FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRPOLIS FACENP CURSO DE ADMINISTRAO

MELNIA BALZAN RAABER

A QUALIDADE NA PRESTAO DOS SERVIOS DE HOSPEDAGEM

NOVA PETRPOLIS 2010

MELNIA BALZAN RAABER

A QUALIDADE NA PRESTAO DOS SERVIOS DE HOSPEDAGEM

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann

Nova Petrpolis 2010

MELNIA BALZAN RAABER

A QUALIDADE NA PRESTAO DOS SERVIOS DE HOSPEDAGEM

Trabalho de Concluso de Curso, aprovado como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao no Curso de Administrao da Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis.

Habilitao: Administrao

Data de Aprovao: ___/___/______

Banca Examinadora:

_______________________________________ Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann Orientadora Faculdade Cenecista de Nova Petrpolis

______________________________________ Prof. Componente da Banca Examinadora

______________________________________ Prof. Componente da Banca Examinadora

Dedico este trabalho ao meu marido Astor, ao meu filho Pedro Henrique e a Joanita, por sempre terem me apoiado e incentivado para a realizao desta grande conquista.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela sade e fora que recebi nestes anos todos. Ao meu esposo Astor pelo apoio e pacincia. Ao meu filho Pedro Henrique, pela torcida em cada momento e pela compreenso da minha ausncia. Aos meus pais por sempre terem incentivado o estudo. Aos meus irmos, que mesmo distantes, sempre estavam na torcida pela minha vitria. Agradeo a todos meus professores pelos ensinamentos recebidos. Agradeo a minha Orientadora Mestranda Jaqueline Morbach Neumann, por ter aceitado o desafio de orientar o meu trabalho e se dedicar pelo correto desenvolver do mesmo. Agradeo aos proprietrios dos hotis Zamek Hotel Boutique e Hotel Pousada Casa Tasca por terem aceito responder o questionrio para coleta de dados. Agradeo ao meu colega Valdemar Zummach, pela ajuda e contribuio na elaborao deste trabalho. Enfim, agradeo a todos os que me ajudaram direta e indiretamente neste trabalho.

RESUMO

O crescimento do setor de servios tem evidenciado a importncia das empresas dedicarem maior ateno qualidade com que seus servios so prestados, pois a busca pela satisfao e fidelidade de clientes tem se constitudo uma necessidade vital para a sobrevivncia e crescimento das empresas no mercado. O trabalho em questo foi um estudo de caso que avaliou a importncia da qualidade dos servios prestados. Neste sentido, o objetivo deste trabalho foi identificar a influncia da qualificao dos prestadores de servios de hospedagem. Tratou-se de uma pesquisa bibliogrfica, exploratria e descritiva, de natureza qualitativa, desenvolvida atravs do mtodo de estudo de caso em hotis da regio da Uva e Vinho RS. Os dados foram coletados atravs da aplicao de um questionrio. Os resultados permitiram identificar que os empreendimentos questionados buscam a melhoria contnua de seus processos atravs de treinamentos, participao em feiras e conhecimento do mercado em que atuam. Mas, apenas mo de obra qualificada no o suficiente para fidelizar os clientes e oferecer um bom atendimento, preciso que haja atualizao e modernizao da infraestrutura bem como uma gesto moderna. Palavras-chave: Servios. Qualidade. Hospedagem. Satisfao do cliente. Hospitalidade.

ABSTRACT

The growth in the sector of services has shown the importance of the companies devote greater attention to the quality their services are provided, because the search for satisfaction and fidelity of customers has constituted a vital necessity for the survival and growth of the companies on the market. The work in question was a case study that evaluated the importance of the quality of services rendered. In this sense, the objective of this work was to identify the influence of qualification of boarding service providers. This was a bibliographical research, exploratory and descriptive, of qualitative nature, developed by the method of a case study in hotels from the region of Grape and Wine Rio Grande do Sul. Data were collected through the application of a questionnaire. The results allowed to identify that the ventures questioned, search the continuing improvement of their processes through training, participation in fairs and knowledge of the market which they act. But, only skilled workmanship is not enough to cultivate the loyalty of customers and offer a good service, it is needed updating and modernization of infrastructure as well as modern management. Key-words: Services. Quality. Boarding. Customer Satisfaction. Hospitality.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Sistema Hotel ................................................................................................... 22 Figura 2 Ciclo do Servio check-in de Hotel ............................................................... 24 Figura 3 Organograma/administrao ............................................................................. 25 Figura 4 Organograma da Governana ........................................................................... 26 Figura 5 Inter relao entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e elementos que a compem ................................................................................................ 29 Figura 6 Cadeia de Qualidade ........................................................................................ 31 Figura 7 A Avaliao da Qualidade Percebida do Servio .............................................. 37 Figura 8 Modelo de Qualidade dos Servios ................................................................... 39 Figura 9 Etapas do Treinamento ..................................................................................... 47 Figura 10 Estado onde residem....................................................................................... 56 Figura 11 Tipo de Turismo que preferem ....................................................................... 56 Figura 12 Escolaridade dos turistas ................................................................................ 57

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................. 9 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA ........................................................................ 10 1.2 OBJETIVOS..................................................................................................... 11 1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................... 11 1.2.2 Objetivos Especficos ......................................................................... 11 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 11 2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 14 2.1 A EMPRESA HOTELEIRA CONTEXTUALIZAO ................................. 14 2.2 SERVIOS HOTELEIROS E SUA GOVERNANA ...................................... 18 2.3 GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE EM SERVIOS ...................... 28 2.4 EXCELNCIA EM ATENDIMENTO NA HOTELARIA ................................ 42 3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 49 3.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO .............................................. 50 3.2 FONTES DE PESQUISA ................................................................................. 51 3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS .............................................................. 51 4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 53 4.1 CARACTERIZAO DO SETOR HOTELEIRO ............................................ 53 4.2 CARACTERIZAO DOS HOTIS ............................................................... 57 4.2.1 Hotel Pousada Casa Tasca .................................................................. 58 4.2.2 Zamek Hotel Boutique ........................................................................ 58 4.3 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS................................................. 60 5 CONCLUSES ............................................................................................................. 64 REFERNCIAS ............................................................................................................... 65 APNDICE A QUESTIONRIO ................................................................................ 70 ANEXO A TEXTO PARA REFLEXO REFERENTE AO ATENDIMENTO AO CLIENTE..................................................................................................... 72 ANEXO B DELIBERAO NORMATIVA N 387, DE 28 DE JANEIRO DE 1998 73

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1 INTRODUO

Com um mercado cada vez mais competitivo, com as exigncias de servios e produtos melhores feitas para os consumidores e com a necessidade de sobreviver neste mundo transformado em um nico bloco devido globalizao do mercado, preciso que as pessoas e as empresas se tornem cada dia mais atentas s mudanas de seu meio para que consigam crescer e alcanar os resultados. Hoje, os tempos so de mudanas rpidas, tem-se um ritmo de vida acelerado de tal modo que no mais se tem tempo para pensar nos objetivos e nas felicidades da vida. A verdade que a pessoa j se d por satisfeita quando consegue resolver os problemas do dia a dia, mesmo no conseguindo atingir seus objetivos. So muitos aspectos cotidianos da vida que no se tem condies de modificar. No entanto, possvel e vivel mudar de viso e atitude diante dos acontecimentos e isso acaba tendo como consequncia lgica e natural a melhoria do ambiente de trabalho e da vida. Por isso, este projeto de pesquisa procurou mostrar a importncia da qualificao humana na prestao dos servios de hospedagem. Desta forma, buscam-se novas alternativas e meios de prosperar, pois a sobrevivncia das empresas, neste caso, empresa hoteleira, est baseada em estratgias e diferenas feitas para competirem com seus concorrentes e crescerem ou, simplesmente, para continuarem no mercado. Baseada nisso, percebeu-se que o elemento humano a pea fundamental na acolhida do cliente e, consequentemente, a prpria rentabilidade da empresa (CASTELLI, 2006). As empresas prestadoras de servios devem ter em mente a qualidade de seus servios, a qual adquirida atravs da educao e treinamentos.Embora o progresso tecnolgico tenha trazido inovaes e aperfeioamentos na empresa hoteleira, as pessoas continuam sendo a pea fundamental. delas que depende todo o processo de acolhida do cliente, e, conseqentemente, a prpria rentabilidade da empresa. do tratamento que o hspede recebe no hotel que depende em grande parte, a formao de uma imagem positiva ou negativa, no somente do estabelecimento, como tambm da cidade, da regio ou do pas. A demanda humana, e a oferta, para atender a essas expectativas, depende fundamentalmente do elemento humano (CASTELLI, 2006, p. 101).

Nos pequenos hotis, onde o atendimento feito pela famlia, a qualidade dos servios prestados tem atingido um bom nvel, pois o interesse econmico comum ao grupo familiar

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(CASTELLI, 2006). J nos mdios e grandes hotis, a estrutura mais complexa e isso exige que as pessoas sejam melhores treinadas e qualificadas (CASTELLI, 2006). Percebe-se que as empresas do ramo de hospedagem esto se aperfeioando em seus equipamentos tcnicos e instalaes, o que exige pessoas preparadas para acompanharem estas evolues. O profissional do ramo de hospedagem tem o contato direto com pessoas e busca, atravs de seus servios, a satisfao das necessidades e dos desejos delas (CASTELLI, 2006).

