.2 Crescimento Contínuo – Renovação Corporativa e Expansão

Além das complexidades de construir uma integridade organizacional devido à

falta de tempo, a joint venture também enfrenta uma falta potencial de recursos

produtivos e empreendedores e de seus serviços prestados para garantir a

renovação corporativa, definida por Penrose (1959). Penrose (1959) definiu

34

empresa como uma “coleção de recursos produtivos”. O caráter coeso de uma

organização impacta as atividades das pessoas que nela operam. Uma

empresa é mais que uma unidade administrativa, é também uma coleção de

recursos produtivos, cujos usos e destinações são determinados pela

administração.

Penrose afirma que os recursos nunca devem ser considerados como figuras

chaves no processo de produção, mas sim os serviços que estes recursos

podem viabilizar. A distinção importante entre serviços e recursos está no fato

de que os recursos são serviços em potencial. Recursos podem ser definidos,

já serviços não, pois esta palavra está relacionada ao desempenho de uma

função, de uma atividade.

Quando você já começa grande com a reunião de recursos, incluindo tangíveis

e inatingíveis, como talentos gerenciais, eles não são capazes de prestar seus

serviços de forma total, extrema ou neste caso a joint venture tem analisada

sua instalação de forma total, até que a firma, ou nesse caso a joint venture

tenha se instalado, integrado suas partes, aprendido e empreendido. A

resposta para Penrose é que não é suficiente apenas integrar os recursos

tangíveis objetivando assegurar sucesso mas também serviços produtivos

disponibilizados para a joint venture. Do processo de instalação da joint venture

passando pela geração de idéias, planejamento, fechamento dos acordos,

implementação e integração final de suas partes constituintes, existe a

necessidade de assegurar que a nova empresa seja adequadamente apoiada

como recursos gerenciais e empreendedores que possam prestar serviços de

alta qualidade para a nova empresa.

Serviços empreendedores incluem aqueles requeridos para a criação e

aceitação de propostas e tomadas de decisões relacionadas a novas áreas e

produtos. O desejo de criar uma empresa dominante é um produto de energias

empreendedoras e ambições. Tais energias são partes dos serviços produtivos

da empresa assim como suas habilidades empreendedoras as quais objetivam

melhorar e expandir o uso eficiente de recursos internos.

35

As atividades produtivas de uma empresa são governadas pelo que é chamado

de oportunidade produtiva o que obriga as possibilidades produtivas a serem

visualizadas e exploradas pelo seu empreendedor. Uma teoria de crescimento

de uma empresa é essencialmente uma análise da mudança das

oportunidades produtivas das empresas (Penrose 1957). Está claro que esta

oportunidade para crescer estará restrita a quanto a empresa consegue ou não

enxergar as oportunidades de expansão e reagir a tais oportunidades.

Neste estudo acredita-se que para a empresa que começa grande, a sua

habilidade de ver e reagir a novas oportunidades produtivas deve ser limitada,

pois sua visão ainda está um pouco turva durante o período de integração. Isto

evita que ela seja capaz de tirar vantagem dos processos produtivos

existentes. Uma alternativa para a joint venture assegurar o seu rápido

desenvolvimento é a habilidade de ver e ser capaz de reagir às oportunidades

produtivas conforme elas surgem para garantir sucesso duradouro. É chave

para ‘colocar sua casa em ordem’ assegurar uma habilidade de empreender.

Empreendorismo é fator chave para o sucesso da empresa. De acordo com

Penrose (1957), empreendorismo inclui a disposição do empreendedor de

comprometer esforços e recursos objetivando o ganho especulativo. A decisão

de investigar a lucratividade da expansão é uma decisão empreendedora. Esta

é uma decisão que depende do nível de “empreendorismo” da empresa e não

de cálculos sóbrios que visam definir as probabilidades do surgimento de boas

oportunidades, já que a decisão de se iniciar tais cálculos já é de fato uma

decisão empreendedora. Empresas que tenham pouca habilidade

empreendedora logo ficam estagnadas e se contraem, já que as oportunidades

pouco se mostram presentes. Empresas podem ter grande competência

gerencial, mas pouca competência empreendedora. Como visto acima, uma

empresa bem sucedida necessita de recursos físicos e intangíveis assim como

habilidades empreendedoras para crescer.

Penrose (1957) afirma que muitos dos serviços mais importantes que os

empreendedores de uma empresa podem produzir não é o resultado de

características temperamentais dos indivíduos mas são condicionadas pela

36

própria empresa. Isto pode representar um grande desafio onde simplesmente

não há solução. Penrose desenvolve quatro qualidades empreendedoras:

“Versatilidade Empreendedora é uma qualidade diferente da versatilidade

gerencial ou técnica já que estas duas são primordialmente questões relativas

à competência administrativa e técnica enquanto que versatilidade é uma

questão de imaginação e visão. Um tipo versátil de serviços executivos é

necessário em qualquer tipo de expansão em novos mercados, novas linhas

de produtos. Nestes casos, o esforço imaginativo com senso de tempo e

reconhecimento intuitivo do que pode-se conquistar no futuro”. [Versão Reduzida e

Traduzida de Penrose (1957) pg. 36-37].

“Originalidade na Captação de Recursos pode ser um fator crucial para a

exploração de inúmeros caminhos para financiar qualquer expansão.

Dificuldade de se obter capital é o que geralmente impede o crescimento de

empresa menor. Empresas novas, pequenas e desconhecidas não têm as

mesmas facilidades de levantar capital que as empresas estabelecidas,

grandes e desconhecidas. Para empresas novas, pequenas e desconhecidas é

a habilidade empreendedora que atrairá interesse e confiança na nova

empresa. Uma empresa que não possui esta habilidade terá o seu processo de

expansão seriamente comprometido”. [Versão Reduzida e Traduzida de Penrose

(1957) pg 37-38].

“Ambição Empreendedora é distinguida por dois tipos 1) preocupação com o

produto – quem parece estar primordialmente interessado na lucratividade e

crescimento da empresa como uma organização; 2) construtores de impérios

que são aqueles que são estimulados por uma visão geral de criação de um

império industrial que cobre uma área muito ampla. O construtor de impérios é

um político de negócios e um estrategista que empresta seu talento ao

sucesso da empresa”. [Versão Reduzida e Traduzida de Penrose (1957) pg 39-40].

“Julgamento Empreendedor é improvável que versatilidade, originalidade e

ambição sejam as únicas partes importantes do temperamento de um

empreendedor, mas muito mais importante para a organização é a capacidade

37

de reunir e aplicar informações prestando a correta consultoria para a

empresa”. [Versão Reduzida de Penrose (1957) pg 37-38].

Outros autores mais recentes visualizaram outras qualidades empreendedoras,

ligadas aos processos empreendedores e não tão próximas da personalidade

do empreendedor. Lumpkin e Dess (1996) pesquisaram a orientação

empreendedora de uma empresa e a sua relação com seu desempenho. Os

autores destacaram que empresas que querem agregar empreendorismo

corporativo precisam ter uma espécie de orientação, guia (OE – orientação

empreendedora). Isto se refere às praticas de criação de estratégias,

processos e estruturas que os negócios utilizam de uma forma em geral para

identificar e lançar seus projetos corporativos. Lumpkin e Dess (2005) listam

cinco dimensões de Orientação Empreendedora:

DIMENSÃO DEFINIÇÃO

Autonomia Ação Independente realizada por um individuo ou time que objetiva antecipar o conceito de um determinado negócio e proporcionar a sua realização.

Criatividade Um desejo de introduzir novidade através da experimentação e criação de processos que objetivem desenvolver novos produtos e serviços, assim como novos processos.

Proatividade Uma perspectiva de antecipação de liderança no mercado que prevê as oportunidades futuras.

Agressividade Competitiva Um esforço intenso em prever o desempenho de seus rivais industriais. Isto é caracterizado por uma postura combativa ou uma resposta agressiva aos melhoramentos dos rivais que venham a ameaçar sua posição no mercado.

Tomada de Riscos Tomada de decisões sem o conhecimento prévio do provável resultado futuro;

Tabela 2.1 – Dimensão da Orientação Empreendedora (Lumpkin e Dess 2005)

O seu conceito de orientação empreendedora exige uma pesquisa que deve

visualizar a realização de estratégias respeitando padrões de ações e decisões

que devam ser generalizados através das organizações. De acordo com o

recente trabalho de Mintzberg (1973), o modelo de empreendedorismo pode

ser caracterizado pela ‘pesquisa ativa de novas oportunidades’ e pelo

38

‘dramático salto para a incerteza’. O conceito de orientação empreendedora

representa um estado de mente e uma perspectiva sobre o empreendedorismo

que estão refletidos no processo da empresa que está em andamento e na sua

cultura corporativa. O desafio visto por uma joint venture é que em sua

orientação empreendedora faltem processos estabelecidos, estruturas e

práticas. Apesar de ser derivado de uma perspectiva de processo, e menos de

traços pessoais como os de Penrose, existem algumas similaridades entre os

dois autores. A Versatilidade Empreendedora de Penrose corresponde à

Proatividade e Criatividade de Lumpkin & Dess e o seu Julgamento

Empreendedor a Tomada de Riscos. Figura 2.6 resume estas idéias.

Figura 2.6 – Comparação entre os Traços Empreendedores de Penrose’ e a Orientação Empreendedora de Lumpkin

e Dess (Wahlgren 2005)

39

Lumpkin & Dess (1996) argumentam que a relação entre orientação

empreendedora e o desempenho é moderada e regulada por fatores

organizacionais e ambientais. Uma combinação entre variáveis chaves, como

ambiente, estrutura, estratégia é crítica para se obter o desempenho esperado.

Fatores como indústria e variáveis ambientais ou as características estruturais

e gerenciais de uma empresa existente influenciam como uma orientação

empreendedora será configurada para alcançar alto desempenho.

A literatura empreendedora, ao se referir às causas do empreendedorismo,

menciona, em alguns casos, o estilo gerencial, a necessidade de resultados e

outros fatores sociais como motivadores. Isto pode constituir corolário

importante para a orientação empreendedora que ajuda a explicar o

desempenho de uma empresa. Similarmente, fatores ambientais, como

dinamismo munificência ou fatores estruturais como descentralização das

decisões podem influenciar o desempenho das empresas com orientação

empreendedora.

Bruining & Wright (2002) testam o conceito de orientação de Lumpkin & Dess’s

em MBOs (Management Buy-Out). Sua pesquisa foca o desenvolvimento da

orientação empreendedora depois de um MBO e o papel da firma de capital de

risco como um catalisador do desenvolvimento de uma orientação

empreendedora no MBO. Apesar de um MBO apresentar uma estrutura

diferenciada, ele pode ser aplicado no caso em estudo como um desafio

parecido – adequar a orientação empreendedora de uma nova empresa. Um

MBO normalmente se estabelece como uma reorientação estratégica de uma

divisão que deve ter sido periférica para seus proprietários na corporação como

um todo, mas herdou certas capacidades que podem ser aproveitadas na

reorientação. Seu estudo abrange – Como o MBO melhora as suas orientações

empreendedoras e até que ponto o capitalista de risco contribui para a

empresa resultante de um MBO? Os autores usam um esquema teórico

desenvolvido por Lumpkin & Dess (1996), que conceitua a relação entre

práticas empreendedoras e o desempenho da empresa. Utilizam uma

40

abordagem dupla de estudo para testar a participação do capitalista de risco

(catalisador) depois de um MBO e como isso contribui para a orientação

empreendedora da nova empresa. As cinco dimensões do processo

empreendedor de Lumpkin e Dess são fatores intermediários entre variáveis

externas (ambiente) e internas (organizacional) que guiam o desempenho da

empresa para um novo desafio, como um ato essencial de empreendorismo.

No MBO, a distância organizacional entre política e implementação se torna

significativamente menor, devido ao controle mais próximo. É bem provável

que os novos sócios-proprietários mostrem um nível mais alto de

comprometimento com a implementação de uma estratégia orientada ao

crescimento do que antes do MBO.

Paralelos podem ser feitos comparando-se uma joint venture que foi fundada

com um objetivo determinado. Um desses objetivos pode ser reduzir a

distância entre política e implementação quando a separação de suas

empresas fundadoras foi decidida. Neste caso, a orientação empreendedora

cresce quando da instalação da joint venture. Esta orientação inicial pode

desencadear uma mudança provável na cultura corporativa, tornando-a mais

dirigida ao empreendedorismo. Outras variáveis organizacionais que estimulam

eficiência e descentralização depois da compra são as diminuições de tamanho

e complexidade da estrutura organizacional. Os dirigentes experimentam mais

uma certa liberdade imediata e independência, o que abre espaço para mais

flexibilidade na tomada de decisões, mais delegação, ações mais rápidas e um

consenso mais fácil entre os diretores-proprietários e acionistas.

Analisando o estudo empírico de Bruining & Wright’s (2002), conclui-se que há

a existência de um catalisador que pode desencadear o foco necessário e o

devido comprometimento gerencial. No caso de uma MBO, os autores

descobriram que, a resposta é uma relação que irá contribuir para o

crescimento da empresa recém comprada. No caso de uma joint venture, o

estudo sugere que os proprietários ajam como catalisadores ao assegurar a

devida instalação com os fatores e variáveis necessárias para se promover a

orientação empreendedora da joint venture. Bruining & Wright (2002)

descobriram que os papéis de um capitalista de risco são como os de um

41

consultor que deve proporcionar acesso a rede de fornecedores,

consumidores, parceiros, dentre outros. O envolvimento do capitalista de risco

é solicitado ao se acumular e aplicar conhecimento de um setor especifico,

como tecnologia, dinamismo, hostilidade com o objetivo de tomar as decisões

apropriadas pré e pós-investimento. Paralelos podem ser feitos em uma análise

parecida para assegurar que um começo rápido comece e que a orientação

empreendedora se estabeleça.

Bruining e Wright (2002) estudaram como as gerências de buy-outs melhoram

a orientação empreendedora de uma divisão particular (entidade adquirida)

seguindo a quebra e mudança de propriedade. Eles também mostraram como

o empreendimento capitalista envolvido com um novo proprietário age como

um catalisador ao contribuir para o desenvolvimento da entidade comprada. O

estudo deles demonstra que quando devidamente executadas, as empresas

agem de forma mais empreendedora do que em uma situação de pré-compra.

A orientação empreendedora de uma empresa antes e depois da compra foi

comparada e padrões parecidos de pró-atividade, inovação, riscos e autonomia

foram vistos nos dois casos de estudo. O melhoramento da orientação

empreendedora em uma MBO trazido pelo capitalista de risco aparece mais

comumente nas atividades pós-investimentos. O empreendimento capitalista

freqüentemente se depara com situações onde tem que analisar as

dificuldades e contar com determinados consultores para implementar as

estratégias necessárias. Esta é uma área muito importante onde o

conhecimento do capitalista de risco pode contribuir para a orientação

empreendedora da nova empresa ao desenvolver a sua visão capitalista

mantendo a estratégia anteriormente definida. Por último, o capitalista de risco

usa sua rede para reduzir o impacto negativo da competição entre os gerentes

existentes nas fases iniciais de instalação, visando selecionar pessoas

especializadas e etc.

Estes resultados são interessantes em nossa pesquisa já que semelhanças

existem. Apesar dos autores (Lumpkin & Dess 1996 e Bruining & Wright 2002)

não mencionarem a falta de programação em se estabelecer o processo e

cultura corporativa com objetivo de prestar determinados serviços, parece que

42

se tratados corretamente, tais problemas de programação são superados.

Como no caso de uma MBO, um catalisador pode assegurar que a falta inicial

de programação pode ser superada pela devida nutrição e disponibilização das

capacidades herdadas da joint venture visando produzir uma forte orientação

empreendedora como resultado inicial dos negócios.

43

2.4 Longevidade da Joint Venture: Um Tópico Pouco Desenvolvido

Ao longo da última década o número de joint ventures literalmente explodiu

assim como a pesquisa sobre como se criar uma joint venture bem sucedida.

Existem muitos livros que cobrem tópicos relacionados com o controle e a

propriedade além de problemas culturais em joint ventures internacionais,

integração e desempenho, entretanto muito pouco é mencionado no que diz

respeito aos desafios de como se assegurar a longevidade de uma joint

venture na qual a auto-perpetuação é um objetivo. Ao se assegurar a

longevidade de uma joint venture, um passo além dos objetivos em curto prazo

dos proprietários é tomado, rumo ao crescimento corporativo de uma entidade

independente equipada e fortalecida para enfrentar os desafios futuros. Sem

atacar estes desafios em longo prazo, a longevidade da joint venture está

ameaçada.

ASSUNTOS E TÓPICOS DE JOINT VENTURE PESQUISADOSPropriedade,

Seleção dos

parceiros &

Controle

Barrigas

culturais

entre os

países

Integração,

Configuração

e

Desempenho

Outros

Assuntos

e

Tópicos

Longevidade;

Existência

Continuada &

Crescimento

Contínuo

TOTAL

Journal of Intl. Business Studies 26 17 11 11 2 67

Strategic Management Journal 6 4 8 7 1 26

Long Range Planning 1 8 5 7 1 22

Harvard Business Review 2 6 2 2 0 12

Sloan Management Review 1 1 3 1 0 6

Academy of Management Review 2 1 1 2 0 6

Advanced Management Journal 0 2 0 1 1 4

Academy of Management Exec. 2 2 0 0 0 4

TOTAL 40 41 30 31 5 148

Tabela 2.2 – Assuntos e Tópicos Pesquisados Relacionados a Joint Venture (elaborado pelo autor)

Durante este estudo, uma extensa pesquisa na literatura foi realizada incluindo

autores respeitados tais como Kathryn Harrigan e Peter Killing cobrindo os

desafios identificados através do exame de mais de 150 artigos em periódicos

internacionais, tendo mostrado como o tópico da ‘longevidade’ é pouco

abordado.

44

Uma pesquisa nos bancos de dados, cobrindo as respectivas publicações

acadêmicas como o “Journal of International Business Studies”, “Strategic

Management Journal”, “Long Range Planning”, “Sloan Management Review” e

“Harvard Business Review”, está resumida na Tabela 2.2. A pesquisa foi

baseada em artigos cujo o titulo incluía a expressão ‘joint venture’.

A pesquisa cobria aspectos multidimensionais dos desafios enfrentados por

uma joint venture, incluindo aspectos posicionais: aspectos externos versus

aspectos internos e temporais dos desafios: curto e longo prazo. Na Figura 2.7,

o quadrante direito inferior representa os desafios relativos à longevidade –

Existência Continuada e Crescimento Contínuo. Está claro que a longevidade

da joint venture é uma área que ainda se encontra pouco explorada já que os

autores identificados neste quadrante não se destinam à pesquisa exclusiva de

joint ventures, mas sim em como construir e manter a integridade

organizacional e a habilidade de renovação corporativa e crescimento.

Crescimento aqui deve ser visto como um processo e não como um evento

externamente induzido como uma fusão ou aquisição.

Figura 2.7 – Os Desafios de um Joint Venture em Dimensões Posicionais e Temporais (Wahlgren 2005)

45

CAPÍTULO 3MÉTODO DE PESQUISA

3.1 Questão de Pesquisa

A principal questão de pesquisa deste estudo refere-se aos desafios envolvidos

na preparação, organização e operação de uma joint venture que busca

longevidade. A pesquisa possui um caráter exploratório almejando identificar os

desafios presentes ao começar e ao dar continuidade à joint venture.

A questão de pesquisa pode ser dividida em duas sub-questões: “Como começar já grande?” e “Como garantir a longevidade?”. As sub-questões

fazem com que a pesquisa vá além da preparação, integração e organização

de uma joint venture em seu início e inclui, também, o desafio da longevidade

de algumas delas. Naturalmente, existem outras em que a longevidade não é

um objetivo. Em joint ventures como as joint venture de transferência de

conhecimento como definiu Bamford (2004) o objetivo é que as empresas-pais

transfiram habilidades específicas. Uma vez que a habilidade é estabelecida, a

joint venture pode ser dissolvida.

Pesquisas anteriores tenderam a concentrar-se apenas na primeira questão:

“Como começar já grande?”. Para algumas joint ventures isso é válido, mas na

maioria, onde os valores são originados de uma base atual, os desafios que

envolvem longevidade também devem ser abordados. Esta pesquisa, portanto,

expande a análise por também responder à questão “Como garantir a

longevidade?”.

