Dissertacao Maria Carlota (1)

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES Maria Carlota Boabaid de Carvalho COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA ANÁLISE EM FUNÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DOS DIRIGENTES INDUSTRIAIS – UM ESTUDO MULTICASO. Dissertação de Mestrado FLORIANÓPOLIS 2005

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Dssertação

Transcript of Dissertacao Maria Carlota (1)

  • UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC

    CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO ESAG

    CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

    REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS

    ORGANIZAES

    Maria Carlota Boabaid de Carvalho

    CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM

    FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS

    DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..

    Dissertao de Mestrado

    FLORIANPOLIS

    2005

  • MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO

    CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM

    FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS

    DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..

    Dissertao apresentada ao Curso de Ps-

    Graduao em Administrao da escola

    Superior de Administrao e Gerncia, da

    Universidade do Estado de Santa Catarina,

    como requisito parcial para a obteno do

    grau de Mestre.

    Orientador: Prof. Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

    FLORIANPOLIS

    2005

  • MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO

    CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUMMAA AANNLLIISSEE EEMM

    FFUUNNOO DDAA PPRRTTIICCAA DDEE GGEESSTTOO SSEEGGUUNNDDOO AA PPEERRCCEEPPOO DDOOSS

    DDIIRRIIGGEENNTTEESS IINNDDUUSSTTRRIIAAIISS UUMM EESSTTUUDDOO MMUULLTTIICCAASSOO..

    Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em

    Administrao (Gesto Estratgica das Organizaes) e aprovada em sua forma

    final pelo Curso de Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina

    UDESC.

    Florianpolis, 26 de abril de 2005.

    ______________________________

    Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.

    Coordenador

    Banca Examinadora

    _______________________________

    Prof.: Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

    Orientador

    _______________________________

    Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.

    _______________________________ Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.

  • AGRADECIMENTOS

    Agradeo a todos que de forma direta ou indireta colaboraram para a execuo

    deste trabalho, especialmente:

    Ao jornalista Apolinrio Ternes, que prontamente disponibilizou sua dissertao de

    mestrado sobre Liderana Empresarial em Joinville, Quatro Casos no Sculo 20,

    defendida em 2003.

    A Christina Baumgarten autora dos livros A Reinveno da Economia Catarinense -

    a histria da FIESC e seus lderes. Recentemente concluiu trabalhos de

    historiografia sobre a criao e formao do SIMMMEB - Sindicato das Indstrias

    metalrgicas, mecnicas e do material eltrico na regio de Blumenau e sobre os

    oitenta anos de existncia da Electro Ao Altona, cujo presidente foi tambm,

    durante quinze anos, presidente da FIESC - Bernardo Wolfgang Werner. O atual

    presidente da Electro Ao Altona industrial Alcantaro Corra um dos empresrios

    entrevistados que fazem parte de nossa pesquisa.

    Ao meu professor orientador, Lus Gonzaga Mattos Monteiro, que tem sido

    incansvel, tanto pontuando criticamente os contedos, quanto instigando ao desafio

    quando preciso no decorrer dessa trajetria. O professor sempre teve a sensibilidade

    de, com lucidez e objetividade, prestigiar meus pontos fortes diante de situaes

    adversas, me impulsionando a ter o nimo suficiente para evoluir no processo da

    pesquisa.

  • RESUMO

    CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Comportamento organizacional: uma anlise dos modelos de gesto segundo a viso dos lderes industriais das empresas Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona e EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A., a partir do perodo de 1990. 146 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianpolis. O presente estudo foi realizado junto aos lderes industriais das empresas Douat, Altona e Embraco com o objetivo de verificar o estudo do tema Comportamento Organizacional, especificamente o da Diversidade do Indivduo, atravs de entrevistas realizadas com lderes empresariais, visando analisar modelos de gesto implementados em industriais de Santa Catarina, a partir de 1990. Trata-se de um estudo de caso exploratrio e o tratamento dos dados predominantemente qualitativo. uma pesquisa de cunho valorativo, com enfoque prescritivo (dimenso do deve ser), com juzos de valor por parte de quem est elaborando. Para a coleta de dados fez-se uso da pesquisa bibliogrfica e da entrevista estruturada com 16 questes voltadas para: registro histrico; Gesto; valores; Relaes Indivduo x Organizao; Desempenho e Inovao. Durante as entrevistas foi utilizado o gravador visando melhor aproveitamento das respostas. Constatou-se com o estudo, dentre outros, a: valorizao potencial dos aspectos humanos no ambiente da empresa; grande inteno de acertar, de fazer acontecer, de realizar; a preocupao das lideranas empresariais quanto s polticas de responsabilidade social e sua ecologia no ambiente onde atuam. Observam-se, ainda que, as empresas pesquisadas apresentam evidncias de organizaes que esto aprendendo atravs de mudanas de posturas de mentalidades empresariais. Diante dos resultados alcanados continua-se a refutar o modelo mental linear cartesiano do imediatismo que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos, pois somente serve para resolver problemas humanos mecnicos e so insuficientes para resolver questes em que participam emoes e sentimento.

    PALAVRAS-CHAVE: Comportamento organizacional. Diversidade. Lderes empresariais.

  • ABSTRACT

    CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Organizational behavior: an analysis of management models according to the vision of corporate leaders of the companies Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona and Embraco Empresa Brasileira de Compressores S.A., since 1990. 146 pages. Masters Dissertation in Administration Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianpolis.

    This study was conducted in conjunction with corporate leaders of the companies Douat, Altona and Embraco in order to substantiate research concerning the theme of Organizational Behavior, specifically that of the Diversity of the Individual. Interviews were conducted with corporate leaders in order to analyze management models utilized in companies in Santa Catarina since 1990. This was an exploratory case study and the data was predominantly analyzed in a qualitative fashion. It is a study of values that sought to develop suggestions based on value judgements made by the researcher. To collect data, a bibliographic study was conducted as well as structured interviews with 16 questions that focused on: historical record; management; values; the relationship of the individual with the organization; performance and innovation. The interviews were recorded in order to make the best use of the responses. The themes identified by the study include: the potential value of human qualities in the corporate environment; the strong intention to get things right, to make things happen, on realizations; the concern of corporate leaders with social responsibility policies and with the ecology in the environment where they work. Indications were found that the companies studied are learning through changes in corporate mentalities. The results achieved refute the use of a linear and immediate Cartesian model that impedes an understanding of complex phenomena, because this model only helps to resolve mechanical human problems and is insufficient to resolve questions in which emotions and feelings participate.

    KEY WORDS: Organizational behavior. Diversity. Corporate leaders.

  • LISTA DE SIGLAS

    ABIFA Associao Brasileira de Fundio

    ABINEE Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica

    ACIJ Associao Comercial e Industrial de Joinville

    AILA Associao Industrial Latino Americana

    ANPEI Associao Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras

    APEX Agncia de Promoo de Exportaes

    CEACEx Conselho Estadual de Articulao do Comrcio Exterior

    CEAJ Centro de Engenheiros e Arquitetos de Joinville

    CEBC Conselho Empresarial Brasil-China

    CELESC Centrais Eltricas de Santa Catarina

    CIESC Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina

    CIM Conselho Industrial do Mercosul

    CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

    CNRS Centro Nacional de Pesquisa Cientfica na Frana

    EECON Embraco Electronic Controls

    EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S. A.

    FIESC Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

    FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

    IEL Instituto Euvaldo Lodi

    ISPG Instituto Superior de Ps-Graduao

    MBA Master Business Administration

    ONU Organizaes das Naes Unidas

    OTM Servios de Logstica Internacional

    PREVISC Sociedade de Previdncia Complementar do Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

    PUC Pontifcia Universidade Catlica

    SENAI-SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial de Santa Catarina

    SESI Servio Social da Indstria de Santa Catarina

    SIMMMEB Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e do Material Eltrico de Blumenau

    SOCIESC Sociedade Educacional de Santa Catarina

    UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

    UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

  • SUMRIO

    1 INTRODUO 11

    1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA 11

    1.2 DEFINIO DE HIPTESES 14

    1.3 OBJETIVOS 15

    1.3.1 Objetivo Geral 15

    1.3.2 Objetivos Especficos 15

    1.4 JUSTIFICATIVAS 16

    1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 18

    2 FUNDAMENTAO TERICA 20

    2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO 20

    2.1.1 As Antigas Prticas 21

    2.1.2 A Era Clssica 22

    2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA 23

    2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor 23

    2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson (1853-1931)

