Marco Antnio Souza Oliveira

GESTO DO CONHECIMENTO: Anlise das Prticas Utilizadas pelos Mdicos-Cirurgies em Belo Horizonte

Pedro Leopoldo Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo 2010

Marco Antnio Souza Oliveira

GESTO DO CONHECIMENTO: Anlise das Prticas Utilizadas pelos Mdicos-Cirurgies em Belo Horizonte

Projeto de dissertao apresentado ao Curso de Mestrado em Administrao das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade. Orientadora: Prof Dr Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos.

Pedro Leopoldo Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo - UNIPEL 2010

FOLHA DE APROVAO

Titulo da Dissertao: Gesto do Conhecimento - Prticas

utilizadas pelos mdicos-cirurgies.Nome do aluno: Marco Antnio Souza Oliveira

Dissertao de mestrado profissionalizante defendida junto ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao.

Profa. Dr Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos (Orientadora)

Dra. Adelaide Maria Coelho Baeta

Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves

Pedro Leopoldo (MG), 09 de junho de 2010.

Aos meus pais, sempre presentes.

minha esposa, Adriana, cujo amor e compreenso contriburam de forma significativa.

E minha eterna amada, Amanda.

AGRADECIMENTOS

Considero este trabalho uma grande vitria pessoal, principalmente por ter buscado uma rea de estudo que no a minha rea de concentrao e de atuao profissional, mas, para alcanar essa vitria, contei com o apoio de algumas pessoas cuja contribuio foi significativa:

minha orientadora, Professora Doutora Maria Celeste Lobo Vasconcelos, que sempre esteve disposta a auxiliar-me com todo o seu conhecimento.

Meu grande amigo e mestre, Vicente Mascarenhas, que sempre me incentivou na busca pelo mestrado e pela docncia.

Minha esposa e mestre, pelo apoio incondicional.

Ao tambm grande amigo Marcos Valrio G. de Oliveira, que viabilizou o acesso aos profissionais estudados nesta pesquisa.

A todos, o meu muito obrigado.

HOMENAGEM ESPECIAL

Amada Amanda

E nasce uma estrela Que a todos fascina linda, bela Uma doce menina

Amanda sonho sonho real Um sonho risonho Que nunca faz mal

Amada Amanda Chegou pra brilhar como ciranda Que faz encantar

E v, Amanda, A vida que te espera gente que anda Atrs de quimera

Amanda amada Mistrio do amor vida encantada Repleta de flor

Tus s um tesouro Presente de Deus Um anjo de ouro Amor dos pais teus.

Henrique Godoy, 05/2006

RESUMO

Este trabalho objetivou identificar as prticas de aquisio, criao, compartilhamento e registro do conhecimento, utilizadas pelos mdicos-cirurgies de instituies hospitalares privadas da Grande Belo Horizonte, assim como verificar se essas prticas so aplicadas na estrutura hospitalar no intuito de gerar diferenciais competitivos s mesmas. Buscou-se tambm avaliar se os hospitais privados da Grande Belo Horizonte incentivam a prtica da gesto do conhecimento entre os mdicos-cirurgies e identificar a possibilidade de vazamento de conhecimentos estratgicos e importantes das instituies hospitalares. Para alcanar esses objetivos, utilizou-se pesquisa de carter descritivo. A metodologia aplicada foi um survey. Da populao de mdicoscirurgies e administradores hospitalares que atuam na Grande Belo Horizonte, foi delimitada amostra de 35 mdicos-cirurgies e de 15 administradores. Foram desenvolvidos dois questionrios, que foram aplicados aos dois pblicos selecionados. Entre os mdicos-cirurgies, 29 profissionais responderam ao questionrio proposto, o que correspondeu a 83% da amostra pretendida; e, entre os administradores hospitalares, 14 responderam, equivalente a 87% da amostra. Os dois questionrios empregados na pesquisa foram preparados em consonncia com os pilares de modelo desenvolvido e publicado na literatura. Com base no resultado obtido, concluiu-se que os mdicos-cirurgies utilizam e adotam prticas voltadas para a aquisio, criao, compartilhamento e registro do conhecimento. Verificou-se que as prticas da gesto do conhecimento so adotadas, mas normalmente restritas s equipes mdicas de um mesmo hospital ou de algum grupo pr-formado. Os mdicos, a maioria, percebem que a adoo dessas prticas importante para os hospitais e acreditam que as instituies deveriam incentivar e aplic-las junto ao seu corpo clnico. A pesquisa tambm revelou que, geralmente, os conhecimentos adquiridos ou desenvolvidos pelos mdicos-cirurgies no so registrados nem levados aos hospitais pelos mesmos. Os resultados apurados juntos aos mdicos-cirurgies ficaram coerentes com os achados da pesquisa realizada com os administradores hospitalares, pois eles tambm entendem que a utilizao e adoo de prticas voltadas para a gesto do conhecimento so importantes para as instituies e que as mesmas devem ser incentivadas. Outro ponto importante identificado neste trabalho foi a possibilidade de vazamento de informaes e conhecimentos estratgicos dos hospitais, considerando, inclusive, que a forma de relacionamento comercial entre os mdicos e hospitais favorece essa situao.

Palavras-chave: Gesto do conhecimento em hospitais. Conhecimento estratgico. Prticas utilizadas pelos Mdicos-cirurgies. Administradores hospitalares. Vazamento do conhecimento.

ABSTRACT

This study objective was to identify the practices for expertise acquiring, creating, sharing and recording, used by the surgeons in private hospitals in the Great Belo Horizonte, as well as to verify whether these practices are applied in the hospital structure in order to generate competitive advantages. It was also tried to assess whether private hospitals in the Great Belo Horizonte encourage the practice of knowledge management among doctor-surgeons and to identify the possibility of leakage of the hospital institutions strategic and important expertise. To achieve these objectives it was used descriptive research. The applied methodology was a survey. A sample of 35 doctor-surgeons and 15 hospital administrators was taken from these populations in Belo Horizonte. Two questionnaires were developed and applied to the two selected publics. Among the doctor-surgeons, 29 professionals completed the proposed questionnaires, corresponding to 83% of the sample; and among the hospital administrators, 14 completed the questionnaire, corresponding to 87% of the sample. The two questionnaires used in the research were prepared in line with the pillars of models developed and published in the literature. Based on the results achieved, it was found that the doctor-surgeons use and adopt practices turned to expertise acquisition, creation, share and record. It was found that knowledge management practices are adopted, but normally restricted to the medical teams of the same hospital or some preformed group. Most doctors realize that the adoption of these practices is important for the hospitals, and believe that the institutions should encourage and apply them to their clinical body. The survey also revealed that usually the knowledge acquired or developed by the doctors-surgeons are not recorded nor taken to the hospitals. The findings obtained with the doctorssurgeons were consistent with the survey findings with the hospital administrators, as they also understand that the use and adoption of knowledge management practices are important for the institutions and must be encouraged. Another relevant issue identified in this study was the possibility of the hospital strategic information and expertise leakage, considering that the commercial relationship between doctors and hospitals even favors this situation. Keywords: Knowledge management in hospitals. Strategic knowledge. Pratices used by Doctors-surgeons. Hospital Administrators. Knowledge leakage.

LISTA DE ILUSTRAES

Figuras Figura 1 Caminho para a vantagem competitiva.................................................... 32 Figura 2 Espiral do conhecimento........................................................................... 34 Figura 3 Quatro modos de converso do conhecimento......................................... 38 Figura 4 Espiral do conhecimento organizacional................................................... 46 Figura 5 Estruturao do processo de gesto do conhecimento............................ 47 Figura 6 Elementos construtivos da gesto do conhecimento................................ 51 Figura 7 A organizao do conhecimento............................................................... 55 Figura 8 O ciclo do conhecimento........................................................................... 60 Figura 9 Gesto do conhecimento.......................................................................... 61 Grficos Grfico 1 Troca do conhecimento aps processo cirrgico................................... Grfico 2 Incentivo interno pesquisa................................................................... 139 139

Grfico 3 Acesso s informaes por todo corpo clnico........................................ 140 Grfico 4 Anlise, por equipe externa, dos indicadores de performance............... 140 Grfico 5 Registro do conhecimento aps processo cirrgico............................... Grfico 6 Disponibilizao ao hospital dos conhecimentos compartilhados aps processos cirrgicos......................................................................................... Grfico 7 Promoo de treinamentos, pelos hospitais, aos mdicos-cirurgies.... Grfico 8 Incentivo, aos mdicos-cirurgies, participao em simpsios, congressos e seminrios................................................................................... 142 Grfico 9 Registro da avaliao tcnica dos treinamentos promovidos................. 143 Grfico 10 Incentivo por custeio na participao em simpsios, congressos e seminrios......................................................................................................... 143 Quadros Quadro 1 Dois tipos de conhecimento ................................................................. 35 141 142 141

Quadro 2 Composio da estrutura pragmtica da gesto do conhecimento........ 50 Quadro 3 Os trs modelos de uso da informao organizacional......................... 56

Quadro 4 Questionrio I - pblico-alvo: mdicos-cirurgies................................... 71 Quadro 5 Questionrio II - Pblico alvo: administradores hospitalares.................. 71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Troca do conhecimento dentro do bloco cirrgico.................................... 75 Tabela 2 Participao em grupo de pesquisa......................................................... 75 Tabela 3 Troca do conhecimento aps processo cirrgico..................................... 76 Tabela 4 Incentivo interno pesquisa.................................................................... 77 Tabela 5 Participao em seminrios, simpsios e congressos............................. 78 Tabela 6 Troca de conhecimento aps processos cirrgicos................................. 78 Tabela 7 Incentivo hospitalar aos mdicos na participao em seminrios, congressos e simpsios................................................................................... 79 Tabela 8 Disponibilidades aos mdicos a sites especializados............................ 79