46

3.2 Método de Pesquisa

Este estudo está usando o método de estudo de caso. Este é apenas uma das

diversas maneiras de se fazer pesquisa. Ele é especialmente útil na área de

administração empresarial e em pesquisas de outras ciências sociais onde a

pesquisa experimental é problemática devido à ausência de um sistema

fechado para investigação experimental. Como Yin (2003) afirma, cada

estratégia tem vantagens e desvantagens específicas, dependendo de três

condições: a) o tipo de questão de pesquisa; b) o controle que o pesquisador

tem sobre os eventos comportamentais, e c) o foco no contemporâneo ao invés

de no fenômeno histórico. O método de estudo de caso é preferido devido à

natureza contemporânea da pesquisa ou contexto dela em tempo real,

buscando explicar a falta de um ambiente controlado e como certos desafios

devem ser abordados.

Este estudo é um passo inicial na expansão da pesquisa sobre desafios que

envolvem joint ventures e poderia ser descrito como um estudo de caso

exploratório. Nesse tipo de estudo não há proposições específicas sobre o que

se deve esperar da pesquisa (Yin 2003). Entretanto, nesta pesquisa, apesar de

não existirem proposições explícitas, espera-se identificar dois grupos de

desafios relacionados com as sub-questões: “Como começar já grande?” e

“Como garantir a longevidade?”.

3.2.1 Desenhando o Estudo do Caso

Como Yin (2003) afirma, o projeto de pesquisa liga, de maneira lógica, os

dados coletados no início do estudo. O projeto do estudo de caso é o primeiro

passo, onde a teoria sobre o que está sendo estudado é articulada e (a teoria)

ajuda a estabelecer uma certa conexão relacionada com a pesquisa em mente.

No projeto de estudo de caso deve-se decidir entre usar o estudo de caso

único ou de vários casos. Esta pesquisa baseia-se em um único caso: Sony

47

Ericsson. Os projetos baseados em vários casos costumam ser mais fortes que

os de um único. A escolha de um único, mas crítico, caso – como é o da Sony

Ericsson – serve para mostrar que as atuais pesquisas sobre joint ventures

tendem a ser pouco desenvolvidas para situações como a Sony Ericsson. O

caso da Sony Ericsson é crítico, pois apresenta uma joint venture que possui

auto-perpetuação como objetivo, e pelos diversos desafios presentes na

instalação (por exemplo, diferenças culturais, estilos empresariais e uma joint

venture multinacional). O caso da Sony Ericsson foi usado para explorar,

estender e difundir o corpo da literatura sobre joint ventures.

O projeto de estudo de caso também contribui para maximizar quatro

condições relacionadas à qualidade do projeto: Construir Validade, Validade

Interna, Validade Externa e Credibilidade. Neste caso, com um estudo

exploratório, o foco se concentra na Construção da Validade, que ocorre pelo

uso de várias evidências e evita a distorção dos dados coletados ou a

influência de julgamentos subjetivos durante o período de coleta de dados. A

Validade Interna é mais importante para casos de estudo causais ou

explicativos quando o pesquisador tenta demonstrar que um evento “X” leva ao

evento “Y”. Esta pesquisa não está tentando explicar que determinado evento

irá ocorrer caso um desafio seja abordado de certa maneira. É mais confiável

explorar o mapa de desafios atual de uma maneira mais ampla e possível.

Testes de Validade Externa são usados para verificar se os resultados da

pesquisa podem ser aplicados em outros casos, além do caso em estudo.

Através de contrastes estabelecidos nesta pesquisa com a literatura existente,

apesar de a pesquisa teórica ter se estendido além da pura pesquisa literária, a

Validade Externa foi mantida. Finalmente, um teste de Credibilidade é a

verificação de que o pesquisador usou os mesmos procedimentos ao coletar os

dados e evidências de várias fontes. Quando esta pesquisa foi feita, o

protocolo do estudo de caso auxiliou nos passos a serem dados e proveu um

plano de ação para o projeto de pesquisa. O protocolo do estudo de caso foi

anexado no apêndice. Além disso, um questionário foi desenvolvido e aplicado

para todos os quatro entrevistados.

48

Tanto evidências documentais quanto entrevistas foram utilizadas na coleta de

dados para essa pesquisa. Quatro entrevistados, com formação e função

diferentes participaram da pesquisa. Além disso, diversos estudos sobre

teorias relacionadas a joint ventures, teorias sobre crescimento corporativo e

teorias organizacionais foram usados para conferir validade externa ao estudo

do caso. Finalmente, o protocolo do estudo de caso e a base de dados foram

mantidos para dar credibilidade à pesquisa. A tabela 3.1 resume a Tática de

Estudo de Caso, para testar o projeto do estudo. As partes sombreadas não

são aplicáveis a esta pesquisa.

TESTES TÁTICA DE ESTUDO DE CASO ESTÁGIO DA PESQUISA

Construção deValidade

- Origem múltiplas de provas- Estabelecimento de cadeia de provas- Rascunho da revisão do relatório dos entrevistados

- coleta de dados- coleta de dados- Composição do relatório

Validade Interna - Associação de padrões- Construção de explicação- Avaliação das explicações contrarias- Modelos lógicos

- analise de dados- analise de dados- analise de dados- analise de dados

Validade Externa - Comparação de teorias (caso único)- Replicação lógica (casos múltiplos)

- desenvolvimento da pesquisa- desenvolvimento da pesquisa

Confiança - Protocolo do caso de estudo- Dados do caso de estudo

- coleta de dados- coleta de dados

Tabela 3.1 – Tática de Estudo de Caso (Yin 2003)

Nota: Informações compartilhadas não são aplicáveis a essa pesquisa.

3.2.2 Conduzindo a Pesquisa do Estudo de Caso

Conduzir uma pesquisa de estudo de caso requer habilidades de pesquisa,

treinamento para a realização de uma pesquisa bem fundamentada e

preparações específicas para o caso. O grau de dificuldade costuma ser

subestimado quando se conduz um estudo de caso, entretanto, uma pesquisa

baseada em estudo de caso está entre os tipos de pesquisa mais difíceis de

ser realizado devido à ausência de fórmulas rotineiras (Yin 2003). Uma

preparação meticulosa e conseqüente coleta de dados de fontes específicas

ajudam a conferir confiabilidade ao método de estudo de caso.

49

3.2.2.1 Preparação para a coleta de dados

Uma preparação meticulosa é de fundamental importância antes de se iniciar

uma pesquisa de estudo de caso. A preparação de um protocolo de estudo de

caso auxilia o pesquisador a preparar um estudo de alta qualidade e provê um

plano de ação. Esse protocolo é especialmente importante para estudos de

casos múltiplos ou se há vários pesquisadores envolvidos. Nesse caso, a

necessidade dele é menos aparente, entretanto, foi preparado um protocolo de

estudo de caso menor, que auxiliou no processo de pesquisa. De grande

importância para dar início a esse projeto de pesquisa, uma preparação

meticulosa foi conduzida para garantir uma coleta de dados isenta e objetiva.

Dados de estudo de caso podem vir de seis fontes: documentos, gravações

arquivadas, entrevistas, observações diretas, observações participativas e

artefatos físicos. Esta pesquisa baseia-se em documentação e entrevistas.

Observações diretas e observações participativas poderiam ter sido uma fonte

interessante se a entrevista tivesse sido conduzida quando a joint venture Sony

Ericsson surgiu, em 2002. Entretanto, como esses eventos já ocorreram, esse

método foi descartado. Ao invés disso, recorreu-se a entrevistas.

Uma grande quantidade de tempo foi investida na preparação de um

questionário-base com temas variados para os entrevistados da Sony Ericsson.

Os temas foram escolhidos depois da revisão de literatura para indicar onde se

esperava encontrar desafios. Ser um bom ouvinte e deixar o entrevistado falar

livremente é de extrema importância para evitar que ele se desvie do assunto.

Entretanto, após a entrevista inicial, algum grau de adaptividade e flexibilidade

era necessário para as demais entrevistas, visando confirmar se certo desafio

mencionado por um entrevistado também era aparente para o outro. Esse

questionamento dos entrevistados foi feito com grande cuidado para evitar

parcialidade, desvio do propósito da entrevista ou perda do foco nas questões

a serem estudadas. O questionário utilizado foi anexado ao apêndice.

50

O importante é que, em oposição ao método ’survey’, onde um questionário

estruturado é usado, as entrevistas baseiam-se em conversação, embora esta

seja guiada. As entrevistas consistiam num roteiro flexível ao invés de um

questionário rígido. Ao longo do processo de pesquisa, foram feitos dois

trabalhos paralelos: a) o entrevistador precisa seguir sua própria linha de

questionamento e b) fazer perguntas reais de conversação de uma maneira

que seja imparcial para o entrevistado. Em geral, perguntou-se “Como” certas

ações e processos eram conduzidos para desafios específicos, evitando-se

perguntar “Por que” que poderia ser percebido como agressivo e induzir a uma

resposta defensiva. Ao perguntar “Como”, o entrevistado tinha oportunidade de

descrever livremente as ações e processos envolvidos.

Outro aspecto-chave foi a composição de um grupo de entrevistados. Já havia

sido decidido que pelo menos três entrevistados eram necessários para

garantir a “Construção da Validade” da pesquisa. Era esperado que os desafios

apontados pelos entrevistados fossem semelhantes embora pudessem ser

percebidos de maneiras diferentes

3.2.2.2 Coletando os Dados

Jacob Sten, da Sony Ericsson, auxiliou no processo de escolha dos

entrevistados. Foi decidido que o entrevistado ideal deveria ter feito parte do

processo de negociação inicial e subseqüente inicio da joint venture; deveria,

também, ter uma visão geral sobre os desafios presentes ao longo da

organização, como, por exemplo, posicionamento da alta administração. Além

do mais, foi decidido que os entrevistados deveriam ter integrado a experiência

da Sony e da Ericsson, buscando identificar os desafios de entrevistados de

diferentes países e com históricos corporativo-culturais distintos. Os seguintes

entrevistados foram escolhidos (seus currículos estão anexados no apêndice):

• Jan Wäreby, Vice-Presidente Executivo e membro do Conselho, ex-

diretor da Divisão Ericsson Consumer Products

• Lars Åkeson, Diretor dos Recursos Humanos, ex-diretor da Divisão

Ericsson Consumer Products

51

• John-Peter Leesi, CFO, ex-diretor da Divisão Ericsson Consumer

Products

• Naoto Ishibashi, Diretor da Cadeia de Suprimento Global, ex-diretor

da Sony Mobile Telecomunicações.

Como os entrevistados eram de locais diferentes, foi decidido que as

entrevistas seriam feitas por telefone, em entrevistas de uma hora, guiadas

pelo questionário variado que havia sido enviado por e-mail aos entrevistados.

O uso do telefone permitiria reunir um grupo de quatro entrevistados de

diferentes lugares (Londres e Lund) e formações (Sony e Ericsson), entretanto,

isso custaria a ausência da presença física, o que impediria a análise da

linguagem corporal e, talvez, o desenvolvimento de um clima mais íntimo,

portanto, mais relaxante para a entrevista. Para se criar um ambiente mais

relaxado e aberto para a entrevista, decidiu-se que cada entrevistado

começaria descrevendo seu histórico profissional antes de falar sobre os

desafios que havia enfrentado.

As entrevistas foram gravadas através dos arquivos de voz do computador

(formato MP3). Após as entrevistas, os arquivos de voz foram transcritos para

papel. As entrevistas transcritas eram enviadas por e-mail aos entrevistados

para que eles as verificassem e garantissem que não houve nenhum mal

entendido.

Além do uso de entrevistas como fonte de dados, usaram-se também

documentos para prover informações adicionais. Uma pesquisa acadêmica

anterior, do Professor Jon Sigurdsson da Escola de Economia de Stockholm

serviu de fonte de informação sobre os desafios presentes na fase de formação

da Sony Ericsson. Por ser uma época delicada da integração da Sony

Ericsson, a alta administração da joint venture preferiu não participar

ativamente da pesquisa conduzida pelo professor Sigurdsson. Apesar da não

participação da alta administração, o professor apresenta uma visão dos

desafios iniciais da Sony Ericsson e das partes que a constituem – Sony e

Ericsson -, que formaram a joint venture, e das fraquezas e problemas em

comum, presentes antes do início da joint venture.

52

3.2.3 Análise dos Dados Coletados

A análise de dados consistia no exame, categorização, tabelamento, teste e,

por outro lado, na recombinação de evidências quantitativas e qualitativas para

apontar as proposições iniciais do estudo. A análise das evidências de um

estudo de caso é especialmente difícil porque as estratégias e técnicas ainda

não foram bem definidas.

Este estudo seguiu a estratégia de confiar em proposições teóricas iniciais,

então passou a abordar desafios mais amplos, que não eram bem abordados

pela literatura existente sobre joint venture. O projeto de estudo original auxiliou

a prover uma estrutura para análise através do desenvolvimento do protocolo

do estudo de caso e questionário de entrevista, estruturados após as

proposições teóricas.

Depois que as entrevistas foram revisadas pelos entrevistados, o objetivo era

encontrar um denominador comum entre os desafios de grupo enfrentados por

eles. Todas as respostas foram resumidas, codificadas e inseridas num

documento do Excel, que facilitava a comparação entre as respostas das

entrevistas e as informações do estudo do professor Sigurdsson. Os desafios

encontrados foram agrupados em parte de acordo com os desafios elaborados

na literatura existente sobre joint ventures e em parte de acordo com o universo

de corporação geral e desafios sócio-organizacionais encontrados em qualquer

organização.

Essa técnica de combinação de padrões é comum em pesquisas baseadas em

estudo de caso descritivas ou exploratórias. O objetivo é comparar o padrão da

teoria com os dados do estudo. Foi criada uma matriz com os principais grupos

de desafios versus os entrevistados. O grupo de desafios foi, então, dividido

em desafios relacionados a “Como Começar Já Grande?” e “Como Garantir a

Longevidade?” e subsequentemente, nomeado para melhor representar aquele

grupo específico de desafios. Os grupos encontrados na categoria “Como

Começar Já Grande?” foram: Alinhamento Estratégico, Sistemas de Governo e

53

Integração. Essas classificações coincidem com as usadas pela literatura

existente sobre joint ventures. No grupo de desafios da categoria “Como

Garantir a Longevidade?” a literatura existente estava disponível como

orientação: Construir Integridade Organizacional, Capacidade de Renovação

Corporativa e Desenvolver Talentos Gerenciais.

O capítulo 5 fornece os resultados da análise mencionada acima. Todas as

afirmações e conclusões desse estudo são derivadas das respostas dos quatro

entrevistados selecionados e do estudo do Professor Sigurdsson. Os trechos

citados na dissertação foram tirados das respostas dos entrevistados. Todas as

outras citações encontram-se referenciadas.

3.2.4 Limitações do Estudo

Como já foi mencionado, o uso de um único, porém crítico, estudo de caso

pode não fornecer evidências suficientes, que possibilitem conclusões ou

proposições teóricas para outras joint ventures. Nossa ambição é, portanto,

prover ao leitor um estudo de caso exploratório e abrir caminho para futuras

pesquisas, que testem os resultados deste estudo.

Entretanto, a singularidade do caso Sony Ericsson e o fato de a indústria de

tecnologia celular possuir desafios específicos, relacionados ao ambiente onde

as mudanças ocorrem rapidamente, onde ela opera, torna a réplica do estudo

desafiadora. Entretanto, buscar testar as proposições gerais deste estudo,

através de testes mais profundos dos resultados, seria muito valioso.

Apesar de os entrevistados terem sido estratégica e cuidadosamente

escolhidos, os resultados podem variar, caso o grupo entrevistado fosse

diferente. Outra limitação se dá pelo fato de os entrevistados terem uma visão

mais dirigida para dentro da empresa do que para fora. Pouco foi comentado

sobre a estratégia geral de alinhamento entre as empresas-pais e o

estabelecimento de uma estrutura de governança apropriada para as duas

54

devido à falta de foco externo. Para tal, teria sido necessário que se tivesse

entrevistado funcionários das empresas-pais para fornecer uma visão de fora

para dentro. Senhor Jan Wäreby é o único entrevistado que tem alguma visão

de fora para dentro devido à sua atuação como Vice Presidente e Diretor de

Vendas & Marketing para a perspectiva interna e como representante do

proprietário na expansão da joint venture para a perspectiva de fora para

dentro

55

3.3 Escolhendo o Caso

A Sony Ericsson foi escolhida por várias razões. Primeiro, ela representa uma

joint venture interessante, amplamente reconhecida entre o grande público.

Segundo, é uma joint venture autônoma, o que aumenta o número de desafios

devido à sua natureza como uma organização independente, longe da

dependência operacional das empresas-pais. Ela pode operar sozinha, sem a

necessidade ou o desejo do envolvimento das empresas-pais nas suas

operações diárias. As joint ventures altamente dependentes têm poucos

desafios, já que a maioria das decisões é tomada pelas empresas-pais e esse

tipo de joint venture não costuma buscar longevidade, não tendo, portanto, que

enfrentar os diversos desafios relacionados à longevidade. Terceiro, é um caso

interessante, já que os administradores envolvidos no estabelecimento,

integração e operação da joint venture têm uma vasta experiência anterior,

proveniente de outras joint ventures e alianças. Essa experiência fez com que

eles ficassem alerta para os desafios desse tipo de aventura e lhes deu

conhecimento para lidar com eles. Isso é importante para os leitores que

possam estar envolvidos na criação de suas próprias joint ventures.

Claramente, o acesso a informações e aos administradores seniores, inclusive

os Vices Presidente Executivo e administradores envolvidos diretamente nos

processos de integração e estruturação, eram questões fundamentais na

escolha do caso. Além do mais, o acesso a outra pesquisa, já cobrindo alguns

dos desafios na Sony Ericsson, por exemplo, o relatório do professor

Sigurdsson (2004), foi de grande ajuda.

56

CAPÍTULO 4 DESCRIÇÃO DA COMPANHIA & INDÚSTRIA

SONY ERICSSON

4.1 Visão Geral da Indústria de Telefonia Móvel1

A indústria de telefonia móvel é uma indústria jovem. Ela cresceu rapidamente

em resposta às oportunidades tecnológicas e demanda por métodos de

transmissão de voz e dados mais rápidos, flexíveis e móveis. Devido a seu

curto histórico, esse tipo de empresa é menos apegado a antigas estruturas ou

dogmas no que diz respeito à maneira como deve ser configurada e como

problemas e oportunidades devem ser encarados.

Ainda no final dos anos setenta e início dos anos oitenta, sistemas analógicos

de radio foram usados para comunicação entre carros e outras unidades

móveis que possuíam equipamento instalado. Naqueles tempos, os telefones

móveis eram muito grandes para serem usados como telefones “de mão”. Os

países nórdicos foram pioneiros no desenvolvimento do sistema de telefonia

móvel. O sistema analógico de rede NMT, Nordic Mobile Telephone System

(Sistema Nórdico de Telefonia Móvel), foi o primeiro sistema de telefonia móvel

com troca automática e o iniciador do sistema móvel 1G, o primeiro sistema

pessoal de telefonia móvel.

O GSM, abreviação de Global System for Mobile Communications (Sistema

Global para Comunicação Móvel), é um dos sistemas líderes em telefonia

digital. O GSM usa TDMA de banda estreita, que permite oito ligações

simultâneas na mesma freqüência de rádio. O GSM foi inicialmente introduzido

em 1991. Ao final de 1997, ele estava disponível em mais de 100 países e

tornou-se padrão na Europa e na Ásia. A atual plataforma GSM é uma

tecnologia sem fio de grande sucesso e de um alcance global sem

1Fonte: Informações da Sony Ericsson & diversos sites (Ver referências)

57

precedentes. Em menos de quinze anos, quando a rede GSM foi lançada, ela

tornou-se líder mundial e o padrão móvel que mais cresce, com mais de 1,5

bilhões de assinantes ao longo de mais de 210 países do mundo.