    24

    2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO 25

    2.3.1 Henri Fayol (1841-1925) 25

    2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920) 26

    2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970) 27

    2.4.1 Teoria do Homem Social 27

    2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO 28

    2.5.1 Relaes Humanas 29

    2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE) 33

    2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO 34

    2.7.1 Comportamento Organizacional 35

    2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho 36

    2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual 38

    2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS 39

    2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL 39

  • 2.10 DIVERSIDADE 40

    2.10.1 Igualdade e Diversidade 41

    2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos 42

    2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos 43

    2.10.4 Conceito de Diversidade 43

    2.10.5 Diversidade Cultural 44

    2.11 PERCEPO E ATRIBUIO 46

    2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO 46

    2. 12.1 Pensamentos Linear, Sistmico e Complexo 49

    2.13 MOTIVAO 51

    2.14 AVALIAO DE DESEMPENHO 52

    3 METODOLOGIA 56

    3.1 TIPO DE PESQUISA 56

    3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA 57

    3.3 DIMENSES ABORDADAS PELA PESQUISADORA 58

    3.4 COLETA DOS DADOS 59

    4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS 61

    4.1 DESCRIO DAS EMPRESAS ESTUDADAS 61

    4.1.1 Douat Cia. Txtil 61

    4.1.2 Electro Ao Altona 63

    4.1.3 EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A. 64

    4.2 ENTREVISTA COM OS EMPRESRIOS 71

    4.2.1 Estilo de Gesto 71

    4.2.2 Gesto de Pessoas: Operacional ou Estratgico 73

    4.2.3 Poltica de Valorizao de Pessoas 73

    4.2.4 Liberdade de Expresso 74

    4.2.5 Estresse no Ambiente de Trabalho 74

    4.2 6 Lado Humano das Pessoas 75

    4.2.7 Reconhecimento Profissional 76

    4.2.8 Diversidade Individual no Ambiente Organizacional 76

    4.2.9 Talentos e Potencialidades 77

  • 4.2.10 Pontos Fracos e Limitaes 77

    4.2.11 Ambio, Vaidade e Poder 78

    4.2.12 Inovao 78

    4.2.13 Novos Padres de Comportamento 78

    5 CONSIDERAES FINAIS 80

    5.1 CONCLUSO 80

    5.2 SUGESTES 83

    REFERNCIAS 84

    GLOSSRIO 89

    APNDICE 98

  • 1 INTRODUO

    1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

    Este estudo foi elaborado visando evidenciar o tratamento que dispensado

    diversidade do indivduo no ambiente empresarial. Considerando que os

    profissionais colaboradores de empresas so seres humanos, portanto, dotados de

    emoes, faz-se necessrio ter cincia e respeitar essa delicada filigrana, que so

    os sentimentos das pessoas. Assim, possvel pensar que se devem tratar

    definitivamente pessoas no ambiente organizacional como seres dotados no

    somente de conhecimento tcnico e intelectual, mas tambm, de emoo,

    resultando em comportamento. Portanto, um trip. Tudo isso agregado a sua

    ecologia, ou seja, a sua diversidade, ao ambiente a seu redor.

    Acredita-se que o modelo de gesto complexo, de natureza bio-psico-social,

    compreendido como modelo mental e que serve para resolver as questes

    humanas, onde emoes e sentimentos estejam envolvidos no ambiente

    empresarial, seja o mais adequado.

    Este um padro similar ao modelo orgnico, que toma organizaes como

    sistemas vivos. A organizao passa a ser vista como uma rede de relacionamentos

    entre indivduos, grupos e sua ecologia social.

    A organizao um sistema aberto em constante processo de adaptao ao

    ambiente externo, desenvolvendo a idia de que os empregados so pessoas com

    necessidades complexas que necessitam serem satisfeitas, a fim de que possam

    levar vidas plenas e sadias, bem como, desempenhar eficazmente suas funes. As

    organizaes dependem, para sobreviver, das aes criativas dos seres humanos.

    Tais como organismos, as pessoas s passam a atuar mais eficazmente quando

    suas necessidades esto sendo satisfeitas.

    refutado pela pesquisadora o modelo mental linear da lgica Aristotlica1,

    ou seja, o imediatismo que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos. O

    1 Lgica Aristotlica: A=A e tudo que no se ajustar a este padro fica excludo.

  • 12

    modelo mental cartesiano2 que serve para resolver problemas humanos mecnicos

    insuficiente para resolver questes em que participam emoes e sentimentos.

    Esse modelo mecanicista desencoraja a iniciativa nas pessoas, quando as

    obriga a seguir regras e obedecer a ordens, pois sero rotuladas de problemticas,

    se passarem a questionar aquilo que esto fazendo. um modelo que cultiva

    valores contrrios cooperao, dando fora a um sistema onde os indivduos

    competem por lugares limitados no alto da hierarquia e partem para o carreirismo,

    defesa de interesses departamentais, projetos favoritos. O modelo mecanicista tem

    um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles que

    esto nos nveis mais baixos da organizao, onde o enfoque mecanicista tende a

    limitar, ao invs de ativar o desenvolvimento das competncias humanas e o uso de

    seus pontos fortes e potenciais.

    Aprendendo com os autores clssicos e contemporneos das teorias

    organizacionais, percebe-se em suas linhas de pensamento, uma nfase importante

    dada aos alicerces psicolgicos, que compem as relaes entre indivduos,

    organizaes e, entre estes, com a natureza, a ecologia.

    Guerreiro Ramos (1989) proclama uma nova viso galgada na base

    psicolgica na inter-relao indivduo, organizao e ecologia, restaurando o que a

    sociedade centrada no indivduo deformou e destruiu: os elementos permanentes da

    vida humana.

    Para Ramos (1989), a teoria organizacional em voga falha em seus alicerces

    psicolgicos, defende que, para o desenvolvimento de uma nova cincia das

    organizaes, exige-se uma explicao analtica dessa base psicolgica.

    J Capra (1996), estabelece uma nova linguagem cientfica que descreve os

    inter-relacionamentos e as interdependncias entre fenmenos psicolgicos,

    biolgicos, fsicos, sociais e culturais, ou seja, a teia da vida.

    Peter Senge (1990) apresenta uma revolucionria forma de administrar

    empresas atravs de organizaes de aprendizagem, atravs do raciocnio

    sistmico, para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas

    perspectivas pessoais. Para o autor, o Pensamento Sistmico fazer ficar tudo

    junto. Os negcios e trabalhos realizados pelo homem so sistemas, o que significa

    que so amarrados por aes inter-relacionadas.

    2 Cartesiano: nome latino de Descartes. Filosofia prpria de Descartes. Cartesiano significa relativo a

    Descartes ou a cartesianismo: racionalismo, inatismo. Ver biografia Ren Descartes no glossrio.

  • 13

    Continua Senge (1990), que para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico

    precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um

    engajamento em longo prazo; modelos mentais para detectar falhas na maneira

    atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar

    alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e domnio pessoal para motivar a

    pesquisa continuamente, de como as aes afetam o mundo em que se vive.

    Champion (1979) defende que o comportamento organizacional deva ser

    discutido, prestigiando o componente psicolgico individual, uma abordagem

    humanstica.

    Pierre Weil (1997) prega a cultura organizacional holstica em que a

    organizao considerada um organismo vivo em constante movimento. Isto leva os

    homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte, a se comportar de modo

    plenamente consciente e no-automtico, dentro de finalidades ligadas ao respeito e

    ao desenvolvimento de uma vida plena, sob todas as suas formas: fsica, emocional,

    intelectual e espiritual.

    Pode parecer que essas definies sejam um tanto abstratas ou romnticas

    tica de quem l, fora dos aspectos pragmticos da realidade empresarial que se

    conhece ou que foram apresentadas por alguns autores.

    Pretende-se, com este trabalho, discorrer sobre os dois modelos de gesto, o

    sistmico e complexo, e o mecanicista. Rebater o modelo mecanicista nas

    organizaes burocrticas, que d nfase s tarefas operacionais, s estruturas e s

    normas, apresentando grandes dificuldades para aceitar a inovao, privilegiando o

    modelo de gesto sistmico e complexo, os quais a pesquisadora defende.

    Desse modo, para a realizao deste estudo, optou-se por trs empresas com

    plantas industriais em Santa Catarina, a saber, Cia. Txtil Douat, Electro Ao Altona

    e Embraco - Empresa Brasileira de Compressores, utilizando-se da metodologia de

    entrevista estruturada realizadas in loco com cada um dos lderes empresariais,

    cujos resultados colhidos apontam linhas de percepo e de modelos de gesto, os

    quais impactam no comportamento dos profissionais colaboradores dentro de cada

    uma das organizaes aqui abordadas.

  • 14

    1.2 DEFINIO DE HIPTESES

    Acredita-se que nas ltimas dcadas houve uma alterao no comportamento

    organizacional que pode ser confirmado na percepo de algumas lideranas

    empresariais (entrevistados), que enfatizam o respeito ao indivduo e consideram

    fatores humanos (como sentimentos e emoes), e fatores organizacionais

    (administrao e tecnologia) em interao sistmica, embora haja, ainda, muito a

    avanar.

    Os temas comportamentais no ambiente empresarial ainda so tratados como

    uma exceo, ou seja, para quando sobrar um tempinho. No so tratados como

    estratgicos, no fazem parte da pauta de prioridades e a equipe de colaboradores

    que trabalha nessa rea, em geral, bastante operacional, voltada para as questes

    sociais festivas, de treinamentos motivacionais ou, no mximo, envolvida com

    rotinas trabalhistas.

    A pesquisadora, com base em sua vivncia, tanto profissional como pessoal,

    acredita que as pessoas ainda no so suficientemente respeitadas como indivduos

    nas suas peculiaridades psicolgicas. H um padro, um modelo estabelecido por

    uma sociedade, empresa, famlia e comunidade, imposto pessoa, composto por

    um elenco de requisitos desejveis de como deve se comportar. Portanto, a pessoa

    que no se enquadra neste contexto estandardizado e engessado, por conseguinte,

    apresenta um gap, um desvio, seja para mais ou para menos.

    Ento este excedente que considerado inoportuno nas sociedades

    convencionais e as pessoas que esto inseridas neste desvio, anteriormente citado,

    so tratadas como pessoas que tm problemas comportamentais.

    Trazendo para a realidade do mundo dos negcios, das organizaes

    empresariais, que visam lucro, que tm de se posicionar no mercado global, a

    pesquisadora considera uma temeridade um lder que tem sob seu comando, um

    modelo de gesto cuja poltica de ao a de diagnosticar e, muito possivelmente,

    de pr-julgar profissionais que apresentem comportamentos ou atitudes que fujam

    daqueles valores preconizados, no pacote estabelecido pela estrutura burocrtica

    organizacional da empresa, aquela da qualidade que fica num quadrinho na parede.

