Dissertação - Julio Zorzal

ii

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

Diviso de Informao e Documentao

Santos, Jlio Augusto Zorzal dos

Metodologia de Avaliao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurana E Sade Do

Trabalho SST por meio de Mtodo de Apoio Multicritrio Deciso / Jlio Augusto Zorzal dos Santos. So Jos dos Campos, 2015.

344f.

Dissertao de mestrado Curso de Engenharia Aeronutica e Mecnica, rea de Produo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, 2015. Orientador: Prof

o Dr. Jefferson de Oliveira Gomes.

1. Capital Intelectual 2. Mtodo multicritrio. 3. Segurana e Sade do Trabalho SST. I. Instituto Tecnolgico de Aeronutica. II. Ttulo.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

SANTOS, Jlio Augusto Zorzal dos. Metodologia de avaliao do capital intelectual de

redes organizacionais de Segurana e Sade do Trabalho SST por meio de mtodo de apoio multicritrio deciso. 2015. 344f. Dissertao de Mestrado Profissional em

Produo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, So Jos dos Campos.

CESSO DE DIREITOS

NOME DO AUTOR: Jlio Augusto Zorzal dos Santos

TTULO DO TRABALHO: Metodologia de avaliao do capital intelectual de redes

organizacionais de Segurana e Sade do Trabalho SST por meio de mtodo de apoio multicritrio deciso

TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertao / 2015

cedida ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica permisso para reproduzir cpias desta

dissertao e para emprestar ou vender cpias somente para propsitos acadmicos e

cientficos. O autor reserva outros direitos de publicao e nenhuma parte desta dissertao

pode ser reproduzida sem a sua autorizao (do autor).

_______________________________

Jlio Augusto Zorzal dos Santos

Rua Vicente Silva, 25, Bairro Repblica

CEP: 29.070-180, Vitria - ES

iii

METODOLOGIA DE AVALIAO DO CAPITAL

INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS DE

SEGURANA E SADE DO TRABALHO SST POR MEIO DE

MTODO DE APOIO MULTICRITRIO DECISO

Jlio Augusto Zorzal dos Santos

Composio da Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jefferson de Oliveira Gomes Presidente/Orientador ITA

Prof. Dr. Anderson Vicente Borille Membro Interno ITA

Prof. Dr. Cristiano Vasconcellos Ferreira Membro Externo UFSC

ITA

iv

minha esposa Lilian por estar ao meu lado

e me apoiar, aos meus filhos Pedro Ivo e Lvia

por me incentivarem, ao amor e carinho das

minhas netas Ana Jlia e Maria Eduarda, pelos

meus pais Jos Augusto e Zeneide por me incentivarem.

Aos meus irmos Carlos, Sandrelli e

Fabricio, por sempre me apoiarem.

v

Agradecimentos

Ao Professor Doutor Jefferson de Oliveira Gomes pelo apoio, confiana e incentivo,

como aluno do curso de mestrado e como profissional no SESI e SENAI.

Ao amigo Sergio Motta pela confiana e incentivo para o meu desenvolvimento

profissional e apoio na participao do mestrado.

Professora Doutora Mischel Carmen Neyra Belderrain e Dra. Amanda C. Simes

da Silva que apoiaram no mestrado e na dissertao.

A todos os colegas e professores da ps-graduao do MPEP pelo convvio e

aprendizado.

Ao SENAI Departamento Nacional pela oportunidade e SESI Departamento Nacional

pelo apoio na continuidade desse trabalho.

Aos Diretores do SESI e SENAI, Rafael Lucchesi, Gustavo Leal Sales e Marcos

Tadeu de Siqueira que me oportunizaram na participao no mestrado.

Aos amigos da Unidade de Qualidade de Vida me apoiaram no desenvolvimento do

mestrado.

Aos interlocutores da Rede SESI da Indstria da Construo que contriburam com

esse trabalho.

minha famlia por me apoiar em toda a caminhada.

A Deus pela oportunidade e fora nos momentos que mais necessitei nesta vida.

vi

O dia mais belo? Hoje.

A coisa mais fcil? Errar.

O maior obstculo? O medo.

O maior erro? O abandono.

A raiz de todos os males? O egosmo.

A distrao mais bela? O trabalho.

A pior derrota? O desnimo.

A primeira necessidade? Comunicar-se.

O que a pessoa mais deve fazer para ser feliz? Ser til aos demais.

O maior mistrio? A morte.

Nosso pior defeito? O mau humor.

A pessoa que nos mais perigosa? A mentirosa.

O sentimento mais ruim? O rancor.

O melhor presente? O perdo.

O bem mais imprescindvel? O lar.

A rota mais rpida? O caminho certo.

A sensao que nos mais agradvel? A paz interior.

A maior satisfao? O dever cumprido.

O que nos torna mais humanos e tolerantes? A dor.

Os melhores professores? As crianas.

As pessoas mais necessrias? Os pais.

A fora mais potente do mundo? A f.

A mais bela de todas as coisas? O amor... Sempre o amor!

(Madre Teresa de Calcut)

vii

Resumo

A avaliao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurana e Sade do

Trabalho SST para o escalonamento das prioridades essencial para o atendimento das

demandas das indstrias, pois alm de alinhar as expectativas dos diversos stakeholders,

contribui com a melhor forma de realizar futuros investimentos na rede. As organizaes

esto inseridas em ambientes de negcios, onde o seu Capital Intelectual CI dividido nas

categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, e neste contexto a gesto

do CI torna-se um fator crtico de sucesso e de diferenciao no mercado. Para realizar a

avaliao do capital intelectual, esse trabalho propem a utilizao de multimetodologias,

com combinao das metodologias InCaS para realizar a avaliao do Capital Intelectual CI

de redes organizacionais de SST, e o Mtodo de Multicritrio a AHP com ratings para

realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de deciso. A metodologia InCaS

utilizada para formulao do problema, com a identificao dos fatores crticos de sucesso,

definio do objetivo global, critrios e subcritrios da estrutura hierrquica, e a metodologia

AHP com Ratings para identificao das prioridades globais da estrutura hierrquica do

problema de priorizao do capital intelectual de redes para subsidiar a tomada de deciso. A

metodologia proposta foi aplicada da Rede SESI da Indstria da Construo, com a

participao dos stakeholders formados por clientes e gestores de redes, o que possibilitou

comparar e avaliar suas expectativas para apoio na tomada de deciso.

Palavras-chave: Rede Organizacional, Capital Intelectual, Mtodo Multicritrio.

viii

Abstract

Evaluation of Intellectual Capital of Safety and Health Organizational Networks at Work

SST to the scheduling of priorities is essential to meet the demands of industries, as well as

align the expectations of the several stakeholders, contributes to the best way to make future

investments in the network. The organizations are embedded in business environments, where

its Intellectual Capital IC is divided into the categories Human Capital, Structural Capital

and Relational Capital, and in this context IC management becomes a critical success factor

and market differentiation. In order to evaluate intellectual capital, this paper proposes the use

of multimethodologies with the combination of InCaS methodologies to conduct the

Intellectual Capital IC evaluation of the organizational networks of SST, and the

Multicriteria Method AHP with Ratings to perform the scheduling of priorities for decision

making. The InCaS methodology is used for the problem formulation, identifying the critical

success factors, the overall objective definition, criteria and sub-criteria of the hierarchical

structure, and the AHP methodology with Ratings for identification of overall priorities of the

prioritization problem hierarchical structure of intellectual capital networks to support

decision making. The proposed methodology was applied in the SESI Network of

Construction Industry, with the participation of stakeholders included clients and network

managers, what allowed to compare and to evaluate their expectations for decision making

support.

Key-words: Organizational Network, Intellectual Capital, Multicriteria Method.

ix

Lista de Figuras

FIGURA 1.1 Aes regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da Unio. ........................ 19

FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST. ............................................................................... 25

FIGURA 2.2 Distribuio mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regies. ...... 26

FIGURA 2.3 Principais causas dos benefcios Auxlios-Doena Acidentrios. ................... 28

FIGURA 2.4 Multimetodologias em srie e paralelo. ........................................................... 30

FIGURA 2.5 Benefcios do pensamento focado no valor. .................................................... 32

FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor. ...................................................... 33

FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangvel. ........................................................................... 37

FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual. ................................................................... 38

FIGURA 2.9 Navegador Skandia .......................................................................................... 38

FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS ........................................................................... 40

FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS. ................................................. 41

FIGURA 2.12 Processo de aplicao da metodologia InCaS ............................................... 43

FIGURA 2.13 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS ........ 48

FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado ....................................................... 49

FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Viso Geral .................................................................... 50

FIGURA 2.16 CI Gesto do Portflio ................................................................................ 52

FIGURA 2.17 Passos de decomposio do problema de deciso. ........................................ 55

FIGURA 2.18 Exemplo de reciprocidade na comparao par-a-par. .................................... 56

FIGURA 2.19 Exemplo estrutura hierrquica e de dependncia entre superiores. ............... 56

FIGURA 2.20 Fluxograma do processo de deciso do mtodo AHP com a abordagem

ratings ....................................................................................................................................... 59

FIGURA 2.21 Aplicao dos mtodos AIJ e AIP. ................................................................ 65

x

FIGURA 3.1 Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings. .............................................. 68

FIGURA 3.2 Metodologia proposta para avaliao do nvel de intensidade do Capital

Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings.................................................................... 70

FIGURA 3.3 Estrutura hierrquica resultante do InCaS. ...................................................... 72

