Dissertacao Maria Carlota (1)
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC
CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS
ORGANIZAES
Maria Carlota Boabaid de Carvalho
CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM
FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS
DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..
Dissertao de Mestrado
FLORIANPOLIS
2005
-
MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO
CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM
FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS
DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..
Dissertao apresentada ao Curso de Ps-
Graduao em Administrao da escola
Superior de Administrao e Gerncia, da
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obteno do
grau de Mestre.
Orientador: Prof. Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.
FLORIANPOLIS
2005
-
MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO
CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM
FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS
DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..
Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em
Administrao (Gesto Estratgica das Organizaes) e aprovada em sua forma
final pelo Curso de Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina
UDESC.
Florianpolis, 26 de abril de 2005.
______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.
Coordenador
Banca Examinadora
_______________________________
Prof.: Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.
Orientador
_______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.
_______________________________ Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.
-
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos que de forma direta ou indireta colaboraram para a execuo
deste trabalho, especialmente:
Ao jornalista Apolinrio Ternes, que prontamente disponibilizou sua dissertao de
mestrado sobre Liderana Empresarial em Joinville, Quatro Casos no Sculo 20,
defendida em 2003.
A Christina Baumgarten autora dos livros A Reinveno da Economia Catarinense -
a histria da FIESC e seus lderes. Recentemente concluiu trabalhos de
historiografia sobre a criao e formao do SIMMMEB - Sindicato das Indstrias
metalrgicas, mecnicas e do material eltrico na regio de Blumenau e sobre os
oitenta anos de existncia da Electro Ao Altona, cujo presidente foi tambm,
durante quinze anos, presidente da FIESC - Bernardo Wolfgang Werner. O atual
presidente da Electro Ao Altona industrial Alcantaro Corra um dos empresrios
entrevistados que fazem parte de nossa pesquisa.
Ao meu professor orientador, Lus Gonzaga Mattos Monteiro, que tem sido
incansvel, tanto pontuando criticamente os contedos, quanto instigando ao desafio
quando preciso no decorrer dessa trajetria. O professor sempre teve a sensibilidade
de, com lucidez e objetividade, prestigiar meus pontos fortes diante de situaes
adversas, me impulsionando a ter o nimo suficiente para evoluir no processo da
pesquisa.
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RESUMO
CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Comportamento organizacional: uma anlise dos modelos de gesto segundo a viso dos lderes industriais das empresas Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona e EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A., a partir do perodo de 1990. 146 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianpolis. O presente estudo foi realizado junto aos lderes industriais das empresas Douat, Altona e Embraco com o objetivo de verificar o estudo do tema Comportamento Organizacional, especificamente o da Diversidade do Indivduo, atravs de entrevistas realizadas com lderes empresariais, visando analisar modelos de gesto implementados em industriais de Santa Catarina, a partir de 1990. Trata-se de um estudo de caso exploratrio e o tratamento dos dados predominantemente qualitativo. uma pesquisa de cunho valorativo, com enfoque prescritivo (dimenso do deve ser), com juzos de valor por parte de quem est elaborando. Para a coleta de dados fez-se uso da pesquisa bibliogrfica e da entrevista estruturada com 16 questes voltadas para: registro histrico; Gesto; valores; Relaes Indivduo x Organizao; Desempenho e Inovao. Durante as entrevistas foi utilizado o gravador visando melhor aproveitamento das respostas. Constatou-se com o estudo, dentre outros, a: valorizao potencial dos aspectos humanos no ambiente da empresa; grande inteno de acertar, de fazer acontecer, de realizar; a preocupao das lideranas empresariais quanto s polticas de responsabilidade social e sua ecologia no ambiente onde atuam. Observam-se, ainda que, as empresas pesquisadas apresentam evidncias de organizaes que esto aprendendo atravs de mudanas de posturas de mentalidades empresariais. Diante dos resultados alcanados continua-se a refutar o modelo mental linear cartesiano do imediatismo que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos, pois somente serve para resolver problemas humanos mecnicos e so insuficientes para resolver questes em que participam emoes e sentimento.
PALAVRAS-CHAVE: Comportamento organizacional. Diversidade. Lderes empresariais.
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ABSTRACT
CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Organizational behavior: an analysis of management models according to the vision of corporate leaders of the companies Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona and Embraco Empresa Brasileira de Compressores S.A., since 1990. 146 pages. Masters Dissertation in Administration Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianpolis.
This study was conducted in conjunction with corporate leaders of the companies Douat, Altona and Embraco in order to substantiate research concerning the theme of Organizational Behavior, specifically that of the Diversity of the Individual. Interviews were conducted with corporate leaders in order to analyze management models utilized in companies in Santa Catarina since 1990. This was an exploratory case study and the data was predominantly analyzed in a qualitative fashion. It is a study of values that sought to develop suggestions based on value judgements made by the researcher. To collect data, a bibliographic study was conducted as well as structured interviews with 16 questions that focused on: historical record; management; values; the relationship of the individual with the organization; performance and innovation. The interviews were recorded in order to make the best use of the responses. The themes identified by the study include: the potential value of human qualities in the corporate environment; the strong intention to get things right, to make things happen, on realizations; the concern of corporate leaders with social responsibility policies and with the ecology in the environment where they work. Indications were found that the companies studied are learning through changes in corporate mentalities. The results achieved refute the use of a linear and immediate Cartesian model that impedes an understanding of complex phenomena, because this model only helps to resolve mechanical human problems and is insufficient to resolve questions in which emotions and feelings participate.
KEY WORDS: Organizational behavior. Diversity. Corporate leaders.
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LISTA DE SIGLAS
ABIFA Associao Brasileira de Fundio
ABINEE Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica
ACIJ Associao Comercial e Industrial de Joinville
AILA Associao Industrial Latino Americana
ANPEI Associao Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras
APEX Agncia de Promoo de Exportaes
CEACEx Conselho Estadual de Articulao do Comrcio Exterior
CEAJ Centro de Engenheiros e Arquitetos de Joinville
CEBC Conselho Empresarial Brasil-China
CELESC Centrais Eltricas de Santa Catarina
CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina
CIM Conselho Industrial do Mercosul
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CNRS Centro Nacional de Pesquisa Cientfica na Frana
EECON Embraco Electronic Controls
EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S. A.
FIESC Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IEL Instituto Euvaldo Lodi
ISPG Instituto Superior de Ps-Graduao
MBA Master Business Administration
ONU Organizaes das Naes Unidas
OTM Servios de Logstica Internacional
PREVISC Sociedade de Previdncia Complementar do Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
PUC Pontifcia Universidade Catlica
SENAI-SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial de Santa Catarina
SESI Servio Social da Indstria de Santa Catarina
SIMMMEB Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e do Material Eltrico de Blumenau
SOCIESC Sociedade Educacional de Santa Catarina
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
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SUMRIO
1 INTRODUO 11
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA 11
1.2 DEFINIO DE HIPTESES 14
1.3 OBJETIVOS 15
1.3.1 Objetivo Geral 15
1.3.2 Objetivos Especficos 15
1.4 JUSTIFICATIVAS 16
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 18
2 FUNDAMENTAO TERICA 20
2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO 20
2.1.1 As Antigas Prticas 21
2.1.2 A Era Clssica 22
2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA 23
2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor 23
2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson (1853-1931)
24
2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO 25
2.3.1 Henri Fayol (1841-1925) 25
2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920) 26
2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970) 27
2.4.1 Teoria do Homem Social 27
2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO 28
2.5.1 Relaes Humanas 29
2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE) 33
2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO 34
2.7.1 Comportamento Organizacional 35
2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho 36
2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual 38
2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS 39
2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL 39
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2.10 DIVERSIDADE 40
2.10.1 Igualdade e Diversidade 41
2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos 42
2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos 43
2.10.4 Conceito de Diversidade 43
2.10.5 Diversidade Cultural 44
2.11 PERCEPO E ATRIBUIO 46
2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO 46
2. 12.1 Pensamentos Linear, Sistmico e Complexo 49
2.13 MOTIVAO 51
2.14 AVALIAO DE DESEMPENHO 52
3 METODOLOGIA 56
3.1 TIPO DE PESQUISA 56
3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA 57
3.3 DIMENSES ABORDADAS PELA PESQUISADORA 58
3.4 COLETA DOS DADOS 59
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS 61
4.1 DESCRIO DAS EMPRESAS ESTUDADAS 61
4.1.1 Douat Cia. Txtil 61
4.1.2 Electro Ao Altona 63
4.1.3 EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A. 64
4.2 ENTREVISTA COM OS EMPRESRIOS 71
4.2.1 Estilo de Gesto 71
4.2.2 Gesto de Pessoas: Operacional ou Estratgico 73
4.2.3 Poltica de Valorizao de Pessoas 73
4.2.4 Liberdade de Expresso 74
4.2.5 Estresse no Ambiente de Trabalho 74
4.2 6 Lado Humano das Pessoas 75
4.2.7 Reconhecimento Profissional 76
4.2.8 Diversidade Individual no Ambiente Organizacional 76
4.2.9 Talentos e Potencialidades 77
-
4.2.10 Pontos Fracos e Limitaes 77
4.2.11 Ambio, Vaidade e Poder 78
4.2.12 Inovao 78
4.2.13 Novos Padres de Comportamento 78
5 CONSIDERAES FINAIS 80
5.1 CONCLUSO 80
5.2 SUGESTES 83
REFERNCIAS 84
GLOSSRIO 89
APNDICE 98
-
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA
Este estudo foi elaborado visando evidenciar o tratamento que dispensado
diversidade do indivduo no ambiente empresarial. Considerando que os
profissionais colaboradores de empresas so seres humanos, portanto, dotados de
emoes, faz-se necessrio ter cincia e respeitar essa delicada filigrana, que so
os sentimentos das pessoas. Assim, possvel pensar que se devem tratar
definitivamente pessoas no ambiente organizacional como seres dotados no
somente de conhecimento tcnico e intelectual, mas tambm, de emoo,
resultando em comportamento. Portanto, um trip. Tudo isso agregado a sua
ecologia, ou seja, a sua diversidade, ao ambiente a seu redor.