Uma das tecnologias concorrentes é a CDMA, Divisão de Acesso Múltiplo de

Códigos, que é diferente das maneiras tradicionais já que não reparte a

freqüência ou o tempo de duração das aberturas de usuários, mas dá a todos

os usuários o direito do uso de ambos simultaneamente. O CDMA foi usado

como tecnologia militar durante a Segunda Guerra Mundial pelos aliados

ingleses para frustrar as tentativas alemãs de interferir nas transmissões. Os

aliados decidiram transmitir em várias freqüências, fazendo com que a

captação completa do sinal pelos alemães fosse mais difícil. É aí que a

tecnologia CDMA se encaixa. O CDMA possibilita melhor capacidade para

comunicação de voz e dados que outras tecnologias móveis comerciais,

permitindo que mais assinantes conectem-se a qualquer hora, e essa é a

plataforma comum na qual tecnologias 3G são baseadas. A Figura 4.1 mostra

uma análise das tecnologias utilizadas por usuários de telefonas móveis do

mundo todo.

Usuários Mundiais de Telefonia Movel por Tecnologia

4,661,25

4,73

13,76

75,6

GSMCDMATDMAUMTS / WCDMAOutros

Figura 4.1. Usuários de Telefonia Móvel por Tecnolgoia, Informa Telecom & Media, WCIS, Março de 2005

58

O Mercado de telefonia móvel mudou dramaticamente ao longo dos anos com

vários novos concorrentes. Nos anos 90, o Mercado era claramente dominado

por três grandes produtores de telefones móveis e sistemas: Nokia, Ericsson e

Motorola. Essas três companhias de telefonia celular produziram e venderam

sistemas de infra-estrutura e forneceram contínuos serviços de manutenção às

operadoras. Os provedores líderes em telefonia móvel também tornaram-se

entregadores de telefones aos clientes das operadoras. Assim, para ser um

provedor líder em sistemas de telefonia, era necessário fornecer, também,

telefones para serem vendidos aos clientes das operadoras. Ao longo do

tempo, esse duplo papel de prover tanto sistemas quanto telefones foi

diminuindo em importância. Hoje existem diversos produtores de telefones que

não ocupam uma posição substancial no mercado de infra-estrutura de

telefonia móvel, por exemplo, Samsung e Siemens. Isso se deve, em grande

parte, à comoditização dos negócios de telefonia já que a maioria dos sistemas

móveis está no devido lugar e a infra-estrutura necessita apenas de

manutenção. Os novos participantes no mercado de telefones móveis tomaram

uma fatia substancial do mercado dos três grandes participantes iniciais, por

exemplo, Samsung, LG Electronics e Siemens. A entrada desses participantes

corroeu as margens e tornou o negócio altamente competitivo. Os atuais

produtores de telefones móveis competem tanto em características de valor

agregado como em serviços ou telefones com preço competitivo. A Figura 4.2

mostra as parcelas do mercado pertencentes aos principais produtores de

telefonia móvel.

Parcela de Mercado dos Fabricantes Lideres de Telefones Celulares (Todos os tipos)

31,90%

17,90%

12,80%

6,50% 6,20% 4,70%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

Nokia Motorola SamsungElectronics

LG Sony Ericsson Siemens

Per

cent

age

59

Figura 4.2. Parcelas do Mercado Pertencentes aos Fabricantes de Telefonia Móvel Dominantes. (Gartner Dataquest, Agosto de 2005 - Mobiledia web site).

60

4.2 Divisão Ericsson Consumer Products2

A Ericsson desenvolveu três sistemas analógicos – NMT, TACS e AMPS. Os

primeiros aparelhos analógicos eram chamados Kurt, Olivia e Sandra, este

ultimo tornou-se um telefone GSM. O grupo de desenvolvimento de telefonia

móvel da Ericsson de Lund, em 1989 consistia em setenta pessoas quando

decidiu-se desenvolver um telefone GSM de tamanho reduzido. A Ericsson

estava à frente da Nokia no que dizia respeito à produção de telefones cada

vez menores, com grande foco em integrar e miniaturizar o chip, e reduzir o

espaço vazio no interior do “corpo” do celular. A divisão de telefones da

Ericsson empregava menos de 2000 pessoas em 1995. Os rendimentos dos

telefones atingiram cerca de 42 bilhões em 1996 e a companhia dominava o

mercado mundial de telefones, juntamente à Nokia e à Motorola.

Sempre existiu uma grande tensão entre as divisões de infra-estrutura e

telefones/terminais da Ericsson. A competência em telefonia que a Ericsson

gradualmente estabeleceu foi extremamente benéfica para os negócios de

infra-estrutura da empresa, e, ocasionalmente, houve um ótimo balanço – ao

menos na parte final da história de sucesso dos telefones, antes que as coisas

se tornassem fora de controle.

O papel dos negócios de telefonia sempre foi uma questão crítica dentro da

Ericsson, e numerosos relatórios e investigações foram feitos dentro da

companhia. Quando a empresa estava fazendo acordos maiores de infra-

estrutura, um determinado número de aparelhos – os quais os operadores

requeriam para testar o sistema antes de oferecê-lo aos clientes - estava

incluso no “pacote” de entrega. A CEO da Ericsson, durante a maior parte dos

anos 90 manteve contrato de grande infra-estrutura com Mannesmann, na

Alemanha, em 1990, o que despertou grande atenção para os telefones da

Ericsson na medida em que as companhias alemãs demandavam a entrega de

aparelhos, o que realmente começou em 1991. O CEO da Ericsson, naquela

época, afirmava que o negócio de telefones havia se tornado altamente 2 Fonte: Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information

61

lucrativo por volta de 1997, quando o modelo 337 era um sucesso fora do

comum. Ele também sugere que o negócio de telefones dentro da Ericsson não

teria decolado se não fosse pelas exigências provenientes da entrega de

sistemas.

Existem quarto motivos para o grande sucesso da Ericsson no

desenvolvimento de telefones móveis. Primeiro, a Ericsson foi capaz de

miniaturizar seus telefones rapidamente. Segundo, a Ericsson escolheu uma

arquitetura forte, com número limitado de ICs, os quais eram muito pequenos, e

escolheu a arquitetura proprietária que era, na época, muito avançada.

Terceiro, os designers da Ericsson não deixaram espaço vazio no interior do

corpo do aparelho. Quarto, a Ericsson estava num estágio inicial, capaz de

desenvolver novas baterias, baseadas em tecnologia de polímeros, o que

eliminou a restrição do fator forma. Desde o seu início, em 1987, a Ericsson

tem sido capaz de dominar o desenvolvimento tecnológico de telefones e de

estar à frente de seus concorrentes – geração após geração. O sucesso

baseou-se em sorte e competência – para conseguir o menor telefone – e,

eventualmente, a Ericsson produziu o melhor telefone móvel, modelo 377.

Telefones conhecidos como NH237, renomeados como GH377 e apelidados

de Jane, foram introduzidos em 1995 e tornaram-se grande sucesso.

Entretanto, Emma, ou T28, com cobertura ‘flip’ automática tornou-se um

desastre quando introduzido em 1998, apesar de sua real introdução ter sido

adiada até 1999. Além do mais, é de conhecimento geral que a Ericsson sofreu

muito já que diversos modelos chegaram ao mercado com grande atraso.

Outra séria complicação foi que a Ericsson envolveu-se em grandes contratos

com fornecedores e tinha um sistema de logística subdesenvolvido num mundo

onde a Nokia havia se tornado líder. Foi sugerido que a Nokia teria concordado

em pagar mais a seus fornecedores e que pagaria apenas quando o produto

fosse entregue – enquanto a Ericsson teria entrado em contratos fixos de longo

prazo. Isso fornece outra importante perspectiva de comparação já que a Nokia

estava organizando/comprando componentes de aparelhos completos

enquanto a Ericsson obtinha componente por componente com compradores

individuais responsáveis pelos vários componentes. Assim, os administradores

62

da Ericsson, em muitas ocasiões, descobriam que um certo componente

estava em falta e a produção de um modelo não podia ser completada.

No final dos anos 90, a Ericsson baseou todo o seu planejamento na suposição

de que o mercado para telefones continuaria a se expandir rapidamente. Logo,

percebeu-se no interior da companhia que as projeções de mercado poderiam

não se realizar. Entretanto, a alta administração não estava, inicialmente,

disposta a anunciar que suas projeções de mercado eram irreais e que

possivelmente suas vendas de infra-estrutura iriam cair.

O problema de tecnologia para telefones deu-se por sérias falhas nos sistemas

de logística e a administração da Ericsson não foi capaz de identificar a

catástofre no mercado, nem de perceber que estava tentando desenvolver

produtos demais – sem uma estratégia suficientemente focada. Hubris impediu

a Ericsson de lidar rápida e significativamente com um grande número de

problemas fundamentais – tamanho do display, design e qualidade. O

problema foi composto por falhas da administração e pelo fato de os

administradores designados terem experienciado apenas a grandeza da

Ericsson e terem se acostumado com o fato de que os problemas poderiam ser

resolvidos ao se contratar mais empregados. Essa atitude prevaleceu no

interior da infra-estrutura da Ericsson e passou a dominar a divisão de

aparelhos de telefone ao longo de 1997 adiante. As bases fundamentais para o

sucesso – qualidade e preço – foram negligenciadas.

Expectativas internas da Ericsson apontavam na direção de um boom para a

continuação de sua forte posição no mercado de telefonia em 1996, mas a

Ericsson tropeçou. Primeiro, a Motorola sofreu um sério retrocesso e depois,

de alguma maneira, o mesmo aconteceu com a Ericsson. Uma reviravolta no

boom de telefones exigiria uma estratégia diferente, com telefones tornando-se

uma comodidade e sendo vendidos a preços cada vez menores. Isso requeria

uma estratégia diferente e a Ericsson entrou numa estratégia de diversificação

que incluiria servidores de Bluetooth e Internet móvel. Entretanto, a divisão

interna de telefones da Ericsson perdeu seu rumo quando o objetivo deixou de

ser tornar os aparelhos cada vez menores. Rápidas e extensas tentativas de

63

diversificação podem ter desorganizado a administração. A principal questão

era: o que a Ericsson deveria fazer uma vez que o seu período de sucesso

havia passado?

Problemas com a diminuição da demanda de consumo eram iminentes, o que

levou a um plano de ação dupla: 1) resolução dos problemas de curto prazo 2)

decidir uma estratégia de longo prazo.

Como solução, a Ericsson começou a vender suas fábricas e passou a

terceirizar sua produção. Entretanto, enquanto o problema de caixa era

temporariamente resolvido, a Ericsson ainda mantinha altíssimos gastos com

burocracia durante a venda de suas fábricas, e, mais tarde, também para

realizar altos gastos na mudança dessas relações depois de entrar na parceria

com a Sony.

Como estratégia de longo prazo, a administração da Ericsson percebeu que a

maior razão para o seu fracasso foi a ausência de características de uma

companhia de produtos de consumo. Além do mais, a empresa não era capaz

de lidar com logística, produção e suprimento de material para terminais, os

quais necessitavam de uma abordagem diferente da que o desenvolvimento,

produção e entrega de sistemas de infra-estrutura exigiam. No início, quando a

demanda era muito grande, a Ericsson investiu em grandes fábricas.

Entretanto, com a migração da demanda de consumo para telefones

customizados com várias características de produto de consumo, esse tipo de

operação não era o adequado.

A tecnologia de telefones em si era excelente, principalmente pelo fato de a

Ericsson ser pioneira nessa área. O negócio de terminais da Ericsson iniciou-se

num nível muito baixo e não era lucrativo até por volta de 1993, e ainda assim

em um nível muito modesto. A alta competência tecnológica para desenvolver

aparelhos cada vez menores coincidiu com uma situação de mercado muito

favorável, onde a demanda ao longo dos anos superou a oferta. A

administração da Ericsson enganou-se ao concluir que a proeza da empresa

havia sido o que a tornara tão bem-sucedida no mercado.

64

A Ericsson perdeu cerca de 20 bilhões nas suas negociações de telefones em

2000-2001 - dentro da DPC (Divisão de Produtos de Consumo). Isso iniciou

uma cadeia de eventos. O gestor de telefonia aposentou-se na primavera de

2000 e seu sucessor buscou soluções depois de encontrar muitos esqueletos

em vários armários. A Ericsson continuou a sofrer perdas substanciais em

telefonia e a maior parte da produção foi transferida para a Flextronics no

primeiro semestre de 2001. Sua participação no mercado caía desde 1998.

Queda dos Negócios de Telefonia Celular da Ericsson

15,00%

10,50% 10,00%

6,50%4,70%

2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%

0%

5%

10%

15%

20%

1998 1999 2000 2001 2002

Ericsson Sony

Figura 4.3 – Queda na Parcela de Mercado de Telefones da Ericsson 1998-2001, The Sony Ericsson Endeavour, Sigurdson 2004

Entretanto, uma grande reviravolta nas operações de telefonia era algo

extremamente difícil de alcançar, e a alta administração tornou-se altamente

preocupada durante o verão de 2000. Então, a Ericsson começou a buscar um

sócio e a discutir o assunto com diversos candidatos em potencial.

65

4.3 Divisão Sony Mobile Telecommunication3

Em abril de 2001, a Sony realizou uma enorme reforma organizacional, guiada

por Nobuyuki Idei, e transferiu suas antigas companhias estratégicas para

Centros Globais, que incluíam: Eletrônica, Entretenimento, Música e Filme. O

Centro Global de Hardwares Eletrônicos incluía: 1. Telecomunicação Digital, 2.

Semi-condutor, 3. Display, 4. Eletrônica Doméstica e 6. Telecomunicação

Móvel. Naquela época, Kunitake Ando afirmou que sem o crescimento do setor

de telefonia móvel, a Sony não poderia aumentar sua taxa de crescimento em

outras áreas.

A Sony entrou no ramo de telefonia móvel no início dos anos 90, já que a

empresa acreditava que o mundo móvel se tornaria importante. Ao longo do

tempo, a Sony reconheceu que investimentos substanciais eram necessários,

já que um modelo de telefone poderia precisar de mais de cem engenheiros de

software e outros cinqüenta de hardware – ao todo, cento e cinqüenta

engenheiros por modelo. A Sony percebeu que um grande investimento era

necessário depois que sua participação no mercado japonês cresceu de 5-6%

para algo em torno de 10% – enquanto possuía apenas 1,5% do mercado

mundial e quase nenhuma presença nos Estados Unidos.

Até o início de 2001, quando a Sony realizou um acordo com a Ericsson, a

companhia havia experimentado duas alianças pequenas no setor de

comunicação móvel – primeiro com a Qualcomm e depois com a Siemens.

Ambas terminaram em separação. A experiência com a Qualcomm era bem

ativa na medida em que as duas companhias poderiam vender separadamente

sob marcas individuais – portanto, competindo entre si. A aliança seguinte, com

a Siemens, terminou no início de 1998, após um período de aproximadamente

três anos. O sócio anterior teve um papel importante na formação da

competência da Sony, embora originalmente tenha apenas adicionado o corpo

de celular da Sony ao telefone Siemens S1. A experiência com a Siemens foi

muito similar à da Qualcomm, já que as duas companhias desenvolveram uma

3 Fonte : Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information

66

plataforma de chips de telecomunicação que poderia ser explorada

separadamente.

No início dos anos 2000, a Sony estava precisando de um sócio nas

tecnologias GSM e W-CDMA após ter falhado na sua tentativa de desenvolver

negócios de CDMA com a Qualcomm. A companhia também enfrentou falha no

seu centro de P&D em Munique durante sua relação com a Siemens. Um ponto

sério, que prejudicou a Sony foi a sua fraca posição com relação a tecnologia

de telefones, o que, na época, fez com que ela precisasse pagar cerca de 10%

do preço de seus telefones para a Qualcomm, Motorola e Ericsson por usar a

propriedade intelectual de outras companhias. Então a Ericsson apareceu e

solicitou a parceria para sair do negócio de telefones que só dava prejuízo.

Determinadas deliberações começaram no verão de 2000, quando a Sony

levou a sério a iniciativa da Ericsson e rapidamente preparou uma

contraproposta que cobria uma série de atividades numa aliança que incluía as

seguintes considerações. A Sony era excelente em tecnologia AV, produção,

planejamento e design, e possuía excelência de marca, enquanto a Ericsson

acrescentou excelência em telecomunicação móvel, relações operacionais e

negócios de infra-estrutura. A Sony agiu rapidamente e entregou sua proposta

à Ericsson apenas duas semanas depois de receber o contato inicial.

Após 1º de abril de 2001, uma nova estrutura foi estabelecida em antecipação

ao empreendimento conjunto com a Ericsson. A Sony contratou 600 novos

empregados em Shinagawa e outros 350 em Munique, trabalhando em GSM. A

Sony também manteve fábricas adicionais além-mar. A manufatura era feita –

depois que os protótipos estavam prontos – pela Engenharia e Fabrição de

Produtos da Sony (EFPS), que envolvia por volta de dez empresas, também

envolvidas na produção de filmadoras da Sony. A EFPS também opera na

Alsácia na França, e a Sony manteve um pequeno número de pessoas

trabalhando em P&D telecomunicações móveis, nos EUA – em São Diego.

67

4.4 A Joint Venture Sony Ericsson4

“Dois times perdedores da telecomunicação móvel começaram, no verão de

2000, a conversar sobre unir forças quando a Sony recebeu um convidado da

Suécia – O diretor da Ericsson encarregado da divisão de produtos de

consumo: Senhor Jan Wäreby - para discutir um desenvolvimento conjunto –

para que a Ericsson diminuísse suas enormes perdas e para que a Sony

retornasse à arena global de telefones móveis.” (Jon Sigurdson, A Diligência

da Sony Ericsson 2004).

As negociações reais começaram no final de 2000 e um grande número de

diferenças foi resolvido. Foi concordado que as duas empresas iriam formar

uma joint venture 50/50 com um Conselho de Diretores das duas companhias e

que o presidente seria nomeado pela Sony.

Alguns funcionários argumentaram que se a Ericsson queria livrar-se de seus

negócios de telefones, a empresa deveria vendê-lo por um preço alto ou

manter a tecnologia pesada. A Sony queria incluir a tecnologia de telefonia da

Ericsson sem qualquer transferência de dinheiro. A Ericsson ainda pediu

dinheiro já que considerava a Sony como sócia minoritária e devido ao alto

valor de sua tecnologia. No final, a joint venture 50/50 foi formada sem trocas

de dinheiro. Isso permitiu que a Ericsson transferisse o seu desenvolvimento de

produtos de consumo para as mãos de um parceiro habilidoso, enquanto

matinha a tecnologia – e a Ericsson Mobile Platforms (EMP) foi criada. A Sony

contribuiu com matrizes na área de telecomunicações e cerca de 1000

funcionários e a Ericsson contribuiu com sua organização para produtos e

Vendas & Marketing. Juntos tornaram-se a nova Joint Venture Sony Ericsson,

enquanto a tecnologia de telefones da Ericsson transformou-se em Ericsson

Mobile Platforms.

O Memorandum de Entendimento foi assinado em abril de 2001 – com prazo

real de diligência e ser completado em agosto de 2001. A integração foi feita

por equipes de cada lado que consistiam em trinta pessoas lideradas por 4 Fonte: Sigurdsson, The Sony Ericsson Endeavour & Sony Ericsson company information

68

diretores da Sony e da Ericsson. Essas Equipes de Integração Funcional

operaram sob duras restrições de tempo para resolver problemas em diversas

áreas, que incluíam direção, vendas, P&D, fornecimento e sistemas de

informação. Eles também selecionaram e decidiram quais seriam os diretores

das divisões – a parte da Sony ou da Ericsson. As decisões eram tomadas de

acordo com a base de competência avaliada tanto por consultores internos da

Sony quanto pelos externos. Londres tornou-se a sede da Sony Ericsson

Mobile Communications, liderada pelo Sr. Ihara e pelo Sr. Wäreby. Todo o

planejamento foi concluído em agosto de 2001 e a joint venture começou a

operar formalmente em 1º de outubro de 2001. A P&D foi estabelecida em

Tóquio, Lund e Kista, embora originalmente tenha se espalhado para outros

lugares. Acreditava-se que questões culturais haviam sido resolvidas e que

apenas questões financeiras haviam sido deixadas para os meses seguintes.

O número total de empregados da Sony Ericsson era próximo de 4000 em

meados de 2003, com cerca de 150 envolvidos no controle da produção.