FIGURA 3.4 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS .......... 73

FIGURA 3.5 Agregao Individual de Prioridades AIP dos grupos de membros da rede e

clientes. ..................................................................................................................................... 75

FIGURA 3.6 Exemplo de monitoramento da evoluo do QQS da rede .............................. 75

FIGURA 4.1 Nmero de indstrias atendidas com servios de SST . .................................. 81

FIGURA 4.2 Estrutura hierrquica Capital Intelectual de redes organizacionais de

Segurana e Sade do trabalho SST ...................................................................................... 84

FIGURA 4.3 Painel de portflio do CI dos ncleos regionais da Rede SESI da Indstria da

Construo. ............................................................................................................................... 95

FIGURA 4.4 Planilha do MS Excel com os formulrios para coleta dos julgamentos ....... 97

FIGURA 4.5 Estrutura hierrquica da Rede SESI da Indstria da Construo no Super

Decisions. ............................................................................................................................... 101

FIGURA 4.6 Painel de comparao par-a-par dos critrios e subcritrios ...................... 101

FIGURA 4.7 Painel de comparao par-a-par dos ratings. ............................................. 102

FIGURA 4.8 Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Redes. .......... 105

FIGURA 4.9 Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Clientes. ...... 107

FIGURA 4.10 Comparao entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos

cliente e rede. .......................................................................................................................... 109

FIGURA 4.11 Comparao entre prioridades globais dos subcritrios do capital humano dos

grupos cliente e rede ............................................................................................................... 110

xi

FIGURA 4.12 Comparao entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente

e rede....................................................................................................................................... 112

FIGURA 4.13 Comparao entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente

e rede....................................................................................................................................... 114

xii

Lista de Tabelas

TABELA 1.1 Valores de SAT no Brasil no perodo de 2010 a 2013 .................................. 18

TABELA 2.1 Matriz de Agregao Individual de Prioridades AIP ................................... 67

TABELA 4.1 Nmero de estabelecimentos por porte ........................................................... 78

TABELA 4.2 Nmero de trabalhadores ................................................................................ 78

TABELA 4.3 Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no perodo de 2010 a 2012. ... 78

TABELA 4.4 Recolhimento do Seguro Acidentrio Previdencirio SAT da Construo . 80

TABELA 4.5 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores da rede ... 103

TABELA 4.6 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores clientes. .. 104

TABELA 4.7 Valor mdio do QQS do Capital Intelectual da Rede. .................................. 110

TABELA 4.8 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Humano da Rede. ........... 111

TABELA 4.9 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Estrutural da Rede. ......... 113

TABELA 4.10 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Relacional da Rede. ..... 114

xiii

Lista de Quadros

QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado. ............................................................... 23

QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST. ................................................................. 27

QUADRO 2.3 Caractersticas da Pesquisa Operacional PO. ............................................. 29

QUADRO 2.4 Definies de ativos intangveis e capital intelectual. ................................... 35

QUADRO 2.5 Definies de ativos intangveis e capital intelectual .................................... 36

QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual. ................................................ 46

QUADRO 2.7 Escala Fundamental de Saaty ........................................................................ 60

QUADRO 2.8 Matriz de deciso. .......................................................................................... 61

QUADRO 2.9 Valores do ndice aleatrio ............................................................................ 62

QUADRO 4.1 Classificao Nacional de Atividade Econmica CNAE da construo .... 77

QUADRO 4.2 Direcionadores Estratgicos DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida

do SESI ..................................................................................................................................... 82

QUADRO 4.3 Objetivos da Rede SESI da Indstria da Construo .................................... 83

QUADRO 4.4 Significado dos critrios relacionados ao objetivo. ....................................... 85

QUADRO 4.5 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CH. ............................ 85

QUADRO 4.6 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CE. ............................. 86

QUADRO 4.7 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CR. ............................ 87

QUADRO 4.8 Significado dos Ratings de Competncia Profissional em SST da equipe.87

QUADRO 4.9 Significado dos ratings de Especialista para desenvolvimento de Solues

em SST (EP). .......................................................................................................................... 88

QUADRO 4.10 Significado dos ratings de Especialistas de Programas Integrados de

SSMA (EI). ............................................................................................................................. 88

QUADRO 4.11 Significado dos ratings de Planejamento Estratgico (PE). .................... 89

xiv

QUADRO 4.12 Significado dos ratings de Processos e Padres de Trabalho (PP). ......... 89

QUADRO 4.13 Significado dos ratings de Gesto do Conhecimento (GC). .................... 90

QUADRO 4.14 Significado dos ratings de Software para Servios de SST (SS). ............ 90

QUADRO 4.15 Significado dos ratings de Instrumentos de Medio para Avaliaes

Ambientais (IM). .................................................................................................................... 91

QUADRO 4.16 Significado dos ratings de Instrumentos de Medio para Avaliaes

Ambientais (IM). .................................................................................................................... 91

QUADRO 4.17 Significado dos ratings de Atendimento ao Prazo (AP). ......................... 92

QUADRO 4.18 Significado dos ratings de Relacionamento com Cliente (RC). .............. 92

QUADRO 4.19 Significado dos ratings de Portflio de Servios em SST (PS). .............. 93

QUADRO 4.20 Distribuio dos decisores da avaliao do QQS ........................................ 94

QUADRO 4.21 Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings. ........... 98

QUADRO 4.22 Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings. .......... 99

xv

Lista de Abreviaturas e Siglas

AEAT Anurio Estatstico de Acidente de Trabalho

AEPS Anurio Estatstico da Previdncia Social

AGU Advocacia Geral da Unio

CNAE Classificao Nacional de Atividade Econmica

CNI Confederao Nacional da Indstria

CONCLA Comisso Nacional de Classificao

FAP Fator Acidentrio de Preveno

INSS Instituto Nacional de Seguridade Social

MPS Ministrio da Previdncia Social

MTE Ministrio de Trabalho e Emprego

NR Normas Regulamentadoras

NTEP Nexo Tcnico Epidemiolgico Previdencirio

OIT Organizao Internacional do Trabalho

OMS Organizao Mundial da Sade

OPAS Organizao Pan-Americana da Sade

RAIS Relao Anual de Informaes Sociais

RAT Risco do Ambiente de Trabalho

SAT Seguro Acidentrio Previdencirio

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SESI Servio Social da Indstria

SST Segurana e Sade do Trabalho

UNIEPRO Unidade de Estudos e Prospectiva

xvi

Sumrio

1 INTRODUO ............................................................................................................... 18

1.1 Objetivos ................................................................................................................. 20

1.1.1 Objetivo principal .................................................................................................... 20

1.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................... 20

1.2 Metodologia ............................................................................................................ 20

1.3 Limitaes ............................................................................................................... 20

1.4 Estrutura da dissertao ....................................................................................... 21

2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 22

2.1 Redes Organizacionais ........................................................................................... 22

2.1.1 Redes de Segurana e Sade do Trabalho ............................................................... 24

2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurana e Sade do Trabalhador Rede de SST 24

2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organizao Mundial da Sade OMS ............ 25

2.2 Multimetodologias .................................................................................................. 28

2.3 Problem Structuring Methods PSM .................................................................... 30

2.3.1 Value Focused Thinking VFT ............................................................................... 31

2.3.2 Value-Focused Brainstorming ................................................................................. 32

2.4 Gesto de ativos intangveis .................................................................................. 34

2.4.1 Monitores de ativos intangveis (capital intelectual) de organizaes ..................... 37

2.4.2 Intellectual Capital Statement InCaS .................................................................... 38

2.4.2.1 Aplicao da metodologia InCaS ....................................................................... 41

2.5 Apoio Multicritrio Deciso - AMD .................................................................. 54

2.5.1 Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings .......................................... 54

2.5.1.1 Fluxo do AHP com a abordagem ratings ........................................................... 57

2.5.1.2 Deciso em grupo ............................................................................................... 64

3 PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAO DO CAPITAL

INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS ........................................................ 68

3.1 Processo da metodologia proposta ....................................................................... 69

4 APLICAO DA METODOLOGIA NA REDE SESI DA INDSTRIA DA

CONSTRUO ...................................................................................................................... 77

4.1 Levantamento de indicadores e direcionadores estratgicos Etapa A ....... 77

xvii

4.1.1 Cenrio atual da Indstria da Construo (IC) no Brasil ......................................... 77

4.1.2 Direcionadores estratgicos do Servio Social da Indstria SESI ........................ 81

4.2 Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indstria da Construo Etapa B 82

4.2.1 Avaliao do capital Intelectual por meio da metodologia QQS ............................. 93

4.3 Aplicao do mtodo AHP com Ratings Etapa C ........................................ 96

4.4 Priorizao do capital intelectual Etapa D ................................................. 108

4.4.1 Priorizao dos critrios relacionados ao capital intelectual ................................. 108

4.4.2 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Humano ................. 110

4.4.3 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Estrutural ............... 111

4.4.4 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Relacional .............. 113

4.5 Concluso do Captulo ......................................................................................... 115

5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................... 116

REFERNCIAS ................................................................................................................... 119

APNDICES ......................................................................................................................... 124

ANEXOS ............................................................................................................................... 334

18

1 Introduo

A segurana e sade do trabalhador so fatores crticos de sucesso para a indstria,

que alm do bem estar do indivduo, contribui com a produtividade, competitividade e

sustentabilidade, pois reduzem os custos associados ao afastamento do trabalhador por

motivos de acidente e aumentam a sua produtividade.