Tabela 9 Acesso s informaes, por todo o corpo clnico.................................... 80 Tabela 10 Aquisio do conhecimento a partir de palestras.................................. 80 Tabela 11 Disponibilizao dos trabalhos comunidade mdica.......................... 81 Tabela 12 Compartilhamento dos conhecimentos adquiridos................................. 82 Tabela 13 Troca de conhecimento aps processos cirrgicos............................... 82 Tabela 14 Troca de conhecimento com outras equipes......................................... 83 Tabela 15 Anlise, pela equipe, dos indicadores de performance......................... 83 Tabela 16 Anlise, por equipe externa, dos indicadores de performance.............. 84 Tabela 17 Disponibilizao, pelo hospital, de ferramenta para compartilhamento do conhecimento............................................................................................. 85 Tabela 18 Disponibilizao do conhecimento a todo o corpo clnico hospitalar...... 85 Tabela 19 Registro do conhecimento produzido em pesquisas............................. 86 Tabela 20 Registro do conhecimento obtido junto a seminrios, simpsios e congressos........................................................................................................ 86 Tabela 21 Registro do conhecimento aps processos cirrgicos........................... 87 Tabela 22 Disponibilizao, pelo hospital, de ferramenta para registro do conhecimento.................................................................................................... 88 Tabela 23 Registro e disponibilizao a todo o corpo clnico hospitalar................. 88 Tabela 24 Disponibilizao ao hospital do registro do conhecimento gerado........ 89 Tabela 25 Disponibilizao ao hospital do conhecimento obtido na participao em seminrios, simpsios e congressos........................................................... 90

Tabela 26 Disponibilizao ao hospital dos conhecimentos compartilhados aps processos cirrgicos........................................................................................ 91 Tabela 27 Discusso, em caso positivo, dos indicadores de performance cirrgicos com a administrao hospitalar....................................................... 91 Tabela 28 Discusso dos indicadores de performance cirrgicos com outros mdicos............................................................................................................ 92 Tabela 29 Discusso dos indicadores de performance cirrgicos com a administrao hospitalar.................................................................................. 92 Tabela 30 Participao mdica nos hospitais......................................................... 93 Tabela 31 Comparao dos recursos disponibilizados pelos hospitais.................. 94 Tabela 32 Comparao dos procedimentos hospitalares....................................... 94 Tabela 33 Comparao dos procedimentos adotados por hospital....................... 94 Tabela 34 Convnio com instituies vinculadas pesquisa mdica.................... 97 Tabela 35 Convnios com faculdades e universidades.......................................... 97 Tabela 36 Promoo de treinamentos, pelos hospitais, aos mdicos-cirurgies.... 98 Tabela 37 Disponibilizao, pelo hospital, de centro de estudos........................... 99 Tabela 38 Disponibilizao, pelo hospital, de sites para estudo mdico............... Tabela 39 Incentivo aos mdicos-cirurgies participao em simpsios, congressos e seminrios................................................................................. 100 Tabela 40 Registro de avaliao tcnica dos treinamentos produzidos................. 101 Tabela 41 Incentivo, por custeio, participao em simpsios, congressos e seminrios....................................................................................................... 101 Tabela 42 Disponibilizao, pelo hospital, de locais especficos para registro do conhecimento................................................................................................... 102 Tabela 43 Acesso dos mdicos-cirurgies ao banco de dados.............................. 102 Tabela 44 Incentivo do hospital consulta dos registros realizados...................... 103 Tabela 45 Registro da avaliao tcnica dos treinamentos promovidos................ 104 Tabela 46 Registro, no hospital, dos conhecimentos obtidos em simpsios, congressos e seminrios.................................................................................. 104 Tabela 47 Disponibilizao, pelo hospital, de locais especficos para registro do conhecimento................................................................................................... 105 Tabela 48 Incentivo, pelo hospital, consulta dos registros realizados................. 106 Tabela 49 Retorno dos mdicos-cirurgies aps treinamentos realizados............ 107 99

Tabela 50 Retorno dos mdicos-cirurgies aps participao em simpsios, congressos e seminrios................................................................................... 107 Tabela 51 Acesso, pelo hospital, aos conhecimentos registrados pelos mdicoscirurgies........................................................................................................... 108 Tabela 52 Avaliao, pelo hospital, dos resultados financeiros obtidos nos procedimentos cirrgicos................................................................................... 108 Tabela 53 Anlise financeira de cirurgias similares................................................. 109 Tabela 54 Anlise de resultados entre administradores hospitalares e mdicoscirurgies........................................................................................................... 109

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

C CEO CP CT DP DT GC MSN ONG SC SUS UNIPEL UTI

Concordo Chief Executive Officer Concordo parcialmente Concordo totalmente Discordo plenamente Discordo totalmente Gesto do Conhecimento Microsoft Service Network Organizaes no governamentais Sociedade do Conhecimento Sistema nico de Sade Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo Unidade de Terapia Intensiva

SUMRIO1

1 INTRODUO.......................................................................................... 1.1 Cenrio da pesquisa.............................................................................. 1.2 Pergunta da pesquisa............................................................................ 1.3 Objetivos................................................................................................ 1.3.1 Objetivo geral...................................................................................... 1.3.2 Objetivos especficos..........................................................................

17 20 25 25 25 25

1.4 Justificativa............................................................................................. 25 2 REFERENCIAL TERICO....................................................................... 2.1 Gesto do conhecimento: conceitos diversos....................................... 2.2 A importncia do conhecimento organizacional.................................... 2.2.1 Criao do conhecimento organizacional........................................... 2.3 Como o conhecimento se transforma.................................................... 2.3.1 Conhecimento tcito e explcito.......................................................... 2.4 Modelos de gesto do conhecimento.................................................... 2.4.1 O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997)............................................ 2.4.1.1 Gerao do conhecimento.............................................................. 2.4.1.2 Compartilhamento do conhecimento............................................... 2.4.1.3 Entrega ou transferncia do conhecimento..................................... 2.4.1.4 Registro do conhecimento............................................................... 2.4.2 O Modelo de Bukowitz e Willians (2002)............................................ 2.4.2.1 O processo ttico............................................................................. 2.4.2.2 O processo estratgico.................................................................... 2.4.3 O modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002).................................. 27 27 30 33 35 35 36 37 37 39 42 43 46 48 48 50

2.4.4 O modelo de Choo (2003).................................................................. 55 2.4.5 O Modelo de Fleury e Fleury (2006)................................................... 2.4.5.1 Aquisio e desenvolvimento de conhecimento.............................. 2.4.5.2 Disseminao.................................................................................. 2.4.5.3 Construo da memria..................................................................1

60 61 62 63

Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas.

2.5 Proteo e vazamento do conhecimento.............................................. 2.6 Contribuies do referencial terico para a pesquisa de campo........... 3 METODOLOGIA....................................................................................... 3.1 O mtodo de abordagem do problema.................................................. 3.2 A pesquisa quanto aos fins................................................................... 3.3 A pesquisa quanto aos meios............................................................... 3.4 Populao e amostra da pesquisa........................................................ 3.5 A coleta de dados.................................................................................. 3.6 Estratgia da anlise de dados............................................................. 3.7 Limitaes da pesquisa......................................................................... 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS.............................. 4.1 Caracterizao das amostras pesquisadas........................................... 4.2 Anlise dos resultados da pesquisa com mdicos-cirurgies............... 4.2.1 Criao, aquisio, compartilhamento e registro do conhecimento... 4.2.1.1 Criao do conhecimento................................................................ 4.2.1.2 Aquisio do conhecimento............................................................. 4.2.1.3 Compartilhamento do conhecimento............................................... 4.2.1.4 Registro do conhecimento............................................................... 4.2.2 Benefcio levado ao hospital............................................................... 4.2.3 Proteo e vazamento do conhecimento........................................... 4.3 Anlise dos resultados da pesquisa com administradores

64 65 67 67 68 68 69 69 70 71 73 73 74 74 74 77 81 86 89 93

hospitalares................................................................................................. 4.3.1 Criao, aquisio, compartilhamento e registro do conhecimento... 4.3.1.1 Criao do conhecimento................................................................ 4.3.1.2 Aquisio do conhecimento............................................................. 4.3.1.3 Compartilhamento do conhecimento............................................... 4.3.1.4 Registro do conhecimento............................................................... 4.3.2 Benefcio levado ao hospital............................................................... 5 CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS...................................... 5.1 Recomendaes para os mdicos-cirurgies....................................... 5.2 Recomendaes para os administradores hospitalares........................

96 96 96 98 100 103 106 111 114 115

5.3 Recomendaes e sugestes para novas pesquisas........................... 5.4 Contribuies da pesquisa para o autor, para a academia e para o setor de sade.............................................................................................

117

118

REFERNCIAS............................................................................................ 120 APNDICES................................................................................................. 123

17

1 INTRODUO

Em uma poca de amplas, constantes e rpidas mudanas, sejam elas oriundas de crises polticas, econmicas, sociais ou decorrentes apenas da globalizao dos mercados produtores e consumidores, o conhecimento continua a ganhar fora junto s organizaes e aos profissionais em geral. Alguns anos atrs, autores como Peter Drucker comearam a discutir o conceito de Sociedade do Conhecimento (SC) e, assim, passou-se a valorizar, ainda mais, a importncia do conhecimento na vida das organizaes. Nesse contexto de sociedade, so consideradas todas as pessoas que participam direta ou indiretamente das organizaes. Portanto, o uso do conhecimento est presente em tudo que compe essa cadeia, sendo de suma importncia para o crescimento da mesma, contribuindo de forma decisiva na constituio da estratgia das organizaes, no desenvolvimento dos seus empregados e terceiros, objetivando gerar diferencial competitivo para todos. importante para as organizaes gerenciar seus conhecimentos no sentido de manterem domnio sobre o seu produto e, assim, poderem responder a tempo s mudanas percebidas ou exigidas pelo mercado. Normalmente a partir do domnio do conhecimento interno que as empresas se mantm seguras e operantes, mesmo com o advento de alguma movimentao como sada espontnea ou motivada de empregados detentores de conhecimentos-chave das mesmas, alm do que gerenciar o conhecimento geralmente uma estratgia adotada pelas organizaes no intuito de se sustentarem no mercado. Um ponto importante na gesto do conhecimento (GC) a apurao e a identificao, por parte das organizaes, das habilidades, competncias e do conhecimento presente entre as pessoas que participam do seu negcio. Segundo Storch (2009, p. 2), citando o Chief Executive Officer (CEO) da HP, Lew Platt: Ah, se a HP soubesse o quanto sabe, seramos muito mais lucrativos. Esse comentrio sugere que as empresas no conhecem o potencial de seus colaboradores, sejam eles empregados diretos ou indiretos (terceiros).