Percebeu-se, eventualmente, que a Sony Ericsson possuía engenheiros

demais. Por trás da decisão de realizar contínuas pesquisas em tecnologia

CDMA, decidiu-se por fechar a filial de desenvolvimento de Munique,

originalmente estabelecida pela Sony. Essa ação demitiu todos os 300

funcionários de lá enquanto, simultaneamente foram contratados 100

funcionários em Lund. Tudo isso faz parte de um plano maior de concentrar as

atividades de P&D e reduzir o tempo e custos de viagens. Os 1200 funcionários

envolvidos no desenvolvimento de produtos irão, eventualmente, ser reduzidos.

As locações atuais incluem: Lund (700), EUA para GSM (200), Japão (200) e

China em cooperação com a BMC em Beijing (30). Devido ao seu grande

trauma com telefones, a Ericsson percebeu que não tinha a capacidade e

habilidade necessárias para design industrial visando o mercado consumidor e

que ter a Sony como sócia iria resolver esse problema. A Sony era capaz de

expandir consideravelmente a sua plataforma de comunicação móvel, o que ela

considerava de grande importância para sua futura presença no mercado de

produtos e sistemas de eletrônica avançada. A Ericsson “partiu” dos produtos

de consumo e agora podia se concentrar completamente na sua estratégia em

infra-estrutura móvel.

69

O representante da Sony, Kunitake Ando, no relatório anual da Sony de 2002

explica com as seguintes palavras a razão pela qual a empresa uniu-se à

Ericsson:

“Nós sempre visualizamos os telefones móveis como elemento integrante da

rede de estratégia da Sony”. Buscando nos manter atualizados, nós unimos

recursos com uma empresa européia, Ericsson, para formar a Sony Ericsson

Mobile Communications (SEMC) em agosto de 2001. Como um dos criadores

do GSM, um padrão de transmissão, a Ericsson é conhecida como uma

companhia com alto nível de vanguarda tecnológica e é a melhor do mundo

quando se trata de tecnologia usada em estações de comunicação móvel. A

força da Sony se dá pela sua habilidade de criar novos produtos,

particularmente nas fases de planejamento e design, que são cruciais. Ao unir

essa força com a excelente tecnologia de telecomunicações da Ericsson e sua

habilidade para estabelecer padrões, a SECM busca tornar-se líder mundial no

mercado de telefonia móvel.

70

4.5 A Sony Ericsson Atualmente5

A Sony Ericsson evoluiu significativamente desde seu surgimento em outubro

de 2001. Ela conseguiu transformar um negócio marginal (no caso da Sony) e

um negócio financeiramente não-lucrativo (no caso da Ericsson) em apenas

cerca de dois anos. Depois de dois anos de dificuldades, o terceiro trimestre de

2003 marcou uma reviravolta e foi o primeiro trimestre de lucro que a Sony

Ericsson teve. Uma estratégia mais concentrada, com melhorias na cadeia de

produção, foco em GSM, reestruturação e aumento da eficiência das

operações foram elementos fundamentais para o sucesso da reviravolta do

empreendimento. Um aumento no volume de vendas, na medida em que a

demanda aumentava, melhorou e expandiu o portifólio de produtos, além disso,

a aceitação positiva, onde a Sony conseguiu sua primeira vantagem, auxiliaram

na sua extraordinária transformação em uma empresa lucrativa.

Em 2004, a Ericsson continuou a apresentar melhor desempenho e maior

participação no mercado. Um forte aumento em unidades vendidas, que

continuou superando as expectativas de analistas, evidenciava a solidificação

da tendência de crescimento da Sony Ericsson. A Sony também assegurou um

dos mais altos PMV (Preço Médio de Venda) na indústria. O PMV aumentou

seqüencialmente até alcançar 160 euros em 2004, o que demonstra uma firme

posição da companhia no melhor segmento do mercado, as vendas da Sony

Ericsson atingiram as alturas na medida em que a sua oferta adicional de

produtos para os segmentos de nível médio e básico continuou a ganhar

espaço. Estima-se que a participação no mercado tenha crescido tanto no

terceiro, quanto no quarto trimestre devido à forte recepção do mercado aos

produtos melhorados do portifólio da Sony Ericsson. O novo presidente, Miles

Flint, que substituiu Katsumi Ihara em 2004, afirmou o seguinte na coletiva que

deu depois dos resultados Q4 2004: “2004 foi um ótimo ano para a Sony

Ericsson já que a companhia conseguiu lucratividade e entrou numa fase de

crescimento em seu desenvolvimento”.

5 Fonte: Sony Ericsson company information

71

O primeiro semestre de 2005 representou um “curativo” no crescimento da

Sony Ericsson e nas trajetórias futuras. De acordo com o esperado, o

crescimento do mercado foi moderado durante a primeira metade de 2005. A

queda do preço médio de venda (PMV) da Sony Ericsson deu-se, em parte,

pelas condições gerais do mercado, que já foram citadas, e também porque a

linha de produção já havia amadurecido e poucos produtos foram lançados

nesse período. A companhia continuou com os investimentos no portifólio de

produtos e no desenvolvimento da marca.

Figura 4.4 e 4.5 mostram o desenvolvimento do lucro e das vendas.

Vendas e Lucro

0

500

1000

1500

2000

2500

Q3 2002

Q1 2003

Q3 2003

Q1 2004

Q3 2004

Q1 2005

Q3 2005

€ M

ilhão

-150-100-50050100150200

Vendas (esq.) Lucro (dir.)

Figura 4.4 – Desenvolvimento da Vendas & Lucro, Sony Ericsson Quarterly Data

72

Unidades Vendidas

02468

10121416

Q3 2002

Q4 2002

Q1 2003

Q2 2003

Q3 2003

Q4 2003

Q1 2004

Q2 2004

Q3 2004

Q4 2004

Q1 2005

Q2 2005

Q3 2005

Milh

ão

Figura 4.5 – Unidades Vendidas, Sony Ericsson Quarterly Data

A Sony Ericsson revelou sua refinada estratégia em fevereiro de 2005 no III

Congresso Mundial de GSM em Cannes. Tendo encontrado uma maneira de

estabelecer uma verdadeira categoria de telefones com câmera em 2004, o

foco da Sony Ericsson em 2005 seria a música. A Sony Ericsson anunciou sua

estratégia de “música móvel” para 2005, incluindo a integração de música

digital de alta qualidade aos telefones móveis de grande estilo sob a

mundialmente conhecida marca Walkman®. Isso iria fortalecer a estratégia de

produção de imagens e entretenimento da empresa. Como Sr. Wäreby afirmou

na conferência: “Tendo estabelecido uma base lucrativa e uma reputação de

quem preza por qualidade, inovação e design em 2004, este ano nos verá

expandir o nosso portifólio de produtos e desafiar o mercado mais uma vez

com novas idéias e designs deslumbrantes”. Ele continua: “Hoje em dia, 65%

dos consumidores da Sony Ericsson estão optando por celulares com câmera,

o que mostra que há uma forte demanda por telefones que possam ser usados

como ferramentas de imagem. Além disso, nós estamos, com êxito, usando a

perícia da Sony no desenvolvimento da câmera”.

73

No terceiro trimestre de 2005, a Sony Ericsson começou a colher as

recompensas de seus altos investimentos em P&D, expandindo o seu portifólio

de produtos com uma câmera de 2 megapixels, telefone com câmera de auto-

focalização e telefones Walkman™, os quais foram excepcionalmente bem

sucedidos. A empresa cresceu mais rápido que o mercado no trimestre com a

popularidade dos telefones de última geração tendo um efeito positivo e

criando o perfil de modelos mais em conta como o T290, J210 e K300. O preço

médio de venda aumentou durante o trimestre, refletindo na proporção dos

produtos de alta tecnologia que entraram na linha de produtos.

O mercado global de telefones continuou a crescer mais rápido que o esperado

auxiliando no aumento dos rendimentos, inovações e unidades vendidas. A

Sony Ericsson está elevando a sua previsão global do mercado em 2005 para

mais de 760 milhões de unidades.

74

CAPÍTULO 5ANÁLISE

5.1 Introdução à Análise

Como mencionado anteriormente, a forma de uma joint venture baseada na

cooperação através da igualdade entre os proprietários e parceiros estratégicos

está crescendo em popularidade. Esta forma pode ser um caminho bem

sucedido no mundo competitivo em que vivemos. Usar as ‘melhores práticas’

nas operações, manter-se à frente da fronteira tecnológica e utilizar conceitos e

práticas bem definidas são maneiras de se sobrepor aos adversários. Sony

Ericsson escolheu esta forma para readquirir competitividade, para ganhar

acesso às tecnologias de ponta, ao adotar as melhores práticas operacionais e

assegurar que os seus produtos estivessem alinhados com as suas estratégias

e exigências do mercado.

Entretanto, o estudo foca a instalação de uma joint venture, a sua

operacionalização e por último mostra que fazê-lo de forma bem sucedida é

muito mais desafiador do que inicialmente esperado. Sua rede de conexões e

mecanismos de controle fazem com que seja criada uma estrutura muito

complexa. Neste estudo, desafios semelhantes foram desconsiderados como

mencionados no vasto corpo literário de pesquisa de joint ventures como

Alinhamento Estratégico, Sistemas de Governância, Construção e Integração

de uma Organização Coesa. Desafios adicionais foram identificados, como

Existência Continuada e Crescimento Contínuo, que são ainda pouco

desenvolvidos na atual literatura.

Como Bamford (2004) menciona, o objetivo de uma joint venture determinará

que desafios serão focados para assegurar seu sucesso. Sony Ericsson foi

estabelecida para utilizar conhecimentos complementares e solucionar

fraquezas em comum de uma maneira consolidada e continuada. Este padrão

se encaixa perfeitamente na classificação de Bamford como joint venture de

75

Coordenação onde o valor vem impulsionado por capacidades dinâmicas e

complementares das empresas. Esta joint venture também possui certas

características como a de um Negócio Novo onde valores se originam da

combinação de capacidades, não de volume de negócios, com o intuito de criar

um novo crescimento em áreas como telefones com câmeras e com música.

Como Bamford (2004) afirma, considerando estes dois objetivos, na instalação

de uma joint venture, o time de transição e os futuros gerentes devem focar em

entender as novas e expansíveis oportunidades de mercado. O foco de ser na

união e no contínuo aprendizado, contrastando com as joint ventures do tipo

Consolidação ou Simples transferência de habilidade onde o objetivo é

maximizar as sinergias operacionais vigentes. Inicialmente, este capítulo

analisará o desafio de instalação da Sony Ericsson de ‘Como Começar Já

Grande’, que compreende: alcançar alinhamento estratégico através de

entidades corporativas; sistemas de governança apropriados; administrar as

interdependências entre o empreendimento e seus proprietários; e maximizar

as sinergias operacionais e transferência de habilidade / conhecimento. O

próximo passo será analisar os desafios adicionais identificados de existência

continuada e crescimento contínuo que fazem parte do desafio da longevidade

na seção ‘Como Garantir a Longevidade’. As fortes relações internas, ambas

formais e reguladas pelo Memoradum de Entendimento e informais podem ser

vistas na Figura 5.1. As relações de maior destaque são aquelas entre os

proprietários e a joint venture, bem como entre a joint venture e o ambiente.

76

Figura 5.1 – Relações e Interação entre as Partes de uma Joint Venture, Harrigan 1986

77

5.2 ‘Como Começar Já Grande’

Conforme mencionado no Capítulo 2, enfrentar os desafios de forma correta

quando do lançamento da joint venture, garante ao empreendimento as armas

necessárias para enfrentar as dificuldades futuras. Estes desafios devem ser

analisados com o objetivo de “se começar já grande”. A análise inicial destes

desafios pode ser vista como a receita para o sucesso da joint venture definida

como o encontro entre objetivos de médio e curto prazo dos seus proprietários.

Os três desafios relacionados com ‘Como Começar Já Grande’ estão

destacados abaixo.

5.2.1 Alinhamento Estratégico

Os desafios de se alcançar alinhamento estratégico entre as entidades

corporativas participantes representam o desafio inicial em se instalar uma joint

venture. Sem alinhamento estratégico (assim como definido por Bamford et al

2004) não existirá joint venture. Abaixo, encontram-se resumidos os desafios

principais que este estudo analisou quando assegurou certo alinhamento

estratégico entre a joint venture e suas partes:

1. Encontrar terreno comum entre os proprietários ao negociar com o

objetivo de se encontrar um acordo interessante para ambas as partes.

2. Desenvolver um plano de negócios claro para a joint venture e conduzir

a estratégia adotada com a correta diligência minimizando os possíveis

desentendimentos.

3. Definir objetivos para a joint venture. Decidir que tipo de objetivos e

quem deve definir e determinar tais objetivos para o empreendimento.

4. Definir o nível de envolvimento com os proprietários. Quando confiar em

mero apoio informal ou divisão estratégica de recursos.

78

5.2.1.1 Encontrando Consenso entre as partes

Assim como Harrigan (1986) destaca, o pré-requisito crucial para qualquer joint

venture ser formada está na capacidade das suas partes formadoras

encontrarem terreno em comum para se assegurar a conclusão do processo.

Inicialmente, devem existir 1) um motivo para se procurar um parceiro 2) o

desejo de dividir propriedade 3) benefícios claramente identificados. Uma vez

estes critérios se encontrem definidos os próximos passos devem ser encontrar

parceiros que possam colaborar com a maximização dos benefícios e

minimização dos custos, ligados à estratégia da joint venture previamente

definida.

Para ambas Sony e Ericsson o motivo foi atacar a fraqueza que ambas vinham

sofrendo, isto é, perda de mercado, problemas financeiros e de qualidade de

produtos (os dois últimos voltados para Ericsson) e tentar encontrar forças

complementares. Sony e Ericsson que tinham franquezas em comum e forças

complementares tentaram assim encontrar soluções comuns para seus

problemas.

Como dito no capítulo quatro, quando Ericsson iniciou contato com Sony

durante o verão de 2000, os motivos para a busca de um parceiro já estavam

estabelecidos para ambas. Sony já tinha explorado um esquema de parceira

com a Siemens da Alemanha na Tecnologia GSM e Qualcomm em San Diego

na tecnologia CDMA alguns anos antes e já tinha algum histórico de alianças

corporativas e algumas joint ventures. A questão principal era saber se a

Ericsson estava preparada para embarcar nesse tipo de estratégia. Esta opção

pareceu solicitada como algo efetivo para estancar o sangramento que a

Divisão de Clientes da Ericsson vinha passando onde boa parte dos negócios

com celulares estava locada. Ericsson, na vanguarda e líder na tecnologia de

comunicação móvel, era um parceiro interessante para a Sony, que precisava

de um parceiro dominasse as tecnologias GSM e W-CDMA depois do fracasso

das relações com Siemens e Qualcomm. Apesar de contatos terem sido

iniciados, Ericsson ainda sim não se mostrava muito atraída pela idéia de se

estabelecer tal parceria. A manutenção dos seus negócios na área de telefonia

79

era vista como uma maneira de se estabelecer e assegurar a venda e as

sinergias operacionais entre o sistema e os seus negócios. Entretanto,

Ericsson perdeu sua antiga posição de liderança. Gradativamente perdeu

valiosa fatia do mercado e estava em situação financeira delicada. Nesta

situação, parecia que se encontrava cada vez mais preparada para aceitar a

idéia de uma parceria para seus negócios relacionados à telefonia. Nas suas

negociações com a Sony, até o acordo final ser feito, Ericsson discutia a

necessidade, de devido a sua alta competência tecnológica, o seu possível

parceiro ser capaz de realizar o pagamento em dinheiro para uma 50/50 joint

venture. Sony, por outro lado, achava que tecnologias com limitado campo de

aplicação deveriam ter valor reduzido. Logo no início de 2001 as negociações

estavam estagnadas e nenhum acordo concreto sobre o estabelecimento da

joint venture tinha sido efetivado. Por volta do meio do ano, Sony e Ericsson

recomeçaram as negociações com o objetivo mútuo de encontrarem uma

solução. Consenso comum foi finalmente alcançado quando decidiu-se

melhorar a parte de tecnologia de ponta da Ericsson como a seção de

desenvolvimentos de protocolos de chips para GSM e UMTS, criando-se uma

nova subsidiária a Ericsson Mobile Platforms, EMP.

Tendo este ponto solucionado, as duas empresas com fraquezas comuns e

pontos positivos complementares rapidamente encontraram consenso nas suas

negociações remanescentes.

Os pontos positivos claramente identificados que proporcionaram benefícios

para ambas as partes são os seguintes: 1) Ericsson tinha total conhecimento

do mercado de telecomunicações devido aos seus negócios relacionados a

telefonia móvel e aos anos de liderança no mercado como fabricante de

telefones. A grande diferença é que no caso do mercado de telefonia celular x

mercado de consumo de eletrônicos, os seus operadores agem como

verdadeiros porteiros. Esta foi uma das partes ignoradas pela Sony na qual

Ericsson tinha relações excelentes; 2) Sony conhecia o mercado de eletrônicos

no que concerne desenho industrial e inovação, interface com usuário,

confecção de produtos e aplicação de conhecimentos técnicos em produtos

que Ericsson necessitava; 3) Ericsson, como uma das criadoras da tecnologia

80

de transmissão GSM, é muito conhecida como a pioneira e líder na tecnologia

utilizada para telefonia celular em estações de base em todo o mundo. Sony

não tinha acesso a essa tecnologia depois do fracasso de suas joint ventures

com a Siemens e Qualcomm; 4) Sony tinha ampla experiência no mercado de

consumo de eletrônicos o que poderia ser utilizado para assegurar a venda

cruzada de outros produtos da Sony, como Sony Music e Sony Pictures; 5)

Sony tinha um longo histórico na administração de um negócio corporativo

como este com todos os desafios que poderiam aparecer relacionados ao

marketing, a distribuição, criação e ao desenvolvimento de habilidades

gerenciais.

• Conhecimento do Mercado de Telecomunicações• Conhecimento do Mercado de Consumo de Eletrônicos• Tecnologia Telefonica Celular• Tecnológica de Consumo de Eletrônicos

• Gerência de Negócio Consumidor

5.2.1.2 Desenvolvendo um Plano de Negócios Objetivo

Além dos pré-requisitos cruciais de se encontrar consenso entre as partes no

desafio de alinhamento estratégico, também fica-nos claro que um plano de

negócios claro, detalhado e a sua correta diligência estratégica devem ser

prioridade para o lançamento de um joint venture. Devido as suas fraquezas

comuns e seus pontos positivos complementares, muito rapidamente, logo

após o fechamento do acordo acerca da contribuição financeira da Ericsson, o

Memorando de Entendimento foi assinado e o plano de negócios foi acordado.

Apesar disso, o plano de negócios foi revisado e melhorado nos seis meses

seguintes até o início das atividades da joint venture em 1º de Outubro de 2001

– e ainda existiam certos pontos que não tinham sido devidamente analisados

antes do início do empreendimento.

Como Buono (1984) enfatiza, era fundamental que tanto a Sony quanto a

Ericsson conduzisse uma estratégia apropriada antes da assinatura do

81

Memorando de Entendimento para testar a viabilidade da joint venture, evitar

problemas internos e o desalinhamento estratégico que iria inevitavelmente

surgir numa fase futura da joint venture caso não fosse encarado no início. Tais

desalinhamentos poderiam atrasar o desenvolvimento do empreendimento e

poderiam significar atrasos custosos ao decorrer do caminho. Especificamente

no caso desta joint venture, a maior parte do trabalho de estratégia não foi

conduzida antes da assinatura do Memorando de Entendimento, mas durante o

trabalho de integração funcional estabelecido depois da assinatura.

Bamford at al (2004) concordam com a importância de as partes envolvidas

descobrirem todos os conflitos estratégicos reais e possíveis no início do

processo de negociação ou no estágio de formação, quando as partes ainda

estão suscetíveis a negociações e mudanças. Os autores sugerem que 1) Um

plano de negócios claro e detalhado seja desenvolvido juntamente com a

diretoria da futura joint venture e líderes de ambos os lados com visão e

objetivos claros antes da assinatura do Memorando de Entendimento. O plano

de negócios deve ter o mesmo rigor, detalhamento e lógica que a maioria dos

empreendimentos capitalistas requerem. Aparentemente, a urgência em

encontrar uma solução para os negócios de telefonia da Ericsson (e da Sony)

somada ao excitamento causado quando dois parceiros compatíveis finalmente

encontram campos em comum fez com que se passasse por cima da

necessidade de se desenvolver um plano de negócios claro e rigoroso; 2)

Deve-se agir rapidamente para administrar contratempos inevitáveis que irão

surgir na joint venture recém-estabelecida. Fundamental para as partes

envolvidas é a manutenção de uma abordagem dinâmica buscando manter sua

habilidade de reagir rapidamente aos contratempos.