Conforme o MINISTRIO DA PREVIDNCIA SOCIAL MPS (2012), o Brasil ao

longo dos anos tem registrado um nmero elevado de acidentes de trabalho, onde somente em

2012 foram registrados 705.239 acidentes do trabalho. No mundo, segundo a

ORGANIZAO INTERNACIONAL DO TRABALHO OIT (2013), estima-se que 2,34

milhes de pessoas morrem todos os anos em virtude de acidentes e doenas relacionados

com o trabalho.

Alm do impacto social que o acidente de trabalho ocasiona, ocorre tambm o impacto

econmico, gerado pelo absentesmo do trabalhador em seu ambiente de trabalho, refletindo

diretamente nos custos de produo, necessitando algumas vezes da substituio temporria,

que em determinadas situaes torna-se difcil em funo da ausncia de uma competncia

especializada, principalmente para os afastamentos inferiores a 15 dias.

Somam-se aos custos das empresas, tambm os custos previdencirios para

afastamentos superiores a 15 dias, o qual desembolsado pelo Governo como benefcio

previdencirio acidentrio.

Neste contexto, devido aos acidentes de trabalho, conforme a RECEITA FEDERAL

DO BRASIL (2014), somente em 2013 foi registrado o valor de R$ 20.452.862.384,50 com

arrecadaes para o Seguro Acidentrio Previdencirio SAT, dispositivo criado pelo

Governo Federal do Brasil com objetivo de educar as empresas quanto a necessidade de se

investir em aes de reduo dos acidentes de trabalho. A Tabela 1.1 destaca o valor total da

arrecadao no Brasil no perodo de 2010 a 2013.

TABELA 1.1 VALORES DE SAT NO BRASIL NO PERODO DE 2010 A 2013

(RECEITA FEDERAL DO BRASIL, 2014)

Arrecadao Nacional do SAT (R$)

2010 2011 2012 2013

15.864.501.093,71 16.220.927.201,13 18.417.265.608,72 20.452.862.384,50

19

Alm da arrecadao do SAT, segundo a Advocacia Geral da Unio AGU, foi

ajuizado no perodo de 2011 a abril de 2014, o total de 1.103 aes regressivas acidentrias no

montante de R$ 481.188.962,29 (Figura 1.1), correspondente aos benefcios previdencirios

gerados aos empregados segurados, quando so afastados do trabalho, e aos dependentes, no

caso de falecimento da vtima, representando uma expectativa de ressarcimento ao Instituto

Nacional do Seguro Social (INSS).

FIGURA 1.1 Aes regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da Unio (AGU, 2014).

Neste cenrio, com o objetivo de apoiar a indstria brasileira na reduo absentesmos

do trabalhador ocasionado por acidentes do trabalho e seus respectivos custos, o Servio

Social da Indstria SESI implantou as Redes de Segurana e Sade do Trabalho SST para

as indstrias da Minerao, Construo, Alimentos e Bebidas, alm das redes temticas de

Ergonomia e Preveno de Acidentes que atuam transversalmente nos setores industriais,

disponibilizando solues em SST alinhado com as reais necessidades do setor para o

enfretamento das principais causas de acidente de trabalho.

No processo de alinhamento da demanda por solues em SST para indstria com a

capacidade de atendimento das redes de STT, necessrio avaliar as percepes no ambiente

de negcio quanto ao Capital Intelectual (CI) da rede. Neste cenrio o CI da rede dividido

nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, os quais so fatores

crticos de sucesso e de diferenciao no mercado.

Desta forma, para alinhar a demanda da indstria com as solues em SST ofertadas,

h a necessidade de avaliar as priorizaes da indstria para tomada de deciso nas melhorias

e uso dos recursos das redes.

20

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo principal

O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma metodologia para realizar a

avaliao do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de Segurana e Sade do

Trabalho SST e por meio de metodologia de anlise de multicritrio realizar o

escalonamento das prioridades do CI como auxlio na tomada de decises estratgicas.

1.1.2 Objetivos especficos

a) Aplicar uma multimetodologia para avaliao do capital intelectual e escalonar

prioridades do capital intelectual da rede de SST;

b) Analisar a situao atual do capital intelectual da rede de SST em ncleos regionais;

c) Analisar e comparar as prioridades globais do capital intelectual da rede de SST.

1.2 Metodologia

O presente trabalho uma Pesquisa Exploratria, porque envolve o levantamento

bibliogrfico realizado durante os workshops com os stakeholders alm da aplicao de

questionrios para levantamento dos julgamentos com clientes e integrantes da rede quanto ao

capital intelectual. Alm disso, uma pesquisa bibliogrfica porque foram elaborados a partir

de teorias e aplicaes j publicadas, constitudo de livros, artigos de peridicos e congressos,

e materiais disponibilizados na Internet. Por fim, contm Pesquisa-ao porque o pesquisador

e participantes deste trabalho esto envolvidos de modo cooperativo e participativo.

1.3 Limitaes

No presente trabalho existem as seguintes limitaes decorrentes do cenrio no qual

foi desenvolvido o trabalho:

a) Quanto obteno de informao qualitativa sobre o levantamento dos julgamentos

com os clientes e membros de rede, devido indisponibilidade de agenda em funo

limitao do tempo;

21

b) Quanto inexperincia na metodologia e na complexidade da implementao das

metodologias InCaS e AHP com Ratings em situaes concretas pelos interlocutores

da rede;

c) Desconhecimento total da metodologia por parte dos stakeholders envolvidos.

d) Apesar de previsto nas metodologias, a influncia dos perfis tcnicos e gerenciais dos

stakeholders no resultado da aplicao da metodologia;

e) A quantidade expressiva de julgamentos par-a-par para aplicar a metodologia AHP

com ratings impactando no tempo de coleta e posteriormente no volume de dados para

serem inseridos nos software e analisados; e

f) Estrutura da rede de SST formada por ncleos regionais distribudos nacionalmente,

impactando na logstica de workshop e reunies de alinhamento.

1.4 Estrutura da dissertao

Este trabalho est dividido em cinco captulos:

- O Captulo 1 Introduo contextualiza os aspectos motivadores dessa dissertao,

que esto relacionados aos acidentes de trabalho e seus respectivos custos, e a proposta de

uma metodologia para avaliao do capital intelectual da Rede de SST do SESI de forma a

apoiar a indstria no enfretamento dos desafios apresentados.

- O Captulo 2 Fundamentao Terica apresenta os conceitos necessrios para o

desenvolvimento uma multimetodologia. Descreve sobre Redes de Segurana e Sade do

Trabalho, apresenta a base terica de Multimetodologias, do Problem Structuring Methods

PSM, da Gesto de Ativos Intangveis Capital Intelectual como apoio na estruturao do

problema para o Apoio a Multicritrio Deciso AMD com o mtodo Analytic Hierarchy

Process AHP com uso de ratings.

- No Captulo 3 Proposta da Metodologia apresentada a metodologia para a

priorizao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais.

- No Captulo 4 apresenta-se a aplicao da metodologia na Rede SESI da Indstria da

Construo utilizando-se os softwares Wissensbilanz-Toolbox (Caixa de Ferramentas -

Capital Intelectual) e o Superdecision para a avaliao do Capital Intelectual CI.

- Por fim, no Captulo 5 so descritas as concluses e sugestes para trabalhos futuros,

procurando-se evidenciar possveis novos rumos para os caminhos tomados nesta tese, como

a aplicao em outras redes.

22

2 Fundamentao Terica

2.1 Redes Organizacionais

A crescente busca pelo aprendizado para o enfrentamento de um ambiente de

turbulncias e incertezas relacionadas ao mercado e as reas de negcios das organizaes na

busca do aumento da produtividade e da competitividade, tem levado as empresas e

instituio a constiturem arranjos interorganizacionais tpicos, conhecidos como rede, com

objetivo de otimizar recursos, promover um ambiente de compartilhamento de conhecimento

e aprendizado, fortalecimento dos grupos empresarias, dentre outros.

BESSANT e TSEKOURAS (1998) definem redes de aprendizagem como um

conjunto de empresas que se unem formalmente, a fim de aumentar os seus estoques de

conhecimentos e informaes.

Para ALBORNOZ e ALFARAZ (2006), as redes so mecanismos estratgicos para

promover o intercmbio de informaes, experincias e conhecimentos, assim como

contribuir para a cooperao tcnica no plano nacional e internacional em diferentes reas

temticas.

Segundo TEIXEIRA e GUERRA (2002), nas redes de aprendizado em sistemas

complexos de produo, por exemplo, o nvel de desenvolvimento tecnolgico e a

complexidade dos processos e produtos, requerem das organizaes conhecimentos e

habilidades necessrias para tal desenvolvimento, sendo que a capacitao tecnolgica de

natureza tcita, cuja codificao torna-se bastante problemtica. Esse contexto fortalece a

necessidade de vnculos e a interdependncia dos agentes participantes, e consequentemente

cria a necessidade de uma integrao de competncias em sistemas, o que favorece a

estruturao de rede nesses sistemas.

No Quadro 2.1, BESSANT e FRANCIS (apud TEIXEIRA e GUERRA, 2002),

propem tipologias de redes de aprendizado de acordo com objetivo de aprendizado de cada

uma delas.

23

QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado.

Tipo de rede Alvo do aprendizado Exemplos

Profissional

Aumentar o conhecimento e as capacitaes

profissionais visando atingir a melhor prtica

na rea.