18

Normalmente, os gestores das empresas ficam limitados ao conhecimento e s descries presentes nos documentos organizacionais e nos conceitos de mercado, que definem as habilidades necessrias de cada pessoa para o desempenho da sua funo, deixando, assim, de explorar um conhecimento extra que poderia ser um diferencial importantssimo ao negcio no presente ou no futuro. Considerando essa anlise, as organizaes que buscam conhecer melhor as qualidades profissionais dos seus colaboradores, sejam eles empregados ou terceiros, e as competncias presentes em cada um deles, podero desenvolver seu planejamento estratgico de forma a contemplar e aproveitar todas essas oportunidades disponveis, permitindo, assim, melhor identificao de todas as suas foras e, em consequncia, tornarem-se mais competitivas. A obteno desse domnio tambm permite s organizaes, ao identificarem suas fraquezas, canalizar e aproveitar todos os recursos humanos disponveis e identificados, com o fito de reverterem-se possveis situaes negativas e transform-las, de acordo com as suas possibilidades, em novas oportunidades ou novos desafios a serem explorados. Quando ressaltada a importncia do conhecimento para o sucesso das organizaes, alguns autores buscam identificar o que chamam de capital intelectual. Stewart (1998) considera o capital intelectual o bem mais precioso e importante das empresas. O mesmo autor chegou a dizer que o conhecimento pode ser, para as organizaes, mais importante do que o dinheiro e, assim, o grande desafio administrar adequadamente esse recurso. Complementando o assunto, outros estudiosos, como Davenport e Prusak (1998), Choo (2003) e Edvinsson e Malone (1998), citam a importncia e a necessria valorizao de um dos seus principais pilares para a sobrevivncia das empresas, que so justamente os seus ativos intangveis e a efetiva participao organizaes. Toda essa participao dos empregados e terceiros que complementam a gesto faz com que seja criado um ambiente visando a permanente gerao do conhecimento, permitindo, assim, a busca pela qualidade e pela inovao. Hoje, como a inovao uma necessidade constante para que todas as organizaes e envolvimento de todos nas estratgias definidas pelas

19

consigam sobreviver no mercado, fica mais uma vez enfatizada a importncia do conhecimento para as mesmas. sabido que o conhecimento inerente e desenvolvido pelo homem e, assim, para que o conhecimento empresarial cresa e se desenvolva, necessrio o crescimento de todos os seus colaboradores. Nesse caso, mister que as organizaes mantenham constantes investimentos junto aos mesmos. Esses investimentos passam pela manuteno de um excelente clima

organizacional, por adequadas polticas de atrao e reteno de talentos, pelo contnuo desenvolvimento dos colaboradores, chamado tambm de educao continuada, e por remunerao adequada e estimulante para todos. Vasconcelos (2002) afirma:Hoje, os executivos esto preocupados em transformar as empresas em timos lugares para se trabalhar, de forma a gerar nos empregados um clima de orgulho tanto em relao ao trabalho que fazem quanto em relao empresa na qual trabalham (VASCONCELOS, 2002, p. 127).

Todas essas, entre outras medidas, funcionam como mola propulsora para a harmonia interna, que o cenrio propcio para a pesquisa, gerao, registro e disseminao do conhecimento. Inclusive, essa anlise pode ser estendida aos prestadores de servio das organizaes. Hoje, muito comum as grandes organizaes desenvolverem estratgias no s para a qualificao, mas para o desenvolvimento de seus fornecedores em geral. J parte integrante do planejamento estratgico de muitas empresas o contnuo crescimento dos seus parceiros classificados nas redes de fornecedores e clientes. A rea da sade no diferente dos demais segmentos presentes no mercado e est sujeita a constantes mudanas decorrentes das inovaes tecnolgicas introduzidas. Segundo Lastres e Ferraz (1999), as mudanas e as inovaes so geradas e difundidas cada dia de forma mais rpida e em todas as atividades econmicas. Complementando o citado por Lastres e Ferraz (1999), Forgia e Couttolenc (2009), ao abordarem a rea de sade, entendem que para os mdicos especialistas os hospitais formam o ambiente em que ocorrem as revolues nos tratamentos, a inovao tecnolgica e o avano cientfico.

20

A rea de sade considerada por muitos como uma das que mais inovam e geram conhecimento no mercado atual. sustentada por constantes investimentos em pesquisas, muitas vezes subsidiada por organizaes no governamentais (ONGs), pelos governos e empresas privadas, seja pelo surgimento de novos medicamentos e/ou novos equipamentos. So esses investimentos que iro compor o parque produtivo dos hospitais e,

consequentemente, do suporte e exigem dos mdicos o desenvolvimento e a aplicao constante de novas tcnicas de trabalho, o que mostra e torna esse mercado cada vez mais competitivo, tanto no mbito organizacional como no profissional mdico.

1.1 Cenrio da pesquisa

No Brasil, e especificamente na Grande Belo Horizonte, regio de estudo desta pesquisa, ainda no est consolidada a cultura do cliente assistencial das instituies hospitalares. Os clientes, em geral, so fidelizados, segundo Lima (2009), aos planos de sade que, normalmente, definem qual hospital ser utilizado pelo paciente, isso se ele e o mdico pertencerem rede do convnio. Considerando as instituies hospitalares, uma das principais fontes de receita e de custos so os procedimentos que utilizam a sua estrutura cirrgica, os chamados blocos cirrgicos, e que o principal local de atuao dos mdicoscirurgies. Alm dos blocos cirrgicos, outro grande centro de receita e custo dentro dos hospitais so as Unidades de Terapia Intensiva (UTIs), onde os mdicos-cirurgies tambm atuam. Mastrantonio e Graziano (2002) ressaltam que a unidade de centro cirrgico uma geradora de receitas para os hospitais (2002, p. 333). Normalmente, na realizao de uma cirurgia, participa uma equipe de mdicos que, durante o procedimento, gera diversos conhecimentos e experincias novas, no campo operacional e/ou tcnico. Geralmente, possvel perceber nos hospitais formas diferenciadas de atuao de cada equipe mdica. Essas diferentes atuaes, inclusive

considerando as mesmas especialidades mdicas, mostram que cirurgias

21

similares geram custos diferenciados, e, em alguns casos, at diferenas relevantes. Hoje, como em qualquer atividade, a maioria dos convnios busca a diminuio e conteno dos seus custos, sendo que os custos da rea de sade sobem de forma acelerada, oriundo, inclusive, de avanos tecnolgicos da Medicina. Assim, os planos trabalham com a remunerao dos hospitais, para diversas cirurgias, de forma definida e fechada, gerando uma tabela

remuneratria. No jargo do mercado da sade, essa metodologia ou estratgia utilizada pelos planos conhecida como cirurgias empacotadas. No objeto deste trabalho estudar a formao dessas tabelas ou essa poltica de gesto dos planos, mas percebe-se que como essa estratgia define a receita que ser gerada por cada cirurgia paga aos hospitais, cabe s instituies hospitalares controlarem seus custos cirrgicos, sendo que, conforme j citado anteriormente, cirurgias similares, s vezes, geram custos diferentes. Esses diferentes custos podem estar atrelados a diversos motivos, inclusive decorrentes da atuao e experincia do cirurgio. Forgia e Couttllenc (2009) a partir de estudos e amostras realizadas em hospitais afirmam que:Os custos mdios variam amplamente para um mesmo procedimento realizado num mesmo hospital e entre hospitais distintos [...] em razo principalmente de diferenas no uso de recursos dentro da mesma instituio e de variaes nas prticas clnicas (FORGIA; COUTTLENC, 2009, p. 61).

Nesse mesmo trabalho, os autores, aps realizarem ajustes nas amostras pesquisadas, apresentam e concluem na sua obra que:Diferena na gravidade dos casos infla as variaes de custos e por isso o ajuste por case mix reduziu a variao mdia no custo dos procedimentos, com pouca alterao no custo mdio. O ajuste tambm deslocou a distribuio dos procedimentos para categorias de custos mais altas, mas com um nmero maior de procedimentos no intervalo acima de R$ 2.000,00. Porm, variaes significativas persistiram mesmo aps o ajuste, o que indica a influncia de outros fatores, como as caractersticas dos hospitais e os padres de prticas clnicas (FORGIA; COUTTLENC, 2009, p. 62).