Na maioria das joint ventures, os desalinhamentos surgem em estágios mais

avançados. Na joint venture Sony Ericsson esses desalinhamentos apareceram

como contratempos nos dois anos seguintes à assinatura do Memorando de

Entendimento. Isso causou atrasos no desenvolvimento corporativo. As

decisões tomadas em 2003 – redirecionamento para uma abordagem mais

concentrada em GSM, resolução de problemas na atratividade dos produtos e

a revogação de algumas decisões sobre a cadeia de suprimentos tomados pela

82

Ericsson antes da formação da joint venture indicam alguns desalinhamentos

iniciais de estratégia e certa falta de planejamento no início do

empreendimento. Entretanto a conclusão do trabalho de estratégia antes da

assinatura do Memorando de Entendimento não costuma ser algo viável. Além

do mais, causou confusão e complexidade a terceirização da linha de produção

da Flextronic, lançada pela Ericsson em 2001, um pouco antes da assinatura

do Memorando de Entendimento. Ao longo desses períodos confusos, não

foram estabelecidos processos apropriados para delegar as importantes

funções que foram estabelecidas, causando distúrbios. Tais problemas vão

desde a desagregação da organização à falta de interfaces apropriadas na

cadeia de suprimentos, como, por exemplo, transferir informações de fora para

dentro e vice-versa e como transferir conhecimentos de design para a linha

Flextronic. Ao longo dos primeiros dois anos, o novo empreendimento estava

atolado em certas operações, revendo algumas partes dos contratos de fontes

externas de longo prazo e ‘adquirindo’ alguns recursos como a fábrica de

produção da China.

Além do mais, parece que quando traçaram o plano inicial de negócios, os

administradores e negociadores dos dois lados não foram capazes de avaliar

de maneira apropriada a atratividade dos produtos da Sony Ericsson em

termos de volume de vendas, preços e o alto nível de competição existente.

Todos esses problemas não solucionados, verdadeiros ‘esqueletos’, e o

desalinhamento estratégico foram descobertos em um estágio avançado.

Quando da instalação da joint venture, a diretoria da Sony Ericsson junto aos

diretores mais antigos tanto da Ericsson quanto da Sony, inclusive o COO da

Sony, Sr. Kunitake Ando, afirmaram que: “Ao unir essa [habilidade da Sony de

criar novos produtos] força com a excelente tecnologia de telecomunicações e

habilidade de estabelecer padrões da Ericsson, SEMC está buscando

transformar-se em um líder global no mercado de telefones móveis”. A

afirmação de que a meta era transformar-se no número um do mercado de

telefones móveis poderia indicar um desalinhamento potencial em termos de

volume de vendas e presença contínua de todas as tecnologias móveis

existentes (CDMA e GSM). Por outro lado, o presente estudo sugere que o

estabelecimento de metas desafiadoras não como uma realidade mas como

83

uma aspiração tem grande influência no comportamento da empresa e de seus

empregados.

5.2.1.3 Estabelecendo Metas

Quando uma nova empresa como a Sony Ericsson inicia suas operações, ela

precisa ter estabelecido previamente suas metas e missões. Como Buono

(1984) enfatiza, uma empresa sem uma visão clara não tem chances de

participar e obter sucesso num ambiente competitivo. Na Sony Ericsson, uma

vez que o alinhamento estratégico entre os seus “pais” e as partes que

formavam a joint venture foi atingido, a visão ficou clara e objetivos foram

traçados pela diretoria da joint venture e seu novo time de administradores. Na

Sony Ericsson, o presidente, Ihara e o vice-presidente, Wäreby, apoiados por

outros gerentes de topo, encontraram uma visão em comum e estabeleceram

as metas e objetivos da joint venture. Ӄ importante destacar que as metas,

visões e objetivos estabelecidos não são apenas um ”acordo pobre” entre as

metas da Sony e da Ericsson, como expressado por Åkeson, são as metas que

fornecem uma síntese entre as melhores visões e objetivos das partes

formadores, isto é os “pais” da joint venture recém formada.

O interessante da Sony Ericsson era onde na hierarquia as metas eram

estabelecidas. Na Sony Ericsson, as metas eram estabelecidas em um nível

operacional, como por exemplo, o nível de equipes integradas funcionalmente

com alguns objetivos definidos no nível de Diretoria Geral, como por exemplo

pelos seus pais.

5.2.1.4 Definindo o Apoio dos “Pais”

Outro claro desafio é fazer com que as empresas que originaram a joint

venture, neste trabalho definidas como empresas-pais, tivessem confiança

suficiente na joint venture para prover o apoio e incentivo moral necessários

para a joint venture recém-criada. Pode-se dizer que a chave do atual sucesso

da Sony Ericsson foi a grande quantidade de apoio informal como, por

exemplo, apoio moral, financeiro e operacional no início. Na maioria das joint

84

ventures, o apoio tem um caráter muito mais formal como, por exemplo,

compartilhamento de recursos, plataformas IT comuns, compartilhamento da

força de vendas, etc. O fato que a Sony Ericsson podia contar com apoio

informal não comprometeu a sua autonomia, o que poderia ocorrer no caso de

um apoio ‘mais formal dos “pais” ou compartilhamento de recursos,

evidenciando como a liderança da Sony Ericsson cuidadosamente conseguiu

manter o seu foco inicial e forte atenção no sucesso da joint venture.

Se esse apoio formal falhasse, os dias de joint venture da Sony Ericsson

provavelmente estariam contados. Na Sony Ericsson, esse apoio informal

manifestou-se de várias maneiras:

• Apoio moral: os pais acreditaram neles, no que eles poderiam alcançar

e os apoiaram durante os tempos difíceis;

• Apoio Financeiro: quando as contínuas perdas estavam corroendo a

solidez da joint venture, os pais não hesitaram em realizar uma injeção

de capital no final de 2002. Esse apoio seria lembrado e entendido pelos

diretores e empregados da Sony Ericsson como indicador da

importância da joint venture para os pais; e

• Apoio Operacional ao fornecer sistemas de computadores, programas

e treinamento para os gerentes funcionais no estabelecimento dos

Recursos Humanos da Sony Ericsson, sistemas e procedimentos

financeiros e operacionais, a exemplo da seleção dos melhores sistemas

de folha de pagamento e controle financeiro da empresa-pai que

oferecia as melhores opções.

5.2.2 Sistemas de Governança

O desafio dos Sistemas de Governança está ligado ao desafio do alinhamento

estratégico através da criação de mecanismos de controle apropriados e da

escolha de um compartilhamento adequado da parceria visando a alcançar os

objetivos desejados pelas suas partes formadoras, isto é, seus “pais”. Quando

85

um acordo é estabelecido, ele precisa conter premissas claras estabelecendo a

propriedade da joint venture, as regras de alteração de propriedade e

mecanismos de controle que os proprietários usarão para garantir que os

benefícios que desejam sejam, de fato, recebidos. Os mecanismos de controle

ajudam a definir como os donos irão desenvolver a gestão de recursos do

empreendimento, como a junta de diretores da joint venture vai manter o

interesse dos proprietários e como disputas entre sócios serão resolvidas. Uma

vez que os mecanismos de controle externo estão em seus lugares, a joint

venture precisa entrar em acordo com seus “pais” quanto ao estilo de

administração e controle interno adequado. Abaixo, estão resumidos os

principais desafios que esse estudo identificou no que diz respeito ao

estabelecimento de Sistemas de Governança adequados:

1. Encontrar uma estrutura adequada que garanta a propriedade e o

sucesso da joint venture;

2. Estabelecer mecanismos de controle apropriados entre os “pais” e a joint

venture;

3. Entrar em acordo sobre a governança interna, o estilo de administração

e a estrutura de tomada de decisões.

5.2.2.1 Encontrando uma Estrutura de Propriedade Adequada

Como mencionado no desafio de alinhamento estratégico, apenas uma joint

venture 50/50 era considerada. Inicialmente, a Ericsson se viu como o

colaborador mais forte e, portanto, desejava ter uma parte maior da joint

venture ou obter uma contribuição em dinheiro da parte da Sony. Como

sugerido por Beamish & Banks (1987), a decisão igualmente compartilhada de

se fazer uma divisão igualitária da propriedade confere uma maior estabilidade

para a joint venture se comparada a joint ventures majoritárias-minoritárias. Os

autores argumentam que uma divisão desigual da propriedade dá ao dono

majoritário maiores poderes para ditar termos, renegociar acordos da joint

venture e a possibilidade de tomar toda a joint venture para si. Assim, uma joint

venture que não é 50/50 irá exibir um alto grau de instabilidade. Dada a vasta

86

experiência da Sony no estabelecimento de joint ventures, qualquer tipo de

acordo com a Sony Ericsson diferente do 50/50 não seria considerado.

(Sigurdsson 2003).

5.2.2.2 Estabelecendo Mecanismos Apropriados de Controle

Diversos autores como Harrigan (1986), Kumer & Seth (1998) e Bamford et al

(2004) propuseram que a falência de muitas joint ventures deve-se,

normalmente à falta de mecanismos de controle adequados ou apropriados. De

acordo com esses autores, é fundamental adotar uma abordagem

simultaneamente flexível e rígida nos mecanismos de controle. Mecanismos

de controle rígido para administrar interdependências entre os pais e

mecanismos de controle mais leves para dar autonomia para que a joint

venture possa responder rapidamente às mudanças do mercado.

Considerando-se que a Sony Ericsson opera num ambiente muito competitivo e

de alterações tecnológicas muito rápidas e que o compartilhamento de

recursos entre os pais e a joint venture é limitado, mecanismos rígidos de

controle não seriam necessários nem desejados. Era crucial que os pais

dessem autonomia para que a Sony Ericsson fosse capaz de manter sua

flexibilidade e reação num mercado que se transforma rapidamente.

Mecanismos rígidos de controle e interferências nas decisões diárias iriam

diminuir substancialmente a habilidade da Sony Ericsson de responder às

mudanças do mercado e abafaria espírito empreendedor que é encorajado pela

atual organização não-hierárquica e de decisões rápidas. A Sony Ericsson

atualmente opera como uma subsidiária independente com mecanismos de

controle financeiro instalados. Assim como Bamford et al (2004) sugerem, uma

abordagem flexível-rígida para governança parece ter sido adotada pela Sony

Ericsson, onde apenas os processos cruciais de governança, como alocação

de capital e desempenho gerencial estão sob controle rígido dos pais enquanto

o controle é mais leve em outras áreas, como em algumas operações. Como

pode ser visto na Figura 5.2, a Sony Ericsson se encaixaria no quadrante

inferior esquerdo, operando como uma unidade de negócio autônomo

estratégico tanto para a Sony como para a Ericsson com uma necessidade de

87

controle e coordenação limitada para os proprietários e respondendo à

necessidade que a joint venture tem de ser autônoma.

Figura 5.2 – Necessidade de Controle do Proprietário versus Autonomia, Harrigan 1986

De acordo com Johnson, Korsgaard & Sapienza (2002), sistemas de

governança e mecanismos de controle no lugar certo também são

determinados pelo nível de compromisso que a alta administração tem com a

joint venture versus os pais. Na Sony Ericsson, poucos diretores do topo como

o presidente, Miles Flint e o vice, Wäreby têm funções duplas como

administradores e líderes da Sony Ericsson e representantes dos pais na

diretoria da joint venture, respectivamente. Alinhado com as pesquisas

daqueles autores, o comprometimento da alta administração da Sony Ericsson,

principalmente com a joint venture, demonstra um mecanismo de controle não-

rígido e, portanto, um alto nível de autonomia para a Sony Ericsson. Os dois

líderes afirmaram que eles estão se concentrando principalmente em seus

papéis como líderes da Sony Ericsson. Além do mais, a política de recursos

humanos na Sony Ericsson afirma que a contratação pela Sony Ericsson é

88

claramente separada da contratação pelas empresas-pais e que “não tem

caminho de volta”, como Sr. Åkeson expressou, quando os empregados

juntaram-se à empresa vindos da Sony ou da Ericsson. Essa preparação é

importante para garantir lealdade e comprometimento dos novos

administradores com a Sony Ericsson e para atuar como mecanismo para

limitar o controle dos pais.

5.2.2.3 Entrando em Acordo sobre a Governança Interna e Estilo Administrativo

Uma vez que a propriedade e os mecanismos de controle que regulam as

funções gerais e relações entre as partes da joint venture e os pais estão em

comum acordo, uma estrutura administrativa apropriada e um protocolo de

tomada de decisões deveriam ser decididos na Sony Ericsson.

Durante o estudo, surgiu a dúvida quanto a se um certo tipo de estilo

administrativo ou de tomada de decisões seria a melhor escolha. O estudo não

mostra nenhum estilo exclusivo ou melhor para ser prescrito, apesar de que

certas práticas administrativas poderem ser identificadas como mais

adequadas. Na Sony Ericsson nenhuma decisão formal relacionada ao estilo

administrativo foi tomada mas a sua formação era muito influenciada pelo estilo

administrativo pessoal do presidente anterior, o próprio Ihara (e atual vice-

presidente Wäreby). Isso é ilustrado pela declaração de Wäreby “não foi um

estilo administrativo à la Sony ou japonês mas o estilo administrativo de Ihara”.

Ihara e Wäreby concordavam com um tipo de estilo direto de interferência, de

comunicação direta e de item-a-item, ficando longe da generalização e da

comunicação indireta. Esta mudança no estilo gerencial e na tomada de

decisões envolvendo diretamente apenas os diretores para encontrar soluções

adequadas naquela área particular para evitar exercícios de tomada de decisão

pela alta administração, que iriam abrir mais espaço para política do que o

necessário naquele ponto. O estilo administrativo um-a-um e item-a-item levou

a uma resolução de problemas efetiva e auxiliou a Sony Ericsson a

rapidamente enfrentar problemas de integração e outras barreiras, buscando

tornar-se mais segura e lucrativa no mercado.

89

90

5.2.3 Integração

Uma vez que o alinhamento estratégico e a governança externa e interna foram

estabelecidos, o desafio seguinte relaciona-se com a integração real e a

configuração dos recursos, ativos e produtos que cada empresa trouxe para a

joint venture. A integração em joint ventures tem dois aspectos, como mostrado

por Harrigan (1986): 1) o compartilhamento de recursos estratégicos entre a

joint venture e os pais; e 2) integração das partes constituintes da joint venture.

Na Sony Ericsson há muito pouco compartilhamento de recursos estratégicos

físicos entre os pais e a joint venture. O compartilhamento de recursos entre os

pais e a Sony Ericsson é limitado à adoção inicial de sistemas, procedimentos

e políticas necessárias no início para funcionar plenamente desde o primeiro

dia. Por outro lado, uma transferência substancial de habilidades é notada no

interior da joint venture. No caso da Sony Ericsson, as sinergias vêm da

integração das partes que formam a joint venture e não do compartilhamento

de recursos entre os pais e a joint venture.

Voltando à razão da criação da joint venture Sony Ericsson, fica claro que ela

entraria no grupo de joint ventures de Coordenação de acordo com a

classificação de Bamford et al (2004). Numa joint venture de Coordenação, o

principal valor de integração vem das capacidades complementares de seus

membros e habilidades dos sócios. Na joint venture integrada, a transferência

das habilidades da Sony em design, line-up de produtos e conhecimento do

mercado consumidor industrial era fundamental. A grande habilidade da

Ericsson em tecnologia e seu conhecimento da indústria de telecomunicações

era a resposta para a realização deste empreendimento.

A pesquisa de Haspeslagh & Jamison (1991) sobre desafios para extrair

sinergias numa situação de aquisição ou de fusão pode ser aplicada quando

estudamos as sinergias derivadas da fusão das partes que formam uma joint

venture. As principais sinergias a serem esperadas no caso da Sony Ericsson,

de acordo com a classificação dos autores, seriam: 1) Benefícios de

combinação; 2) Compartilhamento de recursos e, portanto, racionalização de

91

ativos operacionais; 3) Transferência de habilidades funcionais relacionada à

transferência de habilidades em várias áreas, como design, desenvolvimento

de produtos, marketing e operações; 4)Transferência de habilidades de

administração geral. Na joint venture Sony Ericsson, uma joint venture de

coordenação como classificado por Bamford et al (2004), os valores são

criados pela fusão de capacidades complementares. Nesse tipo de joint

venture as sinergias se configuram através da transferência de habilidades

funcionais de acordo com Haspeslagh & Jamison (1991). É na área de

transferência de habilidades funcionais que a Sony e a Ericsson,

respectivamente, possuíam enormes forças individuais e ofereceram a maior

sinergia para a joint venture Sony Ericsson. Apesar de a joint venture fornecer

alguma combinação de benefícios e ter aumentado o poder de mercado, a

pequena parcela do mercado pertencente à Sony e a confiança no mercado

japonês, tornam este tipo de sinergia limitada. A combinação de benefícios é

mais aplicável em joint ventures de Consolidação (Bamford et al 2004). A joint

venture Sony Ericsson também se baseia em transferência de habilidades de

administração geral através do compartilhamento de seus recursos

administrativos. Os desafios de integração são os seguintes:

1. Transferência de habilidades funcionais para tirar vantagem e força de

habilidades complementares tanto da Sony quanto da Ericsson. A

transferência de habilidades funcionais refere-se tanto a processos

como a produtos.

2. Preservação de capacidades previamente existentes em várias locações

que já estavam desenvolvidas pela Sony ou pela Ericsson antes da

formação da joint venture;

3. Explorar oportunidades de transferência de habilidades de administração

geral que surgirem pelo agrupamento de talentos administrativos da

Sony e da Ericsson.

92

5.2.3.1 Transferência de habilidades funcionais

Dada a importância da transferência de habilidades funcionais como um dos

principais motivos para a formação de uma joint venture, muitas horas foram

gastas para assegurar a instalação de mecanismos que viabilizam a

transferência e maximizem essas sinergias para a joint venture Sony Ericsson.

Os seguintes mecanismos foram estabelecidos para facilitar a transferência de

habilidades funcionais:

Seleção & Mudança de Gerentes. Quando os diretores foram designados

para cada função, tanto os da Sony quanto os da Ericsson participaram dos

processos de estratégia e integração. Paralelamente a esses processos, a alta

administração juntamente com especialistas externos avaliou todos os altos

diretores e, utilizando critérios baseados na competência, decidiram quem iria

encabeçar cada função. Em quase todos os casos, o diretor não eleito tornava-

se um gerente na função, permitindo a continuação da presença dos diretores

funcionais da Ericsson e da Sony. Isso garantiu uma transferência Continuada

de habilidades entre a Sony e a Ericsson. Outro mecanismo que permite a

transferência de habilidades funcionais é a alternância dos diretores entre

locações. A Sony Ericsson freqüentemente manda altos e médios diretores em

missões para as várias locações de desenvolvimento de produtos em Lund,

Tóquio e Carolina do Norte. Em adição às missões formais, freqüentes viagens

entre os sites são encorajadas e seminários e reuniões são realizados.

O Alinhamento da Rede de Comunicação Formal e Informal é fundamental

para garantir uma troca multifacetada de conhecimentos e habilidades. No nível

formal, um Sistema Especial de Informação de Design e conferências por

telefone regulares foram realizadas para as áreas de design e desenvolvimento

de produtos. Em adição à troca formal de informações, as redes de

comunicação informal foram incentivadas nos locais onde os designers de

várias locações possuem muitos contatos por e-mail, telefone e fisicamente

com designers e diretores de outras locações.

93

Reconfiguração de Recursos & Organização. Quando a Sony Ericsson foi

estabelecida e todas as devidas diligências haviam tomado seus cursos, uma

reconfiguração foi conduzida para facilitar a transferência de habilidades na

importante área de pesquisa e desenvolvimento. A função de design foi dividida

em três partes – software, hardware e mecânica. Outra reconfiguração foi

realizada três anos após a inauguração, na qual o grupo de software foi

organizado em uma abordagem global em que um local atua como mãe e os

outros como filhos. Atividades cruzadas substanciais e comunicação ocorram

diariamente entre esses locais. O design de produto para o hardware e o

design mecânico são alocados a cada local específico que possua

competências especiais no desenvolvimento de certos produtos. Por exemplo,

a antiga locação de Munique possuía ótimas habilidades em designs

mecanicamente complexos e Lund tem habilidades no desenvolvimento de

telefones para os segmentos mais altos e médios do mercado. Além disso, um

diretor chefe de tecnologia foi indicado para facilitar e assegurar extensas

habilidades e transferência de tecnologia entre as locações e para desenvolver

um padrão comum e especificações para partes dos produtos e processos com

vistas a facilitar a aplicação das melhores práticas em todas os locais de

desenvolvimento de produtos.