Rede organizada por

entidade de categoria

profissional.

Setorial

Melhorar a competncia em algum aspecto do

desempenho competitivo de um setor. Por

exemplo, conhecimento tecnolgico.

Rede organizada por

sindicato patronal,

associao de indstria ou

entidade de pesquisa

voltada para um setor.

Regional

Aumentar conhecimento sobre temas de

interesse regional. Por exemplo, rede de

pequenas e microempresas voltadas para

exportao, difuso tecnolgica e melhorias

gerenciais etc.

Cooperativas de

aprendizado que podem

levar formao de

clusters.

Cadeia de

Suprimento

Alcanar padres de qualidade, custo e

atendimento demandados por cliente(s) ao

final de uma cadeia de suprimento supply

chain.

Rede de firmas que

participam de uma cadeia

de suprimento com grandes

clientes finais.

Promovida pelo

Governo

Iniciativas nacionais ou regionais visando

melhorar o desempenho competitivo de grupos

de empresas, em termos de conhecimentos

sobre novas tecnologias, exportao,

marketing etc.

Redes organizadas por

agncias regionais ou

setoriais de

desenvolvimento.

Tpica

Aumentar o conhecimento sobre uma nova

tcnica em um campo particular e suas

aplicaes. Por exemplo, uma nova tecnologia

de interesse comum de vrias empresas; reas

de conhecimento; temas transversais em

mltiplos setores.

Redes temticas para

atendimento a mltiplos

setores.

Fonte: Teixeira e Guerra (2002).

24

A rede organizacional objeto do estudo de caso dessa dissertao possui caractersticas

das tipologias de rede profissional, tpica e setorial, pois os alvos de aprendizados

pretendidos so o compartilhamento do conhecimento em solues de Segurana e Sade do

Trabalho SST e o fortalecimento das relaes com os clientes do setor da Indstria da

Construo.

2.1.1 Redes de Segurana e Sade do Trabalho

Com objetivo de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento na rea de

Segurana e Sade do Trabalho SST, instituies nacionais e internacionais se organizam

em redes para disponibilizarem para a sociedade solues de promoo da segurana e sade

do trabalhador e, neste contexto, so apresentadas nos prximos itens as redes organizacionais

em que o Servio Social da Indstria SESI participa como membro da rede e atua como

coordenador.

2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurana e Sade do Trabalhador Rede de

SST

A Rede de SST foi criada com objetivo de promover a articulao com organismos e

instituies de pesquisas e universidades para a execuo de estudos e pesquisas em SST

integrando uma rede de colaboradores para o desenvolvimento tcnico-cientfico e inovao

da rea, conforme previsto no Plano Nacional de Segurana e Sade no Trabalho

PLANSAT. Foi lanada em 2013 com a participao de instituies governamentais, centros

de pesquisas, rgos de controle e fiscalizao, organizaes internacionais conforme

representado na Figura 2.1. (FUNDACENTRO, 2013)

25

FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST (FUNDACENTRO, 2013).

2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organizao Mundial da Sade OMS

Conforme OPAS/OMS(2008), os centros colaboradores da Organizao Mundial da

Sade (OMS) so um mecanismo de cooperao, de alto valor agregado, estabelecido junto a

conceituadas instituies que so designadas pela OMS para:

Apoiar a implantao e a execuo de aes relacionadas s estratgias e objetivos da

sade, tanto em nvel Regional quanto Mundial;

Reforar a validade cientfica da sade e fomentar o fortalecimento de capacidade

institucional nos pases e regies.

Possibilitar a criao espaos para o intercmbio de informaes e de cooperao

tcnica com outras instituies, nacionais, regionais e internacionais.

Segundo OMS (2010), os Centros Colaboradores da OPAS/OMS prestam apoio

estratgico Organizao em todos os nveis por meio do cumprimento dos seus objetivos

programticos estabelecidos por mandato.

Conforme a Figura 2.2 so 813 Centros Colaboradores da OMS distribudos em 06

regies no mundo.

26

FIGURA 2.2 Distribuio mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regies

(OMS, 2010).

Os Centros Colaboradores da OMS na Regio das Amricas so conhecidos como

Centros Colaboradores da OPAS/OMS, devido caracterstica nica que possui a

Organizao Pan-Americana da Sade de cumprir uma dupla funo: como Escritrio

Regional da OMS para as Amricas e como organismo especializado de sade do sistema

interamericano. (OPAS/OMS, 2010)

No Brasil existem 21 Centros de Colaboradores e, dentre estes, o SESI Centro

Colaborador da OPAS/OMS de Segurana e Sade no Trabalho e tem como principal

responsabilidade atender as empresas industriais com servios de Segurana e Sade no

Trabalho como consultas mdicas, aes de enfermagem, exames de auxlio diagnstico,

avaliaes ambientais e desenvolvimento de solues para reduo dos perigos ocupacionais.

Segundo CNI (2014), para o atendimento das empresas industriais quanto as demandas

por servios de SST parte do Portflio de Projetos Estratgicos do SESI o programa SESI de

Redes de SST, conforme Quadro 2.2.

Centros Colaboradores da OMS:

AFRO: Regio Africana

AMRICAS: Regio das Amricas

EURO: Regio Europeia;

EMRO: Regio do Mediterrneo Oriental;

WPRO: Regio do Pacfico Ocidental;

SEARO: Regio Sudeste da sia.

27

QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST.

Rede Pblico Alvo

Rede SESI da Indstria da

Construo Empresas da Indstria da Construo

Rede SESI de Minerao Empresas da Indstria Minerao

Rede SESI de Alimentos e

Bebidas Empresas de Alimentos e Bebidas

Rede SESI de Ergonomia

Rede temtica com caracterstica de atendimento

transversal, presta servio aos demais setores

industriais.

Rede SESI de Preveno de

Acidentes

Rede temtica com caracterstica de atendimento

transversal, presta servio aos demais setores

industriais.

Segundo SESI (2014), as redes foram criadas com objetivo de contribuir com a

reduo dos afastamentos dos trabalhadores da indstria por motivos relacionados aos

acidentes de trabalho, as quais possuem caractersticas setoriais como a da Indstria da

Construo, Minerao e a de Alimentos e Bebidas, ou transversais como a de Preveno de

Acidentes criada para apoiar os demais setores industriais com foco na primeira maior causa

dos afastamentos e a de Ergonomia para apoiar as indstrias na reduo da segunda maior

causa dos afastamentos dos trabalhadores de acordo com Classificao Internacional de

Doenas (CID-10) e representado na Figura 2.3.

Segundo o MPS (2003), dentre 31.454.564 trabalhadores segurados, foram registrados

390.180 acidentes de trabalho, sendo que 319.903 (82%) foram classificados como acidentes

tpicos, 49.069 (12,6%) como acidentes de trajeto e 21.208 (5,4%) como doenas

profissionais. Durante o mesmo ano de 2003 o total de bitos por acidentes de trabalho no

Brasil foi de 2.582, resultando num ndice de letalidade de 6,6 bitos por 1.000 acidentes.

Estima-se que em 2003, no Brasil, a Previdncia Social gastou R$ 32,8 bilhes com os

acidentes de trabalho.

De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2013 os setores econmicos

recolheram para o governo R$ 20.452.862.384,50 referente ao Seguro Acidentrio

Previdencirio SAT em funo dos acidentes de trabalho.

28

FIGURA 2.3 Principais causas dos benefcios Auxlios-Doena Acidentrios (MPS , 2013).

Neste contexto, segundo SESI (2014), o objetivo das redes de SST de contribuir com

a reduo dos acidentes e consequentemente com os custos relacionados aos afastamentos e

que impactam diretamente na produtividade da indstria.

2.2 Multimetodologias

Multimetodologias so utilizadas geralmente em problemas complexos os quais

envolvem mltiplos decisores e stakeholders como por exemplo: organizaes, instituies de

classes, instituies de pesquisa e fomento, com objetivos de compartilharem conhecimentos,

desenvolverem metodologias e tecnologias, alm dos mltiplos interesses.

Segundo MINGERS e GILL (1997), multimetodologias so combinaes de

metodologias (no todo ou em parte) dentro de uma determinada interveno. Neste contexto,

refere-se a toda a rea de utilizao de uma pluralidade de metodologias ou tcnicas dentro da

prtica de agir em situaes problemticas. Estas podem ser caracterizadas pelo uso em

conjunto de metodologias hard com hard, hard com soft ou soft com soft. O Quadro

2.3 apresenta as caractersticas da pesquisa operacional quanto as metodologias hard e soft.

29

QUADRO 2.3 Caractersticas da Pesquisa Operacional PO.

Tradicional ou Hard Soft

O problema estruturado com uma

hierarquia

Estruturao do problema usando os

princpios do pensamento sistmico

Alguns dos participantes so experientes

analiticamente

Modelagem qualitativa, usando interpretao,

modelos conceituais, e intersubjetivos

A organizao ou unidade realiza uma

tarefa bem definida e repetitiva gerando

dados confiveis

Trabalho em organizaes onde todos os

atores participam ativamente na estruturao e

processo de resoluo de problemas, ou seja, o

pesquisador operacional um facilitador

H um consenso geral sobre as prioridades Existe um grupo de decisores ou stakeholders,

com objetivos diferentes ou conflitantes

Foco em variveis quantitativas e

mensurveis Incertezas no so reduzidas probabilidades

Desconsiderando o conhecimento

subjetivo dos atores

Muitos fatores importantes no podem ser

quantificados

No h transparncia para o cliente A transparncia e acesso aplicao da

metodologia pelo cliente so importantes

Um modelo (matemtico ou

computacional) pode ser usado para gerar

solues

-

Fonte: Vidal (2006).