Como os mdicos-cirurgies, conforme citado anteriormente, atuam em equipe, diversos conhecimentos e tcnicas so gerados na realizao dos procedimentos cirrgicos e podem ser teis tanto para os mdicos quanto para os

22

hospitais e tambm para os planos de sade, na busca contnua do controle de custos e de diferenciais junto aos concorrentes. O modelo de relacionamento profissional e comercial praticado no mercado de sade da Grande Belo Horizonte entre os mdicos e os hospitais privados no prev, no geral, relao de trabalho formal com vnculo empregatcio. Ou seja, os mdicos no so empregados das instituies e se organizam por meio de cooperativas de trabalho, podendo ser definidos como parceiros das instituies hospitalares. Essa citada parceria, quando reportada para outros mercados, pode ser comparada a uma terceirizao. Essa comparao feita de forma figurativa, uma vez que a aplicao de um modelo de terceirizao alcana outros membros, inclusive legal, j que a legislao veta a terceirizao de atividade-fim e, assim, se abriria aqui um ponto importante para discusso e que no o foco deste trabalho. Tratando o relacionamento dos mdicos-cirurgies com os hospitais como uma forma figurada de terceirizao, ressaltam-se alguns pontos importantes na gesto, uma vez que a atividade terceirizada dentro das organizaes merece ateno especial na forma de conduo do negcio para, assim, obter-se o melhor resultado possvel daquela terceirizao ou da atividade considerada tambm como autnoma. Segundo Carapinheiro (1998), de todas as categorias profissionais envolvidas na complexa diviso do trabalho no domnio da sade, a nica que verdadeiramente autnoma a profisso mdica (1998, p. 53). Esse modelo de relacionamento profissional e comercial aplicado levando-se em considerao vrios pontos que passam pela questo tica, cultural e, inclusive, financeira. Nesse caso, na relao atual, o hospital figura apenas como um locador da sua estrutura fsica, do seu corpo de colaboradores diretos ou dos servios agregados atividade, para os planos de sade ou diretamente para os pacientes (no caso do paciente particular, ou seja, sem intervenincia de algum plano de sade). Outro ponto importante a destacar que, por no existir relao empregatcia entre os mdicos-cirurgies e os hospitais privados da Grande Belo Horizonte, os mesmos atuam em diversas instituies hospitalares ao mesmo tempo, o que permite contnuo fluxo de movimentao de informaes e de

23

conhecimentos entre os profissionais, inclusive conhecimentos considerados estratgicos para as instituies, quando visto pela tica comercial. No cenrio apresentado, o modelo comercial praticado entre os mdicos e os hospitais privados da Grande Belo Horizonte no permite, pelo menos de forma to clara, essa atuao por parte dos administradores hospitalares. Alm da dificuldade gerada pela falta da hierarquia, outro fator limitador passa pela questo tica profissional, que tambm no objeto de estudo desta pesquisa, mas que deve ser citada e considerada. Mediante esse cenrio, percebe-se a necessidade de mais

profissionalizao dos hospitais, saindo, assim, do foco do administrador-mdico. Carapinheiro (1998) ressalta que:O hospital apresenta traos salientes de uma organizao burocrtica. Os hospitais modernos tm crescido em tamanho e complexidade. O crescimento do pessoal, a multiplicao dos servios e das especialidades mdicas e o desenvolvimento tecnolgico da Medicina introduzem modificaes importantes na estrutura hierrquica, na estrutura do poder e nos sistemas de comunicao do hospital, associando-se a este conjunto de modificaes a expanso do sistema burocrtico da administrao profissional (CARAPINHEIRO ,1998, p. 46).

Complementando essa dificuldade hierrquica anteriormente citada, Brito (2004) salienta:A gerncia de cpula permanece tradicionalmente centrada nos profissionais com formao em Medicina, embora recentemente outros profissionais como administradores, engenheiros, economistas, enfermeiros, entre outros, estejam assumindo cargos estratgicos nos hospitais. Essa situao reflexo da lenta, porm progressiva, transformao nesse tipo de organizao (BRITO, 2004, p. 26).

Normalmente, a premissa principal para que o mdico-cirurgio realize um procedimento cirrgico num hospital particular da Grande Belo Horizonte, com o objetivo nico de atender o seu paciente, que o mesmo seja credenciado profissionalmente pelo plano de sade ou, no caso do paciente particular, ser contratado pelo mesmo. Alm dessa premissa, salutar e muitas vezes necessrio que o mdico pertena ao corpo clnico do hospital, o que pode gerar ao mdico-cirurgio diversas facilidades na conduo do seu trabalho, uma vez que ele j conhece a equipe de enfermagem, as normas e procedimentos de funcionamento do bloco

24

cirrgico e do hospital como um todo. Nesse sentido, normalmente o profissional sabe quais recursos possui em mos para atuar. O corpo de enfermagem, no geral, tambm um fator importante de deciso para que o mdico-cirugio defina, junto com o paciente, onde dever ser realizado o procedimento cirrgico. Claro que essa deciso respeita as premissas anteriormente citadas, ou seja, se o hospital credenciado ao plano de sade que est sendo utilizado pelo paciente e/ou se o mdico pertence ao corpo clnico do hospital. O corpo de enfermagem possui importante papel nessa cadeia que envolve mdicos, paciente, plano de sade e hospital. No geral, ele possui vasto conhecimento dos processos definidos pela instituio e a forma de atuao do prprio mdico. Esse tambm um ponto aqui descrito apenas para demonstrar a sua importncia no contexto, no existindo qualquer interesse em aprofundar na questo, por no ser objeto da pesquisa. Exposto, fica claro que a relao comercial do mdico est diretamente relacionada ao plano de sade ou ao paciente (no caso de paciente particular), sendo essas as fontes pagadoras do seu servio. justamente esse cenrio onde atuam e se correlacionam os mdicoscirurgies o objeto de interesse deste estudo. Nesse correlacionamento entre os profissionais mdicos, rotina a adoo de prticas ligadas gerao, ao desenvolvimento e disseminao do conhecimento. Alm do estudo dessas prticas, buscou-se tambm verificar a importncia desse conhecimento para os hospitais, objetivando identificar oportunidades que permitam s instituies melhor administrarem seus custos no bloco cirrgico, ou seja, tirar algum proveito no sentido de reverter esse conhecimento gerado entre os mdicos em benefcio dos hospitais. Em complemento a esse objetivo, este trabalho procurou tambm identificar se os hospitais incentivam seu corpo clnico na gerao de novos conhecimentos, assim como, em decorrncia dessa relao comercial presente entre as partes, se h perdas de conhecimentos estratgicos pelos hospitais.

25

1.2 Pergunta da pesquisa

Considerando o contexto apresentado, a pergunta da pesquisa : quais so as prticas da gesto do conhecimento utilizadas pelos mdicos-cirurgies de hospitais privados da Grande Belo Horizonte?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo principal da pesquisa verificar quais so as prticas de aquisio, criao, compartilhamento e registro do conhecimento, utilizadas pelos mdicos-cirurgies de instituies hospitalares privadas da Grande Belo Horizonte e se estas so levadas estrutura hospitalar com o propsito de gerar diferenciais competitivos mesma.

1.3.2 Objetivos especficos

Identificar na literatura quais so as prticas usuais adotadas na gesto do conhecimento das organizaes.

Descrever se os hospitais privados da Grande Belo Horizonte incentivam a prtica da gesto do conhecimento entre os mdicos-cirurgies.

Identificar possveis rotas de fuga dos conhecimentos gerados nas instituies hospitalares.

1.4 Justificativa

Este trabalho til para o pesquisador, que j atuou como gestor de um hospital privado em Belo Horizonte e pretende voltar a atuar na rea de sade. Durante o exerccio da sua funo e em alguns momentos atuando apenas como observador, foi possvel perceber que os mdicos, em decorrncia do

26

modelo de relacionamento comercial adotado junto s instituies e ao mercado em geral, atuam de forma muito independente nos hospitais. Possivelmente isso gera perda de energia e de conhecimento que poderiam ser de muita valia para o hospital e, claro, tambm para todos os mdicos. Outra questo importante para a realizao do trabalho que a rea de sade possui dinmica prpria e que demanda constante inovao e desenvolvimento. Nesse caso, importantes conhecimentos so gerados, no s para os mdicos e hospitais, mas para toda a sua cadeia. Assim, esta pesquisa poder trazer informaes importantes tanto para as equipes mdicas quanto para os hospitais no sentido dos mesmos alterarem, caso julguem adequado, alguma estratgia na sua atuao ou na sua gesto, assim como na forma de se relacionarem. Outro ponto importante observado o relacionamento entre os hospitais privados na Grande Belo Horizonte, que possuem importante sinergia e no a exploram. Uma possvel mudana na forma de relacionamento entre os hospitais privados poderia ser a adoo de um modelo de atuao em rede, pilar da concepo do Sistema nico da Sade (SUS), que no objeto de anlise desta pesquisa, mas que deve ser considerado no contexto. Outros pontos importantes para a busca por este trabalho que o autor desta pesquisa no atua na rea de sade, mas pontos e prticas importantes ligadas gesto do conhecimento sero identificadas e perfeitamente aplicveis atual rea de trabalho. Ademais, o pesquisador um profissional ligado rea de finanas e esta pesquisa permitir ao mesmo o entendimento e o envolvimento em uma nova rea, que a da inovao e competitividade. Complementando, este estudo pode ser considerado um marco, uma vez que no foram encontrados, pelo autor, outras publicaes relacionadas gesto do conhecimento e rea de sade, especificamente junto aos mdicoscirurgies e hospitais. Assim, abre-se uma nova rea de pesquisa para a academia, ressaltando, inclusive, a constante inovao presente no segmento.

27

2 REFERENCIAL TERICO

O presente captulo procura explorar e direcionar esta pesquisa. Nesse sentido, sero identificados alguns conceitos a respeito da gesto do conhecimento, a sua importncia para as organizaes e como ele criado, apresentando, ainda, alguns modelos de gesto do conhecimento que permitam o entendimento mais detalhado do assunto. Por fim, faz-se breve anlise a respeito da importncia da proteo do conhecimento nas organizaes.

2.1 Gesto do conhecimento: conceitos diversos

Por ser tema de estudo relativamente novo, existem vrios conceitos construdos e outros em desenvolvimento, no Brasil e no exterior, referentes gesto do conhecimento. Alm dos conceitos, existem tambm diversas ferramentas ligadas tecnologia da informao que so, muitas vezes, veiculadas e que auxiliam na divulgao e expanso da gesto do conhecimento no meio acadmico e nas organizaes. Sem ter por objetivo explorar todos os conceitos neste trabalho, alguns autores so referenciados e a partir dos seus estudos possvel entender melhor o tema, que pode ser relacionado ao problema da pesquisa desta dissertao. Para iniciar a conceituao de gesto do conhecimento, necessrio citar a base do conhecimento, que so os dados e as informaes. Rodrigues (2002) identifica como base para a formao do conhecimento a ocorrncia dos eventos que geram fatos e dados. Estes, por sua vez, so tratados, trabalhados e interpretados, gerando as informaes. As informaes geradas normalmente so testadas, validadas e registradas em cdigos (codificao), surgindo, nessa situao, o conhecimento. Trata-se de um ciclo contnuo, em constante desenvolvimento e presente em diversos estgios. Davenport e Prusak (1998) afirmam que:

28

Diferentemente de dados e informaes, o conhecimento contm discernimento. Ele pode julgar novas situaes e informaes luz daquilo que j conhecido e julgar a si mesmo e se aprimorar em resposta a novas situaes e informaes (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 2).