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

O turismo uma atividade em expanso que movimenta, gera renda e contribui para a economia do Brasil e do mundo. Os servios de hospedagem vm se desenvolvendo a cada ano e parte essencial para que as atividades tursticas sejam concretizadas. Assim, torna-se importante dedicar e aplicar a qualidade nos servios para que o turista se sinta satisfeito com tudo o que lhe oferecido. A hospedagem um somatrio de bens e servios que atendem s necessidades e preferncias dos hspedes. Este setor busca satisfazer as expectativas de acomodao das pessoas que por algum motivo esto fora de seus domiclios e por isso, necessitam de um local para se abrigar, algo que proporcione conforto e bem estar, independente do tipo de turismo que as pessoas pratiquem (CASTELLI, 2006). A qualidade nos servios prestados um elemento a ser considerado em qualquer estabelecimento hoteleiro que valoriza seus clientes e busca mant-los. uma estratgia tambm para as empresas que procuram se destacar diante da concorrncia existente. As empresas que prestam servios, precisam cada vez mais serem competitivas a fim de garantirem a sua sobrevivncia. O seu sucesso depende essencialmente de pessoas qualificadas, e da a necessidade de trein-las.O esprito de servio ou a disposio para servir um dos principais atributos de excelncia no atendimento, e, se falhar, leva o cliente a abandonar a empresa. Para corrigir essa distoro necessrio, entre outras coisas, desenvolver nas pessoas o

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esprito de servio, pois ser atendido por uma pessoa que possui disposio para servir algo maravilhoso (CASTELLI, 2006, p. 104).

Desta forma pergunta-se: Os hotis da regio Uva e Vinho, os quais fazem parte do Programa Bem Receber, se preocupam com o elemento humano e sua qualificao, a fim de que prestem servios de qualidade junto a seus clientes?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar a influncia da qualificao dos prestadores de servios de hospedagem.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar caractersticas especficas dos meios de hospedagem; Identificar o perfil do consumidor dos servios de hospedagem; Identificar a gesto de processos de governana; Identificar mtodos de qualificao e avaliao dos servios.

1.3 JUSTIFICATIVA

O turismo vem apresentando resultados positivos nos ltimos anos, refletindo os indicadores favorveis da economia brasileira. O setor dever crescer de 10% a 12% em 2010, na comparao com o ano passado. Para o ministro do Turismo, Luiz Barreto, o percentual de crescimento do setor de turismo vai superar o do Produto Interno Bruto (PIB) do pas. Um dos responsveis por esse resultado positivo, segundo ele, o turismo domstico, impulsionado pela nova classe mdia: cerca de 30 milhes de pessoas com acesso ao mercado de consumo (MINISTRIO DO TURISMO, 2010b).

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Este crescimento no setor turstico reflete tambm para o setor da hospedagem, oferecendo boas oportunidades aos empresrios que nele investem ou desejam investir, os quais tambm devero planejar e treinar seus funcionrios a fim de que possam estar prestando servios de qualidade. O Bem Receber Copa um programa de qualificao profissional do Ministrio do Turismo, em parceria com entidades do setor, que tem como objetivo capacitar o setor de turismo para atingir padres internacionais de qualidade nos servios tursticos, focando em pessoas, empresas e destinos. De acordo com as estimativas, necessria a qualificao de cerca de 300.000 trabalhadores nas 12 cidades sede. Neste clculo, esto todos os profissionais que tero contato direto com os turistas da Copa, ou seja, hospedagem, alimentao, agentes de viagem, receptivos, locadoras de veculos entre outras (MINISTRIO DO TURISMO, 2010a). Outro fator que est impulsionando o desenvolvimento do turismo e,

consequentemente, o setor de hospedagem o projeto 65 Destinos Indutores que tem como objetivo capacitar os atores locais para a gesto em turismo, ampliar os conhecimentos sobre planejamento estratgico, fortalecer a governana e a inter-relao dos destinos com as regies em que esto inseridos (MINISTRIO DO BRASIL, 2010b). No Estado do Rio Grande do Sul, as cidades de Porto Alegre, Bento Gonalves e Gramado fazem parte dos 65 Destinos Indutores do desenvolvimento do turismo regional. Isto favorece o desenvolvimento da regio, gerando empregos e divulgando as cidades. E, Nova Petrpolis, com pouco mais de 18 mil habitantes, est inserida no Jardim da Serra Gacha na Regio das Hortnsias, estando a 90 km de Porto Alegre, capital gacha (ALLVES, 2010). Por estar prxima destes trs destinos as expectativas so de desenvolvimento e crescimento tanto na rea do turismo quanto a do comrcio em geral. Alm da natureza, a memria viva da colonizao alem e o pioneirismo nas atividades do cooperativismo na Amrica Latina compem caractersticas e revelam o potencial turstico (ALLVES, 2010). Dentre todas estas qualidades, destacam-se os hotis e pousadas. So quase 1.400 leitos, distribudos nos 25 hotis e pousadas que esto espera de seus visitantes (ALLVES, 2010).

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Com base no exposto acima, o trabalho desenvolvido justifica-se pela perspectiva de crescimento do setor turstico e hoteleiro, bem como que os estabelecimentos ofeream meios para capacitar e desenvolver o elemento humano, a fim de que os mesmos possam atuar com servios de qualidade, hospitalidade e satisfao dos clientes.

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2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta os principais conceitos do que uma empresa hoteleira, seus servios e governana, a gesto estratgica na busca pela qualidade para um excelente atendimento ao cliente. Por suas obras e reconhecimento, os autores abaixo foram pesquisados para dar embasamento bibliogrfico ao trabalho. Desta forma, os temas sero abordados na viso de Albrecht (1994), Castelli (1996, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006), Las Casas (1999), Kotler (1975, 1998), Paladini (1994, 1997), Petrocchi (1998, 2002), Vieira (2004), La Torre (2001), entre outros.

2.1 A EMPRESA HOTELEIRA CONTEXTUALIZAO

Empresa hoteleira a pessoa jurdica que explora ou administra meio de hospedagem e que tem em seus objetivos sociais o exerccio de atividade hoteleira (EMBRATUR apud CASTELLI, 2000, p. 56). Hotel uma instituio de carter pblico que oferece ao viajante alojamento, alimentao e bebida, bem como entretenimento, e que opera com a finalidade de obter lucro (LA TORRE, 2001). Ainda, para Castelli (2000, p. 56), uma empresa hoteleira pode ser entendida como uma organizao que, mediante o pagamento de dirias, oferece alojamento clientela indiscriminada. As empresas hoteleiras so classificadas quanto ao seu tamanho em pequenas, mdias e grandes. O parmetro que fundamenta esta classificao pode ser o apartamento (unidade habitacional- tipo), o nmero de leitos ou a receita anual (CASTELLI, 2000, p. 58). De acordo com Petrochi (2002, p. 20),Na hotelaria no basta se preocupar com os aspectos internos necessrio tambm estar atento com o sistema que a envolve. Os fatores externos, como o sistema turstico onde o empreendimento est inserido, preservao do meio natural, cenrios socioeconmicos, qualidade nos servios pblicos, entre outros, influenciam no desempenho da atividade hoteleira.

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Propiciar uma hospitalidade adequada s exigncias dos viajantes da atualidade um desafio permanente para os meios de hospedagem. Dificilmente o hotel poder atender as necessidades, desejos e expectativas dos viajantes, agregando valor acessibilidade, sem uma estrutura fsica e um atendimento perfeitamente sintonizados. Desta forma, tem-se a hospitalidade como um amplo conjunto de estruturas, servios e atitudes que, intrinsecamente relacionados, proporcionam bem estar ao hspede (CASTELLI, 2006). Castelli (2006) complementa que o ambiente amistoso, acolhedor, hospitaleiro de um hotel constitui-se em fator atrativo e decisivo para muitos viajantes sendo a hospitalidade considerada um importante insumo do produto hoteleiro. preciso transformar os meios de hospedagem em referncias de hospitalidade, como componente essencial da oferta turstica. Assim o turista torna-se comprometido em relao proteo do patrimnio natural, cultural e histrico dos destinos e exige em relao qualidade dos servios oferecidos, estabelecendo-se a nova cultura da hospitalidade. Essa nova cultura fundamenta-se na relao do turismo com a preservao ambiental (CASTELLI, 2005). Do ponto de vista da hospitalidade oferecida pelos meios de hospedagem, Castelli (2005) apresenta 12 mandamentos que podem fazer parte da Carta de Hospitalidade, a saber: a) manter a limpeza e higiene em todos os ambientes do hotel; b) manter uma boa postura e aparncia pessoal (higiene e uniforme) de todos os colaboradores do hotel; c) fazer o viajante sentir-se bem-vindo, com um olhar nos olhos, com um sorriso discreto e com uma saudao adequada (bom dia, boa tarde, boa noite); d) chamar o cliente por senhor ou senhora. Se for um cliente habitual, demonstrar que foi reconhecido, chamando-o pelo nome, dando-lhe um tratamento personalizado; e) tratar o cliente com esprito de servio, ou seja, com simpatia, amabilidade, alegria, emoo, entusiasmo, rapidez, objetividade e presteza; f) reconhecer e antecipar as necessidades, os desejos e expectativas dos clientes;

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g) cumprir com a promessa de servios no que diz respeito oferta dos bens e servios, preos e prazos; h) cultivar o esprito de equipe, por intermdio de um ambiente de colaborao com os colegas de todos os setores; i) saber ouvir a voz do cliente; j) saber recuperar-se dos erros inevitveis, com tranquilidade e agilidade; k) estar bem informado para bem informar; l) finalizar todo o atendimento do cliente com chave de ouro. Para Mullins (2004), a atividade hoteleira est englobada dentro do que o autor chama de setor da hospitalidade e inclui entre outros, hotis, restaurantes, bares e cafs. King (1995 apud MULLINS, 2004) aponta algumas caractersticas deste setor: constitudo da relao dos indivduos que atuam como administradores e hspedes, e nesta relao, a chave para o sucesso o conhecimento que o administrador tem daquilo que agrada ao seu hspede desde a chegada, acomodao, atendimento at o final de sua estada. O autor ainda cita sete caractersticas gerais do setor de servios que so importantes na natureza do setor hoteleiro: consumidor participa do processo, produo e consumo simultneos, capacidade perecvel, seleo do local determinada pela demanda, mo de obra intensiva, intangibilidade e dificuldade de medir o desempenho. Essa relao pode ser comercial ou social. A chave para a hospitalidade bem-sucedida, tanto na rea comercial quanto na privada, exige o conhecimento daquilo que agrada ao hspede; a hospitalidade um processo que inclui a chegada, a acomodao confortvel, o atendimento dos desejos do hspede e sua partida ao final da estada. Mullins (2004) complementa que o que se pretende na hotelaria moderna incorporar as prticas de bem receber pessoas queridas, pois o sucesso de qualquer empreendimento de hospedagem alcanado quando o cliente ao hospedar-se, tratado com simpatia, cordialidade e presteza, fazendo com que o mesmo sinta-se como se estivesse sendo recebido por um amigo ou parente, porm, mantendo-se sempre a formalidade.

