DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO

ESPANAL,1 NUEVA ORGAN I ZAC ION DEL ME RC.ADO

os cambios que se han podidoobservar a lo largo de los últi-mos años en la distribución co-

mercial española han sido notorios,tanto por su amplitud como por su in-tensidad. Gran parte de estos cambiosson perceptibles y cuantificables alhaberse producido en el ámbito de laoperación de las actividades minoris-tas. Así, la aparición y desarrollo delas grandes superficies, de los nuevosformatos de tiendas, de los centros co-merciales, de los nuevos especialistas

y de las nuevas técnicas de venta sonfenómenos que han sido ampliamenteobservados y analizados.

Sin embargo, estos cambios sontan sólo la parte visible, el escaparate,de un complejo proceso de decisionestomadas dentro de la aparentementelaberíntica organización del mercadodistribuidor.

En este trabajo intentaremos limi-tar la descripción de estos grandescambios en las operaciones minoristaspara poder presentar la trastienda deestos cambios. Desbrozar a grandesrasgos la estructura empresarial-cor-porativa del sector y las estrategias

que orientan sus acciones y que vie-nen a explicar los cambios aparentesde la operación minorista.

COMERCIO TRADICIONALY MODERNIZACION

De forma similar a la de otros paí-ses del sur de Europa, el peso de los mi-noristas tradicionales en el conjunto delsector es todavía bastante importanteen España. Aunque su papel ha ido per-diendo importancia de forma constantey creciente, la cuota de mercado quemantienen sobre el total del gasto del

-^,

N, ^ glttribYCión 13OnfYnN

DISTRIBUC101

CUADRO N° 1

w

Superficie Tamaño Locales VentasN° de de venta medio del por medias

empresas total (m2) local (m2) empresa (mill. pts.)

1. Alimentación y tabaco 180.750 6.836.828 34 1,11 102.Drogueríasyfarmacias 32.711 2.093.128 58 1,11 183. Textil, vestido y calzado 92.313 6.932.568 66 1,14 104. Equipamiento hogar 60.728 9.577.461 127 1,24 225. Vehículos 11.672 6.973.169 440 1,36 1936. Carburantes 2.364 2.638.125 786 1,42 3557.Otros 71.588 4.738.784 59 1,12 12

TOTAL 413.579 39.790.063 77__.

1,25 21

Fuente: INE, Encuesta de Comercio Interior 1988.

consumidor sigue siendo muy elevada.La Encuesta de Comercio Interior de1988 revelaba que las grandes superfi-cies controlaban aproximadamente el19% del total de ventas del sector. Ade-más, hay que considerar que no todaslas pequeñas tiendas responden al con-cepto de comercio tradicional, pues ungran número de éllas son nuevas im-plantaciones o reformas que incorporanplanteamientos actuales. La Encuestade 1988 -ver Cuadro n° 1- estimó untotal de 413.579 negocios o empresasminoristas, con una media de poco másde una tienda o local por cada una deellas -1,25-, unas ventas que apenassobrepasaban los 20 millones de pese-tas y una superficie aproximada de 77m2 por local.

Las cifras confirman las caracteriza-ciones más usuales que se hacen sobreel sector y que incluyen términos co-mo: atomizado, de ámbito local, opera-ción de tipo familiar, venta por mostra-dor, independiente, etc... Pero si aten-demos a las ramas de actividad del co-mercio, esta estructura, tan altamenteatomizada, se extrema en el caso de laalimentación donde el tamaño mediode los locales apenas sobrepasa los 34m2, con unas ventas en torno a 10 mi-Ilones de pesetas anuales, y la gran ma-yoría de las empresas no tienen más deun establecimiento.

La pequeña dimensión del negociominorista y las escasas barreras de en-trada aparentes (sobre todo en cuanto a

capital y formación) hacen que sea unsector muy sensible al ciclo económicoen etapas de crecimiento.

SPAÑA

Las ramas de actividad emergentesen el momento de una recuperacióneconómica experimentan grandes creci-mientos al incorporarse a las mismasmuchos inversores individuales con ca-pitales iniciales relativamente bajos ycon escasa experiencia o capacitación.Por el contrario, en etapas depresivasdel ciclo económico las barreras de sali-da derivadas de la dificultad de recupe-ración de la gran parte de la inversióninicial (compra o traspaso del local)provocan la continuidad de muchos pe-queños negocios en condiciones preca-rias y de progresiva marginalización.

Este comportamiento viene a difi-cultar el ajuste de la estructura minoris-ta global al mercado, al generar unabolsa excedentaria de numerosos pe-queños negocios ineficientes y con unpapel económico y social muy limita-

--►^ 4 ^IserlbY^Ién Na 7

OIItY100

DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA

do. Pero esta situación no es la mismapara todos los sectores, tal y como sepuede observar en el Cuadro n° 2.

La disminución del número de pe-queños comercios se produce sobre to-do en el sector de la alimentación -un30% frente al 13% del total- aunque deforma algo desigual entre sus distintasespecialidades. Las razones hay quebuscarlas en las escasas ventajas com-petitivas que suponen frente a sus com-petidores más directos, los supermerca-dos y los hipermercados. Sólo los co-mercios especializados y con líneas deproductos difícilmente integrables enlos libre servicios resisten relativamentebien esta competencia: carnicerías, pes-caderías y productos no básicos.

Por el contrario, el incremento denegocios en la actividad de las prendasde vestir -cercano al 20%-, ha de inter-pretarse desde la perspectiva de la dife-renciación buscada por el consumidoren sus compras y de la consecuente ne-cesidad de comparar una oferta muyvariada. Asímismo, el gran incrementoen el apartado de "otros comercios",con un 22%, hay que interpretarlo co-mo consecuencia de la creciente diver-sidad del consumo en el que el mono-polio de los productos básicos se rom-pe en favor de la incorporación de nue-vas necesidades y actividades.

TENDENCIAS DE FUTURO

En general, y de cara al futuro, sepueden predecir fuertes descensos en elnúmero de pequeños comercios, sobretodo entre aquellos cuya única ventajacompetitiva es la proximidad, con ofer-ta de productos y servicios escasamentediferenciados y fácilmente integrablespor las grandes cadenas y superficies,líneas de productos y servicios en lasque el consumo está estancado o endeclive, y los que operan en ramas deactividad en las que existen economíasde escala relativas al tamaño del local.