VIDAL (2006) destaca duas maneiras distintas de aplicao das metodologias de

pesquisa operacional hard e soft que podem ser combinadas, conforme a Figura 2.4. Em srie

a qual reconhecida como uma abordagem mais simples e comum e, em paralelo, que

identificada como tendo o potencial de fornecer benefcios significativos para um

determinado problema.

30

FIGURA 2.4 Multimetodologias em srie e paralelo (POLLACK, 2009).

O mtodo em srie geralmente o mais utilizado, no qual inicia em uma metodologia

soft para uma hard, partindo de um ambiente indefinido e estruturado na medida em que a

problema vai avanando nas etapas da metodologia.

No mtodo paralelo envolve o uso de metodologias hard e soft ao mesmo tempo que,

segundo POLLACK (2009), a combinao paralela pode oferecer benefcios significativos em

ambientes de constante mudana.

2.3 Problem Structuring Methods PSM

Segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) os problemas que apresentam mltiplos

atores e perspectivas, objetivos conflitantes, intangveis importantes, grandes incertezas

chaves, necessitam da aplicao de Mtodos de Estruturao de Problemas (Problem

Structuring Methods PSM) para auxiliar ao decisor na sua deciso. So empregados para

lidar com problemas mal estruturados, possibilitando conciliar mltiplas perspectivas dos

tomadores de deciso, de modo que o problema torna-se uma estruturao por meio do

processo participativo e interativo, capaz de fornecer solues parciais ou melhorias locais.

A modelagem de um problema necessita da identificao e estruturao dos valores e

objetivos, da distribuio dos fatores de deciso com uma estruturao lgica, o detalhamento

e a definio precisa de todos os fatores do modelo de deciso (CLEMEN; REILLI, 2001).

No processo de estruturao de problemas, diversas questes envolvem os PSMs, que

segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) so adequados conforme as caractersticas do

problema, onde os mais usuais so:

31

a) Strategic Options, Development and Analysis (SODA): os membros ou decisores

envolvido no problema e estruturam o os diferentes pontos de vista do problema

construindo mapas cognitivos individuais para a modelagem do problema com

objetivo de obter e registrar as vises individuais da situao problemtica;

b) Strategic Choice Approach (SCA): no desenvolvimento da metodologia as

comparaes interativas de alternativas de deciso contribuem na identificao de

incertezas chaves do problema e reas prioritrias, explorando o problema e criando

um plano de contingncia.

c) Soft Systems Methodology (SSM): com objetivo de redesenho do sistema, os decisores

elaboram um modelo conceitual, onde comparam as os pontos de vistas com as

percepes existentes no sistema para promover o debate sobre as possibilidades de

mudanas viveis e sistematicamente desejveis.

d) Robustness Analysis: tem como objetivo manter a flexibilidade til em condies de

incerteza dentro de uma situao problemtica. Caracterizada por um processo

interativo, onde os decisores avaliam a compatibilidade das alternativas iniciais com

as possveis configuraes futuras do sistema, sendo planejado para cada configurao

de um ambiente futuro vivel.

e) Drama Theory: um mtodo interativo para a anlise de cooperao e conflito entre

mltiplos decisores. O modelo elaborado com base nas percepes das opes

disponveis dos vrios decisores, e como eles so classificados. Identifica os dilemas

apresentados aos atores dentro da situao problema, onde cada dilema um ponto de

mudana, que tende a causar nos decisores emoes especficas e produzir argumentos

racionais, atravs da qual o prprio modelo redefinido.

2.3.1 Value Focused Thinking VFT

Atualmente as organizaes deparam-se com problemas de deciso diversos,

identificando alternativas e a partir destas, consideram-se os objetivos ou os critrios de

avaliao para a sua resoluo.

KEENEY (1992) identificou esta situao como sendo Alternative focused thinking,

ou seja, uma forma reativa dos decisores das organizaes para a resoluo de um problema.

Para o autor, o que orienta o processo de deciso so os valores da organizao que

representam os princpios do processo de avaliao de qualquer alternativa possvel ou a sua

consequncia.

32

Neste contexto, KEENEY (1992) define como Value Focused Thinking VFT o

processo pelo qual o decisor busca a identificao dos valores para utiliza-lo como norteador

na deciso do problema em questo.

A Figura 2.5 destaca alguns benefcios da utilizao do Value Focused Thinking

VFT no processo de tomada de deciso.

FIGURA 2.5 Benefcios do pensamento focado no valor (KEENEY, 1994).

Na Figura 2.5, KEENEY (1994) identificam alguns benefcios gerados no processo de

estruturao do problema quando focado no valor. So eles: auxilia na criao de

alternativas, revela objetivos no conhecidos, gera oportunidades de deciso, evita que se

tomem decises desconectadas dentro da organizao, facilita as decises por parte dos

stakeholders e melhora a comunicao, dentre outras.

Para OSTERWALDER e PIGNEURS (2011), a proposta de valor o motivo pelo qual

os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema ou

satisfaz uma necessidade do cliente.

2.3.2 Value-Focused Brainstorming

Segundo KEENEY (2012), para melhorar a qualidade e a capacidade de inovao das

alternativas criadas, o Value-Focused Brainstorming incorpora duas caractersticas do Value

Focused Thinking VFT tradicional, identificando explicitamente os aspectos de valor de

potenciais alternativas, especificados como objetivos distintos, alm de possibilitar aos

33

participantes de um brainstorm criarem individualmente alternativas antes de qualquer

ancoragem em discusses em grupos.

No processo de identificao dos objetivos e alternativas para a soluo do problema

por meio do Value-Focused Brainstorming, KEENEY (2012) estabelece na Figura 2.6 quatro

passos necessrios para o brainstorming.

FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor (KEENEY, 2012).

Passo 1: realiza-se a declarao do estado do problema a ser resolvido para orientar o

brainstorming, pois a diversidade de problemas vasta, essencialmente, qualquer

coisa que exija uma soluo (ou seja, uma alternativa).

Passo 2: Identifica-se os objetivos da soluo do problema, onde o conjunto de

objetivos da realizao do brainstorming pode ser definida pelo decisor ou pela

organizao envolvida no problema tema do brainstorm, pelo responsvel pela

conduo do brainstorming, e/ou pelos participantes do brainstorm, que geralmente

so especialistas ou conhecedores do problema.

Passo 3: individualmente gera se as alternativas de solues. Deve ocorrer antes da

interao em grupo sobre as possveis alternativas, como diferenciada de objetivos,

todos os participantes criam suas alternativas individualmente.

Passo 4: em conjunto a equipe envolvida no brainstorming geram as solues

alternativas. A criao de alternativas realizada por meio do brainstorming

tradicional, onde o grupo gera mais alternativas por meio da discusso. So utilizados

objetivos para estimular o processo que pode ser particularmente relevante quando a

complexidade do problema exige conhecimentos diversos para gerar uma alternativa

mais vivel. Neste caso, a composio de um grupo de especialistas no problema

contribui no processo de gerao de alternativas. Segundo KEENEY (2012), em

muitos casos as alternativas que foram criadas por indivduos no Passo 3 podem ser

consideradas como elementos de construo de alternativas adicionais. Estes

elementos podem ser combinados e/ou modificados para criar novas e melhores

alternativas.

34

2.4 Gesto de ativos intangveis

Diante das presses econmicas, da necessidade de aumento da produtividade e da

competitividade, dos avanos tecnolgicos, do aperfeioamento profissional, do

estabelecimento de redes de relacionamentos, organizaes buscam meios para aperfeioar e

medir e controlar seus ativos intangveis.

Neste contexto, segundo MALAVSKI et al. (2010), o planejamento estratgico da

organizao tem suas razes na anlise nos aspectos relacionados aos ambientes internos

(foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) as quais na sua maioria, dependem

do capital humano, estrutural e relacional que compem a organizao; da forma como as

competncias individuais se integram no trabalho coletivo; da qualidade da coordenao dos

esforos das equipes na transformao dos recursos em valor aos seus stakeholders.

Segundo KOTLER (1996), planejamento estratgico o processo de desenvolver e

manter o ajuste estratgico entre as metas e a capacidade da instituio e oportunidades

mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, apoio

a metas e objetivos, estratgia slida e implementao adequada.

Segundo DOMENEGHETTI (2009), a riqueza das empresas no est mais ligada

posse de terrenos, prdios ou bens. A nova riqueza das empresas est escondida em

intangveis como o Conhecimento Corporativo.

Ainda segundo o autor, dependendo do segmento da economia em que esta inserida,

h maior ou menor incidncia do valor dos intangveis em seu valor de mercado.

Conforme KAYO et al. (2006), o valor dos ativos tangveis, dado pela soma do ativo

imobilizado e do capital de giro, pode ser de fcil aferio. Por outro lado, a valorao dos

ativos intangveis tarefa mais complexa, como pode-se verificar no prximo tpico.

Os ativos intangveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propsito

econmicos: ativos de gerao de valor (como Marcas, Inovao e Capital Intelectual) e

ativos de proteo de valor (como Segurana da Informao, Gesto de Riscos e Governana

Corporativa) variando em dimenses de impacto e materialidade de curto prazo a mdio e

longo prazos (DOMENEGHETTI, p. 13, 2009).