Acredita-se que o modelo de gesto complexo, de natureza bio-psico-social,
compreendido como modelo mental e que serve para resolver as questes
humanas, onde emoes e sentimentos estejam envolvidos no ambiente
empresarial, seja o mais adequado.
Este um padro similar ao modelo orgnico, que toma organizaes como
sistemas vivos. A organizao passa a ser vista como uma rede de relacionamentos
entre indivduos, grupos e sua ecologia social.
A organizao um sistema aberto em constante processo de adaptao ao
ambiente externo, desenvolvendo a idia de que os empregados so pessoas com
necessidades complexas que necessitam serem satisfeitas, a fim de que possam
levar vidas plenas e sadias, bem como, desempenhar eficazmente suas funes. As
organizaes dependem, para sobreviver, das aes criativas dos seres humanos.
Tais como organismos, as pessoas s passam a atuar mais eficazmente quando
suas necessidades esto sendo satisfeitas.
refutado pela pesquisadora o modelo mental linear da lgica Aristotlica1,
ou seja, o imediatismo que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos. O
1 Lgica Aristotlica: A=A e tudo que no se ajustar a este padro fica excludo.
-
12
modelo mental cartesiano2 que serve para resolver problemas humanos mecnicos
insuficiente para resolver questes em que participam emoes e sentimentos.
Esse modelo mecanicista desencoraja a iniciativa nas pessoas, quando as
obriga a seguir regras e obedecer a ordens, pois sero rotuladas de problemticas,
se passarem a questionar aquilo que esto fazendo. um modelo que cultiva
valores contrrios cooperao, dando fora a um sistema onde os indivduos
competem por lugares limitados no alto da hierarquia e partem para o carreirismo,
defesa de interesses departamentais, projetos favoritos. O modelo mecanicista tem
um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles que
esto nos nveis mais baixos da organizao, onde o enfoque mecanicista tende a
limitar, ao invs de ativar o desenvolvimento das competncias humanas e o uso de
seus pontos fortes e potenciais.
Aprendendo com os autores clssicos e contemporneos das teorias
organizacionais, percebe-se em suas linhas de pensamento, uma nfase importante
dada aos alicerces psicolgicos, que compem as relaes entre indivduos,
organizaes e, entre estes, com a natureza, a ecologia.
Guerreiro Ramos (1989) proclama uma nova viso galgada na base
psicolgica na inter-relao indivduo, organizao e ecologia, restaurando o que a
sociedade centrada no indivduo deformou e destruiu: os elementos permanentes da
vida humana.
Para Ramos (1989), a teoria organizacional em voga falha em seus alicerces
psicolgicos, defende que, para o desenvolvimento de uma nova cincia das
organizaes, exige-se uma explicao analtica dessa base psicolgica.
J Capra (1996), estabelece uma nova linguagem cientfica que descreve os
inter-relacionamentos e as interdependncias entre fenmenos psicolgicos,
biolgicos, fsicos, sociais e culturais, ou seja, a teia da vida.
Peter Senge (1990) apresenta uma revolucionria forma de administrar
empresas atravs de organizaes de aprendizagem, atravs do raciocnio
sistmico, para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas
perspectivas pessoais. Para o autor, o Pensamento Sistmico fazer ficar tudo
junto. Os negcios e trabalhos realizados pelo homem so sistemas, o que significa
que so amarrados por aes inter-relacionadas.
2 Cartesiano: nome latino de Descartes. Filosofia prpria de Descartes. Cartesiano significa relativo a
Descartes ou a cartesianismo: racionalismo, inatismo. Ver biografia Ren Descartes no glossrio.
-
13
Continua Senge (1990), que para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico
precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um
engajamento em longo prazo; modelos mentais para detectar falhas na maneira
atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar
alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e domnio pessoal para motivar a
pesquisa continuamente, de como as aes afetam o mundo em que se vive.
Champion (1979) defende que o comportamento organizacional deva ser
discutido, prestigiando o componente psicolgico individual, uma abordagem
humanstica.
Pierre Weil (1997) prega a cultura organizacional holstica em que a
organizao considerada um organismo vivo em constante movimento. Isto leva os
homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte, a se comportar de modo
plenamente consciente e no-automtico, dentro de finalidades ligadas ao respeito e
ao desenvolvimento de uma vida plena, sob todas as suas formas: fsica, emocional,
intelectual e espiritual.
Pode parecer que essas definies sejam um tanto abstratas ou romnticas
tica de quem l, fora dos aspectos pragmticos da realidade empresarial que se
conhece ou que foram apresentadas por alguns autores.
Pretende-se, com este trabalho, discorrer sobre os dois modelos de gesto, o
sistmico e complexo, e o mecanicista. Rebater o modelo mecanicista nas
organizaes burocrticas, que d nfase s tarefas operacionais, s estruturas e s
normas, apresentando grandes dificuldades para aceitar a inovao, privilegiando o
modelo de gesto sistmico e complexo, os quais a pesquisadora defende.
Desse modo, para a realizao deste estudo, optou-se por trs empresas com
plantas industriais em Santa Catarina, a saber, Cia. Txtil Douat, Electro Ao Altona
e Embraco - Empresa Brasileira de Compressores, utilizando-se da metodologia de
entrevista estruturada realizadas in loco com cada um dos lderes empresariais,
cujos resultados colhidos apontam linhas de percepo e de modelos de gesto, os
quais impactam no comportamento dos profissionais colaboradores dentro de cada
uma das organizaes aqui abordadas.
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14
1.2 DEFINIO DE HIPTESES
Acredita-se que nas ltimas dcadas houve uma alterao no comportamento
organizacional que pode ser confirmado na percepo de algumas lideranas
empresariais (entrevistados), que enfatizam o respeito ao indivduo e consideram
fatores humanos (como sentimentos e emoes), e fatores organizacionais
(administrao e tecnologia) em interao sistmica, embora haja, ainda, muito a
avanar.
Os temas comportamentais no ambiente empresarial ainda so tratados como
uma exceo, ou seja, para quando sobrar um tempinho. No so tratados como
estratgicos, no fazem parte da pauta de prioridades e a equipe de colaboradores
que trabalha nessa rea, em geral, bastante operacional, voltada para as questes
sociais festivas, de treinamentos motivacionais ou, no mximo, envolvida com
rotinas trabalhistas.
A pesquisadora, com base em sua vivncia, tanto profissional como pessoal,
acredita que as pessoas ainda no so suficientemente respeitadas como indivduos
nas suas peculiaridades psicolgicas. H um padro, um modelo estabelecido por
uma sociedade, empresa, famlia e comunidade, imposto pessoa, composto por
um elenco de requisitos desejveis de como deve se comportar. Portanto, a pessoa
que no se enquadra neste contexto estandardizado e engessado, por conseguinte,
apresenta um gap, um desvio, seja para mais ou para menos.
Ento este excedente que considerado inoportuno nas sociedades
convencionais e as pessoas que esto inseridas neste desvio, anteriormente citado,
so tratadas como pessoas que tm problemas comportamentais.
Trazendo para a realidade do mundo dos negcios, das organizaes
empresariais, que visam lucro, que tm de se posicionar no mercado global, a
pesquisadora considera uma temeridade um lder que tem sob seu comando, um
modelo de gesto cuja poltica de ao a de diagnosticar e, muito possivelmente,
de pr-julgar profissionais que apresentem comportamentos ou atitudes que fujam
daqueles valores preconizados, no pacote estabelecido pela estrutura burocrtica
organizacional da empresa, aquela da qualidade que fica num quadrinho na parede.
Alm de estar agindo preconceituosamente, sem conhecimento de causa,
desrespeitando a diversidade do indivduo, impelindo o profissional, qui talentoso,
para o abismo.
-
15
A riqueza da diversidade do indivduo no deve ser tratada como adversidade
dentro do ambiente empresarial, empurrando-o para a rea de recursos humanos ou
outra operacional, a fim de tentar resolver o dito problema, atravs de treinamentos
e de artifcios de tcnicas motivacionais. H uma linha tnue entre diversidade do
indivduo e desvio comportamental. uma percepo equivocada por parte dos
gestores que ainda insistem em acreditar que o diferente, o diverso inquietante,
fugindo ao estabelecido.