Em relao aos diversos conceitos a respeito da gesto do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) exploram o assunto nas organizaes em que o conhecimento gerado ou criado, passando pela transformao de tcito para explcito e culminando com a sua disseminao. J Stewart (1998) relaciona a gesto do conhecimento ao conceito de capital intelectual. Para ele:Capital intelectual constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo de forma eficaz (STEWART, 1998, p. XIII).

O autor considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas capital humano , nas estruturas e nos clientes, mas tambm enfatiza que o capital intelectual no criado a partir de partes distintas do capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles (STEWART, 1998, p. 70). Davenport e Prusak (1999) consideram que a gesto do conhecimento composta de, pelo menos, trs etapas: Gerao do conhecimento: compreende os processos possveis de aquisio, obteno, recursos dirigidos, fuso, adaptao e formao de redes, sejam elas formais ou informais. Codificao e coordenao do conhecimento: os autores entendem que o objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel queles que precisam dele (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 83). Transferncia do conhecimento: nesse caso, uma forma eficaz de transferncia do conhecimento atravs do contato face a face entre os indivduos que o detm. Como uma forma estratgica para as organizaes conseguirem estimular essa transferncia, os autores sugerem as reunies presenciais, o rodzio dos empregados-chave e o

29

estmulo aos bate-papos informais. Segundo eles, na economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 110).

Neste caso, os encontros virtuais no so percebidos com a mesma importncia dos encontros presenciais e pode-se perceber a importncia dos fruns e congressos to presentes nos diversos segmentos organizacionais, inclusive rea da sade, junto aos mdicos-cirurgies, objeto de estudo deste trabalho. Davenport e Prusak (1999) consideram tambm que as organizaes possuem sua disposio um mercado do conhecimento presente tanto dentro da organizao quanto externamente. Traando um paralelo com os mercados tradicionais, identificam-se alguns atores, como os compradores - que so os indivduos ou as organizaes que necessitam do conhecimento; os vendedores que so os detentores do conhecimento; e os corretores - os que intermedeiam e facilitam a troca entre os compradores e os vendedores. So identificadas algumas moedas nesse mercado, como a reciprocidade e a reputao, mas identificam como pilar principal dessa negociao a confiana, que deve ser generalizada nas organizaes: os mercados do conhecimento baseiam-se principalmente no crdito, no no pagamento (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 41). Sveiby (2000, p. 1), citado por Gattoni (2004), salienta que a gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangveis de uma organizao. A partir dessa definio, considera-se que os ativos intangveis so representados pelos seguintes pilares: Estrutura externa: referente ao relacionamento mantido pela organizao com os elementos externos, como cliente, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organizao junto ao mercado. Assim, os ativos esto relacionados e presentes nas relaes das organizaes com o exterior. Estrutura interna: inclui os processos internos, os manuais, os sistemas administrativos e de produo, as normas, ou seja, toda a estrutura que compe a organizao, inclusive fsica, e que compe tambm a cultura organizacional.

30

Competncia dos empregados: refere-se capacidade dos empregados presentes nas organizaes para agir frente s situaes que se apresentarem junto aos mesmos, alm do relacionamento com os elementos que compem a estrutura externa (clientes, fornecedores, parceiros, governo, etc.).

Bukowitz e Willians (2002) definem gesto do conhecimento como o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 17). Complementando, os autores entendem tambm que:A definio de gesto do conhecimento exige outra a de capital intelectual ou do conhecimento, que qualquer coisa valorizada pela organizao que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional , conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologia, software, know-how, licenas, marcas, segredos comerciais, para citar alguns (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 18).

Choo (2003), complementando Nonaka e Takeuchi (1997), alm de distinguir o conhecimento tcito em duas dimenses, tcnica e cognitiva, acrescenta que na gesto do conhecimento existe o chamado conhecimento cultural:Consiste em estruturas cognitivas e emocionais que habitualmente so usadas pelos membros da organizao para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cultural inclui suposies e crenas usadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenes e expectativas usadas para agregar valor e significado a uma informao (CHOO, 2003, p. 190).

2.2 A importncia do conhecimento organizacional

Na era da globalizao, quase no existem barreiras comerciais e, assim, os concorrentes que esto presentes em localidades distantes acabam disputando praticamente o mesmo mercado. Nesse cenrio, as organizaes e as pessoas esto sendo muito mais exigidas e precisam gerar constantemente

31

novos conhecimentos e transform-los rapidamente em produtos acessveis e que possuam demanda de mercado. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 1), por criao de conhecimento organizacional queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Percebe-se a importncia do conhecimento organizacional para conseguir traduzir conhecimento produzido na organizao em produto e, assim, conseguir manter-se nesse mercado globalizado. O conhecimento das organizaes surge a partir da necessidade gerada ou induzida pelo mercado e tem como pilar a integrao entre os empregados, clientes, fornecedores, prestadores de servio (os terceiros), governo e concorrentes. sempre bom lembrar que so os seres humanos os geradores do conhecimento e necessrio que todos, empregados ou no, estejam alinhados e motivados para que a criao do conhecimento nas organizaes se verifique de forma sustentvel e contnua. Para as organizaes, faz-se necessrio que a busca pela inovao seja uma constante e faa parte do seu planejamento estratgico. Na viso de Peter Drucker e Alvin Toffler, citados por Nonaka e Takeuchi (1997), necessrio perceber o conhecimento como recurso e poder gerencial. Os autores identificam a criao do conhecimento em trs nveis, que englobam o indivduo, o grupo e a organizao. Hoje, uma das premissas bsicas exigidas pelas organizaes nas novas contrataes, dos j empregados e de terceiros a habilidade em trabalhar em equipe, auxiliando e permitindo que todos os componentes do grupo se desenvolvam. Os resultados alcanados no so mais individuais, pertencem a todo o grupo, tendo como beneficirios os profissionais, as organizaes, os clientes, os fornecedores e parceiros, ou seja, todos que participam das cadeias constituintes das organizaes. Considerando esse mercado competitivo, necessrio s organizaes o constante acmulo e o compartilhamento do conhecimento gerado por elas. importante dominar e gerir esse conhecimento para que o mesmo cumpra o seu papel de manter a empresa sempre inserida no mercado em que atua. nessa viso que as organizaes devem buscar crescer de forma contnua e consistente, o que reporta ao princpio da continuidade to explorado pela cincia da Contabilidade, que parte do pressuposto de que as organizaes nascem com

32

o objetivo de se perpetuarem. E hoje, para permanecer no mercado necessrio inovar sempre. Nonaka e Takeuchi (1997) demonstram essa busca da seguinte forma (FIG. 1):

Criao de conhecimento Inovao Contnua Vantagem CompetitivaFigura 1 Caminho para a vantagem competitiva. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5).

A importncia do esquema apresentado na FIG. 1 abordada por diversos autores como a sociedade do conhecimento, uma vez que um processo contnuo e importante para a sobrevivncia das organizaes. Para Vasconcelos e Jamil (2008, p. 97), na chamada sociedade do conhecimento, o crescente fluxo de novos conhecimentos que mantm os mercados em movimento contnuo tem requerido das empresas uma concentrao na sua capacidade inovativa. O conhecimento, alm de ser inerente a todos ns, est presente em nossas vidas desde a pr-histria e a sua aplicao e demanda aumenta de forma exponencial. Peter Drucker (1993) ressalta em seu livro que, na nova economia, o conhecimento no apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produo trabalho, capital e terra , mas sim o nico recurso atualmente significativo. Corroborando, Toffler (1990, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e Quinn (1992) classificam o conhecimento como substituto definitivo de todos os recursos disponveis e que o sucesso de uma organizao est na sua capacidade intelectual, respectivamente. Percebe-se que, para todos esses autores, o presente e o futuro pertencem aos indivduos e s organizaes que detm o conhecimento.

33

2.2.1 Criao do conhecimento organizacional

A criao do conhecimento organizacional percebida por diversos autores de forma diferente e normalmente condiz com a origem e com a cultura da organizao. Vasconcelos e Ferreira (2002, p. 1) afirmam que a implementao de uma cultura da aprendizagem deve estar inserida no conjunto de estratgias das empresas. Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltaram que as organizaes ocidentais possuem a viso de serem processadoras de informaes. Assim, o conhecimento tratado internamente como um conjunto de dados, frmulas, expresses e informaes que esto disponveis e registradas nas instituies, bastando apenas aos empregados e interessados buscar essas informaes e, efetivamente, aplic-las. Para Nonaka e Takeuchi (1997), as organizaes orientais diferem das ocidentais em um ponto importantssimo, pois alm de valorizarem a forma escrita e expressa do conhecimento, chamado de conhecimento explcito, elas reconhecem a existncia e importncia de outra forma de conhecimento, que gera sustentabilidade forma escrita - o conhecimento tcito. Para as organizaes orientais, tudo que gerado nas instituies conhecimento e possui importncia, no devendo ser desprezado. Esse processo interno de gerao do conhecimento nas organizaes est constantemente sendo renovado e desenvolvido a partir da sua transmisso de uma pessoa para outra. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), justamente na converso do conhecimento tcito em explcito e depois novamente em tcito que o conhecimento organizacional gerado. Assim, pode-se dizer que justamente nessas passagens que o conhecimento organizacional, alm de ser gerado, desenvolvido, pois quando o conhecimento inicial transformado junto a outro indivduo em um novo conhecimento, algum diferencial a esse conhecimento original foi agregado e, assim, ele toma nova forma e se expande, gerando uma reta que tende ao infinito. Ento, a criao do conhecimento organizacional est condicionada mutao ou alterao dos conhecimentos tcitos e explcitos e, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), os nveis de criao desse conhecimento passam pelo conhecimento individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Todo esse nvel de criao do conhecimento organizacional apresentado em uma estrutura