Pero al pequeño comercio tambiénse le presentan ciertas oportunidades demercado y los minoristas especializa-dos pueden aprovechar algunas condi-ciones de mercado que les hacen más

CUADRO N4 2

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N° DE TIENDAS 1988-1980

1980 1988 var. (%)

1. Alimentación y tabaco 287.555 200.330 -30%

Alimentación general 120.773 79.639 -34%

Frutas y verduras 29.491 20.488 -31 %

Lácteos y huevos 13.823 8.202 -41 %

Cames y charcutería 46.862 43.355 -7%

Pescados y mariscos 20.966 18.277 -13%

Pan y pastelería 27.217 9.970 -63%

Bebidas 11.093 2.502 -77%

Otros productos 6.266 8.301 2%

Tabaco 10.900 9.596 -12%

2. Droguerías y farmacias 42.107 36.350 -14%

Farmacias 16.152 14.125 -13%

Droguerías y perfumerías 25.955 22.225 -14%

3. Textil, vestido y calzado 93.442 105.306 13%

Vestido 41.692 49.499 19%

Textiles 30.549 35.693 17%

Calzado y pieles 20.841 20.114 -3%

4. Equipamiento hogar 86.740 75.592 -13%

Muebles 25.406 19.577 -23%

Varios 11.804 9.294 -21 %

Electrodomésticos 21.606 20.450 -5%

Ferretería y menaje 27.924 26.271 -6%

5. Vehículos 13.503 15.841 7%

6. Combustibles 3.747 3.357 -10%

7. Otros 65.714 80.494 2%

Libros y prensa 19.385 24.870 8%

Equipamiento oficina 1.504 2.815 7%

Fotografía, ópticas 5.137 7.189 40%

Joyerías 9.598 1.119 6%

Juguetes y deportes 8.910 8.248 -7%

Otros 21.180 26.253 24%---

TOTAL-- -

592.808 517.270_

-13%

Fuente: Datos de 1980, INE, Censo de Locales Comerciales 1980.Datos de 1988, INE, Encuesta de Comercio Interior 1988.

N° 7 ^► istribucién 15onsuwto

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DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA

aptos que las grandes superficies o lasgrandes cadenas:

- en algunas actividades, como lamoda, el pequeño comercio sirve me-jor a las aspiraciones de diferenciaciónde consumidores adultos que los gran-des almacenes o las grandes cadenassucursalistas o franquiciadas.

- en mercados en sus etapas inicia-les del ciclo de vida, antes de la entra-da masiva de consumidores, los peque-ños comercios son la opción más ade-cuada para proveer el servicio requeri-do a los primeros consumidores.

- las grandes empresas minoristas

presentan algunas rigideces a la horade incorporar nuevos productos y tien-den a esperar a que demuestren su éxi-to en otros canales principalmente par-ticipados por pequeños minoristas.

- los productos y servicios difícilesde ser normalizados o que requieranuna alta personalización o adaptacióna los requerimientos de la clientela, sondifícilmente integrables por los grandesminoristas.

Por último, en este análisis sobre elsector minorista hay que valorar el frentede competencia que supone el libre-ser-vicio en los productos de compra fre-

GRAFICO N4 1

EVOLUCION DEL LIBRE SERVICIO [

Número de tiendaa (en .000)

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91Año

--^ Total -^- Tradicionalea ^- Librs servicio

Fuente: NIELSEN

d Cámdo serán el envasey ei em>^e aei aooo 4

I^i.•p^^^;l^ ^)^;Salón Internaáorwl del Envase

y el En,babjeBarcelona, 25 al 29 de Enero 1993

HISPACK 93ABRE SUS PUERTAS

HISPACK 93 abre suspuertas en el recinto de laFira de Barcelona.

Entre el 25 y el 29 deEnero, el Salón Internacio-nal del Envase y el Embala-je reune en España a todaslas empresas y los profesio-nales que se mueven eneste sector.

Con mas de 35.000 m2de exhibición, HISPACK 93cuenta con unos 400 expo-sitores. que serán visitadospor mas de 24.000 profe-sionales.

Asimismo, en el marcode HISPACK 93, se celebrael II Congreso del Envase yEmbalaje, con un amplioprograma de conferencias ydebates.

Todo ello, coincidiendo,además, con la celebraciónde TECNOALIMENTARIA,hasta ofrecer una oportuni-dad única para todos losprofesionales del sector.

^p 7 ^ist► ibrelén ^ ]onsuwto

DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA

cuente. Tanto la alimentación como losproductos del hogar son los que más in-tensamente se han incorporado a la ofer-ta de los formatos de libre servicio.

La explotación de estos formatospor parte de las grandes empresas dedistribución está teniendo un gran im-pacto no sólo sobre el propio sectordistribuidor sino también sobre los con-sumidores y fabricantes. Algunas de es-tas consecuencias serán examinadascon posterioridad por lo que nos limita-remos ahora a presentar los resultadosde esta competencia en términos de laevolución de los distintos tipos de esta-blecimientos y de su cuota de mercado.

Entre 1976 y 1991 -ver Gráfico 1-,el descenso en el número de estableci-mientos tradicionales ha sido constante,aunque su tasa haya variado mucho de-pendiendo de factores implícitos en elciclo económico. EI fuerte crecimientode los establecimientos de libre servicioentre 1984 y 1986 no es acompañadopor un descenso correlativo de los tradi-cionales, debido a los frenos a la salidaanteriomente mencionados, lo que pro-voca un incremento coyuntural del nú-mero total de establecimientos de ali-mentación entre 1986 y 1988.

Cuando, entre 1987 y 1990, la re-cuperación económica permite la trans-formación -por venta, traspaso o refor-ma- del comercio tradicional, su núme-ro desciende rápidamente empujandoen el mismo sentido al número total detiendas de alimentación. AI final del pe-ríodo considerado se puede ver comose estabiliza el número de tiendas de li-bre servicio, lo cual es debido a queempiezan a disminuir las más peque-ñas, los autoservicios, cada vez menosaptos para competir con los formatosmayores.

CUOTAS DE MERCADO

Estas circunstancias obligan a unareflexión sobre la tasa de sustituciónde los pequeños comercios tradiciona-les por los nuevos formatos. Preguntastales como iCuántas tiendas de ali-mentación general son amortizadaspor la apertura de un supermercado de

CUADRO N4 3

, f . g , ,.. p ,s5i^". .., °^,oÍ^► I^V IJ^ LVv r^ii^^Li`t'

'.°^ ^SPAI^A `^^73-199

Año Número Superficie (m2) Superficie media (m2)

1973 1 11.000 11.107

1975 7 44.000 6.271

1980 29 201.000 6.939

1985 59 428.000 7.257

1990 116 837.000 7.217

1991 126 915.000 7.258

1.000 m2? o zCuántas fruterías tendránque cerrar en un área determinada porla apertura de un hipermercado? sehacen constantemente.

En realidad, aunque cada preguntaha de contestarse por medio de un aná-lisis concreto, en general está contrasta-do que los formatos modernos de libreservicio son más productivos (generanun mayor volumen de ventas por m2) yademás se observan economías de es-cala (los tamaños mayores tienen unosratios de ventas por m2 superiores).

Por éllo, se puede decir que no sólocada vez menos establecimientos aten-derán a una demanda estancada deproductos de alimentación sino que,además, la tasa de disminución se in-crementará a medida que aumente lapresencia de los formatos más grandes-supermercados e hipermercados-.