O Quadro 2.4 apresenta algumas definies de ativos intangveis e capital intelectual.

Conforme KAYO (2002), com objetivo de uniformizar alguns termos referentes aos

ativos intangveis e, com semelhana s de BARBOSA e GOMES (2002), propem no

Quadro 2.5 uma taxonomia de ativos intangveis, a qual entende que no exaustiva.

35

QUADRO 2.4 Definies de ativos intangveis e capital intelectual.

Autor / Instituio Definies

Organization

Economic Co-

Operation and

Development OECD

uma mescla de competncias individuais (conhecimentos e

capacitaes), competncias organizacionais (base de dados,

tecnologias, rotinas e cultura) e relacionais (rede de relacionamentos,

reputao, lealdade), no reconhecidas como ativos sob a tica

contbil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas

e investidores.

Centro de Referncia

em Inteligncia

Empresarial CRIE

(COPPE / UFRJ)

So ativos que, divididos em quatro categorias bsicas, ambiental,

estrutural, intelectual e relacional, proporcionam, atravs de diversos

modos, a valorizao e a diferenciao de uma organizao.

Kayo et al. (2006)

A expresso ativo intangvel representa uma importante caracterstica

econmica: a capacidade de gerao de riqueza no futuro. O valor

econmico de uma empresa resultado da soma dos seus ativos

tangveis e intangveis.

Internacional

Financional Reporting

Standards - IFRS

Conforme a IAS 38 (ativos intangveis), um ativo no monetrio

identificvel sem substncia fsica. Um ativo um recurso que

controlado pela entidade como resultado de acontecimentos passados

(por exemplo, compra ou autocriao) e de benefcios econmicos

futuros (fluxos de caixa ou outros ativos).

Edvinsson (1996),

composto das capacidades de aperfeioamento do ser humano, o

capital estrutural, os conhecimentos, as relaes, know-how e outros

intangveis.

Stewart (1998),

soma dos conhecimentos que possuem todos os empregados de uma

empresa, a qual permite uma vantagem competitiva no mercado. o

material intelectual (conhecimentos, informaes, propriedade

intelectual e experincia) que se pode aproveitar para criar riqueza.

Lev (2001) Direitos e benefcios futuros que no possui corpo fsico ou financeiro.

Ensslin et al. (2008)

O capital intelectual um aspecto sinrgico resultante de elementos

inter-relacionados que pode ser alavancado quando do gerenciamento

de suas partes constituintes.

Sticknei e Weil (2001) Os ativos intangveis representam benefcios futuros, de curto ou de

longo prazo.

Barbosa e Gomes

(2002)

Classificam os ativos intangveis, como o conhecimento acadmico e

tcito de seus funcionrios; processos de transferncia e aquisio de

conhecimento; relacionamento com os stakeholders; capacitao em

pesquisa e desenvolvimento.

European Commission

DG Research (2010)

A organizao est inserida no ambiente de negcio, onde Capital

Intelectual (CI) dividido em trs categorias: Capital Humano (CH),

Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional(CR).

36

QUADRO 2.5 Definies de ativos intangveis e capital intelectual

Tipo de Intangvel Principais componentes

Ativos Humanos

Conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experincia

dos empregados;

Administrao superior ou empregados-chave;

Treinamento e desenvolvimento;

Entre outros.

Ativos de Inovao

Pesquisa e desenvolvimento;

Patentes;

Frmulas secretas;

Know-how tecnolgico;

Entre outros.

Ativos Estruturais

Processos;

Software proprietrios;

Bancos de dados;

Sistemas de informao;

Sistemas administrativos;

Inteligncia de mercado;

Canais de mercado;

Entre outros.

Ativos de Relacionamento

(com pblicos estratgicos)

Marcas;

Logos;

Trademarks;

Direitos autorais (de obras literrias, de software, etc.);

Contratos de licenciamento, franquias, etc.;

Direitos de explorao mineral, de gua, etc;

Entre outros.

Fonte: Kayo (2002).

37

2.4.1 Monitores de ativos intangveis (capital intelectual) de organizaes

Com o propsito de monitorar os ativos intangveis de uma organizao, SVEIBY

(2001) desenvolveu Monitor Ativo Intangvel, Figura 2.7, que um mtodo para medir os

ativos intangveis e seus indicadores, cuja escolha deve estar alinhada com a estratgia da

empresa, o qual pode ser integrado ao sistema de gesto do conhecimento da organizao.

Neste mtodo, SVEIBY (2001), emprega a expresso ativos intangveis para o capital

intelectual da organizao. Segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes do monitor de

ativos intangveis, destacam-se a preocupao de identificar os elementos que estejam

vinculados estratgia organizacional classificando-os em trs categorias: estabilidade,

eficincia e crescimento (renovao organizacional), alm da construo de escalas ordinais

de mensurao para cada elemento de CI.

FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangvel (SVEIBY, 2001).

Segundo ENSSLIN (2008), o navegador do capital intelectual (Figura 2.8) proposto

por STEWART (1998), entre os pontos fortes, destaca-se a fcil visualizao com a presena

da situao atual do desempenho dos elementos de CI e a definio das metas de desempenho

dentre outros. Como pontos fracos, citam-se: o modelo no apresenta um procedimento

formalizado para identificao dos elementos de CI organizacionais e no se preocupa com a

etapa de anlise e gerao de aperfeioamento no desempenho dos elementos de CI.

Em relao ao Navegador Skandia proposto por MALONE (1998) e representado na

Figura 2.9, segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes, destacam-se: o modelo

reconhece, considera e incorpora os elementos de natureza financeira e no-financeira. Como

pontos fracos, a difcil visualizao dos elementos do CI organizacional e impossibilidade de

verificar a relao de influncia entre eles, alm da no apresentao de um procedimento

formalizado para identificao elementos especficos de CI organizacionais.

38

FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual (PAIVA, 2000).

FIGURA 2.9 Navegador Skandia (EDVINSSON; MALONE, 1998).

Estes monitores de capital intelectual so utilizados por organizaes como

ferramentas de gesto e melhoria dos sistemas.

2.4.2 Intellectual Capital Statement InCaS

Segundo EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o Intellectual Capital

Statement InCaS um instrumento de gesto estratgica para avaliao e desenvolvimento

do Capital Intelectual CI de uma organizao. O InCaS mostra como o Capital Intelectual

est ligado a metas corporativas, processos de negcios e para o sucesso de uma organizao

e por meio de indicadores para medir esses elementos.

Com objetivo de oferece para as pequenas e mdias empresas uma ferramenta de

desenvolvimento do relatrio do seu Capital Intelectual CI, em junho de 2006 a

metodologia InCaS teve inicio como parte de um programa de investigao financiado pela

Comisso Europeia, coordenado pela Confederao Europeia das Associaes de Pequenas e

Mdias Empresas, coordenado cientificamente pelo Fraunhofer Institut fr

39

Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK, com a rea de Pesquisa &

Desenvolvimento realizado pela London School of Economics and Political Sciences (LSE) e

com apoio do grupo de peritos do Intangible Assets Consulting (IAC), UNIC Universal

Networking Intellectual Capital AB, University of Maribor, ARC Systems Research GmbH

(ARCS), Wissenskapital Entwicklungsunternehmen GmbH (WEKE), alm da contribuio de

associaes empresariais da Frana, Alemanha, Espanha, Eslovnia e Polnia.

Segundo WILL, WUSCHER e BODDENRAS (2006), para obter a vantagem

competitiva fundamental que pequenas e micro empresas (PME) utilizem o conhecimento

de forma eficiente e para melhorar o seu potencial de inovao.

O ambiente de negcio representado na Figura 2.10 descreve a interao existente

entre o processo de negcio com a estratgia e viso da organizao, os quais devem estar

alinhados possibilitando o alcance do sucesso de negcio. No modelo estrutural proposto so

imprescindveis gesto do conhecimento do capital intelectual e monitoramento do seu

desempenho com objetivo de estabelecer aes de melhoria.

Segundo MERTIS e WILL (2007), este modelo de interao de negcios e processos

de conhecimento, juntamente com os outros recursos tangveis e financeiros, leva ao sucesso

do negcio. Enquanto o modelo estrutural mostra os diferentes aspectos dessa interao que

contribuem para o sucesso do negcio, o modelo processual mostra a maneira como avaliar

estes aspectos, a fim de descobrir mais sobre a eficincia do alinhamento entre processos e o

capital intelectual.

No contexto do modelo processual, a gesto de seu capital intelectual especfico (IC)

torna-se cada vez mais importante para as organizaes orientadas para o futuro. Alm disso,

relatrios desses ativos intangveis para apresentar aos seus clientes, parceiros e investidores

sistematicamente tornou-se um fator crtico de sucesso e de diferenciao no contexto do

processo de globalizao (MERTINS; ALWERT; WILL, 2006).

40

FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS (EUROPEAN COMMISSION DG

RESEARCH, 2010).

Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), a organizao est

inserida no ambiente de negcio, onde Capital Intelectual (CI) dividido em trs categorias:

Capital Humano (CH), Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional (CR), os quais

descrevem os recursos intangveis de uma organizao, sendo:

Capital Humano (CH): definido como o que funcionrio adiciona de valor ao

processo de negcio;

Capital Estrutural (CE): definida como o que acontece entre as pessoas, como as

pessoas esto conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado

deixa a empresa;

Capital Relacional (CR): definida como as relaes da empresa com as partes

interessadas externas (stakeholders).