34

conceitual bsica que contm duas dimenses epistemolgica e ontolgica e que ocorre em forma de uma espiral demonstrada conforme a FIG. 2:

Figura 2 - Espiral do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

Na dimenso ontolgica, considera-se, em termos restritos, que o conhecimento s criado por indivduos. Obviamente que as empresas, pessoas jurdicas, no geram conhecimento espontaneamente e, assim, precisam dos indivduos, sejam eles empregados diretos ou no, para tal. Nesse caso, as organizaes, mais do que nunca, precisam investir nas pessoas, proporcionando ambiente propcio para tal. A dimenso epistemolgica baseada na distino feita por Michael Polanyi (1966, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997), sendo necessrio conhecer, entender e diferenciar o conhecimento tcito do conhecimento explcito. O primeiro considerado mais pessoal e o outro codificado. Se para inovar as organizaes precisam da criao do conhecimento, pode ser identificada, segundo Balceiro e Balceiro (2001), com relativa segurana, a chamada era do conhecimento que est sustentada na constante necessidade das organizaes de se recriarem e de renovarem processos e produtos, gerando, assim, constantes inovaes para o mercado.

35

2.3 Como o conhecimento se transforma

Neste item do trabalho ser explorada a transformao do conhecimento nas organizaes, buscando-se definir e distinguir conhecimento tcito do conhecimento explcito.

2.3.1 Conhecimento tcito e explcito

Para buscar o entendimento da diferenciao do conhecimento tcito do explcito, reporta-se novamente a Michael Polanyi (1966, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65), que afirma: podemos saber mais do que podemos dizer, ou seja, difcil expressar o que se sabe. O conhecimento explcito aquele que pode ser expresso em palavras e nmeros, comunicado e facilmente compartilhado a partir de frmulas e dados, ou seja, codificado. Nesse caso, o conhecimento explcito considerado formal e sistemtico e comparado a regras gerais. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a codificao do conhecimento uma percepo muito simples do conhecimento e acaba transformando-o em informao que, na sua viso, apenas uma reproduo. Esse conhecimento codificado uma forma padronizada e compacta e simples de tratar o conhecimento. J o conhecimento tcito possui natureza subjetiva e intuitiva, o que dificulta o seu processamento e transmisso. Nonaka e Takeuchi (1997) sintetizam a diferenciao entre conhecimento tcito e explcito (QUADRO 1):

QUADRO 1 Dois tipos de conhecimento Conhecimento Tcito (Subjetivo) Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento Explcito (Objetivo) Conhecimento da racionalidade

Conhecimento simultneo (aqui e agora) (mente) Conhecimento anlogo (prtica) Conhecimento sequencial (l ento) Conhecimento digital (teoria)Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67).

36

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), na viso oriental o conhecimento explcito reconhecido e importante, mas o conhecimento tcito tem como caracterstica principal a pessoalidade e a difcil formalizao, transmisso e compartilhamento. Nessa viso subjetiva, todas as ideias, insights e palpites so levados em considerao, at mesmo porque, se surgiu uma ideia, fatalmente a mesma est sustentada em emoes, aes ou experincias anteriores do indivduo que a gerou, que so pontos importantes e ponderados pelas organizaes orientais. Segundo os mesmos autores, o conhecimento tcito possui duas dimenses, uma definida como tcnica, que est ligada informalidade e que de difcil definio, e a dimenso cognitiva, que est ligada aos modelos mentais, s crenas e percepes do futuro. Ressalta-se que todas as dimenses esto ligadas ao indivduo, fortalecendo o papel do ser humano dentro e em torno das organizaes. Em relao valorizao das experincias anteriores, explorado por Nonaka e Takeuchi (1997), objetivando apoiar e gerar fundamentos para a tomada de deciso das organizaes, Peter Senge (2002) se contrape, entendendo que o aprendizado sustentado pelas experincias anteriores impossvel, pois as decises tomadas dentro das organizaes possuem efeitos prolongados tanto no sistema no qual a empresa est inserida quanto internamente. Vasconcelos (2002, p. 126) afirma que as organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e comunicao do conhecimento, colocar esse conhecimento de forma estruturada e mant-lo ou aprimor-lo. Nesse sentido, a autora est chamando a ateno das organizaes para efetivamente gerenciarem o conhecimento produzido, ou seja, sua salvaguarda e sua aplicao.

2.4 Modelos de gesto do conhecimento

Existem diversos modelos na literatura a respeito de como o conhecimento gerido ou trabalhado entre as pessoas e nas organizaes. No decorrer deste estudo, alm da apresentao individual dos modelos de Nonaka e Takeuchi

37

(1997), Bukowitz e Willians (2002), Probst, Raub e Romhardt (2002), Choo (2003) e Fleury e Fleury (2006), sero apresentados e citados complementos de outros autores, objetivando identificar, detalhar e reforar as estratgias utilizadas pelos modelos.

2.4.1 O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997)

O modelo desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997) est embasado pelos pilares da gerao, do compartilhamento, da transferncia ou entrega e do registro do conhecimento produzido. Esses pilares so identificados nas formas de converso do conhecimento, que no so independentes e que, quando interagem, produzem uma espiral, permitindo, assim, que o conhecimento seja gerado, compartilhado e transferido entre os indivduos.

2.4.1.1 Gerao do conhecimento

Em verdade, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), no existe uma condio de conhecimento tcito ou explcito melhor que a outra, as duas formas de conhecimento exploradas pelos orientais e ocidentais so totalmente vlidas, interagem-se e so complementares no dia-a-dia dos indivduos que geram o conhecimento. No modelo dinmico explorado pelos autores, um dos apoios da criao e expanso do conhecimento a interao entre o conhecimento explcito e tcito. justamente essa interao que chamada de converso do conhecimento e que considerada um processo social entre os indivduos. Ou seja, necessria a interao entre as pessoas para que o conhecimento, seja tcito ou explcito, possa se expandir em qualidade e quantidade. Nonaka e Takeuchi (1997), ao abordar as formas de converso do conhecimento gerado, ressaltam que podem existir diversos modelos,

apresentando o ACT (ANDERSON, 1983; SINGLEY; ANDERSON, 1989), que um modelo que identifica a converso do conhecimento de forma limitada, pois trata o conhecimento como uma condio unidirecional, uma vez que ele passa

38

de declarativo (explcito) para processual (tcito). No modelo efetivamente percebido pelos autores, o mesmo apresenta-se em espiral, o que torna o processo muito mais dinmico, pois ele gira dentro das organizaes. Ao considerar que o conhecimento criado na interao dos

conhecimentos tcito e explcito, Nonaka e Takeuchi (1997) identificaram quatro modos na converso do conhecimento, conforme representado na FIG. 3:

Conhecimento tcito explcito Conhecimento Tcito do Conhecimento Explcito

em

Conhecimento

Socializao

Externalizao

Internalizao

Combinao

Figura 3 - Quatro modos de converso do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).

No modo de converso identificado como socializao, os conhecimentos so criados a partir de habilidades ou tcnicas compartilhadas. A pessoa, dentro da organizao ou fora dela, pode adquirir o conhecimento a partir do simples ato de observar, de imitar ou da prtica, sem utilizar linguagens. A sustentao, desse modo, est alicerada na experincia. J o modo de converso identificado como externalizao mencionado por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 73): dentre os quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao a chave para a criao do conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Dessa forma, uma das principais formas de converso, pois um processo de articulao do conhecimento basicamente por meio da linguagem escrita e provoca o dilogo e auxilia na reflexo, permitindo mais harmonia entre os indivduos. Um mtodo muito usado na aplicao desse modo de converso a utilizao de metforas, analogias e hipteses e modelos, pois permite combinar

39

situaes aparentemente complexas, alm de buscar o resultado, a criao, de forma eficiente e eficaz. No modo de converso apresentado como combinao, busca-se a sistematizao de conceitos que envolvem conjuntos diferentes de conhecimento explcito. Essa converso pode surgir de um banco de dados, redes de atuao e informaes geradas por diversos indivduos. Esse cenrio muito comum nas empresas, principalmente a partir das constantes reunies propostas calcadas em objetivos diversos. Por fim, no modo percebido como internalizao, o processo relacionado ao aprender fazendo. Sua origem est em um conhecimento explcito que incorporado a outro conhecimento tcito. Esse conhecimento tcito precisa ser dividido ou socializado com outros membros da equipe ou da organizao, iniciando-se a espiral do conhecimento citada por Nonaka e Takeuchi (1997). Um bom exemplo desse modo de converso so os manuais e normas internas normalmente editadas pelas organizaes. Essa documentao auxilia toda a equipe a expandir seu conhecimento e gerar novos conhecimentos explcitos para a organizao.

2.4.1.2 Compartilhamento do conhecimento

O compartilhamento um importante pilar na gesto do conhecimento. De nada adianta s organizaes e aos seus empregados e parceiros a gerao do conhecimento se ele no for compartilhado entre todos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o modo de converso da socializao tem como objetivo compartilhar o conhecimento tcito. Na viso dos autores, individualmente a socializao torna-se limitada, a no ser que o conhecimento se torne explcito, o que o torna mais fcil de ser compartilhado. Na viso dos autores, a funo da socializao o desenvolvimento da interao do conhecimento nas organizaes. Nesse compartilhamento os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem a sua arte no por meio da linguagem, mas pela observao, imitao e prtica.