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Atualmente, os conceitos de hotelaria e de hospitalidade se completam. A hospitalidade, que se estende para alm dos hotis, ganha fora, atitude que passa a se integrar nos outros servios prestados pelo turismo (CASTELLI, 2006). Castelli (2006) afirma que a expanso de empreendimentos hoteleiros e o aumento da concorrncia, fez com que a administrao hoteleira se profissionalizasse, exigindo mo de obra especializada nos diversos setores e segmentos em que a qualidade na prestao de servios se insere. A principal atividade do hotel , para Petrocchi (1998), o turismo de frias, turismo de curta temporada (geralmente finais de semana) e turismo de eventos. E os produtos deste mercado do turismo so: turismo de praia, turismo de montanha, turismo ecolgico e o turismo de cidade. O sistema turstico deve estruturar a oferta sempre contemplando o mercado.O turismo hoje uma realidade que vem ganhando uma importncia cada vez maior no contexto do desenvolvimento scio-econmico. Basta ver que alguns pases que h poucos anos no figuravam no mapa mundial do turismo, hoje se constituem em fortes receptores, impulsionando, dessa forma, sua arrancada para o desenvolvimento (CASTELLI, 2000, p. 37).

Portanto, pode-se definir turismo como as atividades que as pessoas realizam durante suas viagens e estadas em lugares diferentes do seu local de residncia, por um perodo consecutivo inferior a um ano, com propsitos de lazer, descanso, negcios e outros (CASTELLI, 2000). Cooper et al. (2001) afirma que a hospedagem o maior setor dentro da economia turstica, e um dos elementos essenciais da infraestrutura turstica que deve satisfazer as exigncias conforme sua demanda. Dito isto, tem-se que a hotelaria pode ser considerada como ncora do turismo, se ela falhar na busca de qualidade percebida pelo hspede poder comprometer todos os demais segmentos ligados ao turismo. Para o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR apud CASTELLI, 2000, p. 56), Anexo B, meio de hospedagem e de turismo o estabelecimento que satisfaz, cumulativamente, as seguintes condies: licenciado pelas autoridades competentes para prestar servio de hospedagem; administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira que adota, no relacionamento com os hspedes, contrato de hospedagem, com as caractersticas definidas pelo Regulamento mencionado e pelas demais legislaes aplicveis;

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Atende os padres classificatrios previstos pela legislao em vigor; Mantm permanentemente os padres de classificao. Os meios de hospedagem e de turismo, ainda segundo o Instituto Brasileiro de Turismo, devero oferecer aos hspedes, no mnimo: alojamento para uso temporrio do hspede, em unidades habitacionais (UH) especficas a esta finalidade; servios mnimos necessrios ao hspede em: recepo/portaria para atendimento e controle permanentes de entrada e sada, guarda de bagagem e objetos de uso pessoal do hspede, em local apropriado, conservao, arrumao e limpeza das instalaes e dos equipamentos.

O Regulamento dos Meios de Hospedagem de Turismo, do Instituto Brasileiro de Turismo, Anexo B, entende como Unidade Habitacional (UH) o espao que compreende as reas principais de circulao comuns do estabelecimento destinado utilizao pelo hspede, para bem-estar, higiene e repouso (CASTELLI, 2000). Para o Instituto Brasileiro de Turismo, os meios de hospedagem so classificados quanto aos tipos da seguinte maneira: hotel (H), hotel histrico (HH), hotel de lazer (HL), pousada (P). E quanto categoria em: luxo superior, luxo, standard superior, standard e simples (CASTELLI, 2000). O turismo no reflete apenas no setor de meios de hospedagem, mas tambm nos setores da gastronomia, transporte, malharias e o comrcio em geral, pois se entende que, tendo turistas, todos so beneficiados.

2.2 SERVIOS HOTELEIROS E SUA GOVERNANA

Kotler (1998) conceitua servio como qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico. Segundo Albrecht (2000, p. 50), a definio de servio simples: Servio todo trabalho feito por uma pessoa em benefcio de outra. E por qualidade compreende-se que medida que uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, soluciona um problema ou agrega valor em benefcio de uma pessoa. A atividade hoteleira se caracteriza por estar voltada prestao de servios e estar vinculada diretamente aos clientes.O setor de servios vem ganhando um crescimento gigantesco nestes ltimos anos. Dentro dele destaca-se a rea de lazer, na qual as viagens tursticas tm ganhado

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uma dimenso nunca antes vista. A hotelaria se constitui num suporte indispensvel para a prtica dessas atividades. Ela formada por empresas essencialmente prestadoras de servios (CASTELLI, 2001, p. 117).

A hotelaria possui algumas caractersticas que so comuns ao setor de prestao de servios. Segundo Schemenner apud Petrocchi (2002), as mais importantes so as seguintes: a) intangibilidade: os servios de hospedagem, embora ocorram em um conjunto de instalaes fsicas que influenciam no seu desempenho, possuem algo que no se pode tocar ou sentir. A hospedagem intangvel em aspectos como a ambincia da decorao, o oferecimento de um clima de hospitalidade na assistncia recebida, entre outros. Esta intangibilidade completada pelo fornecimento de produtos tangveis como os mveis, lenis, travesseiros etc. Entretanto, quando um servio atinge o nvel de excelncia, isso se deve, com certeza, natureza intangvel daquilo que est sendo fornecido e no as coisas fsicas acopladas ao servio; b) impossibilidade de fazer estoque (perecibilidade): o consumo do servio de hospedagem simultneo sua produo. impossvel estocar. Terminada uma noite, o hotel no pode mais faturar uma diria, eliminando a possibilidade de gerar receita. Esta impossibilidade de estocar lana uma enorme importncia sobre a definio do nmero de UHs em um hotel; c) produo e consumo fisicamente juntos: os servios de hospedagem so criados e entregues na hora. So executados justamente onde se encontra o cliente. O esquecimento de algum detalhe, um gesto equivocado ou uma explicao mal formulada atingem o hspede imediatamente. H uma interao entre o hspede e o fornecedor do servio. O consumidor est presente no momento em que o servio processado; d) influncias externas: a hotelaria muito afetada por influncias externas, tais como; o desempenho do sistema de turismo onde est inserida, cenrios socioeconmicos, mudanas em tecnologia, regulamentaes governamentais, alteraes nos preos dos insumos, disponibilidade de mo de obra etc. Desta maneira, necessrio fazer um monitoramento constante do meio ambiente como forma de se adaptar a um processo permanente de mudanas.

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Castelli (2006) complementa que os bens que compem o produto hoteleiro apresentam algumas caractersticas, que os qualificam como: a) esttico: o consumidor que deve se deslocar e no o bem; b) componente: o produto hoteleiro faz parte de um conjunto de prestaes, isto , de um pacote, como transporte, refeies, alojamento, lazer e outros; c) direito de uso: no momento da compra da maior parte dos bens que compem o produto hoteleiro, o comprador adquire to somente o direito de uso e no o direito de posse do apartamento. O direito de uso temporal e em lugar determinado, por meio do pagamento da diria; d) sazonalidade: o produto hoteleiro , de modo geral, sazonal. Ele varia em funo das estaes do ano, ou funo dos dias teis e fins de semana. Reside aqui um dos grandes problemas de gesto, pois, o hotel, para manter a sua capacidade de produo, deve arcar com elevados custos fixos. Para Beni (1997), hotel alm de ter a funo bsica de alojar, tem uma caracterstica que nenhum outro estabelecimento comercial possui que o fato do consumidor deslocar-se at o hotel para poder utilizar seus servios e no o produto que chega ao cliente. Outra caracterstica que difere a empresa hoteleira o fato de o atendimento ser o mais importante na hora de utilizar os servios. O autor explica detalhadamente a seguir como funciona este processo.O hotel uma empresa de prestao de servios e diferencia-se completamente de outros estabelecimentos industriais e comerciais. Enquanto na indstria pode-se planejar o nmero certo de equipamentos, instalaes e pessoal para um determinado tipo de produo, o mesmo no acontece com a hotelaria, que fica no aguardo dos clientes para por em funcionamento seu esquema operacional. O produto hoteleiro esttico. O consumidor deve ir at ele. J as empresas industriais ou comerciais fazem chegar o produto at o cliente. Os custos do esquema operacional hoteleiro so fixos. A empresa hoteleira, quando comparada a outros tipos de empresas, menos propensa automao, pois o tratamento pessoal, o calor humano faz parte essencial da prestao dos servios hoteleiros (BENI, 1997, p. 196).

Para Castelli (2001), o produto hoteleiro est relacionado diretamente com a prestao de servios em um hotel, onde, estes servios prestados so todas as atividades de execuo para satisfazer os hspedes. So inmeras as atividades envolvidas em uma empresa hoteleira,

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entre elas esto: servio de quarto, hospedagem, servios de copa, mini-bar, restaurante, lavanderia, lazer, eventos e atendimento das solicitaes. Para o funcionamento dos processos de servios de hospedagem, o hotel pode ser visto como um sistema (Figura 1) composto por vrios subsistemas ou reas, como alimentos e bebidas, hospedagem e administrao. Cada uma dessas reas pode sofrer uma diviso ainda menor. o caso da rea de hospedagem, que se compe de recepo, telefonia e governana. no interior de cada uma delas que as pessoas executam suas tarefas ou realizam suas atividades. Esta relao se chama governana (CASTELLI, 2006). Por isso, preciso transformar estas pessoas nas melhores do mundo para que cada UGB (Unidade Gerencial Bsica) possa atingir as suas metas e, em consequncia, aquelas da prpria empresa. Desse modo, o chefe/coordenador de cada UGB passaria a ser uma espcie de diretor, com a misso de transform-la na melhor do mundo. Procedendo-se dessa forma com todas as UGBs, a empresa passaria a desfrutar de uma excelente competitividade, garantindo sua sobrevivncia (CASTELLI, 2006). A meta de toda empresa satisfazer as necessidades das pessoas com as quais tem compromisso, atravs da oferta de bens e servios com a qualidade que elas desejam. Para tanto, necessrio que todos os processos que integram o sistema sejam controlados, isto , gerenciados (CASTELLI, 2006).