En cierta medida, la evolución delas cuotas de mercado de los diferentestipos de tiendas puede servir de base ala reflexión anterior. En sólo 5 años, lacuota de mercado de alimentación delos comercios tradicionales ha bajadodesde un 32% hasta un 18%. Si añadi-mos a este dato que el mercado globalde alimentación no ha crecido y que elnúmero de tiendas tradicionales ha dis-minuido menos que proporcionalmen-te, podremos aventurar que la situacióneconómica de estos comercios es en laactualidad más precaria que la reflejadapor las estadísticas de 1988 (ver Cuadron° 1).

EI crecimiento de los formatos inter-medios -los supermercados- tanto ennúmero como en cuota de mercado es-tá siendo impulsado por la aparición ydesarrolo de grandes cadenas en los úl-timos años. Estas cadenas compiten ini-cialmente en el ámbito regional, peroestán ampliando su cobertura geográfi-ca bien directamente o a través de suintegración en grandes grupos naciona-les de distribución.

GRANDES SUPERFICIES

Gran parte de los cambios produci-dos en el sector minorista tienen comoorigen la competencia intertipo inicia-da por la aparición de las grandes su-perficies. La controversia que ha teni-do lugar sobre el desarrollo de algunasde ellas refleja parte del conflicto queconlleva la apertura de una gran su-perficie y su capacidad para absorberuna alta proporción del gasto de losconsumidores. Entre los variados tiposde grandes superficies existentes, esco-geremos los hipermercados, los gran-des almacenes y los centros comercia-les como los formatos más representa-tivos en los últimos años.

La aparición del primer hipermerca-do en España tiene lugar en 1973 conla apertura en Barcelona de un estable-cimiento de la marca Pryca, con capitalmayoritario francés, del grupo Carre-four. Desde entonces y hasta la actuali-

^stribución p18 onsumo N• ]

DO UNICO/ESP^

dad, la pauta de aperturas ha sido bas-tante irregular (ver Cuadro n° 3) en res-puesta a algunos condicionantes exóge-nos y a otros propios de la dinámicadel sector.

En estos casi veinte años, se puedendiferenciar tres fases diferenciadas en elritmo de aperturas. La primera, entre1973 y 1981, está caracterizada por unlento pero constante crecimiento en elnúmero de hipermercados; sólo unaspocas empresas de capital francés teníanel potencial financiero y el "saber ha-cer" imprescindibles para operar un ne-gocio de tales dimensiones que era ab-solutamente nuevo en el mercado.

Además de estas razones, propiasde la temprana etapa del ciclo de vida,se produjeron algunas barreras externasque dificultaron una expansión más rá-pida. Algunas de estas barreras corres-ponden a una cierta oposición entre lasautoridades locales a permitir la apertu-

ra de establecimientos con mala ima-gen -alientan el consumismo, son fór-mulas foráneas, capital de grandes mul-tinacionales, etc...- y que les podían re-presentar problemas con un importantesector de pequeños comerciantes par-cialmente respaldados por los ciudada-nos individuales y por las asociacionesvecinales.

En una segunda etapa, entre 1982 y1985, la crisis económica alcanza supunto más alto y, con un retroceso dela demanda y con un dinero caro y es-caso, las empresas encuentran muy di-fícil poder financiar inversiones paranuevas aperturas. Como resultado deeste estancamiento, las previsiones rea-lizadas en años anteriores sobre una rá-pida expansión del hipermercado sonrevisadas y se estima que difícilmentese pasaría en el futuro de los 80 ó 90establecimientos.

EI tercer período, entre 1986 y

1991, responde al de la reactivacióneconómica; la demanda se recupera in-crementándose rápidamente el consu-mo, los consumidores están mejor pre-dispuestos hacia los hipermercados, lasautoridades locales empiezan a ver alos hipermercados como una fuente deingresos, hay más empresas con los re-cursos financieros y el "saber hacer"necesarios, los umbrales de rentabili-dad en términos del número de habi-tantes del área de influencia se reducenabriendo nuevas oportunidades de lo-calización. En esta situación, hasta fina-les de 1991 se registra un gran incre-mento en el número de hipermercadoshasta superar los 120 (ver Cuadro n° 3).

En la actualidad, una vez que se ha-yan finalizado los proyectos que se ini-ciaron en 1991, puede producirse otropunto de inflexión que signifique unadesaceleración del ritmo de aperturas.Los resultados económicos de las em-presas de distribución son muy sensi-bles a las cargas financieras, por lo quehan de extremar su cuidado en mante-ner al mínimo su endeudamiento. Si,además, las ventas de sus negociosexistentes producen una menor liqui-dez, su capacidad de crecimiento esta-rá muy mermada.

LA FORMULA "HIPER"

Pero la evolución de los hipermer-cados también se ha producido enotros aspectos, como su tamaño y suforma de operar en el mercado. AI Ile-gar a 1991, la superficie media de loshipermercados era de 7.258 m2, comoreflejo de una tendencia de crecimientopese a algunas oscilaciones. Estas osci-laciones dependen del tipo de hiper-mercado que se implante. Básicamente,hay dos tipos de hipermercados deacuerdo con su superficie de ventas:grandes locales en torno o por encimade 10.000 m2 y los pequeños con su-perficies cercanas a los 3.000 m2.

Esta polarización es el resultado dedos factores. En primer lugar, los hiper-mercados pequeños suelen ser utiliza-dos para cubrir la demanda estacionalen áreas turísticas (principalmente la

Na ^ ^istribucián 1 gonsumo

CUADRO N°4

E:^vc^LUCICN DE LAS APERTUR^,:^ ^E LC^ +^PANC^ES^ALMACENES Y ALMACENES POPJLARES E"J ESPANA

GRANDES ALMACENES ALMACENES POPULARES

Año N° % Año N° %

ANTES DE 1950 5 5,68 ANTES DE 1960 16 17,58

1950-60 5 5,68 1960-70 31 34,07

1961-70 22 25,00 1971-75 22 24,18

1971-80 45 51,14 1976-80 7 7,69

1981 3 3,41

1982 1 1,14

1983 2 2,27

1984 1 1,14 1981-85 11 92,09

1985 1 1,14

1986 1 1,14

1987 1 1,14

1988 1 1,14 DESPUES DE 1985 4 4,40

TOTAL 88 100,00 TOTAL 91 100,00

Fuente: ^entros Comerciales y Mencados Minoristas". Direccibn General de Comercio Interior.M° de Economia y Hacienda, CoL Estudios n° 41

Costa Brava y la Costa del Sol) y perte-necen a empresas pequeñas con limita-ciones financieras que optan por locali-zaciones secundarias con escaso mer-cado potencial. En segundo lugar, lasgrandes empresas han comprobado quela superficie de ventas ofrece rendi-mientos crecientes de ventas por metrocuadrado, lo cual es potenciado con laconstrucción de galerías comercialesadyacentes o con la integración en cen-tros comerciales.