O Processos de Negcios (PN) representado no modelo estrutural do InCaS, refere-se

as atividades dentro de uma organizao e seus contextos como atuao em rede. Eles

proporcionam a sada da organizao, que so os produtos e ou servios entregue aos seus

clientes. O PN descrever a interao de pessoas, recursos operacionais, conhecimento e

informao em etapas coesas. A criao de valor neste processo de negcios suportada por

uma gesto do conhecimento organizacional.

41

O Sucesso do Negcio (SN) o resultado operacional, que obtido pela interao dos

recursos organizacionais (intangveis) disponveis nos processos de negcio. O sucesso do

negcio compreende nos ativos tangveis da organizao como, por exemplo, o crescimento

da produo e o respectivo faturamento, alm dos ativos intangveis - como por exemplo, a

imagem da organizao e fidelidade de clientes.

Neste contexto, segundo ACCENTURE (2012), o valor das organizaes na era do

conhecimento no pode ser exibido somente com as informaes financeiras. A diferena

entre o valor contbil e o valor real, alm do potencial de inovao de uma organizao mais

evidente nas PME, onde a maioria de seus ativos intangvel.

O processo descrito por ACCENTURE (2012), na Figura 2.11, define que os conjunto

de ferramentas propostos pelo uso do InCaS na organizao, possibilita a definio do modelo

de negcio e a gesto eficiente dos intangveis alinhado com a estratgia da organizao

resultando num modelo com foco no desempenho consistente, sustentvel e com a viso do

mercado cliente.

FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS (ACCENTURE, 2012).

2.4.2.1 Aplicao da metodologia InCaS

Segundo a EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o processo de

aplicao da metodologia InCaS, definido em cinco etapas, conforme Figura 2.12, com

procedimentos estabelecidos em cada passo.

42

O seu desenvolvimento realizado por meio de um workshop com um nmero

selecionado de funcionrios da organizao que se pretende aplicar a metodologia, onde a

equipe do projeto InCaS selecionada entre as unidades e hierarquias desta organizao, a

fim de garantir uma reflexo abrangente da Capital Intelectual da empresa.

Para uma implementao bem sucedida do InCaS, importante a participao do

gestor de projetos, gestor negcios da organizao ou profissional externo para ser o

moderador, com posio imparcial, durante as discusses do workshop, pois possibilitando

uma viso externa ao processo.

Alm desta premissa, de grande importncia a compreenso mtua entre os

participantes do workshop quanto ao pensamento estratgico e da viso da organizao, bem

como o cenrio que est envolvido (ambiente de negcio) alm da proposta de valor dos

produtos e ou servios da organizao.

No caso do objeto de estudo desta dissertao, a proposta de valor a ser entregue ao

cliente, so solues de segurana e sade de trabalho com objetivo de reduzir o nmero de

acidentes, bitos e consequentemente custos acidentrios e previdencirios relacionados aos

acidentes de trabalho na indstria.

43

FIGURA 2.12 Processo de aplicao da metodologia InCaS (EUROPEAN COMMISSION

DG RESEARCH, 2010).

Detalhamento do processo de aplicao da metodologia InCaS:

Passo 0: Pr-acordo (Preparao): objetiva a definio dos princpios fundamentais

a serem seguidos do desenvolvimento do InCaS, para garantir o alcance dos resultados

esperados. Neste passo, o gestor do projeto do InCaS e o gestor do negcio estejam alinhados

com moderador, para viabilizar a coordenao e moderao do processo de desenvolvimento

do InCaS.

Neste contexto, viso global precisa ser entendida gestores que apresentaro a equipe

envolvida no projeto InCaS. Antes de iniciar o processo, para obteno de informaes

bsicas, os seguintes pr-requisitos devem ser atendidos:

a) Anlise da situao inicial: para a anlise inicial, pode-se utilizar como referncia

documentos e ou relatrios que apresentem o ambiente em que a empresa esta envolvida,

respondendo questes como, qual a proposta de valor da empresa, localizao a empresa,

44

clientes da empresa, demanda pelos servios e ou produtos, resultados esperados,

planejamento estratgico da empresa, riscos do negcio, etc..

b) Anlise do nvel da sade da empresa para aplicao da metodologia InCaS: nesta

anlise, necessrio identificar na organizao questes relacionadas ao nvel de

maturidade, situao financeira, fontes de recursos, estilos de liderana, modelo de

governana, ciclo de vida dos produtos e ou processos, etc.. Estes elementos definem os

riscos que possam impactar no desenvolvimento do InCaS na empresa, cabendo a gestores

identificar meios de minimiza-los.

c) Estabelecimento de gerenciamento do projeto InCaS: A viso sistmica da

organizao deve ser percebida para heterogeneidade da equipe, pois refletir no final do

documento do InCaS, portanto, a equipe deve incluir gestores, bem como os funcionrios

operacionais. Isto uma forma de assegurar que a discusso ocorrer em todos os nveis

hierrquicos. Como premissa, os integrantes da equipe devem estar familiarizados com o

tema, reconhecendo inclusive suas responsabilidades no processo. O ideal que a equipe

seja formada por 05 a 10 membros e de preferncia, representada do nvel operacional ao

estratgico da empresa.

Passo 1: Reunio de Gesto (Modelo de Negcio): com base nas informaes

obtidas quanto a situao inicial da empresa e o nvel de sade da empresa, neste passo, os

gestores e o moderador definem o modelo de negcio pretendido com a identificao de

elementos do Capital intelectual que contribuem com a criao e proteo do valor gerado

pela empresa. Neste contexto, os elementos abaixo so definidos para apoio no

desenvolvimento do InCaS:

a. Definio dos limites do sistema: o gestor da empresa define o limite para o

desenvolvimento do InCaS, considerando toda a estrutura organizacional, um

departamento ou diviso. No caso de redes organizacionais de Segurana e Sade do

Trabalho SST, tem como objetivo, promover o desenvolvimento da estrutura para a

proposio de solues em SST.

b. Definio do modelo de criao de valor (valor criado, processos de negcios

principais): refere-se ao valor que a empresa pretende ofertar aos seus clientes, que

segundo OSTERALDER e PIGNEUS (2011), a proposta de valor o motivo pelo qual

os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema

ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Neste contexto, segundo

DOMENEGHETTI (2009), o capital intelectual considerado um ativo de gerao de

45

valor para a empresa, assim como a marca e a inovao gerada em seus processos e ou

produtos.

Como apoio na identificao do valor pretendido, alguns aspectos podem ser

identificados para a anlise, como os benefcios entregues aos clientes; tipo de servio ou

produto ofertado; segmento de mercado alvo; fonte de recursos; forma de entrega do servio;

canais de comunicao; recursos de apoio a estratgia, etc..

c. Definio da estratgia de negcios (ambiente externo de negcios, os principais

objetivos estratgicos, o sucesso do negcio): considerando que o ambiente externo

exerce grande influncia sobre a atividade da empresa, necessrio uma analise das

ameaas e oportunidades do ambiente que a empresa esta envolvida. No caso do

objeto de estudo desta dissertao, ser analisado os aspectos relacionados aos

acidentes e consequentemente custos acidentrios e previdencirios relacionados aos

acidentes de trabalho na indstria da construo, os quais fazem parte da estratgia de

negcio da rede organizacional em questo.

Passo 2: Workshop 1 (Anlise do Capital Intelectual CI): Nesta etapa, por meio

do workshop so utilizados os documentos gerados quanto ao limite do sistema, modelo de

negcio e de criao de valor, para estruturar os principais fatores relacionados ao CI,

avaliando os nveis de qualidade, quantidade e sistemtica do CI e consequentemente o

respectivos impactos no processo. Neste contexto, a analise do IC divida em 03 partes:

Identificao dos fatores CI (capital humano, estrutural e relacional): segundo

MERTINS e WILL (2007), o ponto de partida a identificao de fatores do CI, que so

importantes nos processos estratgicos de negcios e que adicionam valor.

Nas empresas h um grande nmero intangveis que influenciam os fatores e afetam a

eficincia e eficcia do desempenho e ou no sucesso do negcio, os quais fazem parte do

capital intelectual da organizao. Neste contexto, a metodologia InCaS proposto pelo

EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), identificou os principais CI conforme

descrito na Quadro 2.6.

46

QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual.

(continua)

Tipo de CI Identificador Fator do CI Definio

Capital

Humano

CH 1 Competncia

Professional

Experincia adquirida na organizao ou na carreira do

funcionrio: formao profissional, ensino superior,

cursos de formao e seminrios, bem como

experincias de trabalho prtico adquiridas (no

trabalho).

CH 2 Competncia

Social

A capacidade de se dar bem com as pessoas,

comunicar e discutir de forma construtiva,

alimentando o comportamento de reforar a confiana,

a fim de permitir uma cooperao confortvel. Alm

disso, a capacidade de aprendizagem, a manipulao

consciente da crtica e os riscos, bem como a

criatividade e flexibilidade dos colaboradores

individuais so abraados no termo "competncia

social".

CH 3 Motivao dos

funcionrios

A motivao para desempenhar um papel dentro da

organizao, para assumir a responsabilidade,

comprometida com a realizao das tarefas e

disposio para uma troca de conhecimento aberto. A

satisfao com a situao de trabalho, a identificao

com a organizao, onde a participao com a

realizao fundamental.

CH 4 Capacidade de

liderana

A capacidade de administrar e motivar as pessoas.