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SISTEMA HOTEL

Hospedagem

Alimentos e bebidas

Recepo

Telefonia

Restaurante

Cozinha

Governana

Almoxarifado

Administrao

Compras

Contabilidade

Controles

Figura 1 Sistema Hotel Fonte: Castelli (2006, p. 79)

Klein (1980) afirma que a estrutura de um hotel est alicerada no trip hospedagem, alimentao e administrao. Desta forma, um hspede quando entra no restaurante e solicita um prato do cardpio, no est observando e sentindo a comida em si, ele provavelmente est, tambm, sentindo e analisando o ambiente, a limpeza da mesa, toalha, talheres. Assim, para satisfazer seu desejo de se alimentar, ficar satisfeito e ter uma sensao agradvel, ainda que de modo inconsciente, ele acaba por demandar ateno de mais uma rea especfica, em todo e qualquer instante que entra em contato com determinado setor. Klein (1980) complementa que o hotel deve apresentar, atravs da governana, uma perfeita sincronia entre o desenvolvimento das atividades de hospitalidade, administrativas e

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de logstica de operaes, para que o hspede sinta-se satisfeito em relao aos seus anseios. O hotel apresenta toda uma infraestrutura de manuteno, como: departamento de pessoal, almoxarifado e compras, entre outros servios, os quais os hspedes no percebem diretamente. Mas, essa infraestrutura que permite que o servio seja prestado de modo adequado satisfao dos clientes. A prestao do servio a principal responsvel pela percepo do cliente em relao ao servio. preciso ter como ideias principais a criatividade e a inovao, percebendo que, para superar permanentemente as expectativas do cliente, preciso inovar e criar no s no produto a ser oferecido, mas tambm na forma pela qual ele oferecido (VIEIRA, 2004, p. 87).

Guerrier (2001) afirma que administrar um servio traz problemas organizacionais diferentes da administrao de um processo de produo e apesar de ambos se preocuparem com a satisfao dos clientes, o setor de servio est totalmente direcionado para este aspecto, j que no tem necessariamente um produto tangvel. Os sistemas automatizados tm beneficiado os clientes quanto ao fluxo de reservas, onde a Internet tem ganhado a preferncia, devido comodidade e rapidez. Alm da Internet, o cliente pode estar fazendo sua reserva por telefone ou atravs de agncia de viagem. Os servios consumidos pelos clientes de hotis esto relacionados com a hospedagem, alimentao e bebidas, lazer e eventos. Os hspedes fazem parte de um ciclo de servios j estabelecidos que so os procedimentos-padro pertinentes, chamados momentos de verdade. Cada cliente consome vrios momentos de verdade ao envolver-se com um hotel (CASTELLI, 2003). O ciclo de servios pode ser visualizado na Figura 2. Nele observa-se a sequencia ordenada e contnua de uma srie de eventos que integram o check-in de um hotel. Toda vez que algum desejar ingressar num hotel, percorrer esse caminho. Caminho este traado a partir das exigncias dos clientes. So eles que definem as regras do jogo, at porque so eles que definem e avaliam a qualidade. Uma vez definidos e ordenados sequencialmente os eventos, preciso ocupar-se dos momentos da verdade neles vividos. Tarefa bem mais complexa, pois se mexe com o comportamento das pessoas, que pode mudar de uma hora para outra, com reflexos nas interaes que esto gerando os momentos da verdade (CASTELLI, 2000).

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MV 8. tomar posse do apartamento

MV 1. Ser acolhido pelo capito porteiro

MV 7. Ser conduzido para o apartamento

MV 2. Entregar a guarda do automvel

MV 6. Receber o credipessoal

MV 3. Ser conduzido a recepo MV 5. Receber a ficha de registro de hspedes

MV 4. Verificar reserva

Figura 2 Ciclo do Servio check-in de Hotel Fonte: Castelli (2000, p. 132)

Dentro de cada evento, afirma Castelli (2000), preciso identificar os atributos dos bens e servios que so valorizados pelos clientes. De posse desses dados, a empresa pode preparar a sua estrutura fsica e humana para proporcionar aos clientes ciclos de servios capazes de encantar os clientes. Os ciclos de servios, uma vez estabelecidos, se constituem num dos fundamentos essenciais do processo de educao e treinamento de todos os colaboradores. Sabendo-se quais so os atributos da qualidade que esto em jogo num determinado ciclo de servios, podem-se estabelecer, ento, os procedimentos padro pertinentes e treinar as pessoas, incluindo tambm as providncias a serem tomadas em caso de uma reclamao. A rpida capacidade de recuperao pode salvar a qualidade do servio e ainda manter o cliente fiel empresa. O ciclo de servio uma ideia muito poderosa para ajudar o pessoal que presta servios a mudar seus pontos de vista e encarar as coisas como os clientes as vem (CASTELLI, 2000).

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As atividades administrativas formam um dos importantes pilares sobre o qual se fundamenta a estrutura organizacional do hotel. Essas atividades assumem maior ou menor complexidade, dependendo do tamanho da empresa (CASTELLI, 2000). A parte administrativa do hotel se faz presente em todos os momentos, tanto na hospedagem como na alimentao (CASTELLI, 2000). O organograma abaixo mostra algumas reas que fazem parte da administrao.

Gerncia Geral

Gerncia Administrativa

Portaria de Servios

Almoxarifado

Compras

Manuteno

Custos

Figura 3 Organograma/administrao Fonte: Castelli (2000, p. 517)

A administrao, de acordo com Castelli (2003), deve definir suas estratgias voltadas prestao de servio, e para isso ela deve segmentar os clientes de acordo com suas expectativas em relao aos servios, descobrir quais so exatamente essas expectativas e ajust-las de modo que correspondam sua capacidade de oferecer servios. Esse comprometimento com a excelncia deve envolver estratgias de diferenciao de produtos e servios, de experincias criativas, e da constante qualificao de seus empregados, garantindo uma prestao de servios de qualidade e permanncia competitiva no mercado. Portanto, depende de funcionrios versteis, motivados e treinados que ficam satisfeitos ao impactar positivamente a cada visita do hspede no hotel (CASTELLI, 2003). Outro setor importante do hotel o departamento de governana o qual tem o propsito de conferir as limpezas dirias das unidades habitacionais e tambm das reas sociais. Para Castelli (2003), este setor a verdadeira essncia do hotel, pois se ocupa basicamente das arrumaes dos quartos, com a lavanderia e rouparia e a limpeza das reas comuns.

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O organograma a seguir mostra os vrios setores da governana.

Governana

Andares

Lavanderia Rouparia

Limpeza Geral

Figura 4 Organograma da Governana Fonte: Castelli (2000, p. 205)

Cndido (2001) completa dizendo que a governanta um cargo de confiana da chefia do hotel, portanto, necessrio que a pessoa que ocupar este cargo deva ser: uma pessoa ntegra, de personalidade forte, com esprito de liderana, experiente e sensvel no trato com as pessoas levando em considerao que nem sempre as camareiras, os valetes e as limpadoras so pessoas de nvel intelectual elevado e merecem todo o cuidado no que se refere ao relacionamento humano empresarial. Cndido (2001) afirma ainda que na rea da governana que se vivenciam as interaes humanas internas e externas da empresa. A boa sade dos contatos entre as pessoas hspedes camareiras e demais. Cabe governanta aprender a conduzir situaes inesperadas, ser atenta e detalhista, tutelar e instruir sua equipe driblando os obstculos do dia-a-dia sem perder o profissionalismo. As suas atribuies so as atividades que regem o conceito de bem servir. Manter um apartamento limpo e em bom estado de conservao uma funo bsica da governana. Alm destas funes bsicas, a governana pode ser responsvel por dar um toque requintado nos servios prestados pelo hotel. Cabe ao setor inovar com servios complementares e elaborados que venham a fidelizar os clientes (CNDIDO, 2001). Para aquele que coordena tal departamento, as tarefas que lhe so atribudas podem ser numeradas como: articular o trabalho da equipe em virtude da situao na qual se encontram os apartamentos (arrumados, sendo arrumados, bloqueados), para ento manter atualizada a planilha de controle das unidades habitacionais; organizar e controlar a roupa dos andares; cuidar dos uniformes e aparncia dos funcionrios; supervisionar a arrumao dos quartos; inspecionar o estado dos apartamentos, providenciando reparos quando necessrios; cuidar

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dos objetos esquecidos pelo hspede no hotel conforme a poltica da instituio, controlar e administrar o estoque e o gasto de produtos usados pelo departamento e supervisionar e controlar todo o processo de lavagem (CASTELLI, 2003). Conforme Torre (2001), o pessoal da governana deve coordenar suas atividades com a recepo. Esta fornece a governana uma lista de quartos que se encontram vagos para que se providencie a limpeza e liberao destes o mais rpido possvel. A recepo tambm notifica a governana quando da chegada de um hspede especial, pois vrios hotis colocam alguma cortesia para esses clientes em seus quartos. Dentre os materiais de limpeza, utenslios e equipamentos necessrios para a governana executar o seu trabalho, destacam-se: terminal de computador, telefone, rodos, vassouras, baldes, escovas, mquinas de lavar, beros, camas extras, entre outros (OLIVEIRA, 2005). Oliveira (2005) afirma que um funcionrio bem treinado, motivado e consciente no desperdia produtos de limpeza, gua ou energia eltrica. Utiliza adequadamente os produtos e equipamentos, preservando-os. Alm disso, tcnicas de limpeza e mtodos que aperfeioem o trabalho, evitam o desperdcio de tempo e esforo fsico. Isso leva reduo dos custos operacionais. Dentro do hotel, pessoas circulam livremente sem serem obrigadas a se identificar. O pessoal da governana tendo acesso aos corredores e quartos podem observar atividades e/ou pessoas suspeitas que possam colocar em risco a segurana do hspede, funcionrios e do prprio hotel. Cabe a esses funcionrios ficarem atentos e relatar a chefia irregularidades como armas, drogas, brigas e outros. Portanto a governana contribui com a segurana do hotel (OLIVEIRA, 2005). O nmero de funcionrios necessrios para executar os servios ligados governana depende do tipo de hotel, nmero de apartamentos, dos tipos de mveis, tipos de equipamentos de lavanderia (CASTELLI, 2003). Para dar o devido atendimento ao hspede, necessrio que o servio de andares seja de 24 horas. Desta forma, necessrio organiz-lo em vrios turnos, cada um com trabalhos que lhe so especficos (CASTELLI, 2003).