Otro de los aspectos que merece lapena ser destacado en relación a los hi-permercados es su distribución geográ-fica. En los principios del proceso deimplantación de estos locales, las em-presas optaban en primer lugar por lasgrandes concentraciones urbanas, loque causó un cierto desequilibrio ini-cial en su reparto geográfico a favor deMadrid y la franja Mediterránea.

Sin embargo, en los últimos años, alhacerse menos exigentes los requisitospara la ubicación rentable de un hiper-mercado, localizaciones que antes eranignoradas pasaron a ser duramente dis-putadas entre las principales empresasdel sector. EI resultado es un reparto re-gional más igualado, aunque todavíacuatro regiones -Andalucía (25%), Ca-taluña (19%), Madrid (11%) y Valencia(10%)- concentran al 65% del númerototal de establecimientos.

GRANDES ALMACENES

No se puede hablar de los grandes al-macenes como de un concepto comercialnuevo, pero juegan un papel lo suficiente-mente importante como para obligarnos aprestarles cierta atención. Además, aun-que de manera menos aparatosa, también

presentan cambios a lo largo de un proce-so evolutivo algo más dilatado que el deotras formas comerciales.

En la actualidad, después de un lar-go período de desarrollo cualitativo, sehan decantado dos formas distintas degran almacén. Está, por un lado, el granalmacén tradicional con una oferta demezcla de productos-servicios algo so-fisticada, operando con márgenes relati-vamente elevados y orientado haciasegmentos de mercado con poder ad-quisitivo medio o medio-alto. Con unaoferta muy diferenciada, está el almacénpopular, que incluye una mezcla pro-ducto-servicio inferior, orientada hacialos precios bajos y la captación declientela con menor capacidad de gasto.

Dentro del primer tipo, la prácticatotalidad de los establecimientos perte-necen a dos empresas -EI Corte Inglés yGalerías Preciados- mientras que en lacategoría de los almacenes populares laempresa líder es Simago.

Por lo que respecta al número deestablecimientos, en 1989 había 89grandes almacenes (ver Cuadro n4 4)que copaban las principales concentra-ciones urbanas de España. Tras un largoperíodo de lento crecimiento, las estra-tegias de expansión geográfica de lasdos grandes empresas tuvo como resul-tado la apertura de 22 almacenes en ladécada de los 60. Esta competencia pa-ra cubrir las principales ciudades y elcrecimiento económico que permitió alas empresas financiar su expansión fa-voreció una rápida y sostenida tasa deaperturas en la siguiente década, con45 establecimientos.

De manera parecida a la situaciónanteriormente descrita en el caso de loshipermercados, la crisis económica pa-ralizó este crecimiento en la década delos 80. Pero, a diferencia con los ante-riores, el período de reactivación eco-nómica iniciado en 1985 no fue corres-pondido con el inicio de inversionespara nuevas aperturas.

Algunos de los factores que explicanesta circunstancia son: las dificultades fi-nancieras y de gestión de Galerías Pre-ciados, la escasez y carestía de ubicacio-nes adecuadas y la competencia deotros formatos de grandes superficies,

^-►

20 ^istrlersldn ^ 7ensr^e

DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA

como hipermercados y centros comer-ciales. Esta competencia, el mayor atrac-tivo o conveniencia de otras formas co-merciales más modernas, pone en evi-dencia el hecho de que los grandes al-macenes están en una etapa muy avan-zada del ciclo de vida: la de saturación.

En una etapa de saturación, el poten-cial de crecimiento es muy limitado tal ycomo muestra el hecho de que las pocasprevisiones de aperturas estén proyecta-das dentro de centros comerciales oconsistan en la compra de un almacénpor parte de otra empresa para su refor-ma. Las acciones más previsibles de lasempresas estarán orientadas hacia uncrecimiento consistente en adquirir loca-les de otras empresas en dificultades (ca-so de Marks&Spencer) o en la profundi-zación en sus propios mercados con eldesarrollo cualitativo de su oferta.

La evolución de los almacenes po-pulares ha sido ligeramente diferente.Dado que su estrategia de posiciona-miento dirigía su actividad comercialhacia los segmentos con menor poderadquisitivo, la crisis económica de laprimera mitad de los 80 no paralizó elritmo de aperturas sino que, por el con-trario, produjo una aceleración con laapertura de 11 nuevos locales en el pe-ríodo 1981-85. La recuperación de lasituación económica en los años si-guientes mostró que este formato co-mercial se enfrenta a graves dificultadespara Ilegar a los segmentos de consu-midores emergentes.

A lo largo de las alzas y bajas del ci-clo económico, se puede observar en ca-si todos los países como, en etapas decrecimiento, los grandes almacenes conuna mezcla producto-servicio de alta ca-lidad obtienen buenos resultados econó-micos frente a las dificultades experi-mentadas por las cadenas más popularesque encuentran muy difícil sobrevivir lafuga de una parte importante de su clien-tela hacia fórmulas más sofisticadas.

primeros a principios de la década delos 80 hasta la actualidad. Entre otrosfactores que han podido dificultar elproceso de expansión están las condi-ciones climáticas y la estructura urbanade las ciudades, que han mantenido lostradicionales centros comerciales noplanificados como las principales alter-nativas para "ir de compras".

Sin embargo, el crecimiento de lasciudades con nuevas zonas residencia-les con escasas dotaciones comerciales,el alto precio de la vivienda en el centrode la ciudad y las dificultades de trans-porte y tráfico han favorecido la crea-ción de centros planificados en estas zo-nas residenciales que sustituyen a la zo-na comercial tradicional del centro de laciudad para la población residente.

Bajo estas circunstancias, el centrocomercial planificado presenta clarasventajas competitivas frente al centrourbano tradicional para la captación declientes. En parte debido a esta compe-tencia, así como a la de otros focos deatracción, las autoridades locales y loscomerciantes ubicados en los centroshistóricos de las ciudades han tomadoen algunas ocasiones la iniciativa depromover centros comerciales en estaszonas para evitar su deterioro. La conse-cuencia final es que, para ciertas líneasde producto, se ha entrado en una com-petencia entre zonas comerciales másque entre establecimientos y los desa-rrollos planificados juegan un papel im-portante en esta pugna por retener oatraer el gasto de los consumidores.

CENTROS COMERCIALES

EI verdadero desarrollo de los cen-tros comerciales en España ha sido bas-tante lento desde que se abrieron los

N° 7 ^^sr^^b^^^en 21onsuwo

Pero de la discusión anterior sepuede deducir no sólo el potencial decrecimiento de los centros comercialesplanificados sino la gran variedad de ti-pos que surgen para atender a objetivosmuy variados. La mayor parte de loscentros no temáticos son centros co-merciales de barrio o distrito que utili-zan un gran supermercado o un alma-cén popular como locomotora. Mien-tras que los grandes se diseñan para ob-tener un área de influencia grande y,por tanto, sólo recogen las peculiarida-des del segmento de población que es-peran captar, los segundos se han deadaptar a las necesidades y característi-cas específicas de su vecindad.