40

Como uma forma de complementar essa viso de Nonaka e Takeuchi (1997), Fleury e Fleury (2001) abordam quatro tpicos de como se d o compartilhamento do conhecimento. Comunicao e circulao: observando-se que novas ideias tm mais impacto quando so compartilhadas coletivamente do que quando so propriedade de uns poucos (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 32). Treinamento: talvez a forma mais comum de aprendizado e disseminao de competncias. Rotao de pessoas: o que permite vivenciao e compreenso dos vrios papis na organizao. Trabalho em equipes diversas: que facilita a disseminao de ideias, solues e novas propostas.

As formas de compartilhamento abordadas por Fleury e Fleury (2001) so procedimentos que hoje fazem parte das rotinas das organizaes. necessrio que a comunicao e circulao de novas ideias sejam efetivamente praticadas nas empresas, pois somente com a circulao do conhecimento gerado ser possvel empresa identificar sua melhor aplicabilidade - principalmente quando se tratar de grandes corporaes. O constante treinamento dos empregados e parceiros permite que todos estejam atualizados e sejam conhecedores das novidades do mercado sob determinado assunto. O treinamento instiga o empregado a crescer e a buscar constantemente inovaes no seu trabalho. A rotao de empregados, alm de permitir que uma informao gire na estrutura, torna a organizao mais leve e gil no seu dia-a-dia, pois cada empregado sabe o impacto de sua ao em outro setor, as dificuldades que podem ser geradas ou no. Ademais, o rodzio nas funes traz mais garantias operacionais para as organizaes, inclusive em uma emergncia quando da substituio de um empregado. importante ressaltar que antes da efetiva implantao, faz-se necessria uma avaliao criteriosa pelas organizaes, uma vez que a legislao brasileira possui suas particularidades a respeito do assunto. J o trabalho em equipe hoje um ponto fundamental. Ningum consegue trabalhar sozinho nem atender s organizaes em todas as suas demandas sem

41

uma equipe qualificada (mais uma vez o treinamento), harmoniosa e confivel. Em verdade, essa capacidade medida na contratao inicial do empregado e deve ser preservada e incentivada. Nas organizaes, as atividades so muitas vezes disponibilizadas na figura de projetos, o que demanda ainda mais o trabalho em equipe. Para esse trabalho em equipe funcionar, segundo Rodriguez (2009), a mxima da gesto de pessoas deve prevalecer, que a colocao das pessoas certas nos lugares certos. Assim como na funo, a equipe deve ser formada de pessoas certas, algumas mais generalistas, outras mais tcnicas, de acordo com o perfil desejado e exigido pelo projeto. Alm das formas citadas, outras estratgias podem e devem ser utilizadas pelas organizaes com o objetivo de disseminar o conhecimento. Podem ser muito explorados happy hour, realizados por parte significativa dos empregados e em todos os nveis hierrquicos, participao em feiras, congressos, eventos esportivos, leituras tcnicas e no tcnicas, acesso tecnologia, etc. Na poca da informatizao, segundo Storch (2009), no prudente falar em gesto do conhecimento sem adequada estrutura e incentivo ao uso racional da tecnologia. Muitas organizaes passam a ideia de incentivar o conhecimento, mas restringindo o uso da internet pelos empregados, alm de outras ferramentas hoje disponveis, como o Microsoft Service Network (MSN), Skype, etc., sem esquecer que a utilizao dessas ferramentas, alm de favorecer a gerao e disseminao do conhecimento, pode trazer ganhos a partir da minimizao de custos para as organizaes. Para o compartilhamento do conhecimento nas organizaes, outros detalhes precisam ser atentados, pois alguns fatores podem auxiliar e outros podem inibir. Como forma de incentivar o compartilhamento, alm da utilizao da tecnologia j citada, pode-se tambm abordar a cultura organizacional da empresa, que deve ter sido efetivamente disseminada, de forma que todos os empregados saibam que faz parte da cultura a passagem do conhecimento para um subordinado ou chefe. De forma a dificultar o compartilhamento do conhecimento, podem surgir atritos que, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 117), retardam ou impedem a

42

transferncia e tendem a erodir parte do conhecimento medida que ele tenta se movimentar pela organizao. Nesse sentido, a organizao precisa tomar todo o cuidado possvel para coibir situaes que dificultem o compartilhamento do conhecimento.

2.4.1.3 Entrega ou transferncia do conhecimento

Na gesto do conhecimento, no basta s disseminar o conhecimento, necessrio que o seu detentor o entregue e que o receptor o absorva com qualidade para efetivamente aplic-lo. A segurana e a comprovao de que o conhecimento foi absorvido so possveis de serem evidenciadas nas organizaes, pela melhoria dos processos. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o modo da internalizao provoca nas pessoas o aprender fazendo, que pode ser visto como o conhecimento operacional das organizaes. a partir da efetiva aplicao e uso que o conhecimento ao ser compartilhado efetivamente transferido. Complementando o relato dos autores citados anteriormente, Davenport e Prusak (1998, p. 123) apresentam a equao da transferncia do conhecimento:

Transferncia = Compartilhamento + Absoro (e Uso).

(1)

Nesse caso, se qualquer premissa dessa equao no for cumprida, o resultado final passa a ser nulo, prejudicando todo o esforo realizado pela organizao. Davenport e Prusak (1998) ainda enfatizam que:Se o conhecimento no for absorvido, ele no ter sido transferido. A mera disponibilizao do conhecimento no transferncia. O acesso necessrio, mas de forma alguma suficiente para garantir que o conhecimento ser usado. O objetivo da transferncia do conhecimento melhorar a capacidade da organizao de fazer as coisas e, portanto, aumentar o seu valor (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 123).

Grave problema detectado nas organizaes que normalmente elas no sabem como identificar ou medir se o conhecimento foi realmente absorvido e aplicado. Essa situao facilmente identificada aps alguns treinamentos

43

realizados por empregados, no qual todo conhecimento adquirido por eles costuma no ser disseminado, tampouco aplicado, ou, se difundido, as organizaes no conseguem identificar. Comparativamente, pode-se tambm fazer aluso s organizaes que muitas vezes ganham dinheiro, mas no sabem por que esto ganhando.

2.4.1.4 Registro do conhecimento

Todo o trabalho para a produo do conhecimento nas organizaes pode ser perdido ou ficar incompleto se a administrao das empresas no direcionar a devida ateno para o seu o registro, que possibilita salvaguardar esse ativo gerado. O registro ou armazenamento importante, pois permite que no futuro o conhecimento seja compartilhado por todas as pessoas da organizao. No modo de converso do conhecimento conhecido como combinao, os indivduos trocam e combinam conhecimento por meio de documentos, reunies, conversas, redes de comunicao e criao de banco de dados. Complementando, Nonaka e Takeuchi (1997) e Fleury e Fleury (2001) denominam o registro do conhecimento de memria organizacional como:A construo da memria organizacional refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na histria organizacional, as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises presentes. As informaes so estocadas e as experincias passadas, tanto as bem-sucedidas como as mal-sucedidas devem ser de fcil recuperao e disponibilidade para as pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 32).

As organizaes, para atingirem esse objetivo, contam hoje com uma importante ferramenta, que so os sistemas de informaes e equipamentos de significativa operacionalidade. Como o momento econmico exige das

organizaes a gerao contnua de conhecimento, essa necessidade de registro ficaria invivel sem o auxlio da informtica. A necessidade do registro fica cada dia mais evidente, uma vez que as organizaes sofrem com o turnover caracterizado pelas sadas espontneas, as incentivadas, as demisses e as aposentadorias. Cada sada dessas sem

44

registro, em uma poca em que o conhecimento um pilar de extrema importncia, pode trazer negativo impacto para as organizaes, gerando perdas de conhecimento. O empregado desliga-se e leva com ele todo o conhecimento gerado durante o exerccio da sua funo ou obtido nos treinamentos internos e externos realizados. Alm disso, o conhecimento registrado torna-se uma importante ferramenta considerando-se que novos conhecimentos so gerados a partir da consulta a registros anteriores ou a partir da evoluo de um conhecimento anterior j registrado. importante destacar que o registro do conhecimento no pode ser substituto direto do contato entre as pessoas, j que o contato muito mais rico do que a consultada, registrada ou codificada. No contato, esto presentes as emoes que no so percebidas nos registros. Mediante a impossibilidade de se registrar tudo, Davenport e Prusak (1998) apresentam quatro princpios para se determinar qual conhecimento dever ser codificado: Decidir quais objetivos devem ser atingidos com o conhecimento codificado. Identificar o conhecimento existente, na forma mais adequada para alcanar os objetivos. O conhecimento deve ser avaliado segundo sua utilidade e adequao codificao. Deve ser encontrado um meio adequado codificao e distribuio do conhecimento.

Saber quais conhecimentos deve-se registrar tarefa muito importante para os administradores, no sentido de se registrar somente o que importante, relevante e que esteja alinhado com o planejamento estratgico da organizao. Registro tem custo e sempre deve ser levado em conta o custo X benefcio gerado pela ao. Em contrapartida, a organizao deve tambm ficar atenta necessidade do descarte, pois necessrio abrir espaos para os novos registros e, ao mesmo tempo, descartar o que realmente no preciso, para no haver perda de informaes que possam ainda ser importantes.

45

Outro ponto fundamental para as organizaes : ao realizar os registros que elas entendem ser necessrios, deve-se definir a forma de consulta e tambm como cada pessoa conseguir chegar ao conhecimento que necessita consultar. Essa ferramenta deve ser amplamente divulgada e entendida internamente, para que todos tenham acesso ao conhecimento. Junto ao registro, salutar ao interessado ter acesso ao gerador do conhecimento, com o objetivo de trocar impresses a respeito do assunto, ter auxlio e tambm poder contribuir para uma possvel evoluo. Essa estratgia condiz com o trabalho em equipe, que j foi mencionada neste trabalho. Como citado, as organizaes no podem criar conhecimento sozinhas. O conhecimento tcito dos indivduos que participam - como empregados, como prestadores de servio ou integrantes da cadeia de relacionamento com as organizaes - constitui a base da criao do conhecimento organizacional. A partir da mobilizao do conhecimento tcito criado e acumulado, o conhecimento desenvolvido com a interao de quatro modos de converso do conhecimento, que compem os pilares do modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), gerando, por fim, a espiral do conhecimento organizacional. A interao entre conhecimento tcito e explcito passa a ter escala cada vez maior medida que os nveis ontolgicos so alcanados. Nesse caso, a criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando e interagindo as sees, departamentos e divises das organizaes, que une o conhecimento tcito e explcito, junto com todos os nveis das organizaes e conforme os modos de converso do conhecimento. Todo esse processo pode ser demonstrado na FIG. 4:

46

Figura 4 - Espiral do conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82).