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Na rea da governana, existem algumas dezenas de portas que so abertas para dar andamento ao servio. Para no se carregar um molho muito grande de chaves, confeccionado a chave mestra a qual serve para abrir todas as portas (CASTELLI, 2003).

2.3 GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE EM SERVIOS

Gesto da Qualidade a forma de gesto de uma organizao definida pela alta direo, tendo como base as necessidades de seus clientes fundamentadas na identificao de requisitos de qualidade do produto ou servio, no estabelecimento de um planejamento para que este padro seja atingido e na constante busca pela melhoria em todos os seus aspectos, visando satisfao dos clientes e a eficcia da organizao. um conjunto de procedimentos que incluem planejamento estratgico, alocao de recursos e outras atividades sistmicas (ZACHARIAS, 2001). A Figura 5 demonstra a inter-relao entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e elementos que a compe.

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Habilidade de um conjunto de caractersticas de um produto/servio, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.

Qualidade

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade.

Gesto de qualidade

Planejamento da qualidade

Controle da qualidade

Garantia da qualidade

Melhoria da qualidade

Estabelecer objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade.

Cumprir os objetivos e requisitos da qualidade.

Prover confiana que os requisitos da qualidade so cumpridos.

Aumentar a eficcia e eficincia.

Figura 5 Inter relao entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e elementos que a compem Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000, p. 02) existem oito diretrizes que os gestores das empresas devem se ocupar para ter um bom desempenho na gesto da qualidade, so elas: a) foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus requisitos e procurem exceder suas expectativas; b) liderana: lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas

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possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao; c) envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao; d) abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo; e) abordagem sistmica para a gesto: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos; f) melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja o seu objetivo permanente; g) abordagem factual para a tomada de deciso: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes; h) benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor. A cadeia de qualidade de W. Edwards Deming (1986), apresentado na Figura 6, tornou-se uma frmula para o movimento da qualidade. Mesmo no caso de uma organizao ter uma estratgia eficiente e estrutura de administrao adequada, o modelo mostra os benefcios adicionais de melhorar a qualidade de produtos, servios e processos. De acordo com Deming (1986), o primeiro benefcio uma diminuio nos custos como resultado direto de menos desperdcio. Em consequncia de menos desperdcio, tem-se maior produtividade do processo, permitindo preos menores que, combinados com produtos e servios aperfeioados, possibilitam organizao concorrer de modo mais eficaz. A compensao principal que a empresa se mantm no negcio e gera empregos porque oferece maior valor aos clientes. A Figura 6, a seguir, detalha o exposto a cima.

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Melhorar a Qualidade

Queda dos Custos Devido a menos Retrabalho e atrasos; melhor uso do Tempo e Materiais Melhorar a Produtividade

Capturar o Mercado com Melhor Qualidade e Preos Menores Permanecer no Negcio

Gerar Emprego e mais Empregos

Figura 6 Cadeia de Qualidade Fonte: Adaptado de Deming (1986, p. 85)

O estudo da qualidade em servios do ponto de vista interno muito importante na hotelaria. O treinamento, a reciclagem, a padronizao de servios e a pesquisa so primordiais para o desenvolvimento do trabalho em um hotel. Diante de um hspede tanto as camareiras como a governanta, como qualquer outro funcionrio representa o hotel. Por isso, a importncia de estudar a qualidade no campo hoteleiro indispensvel (CALLAN; BOWMAN, 2000; PARASKEVAS, 2001). Gronroos (1995) afirma que projetar qualidade em um servio requer misturar a preciso do engenheiro, a viso abrangente do arquiteto e a preocupao com o cliente do homem de marketing. Na realidade h necessidade de ser mais rigoroso mais detalhista e mais abrangente no projeto de servios. De fato, para projetar qualidade em um servio precisa-se no apenas entender o cliente, mas entender o prprio servio. De acordo com Nascimento (1992), a qualidade de um produto ou servio obtida atravs do atendimento perfeito, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente, ou seja, a qualidade de um produto ou servio

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medida pela satisfao total do consumidor. O conceito de qualidade est sempre em equilbrio entre estes fatores: qualidade intrnseca do produto ou servio, custo e atendimento (quantidade certa, local certo, hora certa). Para Castelli (1996), a produtividade e a qualidade constituem duas faces de uma mesma moeda ou dois fatores de uma mesma equao, j que ambos visam satisfao das pessoas e sobrevivncia da empresa, objetivos essenciais de toda organizao industrial ou comercial. Castelli (1996) complementa que quem avalia e define a qualidade o cliente, e ele o faz tendo como referencial suas necessidades, desejos e expectativas. A qualidade, na percepo do cliente, tudo aquilo que lhe proporciona o mximo de satisfao. De nada adianta revestir-se um bem ou servio com inmeras caractersticas se estas no se traduzem em benefcios para os clientes. Portanto, ao tomar-se qualquer iniciativa na oferta de bens e servios hoteleiros, deve-se primeiramente verificar que benefcios os clientes esperam, pois o objetivo do hotel enquanto empresa prestadora de servios proporcionar a satisfao s pessoas. Albrecht (1994) define qualidade em servios como sendo a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. A hotelaria enquadra-se perfeitamente nesta definio, pois a viso do trabalho consiste, na busca da satisfao de necessidades de outrem, procurando sempre super-las. Est na ateno e no encantamento ao hspede a definio de qualidade que ele buscar para avaliar a sua satisfao frente aos servios ofertados, ou seja, a qualidade dos servios est nos detalhes. A qualidade independe do tamanho do hotel. Os grandes hotis possuem capital para seguidamente implantar programas de qualidade, alterando fluxos de trabalho, utilizando ferramentas modernas a custos totalmente absorvveis, mas os pequenos e mdios hotis no possuem esta facilidade na hora de implantar estes programas e muitas vezes nem programas implantam pela falta de recursos (ALBRECHT, 1994). A qualidade nos servios hoteleiros faz com que os hotis se mantenham no negcio, faz com que os fornecedores continuem seu trabalho e mantm o funcionrio no seu emprego. Desta forma, a qualidade dos servios hoteleiros, construda com a participao da direo, dos funcionrios, fornecedores e clientes (CASTELLI, 1996).

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As empresas prestadoras de servios devem oferecer qualidade na prestao dos mesmos, correspondendo desta forma aos desejos, necessidades e expectativas dos clientes.At agora, para os hotis brasileiros, deu certo a estratgia de colocarem a questo financeira (dinheiro) em primeiro lugar ao entrarem neste tipo de negcio. Contudo, quem estiver ingressando neste ramo de negcio ou quiser nele permanecer dever repensar a misso da sua empresa. O lucro passa, necessria e prioritariamente, pela satisfao das pessoas, sobretudo das pessoas enquanto hspedes (CASTELLI, 1998, p. 124-125).

Sendo assim, no basta ter como estratgia, o retorno financeiro, este ser consequncia de investimentos feitos principalmente nos recursos humanos, na manuteno das instalaes e na atualizao tecnolgica (CASTELLI, 1998). Castelli (1996) afirma ainda que a responsabilidade pela qualidade tarefa de todas as pessoas engajadas na organizao e no de um departamento, j que a empresa um sistema. Nele, todos os colaboradores so importantes, pois contribuem, por meio de seu trabalho, com a satisfao dos clientes. E atender aos anseios, superar expectativas e ir alm daquilo que o cliente deseja o resultado de um servio oferecido com qualidade e que certamente encanta quem o recebe. Desta forma, o capital humano, exerce forte influncia na percepo que os clientes tm em relao qualidade (CASTELLI, 1996). Para Flores (2002), o mais importante de tudo, no mercado hoteleiro, que qualidade significa antecipar as necessidades dos hspedes, pensar frente para identificar o que o encantar ou desagradar. importante pensar que a qualidade do servio o que d vantagem competitiva e no o preo. Boa qualidade na prestao de servios gera consumidores satisfeitos. Conforme Paladini (1997), a atividade de planejamento fundamental no esforo de produzir qualidade. possvel que a ao de planejamento seja a mais relevante na arte de gerenciar a qualidade. Planejar a qualidade definir a melhor maneira de adequar nossos produtos ao uso que deles se espera, significa estruturar servios fundamentais a ser agregada a nosso modelo de atuao, significa determinar melhores estratgias de competitividade. E significa, principalmente, selecionar, com calma e convico, a melhor forma de atender o mercado. Paladini (1997) mostra um modelo empregado para o planejamento da qualidade o qual possui seis fases:

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a) poltica da qualidade: envolve a definio da poltica da qualidade da companhia, uma atribuio da alta administrao. Com base nesta definio so tomadas decises de longo alcance, como o nvel global de investimentos que sero feitos no sistema, as estratgias a adotar no processo produtivo, os objetivos gerais do sistema e sua abrangncia; b) diagnstico: aqui, feita uma avaliao dos recursos disponveis, do potencial em termos de recursos humanos e materiais, das carncias observadas no sistema; c) organizao e administrao: essa fase complementa a fase anterior. Nela so definidos aspectos importantes para a qualidade, considerando-se a poltica da empresa que envolve a infraestrutura, as atribuies, as aes de impacto externo (clientes, consumidores, concorrentes, fornecedores, meio ambiente); d) planejamento propriamente dito: essa fase envolve a estruturao do plano de ao, que viabiliza a poltica da empresa e a implanta; e) implantao: a primeira ao a ser executada nessa fase refere-se reestruturao da organizao e administrao; f) avaliao: essa etapa extremamente importante, pois as auditorias serviro para avaliar os resultados das aes implantadas em termos da melhoria do processo de produo. Em termos prticos, direcionar o planejamento para a melhoria contnua significa que suas atividades devem ser de longo prazo, de longo alcance, no possuam um fim, permitam sempre novas aes agregadas a elas, sejam de natureza mais estratgica do que ttica ou operacional (PALADINI, 1997). Para Alexandre e Ferreira (2000), o modelo de gesto pode ser adotado devido a diversos fatores, oferecendo vantagens e desvantagens, contudo ele deve estar adequado organizao de acordo com os seguintes aspectos: a) aspectos culturais, no que se refere a estilos de liderana e gerenciamento, delegao de autoridades e responsabilidades, metodologia de treinamento dos colaboradores e outros fatores vinculados aos aspectos humanos da empresa;