Los centros temáticos funcionan pa-ra líneas de productos en los que labúsqueda y comparación de alternati-vas es muy importante para el consumi-dor. La moda es el ejemplo más comúnde centro temático: el comprador nece-

sita o le gusta visitar muchas tiendas yhacer comparaciones, por lo que laconcentración espacial de estableci-mientos siempre ha sido muy importan-te para explicar el comportamiento decompra del consumidor. Por este moti-vo, los centros temáticos compiten con

zonas comerciales no planificadas peroque se han conformado a lo largo deltiempo de acuerdo con algún patrón decompra de los consumidores.

En general, se puede esperar un cre-cimiento tanto en el número como enla variedad de centros comerciales, da-da su capacidad para competir ventajo-samente con otras alternativas. Sin em-bargo, los altos costes y su dependenciade las fuentes de financiación tradicio-nales pueden poner algunos frenos a sudesarrollo más inmediato.

LA NUEVA ORGANIZACIONDEL MERCADO

Detrás de estos cambios visibles enel mercado minorista, existe una orga-nización del mercado que los impulsa yque, a su vez, está influida por éllos. Es-te mecanismo de acción y respuesta en

ambas direcciones viene a constituir elcentro de la dinámica del sector. Poréllo, un análisis del sector distribuidoren España necesita no sólo dar cuentade los cambios en el último eslabón -elminorista- sino también de la estructuraque provoca esa dinámica.

A continuación se presentarán algu-nos de los elementos clave de esa es-tructura: las vinculaciones contractua-les, las grandes empresas y los gruposde distribución y el proceso de interna-cionalización.

Las vinculaciones contractualesverticales han sido una respuesta a lascondiciones competitivas cambiantesy también el origen de nuevas iniciati-vas competidoras. Las relaciones con-tractuales han sido utilizadas por lasempresas distribuidoras y fabricantescomo un mecanismo para alcanzar uncierto control sobre su entorno objeti-vo (Pfeffer y Salancik. 1978). Las em-presas perciben una creciente necesi-dad de operar o relacionarse dentro deentornos "negociados" en los que sereducen la incertidumbre y la variabi-lidad. En este sentido, ante las iniciati-vas de vinculación de las empresas, elsector de la distribución está cada vezmás interconectado. En la distribuciónespañola se producen diversos tiposde vinculaciones contractuales hori-zontales y verticales, aunque su utili-zación no es tan extensiva como enotros países de Europa: sólo un 12%de los minoristas aparecen vinculadosde alguna manera a otras empresas dedistribución o fabricantes. Dada la pe-queña dimensión de la mayor parte delos minoristas, el tipo de vinculaciónmás frecuentemente utilizado ha sidoel de la cooperativa: casi el 32% detodos los minoristas asociados eranmiembros de una cooperativa en1988, cuando se realizó la última En-cuesta de Comercio Interior.

De esta manera aspiran a contrarres-tar parcialmente el poder de las grandescadenas de distribución en el caso delos sectores de alimentación y de dro-guería, con el 25% y 57%, respectiva-mente, de vinculaciones correspondien-tes a cooperativistas. En otros casos, co-mo las farmacias, el alto porcentaje deminoristas que utilizan el cooperativis-mo se debe a necesidades específicassobre el alto nivel de servicio de aprovi-sionamiento demandado (pedidos muyfragmentados, urgentes, obligatoriedadde mantenimiento de stocks).

Desde la perspectiva de los fabri--.^

Istrlbuei►n22 onsu^o N° ]

La Feriadel Profesional de Alimentación

BILBAO 16/21 Febrero 1993Especifícamente creado para el profesional de la alimentación,este Certamen se configura comó la plataforma idónea depresentación de productos y novedades del sector.

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DISTRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA'

cantes, cada vez es más exigente la ne-cesidad de controlar las condiciones enlas que sus productos Ilegan a los con-sumidores finales. Los acuerdos con-tractuales como la franquicia devienenentonces en un instrumento básico paraalcanzar los objetivos de posiciona-miento estratégico y de cuota de mer-cado. Por otro lado, las empresas mino-ristas pretenden un aprovisionamientomás eficiente y seguro, por lo que utili-zan acuerdos contractuales con fabri-cantes para lograr una ventaja competi-tiva en sus mercados.

En España, la franquicia se concen-tra principalmente en tres sectores: ellibre servicio de alimentación, textil ymoda, y el automóvil (concesionarios).Por lo que respecta al vestido, la fran-quicia es la vinculación contractualmás frecuente -alrededor del 47% delasociacionismo del sector- dada la bajaefectividad de los otros tipos de víncu-los y la activa presencia de las grandescadenas de franquicia en el segmentode moda infantil y juvenil.

Bajo otras condiciones, las empre-sas mayoristas intentan crear merca-dos cautivos a través del desarrollo decadenas contractuales basadas en di-versos tipos de vínculos. De entre es-tos vínculos, la adhesión voluntariafue uno de los pioneros y todavía unode los más frecuentes en sectores co-mo alimentación -26%-, droguería-29%- , equipamiento de hogar-34%- y vestido -30%-. Sin embargo,la creciente incapacidad de esta vin-culación para asegurar la lealtad delos minoristas y, por tanto, para de-fender su cuota de mercado de otrosdistribuidores, está forzando a estosmayoristas a promover otros tipos másexigentes de contratos.

En la actualidad, todos los gruposmayoristas del sector alimentación es-tán implicados en la transformaciónde sus contratos voluntarios en fran-quicias o en la creación de una redpropia de tiendas.

En general, las empresas buscan re-lacionarse con otras, tanto vertical co-mo horizontalmente, para aislarse delas perturbaciones no deseables de losmercados. Pero estas relaciones han de

cumplir algunos requisitos legales rela-tivos a situaciones monopolísticas y aotras prácticas restrictivas de la compe-tencia y requisitos de gestión, como laflexibilidad. Por éllo, las relacionescontractuales presentan algunas venta-jas frente a las fusiones, absorciones oparticipaciones cruzadas. Pero, seacual sea el tipo de relación, lo cierto esque cada vez hay menos empresas ope-rando en los mercados de forma total-mente independiente.

LOS GRANDESGRUPOS DE DISTRIBUCION

Algunos de los desarrollos contrac-tuales anteriormente descritos formanparte de una reacción al creciente po-der de los grandes grupos de distribu-ción. Hasta finales de los años 80, lasprincipales empresas del sector se es-forzaban en estrategias de crecimientointensivo. Sus inversiones se orientabanhacia las actividades en las que ya esta-ban operando -las empresas de hiper-mercados invertían en hipermercados,las de grandes almacenes lo hacían engrandes almacenes, etc...-

Sin embargo, en los últimos 5 años,las grandes empresas han ampliado suámbito de competencia implicándoseen estrategias de crecimiento algo másdiversficadas. En el Cuadro n° 5 se ofre-ce una visión amplia de esta circuns-tancia, con cifras correspondientes alos primeros 11 grupos de 1991.