Os mecanismos de integração e transferência de habilidades citados acima

estão de acordo com os mecanismos encontrados no estudo de Park &

Prescott (1999) sobre vários modos de integração em diferentes funções de

negócios, como por exemplo, design, marketing, finanças. Os autores

descobriram quatro principais meios de integração – pessoal, informação,

formalização e centralização. Os autores sugerem que, dependendo da

situação, a importância dos quatro meios de integração pode variar. A Sony

Ericsson baseou-se em meios similares, como por exemplo, pessoal e

informação, através da alternância e seleção de diretores e estabeleceu redes

de informação. A centralização através da reconfiguração da função do setor

de pesquisa e desenvolvimento e o controle direto do portifólio de produtos

pelo Sr. Ihara constituem meios de integração similares quando se integra

várias funções para garantir a transferência de habilidades.

94

A transferência de habilidades funcionais na Sony Ericsson teve um impacto

direto tanto em relação aos produtos quanto aos processos de produção. Na

Sony Ericsson, o aproveitamento da transferência de habilidades funcionais

nas áreas de design, desenvolvimento de produtos e marketing levou à

crescente habilidade de encarar de maneira efetiva o desafio de integrar o

portifólio de produtos. A integração do portifólio de produtos era um desafio

fundamental a ser enfrentado logo devido ao tempo gasto em desenvolvimento

de produtos (algo em torno de 18 meses). Atenção especial foi dirigida para a

Equipe de Integração Funcional que estava encarregada do portifólio de

produtos.

Tendo experiência da Sony, o presidente Ihara, dedicou a maior parte do seu

tempo de integração na reconciliação do portifólio de produtos e no design de

novos produtos a serem lançados. A principal tarefa desse Time de Integração

Funcional era chegar a um portifólio de produtos no qual as habilidades

industriais da Sony seriam utilizadas, chegar a um acordo quanto a um padrão

comum de design e com isso aumentar a velocidade do fluxo dos produtos já

existentes nas linhas de produção. Concordou-se que principalmente pessoas

da Sony estariam no comando do planejamento e design de produtos e o

pessoal da Ericsson ficaria com a parte técnica. Após concordar com o ‘line-up’

inicial de produtos, cada produto era alocado para um local específico, que

possuía as melhores capacidades para aquele produto específico. Em suma,

cada local possuía uma capacidade específica a ser mantida que seria usada

para cada tipo de produto. A decisão de não explorar principalmente

economias de escala em desenvolvimento de produtos via racionalização de

ativos e locais é baseada nas vantagens obtidas quando se mantém

habilidades únicas em cada local.

Na parte de processos, à exceção dos processos cruciais relacionados com a

transferência de habilidades (processo de alternância de diretores, processos

de comunicação e reconfiguração dos processos de design), processos

relacionados com as funções de apoio, como recursos humanos e finanças

eram diretamente herdados dos pais. Isso representa um rápido caminho para

a transferência de habilidades funcionais pela simples escolha e adoção dos

95

melhores processos dos pais. Decidiu-se pela adoção de uma abordagem

pragmática herdando a maior parte dos processos e sistemas de seus pais e

adaptando e sintetizando para torná-los processos proprietários ao longo do

tempo. Não havia mais tempo para combinar ou revisar os sistemas ou

processos, então se escolheu a melhor solução para resolver rapidamente a

inexistência de processos próprios da joint venture. A Sony Ericsson

simplesmente avaliou e escolheu as melhores soluções da Sony ou da

Ericsson. Ao longo dos primeiros dois anos da joint venture, a Sony Ericsson

continuou a copiar, aprender e pedir apoio dos “pais” enquanto foi possível.

Isso havia sido claramente elaborado por John-Peter Leesi “nós pegamos a

melhor solução. Nós nunca combinamos ou misturamos porque nosso tempo

era curto. Apenas escolhemos um deles”.

5.2.3.2 Preservando Capacidades Únicas de Recursos

Em empresas como a Sony Ericsson – impulsionadas pela tecnologia global,

espera-se inicialmente uma integração do tipo absorção. Entretanto, a Sony

Ericsson, ao contrário das demais, adotou uma abordagem de preservação e

síntese no tocante à integração (Haspeslagh & Jamison 1991). O presente

estudo identificou que devido a algumas capacitações únicas em locais ex-

Sony e ex-Ericsson, preferiu-se uma abordagem sem absorção. Visando

conservar as capacidades inerentes exclusivas, desenvolvidas ao longo dos

anos em vários locais, a integração foi reduzida a uma tentativa de integrar e

agrupar os locais além da necessidade de transferência de habilidades

requeridas. Uma abordagem simbiótica de integração permitiria a introdução

de uma alta interdependência entre os locais no que tange a transferência de

um grande volume de habilidades desejadas e a manutenção da autonomia de

cada locação, para preservar as capacidades previamente existentes. Esta

abordagem de integração foi, portanto, escolhida para evitar perder aquelas

capacidades inerentes e essenciais de cada parte envolvida e para minimizar

os custos envolvidos na integração, união e no fechamento de várias locações.

Anteriormente à formação da joint venture, eles haviam concluído que deixar

cada local com uma configuração de empregados semelhante era a melhor

solução quando se inicia uma joint venture. Outras maneiras de integração

96

também foram usadas, para garantir a transferência do grande número de

habilidades funcionais requeridas (assim como a transferência de habilidades

administrativas). Isso coincide com a pesquisa de Haspeslagh & Jamison

(1991), na qual a necessidade simultânea de preservação das fronteiras e da

permeabilidade do local numa abordagem simbiótica de integração é prescrita.

A abordagem simbiótica, inicialmente, protege as fronteiras divisórias entres as

partes e apenas ao longo do tempo torna-se cada vez mais permeável a um

conjunto cada vez maior de interações e interfaces.

A Figura 5.3 mostra o posicionamento da Sony Ericsson como uma simbiose

típica, de acordo com a classificação de Haspeslagh & Jamison (1991). Assim

como a abordagem de integração por interesse pode ser excluída, a

abordagem de integração por preservação também pode sê-lo, dada a grande

necessidade de transferência de habilidades funcionais e, portanto, de uma

forte independência estratégica.

Figura 5.3 – Tipos de Integração depois uma Aquisição, Haspeslagh & Jamison 1991.

Ao longo do tempo, na medida em que o conhecimento foi se dissipando pela

Sony Ericsson, havia menos habilidades inerentes das partes, que impediriam

97

um futuro movimento na direção de uma aproximação muito mais integrada

com outros locais. Assim, ao longo do tempo, o processo de integração evoluiu

da preservação inicial para a simbiose e para a absorção. O número de locais

de desenvolvimento de produtos foi reduzido. Apesar de sua habilidade sem

igual em “produtos de mecânica pesada”, como o telefone “flip-up”, o

fechamento da filial de Munique demonstra o crescimento da permeabilidade

da transferência de habilidades e poderia sinalizar um movimento em direção à

total absorção e foco em dois ou três locais dotados de mais capacitações

abrangentes. Atualmente, dois locais se sobressaem – Lund e Tóquio.

5.2.3.3 Gerência Geral de Transferência de Conhecimento

A joint venture Sony Ericsson era baseada na transferência de habilidades

gerenciais durante o agrupamento de seus recursos administrativos. A seleção

dos diretores apropriados, baseada na competência, não só contribuiu para a

transferência de habilidades funcionais como também proveu à Sony Ericsson

um grande número de possíveis gestores que ela poderia contratar. Esse

processo elevou o nível de administração geral da Sony Ericsson, se

comparado com a fase pré-joint venture.

A transferência de habilidades de gestão geral caracteriza-se por ser um

benefício ‘uma única vez’, pois uma vez que o benefício foi explorado, pode-se

esperar pequenas sinergias adicionais. Ao longo do tempo, A Sony Ericsson

assim como as outras empresas em fase de crescimento, enfrenta o desafio

em longo prazo de manter e desenvolver talentos administrativos. (Sessão 6.2).

Em resumo, o principal desafio “Como Começar Já Grande” tem sido bem

abordado pela literatura sobre joint ventures. Vários autores, como Bamford

(2004), Harrigan (1986), Buono (1984), Blodgett (1992), Beamish & Banks

(1987), Kumar & Seth (1998) também tendem a concordar sobre os desafios

envolvidos no alinhamento dos interesses, estabelecimento, integração das

matrizes e na operação da joint venture. Em muitos aspectos, a Sony Ericsson

tem agido conforme sugere a literatura no que diz respeito a enfrentar desafios

relacionados a “Como Começar Já Grande”.

98

5.3 ‘Como Garantir a Longevidade’

Depois que a Sony Ericsson enfrentou de maneira apropriada os desafios

envolvidos na criação da joint venture (tanto anteriormente quanto

imediatamente após a sua criação), é possível que ela venha a enfrentar

desafios relacionados à garantia do seu sucesso em longo prazo. Na maioria

das joint ventures, o fracasso se dá porque desafios de longo prazo, como

construir uma cultura e uma identidade corporativa coesas, não são

adequadamente considerados. (Bamford 2004).

5.3.1 Existência Continuada - Construindo Integridade Organizacional

O desafio de garantir uma organização coerente e construir a integridade

organizacional foi abordado nos trabalhos de Bamford et al (2004), Doz (1996)

e Selznick (1957). Desenvolver um caráter organizacional é fundamental para

garantir a existência continuada da Sony Ericsson (Selznick 1957). O caráter

organizacional é um produto dinâmico, histórico, integrado e funcional. Para

enfrentar esse desafio, a liderança precisa encontrar maneiras de desenvolver

um caráter e uma identidade coerentes sob um “cenário de tempo comprimido”.

Em qualquer nova organização, a liderança tem o papel vital de fornecer à

organização uma identidade e um caráter próprios através de suas decisões

históricas e da formação de uma cultura corporativa. O mesmo desafio se

apresenta para as joint ventures, apesar de que podem existir alguns “atalhos”,

como por exemplo, um identificado nesse estudo: sintetizar as identidades dos

pais em uma única entidade que detenha a propriedade. (Seção 5.3.1.3).

Uma organização com um caráter definido possui a forte habilidade de

sobreviver através de seus padrões, de sua cultura e políticas que auxiliam na

tomada de decisões e serve como motivação para os empregados. Tudo isso,

contribui para fornecer continuidade e evitar problemas organizacionais

(Selznick 1957).

99

É possível agrupar o desafio de “Construir Integridade Organizacional” em sub-

desafios. Os quatro principais parecem ser:

1. Administrar a rivalidade organizacional, ultrapassar barreiras nacionais e

corporativas, alinhar redes de comunicação formal e informal e evitar

problemas organizacionais;

2. Definir claras barreiras organizacionais entre a joint venture e a ajuda

das matrizes na criação de uma identidade independente;

3. Combinar as culturas provindas das matrizes para criar uma cultura

corporativa proprietária nova mas não muito distante;

4. Criar símbolos corporativos e outros meios visuais de identificação.

5.3.1.1 O Desafio da Liderança

Para se construir uma integridade organizacional, é necessária uma bem

conduzida abordagem da liderança durante a fase de integração para que se

adaptem e ultrapassem diferenças culturais. Doz (1996) sugeriu que a

existência de uma relação anterior ou concomitante entre os “pais” da joint

venture é um fator que ajuda a garantir um maior grau de sucesso (sucesso em

termos de continuidade sem o abandono ou a passagem do controle para um

dos “pais”). O autor sugere que empresas do mesmo país são mais propícias a

terem feito acordos entre si e são, portanto menos propícias à ocorrência de

desentendimentos já que têm estilos administrativos, metas e comunicação

semelhantes. Hennart & Zeng (2002) sugeriram que joint ventures nas quais os

“pais” são do mesmo país seriam melhor equipadas para uma sobrevivência

em longo prazo. Isso sugeriria que, ceteris paribus, a Sony Ericsson iria exibir

uma baixa longevidade, comparada a uma joint venture nacional. Embora seja

inquestionável que as barreiras culturais devem ser identificadas e

ultrapassadas (Doz,1996; Hennart & Zeng, 2002), há outros fatores que devem

ser considerados também.

100

Curiosamente, o presente estudo sugere que as supostas diferenças culturais

existentes entre as culturas da empresa japonesa e da empresa sueca eram

menores do que se poderia imaginar à primeira vista. Uma olhada inicial no

“ranking” de Hofstede (2001) das cinco dimensões de certos países pode-se

perceber diferenças dramáticas entre Suécia e Japão. Qualquer trabalho de

integração entre uma corporação suíça e outra japonesa deveria representar

uma tarefa extremamente complexa se consideradas as diferenças culturais

(veja fig. 5.4).

Diferenças Culturais Nacionais

0102030405060708090

100

DiferençaHierárquica

Individualismo Masculinidade EvasãoIncerta

Orientação aoLongo Prazo

SuéciaJapãoEUA

Figura 5.4 – As cinco dimensões de Hofstede (Hofstede 2001)

Quando se analisa a pontuação de maneira mais profunda, percebemos que

comparadas à individualista cultura anglo-saxã, as culturas japonesa e sueca

são mais comunais, influenciadas pelo pensamento coletivo e dirigidas ao

consenso. Na pontuação de Hostede. Os EUA têm a pontuação mais alta em

individualismo. A Suécia apresenta uma pontuação relativamente alta em

‘Orientação ao Longo Prazo’ quando comparada à maioria dos países

ocidentais, embora esteja longe dos níveis alcançados pelos países asiáticos.

101

O estudo sugere que as semelhanças entre os históricos corporativos da Sony

e da Ericsson - como o fato de ambas virem de uma cultura de engenharia, e

terem experiências globais como corporações multinacionais e desempenho

cultural dirigido – atuaram como um fator amenizador das diferenças culturais

nacionais. Além do mais, através de um estudo mais profundo do ambiente

social da Ericsson, pode-se sugerir que comparada à média nacional, a

Ericsson, com seu histórico técnico e de engenharia operando numa arena

global feroz, mostrou um nível mais alto de Masculinidade se comparado ao

baixo nível sueco. Tanto a Sony quanto a Ericsson foram acostumadas a

trabalhar em um ambiente guiado pela inovação, onde uma abordagem flexível

é a resposta. Além disso, tanto a Sony quanto a Ericsson foram acostumadas a

operar em várias culturas a desenvolver a preparação e habilidades

necessárias para se adaptar e reduzir obstáculos culturais na construção da

integridade organizacional.

Para as reais barreiras culturais existentes, a liderança da Sony Ericsson

seguiu a idéia de uma abordagem mais próxima e concentrou-se nas barreiras

culturais que precisavam de solução imediata.

O presente estudo identifica uma estratégia de liderança muito interessante na

Sony Ericsson: transformar as diferenças culturais em pontos fortes quando

aplicados em uma perspectiva mais ampla. Na cultura corporativa japonesa

vários diretores podem participar de reuniões se ele ou ela sentirem que irão

beneficiar a sua área. Inicialmente, isso era visto como incômodo pelos

diretores suecos, mais acostumados com reuniões mais fechadas e menores.

Entretanto, ao longo do tempo, os diretores suecos perceberam quais as

vantagens de se ter administradores bem informados em vários níveis e

educados em várias áreas e o incomodo do barulho de várias pessoas

entrando nas reuniões logo foi ignorado. Além disso, no sistema da Sony havia

uma grande vontade de se movimentar tanto horizontalmente quanto

verticalmente na organização. Um gerente de área poderia ser convocado para

realizar um projeto de cadeia de suprimentos. Para um ex-diretor da Ericsson

isso poderia inicialmente ser percebido como rebaixamento. Entretanto, uma

vez que esse pensamento equivocado e os diferentes pontos de vistas foram

102

equacionados, todos os diretores perceberam as vantagens de se ter gente

indo para frente, para baixo e para os lados, para expandir suas perspectivas e

habilidades em várias áreas.

Uma segunda estratégia de liderança identificada foi o investimento em

programas de comunicação para ultrapassar as diferenças culturais e iniciar a

construir uma identidade para a Sony Ericsson. Apesar de um dos

entrevistados ter dito que o investimento em comunicação poderia ser

triplicado, os esforços foram claramente observados na medida em que a

liderança falou claramente em uma só voz, em uma maneira direta de

comunicação com diretores e empregados ao longo da organização. Esse

estilo de comunicação era bem colocado e usado pelo presidente anterior, Sr.

Ihara. Entretanto, apesar de alguns terem considerado a comunicação um

pouco difícil, isso ajudou a criar uma companhia e uma voz. A comunicação

não estava apenas em um grau muito avançado. No nível de campo, a Sony

Ericsson estabeleceu workshops culturais nas locações mistas para que os

empregados pudessem entender melhor a nova cultura na qual ele estava

trabalhando.

Em terceiro lugar, apesar das barreiras estabelecidas pela cultura, a liderança

tem que evitar rivalidade organizacional mal administrada e ultrapassar a

cooperação pobre para construir e manter um caráter organizacional rígido

(Selznick 1957). Durante o primeiro ano, alguns focos de rivalidade entre

diretores de níveis mais baixos e designers dos dois lados (Sony e Ericsson)

foram suprimidos. A liderança da Sony Ericsson conseguiu lidar bem com a

rivalidade ao encorajar um fórum aberto para discussões entre diretores,

designers e outros empregados de ambos os lados, expressando suas

preocupações e sugerindo soluções, garantindo um alto respeito pela

organização, trabalhando para “o melhor interesse da organização” e evitando

jogos políticos que quebrem o trabalho lógico e racional anteriormente

acordado.

5.3.1.2 Definição de Barreiras Claras

103

Afastando-se do desafio da liderança de criar uma nova identidade corporativa

ao ultrapassar barreiras culturais, ações mecânicas organizacionais para

separar as entidades fisicamente também auxiliaram na construção da

identidade corporativa. Embora, como visto no trabalho de Harrigan (1986)

sobre os vários níveis de interdependência estratégica entre as joint ventures e

seus pais, esse estudo mostra a importância de se definir claramente as

fronteiras entre as joint ventures e seus pais.

Como Bamford et al (2004) mostra, para se construir uma organização

coerente, deve-se evitar que diretores mantenham posições simultâneas na

joint venture e nas empresas mães para prevenir problemas com lealdade. A

Sony Ericsson deixou bem claro que a lealdade de seus empregados deve ser

prestada a ela e que eles estão desligados de seu empregador anterior.

Åkeson disse - "A ambição desde o primeiro dia é que você trabalhe na Sony

Ericsson e não há caminho de volta [red: a Ericsson ou Sony]". É natural e até

desejável, em alguns casos, que os empregados transferidos tenham suas

redes informais com a antiga organização para facilitar a transferência de

habilidades e apoio inicial da organização mãe, mas sem colocar em risco a

lealdade do empregado.

5.3.1.3 Sintetizando a Personalidade dos Pais em uma Nova Identidade

Como Selznick (1957) afirma – o caráter organizacional é um produto histórico

– indica que é necessário tempo para que qualquer empresa desenvolva seu

próprio caráter. Entretanto, quanto mais tempo esse processo demora, maior é

o risco de fracasso já que a organização, sem um caráter definido. Tende a

apresentar baixo desempenho, como mostrado por Bamford (2004) onde uma

joint venture que não possui uma forma coesa apresenta baixo desempenho ou

falha. Entretanto, esse estudo identifica maneiras de acelerar esse processo,

pegando elementos do caráter dos pais. Uma estratégia se dá pelo

recrutamento de “pessoal-chave” com larga experiência de posições nas

empresas mães. Entretanto, apenas copiar o caráter de um dos pais não

resolve a necessidade que a joint venture possui de desenvolver seu próprio

caráter. A Sony Ericsson sintetizou os melhores valores corporativos da Sony e

104

da Ericsson e os transformou em valores da Sony Ericsson. Era importante

construir valores exclusivos da Sony Ericsson mas não muito distantes dos

valores dos pais, o que iria apenas prolongar o período de entendimento

incompleto dos novos valores. O pessoal-chave que vinha da empresas mães

já possuía o caráter herdado de seu último empregador – o desafio

fundamental era sintetizar o melhor dos dois mundos. A presença de pais

complementares facilitou a sintetização dos valores e a criação da identidade

corporativa num curto espaço de tempo sem ser um "compromisso pobre"

como Åkeson expressou: “Os valores fundamentais eram o melhor da Sony e

da Ericsson levando a uma identidade corporativa baseada em produtos e

engenharia. Durante essa fase, a criação de clichês como inovação,

pensamento inovador, responsabilidade com os nossos clientes e paixão por

nossos produtos também facilitaram na cristalização do caráter sintetizado”.