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b) aspectos tecnolgicos, no que se refere aos processos, mecanismos de controle, formas de verificao, inspeo e ensaios e a tecnologia utilizada para gerar, armazenar, divulgar, compilar e reproduzir informaes relevantes, durante todo o ciclo de vida dos produtos e das atividades de uma organizao; c) aspectos mercadolgicos, no que se refere ao mercado, clientes ou consumidores, que recebem os impactos relacionados aos aspectos dos produtos e atividades que fundamentam o sistema de gesto idealizado. A avaliao da qualidade, conforme Paladini (1994), baseia-se na coleta e registro de informaes. Normalmente, esta avaliao realizada atravs de indicadores objetivos, claros, precisos, viveis e representativos, que permitem rpida visualizao do processo e expressam resultados alcanados. Existem trs princpios bsicos que, quando desenvolvidos, orientam a avaliao da qualidade:O primeiro princpio bvio: toda avaliao da qualidade est centrada na satisfao do cliente (objetivo geral). O segundo princpio envolve a fixao da avaliao em parmetros que meam o desempenho efetivo do processo produtivo. O desdobramento natural deste princpio a avaliao do produto ou servio, enquanto resultado do processo. O terceiro princpio considera o suporte ao processo, envolvendo as operaes complementares ou de efeito indireto produo (PALADINI, 1994, p. 166).

A importncia da qualidade para o empreendimento hoteleiro que no ocorram falhas em todo o processo de contato com o hspede e, desta forma, preciso que estas empresas ofeream treinamentos, a fim de capacitar e padronizar os processos de atendimento, de modo que a satisfao dos hspedes seja total. O primeiro contato ser definitivo para que o cliente mensure a qualidade dos servios prestados, mesmo porque, como caracterstica dos servios, no h uma segunda chance para consertar erros (CASTELLI, 2003).Um mercado cada vez mais feroz e competitivo tem exercido uma enorme presso sobre as indstrias de servios, obrigando-as a melhorar a qualidade de seus produtos. Inspiradas pelo aumento crescente das exigncias da clientela e pela presso competitiva, muitas empresas de hospitalidade tm trabalhado incessantemente no melhoramento da qualidade dos servios que oferecem (WALKER, 2002 p. 478).

Sabe-se que fatores como qualidade, produtividade e competitividade so de extrema relevncia atualmente. As empresas que conseguirem elevar sua taxa de qualidade,

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aumentaro a sua produtividade e por consequncia a competitividade, ou seja, ser bem mais fcil de um produto ou servio se destacar da concorrncia (CASTELLI, 2006). As empresas hoteleiras que desejam estar no topo de mercado devem voltar sua preocupao para: administrar os fatos reais do hotel; no difcil para o administrador hoteleiro detectar e solucionar os fatos reais do hotel: reclamaes e sugestes de hspedes, dos colaboradores, resultados de feedback interno em relao a programas que visem solucionar, de forma prtica e objetiva, as falhas eventuais no permitindo que se tornem um problema (CASTELLI, 2003); aprimorar continuamente todos os setores; um hotel com departamentos bem definidos e com processos adequados pode no estar satisfazendo totalmente os hspedes. A soluo para atingir esse objetivo administrar a partir de resultados, e no, de tcnicas e procedimentos. A plena satisfao dos hspedes o que vai contar realmente. O administrador hoteleiro deve ter em conta que qualidade total no um programa, mas um processo. Todo programa requer um incio e um fim; todo processo contnuo, isto , no delimitado num espao de tempo (CASTELLI, 2003). A busca contnua visando ao aprimoramento, modernizao e melhoria de todos os setores indistinta e permanentemente um dos fatores que podem elevar o hotel condio de lder de mercado e de preferncia (CASTELLI, 2003). Ainda, segundo Castelli (2003), preciso: a) comprometer todo o hotel com a qualidade; no possvel investir em qualidade setorial. Um hotel se compe de diversos departamentos, e todos esto interligados. No concebvel investir em qualidade setorialmente. Todo o hotel deve estar inserido no programa de qualidade como um todo; b) desenvolver estratgias voltadas aos desejos e valores do cliente; esto tendo sucesso os hotis que conseguem adivinhar os desejos e os valores dos hspedes e clientes potenciais. Portanto, o domnio da informao a arma mais cobiada pelos administradores preocupados com a qualidade da sua empresa. Segundo Gianesi (1994), e j comentado anteriormente sobre as caractersticas dos servios, entre elas a de que os servios dificilmente podem ser avaliados antes da compra, pois a avaliao ocorre durante o processo de prestao do servio ou, em alguns casos, somente aps ser conhecido seu resultado, a avaliao que o cliente faz, durante ou aps o trmino do processo, se d atravs da comparao entre o que o cliente esperava do servio e

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o que ele percebeu do servio prestado. A Figura 7 mostra a avaliao do cliente como funo de suas expectativas e de sua percepo do servio.

Expectativas do cliente antes da compra do servio

Expectativas excedidas

Qualidade ideal

Geram

Expectativas atendidas

Qualidade satisfatria

Percepo do cliente sobre o servio prestado

Expectativas no atendidas

Qualidade inaceitvel

Processo do servio

Resultado do servio

Figura 7 A Avaliao da Qualidade Percebida do Servio Fonte: Gianesi (1994, p. 80)

A satisfao em servios hoteleiros corresponde do composto de uma avaliao que o hspede-cliente faz, principalmente das experincias na acomodao (apartamento), alimentos e bebidas (alimentao) e acessibilidade (facilidade dos servios serem prestados). A satisfao ou a insatisfao uma balana que o hspede faz de todos os momentos da estada e que tem como medida o padro mnimo esperado pelo cliente (TEARE; CALVER, 1996). De acordo com Lobos (1993), boa qualidade percebida obtida quando a qualidade experimentada atende s expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida ser baixa mesmo se a qualidade experimentada, medida em forma objetiva, for boa.

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Para Kotler (1998), satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto em relao s expectativas da pessoa. A satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho atender as expectativas, o consumidor estar satisfeito e, se exced-las, estar altamente satisfeito ou encantado. Os clientes utilizam suas expectativas para avaliar o servio, ou seja, comparam o que esperavam com o que receberam. Desta forma o servio deve estar preparado para identificar e atender estas expectativas mais do que as necessidades (GIANESI, 1994). Considerando que as necessidades representam importante fator formador das expectativas, pode-se argumentar que as expectativas dos clientes tendem a estar mais prximas de suas necessidades. Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, sejam menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos fornecedores do servio ser capaz de atend-las totalmente, alguns fornecedores esto capacitando-se para tanto, possivelmente atravs de avanos tecnolgicos, criando assim um diferencial competitivo (GIANESI, 1994). Gianesi (1994) complementa que existem fatores que podem influenciar as expectativas do cliente: comunicao boca-a-boca, necessidades pessoais, experincia anterior e comunicao externa. Portanto, sempre que possvel, o fornecedor de servios dever procurar identificar tanto as expectativas como as necessidades de seus clientes. A Figura 8 representa o modelo da qualidade em servios.

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Propaganda boca a boca

Necessidades Pessoais

Experincias Anteriores

Servio Esperado

Lacuna 5

Servio Percebido

Consumidor Entrega dos Servios (incluindo contatos pr e ps-venda)

Lacuna 4

Empresa Lacuna 1 Lacuna 3

Comunicaes externas para os consumidores

Traduo das percepes em especificaes da qualidade dos servios

Lacuna 2

Percepes da gerncia em relao s expectativas do consumidor

Figura 8 Modelo de Qualidade dos Servios Fonte: Parasuraman apud Kotler (2006, p. 407)

O modelo de qualidade acima destaca as exigncias mais importantes para a prestao de servios de alta qualidade, j o modelo das cinco lacunas identificam, segundo Kotler (2006), o que leva ao fracasso na prestao de servios:

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a) lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepes da gerncia: nem sempre a gerncia entende corretamente o que o cliente quer; b) lacuna entre as percepes da gerncia e as especificaes da qualidade dos servios: a gerncia pode entender corretamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro especfico de desempenho; c) lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e sua entrega: os funcionrios podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados em relao ao padro. Eles podem ainda receber orientaes conflitantes, como dedicar o tempo que for necessrio para ouvir os clientes e atend-los rapidamente; d) lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas: as expectativas dos clientes so afetadas por declaraes feitas por representantes da empresa e por mensagens de propaganda; e) lacuna entre o servio percebido e o servio esperado: esta lacuna ocorre quando o consumidor no percebe a qualidade do servio. A qualidade de servios percebida, contudo, dependente diretamente da comparao entre o servio esperado e o servio percebido. A posio da percepo do cliente sobre a qualidade de servio da empresa depende da natureza da discrepncia entre a expectativa de servio e o servio percebido (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Las Casas (1999) afirma que alm das expectativas, existem os momentos em que os clientes entram em contato com algum aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seus servios, sendo que qualquer contato de um indivduo com a organizao e que forma alguma impresso considerado um momento da verdade. Para a realizao de qualquer momento da verdade so necessrios certos atributos, ou seja, o que se precisa para proporcionar servios de qualidade. Estes atributos podem ser vistos de certa forma como requisitos essenciais para que os momentos da verdade ocorram de acordo com determinado nvel de expectativas dos clientes. Ainda para Las Casas (1999, p. 79), os principais ingredientes das dimenses da qualidade em servios so:1) Confiabilidade importante para prestar servios de qualidade, gerada pela habilidade de fornecer o que foi prometido de forma segura e precisa.