    Alm de estar agindo preconceituosamente, sem conhecimento de causa,

    desrespeitando a diversidade do indivduo, impelindo o profissional, qui talentoso,

    para o abismo.

  • 15

    A riqueza da diversidade do indivduo no deve ser tratada como adversidade

    dentro do ambiente empresarial, empurrando-o para a rea de recursos humanos ou

    outra operacional, a fim de tentar resolver o dito problema, atravs de treinamentos

    e de artifcios de tcnicas motivacionais. H uma linha tnue entre diversidade do

    indivduo e desvio comportamental. uma percepo equivocada por parte dos

    gestores que ainda insistem em acreditar que o diferente, o diverso inquietante,

    fugindo ao estabelecido.

    Ento, se ao invs de a empresa se ater ao conhecimento do profissional,

    apostasse naquilo em que ele talentoso e competente, no perderia tempo,

    dinheiro e energia com preciosismos irrelevantes.

    Como estes elementos todos so percebidos por alguns lderes empresariais

    catarinenses e como isto tem se modificado com relativa inovao, quanto ao

    comportamento organizacional, o que se busca verificar.

    1.3 OBJETIVOS

    1.3.1 Objetivo Geral

    - Verificar o estudo do tema Comportamento Organizacional, especificamente o

    da Diversidade do Indivduo, atravs de entrevistas realizadas com lderes

    empresariais, visando analisar modelos de gesto implementados em

    indstrias de Santa Catarina, a partir de 1990.

    1.3.2 Objetivos Especficos

    - Evidenciar o surgimento da era do conhecimento de 1990 aos dias atuais;

    - Destacar em trs empresas industriais com plantas construdas no Estado de

    Santa Catarina, com origens e histricos similares, o comportamento

    organizacional percebidos nos modelos de administrao, que permitiram o

    alcance do sucesso financeiro e intelectual dos seus empreendimentos nos

    mercados onde atuam, a partir da percepo dos seus gestores;

  • 16

    - Sugerir como os valores impregnados pela cultura germnica de austeridade

    nas atividades industriais, contriburam significativamente para o

    desenvolvimento econmico e social do Estado;

    - Apresentar os perfis de modelos de gesto adotados pelas empresas

    estudadas; e

    - Registrar as polticas estabelecidas por essas empresas na conduo da

    diversidade do indivduo no ambiente organizacional.

    1.4 JUSTIFICATIVAS

    O tema Comportamento Organizacional, em especial tratando da diversidade

    do indivduo no ambiente da empresa, vem amadurecendo h algum tempo, fruto da

    experincia pessoal da pesquisadora, convicta de que pessoas no tm sido

    tratadas, dentro do ambiente organizacional, como mereceriam, considerando-se os

    aspectos psicolgicos de um ser humano completo.

    O trabalho com pessoas seja em equipes ou isoladamente que possuem

    lideranas, permite a percepo ntida da necessidade que os profissionais tm de

    externar as suas dificuldades e anseios. Assim, durante a pesquisa foram coletados

    depoimentos que, alm de ouvir, abriu espao para as pessoas se expressarem. E

    desse exerccio de comunicao que surgem importantes revelaes e

    contribuies para a empresa e para seus colaboradores. Essa liberdade de

    expresso tanto beneficia gestores quanto colaboradores mais humildes.

    As demandas que so trazidas tona no so mais aquelas que meramente

    objetivavam aprimorar conhecimentos tcnicos e gerenciais, mas, acima de tudo,

    so aquelas percebidas convergindo para o mesmo tema, o comportamental,

    especialmente, o campo das insatisfaes, das emoes e dos sentimentos.

    Essa nova viso de modelo organizacional demonstra que imprescindvel

    que os gestores que detm o poder de deciso, desenvolvam a capacidade de

    refletirem eticamente sobre o ser humano, sob a tica sistmica, e no meramente

    considerando-o uma criatura operacional, cujo papel reedita o que lhe despejado

    por ordem superior.

    Para os mais resistentes a mudanas, fica o desafio reflexo de que no

    momento em que a vaidade pessoal prevalece sobre a essncia das relaes

  • 17

    humanas, onde os interesses privados se sobrepem ao bem comum, a percepo

    de que h uma ruptura no processo de gesto. como se no houvesse

    comunicao entre os sistemas.

    Hoje, o maior diferencial estratgico competitivo que uma empresa pode ter

    pessoas, e no o produto. So as pessoas que geram e detm conhecimento, so

    as pessoas que inovam propondo novos produtos e vendem servios, no

    enfrentamento dos mercados acirrados globais.

    Percebe-se, de forma tnue, a importncia que alguns gestores, empresrios,

    administradores tm dedicado s filigranas psicolgicas de seus profissionais nas

    organizaes. desse processo, de exercer a competncia entre profissionais nas

    organizaes que surge a inovao.

    Disseminar o saber para todos premissa indispensvel para o

    desenvolvimento de qualquer organizao ou nao que preze o sonho e viso de

    se perpetuar no futuro.

    A cultura organizacional em que as pessoas esto acostumadas a conviver

    est baseada no imediatismo, no registro e flashes dos momentos que deram certo,

    nos sucessos metericos que estampam capas de revistas ranqueadas nas listas de

    best sellers.

    A sociedade no foi educada para admitir o fracasso. A cultura e pruridos no

    permitem lidar com o lado obscuro da vida. Mas, se no se fizer uma anlise

    criteriosa das aes, seja individualmente, em grupo e/ou institucionalmente, como

    ser possvel avanar no processo?

    necessrio prestigiar os sentimentos afetuosos e respeitosos entre pessoas

    nas organizaes, sejam empresas que visem lucro ou no, acima dos interesses

    meramente pautados em alcanar resultados, atingir metas e medir competitividade.

    Entende-se como sentimento afetuoso no ambiente organizacional, o respeito

    diversidade dos indivduos, seus valores e convices.

    Comunga-se a idia de que seja adotada uma viso sistmica nos

    aprendizados das teorias organizacionais, procurando sempre esgotar todas as

    possibilidades, ter um olhar holstico, tentar abranger o todo, estar aberto para o

    novo, isento de preconceitos, juzo de valor, interesses pessoais e vaidades.

    Fruto dessa viso organizacional sistmica, holstica, possvel pensar que

    as chances de vislumbrar uma percepo mais ampla sobre as teorias

    organizacionais, como organismos vivos em constante movimento, so o diferencial

  • 18

    aqui proposto. No se pode somente desenvolver uma mentalidade galgada num

    conhecimento unilateral, sob uma nica tica terica daquilo que tradicionalmente

    aceito.

    Alm de levar em considerao a diversidade de mentalidades e posturas

    herdadas, frutos da histria, cultura, religio, crenas, moral, valores individuais e

    culturas organizacionais, no se pode desmerecer os aspectos fsicos, emocionais,

    intelectuais e espirituais, dos quais o homem faz parte.

    No existe um pacote pronto no mercado contendo o modelo de organizao

    ideal, partindo da premissa que se deu certo para uns, dar certo tambm para todo

    o restante do mundo. Acredita-se no ser possvel construir uma literatura

    administrativa simplesmente baseada no empirismo de cases de sucesso

    americanos.

    1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

    Esta dissertao est dividida em cinco partes. A primeira parte compreende

    a Introduo, na qual so contextualizados o problema da pesquisa, a definio de

    hipteses, os objetivos geral e especficos e a justificativa para a escolha do tema.

    A segunda parte identificada pela Fundamentao Terica, cuja abordagem

    compreende o estudo de caso do tema principal deste trabalho, que vai desde a

    Origem da Administrao, passando pelos princpios Fayol e Weber, aos da

    Administrao Cientfica, contemplando os princpios de Taylor e Emerson.

    Na mesma Fundamentao Terica, evolui-se para a Abordagem das

    Relaes Humanas, tratando de Sistemas Abertos e de Questes Atuais da

    Administrao. Ainda dentro do segundo captulo, um dos eixos do trabalho

    fundamenta-se em torno da questo da diversidade da fora de trabalho no

    ambiente organizacional. Encerra-se a Fundamentao Terica com a exposio de

    conceitos referentes Complexidade e Pensamento Complexo e, Pensamentos

    Linear, Sistmico e Complexo. A reviso terica encontra-se fundamentada,

    principalmente, nos autores Wagner III e Hollenbeck (2003), Robbins (2002),

    Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999), McGregor (1980), Katz e Kahn (1987),

    Pinchot e Pinchot (1995), Argyris (1969), Mariotti (2000), Maturana (1998) e Morin

    (2000).

  • 19

    A terceira parte identificada pelo tpico 3, correspondente Metodologia

    utilizada para a realizao do estudo: tipo de pesquisa, instrumento de pesquisa e

    coleta dos dados.

    A quarta etapa corresponde parte prtica do trabalho que a Apresentao

    e Anlise dos Dados Coletados. Neste captulo apresentam-se os contedos das

    entrevistas realizadas seguindo a ordem de dados: registros histricos; modelos de

    gesto; valores; relaes indivduo X organizao; desempenho e inovao.

    A ordem de apresentao das empresas entrevistadas ser Cia. Txtil Douat;

    Electro Ao Altona; e EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A.

    Na quinta parte, encontram-se consolidadas as Recomendaes Finais e,

    finalmente as Referncias, Apndice e Glossrio.

  • 2 FUNDAMENTAO TERICA

    Neste captulo so apresentados os conceitos principais do trabalho, os quais

    subsidiam os casos prticos que sero abordados. Nessa fundamentao destacam-

    se desde conceitos de autores clssicos a contemporneos.

    2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO

    Para melhor compreender o tema objeto da pesquisa, necessrio se faz a

    reviso de conceitos e origens de Administrao.