Ento, se ao invs de a empresa se ater ao conhecimento do profissional,
apostasse naquilo em que ele talentoso e competente, no perderia tempo,
dinheiro e energia com preciosismos irrelevantes.
Como estes elementos todos so percebidos por alguns lderes empresariais
catarinenses e como isto tem se modificado com relativa inovao, quanto ao
comportamento organizacional, o que se busca verificar.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
- Verificar o estudo do tema Comportamento Organizacional, especificamente o
da Diversidade do Indivduo, atravs de entrevistas realizadas com lderes
empresariais, visando analisar modelos de gesto implementados em
indstrias de Santa Catarina, a partir de 1990.
1.3.2 Objetivos Especficos
- Evidenciar o surgimento da era do conhecimento de 1990 aos dias atuais;
- Destacar em trs empresas industriais com plantas construdas no Estado de
Santa Catarina, com origens e histricos similares, o comportamento
organizacional percebidos nos modelos de administrao, que permitiram o
alcance do sucesso financeiro e intelectual dos seus empreendimentos nos
mercados onde atuam, a partir da percepo dos seus gestores;
-
16
- Sugerir como os valores impregnados pela cultura germnica de austeridade
nas atividades industriais, contriburam significativamente para o
desenvolvimento econmico e social do Estado;
- Apresentar os perfis de modelos de gesto adotados pelas empresas
estudadas; e
- Registrar as polticas estabelecidas por essas empresas na conduo da
diversidade do indivduo no ambiente organizacional.
1.4 JUSTIFICATIVAS
O tema Comportamento Organizacional, em especial tratando da diversidade
do indivduo no ambiente da empresa, vem amadurecendo h algum tempo, fruto da
experincia pessoal da pesquisadora, convicta de que pessoas no tm sido
tratadas, dentro do ambiente organizacional, como mereceriam, considerando-se os
aspectos psicolgicos de um ser humano completo.
O trabalho com pessoas seja em equipes ou isoladamente que possuem
lideranas, permite a percepo ntida da necessidade que os profissionais tm de
externar as suas dificuldades e anseios. Assim, durante a pesquisa foram coletados
depoimentos que, alm de ouvir, abriu espao para as pessoas se expressarem. E
desse exerccio de comunicao que surgem importantes revelaes e
contribuies para a empresa e para seus colaboradores. Essa liberdade de
expresso tanto beneficia gestores quanto colaboradores mais humildes.
As demandas que so trazidas tona no so mais aquelas que meramente
objetivavam aprimorar conhecimentos tcnicos e gerenciais, mas, acima de tudo,
so aquelas percebidas convergindo para o mesmo tema, o comportamental,
especialmente, o campo das insatisfaes, das emoes e dos sentimentos.
Essa nova viso de modelo organizacional demonstra que imprescindvel
que os gestores que detm o poder de deciso, desenvolvam a capacidade de
refletirem eticamente sobre o ser humano, sob a tica sistmica, e no meramente
considerando-o uma criatura operacional, cujo papel reedita o que lhe despejado
por ordem superior.
Para os mais resistentes a mudanas, fica o desafio reflexo de que no
momento em que a vaidade pessoal prevalece sobre a essncia das relaes
-
17
humanas, onde os interesses privados se sobrepem ao bem comum, a percepo
de que h uma ruptura no processo de gesto. como se no houvesse
comunicao entre os sistemas.
Hoje, o maior diferencial estratgico competitivo que uma empresa pode ter
pessoas, e no o produto. So as pessoas que geram e detm conhecimento, so
as pessoas que inovam propondo novos produtos e vendem servios, no
enfrentamento dos mercados acirrados globais.
Percebe-se, de forma tnue, a importncia que alguns gestores, empresrios,
administradores tm dedicado s filigranas psicolgicas de seus profissionais nas
organizaes. desse processo, de exercer a competncia entre profissionais nas
organizaes que surge a inovao.
Disseminar o saber para todos premissa indispensvel para o
desenvolvimento de qualquer organizao ou nao que preze o sonho e viso de
se perpetuar no futuro.
A cultura organizacional em que as pessoas esto acostumadas a conviver
est baseada no imediatismo, no registro e flashes dos momentos que deram certo,
nos sucessos metericos que estampam capas de revistas ranqueadas nas listas de
best sellers.
A sociedade no foi educada para admitir o fracasso. A cultura e pruridos no
permitem lidar com o lado obscuro da vida. Mas, se no se fizer uma anlise
criteriosa das aes, seja individualmente, em grupo e/ou institucionalmente, como
ser possvel avanar no processo?
necessrio prestigiar os sentimentos afetuosos e respeitosos entre pessoas
nas organizaes, sejam empresas que visem lucro ou no, acima dos interesses
meramente pautados em alcanar resultados, atingir metas e medir competitividade.
Entende-se como sentimento afetuoso no ambiente organizacional, o respeito
diversidade dos indivduos, seus valores e convices.
Comunga-se a idia de que seja adotada uma viso sistmica nos
aprendizados das teorias organizacionais, procurando sempre esgotar todas as
possibilidades, ter um olhar holstico, tentar abranger o todo, estar aberto para o
novo, isento de preconceitos, juzo de valor, interesses pessoais e vaidades.
Fruto dessa viso organizacional sistmica, holstica, possvel pensar que
as chances de vislumbrar uma percepo mais ampla sobre as teorias
organizacionais, como organismos vivos em constante movimento, so o diferencial
-
18
aqui proposto. No se pode somente desenvolver uma mentalidade galgada num
conhecimento unilateral, sob uma nica tica terica daquilo que tradicionalmente
aceito.
Alm de levar em considerao a diversidade de mentalidades e posturas
herdadas, frutos da histria, cultura, religio, crenas, moral, valores individuais e
culturas organizacionais, no se pode desmerecer os aspectos fsicos, emocionais,
intelectuais e espirituais, dos quais o homem faz parte.
No existe um pacote pronto no mercado contendo o modelo de organizao
ideal, partindo da premissa que se deu certo para uns, dar certo tambm para todo
o restante do mundo. Acredita-se no ser possvel construir uma literatura
administrativa simplesmente baseada no empirismo de cases de sucesso
americanos.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertao est dividida em cinco partes. A primeira parte compreende
a Introduo, na qual so contextualizados o problema da pesquisa, a definio de
hipteses, os objetivos geral e especficos e a justificativa para a escolha do tema.
A segunda parte identificada pela Fundamentao Terica, cuja abordagem
compreende o estudo de caso do tema principal deste trabalho, que vai desde a
Origem da Administrao, passando pelos princpios Fayol e Weber, aos da
Administrao Cientfica, contemplando os princpios de Taylor e Emerson.
Na mesma Fundamentao Terica, evolui-se para a Abordagem das
Relaes Humanas, tratando de Sistemas Abertos e de Questes Atuais da
Administrao. Ainda dentro do segundo captulo, um dos eixos do trabalho
fundamenta-se em torno da questo da diversidade da fora de trabalho no
ambiente organizacional. Encerra-se a Fundamentao Terica com a exposio de
conceitos referentes Complexidade e Pensamento Complexo e, Pensamentos
Linear, Sistmico e Complexo. A reviso terica encontra-se fundamentada,
principalmente, nos autores Wagner III e Hollenbeck (2003), Robbins (2002),
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999), McGregor (1980), Katz e Kahn (1987),
Pinchot e Pinchot (1995), Argyris (1969), Mariotti (2000), Maturana (1998) e Morin
(2000).
-
19
A terceira parte identificada pelo tpico 3, correspondente Metodologia
utilizada para a realizao do estudo: tipo de pesquisa, instrumento de pesquisa e
coleta dos dados.
A quarta etapa corresponde parte prtica do trabalho que a Apresentao
e Anlise dos Dados Coletados. Neste captulo apresentam-se os contedos das
entrevistas realizadas seguindo a ordem de dados: registros histricos; modelos de
gesto; valores; relaes indivduo X organizao; desempenho e inovao.
A ordem de apresentao das empresas entrevistadas ser Cia. Txtil Douat;
Electro Ao Altona; e EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A.
Na quinta parte, encontram-se consolidadas as Recomendaes Finais e,
finalmente as Referncias, Apndice e Glossrio.
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2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo so apresentados os conceitos principais do trabalho, os quais
subsidiam os casos prticos que sero abordados. Nessa fundamentao destacam-
se desde conceitos de autores clssicos a contemporneos.
2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO
Para melhor compreender o tema objeto da pesquisa, necessrio se faz a
reviso de conceitos e origens de Administrao.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), alm de originar-se nas Cincias
Sociais modernas, como testemunho da longevidade e importncia da
administrao, considera-se o seguinte:
- j em 3.000 a.C., os sumrios formulavam misses e metas para o Governo e
para seus empreendimentos comerciais;
- entre 3.000 e 1.000 a.C., os egpcios organizaram com xito os esforos de
milhares de trabalhadores para construir as pirmides;
- entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeioavam o uso da
autoridade hierrquica;
- entre 450 d.C. e o final do sculo XV, os comerciantes venezianos
desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de partidas
dobradas;
- no incio do sculo XVI, Niccolo Machiavelli preparou uma anlise do poder
que, ainda hoje, muito estudada; e
- por volta da mesma poca, a Igreja Catlica aperfeioou uma estrutura de
Governo valendo-se do uso de procedimentos unificados.