EI primer grupo, EI Corte Inglés,contaba con 20 grandes almacenes y 9hipermercados que produjeron unasventas conjuntas cercanas a 900.000millones de pesetas en 1991. En el casode este grupo, no es del todo correctohablar de hipermercados, pues la cade-na Hipercor desarrolla establecimientosmás próximos al concepto de centrocomercial que al de hipermercado.

En cualquier caso, el grupo operacon dos formatos distintos, compi-tiendo por el gasto global del consu-midor más que el gasto particular enalguna línea de productos o en algúnárea geográfica dada. Además, fueradel sector distribuidor español, posee

una empresa de grandes almacenes enEstados Unidos. En otros ámbitos hadiversificado su actividad hacia el sec-tor turismo (Viajes EI Corte Inglés), lainformática ( Inves), la construcción yactividades financieras (tarjeta propia,seguros, nóminas) derivadas de su ac-tividad principal.

Salvo esta excepción, el ranking dela distribución española refleja el poderde las tres primeras empresas de hiper-mercados, que son propiedad mayorita-ria de grupos franceses de distribución.

La primera, Pryca, está mayoritaria-mente participada por Carrefour y es lalíder tanto en el número de hipermer-cados como en la superficie de ventas,con un 26% y un 30% sobre el total,respectivamente.

La segunda, Cecotinsa, es propie-dad del grupo Promodes y opera 22centros Continente, que representan el17% del total de hipermercados en Es-paña. Además, el grupo desarrolló lacadena de tiendas de descuento de ali-mentación Dia que, junto con la re-ciente compra de la cadena de super-mercados Dirsa, suponen una red supe-rior a las 900 tiendas de alimentación.Así, este grupo, con tres formatos bási-cos -hipermercado, supermercado ytienda de descuento- obtiene una granpenetración en el mercado de produc-tos de alimentación y hogar.

La tercera empresa, Alcampo, espropiedad del grupo Auchan y restrin-ge su actividad a los hipermercados.En conjunto, las tres empresas contro-lan el 58% del total de hipermercadosen España y el 67% de su superficiede venta.

AI margen de la situación de Gale-rías Preciados, recientemente adquiridapor un grupo inversor español al grupobritánico Mountleigh y con una evolu-ción futura difícil de prever en este mo-mento, las siguientes empresas son másespecíficas del sector de la alimenta-ción. Por un lado, Mercadona es la lí-der dentro de la explotación de super-mercados y ha tenido un crecimientoespectacular en los últimos años. Pesea éllo, sigue siendo una empresa bási-camente de ámbito regional ya que só-lo muy recientemente está intentando

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CUADRO No 5

PRINCIPALES GRUPOS DE DISTRIBUCION EN ESPAÑA

GRUPOPRINCIPALACCIONISTA PAIS

EMPRESAS

DEL GRUPO ACTIVIDADESN° DETIENDAS

SUPERFICIE(m2)

VENTAS(MiII.Pts.)

Corte Inglés ^ Corte Inglés España EI Corte Inglés Grandes Almacenes 20 650.000 742.640

Hipercor Hipermercados 9 126.000 149.925

Continente I Promodes Francia Cecotinsa Hipermercados 22 188.800 270.000

Dia y Dirsa T. de descuento

y Supermercado 933 250.000 120.744

Pryca ^ Carrefour Francia ^ Pryca Hipermercados 34 296.999 397.000

Erteco T. de descuento 40 14.000 3.005

Alcampo Auchan Francia Alcampo Hipermercados 18 175.000 217.000__

Mercadona Mercadona España Mercadona Supermercados 151 198.324 146.000

Gal. Preciados - España Gal. Preciados Grandes Almacenes 29 274.353 98.169

Eroski Eroski Coop. España Eroski Super. e Hipermer. 93 47.400 53.743

Jobac Supermercados 33 40.997 25.012

Consum T. de descuento 71 48.397 14.639

Simago ^ Family Farm Australia Simago Almac. populares 106 132.084 72.200

Digsa ^ Ashley Gr. G. Bretaña Digsa Supermercados 273 107.835 65.491

Cortefiel I Cortefiel España Cortefiel Prendas vestir 139 50.117 36.094

Goasam I Goasam España Goasam Prendas vestir 99 49.842

Datos de 1991.

implantaciones en Madrid y en la zonaCentro.

Por su parte, Eroski, originalmenteuna cooperativa de consumidores, haemprendido su crecimiento con planesde expansión fuera de su territorio ini-cial -País Vasco- con adquisiciones deotras cadenas que operaban en el áreamediterránea -)obac y Consum- y conla implantación de hipermercados endiversas localizaciones.

Los dos últimos grupos que apare-cen en la relación del Cuadro n° 5pertenecen al sector del textil. Este esun sector muy fragmentado en el cuallos grandes minoristas, a diferencia dealimentación y hogar, tienen un papellimitado en el mercado. Las grandescadenas sucursalistas como las de Go-asam (Zara) y Cortefiel (Cortefiel,Springfield y Milano) tienen que con-jugar la distribución intensiva -mu-chos puntos de venta- con una alta

diferenciación del producto. Esto serealiza con frecuentes modificacionesen los productos y con la utilizaciónde diferentes marcas dirigidas a distin-tos segmentos. En la medida en queestas grandes cadenas tengan éxito enmantener este difícil equilibrio podránseguir creciendo en este sector tanatomizado.

En síntesis, se puede decir que, enla medida en que la situación económi-ca lo permita, las grandes empresas dedistribución intentarán crecer por me-dio de la adquisición de otras empresaspara incrementar su cobertura geográfi-ca y su participación en el gasto de losconsumidores.

Hay que hacer notar que estas ini-ciativas inversoras se producirán desdedentro del sector, pues las experienciasanteriores han mostrado como los in-versores provenientes de otras activida-des no tardan en abandonarlo por falta

de rentabilidad o incapacidad de ges-tión. Esta dinámica generará un sectordistribuidor cada vez más concentradoen manos de algunas de las actualesempresas.

EL PROCESO DEINTERNACIONALIZACION

Como se observa en el Cuadro n45, cinco de los once primeros gruposdistribuidores en España son propie-dad total o mayoritaria de capital ex-tranjero. Esta circunstancia nos debeIlevar a reflexionar sobre qué pode-mos esperar de la inversión extranjeraen nuestro país en el futuro próximo.

Por ello, veremos en primer lugarcuáles son las razones que pueden im-pulsar a empresas extranjeras a invertiren España y, posteriormente, las estra-tegias que pueden utilizar para hacerlo.