    Para Wagner III e Hollenbeck (2003), alm de originar-se nas Cincias

    Sociais modernas, como testemunho da longevidade e importncia da

    administrao, considera-se o seguinte:

    - j em 3.000 a.C., os sumrios formulavam misses e metas para o Governo e

    para seus empreendimentos comerciais;

    - entre 3.000 e 1.000 a.C., os egpcios organizaram com xito os esforos de

    milhares de trabalhadores para construir as pirmides;

    - entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeioavam o uso da

    autoridade hierrquica;

    - entre 450 d.C. e o final do sculo XV, os comerciantes venezianos

    desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de partidas

    dobradas;

    - no incio do sculo XVI, Niccolo Machiavelli preparou uma anlise do poder

    que, ainda hoje, muito estudada; e

    - por volta da mesma poca, a Igreja Catlica aperfeioou uma estrutura de

    Governo valendo-se do uso de procedimentos unificados.

  • 21

    Na evoluo histrica do Comportamento Organizacional, segundo Robbins

    (2002, p. 581), trs indivduos foram particularmente importantes na promoo de

    idias, que acabaram tendo uma grande influncia na determinao da direo e

    das fronteiras do estudo do comportamento organizacional: Adam Smith, Charles

    Babbage e Robert Owen.

    2.1.1 As Antigas Prticas

    Adam Smith

    Em sua obra a Riqueza das Naes, publicada em 1776, ele incluiu uma

    brilhante argumentao sobre as vantagens econmicas que as organizaes e a

    sociedade poderiam colher com a diviso do trabalho (tambm chamada de

    especializao). Smith concluiu que a diviso do trabalho aumentava a produtividade

    porque melhorava as habilidades e a agilidade de cada trabalhador, economizava o

    tempo perdido nas mudanas de tarefas e encorajava a criao de maquinaria e

    outras invenes que ajudavam a mo-de-obra. O desenvolvimento extensivo do

    processo de produo em linha de montagem, durante o sculo XX, foi

    inegavelmente estimulado pelas vantagens econmicas da especializao do

    trabalho, citadas dois sculos antes por Adam Smith. (ROBBINS, 2002, p. 581).

    Charles Babbage

    Foi um professor ingls de Matemtica que expandiu a lista de virtudes da

    diviso do trabalho inicialmente articuladas por Adam Smith. Babbage em seu livro

    On the Economy of Machinery and Manufactures, publicado em 1832, adicionou

    lista das vantagens da diviso do trabalho de Adam Smith, os seguintes itens:

    - reduz o tempo necessrio para o aprendizado da funo;

    - reduz o desperdcio de material durante o perodo de aprendizado;

    - permite que se consigam altos nveis de habilidade; e

    - permite uma melhor adequao entre as habilidades e as capacidades fsicas

    das pessoas s tarefas especficas.

  • 22

    Mais ainda, Babbage argumentou que as economias advindas da

    especializao seriam to relevantes para o trabalho mental quanto para o fsico.

    (ROBBINS, 2002, p. 581-582).

    Robert Owen

    Robert Owen foi um empreendedor gals que comprou sua primeira fbrica

    em 1789, quando tinha apenas 18 anos. Ele importante para a histria do

    comportamento organizacional, por ser o primeiro industrial a reconhecer como o

    crescimento do sistema de produo exigente para os trabalhadores.

    Owen, chocado com as prticas desumanas que observava nas fbricas, o

    emprego de crianas, a jornada de trabalho dirio de 13 horas e as pssimas

    condies de trabalho, tornou-se um reformador. Ele acusou os proprietrios das

    fbricas de tratarem melhor os equipamentos do que os funcionrios. Criticou-os por

    comprarem as melhores mquinas e contratarem a mo-de-obra mais barata. Owen

    argumentava que o dinheiro gasto com a melhoria da fora de trabalho era o melhor

    investimento que os empresrios podiam fazer. Defendia a idia de que mostrar

    preocupao com os funcionrios era, ao mesmo tempo, uma forma de melhorar a

    lucratividade e aliviar e misria humana.

    Para sua poca, Owen era um idealista. O que ele propunha era um ambiente

    utpico de trabalho que amenizaria o sofrimento da classe trabalhadora. Ele estava

    mais de cem anos frente quando sugeriu, em 1825, coisas como regulamentao

    das horas de trabalho para todos, leis especficas para os menores de idade,

    educao pblica, refeitrios nas fbricas e o envolvimento das empresas em

    projetos para o bem da comunidade. (ROBBINS, 2002, p. 582).

    2.1.2 A Era Clssica

    A Era Clssica compreende o perodo entre 1900 e meados da dcada de 30,

    aproximadamente. Foi durante esse perodo que as primeiras teorias gerais da

    Administrao comearam a evoluir. Os autores clssicos que incluem os nomes

    de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet e Chester Barnard

  • 23

    lanaram as fundaes das prticas contemporneas da Administrao.

    (ROBBINS, 2002, p. 581-582).

    2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

    No perodo de 1890 a 1940, as teorias sobre organizaes e as pessoas e

    grupos que faziam parte delas, assumiram, inicialmente, a forma de princpios de

    administrao, destinados a aconselhar os gerentes sobre como administrar suas

    empresas. Entre os primeiros princpios estavam os da abordagem da Administrao

    Cientfica.

    Todos os princpios da Administrao Cientfica refletiam a idia de que, por

    meio de uma administrao adequada, uma empresa poderia alcanar rentabilidade

    e sobrevivncia longa no mundo competitivo dos negcios. Tericos que partilhavam

    dessa abordagem concentraram sua ateno na descrio da administrao

    adequada e no estabelecimento do melhor modo de alcan-la. (ROBBINS, 2002, p.

    582).

    2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

    O fundador da Administrao Cientfica, Frederick W. Taylor (1856-1915),

    desenvolveu seus princpios durante sua ascenso de operrio a engenheiro-chefe

    na siderrgica Midvale, na Filadlfia, Pensilvnia. Tais princpios concentravam-se

    no aumento da eficincia do local de trabalho, por meio da diferenciao entre

    gerentes e trabalhadores sem funo de superviso e da sistematizao dos

    trabalhos de ambos.

    Para Taylor os princpios da administrao cientfica eram:

    1. utilizar mtodos cientficos para determinar o melhor modo de executar cada

    tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada

    trabalhador, especificando um conjunto de mtodos padronizados para

    completar a tarefa de maneira correta;

  • 24

    2. selecionar a pessoa mais adequada para cada trabalho e para a sua execuo.

    Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as

    demandas de cada trabalho;

    3. treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes

    deveriam treinar os trabalhadores para o uso de mtodos padronizados

    projetados para o seu trabalho;

    4. monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos

    procedimentos fossem seguidos corretamente e que fossem alcanados os

    resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessrio

    para garantir que os trabalhadores sob sua superviso sempre executassem o

    trabalho da melhor maneira; e

    5. atribuir toda a responsabilidade pela organizao do trabalho aos gerentes e

    no aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento

    relacionada ao planejamento e estruturao do trabalho, deixando aos

    trabalhadores a tarefa de execut-lo.

    As idias de Taylor influenciaram a Administrao no mundo inteiro. Nos

    Estados Unidos, os princpios de Taylor tiveram um efeito to intenso que, em 1912,

    ele foi chamado para depor diante de um comit especial do Congresso. Os

    empregados e os empregadores da Unio opunham-se idia de Taylor, de que

    devessem compartilhar os ganhos econmicos da Administrao Cientfica e

    queriam que o Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que

    obteve nos jornais por seu comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio

    ainda maior por suas idias e a adeso de outros especialistas ao seu trabalho.

    (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 9).

    2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson (1853-1931)

    Entre os princpios de Emerson, encontravam-se recomendaes para o

    estabelecimento de objetivos claros, busca de orientao aos indivduos

    competentes, administrao com justia e lisura, unificao de procedimentos,

    reduo do desperdcio e premiao aos trabalhadores eficientes. Em um perodo

  • 25

    mais avanado de sua vida, Emerson interessou-se pela seleo e treinamento de

    empregados, acentuando a importncia de explicar a administrao cientfica aos

    trabalhadores durante seu treinamento inicial. Emerson ponderava que as prticas

    gerenciais s poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos os membros da

    empresa. (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 11).

    2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO

    2.3.1 Henri Fayol (1841-1925)

    A Teoria da Administrao descreve os esforos em definir as funes

    universais que os administradores desempenham e os princpios que constituem as

    boas prticas de administrao. A principal contribuio para a Teoria da

    Administrao foi dada por um industrial francs chamado Henri Fayol.

    Escrevendo mais ou menos na mesma poca que Taylor, Fayol dizia que

    todos os administradores desempenhavam cinco funes: eles planejavam,

    organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam.

    Considerado o pai da moderna Teoria da Administrao, Henri Fayol

    desenvolveu seus princpios da Administrao no incio do sculo XX, quando

    trabalhava como presidente de uma empresa francesa de minerao e metalurgia.

    Fayol identificou o que acreditava ser as funes essenciais da administrao:

    - planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho;

    - organizao dos recursos da empresa para permitir a implementao de

    planos j definidos;

    - coordenao e comando da mo-de-obra na direo dessa implementao;

    - controle dos esforos globais pela comparao entre os resultados obtidos e

    os objetivos planejados; e

    - executivos so indivduos que atingem objetivos por meio do trabalho de

    outras pessoas.