-
21
Na evoluo histrica do Comportamento Organizacional, segundo Robbins
(2002, p. 581), trs indivduos foram particularmente importantes na promoo de
idias, que acabaram tendo uma grande influncia na determinao da direo e
das fronteiras do estudo do comportamento organizacional: Adam Smith, Charles
Babbage e Robert Owen.
2.1.1 As Antigas Prticas
Adam Smith
Em sua obra a Riqueza das Naes, publicada em 1776, ele incluiu uma
brilhante argumentao sobre as vantagens econmicas que as organizaes e a
sociedade poderiam colher com a diviso do trabalho (tambm chamada de
especializao). Smith concluiu que a diviso do trabalho aumentava a produtividade
porque melhorava as habilidades e a agilidade de cada trabalhador, economizava o
tempo perdido nas mudanas de tarefas e encorajava a criao de maquinaria e
outras invenes que ajudavam a mo-de-obra. O desenvolvimento extensivo do
processo de produo em linha de montagem, durante o sculo XX, foi
inegavelmente estimulado pelas vantagens econmicas da especializao do
trabalho, citadas dois sculos antes por Adam Smith. (ROBBINS, 2002, p. 581).
Charles Babbage
Foi um professor ingls de Matemtica que expandiu a lista de virtudes da
diviso do trabalho inicialmente articuladas por Adam Smith. Babbage em seu livro
On the Economy of Machinery and Manufactures, publicado em 1832, adicionou
lista das vantagens da diviso do trabalho de Adam Smith, os seguintes itens:
- reduz o tempo necessrio para o aprendizado da funo;
- reduz o desperdcio de material durante o perodo de aprendizado;
- permite que se consigam altos nveis de habilidade; e
- permite uma melhor adequao entre as habilidades e as capacidades fsicas
das pessoas s tarefas especficas.
-
22
Mais ainda, Babbage argumentou que as economias advindas da
especializao seriam to relevantes para o trabalho mental quanto para o fsico.
(ROBBINS, 2002, p. 581-582).
Robert Owen
Robert Owen foi um empreendedor gals que comprou sua primeira fbrica
em 1789, quando tinha apenas 18 anos. Ele importante para a histria do
comportamento organizacional, por ser o primeiro industrial a reconhecer como o
crescimento do sistema de produo exigente para os trabalhadores.
Owen, chocado com as prticas desumanas que observava nas fbricas, o
emprego de crianas, a jornada de trabalho dirio de 13 horas e as pssimas
condies de trabalho, tornou-se um reformador. Ele acusou os proprietrios das
fbricas de tratarem melhor os equipamentos do que os funcionrios. Criticou-os por
comprarem as melhores mquinas e contratarem a mo-de-obra mais barata. Owen
argumentava que o dinheiro gasto com a melhoria da fora de trabalho era o melhor
investimento que os empresrios podiam fazer. Defendia a idia de que mostrar
preocupao com os funcionrios era, ao mesmo tempo, uma forma de melhorar a
lucratividade e aliviar e misria humana.
Para sua poca, Owen era um idealista. O que ele propunha era um ambiente
utpico de trabalho que amenizaria o sofrimento da classe trabalhadora. Ele estava
mais de cem anos frente quando sugeriu, em 1825, coisas como regulamentao
das horas de trabalho para todos, leis especficas para os menores de idade,
educao pblica, refeitrios nas fbricas e o envolvimento das empresas em
projetos para o bem da comunidade. (ROBBINS, 2002, p. 582).
2.1.2 A Era Clssica
A Era Clssica compreende o perodo entre 1900 e meados da dcada de 30,
aproximadamente. Foi durante esse perodo que as primeiras teorias gerais da
Administrao comearam a evoluir. Os autores clssicos que incluem os nomes
de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet e Chester Barnard
-
23
lanaram as fundaes das prticas contemporneas da Administrao.
(ROBBINS, 2002, p. 581-582).
2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
No perodo de 1890 a 1940, as teorias sobre organizaes e as pessoas e
grupos que faziam parte delas, assumiram, inicialmente, a forma de princpios de
administrao, destinados a aconselhar os gerentes sobre como administrar suas
empresas. Entre os primeiros princpios estavam os da abordagem da Administrao
Cientfica.
Todos os princpios da Administrao Cientfica refletiam a idia de que, por
meio de uma administrao adequada, uma empresa poderia alcanar rentabilidade
e sobrevivncia longa no mundo competitivo dos negcios. Tericos que partilhavam
dessa abordagem concentraram sua ateno na descrio da administrao
adequada e no estabelecimento do melhor modo de alcan-la. (ROBBINS, 2002, p.
582).
2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor
O fundador da Administrao Cientfica, Frederick W. Taylor (1856-1915),
desenvolveu seus princpios durante sua ascenso de operrio a engenheiro-chefe
na siderrgica Midvale, na Filadlfia, Pensilvnia. Tais princpios concentravam-se
no aumento da eficincia do local de trabalho, por meio da diferenciao entre
gerentes e trabalhadores sem funo de superviso e da sistematizao dos
trabalhos de ambos.
Para Taylor os princpios da administrao cientfica eram:
1. utilizar mtodos cientficos para determinar o melhor modo de executar cada
tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada
trabalhador, especificando um conjunto de mtodos padronizados para
completar a tarefa de maneira correta;
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24
2. selecionar a pessoa mais adequada para cada trabalho e para a sua execuo.
Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as
demandas de cada trabalho;
3. treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes
deveriam treinar os trabalhadores para o uso de mtodos padronizados
projetados para o seu trabalho;
4. monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos
procedimentos fossem seguidos corretamente e que fossem alcanados os
resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessrio
para garantir que os trabalhadores sob sua superviso sempre executassem o
trabalho da melhor maneira; e
5. atribuir toda a responsabilidade pela organizao do trabalho aos gerentes e
no aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento
relacionada ao planejamento e estruturao do trabalho, deixando aos
trabalhadores a tarefa de execut-lo.
As idias de Taylor influenciaram a Administrao no mundo inteiro. Nos
Estados Unidos, os princpios de Taylor tiveram um efeito to intenso que, em 1912,
ele foi chamado para depor diante de um comit especial do Congresso. Os
empregados e os empregadores da Unio opunham-se idia de Taylor, de que
devessem compartilhar os ganhos econmicos da Administrao Cientfica e
queriam que o Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que
obteve nos jornais por seu comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio
ainda maior por suas idias e a adeso de outros especialistas ao seu trabalho.
(WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 9).
2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson (1853-1931)
Entre os princpios de Emerson, encontravam-se recomendaes para o
estabelecimento de objetivos claros, busca de orientao aos indivduos
competentes, administrao com justia e lisura, unificao de procedimentos,
reduo do desperdcio e premiao aos trabalhadores eficientes. Em um perodo
-
25
mais avanado de sua vida, Emerson interessou-se pela seleo e treinamento de
empregados, acentuando a importncia de explicar a administrao cientfica aos
trabalhadores durante seu treinamento inicial. Emerson ponderava que as prticas
gerenciais s poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos os membros da
empresa. (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 11).
2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO
2.3.1 Henri Fayol (1841-1925)
A Teoria da Administrao descreve os esforos em definir as funes
universais que os administradores desempenham e os princpios que constituem as
boas prticas de administrao. A principal contribuio para a Teoria da
Administrao foi dada por um industrial francs chamado Henri Fayol.
Escrevendo mais ou menos na mesma poca que Taylor, Fayol dizia que
todos os administradores desempenhavam cinco funes: eles planejavam,
organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam.
Considerado o pai da moderna Teoria da Administrao, Henri Fayol
desenvolveu seus princpios da Administrao no incio do sculo XX, quando
trabalhava como presidente de uma empresa francesa de minerao e metalurgia.
Fayol identificou o que acreditava ser as funes essenciais da administrao:
- planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho;
- organizao dos recursos da empresa para permitir a implementao de
planos j definidos;
- coordenao e comando da mo-de-obra na direo dessa implementao;
- controle dos esforos globais pela comparao entre os resultados obtidos e
os objetivos planejados; e
- executivos so indivduos que atingem objetivos por meio do trabalho de
outras pessoas.
So quatorze os princpios de Fayol: Diviso do trabalho; Autoridade;
Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direo; Interesses individuais versus
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26
interesses gerais - subordinao do indivduo (Os interesses dos indivduos e os da
organizao como um todo, devem ser tratados com igual respeito. No se pode
permitir que uns suplantem os outros); Remunerao; Centralizao; Cadeia escalar
(hierarquia); Ordem; Eqidade; Estabilidade da ocupao; Iniciativa; e Esprito de
equipe (companheirismo). (ROBBINS, 2002, p. 584).