Desenvolver e comunicar estratgias e vises e sua

implementao. Habilidades de negociao,

assertividade, credibilidade, bem como a capacidade

de criar um espao de autodesenvolvimento

relacionado a este fator.

47

(fim)

Tipo de CI Identificador Fator do CI Definio

Capital

Estrutural

CE 1

Cultura

corporativa

A cultura empresarial composta por todos os valores

e normas, influenciando a interao conjunta, a

transferncia de conhecimento e a maneira de

trabalhar. Conformidade com as regras, boas maneiras,

"fazer e no fazer" e ao tratamento das falhas so

aspectos importantes no processo.

CE 2

Cooperao

Interna e

Transferncia

de

Conhecimento

A maneira como os funcionrios, unidades

organizacionais e diferentes nveis de hierarquia trocar

informaes e cooperar entre si (por exemplo, projetos

integrados). A transferncia de conhecimento focado

entre os funcionrios. Alm disso, a transferncia de

conhecimento entre as geraes focado perceptvel.

CE 3 Instrumentos de

Gesto

Ferramentas e instrumentos de apoio aos esforos da

liderana e, portanto, tm um impacto sobre a forma

como as decises so tomadas e caminhos Que

informaes so incorporadas no processo de tomada

de deciso.

Capital

relacional

CR 1 Nmero total

de clientes

Nmero total de clientes que fizeram aquisio de

servios / produtos com a organizao no ltimo ano

fiscal.

CR 2

Nmero de

reclamaes de

clientes

recebidas e

registradas

Nmero total de reclamaes de clientes recebidas e

registradas no ltimo ano fiscal.

Fonte: European Commission DG Research (2010).

Neste contexto, segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), para

estabelecer a importncia relativa entre estas categorias (obteno dos vetores de prioridades)

os valores/opinies do especialista (ou especialistas) so incorporados ao sistema ratings.

Avaliao da qualidade, quantidade e sistemtica do CI: segundo MERTINS e WILL

(2007), a avaliao dos fatores do CI identifica a situao inicial no que diz respeito a suas

48

foras e fraquezas. A equipe do projeto realiza uma auto avaliao, de cada fator quanto a

quantidade, qualidade existente e sistemtica de gesto (avaliao Quantity, Quality, e

Systematic QQS). Com isso, a avaliao do QQS deve estar alinhada com o

planejamento estratgico da organizao.

Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), para alguns fatores

do CI, como a cultura corporativa ou motivao, no possvel distinguir entre qualidade

e quantidade, em funo da caracterstica qualitativas, com isso, no podem ser avaliada

separadamente, portanto, podem ser fundidas em uma nica dimenso de avaliao.

Conforme a Figura 2.13, cada fator crtico ser pontuado numa escala de 0 a 120%.

Para avaliaes insatisfatrias ou no suficientes o seu grau de desenvolvimento ser

considerado 0%, para avaliaes parcialmente suficientes o seu grau ser de 30%. Para

avaliaes suficientes em grande parte seu grau ser de 60%. Para avaliaes totalmente

suficientes seu grau ser 90% e para avaliaes consideradas melhores ou mais do que o

necessrio, 120%, neste caso permite indicar fatores que so mais empregados ou investidos

operacionalmente do que estrategicamente necessrio permitindo assim uma racionalizao.

FIGURA 2.13 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS

(BMWI, 2013).

Para obteno dos resultados destes valores, emprega-se tabelas de grficos elaborados

no MS Excel

ou software Wissensbilanz-Toolbox (Caixa de Ferramentas - Capital

Intelectual) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, durante o projeto

Wissensbilanz Made in Germany.

Anlise de impacto dos fatores de CI (Pontuao de impacto e Matriz de impacto

cruzado): permite a priorizao de reas de interveno. Para analisar a relao, a

49

importncia de cada fator, a equipe do projeto do CI estrutura uma matriz de impactos

cruzados e capta a influncia mtua entre os fatores, conforme exemplo da Figura 2.14,

resultando numa influncia relativa.

A Matriz de Impacto cruzada analisa cada fator no que diz respeito sua influncia

sobre outros fatores, onde a pontuao de impacto emprega-se (0) para sem influncia, (1)

para fraca influncia, (2) para forte influncia ou (3) para influncia exponencial de um fator

de CI sobre outro. (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010)

Na Figura 2.14 os valor referente a soma ativa representa o total de influncia que

um fator de CI exerce sobre os demais, quanto a soma passiva, representa o quanto um fator

de CI influenciado pelo demais. A influncia relativa representa a parcela de influncia de

um fator em relao ao total da soma ativa. O controle representa a relao existente entre

a soma passiva e a soma passiva de um mesmo fator.

FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado.

No caso de aplicao da matriz de impacto, a qual no correlaciona os julgamentos

entre os fatores, geralmente utilizada para empresas start-up ou microempresas, os valores

obtidos sero apenas referentes ao impacto do CI no sucesso do negcio definidos pelos

membros da equipe do projeto InCaS, resultando numa importncia relativa.

Passo 3: Trabalho Interno (Medio): esta tarefa fundamental para o estudo

proposto, pois a identificao dos indicadores do CI contribuir para o avaliao do

desempenho dos fatores. Estes indicares podem estar associados a informaes de processo de

50

gesto, controle de qualidade, como por exemplo, nmero de reclamaes, gesto dos

recursos humanos, como formao dos profissionais, clima organizacional, etc..

De posse destes indicadores, para o estudo de caso dessa dissertao, sero suporte

para definio dos ratings para serem utilizados na anlise para a par a luz do subcritrio que

so os fatores do CI e estes o critrios a luz do objetivo principal, que a avaliao nvel de

intensidade do Capital Intelectual da rede para priorizao das aes.

Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratgia e Mtricas): com base nas

informaes nas etapas anteriores, a equipe do projeto InCaS juntamente com o moderador,

far a avaliao dos fatores do CI referente a qualidade, quantidade e sistemtica com os

valores gerados da anlise do QQS alm as importncia relativa gerada da matriz de impacto

cruzado. Este passo compreende na interpretao e anlise dos resultados do CI referente aos

pontos fortes e fracos, anlise de impacto e identificao das reas de interveno, alinhados

com os objetivos estratgicos da empresa, derivando o CI em aes estratgicas e medidas de

melhoria ou manuteno do CI.

FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Viso Geral.

51

a) Anlise dos pontos fortes e fracos: para a interpretao e anlise, a equipe do projeto

InCaS utiliza como referncia os valor mdio e o potencial melhoria conforme

Figura 16, pois valor mdio referente as dimenses QQS (qualidade, quantidade e

sistemtica) e o potencial de melhoria representa a diferena entre o valor mdio e

100%. Com isso, quanto maiores os valores mdios (baixo potencial de melhoria)

indicam os pontos fortes, os menores valores mdios (com alto potencial de melhoria)

indicam fraquezas.

b) Anlise de impacto: para a interpretao e anlise, a equipe do projeto InCaS deve

observar a importncia relativa de cada um dos fatores de CI, pois quanto maior a

pontuao, maior a importncia do fator para a empresa alcanar seus objetivos

estratgicos.

c) Identificao de reas de interveno: segundo MERTINS e WILL (2007), a gesto

do portfolio do CI, mostra o potencial futuro dos diferentes fatores de CI em uma

matriz de quatro quadrantes. O potencial de interveno nos fatores IC depende da

avaliao de seu status quo (Avaliao QQS) e sobre a sua importncia relativa em

relao aos objetivos estratgicos (Matriz de Anlise de Impacto), representados na

Figura 2.16.

52

FIGURA 2.16 CI Gesto do Portflio.

A interpretao dos quadrantes da matriz realizada conforme:

1o Quadrante (Desenvolver): representa uma importncia relativa alta e com alto

potencial de melhoria do capital intelectual. Se um fator aparece nesta seo, o estado

atual muito baixo referente aos aspectos relacionado qualidade, quantidade e

sistemtica. No entanto, este quadrante representa que a importncia relativa bastante

elevada.

Ao: desenvolver esses fatores CI, como intervenes que tero o maior impacto na

empresa.

2o Quadrante (Estabilizar): representa uma importncia relativa alta, porm com baixo

potencial melhoria. Um grande nmero de fatores de CI neste quadrante indica que sua

53

classificao foi bastante elevada em relao qualidade, quantidade e sistemtica,

representando os pontos fortes do CI da empresa.

Ao: como os fatores CI j esto em boas condies e so importantes para a

organizao do devem ser estabilizados com o atual nvel e monitorados para verificao de

melhorias.

3o Quadrante (Analisar): representa baixa importncia relativa, porm alto potencial de

melhoria. Geralmente so fatores CI que se beneficiam de intervenes da gesto, no

entanto, tm pouca influncia sobre os objetivos estratgicos da empresa.

Ao: a interveno imediata no necessria, porm devem ser avaliados com mais

detalhes para identificar fatores que possam afetar outros fatores.

4o Quadrante (No h necessidade de ao): representa fatores com baixa importncia

relativa e baixo potencial de melhoria. Fatores de CI localizados neste quadrante podem

ser ignorados, pois j esto em uma condio muito boa, onde uma ao de melhoria ter

pouca influncia. Neste caso, h pouca ou nenhuma necessidade de interveno.

Passo 5: Trabalho interno (Documento Final CI): segundo MERTINS e WILL

(2007), o processo de desenvolvimento da Declarao do Capital Intelectual da empresa

finalizado neste passo, onde a equipe do projeto rene todos os resultados do processo, o qual

Dissertação - Julio Zorzal

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