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Np 7 ^IstrlAoelán 25onsowo

Las razones por las que empresasextranjeras quieran invertir en el sectordistribuidor español se pueden sinteti-zar en tres:

1) Muchas grandes empresas distri-buidoras se enfrentan en sus respecti-vos países a mercados maduros en losque resulta difícil crecer con su activi-dad principal; incrementar la cuota demercado supone unos costes de inver-sión muy elevados. Este es el caso de laintroducción de las actividades de unaempresa en mercados foráneos; se ac-cede a nuevos mercados con un poten-cial de crecimiento y un atractivo rele-vante. Dentro de este planteamiento seentienden las recientes inversiones deMarks&Spencer en España.

2) Una segunda razón explicativapuede ser el aprovechamiento deoportunidades de negocio en otrospaíses. AI margen de la situación delos mercados nacionales, una empre-sa distribuidora puede decidir invertiren otro país simplemente por creerque se trata de una buena oportuni-dad de negocio.

Este sería el caso de las primerasimplantaciones de hipermercados enEspaña por parte de empresas france-sas; pese a que su mercado interior pre-sentaba todavía un crecimiento sosteni-do, las principales empresas de hiper-mercados francesas vieron en Españaun mercado atractivo y con potencialde crecimiento para el desarrollo de susactividades.

Dentro de esta categoría de aprove-chamiento de las oportunidades demercado pero de una naturaleza distin-ta fue la compra de Galerías Preciadospor el Grupo Mountleigh. Este grupo notenía intereses particulares en el sectorde la distribución en Gran Bretaña y,sin embargo, adquirió Galerías Precia-dos por su atractivo inmobiliario másque por el comercial.

3) Una tercera motivación de lasempresas distribuidoras por acceder amercados foráneos es la adquisiciónde experiencia, asociándose con em-presas ya establecidas. EI negocio mi-norista requiere de dos tipos principa-

les de "know-how": el conocimientodel mercado consumidor y el dominiode las técnicas de gestión más eficien-tes y efectivas.

En determinadas ocasiones, asociar-se con empresas minoristas nacionaleses un buen instrumento para acceder aeste "know-how". La participación dela empresa belga GB Inno en la explo-tación de hipermercados de bricolagejunto con el Grupo March (Alba-Pry-ca), da a la empresa belga la experien-cia y conocimiento del mercado espa-ñol que tiene la empresa española y aésta el "saber-hacer" de la belga entécnicas de gestión.

Frente a esta situación, las empresasque se plantean invertir y desarrollaruna actividad dentro del sector distri-

buidor disponen de diversas alternati-vas para hacerlo:

* Desarrollo de cadenas propiascon la marca de origen.Una primera alternativa consiste en

la implantación en el mercado de esta-blecimientos operando con la marca deorigen. La creación de estas cadenaspuede ser a través de distintos medios:

* Nuevas implantaciones.La empresa distribuidora asume to-

do el riesgo desarrollando sus propiasimplantaciones. Se trata de una estrate-gia de penetración con altos costes yalto control. Un ejemplo de este meca-nismo de penetración es el de C&A.Dados sus altos costes y el riesgo de in-troducir una marca nueva en el merca-

26 ^Istrlbuelbn No'onsumo

ER

do, esta alternativa tiene un interés li-mitado a empresas con gran experien-cia en el mercado internacional, conprestigio de marca y con capacidad pa-ra financiar el proceso de implantación.

Esta alternativa es, a su vez, la queha experimentado los fracasos más so-nados dentro del sector distribuidor y laque más ha puesto en duda la capaci-dad para exportar formatos y marcascomerciales. Los casos de Sears y Wo-olworth en España son tan sólo un bo-tón de muestra del gran número de ex-periencias negativas en otros países.

* Franquicias.La fórmula de la franquicia ha sido

una de las más utilizadas en las últi-mas décadas para desarrollar estrate-gias de crecimiento y, sobre todo, deexpansión de la cobertura de merca-do. Llegar a situarse en los mercadosnacionales y extranjeros controlandola política comercial de toda la cade-na, minimizando la inversión, es unaalternativa muy deseable pero queexige unos requisitos que no están alalcance de cualquier empresa.

Los ejemplos de Benetton o Mc-Donalds sirven para ilustrar tanto laposibilidad de rápido crecimiento queofrece esta alternativa como sus limi-taciones. Entre estas últimas, cabedestacar el requisito de una imagen demarca fuerte y atractiva, unas obliga-ciones de inversión para el franquicia-do relativamente pequeñas, facilidadpara trasmitir el "know-how" y difi-cultad para reproducirlo con éxitofuera de la marca franquiciada. Estosrequisitos hacen que esta alternativalimite el ámbito de aplicación a esta-blecimientos especializados.

* Desarrollo de nuevasimplantaciones con marca nueva.En este caso, se trata de crear una

cadena de establecimientos minoristasdentro de una nueva empresa queoperará en el país de destino con unamarca propia, distinta a las marcasque ya explota la empresa en su pro-pio país. Por tanto, la empresa ya nose limita a exportar, como en el casoanterior, toda la fórmula comercial, si-no que crea una empresa para que de-

sarrolle una marca propia aprove-chando todo el "know-how" de laempresa matriz, pero adaptado a losmercados locales. La implantación delas cadenas de hipermercados en Es-paña, por parte de las distintas empre-sas francesas, es un buen ejemplo deeste mecanismo de penetración. Así,la empresa y marca comercial con laque Carrefour se ha introducido en Es-paña es Pryca (Precio y Calidad), y elgrupo Promodes que controla los hi-permercados Continente opera con lamarca Euromarche en Francia.

En gran parte, este mecanismo depenetración es el resultado de las expe-riencias negativas citadas anteriormente.Con el desarrollo de empresas y marcaspropias en cada país, la política comer-cial de la empresa minorista se adapta ala cultura y necesidades locales dismi-nuyendo así el riesgo de fracaso.

* Adquisición de empresasnacionales.Una tercera alternativa que se abre

a una empresa a la hora de invertir enotro país es la adquirir empresas nacio-nales ya establecidas. Las razones quefavorecen esta alternativa sobre la dedesarrollar una red propia nueva de es-tablecimientos y almacenes son varias.

Entre las ventajas comerciales, ca-be destacar que se adquieren "mar-cas" conocidas con un cierto fondo decomercio o clientela, no hay que dara conocer un nuevo "producto" en elmercado y la empresa adquirida co-noce el mercado.

Por su parte, entre las ventajas degestión se incluye la disposición, desdeel inicio, de personal directivo y planti-Ila con experiencia, un acceso e inte-gración más rápida en centrales decompra y relaciones con proveedores.

Los inconvenientes residen, sobretodo, en la dificultad de comprar cade-nas establecidas que sean atractivas, enla necesidad de adaptar las viejas es-tructuras a la nueva cultura empresa-rial, resistencia a los cambios por partede cuadros directivos y plantilla y pro-blemas en el relanzamiento de imagenmanteniendo la marca.