2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920)
O socilogo alemo Max Weber desenvolveu uma teoria de estruturas de
autoridade e descrevia as atividades organizacionais como baseadas em relaes
de autoridade. Weber foi o primeiro a olhar para a administrao e para o
comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural.
Weber descreveu um tipo ideal de organizao a qual chamou de burocracia.
A burocracia seria um sistema caracterizado pela diviso do trabalho, por uma
hierarquia bem definida, por regras e regulamentos bem detalhados e por
relacionamentos impessoais.
A Burocracia ideal, segundo Weber:
- Especializao do Trabalho - As atividades so divididas em tarefas
simples, rotineiras e bem-definidas;
- Hierarquia de Autoridade - As posies ou cargos so organizados dentro
de uma hierarquia, cada qual sendo controlado e supervisionado por uma
outra imediatamente superior;
- Seleo Formal - Todos os membros da organizao devem ser
selecionados com base em suas qualificaes tcnicas, demonstradas pelo
treinamento, pela educao ou pelo exame formal;
- Regras e Regulamentos Formais - Para garantir a uniformidade e regular as
aes dos funcionrios, os administradores precisam contar inteiramente com
regras organizacionais formais;
- Impessoalidade - As regras e os controles so aplicados uniformemente,
evitando envolvimentos com personalidades e preferncias pessoais dos
funcionrios;
- Orientao de Carreira - Os administradores so encarregados profissionais,
e no donos das unidades que administram. Trabalham por um salrio fixo e
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27
procuram progredir na carreira dentro da organizao. (ROBBINS, 2002, p.
585).
2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970)
2.4.1 Teoria do Homem Social
Pessoas como Taylor, Fayol e Weber poderiam ser acusadas de esquecerem
que os seres humanos so a essncia de qualquer organizao e que os homens
so animais sociais.
Mary Parker Follet e Chester Barnard foram dois tericos que perceberam a
importncia dos aspectos sociais nas organizaes. Suas idias nasceram durante o
final do perodo da Administrao Cientfica, mas s receberam reconhecimento real
por volta de 1930.
Mary Parker Follet foi uma das primeiras autoras a reconhecer que as
organizaes podiam ser vistas da perspectiva do comportamento individual ou do
grupo. Uma autora da transio, em uma poca dominada pela Administrao
Cientfica, Follet era uma filsofa social que pregava idias mais orientadas para as
pessoas. Suas idias tiveram evidentes implicaes para o comportamento
organizacional, pois achava que as organizaes deveriam se basear em uma tica
de grupo, e no no individualismo. O trabalho do administrador era harmonizar e
coordenar os esforos do grupo. Os administradores e os trabalhadores deveriam se
ver como parceiros como parte de um mesmo grupo. Portanto, os administradores
deveriam contar com seus talentos e conhecimentos para liderar seus subordinados,
mais do que com a autoridade formal de suas posies.
Chester Barnard como Henri Fayol era um executivo. Barnard havia lido
Weber e fora influenciado por seus livros. Mas, ao contrrio de Weber, que tinha
uma viso mecanicista e impessoal da organizao, Barnard via as organizaes
como sistemas sociais que requeriam a cooperao humana. Ele expressou seu
ponto de vista em The Functions of the Executive, publicado em 1938.
Para Barnard, as organizaes eram constitudas de pessoas que tinham
relaes sociais interativas. Os principais papis dos administradores eram
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28
comunicar e estimular os subordinados a conseguir nveis mais altos de esforos. Na
viso dele, uma grande parte do sucesso de uma organizao dependia de
conseguir cooperao de seu pessoal. Barnard introduziu a idia de que os
administradores precisavam analisar o ambiente e ajustar a organizao a ele, para
manter um estado de equilbrio. Independente da eficincia da produo de uma
organizao, se seus dirigentes no conseguiam assegurar um fluxo constante de
insumos ou encontrar mercados para a colocao de produtos, sua sobrevivncia
estava ameaada. Boa parte do interesse atual sobre como o ambiente afeta a
organizao e seus funcionrios tem suas origens nas idias de Barnard (ROBBINS,
2002, p. 585-586).
2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO
O lado gente das organizaes veio tona durante o perodo que se
chamou de era do comportamento. Essa era foi marcada pelo movimento das
relaes humanas e pela ampla aplicao, nas organizaes, das pesquisas da
cincia do comportamento. Como ela s comeou na dcada de 30, dois eventos
anteriores merecem ser mencionados por terem desempenhado um papel
importante na aplicao e no desenvolvimento do comportamento organizacional.
Foram eles, o aparecimento do departamento de pessoal, por volta de 1900, e a
criao do campo da psicologia industrial, com a publicao do livro Psychology
and Industrial Efficiency de Hugo Mnsterberg, em 1913. Nele, Mnsterberg
defendia o estudo cientfico do comportamento humano para identificar padres
gerais e diferenas individuais. Mnsterberg percebeu uma ligao entre a
administrao cientfica e a psicologia industrial. Ambas buscavam melhorar a
eficincia por meio da anlise cientfica do trabalho e do melhor alinhamento das
habilidades e capacidades individuais com as demandas das diversas atividades.
Mnsterberg sugeriu o uso de testes psicolgicos para aperfeioar a seleo
de funcionrios, o valor da teoria da aprendizagem no desenvolvimento dos mtodos
de treinamento e o estudo do comportamento humano para saber quais tcnicas
seriam mais eficazes para motivar os trabalhadores. Boa parte dos conhecimentos
atuais sobre tcnicas de seleo, treinamento de funcionrios, planejamento do
-
29
trabalho e motivao tem sua origem no trabalho de Mnsterberg. (ROBBINS, 2002,
p. 586).
2.5.1 Relaes Humanas
A essncia do movimento das relaes humanas estava na convico de que
a chave para uma produtividade maior nas organizaes era o aumento da
satisfao dos funcionrios. Alm dos estudos em Hawthorne, trs pessoas tiveram
um papel muito importante na difuso da mensagem das relaes humanas: Dale
Carnegie, Abraham Maslow e Douglas McGregor.
Sem sombra de dvida, a principal contribuio para o movimento das
relaes humanas dentro do comportamento organizacional veio dos estudos em
Hawthorne, realizados na Western Electric Company, em Ccero, Illinois. Esses
estudos, iniciados em 1924, foram originalmente elaborados por engenheiros
eletricistas da empresa para examinar os efeitos de diversos tipos de iluminao
sobre a produtividade dos trabalhadores. Foram estabelecidos um grupo de controle
e um grupo experimental. O grupo experimental recebia diferentes intensidades de
iluminao, enquanto o grupo de controle trabalhava sob uma intensidade de luz
constante. Os engenheiros imaginavam que o resultado individual estava
diretamente relacionado com a intensidade da luz. Contudo, descobriram que,
quando a intensidade da iluminao aumentava no grupo experimental, os
resultados de ambos os grupos melhoravam. Para a surpresa dos engenheiros,
quando se reduziu a intensidade da luz no grupo experimental, a produtividade
continuou crescendo em ambos os grupos.
Os engenheiros da Western Electric Company convidaram o professor Elton
Mayo, da Harvard para se juntar ao estudo em 1927. Foi o incio de um
relacionamento que duraria at 1932, englobando numerosos experimentos. Os
estudiosos costumam concordar que os estudos em Hawthorne tiveram um grande e
profundo impacto no direcionamento do comportamento organizacional e das
prticas da administrao. As concluses de Mayo foram no sentido de que o
comportamento e os sentimentos esto intimamente relacionados, que as influncias
do grupo afetam significativamente o comportamento individual. Essas concluses
-
30
levaram a uma nova nfase no fator humano para o funcionamento das
organizaes e para conquista de seus objetivos (ROBBINS, 2002, p. 588).
Dale Carnegie
O tema essencial de Carnegie que o caminho para o sucesso a conquista
da cooperao das outras pessoas. Ele aconselhava seu pblico:
- a fazer os outros se sentirem importantes, elogiando sinceramente seus
esforos;
- buscar sempre causar uma boa primeira impresso;
- conquistar as pessoas para a sua causa deixando-as falar, sendo simptico e
nunca dizendo a ningum que ele est errado;
- mudar as pessoas atravs de elogios a seus traos positivos e dar
oportunidades para seus oponentes se retratarem.
Abraham Maslow
Psiclogo humanista, ele props uma hierarquia terica de cinco
necessidades: fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; e de auto-realizao.
Do ponto de vista da motivao, Maslow argumentava que cada etapa dessa
hierarquia precisava ser satisfeita para que a prxima fosse ativada, e que, uma vez
satisfeita, a necessidade deixava de ser motivadora do comportamento. Alm disso,
ele acreditava que a auto-realizao ou seja, a realizao total do potencial de um
indivduo era o pice da existncia humana.
Douglas McGregor
Mais conhecido pela formulao de dois conjuntos de premissas a Teoria X
e a Teoria Y sobre a natureza humana.