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2) Segurana os consumidores querem dos prestadores de servios a habilidade de transmitir segurana e confiana caracterizada pelo conhecimento e cortesia dos funcionrios. 3) Aspectos tangveis os aspectos fsicos que circundam a atividade de prestao de servios tambm tm sua importncia como fator de influncia. 4) Empatia grau de cuidado e ateno pessoal dispensado pelos clientes. Tambm so importantes aspectos a capacidade de se colocar no lugar dos outros como tambm a receptividade, que a disposio de ajudar os clientes e fornecer servios com presteza.

Para Kotler (1998), existem 10 princpios na qualidade dos servios que tambm so de fundamental importncia, os quais merecem uma breve exposio. a) acesso: o servio de fcil acesso, em instalaes convenientemente, em horas oportunas, com pouca espera; b) comunicao: o servio descrito na linguagem do consumidor; c) competncia: os funcionrios possuem a habilidade e o conhecimento exigidos; d) cortesia: os funcionrios so amveis, atenciosos e corteses; e) credibilidade: a empresa e os funcionrios so dignos de confiana e prezam o interesse do consumidor; f) confiana: o servio desempenhado com consistncia e previso; g) receptividade: os funcionrios atendem com rapidez e criatividade s solicitaes e problemas dos clientes; h) segurana: o servio no oferece perigo, risco ou dvida; i) tangibilidade: os servios tangveis projetam corretamente sua qualidade; j) compreenso/conhecimento do cliente: os funcionrios fazem esforo para compreender as necessidades do cliente. Segundo Crosby (1993), a qualidade deve ser medida em termos financeiros, o que prova que investir em qualidade investir no crescimento da empresa. A qualificao do funcionrio tem um custo, assim como a manuteno de um funcionrio qualificado tem um custo maior do que a contratao de outro pouco qualificado. Mas, tem que se ter a conscincia de quanto custa fazer as coisas erradas, isto , se uma camareira no fizer seu

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servio de maneira correta (por falta de qualificao), poder resultar na perda de um cliente importante ou de outro que poderia se tornar cliente. O custo desta perda muito maior do que a contratao e manuteno de um profissional qualificado. Do ponto de vista da qualidade, a satisfao dos clientes razo pela qual todas as empresas trabalham e almejam alcanar, sempre se antecipando e superando as necessidades, os desejos e as expectativas dos clientes (CASTELLI, 2003). Dessa forma, pode-se dizer que a qualidade est ligada ao conceito de encantar o cliente, de surpreend-lo, superando suas expectativas no atendimento e na qualidade dos produtos e servios ofertados. A preocupao com o meio ambiente outro fator onde as empresas hoteleiras percebem sua parcela de responsabilidade e aos poucos esto se adaptando s prticas sustentveis. As mudanas comportamentais relativas ao meio ambiente caracterizam um novo tipo de hspede, mais comprometido com a prtica do turismo sustentvel, mudando suas atitudes em relao ao meio ambiente exigindo prticas ambientalmente mais saudveis nos meios de hospedagem (ABREU, 2001). J Castelli (2005) enfatiza que preciso transformar os meios de hospedagem em referncias de hospitalidade, como componente essencial da oferta turstica. Assim, o turista torna-se comprometido em relao proteo do patrimnio natural, cultural e histrico dos destinos e exigente em relao qualidade dos servios oferecidos, estabelecendo-se a nova cultura da hospitalidade. Essa nova cultura fundamenta-se na relao do turismo com a preservao ambiental.

2.4 EXCELNCIA EM ATENDIMENTO NA HOTELARIA

Para tornar os clientes satisfeitos, o primeiro passo identific-los, porque no se estabelece uma relao com quem no se conhece. Depois de identific-los, necessrio aprender sobre eles, conhecer suas necessidades e desejos, e utilizar essas informaes para estreitar o relacionamento (KOTLER, 1998).

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E, no contexto atual, ser bem recebido muito importante, ainda mais, quando se fala em meios de hospedagem, pois o hspede escolhe servios que satisfaam suas necessidades (CASTELLI, 2001). Na viso de Gonalves (2005), a excelncia no atendimento ao cliente um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evoluo das empresas. No existe empresa estabilizada que prospere e conquiste o mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizaes de todos os portes persistem em atend-los com desateno. Consumidores mais maduros e exigentes com a concorrncia, cada dia, mais acirrada uma equao devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. Gonalves (2005) afirma tambm que o que faz a diferena no mercado de hoje a competncia profissional, a eficincia, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. o cliente ter a sensao de conforto, convenincia, praticidade e satisfao quando compra um produto ou servio em uma empresa. Nos hotis, satisfazer significa atender as necessidades das pessoas, atravs do fornecimento de bens e servios de qualidade (CASTELLI, 2003). Diante disto, os hotis buscam, em todos os seus segmentos, a satisfao total dos seus hspedes, verificando e analisando os resultados de pesquisa e satisfao (CASTELLI, 2003). Para Las Casas (1999) o objetivo dos hotis, com excelncia em servios, superar as expectativas e necessidades na resoluo de problemas ou no fornecimento de benefcios a algum. E somente atravs da busca constante de crescimento e do desenvolvimento pessoal que se tem condio de responder s exigncias e aos padres de qualidade requeridos pelos hspedes. preciso ter em mente que, para o cliente, qualquer funcionrio representa o hotel. Ele leva consigo e divulga tudo que viu, ouviu e recebeu das pessoas que lhe prestaram atendimento (CARDOSO, 2004). Ento, os servios hoteleiros assumem sua excelncia quando o conjunto apresenta um atendimento esmerado, um tratamento profissional, personalizado e eficiente, uma equipe capacitada e dinmica de funcionrios. Todos estes aspectos so avaliados pelos hspedes

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durante sua estada e a partir deles que se obtm o resultado sobre a qualidade dos servios (GONALVES, 2005). No entanto, para isso, o treinamento fundamental e a chave para o sucesso de um programa de excelncia no atendimento ao cliente. Em uma poca em que o sucesso dos negcios tem frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores, que formam a linha de frente da empresa a melhor estratgia. Treinar acima de tudo valorizar o funcionrio e prepar-lo para, tambm, valorizar o cliente (GONALVES, 2005). Segundo Albrecht (1994), atravs da educao e do treinamento que se consegue: levar as pessoas a um comprometimento com a excelncia do servio; transmitir a estratgia do servio; explicar como a estratgia pode ser posta em prtica no trabalho do dia-a-dia e desenvolver as habilidades pertinentes para que cada pessoa possa realizar bem seu trabalho. Os colaboradores representam a imagem do meio de hospedagem, porque, alm de ser o principal contato com o cliente\hspede, ele que atravs de suas atribuies ir demonstrar os servios da empresa, fazendo com que a qualidade se transforme em satisfao e fidelizao do cliente no estabelecimento (CASTELLI, 2003). Para Las Casas (1999), uma boa organizao treina seus empregados para fazer o seu trabalho bem feito, d para eles o conhecimento da funo e dissemina um sentimento de comprometimento ao trabalho: uma organizao desta faz com que o funcionrio tenha um sentimento de orgulho pessoal e encoraja-o a fazer melhor (LAS CASAS, 1999). Las Casas (1999) afirma que o treinamento uma atividade essencial para a prestao de servio com qualidade, porque todos os servios esto calcados no desempenho humano, que pode ser aperfeioado sempre. O treinamento deve comear desde o primeiro dia de um novo colaborador no hotel, quando ele ser apresentado aos procedimentos da empresa e a outros colaboradores. Esse treinamento inicial de importncia vital se considerar que ele necessrio para que o novo colaborador tenha uma viso geral do sistema, compreendendo-o como um todo (LAMPRECHT; RICCI, 1997).Alguns hotis utilizam-se da boa prtica de realizar um estgio em cada setor do hotel antes do incio do trabalho em setor especfico. Este estgio consiste em que o novo funcionrio, antes de iniciar suas funes, passe por um perodo de

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treinamento nos setores diversos do hotel. Com tempo e treino, um novo colaborador motivado, poder aprender, sem ter frequentado uma escola (LAMPRECHT; RICCI, 1997).

Na viso de Chiavenato (1994), as pessoas constituem o maior patrimnio das organizaes. O capital humano tambm o principal diferencial competitivo para o sucesso organizacional, pois as pessoas so as responsveis por conduzirem os processos, produzir os produtos e prestar os servios. Ainda, para Chiavenato (1994), o processo de desenvolver pessoas aborda trs categorias distintas que se completam e interagem: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. O treinamento a transformao da informao em conhecimento aplicvel; o desenvolvimento de pessoas a evoluo profissional; por sua vez, o desenvolvimento organizacional a parte mais ampla, onde a organizao se beneficiar da melhora de eficcia das pessoas que ela mesma treinou. O treinamento passa a ser uma forma de proporcionar desenvolvimento s pessoas, atravs das competncias, para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, visando uma melhor contribuio para os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1999). Chiavenato (1999) complementa que a diferena entre estas duas categorias est na consistncia e na perspectiva de tempo: o treinamento est relacionado ao momento e a necessidade, tendo o foco no cargo, habilidades e capacidades especficas para a execuo imediata; o desenvolvimento de pessoas, por sua vez, focaliza o futuro, algo mais amplo e sem direcionamento especfico para o cargo. As novas habilidades adquiridas no desenvolvimento contribuem para a pessoa profissionalmente independente do cargo ou empresa. O desenvolvimento organizacional a consequncia do treinamento e

desenvolvimento de pessoas, as empresas recebem o retorno do investimento que fizeram nos seus funcionrios. O treinamento e o desenvolvimento trazem benefcios mtuos, para pessoas e empresas (CHIAVENATO, 1999). Chiavenato (1999) continua dizendo que os treinamentos devem ser planejados e bem conduzidos, pois a partir deles, o novo funcionrio forma as primeiras impresses sobre a empresa. Um treinamento mal executado ou despreparado pode no criar no funcionrio a dedicao e o respeito necessrios para com a empresa, no desenvolvendo comportamentos