Pese a estos inconvenientes, este-^►

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'274052310#-

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'22702212705#'22702212704#

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^TRIBUCION Y MERCADO UNICO/ESPAÑA

mecanismo de penetración es el másutilizado por las grandes empresas dedistribución para cumplir con sus pla-nes de internacionalización. Sin embar-go, factores como el alto coste y la faltade experiencia inicial suelen aconsejarun proceso de implantación escalona-do, en el que se plantee una estrategiade crecimiento de sucesivas adquisicio-nes de pequeñas empresas de ámbitolocal o de medianas empresas de ámbi-to regional. En nuestro país se puedecostatar este hecho en muchos sectorespero sobre todo en el de los supermer-cados. La compra inicial de Digsa porla Dee Corporation y las sucesivascompras de otras empresas, la comprade Sabeco por pocks de France, etc..,son buenos ejemplos de este proceso.

Pero también es posible observarla penetración con grandes inversio-nes a través de la adquisición degrandes empresas de ámbito nacio-nal. Este es el caso de la reciente ad-quisición de Simago por la multina-cional Dairy Farm.

* Colaboración conempresas nacionales.Este mecanismo ofrece a las empre-

sas la oportunidad de introducirse enlos mercados extranjeros por medio dela colaboración con empresas naciona-les ya establecidas. Este es el caso delas "joint-ventures" o creación de em-presas coparticipadas por grupos nacio-nales y extranjeros dentro del campode la distribución.

EI objetivo más frecuente de estasempresas coparticipadas es el de lasimbiosis al complementar recursos,saber-hacer e información de lasempresas ya establecidas en el país yde las extranjeras que pretenden in-troducirse.

En el sector distribuidor abundanlos ejemplos de este tipo de mecanismode penetración. Entre otros, cabe desta-car el de la empresa Southland (propie-taria de la cadena 7-Eleven) que, encompañía de Campsa, crearon la em-presa Southcamp para la implantacióny desarrollo de tiendas de convenienciaen las gasolineras y, posteriormente, enlocalizaciones urbanas.

* Colaboración en proyectosmultinacionales.En ocasiones, la colaboración entre

empresas distribuidoras no tiene tantouna orientación comercial hacia elmercado de consumidores como haciael mercado de proveedores y a la distri-bución física.

En estos casos, no se pretende (almenos en primera instancia) implantar-se en otros países para lograr una ciertacuota de mercado, sino abaratar loscostes de compra y de distribución físi-ca. En estos momentos, se pueden ob-servar dos grandes líneas de coopera-ción en este sentido:

- Centrales de compra europeas: enlos últimos años, diversas grandes empre-sas de distribución alimentaria de distintospaíses se han asociado para la creaciónde grandes centrales de compra trasnacio-nales. EI mercado único del 93 ha sidouno de los factores impulsores más impor-tantes para la aparición de alianzas talescomo Eurogroupe en la que participan laempresa belga GB Inno, la holandesaVendex y la alemana Rewe Centrale parala compra conjunta de frutas y verduras.

- Centrales de distribución: en algu-nos casos, la colaboración entre empre-sas puede pretender ir más lejos de lasimple compra conjunta para incorpo-rar actividades de distribución física.Aunque no esté claro todavía el futurode este tipo de alianzas, grupos comoel aglutinado dentro de la European Re-tail Allianca (ERA) y que incluye em-presas como Argyll (Gran Bretaña),Ahold (Holanda) y Casino (Francia), es-tán estudiando la posibilidad de desa-rrollar y de utilizar sistemas comunesde distribución a nivel europeo.

LA CONCENTRACIONDE MERCADO

Como consecuencia de la pugnapor conseguir mayores cuotas de mer-cado y cobertura en los mercados inter-nacionales, una de las primeras preocu-paciones sobre la evolución de la orga-nización de mercado que se produzcaen el proceso de integración de las eco-nomías europeas es la concentracióndel sector de la distribución.

-.,

N, ^ ^ilst►ISrclán 29oniu^o

UCION;

Los efectos de la creciente concen-tración de los distribuidores sobre lossectores fabricante y distribuidor es al-go controvertida. La exigencia de con-diciones muy severas para acceder alos principales canales de distribuciónobliga a prever que los fabricantes me-nos eficientes tendrán que mejorar susresultados o salirse del mercado. De es-ta forma, saldría ganando la economíadel país, ya que se produciría una asig-nación de recursos más eficiente.

Que esta posible ganancia se trasla-de o no a los consumidores, vía meno-res precios o mejores calidades, es laotra cara del debate y aquí es donde lasadministraciones públicas deberán serlo más activas posibles para asegurarlos potenciales efectos positivos deriva-dos de una mayor concentración.

Pero, pese a ser un parámetro muyimportante, la concentración irá per-diendo parte de su relevancia a medidaen que los actuales sistemas verticalesde comercialización sean reemplaza-dos por otras disposiciones estructura-les, en las que organizaciones focaleslideren redes inter-organizacionalesformadas por especialistas funcionales.

Este proceso ya está teniendo lugarentre empresas originalmente implica-das en la fabricación y/o en la distribu-ción y que han desintegrado todas oparte de sus funciones para convertirseen líderes de alianzas estables de orga-nizaciones especializadas.

Un cambio estructural favorecidopor la ampliación del mercado euro-peo, en primer lugar, porque el cadavez mayor tamaño del mercado hace

posible la aparición y desarrollo de es-pecialistas funcionales; y, en segundolugar, dada la diversidad cultural y losdiferentes entornos económicos delmercado europeo, porque las empre-sas tendrán que hacer frente a merca-dos más fragmentados de los que lasdiferencias entre segmentos en gustos,necesidades y hábitos de compra seránmás significativas que en los mercadosnacionales.

Además, la creciente volatilidad deestos segmentos repecto a la durabili-dad de los factores que causan algunasde las diferencias da pie a una mayorinestabilidad.

En consecuencia, el impacto másdestacable de la ampliación del merca-do interno europeo en el sector de ladistribución será la reorganización delos mercados intermedios y de los ca-nales de distribución.

Aunque los mercados finales deconsumo estarán cada vez más domi-nados por grandes grupos de distribu-ción propiedad de capital europeo, elaspecto del mercado minorista-consu-midor en un futuro cercano no serámuy diferente del actual, con una evo-lución predecible.

Este no es el caso para la estructuray organización de los mercados inter-medios y primarios: los canales tradi-cionales y convencionales organizadosbajo una conceptualización vertical se-rán reemplazados por las acciones deorganizaciones focales que ensambleno recojan las producciones de múltiplesespecialistas y las comercialicen a tra-vés de otro grupo de especialistas..

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JOSE MIGUEL MUGICA. Profesor de la Fa-

cultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

Universidad Autónoma de Madrid.

* Este trabajo se publica en

DISTRIBUCION Y CONSUMO

con la autorización del autor y

del Profesor Trommsdorff, como editor de

"Handelsforchung 1992". (lahrbuch der

EorschunRsstelle fiir den Handel, FIH Berlín19921.

TODAS LAS F(^TOS QUE ILUSTRAN ESTE TRABAIO

ESTAN REALIZADAS EN VALLADOLID.

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