    So quatorze os princpios de Fayol: Diviso do trabalho; Autoridade;

    Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direo; Interesses individuais versus

  • 26

    interesses gerais - subordinao do indivduo (Os interesses dos indivduos e os da

    organizao como um todo, devem ser tratados com igual respeito. No se pode

    permitir que uns suplantem os outros); Remunerao; Centralizao; Cadeia escalar

    (hierarquia); Ordem; Eqidade; Estabilidade da ocupao; Iniciativa; e Esprito de

    equipe (companheirismo). (ROBBINS, 2002, p. 584).

    2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920)

    O socilogo alemo Max Weber desenvolveu uma teoria de estruturas de

    autoridade e descrevia as atividades organizacionais como baseadas em relaes

    de autoridade. Weber foi o primeiro a olhar para a administrao e para o

    comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural.

    Weber descreveu um tipo ideal de organizao a qual chamou de burocracia.

    A burocracia seria um sistema caracterizado pela diviso do trabalho, por uma

    hierarquia bem definida, por regras e regulamentos bem detalhados e por

    relacionamentos impessoais.

    A Burocracia ideal, segundo Weber:

    - Especializao do Trabalho - As atividades so divididas em tarefas

    simples, rotineiras e bem-definidas;

    - Hierarquia de Autoridade - As posies ou cargos so organizados dentro

    de uma hierarquia, cada qual sendo controlado e supervisionado por uma

    outra imediatamente superior;

    - Seleo Formal - Todos os membros da organizao devem ser

    selecionados com base em suas qualificaes tcnicas, demonstradas pelo

    treinamento, pela educao ou pelo exame formal;

    - Regras e Regulamentos Formais - Para garantir a uniformidade e regular as

    aes dos funcionrios, os administradores precisam contar inteiramente com

    regras organizacionais formais;

    - Impessoalidade - As regras e os controles so aplicados uniformemente,

    evitando envolvimentos com personalidades e preferncias pessoais dos

    funcionrios;

    - Orientao de Carreira - Os administradores so encarregados profissionais,

    e no donos das unidades que administram. Trabalham por um salrio fixo e

  • 27

    procuram progredir na carreira dentro da organizao. (ROBBINS, 2002, p.

    585).

    2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970)

    2.4.1 Teoria do Homem Social

    Pessoas como Taylor, Fayol e Weber poderiam ser acusadas de esquecerem

    que os seres humanos so a essncia de qualquer organizao e que os homens

    so animais sociais.

    Mary Parker Follet e Chester Barnard foram dois tericos que perceberam a

    importncia dos aspectos sociais nas organizaes. Suas idias nasceram durante o

    final do perodo da Administrao Cientfica, mas s receberam reconhecimento real

    por volta de 1930.

    Mary Parker Follet foi uma das primeiras autoras a reconhecer que as

    organizaes podiam ser vistas da perspectiva do comportamento individual ou do

    grupo. Uma autora da transio, em uma poca dominada pela Administrao

    Cientfica, Follet era uma filsofa social que pregava idias mais orientadas para as

    pessoas. Suas idias tiveram evidentes implicaes para o comportamento

    organizacional, pois achava que as organizaes deveriam se basear em uma tica

    de grupo, e no no individualismo. O trabalho do administrador era harmonizar e

    coordenar os esforos do grupo. Os administradores e os trabalhadores deveriam se

    ver como parceiros como parte de um mesmo grupo. Portanto, os administradores

    deveriam contar com seus talentos e conhecimentos para liderar seus subordinados,

    mais do que com a autoridade formal de suas posies.

    Chester Barnard como Henri Fayol era um executivo. Barnard havia lido

    Weber e fora influenciado por seus livros. Mas, ao contrrio de Weber, que tinha

    uma viso mecanicista e impessoal da organizao, Barnard via as organizaes

    como sistemas sociais que requeriam a cooperao humana. Ele expressou seu

    ponto de vista em The Functions of the Executive, publicado em 1938.

    Para Barnard, as organizaes eram constitudas de pessoas que tinham

    relaes sociais interativas. Os principais papis dos administradores eram

  • 28

    comunicar e estimular os subordinados a conseguir nveis mais altos de esforos. Na

    viso dele, uma grande parte do sucesso de uma organizao dependia de

    conseguir cooperao de seu pessoal. Barnard introduziu a idia de que os

    administradores precisavam analisar o ambiente e ajustar a organizao a ele, para

    manter um estado de equilbrio. Independente da eficincia da produo de uma

    organizao, se seus dirigentes no conseguiam assegurar um fluxo constante de

    insumos ou encontrar mercados para a colocao de produtos, sua sobrevivncia

    estava ameaada. Boa parte do interesse atual sobre como o ambiente afeta a

    organizao e seus funcionrios tem suas origens nas idias de Barnard (ROBBINS,

    2002, p. 585-586).

    2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO

    O lado gente das organizaes veio tona durante o perodo que se

    chamou de era do comportamento. Essa era foi marcada pelo movimento das

    relaes humanas e pela ampla aplicao, nas organizaes, das pesquisas da

    cincia do comportamento. Como ela s comeou na dcada de 30, dois eventos

    anteriores merecem ser mencionados por terem desempenhado um papel

    importante na aplicao e no desenvolvimento do comportamento organizacional.

    Foram eles, o aparecimento do departamento de pessoal, por volta de 1900, e a

    criao do campo da psicologia industrial, com a publicao do livro Psychology

    and Industrial Efficiency de Hugo Mnsterberg, em 1913. Nele, Mnsterberg

    defendia o estudo cientfico do comportamento humano para identificar padres

    gerais e diferenas individuais. Mnsterberg percebeu uma ligao entre a

    administrao cientfica e a psicologia industrial. Ambas buscavam melhorar a

    eficincia por meio da anlise cientfica do trabalho e do melhor alinhamento das

    habilidades e capacidades individuais com as demandas das diversas atividades.

    Mnsterberg sugeriu o uso de testes psicolgicos para aperfeioar a seleo

    de funcionrios, o valor da teoria da aprendizagem no desenvolvimento dos mtodos

    de treinamento e o estudo do comportamento humano para saber quais tcnicas

    seriam mais eficazes para motivar os trabalhadores. Boa parte dos conhecimentos

    atuais sobre tcnicas de seleo, treinamento de funcionrios, planejamento do

  • 29

    trabalho e motivao tem sua origem no trabalho de Mnsterberg. (ROBBINS, 2002,

    p. 586).

    2.5.1 Relaes Humanas

    A essncia do movimento das relaes humanas estava na convico de que

    a chave para uma produtividade maior nas organizaes era o aumento da

    satisfao dos funcionrios. Alm dos estudos em Hawthorne, trs pessoas tiveram

    um papel muito importante na difuso da mensagem das relaes humanas: Dale

    Carnegie, Abraham Maslow e Douglas McGregor.

    Sem sombra de dvida, a principal contribuio para o movimento das

    relaes humanas dentro do comportamento organizacional veio dos estudos em

    Hawthorne, realizados na Western Electric Company, em Ccero, Illinois. Esses

    estudos, iniciados em 1924, foram originalmente elaborados por engenheiros

    eletricistas da empresa para examinar os efeitos de diversos tipos de iluminao

    sobre a produtividade dos trabalhadores. Foram estabelecidos um grupo de controle

    e um grupo experimental. O grupo experimental recebia diferentes intensidades de

    iluminao, enquanto o grupo de controle trabalhava sob uma intensidade de luz

    constante. Os engenheiros imaginavam que o resultado individual estava

    diretamente relacionado com a intensidade da luz. Contudo, descobriram que,

    quando a intensidade da iluminao aumentava no grupo experimental, os

    resultados de ambos os grupos melhoravam. Para a surpresa dos engenheiros,

    quando se reduziu a intensidade da luz no grupo experimental, a produtividade

    continuou crescendo em ambos os grupos.

    Os engenheiros da Western Electric Company convidaram o professor Elton

    Mayo, da Harvard para se juntar ao estudo em 1927. Foi o incio de um

    relacionamento que duraria at 1932, englobando numerosos experimentos. Os

    estudiosos costumam concordar que os estudos em Hawthorne tiveram um grande e

    profundo impacto no direcionamento do comportamento organizacional e das

    prticas da administrao. As concluses de Mayo foram no sentido de que o

    comportamento e os sentimentos esto intimamente relacionados, que as influncias

    do grupo afetam significativamente o comportamento individual. Essas concluses

  • 30

    levaram a uma nova nfase no fator humano para o funcionamento das

    organizaes e para conquista de seus objetivos (ROBBINS, 2002, p. 588).

    Dale Carnegie

    O tema essencial de Carnegie que o caminho para o sucesso a conquista

    da cooperao das outras pessoas. Ele aconselhava seu pblico:

    - a fazer os outros se sentirem importantes, elogiando sinceramente seus

    esforos;

    - buscar sempre causar uma boa primeira impresso;

    - conquistar as pessoas para a sua causa deixando-as falar, sendo simptico e

    nunca dizendo a ningum que ele est errado;

    - mudar as pessoas atravs de elogios a seus traos positivos e dar

    oportunidades para seus oponentes se retratarem.

    Abraham Maslow

    Psiclogo humanista, ele props uma hierarquia terica de cinco

    necessidades: fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; e de auto-realizao.

    Do ponto de vista da motivao, Maslow argumentava que cada etapa dessa

    hierarquia precisava ser satisfeita para que a prxima fosse ativada, e que, uma vez

    satisfeita, a necessidade deixava de ser motivadora do comportamento. Alm disso,

    ele acreditava que a auto-realizao ou seja, a realizao total do potencial de um

    indivduo era o pice da existncia humana.

    Douglas McGregor

    Mais conhecido pela formulao de dois conjuntos de premissas a Teoria X

    e a Teoria Y sobre a natureza humana.