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para o bom andamento do trabalho. Portanto, um bom treinamento auxilia na soluo de muitos problemas organizacionais, como: absentesmo, desperdcios de materiais e retrabalhos, reduo da capacidade produtiva, ausncia de motivao, atendimento ao pblico de forma negligente, danos em materiais e instalaes. Do contrrio, um funcionrio bem treinado traz vantagens para a empresa como aumento da produtividade, reduo de custos, melhoria da qualidade, reduo na rotatividade de pessoal, aprimoramento de produtos e servios, velocidade no ritmo das tarefas e empresa mais competitiva (CHIAVENATO, 1999). De acordo com Castelli (2001), as empresas devem investir na educao e no treinamento do contratado, para capacit-lo ao ponto de alcanar as seguintes caractersticas: qualificao, esprito de servio, capacidade de reao e esprito de equipe: a) a qualificao o que leva a pessoa a ser um grande profissional e alcanada depois de um longo processo de desenvolvimento; b) o esprito de servio so pessoas que gostam de trabalhar com pessoas, de servir e encantar outras. O esprito de servio pressupe doao feita com prazer; c) capacidade de reao a habilidade que a empresa possui em dar uma resposta rpida diante de um problema, previsto ou no; d) esprito de equipe o resultado produtivo final de uma organizao oriundo de um esforo coletivo e nada mais bvio do que ensinar as pessoas a trabalharem em equipe. Hotis preocupados em crescer e manter sua rede de estabelecimentos deve possuir programas consistentes, com diagnstico, desenho, implantao e avaliao, buscando sempre a melhoria contnua. O setor de servios est sempre em constantes mudanas e o treinamento, no somente no sentido de integrao e apresentao da cultura organizacional, mas tambm como atualizao, torna-se imprescindvel. E desta forma, a organizao vai contar com funcionrios mais qualificados e com clientes mais satisfeitos (CHIAVENATO, 1999). O treinamento, para Chiavenato (1999), um processo cclico e contnuo, onde o diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. O desenho a elaborao do

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programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; a implementao a aplicao e conduo do programa de treinamento e a avaliao a verificao dos resultados do treinamento. A Figura 9 mostra as etapas do treinamento.

Diagnstico

Desenho

Avaliao

Implementao

Figura 9 Etapas do Treinamento Fonte: Chiavenato (1999, p. 53)

Todo o treinamento deve partir de uma base concreta para a sua efetivao. Os instrutores devem saber exatamente que resultados esperam com o investimento na atividade. Portanto, para que uma avaliao das necessidades seja completa necessrio que se avalie o indivduo, o cargo e a organizao. Uma vez que as necessidades ficam claras, a determinao de objetivos uma simples consequncia, pois se coloca aonde se quer chegar com a atividade de treinamento (LAS CASAS, 1999). Uma das etapas mais difceis a avaliao dos resultados. A dificuldade devido quantidade de variveis que interferem no desempenho humano. Identificar as verdadeiras causas e efeitos do treinamento de certa forma difcil. Como o principal efeito de treinamento a mudana, se avalia at que ponto se consegue perceber esta mudana (LAS CASAS, 1999).

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Conforme Anexo A, o mesmo faz refletir sobre a percepo que o cliente tem do atendimento e a real importncia que o atendente d a quem est na sua frente (CASTELLI, 1996). Conquistar a satisfao de seus hspedes um dever para qualquer hotel. Significa a perpetuao do negcio rentvel com vantagem competitiva. Satisfazer os hspedes, portanto, tarefa muito importante e este deve ser o foco dos investimentos, pois ter hspedes satisfeitos a certeza do seu retorno. Por isso, no suficiente apenas agrad-los, mas sim, encant-los (CASTELLI, 2003). E para se conseguir este encantamento, preciso que as empresas possuam colaboradores comprometidos com a satisfao do cliente, sendo simpticos e educados, ter conhecimentos, atitudes e habilidades, preparados e felizes pelo trabalho que realizam (CASTELLI, 2003). A qualidade pessoal resulta do somatrio das aptides inatas de cada indivduo e de todos os elementos a ele agregados atravs da educao e do treinamento. esta qualidade que os empregados esto reproduzindo no momento em que esto interagindo com os clientes (CASTELLI, 2001). No hotel, assim como toda organizao, a excelncia dos servios exige treinamento constante de todos, independentemente do seu porte. Mesmo quando se observa que nos grandes hotis h uma coordenao para cada setor e, nos pequenos, h uma concentrao de atividades em uma nica pessoa, o treinamento se faz necessrio e recurso para esta excelncia (CASTELLI, 2001). O atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e frequncia com que mudam os desejos, exigncias e vontades dos consumidores. Atrair, converter e fidelizar clientes so etapas de um caminhar sem fim (GONALVES, 2005).

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3 METODOLOGIA

Neste captulo foi apresentada a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho.Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionado ao problema (GIL, 2010, p. 01).

De acordo com Acevedo e Nohara (2009), a metodologia ou mtodo cientfico o captulo que ir caracterizar o estudo cientfico, tendo como objetivo explicar de forma detalhada aos leitores como o trabalho foi conduzido e explorado, e desta forma permitir que o mesmo seja avaliado, replicado ou contestado por outros pesquisadores. Se o trabalho no puder ser avaliado ou replicado, no considerada pesquisa cientfica (ACEVEDO; NOHARA, 2009, p. 45). Lakatos e Marconi (2007, p. 83), tambm declaram que o captulo de metodologia compreende [...] o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros - traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. Para Vergara (1997), existem dois critrios bsicos de classificao quanto aos tipos de pesquisas: quanto aos fins (exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e intervencionista), e quanto aos meios (pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio, telematizada, documental, bibliogrfica, experimental, participante, pesquisa-ao e estudo de caso). Segundo Gil (2007), pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. Pode envolver levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado. Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. Ainda, segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinadas populaes ou fenmenos. Uma de suas caractersticas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica.

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A pesquisa bibliogrfica elaborada com base em material j publicado. Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros, revistas, jornais, teses, dissertaes e anais de eventos cientficos. Todavia, em virtude da disseminao de novos formatos de informao, estas pesquisas passaram a incluir outros tipos de fontes, como discos, fitas magnticas, CDs, bem como o material disponibilizado pela Internet (GIL, 2010, p. 29)

Conforme Vergara (1998), pesquisa de campo a investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-los. Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no. Segundo Gil (2007, p. 54), estudo de caso [...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Pelas caractersticas do trabalho, quanto aos fins foi uma pesquisa exploratria e quanto aos meios um estudo de caso.

3.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO

O estudo de Caso foi realizado em dois hotis da regio Uva e Vinho, Hotel Pousada Casa Tasca e Zamek Hotel Boutique por estarem passando pelo processo de certificao atravs do Programa Bem Receber. O Programa Bem receber uma iniciativa do Ministrio do Turismo, SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e do Instituto da Hospitalidade, sendo este ltimo a entidade executora. Desenhado com o objetivo de contribuir para o aumento da qualidade dos servios prestados e competitividade dos destinos tursticos, criteriosamente selecionados, suas aes so focadas na qualificao profissional e na gesto sustentvel dos estabelecimentos envolvidos (MINISTRIO DO TURISMO, 2007). O Programa Bem Receber visa a proporcionar conhecimentos a gestores de meios de hospedagem com at 50 UHs (unidades habitacionais), distribudos em pelo menos trinta destinos tursticos do Brasil. As atividades abrangem capacitaes, oficinas e consultorias tcnicas para a implantao de prticas de conservao do meio ambiente, de incluso social e de valorizao da cultura local em empresas do setor hoteleiro (MINISTRIO DO TURISMO, 2007).

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A finalidade do Programa Bem Receber o qual atende todo o Brasil, criar vantagens competitivas aos Meios de Hospedagem atravs da implantao de aes de qualificao e certificao voltadas para pessoas e a sustentabilidade do negcio na dimenso econmica, ambiental e sociocultural. Os Meios de Hospedagem participantes, alm de melhorar o seu desempenho tanto na gesto como na hospitalidade e na sustentabilidade, tero um diferencial de mercado ao obterem a cerificao em turismo sustentvel pela NBR 15401 da ABNT (MINISTRIO DO TURISMO, 2007). Na regio da serra gacha, o Programa Bem Receber tem a participao de 15 meios de hospedagem, sendo nove localizados na regio das hortnsias e seis, na regio da uva e do vinho. Na regio das hortnsias esto includas as cidades de Canela, Gramado e Nova Petrpolis e na regio Uva e Vinho, fazem parte s cidades de Carlos Barbosa, Garibaldi, Bento Gonalves entre outras (MINISTRIO DO TURISMO, 2007). Pelo fato de ser uma certificao na rea da qualidade, exige anlise no fluxo do processo relacionado ao servio padronizando as atividades essenciais e treinamento aos colaboradores.

3.2 FONTES DE PESQUISA

Os dados da pesquisa foram coletados de livros, revistas, Internet e questionrios com empresrios do setor de hospedagem da regio Uva e Vinho, sendo os hotis pesquisados: Hotel Pousada Casa Tasca e Zamek Hotel Boutique.

3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS

A Coleta dos Dados se deu atravs da realizao de um questionrio entregue aos empresrios do ramo de hospedagem da regio Uva e Vinho (Hotel Pousada Casa Tasca e Zamek Hotel Boutique), a fim de responder ao problema de pesquisa. Este conteve perguntas fechadas e abertas, ou seja, perguntas simples e com clareza de entendimento por parte dos respondentes. O critrio a ser obedecido pelos hotis que os mesmos fizessem parte do Programa Bem Receber. A pesquisa teve um tratamento qualitativo objetivando conhecer a percepo dos mesmos frente ao atendimento que prestam a seus clientes.

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Foi elaborado um questionrio (Apndice A), com 49 perguntas e enviado aos hotis acima citados com o propsito de identificar os mtodos de qualificao e avaliao dos servios bem como a gesto dos processos de governana e as caractersticas dos meios de hospedagem.

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4 ESTUDO DE CASO

Neste captulo foi apresentada a caracterizao,