5.3.1.4 Criando Símbolos para Facilitar a Construção do Caráter

Outra estratégia para facilitar a criação da identidade corporativa é o uso de

vários símbolos, nomes e objetivos visuais para fortalecer o perfil corporativo.

Desde que a Sony Ericsson decidiu pelo impulsionamento das qualidades de

seus pais, ao usar seus nomes, eles rapidamente precisaram criar outros

símbolos para criar a impressão de unidade na nova joint venture. Com a

assistência dos designers da Sony, a Sony Ericsson rapidamente lançou o

logotipo da Sony Ericsson – em menos de três meses. Com o novo logo e a

força da marca Sony Ericsson, os símbolos visuais estavam presentes para

auxiliar na criação de uma forte identidade corporativa.

Dada a cultura centrada no produto da Sony, os primeiros produtos de sucesso

da empresa contribuíram muito para a Sony transformar perdas em lucros, e

serviram como objetos visuais das realizações da nova joint venture. Os

empregados estavam orgulhosos de ver seus novos produtos sendo usados, a

mídia estava fazendo críticas positivas e amigos e família os cumprimentaram

por seus produtos. O poder que esses objetos visuais têm de fortalecer a

cultura corporativa da ainda jovem Sony Ericsson e o seu desenvolvimento de

caráter não deve ser subestimado. Como mencionado por Ishibashi "Quando

105

estou no aeroporto e muitas pessoas estão usando telefones Sony Ericsson –

Eu me sinto melhor. Estou orgulhoso".

106

5.3.1.5 Fatores Externos Exclusivos

Na pesquisa, também ficou aparente que certos fatores exclusivos influenciam

na velocidade e formação do caráter corporativo e na construção da identidade.

Barreiras culturais que impedem a formação do caráter podem ser

ultrapassadas através de pressão externa ou ambiental. No ambiente em que a

Ericsson estava operando em 2001 e 2002, onde as forças competitivas eram

muito fortes, havia uma recessão global, e a Sony Ericsson concentrava-se

internamente em sua integração, a questão era simplesmente – sobreviver ou

morrer ou “Ser ou não ser” como Hamlet expressou tão claramente. Nessa

situação de pressão, as barreiras culturais presentes são mais fáceis de serem

ultrapassadas na medida em que todos os membros da organização estão

lutando para salvar a organização e torná-la próspera. Como Wäreby

expressou - "Não há tempo para política”.

Além do mais, ao ir de uma fase de prejuízo para uma fase de crescimento o

ambiente na Sony Ericsson mudou dramaticamente. Quando a fase mudou, a

empresa não era mais associada a experiências negativas da Sony e da

Ericsson anteriores à joint venture, mas era lembrada por ter criado algo novo –

Uma nova maneira de crescimento. Isso teve um impacto tremendo na criação

de uma cultura própria da Sony Ericsson – uma cultura baseada no

crescimento e na lucratividade, inovação de produtos e uma companhia com

um perfil de grande marca para se orgulhar. Os caminhos, processos e ações

para levar a Sony Ericsson da fase de sobrevivente para a fase de empresa em

crescimento produziram experiências compartilhadas pelos diretores e

empregados e proveram um padrão de decisão que é crucial na formação de

um caráter organizacional, como indicado na pesquisa de Selznick (1957).

5.3.1.6 Desenvolvendo talentos administrativos

Os serviços produtivos que Penrose (1959) elaborou são fundamentais para o

crescimento contínuo e para a auto-renovação. Como mencionado na próxima

sessão (Crescimento Contínuo – Habilidade para Renovação Corporativa),

uma empresa precisa desenvolver ambição e sua orientação empreendedora.

107

A Sony Ericsson apoiou o desenvolvimento âmbos. Entretanto, sem

administradores de talento para operar uma unidade, esboçar e executar

planos para extensão e integração, a ambição empreendedora não tem valor

se não houver alguém apto a executar os planos. O subdesafio final da

‘Existência Continuada” é simplesmente, mas nem sempre observado em

outras pesquisas, a necessidade de atrair e desenvolver talentos gerenciais.

De início, a Sony Ericsson possuía uma gama de administradores talentosos

para empregar durante a fase de integração vindos de superposições geradas

na fusão da Sony Mobile Telecommunications com a Divisão Ericsson

Consumer Product. Os administradores foram escolhidos com base na

competência e na experiência. Especialmente os administradores da parte da

Sony possuíam grande experiência com outros parceiros como a Qualcomm e

a Siemens e várias outras joint ventures em vários países. Foi a parte da Sony

que sugeriu o muito bem-sucedido uso das Equipes Integração Funcional e

critérios de seleção gerencial. Como mencionado anteriormente, a Sony

Ericsson, de maneira bem-sucedida, produziu o que Haspeslagh & Jamison

(1991) denomina de Transferência de Habilidades Gerenciais Gerais durante a

fase de integração. A Sony Ericsson também conseguiu desenvolver um nível

mais elevado de estruturação administrativa como pesquisado por Greiner

(1998). A Sony Ericsson se aproveitou dos talentos administrativos ao nomear

diretores qualificados, competentes e experientes para comandar a fase de

integração, visando a introduzir uma estrutura administrativa adequada para

uma empresa como a Sony Ericsson, que opera num ambiente de ritmo rápido

de negócios. Apesar da falta de tempo para seu desenvolvimento, a Sony

Ericsson estabeleceu uma estrutura administrativa de Colaboração desde o

primeiro dia (Greiner 1998). Em sua estrutura existe uma forte ênfase na

administração espontânea, trabalho em grupo e confrontação habilidosa com

diferenças e culturas impessoais durante a fase de integração. Para os

administradores no comando do trabalho de integração no Time de Integração

Funcional, a concentração na resolução de problemas e na prevenção de

obstáculos percebidos foram a chave para o sucesso.

108

Mais desafiador para a Sony é o que ela espera para o futuro. A fase de

integração já foi concluída e a preparação para os desafios futuros é

necessária. A Sony Ericsson, com sucesso, se aproveitou da captura de

valores de uma das partes da transferência de habilidades gerenciais gerais,

entretanto, qual é o plano para o desenvolvimento gerencial no futuro? Na

medida em que a Sony Ericsson cresce, um plano para o desenvolvimento de

talentos administrativos é fundamental. Uma organização cheia de espírito

empreendedor, mas na qual falta a habilidade de esboçar, desenvolver e

executar projetos de desenvolvimento e renovação corporativos vai sucumbir.

Como Penrose (1959) mencionou, uma companhia em crescimento precisa

garantir que possui um número suficiente de serviços de produção disponíveis

para o crescimento, incluindo serviços empreendedores e gerenciais.

5.3.2 Crescimento Contínuo – Renovação Corporativa & Expansão

O aspecto mais importante pare assegurar a longevidade é a criação de sua

tendência autoperpetuante através do Crescimento Contínuo por uma atitude

saudável diante de mudança, motivos de expansão e habilidade

empreendedora. (Fleck 2004).

Dada a situação financeiramente estressada, principalmente da parte da

Ericsson, a pressão externa para recuperar o sangramento da seção de

telefonia forçou uma reorientação. A preparação para conduzir o que quer que

fosse necessário, levou a uma completa reavaliação das configurações,

organizações e práticas de negócios existentes. A Ericsson percebeu que ao

separar o negócio de telefones do resto da Ericsson, ao estabelecer uma joint

venture seria necessário o uso total das forças complementares do parceiro. A

atitude deles de Mudar foi dramaticamente alterada nessa situação. O salto

adiante na “Atitude diante de Mudança” deles, como denomina de Fleck (2004),

facilitou a abertura de novos caminhos para o crescimento e ajudou na

continuação do envolvimento da Ericsson com a telefonia móvel. (através da

joint venture).

109

Uma implicação do trabalho de Penrose (1959) é que não é suficiente apenas

integrar recursos tangíveis e intangíveis, mas precisa-se também, garantir que

eles podem prestar serviços produtivos para a joint venture de forma a garantir

a renovação corporativa. Penrose (1959) claramente distingue os serviços

produtivos que os recursos estavam prestando: administrativos (serviços

necessários para a operação de um processo atual e para projetar e executar

planos de expansão) e empreendedores (a criação e aceitação de propostas

para inovação para a expansão em novas áreas e produtos). Os serviços

administrativos foram mencionados na seção 5.3.1

Quanto aos serviços empreendedores, Penrose prossegue, afirmando que o

empreendimento é a atividade fundamental para realização de serviços

empresariais e se refere à natureza do empreendedor que se compromete

visando ganho especulativo. Empresas desprovidas de habilidade

empreendedora logo dão início à estagnação seguida da contração, na medida

em que as oportunidades raramente aparecem, se não forem procuradas.

A Ericsson e a Sony sempre demonstraram grande habilidade empreendedora

em suas organizações, ao incorporar características como “inovatividade” e

pensamento inovador nos seus grupos de valores e cultura corporativa.

Entretanto, nenhuma das companhias se baseia apenas em características

mas também no desenvolvimento de processos que forneceram a estrutura

necessária para “inovatividade”, proatividade, autonomia e tomada de riscos

em suas organizações. A Sony demonstrou empreendorismo principalmente

através da habilidosa regeneração de seu portifólio de produtos e a Ericsson,

através de sua constante reinvenção da tecnologia móvel, que deram à

Ericsson uma posição de vanguarda nessa área.

Os desafios encontrados pela Sony Ericsson foram os seguintes:

1. Como tirar vantagem da ‘Atitude diante de Mudança’ ao aceitar procurar

um sócio e, no final das contas, do projeto da parceria que a Sony e a

Ericsson formaram.

110

2. Como adotar uma orientação empreendedora na nova joint venture.

3. Como desenvolver ambição empreendedora na Sony Ericsson e entre

os empregados.

5.3.2.1 Atitude diante de Mudança

As ações realizadas pela Ericsson e pela Sony mostram um desejo e

proatividade por parte dos pais para introduzir inovação e novidades na

condução de seus negócios e para encontrar uma nova solução. A Ericsson e a

Sony mostraram-se dispostas a abrir mão do controle e conceder autonomia a

seus negócios de telefonia e introduziu um maior risco. O risco aqui é visto

como a disposição da firma para aproveitar uma oportunidade mesmo não

sabendo se o empreendimento vai ser bem sucedido ou não.

Tanto a Sony quanto a Ericsson perceberam que ao abrir mão do controle de

seus negócios de telefonia, passando-o para um parceiro complementar, era

algo necessário para a superação total das capacidades de suas respectivas

divisões. Uma vez que a separação estava completada, a autonomia abriu

novos caminhos para o négócio. Indivíduos e grupos de ambos os lados

tiveram oportunidade de explorar novas idéias e rever práticas e processos de

trabalho. Leesi expressou, na entrevista – “viemos de duas grandes empresas,

duas partes foram criadas e a criação de uma empresa menor simplificou e

tornou o pensamento empreendedor mais fácil" e como Wäreby afirmou – “Eu

acho que a própria joint venture liberou energia”. Para os diretores da Ericsson

com foco previamente requerido e entendimento tanto do negócio de telefones

como de infra-estrutura, a subsidiárias lhes permitiu manter um foco maior no

negócio de telefones. Não havia mais confusão entre o foco em produtos de

consumo versus produtos corporativos que, anteriormente, havia tornado o

trabalho deles mais complicado e potencialmente confuso. A Sony Ericsson

era um negócio de produtos de consumo e deveria ser administrado como tal.

Isso é comprovado pela pesquisa de Bruining & Wright (2002) em

administração de compras externas, onde a quebra de uma grande estrutura

111

em uma estrutura menor pode liberar energia empresarial e prover

reorientação. Embora MBOs sejam diferentes de joint ventures, os que efeitos

se apresentam na orientação empreendedora são similares. Um MBO

normalmente representa uma reorientação estratégica de uma divisão que

costumava ser periférica à estratégia geral da empresa-mãe. Os autores

mostram que capacidades inerentes e a qualidade empreendedora podem ser

liberados em um movimento circular voltado para fora. A Sony Ericsson

experimentou o mesmo aumento de empreendedorismo, primeiro proveniente

do movimento real de seus pais e depois da fusão com um parceiro

complementar.

5.3.2.2 Orientação Empreendedora Adotada

Uma vez que decidiu-se pelo estabelecimento de uma joint venture, os

administradores rápida e proativamente entraram em acordo sobre várias

questões, inclusive questões envolvendo pessoal e administração, para evitar

penalização organizacional e de pessoal de sua habilidade para empreender

devido a uma incerteza, despertada por uma comunicação atrasada ou não

muito clara.

Lumpkin & Dess (1996) abordam o ato de empreender como uma orientação

empreendedora: “inovatividade”, proatividade, autonomia, configuração

competitiva e tomada de riscos – uma orientação que fornece à firma o

pensamento empreendedor necessário. Os autores enfatizam que para que

uma firma tenha sucesso em seu empreendorismo corporativo e ‘inovatividade’,

ela precisa ter uma orientação empresarial. Essa orientação refere-se a montar

e estabelecer firmemente certas práticas e processos estratégicos que o

negócio usa para identificar e lançar empreendimentos corporativos. Quando

as duas divisões externas se fundiram, ocorreu uma reconfiguração de seus

estilos, práticas e processos empresariais e de tomada de decisão, o que, mais

tarde, injetou empreendedorismo na joint venture. Apesar de um pensamento

inovador já estar presente tanto na Ericsson quanto na Sony, a Ericsson não

dispunha de um ambiente onde existiam pessoas com idéias criativas para

contribuir para o design ou desenvolvimento de produtos tanto na parte

112

tecnológica quanto na parte de aplicação do produto. Pessoas que possuem

grandes idéias, na ausência de um ambiente sistemático onde se possa

explorar essas idéias, não contribuem para o empreendedorismo. O desafio

fundamental da Sony Ericsson era adorar práticas que criariam o ambiente e

ambientação necessária para incentivar boas idéias, motivar os empregados

envolvidos no empreendimento, e um sistema de avaliação dessas idéias. A

Sony auxiliou infundindo essa maneira de pensar mais à frente. Na Sony

Ericsson foram criados sistemas para separar boas idéias de puras idéias para

reais oportunidades de negócios. A área de Design e Desenvolvimento de

Produtos foi reconfigurada para aumentar a transferência de habilidades e

tecnologia. Entretanto, a reconfiguração também contribuiu para aumentar o

nível de empreendedorismo, como ao fazer as equipes de design se

reportarem diretamente ao presidente, Sr. Ihara, na época, estimulou-se apoio

administrativo para o pensamento inovador em nível de campo com direta

interação com a alta administração. Outro importante processo, que auxiliou na

adoção de uma orientação empresarial foi o processo de seleção de

administradores para os times funcionais, como no local em que um

administrador da Ericsson era escolhido, o da Sony tornava-se autoridade e

vice-versa. Através da “liderança” dupla, o empreendimento sinergético

pareceu estimular o pensamento empreendedor entre dois indivíduos com

históricos corporativos e culturais diferentes.

Outra importante descoberta da pesquisa foi que a Sony Ericsson buscou

estabelecer metas bem altas para aumentar a moral e induzir a uma direção

empreendedora entre os empregados. Apesar de que de uma perspectiva

estratégica, o estabelecimento de metas irreais poderia levar a um

desalinhamento entre metas, estratégias e recursos, isso é importante quando

se trata de orientação empreendedora.

A Sony Ericsson adotou a desafiadora meta de se tornar o número um da

indústria de telecomunicações num prazo de cinco anos. A Ericsson já havia

ocupado a posição número um no mercado de telefones móveis uns dois anos

antes e a Sony tem a política de buscar a primeira ou a segunda posição nos

mercados e produtos que ela entra. Dada a situação anterior da Ericsson,

113

tendo que fazer cortes em seus negócios, indo de 18500 empregados para

4000, a necessidade de recomeçar com uma meta muito alta era necessária

para alcançar um alto espírito entre os empregados recém-transferidos para a

joint venture e estabelecer uma sensação de que os pais realmente investiram

para que a joint venture se tornasse uma líder global – um forte

comprometimento que fornece um ambiente para o empreendimento. O

pensamento era ‘Vamos lá!’ como expressou Sr. Ishibashi. Uma vez que você

decide estabelecer metas e trabalhar com elas, seria estranho, como Sr.

Wäreby admitiu - "estabelecer como meta tornar-se o número três do mercado"

especialmente depois de terem sido líderes de mercado alguns anos antes.

Apesar disso, essa meta foi reformulado para “tornar-se o número um no

segmento líder do mercado”, a meta de tornar-se o número um no mercado

global de telefones móveis já serviu seu propósito para os primeiros dois anos

– aumentar a moral e prover um ambiente propício ao pensamento inovador e

prover a orientação empreendedora necessária.

5.3.2.3 Desenvolvendo Ambição Empreendedora

Apesar de assegurar orientação empreendedora através das práticas

reconfiguração estabelecimento de metas na Sony Ericsson, o

desenvolvimento de uma ambição empreendedora entre os empregados era

visto como fundamental para garantir uma habilidade de empreendimento e

não apenas como um efeito “one-off” da reconfiguração da joint venture. O

presente estudo mostrou certas ambições empreendedoras que foram em

parte herdades e parte sintetizadas dos pais na Sony Ericsson. Apesar da

Reconfiguração, estabelecimento de metas e criação de sistemas e processos,

um grande fado cai sobre os lideres quando da criação de valores culturais e

dar apoio moral ao pensamento inovador para que os traços empreendedores

sejam nutridos. Penrose (1959) elaborou traços empreendedores ou

qualidades que essa pesquisa classifica como Ambições Empreendedoras.

Versatilidade: A versatilidade empreendedora serve como o guia da

organização para usar sua imaginação e visão na exploração de vários

caminhos de expansão. A Sony Ericsson herdou muita versatilidade da Sony,

114

como mencionado anteriormente, a flexibilidade dos planos de carreira com a

tomada de posições tanto verticalmente como horizontalmente na organização.

Outra força de versatilidade herdada da Sony foi o sistema de prevenção de

claras descrições de trabalho e incentivo aos empregados para trabalharem em

vários projetos mesmo que ocorram algumas sobreposições. Sr. Leesi

menciona essa ocorrência como uma diferença cultural inicial, mais tarde

transformada em força devido à sua influencia em versatilidade

empreendedora. “De acordo com o sistema da Sony, haviam muitas pessoas

fazendo muitas coisas. Essa coisa com descrição do trabalho e a divisão entre

responsabilidades e metas com a qual nos tentamos trabalhar muito nas

companhias suecas para assegurar, por exemplo, que não ocorram muitas

sobreposições e ineficiências com as mesmas pessoas fazendo as mesmas

coisas. Isso é visto como o menor dos problemas no sistema japonês e pode-

se ter várias pessoas realizando o mesmo trabalho porque a idéia é que

quando se tem diferentes perspectivas e muitas pessoas envolvidas, pode-se

criar uma ótima solução porque ai enxerga-se o problema de várias maneiras

diferentes”.

Paixão: Para criar uma ambição empreendedora, além dos processos

avaliados, como o estabelecimento de metas e reconfiguração, o empregado

precisa mostrar paixão e gostar do que faz. Se os empregados amam o

produto com o qual trabalham, eles irão se esforçar um pouco mais para

explorar melhorias e alternativas que levarão o produto a um grau mais alto

caso essa paixão não existisse. A Sony Ericsson deixa bem claro que as

pessoas que trabalham para eles e possíveis candidatos devem exibir paixão

por seus produtos. Por que a paixão tem que ser necessariamente pelo produto

e não pela companhia ou pela tecnologia? É porque os produtos são mais

facilmente identificáveis e tangíveis. Sr. Ishibashi e Sr. Wäreby explicitamente

declararam a importância de serem apaixonados por seus produtos. Nas duas

outras entrevistas, a paixão e o orgulho de seus produtos foram implicitamente

expressados e explicitamente manifestados, tendo os entrevistados

mencionado o uso que faziam eles mesmos do produto Sony Ericsson, assim

como suas reações positivas ao verem desconhecidos, vizinhos e amigos à

sua volta usando os mesmos produtos.