    Sucintamente, a Teoria X se baseia em uma viso essencialmente negativa

    das pessoas. Ela assume que as pessoas tm poucas ambies, no gostam de

    trabalhar, procuram fugir s responsabilidades e precisam de superviso prxima

    para trabalhar com eficincia. A Teoria Y, por outro lado, se baseia em uma viso

    positiva das pessoas. Assume que elas podem se autodirigir, aceitar

  • 31

    responsabilidades e considerar o trabalho uma coisa to natural, quanto descansar e

    se divertir. McGregor acreditava que a Teoria Y captava melhor a natureza dos

    trabalhadores, por isso devia ser a orientadora das prticas da administrao.

    Conseqentemente, McGregor argumentava que os administradores deviam dar

    liberdade aos funcionrios para que estes pudessem realizar totalmente seu

    potencial criativo e produtivo (ROBBINS, 2002, p. 588).

    Douglas McGregor (1906-1964) desempenhou um papel-chave no

    redirecionamento terico por seus esforos para aguar o contraste filosfico entre a

    abordagem das relaes humanas e as abordagens da administrao cientfica e

    dos princpios da administrao (McGREGOR, 1980).

    Premissas das Teorias X e Y de McGregor

    a) Teoria X

    - A mdia dos seres humanos tem uma averso inerente ao trabalho e o

    evitar, se isso for possvel;

    - Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,

    dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe rumo consecuo

    dos objetivos organizacionais;

    - A mdia dos seres humanos prefere ser mandada, deseja evitar a

    responsabilidade, possui relativamente pouca ambio e, sobretudo, quer

    segurana.

    b) Teoria Y

    - Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o

    repouso. A mdia dos seres humanos no inerentemente avessa ao

    trabalho;

    - O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir

    o esforo para objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o

    autocomando e o autocontrole a servio de objetivos com os quais se

    sentirem envolvidas;

  • 32

    - A dedicao a objetivos uma funo das recompensas associadas sua

    consecuo. As recompensas mais significativas a satisfao do ego e das

    necessidades de auto-realizao podem ser resultados diretos do esforo

    voltado a objetivos organizacionais;

    - A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no

    so caractersticas humanas inerentes. Em condies adequadas, a maioria

    dos seres humanos aprende no s a aceitar, mas tambm a buscar a

    responsabilidade;

    - Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas

    qualidades na soluo de problemas organizacionais so amplamente

    distribudas entre as pessoas.

    A Teoria Y era uma filosofia contrria, que McGregor atribua a tericos,

    investigadores e gerentes adeptos abordagem das relaes humanas. McGregor

    sugeria que os adeptos das premissas da Teoria Y veriam a tarefa gerencial da

    seguinte forma:

    - os gerentes so responsveis pela organizao dos elementos do

    empreendimento produtivo - dinheiro, matria-prima, equipamento, pessoal

    no interesse dos fins econmicos;

    - devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possurem

    potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e

    estarem dispostas a trabalhar para alcanar metas organizacionais, os

    gerentes so responsveis por capacit-las a reconhecer e a desenvolver

    essas capacidades bsicas;

    - a tarefa essencial da administrao organizar condies organizacionais e

    mtodos de operao de forma que, trabalhar para realizar objetivos

    organizacionais tambm seja a melhor maneira de as pessoas alcanarem

    suas prprias metas pessoais.

    Ao contrrio dos gerentes da Teoria X que tentam controlar os trabalhadores,

    os da Teoria Y tentam ajudar os funcionrios a aprender como administrar a si

    mesmos.

    Na poca atual, o progresso da teoria no campo das Cincias Sociais

    permitir inovaes que hoje parecem inconcebveis. Entre essas inovaes,

  • 33

    incluem-se mudanas espetaculares na organizao e na administrao da empresa

    industrial. A capacidade de criatividade, de crescimento, de colaborao, de

    produtividade do ser humano comum muito maior do que se reconhece. Se no se

    destruir a vida neste planeta antes de se descobrir como dar ao homem a

    possibilidade de utilizar as suas capacidades para criar um mundo no qual se possa

    viver em paz, possvel que o prximo meio sculo traga mudanas sociais das

    mais espetaculares da histria humana.

    A Administrao est seriamente tolhida, hoje, na sua tentativa de inovar em

    relao ao lado humano da empresa, em virtude da inadequao da teoria

    convencional de organizao. Baseada em pressuposies falsas e limitadas acerca

    do comportamento humano, essa teoria impede de ver muitas possibilidades de

    inveno, exatamente como a teoria da Cincia Fsica, de h meio sculo, impedia

    at a percepo da possibilidade do radar ou da viagem espacial.

    O importante no que a Administrao aceite as pressuposies da Teoria

    Y. So interpretaes do conhecimento atual da Cincia Social que podero ser

    modificadas e at suplantadas por novos conhecimentos dentro de pouco tempo.

    O importante que a Administrao abandone pressuposies limitadas como as da

    Teoria X, para que as futuras inovaes relativas ao lado humano da empresa sejam

    mais do que alteraes insignificantes nas concepes, j ultrapassadas, a respeito

    de esforo humano organizado (McGREGOR, 1980, p. 223-225).

    2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE)

    As teorias sobre motivao e liderana oferecidas por David McClelland, Fred

    Fiedler, Frederick Herzberg e outros estudiosos do comportamento, durante as

    dcadas de 60 e 70, trouxeram ainda mais informaes para os administradores

    sobre o comportamento dos funcionrios (ROBBINS, 2002, p. 591).

    Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, nos anos 1960, as

    preocupaes da abordagem das relaes humanas quanto satisfao e ao

    desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e

    na sobrevivncia das empresas. De acordo com a abordagem dos sistemas abertos,

    toda empresa um sistema uma estrutura unificada de subsistemas inter-

    relacionados aberto ou sujeito influncia do ambiente circunvizinho.

  • 34

    Katz e Kahn (1987) consideraram a abordagem dos sistemas abertos como

    essencial ao crescimento e sobrevivncia das empresas:

    - toda organizao importa insumos, tais como matrias-primas, equipamento

    produtivo, recursos humanos e know-how tcnico do ambiente circundante;

    - alguns desses insumos so utilizados para transformar outros insumos

    durante um processo de transformao;

    - os recursos transformados so exportados como produtos bens ou servios

    vendveis para o meio;

    - os produtos so trocados por novos insumos e o ciclo se repete.

    De acordo com Katz e Kahn (1987), as empresas apenas continuam a

    sobreviver e a crescer se importarem do ambiente mais matria-prima e energia do

    que elas exportam de volta ao ambiente.

    Insumos de informao, que sinalizam como o ambiente e a empresa esto

    funcionando, podem ajudar a determinar se a organizao continuar sobrevivendo;

    realimentao (feedback) negativa indica fracasso potencial e h necessidade de

    mudar o modo como as coisas esto sendo feitas.

    2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO

    Em conjunto, a Teoria da Administrao e as Cincias Sociais formam a base

    do campo do comportamento organizacional.

    A diversidade da fora de trabalho uma das questes da Administrao

    contempornea. Nas culturas societais, as diferenas subculturais outrora ignoradas

    por muitos gerentes, esto exigindo, atualmente, maior ateno e sensibilidade. A

    fora de trabalho, que em muitos pases constituda em sua maioria por brancos

    do sexo masculino, est sofrendo uma drstica mudana de perfil: estimativas

    demogrficas indicam, por exemplo, que apenas 15% dos novos contratados nos

    Estados Unidos sero homens brancos; a maioria ser de mulheres ou de homens

    negros, hispnicos ou asiticos. Dessa forma, est se tornando - e continuar a se

    tornar - ainda mais importante que os gerentes conheam e estejam preparados

    para responder a diferenas individuais, em termos de aptides, personalidades e

    motivaes.

  • 35

    2.7.1 Comportamento Organizacional

    O comportamento organizacional tem suas origens no final dos anos de 1940,

    quando os pesquisadores das reas de Psicologia, Sociologia, Cincia Poltica,

    Economia e de outras Cincias Sociais procuravam desenvolver uma estrutura

    unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes de seus fundadores, o

    campo do comportamento organizacional tem resistido unificao.

    A disciplina do comportamento organizacional surgiu como uma disciplina

    dedicada compreenso cientfica dos indivduos e grupos nas organizaes, e em

    suas implicaes sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos

    estruturais.

    Para Wagner III e Hollenbeck (2003), comportamento organizacional um

    campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o

    comportamento humano no contexto das empresas.

    Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) apontam que comportamento

    organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes.

    Robbins (2002) observa que o comportamento organizacional um campo de

    estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o

    comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse

    conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O

    comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem

    nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas

    empresas.

    Para Wagner III e Hollenbeck (2003), o comportamento organizacional

    encontra-se dividido em trs reas distintas, cada uma com suas prprias bases

    nas Cincias Sociais: o comportamento microorganizacional, o comportamento

    mesoorganizacional e o comportamento macroorganizacional.

    a) Comportamento Microorganizacional Ocupa-se do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas da Psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorganizacional: - a Psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem,

    motivao, percepo e stress; - a Psicologia clnica com seus modelos de personalidade e

    desenvolvimento humano; e

  • 36

    - a Psicologia industrial com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho.

    Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma orientao claramente psicolgica. Entre as questes por ele examinadas, esto: Por que alguns funcionrios sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? b) Comportamento Mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre as outras duas reas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. O comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da Comunicao, da Psicologia Social e da Sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. c) Comportamento Macroorganizacional Este diz respeito compreenso dos comportamentos de empresas como um todo. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a Cincia Poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes: de que forma o poder adquirido e retido? como os conflitos podem ser solucionados? como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstncias que a envolvem? (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 6-7).