A seguir, ser explorado o modelo de Bukowitz e Willians (2002), que possui estruturao com pilares parecidos com os de Nonaka e Takeuchi (1997).

2.4.2 O Modelo de Bukowitz e Willians (2002)

Segundo Bukowitz e Willians (2002):A gesto do conhecimento um campo em rpida evoluo, que foi criado pela coliso de diversos outros recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gesto da mudana, tecnologia de informao, gesto da marca e reputao, mensurao e avaliao de desempenho (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 17).

Bukowitz e Willians (2002) percebem a importncia do conhecimento para as organizaes e reconhecem o conhecimento tcito e explcito explorado por Nonaka e Takeuchi (1997) como o conhecimento sabido e o desconhecido. No conhecimento sabido, o indivduo sabe que sabe e no conhecimento desconhecido o indivduo no sabe que sabe, pois o mesmo est integrado na sua maneira e forma de trabalhar.

47

Todo esse conhecimento produzido, no entendimento dos autores, tambm precisa ser codificado e disseminado. Nessa distribuio, as ferramentas ligadas tecnologia so fortes aliadas, citando-se a internet como uma delas, pensamento esse que de certa forma se contrape opinio de Sveiby (2000), que d muito valor ao face-a-face como forma de disseminao. A estruturao do modelo considera que duas atividades nas organizaes ocorrem simultaneamente, cujo conhecimento utilizado para atender a demandas ou oportunidades de mercado: a) chamado de tcito e que utilizado no dia-a-dia das organizaes, combinando com as estratgias propostas pelas organizaes; b) chamado de estratgico e relacionado aos processos de longo prazo. Nesse sentido, os elementos do processo so trabalhados entre si no intuito de alcanar a mistura e a quantidade corretas de conhecimento e capacidade de distribu-lo (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 24), de acordo com a FIG. 5:

Figura 5 - Estruturao do processo de gesto do conhecimento. Fonte: Bukowitz e Willians (2002, p. 24).

48

2.4.2.1 O processo ttico

O processo ttico formado por quatro passos: obtenha, utilize, aprenda e contribua, sendo necessria a participao de todos da organizao em cada etapa dos processos identificados. Obtenha: baseado nas necessidades das pessoas de obter informaes para resolver problemas, tomar decises ou criar produtos e servios novos, conforme o caso. Mediante o avano da tecnologia, um grande desafio para cumprir essa etapa est em identificar a informao que melhor resolver o problema a ser resolvido. Utilize: essa etapa baseada na condio de combinar a soluo encontrada com a inovao, ou seja, a soluo encontrada, alm de resolver o problema, precisa inovar e agregar valor. Nesse sentido, as pessoas precisam buscar as informaes em todos os locais, precisam pesquisar e as organizaes precisam oferecer ambientes em que sejam encorajadas a criatividade, a experimentao e receptividade de novas ideias (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 25). Aprenda: o desafio, nessa etapa, encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem ao jeito como as pessoas trabalham, de forma que seja criada alguma vantagem competitiva para as organizaes e que sejam atendidos os objetivos de longo prazo sem detrimento dos de curto prazo. Contribua: aqui, o objetivo conseguir que os empregados contribuam para a base do conhecimento geral da organizao, ou seja, conseguir efetuar a transferncia do conhecimento produzido para todos, evitando, assim, que a organizao tenha gastos desnecessrios em processos e programas de transferncia de conhecimento. A ideia alinhar a aplicao do conhecimento obtido com as experincias de outros empregados.

2.4.2.2 O processo estratgico

O processo estratgico no modelo de Bukowitz e Willians (2002) pode ser identificado no lado direito da estruturao definida no modelo (FIG. 5), que ilustra

49

o nvel da estratgia adotada pela organizao. Assim, esses processos da gesto do conhecimento esto alinhados ao planejamento geral da organizao. Alinhar a gesto do conhecimento ao nvel estratgico da organizao mostra a necessidade de avaliao contnua do capital intelectual presente na mesma e, segundo, os autores, provoca todo um novo modelo de trabalho que exige nova formao de gesto e novo contrato com os indivduos que compem o sistema e determina seu sucesso (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 26). So sugeridos os seguintes passos no processo estratgico: avalie, construa e mantenha e descarte. Avalie: essa etapa do processo exige da organizao a definio do conhecimento necessrio para que seja atendida a sua misso e que seja mapeado todo o capital intelectual disponvel na atualidade, frente s necessidades futuras da organizao. Assim, mister acompanhar de forma efetiva, a partir de medidas reais, se a base do conhecimento na organizao est aumentando e se a mesma est efetivamente lucrando com o investimento que est sendo realizado no seu capital intelectual. Construa e mantenha: essa etapa que ir assegurar se o capital intelectual da organizao a manter vivel e competitiva. Nesse sentido, busca-se um estilo facilitador para manter adequados relacionamentos entre todos os que participam da cadeia operacional da empresa, sejam os empregados, fornecedores, clientes, concorrentes e comunidades do entorno. Descarte: visa a avaliar se os conhecimentos presentes na organizao ainda lhe so teis e se no existe custo relevante para mant-los ativados. necessrio medir o custo X benefcio de um conhecimento na estrutura, podendo ele ser muito mais til e lucrativo se for transferido da organizao.

Objetivando facilitar a aplicao desse modelo, os autores desenvolveram um diagnstico, dividido em sete sees e que correspondem s etapas presentes no processo tcito e estratgico. Mediante essa aplicao, possvel identificar se a organizao possui alguma deficincia e se necessita de melhoria no seu processo de gesto do conhecimento organizacional.

50

J o modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002), apresentado a seguir, busca valorizar bastante o chamado capital intelectual, conceito esse explorado por Stewart (1998).

2.4.3 O modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002)

Para Probst, Raub e Romhardt (2002), at recentemente as organizaes preocupavam-se principalmente em como elas deveriam acompanhar a dinmica do conhecimento no seu ambiente, para gerar conhecimento organizacional. Hoje, na viso dos autores, a necessidade real dos administradores consiste em mtodos para influenciar os ativos intelectuais da organizao e orientar seu desenvolvimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 31). Nesse sentido, os autores propem uma estrutura integrada para a gesto do conhecimento, que servir de diretriz para sustentar e estruturar os recursos do conhecimento. Probst, Raub e Romhardt (2002) entendem que essa estrutura deve ser pragmtica, simples e utilizvel e acreditam tambm que deve ser perfeitamente aplicvel (QUADRO 2):

QUADRO 2 Composio da estrutura pragmtica da gesto do conhecimento Transformar os problemas da empresa em problemas do conhecimento e avaliar os efeitos das decises sobre os ativos intelectuais da organizao. Evitar solues generalizadas e ajudar a entender problemas que sejam especialmente sobre conhecimento. Dirigir a ateno para problemas existentes e ajudar a manter a concentrao na realidade. Fornecer uma matriz de anlise orientada para a ao e ferramentas comprovadas. Desenvolver critrios para medir o sucesso. Ser compatvel com os sistemas existentes e integrar os mtodos existentes para encontrar solues. Ser formulada em linguagem compreensvel que possa ser usada nas atividades dirias da empresa.Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 32).

51

Com a estrutura apresentada, busca-se a gesto do conhecimento que realmente auxilie os administradores a tratarem o conhecimento como recurso e que estimule o desenvolvimento de prticas que possam ser implementadas nas empresas. No modelo de Prosbt, Raub e Romhardt (2002), so considerados oito elementos na composio da gesto do conhecimento, composto de: aquisio, identificao, reteno, utilizao, partilha/distribuio e desenvolvimento, alm das metas e avaliao do conhecimento (FIG. 6):

Figura 6 Elementos construtivos da gesto do conhecimento. Fonte: Prosbt, Raub e Romhardt (2002, p. 36).

Na viso dos autores, esses elementos construtivos constituem uma abordagem integrada, identificam as reas em que a gesto ativa do conhecimento possvel e cujas inter-relaes so lgicas, alm de considerar o conhecimento como o centro de toda essa abordagem. A) Identificao do conhecimento

Identificar o conhecimento externo significa analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa. necessrio que a empresa defina suas habilidades, identifique a localizao das informaes e dos seus dados internos e externos, para que os empregados possam acessar e, com isto, suportar e/ou fornecer opes para a tomada de decises.

52

B) Aquisio do conhecimento

Parte substancial do conhecimento organizacional, importada de fontes externas empresa, tais como fornecedores, clientes, concorrentes e parceiros, ou seja, todos que participam da cadeia na qual a empresa est inserida. Essa cadeia possui elevado potencial para gerar conhecimento, mas pouco explorada pelas empresas. Outra forma de obteno do conhecimento a sua aquisio quando as organizaes no conseguem desenvolv-lo, utilizando especialistas no assunto (como exemplo, os consultores) ou adquirindo empresas consideradas inovadoras e que constantemente geram conhecimento. A utilizao dos consultores importante fonte de aquisio de conhecimento pelas empresas, mas estas precisam criar um ambiente ou estrutura que retenha o conhecimento desses profissionais para evitar que, depois de resolvido o problema, esse conhecimento no se v com os consultores. Os autores reforam: os gestores do conhecimento devem se

conscientizar das oportunidades e perigos em geral ass