115

Inovatividade & Pensamento Inovador: Também existe uma forte crença no

valor da inovação dos novos produtos da Sony Ericsson. ‘Inovatividade’ é um

dos valores corporativos da Sony Ericsson e é internamente usado como

chamadas para estimular a criação de uma cultura baseada na inovação de

produtos – em grande medida uma herança da Sony. A ‘inovatividade’ se

manifesta através da dedicação ao design e desenvolvimento do produto.

Outro exemplo de pensamento criativo é a inovação de produtos onde ocorr, a

exemplo do novo aparelho celular, Sony Ericsson Walkman™, no qual pode-se

fazer ‘downloads’ do conteúdo da Sony Music.

116

CAPÍTULO 6CONCLUSÃO

6.1 Conclusões

Num ambiente que muda rapidamente, com o rápido desenvolvimento da

globalização, inovação tecnológica e intensa concorrência, as empresas estão,

cada vez mais, aceitando experiências cooperativas como uma ferramenta

competitiva e estratégica para alcançar os objetivos da corporação. Nessas

situações, a formação de uma joint venture pode ser a solução ideal para lidar

com riscos em conjunto, compartilhando o custo dos investimentos em larga

escala e injetando um novo espírito empreendedor num negócio em

crescimento. Entretanto, essas vantagens têm um preço – joint ventures

representam uma maneira organizacional desafiadora com suas redes de

relacionamentos, propriedades e interesses entrelaçados – em muitos casos,

ao longo das fronteiras nacionais e continentais.

Este estudo buscou explorar os desafios envolvidos no estabelecimento de

uma joint venture de sucesso, com definição de sucesso sendo tida por

apresentar resultados notáveis às empresas pais. O estudo sugere que não há

uma lista específica ou grupo fechado de desafios a serem enfrentados quando

se cria e opera uma joint venture. Ao invés disso, os desafios variam

dependendo do motivo que levou à formação da joint venture. Em alguns

casos, onde apenas uma habilidade específica é transferida, a joint venture vai

tornar-se supérflua, uma vez que a transferência de habilidades tenha sido feita

e sua operação irá se encerrar. Em outros, como o da Sony Ericsson, o

sucesso vem de uma contínua capitalização de forças dinâmicas e

complementares herdadas das empresas pais. O desenvolvimento dessas

forças rendeu à Sony Ericsson características únicas, que não podem ser

reproduzidas pelas empresas pais individualmente ou por outro competidor.

Nessa situação, a razão para a formação da joint venture e, portanto, a chave

117

para se alcançar o sucesso é continuar a apresentar benefícios para as

empresas pais. A Sony Ericsson é um recurso muito valioso tanto para a Sony,

quanto para a Ericsson, e nenhuma delas tem como objetivo encerrá-la – a

Sony Ericsson – mas, sim, o de perpetuá-la. Nesse caso, sucesso significa

apresentar um alto desempenho ao longo do tempo. Os desafios presentes

nesse tipo de joint venture são altamente diferentes dos presentes nas joint

ventures que objetivam a transferência de habilidade única.

Esse estudo descobriu que a literatura existente sobre joint ventures tende a

ser pouco desenvolvida no que tange as joint ventures nas quais deseja-se

uma existência continuada. A literatura existente focaliza, principalmente, os

desafios que às joint ventures enfrentam para traçar planos, encontrar um

alinhamento estratégico entre os associados, desenvolver os mecanismos de

controle adequados e superar diferenças culturais. Esse estudo sugere que

desafios adicionais - referentes a pontos que assegurem a longevidade de uma

joint venture quando este for um objetivo – sejam abordados. Uma pesquisa

mais extensa da literatura foi necessária para que se entendesse os desafios

mais amplos presentes. Na Sony Ericsson, descobriu-se que a abordagem de

desafios referentes à longevidade era tão importante quanto a dos desafios que

envolvem a criação de uma joint venture.

O caminho percorrido pela Sony não foi fácil. Como é comum para a maioria

das joint ventures, o processo de integração da empresa passou por um

período obscuro, os primeiros 18 meses, no qual oportunidades de renovação

corporativa foram perdidas devido ao trabalho de integração interna. Esse

trabalho de integração envolveu o compartilhamento e a compreensão das

capacitações da joint venture no que dizia respeito ao desenvolvimento de um

portfólio de produtos competitivos, conhecimento das oportunidades de

mercado, encontro de um equilíbrio corporativo em termos culturais,

procedimentos de decisão e identidade corporativa. É difícil identificar

respostas alternativas aos desafios, entretanto, o tempo que se leva entre o

aparecimento dos desafios e a tomada de uma decisão para contorná-los

poderia ter sido reduzido. Como afirma a literatura existente, maior dedicação à

estratégia e ao desenvolvimento de um plano mais completo antes da

118

assinatura da Carta de Intenção, poderia ter evitado alguns “pontos-falhos”, por

exemplo: 1) Estratégia de produção definida (terceirização versus produção

própria), 2) Estratégia de cadeia de suprimento (problemas de interface com

fabricantes), 3) Estratégia da tecnologia (saindo da tecnologia CDMA

americana).

Apesar desses “pontos-falhos”, a Sony Ericsson enfrentou os desafios que

surgem na fase de integração conforme prescreve a literatura. A Sony Ericsson

também enfrentou vários dos desafios relacionados à longevidade, importantes

para assegurar seu sucesso em longo prazo.

Desde a sua inauguração, a Sony Ericsson enfrentou um grande número de

desafios relacionados à integração e à longevidade. Ela criou uma organização

capaz de encontrar uma forma estável de administração, ultrapassar barreiras

culturais, criar uma identidade corporativa própria, garantir orientação

empreendedora e desenvolver uma forte ambição. Como mencionado

anteriormente, a Sony Ericsson também conseguiu transformar um negócio

marginal (Sony) e que dava prejuízos (Ericsson) em uma empresa estável e

lucrativa (Capítulo 4.4). A Sony Ericsson conseguiu conquistar a liderança

global no segmento de consumidores de produtos de alta tecnologia com a

maior MPV (Média de Preço de Venda) por aparelho entre os maiores

participantes (160 euros, no final de 2004), ela estabeleceu uma alta margem

de negócios, aumentou sua participação no mercado e desenvolveu um

extenso portfolio de produtos, com vários telefones top de linha para

reprodução de imagens e música. A companhia também abriu caminhos para o

crescimento conjunto com suas matrizes (Sony e Ericsson) através do

lançamento de aparelhos para os quais a venda de músicas, filmes e imagens

para downloads da Sony Music e Sony Pictures é possível.

Voltando-se para o modelo de Fleck percebe-se que a Sony Ericsson enfrentou

a maioria dos desafios como sugerido no trabalho da autora. A joint venture

efetivamente enfrentou uma enorme gama de desafios, como, por exemplo:

Diversidade, Complexidade e Conflitos de Prioridade durante a forte

liderança do Sr. Ihara e do Sr. Wäreby. O uso efetivo de claras fronteiras entre

119

as matrizes e a joint venture simboliza e sintetiza seu caráter de

desenvolvimento. A Sony Ericsson também mostrou uma Atitude Diante de Mudança que é flexível através da formação da propriedade compartilhada e

controle das empresas pais, além da capacidade de renovação corporativa,

dada pelo desenvolvimento de uma forte orientação e encorajando seus

membros a adotarem uma ambição empreendedora.

Figura 6.1 Resume os desafios enfrentados.

Figura 6.1 – Esquema de Auto-perpetuação, Fleck 2004

Entretanto, de acordo com o esquema de Fleck, alguns desafios foram mal

abordados ou não o foram de maneira alguma na Sony Ericsson. Por exemplo,

motivações para expansão futura e atração de talentos administrativos. A Sony

Ericsson encontrou ou vai encontrar esses desafios. Se deixados de lado, eles

120

podem colocar em risco a performance da empresa no longo prazo ou mesmo

causar o seu fim.

121

6.2 Futuros Desafios da Sony Ericsson

Como mencionado na seção anterior, é provável que a Sony Ericsson enfrente,

em um futuro não muito distante, desafios como a necessidade de atrair

talentos gerenciais e motivações de expansão que requerem uma preparação

sólida.

A Sony Ericsson passou, recentemente, por mudanças administrativas como a

indicação de Ulf Lilja como novo CFO e Shoji Nemotoas como novo chefe da

Unidade de Produtos GSM. A organização tem contado com o recrutamento de

talentos administrativos de suas empresas pais. Entretanto, essa fonte de

talentos pode ser mais limitada no futuro e vai fazer com que seja necessário o

recrutamento externo. A empresa continua crescendo. Um plano claro para

desenvolver e atrair novos talentos administrativos, que coordenem esse

crescimento e a necessidade de identificar os líderes do futuro são

fundamentais para o sucesso em longo prazo da empresa.

As razões para expansão futura foram parcialmente estabelecidas pelo

Presidente Miles Flint no lançamento da estratégia de Crescimento, Excelência

e Diversificação. Essa diversificação irá permitir que a Sony Ericsson diminua

sua vulnerabilidade, pois terá produtos como música e imagens, além dos

telefones móveis. Tão cedo quanto o anúncio dos resultados do terceiro

trimestre, em 17 de outubro de 2005, o Presidente Miles Flint anunciou “Esse

foi um ótimo trimestre para a Sony Ericsson, comprovando a nossa estratégia

de expansão do portifólio de produtos voltados a oferecer imagens e músicas e

produtos 3G. Estamos otimistas de que a Sony Ericsson pode estabelecer um

padrão cada vez melhor tanto em música como em imagens”. Apesar da

posição de liderança da Sony Ericsson como participante e estabelecedora de

tendências no mercado de telefonia móvel e apesar de ser equipada com

grandes “antenas” que captam as novas tendências da indústria, a joint venture

precisa estar preparada para mudanças dramáticas na sua indústria. Isso é

especialmente importante pois a Sony Ericsson é uma joint venture com metas

122

e tarefas designadas pelas suas empresas pais. Uma mudança dramática pode

levar a uma reavaliação da joint venture por aquelas.

Outro desafio mencionado por um dos entrevistados, o Sr. Ishibashi, diz

respeito a estar preparado para o risco de mudança de prioridades pelas

matrizes. Como pode ser visto na Figura 6.1 na página 110, o desafio

relacionado à ‘Atitude diante da Mudança’ atua como uma oportunidade interna

ou externa. Por exemplo, quando a Sony e a Ericsson iniciaram a estrutura de

propriedade conjunta, mas também pode representar uma ameaça externa, por

exemplo, a mudança de prioridades das empresas pais, o que poderia colocar

em risco a continuidade da existência da joint venture.

Apesar de a existência dessa ameaça ser inevitável, manter uma ótima relação

com as empresas-pais e manter-se à frente no mercado e dos “pais” são

pontos-chave. Ao assegurar um fluxo contínuo de valores atuais a partir de

forças não replicáveis (pelas empresas pais, separadamente) de capacidades

conjuntas, minimizam-se os riscos de alteração do status quo da propriedade e

do controle das matrizes.

123

6.3 Sugestões para Pesquisas Futuras

Como já mencionado no Capítulo 3 – Métodos, outros casos de estudo seriam

desejados para testar se o estudo inicial aqui conduzido é aplicável em outras

situações e, assim, ser capaz de formular proposições teóricas. Seria muito

interessante testar os desafios de longevidade presentes no caso da Sony

Ericsson em outras joint ventures com motivos de existência semelhantes. A

descoberta da presença de desafios relativos à longevidade nesse estudo seria

um avanço significativo na pesquisa sobre joint ventures. Além do mais, outras

pesquisas são necessárias para prover um melhor entendimento da razão pela

qual joint ventures não obtêm sucesso e costumam ser fechadas, compradas

por um dos sócios ou até mesmo vendidas.

124

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APENDIX

Apendix 1 – Resumos dos EntrevistadosJan Wäreby, Corporate Executive Vice-President, Member of the BoardIn 2001 Jan Wäreby was the driver for the creation of the Sony Ericsson joint venture and holds the position of Corporate Executive Vice President and Head of Sales and Marketing.

Jan Wäreby joined Ericsson in 1980 and started in the transmission business. In 1986 he joined the Cellular Systems division and held various senior positions within Ericsson’s cellular business in the US. In 1992 he was appointed Director of Sales and Marketing for the Cellular Systems, American standards, and was instrumental in building up this business. Between 1994 and 1998 Jan Wäreby held the position of Vice President with responsibility for Global Sales & Marketing Operations for the AMPS/D-AMPS business. In 1998 he was appointed Executive Vice President of Ericsson Radio Systems with Global responsibility for all AMPS/D-AMPS activities.

From 1999 Jan Wäreby held the position of Executive Vice President of Telefonaktiebolaget LM Ericsson, with responsibility for Europe, Middle East and Africa. The subsequent year he became Head of the Consumer Products Division.

Jan Wäreby holds a Masters of Science degree in Electrical Engineering from Chalmers University of Technology Sweden.

John-Peter Leesi, Chief Financial OfficerJohn Peter Leesi has been the Company Chief Financial Officer since Sony Ericsson Mobile Communications was established on October 1, 2001.

John Peter Leesi joined Ericsson in 1989, holding various financial related positions including CFO and Vice President of Business Control and Business planning in Ericsson’s Consumer Products Division. In 1998 he was appointed to become CFO and Vice President Business Control for Market Area Europe, Middle East and Africa at Ericsson. Prior position at Ericsson included Business Unit Controller, Accounting Controller and Manager for the Income Statement Group.

John Peter Leesi holds a Bachelor of Business Administration degree with Advanced Studies in International Finance from University of Stockholm in Sweden.

129

Lars Åkeson, Head of Human ResourcesLars Åkeson has since the creation of the joint venture in October 2001 been a corporate vice president in charge of the overall human resource department at Sony Ericsson. He was a key member of the initial integration team at Sony Ericsson.

Previously, Mr. Lars Åkeson held various human resources positions at Ericsson Mobile phone division and business area Radio, including vice president roles in Sweden and in the UK. Mr. Lars Åkeson has been an Ericsson employee since 1986. Before that he held previous human resources roles in a daily news paper and a state prison.

Mr. Lars Åkeson holds a Bachelor of Arts degree in Behavioral sience including both law and human resource courses.

Naoto Ishibashi, Corporate VP & Head of Global Supply ChainNaoto Ishibashi has since 2002 been the Global Supply Chain Management Officer of Sony Ericsson Mobile Communications, based in Lund, Sweden. When Sony Ericsson Mobile Communications was established on October 1, 2001, he shared the role as CFO with John Peter Leesi.

Naoto Ishibashi has been with Sony Corporation since 1979. He started in the Audio and TV business before moving into telecommunications in 1990 when he was involved in the start-up of the new business in personal telecommunication at Sony Corporation. Naoto Ishibashi has previous experiences from joint venture start-ups when Sony entered into a joint venture with Qualcomm in 1994. His experiences from this period have been very valuable for the start-up management of Sony Ericsson.

Naoto Ishibashi holds a Master in Engineering degree from Keio University in Japan.

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Apendix 2 – Questionários Utilizados nas Entrevistas

MBA RESEARCH PROJECT

TO: Jan WärebyJohn Peter LeesiNaoto IshibashiLars Åkesson

CC: Jacob Sten

Subject: Sony Ericsson Start-Up / Business, Function & Cultural Integration

First of all, thank you very much for taking your precious time to assist in this research project. Your contributions are greatly appreciated.

My name is Patrik Wahlgren, a Swedish national, currently working on the MBA research project with the purpose of better understanding the challenges of “How to start big” - a poorly researched area so far. Normally, one would expect a company starts to grow from an embryonic state where a dominant leader and founder set the original culture and strategy of the company. But when you start a new company big – How is it done and what challenges are you expected to encounter? Using Sony Ericsson as a case study, represent a unique opportunity to expand the research in this area. Sony Ericsson’s contributions will be crucial in successfully completing the research and I am keen to ensure that the benefits will be mutual.

In light of this, how did Sony Ericsson start big? Putting together a large company with building blocks from Sony and Ericsson is more easily said than done. How was the common vision agreed? Who provided the necessary “entrepreneurial services” to ensure a successful take-off for the venture? How were the cultural and management style differences overcome? How were the products / resources / customers integrated? What mechanisms were established for technology and skill transfers? How did Sony Ericsson manage to achieve a unified culture and identity? Furthermore, interesting would be to hear from you - What would you have done differently today if the same task was to be repeated? What lessons were learned?

For the project I would rely on recorded telephone interviews with duration of approximately one hour per interviewee. The interview will be an open-ended interview where the respondent is encouraged to freely tell his or her story only with some guidance prior to the interview on the objectives for the interview.

My International MBA consists of 18 months at The Coppead Graduate School of Business (Brazil), the best business school in South America (as ranked by Financial Times 2005), and an optional 4 months at the leading European business school - Rotterdam School of Management - in 2005. My MBA specialization is in the area of Business and Corporate Strategies – especially in the area of corporate growth.

Previously, I have held various positions, including account manager for Scandinavian corporates, at investment banks in London in the area of debt capital markets and risk management.

I am looking forward to working with you on this project.

Kind regardsPatrik Wahlgren

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STRUCTURE OF INTERVIEW

Professional background of Interviewee (Guidance Approx. 7 minutes).

o If you had a Sony or Ericsson background – what was your role at Sony or

Ericsson previously?

o What were your first impressions when commencing your new position at the

JV?

After the signing of the Memorandum of Understanding what tasks were allocated to

you? Did you take part in the Functional Integration Teams? (Guidance Approx. 3

minutes).

Step by Step - What processes and actions were taken by you and your integration

team? (Guidance Approx. 35 minutes).

o What challenges were encountered and how were they addressed?

Agreeing on a business concept & setting the vision

Ensuring entrepreneurial orientation

• Given the lack of timely corporate development, who provided

the entrepreneurial spirit / leadership in each area in the

beginning, e.g. invention of camera phones?

Choosing appropriate managers and management style

Resources / products / customer integration

Overcoming cultural barriers

Establish mechanisms for skill and technology transfer

Create a corporate identity

Other challenges encountered?

What would you have done differently if you were asked to conduct the same task again

today? (Guidance Approx. 10 minutes).

o What would you change / not change?

o What lessons were learned?

What does it mean to be a Sony Ericsson employee? What makes you proud? Today

and at the beginning? (Guidance Approx. 5 minutes).

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Apendix 3 – Protocolo do Caso de Estudo

The Sony Ericsson Case Study Protocol

1. Overview of the Case Study Project

Purpose: Explore the challenges present when setting-up, operating and ensuring longevity of a joint venture. Aim to identify a broader spectrum of challenges than current joint venture research has produced so far.

Method: Holistic single case study based method

Theories: A review of an extended universe of literature incorporating not only current research on joint venture challenges but also corporate growth and organizational theories.

2. Field Procedures

Access to site: Access to senior management at Sony Ericsson secured in January 2005.

Type of access: Interviews with senior management

Field Research Dates: April 2005

Resources Available: PAC Telephone via computer to save voice files in MP3 format, note pads, company information via web, secondary documentary evidence from extensive searches.

Procedures: Schedule telephone interviews with chosen managers

Targeted Interviewees: Jan Wäreby, Executive Vice PresidentJohn-Peter Leesi, CFOLars Åkeson, Head of Human ResourcesNaoto Sihibashi, Head of Global Supply Chain

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Appropriate Training: Coppead Research Seminar on research methods, mentoring by Professor Denise Fleck, PAC Telephone Program.

Pilot Case Study: No

3. Case Study Questions

Questions: See letter of Intent and questionnaire attached in previous appendix.

4. Analysis Plan and Case Study Report

Timing for Analysis: May 2005 – July 2005

Type of Analysis: data collected from interviews is to be compared and analyzed along the lines of the existing body of an expanded literature review with the aim to explore the broadest possible universe of joint venture challenges in an autonomous joint venture.

Outline: Introduction, Literature Review, Method, Company & Industry Review, Analysis, Conclusion, References, Appendices (including the case study protocol)

Audience: Coppead (students, professors), academic journals, practitioners and Sony Ericsson professionals

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