    2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho

    Robbins (2002) cita que um dos desafios mais importantes e abrangentes

    enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as

    pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de

    trabalho. Enquanto a globalizao enfoca as diferenas entre pessoas de diferentes

    pases, a diversidade da fora de trabalho enfoca as diferenas entre as pessoas em

    um determinado pas.

    A diversidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as

    prticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo

    mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de

    maneira que assegure a reteno dos funcionrios e maior produtividade, sem que

    se cometa qualquer discriminao. A diversidade, quando bem administrada, pode

    aumentar a criatividade e a inovao dentro das organizaes, bem como, melhorar

    as decises tomadas, por trazer novas perspectivas em relao aos problemas.

  • 37

    O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao

    quando se soma a estrutura formal ao prvio conhecimento do comportamento dos

    indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de

    seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos

    que a compem.

    Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou

    humanas para que possam ser eficazes em suas funes. O comportamento

    organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que os indivduos, os

    grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro da organizao, e depois

    utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com maior

    eficcia.

    Para Wagner III e Hollenbeck (2003), outra questo diz respeito ao

    crescimento da delegao de poder e do trabalho em equipe. A administrao est

    deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo, no qual os

    gerentes detm todo o poder e os trabalhadores tm pouca voz ativa naquilo que

    fazem. Por vrias razes, as empresas esto experimentando uma dose maior de

    delegao de poder a delegao da autoridade para que cada funcionrio tome

    decises significativas em seu cargo. Muitas vezes, a delegao de poder

    realizada agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo s equipes

    responsabilidade por atividades de autogerenciamento.

    A nfase no mundo empresarial de hoje est passando da produo em

    massa de artigos baratos e descartveis para a produo de bens e servios de alta

    qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas

    especficas de indivduos ou pequenos grupos de consumidores.

    A globalizao uma questo que est alterando a maneira de conduzir as

    atividades e promete continuar a faz-lo num ritmo acelerado. No futuro, no mundo

    inteiro, menos empresas limitaro suas operaes a uma nica regio nacional ou

    cultural. Em compensao, a norma passar a ser o multinacionalismo ou mesmo a

    ausncia dos Estados. Como resultado, os gerentes precisaro desenvolver maior

    sensibilidade s diferenas culturais internacionais.

    Desse modo, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 24), alm de suas

    origens nas Cincias Sociais, o campo do comportamento organizacional tambm se

    baseia em pesquisas e prticas modeladas por quatro abordagens da administrao:

  • 38

    - abordagem da administrao cientfica concentrou-se no aumento da eficincia

    do comportamento no trabalho e de processos de produo;

    - abordagem dos princpios da Administrao enfocou o aumento da eficincia dos

    procedimentos gerenciais utilizados para administrar as organizaes e seus

    funcionrios;

    - abordagem das relaes humanas enfatizou o estmulo ao crescimento e

    satisfao dos membros da empresa; e

    - abordagem dos sistemas abertos destacou a importncia de lidar com o

    ambiente circundante.

    A escola clssica representada pelo trabalho de Frederick Taylor, Henri

    Fayol, Mary Parker Follet e outros enfatizou, inicialmente, as condies fsicas de

    trabalho, os princpios de Administrao e os princpios de Engenharia Industrial. Em

    seguida, o movimento de relaes humanas ampliou o foco, incluindo o interesse

    das atitudes no trabalho, na dinmica de grupo e em aspectos sociais do ambiente

    de trabalho, incluindo as relaes gerente-trabalhador.

    2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual

    A palavra-chave, importante atualmente, diversidade da fora de trabalho, a

    presena de diferenas de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.

    Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 57-71), o sucesso da carreira

    exige, cada vez mais, o comprometimento com a valorizao da diversidade e o

    trabalho com outras pessoas, respeitando totalmente suas diferenas individuais.

    As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e positiva

    nessa poca cheia de desafios; elas devem ser comprometidas com a busca

    contnua de novas idias e oportunidades de aperfeioamento. O mesmo

    verdadeiro para o ser humano. Como membros das organizaes e da sociedade,

    as pessoas tambm precisam se esforar para terem um desenvolvimento pessoal

    contnuo e para manterem o mesmo ritmo, que o meio ambiente dinmico.

  • 39

    2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS

    Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) e Robbins (2002), uma

    habilidade consiste em transformar conhecimento em ao, o que resulta no

    desempenho desejado.

    Katz e Kahn (1987) identificam as habilidades gerenciais essenciais como:

    - Habilidades Tcnicas a capacidade de aplicao de conhecimentos ou

    especialidades especficas; consiste em realizar tarefas especficas;

    - Habilidades Humanas a capacidade de trabalhar com outras pessoas,

    compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Ter

    alto grau de autopercepo e capacidade para compreender ou ter empatia com

    os sentimentos dos outros;

    - Habilidade Conceitual a capacidade mental para analisar e diagnosticar

    situaes complexas. Todos os bons gerentes tm a habilidade de encarar a

    organizao ou a situao como um todo e de solucionar problemas em benefcio

    de todos os envolvidos.

    Para Robbins (2002), o estudo do comportamento organizacional oferece

    desafios e oportunidades para os executivos, mostrando as diferenas e ajudando

    os mesmos a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra; e entendimentos

    especficos para aperfeioar as habilidades humanas do executivo, podendo ajud-

    los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a

    inovao.

    Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece aos

    executivos uma orientao para a criao de um ambiente de trabalho eticamente

    saudvel.

    2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL

    A palavra cultura bastante usada em Comportamento Organizacional.

    utilizado junto com o conceito de cultura organizacional ou corporativa, em conexo

  • 40

    com o crescente interesse na diversidade da fora de trabalho e com respeito a

    amplas diferenas entre pessoas ao redor do mundo.

    As pessoas nascem em uma sociedade que ensina uma cultura. Como a

    cultura compartilhada por pessoas, ela ajuda a definir os limites entre grupos

    diferentes.

    Os valores e culturas podem influenciar a forma pela qual as pessoas

    abordam o trabalho e o relacionamento com outras pessoas e organizaes. Desta

    forma, estes valores podem ser considerados a forma pela qual as pessoas encaram

    assuntos como a realizao, a sade, o ganho material, o risco e a mudana.

    Entendendo as diferenas culturais pode-se dizer que um o perigo de

    paroquialismo3, o outro o perigo do etnocentrismo4.

    A conscincia de diversas culturas requer uma compreenso clara da prpria

    cultura e a capacidade de vencer o paroquialismo e o etnocentrismo.

    2.10 DIVERSIDADE

    Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 58) definem diversidade da fora

    de trabalho como sendo a mistura de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.

    Atualmente, muitas organizaes esto incentivando seus executivos para

    que lidem bem com a diversidade da fora de trabalho. A diversidade da fora de

    trabalho a presena de caractersticas humanas individuais que tornam uma

    pessoa diferente de outra. O desafio consiste em administrar a diversidade da fora

    de trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuies individuais, e

    promova um senso geral de viso e identidade com a organizao.

    Administrar a diversidade significa valorizar as diferenas, criando um

    ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. Embora a diversidade

    tenha sido criada com a inteno de influir nas atitudes e percepes dos

    empregados, s vezes as empresas resistem a ela por terem medo da mudana e

    pelos desconfortos com as diferenas (SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON,

    1999, p. 58).

    3 Paroquialismo, supor que a cultura representa a nica forma certa de fazer as coisas. 4 Etnocentrismo, presumir que a cultura superior a todas as outras.

  • 41

    2.10.1 Igualdade e Diversidade

    Trabalhar com a diversidade, quer dizer enfrentar o nus cultural e econmico

    que o racismo, o preconceito e o esteretipo geram na sociedade, no necessrio

    estatstica, nem muitos exemplos para demonstrar os efeitos negativos que esses

    itens causam na sociedade e, em especial, no acesso a oportunidades de trabalho,

    renda, educao, sade, entre outras. No campo de polticas pblicas, reconhecer e

    valorizar a diversidade implica no combate discriminao.

    Novas formas de organizao, mudanas constantes nas relaes de

    trabalho, reestruturao produtiva nos ltimos anos vrios desafios se colocaram

    no caminho dos chamados gestores de pessoas, principalmente, em assuntos

    relacionados excluso de grupos tidos como vulnerveis como a comunidade

    negra e as mulheres.

    Para Pinchot e Pinchot (1995, p. 263), quando associada a uma comunidade

    capaz de abrigar as tenses originadas pelas diferenas, a diversidade gerar a

    inteligncia organizacional vasta exigida pelo mundo complexo hodierno.

    Os autores citam que

    As comunidades estreitas acabam sendo ineficazes por duas razes: primeira, falta-lhes a diversidade de talentos e de formas de pensar necessria resoluo de muitos problemas interdisciplinares; segunda, a sua definio estreita de como os membros devem pensar, agir e sentir limita o crescimento pessoal e, portanto, as capacidades de todos os seus membros [...]. Quando as pessoas passam de relacionamentos definidos por papis formais para o contato mtuo como seres humanos, nasce a comunidade. Quando a experincia ganha magia devido s diferenas entre todos, o incio do potencial de desenvolvimento de uma comunidade de diferenas. (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 264-266).

    Conforme Pinchot e Pinchot (1995, p. 267), a verdadeira comunidade de

    diferenas, pode ou no estar livre de preconceitos. O importante que os elos que

    mantm as pessoas unidas sejam mais fortes do que as pessoas que as separam.

    Os autores seguem afirmando que,

    A diversidade de especialidades profissionais e de formaes pode contribuir para uma criatividade coletiva diante das questes maiores do futuro; pessoas com diferentes ritmos e estilos inspiram-se mutuamente e

  • 42

    se estimulam uns aos outros a superar as limitaes (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 270).