Sucintamente, a Teoria X se baseia em uma viso essencialmente negativa
das pessoas. Ela assume que as pessoas tm poucas ambies, no gostam de
trabalhar, procuram fugir s responsabilidades e precisam de superviso prxima
para trabalhar com eficincia. A Teoria Y, por outro lado, se baseia em uma viso
positiva das pessoas. Assume que elas podem se autodirigir, aceitar
-
31
responsabilidades e considerar o trabalho uma coisa to natural, quanto descansar e
se divertir. McGregor acreditava que a Teoria Y captava melhor a natureza dos
trabalhadores, por isso devia ser a orientadora das prticas da administrao.
Conseqentemente, McGregor argumentava que os administradores deviam dar
liberdade aos funcionrios para que estes pudessem realizar totalmente seu
potencial criativo e produtivo (ROBBINS, 2002, p. 588).
Douglas McGregor (1906-1964) desempenhou um papel-chave no
redirecionamento terico por seus esforos para aguar o contraste filosfico entre a
abordagem das relaes humanas e as abordagens da administrao cientfica e
dos princpios da administrao (McGREGOR, 1980).
Premissas das Teorias X e Y de McGregor
a) Teoria X
- A mdia dos seres humanos tem uma averso inerente ao trabalho e o
evitar, se isso for possvel;
- Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,
dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe rumo consecuo
dos objetivos organizacionais;
- A mdia dos seres humanos prefere ser mandada, deseja evitar a
responsabilidade, possui relativamente pouca ambio e, sobretudo, quer
segurana.
b) Teoria Y
- Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o
repouso. A mdia dos seres humanos no inerentemente avessa ao
trabalho;
- O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir
o esforo para objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o
autocomando e o autocontrole a servio de objetivos com os quais se
sentirem envolvidas;
-
32
- A dedicao a objetivos uma funo das recompensas associadas sua
consecuo. As recompensas mais significativas a satisfao do ego e das
necessidades de auto-realizao podem ser resultados diretos do esforo
voltado a objetivos organizacionais;
- A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no
so caractersticas humanas inerentes. Em condies adequadas, a maioria
dos seres humanos aprende no s a aceitar, mas tambm a buscar a
responsabilidade;
- Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas
qualidades na soluo de problemas organizacionais so amplamente
distribudas entre as pessoas.
A Teoria Y era uma filosofia contrria, que McGregor atribua a tericos,
investigadores e gerentes adeptos abordagem das relaes humanas. McGregor
sugeria que os adeptos das premissas da Teoria Y veriam a tarefa gerencial da
seguinte forma:
- os gerentes so responsveis pela organizao dos elementos do
empreendimento produtivo - dinheiro, matria-prima, equipamento, pessoal
no interesse dos fins econmicos;
- devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possurem
potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e
estarem dispostas a trabalhar para alcanar metas organizacionais, os
gerentes so responsveis por capacit-las a reconhecer e a desenvolver
essas capacidades bsicas;
- a tarefa essencial da administrao organizar condies organizacionais e
mtodos de operao de forma que, trabalhar para realizar objetivos
organizacionais tambm seja a melhor maneira de as pessoas alcanarem
suas prprias metas pessoais.
Ao contrrio dos gerentes da Teoria X que tentam controlar os trabalhadores,
os da Teoria Y tentam ajudar os funcionrios a aprender como administrar a si
mesmos.
Na poca atual, o progresso da teoria no campo das Cincias Sociais
permitir inovaes que hoje parecem inconcebveis. Entre essas inovaes,
-
33
incluem-se mudanas espetaculares na organizao e na administrao da empresa
industrial. A capacidade de criatividade, de crescimento, de colaborao, de
produtividade do ser humano comum muito maior do que se reconhece. Se no se
destruir a vida neste planeta antes de se descobrir como dar ao homem a
possibilidade de utilizar as suas capacidades para criar um mundo no qual se possa
viver em paz, possvel que o prximo meio sculo traga mudanas sociais das
mais espetaculares da histria humana.
A Administrao est seriamente tolhida, hoje, na sua tentativa de inovar em
relao ao lado humano da empresa, em virtude da inadequao da teoria
convencional de organizao. Baseada em pressuposies falsas e limitadas acerca
do comportamento humano, essa teoria impede de ver muitas possibilidades de
inveno, exatamente como a teoria da Cincia Fsica, de h meio sculo, impedia
at a percepo da possibilidade do radar ou da viagem espacial.
O importante no que a Administrao aceite as pressuposies da Teoria
Y. So interpretaes do conhecimento atual da Cincia Social que podero ser
modificadas e at suplantadas por novos conhecimentos dentro de pouco tempo.
O importante que a Administrao abandone pressuposies limitadas como as da
Teoria X, para que as futuras inovaes relativas ao lado humano da empresa sejam
mais do que alteraes insignificantes nas concepes, j ultrapassadas, a respeito
de esforo humano organizado (McGREGOR, 1980, p. 223-225).
2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE)
As teorias sobre motivao e liderana oferecidas por David McClelland, Fred
Fiedler, Frederick Herzberg e outros estudiosos do comportamento, durante as
dcadas de 60 e 70, trouxeram ainda mais informaes para os administradores
sobre o comportamento dos funcionrios (ROBBINS, 2002, p. 591).
Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, nos anos 1960, as
preocupaes da abordagem das relaes humanas quanto satisfao e ao
desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e
na sobrevivncia das empresas. De acordo com a abordagem dos sistemas abertos,
toda empresa um sistema uma estrutura unificada de subsistemas inter-
relacionados aberto ou sujeito influncia do ambiente circunvizinho.
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Katz e Kahn (1987) consideraram a abordagem dos sistemas abertos como
essencial ao crescimento e sobrevivncia das empresas:
- toda organizao importa insumos, tais como matrias-primas, equipamento
produtivo, recursos humanos e know-how tcnico do ambiente circundante;
- alguns desses insumos so utilizados para transformar outros insumos
durante um processo de transformao;
- os recursos transformados so exportados como produtos bens ou servios
vendveis para o meio;
- os produtos so trocados por novos insumos e o ciclo se repete.
De acordo com Katz e Kahn (1987), as empresas apenas continuam a
sobreviver e a crescer se importarem do ambiente mais matria-prima e energia do
que elas exportam de volta ao ambiente.
Insumos de informao, que sinalizam como o ambiente e a empresa esto
funcionando, podem ajudar a determinar se a organizao continuar sobrevivendo;
realimentao (feedback) negativa indica fracasso potencial e h necessidade de
mudar o modo como as coisas esto sendo feitas.
2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO
Em conjunto, a Teoria da Administrao e as Cincias Sociais formam a base
do campo do comportamento organizacional.
A diversidade da fora de trabalho uma das questes da Administrao
contempornea. Nas culturas societais, as diferenas subculturais outrora ignoradas
por muitos gerentes, esto exigindo, atualmente, maior ateno e sensibilidade. A
fora de trabalho, que em muitos pases constituda em sua maioria por brancos
do sexo masculino, est sofrendo uma drstica mudana de perfil: estimativas
demogrficas indicam, por exemplo, que apenas 15% dos novos contratados nos
Estados Unidos sero homens brancos; a maioria ser de mulheres ou de homens
negros, hispnicos ou asiticos. Dessa forma, est se tornando - e continuar a se
tornar - ainda mais importante que os gerentes conheam e estejam preparados
para responder a diferenas individuais, em termos de aptides, personalidades e
motivaes.
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2.7.1 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional tem suas origens no final dos anos de 1940,
quando os pesquisadores das reas de Psicologia, Sociologia, Cincia Poltica,
Economia e de outras Cincias Sociais procuravam desenvolver uma estrutura
unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes de seus fundadores, o
campo do comportamento organizacional tem resistido unificao.
A disciplina do comportamento organizacional surgiu como uma disciplina
dedicada compreenso cientfica dos indivduos e grupos nas organizaes, e em
suas implicaes sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos
estruturais.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), comportamento organizacional um
campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas.
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) apontam que comportamento
organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes.
Robbins (2002) observa que o comportamento organizacional um campo de
estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse
conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O
comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem
nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas
empresas.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), o comportamento organizacional
encontra-se dividido em trs reas distintas, cada uma com suas prprias bases
nas Cincias Sociais: o comportamento microorganizacional, o comportamento
mesoorganizacional e o comportamento macroorganizacional.
a) Comportamento Microorganizacional Ocupa-se do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas da Psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorganizacional: - a Psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem,
motivao, percepo e stress; - a Psicologia clnica com seus modelos de personalidade e
desenvolvimento humano; e
-
36
- a Psicologia industrial com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho.
Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma orientao claramente psicolgica. Entre as questes por ele examinadas, esto: Por que alguns funcionrios sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? b) Comportamento Mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre as outras duas reas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. O comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da Comunicao, da Psicologia Social e da Sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. c) Comportamento Macroorganizacional Este diz respeito compreenso dos comportamentos de empresas como um todo. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a Cincia Poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes: de que forma o poder adquirido e retido? como os conflitos podem ser solucionados? como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstncias que a envolvem? (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 6-7).
2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho
Robbins (2002) cita que um dos desafios mais importantes e abrangentes
enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as
pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de
trabalho. Enquanto a globalizao enfoca as diferenas entre pessoas de diferentes
pases, a diversidade da fora de trabalho enfoca as diferenas entre as pessoas em
um determinado pas.
A diversidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as
prticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo
mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de
maneira que assegure a reteno dos funcionrios e maior produtividade, sem que
se cometa qualquer discriminao. A diversidade, quando bem administrada, pode
aumentar a criatividade e a inovao dentro das organizaes, bem como, melhorar
as decises tomadas, por trazer novas perspectivas em relao aos problemas.
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O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao
quando se soma a estrutura formal ao prvio conhecimento do comportamento dos
indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de
seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos
que a compem.
Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou
humanas para que possam ser eficazes em suas funes. O comportamento
organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que os indivduos, os
grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro da organizao, e depois
utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com maior
eficcia.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), outra questo diz respeito ao
crescimento da delegao de poder e do trabalho em equipe. A administrao est
deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo, no qual os
gerentes detm todo o poder e os trabalhadores tm pouca voz ativa naquilo que
fazem. Por vrias razes, as empresas esto experimentando uma dose maior de
delegao de poder a delegao da autoridade para que cada funcionrio tome
decises significativas em seu cargo. Muitas vezes, a delegao de poder
realizada agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo s equipes
responsabilidade por atividades de autogerenciamento.
A nfase no mundo empresarial de hoje est passando da produo em
massa de artigos baratos e descartveis para a produo de bens e servios de alta
qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas
especficas de indivduos ou pequenos grupos de consumidores.
A globalizao uma questo que est alterando a maneira de conduzir as
atividades e promete continuar a faz-lo num ritmo acelerado. No futuro, no mundo
inteiro, menos empresas limitaro suas operaes a uma nica regio nacional ou
cultural. Em compensao, a norma passar a ser o multinacionalismo ou mesmo a
ausncia dos Estados. Como resultado, os gerentes precisaro desenvolver maior
sensibilidade s diferenas culturais internacionais.
Desse modo, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 24), alm de suas
origens nas Cincias Sociais, o campo do comportamento organizacional tambm se
baseia em pesquisas e prticas modeladas por quatro abordagens da administrao:
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- abordagem da administrao cientfica concentrou-se no aumento da eficincia
do comportamento no trabalho e de processos de produo;
- abordagem dos princpios da Administrao enfocou o aumento da eficincia dos
procedimentos gerenciais utilizados para administrar as organizaes e seus
funcionrios;
- abordagem das relaes humanas enfatizou o estmulo ao crescimento e
satisfao dos membros da empresa; e
- abordagem dos sistemas abertos destacou a importncia de lidar com o
ambiente circundante.
A escola clssica representada pelo trabalho de Frederick Taylor, Henri
Fayol, Mary Parker Follet e outros enfatizou, inicialmente, as condies fsicas de
trabalho, os princpios de Administrao e os princpios de Engenharia Industrial. Em
seguida, o movimento de relaes humanas ampliou o foco, incluindo o interesse
das atitudes no trabalho, na dinmica de grupo e em aspectos sociais do ambiente
de trabalho, incluindo as relaes gerente-trabalhador.
2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual
A palavra-chave, importante atualmente, diversidade da fora de trabalho, a
presena de diferenas de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 57-71), o sucesso da carreira
exige, cada vez mais, o comprometimento com a valorizao da diversidade e o
trabalho com outras pessoas, respeitando totalmente suas diferenas individuais.
As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e positiva
nessa poca cheia de desafios; elas devem ser comprometidas com a busca
contnua de novas idias e oportunidades de aperfeioamento. O mesmo
verdadeiro para o ser humano. Como membros das organizaes e da sociedade,
as pessoas tambm precisam se esforar para terem um desenvolvimento pessoal
contnuo e para manterem o mesmo ritmo, que o meio ambiente dinmico.
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2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS
Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) e Robbins (2002), uma
habilidade consiste em transformar conhecimento em ao, o que resulta no
desempenho desejado.
Katz e Kahn (1987) identificam as habilidades gerenciais essenciais como:
- Habilidades Tcnicas a capacidade de aplicao de conhecimentos ou
especialidades especficas; consiste em realizar tarefas especficas;
- Habilidades Humanas a capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Ter
alto grau de autopercepo e capacidade para compreender ou ter empatia com
os sentimentos dos outros;
- Habilidade Conceitual a capacidade mental para analisar e diagnosticar
situaes complexas. Todos os bons gerentes tm a habilidade de encarar a
organizao ou a situao como um todo e de solucionar problemas em benefcio
de todos os envolvidos.
Para Robbins (2002), o estudo do comportamento organizacional oferece
desafios e oportunidades para os executivos, mostrando as diferenas e ajudando
os mesmos a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra; e entendimentos
especficos para aperfeioar as habilidades humanas do executivo, podendo ajud-
los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a
inovao.
Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece aos
executivos uma orientao para a criao de um ambiente de trabalho eticamente
saudvel.
2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL
A palavra cultura bastante usada em Comportamento Organizacional.
utilizado junto com o conceito de cultura organizacional ou corporativa, em conexo
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com o crescente interesse na diversidade da fora de trabalho e com respeito a
amplas diferenas entre pessoas ao redor do mundo.
As pessoas nascem em uma sociedade que ensina uma cultura. Como a
cultura compartilhada por pessoas, ela ajuda a definir os limites entre grupos
diferentes.
Os valores e culturas podem influenciar a forma pela qual as pessoas
abordam o trabalho e o relacionamento com outras pessoas e organizaes. Desta
forma, estes valores podem ser considerados a forma pela qual as pessoas encaram
assuntos como a realizao, a sade, o ganho material, o risco e a mudana.
Entendendo as diferenas culturais pode-se dizer que um o perigo de
paroquialismo3, o outro o perigo do etnocentrismo4.
A conscincia de diversas culturas requer uma compreenso clara da prpria
cultura e a capacidade de vencer o paroquialismo e o etnocentrismo.
2.10 DIVERSIDADE
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 58) definem diversidade da fora
de trabalho como sendo a mistura de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.
Atualmente, muitas organizaes esto incentivando seus executivos para
que lidem bem com a diversidade da fora de trabalho. A diversidade da fora de
trabalho a presena de caractersticas humanas individuais que tornam uma
pessoa diferente de outra. O desafio consiste em administrar a diversidade da fora
de trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuies individuais, e
promova um senso geral de viso e identidade com a organizao.
Administrar a diversidade significa valorizar as diferenas, criando um
ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. Embora a diversidade
tenha sido criada com a inteno de influir nas atitudes e percepes dos
empregados, s vezes as empresas resistem a ela por terem medo da mudana e
pelos desconfortos com as diferenas (SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON,
1999, p. 58).
3 Paroquialismo, supor que a cultura representa a nica forma certa de fazer as coisas. 4 Etnocentrismo, presumir que a cultura superior a todas as outras.
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2.10.1 Igualdade e Diversidade
Trabalhar com a diversidade, quer dizer enfrentar o nus cultural e econmico
que o racismo, o preconceito e o esteretipo geram na sociedade, no necessrio
estatstica, nem muitos exemplos para demonstrar os efeitos negativos que esses
itens causam na sociedade e, em especial, no acesso a oportunidades de trabalho,
renda, educao, sade, entre outras. No campo de polticas pblicas, reconhecer e
valorizar a diversidade implica no combate discriminao.
Novas formas de organizao, mudanas constantes nas relaes de
trabalho, reestruturao produtiva nos ltimos anos vrios desafios se colocaram
no caminho dos chamados gestores de pessoas, principalmente, em assuntos
relacionados excluso de grupos tidos como vulnerveis como a comunidade
negra e as mulheres.
Para Pinchot e Pinchot (1995, p. 263), quando associada a uma comunidade
capaz de abrigar as tenses originadas pelas diferenas, a diversidade gerar a
inteligncia organizacional vasta exigida pelo mundo complexo hodierno.
Os autores citam que
As comunidades estreitas acabam sendo ineficazes por duas razes: primeira, falta-lhes a diversidade de talentos e de formas de pensar necessria resoluo de muitos problemas interdisciplinares; segunda, a sua definio estreita de como os membros devem pensar, agir e sentir limita o crescimento pessoal e, portanto, as capacidades de todos os seus membros [...]. Quando as pessoas passam de relacionamentos definidos por papis formais para o contato mtuo como seres humanos, nasce a comunidade. Quando a experincia ganha magia devido s diferenas entre todos, o incio do potencial de desenvolvimento de uma comunidade de diferenas. (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 264-266).
Conforme Pinchot e Pinchot (1995, p. 267), a verdadeira comunidade de
diferenas, pode ou no estar livre de preconceitos. O importante que os elos que
mantm as pessoas unidas sejam mais fortes do que as pessoas que as separam.
Os autores seguem afirmando que,
A diversidade de especialidades profissionais e de formaes pode contribuir para uma criatividade coletiva diante das questes maiores do futuro; pessoas com diferentes ritmos e estilos inspiram-se mutuamente e
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se estimulam uns aos outros a superar as limitaes (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 270).