    Reconhecer a diversidade significa perceber o modo como as diferenas e as

    semelhanas entre as pessoas podem ser mobilizadas para benefcio dos prprios

    indivduos, da empresa e da sociedade entendida na sua globalidade. Gerir a

    diversidade, mediante a promoo e garantia da igualdade e da justia, no

    simplesmente algo bom, mas sim, uma condio indispensvel num mundo em

    constante transformao e cada vez mais complexo.

    Vive-se procurando pessoas que se adaptem enquanto se deveria procurar

    pessoas que ampliem as formas de pensar. A diversidade mantm o sistema

    dinmico e experimental, alm de encorajar as pessoas a dar mais de si no trabalho

    (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 271).

    2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos

    Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 61), Personalidade = perfil

    geral ou combinao de caractersticas que capta a natureza nica de uma pessoa,

    como ela age e reage em relao s outras.

    A personalidade combina uma srie de caractersticas fsicas e mentais que

    refletem como algum olha, age e sente, podendo ser percebida atravs do

    comportamento. A personalidade determinada pela:

    a) Hereditariedade consiste de fatores determinados na concepo, incluindo

    caractersticas fsicas, sexo e fatores de personalidade. A hereditariedade

    estabelece os limites de quanto s caractersticas da personalidade podem

    ser desenvolvidas; e

    b) Ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. O ambiente

    determina o desenvolvimento dentro desses limites (limites de quanto s

    caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas).

    Para Argyris (apud SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON, 1999, p. 61),

    especialista em Administrao, preocupado com os conflitos entre indivduos e

    organizaes, sugere que as organizaes e seus gerentes podem negligenciar o

  • 43

    lado adulto das pessoas, agindo com controle e superviso rgida, que tipicamente

    mais necessrio pelas crianas, cujas personalidades ainda so imaturas.

    2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos

    Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 65), valores so as

    preferncias gerais relativas a aes e resultados apropriados. Refletem o senso de

    certo e errado ou o que deve ser da pessoa. Valores tendem a influenciar atitudes e

    comportamento.

    Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado

    e da experincia que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como

    aprendizado e experincias diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenas

    de valores. Tais diferenas vo ser aprofundadas e ficam difceis (mas no

    impossveis) de mudar. Muitos valores tm origem na mais tenra infncia e na forma

    pela qual a pessoa foi criada.

    Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 66), as atitudes so

    influenciadas pelos valores. Uma atitude uma predisposio de responder de

    forma positiva ou negativa a algum ou algo em seu prprio ambiente. Atitude o

    resultado de um comportamento pretendido. Uma atitude, assim como um valor,

    uma construo hipottica, isto , no se pode ver, tocar ou realmente isolar uma

    atitude.

    2.10.4 Conceito de Diversidade

    O conceito de Diversidade na literatura de administrao, segundo Alves e

    Galeo-Silva (2004, p. 22), [...] refere-se a uma variedade de atributos de indivduos

    e grupos. Segundo essa perspectiva, as organizaes deveriam perceber as

    qualidades de seus consumidores e funcionrios.

    Segundo Alves e Galeo-Silva (2004), o primeiro trabalho de relevncia a

    usar o termo gesto da diversidade, de acordo com a literatura consultada, foi o de

    R. Roosevelt Thomas (1990), em artigo para a Harvard Business Review, em que

  • 44

    defendia a necessidade de substituio das polticas pblicas de ao afirmativa, por

    mecanismos de gesto da diversidade.

    Taylor Cox Jr. e Stacy Blake apud Alves e Galeo-Silva (2004) foram os

    primeiros a defender as vantagens da gesto da diversidade sob a perspectiva do

    desempenho econmico: reduo dos custos com turnover e absentesmo; atrao

    de funcionrios talentosos para a empresa; sensibilizao para as novas culturas

    que formam o mercado; aumento da criatividade e da inovao na empresa;

    aumento da capacidade de resoluo de problemas; e aumento da flexibilidade do

    sistema administrativo.

    2.10.5 Diversidade Cultural

    Para Fleury (2000, p. 18-25), durante o sculo XIX, o Brasil passou por

    transformaes significativas em termos polticos (Independncia, instaurao da

    Monarquia e, finalmente, a Proclamao da Repblica) e em termos econmicos

    (com o processo de industrializao e urbanizao da Regio Sudeste do pas).

    Culturalmente, o pas tambm sofreu mudanas, com a vinda de imigrantes

    europeus e asiticos. Esses imigrantes tinham um nvel educacional superior ao da

    populao local e, principalmente, no caso dos italianos e espanhis, com a tradio

    de lutas polticas ligadas ao anarquismo. Assim, foi se constituindo uma sociedade

    na qual o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e

    populao de baixa renda. Com os processos de industrializao e urbanizao,

    uma classe mdia mais heterognea surgiu no cenrio brasileiro, mas a

    desvalorizao do trabalho manual permaneceu.

    Desta forma, uma sociedade contraditria foi emergindo. Os brasileiros

    valorizam sua origem diversificada, incluindo as razes africanas, presentes na

    msica, na alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma

    sociedade sem preconceitos de raa ou cor, mas por outro lado, uma sociedade

    estratificada, em que o acesso s oportunidades educacionais e s posies de

    prestgio no mercado de trabalho definido pelas origens econmica e racial.

    Neste contexto diversificado e contraditrio, o tema diversidade cultural

    relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos

    processos de mudana, vivenciados pelas empresas, num ambiente altamente

  • 45

    competitivo dos anos 90; aparece, tambm, em empresas subsidirias de

    multinacionais americanas, em conseqncia de presses da matriz; no tem origem

    em dispositivos legais, como ocorre em outros pases, como os Estados Unidos e

    Canad.

    A questo das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante

    nos EUA e Canad. Desde a dcada de 60, os movimentos polticos a favor da

    integrao racial levaram promulgao de leis visando igualdade de

    oportunidades de educao e ao emprego para todos.

    O tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas:

    no nvel da sociedade, no nvel organizacional e no nvel do grupo ou indivduo. Os

    padres culturais, expressando valores e relaes de poder, precisam ser

    referenciados e analisados em todos os nveis.

    Segundo Thomas apud Fleury (2000, p. 20), a gesto da diversidade cultural

    implica adotar um enfoque holstico para criar um ambiente organizacional que

    possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realizao dos

    objetivos da empresa. No um pacote com solues prontas, nem um programa

    para resolver a questo da discriminao e do preconceito.

    Knomo e Cox apud Fleury (2000, p. 20) assumem que as diferenas de

    identidades individuais (tanto fsicas quanto culturais) interagem com uma complexa

    gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade), para

    determinar o impacto da diversidade nos resultados individuais e organizacionais.

    Os resultados individuais so divididos em variveis de resposta afetiva

    (satisfao, identificao organizacional e envolvimento no trabalho) e em variveis

    de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensao).

    Os resultados organizacionais podem impactar o nvel de atendimento, de

    turnover (rotatividade), de qualidade do trabalho e de lucratividade.

    O no gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal

    entre membros da maioria e da minoria, reduzindo os resultados efetivos do trabalho

    para homens de ambos os grupos (KNOMO; COX, 1996).

  • 46

    2.11 PERCEPO E ATRIBUIO

    Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 73), definem percepo como o

    processo atravs do qual as pessoas processam as informaes que afetam os seus

    sentimentos e aes e os de outras pessoas.

    As distores perceptivas mais comuns so:

    - Esteretipos ou prottipos os esteretipos escondem as diferenas

    individuais, ou seja, podem evitar que o gerente conhea as pessoas como

    indivduos e avalie precisamente suas necessidades, preferncias e habilidades.

    Tanto gerentes como subordinados precisam ficar atentos aos esteretipos e

    tentar super-los, sabendo que uma fora de trabalho, cada vez mais diversa,

    pode realmente ser uma vantagem competitiva; e

    - Efeito halo o efeito halo acontece quando um certo atributo de uma pessoa ou

    de uma situao usado para formar uma impresso geral sobre a outra pessoa

    ou situao. No efeito halo as diferenas individuais ficam ofuscadas. Os efeitos

    halo so especialmente importantes no processo de avaliao de desempenho,

    pois podem influenciar na avaliao do desempenho do trabalho do subordinado

    pelo gerente. tarefa do gerente tentar obter as impresses verdadeiras e no

    permitir que o efeito halo cause avaliaes tendenciosas e errneas.

    2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO

    Mariotti (2000) sugere que a complexidade no um conceito terico e sim

    um fato da vida. Corresponde multiplicidade, ao entrelaamento e contnua

    interao da infinidade de sistemas e fenmenos que compem o mundo natural. Os

    sistemas complexos esto dentro de cada pessoa e a recproca verdadeira.

    preciso, pois, tanto quanto possvel entend-los para melhor conviver com eles.

    No importa o quanto se tente, no se consegue reduzir essa

    multidimensionalidade a explicaes simplistas, regras rgidas, frmulas

    simplificadoras ou esquemas fechados de idias. A complexidade s pode ser

    entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexvel o

    pensamento complexo.

  • 47

    Mariotti (2000) lembra uma frase de Jean Piaget: "Os fenmenos humanos

    so biolgicos em suas razes, sociais em seus fins e mentais em seus meios". A

    experincia humana um todo bio-psico-social, que no pode ser dividido em partes

    nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro se percebe o mundo. Em seguida, as

    percepes geram sentimentos e emoes. Na seqncia, estes so elaborados em

    forma de pensamentos, que vo determinar o comportamento do indivduo no

    cotidiano.

    Para Mariotti (2000), o modo como as pessoas se tornam propensas (pela

    educao e pela cultura) a pensar, que vai determinar as prticas do dia-a-dia,