Reconhecer a diversidade significa perceber o modo como as diferenas e as
semelhanas entre as pessoas podem ser mobilizadas para benefcio dos prprios
indivduos, da empresa e da sociedade entendida na sua globalidade. Gerir a
diversidade, mediante a promoo e garantia da igualdade e da justia, no
simplesmente algo bom, mas sim, uma condio indispensvel num mundo em
constante transformao e cada vez mais complexo.
Vive-se procurando pessoas que se adaptem enquanto se deveria procurar
pessoas que ampliem as formas de pensar. A diversidade mantm o sistema
dinmico e experimental, alm de encorajar as pessoas a dar mais de si no trabalho
(PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 271).
2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 61), Personalidade = perfil
geral ou combinao de caractersticas que capta a natureza nica de uma pessoa,
como ela age e reage em relao s outras.
A personalidade combina uma srie de caractersticas fsicas e mentais que
refletem como algum olha, age e sente, podendo ser percebida atravs do
comportamento. A personalidade determinada pela:
a) Hereditariedade consiste de fatores determinados na concepo, incluindo
caractersticas fsicas, sexo e fatores de personalidade. A hereditariedade
estabelece os limites de quanto s caractersticas da personalidade podem
ser desenvolvidas; e
b) Ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. O ambiente
determina o desenvolvimento dentro desses limites (limites de quanto s
caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas).
Para Argyris (apud SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON, 1999, p. 61),
especialista em Administrao, preocupado com os conflitos entre indivduos e
organizaes, sugere que as organizaes e seus gerentes podem negligenciar o
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lado adulto das pessoas, agindo com controle e superviso rgida, que tipicamente
mais necessrio pelas crianas, cujas personalidades ainda so imaturas.
2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos
Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 65), valores so as
preferncias gerais relativas a aes e resultados apropriados. Refletem o senso de
certo e errado ou o que deve ser da pessoa. Valores tendem a influenciar atitudes e
comportamento.
Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado
e da experincia que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como
aprendizado e experincias diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenas
de valores. Tais diferenas vo ser aprofundadas e ficam difceis (mas no
impossveis) de mudar. Muitos valores tm origem na mais tenra infncia e na forma
pela qual a pessoa foi criada.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 66), as atitudes so
influenciadas pelos valores. Uma atitude uma predisposio de responder de
forma positiva ou negativa a algum ou algo em seu prprio ambiente. Atitude o
resultado de um comportamento pretendido. Uma atitude, assim como um valor,
uma construo hipottica, isto , no se pode ver, tocar ou realmente isolar uma
atitude.
2.10.4 Conceito de Diversidade
O conceito de Diversidade na literatura de administrao, segundo Alves e
Galeo-Silva (2004, p. 22), [...] refere-se a uma variedade de atributos de indivduos
e grupos. Segundo essa perspectiva, as organizaes deveriam perceber as
qualidades de seus consumidores e funcionrios.
Segundo Alves e Galeo-Silva (2004), o primeiro trabalho de relevncia a
usar o termo gesto da diversidade, de acordo com a literatura consultada, foi o de
R. Roosevelt Thomas (1990), em artigo para a Harvard Business Review, em que
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defendia a necessidade de substituio das polticas pblicas de ao afirmativa, por
mecanismos de gesto da diversidade.
Taylor Cox Jr. e Stacy Blake apud Alves e Galeo-Silva (2004) foram os
primeiros a defender as vantagens da gesto da diversidade sob a perspectiva do
desempenho econmico: reduo dos custos com turnover e absentesmo; atrao
de funcionrios talentosos para a empresa; sensibilizao para as novas culturas
que formam o mercado; aumento da criatividade e da inovao na empresa;
aumento da capacidade de resoluo de problemas; e aumento da flexibilidade do
sistema administrativo.
2.10.5 Diversidade Cultural
Para Fleury (2000, p. 18-25), durante o sculo XIX, o Brasil passou por
transformaes significativas em termos polticos (Independncia, instaurao da
Monarquia e, finalmente, a Proclamao da Repblica) e em termos econmicos
(com o processo de industrializao e urbanizao da Regio Sudeste do pas).
Culturalmente, o pas tambm sofreu mudanas, com a vinda de imigrantes
europeus e asiticos. Esses imigrantes tinham um nvel educacional superior ao da
populao local e, principalmente, no caso dos italianos e espanhis, com a tradio
de lutas polticas ligadas ao anarquismo. Assim, foi se constituindo uma sociedade
na qual o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e
populao de baixa renda. Com os processos de industrializao e urbanizao,
uma classe mdia mais heterognea surgiu no cenrio brasileiro, mas a
desvalorizao do trabalho manual permaneceu.
Desta forma, uma sociedade contraditria foi emergindo. Os brasileiros
valorizam sua origem diversificada, incluindo as razes africanas, presentes na
msica, na alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma
sociedade sem preconceitos de raa ou cor, mas por outro lado, uma sociedade
estratificada, em que o acesso s oportunidades educacionais e s posies de
prestgio no mercado de trabalho definido pelas origens econmica e racial.
Neste contexto diversificado e contraditrio, o tema diversidade cultural
relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos
processos de mudana, vivenciados pelas empresas, num ambiente altamente
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competitivo dos anos 90; aparece, tambm, em empresas subsidirias de
multinacionais americanas, em conseqncia de presses da matriz; no tem origem
em dispositivos legais, como ocorre em outros pases, como os Estados Unidos e
Canad.
A questo das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante
nos EUA e Canad. Desde a dcada de 60, os movimentos polticos a favor da
integrao racial levaram promulgao de leis visando igualdade de
oportunidades de educao e ao emprego para todos.
O tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas:
no nvel da sociedade, no nvel organizacional e no nvel do grupo ou indivduo. Os
padres culturais, expressando valores e relaes de poder, precisam ser
referenciados e analisados em todos os nveis.
Segundo Thomas apud Fleury (2000, p. 20), a gesto da diversidade cultural
implica adotar um enfoque holstico para criar um ambiente organizacional que
possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realizao dos
objetivos da empresa. No um pacote com solues prontas, nem um programa
para resolver a questo da discriminao e do preconceito.
Knomo e Cox apud Fleury (2000, p. 20) assumem que as diferenas de
identidades individuais (tanto fsicas quanto culturais) interagem com uma complexa
gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade), para
determinar o impacto da diversidade nos resultados individuais e organizacionais.
Os resultados individuais so divididos em variveis de resposta afetiva
(satisfao, identificao organizacional e envolvimento no trabalho) e em variveis
de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensao).
Os resultados organizacionais podem impactar o nvel de atendimento, de
turnover (rotatividade), de qualidade do trabalho e de lucratividade.
O no gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal
entre membros da maioria e da minoria, reduzindo os resultados efetivos do trabalho
para homens de ambos os grupos (KNOMO; COX, 1996).
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2.11 PERCEPO E ATRIBUIO
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 73), definem percepo como o
processo atravs do qual as pessoas processam as informaes que afetam os seus
sentimentos e aes e os de outras pessoas.
As distores perceptivas mais comuns so:
- Esteretipos ou prottipos os esteretipos escondem as diferenas
individuais, ou seja, podem evitar que o gerente conhea as pessoas como
indivduos e avalie precisamente suas necessidades, preferncias e habilidades.
Tanto gerentes como subordinados precisam ficar atentos aos esteretipos e
tentar super-los, sabendo que uma fora de trabalho, cada vez mais diversa,
pode realmente ser uma vantagem competitiva; e
- Efeito halo o efeito halo acontece quando um certo atributo de uma pessoa ou
de uma situao usado para formar uma impresso geral sobre a outra pessoa
ou situao. No efeito halo as diferenas individuais ficam ofuscadas. Os efeitos
halo so especialmente importantes no processo de avaliao de desempenho,
pois podem influenciar na avaliao do desempenho do trabalho do subordinado
pelo gerente. tarefa do gerente tentar obter as impresses verdadeiras e no
permitir que o efeito halo cause avaliaes tendenciosas e errneas.
2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO
Mariotti (2000) sugere que a complexidade no um conceito terico e sim
um fato da vida. Corresponde multiplicidade, ao entrelaamento e contnua
interao da infinidade de sistemas e fenmenos que compem o mundo natural. Os
sistemas complexos esto dentro de cada pessoa e a recproca verdadeira.
preciso, pois, tanto quanto possvel entend-los para melhor conviver com eles.
No importa o quanto se tente, no se consegue reduzir essa
multidimensionalidade a explicaes simplistas, regras rgidas, frmulas
simplificadoras ou esquemas fechados de idias. A complexidade s pode ser
entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexvel o
pensamento complexo.
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Mariotti (2000) lembra uma frase de Jean Piaget: "Os fenmenos humanos
so biolgicos em suas razes, sociais em seus fins e mentais em seus meios". A
experincia humana um todo bio-psico-social, que no pode ser dividido em partes
nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro se percebe o mundo. Em seguida, as
percepes geram sentimentos e emoes. Na seqncia, estes so elaborados em
forma de pensamentos, que vo determinar o comportamento do indivduo no
cotidiano.
Para Mariotti (2000), o modo como as pessoas se tornam propensas (pela
educao e pela cultura) a pensar, que vai determinar as prticas do dia-a-dia,